conceito

 a gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos

recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e
dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a
necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso,
deve também compatibilizar esse objetivo com os objetivos de outros stakeholders
(grupos de interesse), como os funcionários, a sociedade, o meio ambiente, o governo,
e com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos
da organização requerem.

Evolução histórica da área de APO:

 Pode-se dizer que a área de gestão de operações, hoje, tem seu escopo bastante bem
definido. Faz parte do currículo da grande maioria das escolas de administração do
mundo inteiro. Também é tratada em escolas de engenharia e carreiras correlatas e
conta com vasta literatura.

Origem:

 Operações, a rigor, sempre tiveram de ser gerenciadas, pois sempre houve

organizações gerando e entregando pacotes de valor a clientes, tenha isso acontecido
de forma explícita ou não.
 Ao longo do tempo, a transformação dos grandes projetos quanto a sua natureza, de
religiosa e política para empresarial, fez com que a preocupação com tempo e recursos
mais escassos criasse as condições para o surgimento da preocupação com a gestão
dos projetos
 Em termos de origens da área de gestão de operações como se a conhece hoje, muito
se fala sobre o século XX, com as contribuições de Frederick Taylor, de Henry Ford, do
casal Gilbreth e outros que se seguiram. Todos foram muito importantes para o
desenvolvimento e a adoção da chamada produção em massa e para o
desenvolvimento da área como um todo. Entretanto, talvez a mais relevante
contribuição para que a indústria e sua gestão adquirissem as feições que têm hoje no
mundo não date do século XX, mas do fim do século XVIII.
 American System of Manufactures (ASM): o padrão de desenvolvimento industrial
americano em termos de práticas de produção e estrutura de força de trabalho,
consolidado no século XIX, criou um modelo sem precedentes ou rivais na gestão
industrial de produtos complexos com base tecnológica.
 James Watt (1736-1819) vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado
inicialmente em fábricas de artefatos de ferro e aço) e disparou a Primeira Revolução
Industrial. Essa revolução mudou a face da indústria, com uma mecanização crescente
das tarefas. Avanços tecnológicos importantes facilitaram a substituição de mão de
obra por máquinas e permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando
interessante o estabelecimento de unidades fabris.
 Intercambialidade de peças: Eli Whitney, então já famoso nos Estados Unidos por ter
inventado uma máquina revolucionária de processar algodão (cotton gin). Muito
dependente de habilidades únicas e dos caprichos temperamentais dos mestres
artesãos, a produção não era organizada por funções especializadas, mas pela tradição
de o trabalhador elaborar o produto inteiro manualmente. Não é surpresa que os
produtos finais variassem muito em qualidade e que imperfeições grosseiras fossem
comuns.
 Com o desenvolvimento tecnológico, a tendência natural foi que, gradualmente, a
produção de partes das máquinas de costura foi sendo terceirizada para as oficinas de
fornecedores especializados. Isso não ocorreu apenas na indústria de máquinas de
costura, mas também com fabricantes de bicicletas e de carruagens. A lógica era
simples. Fontes externas de suprimento permitiam a fabricantes adquirir partes de
forma muito mais barata. Houve, então, uma onda de terceirização.
 As grandes ferrovias: Outro aspecto importante na evolução da gestão de operações é
o papel que tiveram as ferrovias americanas. Elas praticamente iniciaram o
desenvolvimento de uma Segunda Revolução Industrial, pois eram empreendimentos
de grande porte que requeriam processos complexos de gestão. Para sua construção e
operação, eram consumidas enormes quantidades de vários tipos de produto, entre
eles o aço.
 Frederick Taylor: A intenção de Taylor era claramente ligada à eficiência: fazer mais
produtos com menos recursos. Ele sistematizou técnicas e princípios da administração
científica que, em seu conjunto, contribuíram para um aumento substancial dos níveis
de eficiência da indústria americana do início do século XX.
 Ford modelo T: Em 1908, ocorreram dois eventos importantes. William Durant
(anteriormente, um grande fabricante de carruagens) formou a General Motors
Company (incorporando em torno de 25 empresas – 11 fabricantes recém-estabele-
cidos de automóveis e o restante, de peças e acessórios)3 e Henry Ford anunciou seu
novo Modelo T.
Linha de montagem móvel: Henry Ford trouxe para o ambiente industrial, em escala
nunca antes tentada, os princípios da administração científica e acrescentou a estes a
ideia de padronização dos produtos e a de fazer produtos moverem-se enquanto
estações de trabalho ficavam estáticas.
 Alfred Sloan e a General Motors Co(diversificação): Não havia na GM uma política
abrangente de mercado e preços para o conjunto de suas linhas, e o resultado era a
concorrência entre linhas. A empresa notou que seria necessário racionalizar custos e
organizar a linha de produtos e seus preços, diminuindo as superposições.
 A estratégia de Ford sofre um sério baque: Quando, tardiamente, Ford percebeu a
ascensão da política de Alfred Sloan e da General Motors, decidiu alterar sua linha de
produtos para fabricar o segundo Modelo A. Assim, todas as fábricas da Ford tiveram
de ser remodeladas praticamente do zero. Para realizá-la, Ford teve de fechar as
fábricas por seis meses em 1927. Em termos de negócios, isso foi um desastre.
A General Motors ultrapassou nesse período a Ford como líder mundial em produção
de veículos e manteve essa liderança até 2008, quando a Toyota assumiu essa
condição.
 A componente social do trabalho: Estudiosos começaram a notar que a abordagem
exclusivamente técnica dada por Taylor e seu estudo do trabalho talvez fosse
insuficiente. Alguma atenção deveria ser dada para os aspectos sociais do trabalho.
Surgiram as primeiras iniciativas de abordagens hoje chamadas sociotécnicas. Para isso,
a área de gestão de operações recebeu contribuições significativas de uma importante
área do conhecimento: a psicologia aplicada ao trabalho.
 Motivação no trabalho: Desse período (década de 30) datam as primeiras iniciativas
das organizações de estabelecer caixas de sugestões, clubes de funcionários, incentivos
diferenciados, voltando muito mais atenção para o ambiente de trabalho e para fatores
motivacionais.
 Desenvolve-se a área de planejamento e controle da produção: Seguiu-se a isso o
estabelecimento de áreas como planejamento, programação e controle de produção,
controle de estoques, previsões e outras correlatas
 Nasce o Just in Time na Toyota, no Japão do pós-guerra: Atribui-se ao JIT parcela
considerável de contribuição ao milagre industrial que levou o Japão a transformar-se,
de um país arrasado pela guerra, em uma das maiores potências industriais do mundo
em três décadas.
.... Mas Ohno e seus colegas sabiam que uma coisa que não podia acontecer num
ambiente de recursos escassos como o Japão do pós-guerra era desperdício. Se fossem
capazes de eliminar todo e qualquer desperdício, a produtividade decuplicaria. E essa
se tornou a pedra fundamental do Sistema Toyota de Produção, renomeado mais tarde
Just in Time. Foi um sistema desenvolvido pela premência das necessidades e que
obedecia a um raciocínio simples: identificação de desperdícios e trabalhar
evolutivamente até achar formas de eliminá-los.
 Deming e o movimento de qualidade no Japão: Em 1950, Deming começou a ensinar
controle estatístico de qualidade para as empresas japonesas. É hoje considerado o pai
do controle de qualidade no Japão.
 Wickham Skinner e o nascimento da “estratégia de manufatura”: Skinner identifica
alguns motivos que estariam levando a indústria americana a perder competitividade.
O argumento principal é de que a indústria americana era excessivamente reativa e
operacional, quando na verdade a manufatura mereceria, pela natureza das decisões
envolvidas, um tratamento estratégico
 Gestão de operações: de operacional para estratégica: O objetivo da estratégia de
operações é garantir que a função de gerenciar os processos de produção e a entrega
de valor ao cliente sejam totalmente alinhadas com a intenção estratégica da empresa
quanto aos mercados que pretende servir. Para isso, é necessário incluir em todas as
decisões tomadas em operações a consideração de elementos externos à organização,
como o cliente e a concorrência. Trata-se de mudança substancial do paradigma
taylorista.
 De operações isoladas para análise de “redes de operações” ou cadeias de
suprimento: Quando, entretanto, se passa a ter uma perspectiva mais ampla, nota-se
que as operações individuais não estão isoladas. Trabalham para operações-clientes e
há operações-fornecedoras que para elas trabalham. Surge, então, a área de
Administração de cadeias de suprimento. Cresce, nos anos 1990, a consciência de que o
bom desempenho de um nó da rede está atrelado ao bom desempenho de outros nós
dentro da cadeia a que pertence. O termo triple bottom line (ou a tripla linha na parte
de baixo dos demonstrativos financeiros) passou a ser uma constante no mundo
empresarial, significando que as empresas não deveriam apenas focalizar o objetivo de
lucro, mas também os de preservação ambiental e responsabilidade social.
 A Indústria 4.0 surge para transformar uma vez mais a gestão de operações - PAPEL
ESTRATÉGICO DA ÁREA DE GESTÃO DE OPERAÇÕES HOJE

 QUADRO GERAL DE REFERÊNCIA PARA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E

OPERAÇÕES: Mas como a operação ajuda a obter esses resultados? Por meio do
desempenho operacional que apresenta, em termos de critérios como a qualidade de
seus produtos em suas várias dimensões, o custo incorrido em produzir e entregar seus
produtos, a flexibilidade com a qual atende às necessidades de seus clientes, a
velocidade com a qual os atende e a confiabilidade com a qual faz tudo isso
 num ambiente competitivo, não basta ser bom no que se faz – é necessário ser
suficientemente melhor que a concorrência no que se faz para merecer a preferência
dos mercados visados.
 Não se pode esquecer, também, que as características dos recursos e os níveis de
competência da operação podem e devem exercer influência nas definições
estratégicas do negócio. Isso porque, muitas vezes, competências desenvolvidas pela
operação podem oferecer à organização oportunidades importantes de explorar novos
mercados ou oferecer novas modalidades de produtos para seus clientes.