Planejamento estratégico e o planejamento

de RH
Prof. Leonardo Bezerra

Descrição O desenvolvimento da visão estratégica da área de Recursos Humanos no

ambiente corporativo, com foco na transformação ao longo dos anos e sua
perspectiva para o futuro.

Propósito Compreender conceitos relacionados ao planejamento estratégico na área de

Recursos Humanos contribui para que atuais e futuros profissionais, de
qualquer empresa, dominem seus processos, de modo a ampliar a visão
holística sobre o processo decisório de uma organização.

Objetivos
Módulo 1 Módulo 2

Da estratégia Planejamento de RH -
organizacional para o modelos e aplicação
planejamento de RH
Identificar aplicações atuais e futuras do
planejamento de Recursos Humanos.
Reconhecer a evolução do pensamento
estratégico da área de Recursos Humanos nas
empresas.

meeting_room Introdução
As empresas, desde a Revolução Industrial, no início do século
XX, estão em evolução, assim a forma de pensar organização
evoluiu de acordo com a necessidade de cada período. A partir
da segunda metade do referido século, com a globalização das
empresas, os processos começaram a ser pensados de forma
mais estratégica. Entre essas mudanças, podemos destacar a
área de Recursos Humanos (RH).

Antes, o RH preocupava-se exclusivamente com rotinas

administrativas, como pagamento de salários, benefícios e
controle de ponto. Com essa mudança de gestão, foram
incluídos elementos estratégicos, tais como pensar em
profissionais alinhados à organização, investir em
desenvolvimento de funcionários e inclusão de políticas de
gestão de pessoas de médio e longo prazo. Isso se deve à
necessidade da empresa em captar, manter e orientar seus
funcionários no alcance de seus objetivos institucionais.
 Neste conteúdo, vamos entender o planejamento estratégico
organizacional e da área de Recursos Humanos, relacionado o
plano organizacional ao da área de RH. Por fim, iremos
identificar aplicações atuais e futuras no planejamento de RH no
mundo corporativo.

1 - Da estratégia organizacional para o

planejamento de RH
Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer a evolução do
pensamento estratégico da área de Recursos Humanos nas empresas.

Evolução das organizações

Vamos começar nosso estudo entendendo o processo de evolução
das organizações, com foco nas revoluções industriais, a partir do
século XIX.

Primeira Revolução
Industrial
Graças ao exponencial desenvolvimento científico, na segunda
metade do século XVIII, ocorreu a Revolução Industrial inglesa,
também chamada de Primeira Revolução Industrial. Essa revolução
foi o marco para a formação do capitalismo, sendo o alicerce para a
formação de grandes corporações (HOBSBAWM, 1977). Esse período
foi marcado pela ruptura do modo de produção artesanal para o
modo de produção manufaturado. Assim, o trabalhador, que antes
entendia todo o processo de fabricação de uma mercadoria, agora
fica responsável por apenas uma parte da construção, ou seja, uma
nova forma de divisão do trabalho, impulsionada pela mecanização.
Foi um período de muita tensão entre patrões e empregados, pois as
condições de trabalho eram precárias.

As transformações da relação
do trabalho trouxeram
precarização do trabalhador,
resultando no surgimento de
sindicatos e movimentos
trabalhistas, com o objetivo de
combater os excessos das
empresas, tais como jornada
excessiva de trabalho, que podia
Tempos modernos, dirigido por Charles
chegar a 16 horas por dia, e a
Chaplin (1936).
mão de obra infantil.

Um filme muito famoso dessa

época é Tempos modernos, no
qual o gênio Charlie Chaplin
demonstra, de forma brilhante,
um retrato dessa época, com
 situações cômicas que refletiam
a realidade dos trabalhadores.

Segunda Revolução
Industrial
Na segunda metade do século XIX, inicia-se a Segunda Revolução
Industrial, que surge impulsionada pelos avanços tecnológicos,
principalmente com a utilização da energia elétrica e petróleo nas
fábricas. Entretanto, essa época também foi marcada pelo
acirramento das brigas entre trabalhadores e patrões, por melhores
condições de trabalho.

A Segunda Revolução já ocorre em diversos países, destacando-se

os Estados Unidos e Japão. Entre sua principal característica está a
adoção do processo em massa, ou seja, criar itens em grande escala.
Nesse contexto, surge o modelo fordista e taylorista. Essa fase é
marcada pelo surgimento de grandes empresas, principalmente no
ramo automobilístico.

Henry Ford criou o conceito do

fordismo, que, por muito tempo,
predominou na fabricação de
carros e outros equipamentos. A
ideia de linha de montagem e de
produção em larga escala fez
com que os custos agregados
de fabricação diminuíssem o
que possibilitou o barateamento
Retrato de Henry Ford.
de diversos itens, inclusive o
carro. Entretanto, esse modelo
foi marcado pela padronização
em excesso, pois os itens
apresentavam um padrão único.
O modelo taylorista foi uma
evolução desse modelo com
foco na qualidade e na produção
mais enxuta.
Terceira Revolução
Industrial
A Terceira revolução Industrial foi iniciada, principalmente, em função
dos avanços tecnológicos advindos da Segunda Guerra Mundial,
sendo o início da automatização do processo produtivo. Também é
chamada de Revolução Técnico-Científica-Informacional
(RODRIGUES, 2001). Uma importante característica dessa nova
forma de se pensar a produção é o mercado extremamente
globalizado, onde o fluxo de produção de um equipamento passa por
todo o continente.

A grande força motriz dessa

Uso do smartphone no dia a dia.
revolução foi o advento de
tecnologias de comunicação
que permitiram uma produção
sincronizada em escala mundial
e criou também mercados
consumidores. Um bom
exemplo é nosso celular: o
design é norte-americano, as
peças de plástico são chinesas,
os chips são indianos e os
aparelhos são vendidos em
shoppings e pela internet para o
mundo todo.

Para muitos autores, ainda estamos vivendo a Terceira Revolução

Industrial. Para outros, já iniciamos a Quarta Revolução Industrial,
que engloba a chamada “inteligência das coisas”, o advento da
robótica e computação em nuvem. A seguir, vamos aprender sobre a
evolução do pensamento estratégico frente às evoluções do mundo
corporativo.
Evolução do pensamento
estratégico nas organizações
De acordo com Porter, um dos maiores pensadores sobre esse tema,
estratégia é um conjunto de ações ofensivas ou defensivas que tem
por finalidade criar uma posição sustentável em um negócio, com o
objetivo de enfrentar com sucesso uma força competitiva, gerando
retorno sobre os investimentos.

Já para Hitt, Ireland e Hoskisson (2013), estratégia é a escolha entre

alternativas na qual uma empresa determina seu rumo, influenciada
por ameaças externas e pelas suas forças e fraquezas (fatores
internos).

As ferramentas estratégicas surgem como

resposta à limitação humana de analisar, de
forma holística, a empresa e sua relação com o
ambiente, cada vez mais turbulento. Assim, se
faz necessário um instrumento de auxílio no
processo de tomada de decisão de forma
racional.

(GUNN; WILLIAMS, 2007)

O pensamento estratégico, assim como as empresas, evoluiu ao

longo dos anos. Até os anos 1950, os modelos de estratégia eram
estáticos, com foco para dentro da organização, preocupando-se
exclusivamente com questões orçamentárias e financeiras. Os
instrumentos utilizados eram rígidos e as organizações não estavam
devidamente preparadas para mudanças no ambiente. Com a
globalização, principalmente após a Terceira Revolução Industrial, as
empresas começaram a pensar novas formas de estratégia.

A partir da década de 1950, as organizações começaram a ter uma

visão mais focada no longo prazo e utilizando indicadores com
dimensões além dos financeiros. Esse pensamento nasceu devido
ao aumento da competitividade em razão da globalização, que gerou
um ambiente empresarial mais incerto. Assim, olhar apenas números
não se mostrava mais suficiente para elaborar estratégia para sua
organização. Essa época foi marcada pelas fusões, formando-se
assim grandes aglomerados.

A década de 1970 foi marcada por crises econômicas. As empresas

precisaram se adaptar a novos desafios, tais como a intervenção
estatal no mercado, que promoveu taxações e políticas
protecionistas. Nessa época, foi iniciada a forma de pensar
estratégia baseada em cenários.

Já na década de 1990, com a

grande evolução da
comunicação, a estratégia foi
baseada na informação e no
conhecimento. Com o mundo
cada vez mais conectado, se
tornou essencial para qualquer
empresa se comunicar de forma
eficiente e responder com
velocidade ao ambiente.

Entre as ferramentas mais utilizadas, está o Balanced ScoreCard

(BSC), que ficou conhecido por meio dos artigos de Kaplan e Norton
(1997). A aceitação em grande escala dessa ferramenta justifica-se
por apresentar indicadores relacionados a fatores como
aprendizagem e conhecimento organizacional.

Ao longo de um período curto, menos de 100 anos, aconteceram

mudanças históricas. Desse modo, relacionar história e estratégia é
um exercício que depende, sobretudo, de uma análise aprimorada
sobre fatos culturais, econômicos, políticos e, principalmente,
tecnológicos que estimularam as escolhas feitas pelas
organizações. A seguir, vamos estudar importantes ferramentas da
 área de estratégia que ajudaram o desenvolvimento do pensamento
estratégico nas organizações nos últimos anos. Observe a tabela a
seguir.

Evolução do Pensamento Estratégico

Até os anos 1950 Posterior aos anos 1950

Gerência sobre os
Definição clara dos Objetivos
objetivos

Foco na organização Foco além do negócio

Objetivos de curto e médio

Objetivos de longo prazo
prazos

Indicadores financeiros Indicadores de negócio

Tabela: Evolução do Pensamento Estratégico.

Leonardo Bezerra.

Evolução da área de
Recursos Humanos
As revoluções industriais foram inovadoras em diversas áreas das
organizações, não só nas linhas de produção, mas principalmente na
área de Recursos Humanos (RH). Esse setor tem como principal
objetivo gerenciar pessoas dentro das organizações. Durante anos, o
RH era chamado de Departamento de Pessoal (DP), exercendo
exclusivamente uma visão administrativa (BECKER; HUSELID, 1999).
 Esse pensamento perdurou até a primeira metade do século XX. Com
o processo de globalização (Terceira Revolução Industrial), a
competição entre as empresas aumentou e percebeu-se que o
diferencial para o sucesso ou fracasso de uma instituição eram as
pessoas. Com o ambiente cada vez mais mutável, as organizações
entenderam o papel da gestão correta de pessoas para sua
sobrevivência.

Partindo dessa premissa, diversas empresas começaram a pensar

RH de modo diferente, saindo do staff e caminhado para a estratégia.
De acordo com Ulrich et al. (2011), o RH precisa desempenhar o
papel de facilitador tanto na criação quanto na implantação da
estratégia da empresa. Para esse autor, a evolução dessa área
acontece por meio de ondas, conforme podemos ver a seguir.

Onda 1
Administração de RH

Onda 2
Práticas de RH

Onda 3
Estratégia de RH

Onda 4
RH de fora para dentro
Principais características de
cada onda
Trata-se do RH burocrático, também chamado de DP, pois foca
apenas na questão administrativa. Na onda 2, o RH já começa a
pensar mais em questões ligadas à remuneração, comunicação e ao
treinamento. Na onda 3, o RH já está mais alinhado à estratégia da
empresa, convertendo o planejamento estratégico em práticas. Por
fim, na onda 4, o RH procura olhar além da empresa para aplicar boas
práticas no mercado no contexto da empresa.

Onda 1
O RH cumpre apenas a função burocrática, sendo o empregado
apenas um custo. Para as empresas, os empregados eram
continuação das máquinas e o RH deveria desenvolver formas de
explorá-los ao máximo, com remunerações baixas e jornada de
trabalho longas. Um estudo clássico pertinente a essa onda é o
estudo de tempos e movimentos (TAYLOR, 1967), que analisava a
menor parte de uma tarefa e buscava soluções com o objetivo de
tornar a execução mais eficiente.

Cada detalhe era importante, o trabalhador era visto como uma máquina.
Onda 2
Nesse momento, o RH começa a pensar em outras áreas além do DP.
Com o surgimento de grandes corporações, foi constatada a
necessidade de se pensar em políticas de RH, principalmente na área
de remuneração, treinamento e comunicação.

Práticas relacionadas à distribuição de lucros começaram a ser

propostas. Nessa época, o homem é visto como homem econômico,
ou seja, o trabalhador deve ser estimulado para trabalhar melhor com
estímulos positivos, com gratificações, ou negativos, com descontos.
Também nessa fase, o RH propôs práticas de gestão e liderança,
pois entendeu o papel do líder na organização. Logo, o processo de
comunicação nas empresas também passou por importante
mudanças.

Onda 3
Nesse momento, o RH começa a ter importante papel na estratégia
das empresas, sendo chamado agora de Gestão de Pessoas (GP). De
acordo com Guest (1987), essa nova abordagem apresenta quatro
componentes:

O setor de GP necessita integrar o processo de elaboração

de estratégia.

As políticas de GP devem estar alinhadas com as demais

políticas das empresas.

As chefias precisam entender a importância do GP na

organização e assimilar suas práticas.

Os empregados devem estar alinhados ao negócio da

empresa.

Onda 4
 Nessa onda, o RH deve olhar de fora para dentro, ou seja, entender as
competências da área de atuação da empresa, olhar em sua
organização e aplicar políticas que se reflitam na melhoria do
desempenho de sua organização. Há diversas políticas na área de
Gestão de Pessoas que podem ser utilizadas, tais como: plano de
desenvolvimento individual e coaching. Essas ferramentas têm por
objetivo pensar no desenvolvimento dos colaboradores a longo
prazo.

A forma de pensar RH evoluiu junto com o mundo corporativo.

Interessante observar que há dois séculos os trabalhadores eram
vistos como máquinas e hoje há empresas com políticas inovadoras
nessa área.

Um bom exemplo são empresas

da área de tecnologia, como a
Nubank. A instituição é famosa
por ter uma cultura diferenciada
nas políticas de gestão de
pessoas. Seu escritório em São Sede da Nubank.

Paulo conta com espaço de

recreação com quadra,
videogames, além de permitir a
entrada de animais de
estimação.

Principais modelos
estratégicos nas
organizações
Vamos, agora, refletir sobre as ferramentas mais utilizadas para o
pensamento estratégico nas organizações. Todas as ferramentas
apresentadas têm foco na alta administração da empresa, entretanto
cada vez mais o RH, que está mais perto da direção, utiliza-se dos
mesmos instrumentos para estabelecer suas políticas.
Análise SWOT
Essa ferramenta lista os pontos fortes, fracos, as oportunidades e
ameaças para auxiliar na tomada de decisão. Observe a imagem a
seguir.

Os pontos fortes e fracos são fatores internos, ou seja, o que a

instituição tem de vantagem competitiva (forças) ou desvantagens
(fraqueza). Já oportunidades e ameaças são fatores externos, ou
seja, fatores que a organização não controla.

Essa técnica permite que a alta

cúpula da empresa tome
decisões observando diversas
óticas. Tem como principal
vantagem ser uma técnica de
fácil elaboração e
 entendimento. Pode ser
aplicado em diversos níveis da
organização, inclusive o RH.
(BARNEY; HESTERLY, 2011)

Essa técnica pode ser utilizada por diversos setores. Por exemplo,
imagine que seu chefe envia um e-mail solicitando que algum
funcionário possa ajudá-lo na elaboração de um dashboard. Vamos
fazer uma análise SWOT para essa situação:

Força expand_more

Saber utilizar o Power BI.

Fraqueza expand_more

Não tem um computador rápido.

Oportunidade expand_more

Seu chefe precisa do dado.

Ameaça expand_more

Não poder ter acesso aos dados.

 Análise de cadeia de valor
A análise da cadeia de valor é quando a organização identifica as
principais atividades de sua organização, ou seja, as que
acrescentam valor ao cliente. Sendo divididas em duas categorias:

Atividade Atividades de
primárias suporte
Finalísticas da empresa, ou seja, Atividades que auxiliam a
seus principais processos. empresa a alcançar seus
objetivos.

O setor de Gestão de Pessoas se posiciona como atividade de

suporte, pois a gestão de pessoas correta permite que os
colaboradores consigam alcançar os objetivos esperados pela
empresa.

Exemplo
Em uma empresa de vendas de passagens, a atividade primária será a venda de
passagens, seja presencial, pela internet ou por telefone. Já uma atividade de suporte
será a capacitação dos funcionários dessa empresa em cursos de boas práticas de
venda. Ao promover essa atividade, os funcionários irão se tornar mais capacitados e
vender mais pacotes, o que irá aprimorar o objetivo da empresa.

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) é uma das técnicas mais famosas da
estratégia. Kaplan e Norton (1997) dividem a visão e estratégia de
uma empresa em quatro perspectivas: Financeiro; Processos
Internos do Negócio; Aprendizado e Crescimento; e Cliente. Observe
a imagem a seguir.
O BSC é um instrumento que mostra a estratégia de uma
organização por meio de um mapa alinhado aos objetivos e às
medidas de desempenho. Seu grande diferencial é a utilização de
indicadores não financeiros.

Situação prática
Digamos que uma empresa do ramo de aplicativos, muito envolvida
com inovação, está com problemas de caixa e seu lucro vem
diminuindo há um ano. Então, como dono da empresa, você deseja
contratar um novo gerente geral.
 Gerente A Gerente B
Tem foco exclusivo na close Vai procurar equilibrar
questão financeira. o caixa de forma a não
Resolverá o problema prejudicar os
de caixa, diminuindo processos da
investimentos em empresa.
tecnologia.

Claro que o gerente B será mais saudável para a empresa, pois está
alinhado a Kaplan e Norton no desenvolvimento do BSC. Não adianta
somente focar em aspectos financeiros, outras dimensões também
devem ser consideradas na estratégia organizacional. Uma empresa
para continuar competitiva deve pensar do desempenho de seus
principais processos.

Modelo das cinco forças de

Porter
Outra ferramenta popular na estratégia é o modelo de cinco forças de
Porter. Essa ferramenta identifica as forças dos compradores,
fornecedores, concorrentes existentes, novos concorrentes e
produtos substitutos com a finalidade de analisar o ambiente no qual
a empresa se encontra (BODDY; PATON, 2011).
Essa ferramenta é muito útil na formulação de uma estratégia de
entrada em algum ramo novo pela empresa. O RH, que está cada vez
mais estratégico, deve participar desse modelo, pois apresenta uma
visão única sobre a influência dos trabalhadores.

Existe ferramenta melhor? A resposta é depende. Existem diversos

fatores que podem definir qual a melhor estratégia para sua empresa,
entretanto o gestor deve conhecer o maior número de possibilidades
para saber aplicar o melhor modelo em sua organização.

Mintzberg et al (2010)
apresentam diversas
abordagens utilizadas no
planejamento de organizações.
Além de apresentar diversas
ferramentas, o autor mostra o
quanto é difícil no meio do
“safari”, também chamado de
“mercado”, uma empresa se
firmar em apenas um tipo de
estratégia. Assim, o correto é o
tomador de decisão elaborar sua
própria estratégia com base em
diversas abordagens.

Esse mesmo conceito aplica-se à área de RH, que muitas vezes é

inundada de novas ferramentas “mirabolantes”. Desse modo, o
 gestor deve sempre realizar uma análise crítica para perceber se está
utilizando alguma ferramenta apenas por modismo.

Antes de utilizar qualquer ferramenta nova, a organização deve

adaptá-la à realidade da organização. Esse processo é chamado de
benchmarking. Seu principal ponto é compreender que uma
estratégia que deu certo em uma organização não necessariamente
funcionará em outra, ou seja, a organização deve saber se inspirar e
se adaptar à novidade, mas respeitando a cultura organizacional.

O RH estratégico
Vimos que o RH vem adquirindo novos níveis de importância nas
organizações, já que foram percebidas novas demandas
organizacionais com o aumento da competitividade no ambiente
(MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2004). A área de RH, atualmente,
foi designada para ajudar empresas em diversos desafios. Ulrich
(2000) destaca cinco desses desafios:

1. globalização;

2. lucratividade por meio do crescimento;

3. tecnologia;

4. capital intelectual;

5. gestão da mudança.

Para solucionar esses desafios, são necessárias equipes voltadas

para a gestão de pessoas estratégica. A seguir serão apresentadas
ferramentas da área de acordo com os principais autores.

Comentário
A gestão de pessoas vem adquirindo novos níveis de importância dentro das
organizações devido à percepção de novas necessidades organizacionais em
ambientes de grande competição.
Novo papel do RH
Ulrich (2003) apresenta os novos papeis do RH, os quais
conheceremos com mais detalhes a seguir.

Administração estratégica
de RH
Essa tarefa está relacionada à clareza estratégica, ou seja, à
definição de objetivos de curto e longo prazo para criar significado
tanto para quem está de fora quanto para quem está dentro da
empresa. Para que esse papel possa ser desempenhado, a área de
RH deve estar alinhada e perto da estratégia da empresa.

Administração da
transformação e mudança
O ambiente é incontrolável e imprevisível. Logo, para sua
sobrevivência, é vital que a empresa se adapte às mudanças de
forma rápida. Segundo Ulrich (2003), as empresas devem permitir
que a mudança ocorra e o RH deve ser o agente desse processo,
desempenhando quatro principais funções:
 Planejar mudanças.

Empoderar os responsáveis pela mudança.

Desenvolver novos projetos de RH alinhados com a

mudança.

Dar o exemplo da mudança no RH.

Administração da
infraestrutura da empresa
Continuar a administração da infraestrutura da empresa é
fundamental. Isso porque, a partir de uma “base”, se criam processos
eficientes na área de RH. Para alcançar esse objetivo, o RH parte de
dois caminhos:

account_tree supervisor_account
Reengenharia Treinamento
dos processos com os gerentes
da empresa

Administração da
contribuição dos
funcionários
Essa atribuição é muito importante, pois o RH vai identificar seu
capital intelectual. Empresas que conseguem administrar seu capital
mostram-se competitivas, além de estarem mais preparadas para
mudanças.
 Cabe à alta administração de
uma empresa permitir que o RH
assuma o papel de parceiro
estratégico, auxiliando a tomada
de decisão e ajudando a
empresa a responder às
demandas externas com rapidez
e eficiência.

video_library Estratégia e RH
Neste vídeo, a partir do relato de uma experiência pessoal,
apresentaremos a importância da estratégia no planejamento de RH.
Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas no

planejamento estratégico, mas pode ser usada em outras áreas da
empresa, inclusive o RH. Vamos imaginar que o chefe do RH deseja
realizar essa análise começando pela identificação de um ponto
forte e fraco do RH. Assinale a alternativa que aponta,
respectivamente, esses dois itens:

A Presidente que apoia o RH / crise no mercado.

B Profissionais competentes / poucos recursos.

C Participação estratégica / mercado competitivo.

D Recursos disponíveis / terceirização.

E Sistemas atualizados / crise do mercado.

Parabéns! A alternativa B está correta.

Ponto forte e ponto fraco estão relacionados a fatores internos,

assim a alternativa deve remeter a fatores internos. “Profissionais
competentes” trata-se de uma força, enquanto “poucos recursos” é
uma fraqueza. Ambos os esses resultados olham internamente
para o RH.

Questão 2

O RH ser um parceiro estratégico é fundamental para o sucesso de

uma empresa. A seguir, aponte a atribuição desse “novo” RH
estratégico que está relacionada à valorização do capital
intelectual de uma organização, na qual o RH buscar conhecer as
competências da empresa para aprimorá-las, com o objetivo de
preparar a empresa para mudanças e expectavas dos clientes.
 A Administração de estratégias de RH.

B Administração de infraestrutura da empresa.

C Administração da transformação e mudança.

D Administração da contribuição dos funcionários.

E Administração dos concorrentes da empresa.

Parabéns! A alternativa D está correta.

Administrar a contribuição dos funcionários significa conhecer o

capital intelectual da empresa e como ele pode ser útil para o
atendimento dos objetivos estratégicos estabelecidos.
2 - Planejamento de RH - modelos e
aplicação
Ao final deste módulo, você será capaz de identificar aplicações atuais e
futuras do planejamento de Recursos Humanos.

Capacidades
organizacionais, utilizando
a VBR
Dimensionar as capacidades de uma organização não é uma tarefa
trivial e cada vez mais vem se mostrando essencial para as
organizações. Diversas técnicas foram desenvolvidas para pensar as
capacidades empresariais.

A visão baseada em recursos (VBR) foi desenvolvida por Barney

(2001). Segundo o autor, organizações apresentam um conjunto de
recursos e capacidades que, quando devidamente geridos e
combinados, conseguem atingir os objetivos propostos. De acordo
com Barney, existem três tipos de recursos: físicos, humanos e
organizacionais. A seguir, vamos estudar um pouco de cada.

Físicos expand_more

Os recursos físicos são relacionados à estrutura da

organização, tais como instalações e equipamentos.
Atualmente, cada vez mais se exigem respostas rápidas e
capacidade para processar dados, por isso destaca-se nesse
item o chamado parque tecnológico. São exemplos de
recursos físicos: computadores atualizados, dados em
nuvem, escritórios modernos, sistemas que facilitem o
trabalho.
Cada vez mais as empresas investem em trabalhar com seus
dados em nuvem. Pacotes como o Google Workspace e
Microsoft Office 365 têm crescido de modo de modo
acelerado, principalmente em razão do home office devido à
crise sanitária do covid-19. Muitas empresas entenderam que
os empregados podem trabalhar em qualquer lugar, desde
que integrados por esses “escritórios virtuais”. Esse tipo de
ferramenta gerou ganhos de eficiência, além disso os
empregados também se sentem mais satisfeito, pois
economizam tempo de deslocamento e aumentaram o tempo
junto com a família.

Humanos expand_more

Esse tipo de recurso é considerado o mais importante para

uma organização. Afinal, são pessoas quem movem as
organizações, envolvendo tanto o corpo técnico como o de
gestão e executivos da empresa.

Alinhadas a esse pensamento, cada vez mais empresas

investem no setor de Gestão de Pessoas, com o intuito de
impulsionar sua força de trabalho e atingir as metas e
objetivos propostos de forma benéfica tanto para a
companhia quanto para os funcionários.
 Organizacionais expand_more

Os recursos organizacionais são formados por normas e

rotinas que definem a empresa e a direcionam para atingir
suas metas. Também, nessa seara, enquadram-se
organizações cujos processos são mapeados. Nesse sentido,
temos os mais diversos tipos de empresa, dentre as quais se
destacam as formais e as informais.

Empresas formais: têm documentação para todos os seus

processos, seus empregados devem seguir o procedimento
para qualquer tipo de tarefa.

Empresais informais: não possuem tantas normas, assim as

decisões são tomadas com base na percepção e não em
manuais organizacionais.

Ainda a respeito do VBR, Barney (2001) afirma que os recursos

intangíveis (humano e organizacional) são mais relevantes, no
sentido de vantagem competitiva, do que os tangíveis (físicos),
sendo estes mais difíceis de substituir. Grant (1991) ainda
acrescenta que podem ser considerados como capacidade da
empresa recursos tecnológicos, financeiros e reputacionais. Assim,
 quanto mais estruturadas estão as capacidades de uma empresa,
maiores barreiras ela cria para seus competidores, defendendo,
dessa forma, sua fatia de mercado.

Exemplo
A área de Gestão de Pessoas é responsável em grande parte por recursos intangíveis,
já que a competência da força de trabalho é um dos principais exemplos desse tipo de
recurso. Entretanto, cabe ao RH também promover ações na empresa relacionadas a
bens tangíveis, tais como: sistemas, treinamentos realizados.

Vamos agora, utilizando o modelo VRIO, refletir sobre a importância

desses itens para a organização.

Necessidades
organizacionais e modelo
VRIO
Você conhece os principais valores de sua empresa? Quais deles
valorizam seu negócio? São raros? Caso a resposta seja sim, a
organização sabe explorar esse recurso?

Saiba mais
O modelo VRIO auxilia a organização a responder essas e outras questões. Barney
também desenvolveu essa abordagem que tem por objetivo analisar se o recurso
apresenta ou não uma vantagem competitiva para a empresa.

Barney (1991) analisa a vantagem competitiva de cada recurso da

empresa, à luz de quatro dimensões: valor para a empresa, raridade,
imitabilidade e se é aproveitado pela empresa. Esses são os fatores
que vão influenciar a vantagem competitiva de cada empresa.

Valor expand_more
 Vantagem econômica que um recurso pode proporcionar para
a organização.

Raridade expand_more

Recurso que apenas um grupo restrito de empresas

concorrentes possui, gerando uma vantagem competitiva. Se
esse recurso não for escasso, não irá gerar valor.

Imitabilidade expand_more

Custo de utilização de um recurso por empresas que não o

possuem.

Aproveitamento pela empresa expand_more

De que adianta se o recurso é valioso, raro e difícil de imitar

se a organização não o aproveita de forma a obter vantagem
competitiva com esse recurso?

A seguir, observe a tabela.

 Tabela: Recurso x capacidade.
Adaptado de Barney; Clark, 2007, p. 70.

Podemos inferir que, quanto mais fatores houver, maior será a

vantagem competitiva. Na área de Gestão de Pessoas, quanto mais
preparados os funcionários de uma empresa estiverem, maior será
sua vantagem competitiva.

Exemplo
Em uma empresa de mineração, há um setor com engenheiros altamente qualificados
em escavação de rochas densas. Entretanto, a alta administração não atribui atividades
complexas a esse setor, sendo subutilizado. Assim, ao fazer uma análise, à luz do VRIO,
podemos fazer as seguintes observações em relação ao tipo de recurso:

É valioso, pois envolve extração de minerais de alto valor.

É raro, pois é um conhecimento específico.
É difícil de imitar pois exige muito tempo de estudo.
Não é corretamente aproveitado pela empresa, não pode ser considerado uma
vantagem sustentável.

Analisando o exemplo, podemos concluir que as formas com que

recursos são organizados dentro de uma empresa devem receber
maior atenção de gestores, pois a combinação dos recursos corretos
tem o poder de aprimorar o desempenho da empresa. Entretanto,
quanto maior a organização, maior será a dificuldade de mensurar
quais os recursos que mais trazem vantagens competitivas.

Em relação às necessidades organizacionais, usar o modelo VRIO

pode ser um norte para a instituição, com a finalidade de priorizar os
recursos que realmente são importantes para a organização. Diante
 disso, o RH estratégico tem papel fundamental nesse processo, pois
irá identificar, na ótica de gestão de pessoas, quais as peças-chave
para a organização. A alta cúpula, portanto, deve incentivar a
interação entre as áreas para identificar, na prática, quais as
necessidades reais.

Por exemplo, a China vem

crescendo há uma década.
Dessa forma, o idioma
mandarim se tornou cada vez
mais importante para as
organizações. Cabe o RH
estratégico de uma empresa
identificar a necessidade de
conhecer esse idioma e traçar
políticas para estimular que seus
funcionários possam aprendê-lo,
com a finalidade de gerar
vantagem competitiva para a
empresa.

Cabe ao RH elaborar um projeto, justificando a importância de saber

mandarim nos negócios, uma vez que poderão ser fechados
contratos em um idioma de clientes importantes para a organização,
sendo um diferencial.

O RH estratégico com foco

nos recursos
organizacionais
Vimos a importância dos recursos para empresa. A estratégia na
área de Recursos Humanos deve entender o negócio como um todo,
com a finalidade de obtenção competitiva em seu negócio por meio
da força de trabalho de uma organização. Essa visão fez que a
gestão estratégica de recursos humanos (GERH) ganhasse força nas
organizações, ou seja, a GERH foi desenhada com a finalidade de
garantir uma vantagem competitiva.

Assim, a GERH se organizou por sistemas, que devem funcionar de

forma sinérgica, adotando as melhores práticas da área (BECKER;
HUSELID; ULRICH, 2001). Desse modo, quando há uma relação
sinérgica, diferentes áreas de RH conseguem resultados superiores,
em função de trabalhar de forma integrada.

Digamos que o setor de

recrutamento e seleção do RH
tem suas atividades alinhadas
ao setor de desenvolvimento na
carreira. Essa sinergia permite
que, quando o RH identificar que
um empregado deve ser
progredido, automaticamente irá
contratar alguém do mercado
que irá realizar a funções atuais
dele.

É possível até mesmo realizar um treinamento de modo que a troca

de funções seja feita de forma harmoniosa tanto para o setor quanto
para os funcionários. Outra importante característica é a flexibilidade
do RH. Em um mundo cada vez mais dinâmico, exige-se uma
adaptação rápida e correta frente a mudanças repentinas. A GERH
deve olhar seu papel de duas maneiras:

Vertical expand_more

Analisa as relações das políticas e práticas de RH com a

estratégia da empresa, ou seja, como o RH está alinhado com
o planejamento da empresa. Verifica se as atividades
desenvolvidas pelo RH estão alinhadas e em sintonia com os
princípios, objetivos e principais metas da empresa.
 Horizontal expand_more

Analisa se as atividades do RH estão alinhadas entre si e com

outros processos de nível similar dentro da empresa. Os
treinamentos desenvolvidos pelo RH estão alinhados às reais
demandas de capacitação da empresa? Essa pergunta é um
exemplo de que o RH deve “olhar” para o lado.

Ulrich (2000) aponta que, para atingir seus novos objetivos

estratégicos, o RH deve trilhar quatro caminhos:

groups Posicionar-se como parceiro estratégico

O RH deve gerenciar os profissionais da organização,
acompanhando se o perfil (competência) dos empregados está
alinhado às características da organização.

groups Especialidade administrativa

Realizar os processos rotineiros relacionados ao RH com
eficiência e eficácia. Desse modo, diminuem-se custos e tempo,
assim o gestor de RH pode refletir sobre tarefas mais estratégicas.
A automação de processos é vital para essa mudança.

groups Atuação em benefício dos funcionários

O RH deve ser visto pelos funcionários como um parceiro no
crescimento profissional. A força de trabalho da organização deve
olhar o RH como um facilitador, para isso é muito importante a
humanização do atendimento do RH pelos funcionários.
 groups Agente transformador
O RH deve acompanhar as mudanças advindas do mercado de
trabalho, para absorver o que é positivo e aplicar na empresa. Além
disso, é uma forma de proteger seus talentos de convites de
trabalho vindos de outras instituições, pois os funcionários vão se
sentir satisfeitos.

Gestão da mudança
O que é mudança? E por que é
tão importante saber geri-la?
Existem diversas respostas para
essas perguntas. A seguir,
iremos nos aprofundar nesse
tema tendo como base uma
abordagem relacionada à área
de Recursos Humanos.
Mudança pode ser definida
como a passagem de um estado
para outro. Desse modo, toda
mudança vai implicar novos
caminhos e abordagens,
necessitando de novas
soluções.

O processo de mudança deve ser gerenciado para que ocorra de

acordo com o esperado, pois toda a mudança envolve grande
esforço. Uma mudança na natureza, que envolve uma reação
química ou física, já é complicada. Agora imagine o processo de
mudanças nas organizações, que devem lidar com o fator humano.
Essa premissa torna o processo ainda mais difícil. Logo, a área de
RH torna-se vital para o sucesso de um processo de mudança.

A mudança em nossa sociedade é um processo cada vez mais

comum, pois inovações tecnológicas já fazem parte do nosso
cotidiano. Isso também se reflete nas organizações. Há cinco anos
não considerávamos que seria possível realizar alguns trabalhos em
casa. Hoje, essa é uma realidade de diversas empresas. Cabe ao RH
acompanhar as mudanças externas e apoiá-las dentro da sua
organização com o objetivo de fazer com que a empresa se destaque
frente à concorrência.

Vamos a um exemplo
Com a crise sanitária do covid-19, muitas empresas viram-se
obrigadas a colocar seus trabalhadores em casa, desempenhando
suas atividades de forma remota. A diferença de sucesso e fracasso
de uma organização foi a capacidade de se adaptar a essa mudança
de cenário.

Empresa A Empresa B
A empresa não A empresa contratou
investiu em consultorias para
ferramentas explicar aos
integradas, não treinou funcionários as
sua equipe para o melhores práticas de
home office e não trabalho remoto,
promoveu campanhas investiu em
explicando as
close equipamentos e
melhores práticas de ferramentas
trabalho de forma gerenciais para
remota para suas nortear as tarefas,
lideranças e seus além de estimular
funcionários. lideranças a coordenar
 suas equipes da
melhor forma possível,
com foco na
implementação de
uma nova cultura com
base em resultados.

Qual empresa se adaptou melhor à mudança? Obviamente, a

empresa B, pois preocupou-se, de fato, com a mudança.

Conforme descreveu Kotter (1997), existem oito passos para realizar

uma mudança:

Veja detalhadamente os oito passos para a mudança.

Crie senso de urgência/necessidade da mudança

É preciso convencer as pessoas que estão envolvidas no processo,

principalmente a alta administração da organização. Portanto, é imperativo
que todas compreendam as razões da mudança, bem como a importância de
agir rápido. Além disso, devem estar dispostas a participar da mudança.

Identifique sua equipe de mudança

O segundo passo é identificar funcionários e gestores que podem participar

como agentes da mudança. Esses agentes devem ser escolhidos por sua
experiência, importância política e seu prestígio dentro da organização,
independentemente do cargo ocupado. Na prática, seu principal papel é
influenciar pessoas, com o objetivo de facilitar a mudança dentro da
organização.

Crie uma visão para a mudança

Toda empresa tem um senso de futuro, no qual se imagina daqui a algumas

décadas. Partindo desse pensamento estratégico, os responsáveis devem
criar uma visão com os valores alinhados ao processo de mudança,
possibilitando que todos entendam o objetivo central desse processo.

Invista na comunicação

O processo de mudança, provavelmente, irá competir pela atenção da equipe

com muitas outras questões prioritárias na organização. Por isso, é
importante direcionar esforços para que a visão da mudança seja
devidamente comunicada nos diferentes níveis organizacionais para garantir
seu aprendizado por todos da empresa.

É fundamental focar na comunicação nesse processo, pois a mudança irá

competir com o cotidiano (zona de conforto) dos colaboradores da
organização. Assim, é necessário garantir uma comunicação rápida e que
alcance todos nos níveis da empresa, para demonstrar a importância desse
processo na organização.
Empodere sua base

Muitos processos falham pela falta de adesão. Isso ocorre, principalmente,

por barreiras humanas. Assim, a melhor forma de “destruir essas barreiras” é
por meio da resiliência, ou seja, persistir no processo até alcançar o resultado
esperado. Para isso, as regras precisam estar claras e definidas e as pessoas
devem ser empoderadas.

Crie metas de curto prazo

Metas curtas têm papel fundamental no processo. Elas nortearão de uma

forma mais eficiente os rumos do processo, além de motivar as pessoas, pois
irão comemorar mais vezes os objetivos alcançados.

Não diminua o ritmo

Não se pode perder o foco no processo. É comum uma mudança ser

implementada pela metade quando os responsáveis já se sentem satisfeitos,
mas é preciso lembrar que a mudança deve ser realizada completamente, pois
há o risco de retroceder ao estado inicial, retroagindo todos os ganhos
provenientes do processo de mudança.

Torne mudança parte da cultura organizacional

Essa é a etapa mais extensa do processo, pois mudar a cultura organizacional

é um processo muito complicado dentro das organizações. Assim, para a
realização dessa etapa, é necessário um esforço coletivo de toda a
organização, principalmente das lideranças. Essa etapa tem como principal
objetivo garantir a formalização desse processo e que essa nova realidade
não seja abandonada ao longo do tempo pela corporação.
 Ao aplicar todos esses passos, espera-se maior chance de sucesso
no processo de mudança. Entretanto, é importante destacar que, no
contexto organizacional, sempre deve ser considerado o fator
humano, assim o RH tem papel-chave nessa dimensão. A partir
desse setor que se vencem barreiras como falta de tempo, perda de
controle e autoridade e falta de entendimento em relação aos
benefícios da mudança.

O futuro do RH
A atual realidade das organizações é de muita concorrência em um
ambiente cada vez mais competitivo. Essa mudança também refletiu
na área de RH, mas antes de pensar no futuro, vale conversar um
pouco sobre o presente do RH. A seguir, vamos destrinchar alguns
pontos de um famoso artigo que fala sobre essa área:

As pessoas de RH não são as mais afiadas expand_more

É comum o RH de uma empresa ser formado por “exilados”

de outros setores. Por exemplo, um funcionário não
apresenta desempenho satisfatório em um setor e recebe
uma segunda chance para trabalhar no RH. Isso acarreta
diversos pontos negativos, entre eles o fato de o RH ser visto
como um setor menos prestigiado e a força de trabalho do
setor ser formada por profissionais com formações muito
distante da área. Essa visão de “fosso” da organização cria
uma sensação de diminuição do RH frente a outros setores.

RH busca eficiência em vez de valor expand_more

Muitas vezes, os profissionais de RH buscam atender, de

forma míope, à meta estabelecida pela organização, não
 observando outros valores para a organização. O setor de RH
deve entender que seu objetivo é gerenciar e cuidar de
pessoas. Dessa forma, por mais importante que seja alcançar
as metas planejadas, os valores do setor não devem ser
suprimidos. Esse princípio está muito ligado à humanização
do atendimento.

O RH não trabalha para o funcionário expand_more

Todo RH é estigmatizado por ser um setor que joga “contra”

os funcionários. Isso se deve ao fato de ser um setor
altamente regulado, que muitas vezes toma decisão com
base em normas externas à organização, como, por exemplo,
a CLT, no Brasil. Uma crítica ao RH é que o setor busca a
padronização, que é o caminho mais seguro do ponto de vista
da legalidade e governança. Entretanto, por se tratar de
pessoas, o RH também deveria entender que uma política de
“exceções” não é, necessariamente, errada.

A pessoa com a sala com vista mais bonita não

entende o RH (e vice-versa) expand_more

A alta cúpula da empresa não entende de RH e não o

considera um setor importante para a organização. Muitas
vezes, o setor acaba desprestigiado, com poucos recursos e
força de trabalho para cumprir suas funções, o que pode
gerar um círculo vicioso: o RH não atende às expectativas
porque não tem recursos, e não recebe mais recursos porque
não atende às expectativas.

Assim, é importante refletir sobre o papel do RH, já que, muitas

vezes, essa área é “vítima” de modismos que atrapalham o
desenvolvimento estratégico da área. Antes de pensar de forma
holística (estratégica), o gestor de RH não deve se abster de resolver
problemas do cotidiano, todavia também deve sempre buscar formas
 de aproximar o RH da alta administração da empresa. Essa tarefa
não é fácil, por isso o gestor deve sempre buscar o equilíbrio entre o
pensamento cotidiano (Departamento de Pessoal) e o pensamento
estratégico (Recursos Humanos Estratégico).

video_library Planejamento do headcount

Neste vídeo, a partir do relato de uma experiência pessoal,
apresentaremos os principais modelos para o planejamento do
headcount.
Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

(FEPESE – CIASC – 2017 – Administrador) Na análise dos recursos

internos de uma organização a partir do modelo VRIO, quando um
recurso é valioso e raro, mas passível de imitação, a exploração
desse recurso gerará

A paridade competitiva.
 B desvantagem competitiva.

C vantagem competitiva duradoura.

D vantagem competitiva sustentável.

E vantagem competitiva temporária.

Parabéns! A alternativa E está correta.

Por mais que um item seja valioso e raro, se ele for passível à
imitação, em breve, outra empresa conseguirá competir com sua
organização. Uma forma de se defender disso é sempre buscar um
novo recurso, por meio do investimento em tecnologias e
treinamento para os funcionários, para que a empresa sempre
desenvolva recursos com mais vantagem competitiva.

Questão 2

O RH estratégico deve se enxergar na organização por duas

dimensões: vertical e horizontal. Aponte, respectivamente, um
exemplo de uma rotina relacionada a cada tipo de abordagem:

Reunião com a alta administração / Planejamento

A
estratégico.

Reunião com a área de vendas / Gerenciar folha de

B
pagamento.
 C Recrutar funcionários / Reunião com o financeiro
sobre gastos.

Reunião com a alta administração / Treinamento

D
para o setor de vendas.

Reunião com a área de TI / Reunião com alta

E
administração.

Parabéns! A alternativa D está correta.

A reunião com alta administração mostra um posicionamento

vertical, pois o RH apresenta uma visão vertical da organização,
conversando sobre assuntos de natureza estratégica (visão
superior). Já treinamentos para o setor de vendas são relacionados
ao cotidiano e à interação com o RH e com as demais áreas da
organização (visão lateral).

Considerações finais
Aprendemos que o RH estratégico apresenta diversas abordagens.
Ao longo de nosso estudo, buscamos nos focar em dois objetivos:
descrever a evolução do pensamento estratégico da área de
Recursos Humanos nas empresas e identificar aplicações atuais e
futuras do planejamento de RH.

Para atingir esse objetivo, foram mostrados diversos pensamentos

sobre a temática, desde a consolidação do setor de Gestão de
Pessoas até a nova visão estratégica do RH, ou seja, o RH como um
parceiro estratégico do negócio.
 Nesse sentido, é fundamental que ocorra o planejamento estratégico
na área de RH, pois esse é um setor vital para qualquer organização.
Com os conhecimentos adquiridos neste estudo, esperamos que
você desenvolva maior senso crítico na área tendo como base as
principais abordagens relacionadas à gestão de pessoas.

headset Podcast
Para encerrar, ouça sobre os principais tópicos estudados.

Explore +
Sugerimos a leitura do livro Safari de estratégia, de Henry Mintzberg,
um dos maiores pensadores da administração da atualidade.

Referências
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