TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO
Com Adm. Alencar Medeiros

SENAC – SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM

COMERCIAL
 OBJETIVOS DO CURSO:

Este material foi criado para trabalhar o saber dos conhecimentos de conceito
de organização, tipologia das organizações, conceito de administração, processo
administrativo e as quatro funções da administração: Planejamento, Organização,
Direção e Controle e a Estruturas organizacionais.
O nosso objetivo é que o aluno do Técnico em Administração da Escola Senac
reconheça o funcionamento de uma organização e saiba identificar sua tipologia e o
processo administrativo, assegurando uma visão sistêmica da administração.

HABILIDADES DESENVOLVIDAS
 Distinguir as organizações, diferenciando-as e compreendendo o processo
administrativo;

 Diferenciar as funções da Administração, bem como suas inter-relações;

 Identificar as diferentes áreas de uma organização, suas finalidades e a

importância da integração destas;

 Reconhecer a importância das tendências nos negócios.

 TEORIA E FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

1) ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e

miníster (subordinação ou obediência).

A ciência humana administrativa supõe a existência de uma instituição

a ser administrada ou gerida, ou seja, uma Entidade Social de pessoas e
recursos que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não,
orientadas para um objetivo comum, estabelecido pela a empresa.

Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos

organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo, de
forma sustentável e com responsabilidade social. As instituições (empresas)
podem ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem
fins lucrativos.

Administrar envolve a elaboração de planos, relatórios, projetos, etc,

em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de
Administração.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a

Revolução Industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e
maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes.
Assim a aplicação de métodos de ciências diversas para administrar estes
empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência da administração.

1.1) CONCEITO

Vários autores definem de diversas maneiras a administração. Uma

definição bem moderna: Administração é o ato de trabalhar com e através
de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus
membros. Existem três aspectos chaves que devem ser apontados nesta
definição:
 1) Dá maior ênfase ao elemento humano na organização.

2) Focaliza a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é, nos

objetivos em vez de nas atividades.

3) Incluiu o conceito de que a realização dos objetivos pessoais de

seus membros deve ser integrada à realização dos objetivos
organizacionais.

A Administração integra, acelera e impulsiona toda a atividade

organizacional no sentido de definir cursos de ação, reduzir custos, agregar
valor, melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, resolver problemas
e conflitos, criar e inovar, alcançar objetivos e, sobretudo, oferecer
resultados ampliados. (Chiavenatto)

Como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais

aplicadas, a administração trata dos agrupamentos humanos, mas com uma
peculiaridade que é o olhar holístico, buscando a perfeita sinergia entre
pessoas, estrutura e recursos. Diferencia-se das ciências puras por possuir
um caráter prático de aplicação nas organizações.

Além dos princípios específicos da ciência Administrativa, a técnica

de administrar utiliza-se de diversos outros ramos do pensamento humano,
tais como: Direito, Contabilidade, Economia, Matemática e Estatística, a
Psicologia, a Sociologia, a Informática, dentre outros diversos.

A administração é uma ciência social aplicada, fundamentada em um

conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de
produção. Em síntese, o administrador é a ponte entre os meios (recursos
financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os
recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao administrador combinar
os recursos na proporção adequada e para isso é necessário tomar decisões
constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização por
melhor que seja dispõe de todos os recursos e também a capacidade de
processamento de informações do ser humano é limitado.

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado,

que não é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de
navegação inglesas a partir do século XVII.
 1.2 ) História

Desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se a outros

para conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir determinados
objetivos. Desse esforço conjunto surgiram as empresas rudimentares, que
remontam à época dos assírios, babilônios, fenícios etc. Porém, a história da
administração é relativamente recente, e surgiu com o aparecimento da
grande empresa. O fenômeno que provocou o aparecimento da grande
empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se
estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse
fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e
políticas, chamou-se Revolução Industrial. A Revolução Industrial teve início
na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em
1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou
um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a
Europa e Estados Unidos.

“O artesão e sua pequena oficina patronal desapareceram para ceder

lugar ao operário e as fábricas e usinas baseadas na divisão do
trabalho. Surgem novas indústrias em detrimento da atividade rural. A
migração de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades
das fábricas provoca a urbanização”.

Neste período se consolida não somente a “mão-de-obra” (que agora

era volumosa e barata), mas também se consolida o “mercado
consumidor” (que era grande e próximo). Os grandes centros urbanos
propiciavam ao empreendedor não somente redução no custo da mão
de obra, mas também de transporte...

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:

a. Primeira fase, de 1780 a 1860

É a revolução do carvão (como principal fonte de energia)e do ferro(como

principal matéria-prima).Começa com a introdução da máquina de fiar, no
tear hidráulico e posteriormente do tear mecânico,do descaroçador de
algodão provocando a mecanização das oficinas e da agricultura.O trabalho
do homem do animal e da roda d'água é substituído pelo trabalho da
máquina, surgindo o sistema fabril: o antigo artesão transforma-se no
operário e a pequena oficina patronal sede lugar à fabrica e à usina. As
novas oportunidades de trabalho provocam migrações e consequente
urbanização ao redor de centros industriais. Há uma revolução nos meios de
transportes e comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a
vapor, o telégrafo e o telefone. É o início do capitalismo.

b. Segunda fase, de 1860 a 1914

É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo(como as novas fontes

de energia) e do aço(com a nova matéria-prima).É a introdução definitiva do
maquinário automático e da especialização do operário. Há uma intensa
transformação dos meios de transporte e nas comunicações: surge a estrada
de ferro , o automóvel, o avião, o telégrafo sem fio, o rádio. o capitalismo
financeiro consolida-se e surgem as grandes organizações multinacionais
(como a Standard Oil, a General Electric, a Westinghouse, a Siemens, a
Dupont, a United States Steel, entre outras empresas, etc.).

Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna

administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela
Revolução Industrial, a saber :

a. Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que as passaram a

exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a
improvização;

b. Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer

face à intensa concorrência e competição no mercado.
AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

Administração

A administração, também chamada gerenciamento ou gestão de empresas,

supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja,
um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente,
físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa. Empresa,
aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em
comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas)
podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos

comerciais, industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o que não
revela seu sentido no título da profissão.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução

industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a
buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a
pesquisa de métodos especiais para administrar estes empreendimentos deu
origem aos rudimentos da ciência da administração.

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que
tem sua arte própria, porém empírica com a gerência de uma instituição,
considere aqui este termo como genérico para empreendimento, empresa.
Desenvolvimento do conceito

Como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais, pois trata dos
agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico,
buscando a perfeita integração entre pessoas, estrutura e recursos.

Além dos conhecimentos específicos em Administração, a técnica

administrativa utiliza conhecimentos do Direito, Contabilidade, Economia,
Matemática e Estatística. São igualmente importantes para a ciência da
administração a Psicologia e a Sociologia, sem esquecermos da Informática.

Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado criadas para

fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da ciência da
administração para funcionarem, assim como o veículo precisa do piloto para
o conduzir.

Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam

recursos para atingir objectivos. Embora seja importante em qualquer escala
de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é
seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são
administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar
corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos.

A administração é uma ciência social aplicada, fundamentada em um

conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de
produção. A administração estuda os empreendimentos humanos com o
objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro de forma
sustentável e com responsabilidade social, ou seja, é impossível falar em
Administração sem falar em objetivos. Em síntese, o administrador é a ponte
entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins
(objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização,
cabe ao administrador combinar os recursos na proporção adequada e para
isso é necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições,
pois, nenhuma organização por melhor que seja dispõe de todos os recursos e
também a capacidade de processamento de informações do ser humano é
limitado. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios,
projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos
inerentes às técnicas de Administração. A Administração se divide,
basicamente, em cinco áreas: finanças, logística, marketing, vendas ou
produção e recursos humanos. Alguns doutrinadores modernos inserem nessa
divisão a TI (Tecnologia da Informação) e a P&D, ou seja, a Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação. Pelo fato da Administração ter diversas
ciências como base, o administrador disputa seu espaço com profissional de
diferente áreas. Em finanças, disputa espaço com economistas e contadores.
Em marketing, disputa espaço com publicitários. Em produção, disputa
espaço com engenheiros. Em recursos humanos, disputa espaço com
psicólogos.

A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no

Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do
Administrador.

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que

não é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação
inglesas a partir do século XVII.

Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma

empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus
gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel
quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados
para se desenvolverem".

Funções administrativas

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar,

organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo
com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que
um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e
são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).
Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na
forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se
apenas Dirigir (Liderança).

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Atualmente, as principais funções administrativas são:

 Fixar objetivos (planejar);

 Analisar: conhecer os problemas;
 Solucionar problemas;
 Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as
pessoas);
 Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
 Negociar;
 Tomar as decisões (rápidas e precisas);
 Mensurar e avaliar (controlar).
O papel do administrador

As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como:

planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa
classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e
até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas:
planejar, organizar, liderar e controlar.

Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como

serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos" , ou como
"ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas
relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório."

- Tipos de Planejamentos

- Importância do Planejamento Estratégico

- O papel da Gerência

O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o

futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas,
para que as metas e propósitos sejam alcançados.

Podemos citar exemplos de planejamento a criação da missão e visão da

empresa, e principalmente sua estratégia mercadológica.

Organizar: pode-se constatar se fosse possível seqüenciar, diríamos que

depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as
atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja,
chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como
deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a
realização da tarefa.

Como ferramenta podemos usar a 5W2H, para definição de Planos de Ação.

Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em

uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo
organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou
a divisão de um todo em partes ordenadas."

- Tipos de Organogramas
- Tipos de Departamentalização

- Fluxograma dos processos

- Organização Formal e Informal

Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo

comum. "Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste
momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de
forma que os objetivos planejados sejam alcançados."

A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o
meio ambiente que atua. Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em
atenção ser competente, reconhecer competência e difundí-las. Trabalhar com
seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se
desenvolver.

Para identificar competências há que conhecer muito bem a empresa e todos

os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementação de todo
um sistema organizado, planejado e formalizado com o objetivo de reter
talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e
acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os
intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade.

- Tipos de Liderança

- O perfil do novo Líder

E por último controlar, que "estando a organização devidamente planejada,

organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades,
a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis
desvios"(ARAÚJO, 170, 2004).

Acredito que o acompanhamento seja tão importante quanto planejar.

- Indicadores

- Tipos de Controle

Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém

dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser
trabalhados disjuntas.
Mas para você qual da funções de administrar
dentro da organização é a mais importante ?
Princípios para um bom administrador

 Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;

 Saber decidir e solucionar problemas;
 Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar,
conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos;
 Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;
 Ser proativo, ousado e criativo;
 Ser um bom líder;
 Gerir com responsabilidade e profissionalismo;
 Ter visão de futuro;
 Ter empatia.

Segmentos

Estrutura Formal

É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade é

descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer
a um tamanho imenso, dependendo da organização.

Estrutura Informal

São identificadas com a interação social estabelecidas,entre as pessoas, desse

modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem.
Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São
comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e reconhecidos
oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente
em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

Características do Grupo Informal

 Presente nos indivíduos.

 Sempre existirão.
 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
 É instável.
 Não está sujeita a controle. Está sujeita aos sentimentos.
  Líder informal.
 Desenvolve sistemas e canais de comunicação.

Vantagens da estrutura informal

 Proporciona maior rapidez no processo.

 Complementa e estrutura formal.
 Reduz a carga de comunicação dos chefes.
 Motiva e integra as pessoas na empresa.
 Perspectivas próprias para um melhor desempenho.

Desvantagens

 Desconhecimento das chefias.

 Dificuldade de controle.
 Possibilidade de atritos entre pessoas

Teorias da administração

As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou

abordagens. Cada abordagem representa uma maneira específica de
encarar a tarefa e as características do Trabalho de administração.

Abordagem clássica da administração

 Administração científica
 Teoria clássica da administração

Abordagem humanística da administração

 Teoria das relações humanas

Abordagem neoclássica da administração

 Teoria neoclássica da administração

 Administração por objetivos (APO)
Abordagem estruturalista da administração

 Modelo burocrático da administração

Abordagem comportamental da administração

 Teoria comportamental na administração

 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)

Abordagem contingencial da administração

 Teoria da contingência
 Mapeamento ambiental
 Desenho organizacional

Técnicas modernas de gestão

 Administração participativa
 Administração japonesa
 Administração holística
 Benchmarking
 Downsizing
 Gerenciamento com foco na qualidade
 Learning organization
 Modelo de excelência em gestão
 Reengenharia
 Readministração
 Terceirização

Cronologia das teorias da administração

 1903 Administração científica

 1916 Teoria clássica da administração
 1932 Teoria das relações humanas
 1940 Teoria da burocracia
 1947 Teoria estruturalista
 1951 Teoria dos sistemas
 1954 Teoria neoclássica da administração
 1957 Teoria comportamental na administração]
 1962 Desenvolvimento organizacional
 1972 Teoria da contingência
  1990 Novas abordagens

Teorias administrativas, suas ênfases e principais enfoques

Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques

Racionalização do trabalho no nível
Tarefas Administração científica
operacional
Organização Formal;
Teoria clássica
Princípios gerais da Administração;
Teoria neoclássica
Funções do Administrador
Organização Formal Burocrática;
Teoria da burocracia
Estrutura Racionalidade Organizacional;
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal;
Teoria estruturalista
Análise intraorganizacional e
análise interorganizacional;
Organização informal;
Teoria das relações
Motivação, liderança,
humanas
comunicações e dinâmica de grupo;
Estilos de Administração;
Pessoas Teoria das decisões;
Teoria comportamental
Integração dos objetivos
organizacionais e individuais;
Teoria do desenvolvimento Mudança organizacional planejada;
organizacional Abordagem de sistema aberto;
Análise intraorganizacional e
Teoria estruturalista
análise ambiental;
Teoria neoestruturalista
Abordagem de sistema aberto;
Ambiente
Análise ambiental (imperativo
Teoria da contingência ambiental);
Abordagem de sistema aberto;
Administração da tecnologia
Tecnologia Teoria da contingência
(imperativo tecnológico);
As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques

A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a

administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou
para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria
burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista.
A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria
comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A
ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada
pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na
tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria
administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco
variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

Áreas da administração

 Administração financeira
 Administração da produção
 Administração pública
 Administração de materiais
 Marketing
 Gestão de pessoas
 Gestão sistêmica
 Administração de sistemas de informação
 Organização, sistemas e métodos
 Comércio internacional

TEÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

1.0 Teoria de shumpeter

Schumpeter construiu um sistema teórico para explicar tanto os ciclos

econômicos como a teoria do desenvolvimento econômico capitalista. Ele
dá características para os empresários como, por exemplo: pessoas que
realizam novas combinações, são pioneiras na introdução de novos
produtos e são homens com habilidades excepcionais.
Para esse economista sem inovações a vida econômica atingiria um
equilíbrio estático e o acúmulo de riquezas cessaria.
Com ele surge a expressão “destruição criadora”, onde destrói-se o velho
e cria-se o novo, a qual existem dois lados: o positivo (encerramento de
postos de trabalhos) e o positivo (que orienta os agentes econômicos para
adaptarem-se às mudanças tecnológicas).
Shumpeter aborda pontos como inovação, Lucro, e considerações
mercadológicas; tudo isso voltado para o “empreendedor”.

2.0 Teoria de McClelland

A teoria de McClelland está fundada nos conceitos teóricos de Max

Weber, o autor introduz o aspecto psicológico para as características do
empreendedor já citadas por Schumpeter, ele se preocupou porque
algumas pessoas (não necessariamente mais civilizadas ou instruídas)
possuíam um “espírito empreendedor” mais aguçado, ou desenvolvido,
que outras.
Ele fala da teoria motivacional que é dividida em três necessidades
básicas: realização, afiliação e do poder. Ele também compara o homem
de negócios com o homem empreendedor.
Segundo ele existem elementos internos e externos que levam o executivo
a ser um empreendedor.

3.0 Teoria de Drucker

Segundo Drucker, ao abrir um negócio qualquer pessoa sempre estará

correndo risco, mas não necessariamente será empreendedor por causa
disso, Para Drucker “os empreendedores são pessoas que estão
simultaneamente criando novos tipos de negócios e aplicando novos e
insólitos conceitos administrativos”
Ele aborda a inovação como não sendo apenas o fornecimento de bens e
serviços econômicos simplesmente, tem que ser os melhores bens e
serviços aos consumidores.
Para Drucker Empreendedor “é alguém que aplica dinheiro com nova
capacidade de produzir riqueza. Uma pessoa que inicia e desenvolve um
negócio”

4.0 Teoria de Filion

Filion elaborou sua teoria, conhecida como Teoria Visionária, que diz que
“o empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza
visões”,; para ele existe três tipos de visão : emergentes (idéias de
produtos que se quer lançar), central (Resultado de uma ou mais visões
emergentes ) e complementares (Atividades de gestão definidas para
sustentar a realização da visão central)
Filion também identificou alguns elementos que são o suporte à formação
da visão: Auto imagem, Energia, Liderança, dentre outros.
Ele também aborda: A Oportunidade – onde diz que é uma ideia que está
vinculada a um produto ou serviço que agrega valor ao seu consumidor;
 A Criatividade – que seria a base instrumental das ideias; A Intuição –
como sendo a identificação da criatividade ou do julgamento para tomada
de decisão; O Reconhecimento de Padrões em virtude dessa capacidade
de reconhecimento o especialista pode responder com agilidade a
situações novas.

5.0 Teoria de Stevenson

Segundo Steveson os empreendedores não permitem que seus próprios

talentos iniciais limitem suas opções; ele aborda a diferença entre
empreendedores e administradores: Empreendedores mobilizam os
recursos dos outros para alcançar objetivos empreendedores.
Administradores permitem que seus recursos existentes e a descrição das
suas tarefas restrinjam suas visões e ações

6.0 Modelo de Kanter,

Kanter analisou 115 inovações e dos fatores que a levaram a inovar, em

10 grandes empresas americanas; ela encontrou uma grande diferença
entre as empresas, dividindo-as em dois grupos:
As que podem inovar e realmente o fazem (possuem uma disposição para
visualizar os problemas como um todo e suas soluções)
Aquelas cujo estilo de pensamento é o de se opor às mudanças e evitar as
inovações (empresas que vêem os problemas na forma mais limitada
possível, independente de seu contexto).

7.0 Modelo de Peters e Waterman

Peters e Waterman selecionaram 43 companhias, que cederam

informações dos últimos 25 anos e organizações, eles formam uma forma
de delinear um exame minucioso nas empresas de grande porte.
Criaram o modelo (ou estrutura) 7-S da McKinsey, desenvolvido como
um método para se pensar em organizar efetivamente uma empresa.

Organograma

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma

organização.

Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel

C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856.
Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a
hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes.

Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem

definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras,
Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria
Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode
ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador,
presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço
físico definido.

Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a

hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto
estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade.

Exemplo de um organograma

Tipos de organogramas

 Clássicos - O organograma clássico também é chamado de vertical.

É o mais comum tipo de organograma, elaborado com retângulos que
representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de
comunicação entre eles.
 Não clássicos - São todos os demais tipos como abaixo:
 Em barras - representados por intermédio de longos retângulos a
partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é
diretamente proporcional à importância da autoridade que o
representa.
  Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de
círculos concêntricos, os quais representam os diversos níveis de
autoridade a partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade
maior da empresa.
 Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macrossistema das
empresas componentes de um grande grupo empresarial.
 Lambda - apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam
características comuns.
 Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão
específica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente
em quatro níveis.
 Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um
diferenciador em relação aos demais organogramas, pois a sua
preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico, mas sim
o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por
cada uma delas.
 Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas
naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.

Cargo, tarefa ou função

O conceito de cargo é abrangente, baseando-se em diferentes noções

fundamentais, tais como tarefa, atribuição, função e cargo. A noção de tarefa
consiste nas actividades individuais executadas pelo titular do cargo e é
atribuída, normalmente, a cargos bastante simples. A noção de atribuição
caracteriza-se por ser uma actividade individual, executada pelo titular
respectivo, referindo-se a cargos que envolvem actividades mais
diferenciadas. A função já é um conceito de maior abrangência, porquanto se
refere ao conjunto de tarefas que são executadas, de uma forma sistemática,
pelo ocupante do cargo. Por último, a definição de cargo, integra um conjunto
de funções com uma posição definida na estrutura organizativa, isto é, no
organograma da empresa.

Referências Bibliograficas:

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resultados nas empresas brasileiras. Ed. Atlas, SP, 2004.
 DRUCKER, Ferdinand P. A Profissão de Administrador. São Paulo:
Pioneira Thompson Learning, 1998. ISBN 85-221-0166-3
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 MONTANA, Patrick J. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva,

 CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Project Management :

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 BAKER, G. Michael; BAKER, Kim; CAMPBELL, Sunny. The
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421 p. ISBN 1592571190.
 GIGLIOTI, Francisco. Administração, organização e conceitos. 2 ed.
Campinas, SP: LZN Editora, 2006, 198 p.
 GITMAN, Lawrence J.; McDANIEL, Carl D. The Future of Business.
5 ed. Thomson South-Western, 2005, 832 p. ISBN 0324272529.
 HELMS, Marilyn M. Encyclopedia of Management. 5 ed. Thomson
Gale, 2005, 1003 p. ISBN 0787665568.
 KERZNER, Harold. Project Management — A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling. 8 ed. John Wiley & Sons, 2003, 912
p. ISBN 0471225770.
 MOSLEY, Donald C.; MEGGINSON, Leon C.; PIETRI, Paul H.
Supervisory Management: The Art of Inspiring, Empowering, and Developing
People. 6 ed. Thomson South-Western, 2005, 552 p. ISBN 0324178921.
 LEITURA COMPLEMENTAR

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Neste processo de aprendizado, vamos “entender o que é (e o que não é)

estratégia, assim como:

• Entender as motivações para a criação de uma estratégia de negócios

sólida e que proporcione resultados mensuráveis.

• Explorar os vínculos entre o modelo de negócios da empresa e sua

estratégia competitiva.

• Avaliar como a globalização afeta as empresas e as força a reagir

estrategicamente.

A Globalização, impulsionou o atual dinamismo mercadológico é a marcante

alteração na forma em que os consumidores se comportam diante de uma
marca, deixando de lado a passividade do passado e passando a atuar de
forma independente e muito mais informada. Dispondo de autonomia para
escolher qual produto melhor satisfaz suas necessidades, o consumidor
passa a realizar comparações de preços e vantagens via internet e se
associar com outros consumidores para opinar sobre o design dos produtos,
aprovar atitudes e iniciativas das empresas ou reclamar sobre seus serviços.
Produzir com qualidade passa a significar atender às necessidades e aos
desejos de um consumidor bem informado, mas volúvel, com muito menor
fidelidade às marcas do que no passado. Aprofundando essa tendência de
crescente interatividade, a recente explosão das mídias sociais promoveu
uma alteração radical das estruturas de relacionamento dos consumidores
com as marcas e seus produtos. O ativismo gestado na Internet e a
interatividade trazidos pelas mídias sociais fazem com que, do ponto de
vista das empresas, a força das comunidades se imponha, criando um
grande impacto nas estruturas de marketing das empresas e nas estratégias
de relacionamento com os consumidores.
O ambiente em que atuam as empresas mudou significativamente nas últimas
décadas. As organizações passaram a ter que responder a desafios complexos e,
diferentemente das antigas empresas, que eram sistemas bem fechados e com limites
de atuação bem definidos, as empresas atuais foram forçadas a se tornar
organizações abertas e adaptáveis. Do ponto de vista da análise estratégica
atualizada, quaisquer organizações, portanto, passam a ser vistas como um conjunto
de capacidades e recursos (intangíveis, como o capital intelectual, ou tangíveis,
como os recursos financeiros e físicos), cujas características devem se adaptar
constantemente às mudanças impostas pelo meio ambiente. A elaboração da
estratégia deve, portanto, refletir essa nova dinâmica, pois criar uma estratégia
estática e imutável tornou-se inviável na prática, dadas as constantes mudanças a que
estão submetidas as empresas.

Vamos aprender a minimizados os riscos, através de um

acompanhamento contínuo da execução da estratégia.

Barney e Hesterly (2013) afirmam que, embora seja difícil afirmar qual a melhor
estratégia para uma empresa, os riscos dessa estratégia podem ser reduzidos através
de um planejamento cuidadoso e um acompanhamento da implementação da
estratégia e de seus resultados. Dessa forma, esses autores enfatizam que o processo
de administração estratégia é um conjunto sequencial de análises e escolhas que
podem aumentar a probabilidade de uma empresa escolher uma boa estratégia, isto é,
uma estratégia que gere vantagem competitiva e minimize a incerteza.

O processo da elaboração estratégica

Para se elaborar uma estratégia, deve-se sempre partir de uma visão dos
objetivos que se pretende atingir com essa estratégia. Barney e Hesterly (2013)
notam que a própria missão da empresa pode fornecer um ponto de partida para a
elaboração estratégica: embora essa missão seja uma declaração de propósitos e
valores, seus objetivos são muitas vezes mensuráveis. Dessa forma, esses autores
afirmam que objetivos estratégicos de alta qualidade devem estar alinhados à missão
da empresa e devem ser fáceis de acompanhar ao longo do tempo através da
mensuração de seus resultados práticos (portanto, os objetivos da missão não
deveriam simplesmente ser um recurso retórico e generalista, como “atender melhor
o cliente”). Barney e Hesterly (2013) notam ainda que um indicador de que uma
empresa não está comprometida com sua missão é quando essa missão também não
se compromete com objetivos mensuráveis.

Uma vez entendidos os objetivos da empresa, o próximo passo seria realizar as

análises externa e interna, que, em geral, ocorrem ao mesmo tempo, durante o
processo estratégico. A análise externa mapeia o ambiente competitivo em que a
empresa atua (ou seja, as principais ameaças e oportunidades) enquanto a análise
interna busca ajudar a empresa a identificar as fraquezas e os pontos fortes da
empresa (quais os principais recursos e capacidades que a empresa dispõe para se
diferenciar dos concorrentes).

Ambas as formas de análise (interna e externa) serão extremamente importantes para

a criação da estratégia.

Referente a mudanças estratégicas são muito mais restritas do que em geral se supõe,
pois as empresas são “reféns” de sua história e dos processos já assimilados (o que
os estudiosos de estratégia competitiva chamam de path-dependence, algo como
“dependência do caminho percorrido”). Esta é, sem dúvida, a principal razão pela
qual os processos de reengenharia radical implementados nos anos 1980 e 1990
fracassaram em muitas empresas, mesmo com enormes investimentos.

Finalmente, o modelo de negócios para a expansão das atividades também deve ser
trabalhado astutamente pela empresa, pois, caso contrário, a inovação tecnológica
não resultará em sucesso comercial. Alguns pesquisadores de estratégia reconhecem
que, embora muitos modelos de negócios possam ser concebidos pela empresa,
apenas alguns poucos talvez possam se adaptar a seus processos, sendo que muitas
vezes as escolhas são bastante restritas, devido à path-dependence da empresa.
Assim, a seleção, ajuste ou melhoramento do modelo de negócio constituem parte de
uma arte complexa, que deve conciliar diversos aspectos conflitantes, tais como os
processos atuais da empresa e a implementação dos processos que o novo modelo de
negócio acarretará.
Um fator adicional que agrega ainda mais complexidade ao processo estratégico da
empresa é que essa estratégia deve buscar atingir objetivos através de melhorias e
mudanças não apenas em um único aspecto, mas em múltiplas dimensões.

Diversas metas estratégicas podem ser perseguidas simultaneamente:

melhorar a oferta da empresa (ou seja, criar produtos de mais valor
agregado), buscar maior integração com seus clientes e parceiros, torná-la
mais rápida e ágil na tomada de decisões e mais orientada ao mercado,
refletindo as mudanças nas preferências dos consumidores. Entretanto,
essas metas devem se traduzir numa estratégia prática, que possa ser
implementada em tempo hábil e permita à empresa sustentar um
posicionamento competitivo duradouro.

Mas quais seriam as estratégias realmente factíveis para uma empresa e que a
possibilite sobreviver a tantos desafios simultâneos? Um dos pioneiros no estudo da
estratégia competitiva moderna, Michael Porter (1986), tentou responder a essa
pergunta e descreveu algumas possíveis estratégias “genéricas” que podem ser
adotadas pelas empresas para conseguir uma vantagem competitiva sustentável.

Segundo Porter, as empresas podem implementar três tipos de

estratégias:

1. Estratégia baseada em custo

2. Estratégia baseada em diferenciação

3. Estratégia baseada em um foco específico

 A estratégia baseada em custo requer enorme eficiência operacional e
maior simplicidade possível no design do produto, que se tornaria líder de
mercado por ter um custo/benefício superior ao dos concorrentes.
Empresas de países emergentes da Ásia (como China, Taiwan e Índia) e
América Latina muitas vezes adotam essa estratégia para entrar em
mercados de países desenvolvidos, em que já existem fortes concorrentes
estabelecidos. Essa estratégia também é frequentemente adotada na
produção de commodities e produtos de baixo valor agregado (como
minério, insumos e produtos agrícolas).

Já a estratégia baseada em diferenciação busca agregar o maior valor possível ao

produto, seja através de um design diferenciado, pelo apelo de imagem ou pelos
recursos tecnológicos mais avançados. Muitas vezes as empresas que lideram por
diferenciação possuem muitos ativos intelectuais e uma base altamente tecnológica,
atuando em mercados como a de tecnologia da informação (software e hardware) e o
farmacêutico e de biotecnologia. Frequentemente essas empresas se situam em
clusters tecnológicos estabelecidos e com grande tradição tecnológica, como o Vale
do Silício, na Califórnia (Estados Unidos).

Finalmente, uma empresa pode se focar num nicho mercadológico, ou seja, decidir
atender às necessidades de um grupo muito específico de usuários. Essa estratégia é
muito adotada tanto no comércio quanto na indústria, em que a empresa se
especializa na produção ou na comercialização de bens para um nicho específico,
buscando a fidelização de clientes dentro desse nicho.
Embora comuns, essas estratégias são igualmente arriscadas e podem ser conflitantes
entre si (ou seja, a empresa pode ter problemas ao adotar mais de uma estratégia
simultaneamente).
 Vantagem competitiva
O principal objetivo da estratégia é gerar vantagem competitiva. Mas como se
pode determinar que uma empresa possui vantagem sobre as demais, no mercado em
que atua?

A resposta mais óbvia é que a líder de seu segmento (a empresa com maior receita
ou que possua maior market share) seria a que possui vantagem competitiva.
Contudo, nem sempre essa análise é fiel à dinâmica competitiva de um mercado:
eventualmente ser líder acarreta ineficiências produtivas e na distribuição dos
produtos que a fazem ter um enorme custo associado à liderança. Dessa forma,
frequentemente as empresas menores são mais lucrativas (em termos relativos) que
as líderes de mercado. A longo prazo, muitas dessas organizações menores tendem a
ascender à liderança ou mesmo a adquirir o controle das atuais líderes.

A forma mais correta de se mensurar a vantagem competitiva seria, portanto, em

termos relativos: uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar
maior valor econômico que suas concorrentes. O valor econômico é simplesmente a
diferença entre o montante pago pelo cliente e o custo de produção e
comercialização, por unidade vendida.

Como o montante pago está diretamente associado ao valor percebido pelo cliente,
quanto maior a margem de lucro envolvida, mais benefícios os clientes associam ao
produto. Essa empresa tende a ter maior vantagem se as rivais não conseguem atingir
tal margem ao vender produtos similares.
 O que é (e o que não é estratégia)
Segundo Michael Porter (1996), deve-se distinguir a busca da eficiência operacional
e a estratégia. Segundo ele, a procura de produtividade, qualidade e velocidade tem
provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão, mas essas técnicas em si
não se configurariam como uma estratégia. Para Porter a estratégia competitiva
“consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente
de atividades para fornecer uma combinação única de valor”

Já para Henry Mintzberg (2011), outro importante pensador da estratégia

competitiva, raramente os empreendedores têm informações suficientes para elaborar
uma estratégia muito detalhada e possuem tempo disponível para persegui-la. Para
ele, a habilidade de ajustar-se imediatamente e remodelar a ideia do negócio pode ser
um determinante central para o sucesso, uma vez que estratégias estáticas baseadas
em premissas predeterminadas sobre como o mercado agirá são raramente acuradas,
dado o dinamismo deste. Dessa forma, muitas vezes na prática a estratégia da
empresa seria “gerada” durante o dia a dia num processo cíclico (aprender fazendo,
remodelar, reaprender).

Em resumo, parte-se da definição de objetivos, realiza-se as análises interna e

externa, a elaboração de escolhas viáveis e sua implementação através de ações
estratégicas. O resultado desse processo sempre será a obtenção de alguma
vantagem competitiva significativa e que justifique o custo das ações
implementadas.
 Mapa - Processo estratégico

Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly, 2013.

A estratégia é parte essencial e mandatória na vida das empresas. Não é possível

sobreviver aos desafios do mercado sem uma estratégia definida. Embora nem
sempre as empresas sigam um processo tão linear como o ilustrado acima,
frequentemente elas terão que fazer escolhas estratégicas, que são cruciais para o
futuro do negócio e que definirão seu posicionamento mercadológico (o que
produzir, a quem vender, como se adaptar às preferências dos consumidores, como
se destacar dos concorrentes etc.). Assim, para alguns estudiosos, como Mintzberg,
mesmo que a empresa não adote uma visão estratégica derivada de um planejamento
cuidadoso, ela adotará uma estratégia tácita e implícita, gerada no dia a dia.

O PAPEL DA LIDERANÇA NA ELABORAÇÃO

ESTRATÉGICA
Seja qual for o processo de implementação de uma estratégia (intencional ou
emergente), o papel da liderança na elaboração estratégica é amplamente
reconhecido na literatura sobre o assunto como sendo crucial: nenhuma estratégia
sobrevive sem apoio da gerência e recursos para sua realização.
 Muitas escolhas importantes para o futuro da empresa requerem
autoridade suficiente para sua implementação e, portanto, só são possíveis
através de decisões da alta gerência. Assim, é um ponto consensual que
para a boa condução da estratégia seja necessário poder, e aqueles que
estão no alto escalão não só têm poder como o exercem de modo pessoal,
definindo a estratégia de acordo como sua experiência profissional, sua
ideologia e seus interesses.

Por outro lado, os gerentes intermediários também têm, segundo alguns

autores, um papel importante na formulação da estratégia, pois,
diferentemente do que afirmava a visão tradicional, não estão inteiramente
passivos e submetidos à estratégia-mestra definida pelo alto escalão, mas
são, em vez disso, peças importantes para patrocinar estratégias alternativas
ao sintetizar a informação e disseminar as orientações corretas sobre como
proceder em casos concretos, em alinhamento à estratégia-mestra.

Todo empreendedor ou gerente sênior frequentemente se vê envolvido em escolhas

importantes e que muitas vezes têm prós e contras. Tomar decisões arbitrariamente,
sem ter em vista um planejamento a médio prazo, é muitas vezes um procedimento
temerário. Mas não decidir coisa nenhuma e seguir cegamente a estratégia
preconcebida, sem verificar se suas premissas permanecem adequadas, pode ser
também um erro grave. Este é o paradoxo da tomada de decisão dentro da visão
estratégica da organização. Agir precipitadamente, sem ter uma estratégia, é muito
arriscado. Mas não responder aos estímulos do ambiente e permanecer engessado
dentro de uma estratégia também traz riscos. Por outro lado, são infelizmente
frequentes os casos em que a liderança, por mais experiente que seja, comete erros
estratégicos crassos.

COMO OS GERENTES DECIDEM

Segundo Mintzberg, os gerentes podem eventualmente se engajar no design de uma
estratégia ou de uma solução definitiva para um problema, embora na maioria das
vezes atuem reativamente, tomando apenas ações táticas para minimizar os impactos
do problema, sem solucioná-lo definitivamente. Quando se engajam na busca de uma
solução, deve haver uma forte razão para isso, seja por um motivo político (ganhar
espaço na empresa), pela necessidade premente de resolver o problema (que se
tornou intolerável e pode afetar sua reputação) ou, simplesmente, por ordem da
gerência superior.

Uma das principais conclusões é que os gerentes atuam principalmente definindo as

metas e os objetivos, orientando de forma genérica os subordinados sobre essas
metas e delegando todos os aspectos da execução da estratégia, privilegiando ações
limitadas, graduais e cujos resultados sejam mensuráveis, em detrimento de ações
estratégicas de escopo mais amplo e maior risco.

Em algumas empresas (sobretudo empresas médias e pequenas) a liderança baseia o

processo estratégico em sua própria intuição e experiência, onde a formulação da
estratégia é feita através de visões ou perspectivas amplas, geradas por um líder
carismático. Desse modo, a estratégia é ao mesmo tempo deliberada e emergente:
deliberada em suas linhas gerais e senso de direção, e emergente em seus detalhes,
que podem ser adaptados ao longo da caminhada. O processo de formulação
estratégica está focalizado no líder, considerando os elementos mais personalizados
da liderança: intuição, julgamento, experiência etc. Mesmo quando essas empresas
crescem e se tornam empresas de grande porte e até mesmo se tornam
multinacionais, não é incomum que o líder ou fundador continue a opinar
decisivamente na condução dos negócios e na elaboração da estratégia. Um caso
clássico desse tipo de empreendedor/fundador visionário é o de Steve Jobs, na
Apple.
As principais características dessa forma de elaboração estratégica (chamada
por Mintzberg de escola estratégica empreendedora) são:

Estratégia como perspectiva associada à imagem e senso de direção

(visão).

Liderança personalizada, proativa e determinada.

DESAFIOS NA EXECUÇÃO ESTRATÉGICA

O planejamento estratégico foi adotado primeiramente nas grandes
empresas americanas e evoluiu para um processo extremamente formal e
detalhado que atingiu sua maior força nos anos 1970 e 1980. Essa
abordagem estratégica teve imenso sucesso principalmente devido ao fato
de ser racional e progressiva. Contudo, muitas dessas grandes corporações
foram confrontadas, a partir de meados dos anos 1980, com fortes
mudanças mercadológicas, frequente instabilidade macroeconômica e
crescente competição.

Essas mudanças ambientais dramáticas, ocorridas nas últimas décadas do

século XX, colocaram em cheque os processos longos, custosos e
extremamente detalhados que eram parte do planejamento estratégico. Em
muitas organizações, os processos minuciosos e complexos para a
elaboração estratégica gradualmente perderam credibilidade e se tornaram
uma espécie de “elefante branco”, caro e muitas vezes ineficiente, uma vez
que seus objetivos dificilmente eram alcançados.

Contudo, isso não significa que a estratégia tornou-se desnecessária ou que

um planejamento mínimo das ações estratégicas não seja possível.
Para Mintzberg, a empresa deve ter uma visão estratégica mas também ter habilidade
para fazer essa estratégia ajustar-se imediatamente e, se necessário, remodelar a ideia
do negócio. Portanto, segundo sua visão, adotar ações estratégicas rápidas pode ser
um fator determinante para o sucesso.

UMA VISÃO GERAL DE ESTRATÉGIAS PARA

DIFERENCIAÇÃO POR VALOR, OU LIDERANÇA EM
CUSTO.

As empresas estão geralmente submetidas a uma dura competição, e isso não é

novidade para ninguém: qualquer mercado em crescimento e, portanto, atraente, vai
sempre trazer consigo muitos concorrentes. O ambiente em que as organizações
atuam tem também frequentes instabilidades, seja pelas alterações
macroeconômicas, seja pelas mudanças demográficas e mercadológicas. Devido a
essas constatações, muitos autores estudaram o campo da administração estratégica
com foco na análise das ameaças e oportunidades com as quais uma empresa se
depara, buscando um entendimento global desse ambiente competitivo. Essa análise
almejava atingir objetivos práticos, possibilitando criar estratégias de forma
prescritiva e deliberada, através de processos formais e bem definidos, que deram
origem aos detalhados mecanismos de planejamento estratégico surgidos nas grandes
empresas americanas das décadas de 1950 e 1960.

As organizações estão enfrentando atualmente várias influências externas de forma

simultânea, forçando-as a reagirem e se reconfigurarem para continuarem
competitivas.
Entre os principais aspectos ambientais que influenciam as
empresas, citam-se:

a. Mudanças mercadológicas,nos desejos e pefil dos clientes.

b. Acirramento da competição.

c. Mudanças tecnológicas.

d. Novas tendências culturais (que são locais ou mesmo globais).

e. Alteração do clima econômico.

f. Instabilidade política.

g. Alterações fiscais.

h. Acontecimentos internacionais.

Geralmente, essas influências são sentidas pelo mercado (e não apenas por uma
única empresa), podendo se traduzir em mudanças produtivas e tecnológicas que
afetam significativamente a forma como os competidores atuam. Uma vez que uma
oportunidade, ou ameaça, for detectada pelos competidores, essa oportunidade deve
ser tratada por meio de novos produtos, processos ou serviços. Isso quase sempre
requer investimentos em desenvolvimento e comercialização de novos produtos.

Michael Porter (1986) também classificou as possíveis estratégias

“genéricas” que podem ser adotadas pelas empresas para conseguir uma vantagem
competitiva sustentável. Segundo Porter, as empresas podem implementar três tipos
de estratégias:
1. Estratégia baseada em custo

Neste caso, a empresa busca desenvolver uma posição de baixo

custo, conforme a figura 1. Essa vantagem estratégica derivada do custo
atraente dos produtos pode ser aliada a uma estratégia baseada em um foco
específico (nicho mercadológico), em que a empresa atua apenas num
segmento.

Em resumo, o principal objetivo da estratégia é gerar vantagem competitiva através

de uma razão custo/benefício superior e que possa ser facilmente detectada pelos
consumidores.

2. Estratégia baseada em diferenciação

Neste caso, a empresa busca desenvolver uma posição

diferenciada com produtos de alto valor agregado, conforme a figura 1.
Essa vantagem pode ser aliada a uma estratégia baseada em um foco
específico (nicho mercadológico).

Em resumo, o principal objetivo da estratégia é gerar vantagem competitiva

através da agregação de valor percebido superior nos produtos, de forma a
que esses tenham características únicas e diferenciadas que possam ser
detectadas pelos consumidores como superiores àquelas dos demais
concorrentes.
3. Estratégia baseada em um foco específico

Neste caso, a empresa adota uma estratégia baseada em um foco específico (nicho
mercadológico), buscando um segmento atraente ou inexplorado.

Muitas empresas atualmente executam a chamada segmentação de clientes, ou seja,

decidem se focar num nicho de mercado e produzir para atender às necessidades de
um grupo muito específico de usuários. Essa estratégia pode ser também adotada por
pequenas empresas e empresas entrantes (empresas que estão ingressando no
mercado). Algumas empresas podem se diferenciar por valor e, ao mesmo tempo,
atuar em nichos, como empresas do setor de bens acessórios de alto luxo, como a
Louis Vuitton e outras marcas famosas no segmento de alta renda, tentando agregar
valor por meio da imagem de qualidade e distinção social.

Porter (1986) enfatiza que a estratégia competitiva consiste

basicamente em “ser diferente”, ou seja, a empresa deve escolher um
conjunto de atividades para fornecer uma combinação única de valores.
Assim, a essência da estratégia está nas atividades desenvolvidas de modo
diferenciado.

Contudo, a escolha da melhor estratégia sempre acarretará escolhas baseadas em

dilemas (os chamados trade-offs). É muito difícil, por exemplo, fornecer o produto
mais barato do mercado e, ao mesmo tempo, o de maior valor agregado. Isso se dá
porque as atividades necessárias para suportar diferentes estratégias são muito
distintas e frequentemente incompatíveis. Portanto, Porter (1986) considera o
posicionamento “no meio “ como problemático: cada empresa deveria optar apenas
por um tipo de estratégia (seja ela baseada em custo ou diferenciação), sendo que
deverá também estar claro qual segmento de consumidores será o alvo da empresa
(foco específico).
 Figura 1 – As estratégias genéricas segundo

Fonte: Adaptado de Porter (1986).

A estratégia baseada em custo pode ser facilmente afetada pelas

condições ambientais (por exemplo, a cotação dos insumos ou a cotação do
dólar) e requer enorme eficiência operacional. Empresas de países
emergentes asiáticos, sobretudo a China, muitas vezes adotam essa
estratégia por possuírem tecnologia razoavelmente desenvolvida, mão de
obra abundante e barata, além de boa logística de distribuição, o que
possibilita a produção em larga escala com baixos custos. Essa estratégia
também é frequentemente adotada na produção de commodities (como
minério, insumos e produtos agrícolas).

Por outro lado, a estratégia baseada em diferenciação busca agregar o

maior valor possível ao produto, seja através de um design diferenciado,
pelo apelo de imagem ou pelos recursos tecnológicos mais avançados.
Muitas empresas gostariam de competir com base em valor agregado, pois
as margens de lucro tendem a ser significativamente maiores. Contudo, para
que consigam se diferenciar dessa forma, elas necessitam ser percebidas
pelo mercado como empresas líderes tecnologicamente ou com produtos de
alta qualidade, o que é muito difícil e requer enormes investimentos em
produção e marketing.

Finalmente, uma empresa pode se focar num nicho mercadológico, ou seja,

decidir atender às necessidades de um grupo muito específico de usuários.
Essa estratégia busca evitar a concorrência excessiva que pode ocorrer
quando se atua num mercado muito vasto e indiferenciado. É também
adotada por pequenas empresas, uma vez que estas geralmente não
dispõem de recursos financeiros para competir com as empresas
estabelecidas e que já atuam nos mercados tradicionais.
Embora a estratégia final das empresas possa trazer elementos de
cada uma dessas estratégias genéricas, a empresa sempre terá que fazer
escolhas que definirão seu posicionamento mercadológico (o que produzir e
a quem vender, como se destacar dos concorrentes). Ao fazer essa escolha
mercadológica, uma das estratégias genéricas sempre predominará e
norteará o planejamento estratégico adotado.

As empresas de alta tecnologia geralmente buscam explorar a

diferenciação por valor. Por exemplo, a Apple agrega muito valor a seus
produtos através de um design diferenciado e atraente, utilizando materiais
de alta qualidade. Por outro lado, a empresa busca incorporar inovações e
novos recursos tecnológicos que a diferencie dos concorrentes. O iPhone,
por exemplo, foi o primeiro smartphone touchscreen (sem teclado) com uma
grande variedade de apps disponível.

Outras empresas buscam a diferenciação não só por valor, mas por nicho,
como as montadoras (indústria automobilística). Cada modelo hoje tem
design bem pensado para ser atraente para determinado grupo de
consumidores (por exemplo, jovens executivos buscam automóveis
sofisticados e esportivos que trazem status, estudantes buscam modelos
que sejam econômicos, e pais de famíliia valorizam modelos confiáveis e
espaçosos, como os SUVs). Cada automóvel compete em um segmento e
busca ser o mais avançado tecnologicamente com melhor imagem dentro
desse segmento. Assim, raramente as escolhas sobre a compra de um carro são
apenas baseadas em preço.

Análise do Ambiente Externo da Empresa

O ambiente externo molda a forma como as empresas atuam em um mercado. A

análise das ameaças e oportunidades enfrentadas por uma empresa deve portanto
revelar um entendimento do ambiente competitivo em que esta atua. A análise de
Michael Porter através do diagrama das cinco forças foi lançada no livro Estratégia
Competitiva (1986) e busca mapear esse ambiente, possibilitando criar estratégias
através de processos formais e bem definidos.

A premissa de Porter é que uma empresa sofre restrições do ambiente competitivo e

deve buscar o melhor posicionamento possível no mercado em que atua, levando em
consideração esse ambiente. Por outro lado, cada mercado possui características
específicas que impõem certa uniformização de “comportamento”.

A principal ferramenta para mapear o ambiente externo e entender como “funciona”

um mercado é o diagrama das cinco forças, que busca mapear esse ambiente e
fornecer inputs para a elaboração estratégica na empresa.

O diagrama das cinco forças de porter

A essência do modelo de Porter é o entendimento de como a estrutura do
mercado molda a estratégia. O diagrama das cinco forças de Porter permitiria
entender de forma sistemática como uma indústria (por exemplo, a automotiva) se
estrutura e como funciona a competição nesse mercado, restringindo o espaço
estratégico de atuação da empresa.

O diagrama das cinco forças é mostrado abaixo.

 Segundo Porter, cada empresa enfrenta as seguintes forças externas:

a. O poder de barganha dos fornecedores

Essa força impulsiona a empresa a negociar o custo e a data de entrega dos
insumos para a produção, impactando no preço do produto e seu time to market.
Nesse caso, os fornecedores podem influenciar não apenas o custo, mas forçar a
empresa a alterar seu processo produtivo. Por exemplo, recentemente, muitas
mineradoras, como a Vale, têm tentado renegociar os preços do minério de ferro
fornecido às siderúrgicas chinesas e europeias, acarretando negociações agressivas
entre as partes.

b. Ameaças de novos entrantes

Se o mercado for atrativo, a empresa sofrerá crescente competição que pode
forçá-la a realizar um reposicionamento. Por exemplo, as empresas locais podem
sofrer a concorrência de multinacionais ou de empresas mais poderosas
economicamente. Este foi o caso dos supermercados de bairro, que praticamente
desapareceram com a chegada das grandes redes de varejo, com melhores preços e
variedade de produtos.

c. Ameaças de produtos substitutos

Caso surjam muitos competidores com produtos similares, a oferta da empresa
pode se enfraquecer, gerando a comoditização e a redução de preços. Muitos
mercados estão atualmente sobrecarregados com muitos fornecedores de produtos
similares. Por exemplo, quantas marcas similares de pasta de dente podem ser
identificadas nas gôndolas de supermercado?

d. O poder de barganha dos clientes

Se existir forte competição para relativamente poucos clientes, cada cliente
utilizará essa força para negociar o preço e a data de entrega dos produtos. Caso a
produção seja massificada e os clientes sejam inúmeros, os clientes podem decidir
simplesmente abandonar uma marca, forçando seu reposicionamento.

e. Rivalidade entre concorrentes

Essa força é a mais importante para se determinar o posicionamento da
empresa e resulta das quatro outras forças. Portanto, o grau de rivalidade dos
concorrentes será originado pela forma em que as demais forças atuam.

O ambiente externo molda a forma como uma empresa atua. Embora a

estratégia final seja única, a empresa sempre terá que levar em conta as forças
externas que compõem o ambiente ao fazer as escolhas que definirão seu
posicionamento mercadológico. Michael Porter foi um dos pioneiros na análise do
ambiente como fonte de restrição e vantagem competitiva, sendo que o diagrama de
cinco forças de Michael é ainda considerado a principal ferramenta para mapear esse
ambiente em que uma empresa atua.

Por outro lado, Porter enfatizou que alguns fatores externos à empresa habilitam
ou restringem sua capacidade de inovação, tais como a estrutura da indústria em que
a empresa atua e a distância geográfica em relação aos principais clusters, que
seriam arranjos produtivos de empresas especializadas tecnologicamente.

Trazendo a análise de Porter para a realidade brasileira, podemos fazer uma

interpretação mais aprofundada dos desafios competitivos enfrentados pelas
empresas brasileiras. Vários setores da indústria no Brasil têm sofrido nas últimas
décadas uma forte concorrência da indústria asiática, seja pelo fato dos produtos
brasileiros terem custo mais elevado (devido a fatores como a alta carga tributária e
devido a outros custos locais, como os da logística de distribuição, que é bastante
ineficiente em nosso país). Em muitos setores em que o País era um grande
exportador, como o de calçados, há grande ameaça de novos exportadores, com
produtos muito mais baratos. Portanto, está cada vez mais claro que, em muitos
setores, os produtos brasileiros dificilmente conseguirão atuar com preços tão
reduzidos como os dos produtos asiáticos (originados de países como China, Vietnã,
Laos etc.), uma vez que o custo de mão de obra na Ásia é muito inferior e a
produtividade nesses países tende a ser semelhante ou até maior que a nossa. Qual
seria então a saída para a indústria brasileira continuar exportando?

A resposta pode estar no diagrama das cinco forças e nas estratégias

genéricas (abordadas anteriormente). Nos mercados que estão atualmente
sobrecarregados com vários fornecedores de produtos similares e de custo
mais baixo, a estratégia de diferenciação por valor torna-se prioritária, pois
está claro que a empresa não pode mais competir por custo. Portanto, as
empresas brasileiras precisam se diferenciar dos competidores, seja pela
percepção de qualidade superior, seja por focar em um segmento mais
sofisticado e exigente. De fato, as empresas de muitos países desenvolvidos
não itêm adotado essa estratégia com sucesso.

Por exemplo, os carros chineses ainda não são uma ameaça aos carros
japoneses, seja nos Estados Unidos ou no Brasil, mesmo sendo muito mais baratos.
Isso se dá porque os carros japoneses desfrutam da fama de serem confiáveis e
avançados tecnologicamente. Assim, mesmo sendo mais caros e atingindo um
segmento de mercado mais sofisticado, os japoneses têm um mercado fiel que
valoriza esses atributos. É contudo bastante possível que essa situação
mercadológica relativamente favorável aos japoneses (e a outras marcas de outros
países) mude ao longo do tempo. Como ocorreu com os carros coreanos, é possível
que os chineses gradualmente ganhem mercado e prestígio, ameaçando os japoneses
e os segmentos mais sofisticados, ao agregar mais valor a seus produtos.

Muitas empresas brasileiras têm percebido que o consumidor está mais exigente
e, portanto, que a competição por custo atinge apenas a base da pirâmide, que
valoriza produtos baratos e acessíveis. Os demais segmentos são mais exigentes e se
acostumaram a pagar por mais conforto e até por design. Essa mudança de
posicionamento estratégico para atingir segmentos mais sofisticados, entretanto, não
é fácil nem simples. Portanto, para que as empresas brasileiras se tornem mais
competitivas, através da diferenciação por valor, pode ser necessário um grande
esforço. De fato, diversos autores mapearam em seu trabalho alguns processos que
poderiam ser implementados por nossas empresas, estando claramente associados às
capacidades de “reconfiguração” da empresa para se agregar mais valor em sua
oferta:

 Investimento em pesquisa e desenvolvimento.

 Novas rotinas de desenvolvimento de produtos, com design e apelo

mercadológico diferenciado.

 Rotinas melhoradas para controle de qualidade.

 Processos de transferência de tecnologia ou conhecimento (aquisição de

tecnologia externa).

Finalmente, pode ser necessário também um reposicionamento mercadológico, com

forte investimento em campanhas de marketing e a criação de novos canais de venda
no Brasil ou no exterior. Ou seja, o caminho a percorrer é árduo, mas, sem dúvida,
necessário: a principal forma de se garantir a sobrevivência a longo prazo está na
inovação e na diferenciação por valor.

MAPEANDO O AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA

Da mesma forma que o ambiente externo molda a forma como as empresas atuam
em um mercado, existem também componentes internos que influenciam a
competitividade da empresa. Isso ocorre porque as empresas que atuam num mesmo
mercado não são homogêneas em relação às suas capacidades, pois possuem
características únicas que as diferenciam das demais. De fato, diversos estudos
recentes revelam que muitas indústrias atuantes num mesmo mercado (assim sujeitas
ao mesmo ambiente competitivo) possuem grande variação de desempenho. Essas
pesquisas, portanto, sugerem que as capacidades e os recursos internos de uma
empresa são, possivelmente, a fonte primária das diferenças de desempenho num
mercado.

O estudo das capacidades e dos recursos da empresa surgiu como uma tentativa de
explicar por que algumas empresas são muito mais competitivas que outras, mesmo
estando sujeitas ao mesmo ambiente externo. Essa visão seria complementar à
análise do ambiente externo. Portanto, a principal ferramenta para análise do
ambiente externo, o diagrama das cinco forças de Porter, permitiria entender de
forma sistemática como uma indústria (por exemplo, a automotiva) se estrutura e
como funciona a competição no mercado em que a empresa atua, mas falharia na
previsão das vantagens competitivas, pois as empresas seriam heterogêneas com
respeito às suas capacidades.

O termo “capacidades organizacionais” englobaria o conhecimento “prático”

acumulado pelos indivíduos nas empresas, o know-how adquirido após anos
desempenhando uma atividade, o que permite às organizações preencher a lacuna
entre intenção e resultado, atingindo intencionalmente e de forma confiável o
resultado final do processo produtivo, que é produzir um bem ou prestar um serviço.

As capacidades muitas vezes estarão ocultas e incorporadas a

inúmeros processos rotineiros e baseados em conhecimento tácito, sendo
que a viabilidade cotidiana da execução das tarefas na empresa refletirá um
acúmulo de habilidades individuais e organizacionais.

Contudo, há uma distinção clara entre as capacidades embutidas nas atividades

operacionais, rotineiras e executadas de forma quase automática e a busca de novas
capacidades através de atividades estratégicas e gerenciais, deliberadamente
executadas para se atingir um novo objetivo, como fabricar um produto inédito no
mercado ou criar tecnologia para se conseguir vantagem competitiva.

As capacidades originadas de atividades estratégicas (por exemplo, atividade de

desenvolvimento de novos produtos) seriam chamadas de capacidades dinâmicas,
pois permitem a “reconfiguração” da competência interna da empresa. Mas como as
capacidades e as competências se relacionam?

As capacidades acumuladas ao longo do tempo resultariam nas

competências da empresa. Prahalad e Hamel (1995) teorizaram que as
empresas possuem competência centrais que seriam a real fonte da
vantagem competitiva, ou seja:

a. que as corporações têm umas poucas competências-chave e que são o núcleo de

sua performance, ancorando seu posicionamento ao longo do tempo;

b. que essas competências são fundamentais para a dinâmica da força competitiva da

empresa, emprestando coerência estratégica a uma série de produtos novos e
melhorados durante um longo período;

c. que essas competências essenciais podem ser distintivas, dificultando aos

competidores sua replicação.

A premissa desses autores é que a empresa, apesar de sofrer restrições do ambiente

competitivo que a forçam a atuar de forma semelhante que as concorrentes, apenas
pode se diferenciar das demais se possuir capacidades, competência e recursos
diferenciados e únicos.

Os autores que adotaram a visão “interna” (chamada de Visão Baseada em

Recursos, ou VBR) argumentam que a abordagem de Porter teria uma desvantagem
clara em relação a seu uso prático em planejamento estratégico, pois busca
esquematizar a estratégia de uma empresa de acordo com a estrutura de seu mercado.
Contudo, nem sempre o mercado é estático ou fixo em suas dimensões, o que
dificulta a análise e o mapeamento do ambiente externo.

Por outro lado, se o ambiente é dinâmico, o modelo de porteriano seria claramente

insuficiente, pois diversos fatores relevantes são subestimados, tais como a
mudança/evolução tecnológica da indústria, os efeitos da base instalada e da
aprendizagem organizacional, além da existência de recursos heterogêneos entre os
competidores que atuam num mesmo mercado.

Mas qual seria a melhor análise para se fazer a criação de estratégias ? A análise do
ambiente competitivo externo ou das competências, capacidades e dos recursos
internos?

Embora este seja um ponto que provoque certa discordância teórica

entre alguns autores (que advogam uma visão em detrimento da outra),
para fins práticos se considera que tanto a análise do ambiente competitivo
externo (utilizando ferramentas como o modelo das cinco forças de Porter)
quanto a análise das competências, capacidades e dos recursos internos
(utilizando o modelo VRIO, explicado a seguir) são visões válidas e
geralmente complementares.
Portanto, tanto a análise interna quanto a externa devem ser realizadas para se obter
uma visão holística sobre a estratégia competitiva.

Visão baseada em recursos (VBR)

Muitos pesquisadores da estratégia passaram, a partir de meados da
década de 1990, a utilizar a identificação e a análise dos recursos internos
diferenciadores como a base para seus estudos no campo da análise da
competitividade. Essa linha de pesquisa foi chamada de VBR. A VBR
expandiu o corpo de conhecimentos sobre o desempenho da empresa
consideravelmente e elevou a compreensão dos elementos diferenciadores
e da dinâmica da competitividade, sendo complementar a diversos quadros
teóricos.

Um dos pioneiros no desenvolvimento da VBR, Wernerfelt (1984) forneceu essa

definição em um artigo fundamental para a disseminação da VBR. Para ele, os
recursos internos de uma empresa seriam bens (tangíveis e intangíveis) que estão
amarrados semipermanentemente a esta, tais como a marca, o conhecimento
tecnológico privilegiado, o emprego de pessoal qualificado, os contatos comerciais,
o maquinário e as rotinas de trabalho. Contudo, Wernerfelt assinala que, para um
recurso se caracterizar como um bem valioso e diferenciador, ele teria que atuar
como uma barreira de entrada em pelo menos um mercado, de forma que as
empresas que não disponham desse recurso tenham uma posição fragilizada nesse
mercado ou não consigam penetrá-lo. Para Wernerfelt, esses recursos
diferenciadores são de difícil replicação e, portanto, gerariam benefícios econômicos
em relação aos competidores, constituindo-se em fontes de vantagem competitiva
duradoura.

Os recursos são compreendidos como ativos tangíveis e intangíveis que a empresa

controla e que podem ser usados para implementar a estratégia. Já as capacidades
formam um subconjunto dos recursos intangíveis da empresa e que possibilitam a
execução de suas atividades.

Os recursos e capacidades da empresa podem ser classificados em:

a. Recursos financeiros (tangíveis)

São recursos monetários originados do fluxo de caixa da empresa ou de seus
investidores. Possibilitam à empresa criar e implementar novas estratégias, o que
sempre acarretará custos.
b. Recursos físicos (tangíveis)
São o maquinário e as ferramentas utilizados na produção, além dos edifícios e
escritórios, a localização geográfica da empresa e seu acesso à matéria-prima local.

c. Recursos humanos (tangíveis e intangíveis)

São as pessoas que trabalham na empresa. Apesar de obviamente serem recursos
tangíveis, as pessoas são também fonte de recursos intangíveis como as capacidades
e, em geral, se constituem no principal recurso diferenciador da empresa.

d. Recursos organizacionais (intangíveis)

São a estrutura organizacional da empresa, seus sistemas de planejamento e seus

processos produtivos, envolvendo a colaboração entre empregados, fornecedores e
parceiros.

e. Capacidades (intangíveis)
São as capacidades derivadas das atividades realizadas cotidiana ou estrategicamente
pela empresa, tais como a capacidade de desenvolver tecnologia, produzir um bem
baseado nessa tecnologia, de vendê-lo a clientes, de divulgá-lo através de uma
campanha de marketing e de ser reconhecido no mercado como uma marca de valor.
Originam as competências-chave da empresa.

Modelo de valor, raridade, imitabilidade e organização

(VRIO)
A principal ferramenta para a análise interna da empresa é o modelo de valor,
raridade, imitabilidade e organização (VRIO) que identifica as forças e fraquezas
dessa empresa e define seu potencial competitivo. Uma vez que se levantem os
principais recursos da empresa, executa-se a análise de cada um dos recursos através
de quatro perguntas fundamentais, que avaliam quais seriam os recursos realmente
diferenciadores:
Valor
O recurso possui valor suficiente para permitir que a empresa explore uma
oportunidade ou neutralize uma ameaça do ambiente?

Raridade
O recurso é raro, isto é, controlado atualmente apenas por nenhuma outra empresa ou
um pequeno número de empresas concorrentes?

Imitabilidade
Qual é a possibilidade das concorrentes imitarem com sucesso esse recurso?

Organização
Os processos da empresa estão organizados especificamente para dar suporte à
exploração desse recurso?

O recurso que atua como diferenciador é apenas o que responde positivamente a

essas quatro perguntas, sendo chamado de recurso valioso, raro, inimitável e não
substituível (VRIN), podendo originar vantagem competitiva.

Nem todos os recursos da empresa são diferenciadores. São diferenciadores apenas

os recursos chamados de VRIN, pois permitem a escolha dos mercados em que a
empresa consegue atuar de forma competitiva, além dos níveis de lucro que se pode
esperar. O objetivo principal da análise interna passa, então, a ser a identificação dos
recursos que promovem a diferenciação diante dos competidores, utilizando o
modelo VRIO.

 As capacidades, competências e os recursos internos da empresa

constituem sua principal forma de diferenciação competitiva. Embora a
estratégia de cada organização tenha que levar em conta as forças externas
que compõem o ambiente ao fazer as escolhas que definirão seu
posicionamento mercadológico, o ambiente interno é a fonte da
diferenciação dentro desse mercado. Esse “ambiente interno” é composto
pelas capacidades organizacionais e pelos recursos intangíveis, tais como o
know-how adquirido após anos desempenhando uma atividade.

Muitas empresas podem atuar num mesmo mercado, mas internamente

essas empresas quase sempre são diferentes: cada uma tem sua própria
história e seu próprio caminho, que resultaram em processos e cultura
distintos. De fato, uma das grandes dificuldades enfrentadas em processos
de fusão entre empresas são as diferentes culturas internas, pois, mesmo
atuando num mesmo mercado durante anos, elas podem diferir
radicalmente em seus processos e valores.
A análise interna dos recursos deve estar aliada à busca de
diferenciação, pois uma vez que uma empresa decida competir por valor
agregado, torna-se estritamente necessário entender quais de seus recursos
realmente resultam em vantagem competitiva ao oferecerem mais valor ao
cliente.

A empresa deverá não só focar nesses recursos que resultam em valor

diferenciado, mas resguardar as pessoas que efetivamente contribuem para
que esses recursos sejam aproveitados. É bastante frequente que, após um
processo de fusão tumultuado, muitas empresas percam seus recursos
diferenciadores e seu “brilho” original. Isso se dá basicamente porque as
empresas, ao enfrentarem as pressões para reduzir os enormes custos
resultantes da fusão, perdem pessoas importantes e o conhecimento tácito
adquirido durante anos de atividade. Até que esse processo de fusão seja
concluído e retomado o crescimento, um longo tempo pode se passar.
Durante esse tempo, seus recursos que eram VRIN podem ter-se tornado
obsoletos ou menos atraentes.

Por outro lado, nem sempre os recursos permanecem como VRIN por
muito tempo. Devido à evolução tecnológica constante, cada vez menos
existem recursos que sejam inimitáveis ou raros por muito tempo. Um dos
aspectos problemáticos da análise interna é que esta considera que os
recursos são fontes de vantagens duradouras, embora a dinâmica do
mercado force a reconfiguração constante desses recursos. Portanto, o
atual ambiente de negócios, globalizado e altamente dinâmico, força a
constante reconfiguração dos recursos da empresa.

Em resposta a esse desafio, uma nova linha de pensamento derivada

da VBR afirma que a habilidade de adquirir novas formas de vantagem
competitiva teria origem nas “capacidades dinâmicas”.

A capacidade dinâmica seria basicamente a capacidade de a empresa

periodicamente renovar seus recursos internos. Essa capacidade enfatizaria
dois aspectos-chave até então inexplorados pelas demais perspectivas
sobre a relação entre a estratégia e as competências da empresa (tais como
a VBR de Wernerfelt, 1984, e as core competences de Prahalad e Hamel,
1995). Esses aspectos seriam:

 A capacidade da empresa para “renovar competências”, para reagir

aos desafios do ambiente.

 O papel da gestão estratégica, responsável por “reconfigurar”

dinamicamente os recursos e as competências funcionais da
empresa, resultando em capacidades dinâmicas.

A origem das capacidades dinâmicas estaria no aprendizado

organizacional, sendo que esse aprendizado ocorreria ao longo da história
através de um padrão estável da atividade coletiva, por meio do qual a
organização sistematicamente gera e modifica seu funcionamento e suas
rotinas em busca de uma melhor eficácia, gerando novos recursos que
podem se tornar novamente raros ou inimitáveis.

A empresa deve, portanto, ser capaz de “aprender” e se renovar

radicalmente, ao longo de sua história, pois, mantendo sua capacidade de
inovação, ela se mantém competitiva. De fato, muitos dos pesquisadores
apontam que muitas das empresas que obtiveram enorme sucesso durante
algum tempo, mas que, nas décadas seguintes, faliram, não conseguiram
renovar seu portfólio de produtos e manter-se como empresas inovadoras.

CRIAR UM PLANO ESTRATÉGICO PARA O NEGÓCIO

A estratégia em nível de negócios é composta pelas ações efetivamente

realizadas pela empresa para garantir a vantagem competitiva. Em outras palavras,
são as ações que as empresas executam para implementar a liderança em custos ou a
diferenciação de produto.

Por exemplo, se uma empresa busca atuar com uma estratégia baseada na
liderança em custo, ela deverá criar ou utilizar recursos que lhe possibilitem essa
vantagem. Portanto, o desenvolvimento das capacidades e dos recursos internos da
empresa deverá suportar a estratégia de negócios adotadaa imple, permitindo um
alinhamento entre os processos produtivos e a estratégia.

Entre as possíveis ações para se conseguir a vantagem em custo, citam-se:

Aumentar o volume da produção, reduzindo os custos devidos aos ganhos de

escala. Como os custos de produção por unidade são menores, à medida que
cresce a produção, a empresa termina por produzir cada unidade a um custo
mais baixo.

Comprar maquinário especializado que garanta altos níveis de produção, que

não podem ser atingidos pelos concorrentes menores.

Aumentar a especialização da produção, concentrando-se em apenas um

produto.

Terceirizar as atividades acessórias ou não ligadas à atividade-fim.

• Buscar a maior eficiência produtiva possível, através de processos e

tecnologia mais avançados.

• Terceirizar a produção para regiões ou países em que a mão de obra tenha

baixo custo.
 • Renegociar o preço das matérias-primas ou situar a fábrica numa região em
que a matéria-prima seja abundante e os custos de extração e logística, mais
baratos.

Contudo, a liderança em custo tem suas limitações, pois não se pode reduzir
indefinidamente o custo de produção sem afetar a qualidade do produto, ferir a
legislação trabalhista e reduzir o suporte pós-venda.

Por outro lado, muitas pesquisas apontam que o excesso de especialização do

trabalhador resulta em desmotivação, pois este se sente como uma “peça numa
engrenagem” por realizar atividades extremamente repetitivas, o que acaba causando
desatenção e improdutividade. Além disso, os processos industriais não podem ser
melhorados indefinidamente, sendo que o gerenciamento de pessoas e times é um
processo inerentemente ineficiente, pois depende de fatores intrinsecamente
“humanos” que não podem ser automatizados ou padronizados como os processos
industriais.

Os pesquisadores que buscam explicar por que algumas empresas são muito
mais agressivas em custo que outras geralmente encontram as explicações nos
processos produtivos internos tecnologicamente mais avançados e em vantagens de
localização, tais como fábricas situadas em regiões ou países onde a mão de obra e a
matéria-prima são mais baratas.

Em conclusão, a redução do custo tem seus limites, e muitas vezes não é algo
realista almejar grandes reduções a curto prazo sem efetuar alterações radicais nos
processos produtivos ou mesmo na terceirização da produção para empresas situadas
em países com custos muito mais reduzidos (o que tem sido a estratégia de empresas
como a Nike e Adidas, que terceirizam parte de sua produção para empresas de
países da Ásia e da América Latina).

Mas e a diferenciação de produto por valor agregado?

Quais ações podem ser realizadas pela empresa para implementá-la? Se um produto
quer diferenciar-se dos demais, basicamente há que se aumentar o valor agregado
desse produto ou dos serviços que o suportam (por exemplo, melhorando o serviço
de suporte pós-venda).

Para que se aumente o valor agregado, diversas iniciativas são possíveis. Essas
iniciativas buscam atuar nos seguintes aspectos:

Características do produto (torná-lo mais atraente, investimento em design).

Complexidade do produto (torná-lo tecnologicamente mais avançado).

Timing do lançamento do produto (lançá-lo antes no mercado).

Localização (customizá-lo para determinados locais ou países).

Personalização do produto (customizá-lo para determinados locais ou

países).

Marketing (reforçar a percepção sobre a marca).

Reputação do produto (reforçar a percepção sobre a qualidade do produto).

• Parcerias com outras empresas (buscar parcerias com marcas

estabelecidas).

• Mix de produto (adicionar outros produtos correlatos ou acessórios à

oferta).

• Canais de distribuição (tornar o produto mais acessível no segmento-alvo).

• Suporte pós-venda (melhorar o atendimento após a venda, fornecer garantia

estendida).
 Em resumo, a estratégia em nível de negócios é composta
pelas ações realizadas pela empresa para garantir a vantagem
competitiva através da implementação prática de um
posicionamento mercadológico, seja a liderança em custos ou a
diferenciação de produto.
Para que as ações estratégicas tenham sucesso, a empresa deve mapear seu
“ambiente interno”: como suas capacidades organizacionais serão usadas na prática
ou como serão “reconfiguradas” para se atingirem os objetivos desejados.

A análise do ambiente interno requer pessoas que tenham capacidade de avaliar o

portfólio de recursos e capacidades, compreendendo o que a organização “conhece e
sabe fazer melhor”. Essa análise gerará uma “consciência” gerencial sobre os
diferenciais competitivos e também das limitações da empresa, possibilitando a
criação de uma estratégia realista na qual os recursos internos (tangíveis e
intangíveis) devem estar alinhados às ações estratégicas, viabilizando a
implementação da estratégia. Portanto, uma vez que a empresa opte pela estratégia
de liderança em custo, seus recursos e capacidades terão que suportar essa estratégia.
Por outro lado, as ações estratégicas tomadas serão incompatíveis com qualquer
outra estratégia de negócios, como a diferenciação por produto. Ou seja, a estratégia
de negócios costuma definir a “personalidade” da empresa, moldar e ser moldada
pelos recursos internos, sendo uma opção única e que dificilmente poderá ser
alterada no futuro.

Concluindo: uma empresa que persegue a liderança em custo não poderá executar
ações estratégicas típicas de empresas que buscam a diferenciação por produto (por
exemplo, através do incremento do valor agregado do produto). Isso ocorre porque
que geralmente as ações estratégicas necessárias são incompatíveis.
 IMPLEMENTANDO UMA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Como vimos anteriormente, existem ações estratégicas que normalmente são
adotadas pelas empresas e estão associadas à implementação de uma estratégia de
negócios. Contudo, o sucesso comercial derivado da implementação dessas
estratégias pode ser mais difícil de obter do que aparentemente se previa. Por
exemplo, no caso da estratégia de liderança em custo, uma empresa pode focar
apenas na redução do custo de produção em detrimento da qualidade do produto e do
suporte pós-venda, podendo levar a empresa a ser mal vista pelos consumidores ou
mesmo a fabricar produtos que sejam rejeitados no mercado. Portanto, as estratégias
de negócios têm que ser bem planejadas e, se possível, as modificações no portfólio
de produtos devem ser testadas em pilotos com grupos de consumidores (ou mesmo
elaboradas em conjunto com estes, que se tornam cocriadores do produto).

Finalmente, um aspecto que influencia decisivamente a implementação da estratégia

é a estrutura organizacional da empresa.

Para implementar uma estratégia de negócios, a estrutura organizacional deverá estar

adaptada para refletir a estratégia de negócios ou, em caso contrário, essa estratégia
não poderá ser adotada com sucesso.

A estrutura organizacional e a estratégia de negócios

As empresas que implementam a liderança por custo geralmente têm uma

gerência “enxuta”, com poucos níveis hierárquicos, e as seguintes características:

Nível de reporte simples (estrutura não matricial).

Quadro executivo restrito e focado em apenas um aspecto específico

(produção, vendas etc.).
 Foco em uma gama pequena de negócios.

Sistemas rígidos de controle de custos e recompensas por redução de custos.

Quanto ao desenvolvimento das competências nas pessoas, focam-se as

competências relacionadas à especialização em relação ao processo do
negócio.

Intensa pressão pelo crescimento de vendas e ganho de escala.

• Acompanhamento dos resultados com base mais em vendas do que em lucro e

retorno.
As empresas que buscam a liderança por custo são geralmente focadas num
segmento restrito, todas as funções da empresa estão direcionadas para atender às
necessidades desse segmento.

Por exemplo, empresas como companhias aéreas de baixo custo e grandes redes de
varejo de vendas de produtos eletrônicos/eletrodomésticos são em geral orientadas à
liderança por custo. Não é raro que, em alguns períodos de sua história, essas
empresas tenham crescimento de vendas anual superior a 10%, podendo atingir
números ainda maiores. Contudo, a lucratividade das empresas nesses períodos de
crescimento de vendas em geral é muito baixa ou mesmo negativa. Geralmente após
um período de forte crescimento e baixa lucratividade há certa estabilização e
“racionalização” da oferta da empresa, dos canais de vendas e da estratégia
comercial, visando à manutenção de um melhor retorno sobre o investimento.

Já as empresas que adotam a estratégia de diferenciação, em geral, têm uma

estrutura organizacional que segue as seguintes diretivas:

Foco em pesquisa e desenvolvimento de produtos com recursos

significativos investidos em desenvolvimento tecnológico, permanentemente
alocados para esse fim.

Estruturas hierárquicas mais complexas e com reporte matricial.

 Foco no marketing da marca, ressaltando a modernidade e o valor dos
produtos.

Podem propiciar mais liberdade gerencial, embora com acompanhamento

constante de metas e resultados.

Acompanhamento dos resultados com base em vendas, mas também na entrega dos
projetos.

• Foco no desenvolvimento de competências mais generalistas e sofisticadas.

• Processo de recrutamento de pessoas complexo, demorado e ultraexigente,

podendo levar muitos meses para se contratar um novo profissional.

• Remuneração acima da média do mercado.

As empresas que focam em diferenciação produzem bens de alto valor agregado

e podem ter escala global, como a Apple, Sony, Google e muitas outras
multinacionais do segmento de tecnologia. Essas empresas em geral não descuidam
do custo de produção, embora invistam pesadamente em desenvolvimento de
tecnologia (o que é sempre um investimento de risco) e no desenvolvimento das
competências.

Para iniciar a implementação da estratégia, é necessário um diagnóstico situacional

da empresa. A principal ferramenta para esse fim é a matriz SWOT. O termo SWOT
é uma sigla em inglês (ou PFOA, em português) que significa mapear as
potencialidades ou forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades
(opportunities) e ameaças (threats). Através da matiz SWOT, se mapeiam os
principais elementos da empresa atualmente, buscando entender quais os gaps em
relação aos concorrentes e começar a visualizar a estratégia que melhor se adaptará
aos objetivos empresariais a médio e longo prazo. A matriz busca entender tanto os
principais fatores do ambiente interno (forças e fraquezas) quanto do ambiente
externo (oportunidades e ameaças). A figura 1 ilustra a matriz.
 Figura 1 – Matriz SWOT

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é a ferramenta que possibilita à empresa documentar e

implementar sua estratégia de negócios, definir sua estratégia corporativa e
coordenar a implementação dessa estratégia. Em outras palavras, o planejamento
estratégico fornece o “caminho” para se atingirem as metas estratégicas desejadas
pela gestão da empresa . Portanto, o planejamento estratégico é a implementação de
uma estratégia corporativa que se desdobrará em projetos a serem desenvolvidos nas
diversas áreas de negócios.

Existem muitos modelos e metodologias para gestão estratégica e não

há regras absolutas sobre o enquadramento adequado para o planejamento
estratégico, embora a maioria das metodologias siga um padrão similar. Em
geral, os autores que estudam o tema do planejamento estratégico sugerem
algumas fases básicas:

1. análise ou avaliação, que busca compreensão dos atuais ambientes

internos e externos;

2. formulação de estratégias de negócio e estratégia corporativa;

3. execução da estratégia corporativa, em que o plano de alto nível é

traduzido para um planejamento mais operacional, onde os projetos
são detalhados para que possam ser implementados;

4. fase de avaliação ou de sustentação/gestão, em que um refinamento

da estratégia ocorre através da avaliação de desempenho dos
projetos e dos problemas ocorridos.

Na estratégia em nível corporativo, a empresa especifica as ações estratégicas que

irá tomar para selecionar e administrar um grupo de vários negócios que competem
em vários mercados. Esta é a etapa crucial do planejamento estratégico. Esse nível
do planejamento deve também detalhar como a empresa usará seus recursos para a
implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem
competitiva e contribuir para o crescimento da organização.

Frequentemente as ações em alto nível definidas na estratégia corporativa serão

desdobradas em projetos ou planos estratégicos com escopo muito mais detalhado,
que serão realizados independentemente pelas diferentes unidades de negócios
(filiais e canais de venda, departamento de marketing, vendas, unidades de produção
etc.). O gerenciamento adequado dos projetos desenvolvido nas unidades de
negócios torna-se, portanto, uma condição fundamental para que a estratégia seja
implementada.
 Entre os principais problemas enfrentados na implementação do
planejamento estratégico (e dos projetos estratégicos), podem-se citar:

 Falta de comunicação entre as áreas afetadas pelos projetos.

 Falta de suporte e comprometimento de média e alta gerência.

 Inexistência de recursos financeiros para custear esses projetos.

 Visão irrealista dos custos envolvidos na implementação.

 Escopo muito amplo ou vago.

 Mudanças inesperadas ao longo do processo.

 Inexistência de uma cultura de gestão de projetos.

 Inexistência de gerentes de projetos dedicados ao projeto,

experientes e que tenham autonomia suficiente para tocar os
projetos.

Pouco envolvimento dos colaboradores nos projetos estratégicos.

Para sanar esses problemas, um grande esforço organizacional é
necessário e os projetos têm que ser “adotados” pela média e alta gerência
como essenciais, senão dificilmente terão sucesso.

Como o planejamento quase sempre se implementará através de projetos, cabe

aqui reforçar a máxima de que “menos é mais”. Ou seja, é melhor buscar uma meta
factível do que muitas metas irrealistas. Quanto mais tangíveis e claros os objetivos a
serem perseguidos nos projetos, mais chances de realizá-los na prática. Objetivos
vagos e ambíguos raramente são levados a sério pelos colaboradores e gerentes
médios, uma vez que não se pode dimensionar qual o esforço necessário. Portanto,
as ações a serem realizadas devem ser factíveis e levar em consideração as
competências da empresa, sendo que as responsabilidades pela execução dessas
ações devem estar claras, além dos custos envolvidos (já que se está deslocando
recursos para esse fim).

É infelizmente muito comum encontrar casos de projetos estratégicos

malsucedidos. Contudo, a empresa tem que “aprender” com esses insucessos e
passar a planejar de forma mais acurada, simplificando e melhorando seus processos.
O pior cenário é quando a empresa simplesmente desiste de planejar, devido ao
ceticismo causado pelos projetos malogrados. Apenas as empresas que implementam
ações estratégicas e são capazes de acompanhar as tendências tecnológicas e
mercadológicas sobrevivem a longo prazo.

DIFICULDADES ENCONTRADAS PELAS EMPRESAS NA

IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
A realidade econômica atual impõe enormes desafios à sobrevivência das
empresas no longo prazo, uma vez que essas geralmente estão submetidas à uma
forte concorrência nos mercados em que atuam, além de terem de suportar
frequentes instabilidades macroeconômicas que afetam as empresas localmente ou
globalmente, tais como a crise nos EUA e na Europa, no final da década passada.

Segundo muitos autores, a globalização desempenhou um papel importante no

fenômeno do recrudescimento da concorrência entre as empresas. O avanço do
capitalismo e do comércio globalizado fez com que a concorrência pelos mercados
(assim como o tamanho destes) crescesse exponencialmente, pois a competição pelos
mercados nacionais tende a se tornar também globalizada, mesmo com o
protecionismo. Por outro lado, o aumento da concorrência favorece a rápida
obsolescência dos produtos.

Em resumo, o ambiente em que atuam as empresas mudou significativamente nas

últimas décadas. As organizações passaram a responder por desafios complexos:

 crises econômicas frequentes e de escala global;

  crescente competição, devido a novos players,

 mudanças mercadológicas devido a alterações demográficas, como

a diminuição do número de filhos nas unidades familiares e o
envelhecimento da população, criando novos segmentos de
consumidores;

 consumidor muito mais bem informado e exigente, sobretudo devido

à internet;

 ritmo da inovação acelerado, gerando a rápida obsolescência dos

produtos;

 mídia tradicional (TV, mídia impressa) menos efetiva na fidelização à

marca e requerendo enormes gastos para obter resultados nem
sempre diretamente mensuráveis.

Portanto, diferentemente das antigas empresas, que eram sistemas bem fechados
e com limites de atuação bem definidos, as empresas atuais foram forçadas a se
tornar organizações abertas e adaptáveis.

A elaboração da estratégia deve, portanto, refletir essa nova dinâmica, pois criar
uma estratégia estática e imutável tornou-se inviável na prática, dadas as constantes
mudanças a que estão submetidas as empresas, hoje, mais do que nunca, é necessário
responder estrategicamente aos desafios e às ameaças do ambiente e a disciplina da
administração estratégica busca responder às questões geradas durante a elaboração
e a implementação estratégica.

Os conceitos e as técnicas da administração estratégica abordados neste curso

foram adquiridos ao longo de décadas de experimentação e análise, gerando um
conjunto sólido de conhecimentos para suportar os processos de elaboração de uma
estratégia competitiva adequada.

Está claro, contudo, que não há estratégia infalível, uma vez que são muitos
os fatores ambientais externos à empresa e que influenciam a sua
performance.
 Embora um dos resultados esperados da estratégia seja reduzir o
grau de incerteza sobre a condução de um negócio, mesmo com um
planejamento detalhado sabe-se de antemão que as ações estratégicas de
uma empresa envolvem risco, pois sempre há certo grau de
imprevisibilidade nos resultados.

Contudo, esses riscos podem ser minimizados por um

acompanhamento contínuo da execução da estratégia e da utilização de
técnicas que buscam mapear as opções estratégicas da empresa e diminuir a
incerteza, tais como o planejamento por cenários.

A implementação das próprias ações previstas no planejamento estratégico, porém,

pode levar a alterações na estratégia prevista. Muitas vezes, ao serem postas em
prática, as ações tomam rumos imprevistos ou encontram dificuldades quase
intransponíveis, resultando em outras ações que ocasionam resultados diferentes
daqueles previstos inicialmente. O conceito de estratégia “emergente” busca analisar
e descrever esse processo de uma forma “realista” e fiel à estratégia real,
efetivamente executada pela empresa.
Os temas da estratégia emergente e das técnicas de análise de cenários são abordados
a seguir.

Estratégia emergente
Segundo Viana (2011), a perspectiva tradicional e “racionalista” sobre
estratégia, fortemente baseada no trabalho de Porter, está concentrada na análise das
possibilidades de posicionamento levando em consideração, basicamente, os
competidores e as suas estratégias. Ainda segundo esse autor, a perspectiva
racionalista acredita que há sempre uma melhor resposta para aquele problema
competitivo e que o posicionamento, uma vez definido, deva ser mantido pela
empresa por um período significativo, de forma a que a estratégia adotada gere
frutos que só viriam com o tempo e seriam decorrentes da criação de uma cadeia de
valor.

Adotando uma perspectiva distinta, Mintzberg cunhou o conceito de estratégia

emergente, em que a estratégia deveria ser vista como um processo fluido e
moldável às situações enfrentadas, sendo na prática pouco efetivo tentar prever o
futuro por meio de um planejamento altamente estruturado e burocrático. Desta
forma, Mintzberg incorporaria o ceticismo de muitos gestores sobre os resultados do
planejamento estratégico: não haveria uma “grande estratégia” capaz de resolver
todos os problemas, tal como previa a escola racional.

Estudando casos reais, essa forma de “tatear”, de criar a estratégia

incrementalmente e por meio de sucessivas tentativas, foi muitas vezes observada
por Mintzberg, explicando como a geração da estratégia realmente ocorria nas
empresas. Após inúmeros estudos, pareceu claro a Mintzberg e seus associados na
McGill University que essa teoria estratégica flexível descreveria de forma mais
“realista” o processo pelo qual as estratégias efetivamente se formam a partir das
ações estratégicas que são postas efetivamente em prática.

Portanto, de acordo com esse autor, uma estratégia emergente é,

essencialmente, uma “estratégia não planejada”, no sentido de que certa ação só é
percebida como estratégica pela organização à medida que ela se desenrola ou até
mesmo depois que já aconteceu.

Contudo, estratégia sem um plano preconcebido é, em termos, uma contradição.

Portanto, para definir estratégia emergente de modo que pudesse fazer sentido,
Mintzberg teve, antes, de ampliar o significado do termo estratégia.

Para Mintzberg, a estratégia é apenas uma linha de ação coerente que

conduz a resultados importantes e desejáveis pela organização, tenha ela
sido planejada com antecedência ou não. Ele observou que, em ambientes
de alta complexidade e índices de mudança velozes, dificilmente se pode
gerar uma estratégia de alto a baixo e simplesmente segui-la.

Portanto, faz mais sentido criar uma estratégia “flexível“, com metas
claras e um plano de implementação, embora esse plano tenha de ser
permanentemente adaptado para reagir às mudanças de ambiente e superar
restrições imprevistas na implementação.

Assim, ele definiu estratégia como “um padrão em uma sucessão de

ações”. Essa definição permite que um observador independente examine o
comportamento da organização e que, ao reconhecer um padrão em suas
ações, chame-o de estratégia, mesmo que a organização não tenha descrito
tais ações previamente em um plano.

Essa concepção ampliada de estratégia, contudo, não busca o “improviso” ou a falta

de planejamento. Ela apenas busca examinar as ações estratégicas realmente
executadas e reavaliá-las periodicamente para ajustar o rumo estratégico da
organização.

Por outro lado, do ponto de vista acadêmico, essa definição inaugurou uma linha de
pensamento estratégico que deu origem a várias outras tendências teóricas recentes,
como a “estratégia como prática” (Strategy as Practice, ou SAP em inglês), que
busca entender como a decisão estratégica realmente ocorre, ao analisar o dia a dia
de gestores e decisores nas empresas.

Análise de cenários
A utilização de cenários não é exatamente uma novidade no campo da gestão
estratégica. O planejamento por cenários tem uma longa história, sendo inicialmente
utilizado para objetivos militares durante a Segunda Guerra Mundial. A partir do
final da década de 1960, o planejamento por cenários foi adotado gradualmente no
mundo corporativo. A Shell foi uma das empresas pioneiras nesta abordagem
estratégica, uma vez que a empresa atua em um mercado ditado por grande incerteza
e necessitava desenvolver formas de se posicionar frente a variáveis econômicas,
sociais e políticas que poderiam afetar a produção e o preço dos combustíveis.
A ideia fundamental da análise baseada em cenários é que os cenários descritos não
são predições, mas um esforço consciente de se descrever situações futuras
possíveis, dentro de um contexto em que alguns fatores são assumidos como
claramente influenciadores para gerar as diversas situações futuras (os “cenários”).

O planejamento por cenários é geralmente entendido como um processo

refinado iterativamente. Ele pode ser uma criação coletiva, dentro do processo de
conversação estratégica proposta por muitos autores (numa abordagem
inerentemente gradual), em que diversas pessoas de diferentes áreas interagem para
criar cenários possíveis.

Os cenários são mais estruturados por narrativas do que por estimativas

quantitativas precisas, oferecendo insights e não qualquer forma de previsões. Ou
seja, geralmente os cenários são descritos qualitativamente, por meio de frases que
especificam situações consistentes e possíveis (mesmo que, em alguns casos,
aparentemente improváveis).

Em relação às técnicas de análise de cenários, diversas alternativas práticas foram

sugeridas desde os anos 1990 e não há um método “padrão” para o desenvolvimento
de cenários, mas uma variedade de métodos para a construção deles, sendo alguns
simplistas e outros mais sofisticados.

Embora não sejam “infalíveis”, os cenários podem ser úteis para testar a estratégia
de uma empresa. Entretanto, a reelaboração dos cenários deve ser um processo
iterativo, pois necessitam serem readequados aos novos acontecimentos, fornecendo
novos inputs para a a estratégia da empresa. Assim, novas ações estratégicas seriam
necessárias, criando um mapa estratégico que “mesmo que equivocado, pode ser
refeito e aprimorado gradualmente, até que nos leve a um lugar mais próximo do
destino almejado” (VIANA, 2011).

Para ilustrar a técnica na prática, podemos analisar alguns cenários para uma
empresa fictícia. Vamos supor que essa empresa é de porte pequeno ou médio e que
recentemente se lançou em um novo segmento do mercado, no qual, após algum
tempo, está obtendo bastante sucesso.

Contudo, apesar de a empresa estar indo bem, os sócios estão preocupados com
seu futuro pois novos competidores podem entrar no negócio a qualquer momento,
uma vez que se trata de um segmento atraente. Surgem ainda outras preocupações
sobre a mudança do ambiente macroeconômico, com a elevação da taxa de juros
resultando da alta da inflação, num quadro que tende a se tornar recessivo e de pouco
crescimento das vendas.

Para analisar os cenários para essa empresa, pode-se utilizar duas variáveis
basicamente: o ambiente econômico e a competição no segmento. A ideia é tentar
esboçar algumas das ações estratégicas que serão necessárias caso essas variáveis se
alterem. Algumas das possíveis ações estratégicas são listadas como exemplo a
seguir, apenas para ilustrar como reagir às mudanças ambientais.

Cenário 1: “céu de brigadeiro”

Neste cenário, as variáveis analisadas estão francamente favoráveis: a
economia mantêm-se em crescimento e há pouca competição no nicho escolhido.
Este cenário é propício para investimentos no negócio e em melhorias no
atendimento ao cliente.

Cenário 2: “competição e crescimento”

Neste cenário, a economia mantém-se favorável, mas cresce a competição no
nicho escolhido.
Este cenário é propício para buscar clientes-chave e tentar realizar a estratégia de
negócios baseada na diferenciação, por exemplo, criando serviços ou produtos do
tipo premium ou investindo em marketing.

Cenário 3: “estagnação”
Neste cenário, a economia torna-se desfavorável, mas ainda há pouca
competição no nicho escolhido. Como há pouco crescimento, é recomendável apenas
investir em diferenciação e, se possível, cortar custos relacionados a atividades
acessórias.

Cenário 4: “inferno astral”

Os aspectos econômicos tornam-se desfavoráveis ao mesmo tempo que há
aumento na competição, no nicho escolhido. Este é o pior cenário para a empresa,
que começa a perder clientes. Neste cenário, é necessário um reposicionamento em
preços, a buscar outros mercados (por exemplo, exportar para países próximos) e a
cortar custos.

Ao final deste cursos concluímos que:

Apesar da ênfase de muitos autores e consultores de que um processo de

planejamento estratégico é necessário para atingir as metas estratégicas, um número
crescente de empresas enfrenta sérias dificuldades para implementar os planos
definidos pela gestão. Embora esses planos pareçam racionais e adequados, quando
se inicia a execução, uma série de questões e ambiguidades inevitavelmente surgem.
Por outro lado, quase sempre as ações estratégicas levam a outras ações que não
estavam previstas, com resultados também imprevistos.

Uma das razões para essa dificuldade prática é que, diferentemente das antigas
empresas, que tinham limites de atuação bem definidos, as empresas atuais foram
forçadas a trabalhar com limites de atuação mais incertos e “fluidos”, pois atuam
num ambiente muito mais complexo. A elaboração da estratégia deve, portanto,
refletir essa nova dinâmica, pois criar uma estratégia estática e imutável tornou-se
inviável na prática, devido às constantes mudanças a que estão submetidas as
empresas e à própria complexidade das organizações atuais.

Como foi afirmado anteriormente, apenas as empresas que implementam

ações estratégicas e são capazes de acompanhar as tendências tecnológicas e
mercadológicas sobrevivem no longo prazo. Contudo, essas ações não devem
constituir uma camisa de força mas sim, serem reavaliadas periodicamente, tendo em
vista as alterações do ambiente competitivo. A capacidade de adaptação estratégica
tornou-se portanto crucial para o sucesso de uma empresa. Não mudar de estratégia,
quando necessário, pode ser tão ruim quanto não ter uma estratégia clara.

Por outro lado, a utilização do planejamento por cenários, por meio de um

processo gradual e refinado iterativamente, seria uma técnica tão útil para empresas
start-up quanto para empresas consolidadas. Por intermédio dessa técnica, os
planejadores de cenários buscarão descobrir padrões e estruturas subjacentes para
entender a situação, com base na suposição de que os eventos descritos nos cenários
não acontecem ao acaso, mas, sim, estão relacionados por variáveis causais que
provocam efeitos e conduzem a outros novos eventos. A análise, contudo, poderá
também revelar fragilidades da empresa e prepará-la para as ações que deverão ser
tomadas nos cenários adversos.

Na vida “real”, muitas vezes as empresas já se depararam com cenários

imprevistos, surgidos abruptamente devido às constantes mudanças no ambiente
tecnológico,

macroeconômico, mercadológico e social. Frente a esses novos cenários,

frequentemente não é fácil distinguir qual seria o posicionamento correto a ser
tomado, pois, devido à sua grande inércia posicional, muitas empresas sofreriam de
“cegueira estratégica”. Essa cegueira impede a empresa de reconsiderar seu
posicionamento que parece, a princípio, estável e consistente mas, na verdade, é
bastante frágil. Isto se dá porque a empresa não leva em consideração que possíveis
mudanças de ambiente poderiam deixá-la em graves dificuldades.

Para ilustrar a cegueira estratégica, pode-se citar alguns casos recentes. Por
exemplo, após a crise de 2008, muitos bancos tradicionais dos EUA sofreram fortes
 abalos. O Goldman Sachs, uma das instituições financeiras mais respeitadas no país,
foi à falência devido aos enormes prejuízos gerados por aplicações arriscadas e com
alavancagem excessiva, que expuseram a estratégia irresponsável da empresa,
quando o mercado de crédito imobiliário começou a apresentar problemas.

No Brasil, diversas empresas de grande porte já naufragaram por má gestão,

que se traduz geralmente na falta de uma execução estratégica adequada ou pela
simples arrogância gerencial, que supervaloriza alguns aspectos da estratégia
adotada sem levar em conta os riscos assumidos, desconsiderando graves problemas
acumulados durante a execução do plano estratégico.

TESTE:

PERGUNTA 1

1. Qual das seguintes forças externas não influi no posicionamento da

empresa, segundo Porter?
a. Rivalidade entre competidores.
b. Poder de barganha dos consumidores.
c. Poder dos órgãos reguladores.
d. Poder de barganha dos fornecedores.

1 pontos

PERGUNTA 2

1. O que não está correto em relação aos recursos internos e às forças externas, que
conformam a estratégia da empresa?

a. Para entender a influência do comportamento dos competidores no

posicionamento, o diagrama das cinco forças de Porter é útil.
b. Para entender os recursos internos de uma empresa, usa-se o diagrama das
cinco forças.
c. Um recurso VRIN é um possível diferenciador.
d. Estratégia emergente é o mesmo que improvisação e requer recursos
internos únicos.

1 pontos
 PERGUNTA 3

1. Analise as afirmações abaixo e indique a correta em relação às

competências essenciais e aos recursos internos da empresa.
a. A maioria das empresas tem poucas competências essenciais.
b. Os recursos internos de uma empresa são imutáveis.
c. A visão baseada em recursos foi criada por Michael Porter.
d. A implementação da estratégia geralmente não é complexa, desde que
existam bons gestores.

1 pontos

PERGUNTA 4

1. Como uma empresa implementa a integração vertical?

a. Implementando a diversificação.
b. Integrando-se a parceiros tecnológicos.
c. Agregando atividades à cadeia de valor.
d. Através de novos produtos.

1 pontos

PERGUNTA 5

1. Qual a diferença de diversificação e diferenciação?

a. Diversificação é ser mais versátil e flexível que os competidores;
diferenciação é ser diferente.
b. Diversificação é atuar em vários mercados; diferenciação é ser diferente.
c. Diversificação é vender em mais lugares que os competidores; diferenciação
é ser o líder.
d. Diversificação é atuar em vários mercados; diferenciação é ser focado em um
único produto.

1 pontos

PERGUNTA 6

1. O que são capacidades dinâmicas?

a. Capacidades de uma empresa dinâmica, isto é, que busca frequentemente
atuar em novos segmentos.
b. O mesmo que competências essenciais.
c. Capacidade de implementar uma estratégia de negócios e ganhar mercado.
d. Capacidade de reconfigurar os recursos internos e competências da
empresa.
 1 pontos

PERGUNTA 7

1. Nos conceitos apresentados de administração estratégica, o

que são aquisições?
a. São alianças estratégicas onde uma empresa compra a outra.
b. São compras realizadas pela empresa junto a seus fornecedores.
c. É quando uma empresa adquire o controle de outra, de forma amigável ou
não.
d. É quando uma empresa adquire o controle de outra, mas ambas
permanecem como empresas separadas, de forma amigável.

1 pontos

PERGUNTA 8

1. Y é uma empresa que atua em um segmento do varejo. Y está fortemente

focada na expansão das atividades em escala nacional, pois pretende ser a
empresa líder em seu segmento. Contudo, nesse segmento as margens de lucro
têm sido baixas devido à grande concorrência. Por outro lado, a empresa tem
sofrido devido aos altos custos da expansão.
Qual das alternativas é falsa?
a. Y provavelmente busca a liderança em custo, pois o segmento em que atua
possui baixa margem de lucro.
b. Y investe no desenvolvimento de competências únicas, por esse motivo seus
custos são altos e o lucro é baixo.

c. No mercado em que Y atua há provavelmente baixa diferenciação entre os

competidores, o que ocasiona baixas margens de lucro.
d. Quanto maior a escala, mais lucro líquido é esperado.

1 pontos

PERGUNTA 9

1. Por que geralmente a indústria brasileira enfrenta dificuldades em conseguir

exportar seus produtos?
a. Devido aos altos impostos pagos no Brasil.
b. Porque há baixo investimento em pesquisa e inovação no Brasil.
c. Porque os competidores asiáticos têm custos mais baixos.
d. Porque somos um país pouco industrializado, com mais ênfase na área
serviços.

1 pontos
 PERGUNTA 10

1. Qual das seguintes afirmações é falsa em relação à estratégia de negócios?

a. Liderança em custo requer grande eficiência operacional.
b. Cenários são previsões do futuro que podem guiar a estratégia adotada.
c. Alianças são ações estratégicas entre empresas complementares.
d. Aestrutura organizacional deve estar adaptada à estratégia de
negócios.

Após testar seus conhecimentos, segue gabarito para a correção das atividades:
1. C
2. B
3. D
4. C
5. B
6. D
7. C
8. B
9. A
10. B
11.
O que é o Planejamento Estratégico Situacional?
Por JACKSON DE TONI
Economista, Técnico em Planejamento da Secretaria de Planejamento do Rio Grande do Sul e professor
universitário na ULBRA e UERGS
“Um governo não pode ser melhor que a organização que comanda.”
C. Matus (em “Adeus, Senhor Presidente”)

O Planejamento Estratégico e Situacional, sistematizado originalmente pelo

Economista chileno Carlos Matus[1], diz respeito à gestão de governo, à arte de
governar. Quando nos perguntamos se estamos caminhando para onde
queremos, se fazemos o necessário para atingir nossos objetivos, estamos
começando a debater o problema do planejamento. A grande questão consiste
em saber se somos arrastados pelo ritmo dos acontecimentos do dia-a-dia,
como a força da correnteza de um rio, ou se sabemos onde chegar e
concentramos nossas forças em uma direção definida. O planejamento, visto
estrategicamente, não é outra coisa senão a ciência e a arte de construir maior
governabilidade aos nossos destinos, enquanto pessoas, organizações ou países.

O processo de planejamento portanto diz respeito a um conjunto de princípios

teóricos, procedimentos metodológicos e técnicas de grupo que podem ser
aplicados a qualquer tipo de organização social que demanda um objetivo, que
persegue uma mudança situacional futura. O planejamento não trata apenas
das decisões sobre o futuro, mas questiona principalmente qual é o futuro de
nossas decisões.

Se tentamos submeter o ritmo do desenvolvimento dos acontecimentos à

vontade humana devemos imediatamente pensar que governar em situações
complexas exige exercer a prática do planejamento estratégico até seu último
grau. Para atingir este objetivo será necessário entender e ultrapassar muitos
pré-conceitos em relação à atividade de planejamento no setor público.

Equívocos comuns sobre o conceito e a prática do planejamento:

I. “planejar é uma coisa, fazer é outra...”: frase utilizada com freqüência

para tentar minimizar ou ridicularizar o esforço de planejamento na organização
de sistemas. Esta visão surge normalmente em contextos institucionais que
tem precário ou nenhum planejamento, opõe processos supostamente
antagônicos mas que, na verdade, são parte de um único momento, é na ação
concreta que o plano se decide e prova sua importância. Os métodos de
planejamento tradicionais, ao ignorar a variável política, cortaram o caminha
para o diálogo entre plano e gestão, relação absolutamente imprescindível para
casar o “planejar” com o “fazer”.
II. “o planejamento engessa a organização...”: ao invés da decisão
meramente intuitiva e lotérica, da administração do dia-a-dia, estabelecem-se
critérios, metas, objetivos, diretrizes de longo prazo, enfim, o planejamento é
um exercício sistemático de antecipação do futuro e é intensivo em gestão. A
crítica ao Planejamento como uma “camisa-de-força” normalmente surge das
organizações que perdem a base clientelística ou corporativa quando sistemas
de planejamento participativo são implantados. Uma organização que pensa e
planeja estrategicamente cria condições para o surgimento da liderança baseada
na democracia interna e na delegação de autoridade, o monolitismo político e o
dirigente autoritário surgem, quase sempre, no ambiente de ausência de
planejamento estratégico e participativo.

III. “O Planejamento é um rito formal, falado em código e desprovido

de substância...”: este preconceito está muito associado com o próprio
elitismo intelectual que o planejamento tradicional e seus defensores
construíram ao longo de décadas venerando modelos abstratos e inúteis. Neste
caso será sempre verdade o ditado que diz ser o improviso sempre preferível ao
planejamento malfeito, isto é, burocrático, formalista. O ritualismo mata o
“bom” planejamento e condena à mediocridade dirigentes e funcionários. No
mercado das consultorias organizacionais é comum o surgimento de “novas”
técnicas e modelos esotéricos de planejamento ou temas afins. As siglas se
proliferam e poucas delas tem realmente conteúdo prático e a aplicabilidade
necessária. Quando se caminha para níveis cada vez mais abstrato de raciocínio,
variáveis cada vez mais agregadas e grandes sínteses políticas é fácil descolar-
se da realidade concreta e esta armadilha tem apanhado muitos planejadores.
Nesta situação é sempre recomendável associar a intuição e o bom-senso - a
expertise que falta para muitos - com as técnicas e modelos racionais adotados
em qualquer manual de planejamento.

IV. “o planejamento é obra de pura técnica, deve ser neutro...”: é

evidente que os planejadores devem ter conhecimento técnico mínimo sobre o
que planejam. Tais conhecimentos podem ser apreendidos de forma padrão e
uniforme, estão acumulados historicamente nos mais diversos setores do
conhecimento humano. Entretanto, no setor público especialmente, seria um
suicídio “planejado”, fazer planos sem incluir as variáveis de poder e da política
na sua concepção e execução. Não existe planejamento neutro, pelo simples
fato de que planejar é priorizar e resolver problemas e isto pressupõe uma
determinada visão-de-mundo, concepção de Estado, de organização social e
assim por diante. Planejar estrategicamente implica necessariamente em
manipular variáveis políticas, em situações de poder compartilhado, onde os
“outros” também planejam e formulam estratégias. O planejamento que se diz
meramente técnico na verdade resulta em simples adivinhação e charlatanismo
intelectual.

A superação da visão tradicional requer uma mudança de postura intelectual e

governamental, compreender que não cabe ao planejamento predizer o futuro,
mas buscar viabilidade para criar o futuro, como uma ferramenta que amplia o
arco de possibilidades humanas, um instrumento de liberdade.

A “visão situacional” do PES

Os principais argumentos que sustentam o Planejamento Estratégico e
Situacional[2] podem ser assim resumidos:

Mediação entre o Presente e o Futuro. Todas as decisões que tomamos hoje

tem múltiplos efeitos sobre o futuro porque dependem não só da minha
avaliação sobre fatos presentes, mas da evolução futura de processos que não
controlamos, fatos que ainda não conhecemos. Portanto os critérios que
utilizamos para decidir as ações na atualidade serão mais ou menos eficazes se
antecipadamente pudermos analisar sua eficácia futura, para nós mesmos e
para os outros. Qual o custo da postergação de problemas complexos ? Que tipo
de efeitos futuros determinada política pública resultará ? Estes impactos
futuros aumentarão ou diminuirão a eficácia do nosso projeto de governo ? Tais
perguntas dizem respeito ao necessário exercício de simulação e previsão sobre
o futuro, quando devemos adotar múltiplos critérios de avaliação e decisão.

É necessário prever possibilidades quando a predição é impossível: na

produção de fatos sociais, que envolvem múltiplos atores criativos que também
planejam, a capacidade de previsão situacional e suas técnicas devem substituir
a previsão determinística, normativa e tradicional que observa o futuro como
mera conseqüência do passado. Decorre desta percepção a necessidade de
elaborar estratégias e desenhar operações para cenários alternativos e
surpresas, muitas vezes, não imagináveis.

Capacidade para lidar com surpresas: o futuro sempre será incerto e

nebuloso, não existe a hipótese de governabilidade absoluta sobre sistemas
sociais, mesmo próximo desta condição há sempre um componente
imponderável no planejamento. Devemos então, através de técnicas de governo
apropriadas, preparar-nos para enfrentar surpresas com planos de contingência,
com rapidez e eficácia, desenvolvendo habilidades institucionais capazes de
diminuir a vulnerabilidade do plano.

Mediação entre o Passado e o Futuro: o processo de planejamento

estratégico se alimenta da experiência prática e do aprendizado institucional
relacionados aos erros cometidos. Portanto será preciso desenvolver meios de
gestão capazes de aprender com os erros do passado e colocar este
conhecimento a serviço do planejamento.

Mediação entre o Conhecimento e a Ação: o processo de planejamento pode

ser comparado a um grande cálculo que não só deve preceder a ação, mas
presidí-la. Este cálculo não é obvio ou simples, é influenciado e dependente das
múltiplas explicações e perspectivas sobre a realidade, só acontece, em última
instância, quando surge a síntese entre a apropriação do saber técnico
acumulado e da expertise política. É um cálculo técno-político, pois nem sempre
a decisão puramente técnica é mais racional que a política, e vice-versa. O
cálculo estratégico dissociado da ação, será completamente supérfluo e formal,
por sua vez, se a ação não for precedida e presidida pelo cálculo estratégico
então a organização permanecerá submetida à improvisação e ao ritmo da
conjuntura.

O enfoque proposto de planejamento, portanto, não é um rito burocrático ou um

conhecimento que possa ser revelado a alguns e não a outros, mas uma
capacidade pessoal e institucional de governar – que envolve a um só tempo
perícia e arte -, de fazer política no sentido mais original deste termo. O
processo de planejamento não substitui a perícia dos dirigentes, nem o
carisma da liderança, ao contrário, aumenta sua eficácia porque coloca estes
aspectos a serviço de um projeto político coletivo. Neste modo de ver a política,
o governo e o planejamento ninguém detém o monopólio sobre o cálculo
estratégico e sistemático sobre o futuro, há uma profunda diferença em relação
ao antigo “planejamento do desenvolvimento econômico e social” tão comuns
nos órgãos de planejamento de toda América Latina e particularmente na
tradição brasileira.

A concepção tradicional de Planejamento e a nova concepção

Os métodos mais tradicionais de planejamento são extremamente normativos,

impessoais e se dizem neutros, pois se pretendem amparados na “boa técnica
de planejamento”. Vejamos como se estruturam teoricamente tais visões:

Há sempre um ator que planeja e os demais são simples agentes econômicos

com reações completamente previsíveis. O planejamento pressupõe um
“sujeito” que planeja, normalmente o Estado, e um “objeto” que é a realidade
econômica e social. O primeiro pode controlar o segundo.

As reações dos demais agentes ou atores são previsíveis porque seguem leis e
obedecem a prognósticos de teorias sociais bem conhecidas. O Diagnóstico é
pré-condição para o planejamento, ele é verdadeiro e objetivo (segue do
comportamento social) , portanto, único possível, não explicações alternativas
dos demais atores.

O sistema gera incertezas, porém são numeráveis, previsíveis enquanto tais,

não há possibilidade de surpresas não-imagináveis.

O ator social que planeja não controla todas variáveis, mas as variáveis não-
controladas não são importantes ou determinantes, não tem um
comportamento criativo ou são controladas por outros atores.

Há nesta visão, uma aparente governabilidade, gerada pela ilusão de que as

variáveis não controladas simplesmente não são importantes. A governabilidade
e a capacidade de governar são reduzidas e absorvidos, em última instância,
pela aparente pujança do projeto político (que é “verdadeiro” per si e portanto,
auto-legitimado). Neste cenário só há uma teoria e técnica de planejamento,
além do mais, suas deficiências não aparecem como problema a ser resolvido,
os dirigentes se concentram mais nas relações de mando e hierarquia e no
tempo gasto na tentativa de corrigir a ineficácia dos projetos (gestados
convencionalmente).

Uma concepção estratégica de planejamento – como a proposta pelo PES -

parte de outros postulados. Na realidade social há vários agentes que
planejam com objetivos conflitivos. A eficácia do meu plano depende da
eficácia das estratégias dos meus oponentes e aliados. Não uma única
explicação para os problemas, tampouco uma única técnica de
planejamento. Neste modelo de poder compartilhado a teoria normativa e
tradicional do planejamento perde toda sua validade. Normalmente pensamos
que se nada deve mudar o planejamento é muito eficaz, embora desnecessário,
por outro lado, se tudo está rapidamente mudando o planejamento é pouco
eficaz, embora muito necessário. Este paradoxo aparente se dissolve quando
abandonamos a idéia equivocada que associa o planejamento ao exercício
inconseqüente da pura futurologia. Pensar estrategicamente neste novo enfoque
pressupõe colocar as relações iniciativa-resposta de agentes criativos no lugar
das relações causa-efeito, típica dos sistemas naturais.

O cálculo de planejamento é sempre interativo porque, sendo a eficácia do

nosso plano dependende da eficácia do plano dos outros atores, há um
componente de incerteza primordial, que é diferente de processos sociais
repetitivos ou das relações das ciências naturais. Há portanto uma carga
intensiva em formulação de estratégias e recursos de gestão, o oposto ao
“plano-livro” estático e tradicional. O ator que planeja está inserido num jogo
de final aberto, onde o próprio tempo já tem conceitos diferenciados conforme
a percepção de múltiplos agentes em situação de poder compartilhado. Isto não
quer dizer, entretanto que se rejeitem instrumentos e ferramentas
metodológicas comumente utilizadas no planejamento normativo, ao contrário,
tais ferramentas adquirem uma utilização ainda mais pragmática e eficaz.

Podemos resumir os postulados teóricos deste enfoque metodológico nos

seguintes argumentos:

O sujeito que planeja está incluído no objeto planejado. Este por sua vez
é constituído por outros sujeitos/atores que também fazem planos e
desenvolvem estratégias. Deste contexto surge o componente de incerteza
permanente e o cálculo interativo que exige intensa elaboração estratégica e um
rigoroso sistema de gestão. O caráter modular do enfoque estratégico deriva
desta necessidade de redimensionar, agregar, combinar diferentes operações
em diferentes estratégias.

O “diagnóstico” tradicional, único e objetivo, já não existe mais, no lugar

surgem várias explicações situacionais. Como os demais atores possuem
capacidades diferenciadas de planejamento, a explicação da realidade implica
em diferentes graus de governabilidade sobre o sistema social.

Não há mais comportamentos sociais previsíveis e relações de causa-efeito

estabelecidas. O “juízo estratégico” de cada ator determina a complexidade do
jogo aberto e sem fim. A realidade social não pode mais ser explicada por
modelos totalmente analíticos, a simulação estratégica assume nesse contexto
uma relevância destacada.

O planejamento deve centrar sua atenção na conjuntura, no jogo imediato dos

atores sociais, o contexto conjuntural do plano representa uma permanente
passagem entre o conflito, a negociação e o consenso, é onde tudo se decide.
Na conjuntura concreta acumula-se ou não recursos de poder relacionados ao
balanço político global da ações de governo. É por isso que “planeja quem
governa”, e “governa” quem, de fato planeja. Quem tem capacidade de
decisão e responsabilidade de conduzir as políticas públicas deve
obrigatoriamente envolver-se no planejamento. A atividade de coordenação,
assim, é indissociável do planejamento, que é , também, uma opção por um
tipo organização para a ação que refere-se a oportunidades e problemas reais.

Os problemas sociais são mal-estruturados, no sentido de que, não dominamos,

controlamos e sequer conhecemos um conjunto de variáveis que influenciam os
juízos estratégicos dos demais agentes sociais envolvidos. Não há portanto
como determinar com exatidão as possibilidades de eficácia do plano ou os
resultados esperados em cada ação. Governar com plano estratégico mais do
que resolver problemas significa promover um intercâmbio de problemas
quando nosso objetivo é que problemas mais complexos e de menor
governabilidade cedam lugar a outros menos complexos e de maior
governabilidade.

O planejamento não é monopólio do Estado, nem de uma força social

situacionalmente dominante. O planejamento sempre é possível e seu
cumprimento não depende de variáveis exclusivamente econômicas, qualquer
ator, agente ou força social tem maior ou menor capacidade de planejamento e
habilidades institucionais.

A visão normativa e a visão estratégica não existem em “estado puro” na

prática do planejamento e nas técnicas de governo, embora a maioria dos
órgãos públicos e da geração de técnicos trabalhe sobre influência predominante
da primeira.

Os momentos de aplicação do enfoque metodológico básico do PES

O enfoque participativo e estratégico do planejamento, no plano geral, é

estruturado através de quatro grandes passos, ou fases que podem
ser recursivas e não-lineares, mas que representam um sequenciamento
lógico da elaboração teórica do planejamento. A seguir suas características
básicas.

I . Momento Explicativo: no planejamento tradicional a realidade é dividida

em setores e o método dos planejadores é tão fragmentado quanto são os
departamentos dos órgãos de planejamento. O conceito de setor além de muito
genérico e pouco prático é uma imposição analítica. O planejamento estratégico
situacional propõe trabalhar com o conceito de problemas. A realidade é
composto de problemas, oportunidades e ameaças. Esta categoria permite
sintetizar a noção de explicação da realidade em suas múltiplas dimensões
(inter-disciplinar) com a noção de direcionalidade do ator: saber selecionar e
identificar problemas reais (atuais ou potenciais) e distinguir causas de
sintomas e conseqüências já é mudar radicalmente a prática tradicional dos
“diagnósticos” convencionais. Explicar a realidade por problemas também
permite o diálogo e a participação com setores populares que afinal sofrem
problemas concretos e não “setores” de planejamento, além de facilitar a
aproximação entre “técnicos” e “políticos”. Na explicação da realidade temos
que admitir e processar a informação relativa a outras explicações de outros
atores sobre os mesmos problemas, isto é, a abordagem deve ser sempre
situacional, posicionada no contexto.

II. Momento Normativo: após a identificação, seleção e priorização de

problemas, bem como o debate sobre as causas, sintomas e efeitos estamos
prontos para desenhar o conjunto de ações ou operação necessárias e
suficientes para atacar as causas fundamentais dos problemas (também
chamadas de Nós Críticos). Esta é a hora de definir o conteúdo propositivo do
plano. O central neste modelo de planejamento é discutir a eficácia de cada
ação e qual a situação objetivo que sua realização objetiva, cada projeto e isso
só pode ser feito relacionando os resultados desejados com os recursos
necessários e os produtos de cada ação. Os planos normativos normalmente
terminam aqui, onde o planejamento situacional apenas começa, para que
ações tenham impacto efetivo e real na causa dos problemas há ainda dois
passos ou momentos fundamentais, o estratégico e o tático-operacional.

III. Momento Estratégico: se a realidade social não pode ser fragmentada em

diferentes “setores”, se outros “jogadores” existem e tem seus próprios planos,
se o indeterminismo e as surpresas fazem parte do cotidiano, então o debate
sobre a viabilidade estratégia das ações planejadas não é só necessário como
indispensável. Toda estratégia é uma exploração consciente do futuro, ela
resulta da situação diferenciada dos vários atores em relação à problemas,
oportunidades e ameaças. A parte a grande quantidade de conceitos envolvendo
o termo “estratégia” aqui vamos adotá-la com um conjunto de procedimentos
práticos e teóricos para construir viabilidade para o plano, para garantir sua
realização com máxima eficácia. Dois instrumentos-processos cabem aqui: a
análise de cenários e a análise criteriosa dos demais atores sociais ou agentes.
Os cenários representam distintas reflexões, limitadas pela qualidade da
informação disponível, sobre possíveis “arranjos” econômicos, institucionais,
políticos, sociais, etc., capazes de influenciar positiva ou negativamente a
execução das ações planejadas. Ao permitir a simulação sobre as condições
futuras os cenários permitem a antecipação das possíveis vulnerabilidades do
plano e a elaboração de planos de contingência necessários para minimizar os
impactos negativos. Já a análise dos demais agentes envolvidos no espaço do
problema-alvo do plano é imprescindível para identificar o possível interesse e
motivação de cada um e o tipo de pressão que é (ou será) exercida em relação
às ações planejadas. É obvio dizer que a elaboração de cenários e o “estudo do
outro” só tem um grande objetivo: desenhar as melhores estratégias para
viabilizar a máxima eficácia ao plano.

IV. Momento Tático-Operacional: é o momento de fazer, de decidir as coisas,

de finalmente agir sobre a realidade concreta. É quando tudo se decide e por
isso do ponto-de-vista do impacto do plano é o momento mais importante.
Neste momento é importante debater o sistema de gestão da organização e até
que ponto ele está pronto para sustentar o plano e executar as estratégias
propostas. Para garantir uma resposta positiva será preciso acompanhar a
conjuntura detalhadamente e monitorar não só o andamento das ações
propostas, mas também a situação dos problemas originais. Deve-se reavaliar
criticamente todo o processo interno de tomada de decisões, o sistema de
suporte à direção, como os sistemas de informações, devem ser revistos e
reformulados. Outros temas vitais neste momento são a estrutura
organizacional, o fluxo interno de informações, a coordenação e avaliação do
plano, o sistema de prestação de contas, as ferramentas gerenciais existentes e
necessárias e finalmente a forma, dinâmica e conteúdo da participação
democrática na condução do plano. Não podemos esquecer que o planejamento
estratégico só termina quando é executado, é o oposto à visão tradicional do
“plano-livro” que, separando planejadores dos executores, estabelecia uma
dicotomia insuperável entre o conhecer e o agir.

Conclusão – O PES na prática.

O PES é um método que pressupõe constante adaptação a cada situação

concreta onde é aplicado. Entretanto os principais momentos tendem a utilizar
instrumentos metodológicos parecidos. Em síntese são trabalhados nesta
ordem:

Momento Explicativo (substitui o antigo “diagnóstico”): Análise do Ator que

planeja (limites e potencialidades, ambiente interno e externo), identificação e
seleção de problemas estratégicos, montar os Fluxos de explicação do
problemas com as cadeias causais respectivas, seleção das causas fundamentais
– chamadas de Nós Críticos como centros práticos de ação, construção da
Árvore de Resultados a partir de uma Situação-Objetivo definida pelo grupo.

Momento Operacional: desenhar ações ou projetos concretos sobre cada Nó

Crítico – as chamadas Operações do Plano, definir para cada Operação
necessária os recursos necessários, os produtos esperados e os resultados
previstos, construir cenários possíveis onde o plano será executado, analisar a
trajetória do conjunto das operações em cada cenários e – a partir disto – tentar
diminuir a vulnerabilidade do Plano.

Momento Estratégico: analisar os Atores Sociais envolvidos no Plano, seus

interesses, motivações e poder em cada uma das Operações previstas e
cenários imaginados, definir a melhor estratégia possível para cada trajetória
traçada, estabelecer um programa direcional para o plano, construir viabilidade
estratégica para atingir a Situação-Objetivo.

Momento Tático-Operacional (sistema de gestão): debate sobre as formas

organizativas, a cultura organizacional e omodus operandi da organização de
modo a garantir a execução do plano. Neste momento devem ser encaminhados
os seguintes temas: funcionamento da agenda da direção, sistema de prestação
de contas, participação dos envolvidos, gerenciamento do cotidiano, sala de
situações e análise sistemática da conjuntura.

A tecnologia de aplicação do PES é extremamente simples: (a) se apóia em

visualização permanente, usando cartelas ou tarjetas[3], (b) ambientes
normais, não é necessário nenhum tipo de sofisticação e (c) os tempos
necessários de trabalho intensivo costumam ser de aproximadamente 40 ou 50
horas. A realização de um seminário de Planejamento utilizando o PES mobiliza
muito as tensões internas e faz aflorar conflitos muitas vezes ocultos pela
rotina burocrática. Neste sentido é sempre recomendável o uso de técnicas e
dinâmicas de grupo (como os jogos dramáticos, por exemplo) para trabalhar
positivamente tais tensões e processos grupais.

Entretanto, pode apresentar algumas desvantagens, principalmente se não

sofrer as adaptações metodológicas e operacionais necessárias: (a)
normalmente a qualidade do método depende muito da qualidade do facilitador
ou monitor que conduz o uso das técnicas e ferramentas necessárias. Isto
recomenda o máximo cuidado na escolha do Consultor; (b) ele é um sistema
metodológico tão potente, quanto complexo e motivador de compromissos
coletivos, só é eficaz se a alta direção participar de todas atividades previstas,
pelo tempo necessário e (c) não deve ser usado para solução de problemas não-
complexos ou rotinas administrativas de baixo conflito, nestes casos a relação
benefício-custo não é adequada.

O Método do Planejamento Estratégico e Situacional é antes de tudo um potente

enfoque metodológico, com alguns princípios e visões filosóficas sobre a
produção social, a liberdade humana e o papel dos governos, governante e
governados. A análise de problemas, a identificação de cenários, a visualização
de outros atores sociais, a ênfase na análise estratégica são elementos
fundamentais e diferenciadores do PES em relação a outros métodos de
planejamento.

O método tem particular validade e excepcionalidade de resultados, no setor

público onde a presença de problemas verdadeiramente complexos e mal-
estruturados compõe o cenário dominante. Além disso o PES, ao contrário de
outros métodos ditos “estratégicos” assume como dominante na análise
estratégica as questões relativas às relações de poder entre atores sociais, isto
é, a variável política preside a elaboração da viabilidade e vulnerabilidade do
Plano. Esta é uma vantagem metodológica vital para uso em organizações
públicas onde estas questões fazem parte indissociável da produção de políticas
públicas e do relacionamento entre staff político-dirigente e quadro de
funcionários permanentes.

[1] Chileno, Carlos Matus foi Ministro do Governo Allende (1973) e consultor do ILPES/CEPAL falecido em
Dezembro de 1998, ministrou vários cursos no brasil nos anos noventa (Escolas Sindicais, IPEA,
Ministérios, Governos Estaduais e Municipais). Criou a Fundação Altadir com sede na Venezuela para
difundir o método e capacitar dirigentes. Introduzido no Brasil a partir do final dos anos oitenta, o PES
disseminou-se e foi adaptado amplamente nos locais onde foi utilizado, particularmente no setor público.

[2] Sob a mesma filosofia inspiradora do PES várias outras adaptações metodológicas tem surgido: MAPP –
Método Altadir de Planejamento Popular - é um “resumo” do PES feito por C. Matus, PED – Planejamento
Estratégico e Democrático – aplicado por A. K. Sato no Governo Cristóvão Buarque em Brasília –DF, PEP -
Planejamento Estratégico Participativo, a partir da experiência do Governo do Rio Grande do Sul, etc...

[3] O “Projeto de Desenvolvimento de Sistema de Suporte ao Planejamento e Gestão”, desenvolvido pelo

Laboratório Nacional de Computação Científica (MCT), desenvolveu produtos informatizados para ajudar a
capacitação no método bem como sua aplicação concreta segundo o enfoque do PES (www.lncc.br ).

[4] A Fundação de Desenvolvimento Administrativo – FUNDAP (www.fudap.sp.gov.br ), vinculada ao

Governo do Estado de São Paulo tem editado as principais obras de C. Matus e é um bom centro de
referência sobre o tema, possuindo, inclusive um curso regular de Especialização em Ciências e Técnicas de
Governo de inspiração matusiana.
Clima organizacional afeta o Ambiente Organizacional

Exemplos de variáveis –

Interna – demissão funcionário

Externa – cliente dificuldade financeira, decorrente da situação econônica do

país.

Apresentando o plano de ação 5W2H

O 5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde
são atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser
realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os
custos envolvidos. É mais uma sigla, ou melhor, um mnemograma, que se
popularizou na linguagem empresarial. É um micro-ckeck-list – para nos ajudar a
lembrar dos sete pontos principais de um Plano de Ação.

Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras em inglês:

 1 – What (o que será feito),
 2 – Who (quem fará),
 3 – When (quando será feito),
 4 – Where (onde será feito),
 5 – Why (por que será feito)
 1 – How (como será feito)
 2 – How Much (quanto custará)

Existe também uma variação do plano de ação que nada mais é do que o 5W2H,
mas sem o How Much (quanto custará) formando a sigla 5W1H.

O que é um Plano de Ação

É o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado
desejado. O principal, sem dúvida, é saber o que fazer – identificar e relacionar as
atividades.
Para “problemas simples”, uma regra prática: relacione tudo, do fim para o
começo.
Exemplo: aumentar 50% a venda de pizzas até 10/07 < fazer e distribuir novo
panfleto < adquirir um diferencial de qualidade < otimizar preços < otimizar o
cardápio < fazer um relatório < mapear situação atual.
Para “problemas complexos” existem várias técnicas e métodos. O Diagrama de
Ishikawa (Espinha de Peixe ou Causa Efeito) é um dos mais usados.
Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito (“What”?) e
quando (“When”?). Se a sua execução envolve mais de uma pessoa, deve
esclarecer quem será o responsável por cada ação (“Who”?). Quando
necessário, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês
(“Why”?) da realização de cada ação, como (“How”?) deverão ser feitas, onde
(“Where”?) serão feitas e os custos ou investimentos (“How” Much?)
necessários para tal finalidade.

Porque fazer Planos de Ação

O plano de ação é acima de tudo um conceito. Um plano de ação ajuda na tomada
de decisões rápidas e eficazes. Há ocasiões em que um plano de ação muito
simples é viável, porém em outros casos é necessária a criação de um documento
para fins de arquivamento, reflexão e principalmente comunicação eficiente e visual
com outras pessoas envolvidas.
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir
- realizar uma ou geralmente várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação
necessária para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima,
precisamos definir uma data para concluir – um prazo. Como para ir a qualquer
lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para
chegar a um objetivo também precisamos de uma orientação, ou de um plano – o
Plano de Ação.
Este documento também servirá para você coordenar, manter e controlar as ações
que deverão ser tomadas dentro de um prazo, em direção ao objetivo estipulado
para o plano de ação. O plano de ação favorece o planejamento para a solução
de determinado problema ou meta que se deseja alcançar. O planejamento inicia-se
com o levantamento de dados que você pode fazer sozinho ou em reuniões.
Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e
importante é ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano de Ação, maior a
garantia de atingir a meta. Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um
bom Plano de Ação é indispensável.
Entender e concordar com a importância de cada item é ótimo. Assimilar a sigla
5W2H é mais uma garantia para sempre se lembrar de todos: basta checar,
responder, cada um dos 5W, e os 2H – está pronto seu Plano de Ação.

Plano de Ação 5W1H – como fazer e usar

Para fazer um bom Plano de Ação, considerando o 5W2H, não é preciso nada de
especial. O mais usual é uma apresentação na forma de uma simples tabela, com
uma coluna para cada um dos 5W e duas para os H. Na prática, nem sempre são
necessários todos eles. Coloque uma ação em cada linha e preencha os 5W2H, um
em cada coluna. O título – é o próprio objetivo, a meta, o resultado esperado –
merece todo destaque.
Uma vez pronto o Plano de Ação, o mais importante: Ação, coordenação, follow-
up, controle – gestão!

Observação importante: conforme dito acima, fazemos um plano de ação para

atingir uma meta, um objetivo. Esse, na verdade é o ponto principal. Não vai
adiantar muito fazer um ótimo Plano de Ação se estivermos focando uma meta ou
objetivo inadequados. Tenha em mente então que um bom Plano de Ação deve
corresponder a um bom objetivo, geralmente determinado por uma boa visão
gerencial, e esta comumente fundamentada em um bom Relatório Gerencial.

Com as ideias, dados e o objetivo em mãos basta desenvolver uma planilha com os
5W e 2H para preenchimento e impressão.

Vide modelo de planilha pode facilitar a construção de um Plano de Ação abaixo ou

no arquivo Excel em anexo.
Nome da Organização:
Responsável pelo P. A.: Data de elaboração do P. A.:

PLANO DE AÇÃO
PORQUE FAZER (WHY) - META:

WHAT HOW WHO WHERE WHEN HOW MUCH

O QUE FAZER COMO FAZER QUEM FARÁ ONDE PRAZO CUSTO/INVEST.
PORQUE IMPLANTAR NOVAS FILOSOFIAS?

As empresas estão buscando cada vez mais melhorias na qualidade, na

satisfação dos clientes e na produtividade. A implementação dos 5S como
metodologia para a conquista da qualidade com os processos é comprovada
com exemplos simples. São conquistadas melhorias de desempenho,
organização da equipe, entre outros quesitos fundamentais para a execução de
um trabalho harmônico.

Segundo CHIAVENATO, 2000, Os materiais organizados e

ordenados eliminam a perda de tempo e aumenta o desempenho da equipe
durante o trabalho, tornando o serviço mais eficaz. Se desfizer do
desnecessário evita o acúmulo de lixo e um melhor aproveitamento do espaço
físico. Uma equipe organizada pode se tornar mais maleável e imprescindível
a descentralização do conhecimento. Uma equipe bem preparada e flexível é
capaz de fazer um suporte completo ao cliente, este bem amparado torna-se
fiel ao empreendimento e retornarão satisfeito mais vezes, além de disseminar
a boa aparência de sua empresa ou de seu produto. Conforme ainda
CHIAVENATO, 2000, nos relata:

O uso dos 5S são os primeiros passos para prática

de outras metodologias
que pode enriquecer o processo e torná-lo ainda
mais vantajoso. Viver 5S é
reaprender a conviver com novas tecnologias, de
modo que sejam aplicadas
para a melhoria do jeito de ser e de agir. A
qualidade depende de alguns
fatores e um deles é a motivação de todos os
colaboradores da empresa em
estudo, a fim de melhorar o serviço/produto, com
o intuito de satisfazer seus
clientes. Esta busca da qualidade total pelas
organizações muitas veze passa
por inúmeras avaliações, preparos, treinamentos e
custos elevados com
programas ineficientes .
 O programa 5S demonstrou ser uma maneira fácil, eficiente e de baixo
custo para auxiliar na perspectiva da qualidade total em produtos e serviços.
O programa 5S busca melhorar as condições do ambiente em que os
colaboradores vivem, podendo ser no trabalho ou em casa. O Método obteve
êxito no resultado no Instituto Federal Sul-rio-grandense Campos-Camaquã
IFSUL utilizando os sensos na qual trouxe profundas mudanças em todo o
sistema da empresa, bem como identificou as dificuldades encontradas, como
uma melhor organização. Para que o programa alcance o sucesso foi
necessário o comprometimento de todos, além de trazer benefícios para as
demais áreas do Instituto, logo se detectou que a ferramenta adotada foi
eficiente.

6. A FILOSOFIA DOS SENSOS

O conceito de 5S possui como base as cinco palavras japonesas cujas

iniciais formam o nome do programa. As palavras são Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke, que migradas para o Português foram traduzidas como
“sensos”, visando não descaracterizar a nomenclatura do programa. São eles:
senso de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de saúde e
senso de autodisciplina.

Segundo Campos (1992), na essência, 5S gera uma mudança de

conduta, hábitos, comportamento e tende a mobilizar toda a organização, do
presidente aos operários, áreas administrativas, serviços e manutenção.
Porém, necessita ser liderado pela alta administração servindo de modelo, de
exemplo e com isso mobilizando toda a organização em um verdadeiro
trabalho de equipe assimilado por todos.
 Apesar do 5S ser reconhecido mundialmente como originário do
Japão, a essência está presente em qualquer população, nação, sociedade,
família ou pessoa que pratique bons hábitos, que zele pela higiene, segurança,
bem-estar, sensatez e respeito ao próximo (RIBEIRO 1994).

O Programa 5S é uma filosofia de trabalho que promove na

organização, limpeza e disciplina, através da consciência e responsabilidade
de todos, tornando o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo. É
um programa de educação que dá ênfase à prática de hábitos saudáveis que
permitem a integração do pensar, do sentir e do agir. É um conjunto de cinco
conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu
humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades
rotineiras e as suas atitudes (SILVA 1994).
O termo "Senso" é uma alternativa para evitar as palavras japonesas,
de acordo com Ribeiro (1994), "Seiri: senso de utilização ou descarte, Seiton:
senso de arrumação, Seiso: senso de limpeza, Seiketsu: senso de saúde ou
higiene e Shitsuke: senso de autodisciplina".

6.1 SENSO DE UTILIZAÇÃO

Seleção ou utilização na linguagem do 5S, de acordo com Osada

(1992), “significa distinguir o necessário do desnecessário, tomar as decisões
difíceis e programar o gerenciamento pela estratificação, para livrar-se do
desnecessário." O senso de utilização é identificar materiais, equipamentos,
ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e desnecessários,
descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado desnecessário
ao exercício das atividades. Observe que "guardar" constitui instinto natural
das pessoas.

No sentido mais amplo, o Senso de Utilização abrange ainda outras

dimensões, em que ter Senso de Utilização é preservar consigo apenas os
sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo,
compreensão, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes
positivas para fortalecer e ampliar a convivência apenas com sentimentos
valiosos.

6.2 SENSO DE ORDENAÇÃO

Para Badke (2004) o Senso de Ordenação é definir locais apropriados

e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos,
ferramentas, utensílios, informações e dados de modo a facilitar seu uso e
manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de qualquer item.
Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar".

Badke (2004) diz que "após o expurgo os documentos devem ser

organizados ou classificados a fim de fácil recuperação, definindo a estrutura
para arquivamento e controle de documentos nos Arquivos Operacionais e
Arquivo Central". Da mesma forma que o Senso de Utilização, este senso se
aplica no seu dia-a-dia. O ideal seria logo de manhã termos à mão tudo o que
precisamos, como, por exemplo, agenda, documentos, cadernos, chaves e
documentos do carro, roupas, etc. Estas e outras cenas são comuns quando
aplicamos corretamente este senso.

6.3 SENSO DE LIMPEZA

De acordo com Badke (2004) o Senso de Limpeza é eliminar todo e

qualquer traço de sujeira e agir na prevenção, eliminando todas as causas
fundamentais. O mais importante, neste conceito, não é o ato de limpar mas o
ato de "não sujar". Ainda de acordo com Badke (2004), "limpar sempre e
eliminar as causas da sujeira", no sentido mais amplo, ter Senso de Limpeza é
procurar ser honesto ao se expressar, ser transparente, sem segundas
intenções com os amigos, com a família, com os subordinados, com os
vizinhos, etc.

6.4 SENSO DE SAÚDE

Segundo Badke (2004) o Senso de Saúde significa criar condições

favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não-agressivo e livre de
agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns
(banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para
que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e
compreensão.

Ainda conforme Badke (2004) deve-se padronizar a geração,

armazenamento e busca da informação, evitando-se os desvios dos avanços
conseguidos com a melhoria do gerenciamento dos documentos. Significa,
ainda, ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações
interpessoais, sejam elas sociais, familiares ou profissionais, cultivando um
clima de respeito mútuo nas diversas relações.

6.5 SENSO DE AUTODISCIPLINA

Essa fase significa que o processo está consolidado, embora não

definitivamente terminado, ela objetiva cumprir as quatro fases anteriores
como uma rotina, um hábito. Quando as pessoas começam a fazer o que tem
que ser feito, mesmo não sendo visível para ninguém, tal fato indica a
existência de disciplina. Ribeiro (1994) aponta que "ser disciplinado é
cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A
disciplina é sinal de respeito ao próximo”. Para Campos (1992) "é um hábito
para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa".
 Pode-se afirmar que é o senso com maiores dificuldades para sua
implementação, tendo em vista depender da autodisciplina das pessoas.
Porém, reveste-se de suma importância, pois, ao enfatizar o aspecto cultural,
torna-se elemento vital para a continuidade do processo do 5S.

As vantagens advindas das aplicações deste Senso são muitas, uma

vez que a disciplina reduz a necessidade de controle, facilita a execução de
qualquer tarefa, evita perdas, possibilita prever os resultados, divide a
responsabilidade, reduz a necessidade de pressões por parte da gerência,
porque passa a ter uma interpretação diferente, mais livre e autônoma.

Conforme avalia Badke (2004) devem-se seguir os procedimentos e

aprimorar os padrões, "o senso de autodisciplina é aplicado através da
manutenção constante da metodologia implantada. A responsabilidade é de
todos e cada um deve fazer sua parte". A autora enfatiza a necessidade de se
discutir e questionar os procedimentos, por serem padrões evolutivos está
sujeitos às modificações, porém uma vez implantados devem ser seguidos e
quando modificados devem ser rediscutidos e reescritos nos manuais de
procedimentos.

O Método 5S bem implementado, ao longo do tempo, passa a ser

incorporado à rotina, contribuindo para a conquista da Qualidade Total e
tendo como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em
todos os níveis hierárquicos. Enfim, passa a ser uma parte da cultura da
organização.
7. OS PASSOS E OS CICLOS

Os três S iniciais são operacionais e os dois demais são de

sustentação. Cada um dos três
iniciais corresponde a um passo na implantação dos Novos 5S.
 1 SEIRI
 2 SEITON SENSOS OPERACIONAIS
 3 SEISO

 4 SEIKETSU SENSOS DE SUSTENÇÃO

 5 SHITSUKE

Ao aplicar os três S operacionais, os praticantes estão sendo

sensibilizados ao mesmo tempo,
para o quarto e o quinto S. É a prática dos três S iniciais que provoca a
conscientização de cada praticante para os S de sustentação, seiketsu e
shitsuke. Portanto, ao aplicar o terceiro S, completa-se um ciclo de 5S.

Como todo aprendizado, no primeiro ciclo a prática é quase mecânica.

No segundo ciclo, a prática melhora e aprende-se mais. O primeiro ciclo
exige muita orientação. Dúvidas surgem a cada momento, durante a
aplicação. A atuação solo, isto é, sem assistência externa, pode ocorrer no
segundo ou no terceiro ciclo.

Em geral, no terceiro ciclo pode começar o ajuste fino no processo.

No quarto ciclo a prática dos 5S pode estar sendo um hábito sadio. A
estabilidade dos procedimentos e a melhoria contínua do processo podem
estar praticamente asseguradas.
8. FINALIDADE DO 5S

O 5S é um processo educacional necessário, a ser praticado por todos

os níveis da organização. Qualquer processo de qualidade total está sujeito ao
fracasso, se não houver uma boa base de sustentação, assim, o 5S é a base
fundamental para educação.

Segundo Kotler, 2004, Atualmente as empresas no Brasil se veem

obrigadas a desenvolver um papel educador em busca da qualidade total, e o
5S, adaptado à cultura de cada organização, é um método que se mostra
bastante apropriado para este fim. Suas principais características são: a prática
na própria atividade, simplicidade, e respeito ao grupo.

O ponto de partida é a liderança da direção, através da constância de

propósitos para o desenvolvimento do 5S, entendendo que o investimento na
educação do homem é o princípio básico para a busca da excelência. A
principal característica do 5S é a sua simplicidade. Seus efeitos, porém, só
podem ser entendidos por quem o executa, e quem executa sabe a força e o
significado dele para o desenvolvimento da Qualidade Total.

Para dar início a este processo a equipe precisa conhecer o significado

e a aplicabilidade dos 5 sensos e identificar claramente os objetivos e
resultados almejados. O próximo passo é fazer a auto avaliação sob
orientação dos facilitadores da área, entretanto o mais importante é a
contribuição para a formação de um grupo consciente de sua contribuição
para um ambiente mais limpo e saudável. Os resultados com a implantação
dos 5S decorrem da participação e do envolvimento das pessoas, focadas em
desafios e objetivos compartilhados.
 Referências
BADKE, T. 5S aplicados à gestão de documentos. São Paulo Ed. Atlas 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2000.

CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total. 2. ed. Belo Horizonte:

Bloch Editores, 1992.

KOTLER, Philip. Administração: análise, planejamento, implementação e

controle. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1991.

OSADA, T. Housekeeping: 5S’s Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke:

cinco pontos-chaves para o ambiente da Qualidade Total. São Paulo: Instituto
IMAM, 1992.

RIBEIRO H. – 5S: Um roteiro para uma implantação bem sucedida.

Salvador-BA: Casa da qualidade, 1994.

RIBEIRO, H. – 5S A base para a Qualidade Total: um roteiro para uma

implantação bem sucedida. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.

SILVA, J. M. 5S: O Ambiente da Qualidade. Belo Horizonte: Fundação

Christiano Ottoni,1994.