Apostila Admistração Geral

Administrao Geral
APOSTILA
Prof. Dr. Mrio Roque - 2012
AULA 1 Aula inaugural
AULA - 2
A NECESSIDADE DA ADMINISTRAO NAS EMPRESAS Segundo STONER (1985), toda e qualquer organizao necessita de administradores para o desenvolvimento de suas atividades. Quer sejam pequenas, mdias ou de grande porte, atravs destes que suas atividades sero executadas, nos mais diversos mbitos. Sua importncia se d tambm: 1. Por servirem a sociedade - propiciam ao homem viver e desenvolver tarefas de forma conjunta, harmoniosa, e de modo civilizado; 2. Realizam objetivos - atravs da coordenao de esforos em conjunto de diferentes indivduos; 3. Preservam o conhecimento - representa uma fonte contnua de informaes de geraes passadas, presentes e futuras; 4. Proporcionam carreiras - como fonte de sobrevivncia e, dependendo do estilo e da eficcia de seus administradores, at mesmo satisfao e auto-realizao pessoal.
AS HABILIDADES NECESSRIAS AO PROFISSIONAL Segundo Robert Katz, professor e executivo de empresa, identificou-se trs tipos bsicos de habilidade: HABILIDADE TCNICA a capacidade de usar os procedimentos, tcnicas e conhecimentos de um campo de especializao, sendo mais importante nos nveis hierrquicos mais baixos; HABILIDADE HUMANA a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entend-las e motiv-las como indivduos ou como membros de grupos, importante em todos os nveis hierrquicos; HABILIDADE CONCEITUAL a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao. Implica ver a organizao como um todo, compreendendo como suas partes dependem umas das outras e prevendo como uma mudana em qualquer das partes afetar o todo, adquire maior importncia a medida que os indivduos assumem posies de maior nvel hierrquico nas empresas.
Teorias da Administrao
Prof. Dr. Mrio Roque
3 NVEIS ORGANIZACIONAIS A) ESTRATGICO que corresponde alta administrao, pois determina os objetivos de longo prazo e a direo para a organizao como um todo; B) TTICO que corresponde mdia administrao, pois coordena e decide que produtos ou servios sero produzidos; C) OPERACIONAL que corresponde superviso, pois coordena a execuo das tarefas.
TIPOS DE ORGANIZAES A) Com fins lucrativos 90% das organizaes do Brasil e do mundo; A renda provm dos lucros junto s vendas/clientes. B) Sem fins Lucrativos Organizaes estatais pertencentes aos 3 nveis de governo: Federal, estadual e Municipal; A renda provm de impostos e clientes. C) Organizaes no Governamentais ONGs Atuam no mbito social e onde o governo no atua efetivamente. A renda provm de doaes e governo.
4 AULA - 3
RPIDA HISTRIA DAS EMPRESAS

Durante a sua longa histria at meados do sculo XVIII, as empresas se desenvolveram com uma impressionante lentido. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na histria da humanidade, a histria das empresas e, sobretudo, a histria da sua administrao, so um captulo recente, que teve o seu incio h bem pouco tempo.
A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua conseqente aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho, que veio a modificar completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social. Este perodo conhecido como a Revoluo Industrial. Porm, a histria das empresas pode ser dividida em seis fases: 1. FASE ARTESANAL - a fase que vai desde a antigidade at aproximadamente 1780, quando se inicia a Revoluo Industrial. O regime de produo fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mo-de-obra intensiva e no-qualificada na agricultura; 2. FASE DE TRANSIO DO ARTESANATO INDUSTRIALIZAO - corresponde primeira Revoluo Industrial, entre 1780 e 1860. a nascente fase da industrializao, da mecanizao das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes so o carvo (a nova fonte bsica de energia) e o ferro (o material bsico), que passam a ter enorme importncia no desenvolvimento dos pases. Ocorreu nesta fase uma crescente mecanizao das oficinas (mquinas de fiar, tear hidrulico e mecnico), a navegao vapor e a locomotiva (transportes). 3. FASE DO DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL - corresponde segunda Revoluo Industrial, entre 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes so o ao e a eletricidade. D-se a substituio do ferro pelo ao, como material industrial, e do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petrleo, como principais fontes de energia. Surgem nesta fase ento o motor a exploso, o motor eltrico. Nos transportes, mudanas significativas com o automvel e o avio.
REVOLUO INDUSTRIAL Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736 1819) e sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, em um lapso de um sculo, foram maiores do que as mudanas ocorridas em todo o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e que pode ser dividida em trs perodos no processo de industrializao em escala mundial: 1. FASE - 1760 a 1850 Revoluo do carvo e do ferro perodo em que a grande mudana se restringe Inglaterra, a oficina do mundo, onde preponderam a produo de consumo, os txteis e a energia a vapor. 2. FASE - 1850 a 1900 - Revoluo do ao e da eletricidade perodo em que a grande mudana se espalha pela Europa, Amrica e sia, em pases como a Blgica, Frana, Alemanha, Itlia, Estados Unidos, Japo e Rssia. Cresce a concorrncia, a indstria de bens
5 de produo se desenvolve e as ferrovias se expandem. Novas formas de energia, como a hidreltrica e o petrleo, passam a ser utilizados. 3. FASE - 1900 at dias atuais perodo em que surge os grandes conglomerados industriais, com produo automatizada, produo em srie, exploso da sociedade de consumo e expanso dos meios de comunicao; avanaram as indstrias: qumica e eletrnica, a engenharia gentica e outras atividades industriais e administrativas.
Apesar dos aspectos da administrao de muitos anos atrs, nenhum nico evento teve um impacto maior no estudo e na prtica da administrao do que a Revoluo Industrial. A calma produo do artesanato em que os operrios se conheciam e eram organizados em corporaes de ofcio regidas por estatutos -, foi substituda pelo regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Em funo disso, houve uma sbita transformao provocada por dois aspectos, a saber: 1. Transferncia da habilidade do arteso para a mquina para produzir com maior rapidez, em maior quantidade e com melhor qualidade, permitindo a reduo nos custos de produo. 2. Substituio da fora animal ou do msculo humano pela potncia da mquina permitindo maior produo e economia. Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito, para designar tarefas e responsabilidades, para liderar e coordenar os esforos humanos e para garantir que o trabalho estava sendo feito de forma correta. Os primeiros administradores enfrentaram problemas emergenciais com a fora de trabalho. O analfabetismo era comum e as habilidades bsicas de ensino estavam em falta; desenhos, folhas de instruo e os procedimentos para a operao das mquinas exigiam alguma habilidade para ler, calcular e responder com resultados previsveis. O treinamento era conduzido na sua maior parte por instrues orais, demonstraes, tentativas e falhas. Outros fatores tambm dificultaram o pleno desenvolvimento, tais como disciplina, motivao, incentivos salariais, sanes negativas, hbitos corretos de trabalho, mtodos para padronizao etc.
4. FASE DO GIGANTISMO INDUSTRIAL - a fase situada entre as duas grandes guerras mundiais (entre 1914 e 1945) nas quais se utilizam organizao e tecnologia avanada para fins blicos. a fase em que as empresas atingem propores enormes, atuando em operaes de mbito internacional e multinacional. Ocorre o predomnio de aplicaes tcnico-cientficas e nfase em materiais petroqumicos. Intensificam: a navegao de grande porte, estradas de ferro e rodovias, aprimoramento do automvel e do avio, as comunicaes se tornam mais rpidas, o rdio e a televiso. 5. FASE MODERNA - a fase mais recente, que vai de 1945 (ps-guerra) a 1980, marcando uma ntida separao entre os pases desenvolvidos (ou industrializados), os subdesenvolvidos (ou no-industrializados) e os pases em desenvolvimento. Novos materiais surgem: o plstico, o alumnio, novas fibras txteis sintticas. Novas fontes de energia: a energia nuclear, a energia solar, porm o petrleo e a eletricidade mantm seu predomnio. Novas tecnologias: o circuito integrado, o transistor, o silicone, ocasionando o surgimento da TV colorida, o computador, TV por satlite. Porm, a escassez de recursos, a inflao, os juros e os custos em contnua ascenso ajudam a complicar o ambiente, transformando-se num mundo cada vez menor, sem fronteiras, complexo e mutvel, ocasionando a incerteza e a imprevisibilidade do que ir acontecer. Teorias da Administrao Prof. Dr. Mrio Roque
6. FASE DA GLOBALIZAO - a fase aps 1980, carregada de desafios, dificuldades e toda sorte de adversidades para as empresas. a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas no conseguem decifrar e interpretar adequadamente. O mercado se comporta de forma atravs de uma concorrncia acirrada, a dificuldade de entender suas reaes e as aes dos concorrentes. Isto significa que a maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado no proporcionar os resultados adequados. Tudo mudou. D-se ento a Terceira Revoluo Industrial: a era do computador e da informtica, substituindo agora no mais o msculo humano pela mquina, mas o crebro humano pela mquina eletrnica.
7 AULA 4 ABORDAGEM NEOCLSSICA Surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, retirando os exageros e distores tpicos de qualquer teoria pioneira e condensando-os com outros conceitos igualmente vlidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas. Caractersticas: A teoria neoclssica pode ser identificada atravs de algumas caractersticas marcantes: a nfase na prtica da administrao; a reafirmao relativa dos postulados clssicos; a nfase nos princpios clssicos a nfase nos resultados e objetivos. O ponto fundamental desta teoria o de ser a administrao uma tcnica social bsica, levando o administrador a conhecer, alm dos aspectos tcnicos e especficos do seu trabalho, os aspectos relacionados com a direo de pessoas dentro das organizaes. Foram autores desta teoria Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Willian Newman entre outros.
46.1 - Decorrncias da abordagem neoclssica 46.1.1 Desenho Organizacional Amplitude Organizacional de Controle (ou amplitude administrativa) refere-se ao nmero de subordinados que cada rgo ou cargo pode ter, a fim de que possa supervision-los adequadamente. Fatores que influenciam a amplitude de controle: a) tecnologia utilizada; b) interdependncia dos subordinados; c) similaridade de funes supervisionadas; d) qualificaes dos subordinados; e) utilizao de assistentes pessoais; f) superviso por outros (assessoria / staff); g) estabilidade do ambiente.
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Organizao achatada
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Organizao Alta
46.2 Tipos de Organizaes (tradicionais)
46.2.1 Organizao Linear a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear princpio da unidade de comando. Tem formato piramidal indicando linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados.
Cadeia escalar de Fayol

Presidente
Diretores Gerentes Chefes
Supervisores
Caractersticas da Organizao linear: a) Autoridade linear nica; b) Linhas formais de comunicao; c) Centralizao das decises; d) Aspecto piramidal. Vantagens: a) Estrutura simples e de fcil compreenso; Teorias da Administrao Prof. Dr. Mrio Roque
9 b) c) d) e) Clara delimitao das responsabilidades; Facilidade de implantao; Estabilidade; Ideal para pequenas empresas.
Desvantagens: a) Estabilidade e constncia das relaes formais rigidez e inflexibilidade; b) Autoridade linear baseada no comando nico e direto autocracia, baixa cooperao; c) A organizao linear exagera a funo de chefia e de comando: pressupe a existncia de chefes capazes de fazer e saber tudo torna-se um gargalo de entrada e sada de comunicaes; d) A unidade de comando torna o chefe um generalista no pode especializar em coisa alguma; e) Provoca congestionamento das linhas formais de comunicao escala de hierarquia.
Aplicabilidade da Organizao Linear A organizao linear aplicvel nos seguintes casos: a) Na empresa pequena e que no requer executivos especializados em tarefas tcnicas; b) Nos estgios iniciais, aps a criao da empresa. c) Quando as tarefas da organizao so padronizadas, rotineiras e com raras modificaes, permitindo concentrao nas atividades repetitivas, j que a estrutura estvel e permanente; d) Quando a rapidez na execuo do trabalho mais importante do que a qualidade do trabalho; e) Quando a organizao investe em consultoria externa ou obtm servios externos em vez de criar rgos internos de assessoria. 46.2.2 Organizao Funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Observamos que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. A flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora.
Caractersticas da Organizao funcional: Teorias da Administrao Prof. Dr. Mrio Roque
10 a) b) c) d) Autoridade funcional ou dividida baseada na especializao e conhecimento; Linhas diretas de comunicao; Descentralizao das decises; nfase na especializao.
Vantagens: a) Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da organizao; b) Permite a melhor superviso tcnica possvel; c) Desenvolve comunicaes diretas, sem intermediaes; d) Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Desvantagens: a) Diluio e conseqente perda de autoridade de comando substituio da autoridade linear pela autoridade funcional; b) Subordinao mltipla; c) Tendncia concorrncia entre os especialistas; d) Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao. 46.2.3 Organizao Linha-Staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as desvantagens. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao.
STAFF
LINHA
Funes do staff: a) Servios atividades especializados; b) Consultoria e assessoria; c) Monitorizao avaliar, intervir ou influenciar um processo ou atividade; d) Planejamento e controle. Caractersticas da organizao linha-staff: a) Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional; b) Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao; c) Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores); d) Hierarquia versus especializao.
11 Vantagens: a) Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de autoridade nica; b) Atividade conjunta e coordenadora dos rgos de linha (como produzir e vender) e rgos de staff (como financiar, gerir recursos humanos, planejar e controlar); Desvantagens: a) Existncia de conflitos entre rgos de linha e de staff, tais como profissional X prtica, formao escolar X experincia, autoridade X prestgio, responsabilidade de implantao X planejamento, salrios, sabotagem etc.; b) Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.
Organizao linha-staff em uma empresa industrial
Diretor Geral Departamento Jurdico Departamento de Compras Departamento de Recursos Humanos Departamento de Engenharia de Produtos
Diretor Financeiro Anlise Custos Controle Oramentrio
Diretor de Produo ou Operao Controle de Qualidade Engenharia de Manuteno
Diretor Comercial Pesquisa de Mercado Propaganda
Contas a Receber
Contas a Pagar
tesouraria
Fabricao
Montagens
Acabamento
Vendas Regio Centro
Vendas Regio Norte
Vendas Regio Sul
Departamentos de linha
Departamentos de staff
O desenho organizacional constitui a escolha pela qual a empresa pretende estruturar-se e comportar-se para atingir os seus objetivos. Assim, as caractersticas principais do desenho organizacional so a diferenciao, a formalizao, a centralizao e a integrao.
46.3 - Departamentalizao Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa. Os principais tipos so:
12 46.3.1 Funcional
Presidente
Diretor de Produo
Diretor de Finanas
Diretor de Vendas
46.3.2 Produtos ou Servios
Diretoria
Diviso Farmacutica
Diviso Veterinria
Diviso Qumica
Analgsicos
Antibiticos
Xaropes
Vacinas
Medicamentos
Pigmentos
Fosfatos
Inseticidas
46.3.3 Territorial
Diviso de Operao
Regio Norte
Regio Centro
Regio Sul
Agncia Recife
Agncia Belm
Agncia Braslia
Agncia Belo Horizonte
Agncia So Paulo
Agncia Porto Alegre
13 46.3.4 Clientela
Diviso de Vendas
Departamento Feminino
Departamento Masculino
Departamento Infantil
Seo Perfumaria
Seo Lingerie
Seo Modas
Seo Roupas
Seo Calados
Seo Roupas
Seo Brinquedos
46.3.5 Processo
Presidente
Projeto do Modelo
Tratamento dos Materiais
Pintura e Acabamento
46.3.6 Projeto
Gerente do Projeto
Engenheiro do Projeto
Encarregado de Compras do Projeto
Chefe de Execuo do Projeto
14 46.3.7 Mercado
Presidente
Departamento de Sade
Governo
Educao
46.3.8 Matricial Gerentes de Produtos Produto A Produto B Produto C Gerentes de Produo Produto A Produto B Produto C Gerentes de Vendas Vendas A Vendas B Vendas C Gerentes de finanas Finanas A Finanas C Finanas C Gerentes de Recursos Humanos R. H. A R. H. C R. H. C
46.3.9 Mtodo de Combinao
Presidente
Funcional
Vice-Presidente de Operaes
Vice-Presidente de Marketing
Vice-Presidente Financeiro
Mercado
Diretor do Depto Sade
Diretor do Governo
Diretor de Ensino
rea Geogrfica
Gerente de rea Norte
Gerente de rea Centro-Oeste
Gerente de rea Sul
15 46.3.10 Redes de Equipes
16 AULA 5
TEORIAS DE ADMINISTRAO O estudo das teorias de administrao uma viagem na linha do tempo mostrando-nos as contribuies de diversos estudiosos, que a partir de suas linhas de pesquisas e expectativas tm influenciado os empresrios atravs dos sculos.
TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA Origens da abordagem cientifica

Revoluo Industrial Crescimento desorganizado das empresas Necessidade de aumentar a competncia das organizaes.
A Administrao Cientfica a mais antiga das escolas de administrao. Os princpios da administrao cientfica se basearam na estrutura formal e nos processos da organizao. As pessoas eram vistas como instrumentos de produo, e utilizadas para alcanar a eficincia para a organizao. Estes instrumentos de produo (pessoas) poderiam ter sido interpretados por propriedades fisiolgicas e psicolgicas, mas os classicistas preferiram ignorar ou minimizar a importncia do fator humano, principalmente porque eles, implicitamente, acreditavam que as pessoas deveriam estar sob um sistema de autoridade. A unidade bsica da administrao cientfica era a funo e a construo de uma estrutura formal requerida, estabelecendo primeiro os objetivos e a seguir dividindo o trabalho em unidades menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um sistema coordenado (isto constituiria a racionalizao do trabalho dos operrios).
17 FREDERICK WINSLOW TAYLOR Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est ainda hoje, apesar do tempo e das inovaes, entre as figuras que mais se destacaram na Histria do Pensamento Administrativo, devido sua contribuio para o Movimento da Administrao Cientfica. Nascido de uma famlia Ququer1 de classe mdia superior da Nova Inglaterra, teve uma educao primria privilegiada. Porm, um defeito de viso dificultou o prosseguimento dos estudos de advogado que pretendia fazer em Harvard e para os quais certamente no tinha vocao. Somente em 1885, isto , com 29 anos, conseguiu com muito esforo, estudando noite, obter o certificado de engenheiro atravs do Stevens Institute. Aos 18 anos, entre 1874 e 1878, trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas, onde aprendeu o ofcio de torneiro, tendo comeado como aprendiz. Foi nessa empresa que comeou a observar o que considerava m administrao, corpo mole dos funcionrios e relaes de m qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Esse emprego facilitou o seu ingresso, em 1878, na Siderrgica Midvale Steel Co, onde observou os problemas de operaes fabris, tais como:
A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador;
No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades; As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite; No havia integrao entre os departamentos da empresa; Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido; Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra;
Membros de seita protestante, fundada no sculo XVII por Jorge Fox (1624-1691). Professada sobretudo nos Estados Unidos e na Inglaterra. Os ququers (quacres ou quaker) crem na direo do Esprito Santo, no admitem sacramentos, no prestam juramento, nem mesmo perante a justia, no pegam em armas, nem admitem hierarquia eclesistica.
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Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.
A em 6 anos sua carreira foi rpida, de torneiro at engenheiro-chefe das oficinas. Ao longo desses seis anos o operrio e contramestre Taylor revelou sua misso e seu carter. Preocupado em fazer um bom trabalho e em obter uma forma racional de desempenho, como contramestre viu-se colhido nas engrenagens da luta entre uma classe operria sofrida, desogarnizada e anarquizante e uma administrao que mal entendia das relaes entre ambos. J nesse tempo define-se uma de suas misses: Qual a melhor forma de fazer um determinado trabalho? Com cinco anos de vida profissional, aos 23 anos, inventou um mtodo de cortar ao que permitia uma durao das ferramentas 3 vezes superior. Em 1881 no era ainda engenheiro quando foi autorizado a iniciar experincias de estudo de tempo na Midvale. Nessa poca o foco da questo era a racionalidade do manejo de materiais (lingotes de ferro, por exemplo) ou do desenho da instalao, mais do que a modificao do processo propriamente dita. O estudo do tempo de Taylor visava determinar um tempo-padro para cada operao e determinar requisitos fsicos para o operrio-padro. Em 1903 publicou Shop Management.Em 1906 publicou The art of Cutting Metals e foi eleito presidente da Associao Norte-americana de Engenheiros Mecnicos. Em 1911 publicou sua obra mais famosa Princpios de Administrao Cientfica. Nos ltimos anos deixou a Bethlehem para se devotar consultoria e propagao das suas idias. Taylor elaborou os quatro grandes princpios2 da Administrao Cientfica:
Desenvolvimento de uma cincia de Trabalho - Uma investigao cientfica poder dizer qual a capacidade total de um dia tpico de trabalho de modo que: a) os chefes no possam se queixar da incapacidade de seus operrios; b) estes saibam exatamente o que se espera que eles faam.
Seleo e Desenvolvimento Cientficos do Empregado - Para atingir o nvel de remunerao prevista, o estudo tempo determina que o operrio first-class-man precisa preencher certos requisitos pela seleo.
Um princpio uma declarao bsica ou uma verdade fundamental, que promove entendimento e orientao para os pensamentos e prtica, explicando o relacionamento entre o conhecimento e a predio dos fatos.
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Combinao da Cincia do Trabalho com a Seleo do Pessoal - Taylor observou que os operrios esto dispostos a aprender a fazer um bom trabalho, mas que os velhos hbitos da administrao resistem inovao de mtodos.
Cooperao entre Administrao e Empregados Somente uma constante e ntima cooperao possibilitar a observao e medida sistemtica do trabalho, que permitir a fixao de nveis de produo e de incentivos financeiros.
fundamental no pensamento de Taylor o conceito de especializao e de eliminao de todos os elementos estranhos a fim de que a ateno esteja concentrada na tarefa essencial. Caractersticas da Administrao Cientfica:
Cincia em lugar do empirismo; harmonia em vez de discrdia; cooperao, no-individualismo; mxima produo e no- restrio de produo; desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade.
Um dos mais importantes princpios da administrao cientfica de Taylor o princpio da execuo, pelo qual a administrao deveria se concentrar nas tarefas estratgicas e de grande importncia, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional. Princpios da Exceo: tudo o que ocorrer na rea de normalidade no deve ser objeto de preocupao da alta administrao. Este um conselho vlido tambm para os tempos atuais. Esta foi a contribuio de Taylor relacionada ao gerente e delegao. Os gerentes deveriam evitar os detalhes da administrao da fbrica, deixando isto para os subordinados e especialistas, preocupando-se apenas com as excees.
20 (FILME TEMPOS MODERNOS) Apenas a introduo + ou 15 minutos
Charlie Chaplin Tempos modernos
Frederich Taylor
AULA - 6 A ADMINISTRAO DE FORD Henry Ford (1863 1947), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a contribuio da indstria para a formao da teoria clssica da administrao. Ford iniciou sua vida de trabalho como mecnico projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fbrica de automveis que logo depois foi fechada. Em 1903, fundou a Ford Motor Co. Ford era um empresrio com viso prtica, que buscava a cristalizao do conceito da eficincia, no mais amplo sentido, numa fbrica de automveis. A empresa na viso de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em dois nveis distintos: planejamento e execuo.

Planejamento - os tcnicos elaboram os mtodos e o prprio trabalho; Execuo os operrios s efetuam o trabalho que lhes levado s mos.
Por isso, em razo da padronizao dos elementos do trabalho, a especializao determina um ritmo constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas. Assim, pode-se dizer que o trabalho que dirige a empresa. Sistema de Taylor Sistema Ford Operrio executava, num tempo padro, Operrio adaptava seus movimentos velocidade movimentos regulados e prescritos pela da esteira rolante, sendo naturalmente conduzido administrao de planejamento. ritmizao involuntria, de acordo com o nvel de produo. Preocupao demasiada com a economia do Preocupao com a economia de material e do trabalho humano. tempo. Tempo determinado cientificamente para o Tempo determinado cientificamente para o trabalho individual trabalho em equipe. O operrio tinha que executar o trabalho da forma estabelecida. Preocupou-se com o estudo de tempo perdido pelo homem e pela mquina. Trs aspectos suportam o sistema Ford: III III A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua; O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo; As operaes so analisadas em seus elementos constituintes. Teorias da Administrao Prof. Dr. Mrio Roque O operrio tinha liberdade para executar o trabalho da melhor forma que lhe conviesse. Procurou suprimir o tempo perdido pela matriaprima, com o trabalho contnuo.
Ford no se preocupava, portanto, com o aperfeioamento dos processos tcnicos do trabalho; no estava interessado nas inter-relaes corpo-mente dos trabalhadores no trabalho; tambm no se esforava s para organizar racionalmente a indstria como um todo, nem estava preocupado em estudar os reflexos e interaes do individual e do coletivo. O que caracterizou Ford foi ter utilizado todas estas contribuies e posturas, com o objetivo de tornar sua empresa eficiente, compreendida a eficincia de um lado como produo, motivao e salrio, e, de outro, como custos e preos mnimos.
Princpios de Ford O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido, repetido, contnuo, baseando-se principalmente nos princpios da produtividade, da intensificao e da economicidade. Os dois primeiros se referem ao tempo e o terceiro se aplica ao fator matria.
Princpio da produtividade recomenda-se o mximo de produo dentro de um
perodo determinado (com distribuio de ganho para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela reduo de custos que se transforma em reduo de preos). Princpio da intensificao consiste em aumentar a velocidade rotatria do capital
circulante, visando pouca imobilizao do mesmo, e grande rapidez na sua recuperao (o capital de giro obtido dos prprios consumidores). Princpio da economicidade reduzir ao mnimo o volume de matria-prima em
curso de transformao, uma vez que o tempo a expresso d a energia humana e o estoque intil representa trabalho humano armazenado.
A poltica de Ford se alicerou na produo em massa (entre 1905 e 1910, sendo pioneiro), em srie e em cadeia contnua; no pagamento de altos salrios e na fixao de preos mnimos para os bens produzidos. Tudo isto apoiado na elevao da produtividade do operrio, aumento da intensidade de produo e economia mxima de material e de tempo de fabricao.
4 Na virada do sculo, os automveis eram um luxo que somente os ricos podiam pagar. Eram montados por arteses que construram o carro completamente e de uma s vez no cho da fbrica. Esses trabalhadores no eram especializados e Henry Ford acreditava que eles perdiam tempo e energia colocando as partes necessrias nos carros. Ford adotou uma abordagem revolucionria na fabricao de automveis, utilizando os princpios da administrao cientfica. Aps muito estudo, mquinas e trabalhadores foram colocados em seqncia na fbrica de Ford de modo que um automvel pudesse ser montado sem interrupes ao longo de uma linha de produo mvel. Utilizava-se energia mecnica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricao das partes tambm foi radicalmente modificada. Por exemplo, antes eram necessrios 20 minutos de um trabalhador para montar um magneto volante (flywheel magneto). Dividindo esse trabalho em vinte e nove operaes diferentes, colocando o produto numa esteira mecnica e modificando a altura dessa esteira, Ford diminuiu o tempo de produo para cinco minutos. Ford estabeleceu um processo de trabalho contnuo. Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi cara de quase 13 horas para 1 hora e meia. Os novos mtodos de produo requeriam padronizao completa, novas mquinas e uma fora de trabalho adaptvel. Os custos caram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro acessvel maioria dos americanos. O automvel era fabricado e vendido antes de serem pagos os salrios e as matrias-primas nele utilizadas. Na sua linha de montagem implantada em 1913, saa um carro a cada 84 minutos, 800 por dia. Em 1914, repartiu, com seus empregados, parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas (na poca variava entre dez e doze horas). A empresa Ford assombrou o mundo pela velocidade de fabricao, pelo preo de venda (bastante reduzido para a poca) e pela grandiosa produo anual, o que ocorreu pela introduo do conceito de eficincia como objetivo da administrao. Da adveio um original interesse de bem-estar do trabalhador e Ford dominou o setor por muitos anos. Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias. Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos e processos de trabalho.
5 Uma das razes principais do sucesso de Ford foi a ateno dispensada ao pessoal de alta competncia; ele se cercou de tcnicos de elevada capacidade em todas as atividades necessrias ao xito da fbrica. Em face do interesse que sempre demonstrou pelos problemas do seu pessoal, visivelmente pela revolucionria aplicao de benefcios salariais e assistenciais (inditos no seu tempo), Para Ford, a administrao precede ao homem: Quem dirige o trabalho, no o homem. A questo conservar todas as coisas em movimento, de modo que o trabalho v ter ao homem e no o homem ao trabalho. CICLO VIRTUOSO DE FORD
Altos salrios Consumo Produo em Massa - Lucros
Retro- alimentao
S possvel se o pas tiver:

Walfare State (Estado Previdncia) Social Democracia - EUA
Modelo T
Henry Ford
AULA 7
Exibio do filme PeoplesCentury Integra sobre a evoluo da Indstria automobilstica no mundo. Entregar um relatrio individual MANUSCRITO sobre: O modelo mecanicista empregado nas linhas de montagem Descrio: 1) Sua opinio sobre o modelo mecanicista (vantagens e desvantagens); 2) A forma como este modelo PE aplicado nas empresas e em especial, na rea de logstica; 3) Como futuro gestor, voc utilizaria este modelo de gesto? Sim, no, Por qu.
(0-3,0 Pontos)
AULA 8 Prova P1
AULA 9 Vistas e correo das provas
AULA 10 TEORIA CLASSICA A Teoria Administrativa um segundo componente das teorias clssicas de organizaes. O objetivo desta parte do estudo explicar o desenvolvimento da Teoria Administrativa e analisar os seus elementos, foras e fraquezas. A administrao como um campo distinto de estudos relativamente recente, quase todas foram escritas a partir de 1900. HENRI FAYOL Henri Fayol (1841-1925), considerado o pai da administrao moderna e o principal representante da teoria clssica, nasceu em Constantinopla, numa famlia burguesa e graduou-se engenheiro de minas. Passou quase toda a sua vida numa indstria mineradora de carvo e ao (de 1860 a 1818), comeou como engenheiro, foi gerente, diretor e finalmente Diretor Geral (1885) quando conseguiu salvar a empresa da falncia, graas utilizao de diversas tcnicas administrativas desenvolvidas durante o perodo em que trabalhou. Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princpios e tcnicas. Ele levou esse hbito de trabalho para o seu cargo de diretor, formulando um conjunto de princpios de administrao geral que ele considerava teis para toda situao administrativa, qualquer que fosse o tipo ou o ramo da empresa. Durante muitos anos Fayol no escreveu nem divulgou suas idias a no ser em sua prpria indstria, porm desde 1860, adquirira o costume de anot-las diariamente. Seu livro Administrao Geral e Industrial (1916) s veio a ser publicado quando Fayol j tinha 70 anos. O livro apareceu primeiro na forma de um artigo num boletim de uma associao comercial: Bulletin de la Socit de lIndustrie Minrale. Seus outros escritos so pouco conhecidos. curioso que os estudiosos de lngua inglesa s vieram a conhecer a obra de Fayol depois de 1949, quando foi feita a primeira traduo para o ingls. O seu maior divulgador no lado britnico foi, sem dvida, Lindall Urwick. O trabalho de Fayol complementar ao de Taylor, pois ambos procuravam a melhoria administrativa por diferentes caminhos de anlise. Nos ltimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administrao pblica, estudando os problemas dos servios pblicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris. Da sua
3 aposentadoria em 1818 at 1925, fundou e presidiu o Centro de Estudos Administrativos, um grupo formado para promover o avano do fayolismo. Nos seus escritos (em forma de folhetos) Fayol separou a habilidade administrativa do conhecimento tecnolgico, fez uma lista inicial de princpios, tais como unidade de comando, cadeia hierrquica de comando, separao de poderes, centralizao e ordem. Escreveu tambm sobre prevoyance (previso) a qual antecipava o futuro planejado, oramentos preparados, diagramas organizacionais, reunies, relatrios e sistemas de contabilidade. 1. Atividades Tcnicas relacionadas com a transformao e produo de bens (produtos e servios); 2. Atividades Comerciais relacionadas com as transaes de compra, venda e permuta; 3. Atividades Financeiras relacionadas com a captao e bom uso do capital; 4. Atividades de Segurana relacionadas com a preservao e proteo das pessoas e dos bens; 5. Atividades Contbeis relacionadas com os controles e registros como inventrios, balanos, custos e estatsticas; 6. Atividades Administrativas relacionadas com a integrao de todas as operaes da organizao; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo portanto interferncia/influncia sobre elas. Fayol achava que mesmo sendo apenas uma das seis grandes atividades organizacionais, as administrativas eram mais importantes que as outras cinco atividades.
Tcnicas
Comerciais
Financeiras
de Segurana Previso Contbeis Organizao Comando Coordenao Controle Teorias da Administrao Prof. Dr. Mrio Roque
Administrativas
Figura: Atividades da empresa
As funes da administrao - FAYOL Fayol define administrao como a realizao das atividades administrativas, que so as funes de: Previso tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provises para realizar este plano (esta funo deu origem a funo planejamento); Organizao mobilizao dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ao; Comando estabelecer orientaes para os empregados e obter as coisas feitas; Coordenao obteno da unificao e harmonia de todas as atividades e esforos; Controle verificao de que as coisas aconteam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Princpios gerais da administrao de Fayol Os princpios gerais de administrao sugeridos por Henri Fayol so ainda considerados, por grande parte dos administradores, teis na prtica administrativa contempornea. Estes princpios, escritos em 1916, esto apresentados na ordem desenvolvida por Fayol, com as respectivas explicaes. So eles: 1. Diviso de trabalho entre grupos e indivduos, para garantir que esforo e ateno estejam focados em pores especiais da tarefa; Fayol props a especializao do trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organizao; 2. Autoridade e Responsabilidade a autoridade definida como o direito de dar ordens e o poder para a exata obedincia; responsabilidade envolve ser confivel e, deste modo, est naturalmente associada autoridade; 3. Disciplina significa a necessidade de esforo comum dos trabalhadores, de maneira ordenada; punies, entretanto, deveriam ser aplicadas criteriosamente para encorajar este esforo comum; 4. Unidade de Comando os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos; 5. Unidade de Direo a organizao toda deveria estar se movendo em direo a um objetivo comum, numa direo comum; 6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral os interesses de uma pessoa (ou grupo) no deveriam prevalecer sobre os interesses da organizao como um todo;
5 7. Remunerao do Pessoal o pagamento deveria ser justo no-explorativo e deveria recompensar bom desempenho; deveriam ser usados vrios modos de pagamento, tais como tempo, trabalho, razo de produo etc.; recompensas no-financeiras tambm deveriam ser usadas; 8. Centralizao segundo a definio de Fayol, a centralizao era como a diminuio da importncia do papel do subordinado, enquanto a descentralizao era a elevao desta importncia; os graus de centralizao/descentralizao adotados dependem de cada organizao especfica na qual o gerente est trabalhando; 9. Cadeia Escalar definida por Fayol como linha de autoridade, queria significar certa quantidade de autoridade correspondente posio hierrquica, mas significava tambm que nveis mais baixos de administradores deveriam sempre manter os nveis mais altos informados das suas atividades; 10. Ordem para o bem da eficincia e coordenao, todos os materiais e pessoas relacionadas a um tipo especfico de trabalho deveriam ser designados mesma localizao geral na organizao; um lugar para cada um no seu lugar; 11. Eqidade que Fayol diferenciava de justia, era pr em execuo as convenes estabelecidas mas as convenes no poderiam prever tudo e, ento, precisavam ser interpretadas, ou suas inadequaes, complementadas; todos os empregados deveriam ser tratados o mais igualmente possvel; 12. Estabilidade do pessoal no cargo a reteno dos trabalhadores mais produtivos deveria ser alta prioridade da administrao; custos de recrutamento e seleo, bem como de defeitos, esto associados normalmente contratao de novos empregados; 13. Iniciativa os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que pode ser definida como uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade prpria; 14. Esprito de equipe os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade geral entre os empregados, como grandes foras da organizao. Henri Fayol, a respeito dos princpios gerais da administrao, ressaltou: No existe nada rgido ou absoluto, quando se trata de problemas da administrao; tudo uma questo de proporo.
Henri Fayol
AULA - 11 TEORIA DA BUROCRACIA
A burocracia, a teoria administrativa e a administrao cientfica so trs correntes da perspectiva clssica; nestas correntes, as organizaes tm sido vistas, em larga escala, como estruturas mecanicistas. Surpreendentemente, estas trs escolas de teorias administrativas se desenvolveram de maneira independente.
As origens da Burocracia A administrao burocrtica se originou na Europa no incio do sculo XX, como alternativa s teorias conhecidas, visto que buscava a racionalidade tcnica requerida para projetar e construir um sistema administrativo baseado no estudo exato dos tipos de relacionamentos humanos necessrios para expandir a produtividade. A escola da burocracia abriu uma nova viso na perspectiva administrativa, introduzindo o estudo do seu aspecto institucional, partindo da cincia poltica, do direito e da sociologia. Deste modo, completou o escopo da natureza da administrao, fornecendo-lhe o complemento necessrio consolidao da doutrina clssica, propondo um modelo de aplicao e comparao. As concepes da burocracia tiveram influncia fundamental no estudo da Administrao Pblica, que constitui o campo lgico e natural de aplicao destas concepes. Mas no s nas reparties governamentais que o fenmeno burocrtico se manifesta. Todos os tipos de atividades administrativas utilizaram a burocracia, isto , o trabalho baseado em papis e documentos movimentados em seqncia contnua entre as vrias unidades componentes da estrutura organizacional. A teoria da burocracia se originou tambm da necessidade de organizao das empresas, que cresciam em tamanho e complexidade de operao. Era necessrio um modelo de organizao racional que abrangesse muitas variveis envolvidas, e tambm o comportamento dos participantes, aplicvel no s fbrica, mas a todas as reas e formas de atividades das empresas. Do ponto de vista da perspectiva clssica, uma organizao a estrutura de relacionamentos, poder, objetivos, papis, atividades, comunicaes e outros fatores que existem quando pessoas trabalham juntas. O termo burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado tcnico que identifica certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia.
8 Os estudos de WEBER Max Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Turngia, parte da Alemanha, mas na ocasio sob dominao da Prssia. Weber, socilogo que se notabilizou pela teoria das estruturas de autoridade, formou-se em Direito e passou quase toda a sua vida como professor de Universidade. Ele pertenceu a uma gerao de professores alemes liberais, com preocupaes universais. Weber tinha slida formao em Histria, Literatura, Psicologia, Teologia, Filosofia e Filologia, fato comum a outros eruditos de sua poca. Quando morreu, seus estudos estavam em estado catico e nenhum dos seus trabalhos estava em ingls. Weber nunca produziu um trabalho sistemtico integral e, mesmo Economia e Sociedade, seu texto considerado mais importante, foi montado a partir de manuscritos fragmentados sem plano. O trabalho de Weber sobre burocracia permaneceu no reconhecido nos Estados Unidos at os anos 1940. Como Fayol, Weber teve que esperar at que as condies culturais criassem a necessidade de pensar em termos de teoria. Por que as organizaes cresceram em tamanho e em complexidade, a procura por uma teoria de organizaes apontou para Max Weber e seu modelo burocrtico. Seus trabalhos correram cronologicamente paralelos aos de Fayol e Taylor. O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta sete dimenses principais: Diviso do trabalho
Autoridade e responsabilidade
Princpios Gerais de Administrao
Unidade de comando Hierarquia ou Cadeia escalar Departamentalizao Coordenao
Organizao formal
MXIMA EFICINCIA
Figura: Abordagem prescritiva e normativa da teoria clssica
Caractersticas 1. Formalizao: todas as atividades da organizao so definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organizao opera de acordo com um conjunto de leis ou regras (regras, regulamentos, regimento interno, estatuto) que so aplicveis a todos os casos individuais, sem exceo; 2. Diviso do trabalho: cada participante tem um cargo ou posio definidos com esfera especfica de competncia, com deveres oficiais, atribuies estritamente especificadas e delimitadas. 3. Princpio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionrio submetido a ordens impessoais que guiam suas aes de modo a assegurar sua obedincia. Cada funo mais baixa est sob controle e superviso da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionrio tem apenas um nico chefe. Da o formato de estrutura piramidal da burocracia; 4. Impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que ocupam, pois as pessoas entram e saem da organizao, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuao; 5. Competncia tcnica: a seleo e escolha dos participantes baseada na competncia tcnica e qualificao profissionais dos candidatos e no em preferncias de ordem pessoal. Da a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoes. A burocracia eminentemente meritocrtica. O sistema prev carreiras, e as promoes so feitas de acordo com mrito funcional, dependendo sempre do julgamento do superior; 6. Separao entre propriedade e administrao: os recursos utilizados pela organizao burocrtica para a execuo de suas tarefas no so propriedade dos burocratas. A administrao est separada da propriedade dos meios de produo, pois o dirigente ou o burocrata no necessariamente o dono da organizao ou dos seus meios de produo, mas um profissional especializado na sua administrao. Portanto, o gradativo afastamento do capitalista da gesto do seu prprio negcio e a pulverizao do capital por meio das sociedades annimas; 7. Profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da burocracia so profissionais, pois so especialistas em face da diviso do trabalho; so assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organizao; so nomeados pelo superior imediato; seus mandatos so por tempo indeterminado; seguem carreira dentro da organizao e no possuem a propriedade dos meios de produo da organizao.
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DIMENSES DA BUROCRACIA 1. 2. 3. 4. 5. 6. Formalizao Diviso do Trabalho Princpio da Hierarquia Impessoalidade Competncia Tcnica Separao entre Propriedade e Administrao 7. Profissionalizao do Funcionrio
CONSEQNCIAS
OBJETIVO
Previsibilidade do Comportamento Humano Mxima Eficincia da Organizao
Padronizao do Desempenho dos Participantes Figura: As dimenses da burocracia
Teoria da Autoridade Uma das concepes bsicas de Weber a sua teoria da autoridade (ou estrutura da autoridade), tambm conhecida como o sistema de controle social, que faz parte dos estudos das organizaes formais. Autoridade Tradicional resultante de uma ordem social sagrada e eterna, baseada no direito divino, na tradio cultural, na herana. As sociedades que se valem deste tipo de autoridade so tribo, o cl, as sociedades medievais, a famlia; Autoridade Carismtica resultante da rejeio tradio e contra a ordem social vigente, concentrada na aceitao de uma ordem encarnada numa pessoa; a autoridade tem traos msticos, arbitrrios e personalsticos. O tipo de sociedade que se vale desta autoridade so os partidos polticos, os grupos revolucionrios, os grupos religiosos; Autoridade Racional baseada em normas sociais, administradas pela meritocracia, com traos impessoais, tcnicos e racionais. O tipo de sociedade em que esta autoridade predomina so exrcitos, a administrao pblica e as empresas. A autoridade racional tambm denominada legal ou burocrtica. Funes da Burocracia Especializao objetiva o crescimento da produtividade; nos mtodos modernos de trabalho, um indivduo pode se tornar conhecedor de apenas poucas linhas de trabalho. A burocracia permite especializ-lo nas reas em que habilidoso. As pessoas, em cada posio, so competentes no tratamento dos detalhes desta posio; Estrutura que objetiva dar forma ou contedo organizao; existe uma hierarquia de comando, de responsabilidade em cada nvel, para as atividades das unidades subordinadas.
11 A estrutura prov um relacionamento lgico de atividades. A estrutura a caracterstica central da teoria clssica e a burocracia trata da descrio das suas potenciais vantagens; Previsibilidade que objetiva estabelecer o efeito de estabilizao da experincia vlida; as regras, regulamentos, estrutura, aspectos profissionais e outros elementos da burocracia capacitam a previsibilidade e a estabilidade para uma organizao. A burocracia produz certeza e uma espcie de ordem dentro de uma sociedade anrquica, racionalizando relaes humanas que, de outro modo, seriam irracionais e acidentais; Racionalidade que procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo, aceitos por critrios gerais; a racionalidade procura evitar julgamentos por capricho, prestgio ou extravagncia. De acordo com Weber, uma organizao racional se baseia na crena, na legalidade de padres de regras normativas e no direito daqueles colocados como autoridade, sob estas regras, para exercer o comando; Democracia que objetiva estabelecer a competncia como a nica base para o alcance e manuteno de um cargo; a habilidade do indivduo define tudo. Como a oportunidade de treinar, de aplicar e de ser selecionar para um cargo aberta a qualquer pessoa, um grau significativo de democracia alcanado. A burocracia pode contribuir para a democracia com suas polticas objetivas internas. Todavia, a mesma burocracia, quando vista de um outro enfoque, pode trabalhar contra a democracia.
MAX WEBER
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AULA 12
TEORIA DAS RELAES HUMANAS (1) Origens Necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao; O desenvolvimento das cincias humanas (Psicologia e Sociologia); Precursores: Elton Mayo, John Dewey e Kurt Lewin; Concluses da Experincia de Hawthorne (1927-1932) Os aspectos organizacionais mais importantes se concentram no homem e seu grupo social, isto , a preocupao passa dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos. O movimento das relaes humanas foi um esforo combinado dentre tericos e prticos, para fazer os gerentes mais sensveis s necessidades dos empregados. Isto veio como um resultado de circunstncias especiais que ocorreram durante a primeira metade do sculo XX. Psicologia Industrial Foi desenvolvida por Hugo Mnsterberg (1863-1916) que procurou combinar as habilidades dos novos empregados com as demandas do trabalho da organizao, procurando entender o impacto das condies psicolgicas sobre a produtividade dos funcionrios. A psicologia do trabalho na poca se apoiava em dois aspectos fundamentais: (A) Anlise e adaptao do trabalhador ao trabalho em que os estudos predominantes eram sobre o processo de seleo do pessoal, os mtodos de aprendizagem do trabalho e a fadiga/acidentes no trabalho; (B) Anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador em que os temas predominantes eram sobre o estudo da motivao da liderana e os relacionamentos interpessoais nas empresas.
ELTON MAYO
13 Os Estudos de Hawthorne Elton Mayo (1880-1949) nascido em Adelaide, na Austrlia, psiclogo, trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School, foi o mais importante incentivador e protagonista da Escola das Relaes Humanas. Foi o responsvel pela coordenao e realizao da experincia de Hawthorne, que desencadeou uma srie de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Mayo realizou quatro estudos importantes com relao ao comportamento e resultados da produtividade no trabalho, entre 1923 e 1944. Os estudos de Hawthorne, bairro de Chigago, Illinois, na fbrica Western Electric Company se desenvolveram de 1924 a 1932 e foram divididos em quatro fases ou experincias: 1 - Produtividade X iluminao Fatores psicolgicos e fisiolgicos 2 - Montagem de rels Liberdade, ambiente, superviso, sociabilizao, liderana e objetivos comuns. 3 - Programa de entrevistas Organizao informal 4 - Montagem de terminais Organizao informal (trabalhadores) Organizao formal (fbrica) Nenhum estudo na histria da Administrao recebeu tanta publicidade, foi alvo de tantas interpretaes, e foi to aceito, e ao mesmo tempo duramente criticado como os experimentos conduzidos na fbrica da Western Electric Co., no bairro de Hawthorne, em Chicago, Illinois. Os estudos realizados na Western Electric constituem talvez o Mais importante programa de pesquisa do Comit do Trabalho na Industria, do Conselho Nacional de Pesquisas, dos Estados Unidos. As pesquisas de Hawthorne no foram coordenadas somente por Elton Mayo, mas tambm por G. A. Pennock, tendo sido relatadas em 9 de maro de 1938 por H. A. Wright e M. L. Putnam, da Western Electric, e por Fritz. J. Roethlisberger (1898-1974, por muito tempo professor de Relaes Humanas, da Harward Graduate School of Business Administration, o mais proeminente dos colaboradores de Mayo. Elton Mayo, entretanto, teve atuao destacada nestes estudos. Os experimentos em Hawthorne so de extrema importncia na teoria das organizaes, por diversas razes. Primeiro, porque foi durante estes estudos que os tericos das organizaes comearam a aprender como o trabalho de grupo, as atitudes e as necessidades dos empregados afetavam sua motivao e comportamento. Segundo, porque o programa pesquisou e mostrou a enorme complexidade do problema da produo em relao eficincia (produtividade). Como trabalho de pesquisa, estes estudos esto longe da perfeio, mas eles mostram um exemplo fascinante do mtodo cientfico aplicado a questes organizacionais, da necessidade de avaliaes da hiptese e da experimentao controlada, e da necessidade de manter a mente aberta e questionadora enquanto na busca da verdade atravs da cincia. Os estudos de Hawthorne, que se desenvolveram de 1924 a 1932
14 Os estudos da iluminao A partir de novembro de 1924 at abril de 1927, foram realizados estudos para verificar a relao entre o nvel de iluminao e a produtividade no trabalho. As teorias organizacionais da poca consideravam racionalmente a parte econmica dos trabalhadores e assumiam que eles eram motivados somente por fatores externos. Nessa linha de consideraes, os pesquisadores da iluminao esperavam que a produtividade crescesse com o aumento dos nveis de iluminao, e eles se puseram a determinar qual o nvel timo de iluminao. Houve trs experimentos separados de iluminao, cada um buscando esclarecer algo surpreendente dos experimentos precedentes, cada experimento levado com um grupo de teste e outro grupo de controle. No primeiro, trabalhadores em trs departamentos da Western Electric foram expostos a diferentes nveis de iluminao. Os pesquisadores descobriram que a produtividade crescia com o aumento da iluminao, mas no numa razo to direta, isto , a eficincia da produo nem sempre caa com uma diminuio da iluminao. No segundo experimento, dois grupos de trabalhadores, em quantidades iguais de membros, foram colocados em ambientes diferentes: um grupo sob iluminao constante e outro sob iluminao varivel. As diferenas de eficincia de produo entre os grupos foram muito pequenas, de modo que nada se pde afirmar sobre o efeito da iluminao na eficincia do trabalho dos operrios. O terceiro experimento foi levado a efeito com um grupo controlado de trabalhadores sob constante nvel de iluminao, e outro grupo sob uma srie de mudanas cuidadosamente controladas no nvel de iluminao. A produtividade de ambos os grupos, de teste e de controle, cresceu com o aumento da iluminao at se tornar constante, com o nvel de iluminao tambm se tornando constante.Todavia, a produtividade do grupo de teste continuava a crescer mesmo com a diminuio da iluminao, at ter ficado a luminosidade to fraca que os trabalhadores protestaram dizendo que podiam ver o que estavam fazendo. Estes experimentos falharam no propsito bsico determinao da relao entre esforo e iluminao mas provavelmente tiveram efeito mais profundo sobre a evoluo da teoria das organizaes do que quaisquer outros experimentos anteriores, porque eles levantaram questes importantes que foram aproveitadas por um grupo de cientistas perspectivos e de mente aberta.
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WESTERN ELECTRIC COMPANY
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O programa de entrevistas Ficou visvel que o comportamento do supervisor era um ponto importante para o moral dos empregados e para a produtividade. Entretanto, pouco se sabia, naquela ocasio, sobre as reclamaes dos empregados ou que tipos de comportamento dos supervisores contribuam para o alto ou baixo moral do empregado. A fim de obter informaes relativas a isto, os pesquisadores decidiram entrevistar um grupo de empregados, objetivando aprender mais sobre suas opinies com respeito ao trabalho, s condies de trabalho e superviso. O programa de entrevistas foi iniciado em setembro de 1928. As entrevistas comearam em pequena escala, no departamento de inspeo, e cresceram gradualmente ao ponto em que gostos, desgostos, queixas e atitudes de mais de 21.000 empregados foram conhecidos por este meio. No incio, os pesquisadores tentaram relacionar os comentrios dos empregados a respeito de satisfao e insatisfao com o seu ambiente fsico. Os pesquisadores comearam a enfocar as situaes pessoais dos entrevistados como fontes das suas reclamaes, e vrias concluses importantes foram tiradas: o conhecimento anterior e as condies sociais prvias de um empregado ajudavam a determinar se ele estaria satisfeito ou insatisfeito, numa condio particular de trabalho fatores psicolgicos afetavam a satisfaoinsatisfao dos empregados no trabalho. Os resultados obtidos foram to animadores que se decidiu ampliar o programa, e em fevereiro de 1929 foram estabelecidas as suas funes: entrevistar anualmente todos os empregados para conhecer suas opinies sobre o trabalho; estudar os comentrios favorveis e desfavorveis dos empregados para providncias relativas; promover conferncias sobre treinamento de superviso, usando como base as entrevistas com os empregados; promover pesquisas referentes a relaes com empregados, fadiga e eficincia. Era um programa ambicioso, uma vez que a empresa tinha mais de 40.000 funcionrios. Todavia, entre 1928 e 1930, foram entrevistados 21.126 empregados, sendo mais da metade deles do setor operacional e os restantes das diversas sees da fbrica de Hawthorne. Em 1931 o programa sofreu uma mudana, adotando-se a tcnica da entrevista no-diretiva, por meio da qual se permitia que os empregados falassem livremente, sem que o assunto fosse dirigido pelo entrevistador, ou que fosse seguido algum roteiro previamente estabelecido. O programa de entrevistas revelou a existncia de comportamentos que indicavam que os empregados comeavam a se agrupar informalmente. Esta organizao informal dos empregados tinha por fim proteg-los contra o que consideravam ameaas da organizao contra o seu bem-estar. Este comportamento se manifestou pelos seguintes aspectos: produo controlada padres que os operrios achavam que deveria constituir a produo normal;
17 prticas no-formalizadas de punio o grupo aplicava punies aos operrios que excediam os padres de produo estabelecidos; expresses de insatisfao com relao ao pagamento de incentivos por produo em grupo os resultados no eram os esperados pelos operrios; liderana informal de indivduos que se dedicavam a manter os grupos de operrios unidos para que os grupos obedecessem s regras de conduta; preocupaes fteis relacionadas a promoes; contentamentos e descontentamentos exagerados com relao aos superiores imediatos, em conseqncia de atitudes assumidas por eles sobre o comportamento dos operrios.
Os pesquisadores perceberam, entretanto, que muitas vezes os operrios pretendiam ser leais empresa, o que trazia conflito, tenso, inquietao e descontentamento a ambas as partes: o operrio e o grupo. Considerando que estes aspectos deveriam ser melhor verificados, os pesquisadores decidiram, em novembro de 1931, desenvolver uma quarta fase de experincia: os estudos da sala de observao de montagem de terminais. W. L. Warner. Professor assistente de Antropologia da Universidade de Harvard, na poca afirmava que as informaes colhidas nas entrevistas no deviam e no podiam ser consideradas reaes de seres humanos olhados como indivduos, mas como o resultado da interao de pessoas provenientes de grupos sociais organizados, tais como famlias, grupos de trabalhadores etc.
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Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow

A teoria de Maslow uma das mais populares sobre motivao no estudo da administrao e do comportamento organizacional. Os elementos essenciais no modelo, para uso no gerenciamento, esto aqui apresentados: 1) Os motivos dos adultos so complexos nenhum motivo simples determina comportamento, mas um conjunto de vrios motivos que operam ao mesmo tempo; 2) Necessidades a partir de uma hierarquia os mais baixos nveis de necessidade devem pelo menos ser satisfeitos parcialmente, antes que surjam nveis maiores de necessidades. Em outras palavras, uma necessidade nvel mais alto no pode se tornar uma fora motivadora ativa, at que uma necessidade de ordem mais baixa esteja essencialmente satisfeita; 3) Necessidade satisfeita no um motivador uma necessidade que est insatisfeita ativa o comportamento de busca. Se uma necessidade de nvel mais baixo satisfeita, uma de nvel mais alto aparece; 4) Nveis mais altos de necessidade podem ser satisfeitos de muitas mais maneiras do que as de nveis mais baixos; 5) As pessoas procuram o crescimento os indivduos desejam se mover no sentido de subir na hierarquia das necessidades. Nenhuma pessoa est satisfeita no nvel das necessidades fisiolgicas. Geralmente, as pessoas procuram a satisfao de necessidades de ordem maior. Maslow prope que as necessidades bsicas sejam estruturadas numa hierarquia de predominncia e probabilidade de surgimento. Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmao de que os indivduos se comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas, que esto priorizadas na seguinte escala: Necessidades fisiolgicas; Necessidades de segurana; Necessidades sociais; Necessidades de estima; Necessidades de auto-realizao.
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Auto Realizao Estima
Necessidades de motivao (crescimento)
Sociais
Segurana
Necessidades de sobrevivncia (bsicas)
Fisiolgicas
Hierarquia das necessidades, de Maslow
As necessidades fisiolgicas esto relacionadas s necessidades humanas de sobrevivncia, tais como alimentao (fome), repouso e sono (cansao), abrigo (frio e calor), desejo sexual (energia orgnica) etc. Estas necessidades so instintivas e j nasceram com os indivduos; so as mais prementes de todas as necessidades humanas e dirigem o comportamento do indivduo quando esto insatisfeitas. As necessidades de segurana esto relacionadas busca de proteo contra ameaas / privaes, assim como fuga do perigo; surgem no indivduo quando as necessidades fisiolgicas esto satisfeitas. So necessidades de proteo contra doenas, incertezas, desemprego, roubo etc. estas necessidades mantm as pessoas sob relao de dependncia com a empresa ou com outras pessoas, podendo tornar-se poderosos ativadores motivacionais, dependendo do uso. As necessidades sociais surgem no comportamento humano quando as anteriormente citadas se encontram relativamente satisfeitas; so aquelas relacionadas participao em grupos, aceitao por parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc. A frustrao das necessidades de afeto e amor conduz solido e inadaptao social estas necessidades, quando satisfeitas, so importantes foras motivadoras do comportamento dos indivduos. As necessidades de estima so aquelas relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia; envolve auto-apreciao, autoconfiana, auto-respeito, aprovao social, alm de status, prestgio e considerao.
20 A satisfao das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiana, de fora, de valor, de capacidade, de utilidade e de poder. A frustrao destas necessidades pode provocar sentimentos de inferioridade, de fraqueza, de dependncia e de desamparo, que levam ao desnimo. As necessidades de auto-realizao so as necessidades humanas mais elevadas, onde alguns tm de realizar o seu potencial (autodesenvolvimento contnuo), isto , so as necessidades que algumas pessoas tm de ser o seu melhor. Isso s ocorre quando todas as outras necessidades esto relativamente bem satisfeitas. O nvel mais alto de necessidades dificilmente pode ser satisfeito porque h sempre novos desafios e oportunidades de crescimento, reconhecimento e realizao das pessoas na vida. Ressalvas teoria de Maslow A teoria de Maslow deve ser considerada como uma orientao geral para os estudiosos, porque se trata de conceitos relativos e no de uma explicao absoluta de todo o comportamento humano.
Abrahan Maslow
21
AULA 13 Teoria da Motivao de Skinner A teoria do reforo de B. F. Skinner prope que o reforo pode controlar o comportamento. Skinner sugere que, para motivar os funcionrios, os administradores no precisam identificar e entender as suas necessidades (teorias de contedo de motivao), ou entender como os funcionrios escolhem comportamentos para realiz-los (teorias de processo de motivao). Em vez disso, os administradores precisam entender a relao entre comportamentos e suas conseqncias e ento prover circunstncias que reforcem comportamentos desejveis e desencorajem comportamentos indesejveis. A teoria de Skinner prope que, por meio das conseqncias do comportamento, os funcionrios sero motivados a se comportar de maneiras predeterminadas. A teoria do reforo estabelece que o comportamento aprendido por meio de experincias positivas ou negativas, com base em trs elementos: Estmulo comportamento-resposta conseqncias (da ao) O reforo positivo motiva o funcionrio com recompensas pelo alto desempenho (ex. elogio verbal, recompensa em dinheiro, promoo etc). O reforo negativo motiva os funcionrios pelo encorajamento dos comportamentos que evitem conseqncias desfavorveis (ex. repreenso, demisso etc.).
Reforo Positivo
Recompensas por alto desempenho

Motivao dos funcionrios
Reforo Negativo
Conseqncias desfavorveis do baixo desempenho
Nenhum Reforo
Nenhuma recompensa por alto desempenho ou nenhuma conseqncia desfavorvel pelo baixo desempenho
Nenhuma motivao dos funcionrios
Resumo da teoria do reforo Teorias da Administrao Prof. Dr. Mrio Roque
22
Na verdade, o que toda e qualquer teoria procura explicar o que acontece com o comportamento humano, e como alter-lo da maneira mais adequada e para os melhores resultados possveis, em toda condio ou circunstncia.
Atributos individuais
Suporte organizacional
Recompensas extrnsecas
MOTIVAO
DESEMPENHO
Comparao de eqidade
SATISFAO
Esforo de trabalho
Recompensas intrnsecas
Modelo integrado da motivao individual para o trabalho
45.8 A liderana nas organizaes Desde os estudos de Hawthorne, os estudiosos das Teorias de Relaes Humanas e os posteriores tentaram mtodos de pesquisa mais apurados dos at ento usados, para determinar razes e modelos de comportamento dos indivduos nas organizaes, e perceberam a grande influncia da liderana informal sobre o comportamento dos trabalhadores. Os lderes informais estabeleciam as regras para a atuao dos grupos e mantinham forte controle sobre o comportamento dos membros dos grupos. Da a importncia da liderana at os dias de hoje. Atualmente o estudo da liderana tratado como uma habilidade da funo de direo, que os administradores devem exercer. Liderana o Processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance de objetivos, em uma dada situao. (Silva, 2001). Um administrador tem cinco tipos de poder que servem de base para o desenvolvimento da liderana. So eles: Poder de recompensa a capacidade de oferecer algo de valor, um resultado positivo, como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas; Poder coercitivo a capacidade de punir ou reter resultados positivos, como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas; Poder de especializao a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas por causa do conhecimento especfico ou do entendimento que algum detm; Teorias da Administrao Prof. Dr. Mrio Roque
23 Poder de referncia a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas por causa do seu desejo de se identificar pessoal e positivamente com algum admirado. Poder legtimo a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em virtude dos direitos do cargo ou da funo ocupada.
Os tipos de poder de recompensa, coercitivo e legtimo so relacionados posio hierrquica; os tipos de especializao e de referncia esto relacionados ao indivduo e no dependem da posio ocupada na hierarquia da organizao. A liderana pode aparecer de duas formas: 1. Liderana formal exercida por pessoas escolhidas para posies de autoridade formal nas organizaes. 2. Liderana informal exercida por pessoas que se tornam influentes pelas suas habilidades especiais, que servem s necessidades de outros. A liderana , todavia, uma forma dinmica de comportamento e sofre a influncia de quatro variveis maiores, de acordo com McGregor: As caractersticas do lder; A atitude, as necessidades e outras caractersticas pessoais dos seguidores; A natureza da organizao, seus propsitos, sua estrutura e as tarefas a realizar; O ambiente social, poltico e econmico.
45.8.1 Teorias X e Y, de Douglas McGregor A Escola Comportamentalista apresenta, ainda, o conceito de liderana de Douglas McGregor (1906 1964), nascido em Detroit, Estados Unidos, foi professor de Administrao no Massachusetts Institute of Technology, ficou conhecido aps estabelecer as Teorias X e Y. McGregor argumenta que toda deciso administrativa tem conseqncias sobre o comportamento dos indivduos. A administrao bem-sucedida depende no s, mas bastante da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano. As teorias consistem num exame das suposies sobre motivao que os gerentes tm. A concepo tradicional da administrao baseada na direo e controle que a administrao deve exercer sobre o empregado. No outro lado dessa concepo estava a viso do empregado como um ser cooperativo e responsvel. A esses extremos da viso do comportamento humano no trabalho, denominou, respectivamente, Teoria X e Teoria Y. A Teoria X, tradicional, mecanicista e pragmtica, apresenta as seguintes pressuposies: Os indivduos comuns so preguiosos e indolentes; no gostam de trabalhar; Os indivduos no tm o desejo da responsabilidade; a maioria prefere ser orientada por outros indivduos;
24 Os indivduos tm pouca capacidade criativa para a soluo dos problemas das organizaes; A motivao dos indivduos ocorre apenas nos nveis fisiolgicos e de segurana; A maioria das pessoas precisa ser fortemente controlada e obrigada a buscar os objetivos da organizao.
O resumo da Teoria X a suposio de que o homem , por natureza, indolente, evita o trabalho, no tem ambio, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido: a teoria assume tambm o indivduo autocentrado, indiferente s necessidades organizacionais, resistente a mudanas, ingnuo e nada brilhante. Por tudo isso, o administrador deve empregar tcnicas coercitivas e elementos externos de restrio sobre o comportamento dos empregados. A Teoria Y, baseada em concepes mais modernas sobre o comportamento dos indivduos, apresenta as seguintes pressuposies: Os indivduos comuns gostam de trabalhar desde que as condies sejam favorveis; Os indivduos procuram pela responsabilidade para realizar os objetivos da organizao; Os indivduos tm bem distribuda a capacidade criativa para a soluo dos problemas da organizao; A motivao dos indivduos ocorre nos nveis de necessidades sociais, de estima e de autorealizao, bem como nos nveis fisiolgicos e de segurana das necessidades; As pessoas podem orientar-se e ser criativas no trabalho, desde que adequadamente estimuladas.
O resumo da Teoria Y encerra a suposio de que o indivduo no , por natureza, preguioso e no-confivel. Essa viso prope que as pessoas podem se autodirigir e ser criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas. Dentro destas consideraes, o administrador tem, como tarefa essencial, expandir este potencial nos indivduos. Em outras palavras, a Teoria Y procura o gerenciamento da integrao das metas individuais com aquelas da organizao ao fazer do trabalho o principal meio pelo qual cada empregado pode ampliar sua competncia, o seu autocontrole e o sentido de realizao. Algumas idias renovadoras para aplicao desta teoria: a) Descentralizao e delegao; b) Ampliao do cargo e maior significao do trabalho; c) Participao e administrao consultiva; d) Auto-avaliao de desempenho.
25 Caractersticas das Teorias X e Y: TEORIA X Centrada na produo Autocrtica Controle externo prxima, com TEORIA Y Centrada no empregado Democrtica Controle interno
Superviso diretivo.
Papel gerencial comportamento Superviso ampla, com comportamento de apoio.
Enfoque principal nfase no controle, na coero e na punio. nfase no crescimento, na autonomia e na recompensa. Natureza humana As pessoas so preguiosas, tm falta de As pessoas, por natureza, gostam do trabalho, ambio, precisam ser conduzidas, e tm baixo querem fazer o melhor e so motivadas pelo nvel de motivao. autocontrole e autodesenvolvimento.
45.8.2 Sistemas de administrao de Likert Rensis Likert (1903 1981), norte americano, psiclogo, pesquisador do comportamento humano nas organizaes. Em seus estudos observou dois tipos de comportamento de liderana: Comportamento centrado no trabalho o comportamento de liderana focado nas tarefas que se caracteriza por forte superviso, presso por melhor desempenho, ateno ao alcance das metas e uma forte avaliao dos resultados. Os supervisores com esta viso consideram o principal objetivo a obteno da realizao do trabalho; para eles, os subordinados so instrumentos para alcance de metas ou realizao de tarefas, mais do que pessoas com necessidades e emoes, semelhantes s deles prprios. Comportamento centrado no empregado - o comportamento de liderana voltado para a pessoa, que se caracteriza por uma orientao em direo aos aspectos humanos do trabalho e em direo ao desenvolvimento eficaz de grupos de trabalho com altas metas de desempenho.
Em seu livro A organizao humana, Likert identificou quatro tipos bsicos de estilos de liderana: autoritrio coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo. Estes so referidos como o Sistema 4, de Likert. Cada um dos sistemas corresponde a um estilo de gerenciamento, e tem suas caractersticas prprias que os diferenciam. Os sistemas fazem parte de um continuum e so influenciados por variveis que so: processo de deciso, foras motivacionais, processo de comunicao, interao pessoal, estabelecimento de objetivos e processo de controle de resultados.
26 Sistema 1 consiste num ambiente de desconfiana nos subordinados, decises centralizadas no topo da organizao, pouca comunicao e nfase nas punies com poucas recompensas materiais. Sistema 2 baseado num clima de confiana condescendente (como o do senhor para os escravos), poucas comunicaes, algumas decises descentralizadas, pouca interao pessoal e castigos potenciais. Sistema3 constitudo de um clima de confiana no completo, mas com algumas recompensas e um pequeno envolvimento pessoal, interao moderada e alargamento de polticas objetivando algumas decises na base. Sistema 4 tem um ambiente de completa confiana, onde os subordinados se sentem livres para agir, com idias de uso construtivo, com participao e envolvimento grupal, e responsabilidade pessoal em todos os nveis. As recompensas so sociais e poucas as punies aplicadas.
27 AULA - 14
O Gestor Contemporneo
Mudanas e Transformaes em Alta Velocidade Cenrio de Competio Acirrada ( nacional e internacional) O processo de administrao tornou-se complexo O administrador conectado com o mundo O administrador avaliando as variveis ambientais
VARIVEIS AMBIENTAIS
Econmicas Polticas
Ameaas
Tecnolgicas
Concorrentes
Valores da sociedade
Outras
Oportunidades
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Ameaas
Tomar deciso rpida para neutralizar as ameaas e aproveitar as oportunidades
Oportunidades
Provocar mudanas na empresa
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PROCESSO DE MUDANA NO MUNDO
A mudana em curso no somente

Mais rpida Mais complexa Mais turbulenta Mais imprevisvel
A MUDANA EM CURSO DIFERENTE DE TODAS AS OUTRAS
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31
A Internet transforma radicalmente os negcios , pois atua diretamente nas dimenses :
TEMPO ESPAO
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INCIO DO SCULO XX AT A DCADA DE 70/80 MERCADO
GERENCIAMENTO DAS EMPRESAS
MERCADO Mercado de Massa; Poucos fornecedores de produtos e servios; Pouca concorrncia; Clientes aceitavam os produtos oferecidos (o Ford Preto); Aps a 2 Guerra, alta demanda por bens de consumo
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CENRIO EMPRESARIAL E ECONMICO Competio acirrada; Saturao de Produtos e Servios Comportamento dos clientes Globalizao
COMPETITIVIDADE
34 AULA 15 Clientes como foco do negcio
Comer um lanche na lanchonete Tomar o nibus ou metr Sacar dinheiro no Banco Telefonar para algum
Atender necessidades das pessoas
Organizaes
Administrao enfatizou:
Planejamento, controle, operaes , etc Viso para dentro
Administrao Contempornea
A quem a organizao se destina? Quais pessoas podero ser clientes?
O cliente como causa e a organizao como decorrncia
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CLIENTES SO AS PESSOAS PARA AS QUAIS UMA ORGANIZAO FOI CRIADA
VISANDO SATISFAZER SUAS NECESSIDADES
MANTER /FIDELIZAR CLIENTES
CONQUISTAR CLIENTES
Garante continuamente a gerao de negcios. J se sabe quem so e onde esto.
Pode ser mais estimulante para rea de vendas, mas custos 6 vezes mais.
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NECESSIDADES DOS CLIENTES DEVEM SER IDENTIFICADAS E NO DEFINIDAS INTERNAMENTE PELA ORGANIZAO
. Dcada de 90, General Motors (GM) desenvolveu um display de alta

tecnologia que exibia dados sobre combustvel, velocidade, temperatura, etc.. no pra-brisas.
. A idia era que o motorista podia ver as informaes sem precisar tirar os olhos da estrada. . O custo do display era baixo. . Foi um fracasso e as vendas em torno de 0,5%.
. No houve pesquisa junto aos clientes. A definio do display, foi do Departamento de Engenharia.
. Empresa de transporte area Quantas Airways

. Definiu implementar o processo de Gesto de Qualidade . Os Gerentes da Empresa definiram que a maior necessidade do cliente era:
Partidas e Chegadas nos horrios
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NECESSIDADES DOS CLIENTES DEVEM SER IDENTIFICADAS E NO DEFINIDAS INTERNAMENTE PELA ORGANIZAO 1. Nenhuma bagagem perdida 2. Nenhuma bagagem danificada 3. Toaletes limpos 4. Poltronas confortveis 5. Entrega rpida da bagagem 6. Amplo espao para as pernas 7. Refeies de boa qualidade 8. Servio rpido de reservas 9. Tripulao de cabine amigvel/eficiente 10. Cabine Limpa e arrumada 11. Temperatura/umidade de cabines confortveis 12. Assistncia para conexes 13. Ser informado de atrasos 14. Transporte/aeroporto-cidade 15. Check-in rpido e cordial no aeroporto 16. Partidas no horrio
. A organizao um processo de satisfao das necessidades do cliente e

no simplesmente a produo de bens e servios. . A organizao precisa identificar ativamente as necessidades e os desejos dos clientes. . um esforo contnuo, j que as necessidades e os desejos dos clientes mudam com o tempo, em funo das mudanas, na tecnologia, economia, concorrncia, valores, etc... . A organizao precisa definir as estratgias para identificar / ouvir as necessidades dos clientes ( Quais os instrumentos/ferramentas que sero utilizados?)
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IDENTIFICAO DOS TIPOS DE CLIENTES
CLIENTES FINAIS
CLIENTES INTERMEDIRIOS
CLIENTES INTERNOS
IDENTIFICAO DOS TIPOS DE CLIENTES
. Clientes Finais: So as pessoas que utilizaro os produtos ou servios

da organizao
. Clientes Intermedirios: Trata-se geralmente de distribuidores, revendedores, representantes/intermedirios que tornam disponveis os produtos e servios da organizao para os clientes finais.
. Clientes Internos: So as pessoas/ reas da organizao que desempenham suas funes dentro de uma cadeia Cliente/Fornecedor interno para servir os clientes intermedirios/ finais.
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A ORGANIZAO ORIENTADA PARA OS CLIENTES
aquela que busca constantemente atender e superar as expectativas e necessidades dos seus clientes atravs do esforo e engajamento dos seus colaboradores, independentemente da rea de atuao
Todos so responsveis pelos clientes
A ORGANIZAO ORIENTADA PARA OS CLIENTES

Deve existir o entendimento que: . O cliente a pessoa mais importante em qualquer tipo de negcio. . O cliente no depende da organizao. A organizao depende do cliente . Satisfazer o cliente depende de uma cadeia de clientes e fornecedores internos. ( base da Gesto da Qualidade Total) . Toda a organizao precisa se envolver na identificao das necessidades dos clientes, para melhor atend-las. . As aes e esforos de cada rea da organizao deve estar relacionada em atender as necessidades dos clientes. . Todos devem buscar formas de superar as necessidades e expectativas dos clientes.
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ORGANIZAO VOLTADA PARA AS NECESSIDADES DO CLIENTE
EMPRESA ORIENTADA AO CLIENTE
OUVIR A VOZ DO CLIENTE
Conversar Coletar dados Pesquisar
CICLO PARA IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DO CLIENTE
Quais so as expectativas dos clientes?
Quais dessas expectativas importam mais para eles?
O que podemos fazer para superar as necessidades e expectativas?
Estamos satisfazendo essas necessidades e expectativas?
importante tambm considerar os concorrentes: nossos concorrentes esto satisfazendo essas necessidades e expectativas ?
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CICLO PARA IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES
. A organizao d a chance dos clientes dizerem o que desejam. . Fica claro onde a organizao est falhando ( processo de melhoria da qualidade). . Fica claro onde a organizao est obtendo sucesso ( potencializar). . Realizado sistematicamente, fornece a organizao, informaes valiosas sobre o seu desempenho, alm de aproximar-se mais e estabelecer uma relao de parceria com o cliente.
A IMPORTNCIA DAS RECLAMAES
ESTUDOS APONTAM QUE A MAIORIA DOS CLIENTES GERALMENTE NO RECLAMAM.
.Os clientes pensam que no vai adiantar . Reclamar difcil na maioria das organizaes . Os clientes no se sentem bem reclamando . A concorrncia se tornou to acirrada e existem vrias opes que mais fcil trocar de organizao.
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INSTRUMENTOS PARA IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DOS CLIENTES
CLIENTE FINAL
CLIENTE INTERMEDIRIO
OUVIR A VOZ DO CLIENTE NO CLIENTE CLIENTE INTERNO
EX- CLIENTE
INSTRUMENTOS PARA IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DOS CLIENTES
. Facilitar o processo de reclamao/ criticas/ sugestes .. Nmeros telefnicos gratuitos 24 horas por dia .. Endereo eletrnico - e-mail e sites da internet .. A organizao toma a iniciativa e contata o cliente .. Processo de Ps-Venda
A tecnologia da informao ( incluindo a tecnologia da WEB fornecem o suporte necessrio para facilitar o processo de reclamao/ crticas/ sugestes
43 AULA - 16
Estudo de caso A Natura usa o marketing para vencer desafios A Natura, maior fabricante brasileira de cosmticos, estava em uma situao difcil no final dos anos 90. Aps obter uma receita com vendas de 429,3 milhes de dlares em 1998, houve considervel declnio de 8,5%, em 1999, e as vendas diminuram para 392,7 milhes de dlares. Desde sua fundao, em 1969, a empresa nunca havia conhecido uma queda de faturamento. Durante esses 30 anos, a organizao havia experimentado um fantstico crescimento. Nas duas primeiras dcadas de existncia, o crescimento anual mdio da Natura foi de impressionantes 31%. Nos anos 90, esse ritmo foi reduzido, mas as vendas da empresa continuaram em expanso. Em 1999, no entanto, a queda da receita, fato indito para a organizao, preocupou seus executivos e foi o estopim para uma srie de mudanas na empresa. A reduo do faturamento foi acompanhada pela queda do lucro da companhia. Em 1998, a Natura obteve ganho de 33,4 milhes de dlares, mas, em 1999 e 2000, esses valores no passaram de 26,8 milhes de dlares e 11,7 milhes de dlares, respectivamente. A mudana na trajetria ascendente da empresa mostrou a seus administradores que eram necessrias modificaes na linha de produtos da empresa. Os consumidores, em sua maioria do sexo feminino, mostravam-se cada vez mais exigentes e sedentos por novidades. A fabricante brasileira sabia que era preciso investir maciamente em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos para sobreviver e voltar a crescer, mas como concorrer com as grandes empresas internacionais? A Avon, por exemplo, lder mundial desse segmento, investia na poca 100 milhes de dlares anualmente no desenvolvimento de novos cosmticos. Era preciso reformular a estratgia da empresa e desenvolver um marketing inteligente para alcanar os objetivos organizacionais. A Natura procura entender o mercado A Natura resolveu, ento, arregaar suas mangas e partir para o campo de batalha. Inicialmente, o objetivo era descobrir as razes da queda das vendas. Descobriu-se, por meio de pesquisas com as consumidoras, que os produtos da empresa no possuam um diferencial estratgico em relao aos da concorrncia. Alm disso, verificou-se o aumento de produtos concorrentes no mercado, em razo da abertura comercial no Brasil, em meados da dcada de 90, fato a que no havia sido dada a devida importncia. Nessas pesquisas, tambm foram descobertas outras informaes importantes, por exemplo, que o preo da linha de produtos Natura era considerado elevado para a maioria das consumidoras, que comprariam mais e com maior freqncia, caso ele fosse mais baixo. A segunda meta das pesquisas de mercado era descobrir o que a Natura poderia fazer para aperfeioar seus produtos e aumentar suas vendas. Nessa fase, a empresa descobriu importantes caractersticas de seus produtos que ela desconhecia, ficou conhecendo um pouco melhor o mercado nacional e observou possveis caractersticas capazes de se tornarem diferenciais estratgicos de seus produtos. As clientes gostariam de comprar cosmticos com preos mais em conta para uso dirio. Muitos fabricantes nacionais, como a prpria Natura, e internacionais j ofereciam linhas especiais, que eram usadas em ocasies exclusivas. Agora, no entanto, era necessria a criao de uma linha mais simples, para o uso cotidiano. Outra informao muito importante que foi retirada dos questionrios Teorias da Administrao Prof. Dr. Mrio Roque
44 e das conversas com grupos de consumidoras era o conhecimento por parte delas do potencial para desenvolver novos cosmticos que a fauna e a flora brasileiras possibilitavam. O aproveitamento da biodiversidade brasileira para a pesquisa de novos produtos representava um diferencial que poderia ser amplamente aproveitado pela Natura. Outro fator que auxiliou muito a organizao nessa fase de recolhimento de informaes e conhecimento aprofundado do mercado foi a ampla rede de consultoras da empresa. Essas revendedoras dos produtos da empresa eram 200 mil em 1999 e permitiram um contato direto e personalizado com cada uma das consumidoras. Com isso, foi possvel agrup-Ias em segmentos distintos de mercado, divididos por idade, classe social e perfil das compras, o que proporcionou uma anlise mais abrangente do mercado consumidor. O 'exrcito' de consultoras Natura, alm de vender os produtos da empresa, recolheu valiosas informaes e sugestes das clientes, facilitando o trabalho de pesquisas e consistindo em uma importante vantagem para a fabricante de cosmticos. luz das novas informaes, a resposta encontrada pelos executivos da empresa para garantir a sobrevivncia em longo prazo e dar incio a um novo ciclo de crescimento foi a criao de uma nova linha de produtos. Ela teria caractersticas distintas das que possuam os antigos produtos e impulsionaria as vendas. O projeto seria complexo e resultaria em uma srie de mudanas nos negcios da organizao. O risco e a complexidade seriam elevados. As relaes com os fornecedores e consumidores seriam alteradas e a internacionalizao da marca passaria a ser uma necessidade para que o plano de expanso sasse do papel. Alm disso, o uso sustentvel da biodiversidade teria de ser amplamente trabalhado pela Natura, para que o novo projeto obtivesse sucesso. O surgimento da linha Ekos Em 1999, a empresa mandou uma equipe para Nova York com o objetivo de desenvolver as bases de seu novo projeto. Ficou determinado que a nova linha deveria fazer uso de ativos da biodiversidade brasileira. Isso constituiria o principal diferencial dos novos produtos e significaria importante vantagem competitiva para a entrada nos principais mercados europeus. Outro pilar do projeto seria a sustentabilidade ambiental e social. A extrao consciente das matrias-primas para os cosmticos foi uma bandeira levantada pela empresa, j que impediria a escassez das substncias necessrias e fortaleceria a imagem da empresa perante a sociedade. O ltimo ponto definido em Nova York foi a importncia de se usar os conhecimentos tradicionais populares. Isso reduziria a necessidade de investimentos por parte da Natura e possibilitaria a incluso socioeconmica de comunidades afastadas. Esses pontos eram de extrema importncia, pois significavam a reduo dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento necessrios para a criao dos produtos e uma publicidade positiva para a empresa, j que crescente, em todo o mundo, a preocupao com os recursos de nosso planeta. O uso racional e sustentvel da biodiversidade significou um diferencial para a Natura, facilitando seu acesso a mercados exigentes e preocupados com a fauna e a flora brasileiras. O primeiro passo para o desenvolvimento e lanamento da nova linha foi a compra, ainda em 1999, da Flora Medicinal, por 20 milhes de reais. A aquisio do laboratrio, criado em 1912 e especializado em medicina natural, fitoterapia e farmacologia, foi um grande trunfo para a Natura, porque permitiu a incorporao de um acervo de pesquisas com mais de 280 espcies de plantas brasileiras e uma linha de 300 produtos. A compra da empresa proporcionou um avano rpido no desenvolvimento da nova linha, em decorrncia das pesquisas e dos estudos previamente realizados pelo laboratrio com comunidades do interior do pas que conhecem bem a flora de sua regio.
45 Posteriormente, a empresa buscou analisar e escolher quais seriam as matrias-primas que estariam presentes nos primeiros produtos da nova linha. Aps a escolha, seria preciso definir uma rede de fornecedores apta a suprir as demandas da produo de maneira que respeitasse o meio ambiente. Os laos entre a Natura e as comunidades escolhidas para suprirem as necessidades da organizao eram mais que simplesmente comerciais. As parcerias envolviam ensinamento e capacitao, de modo a garantir a sustentabilidade, o aumento da eficincia e da produtividade, a reduo de custos e o desenvolvimento socioeconmico das comunidades. Ao mesmo tempo em que as relaes entre a empresa e os fornecedores se tornavam mais fortes, a empresa garantia exclusividade no fornecimento, algo antes impensvel, j que os recursos so oferecidos pela natureza. Estavam lanadas as bases fundamentais da linha de cosmticos Ekos. O nome traz consigo mltiplos significados: do grego oikos (nossa casa), do tupi-guarani ek (vida) e do latim echo (tudo que tem ressonncia). O lanamento dos produtos foi acompanhado da criao de um novo logotipo da Natura, mais simples e relacionado com a natureza, em oposio ao antigo, mais moderno e inovador. Essa mudana traduz bem as modificaes na relao da companhia com os seus consumidores. Antes, os produtos lanados buscavam conquistar as clientes pela inovao tecnolgica. Na linha Ekos, o diferencial o uso da biodiversidade brasileira e a preocupao com o uso racional dos recursos. Em 2003, a organizao lanou o Programa Natura Campus, que incentiva a produo acadmica de estudos e pesquisas voltados para o uso da biodiversidade em cosmticos. Em 2000, quando do lanamento da linha Natura Ekos, com 21 produtos, foram utilizadas matrias-primas cujas utilidades j eram conhecidas. Mas, para manter o crescimento das vendas, sustentando a linha em longo prazo, foi e continua sendo preciso descobrir e desenvolver novos ativos. Em 2002, metade dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, que somaram 62,3 milhes de reais, foram voltados para os programas relacionados ao meio ambiente brasileiro. A inovao uma necessidade para todos os fabricantes de cosmticos. O mercado tem sede de novidades e espera sempre que novos produtos estejam disponveis nas prateleiras. por isso que a Natura mantm um modelo de pesquisa e desenvolvimento que favorece a inovao, a criatividade e a rapidez, reduzindo a burocracia e o tempo gasto para lanar uma nova mercadoria. A rede de consultoras (em 2006, eram mais de 500 mil espalhadas por todo o Brasil) repassa sugestes e reclamaes rea de criao de novos produtos. Os principais projetos de inovao so analisados pela cpula da empresa e recebem dela grande ateno. O conceito de inovao aberta est presente na Natura, onde parcerias e redes so estabelecidas com fornecedores, outras empresas e instituies de ensino superior para aumentar o potencial criativo da organizao. Alm disso, os projetos de inovao so analisados por equipes compostas por diretores e funcionrios de setores distintos, o que origina crticas e sugestes diferentes. Para divulgar a linha Ekos, foi veiculada uma srie de campanhas publicitrias em revistas de grande circulao e redes de televiso. As vendas da nova linha de produtos superaram as expectativas e, j em 2002, 10% do faturamento da empresa era proveniente da comercializao desses novos produtos. O setor de pesquisa e desenvolvimento continuou trabalhando, tendo sido lanados mais 165 produtos em 2001 e 91, em 2002. A Natura aposta na internacionalizao A nova linha de produtos foi escolhida para levar a nova imagem da empresa ao exterior. Antes, as atividades organizacionais fora do Brasil estavam restritas Amrica do Sul- Chile, Argentina, Bolvia e Peru. A adoo do sistema de vendas diretas, por meio de consultoras, no entanto, no pareceu muito acertada nesses pases, j que as distribuidoras encontravam-se previamente ocupadas vendendo produtos de outras marcas. Alm disso, a concorrncia local impedia um Teorias da Administrao Prof. Dr. Mrio Roque
46 crescimento maior da fabricante brasileira. Com a linha Ekos, porm, houve a incluso de importante diferencial estratgico: o uso da biodiversidade brasileira, mundialmente conhecida, nas mercadorias oferecidas. O que est sendo vendido agora um conceito, no mais um produto igual aos outros. Em 2002 e 2003, foram feitas as primeiras pesquisas e testes com consumidoras potenciais na Frana, na Inglaterra e nos Estados Unidos, ficando definido que a Ekos seria o carrochefe da Natura no exterior. As vendas nessa nova fase de internacionalizao no mais seriam como no Brasil. Agora, elas seriam realizadas em lojas de varejo da prpria empresa ou em lojas associadas do pas. A Natura usou o marketing para estudar o mercado e buscar solues inovadoras para que suas vendas voltassem a crescer. O lanamento da linha Ekos foi a soluo encontrada e se mostrou muito adequado situao. Os produtos atenderam s demandas das consumidoras por novidades e a associao flora brasileira e ao desenvolvimento sustentvel deu grande impulso s vendas no Brasil e no mundo. Aps a trajetria descendente, a organizao voltou a crescer e sua receita subiu 29% em 2005, em relao a 2004, chegando a 2,282 bilhes de reais. Seu lucro lquido aumentou 32,2%, para 396,9 milhes de reais. Graas aos esforos de seus executivos e funcionrios, a Natura ousou e retomou seu crescimento. Os investimentos em marketing e, posteriormente, em pesquisa e desenvolvimento possibilitaram o nascimento de uma linha inovadora de cosmticos. A Ekos ajudou a empresa a aumentar sua receita, mas sua contribuio foi muito alm. Ela ensinou a organizao a olhar constantemente para o mercado, buscando sempre a satisfao dos consumidores e estando sempre pronta para inovar de modo inteligente e arrojado sempre que necessrio.
Fontes: Adaptado de: N. Blecher, "Como a Natura inova", Revista Exame, no. 856, novembro de 2009.
Questes: 1) (2,0 pontos) Quais informaes obtidas a partir das pesquisas realizadas foram consideradas relevantes e serviram de base para a criao da nova linha de produtos?
2) (1,0 ponto) Como a Natura procura adequar sua Estratgia s exigncias das sociedades contemporneas?
47 AULA 17 PROVA P2 (7,0 Pontos) AULA 18 VISTAS E CORREO DA PROVA AULA 19 EXAME
AULA 20 TRMINO DO SEMESTRE LETIVO
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 7 ed. So Paulo: Makron Books, 2000. MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2000. MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 2007. SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
48
_________________________________________________________________________________________
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARULHOS PLANO DE ENSINO
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA Tarde e Noite

DISCIPLINA: Administrao Geral PROFESSOR (A) Mrio P. Roque Filho CARGA HORRIA: PERIODICIDADE DO CURSO: 4 h/a semanais Semestral ANO LETIVO 1. Semestre/2012
EMENTA: Histrico da teoria geral da administrao e abordagens bsicas do pensamento administrativo. Conceito de Administrao e funes administrativas. Processos Gerenciais. OBJETIVOS GERAIS: Compreender e identificar a evoluo da administrao, estruturas e funes organizacionais. OBJETIVOS ESPECFICOS: Objetiva introduzir o aluno nas principais reas temticas da Administrao e do mundo do trabalho. FINALIDADE DA DISCIPLINA PERANTE O CURSO: Esta disciplina tem como finalidade demonstrar para o aluno a importncia e a necessidade do planejamento organizacional colocando na prtica para a mudana em um mundo competitivo e globalizado, alm da necessidade de estruturao empresarial. INTERDISCIPLINARIDADE DENTRO DO CURSO: Esta disciplina se relaciona com todas as outras do curso atuando como base terica no mundo do trabalho.
CONTEDO PROGRAMTICO: Revoluo Industrial; Escola Cientifica de Administrao; Escola Clssica de Administrao; Escola Neoclssica da Administrao Modelo Burocrtico; Escola Humanstica de Administrao;
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CONTEDO PROGRAMTICO: Revoluo Industrial; Escola Cientifica de Administrao; Escola Clssica de Administrao; Escola Neoclssica da Administrao Modelo Burocrtico; Escola Humanstica de Administrao; Escola Comportamental da Administrao; Escola Sistmica da Administrao; Modelo Contingencial; Administrao Estratgica.
METODOLOGIA DE ENSINO: Aulas expositivas e interativas baseadas em textos extrados de bibliografia direcionada para organizao das empresas. Recursos udios-visuais utilizando materiais em slides e utilizao de vdeos abordando os aspectos prticos, comportamentais e motivacionais. Aplicao de dinmicas de grupo voltadas para temas discutidos, bem como a simulao de atividades vivenciais. Atividades em sala de aula e esporadicamente visitas programadas em organizaes. Realizao e interpretao de estudos de caso. Mtodo de avaliao contnua dos fatores de participao, presena e envolvimento no contexto geral na realizao das atividades individualmente ou em grupo.
50
AVALIAO:
1 BIMESTRE MDIA DOS TRABALHOS ESCRITOS, SEMINRIOS, EXERCICIOS (DE 0 A 10 PONTOS CADA ) - COM
PESO 3,0
PROVA ESCRITA DO 1 BIMESTRE DE 0 A 7,0 PONTOS COM
PESO 7,0
2 BIMESTRE MDIA DOS TRABALHOS ESCRITOS, SEMINRIOS, EXERCICIOS (DE 0 A 10 PONTOS CADA ) - COM
PESO 3,0
PROVA ESCRITA DO 2 BIMESTRE DE 0 A 7,0 PONTOS COM
PESO 7,0
EXAME ESTAR PARA EXAME O ALUNO COM NOTA FINAL DO SEMESTRE MENOR QUE 6,0 (SEIS) NOTA PARA APROVAO: ( NOTA FINAL DO SEMESTRE + (2 x NOTA DO EXAME)) / 3 RESULTADO DEVER SER MAIOR OU IGUAL A 6,0.
COMPOSIO DA PROVA: (PERCENTUAL PREVISTO) Dissertativas: 100% Interpretao de Textos: 0% Exerccios: 0% Resoluo de Problema: 0% Outros (Descrever) 0%
Associativas: 0% Testes 0%
COMPOSIO DOS TRABALHOS: (SEMINRIOS, ENTREVISTAS, INDIVIDUAIS, GRUPOS, PROJETOS, ETC.) Os trabalhos esto relacionados ao Planejamento e Estruturao, passando pelas suas vrias fases com a soluo de um problema empresarial e os riscos envolvidos neste contexto. Dependncia: (DP) Em caso de reprovao (DP) POR NOTA OU POR FALTA, o aluno DEVER faz-la DE FORMA PRESENCIAL. BIBLIOGRAFIA BSICA:
CHIAVENATTO, IDALBERTO. INTRODUO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO. CAMPUS ELSEVIER, 2004. COELHO, MARCIO. A ESSNCIA DA ADMINISTRAO CONCEITOS INTRODUTRIOS. SARAIVA, 2008. MAXIMIANO, ANTNIO CSAR AMARU. INTRODUO ADMINISTRAO. ATLAS, 2006.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
CHIAVENATO, I. Iniciao Administrao Geral. Manole, 2009. MORGAN, GARETH. IMAGENS DA ORGANIZAO. SO PAULO: ATLAS, 1996.
PLANO DE AULA
51 PLANO DE AULA
DISCIPLINA: PROFESSOR: CASO A AULA PREVISTA TENHA SIDO A MESMA QUE A REALIZADA, SOMENTE COLOCAR UM OK NA SEGUNDA COLUNA. AULA PREVISTA AULA REALIZADA
AULA/DATA 1 AULA 06/02/2012
CONTEDO AULA INAUGURAL. APRESENTAO DO PROGRAMA, PROFESSOR E ALUNOS. CRITRIOS DE AVALIAO. APRESENTAO DO PLANO DE AULAS. CONCEITOS GERAIS. REVOLUO INDUSTRIAL:
A TRANSIO DO MODELO ARTESANAL PARA O MODELO INDUSTRIAL. OS NVEIS HIERRQUICOS E AS HABILIDADES DO TRABALHADOR.
2 AULA 13/02/2012
3 AULA 27/02/2011 4 AULA 05/03/2012 5 AULA 12/03/2012 6 AULA 19/03/2012 7 AULA 26/03/2012 8 AULA 02/04/2012 9 AULA 09/04/2012 10 AULA 16/04/2012 11 AULA 23/04/2012 12 AULA 30/04/2012 13 AULA 07/05/2012 14 AULA 14/05/2012 15 AULA 21/05/2012 16 AULA 28/05/2012 17 AULA 04/06/2012
RPIDA HISTRIA DAS EMPRESAS A REVOLUO INDUSTRIAL ABORDAGEM NEOCLSSICA ESCOLA CIENTFICA DE ADMINISTRAO FREDERICK W.TAYLOR ESCOLA CIENTFICA DE ADMINISTRAO HENRY FORD. FILME PEOPLE CENTURY (VALOR 0 3,0 PONTOS) E TRABALHO EM SALA. PROVA P1 VISTAS E CORREO DAS PROVAS ESCOLA CLSSICA DE HENRI FAYOL MODELO BUROCRTICO MAX WEBER ESCOLA HUMANSTICA ADMINISTRAO TEORIA DA MOTIVAO DE SKINNER
O GESTOR CONTEMPORNEO DE
CLIENTE COMO FOCO NO NEGCIO IDENTIFICAO DOS TIPOS DE CLIENTES
ESTUDO DE CASO VALOR 0- 3,0 PONTOS PROVA P2
52 18 AULA 11/06/2012 19 AULA 18/06/2012 20 AULA 25/06/2012

O PLANO DE AULA SER
DISPONIBILIZADO PARA OS ALUNOS E COORDENAO DE CURSO.
VISTA
DE PROVA E FEEDBACK DESEMPENHO PARA OS ALUNOS.
DE
EXAME ENTREGA
PROVAS DE NOTAS FINAIS E VISTAS DE
VISTO FINAL DO DOCENTE:

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Agncia Porto Alegre

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Encarregado de Compras do Projeto

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46.3.9 Mtodo de Combinao

Diretor do Depto Sade

Gerente de rea Norte

Gerente de rea Centro-Oeste

Gerente de rea Sul

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