ETEC DE GUARULHOS

1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO:

A palavra administração tem sua origem no latim (ad, direção para, tendência,
minister1, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, subordinação ou obediência, isto
é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta
um serviço a outro) e significa subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra
administração significa a função que se desenvolve sob o comando de outro, um
serviço que se presta a outro. (CHIAVENATO, 2022, p. 3).

A partir disso, é possível observar que o conceito moderno da administração

transcende sua simples definição etimológica e adquire uma complexidade
multidimensional na contemporaneidade. Enquanto sua raiz latina sugere uma
relação de subordinação e serviço, a administração moderna engloba uma gama
diversificada de atividades, práticas e teorias que visam a eficiência e a efetividade
na gestão de recursos e pessoas para alcançar objetivos organizacionais. Sendo
assim, a função da administração se refere em interpretar e concretizar as missões
estabelecidas pela empresa, utilizando o planejamento, a organização, a direção e o
controle para orientar as atividades em todas as áreas e níveis da organização. Isso
é essencial para alcançar os objetivos propostos e garantir o sucesso empresarial.
Sobre o conceito atual, segundo Chiavenato (2022):

A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos

pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim
de atingir tais objetivos. Assim, a Administração é o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira
eficiente e eficaz. (CHIAVENATO, 2022, p. 3).

Chiavenato ressalta a eficiência e eficácia na administração. A eficiência

refere-se à realização das atividades organizacionais com o menor uso possível de
recursos, enquanto a eficácia diz respeito à capacidade de alcançar os resultados

1
Informar a tradução do minister
desejados. Assim, a administração busca o equilíbrio entre esses dois aspectos para
garantir o sucesso organizacional.

Portanto, é perceptível que o significado da palavra “Administração” sofreu

diversas mudanças ao longo do tempo. No contexto atual, a administração vai além
da mera execução de tarefas administrativas, envolvendo também a capacidade de
se adaptar a ambientes voláteis e complexos, de tomar decisões estratégicas em
tempo real e de gerenciar a mudança de forma ágil. Além disso, a administração
eficaz requer uma compreensão holística dos recursos disponíveis, incluindo não
apenas os recursos tangíveis, como dinheiro e equipamentos, mas também os
recursos humanos e intangíveis, como conhecimento e cultura organizacional.
Nesse sentido, a administração moderna é um processo dinâmico e multifacetado
que exige habilidades variadas e uma mentalidade voltada para a inovação e a
melhoria contínua.

2. HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO

A história da administração é uma narrativa rica, longa e complexa que se

inicia com as civilizações antigas e evolui ao longo do tempo através de uma série
de teorias, processos, práticas e influências culturais que corroboram para a
construção de uma história repleta de diversidade de ideias e opiniões que
influenciam de maneira significativa o cotidiano das organizações e a administração
como um todo.

Segundo Gomes (2005, p.), a história da administração iniciou-se mais

precisamente no ano 5.000 aC, na Suméria, quando os antigos sumerianos
procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando
assim a arte de administrar. Além da Suméria, nos períodos da antiguidade a
administração estava presente na organização social de outras grandes civilizações
antigas, como o Egito Antigo, Grécia, Roma e China.

Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado

que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática
e organizada. Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um
sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus
oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a
tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.
De acordo com GOMES (2005, p.) assim, desde os primórdios os grupos antigos já
observavam a necessidade de tomar medidas de forma administrativa em suas
operações, para que fosse possível manter a organização e garantir a resolução de
problemas.

Durante anos, até meados do século XVIII, o desenvolvimento empresarial

progrediu de forma notavelmente lenta. Embora o trabalho organizado e direcionado
sempre tenha sido uma constante na história da humanidade, a história das
empresas e, especialmente, a história de sua administração, representam uma fase
relativamente recente, cujo início ocorreu há apenas poucos séculos.

A partir de 1776, houve a invenção da máquina a vapor por James Watt

(1736-1819) e a sua consequente aplicação à produção, surgindo uma nova
concepção de trabalho, que veio modificar completamente a estrutura social e
comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem
econômica, política e social que, em um período de aproximadamente um século,
foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. E o período
chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se
alastrou por todo o mundo civilizado da época.

De acordo com CHIAVENATO (2022, p. 4) o período da Revolução Industrial

gerou a troca entre o artesanato pela industrialização, fazendo com que este fosse o
pontapé para a criação de grandes empresas no mercado, que realizassem a
produção em massa, provocando transformações significativas na história da
administração é na sua maneira de administrar.

Segundo Chiavenato, a história das empresas pode ser dividida em seis

fases, sendo:

Fase artesanal: vai desde a Antiguidade até aproximadamente 1780,

quando se inicia a Revolução Industrial. Nela, o regime de produção é
fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e
mão-de-obra intensiva e não-qualificada na agricultura. Há um
predomínio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no
trabalho escravo, com ferramentas toscas. Há resquícios ainda do
feudalismo, e o sistema comercial é baseado na antiga tradição das
trocas locais.
Fase da transição do artesanato a industrialização: Na Primeira
Revolução Industrial, entre 1780 e 1860. É a nascente fase da
industrialização, da mecanização das oficinas e da agricultura. Os
dois grandes expoentes são o carvão (a nova fonte básica de
energia) e o ferro (o material básico), que passam a ter enorme
importância no desenvolvimento dos países. Nessa fase ocorre uma
crescente mecanização das oficinas (aparecimento da máquina de
fiar em 1767, do tear hidráulico em 1769 e do tear mecânico em
1785) e da agricultura (aparecimento do descaroçador de algodão em
1792), a partir da máquina a vapor e da aplicação da força motriz do
vapor à produção e consequente aparecimento do sistema fabril: as
oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em fábricas e
usinas dotadas de enormes e pesadas máquinas, que passam a
substituir o esforço muscular humano. Os transportes sofrem vigoroso
desenvolvimento com a navegação a vapor (1807), com a invenção
da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de
ferro de grande porte (a partir de 1823). As comunicações são
incrementadas com o aparecimento do telégrafo elétrico (em 1835) e
do selo postal (em 1840). sofrem vigoroso desenvolvimento com
navegação a primreiras estradas de (1807), com a invenção da
locomotiva a vapor e o aparecimento das de ferro de grande porte (a
partir de 1823). As comunicações são incrementadas com o
aparecimento do telégrafo elétrico (em 1835) e do selo postal (em
1840).

Fase do desenvolvimento industrial: corresponde à Segunda

Revolução Industrial, entre 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes
são o aço (o novo material básico, cujo processo de fabricação foi
desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade. Dá-se a substituição
do ferro pelo aço, como material industrial, e do vapor vapor pela
eletricidade e pelos derivados do petróleo, como principais fontes de
energia. Temos aqui o desenvolvimento da maquinaria, com o
aparecimento do motor a explosão e do motor elétrico (1873). Nota-se
um crescente domínio da nascente indústria pela ciência e pelo
avanço tecnológico. Há transformações radicais nos transportes (com
o surgimento do automóvel em 1880, e do avião em 1906) e nas
comunicações (com o surgimento do telégrafo sem fio, do telefone em
1876, e do cinema), e o mundo se torna cada vez menor. O
capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro, surgindo
os grandes bancos e instituições financeiras, ao lado de uma
espetacular ampliação dos mercados. As empresas bem-sucedidas
crescem assustadoramente e passam por um processo de
burocratização em face do seu tamanho e por um enfoque
mecanicista de suas funções.

Fase do gigantismo industrial: é a fase situada entre as duas Grandes

Guerras Mundiais (entre 1914 e 1945) nas quais se utilizam
organização e tecnologia avançada para fins bélicos. E a fase que
compreende a grande depressão econômica de 1929 e a crise
mundial por ela provocada. E, sobretudo, a fase em que as empresas
atingem proporções enormes, atuando em operações de âmbito
internacional e multinacional. Ocorre o predomínio de aplicações
técnico-científicas e ênfase em materiais petroquímicos. Os
transportes se navegação de grande porte estradas de ferro e
rodovias, aprimoramento do automóvel e do avião. As comunicações
se tornam mais amplas e rápidas, com o rádio e a televisão. O mundo
se torna menor ainda. E cada vez mais complexo.

Fase moderna: é a fase mais recente, que vai de 1945 (pós-guerra) а

1980, marcando uma nítida separação entre os países desenvolvidos
(ou industrializados), os subdesenvolvidos (ou não-industrializados) e
os países em desenvolvi- mento. O desenvolvimento tecnológico é e
se torna mais rápida a sua utilização para fins comerciais através de
produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais básicos
surgem (como o plástico, o alumínio, novas fibras têxteis sintéticas, o
concreto protendido) e novas fontes de energia são desenvolvidas (a
energia nuclear, a energia solar); contudo, o petróleo e a eletricidade
mantêm seu predomínio. Novas tecnologias surgem (como o circuito
integrado, o transistor, o silicone), provocando o aparecimento de
novas maravilhas de nossa época (a televisão em cores, o som de
alta fidelidade, o computador, a máquina de calcular eletrônica, a
comunicação telefônica e a transmissão de TV por satélite, a
popularização do automóvel). Esses fenômenos são conseqüência de
um fenômeno maior: eles são inventa- dos, criados, projetados e
construídos dentro das empresas. A pesquisa e o desenvolvimento
tecnológico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados
para usos comerciais. É a fase em que, ao lado das empresas
multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas nacionais de
grande porte, juntamente com uma variedade enorme de empresas
médias e pequenas (entre estas as microempresas e as
miniempresas). A automação e a computação se fazem presentes em
muitas dessas empresas, aumentando poderosamente os seus
 recursos e potencialidades e distanciando-as cada vez mais das
demais empresas que ainda não se atualizaram neste sentido. Por
outro lado, a retração, a escassez de recursos, a inflação, os juros e
os custos em contínua ascensão ajudam a complicar o ambiente. O
mundo se torna menor ainda em face do incrível incremento das
comunicações e dos negócios em âmbito internacional, mas se torna
também cada vez mais complexo e mutável. Essa complexidade e
mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a
imprevisibilidade do que irá acontecer.

Fase da globalização: é a fase após 1980, carregada de desafios,

dificuldades, ameaças, coações, contingências, restrições e toda
sorte de adversidades para as empresas. É a fase em que o ambiente
externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as
empresas não conseguem decifrar e interpretar adequadamente.
Assim, ocorre a incerteza por parte das empresas em relação àquilo
que está ocorrendo ao seu redor e, principalmente, a incerteza quanto
ao que poderá ocorrer em um futuro próximo ou remoto. Nesta fase,
as empresas lutam com acirrada concorrência, dificuldade em
entender as reações do mercado e as ações dos concorrentes. A
tradição e o passado são coisas que se foram e que não resolverão
os problemas da atualidade. Em outros termos, a maneira tradicional
de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no
passado não proporcionará os resultados adequados. Tudo mudou. E
a administração também. Uma Terceira Revolução Industrial marca
esta fase: a revolução do computador, substituindo agora não mais o
músculo humano pela máquina, mas o cérebro humano pela máquina
eletrônica. (CHIAVENATO, 2022, p. 4-6)

3. DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é um conjunto de valores, crenças, normas,

comportamentos e práticas compartilhadas por membros de uma organização. Ela define a
identidade única de uma empresa e influência como as pessoas dentro dela interagem,
tomam decisões e percebem seu ambiente de trabalho. A cultura organizacional pode incluir
aspectos como a missão, visão e valores da empresa, seu estilo de liderança, a
comunicação interna, as políticas de recursos humanos, a ética, filosofia, entre outros. Ela
influência como os membros da organização interagem entre si e com o ambiente externo,
afetando diretamente o clima, a produtividade e o sucesso da empresa.
 O entendimento profundo da cultura organizacional é fundamental para
compreendermos as dinâmicas internas e externas de um grupo. Segundo as análises de
Schein (ano, p.), especialista reconhecido nesse campo, a cultura organizacional pode ser
definida como:

A cultura de um grupo pode agora ser definida como padrão de

suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à
medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de
integração interna. Este padrão tem funcionado bem o suficiente para ser
considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos
membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação
a esses problemas. (SCHEIN, 2009, p. 16).

O autor, assim, destaca a natureza complexa da cultura de um grupo, descrevendo-a

como um conjunto de suposições básicas compartilhadas, que são aprendidas ao longo do
tempo, enquanto o grupo enfrenta e resolve desafios tanto externos quanto internos de
adaptação e integração. Essas suposições, consideradas válidas pelo grupo, são
transmitidas aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em
relação aos problemas enfrentados. Esta definição ressalta a importância da cultura na
formação da identidade e comportamento coletivo para promover um ambiente de trabalho
saudável e eficaz.

Explorando mais a fundo a proposta de Schein sobre a definição da cultura

organizacional, pode-se identificar três componentes fundamentais que possibilita uma
análise abrangente da cultura e suas implicações no ambiente de trabalho. Esses três níveis
propostos por Edgar Schein são:

Artefatos: Os artefatos são os elementos visíveis e tangíveis da cultura

organizacional, incluindo símbolos, linguagem, rituais, estrutura física, maneira de
comunicar, manifestações emocionais, histórias contadas sobre a organização, entre outros.
Eles representam as manifestações externas da cultura, ou seja, aquilo que pode ser
facilmente percebido e interpretado pelos membros da organização e por observadores
externos. São todas as formas que podem indicar como é a cultura organizacional de uma
empresa. Segundo o autor esses artefatos fornecem pistas sobre os valores, crenças e
pressupostos subjacentes que moldam a cultura organizacional, mas eles próprios não
revelam completamente a essência da cultura, sendo apenas indicativos da mesma, difíceis
de decifrar corretamente.

Crenças e valores expostos: Este nível é composto por valores, crenças e

expectativas compartilhadas pelos membros da organização. As crenças são as ideias que
os membros de uma organização têm sobre si mesmos, sobre sua empresa e sobre o
mundo ao seu redor. Essas crenças são as convicções fundamentais que orientam o
comportamento e as decisões dos indivíduos dentro da organização. Por outro lado, os
valores, são as convicções compartilhadas pelos membros da organização sobre o que é
certo e errado, importante e não importante. Eles representam os princípios morais e éticos
que norteiam as ações e as escolhas dos indivíduos dentro do contexto organizacional. Em
suma, as crenças refletem as percepções individuais, enquanto os valores representam as
normas coletivas e compartilhadas que moldam a cultura organizacional.

Suposições Básicas: Este é o nível mais profundo da cultura organizacional. As

suposições básicas, segundo Edgar Schein, referem-se às “Crenças, percepções,
pensamentos e sentimentos inconscientes, assumidos como verdadeiros (...)” (SCHEIN, ano
p.24). Elas formam a base oculta das normas e padrões de comportamento que orientam as
ações e decisões dentro da organização, moldando sua identidade e modo de operar.
Consiste em pressupostos inconscientes e fundamentais que os membros da organização
trazem dentro de si. Esses pensamentos moldam a visão de mundo dos membros da
organização e são difíceis de identificar porque são profundamente enraizados e raramente
questionados.

Esses três níveis interagem entre si para formar a cultura organizacional única de
uma empresa e permite uma compreensão mais profunda proporcionando insights
importantes para o desenvolvimento de estratégias eficazes de gestão e mudança
organizacional.

Qualquer cultura de grupo pode ser estudada nesses três níveis – o

nível de seus artefatos, o nível de suas crenças e valores expostos e o nível
de suas suposições básicas prevalecentes. Se alguém não decifrar o
padrão de suposições básicas que está operando, não saberá como
interpretar corretamente os artefatos ou quanto crédito dar aos valores
articulados. Em outras palavras, a essência de uma cultura está no padrão
das suposições básicas prevalecentes e, uma vez que alguém as entenda,
é possível entender facilmente os níveis mais superficiais e lidar
apropriadamente com eles. (SCHEIN, 2009, p. 33).

Entender a cultura organizacional é crucial para os gestores, pois ela pode impactar
diretamente o desempenho, a satisfação dos funcionários, a capacidade de inovação e a
capacidade da organização de se adaptar a mudanças.

Contudo, a cultura organizacional define padrões de comportamento e normas que

orientam as ações dos colaboradores. Quando esses comportamentos são valorizados e
recompensados, os funcionários são incentivados a se esforçarem mais e a manterem altos
níveis de desempenho.

Para Idalberto Chiavenato (ano, p.) - apenas CHIAVENATO, escritor e professor -

EXCLUIR, a cultura organizacional é uma força vital que permeia todos os aspectos de uma
empresa e tem um impacto profundo na mesma, afetando tanto o comportamento individual
dos funcionários quanto o funcionamento geral da empresa, podendo promover a felicidade
no ambiente de trabalho, incentivar a motivação e melhorar o rendimento dos funcionários,
garantindo a sustentabilidade e o crescimento da organização a longo prazo.

“Os indivíduos aguardam recompensas, satisfações e frustrações e, essas

expectativas tendem a levar à motivação. Fatores de satisfação são os que demonstram os
sentimentos mais positivos do profissional em relação ao trabalho” Chiavenato (2002, p.).

Chiavenato (ano, p.) demonstra que os fatores de satisfação no trabalho estão

diretamente ligados aos sentimentos positivos que os profissionais têm em relação às suas
atividades e ao ambiente de trabalho em geral. Esses fatores, quando presentes, podem
contribuir significativamente para a motivação e o engajamento dos funcionários,
aumentando assim o seu desempenho e a sua produtividade dentro da organização. Uma
cultura organizacional positiva e motivadora pode aumentar a satisfação, o
comprometimento e o desempenho dos colaboradores, contribuindo para o sucesso geral da
empresa.

4. DEFINIR E ESPECIFICAR O QUE É MOTIVAÇÃO E COMO MOTIVAR

COLABORADORES NO GERAL

A motivação é o impulso interno que leva os indivíduos a agirem de maneira direcionada

para alcançar seus objetivos e satisfazer suas necessidades. No contexto organizacional,
motivar os colaboradores envolve criar um ambiente que promova o engajamento, o
comprometimento e a produtividade. Isso pode ser alcançado através de diversas
estratégias, tais como:

• Estabelecer metas claras e desafiadoras: Definir objetivos específicos e mensuráveis ajuda

os colaboradores a entenderem o que é esperado deles e a se sentirem motivados a
alcançá-los.

• Oferecer feedback construtivo: Fornecer retornos regulares sobre o desempenho dos

colaboradores, destacando seus pontos fortes e identificando áreas de melhoria, é essencial
para mantê-los motivados e engajados.
• Reconhecimento e recompensas: Reconhecer publicamente e recompensar os esforços e
conquistas dos colaboradores, seja através de elogios, prêmios ou promoções, é uma
poderosa ferramenta de motivação.

• Promover um ambiente de trabalho positivo: Cultivar um clima organizacional onde os

colaboradores se sintam valorizados, respeitados e apoiados contribui para o aumento da
motivação e do bem-estar no trabalho.

• Incentivar o desenvolvimento pessoal e profissional: Oferecer oportunidades de

aprendizado, treinamento e crescimento dentro da organização demonstra aos
colaboradores que eles são valorizados e que há perspectivas de progresso em suas
carreiras.

• Criar um senso de propósito e significado: Comunicar de forma clara a missão, visão e

valores da organização ajuda os colaboradores a entenderem o impacto do seu trabalho e a
se sentirem conectados a um propósito maior.

Ao adotar essas estratégias e adaptá-las às necessidades e características

individuais dos colaboradores, as organizações podem cultivar um ambiente motivador que
estimule o desempenho e o crescimento pessoal e profissional de seus membros.

5. ESTRATÉGIAS PARA UM AMBIENTE DE TRABALHO MOTIVADOR EM

PEQUENAS EMPRESAS

Ambiente de trabalho físico agradável

Um ambiente físico agradável desempenha um papel significativo na garantia de um

bom clima organizacional em uma empresa. O espaço de trabalho influencia diretamente o
bem-estar e a produtividade dos funcionários, além de contribuir para a cultura e identidade
da organização.

Além disso, um ambiente físico agradável pode refletir os valores da empresa,

transmitindo uma mensagem de cuidado com os funcionários e preocupação com seu bem-
estar. Isso pode fortalecer o senso de pertencimento e engajamento dos colaboradores,
contribuindo para um clima organizacional mais positivo.

Em resumo, um ambiente físico agradável desempenha um papel fundamental na

garantia de um bom clima organizacional, influenciando o bem-estar, produtividade,
identidade da empresa, saúde dos funcionários e sua satisfação no trabalho.
Ambiente de trabalho flexível

Um ambiente de trabalho flexível desempenha um papel crucial na garantia de um

bom clima organizacional em uma empresa. A flexibilidade no ambiente de trabalho permite
que os funcionários conciliem suas vidas pessoais e profissionais de forma mais equilibrada,
o que resulta em maior satisfação, engajamento e produtividade.

Ao oferecer opções como horários flexíveis, trabalho remoto e políticas de licença

mais abrangentes, a empresa demonstra confiança em seus funcionários, promovendo um
senso de autonomia e responsabilidade. Isso gera um ambiente onde os funcionários se
sentem mais valorizados e respeitados, o que contribui para um clima organizacional mais
positivo.

Implementação de programas de capacitação

A implementação de programas de capacitação e desenvolvimento, por meio de

cursos e treinamentos, desempenha um papel fundamental na promoção de um clima
organizacional positivo e motivador. Ao investir na formação dos funcionários, as empresas
não apenas fortalecem a expertise de suas equipes, mas também demonstram um
compromisso genuíno com o crescimento profissional e pessoal de seus colaboradores.

Os cursos oferecem oportunidades para aquisição de novas habilidades,

aprimoramento de competências existentes e atualização em relação às tendências e
inovações do mercado. Esse investimento no desenvolvimento individual dos funcionários
não apenas os capacita para desafios presentes e futuros, mas também os empodera,
aumentando sua autoconfiança e senso de valor dentro da organização.

Comunicação transparente

A comunicação transparente desempenha um papel crucial no ambiente

organizacional de uma empresa. Quando a comunicação é aberta e honesta, os
funcionários se sentem mais valorizados, engajados e confiantes no ambiente de trabalho.

A transparência na comunicação constrói confiança entre a liderança e os

funcionários, promovendo um ambiente de trabalho mais unido e colaborativo. Além disso,
uma comunicação transparente ajuda a garantir que todos os membros da equipe estejam
alinhados com os objetivos e metas da empresa. Isso promove um senso de compreensão
comum e evita mal-entendidos ou desalinhamentos.

Funcionários bem informados tendem a se sentir mais motivados a contribuir

ativamente para o sucesso da empresa, compartilhando ideias, feedback construtivo e
trabalhando em conjunto para superar desafios.

Distribuição de brindes em datas comemorativas

A distribuição de brindes em datas comemorativas para os funcionários desempenha

um papel significativo na promoção de um ambiente de trabalho positivo e na valorização
dos colaboradores. Essa prática não apenas demonstra o reconhecimento e apreço da
empresa pelos esforços e contribuições dos funcionários, mas também fortalece os laços
entre a equipe e a organização.

Ao receber um brinde em uma data especial, os funcionários se sentem valorizados

e percebem que a empresa se preocupa com o seu bem-estar e felicidade. Isso pode
contribuir para a construção de um clima organizacional mais harmonioso, onde os
colaboradores se sentem mais engajados e motivados.

6. Identificar os principais desafios enfrentados na promoção da

motivação dos colaboradores

De acordo com a teoria de Maslow, as necessidades humanas se inserem no

contexto das teorias motivacionais ( Gouveia, 2013, p.?; Maslow, 1943 – excluir,
pois vc pegarma de Gouveia ) começando pelas necessidades mais básicas
(fisiológicas e de segurança) e progredindo para as necessidades de ordem superior
(sociais, de estima e de autorrealização). Uma vez que as necessidades em um
nível são satisfeitas, o indivíduo é motivado a buscar a satisfação das necessidades
no próximo nível.

No contexto organizacional, a teoria de Maslow sugere que os gestores

devem entender e atender às diversas necessidades dos colaboradores para
promover sua motivação e engajamento no trabalho. Isso pode incluir a criação de
um ambiente de trabalho seguro e estável, o reconhecimento e a valorização do
trabalho dos colaboradores, a promoção de relacionamentos interpessoais positivos
e o apoio ao crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional.

Para uma empresa como a Tres Company a promoção da motivação dos

colaboradores pode enfrentar desafios específicos relacionados à natureza do
negócio, como: essa parte colocaremos no estudo de caso aqui é apenas conceitual

1. Natureza Repetitiva do Trabalho: Os colaboradores podem enfrentar

monotonia e falta de desafios em suas tarefas diárias de reparo de malas, o que
pode levar à desmotivação ao longo do tempo.

2. Pressão por Produtividade e Velocidade: Existe uma pressão

constante para reparar as malas de forma rápida e eficiente para atender às
demandas da companhia aérea. Essa pressão pode levar ao estresse e à exaustão
dos colaboradores, afetando sua motivação.

3. Ambiente de Trabalho Desafiador: setor de reparo de bagagens para

companhias aéreas pode ser altamente competitivo e exigente, com pressão
constante para atender aos prazos de entrega e padrões de qualidade rigorosos.
Isso pode criar um ambiente de trabalho estressante para os colaboradores,
dificultando a manutenção da motivação e do engajamento.

4. Lidar com Clientes Insatisfeitos: Os colaboradores podem enfrentar

interações desafiadoras com clientes insatisfeitos devido a danos nas malas ou
atrasos no reparo. Lidar com reclamações constantes pode afetar a motivação dos
colaboradores.

5. Falta de Reconhecimento e Feedback: Se os colaboradores não

receberem reconhecimento adequado pelo seu trabalho ou feedback construtivo
sobre seu desempenho, podem se sentir desvalorizados e desmotivados.

6. Falta de Oportunidades de Desenvolvimento: A falta de

oportunidades para aprender novas habilidades ou avançar na carreira dentro da
empresa pode levar à estagnação e desmotivação dos colaboradores.

7. Desafios Logísticos: A logística envolvida no transporte e reparo de

bagagens pode ser complexa e sujeita a atrasos ou contratempos imprevistos. Isso
pode afetar a moral e a motivação dos colaboradores, especialmente se sentirem
que não têm controle sobre esses problemas.
 8. Desafios de Comunicação: A comunicação eficaz entre os colaboradores
e a administração pode ser dificultada pela natureza dispersa do trabalho e pelas
demandas operacionais. Isso pode levar a lacunas na comunicação e a uma
sensação de desconexão entre os colaboradores e a liderança.

Em suma, a dificuldade na motivação dos colaboradores é um desafio

complexo enfrentado por muitas organizações. A diversidade de indivíduos, as
exigências do ambiente de trabalho e os obstáculos organizacionais contribuem para
essa dificuldade. Além disso, a manutenção da motivação requer esforços contínuos
e uma abordagem multifacetada que inclui comunicação eficaz, reconhecimento,
ambiente de trabalho positivo e oportunidades de desenvolvimento. Lidar com esses
desafios exige um compromisso constante da liderança e da gestão para promover
uma cultura organizacional que valorize e apoie o bem-estar e o engajamento dos
colaboradores. Em última análise, superar as dificuldades na motivação dos
colaboradores é essencial para o sucesso e a sustentabilidade das organizações em
um ambiente empresarial dinâmico e competitivo.

7. Estudo de caso da empresa Tres Company - (Tecnologia em Reparos

Especializados em Suitcases)

Johnny Bezerra fundou a Tres Company em 2013, após uma carreira repleta de
aprendizados. Sua jornada começou na TAM Linhas Aéreas, onde atuou por oito anos como
balanceiro, papel fundamental, embora muitas vezes subestimado, deu-lhe uma
compreensão profunda da complexidade das operações, até se tornar supervisor.

Em 2010, vivenciou a consolidação da Pantanal Linhas Aéreas pela TAM, um

período desafiador marcado por contingências. Onde mais tarde, teve a oportunidade de
assumir a supervisão na TRIP Companhia Aérea, em Guarulhos.

Em 2012, a fusão entre a TRIP e a Azul formou a terceira maior companhia aérea do
Brasil, e a experiência acumulada nesses anos foi fundamental.

Apesar do sucesso e do respeito que conquistou, Johnny desejava por autonomia e

realização pessoal. Diante disso, tomou a difícil decisão de deixar seu emprego estável,
alimentando o sonho de um dia prestar serviços à organização da qual se despediu.

O nascimento da Tres Company foi o resultado direto dessa coragem. Johnny

percebeu uma lacuna no mercado para um serviço especializado em transporte de
passageiros. Inicialmente focando em atender necessidades imediatas, como transportar
passageiros para hoteis durante cancelamentos de voos. Esta iniciativa, que começou
dentro do aeroporto, logo evoluiu para a entrega de bagagens, atendendo unicamente a
Azul, a empresa logo se expandiu para o reparo de bagagens. Este novo serviço foi
sugerido pelo gerente da Azul na época, Thiago Campaner, que desafiou Johnny com um
simples "se vira, Jovem".

Inicialmente, a Tres Company encaminhava as malas danificadas a um sapateiro

local, mas logo ficou claro que essa abordagem era inadequada e poderia comprometer a
qualidade e a reputação da empresa. Comprometido com a qualidade, Johnny investiu na
compra de bagagens novas para retirada de peças. Com uma visão clara de que a
qualidade era inegociável, ele buscou soluções inovadoras, através de estudo da fabricação
de bagagens, desde os materiais até os métodos de reconstrução. Esse esforço não só
elevou o padrão de serviço da Tres Company mas também estabeleceu relacionamentos
fortes e processos adaptativos dentro do setor.

Nascia então a Tres Company em 2013, Tecnologia em Reparos Especializados em

Malas (Suitcases). A mesma se especializou no segmento, adaptando processos e
construindo relações sólidas no setor, chegando a servir várias companhias aéreas,
incluindo LATAM, Gol, Copa Airlines e American Airlines.

A empresa cresceu e alcançou uma equipe de 38 funcionários, até a pandemia em

2019. Onde a mesma apresentou um obstáculo significativo, com uma redução drástica no
volume de bagagens devido ao isolamento. No entanto, em 2021, a empresa retomou suas
atividades e rapidamente se destacou por inovar na forma como os serviços eram
prestados, focando em eficiência, sustentabilidade e uma experiência de cliente
incomparável. E atualmente a Tres Company, continua consolidando sua posição no
mercado, com 28 funcionários.

Agora começam as ações de motivação da empresa...

REFERÊNCIAS:

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