Curso Tcnico

Assistente de Marketing e
Vendas

Ambientao Organizacional
Mdulo I Modelos de Gesto
Conceito de administrao.
Evoluo histrica da administrao.
Modelos de gesto.
Princpios da gesto empresarial empreendedora.

Evoluo da estrutura organizacional e principais funes e cargos.

Principais tipos de empresas

Conceito de administrao.

A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades

de uma
organizao seja ela lucrativa ou no lucrativa. A administrao trata do
planejamento , da
organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as
atividades diferenciadas pela
diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao. Assim, a
administrao
imprescindvel para existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes.
Sem a administrao,
as organizaes jamais teriam condies de existir e de crescer.

Conceito de administrao.
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo sob o
comando de outrem,
isto , aquele que presta um servio ao outro. No entanto, a palavra administrao
sofreu uma
radical transformao em seu significado original. A tarefa da Administrao
passou a ser a de
interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao
organizacional por
meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados em todas
as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da
maneira mais
adequada situao e garantir a competitividade em um mundo de negcios
altamente
concorrencial e complexo.
A Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais.

OBJETIVOS

PESQUISAS DIRIAS

Diariamente os alunos devero pesquisas sites e jornais sobre negcios

http://exame.abril.com.br/

http://www.estadao.com.br/
http://www.valor.com.br/
http://www.valor.com.br/wsj

http://veja.abril.com.br/
http://observatoriodaimprensa.com.br/

Panificadora Flor do Taboo da Serra

1- Planejar a produo e venda de pes para servir seus fregueses , produzir e vender 1000 pezinhos.
2- Organizar os empregados,(rh), da padaria, em padeiros, atendentes de balco, caixa, dono da padaria.

3- O dono da padaria deve dirigir, controlar e orientar seus empregados, horrios de produo de pes, higiene na
produo, como atendentes devem servir o fregus, etc...
4- Controlar a produo de 1000 pezinhos , venda desses pes , e se o valor corresponde a quantidade vendida, se houve
alguma perda, etc.
A padaria utilizou o prdio, equipamentos para fazer o po, balco de vendas, o caixa, com ingredientes para o po,
dinheiro, leitor de carto de credito ou dbito e principalmente pessoas.

A Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e

controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais.

A ORGANIZAO POSE SER CONSTITUIDA DE UMA S PESSOA, AT ALGUMAS CENTENAS DE MILHARES DE

PESSOAS.
Natura como exemplo:
https://www.youtube.com/watch?v=xCyxs-3QCEI

EVOLUO DAS ORGANIZAES

O INCIO
https://www.youtube.com/watch?v=B Tn6WBjEKfs

https://www.youtube.com/watch?v=Io4FvEKgpco

A partir do momento em que os seres humanos uniram-se em grupos para a caa e cuidar de seus filhos, criou-se
a condio da evoluo da organizao, seja ela social, econmica, poltica, religiosa, cientfica, etc...

ORIGEM DA ADMINISTRAO

Egpcios burocracia administrativa.

Babilnios registros de transaes

comerciais e controle das mesmas.

Assrios tinham depsitos de suprimentos e

colunas de transportes (precursores da Logstica
atual).
Gregos implantaram a democracia participativa, planos de
estratgia, conceitos de qualidade, pregao da tica e igualdade
na administrao.

Romanos criadores dos tributos, primeiros organizadores

de empresas em outro pas e de associaes artesanais .

Chineses ensinamento de
planejamento, comando, doutrina e
estratgia militar.
A Administrao recebeu influncia tambm da organizao da Igreja
Catlica, na adoo da hierarquia, disciplina, descentralizao de atividades
e a centralizao de comando, assim como das organizaes militares, que
repassaram seus conceitos de disciplina, unidade de comando, estratgia e
obedincia hierarquia.

planeja, organiza, dirige e controla o uso de recursos a fim de alcanar objetivos.

EVOLUO DA ADMINISTRAO
A instituio Igreja Catlica Romana sob a tica de organizao e
administrao
Instituda como organizao oficial no ano de 313 D.C.
Utilizou-se de ferramentas de administrao de Atenas e Roma e aperfeioou seus
processos de hierarquia e departamentalizao.
Foi a primeira organizao globalizada
Serviu de fundamento organizacional e administrativa para pases, exrcitos, e
fundamento inicial das empresas atuais
Sempre vamos encontrar estes traos fundamentais em toda organizao

planeja, organiza, dirige e controla o uso de recursos a fim de alcanar objetivos.

EVOLUO DA ADMINISTRAO

01

191

5104

412.136
39.564

776.600
335.502 - MISSIONRIOS

TOTAL DE 1.569.098 PESSOAS NA ORGANIZAO - EMPRESA

Fonte:

ORIGEM DA ADMINISTRAO

Hoje a Igreja Catlica tem uma organizao to simples e eficiente que sua enorme
organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s pessoa, o Papa.
Tem atravessado sculos e sua forma primitiva tem permanecido mais ou menos a mesma: um
chefe executivo, um colgio de conselheiros, arcebispos, bispos, procos e a congregao
de religiosos. Apoiada no s na fora de atrao de seus objetivos, mas tambm na eficcia
de suas tcnicas organizacionais e administrativas, a igreja tem sobrevivido s revolues
do tempo e oferecido um exemplo de administrao ao longo dos sculos.
https://www.youtube.com/watch?v=QYOa4RWCxKw Vaticano

planeja, organiza, dirige e controla o uso de recursos a fim de alcanar objetivos.

Paralelo com Apple
https://www.youtube.com/watch?v=qJs6MB077Bw

REVOLUO INDUSTRIAL
MARCO INICIAL DA MODERNA ADMINISTRAO E ORGANIZAO
DAS EMPRESAS
A Revoluo industrial foi um conjunto de mudanas que aconteceram
na Europa nos sculos XVIII e XIX. A principal particularidade dessa
revoluo foi a substituio do trabalho artesanal pelo assalariado, a
diviso do trabalho e com o uso das mquinas.
At o final do sculo XVIII a maioria da populao europeia vivia no
campo e produzia o que consumia. De maneira artesanal o produtor
dominava todo o processo produtivo.

REVOLUO INDUSTRIAL
MARCO INICIAL DA MODERNA ADMINISTRAO E ORGANIZAO
DAS EMPRESAS
A Primeira etapa da Revoluo Industrial
Entre 1760 a 1860, a Revoluo Industrial ficou limitada, primeiramente,
Inglaterra. Houve o aparecimento de indstrias de tecidos de algodo,
com o uso do tear mecnico. Nessa poca o aprimoramento das
mquinas a vapor contribuiu para a continuao da Revoluo.
A Segunda Etapa da Revoluo Industrial
A segunda etapa ocorreu no perodo de 1860 a 1900, ao contrrio da
primeira fase, pases como Alemanha, Frana, Rssia , Itlia e EUA,
tambm se industrializaram. O emprego do ao, a utilizao da energia
eltrica e dos combustveis derivados do petrleo, a inveno do motor a
exploso, da locomotiva a vapor e o desenvolvimento de produtos
qumicos foram as principais inovaes desse perodo.
https://www.youtube.com/watch?v=rW4CR_WM-AA revoluo industrial

ORIGEM DA MODERNA ADMINISTRAO

Entender como funciona a Administrao passa obrigatoriamente pela sua Histria e por isso traamos at aqui
resumidamente a evoluo , passando pelo inicio das comunidades humanas , at a revoluo industrial . A
revoluo Industrial e ao incio da Era Industrial, fatos decisivos para a moderna Administrao, e chega aos
nossos dias discorrendo sobre a natureza das organizaes.
Com essa abordagem podemos perceber que hoje tudo gira em torno da Administrao. Desde as tarefas
cotidianas at as complexas organizaes multinacionais precisam ser devidamente administradas.

NASCE A ADMINISTRAO CIENTIFICA EM FINS DO SCULO XXDO SCULO XIX E INICIO

https://www.youtube.com/watch?v=KPgxcat-zYo

tempos modernos

https://www.youtube.com/watch?v=jdh7Gy5nLko Taylor e fordismo

https://www.youtube.com/watch?v=noIo3tYkHq4

Fordismo ontem e hoje

IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO

A partir do incio do sculo XX, as organizaes passaram a possuir

maior complexidade para atender s necessidades da populao; tornou-se
imprescindvel adotar os novos conhecimentos administrativos, que
estavam sendo formulados para enfrentar a concorrncia cada vez maior,
na tentativa constante de ofertar produtos e servios, com qualidade e
menores custos.
A Administrao passou a ser vista como de fundamental importncia
para a vida e para as organizaes contemporneas, considerando-se que a
sociedade em que se vive totalmente organizacional.

A Tecnologia da Informao passou a ter domnio, produzindo grandes

avanos tecnolgicos e as organizaes adotaram rapidamente essas
tcnicas, modernizando suas estruturas, (CHIAVENATO, 2003).
Estes avanos e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si
mesmos, no produziro efeitos, se a qualidade da administrao a ser
usada nos grupos organizacionais no permitir uma boa aplicao dos
recursos disponveis, humanos e materiais.

TEORIAS E MODELOS DE
ADMINISTRAO
O fundador da Administrao foi o engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1923). De
acordo com Chiavenato (2003), Taylor identificou trs males nas indstrias (vadiagem sistemtica,
desconhecimento pela gerncia do trabalho dos operrios e falta de uniformidade dos mtodos de
trabalho). Para solucionar esse problema, Taylor props a Organizao Racional do Trabalho (ORT),
que se prope a buscar a mais rpida e eficiente forma de se executar uma tarefa, substituindo assim a
observao de companheiros vizinhos, o que levava a diversas formas de execuo. A primeira
empresa a colocar em pratica esta teoria foi a Ford Company .

Administrao Cientfica, surgiu a Teoria Clssica de Henri Fayol (1841-1925). Ao contrrio de Taylor,
que deu nfase s tarefas, Fayol, por ter sido um homem de cpula de grandes empresas, acreditava
que a melhor forma para se atingir a eficincia era garantir a correta disposio dos rgos
componentes. Para que as organizaes conseguissem dispor a organizao da melhor maneira
possvel e, consequentemente, atingir a eficincia mxima, Fayol estabeleceu as funes bsicas do
administrador e da empresa, os elementos e princpios da Administrao.

Teoria das Relaes Humanas (TRH) de Elton Mayo surgiu no segundo perodo de Taylor, mas s
ganhou importncia com a crise econmica mundial de 1929. A TRH surgiu como uma resposta
esperada ao completo desprezo dos aspectos humanos pela Abordagem Clssica e foi bastante
influenciada pela Psicologia, uma cincia humana emergente na poca. A grande impulsora da TRH foi
a experincia de Hawthorne, uma experincia realizada pelo Conselho Nacional de Pesquisas na
fbrica de Hawthorne da Western Eletric Company.
OUTROS IMPORTANTES TERICOS

TEORIAS E MODELOS DE ADMINISTRAO

Segundo French e Bell, "esforo de longo prazo,

resoluo de problemas de renovao organizacional,

Obs. Todas as Teorias so vlidas e em maior ou menor grau esto presentes nas organizaes

TEORIAS E MODELOS DE ADMINISTRAO

ORIGENS DA TEORIA CLSSICA EM ADMINISTRAO
A Teoria Clssica, segundo Chiavenato (2003) est fundamentada na
escola que foi denominada de Administrao Cientfica. Sua origem remonta
ao ano de 1903, ou seja, comeo do sculo XX e aps surgidas as
consequncias da Revoluo Industrial, que trouxe o crescimento acelerado
e desorganizado das empresas e a necessidade de aumentar a produo de
bens, reduzindo a impreviso, melhorando a eficincia e aumentando a
competitividade.
Inicia-se, nesse perodo, a produo em massa, com o domnio dos
monoplios, principalmente nos Estados Unidos, e, com uma cadeia de
sucessivos acontecimentos, aumentou-se o nmero de assalariados nas
indstrias. Tornou-se urgente evitar o desperdcio de materiais (insumos) e
programar a economia de mo-de-obra.
Surge a diviso do trabalho, so fixados os padres de produo,
descritos os cargos, determinadas as funes, estudados os mtodos e
normas de trabalho, criando assim, condies econmicas e tcnicas para o
surgimento do taylorismo e fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na
Europa, (CHIAVENATO, 2003)
https://www.youtube.com/watch?v=58xRsfJP4N8 - modelo T FORD
https://www.youtube.com/watch?v=N3FAPQOPW2A - Cortela
https://www.youtube.com/watch?v=mUCLBIoJKtI - Apple

TEORIAS E MODELOS DE ADMINISTRAO

ABORDAGEM E CONCEITOS DAS ORGANIZAES NA TEORIA CLSSICA

A abordagem das organizaes nesta teoria prescritiva e normativa,

portanto formal, com o que se tem a fazer por parte do empregado,
determinado pela gerncia ou superviso, porque a maior preocupao de
seus idealizadores eram com as tcnicas, mtodos e rotinas para execuo
de tarefas, para a racionalizao do trabalho do operrio, por meio do
Estudo de Tempos e Movimentos (originou-se da busca para definir o valor
dos salrios).
Segundo Chiavenato, (2003 p.622) o conceito de organizao na
Teoria Clssica de estrutura formal , como conjunto de rgos, cargos e
tarefas , com o estabelecimento de padres de execuo e treinamento de
operrios.
TEORIA CIENTIFICA E CLASSICA NASCE DE UMA MESMA BASE DE ESTUDO ,

TEORIA CIENTFICA ESTUDA O CHO DE FABRICA

TEORIA CLSSICA O CONJUNTO DA ORGANIZAO

TEORIAS E MODELOS DE ADMINISTRAO

TEORIAS E MODELOS DE ADMINISTRAO

MEGATENDNCIAS

O termo empowerment significa a descentralizao de poderes e de capacidade de deciso pelos vrios

nveis hierrquicos da organizao

TEORIAS E MODELOS DE ADMINISTRAO

MEGATENDNCIAS
No mundo corporativo no faltam exemplos de empresas que quebraram por desconsiderar o
que estava acontecendo nas ruas em detrimento de slides produzidos no passado. Um
exemplo clssico, recente e conhecido por todos a Kodak, que desconsiderou a evoluo da
concorrncia e a dinmica de preferncia do consumidor, insistindo que a melhor direo era
focar em fotografia analgica, com filmes. Por ser grande e pesada demais, os navegadores da
Kodak no tiveram a agilidade necessria para se adaptar quando perceberam que aquele
destino no fazia mais sentido, e assim a empresa que brilhava h 10 anos atrs quase
declarou falncia em 2012, matando ou vendendo boa parte das suas unidades de negcio.
Mas tambm existem as histrias de empresas com roteiro para chegar em A e que no
caminho perceberam que B seria bem melhor, e pra l seguiram e foram felizes. Um exemplo
interessante do Post-It, da 3M. Os bloquinhos de anotao com cola nas costas foram um
errado que deu certo. O plano era chegar numa cola extraforte, que foi testada num pedao de
papel e grudada na parede para observar sua durabilidade. O resultado j sabemos: a cola era
fraca demais para ser chamada de forte, porm forte o suficiente para permitir que aquele
pedao de papel fosse colado e recolado vrias vezes. Surgiu o Post-It, uma inovao simples
porm impactante.

TEORIAS E MODELOS DE ADMINISTRAO

EXERCCIO EM GRUPO
CASO NATURA
https://www.youtube.com/watch?v=SJcr_P6Mbek NATURA PARTE 1
https://www.youtube.com/watch?v=MWBt-9nhbfo NATURA PARTE 2
https://www.youtube.com/watch?v=MWBt-9nhbfo NATURA PARTE 3

IDENTIFIQUE ESTGIOS DA NATURA E O MIX DOMINANTE NOS

MODELOS TERICOS E MEGATENDNCIAS

TENDNCIAS CONTENPORNEAS DE
GESTO EMPRESARIAL
A complexidade do ambiente onde atuam as organizaes, em geral,
vem provocando o aparecimento de lacunas nos mecanismos de gesto
de negcios. Para atender s presses por flexibilidade estrutural,
dentre outros fatores, torna-se cada vez mais comum a adoo da
aprendizagem organizacional e da gesto participativa nas prticas de
trabalho.

http://www.ted.com/talks/tim_leberecht_3_ways_to_usefully_lose_control_of_your_reputation?language=pt-br - Marcas

https://www.youtube.com/watch?v=kCI0IX_AiiE Robotica

ADMINISTRAO
TENDNCIA DE GESTO EMPRESARIAL NO BRASIL
A empresa brasileira, em seu passado recente, pautava sua ao administrativa na gesto
familiar, baseada numa forte estrutura burocrtica centralizadora e na busca da
maximizao dos lucros a qualquer preo. Este tipo de gesto se fundamentava no modelo
de sistema fechado, estilo Escola Clssica de Administrao, e na ideia da absoluta
primazia da racionalidade econmica acima de quaisquer outras consideraes.
Poderamos completar estas informaes, comentando que a sobrevivncia de nossas
empresas dependia tambm do vigor interno de nossas lideranas empresariais e de seu
feeling sobre o mercado.
Este modelo teve xito at o final dos anos 80, quando o paradigma mecanicista,
reducionista e centralizador, tornou-se obsoleto, em face dos administradores brasileiros
passarem a incorporar novos valores estratgicos, originrios de novas tecnologias e de
novos instrumentos de gesto, para conduzirem as mudanas requeridas pelas nossas empresas.
Diante do contexto de mudanas, estruturais e conjunturais, que esto ocorrendo no mundo,
possvel dizer que o Brasil, cuja abertura para o comrcio internacional recente, est
vivendo um perodo de turbulncias ambientais, com srias repercusses em nossas
empresas. Organizaes de todos os tipos tm se deparado com cenrios substancialmente
modificados e mais dinmicos. No h outra opo a no ser mudar (Handy, 1995). Logo
entender esta instabilidade fundamental para o contexto de qualquer organizao que
queira sobreviver.

O FUTURO DA ADMINISTRAO
https://www.youtube.com/watch?v=Iz9hVYrw8hI Gary Hamel

Evoluo constante integrada aos processos globais

PAPEL DO ADMINISTRADOR

PAPEL DO ADMINISTRADOR

CONHECENDO A ORGANIZAO
(Estgios de desenvolvimento de uma empresa)

e ou Empreendedor

Startups
e ou
Empreendedor
Viso Imediata

Prioridades Garantir a sobrevivncia dos negcios e atrair pessoas

Gesto Comando e decises concentradas no empreendedor
Contabilidade Encarada do ponto de vista fiscal
Investimentos Concentrados no negcio (atividade-fim)
Modelos de Administrao

- No h conhecimento e nem modelo claro de administrao.

Emergente

Viso Curto prazo

Prioridades Desenvolver os negcios e reter pessoas, alm de atra-las
Gesto O modelo mais claro e a gesto, compartilhada com poucos profissionais
Contabilidade Na maioria dos casos, ainda se encontra em um estgio primrio

Investimentos Concentrados no negcio (atividade-fim)

Modelos de Administrao

- Desenvolver negcio exige o inicio de aplicar um modelo de gesto

Expanso
Viso Mdio prazo
Prioridades Manter o foco no desenvolvimento dos negcios e na reteno de pessoas com
o auxlio de uma estratgia clara de longo prazo
Gesto O modelo bem definido embora pouco formalizado e conta com algum nvel de
profissionalizao
Contabilidade H um anseio por aumento da transparncia. A contabilidade est alinhada
gesto tributria. Chega o momento da primeira auditoria
Investimentos Divididos entre o negcio e as reas de suporte (administrao, finanas,
recursos humanos e tecnologia)
Modelos de Administrao

- Implantao de modelos de administrao para desenvolvimento

da empresa

Madura
Viso Longo prazo
Prioridades Consolidar os negcios e o modelo de governana corporativa alm de buscar a
reinveno, por meio da inovao no modelo de negcios
Gesto A operao est sob controle e h profissionalizao e gesto efetiva dos riscos
alm da formalizao do modelo de gesto
Contabilidade H altos nveis de transparncia e uma rotina de auditoria de balanos .
Preocupao e ateno com o ambiente regulatrio e esforo para
fundamentar a explicao do negcio em dados oriundos das demonstraes
financeiras
Investimentos De acordo com o planejamento estratgico de longo prazo
Modelos de Administrao

- Aplicao de um ou mais modelos de administrao

PRINCPIOS DE GESTO EMPRESARIAL EMPREENDEDORA

CONCEITO

https://www.youtube.com/watch?v=mSi6Uxn4q-M

Como transformar R$ 12,00 em R$ 120.000,00 Mensais.

Davi - RJ

https://www.youtube.com/watch?v=gDyChEgdkaY Rockeffeler
Rockefeller o homem que dominou a indstria de petrleo, se tornou o homem
mais rico do mundo

PRINCPIOS DE GESTO EMPRESARIAL EMPREENDEDORA

CONCEITO
Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de competncias e habilidades relacionadas
criao de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa
realizar, fazer ou executar.
O empreendedor aquele que apresenta determinadas habilidades e competncia para criar, abrir e gerir um
negcio, gerando resultados positivos.
Startup Empreendedores que primam por inovaes no mercado consumidor.

Podemos citar como caractersticas do empreendedor:

- Criatividade
- Capacidade de organizao e planejamento
- Responsabilidade
- Capacidade de liderana
- Habilidade para trabalhar em equipe
- Gosto pela rea em que atua
- Viso de futuro e coragem para assumir riscos
- Interesse em buscar novas informaes, solues e inovaes para o seu negcio
- Persistncia (no desistir nas primeiras dificuldades encontradas)
- Saber ouvir as pessoas
- Facilidade de comunicao e expresso
Importncia
O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas dentro de um pas, promovendo o crescimento
econmico e melhorando as condies de vida da populao. tambm um fator importantssimo na gerao
de empregos e renda.
https://www.youtube.com/watch?v=d09E4kehpPk -Endeavor

https://www.youtube.com/watch?v=RaxT24avU7k - Cacau Show

PRINCPIOS DE GESTO EMPRESARIAL EMPREENDEDORA

FATORES QUE INFLUENCIAM O PROCESSO EMPREENDEDOR

Fonte: Dornelas

Evoluo da estrutura organizacional e principais funes e cargos.

A estrutura organizacional o espelho da organizao, uma vez que ela reflete tudo o que a empresa determina. Segundo
Oliveira (2004, p.82) a estrutura organizacional um instrumento essencial para o desenvolvimento e para a
implementao do plano organizacional nas empresas, ela est delineada de acordo com os objetivos e estratgias
estabelecidos, ou seja, a estrutura uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas.
De acordo com Nadler e Tushman (2000, apud MOURA; FALHANO; FISCHMAN, 2007, p.6), os impactos do ambiente no
desenho organizacional consideraram que as mudanas tornaram se parte inerente das empresas. Dessa forma, a evoluo
dos modelos organizacionais foi sendo adaptada a cada nova realidade, mudando o comportamento das empresas e das
pessoas, para atender a economia de seus mercados e sendo estruturada tradicionalmente ou focando em modelos mais
modernos e contemporneos.
A estrutura organizacional importante porque nela esto componentes como delegao de poder, processo decisrio,
comunicao (horizontal e vertical), especializao, participao, centralizao e formalismo. Desse modo, possvel um
controle que garanta um bom andamento organizacional e que as pessoas na organizao sejam responsveis pelo seu
adequado e eficiente funcionamento.

Alm disso, toda organizao desde a pequena at a grande, possui uma estrutura organizacional que deve atender as suas
necessidades, independentemente do ramo a qual est inserida e, funcionando como ferramenta de controle, atravs da
distribuio de cargos, das relaes interpessoais, do planejamento das metas e dos objetivos. Em suas pesquisas, Scott
(1992) utiliza duas abordagens para tratar a estrutura das organizaes.

Evoluo da estrutura organizacional e principais funes e cargos.

Evoluo da estrutura organizacional e principais funes e cargos.

PRINCIPAIS FUNES

Fonte : Maximiano

PRINCIPAIS FUNES

Produo

O objetivo bsico da funo de produo fornecer os produtos ou servios da organizao. Produo

uma palavra genrica, que indica todos os tipos de operaes de fornecimento de produtos ou servios.
H trs tipos principais de processos produtivos:
-

Produo em massa - fornecimento de grande nmero de produtos e servios idnticos, que podem
ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos, automveis, refeies rpidas em cadeias de
lanchonetes, etc.;

Produo por processo contnuo - fornecimento virtualmente ininterrupto de um nico produto ou

servio, como gasolina, corantes, transmisso de programas de televiso, energia eltrica, etc.;

Produo unitria e em pequenos lotes fornecimento de produtos e servios sob encomenda,

simples ou complexos. Por exemplo, montagem de avies, navios de grande porte e de plantas
petroqumicas, organizao de realizao de Jogos Olmpicos e corridas de Frmula 1, eleies
presidenciais, cortes de cabelo, etc.
Fonte : Maximiano

https://www.youtube.com/watch?v=vnmmdYvmAGc produo de hambrguer Mac

https://www.youtube.com/watch?v=bSWnYwfTxVo Tratamento de Agua
https://www.youtube.com/watch?v=UrZWIfv0Ri4 Vestido de noiva

PRINCIPAIS FUNES

Fonte : Maximiano

https://www.youtube.com/watch?v=V0YQaBlpcaA Lojas Riachuelo

PRINCIPAIS FUNES
Pesquisa e desenvolvimento
O objetivo bsico da funo de pesquisa e desenvolvimento transformar as informaes de marketing, as
ideias originais e os avanos da cincia em produtos e servios.

Fonte : Maximiano

https://www.youtube.com/watch?v=63GeG2GabHA Toyota Desenvolvimento

https://www.youtube.com/watch?v=63GeG2GabHA Finanas
https://www.youtube.com/watch?v=5o0onVYjBXs RH gerao z
https://www.youtube.com/watch?v=hgRj_DIcisQ gesto de pessoas

CARGOS
Conceito
Para definir cargo, deve-se entender que entre este termo e funo existe uma diferena, por exemplo,
cargo nome atribudo posio que uma determinada pessoa ocupa em uma empresa, e funo um
conjunto de tarefas atribudas a esse cargo
No cargo podem-se realizar atividades de natureza tcnica, planejar, coordenar, supervisar, executar, etc. Se
se faz uma anlise global unindo todas as atividades que so responsabilidades de uma s pessoa dentro de
uma empresa ou instituio, chegamos definio de cargo.
Fonte : Katz

CARGOS E FUNES

EM UMA DAS MAIS MODERNAS EMPRESAS DO MUNDO

GOOGLE

https://www.youtube.com/watch?v=VD4625F1JMQ

RAMOS DE NEGCIOS

Atividade Industrial:
grfica;
calado;
vesturio;
bebidas;
mobilirio;
couros;
metalurgia;
mecnica.

Atividade Comercial:
veculos;
tecidos;
combustveis;
ferragens;
roupas;
acessrios.

Prestao de servios:
alimentao;
transporte;
turismo;
sade;
educao;
lazer.
tecnologia de Informao.

Terceiro Setor ,(Entidades sem fins lucrativos)

ONGs- Organizaes no governamentais
OSCIPs (Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico)

Entidade governamental:
Previdncia Social
S.U.S.
Assembleia Legislativa
Ministrio Publico

MODULO I Arquitetura Organizacional

Princpios e Tipos de Organizao

Departamentalizao
Organogramas
Sistema de Informao gerencial SIG
Princpios de Autoridade e Responsabilidade

PRINCPIOS GERAIS DA ORGANIZAO

1.nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada na racionalizao
e no planejamento das atividades operacionais.
2.nfase nas estruturas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da
configurao e estruturao das organizaes.
3.nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada na sobre as
pessoas e suas atividades dentro das organizaes.
4.nfase na tecnologia: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da aplicao
bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional.
5.nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que busca a adequao
das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo.

PRINCPIOS GERAIS DA ORGANIZAO

https://www.youtube.com/watch?v=zFi5d8XMhsg - Exercito Chins

https://www.youtube.com/watch?v=v03nzxIuYu0 Trabalhar no facebook

TIPOS DE ORGANIZAES

TIPOS DE ORGANIZAES

TIPOS DE ORGANIZAO

TIPOS DE ORGANIZAES

TIPOS DE ORGANIZAES

TIPOS DE ORGANIZAES

TIPOS DE ORGANIZAES

TIPOS DE ORGANIZAES

TIPOS DE ORGANIZAO

TIPOS DE ORGANIZAO

Exemplo : Futebol

TIPOS DE ORGANIZAO

DEPARTAMENTALIZAAO
A PRTICA DE AGRUPAR ATIVIDADES E RECURSOS EM
UNIDADES ORGANIZACIONAIS, VISANDO A ADEQUAO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM SUA DINMICA DE AO MAIS
EFICIENTE.

https://www.youtube.com/watch?v=R26nLSXznyA Manuteno do Metro

https://www.youtube.com/watch?v=9kbc_ASzdc4 Departamento de limpeza Metro

DEPARTAMENTALIZAAO
CONCEITO:
uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa.
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade,
das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao
organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O processo organizacional de
determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalizao.
Formas de Departamentalizar:
1- Funo
2- Produto ou servio
3- Territrio
4 Cliente
5 Processo
6 Projeto
7 Matricial

DEPARTAMENTALIZAAO

https://www.youtube.com/watch?v=sxfF-HPgVZE Compras do Assai

DEPARTAMENTALIZAAO
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES:
A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade
organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de
vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.
A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prximo
cpula.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional so:
Mantm o poder e o prestgio das funes principais
Cria eficincia atravs dos princpios da especializao.
Centraliza a percia da organizao.
Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao.
Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.
Desvantagens: Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer:
A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula.
Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita
O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado.
A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao em tamanho e amplitude.
Muita especializao do trabalho.

DEPARTAMENTALIZAAO

DEPARTAMENTALIZAAO
DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO: feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou servios da empresa.
Exemplos de Departamentalizao de produto:
1- Lojas de departamentos
2 A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln Continental.
3 Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia, obstetrcia, assistncia coronariana.
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao de produtos so:
Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios.
A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor.
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
Facilita a coordenao de resultados.
Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto.
Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.
Desvantagens:
Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e
equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos de produtos.
Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode
desestabilizar a estrutura da empresa.

DEPARTAMENTALIZAAO

DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL:
Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com
os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de
vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos
so estabelecidas desta maneira.
As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas para a
Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua
rea, mas exige coordenao e controle da administrao de cpula em cada regio.

DEPARTAMENTALIZAAO

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE:

A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um
determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no
grupamento de atividade de vendas ou servios.
A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma determinada clientela.
As desvantagens so:
Dificuldade de coordenao.
Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus
prprios clientes.

DEPARTAMENTALIZAAO

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO:

Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado
o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades.
Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador de projeto), um contador snior,
e trs contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para um cliente.
Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro mecnico e um qumico poderiam
ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluio.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena
autoridade sobre seus membros para a atividade especfica do projeto.

DEPARTAMENTALIZAAO

DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL:
A Departamentalizao de Matricial semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de
matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do
administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz.
A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente
encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros,
ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de
construo complexos.
Vantagens:
Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organizao a
responder rapidamente mudana. So abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens:
Pode haver choques resultantes das prioridades.

ORGANOGRAMA
Organograma uma representao feita em grficos para definir de forma hierrquica a organizao, de uma instituio
qualquer; um negcio, uma empresa, etc. A finalidade de um organograma definir com perfeita ordem a funo que
desempenha cada um na organizao , definidas por postos em forma de pirmide de acordo com o grau de competncia.
precisamente uma rede que define a funo de cada um partindo do chefe at o empregado ou colaborador do escalo
mais inferior do sistema, etc... Uma plataforma que ademais define a funo a ser desenvolvida para cada um dentro da
organizao.

ORGANOGRAMA

FUNCIONAL

ORGANOGRAMA

ATIVIDADES E RESPONSABILIDADES

ORGANOGRAMA

CIRCULAR OU RADIAL

ORGANOGRAMA

Instituio Igreja Catlica

ORGANOGRAMA

Exrcito

ORGANOGRAMA

Empresa

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

https://www.youtube.com/watch?v=7UYmqeNoj-M Totvs

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

Esquema bsico de um Sistema de Informao

Entrada de Dados: so fatos ou observaes crus, que no tem contexto significativo. Ex: quantidade de
produo, custo da matria-prima, etc.
Processamento: onde os dados so analisados e transformados em informaes.
Sada de Informao: o resultado do processamento, onde os dados so convertidos e passam a ter um
significado lgico. Ex: capacidade de produo, custo de venda do produto, produtividade do funcionrio, etc.
Feedback: tambm chamado de realimentao, a reintroduo de uma sada sob a forma de informao.

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

Reduo de tempo e custos na preparao e distribuio de

informaes

Integrao, centralizao e padronizao das informaes

Controle e segurana

Aprimoramento da qualidade das informaes

Apoio efetivo ao planejamento e tomadas de decises

estratgicas

Rapidez e simplicidade para divulgao de informaes

Autonomia para os usurios de negcios

Gesto por indicadores

Distribuio da informao

Produo de relatrios

Informao gerencial

Gesto preventiva

Confiabilidade das informaes

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

IMPORTNCIA DO SIG NAS EMPRESAS

O SIG tem como funo principal guiar o executivo para que este tome a deciso a melhor deciso possvel, visando sempre o
bem da empresa como um todo. Entre os principais benefcios causados direta ou indiretamente pelo SIG, podemos destacar:
- reduo dos custos operacionais;
- melhoria no acesso s informaes, com relatrios mais precisos e rpidos;
- melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global;
- melhoria nos servios realizados e oferecidos, otimizando a prestao de servios ao cliente;
- melhoria nas tomadas de decises;
- estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso;
- fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises;
- melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informaes;
- melhoria na estrutura do poder, dando maior poder queles que entendem e controlam o sistema;
- reduo do grau de centralizao de decises na empresa;
- melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos;
- melhor interao com os fornecedores;
- melhoria nas atitudes e atividades dos funcionrios dentro da empresa, aumentando a motivao das pessoas envolvidas;
- reduo da mo-de-obra burocrtica; e
- reduo dos nveis hierrquicos.

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

reas funcionais do sistema de informaes gerenciais (SIG)

Marketing;
Produo;
Administrao financeira;
Administrao de materiais;
Administrao de recursos humanos;
Administrao de servios;
Gesto empresarial.
https://www.ted.com/talks/philip_evans_how_data_will_transform_business?language=pt-br# - como
os dados transformaro os negcios

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

DashBoard ou Painel de Dados ou Business Inteligence

https://www.youtube.com/watch?v=WcM5MdntaOg Business Intelligence

PRINCIPIOS DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; a

responsabilidade uma consequncia natural da autoridade. Ambas
devem estar equilibradas entre si.

PRINCIPIOS DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

CONCEITO DE AUTORIDADE
Do latim auctortas, a autoridade o poder, a legitimidade ou a faculdade. Em geral, o termo refere-se s
pessoas que governam ou que exercem o comando: As autoridades decretaram o encerramento da fbrica,
acusada de contaminar o meio ambiente.
A autoridade tambm corresponde ao prestgio ganho por uma pessoa ou organizao graas sua
qualidade ou competncia numa determinada matria ou rea de especialidade.
A autoridade portanto uma forma de dominao, j que exige/requer a obedincia de outrem. Sem
obedincia, a autoridade no qualquer faz sentido nem surte os efeitos pretendidos. Por exemplo, se a
professora mandar os alunos calarem-se e que estes continuem a fazer barulho e a perturbar o bom
funcionamento da aula, significa que a docente no est a conseguir exercer o seu poder de autoridade de
que formalmente detentora no exerccio das suas funes de docncia.
Isto quer dizer que, mais do que meros ttulos ou frmulas de cortesia, a autoridade algo que se exerce, e
no propriamente algo que se usa ou ostenta. Podemo-nos confrontar com o paradoxo de existir autoridade
sem autoridade, como pode acontecer no caso do chefe de uma empresa cujos empregados no lhe
obedecem. Em contrapartida, h certas pessoas que, embora no tenham quaisquer cargos formais,
exercem a autoridade (como, por exemplo, um amigo que tem poder e influncia sobre as nossas prprias
decises).

PRINCIPIOS DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

CONCEITO DE AUTORIDADE
Liderana e Autoridade
Para Weber (1992), a relao entre a ordem e o comando (autoridade) que se estabelecem entre os
indivduos dividida em trs itens: a tradio, o carisma e a burocracia.
a.A autoridade tradicional quando uma pessoa ou grupo social obedece a um outro porque tal
obedincia proveniente do hbito herdado das geraes anteriores. A tradio extrnseca ao lder. A
autoridade tradicional no anula a presena de outras, tais como as habilidades pessoais;
b.A autoridade carismtica proveniente das caractersticas pessoais dos indivduos. Sua base de
legitimao a devoo dos seguidores imagem dos grandes lderes empresariais, religiosos, sociais ou
polticos. Portanto, a idia de carisma est associada s qualidades pessoais e posio organizacional ou
s tradies. O carisma , em muitos casos, a base explicativa de autoridades informais nas organizaes;
c.A autoridade racional-legal ou burocrtica a principal base da autoridade no mundo contemporneo.
Apesar das modernas organizaes formais (Estado, organizaes pblicas e privadas, etc.) procurarem
tratar a liderana como um atributo de cargos especficos, que deve ser legitimamente aceita pelos
indivduos, a hierarquia em uma organizao tem como um dos objetivos emprestar aos ocupantes dos
cargos o direito de tomar decises e de se fazer obedecido, dentro de uma diviso pr-estabelecida e aceita
de antemo. A autoridade burocrtica, desta forma, extrnseca figura do lder. Ela de carter temporrio
e pertence ao cargo da pessoa que ocupa. A autoridade formal legitima o uso da fora. A necessidade de
manter a ordem e estabilidade depende da delegao da autoridade burocrtica.
https://www.youtube.com/watch?v=gGQYrV2MssM arbitragem

https://www.youtube.com/watch?v=wx7RTJwCs7E os 3 mosqueteiros
Grandes lderes chegam ao poder graas a sua autoridade e l
permanecem. Lderes sem autoridade, que tem o poder apenas pelo
cargo, sucumbem.

PRINCIPIOS DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

Os investigadores incluram os polticos Luiz Incio Lula da Silva (Brasil), Luigi de Magistris (Itlia) e Franois Hollande
(Frana),Steve Jobs e Tim Cook , da Apple para examinar a percepo de vozes carismticas em diferentes pases.
Martin Luther King, John F. Kennedy e Churchill tinham a capacidade de encantar aqueles que ouviam as
suas falas. Qual era o seu predicado especial? Sabemos que era, mas como eles alcanaram um grande
carisma? Ns certamente podemos reconhec-lo quando vemos ou ouvimos, mas no h nenhuma maneira cientfica
para medir o carisma.
Agora, cientistas da Universidade da Califrnia, em Los Angeles, nos deram pelo menos parte da resposta. Eles
descobriram que certas qualidades vocais desempenham um papel-chave na percepo do carisma pessoal.
O Oxford English Dictionary define carisma como "um dom ou poder de liderana ou autoridade" e "a capacidade de
inspirar devoo ou entusiasmo." Este, na melhor das hipteses, um conceito bastante nebuloso. Mas uma coisa
que os lderes mais carismticos tm em comum a capacidade de fazer discursos que podem capturar e encantar o
pequeno e o grande pblico. Os grandes oradores do mundo, a partir dos religiosos, empresrios, aos presidentes,
contam com carisma para manter suas audincias e lev-las junto com eles. Esta mais recente pesquisa nos ajuda a
entender como esses grandes oradores usaram a manipulao de voz e as alteraes na frequncia para dar uma
qualidade mais rica aos seus discursos.

CARGOS X AUTORIDADE
Conceito
Para definir cargo, deve-se entender que entre este termo e funo existe uma diferena, por exemplo,
cargo nome atribudo posio que uma determinada pessoa ocupa em uma empresa, e funo um
conjunto de tarefas atribudas a esse cargo
No cargo podem-se realizar atividades de natureza tcnica, planejar, coordenar, supervisar, executar, etc. Se
se faz uma anlise global unindo todas as atividades que so responsabilidades de uma s pessoa dentro de
uma empresa ou instituio, chegamos definio de cargo.
Fonte : Katz

https://www.youtube.com/watch?v=HJOJ4inBqA8 - Autoridade
https://www.youtube.com/watch?v=tRBqHVl55wc -Cargo e autoridade A mudana

GESTO CONTEMPORNEA DE NEGCIOS

http://www.ted.com/talks/tim_leberecht_3_ways_to_usefully_lose_control_of_your_reputation?language=pt-br

ANLISE MAIS DETALHADA DA EMPRESA

MISSO VISO E VALORES
CONCEITO
Misso: o propsito de a empresa existir.
sua razo de ser.
Viso: a situao em que a empresa deseja
chegar (em perodo definido de tempo).
Valores: so os ideais de atitude, comportamento
e resultados que devem estar presentes nos
colaboradores e nas relaes da empresa com
seus clientes, fornecedores e parceiros.
https://www.youtube.com/watch?v=AGDAyHbHqYc

MISSO, VISO E VALORES

Caractersticas que inspiram

cada trufa, bombom ou
tablete que voc compra.

MISSO
Proporcionar ao maior nmero de pessoas uma experincia memorvel e excelncia em produtos e servios, sendo
referncia em gesto do negcio de chocolate.
VISO
Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo, oferecendo aos seus clientes e parceiros uma relao duradoura,
com foco no crescimento, rentabilidade e responsabilidade socioambiental.
VALORES
tica, respeito e honestidade,
compromisso com o crescimento e resultados
incentivo e reconhecimento ao desenvolvimento individual
prtica da inovao
cuidado consigo mesmo, com o outro e com os detalhes
comparar com: http://www.kopenhagen.com.br/missao-visao-e-valores/

MISSO, VISO E VALORES

MISSO
Servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma experincia extraordinria.

VISO
Duplicar o valor da companhia, ampliando a liderana em cada um dos mercados.

VALORES
Oferecemos Qualidade, Servio & Limpeza aos nossos Clientes.
Temos um forte compromisso com a nossa Gente.
Maximizamos a Rentabilidade das nossas operaes.
Operamos um negcio em um ambiente tico e Responsvel.
Contribumos com o desenvolvimento das Comunidades nas quais atuamos.

MISSO, VISO E VALORES

EXRCITO BRASILEIRO
MISSO
Contribuir para a garantia da soberania nacional, dos poderes constitucionais, da lei e da ordem, salvaguardando os
interesses nacionais, e cooperando com o desenvolvimento nacional e o bem-estar social.
VISO
At 2022, o processo de transformao do exrcito chegar a uma nova doutrina - com o emprego de produtos de defesa
tecnologicamente avanados, profissionais altamente capacitados e motivados - para que o exrcito enfrente, com os meios
adequados, os desafios do sculo XXI, respaldando as decises soberanas do Brasil no cenrio internacional.
VALORES
Patriotismo - amar Ptria - Histria, Smbolos, Tradies e Nao - sublimando a determinao de defender seus
interesses vitais com o sacrifcio da prpria vida.
Dever - cumprir a legislao e a regulamentao, a que estiver submetido, com autoridade, determinao, dignidade e
dedicao alm do dever, assumindo a responsabilidade pelas decises que tomar.
Lealdade - cultuar a verdade, sinceridade e sadia camaradagem, mantendo-se fiel aos compromissos assumidos.
Probidade - pautar a vida, como soldado e cidado, pela honradez, honestidade e pelo senso de justia.
Coragem - ter a capacidade de decidir e a iniciativa de implementar a deciso, mesmo com o risco de vida ou de interesses
pessoais, no intuito de cumprir o dever, assumindo a responsabilidade por sua atitude.
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CONHECER A EMPRESA

https://www.youtube.com/watch?v=xCyxs-3QCEI
VISO
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relaes que estabelece e por seus produtos e
servios, ser uma marca de expresso mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se
comprometem com a construo de um mundo melhor atravs da melhor relao consigo mesmas, com o outro,
com a natureza da qual fazem parte, com o todo.
RAZO DE SER (Misso)
Nossa Razo de Ser criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar/estar bem.
bem-estar
a relao harmoniosa, agradvel, do indivduo consigo mesmo, com seu corpo.
estar bem
a relao emptica, bem-sucedida, prazerosa, do indivduo com o outro, com a natureza da qual faz parte, com
o todo.
CRENAS (Valores)
A vida um encadeamento de relaes.
Nada no universo existe por si s, tudo interdependente.
Acreditamos que a percepo da importncia das relaes o fundamento da grande revoluo humana na
valorizao da paz, da solidariedade e da vida em todas as suas manifestaes.
A busca permanente do aperfeioamento o que promove o desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e
da sociedade.
O compromisso com a verdade o caminho para a qualidade das relaes.
Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a vitalidade do todo.
A busca da beleza, legtimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de preconceitos e manipulaes.
A empresa, organismo vivo, um dinmico conjunto de relaes. Seu valor e sua longevidade esto ligados
sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e seu desenvolvimento sustentvel.

FINAL DO TPICO CONHECER A EMPRESA

EXERCCIO EM GRUPO

IDEALIZE UMA EMPRESA COM PRODUTO ESPECIFICO E MONTE A MISSO, VISO

E VALORES DESSA EMPRESA

ORGANOGRAMA

FUNCIONAL