CAPA

2
NDICE



A EVOLUO DA CINCIA DA ADMINISTRAO 3

CONCEITO DE ADMINISTRAO

15
FUNES DA GERENCIA ADMINISTRATIVA

18
ORGANIZAO

19
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 20

QUAL A DIFERENA ENTRE ORGANIZAO X ADMINISTRAO

20
DIREO ADMINISTRATIVA 21

AUTORIDADE E PODER 21

QUALIDADE

22
TERMOS RELACIONADOS COM A QUALIDADE

23
GESTO ADMINISTRATIVA 24

PRINCIPAIS DIFERENAS DE GESTO

25
PRINCIPIOS DE ORGANIZAO

25
CONTROLE DE PROCESSO 27

SISTEMA DA QUALIDADE 28

FERRAMENTAS DA QUALIDADE 29

P D C A 401

AUDITORIA DA QUALIDADE 42

MICROEMPRESA 45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50



3
A EVOLUO DA CINCIA DA ADMINISTRAO

Pai sustento da famlia
FAMLIA Me cuidados do lar, filhos, educao, .
(Socias) Filhos + velho = ajuda ao pai substituto no sustento da famlia.
MOISS Administra seus seguidores
(Religiosos) (Processo arcaico e sem condies de atendimento a todos).
JETRO Prope diviso de tarefas
(Nomeao de pessoas para ajud-lo).
Evoluo: ADMINISTRAO Emprica empirismo
A administrao processava-se atravs do empirismo (doutrina que admite que
o conhecimento provm da experincia). A administrao emprica era
processada atravs de experincias anteriores. Uma das fontes de
experincias para os governos foi a administrao dos antigos exrcitos fonte
de iluminao para outras organizaes.
(pequenas empresas, adm. de stios ex. adm. emprica).
A administrao tornou-se cincias a partir de estudos e pesquisas
obedecendo a uma tcnica e o emprego da metodologia.
PRECURSORES DA ADMINISTRAO
Administrao agrcola at revoluo industrial 10.0000 anos.
Administrao industrial revoluo industrial.
Administrao ps-industrial era do conhecimento prevalece quem tem
conhecimento.
INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO
Scrates (470 aC. 399 aC.) considera a administrao como uma habilidade
pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia.
O administrador um s tento para o setor privado quanto para o setor pblico
o mal administrador no serve nem para um nem para outro setor.
Plato (429 aC. 347 aC.) expe a forma democrtica de adm. pblica (
governo) e de negcios pblicos A Repblica.

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INFLUNCIA DA ORGANIZAO DA IGREJA CATLICA:
Princpios fundamentais: unidade de propsito , unidade de objetivos.
Organizao baseada em: hierarquia de autoridade, estado maior
(assessoria) coordenao funcional.
Poder central: o papa nomeado pela autoridade divina.
INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR
- Origem: exerccios da Antiguidade, poca da idade Medieval.
Princpios:
Unidade de comando- (fundamental para a funo de direo.)
Escala hierrquica-( nveis de comando relativos ao grau de autoridade
e de responsabilidade correspondentes.
A organizao da Igreja Catlica em qualquer parte do mundo tem o mesmo
propsito que a manuteno dos seus dogmas, regras, normas e
procedimentos, da mantm a unidade de propsito.
Unidade de objetivo como a unidade de propsito, esta organizao mantm
os mesmos objetivos do poder central. (Vaticano)
Hierarquia de autoridade a relao da funcionalidade e da distribuio de
cargos de comando. Um nico executivo (o papa) comanda todas as outra
unidades do sistema e funciona como um Estado maior.
Em virtude de executivo maior ser nomeado pelo poder divino, fica ento com
um status de assessoria.
Unidade de comando - a relao administrativa em que cada subordinado s
pode receber ordens de um nico superior.
Escala hierrquica a ralao vertical no sentido de cima para baixo ou do
superior para subordinado uma relao de autoridade, enquanto que no
sentido inverso representa uma relao de responsabilidade, isto quer dizer
que o exerccio de comando cria uma responsabilidade nos comandados.
ESTADO MAIOR - RESPONSABILIDADE AUTORIDADE
INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL
1 fase - revoluo do carvo e do ferro (1780 -1860)
2 fase revoluo do ao e da eletricidade (1860 1914)


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ASPECTOS LIGADOS A ADMINISTRAO:
Inveno da mquina a vapor.
Surgimento da mecanizao da indstria e da agricultura.
Uso da funo matriz da indstria.
CONSEQUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL
O arteso substitudo pela mquina.
A fora animal e do homem substitudas pelas mquinas (com maior
produo e menos custo).
O desaparecimento da pequena indstria.
Surgimento da diviso do trabalho.
Salrios baixos, promiscuidade nas fbricas.
Conflitos entre capital e trabalho.
Surgimento das primeiras legislaes do trabalho.
A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, desenvolveu a administrao
em virtude de necessidade de mo-de-obra especializada em grande
quantidade pois a mo-de-obra reinante vinha dos agricultores e dos
trabalhadores rurais expulsos dos campos por estes estarem mecanizados. Em
funo disto, houve um xodo rural superlotando as cidades e os grandes
centros urbanos, este fato teve como conseqncia o superpovoamento
ocasionando vrios transtornos como: promiscuidade nas fbricas e nas ruas;
falta de controle social pelo governo e desemprego. Foi do avano tecnolgico
da poca que surgiu conflitos entre trabalhadores e empresrios, surgiu
tambm o sindicato para resolver estas questes. Foi nessa poca tambm
que surgiu o movimento hudita que consistia em reunio de pessoas
contrrias alienao do homem, a tecnologia estava substituindo o homem e
este na jogado nas ruas sem as mnimas condies de sobrevivncia. O lder
do movimento era chamado de General Luddi.
INFLUNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS:
Adam Smith (livro: a riqueza das naes)
Princpio da especializao do operrio;
Princpio da racionalizao da produo;
Princpio da diviso do trabalho.
James Mill (livro : Elementos de economia poltica)
Sugeria medidas para o estudo de tempos e movimentos para maior
obteno de incremento da produo (executado depois por Taylor)
Jolm Stuart Mill (livro: Princpios de E. Poltica).
Conceito de controle para evitar furtos na empresa.
David Ricardo (livro: Princpio de E. Poltica e Tributao).
6
Enfoca como item de custo : capital, a salrio , a produo, os preos,
os mercados.
Assinala as funes administrativas: planejamento, arranjo, conduo
das diferentes processos de produo.( racionalizar melhor utilizao
de recursos.
Karl Marx (o capital) , Frederich Engels ( o manifesto comunista )
Surgimento do socialismo e do sindicalismo;
Criaram socialismo cientfico, materialismo histrico;
Analisaram os regimes econmicos e sociais (soc. Capitalista);
Afirmaram que o capitalismo um modo de produo transitrio, sujeito
as crises econmicas cclicas. (transformao, crise, conflitos.)
Teoria da mais-valia, com base ma teoria valor / trabalho (fator excelente
sem contrapartida fator de enriquecimento do capitalista). Marx o
capital (trabalho a mais da obrigao sem ser remunerado).
Marx:
Considera que o valor de toda a mercadoria determinado pela
quantidade de trabalho socialmente necessrio para produzi-la.(o
trabalho tem que ser valorizado de acordo com que produz).
As idias dos economistas liberais eram que a vida econmica deveria se
afastar da influncia de Estado por que o trabalho e a mo-de-obra sugerem
princpios econmicos e a livre concorrncia que e o postulado do liberalismo.
Na metade de sculo XIX foi enfraquecido pelo capitalismo o socialismo foram
os novos focos de influncia.
O Capitalismo entrou em processo de aperfeioamento de todos os setores de
produo e da remunerao justa.
A administrao passa a ser enfoque sobre uma srie de aspectos, cada um
deles gerou uma teoria conforme o aspecto que era abordado.
Trustes - a forma de empresas produzindo insumos para prprio grupo.
Holding a empresa criada dentro do prprio grupo para administr-lo.
Contexto Empresarial: o ambiente das empresas, mapeamento ambiental.
Mapear - (analisar, tatear, explorar, discernir).
Dificuldades:
1. Seleo Ambiental. (aonde vai se instalar a empresa: quais impostos,
quais incentivos)
2. Percepo Ambiental. (demanda, investimento, tempo)

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Pelo que se observa, no se pode dizer que na antiguidade no tenha havido
uma preocupao terica sobre a cincia da administrao. Contudo, s se
pensou sobre esta realidade h cerca de 100 anos.
Esta foi produto da Revoluo Industrial (crescimento de empresas/ novo
modelo de trabalho).






Com a Revoluo industrial houve o crescimento acelerado e desorganizado
das empresas, que se tornaram mais complexas.
No final do sculo XIX e inicio do sculo XX houve um aumento da eficincia e
competncia das organizaes, observou-se que no basta crescer; preciso
crescer com eficincia, ou seja:

Eficcia razo dos objetivos sobre os resultados

Eficincia razo dos objetivos sobre os custos

Com o crescimento desordenado surge a necessidade de eficincia, e isto
ocasionou a diviso do trabalho gerando uma produo em massa.
No auge da revoluo industrial, nasce Frderic Winslow Taylor, homem que
deu origem escola de administrao cientifica, onde se iniciou o estudo
sistemtico das organizaes, dando nfase s tarefas, ao essencial do
trabalho das empresas, procurando revelar como as administraes podem ser
mais eficientes.
Toda a preocupao est na observao e mensurao de todo o trabalho
existente na poca, com o objetivo de eliminar qualquer desperdcio, qualquer
perda.
Taylor ao aplicar tcnicas cientficas (de engenharia industrial) ao trabalho,
buscava o mximo de eficincia. Adepto da religio Quaker (prximo com os
Amish), acreditava que trabalhar muito leva ao lucro. Educado segundo
princpios rgidos, poupana, disciplina, rigor, dedicao, trabalho, comeou
como operrio fabril, subindo todos os degraus at chegar a engenheiro, na
poca vigorava o sistema de pagamento por pea / execuo de tarefa, as
indstrias objetivavam pagar o menos possvel; tendencialmente, os
trabalhadores reduziam o ritmo de trabalho havia assim um
contrabalanceamento. Taylor, porm procuram satisfazer as duas partes
aumentando o rendimento. Ele diz que para uma empresa ser eficiente,
tambm os trabalhadores tm de estar satisfeitos.

A preocupao do estudo das organizaes
aumentar a produtividade para aumentar o lucro
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Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais
tarde, generalizou as suas concluses para a Administrao geral: sua
teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo.

O primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao do seu
livro Shop Management (Administrao de Oficinas) (1903) onde se
preocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho
do operrio, atravs do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time
Study).
Claude S. Geoge Jr., salienta em essncia, o que procurou dizer em
Shop Management foi que:

1. O objetivo de uma boa Administrao era pagar salrios altos e ter
custos unitrios de produo.

2. Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos
cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim
de formular princpios e estabelecer processos padronizados que
permitissem o controle das operaes fabris.

3. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios
ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem
cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser
cumpridas.

4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para
aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de
modo que a produo normal fosse cumprida.

5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada
entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade
desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos outros
princpios por ele mencionados.

O segundo perodo de Taylor corresponde poca da publicao de seu
livro Princpios da Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que
a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente
acompanhada de uma estruturao geral da empresa e
que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Nesse segundo
perodo, desenvolveu os seus estudos sobre a Administrao geral, a
qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua
preocupao com relao tarefa do operrio.

Taylor assegurava que as indstrias que as indstrias de sua poca
padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores:

1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam
propositadamente a produo a cerca de um tero da que seria normal,
para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia.

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H trs causas determinantes da vadiagem no trabalho, que so:

o erro que vem de poca imemorial e quase universalmente
disseminado
entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da
mquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de
operrios;

o sistema defeituoso da Administrao, comumente em uso, que
fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os
seus
interesses;

os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as
empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte do seu
esforo e do seu tempo.

2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo
necessrio para sua realizao.

3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve
ser gradual obedecer a um certo perodo de tempo, para evitar
alteraes bruscas que causem descontentamento por parte dos
empregados e prejuzos aos patres. Essa implantao
requer um perodo de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.

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HENRY FAYOL
(TEORIA CLSSICA ADMINISTRATIVA 1916)
AS 6 FUNES BSICAS DA EMPRESA

Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis
grupos:

1. Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da
empresa ;
2. Funes Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes Financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de Segurana, relacionadas com a proteo e preservao de
bens.
5. Funes Contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos,
custos e
estatsticas.
6. Funes Administrativas, relacionadas com a integrao da cpula das
outras
cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais
funes da empresa, pairando sempre acima delas.

CONCEITO DE ADMINISTRAO

A Administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado
pela direo.
Mas ocupa tamanho lugar nas funes dos altos chefes que, as vezes, pode
parecer que as funes administrativas estejam concentradas exclusivamente
no topo da organizao, o que no verdade.

FUNES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAO

1. Previso: envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele.
Unidade, continuidade, flexibilidade e previso so os aspectos principais de
um bom plano
de ao.
11

2. Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da
empresa.

3. Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo e alcanar o mximo
retorno de todas os empregados no interesse dos aspectos globais.

4. Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu
negcio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores
certas se adaptam os meios aos fins.

5. Controle: Consiste na verificao para certificar se todas as coisas acorrem
em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os
princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido
de retific-los e prevenir a ocorrncia.

PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOL

1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia.

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o
poder de esperar obedincia, responsabilidade uma conseqncia natural da
autoridade. Ambos devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. o princpio da autoridade nica.

5. Unidade de direo: uma cabea um plano para cada grupo de atividades
que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinao de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses
gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os
empregados e para a organizao em termos de retribuio.

8. Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia
da organizao.

9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais
baixo. o princpio de comando.

10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem
material e humana.

11. Eqidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
12

12. Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto
negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo tanto melhor.

13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras
para a organizao.

A teoria Clssica concebe a organizao em termos de estrutura, forma e
disposio das partes que a constituem, alm do inter-relacionamento entre as
partes. Restringe-se apenas aos aspectos da organizao formal.

Para a Teoria Clssica, os aspectos organizacionais so analisados de cima
para baixo (da direo para execuo) e do todo para as partes (da sntese
para anlise), exatamente ao contrrio da abordagem da Administrao
Cientfica.

CONCLUSO SOBRE FAYOL

As funes da empresa so repartidas em seis nas quais a Administrativas
engloba as funes universais da Administrao que so: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar. Essas funes tambm se estendem nas
outras cinco esferas como uma tcnica para estruturar a empresa.

Para Fayol a empresa analisada em uma estrutura de cima para baixo.
Sua viso mais gerencial com resultados finais na produo enquanto que a
viso de Taylor na produo e no operrio para resultados na quantidade
produtiva. Fayol complementa a Administrao Cientfica com a Teoria
Clssica.

CONSIDERAES DA TEORIA CLSSICA


Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa
a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na
unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em
funo disso, visto como obcecado pelo comando;

A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que
o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto
empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como
uma parte isolada do ambiente;

Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao
Cientfica, foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios
que buscavam explorar os trabalhadores.


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FUNES GERENCIAIS X PRINCPIOS CIENTFICOS

Taylor - estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo;


Fayol - estudava privilegiando as tarefas da organizao.
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ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAO


TAYLOR FAYOL
Administrao
Cientfica
Teoria Clssica
nfase nas tarefas nfase na estrutura
Aumentar a eficincia
da empresa atravs do
aumento da eficincia
do nvel operacional
Aumentar a eficincia da
empresa atravs da forma e
disposio dos rgos
componentes da organizao
e das suas interelaes
estruturais
Confronto das teorias de
Taylor e Fayol
15
CONCEITO DE ADMINISTRAO

A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e
minister (subordinao ou obedincia).

Vrios autores definem de diversas maneiras a administrao. Uma definio
bem moderna:

Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os
objetivos tanto da organizao quanto de seus membros.

Existem trs aspectos chaves que devem ser apontados nesta
Definio: D maior nfase ao elemento humano na organizao.
Focaliza a ateno nos resultados a serem alcanados, isto , nos
objetivos em vez de nas atividades.
Incluiu o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais de seus
membros deve ser integrada realizao dos objetivos organizacionais.

Ou ainda Administrao :

- administrar a ao por meio das pessoas com objetivo bem definido;

- um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim
de alcanar os objetivos da empresa;

- um processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e
utilizao de recursos











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Pessoas Planejamento
Informao e conhecimento Organizao
Espao Direo ou coordenao
Tempo Controle
Dinheiro
Instalaes


No podemos pensar um administrador como um executor de tarefas
simplesmente.
Como administrador possvel deslocar dos trabalhos operacionais para
o campo da ao.
O administrador sair das habilidades prticas de saber fazer certas
coisas corretamente para atividades administrativas, voltadas para o
campo do diagnstico e da deciso, onde utiliza as habilidades
conceituais de diagnstico de situaes, definio e estabelecimento de
estratgias de aes adequadas.
Cresce ento a necessidade de se fundamentar em conceitos, valores e
teorias que lhe permitam o balizamento adequado de seu
comportamento.


Objetivos
Recursos
Decises
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H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador
possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a
humana e a conceitual.

Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e
equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas,
atravs de sua instruo, experincia e educao.

Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar
com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana
eficaz.

Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as
complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da
pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de
acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo
sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta
direo.



Nveis administrativos Habilidades
necessrias



Conceituais




Humanas




Tcnicas



Institucional Alta direo

Intermedirio Gerncia

Operacional Superviso


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FUNES DA GERENCIA ADMINISTRATIVA

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma
como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo
um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j
que servir de base diretora operacionalizao das outras funes;

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser
feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou
seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja
explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a
realizao dos objetivos definidos;

Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa,
sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma
segundo o planejamento estabelecido;

Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho
que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis
com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras
estabelecidas e ditadas;

Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem
a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas
traadas.

19
ORGANIZAO

Conceito

Um conjunto de pessoas que tem a finalidade de alcanar determinados
objetivos, por meio da diviso do trabalho, operando mediante o processo
decisrio e no decorrer do tempo DAVIS e NEWSTROM (1992),

Para DAVIS e NEWSTROM (1992), as organizaes so sistemas sociais. Elas
existem porque seria muito difcil que uma pessoa sozinha e isolada pudesse
fazer muita coisa dentro da sociedade.
Todas as organizaes so criadas com alguma finalidade. Assim, o alcance
dos seus objetivos essencial para a sobrevivncia da organizao, sendo que
neles reside a sua razo de existir.
Para que os objetivos organizacionais sejam alcanados, necessrio
estabelecer formas de ao, que podem ser desenvolvidas por intermdio das
estratgias organizacionais. Estas estratgias so guiadas por questes
polticas, envolvendo interesses, e funcionam como parmetros para o
estabelecimento de regras, normas e valores preconizados pela organizao.

QUAL A DIFERENA ENTRE ORGANIZAO X ADMINISTRAO

Administrao - o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para
realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros;

Organizao - Unidade ou entidade social, onde as pessoas interagem
entre si para alcanarem objetivos.


OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

1. Determinar as atividades em necessidades especficas ao alcance dos
objetivos planejados.

Por exemplo: a organizao est dentro do planejamento das atividades
especficas para pessoas.

2. Agrupam as atividades em uma estrutura lgica departamentalizada.


Por exemplo: Departamento cobrana / materiais, forma de hierarquia de
empresa, o organograma, a estrutura.

3. Designar as atividades e s especficas posies das pessoas.

Por exemplo: cargos e tarefas.

Hierarquia dos objetivos - uma escala de prioridade dentro da organizao
empresarial.

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1. Objetivos da Empresa (global);

2. Objetivos dos Departamentos ( ou divises Departamentais );

3. Objetivos Operacionais ( sees, especialistas, etc.)

Desdobramentos dos Objetivos:

Objetivos maiores:

- Empresariais - Lucro;

- Polticas - colocao dos objetivos como guias para ao empresariais;

- Direitos bsicos - linhas mestras genricas e de ao;

- Subdiretrizes - diretrizes especficos do marketing de finanas, etc.

- Metas-alvos a atingir em curto prazo.

Objetivos menores:

- Programas - atividades por atingir metas;

- Procedimento - modos de execuo de programas;

- Mtodos planos prescritos para execuo de uma tarefa;

- Normas - regras que cercam a asseguram os procedimentos;

- Estratgia global - conjunto de objetivos, finalidade e metas e diretrizes
fundamentais e planos.


DIREO ADMINISTRATIVA

Direo (atribuda s pessoas) est relacionada diretamente com a atuao
sobre os recursos humanos da empresa. responsvel pelo acionamento e
dinmica da empresa.

Movimentao em todos os setores.

Ao x Pessoas

Para dirigir preciso:

Comunicao o sistema de informao das empresas. Pode ser escrito ou
verbal;

Liderana a capacidade de persuaso;
21


Motivao a capacidade de influenciar pessoas.


AUTORIDADE E PODER

Influncia qualquer comportamento que altere o prprio comportamento,
atitudes ou sentimentos de outra pessoa por meio da persuaso, coao,
sano, recompensa, etc;

Autoridade - o poder institucionalizado. delegada por meio de descrio de
cargos, ttulos organizacionais, polticas procedimento empresariais.
Proporciona o poder de comandar;

Poder - potencial para exercer influncia. Pode existir na pessoa e no ser
praticado.
22
QUALIDADE


O grande objetivo das organizaes humanas atender s necessidades do
ser humano na sua luta pela sobrevivncia. Diante disso podemos tambm
definir mais facilmente o que qualidade. Um produto ou servio de qualidade
aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma accessvel, de
forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente..
Portanto pode-se dizer:

a. Que atende perfeitamente Projeto perfeito
b. De forma confivel Sem defeitos
c. De forma acessvel Custo baixo
d. De forma segura Segurana do cliente
e. No tempo certo Entrega no prazo certo, no local certo
na quantidade certa

O verdadeiro critrio da boa Qualidade a preferncia do consumidor. isto
que garantir a sobrevivncia da sua empresa: a preferncia do consumidor
pelo seu produto em relao ao seu concorrente hoje e no futuro.

DEFINIES DA QUALIDADE

o conjunto de todas as caractersticas de um produto, desde o marketing at
assistncia tcnica, que determina o grau de satisfao das exigncias do
cliente" A. V. FEIGENBAUM

" a adequao ao uso" J.M. JURAN

" atendimento s necessidades atuais e futuras do consumidor"
W.E. DEMING

" a busca contnua das necessidades do consumidor. Atravs de: qualidade
do produto, servio, administrao, pessoas, atendimento a prazo certo"
K. ISHIKAWA


" conformidade aos requisitos" P.B. CROSBY

"A falta de qualidade a perda que um produto causa sociedade, aps ser
expedido..." G. TAGUCHYI

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TERMOS RELACIONADOS COM A QUALIDADE

Requisito: Necessidade ou expectativa, implcita ou regulamentar; disposio
que formula os critrios a satisfazer.

Satisfao dos clientes: Opinio dos clientes quanto ao grau de satisfao
das suas necessidades e expectativas numa dada transao

Capacidade: Aptido de uma organizao, sistema ou processo para realizar
um produto que cumpra os requisitos definidos para esse produto

Sistema: Conjunto de elementos inter-relacionados e interatuantes

Sistema de gesto da qualidade: Sistema para o estabelecimento da poltica
da qualidade e dos objetivos da qualidade e para a concretizao desses
objetivos

Poltica da qualidade: Conjunto de intenes e de orientaes de uma
organizao, com vista qualidade, expressas formalmente pela gesto de
topo

Objetivo da qualidade: Algo que se procura obter ou atingir relacionado com a
qualidade (objetivos baseados na poltica da qualidade, especificados aos
diferentes nveis da organizao)

Gesto da qualidade: Conjunto de atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organizao no domnio da qualidade incluindo:

1. O estabelecimento da poltica da qualidade e dos
objetivos da qualidade
2. O planejamento da qualidade
3. O controle da qualidade
4. A garantia da qualidade
5. A melhoria da qualidade

Planejamento da qualidade: Estabelecimento dos objetivos da qualidade e
especificao dos necessrios processos operacionais e meios relacionados
para atingir esses objetivos (planos de qualidade - Plano de Qualidade para
Obra.doc)

Controle da qualidade: Cumprimento dos requisitos da qualidade

Garantia da qualidade: Gerar confiana quanto ao cumprimento da qualidade

Melhoria da qualidade: Aumento da eficcia e da eficincia da organizao





24

GESTO ADMINISTRATIVA

Itens Gesto Tradicional Gesto pela Qualidade Total
Autoridade O gerente visto como o chefe, a
encarnao da autoridade.
Visto como Lder/facilitador,
aquele que faz com que as
coisas aconteam.
Postura Encarna afigura de um burocrata,
apegado a regras e a regulamentos,
com viso voltada para dentro da
organizao.
Identifica-se com a figura de
empreendedor, que se
preocupa com a inovao.
Possui sempre projetos em
desenvolvimento.
Responsabilidade Julga-se o nico responsvel pelo
setor. Quando as coisas vo bem,
atribui-se a si mesmo. Caso contrrio
sai em busca de um culpado.
Tem a viso de que o trabalho
feito em equipe. Por isso
compartilha com os
subordinados os resultados
alcanados.
Foco de ao Voltado para o seu superior
hierrquico, a quem julga ser o seu
cliente.
Voltado para o cliente, interno
ou externo. Tem conscincia
de ser um fornecedor da
equipe.
Tomada de
deciso
sempre que decide, que da a
ultima palavra, o dono do poder.
Acredita na deciso por
consenso. Facilita a deciso do
grupo no impondo sua
opinio.
Cadeia
Cliente -
Fornecedor
Julga-se o cliente. Acha que todos os
subordinados devem trabalhar em
funo dele.
V-se com um fornecedor.
Preocupa-se com a equipe e
procura supri-la do que
necessita.
Comunicao Centraliza as informaes que
passam pelo setor. Funciona como
censor, no divulgando aquilo que
julga que a equipe no deve saber.
Dissemina todas as
informaes que recebe.
Municia sua equipe com dados
e informaes sobre os
resultados obtidos.
Negociao Entende que, como gerente, tem
sempre que ganhar algo, mesmo que
para isso algum perca, ainda que
seja algum de sua equipe.
Procura estabelecer uma
relao ganha-ganha entre os
membros da equipe. Acredita
que todos precisam ganhar.
Delegao Centraliza o poder mais que pode.
Vive em dilema se deve abrir mo de
parte desse poder aos subordinados
pois nunca os julga preparados.
Delega poder aos
subordinados, possui um
programa de capacitao, para
que todos estejam aptos a
assumir desafios.
Substituto V os subordinados como ameaa.
Julga estratgico esconder
informaes que considera
fundamentais para torn-lo
imprescindvel.
Sabe que sem formar
substitutos, dificilmente poder
ascender a posto mais alto. Na
equipe, sempre existem
pessoas aptas a lhe substituir.
Informao Julga ser a pessoa que deve
receber toda e qualquer
informao na empresa.
Monitora as informaes
necessrias a sua rea de
trabalho.



25


PRINCIPAIS DIFERENAS DE GESTO

PARADIGMA CONVENCIONAL
(Tradicional)
PARADIGMA EMERGENTE
(Qualidade Total)
Departamental Processos

Voltada ao produto Voltada ao mercado

Cultura resistente
Cultura de mudanas
Comunicao informativa
Comunicao interativa
Gestor especialista
Gestor generalista
Foco em tarefas
Foco nos resultados
Viso tcnica do trabalho
Visai sistmica do negcio
Gestor como empregado
Gestor como empreendedor
Rh ttico/operacional
Rh estratgico
Cargos definidos por tarefas
Competncias/habilidades
Manter o emprego
Empregabilidade
Benefcios padronizados
Benefcios flexveis
26
PRINCIPIOS DE ORGANIZAO

Dois princpios de organizao para a Qualidade so fundamentais para a
solidez da estrutura que aciona o funcionamento desse processo e que, por
meio disso, conduz utilizao efetiva das atividades de controle da
Qualidade. O primeiro principio que a Qualidade atividade atribuvel a todos
em uma empresa. O segundo principio resultado do primeiro, ou seja, em
virtude da Qualidade ser tarefa de todos, pode se tornar tarefa de ningum.

Vejamos o primeiro princpio:

DEFINIR RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE FUNDAMENTAIS
REFERENTES QUALIDADE EM TODA A ORGANIZAO

Esta responsabilidade se desdobra entre os principais grupos funcionais por
toda a empresa, tais como:

Planejamento do produto, marketing e vendas
Engenharia do produto
Engenharia de processos
Compras
Laboratrios
Superviso da produo
Funcionrios da produo
Inspeo e Ensaio
Assistncia tcnica
E outros como: Controle da Produo, Administrao de salrios e
Recursos Humanos.

O segundo principio:

DEFINIR RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE FUNDAMENTAIS
RELACIONADAS AO CONTROLE DA QUALIDADE

Com a funo de auxiliar no gerenciamento das funes ligadas ao controle
da Qualidade, se destacam duas autoridade bsicas:
Proporcionar garantia da qualidade nos produtos ou negcios
Auxiliar na garantia dos baixos custos da Qualidade para esses
mesmos produtos

Com o objetivo de exercer essas autoridades, so atribudas as seguintes
responsabilidades ao Controle da Qualidade:
Responsabilidade pelo negcio
Responsabilidade pelos sistemas
Responsabilidade tcnica

27
CONTROLE DE PROCESSO

a essncia do gerenciamento em todos os nveis hierrquicos da empresa,
desde o presidente at os operadores.
Deve-se compreender bem a relao causa-efeito para entender o controle do
processo.
O processo um conjunto de causa que provoca um ou mais efeitos.

ITENS DE CONTROLE DE UM PROCESSO

So ndices numricos estabelecidos sobre os defeitos de cada processo para
medir a sua Qualidade Total.
Um processo, por tanto gerenciado pelos seus itens de controle, e estes, so
estabelecidos sobre os pontos de controle, ou seja, a penas sobre aquilo que
se possa exercer controle. Para tanto so utilizados os itens de verificao que
so ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam
determinado item de controle.
O item de controle um dos pilares de um bom gerenciamento, sem os quais
voc no gerencia.

CONTROLE DA QUALIDADE

As atribuies relacionadas ao prprio controle da Qualidade so
desempenhadas por trs sub-funes:
Engenharia da Qualidade desenvolve o planejamento minucioso da
Qualidade que contribui para a implementao do sistema de Qualidade
da empresa
Engenharia de controle de processo Monitora a aplicao do controle
da Qualidade no cho de fbrica
Engenharia do equipamento de informtica sobre qualidade projeta e
desenvolve equipamentos para obter medies, controle e fluxos de
informaes necessrios a Qualidade

28
SISTEMA DA QUALIDADE

Um sistema da qualidade a estrutura organizacional, responsabilidades,
procedimentos, processos e recursos p meio da qual a Poltica e os objetivos
da Qualidade podem ser cumpridos e atingidos. A Organizao da Qualidade
define a autoridade (pelos meios de execuo) e a responsabilidade (pelos
fins/resultados ) de cada um pela qualidade.





Um sistema da Qualidade deve contemplar, de maneira genrica, itens como:

Pesquisa das necessidades e exigncias do mercado;
Planejamento do produto/servio;
Inspeo e testes;
Manuteno e assistncia tcnica;
Desenvolvimento de novos produtos/servios;
Vendas;
Entre outros.

POLTICA DA QUALIDADE

A Poltica da Qualidade estabelece claramente o comprometimento e o
direcionamento de uma organizao no que se refere qualidade, formalmente
expresso pela alta direo.
Exemplo:
Fornecer produtos de informtica que atendam s necessidades de nossos
clientes de forma segura e confivel, tendo como objetivo alcanar a Qualidade
Total em todo ciclo de vida do produto.

29
FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Principal objetivo da criao de ferramentas de identificar os problemas
existentes tanto no processo, no fornecedor e no produto, com o surgimento
das ferramentas bsicas isto ficou mais fcil.

AS FERRAMENTAS SO:

Estratificao - mtodo que realiza o desdobramento dos dados;
Folha de Verificao - formulrios planejados onde os dados coletados
so apresentados de forma fcil e concisa;
Grfico de Pareto - representao grfica do principio de pareto;
Diagrama de causa efeito - representao grfica que permite a
organizao das informaes possibilitando a identificao do problema;
Diagrama de Disperso - grfico cartesiano que permite a identificao
entre causa e efeito;
Histograma - grfico de colunas representativo da forma como se
distribui um conjunto de dados numricos;
Carta Controle - grficos para examinar se o processo est ou no sob
controle

Estratificao


Estratificar - significa desdobrar os dados em estratos mais especficos.

Objetivos: - Segregar dados de acordo com caractersticas comuns;
- Desvendar um problema tornando mais fcil a sua
compreenso.

A estratificao muito importante, ressalta Kume. necessrio tornar
aplicao da estratificao no seu modo de pensar uma coisa habitual, em
todos os tipos de situao.



Total de erros por
mquinas, em dlares

Fresas = 900,00
Tornos = 1.800,00
Retficas = 1.100,00
Total de erros da fbrica,
em dlares = 3.800,00
Total de erros por
operador

Fresas
1 - Joo = 400,00
2 - Marcos = 500,00
Tornos
3 - Paulo = 900,00
4 - Csar = 900,00
Retficas
5 - Jlio = 1.000,00
6 - Fbio = 100,00
30
Folha de Verificao

Utilizada para:

Agilizar a coleta de dados;
Possibilitar uma anlise imediata;
Registrar histrico do desempenho do processo;
Iniciar um mtodo estatstico, partindo de nenhum dado;
Retirar o lado subjetivo e pessoal dos problemas (achologia).

Exemplo: Alto ndice de erros nos relatrios dirios




As Folhas de Verificaes podem ser divididas em 4 tipos:

1. Para distribuio do processo de produto, para conhecer a variao
nas dimenses da pea. Exemplo: espessura da pea aps
usinagem.

2. De itens defeituosos, para saber quais os defeitos mais freqentes,
nmero de vezes e motivo. Exemplo: uma pea de azulejo, que tipos
de defeitos aps o produto acabado.

3. Para localizao do defeito, para localizar defeitos externos (tais
como: manchas, riscos e outros), importante ferramenta para anlise
do processo.

4. De causas de defeito, para investigar as causas do defeito, aps a
analise da estratificao ou do diagrama de disperso.

Tabulao
Palavras erradas
Pontuao
Omisso de
palavras
Nmeros errados
Tabelas erradas
Tipos de
erros
Mar
o
1 2 3
Tota
l
II
IIII II
IIII IIII IIII
IIII
III


III
III
III
IIII IIII I
IIII IIII IIII
I


IIII
IIII
III
IIII
IIII IIII IIII
II


III
IIII
8
23
40
6


10
13
Tota
l
3
4
3
4
3
2
10
0
31

Grfico de Pareto

Um grfico de Pareto uma forma especial de grfico de barra vertical, ou
grfico de coluna, onde as classificaes de dados so distribudas em
ordem descendente da esquerda para a direita.Os Grficos de Pareto
podem ser distinguidos de outros grficos de coluna ou histogramas
notando-se a distribuio das colunas. As colunas mais altas estaro
sempre esquerda.

O Grfico de Pareto uma tcnica que serve para analisar um problema
sob uma nova perspectiva bem como focalizar ateno naquilo que
prioritrio.

O Diagrama de Pareto uma figura simples que visa dar uma
representao grfica estratificao (Campos, 1992, p. 202). O modelo
econmico de Pareto foi traduzido para a rea da Qualidade sob a forma
alguns elementos so vitais; muitos, apenas triviais, por Juran (Paladini,
1994, p. 71).

Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto utilizado para identificar e dar prioridade
dos problemas a serem resolvidos. A Anlise de Pareto um
conceito econmico identificado por Joseph Juran o qual discute
que a maioria dos problemas da qualidade so provocados por
relativamente poucas causas. O conceito econmico chamado
de Lei de Pareto ou regra do 80/20. Juran subdividiu a populao
das causas dos problemas na qualidade em poucos vitais e
muitos triviais.


Regras para a Construo do Diagrama de Pareto

As informaes devem ser selecionadas com base nos tipos ou
defeitos que ocorreram como resultado de um processo. Um
exemplo pode ser os tipos de multas de trnsito que podem
ocorrer numa rodovia.
Os dados devem ser coletados e classificados em categorias.
Um histograma ou um diagrama de freqncia construdo
mostrando o nmero de ocorrncias.


Anlise de Pareto:
Rena os dados por categorias relacionadas aos problemas da
Qualidade.
Desenhe o histograma com os dados.
Concentre-se primeiro na barra mais alta do histograma quando
for resolver os problemas.

32
Exemplo de um Diagrama de Pareto:

Problemas na fabricao de rolamentos.
















Peso 40
Dimenso 22
Forma 9
Acabamento 7
Total 78






















Defeitos/
Erros
5/5 6/5 7/5 8/5 Total
Dimenso ||||| | ||||| ||||| ||| ||||| || 22
Forma | ||| ||| || 9
Profundidade ||||| | | | 7
Peso ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 40
Acabamento || ||| | | 7
Total 19 16 19 16 85


Diagrama de Pareto - Tabela
Freq % Acum%
Peso 40 51,3 51,3
Dimenso 22 28,2 79,5
Forma 9 11,5 91,0
Acabamento 7 9,0 100,0
Total 78
Defeitos nos Rolamentos
0
10
20
30
40
50
60
70
Peso Dimenso Forma Acabamento
Defeitos
F
r
e
q

%
-
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
F
r
e
q
.

A
c
u
m
u
l
a
d
a

%
33
Diagrama de Causa e Efeito


O que um diagrama de causa-efeito?
Um diagrama de causa-efeito um quadro composto de linhas de smbolos
projetados para representar uma relao significativa entre um efeito e suas
causas. Teve sua aplicao iniciada no CCQ japons, atravs do prof. Kaoru
Ishikawa, da JUSE, Japo, 1958.
H muitos tipos de diagramas, teis de muitas maneiras, para ilustrar situaes
que so to complexas, que so difceis de explicar e compreender usando
apenas palavras. Os Diagramas de Causa-Efeito foram criados para retratar
um conjunto de propsitos bastante especficos. Para cada efeito haver
provavelmente muitas causas inter-relacionadas. Os Diagramas de Causa-
Efeito so usados para investigar seja um "mau" efeito, e portanto corrigir suas
causas, seja um "bom" efeito, e portanto aprender como continuar a fazer da
melhor maneira.

Diagrama Espinha de Peixe ou de Ishikawa
Um diagrama projetado para ajudar os analistas a concentrarem-
se nas causas do problema ao invs dos sintomas.
O diagrama que parece o esqueleto de um peixe, com o problema
sendo a cabea, as principais causas como espinhas e as
pequenas causas como estrias das espinhas.

Como construdo um diagrama de causa-efeito?

- Passo 1:

O processo a ser diagramado representado por uma seta horizontal
apontando para a direita. O efeito escolhido colocado no retngulo na ponta
da seta principal.

Mo de obra: trata dos aspectos fsicos e mentais dos trabalhadores envolvidos
no problema, bem como do absentesmo, da pontualidade, do cumprimento
das regras, enfim do comportamento em geral.

Mquina: refere-se aos equipamentos sob aspectos como a deteriorao,
manuteno, identificao, armazenamento, etc.

Mtodo: expe itens relacionados ao procedimento operacional como clareza,
simplicidade, facilidade de execuo, ausncia de passos essenciais ao
desempenho da funo, treinamento, etc.

Meio-ambiente: trata os aspectos do ambiente de trabalho como iluminao,
rudos, temperatura, vibrao, etc..., nas oficinas, almoxarifados, escritrios,
etc.

Medida: detalha itens relacionados a medio como as condies do
instrumento de medio (calibrao, preciso, etc.), as condies de medio,
freqncia, inspeo, etc.
34
-O passo 2 :

mostra as causas principais (por exemplo os 6 Ms) que so inscritos em
retngulos colocados paralelamente a alguma distancia da seta principal. Os
retngulos so ento ligados por setas inclinadas em direo seta principal.
O passo 3 mostra as causas secundrias que so inscritas no grfico
distribudas em volta da causa principal a qual influenciam. So ligadas por
setas apontando para a seta da causa principal. As causas devem ser divididas
e sub-divididas para demonstrar, to apuradamente quanto possvel, como
interagem.






Diagrama de Disperso

Relao entre Peso e Altura dos Alunos
0
20
40
60
80
100
120
140 150 160 170 180 190 200
Altura (cm)
P
e
s
o

(
k
g
)
35


Positiva


Neutra ou
Nenhuma


Negativa


36
Histograma




















Regras para a Construo de um Histograma

A largura da barra do histograma deve ser consistente (i.e., a
largura de cada classe deve ser a mesma para cada barra e cada
barra deve conter uma nica classe)
As classes devem pertencer a um s grupo exclusivo e todas a
um inclusive.


Nmero de Observaes Nmero de Classes
9 a 16 4
17 a 32 5
33 a 64 6
65 a 128 7
129 a 256 8


37
Formas de Histogramas











Normal Assimtrica












Bimodal Plat













Pente Truncada








Pico Lateral Dog Food
Carta de controle
38

O grfico de controle ou carta controle, como tambm chamada,
uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo
suas variaes.





39
Fluxograma


Um Fluxograma uma figura de um processo. O primeiro passo em muitos
projetos de melhoria fazer o fluxograma do processo como ele est. Esta
ferramenta tambm til para determinar os parmetros para o processo de
melhoria. O conceito que precisamos conhecer o processo antes de poder
melhor-lo.





Ligar a TV
Imagem?
Fio
conectado?
Imagem
boa?
Imagem?
Conectar o fio
Operar ajustes
Imagem
boa?
Assistir ao
progrma
Chamar
tcnico
Sim
Sim
Sim
No
No
Sim
No
No
No
Sim
Incio ou
Fim
Atividad
e
Decis
o
Conecto
r
Flux
o
Incio
Fase do
Processo
Deciso
Fim
40



Ignio
Motor
pega?
H
gasolina?
Gas no
carburador?
Vlvula
fechada?
Vela
produz
fasca?
Vela
suja?
Adicionar gasolina
Limpar vela
Levar para a oficina
Consertar
Abrir a vlvula
Locomover
Sim
No Sim
No Sim
No
Sim
No
Sim
Sim
No
No
41
PDCA

Uma das principais ferramentas utilizadas para manuteno e melhoria da
qualidade a aplicao do ciclo PDCA.

P (PLAN Planejamento): definio dos objetivos a alcanar na melhoria ou
manuteno dos processos, e dos mtodos que permitiro atingir os objetivos
propostos.
D (DO Execuo): Realizao dos treinamentos necessrios, execuo das
atividades que compem os processos e realizao das medies da
qualidade.
C (CHECK Verificao): Verificao dos resultados das atividades
executadas, comparando as medies realizadas com os objetivos
estabelecidos.
A (ACTION Ao): Correo de desvios e eliminao de obstculos seguindo
os padres ( manuteno ), ou estabelecimento de novos padres (melhoria).

Ao se fazer girar o ciclo PDCA, os padres devem ser seguidos
(manuteno). Caso novos objetivos e requisitos de qualidade para o processo
sejam estabelecidos, os padres devem ser alterados (melhorados).



















42

AUDITORIA DA QUALIDADE

Um programa de auditoria de Qualidade efetiva parte importante de qualquer
sistema da Qualidade. A administrao tem a responsabilidade final pela
implementao efetiva do sistema de Qualidade. O programa de auditoria a
ferramenta que fornece a administrao um feed-back formal do status e
adequao do sistema de Qualidade e, um dos mecanismos que deve
proporcionar administrao, a confiana no produto ou servio.

O termo auditoria da qualidade definido pela ISO 8402 como:

Um exame sistemtico e independente para determinar se as atividades da
qualidade e os resultados relacionados a ela esto de acordo com o
planejamento e se este planejamento implementado efetivamente e
adequado para atingir os objetivos.

A implementao efetiva do sistema de qualidade depende do apoio e
direcionamento total da administrao. Ela estabelece as polticas e metas com
respeito a Qualidade e responsvel pela sua implementao.
O sistema de auditoria do sistema da Qualidade fornecem administrao um
mtodo para determinar como as polticas e metas so implementadas para
avaliar o desempenho de todo sistema da Qualidade.
Os principais objetivos de um sistema de auditoria so:

Determinar a conformidade ou no dos elementos do sistema da
Qualidade com os requisitos especificados;
Determinar a eficcia do sistema da Qualidade em atender aos objetivos
especificados;
Permitir ao auditado a oportunidade de melhoria do sistema da
Qualidade;
Informar administrao do atendimento aos requisitos regulamentares;
Permitir o cadastramento do sistema da Qualidade da Organizao
auditada em um registro.

POLTICAS

a) Anlise cuidadosa do Plano de Qualidade (manual) para avaliar em que
medida ele atende norma que o inspira;
b) Anlise cuidados do sistema/subsistema objeto da auditoria, para avaliar
o grau de adeso desse sistema/subsistema ao Plano da Qualidade
(manual).
c) Planejamento detalhado de todas as suas etapas, para que sejam
efetivamente cumpridas.
d) Estabelecimento de um clima de parceria entre auditado e auditor, de
forma que aquele veja neste um colaborador e no um censor.

43
PRINCIPAIS MOTIVOS GERADORES DE AUDITORIA

Avaliar inicialmente um fornecedor, quando se pretende estabelecer
uma relao contratual.
Verificar dentro de uma relao contratual, se o sistema da Qualidade
do fornecedor continua a atender aos requisitos especificados e se est
sendo implementado.
Verificar se o sistema da Qualidade da prpria organizao continua a
atender aos requisitos especificados e se est sendo implementado.
Avaliar o sistema da Qualidade da prpria organizao frente a uma
norma geral do sistema da Qualidade.

Estas auditorias podem ser de rotina ou provocadas por mudanas
significativas no sistema de Qualidade da organizao; na Qualidade do
processo, servio ou produto, ou pela necessidade de acompanhar uma ao
corretiva.

CLASSIFICAO DAS AUDITORIAS

Auditoria Interna

So realizadas por pessoal interno empresa auditada. Deve ser assegurada a
independncia em relao atividade auditada, atravs da escolha de
auditores que no estejam diretamente ligados superintendncia auditada,
nem atividade auditada. Essas auditorias so chamadas de 1 parte, j que
os auditores esto ligados organizao auditada.

Auditoria Externa

So realizadas por auditores sem vinculo com a organizao auditada, e
podem ter auditores pertencentes organizao do cliente, como por exemplo,
as auditorias de fornecedores, como ter auditores que no pertencem ao
cliente e prpria organizao, estas reconhecida pelo processo de
certificao de Qualidade, segundo a srie ISSO 9000.

TIPOS DE AUDITORIAS

Auditoria de sistemas

Aquelas que avaliam se um sistema de qualidade est operando
adequadamente.
Auditoria de Processo

Aquelas que verificam se o procedimento relativo quele processo adequado
e se est sendo cumprido, bem como verifica se os operadores so
qualificados e certificados para sua execuo.
Auditoria de produto

Aquelas que realizam um exame completo de uma amostra do produto,
indicando a qualidade do que est indo para o cliente.
44
Auditoria Especial

Aquelas utilizadas ocasionalmente para verificao de fatos relevantes.

ELEMENTOS DO SISTEMA DE AUDITORIA

Potencial humano, recursos financeiros e instalaes

Os limites fundamentais de qualquer auditoria so sempre o tempo e o
potencial humano. Potencial humano e recursos financeiros realsticos devem
ser orados a fim de planejar e realizar adequadamente as auditorias.
Instalaes adequadas devem estar disponveis para dar suporte a este
pessoal.

Autoridade, responsabilidade e independncia organizacional

Autoridade, responsabilidade e organizao devem ser claramente
estabelecidas de acordo com as seguintes ponderaes:

O responsvel pelo gerenciamento da organizao auditada deve ter
conhecimento prtico do trabalho de auditoria da Qualidade e deve ter
autoridade suficiente e independncia das presses de custo e programao
para: identificar os problemas; recomendar solues e verificar a eficcia das
aes adotadas para solucionar os problemas.

O pessoal que realiza as auditorias deve ser independente da atividade
auditada.

Acesso s instalaes, documentos e pessoal apropriado

Os resultados de uma auditoria de Qualidade dependem da obteno das
informaes. Deve-se fornecer acesso s instalaes, documentos e pessoa,
conforme necessrio, para que o auditor possa obter as informaes.

Metodologia para relatar os resultados

Os resultados da auditoria devem ser relatados administrao responsvel
em ambas as organizaes, auditora e auditada.

Acesso aos nveis de administrao apropriados

A organizao auditora deve ter acesso administrao com
responsabilidades e autoridade para assegurar que aes corretivas sejam
adotadas para as no conformidades ou preocupaes identificadas.






45
MICROEMPREMPRESA

O que Microempresa?

Considera-se microempresa a pessoa fsica ou jurdica que se dedique
atividade de comrcio ou indstria, limitada obteno de receita bruta anual
nos seguintes valores:
Microempresa Social (MS) - receita bruta de at R$ 36.000,00;
Microempresa Comercial (MC) - receita bruta de at R$ 150.000,00;
Microempresa Industrial (MI) - receita bruta de at R$ 350.000,00.

TIPOS DE MICROEMPRESA

1. SOCIAL (MS)

A pessoa fsica, com ou sem estabelecimento permanente, que exera
pessoalmente a atividade de comrcio varejista de pequena capacidade
contributiva na condio de feirante, mascate, ambulante,
tenda e semelhantes, desde que a sua receita bruta anual seja inferior ou igual
a R$ 36.000,00.

Benefcios concedidos Microempresa Social
Dispensa do pagamento do ICMS nas operaes de sada at o limite
de sua receita bruta anual;
Dispensa da apresentao do comprovante de inscrio junto ao
Ministrio da Fazenda (Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica - CNPJ)
para se inscrever no cadastro de contribuintes na SEFAZ;
Dispensa do registro comercial para o cadastro na SEFAZ;
Iseno do pagamento de taxas de expediente, emolumentos,
segurana pblica e sade pblica;
No obrigatoriedade da emisso de Nota Fiscal nas operaes de
venda;
Dispensa da escriturao de livros fiscais;
Dispensa da apresentao da Declarao Mensal de Compra e Venda
de Mercadorias (DCV) e da Declarao de Apurao Mensal do ICMS
(DAM);
Iseno do ICMS nas aquisies efetuadas dentro do Estado de bens
para o ativo permanente empregados na operacionalizao de suas
atividades.

Obrigaes da Microempresa Social

Guardar a documentao fiscal de aquisio das mercadorias pelo prazo
de cinco anos;
Portar e apresentar o carto de inscrio emitido pela SEFAZ, bem
como os documentos fiscais,quando solicitados, das mercadorias que
estiverem no estabelecimento, sendo conduzidas de um lugar para outro
ou em trnsito.

46

2. COMERCIAL (MC)

A pessoa jurdica constituda para exercer atos de comrcio que obtiver receita
bruta anual inferior ou igual a R$ 150.000,00.

2.2.1. Benefcios concedidos Microempresa Comercial
Dispensa do pagamento do ICMS nas operaes de vendas at o limite
de sua receita bruta anual;
Dispensa do pagamento das taxas de expediente, emolumentos,
segurana pblica e sade pblica;
Dispensa da obrigatoriedade da escriturao fiscal;
Dispensa da apresentao da Declarao de Apurao Mensal do ICMS
(DAM);
Iseno do ICMS nas aquisies efetuadas dentro do Estado de bens
para o ativo permanente empregados na operacionalizao de suas
atividades;
Reduo de 70% na taxa de registro na Junta Comercial do Estado do
Amazonas (JUCEA).

Obrigaes da Microempresa Comercial

Preencher e encaminhar, anualmente, por meio da internet, a
Declarao Mensal de Compras e Vendas de Mercadorias (DCV),
diretamente na pgina da SEFAZ, pelo endereo eletrnico
www.sefaz.am.gov.br, at o ltimo dia til do primeiro ms subseqente
ao ano anterior;
Manter a guarda dos documentos fiscais de compra e vendas de
mercadorias ou prestaes de servios pelo prazo de cinco anos;
Emitir Nota Fiscal (modelo simplificado) nas vendas de mercadorias;
Efetuar o pedido e obter aprovao pela SEFAZ da Autorizao de
Impresso de Documentos Fiscais (AIDF).

3. INDUSTRIAL (MI)

A pessoa jurdica constituda para exercer atividade industrial que obtiver
receita bruta anual igual ou inferior a R$ 350.000,00.

Benefcios concedidos Microempresa Industrial

Reduo da base de clculo do ICMS nas operaes de importao de
insumos estrangeiros de forma que a carga tributria resulte em 7% do
valor CIF, constante da Declarao de Importao (DI);
Dispensa do ICMS antecipado sobre as entradas de insumos originrios
de outros Estados;
Dispensa do ICMS sobre a entrada de bens, originrios de outros
Estados ou do exterior, para integrao ao ativo permanente,
empregados direta e exclusivamente no seu processo produtivo;
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Dispensa do ICMS nas aquisies efetuadas dentro do Estado de bens
para o ativo permanente, empregados direta e exclusivamente na
operacionalizao de suas atividades, desde que o valor da aquisio
destes bens no ultrapasse R$ 70.000,00 ao ano; pagamento do ICMS
nas operaes de venda com carga tributria de 1% sobre a receita
bruta tributvel, vedado o aproveitamento de qualquer crdito fiscal;
Dispensa da escriturao de livros fiscais, exceto do livro Registro de
Sadas, modelo 2, e do livro Registro de Inventrio, modelo 7.
Reduo de 70% na taxa de registro do ato constitutivo na Junta
Comercial do Estado do Amazonas (JUCEA);
Dispensa do pagamento de taxas de expediente, emolumentos,
segurana e sade, pblicas;
Dispensa de apresentao da Declarao de Apurao Mensal do ICMS
(DAM).




Obrigaes da Microempresa Industrial

Obter previamente o Termo de Habilitao emitido pela Secretaria de
Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econmico (SEPLAN);
Preencher e encaminhar, anualmente, por meio da internet, a
Declarao Mensal de Compras e Vendas de Mercadorias (DCV),
diretamente na pgina da SEFAZ, pelo endereo eletrnico
www.sefaz.am.gov.br, at o ltimo dia til do primeiro ms subseqente
ao ano anterior;
Manter a guarda dos documentos fiscais de compra e vendas de
mercadorias ou prestaes de servios pelo prazo de cinco anos;
Emitir Nota Fiscal (modelo simplificado) nas vendas de mercadorias;
Escriturar e guardar pelo prazo de cinco anos os livros Registro de
Sadas, modelo 2A e Registro de Inventrio, modelo 7; 8
Efetuar o pedido e obter aprovao pela SEFAZ da Autorizao de
Impresso de Documentos Fiscais (AIDF);
Recolher o imposto devido, se houver.

EMPRESA DE PEQUENO PORTE

O que Empresa de Pequeno Porte?

Considera-se Empresa de Pequeno Porte (EPP) para os efeitos da Lei
2.827/03, a pessoa jurdica constituda para:
A prtica de atos de comrcio (Empresa de Pequeno Porte Comercial -
EPPC), limitada receita bruta anual de at R$ 600.000,00;
A atividade industrial (Empresa de Pequeno Porte Industrial - EPPI),
limitada receita bruta anual entre R$ 350.001,00 a R$ 1.200.000,00.



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TIPOS DE EMPRESA DE PEQUENO PORTE

1. EMPRESA DE PEQUENO PORTE COMERCIAL (EPPC)

A pessoa jurdica que pratique atos de comrcio desde que a receita bruta
anual no ultrapasse R$ 600.000,00.

Benefcios concedidos Empresa de Pequeno Porte Comercial (EPPC)

Dispensa da escriturao dos livros fiscais, exceto do livro Registro de
Sadas;
Aplicao do percentual de 3,5% sobre o valor das sadas, vedada a
apropriao de qualquer crdito fiscal.
Obrigaes da Empresa de Pequeno Porte Comercial (EPPC)

Solicitar Pedido de Uso ou de Cessao de Uso de Equipamento
Emissor de Cupom Fiscal (ECF) para emisso de documento fiscal de
venda (maiores informaes na Subgerncia de Automao (SGAU) da
SEFAZ localizada na av. Andr Arajo, 150, sala 113, Aleixo, telefones
2121-1799/1807;
Efetuar o pedido SEFAZ e obter a Autorizao de Impresso de
Documentos Fiscais (AIDF), nos demais casos de utilizao de
documentos fiscais;
Escriturar o livro de Registro de Sadas;
Guardar, pelo prazo de cinco anos, os documentos fiscais de compra e
venda de mercadorias ou prestao de servios e o livro Registro de
Sadas;
Preencher e enviar a Declarao de Apurao Mensal do ICMS (DAM)
SEFAZ; nove
Emitir documento fiscal na operao de sada.


2. EMPRESA DE PEQUENO PORTE INDUSTRIAL (EPPI)

A pessoa jurdica que exera atividade industrial cuja receita bruta anual esteja
entre R$ 350.001,00 a R$ 1.200.000,00.

Benefcios concedidos Empresa de Pequeno Porte Industrial (EPPI)
Reduo da base de clculo do ICMS nas operaes de importao de
insumos estrangeiros de forma que a carga tributria resulte em 12% do
valor CIF, constante da Declarao de Importao (DI);
Reduo de 70% na taxa de registro do ato constitutivo na Junta
Comercial do Estado do Amazonas (JUCEA);
Dispensa do ICMS antecipado sobre as entradas de insumos oriundos
de outros Estados;
Dispensa do ICMS sobre a entrada de bens, oriundos de outros
Estados ou do exterior, para integrao ao ativo permanente,
empregados direta e exclusivamente no seu processo produtivo;
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Dispensa do ICMS nas aquisies efetuadas dentro do Estado de bens
para o ativo permanente, empregados direta e exclusivamente na
operacionalizao de suas atividades, desde que o valor da aquisio
destes bens no ultrapasse R$ 480.000,00 ao ano.
Nas operaes de sada a carga tributria, em substituio ao
aproveitamento de qualquer crdito fiscal, corresponder a:
a) 1,5% da receita mensal bruta tributvel, quando obtiver receita bruta
anual de at R$ 500.000,00;
b) 1,75% da receita mensal bruta tributvel, quando obtiver receita bruta
anual entre R$ 500.001,00 a R$ 800.000,00;
c) 2% da receita mensal bruta tributvel, quando obtiver receita bruta
anual entre R$ 800.001,00 a R$ 1.200.000,00.
Obrigaes da Empresa de Pequeno Porte Industrial (EPPI)

Obter previamente o Termo de Habilitao emitido pela Secretaria de
Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econmico SEPLAN;
Escriturar os livros fiscais exigidos pelo Regulamento do ICMS, tais
como: Registro de Entradas, Registro de Sadas, Registro de Inventrio,
Registro de Apurao do ICMS, Registro de utilizao de Documentos
Fiscais e Termos de Ocorrncias;
Emitir documentos fiscais;
Preencher e enviar SEFAZ a Declarao de Apurao Mensal do
ICMS (DAM);
Efetuar o pedido e obter aprovao pela SEFAZ da Autorizao de
Impresso de Documentos Fiscais (AIDF). 10
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Carlos Eduardo M. de Oliveira (CaEd)
Revista Comunicao Organizacional - Nelson Fossatti
Cartilha da Micro e Pequena Empresa Secretaria do Estado da
Fazenda - Centro de Estudos Econmico-Tributrios
Teoria da Administrao - Prof. Carvalho
Gesto pela Qualidade Total Prof. Danilo Nunes