PLANEJAMENTO,

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE
DA PRODUÇÃO
AULA 1

Prof.a Dayse Mendes

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CONVERSA INICIAL
Caros alunos!
Nesta primeira aula de Planejamento, Programação e Controle da
Produção se têm por objetivos:
 Apresentar o uso das ideias de PCP ao longo da história humana.
 Entender a lógica da visão sistêmica das organizações e de como os
sistemas produtivos fazem parte desta lógica.
 Proporcionar o conhecimento dos vários tipos de sistemas produtivos.
 Compreender que sistemas produtivos distintos levam a modelos de
planejamento e controle de produção igualmente distintos.

Entende-se ser importante alcançar estes objetivos, na medida em que as

empresas que desejam ser eficazes devem utilizar adequadamente os recursos
à sua disposição. Para tanto, elas precisam planejar antecipadamente seus
processos e controlá-los à medida que as ações são realizadas. De acordo com
Santos (2015), sem a estruturação das ações de Planejamento, Programação e
Controle da Produção não é possível eliminar desperdícios e aumentar os
ganhos do sistema produtivo.
Assim, nossas aulas serão dedicadas a conhecer um pouco mais sobre
Planejar, Programar e Controlar a Produção!

TEMA 1: VISÃO HISTÓRICA

A história nos permite olhar o passado para melhor entender o presente.
Este princípio vale para qualquer conceito criado e utilizado pela humanidade ao
longo do tempo. Assim, vale a pena observar o caminho percorrido pelos
conceitos de Planejamento e de Controle ao longo da História de forma a
perceber sua importância ao longo do tempo e de como conceitos tão antigos
continuam válidos e importantes para a gestão da produção.

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 Pode-se afirmar que as necessidades de controle e planejamento
surgiram ao início da História da humanidade. A importância destes dois
princípios de gestão, desde que o homem começa a se tornar sedentário, toma
posse de terras e começa a viver em sociedade, é notória. Um dos primeiros
momentos em que se constata o uso de controle pelos homens data
aproximadamente de 3500 a.C., quando os sumérios começam a registrar
situações do cotidiano, em especial, referentes a controle de posses, entre
outras situações.
No Egito Antigo (por volta de 2500 a.C.), o uso dos conceitos de
planejamento e controle evolui ainda mais na medida em que a sociedade
egípcia se refina e que as obras públicas ficam cada vez mais complexas.
Planejamento, direção, organização em grupos, divisão de atividades, descrição
detalhada de tarefas e mobilização de recursos humanos se tornam atividades
fundamentais para que reis e faraós possam demonstrar seu poder e levar a
cabo seus famosos projetos arquitetônicos e de engenharia, sendo que alguns
destes projetos perduram até hoje, vide as pirâmides.
Ao montar um dos primeiros sistemas semi-industriais de produção
armamentista da História e desenvolver conceitos de logística para seus
exércitos, os Romanos (por volta de 50 a.C.) também contribuem para aumentar
a importância de conceitos de gestão na sociedade da época, pois seria
impossível dominar um Império nas proporções alcançadas pelos romanos, sem
um planejamento e controle. A expansão romana se dá, entre outros aspectos,
pela quantidade de armas produzidas muito além do que já se tinha observado
em qualquer outra civilização e pela construção de estradas por toda a Europa,
facilitando a movimentação de exércitos e o transporte de recursos. Estas ações
facilitam o planejamento e o controle dos movimentos de dominação romana
frente a outros povos.
A evolução no uso cotidiano dos conceitos de planejamento e controle só
tem uma interferência, de acordo com Sprakel e Severiano Filho (1999), na
Idade Média, quando crenças religiosas e misticismos impedem que a população
tenha acesso a inovações técnicas. A vida cotidiana se torna menos pautada na

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racionalidade. Mas vale lembrar que a igreja católica, poder dominante à época,
vira modelo de estrutura organizacional e de hierarquia, que padroniza controles
organizacionais. É a partir do desenvolvimento de estruturas hierárquicas como
a da Igreja Católica, que as organizações têm com clareza as regras de
relacionamento entre as pessoas que dela fazem parte.
Para Sprakel e Severiano Filho (1999, p. 5), é com o Renascimento
(século XV) que a evolução dos conceitos de planejamento e controle tem
continuidade, pois se passa novamente a valorizar inovações, em uma
sociedade com base na objetividade e na racionalidade. Assim, novidades
tecnológicas, baseadas na mecânica, passam a ser valorizadas. Com isso há a
criação de máquinas e equipamentos que darão início à Revolução Industrial,
em especial a máquina a vapor.
Efetivamente, o grande marco para as organizações produtivas e o uso
de controle e planejamento se dá ao longo da Revolução Industrial. Este período
da História se inicia por volta de 1760, na Europa, com a invenção da máquina a
vapor. Essa máquina substitui o uso de esforços humanos e de aninais para a
produção, com grande vantagem. Os processos manufaturados passam a ser
industrializados, pois há a possibilidade de se produzir em grande escala tudo de
que se precisa. Em uma década, passa-se a produzir, por exemplo, de um fio
em uma roca de fiar, a centenas de fios, consumindo o mesmo tempo, em
máquinas de tecelagem movidas a vapor.
Surgem assim as grandes empresas, em grandes galpões, com centenas
a milhares de trabalhadores em cada uma delas, trabalhadores estes que não
tinham vivenciado a rotina de uma empresa e que, portanto, precisam ser
conduzidos em suas atividades diárias para que os objetivos organizacionais
fossem cumpridos. Nasce, com força, a proposta de divisão do trabalho, para
facilitar a supervisão destes operários que, por sua vez, fariam tarefas cada vez
mais específicas, com baixo grau de complexidade e de pensamento criativo. O
auge da propagação desta ideia se dá com Adam Smith, que inicia sua obra “A
riqueza das Nações”, publicada pela primeira vez em 1776, fazendo defesa à
divisão do trabalho com seu exemplo da fábrica de alfinetes que multiplicava

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várias vezes sua produtividade ao fazer com que cada operário tivesse uma
única e específica tarefa.
Ao início do século XX se vê grandes avanços em termos de gestão das
indústrias por meio das propostas tayloristas-fordistas de Administração
Científica, produção em massa, sedimentando de vez o uso dos princípios de
controle e planejamento. Princípios valorizados na Europa passam a ser filosofia
de vida nos Estados Unidos, que buscam modernidade e pragmatismo.
Esta filosofia, nas empresas, era da padronização de procedimentos e de
produtos, posto que estas empresas ainda viviam das ações empíricas de seus
donos e de seus funcionários. Tais ações, conduzidas somente pelo
conhecimento prático, começam a ser ajustadas pela proposta de práticas de
gestão que delimitassem como cada tarefa deveria ser realizada, como capacitar
os operários para realizar estas tarefas padronizadas, como organizar o sistema
produtivo de tal forma que ele fosse cada vez mais eficaz e tivesse cada vez
mais capacidade de prover grandes quantidades de produtos acabados, também
padronizados. Esta proposta é claramente visível na obra de Taylor, “Princípios
da Administração Científica”, publicada inicialmente em 1911, na qual o autor
propõe o uso de métodos científicos para estabelecer a forma de se realizar uma
tarefa, por meio da análise de tempos e movimentos.
De lá para cá, esses princípios foram aprimorados até se chegar na
atualidade na história do PCP, que começa na década de 1980, com o uso cada
vez mais extensivo de computadores nas empresas, que propicia avanço em
relação à forma de planejar e controlar a produção, facilitando muito as várias
situações em que o PCP se utiliza de método de tentativa e erro. O uso de
tecnologia, desde simuladores em Excel a sistemas organizacionais como ERPs
(Enterprise Resource Planning), traz novas possibilidades de um planejamento
mais rápido, com maior capacidade de projetar produções complexas, mais
ajustado às necessidades organizacionais e, portanto, mais eficaz.

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TEMA 2: VISÃO SISTÊMICA
Visão sistêmica diz respeito à ideia de que, para se tomar decisões
acertadas na organização e elaborar estratégias que alcancem os objetivos da
empresa, há necessidade de se ter uma visão do todo organizacional. Pensar a
empresa em partes que não se interligam pode gerar uma série de problemas e
conflitos com as partes interessadas da organização.

Partes interessadas ou stakeholders são todos os envolvidos com a

organização, tais como: sócios/acionistas, clientes, força de trabalho,
fornecedores, sociedade em geral.

Dessa forma, independentemente do tipo de análise ou de ação que se

está fazendo, é importante entender todo o contexto, pois o desempenho de um
elemento organizacional sempre afeta não somente a própria organização, mas
também outras partes interessadas.

Um dos modelos mais recentes para a compreensão de uma visão

sistêmica é o adotado pela FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) em seu
modelo de excelência da gestão (MEG), ilustrado na Figura 1, denominado
Mandala do MEG. A mandala do MEG “simboliza a organização, que é um
sistema vivo integrante de um ecossistema complexo, com o qual interage e do
qual depende, adaptável ao ambiente, e sugere uma visão sistêmica da gestão
organizacional.” (FNQ, 2016).

Nela se pode observar cada um dos elementos que compõem o sistema

organizacional. Assim, ao fazer a análise de uma empresa, pode-se observar
que essa está imersa em informação e conhecimento (tanto internos, quanto
externos); que clientes e sociedade envolvem a empresa, pois é com base na
necessidade destas partes interessadas que a Liderança estabelecerá
Estratégias e Planos para a organização. Após a formulação de Estratégia e
Planos, Processos podem ser definidos e projetados para o alcance dos
objetivos organizacionais. Definidos os processos, há a necessidade de
colocá-los em prática, por meio das Pessoas, que devem ser selecionadas,

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capacitadas e avaliadas periodicamente para que os processos aconteçam de
maneira eficaz. A organização só terá conhecimento se seus processos são
eficazes observando seus resultados, por meio de indicadores de desempenho
que guiem as mudanças necessárias. Assim, toda a organização se encontra
envolvida com a busca de melhoria contínua. Ao se ter as estratégias gerais da
organização, essas serão desdobradas em estratégias funcionais, para cada
uma das áreas/setores da empresa.

Figura 1: Mandala do MEG

Fonte: <http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao>

Em se tratando da área produtiva, o gestor de produção deve obter uma

série de informações de cada uma das áreas da organização para que ele possa
compreender o posicionamento estratégico da produção dentro do
posicionamento estratégico da empresa e assim contribuir para o alcance dos
objetivos gerais. Tubino (1997, p. 89) comenta que uma série de áreas (setores)
das empresas auxilia com informações para a área da produção. Por exemplo:
 A área de Finanças conhece os custos com estoques, horas extras, novos
equipamentos, entre outros custos.

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  A área de Marketing informa sobre o plano de vendas e a previsão de
demanda para que se possa fazer o planejamento de produção.
 A área de Engenharia fornece as informações sobre padrões atuais de
tempos e consumo de materiais para execução das tarefas.
 A área de Compras informa as necessidades de fornecimento externo.
 A área de Recursos Humanos apresenta plano de contratação e
capacitação de pessoal.

Até mesmo a própria área de Produção deve ter conhecimento de suas

limitações de capacidade e instalações para que se possa fazer um plano de
produção consistente.
Fica claro então que todos os elementos que compõem a organização
afetam e são afetados entre si. Assim, não é possível imaginar a área produtiva
isolada das demais áreas organizacionais. Também não é possível imaginar a
área da produção tomando decisões sem que a empresa como um todo tenha
observado adequadamente o ambiente externo à empresa.
As forças que atuam fora do sistema organizacional afetam os elementos
internos ao sistema. Cabe ao gestor observar se forças do macroambiente,
como a economia, as questões político-legais, a demografia, as tecnologias, o
meio ambiente são forças favoráveis ou não à organização. Também há forças
da concorrência, de clientes e de fornecedores que precisam ser analisadas. É
preciso saber se estas forças atuam no sentido de aumentar a demanda da
empresa ou reduzi-la.
Finalmente, é importante conhecer as várias possibilidades de se produzir
um mesmo produto, o que se denomina aqui de tipos de sistemas produtivos,
pois cada um deles traz vantagens e desvantagens.
É com base na análise de todas as variáveis aqui comentadas que se
poderá propor a melhor forma de produzir, sempre ressaltando que cada
empresa tem suas características próprias e que, para ter uma real vantagem
competitiva em relação às suas concorrentes, a empresa precisa pensar seus

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processos produtivos de acordo com estas suas características, sem se deixar
levar por análises superficiais ou sem se deixar levar pela moda do momento.

TEMA 3: TIPOS DE SISTEMA

Existem muitas formas de se classificar os sistemas produtivos. Conforme

Tubino (1999), as formas mais conhecidas de se classificar utilizam três
categorias distintas:
Pelo grau de padronização: nesta categoria distingue-se o processo produtivo
de acordo com a produção, trabalhar com produtos padronizados ou trabalhar
com produtos feitos sob medida.
Pelo tipo de operação: nesta categoria o processo produtivo pode ser realizado
de forma contínua ou pode ser realizado de forma discreta.
Pela natureza do produto: nesta categoria o processo produtivo resulta em um
bem ou resulta em um serviço.

3.1. Sistema de acordo com o grau de padronização

Tubino (1999, p. 29) informa que produtos padronizados “são aqueles
bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade, são produzidos em
grande escala, os clientes esperam encontrá-los sempre à sua disposição no
mercado”, seus sistemas produtivos são padronizados em termos de recursos
produtivos e de métodos de trabalho e controle.
Já produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos
unicamente para um cliente específico. Assim não há estoques, mas, por outro
lado, há possivelmente capacidade ociosa dos recursos produtivos, que ficam à
espera do pedido do cliente. Essa capacidade ociosa existe porque no momento
em que há a demanda real o prazo de entrega deve ser cumprido.

3.2. Sistema de acordo com o tipo de operação

Na classificação por tipo de operação, Tubino (1999, p. 30) separa as
operações em processo contínuo, conceituando-o como aquele em que a

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produção resulta em um produto que não pode ser identificado individualmente,
e em processo discreto, descrevendo-o como aquele cujo resultado é um
produto isolado em lotes ou unidades. O autor cita ainda que o processo discreto
ainda pode ser subdividido em processo repetitivo em massa, processo
repetitivo em lote e processo por projeto. No Quadro 1, encontram-se resumidas
as características de cada uma das subdivisões do processo discreto.

Quadro 1: Características dos sistemas de produção

Contínuo Repetitivo Repetitivo Projeto

em massa em lotes
Volume de produção Alto Alto Médio Baixo

Variedade de produtos Pequena Média Grande Pequena

Flexibilidade Baixa Média Alta Alta

Qualificação da mão de Baixa Média Alta Alta
obra
Layout Por produto Por produto Por processo Por
processo
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta
Lead time Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
Fonte: Tubino (1997, p. 29).

Os processos contínuos acontecem quando o produto, seja um bem,

seja um serviço, apresenta uma alta uniformidade. Exemplos deste tipo de
produção são: o fornecimento de água tratada, a produção siderúrgica, o
monitoramento de segurança 24 horas, entre outros. Como se pode observar,
pelos exemplos, este tipo de sistema produtivo permite uma elevada
automatização dos processos, mas há necessidade de um grande cuidado com

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a manutenção de equipamentos, posto que, na maioria das vezes, não é
possível parar a produção.
Os processos produtivos em massa são aqueles processos discretos
em que há produção de produtos altamente padronizados em grandes
quantidades. Exemplos deste tipo de produção dizem respeito a bens como
alimentos, tecidos, e serviços como transporte aéreo, entre outros. Este tipo de
processo apresenta poucas alterações de projeto de produto, possibilitando a
padronização de equipamentos e de operações.
Os processos produtivos em lotes são aqueles processos discretos que
estão relacionados com a produção de um volume médio de bens ou serviços,
devido à natureza destes produtos. Exemplos deste tipo de produção são: as de
bens como vestuário, calçados, ou serviços como o de restaurantes, entre
outros. Uma característica deste tipo de sistema é sua dependência em relação
às mudanças sociais sazonais. Novas modas, novos comportamentos, a
mudança das estações do ano, entre outras situações delimitam o projeto e
produção de novos produtos com uma frequência maior do que a de produção
em massa. Assim, equipamentos e instalações devem ser mais flexíveis para
atender esta demanda.
Os processos produtivos por projeto são aqueles processos discretos
que atendem uma necessidade específica do cliente. Exemplos deste tipo de
produção são bens como vestidos de noiva, navios, ou serviços como um projeto
de site para uma empresa. Neste sentido, são os requisitos do cliente que
conduzem o planejamento do processo produtivo, exigindo alta flexibilidade e,
por consequência, levando a uma ociosidade de recursos que só são utilizados
quando da demanda específica.

3.3. Sistema de acordo com a natureza do produto

Nesta classificação distingue-se o produto em bem e serviço. Quando o
resultado da produção é algo tangível, trata-se de um bem. Quando o resultado
da produção é algo intangível, trata-se de um serviço.

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Tangível: algo que se pode tocar, que se pode contabilizar com facilidade,
que é concreto.
A maior diferença entre os dois sistemas encontra-se no fato de que o
cliente não está presente no momento da produção de um bem, que pode ser
estocado. Já na produção de um serviço, o cliente precisa estar presente, não
há possibilidade de estocagem. Assim, para Tubino (1999, p. 32), enquanto a
manufatura de bens é orientada para o produto, a prestação de serviços é
orientada para a ação.
Além desta gama de possibilidades é possível estabelecer uma
caracterização mais genérica, de acordo com a saída dos produtos do sistema
produtivo. De acordo com a forma como ela acontece, podem-se classificar os
sistemas como empurrados ou puxados. O próximo tema trata com mais
detalhes desta classificação.

TEMA 4: SISTEMA PUXADO X SISTEMA EMPURRADO

De uma maneira mais genérica, pode-se classificar os sistemas segundo

o modo de saída dos produtos do processo produtivo. Esta classificação começa
a ser possível somente a partir do lançamento da ideia de Just in Time pela
indústria japonesa pós-Segunda Guerra Mundial, criando a forma de produção
puxada. Antes deste fato, só havia produção empurrada.

4.1. Sistema de produção empurrado

Para Bezerra (2010, p. 19), um sistema de produção puxado ocorre com

base em previsão de demanda, no qual a produção acontece a partir do
momento em que o setor produtivo recebe a informação de quanto produzir.
Pronto, o produto fica à disposição do cliente, que pode comprá-lo ou não.
Assim, não há garantias do que o que foi produzido será efetivamente vendido.
Ainda segundo o autor, este tipo de sistema apresenta algumas características
específicas, que são:

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  Instruções de produção vêm da previsão de demanda e são processadas
por sistemas que planejem as necessidades de materiais com a
necessária antecedência para o atendimento da demanda;
 Tempos de processamento já previamente conhecidos;
 Elevados estoques de itens em processo;
 Prazos mais longos de entrega.

Tubino (1999, p. 34-36) comenta que este é o sistema de produção mais

encontrado na prática. Explica que este sistema trabalha em layout do tipo
departamental, no qual as máquinas são dispostas de acordo com as funções
exercidas por cada uma. Assim, os trabalhadores são especializados em uma
determinada função, uma determinada máquina. O fluxo de informações dentro
do processo depende das informações do setor de Planejamento e Controle de
Produção (PCP), que elabora um plano mestre de produção (PMP), gerando as
ordens de montagem (OM), ordens de fabricação (OF), requisição de materiais
(RM) e ordens de compra (OC), que acionam o sistema produtivo. Para que o
sistema funcione adequadamente, normalmente utilizam-se softwares.
Observe a Figura 2.
Apesar de afirmar ser este o sistema mais usado, Tubino (1999, p. 34-36)
tece uma série de críticas ao sistema empurrado, tais como a grande quantidade
de produto em processo (WIP – work in process) estocado entre as operações,
grandes áreas de armazenagem de peças e matéria-prima (PC/MP) no início do
processo e de produto acabado (PA) ao final do processo. Esses estoques se
devem ao fato de a produção não ter certeza de sua demanda. Dessa forma,
para se precaver de demandas maiores do que as previstas, gera-se estoque
em todos os postos de trabalho. Outra crítica tecida por Tubino diz respeito à
rotatividade de mão de obra, posto que a superespecialização do funcionário
não permite que ele aprenda outras tarefas além da sua, impedindo-o de uma
possível progressão na carreira. Este tipo de situação também gera possíveis
problemas de doenças do trabalho, pela repetição constante de movimentos.

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Figura 2: Sistema de produção empurrado

Fonte: Tubino (1999, p. 35).

4.2. Sistema de produção puxado

O sistema de produção puxado diz respeito à filosofia Just in Time, que

surge no Japão após a Segunda Guerra Mundial. Empresas, como a Toyota
Motor Company, decidem que é possível eliminar os problemas apresentados
pela produção empurrada, apresentados no item anterior, por meio da ideia de
só produzir quando houver solicitação do cliente. Bezerra (2010, p. 20) descreve
que o sistema de produção puxado tem por características:
 Instruções visuais de produção (kanban), disparadas somente quando há
manifestação da demanda;
 Estoques reduzidos de produtos em processo;
 Prazos de entrega mais curtos.
Tubino (1999, p. 38-39) acrescenta a estas características a descrição do
layout, que passa a ser em formato de minifábricas, ou seja, é possível produzir
uma família de produtos em uma única célula. Para operar a célula, há a
necessidade de operadores polivalentes, que possam trabalhar em várias
máquinas, dentro de um Templo de Ciclo (TC) pré-determinado. Segundo o

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autor, neste sistema o PCP elabora o Plano mestre de produção (PMP) para
dimensionar o número de kanbans e os ritmos de trabalho (por meio do Tempo
de Ciclo), de modo a responder a uma demanda real sem a necessidade de
contar com grandes estoques de produto. Observe a Figura 3.
Santos (2015, p. 99) comenta ainda que no sistema JIT é necessário
estabelecer o tamanho e o número de lotes para cada item, estabelecendo
assim o número de kanbans necessário para que o sistema produtivo funcione e
lembra que, por princípio, o sistema JIT trabalha com pequenos lotes, levando
em conta o produto final a ser entregue ao cliente. Assim, o lote precisa
incorporar as quantidades necessárias de cada elemento para montar o
produto completo.
Finalizando o tema, cabe ressaltar que as diferenças entre o sistema de
produção empurrado e o sistema de produção puxado levam a tomadas de
decisão na área da produção bastante distintas. Assim, é importante observar
qual sistema está sendo usado na organização para poder estabelecer qual será
o método de Planejamento, Programação e Controle de Produção!

Figura 3: Sistema de produção puxado (JIT)

Fonte: Tubino (1999, p. 37).

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TEMA 5: TEORIA DAS RESTRIÇÕES OU TOC (THEORY OF CONTRAINTS)

Existe ainda um terceiro tipo de sistema produtivo que deve ser

considerado para se tratar de Planejamento, Programação e Controle da
Produção. É o sistema que possui gargalos. Os gargalos surgem no sistema
produtivo quando um processo antecedente é mais lento que seu processo
posterior. Portanto, gargalos são fatores que restringem o processo de
produção, impedindo-o de processar toda a demanda requerida
(BEZERRA, 2010, p. 20). Assim, mesmo que todo o processo tenha capacidade
para atender a demanda, por conta destes fatores restritivos, o sistema fica com
a capacidade reduzida de acordo com a redução imposta pela restrição, como
se pode observar na Figura 4.

Figura 4: O gargalo como restrição do processo produtivo

O estudo de sistemas que possuem gargalos é realizado em especial por

meio da abordagem desenvolvida por Goldratt, em sua obra A Meta, publicada
inicialmente em 1984. Neste livro, Goldratt desenvolve o conceito de teoria das
restrições, em que o autor explica o conceito de restrição e recomenda que, para
tratar de gargalos, se deve medir as taxas de produção; identificar o gargalo;
tratar o gargalo; e voltar ao primeiro passo, pois é possível que haja gargalos
menores que só surgirão após a eliminação do gargalo inicial.

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 Goldratt havia desenvolvido na década de 1970 um software,
o OPT - Optimized Production Technology. Conforme o software sofre alterações
e melhorias ao longo do tempo, Goldratt vai desenvolvendo uma série de
princípios que se tornam a filosofia OPT, ou seja, a filosofia da tecnologia de
produção otimizada. Esta filosofia trata da ideia de que a empresa precisa ter
conhecimento de sua situação financeira, tendo em vista que o objetivo de
qualquer empresa é o lucro. Para tanto o OPT trabalha com indicadores
financeiros, dentre eles o lucro líquido, o retorno sobre o investimento e o fluxo
de caixa. Também trabalha com indicadores de desempenho operacional, sendo
importantes o indicador de taxa de produção de produtos, o indicador de
inventário e o indicador de custos operacionais por seu impacto direto nos
indicadores financeiros. Para Lustosa et al. (2011, p. 230), “o OPT é uma técnica
computadorizada que auxilia a produção de sistemas produtivos, ao ritmo ditado
pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos”. Isso se
explica pela situação de que se a taxa de atividade em qualquer parte do
sistema for maior do que a do gargalo, itens produzidos não poderão ser
utilizados. Por outro lado, se a taxa de trabalho é planejada abaixo do ritmo do
gargalo, todo o sistema estará sendo subutilizado.
Assim, ao se propor utilizar a filosofia da Teoria das Restrições nas
organizações, deve-se observar os seguintes princípios:
 Balancear o fluxo e não a capacidade, pois a capacidade pode sofrer
alterações com imprevistos, mas o fluxo produtivo deve seguir a demanda
de mercado;
 O nível de utilização de um recurso não gargalo não é determinado
pelo seu próprio potencial, e sim por outra restrição do sistema,
como um gargalo ou restrições de mercado.
 A utilização e ativação de um recurso não são sinônimos, pois a
utilização diz respeito ao uso de um recurso não gargalo em um volume
igual ou inferior ao do gargalo, e a ativação se refere ao uso de um
recurso não gargalo em volume superior ao requerido pelo gargalo.

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  Uma hora perdida no gargalo é uma perdida no sistema inteiro, visto
ser o gargalo quem determina o fluxo de todo o sistema.
 Uma hora economizada onde não é gargalo, apenas uma ilusão, pois
o gargalo não dará continuidade a esta hora ganha em outro lugar do
sistema, gerando estoques.
 Os gargalos governam o ganho e o inventário, já que são as restrições
que determinam o ritmo do sistema e o volume de estoques.
 O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual
ao lote de processamento, na medida em que os lotes de transferência
dizem respeito ao fluxo, enquanto os lotes de processamento dizem
respeito ao recurso no qual será trabalhado.
 O lote de processamento dever ser variável e não fixo, diferente dos
sistemas tradicionais em que o lote tem exatamente o mesmo tamanho
em todas as operações.
 Os programas devem ser estabelecidos, considerando todas as
restrições simultaneamente, assim analisam-se todos os lead times sob
a ótica do resultado final destes tempos.
Para Cox III e Spencer (2008), a teoria das restrições pode ser utilizada
na prática de um PCP, utilizando o método criado pelos autores, denominado
Método de programação Tambor-Pulmão-Corda.
O Tambor seria o gargalo produtivo, pois é ele quem determina o ritmo de
produção de produção de todo o processo. Assim, se o posto anterior ao posto
gargalo trabalha num ritmo superior, vai ser criar estoques intermediários
desnecessários. Por outro lado, se o posto de trabalho posterior trabalhar num
ritmo menor que o gargalo, isso reduz a taxa de produção do sistema
como um todo.
Pulmão denomina um estoque extra de forma a manter o gargalo sempre
abastecido, independente de problemas em etapas anteriores. Assim,
entende-se que é possível ter estoque intermediário, maior que o de outros
postos, para o gargalo.

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 No caso de o pulmão não estar abastecido, gera-se a necessidade dos
postos anteriores produzirem para supri-lo. Dessa forma, entende-se que a
Corda irá puxar a produção para abastecer o Pulmão, segundo o
ritmo do Tambor.

Figura 5: Tambor-pulmão-corda

Corda
Pulmão

Tambor
MP A B C

SÍNTESE
Nesta aula pode-se observar que distintos sistemas produtivos levarão a
decisões distintas quanto a Planejamento, programação e controle da produção.
Para tanto, foram estabelecidos os seguintes objetivos:
 Apresentar o uso das ideias de PCP ao longo da história humana. Este
objetivo foi trabalhado no tema 1, no qual foram descritas ações
relacionadas à ideia de controle e de planejamento que foram usadas ao
longo do tempo, desde o início da história humana até os dias atuais.
 Entender a lógica da visão sistêmica das organizações e de como os
sistemas produtivos fazem parte desta lógica. Este objetivo foi trabalhado
no tema 2, no qual se apresentou o conceito usado pela Fundação
Nacional da Qualidade (PNQ) da Mandala do MEG (Modelo de
Excelência em Gestão).
 Proporcionar o conhecimento dos vários tipos de sistemas produtivos.
Este objetivo foi trabalhado nos temas 3, 4 e 5 em que se apresenta
classificações utilizados por Tubino (1999) e por Golddrat para descrever
os diversos sistemas produtivos.

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 Percebe-se, assim, que o Planejamento, a programação e o controle da
produção estão presentes nas atividades produtivas humanas e que precisam
ser entendidos para que as organizações tenham condição de ter o máximo de
competitividade possível.

REFERÊNCIAS

BEZERRA, C. A. Técnicas de planejamento, programação e controle da

produção: aplicações e planilhas eletrônicas. Curitiba: IBPEX, 2010.

COX III, J. F.; SPENCER, M. S. Manual da Teoria das Restrições. Porto

Alegre: Bookman, 2008.

FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em:

http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-
gestao. Acesso em 08/08/2016.

SANTOS, A. P. L. Planejamento, programação e controle da produção.

Curitiba: Intersaberes, 2015.

SPRAKEL, E. B.; SEVERIANO FILHO, C. A evolução dos sistemas de PCP

sob a ótica da engenharia de produção. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1999_a0654.pdf. Acesso em
08/08/2016.

TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

______. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto

Alegre: Bookman, 1999.

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