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Tópicos Avançados
em Administração
Material Teórico
Teorias Consagradas da Administração
Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. João Luiz Souza Lima
Revisão Textual:
Alessandra Fabiana Cavalcanti
Teorias Consagradas da Administração
• Introdução
• Evolução dos Valores da Administração
• Teorias da Administração
• Considerações Finais
OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Conceitos relativos às Teorias Consagradas da Administração,
envolvendo as características, componentes, ambientes e níveis
de cada Teoria. Abordaremos também, a Evolução dos Valores
da Administração.
ORIENTAÇÕES
Para que os objetivos da unidade sejam alcançados, é fundamental que
você leia cuidadosamente todo o material e realize com atenção todas as
atividades propostas.
Nesta unidade, é importante que, durante as leituras e a realização das

atividades, você conheça os conceitos elementares referentes ao assunto
Teorias Consagradas da Administração.
Sugiro que você acesse e leia cuidadosamente o material teórico. Depois,

acompanhe a Videoaula e a Apresentação Narrada, pois elas lhe ajudarão a
compreender melhor os principais assuntos da unidade.
Outro recurso fundamental é a atividade de sistematização, já que com ela

você poderá perceber o quanto aprendeu sobre o tema.
Realize a atividade de aprofundamento, que associa os assuntos que

estudamos à sua atividade profissional, por meio de reflexão e de produção
de sua própria autoria.
Além disso tudo, você contará com textos e/ou vídeos indicados no
material complementar.
UNIDADE Teorias Consagradas da Administração
Contextualização
Nesta unidade, interpretaremos as Teorias Consagradas da Administração, suas
características, seus componentes, seus ambientes e os níveis de cada Teoria.
Como desenvolvimento integrante do estudo da disciplina de Tópicos Avançados

em Administração, estudaremos com bom nível de detalhamento os seguintes
tópicos complementares:
· Evolução dos Valores da Administração.
· Teorias da Administração.
A compreensão da Evolução dos Valores da Administração e as Teorias da

Administração envolvem a tônica da discussão atual, no mundo empresarial
contemporâneo, sobre a eficiência, a eficácia e a integração das suas informações
administrativas e operacionais.
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Introdução
Devido à expansão das organizações, o cenário socioeconômico não admite mais
instituições ineficazes, que não trazem resultados satisfatórios para os acionistas ou
os proprietários e que não atendem às expectativas dos clientes.
Portanto, a Administração possui um vasto campo de abrangência, fato este

que permite aos acionistas e aos proprietários maior possibilidade de êxito nos
negócios junto aos respectivos mercados de atuação. A formação e a vivência que
estes profissionais adquirem no desempenho da administração de suas atividades
vão contribuir para personalizar a figura do “administrador contemporâneo”, na
sociedade do século XXI.
O administrador que acompanha a evolução da sociedade e das organizações

tem grande possibilidade de manter as empresas vivas, bem como de promover
a integração dos recursos (humanos, financeiros, tecnológicos, materiais etc.) e
ambientes de trabalho.
Na disciplina de Tópicos Avançados em Administração, estudaremos a

Administração; conheceremos seu conceito e seu significado, seu campo de ação
e sua utilização como uma poderosa e importante ferramenta. O objetivo maior
desta disciplina é mostrar sobre o que se espera de um administrador e quais os
passos a serem seguidos para que isso se realize.
Com certeza, os conceitos e as definições de Administração e de Organização

vão ajudar você no seu desempenho pessoal e profissional. A administração vai
complementar em muito o seu conhecimento e forma de lidar com a sua própria vida.
Esta Unidade contempla os conceitos das Teorias da Administração consagradas.

Portanto, a necessidade de estudar a ação das teorias no exercício da gestão eficaz
é uma realidade.
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Evolução dos Valores da Administração

A Administração passa a ter uma real importância a partir do advento da
Revolução Industrial, que se dá por volta de 1750, e introduz a mecanização
na esfera das empresas daquela época. A Revolução Industrial passa por vários
estágios, ou seja, do uso do carvão e do vapor, da prospecção e da queima do
petróleo e da introdução da eletricidade, até a chegada dos computadores e da
robótica e, por fim, da possibilidade do incremento da biotecnologia na produção
e na concepção dos produtos.
Em 1776, no auge da Revolução Industrial, com a publicação da obra do

britânico Adam Smith: “Uma Análise Sobre a Natureza e a Causa da Riqueza das
Nações”, o capitalismo e, por sua vez, as empresas capitalistas, recebem sua teoria
suprema. Smith defendeu as liberdades econômicas, com base na premissa de
que promovendo seus interesses pessoais cada indivíduo beneficiaria a sociedade
total. A metáfora da “mão invisível” do mercado e da concorrência restringiria os
interesses pessoais, garantindo assim a maximização dos proveitos sociais.
A Teoria de Smith residia em permitir a cada pessoa levar em consideração

apenas seus próprios interesses e ampliar ao máximo seu proveito e sua riqueza e,
ainda assim promover automaticamente a melhor distribuição possível das riquezas,
em benefício dos interesses sociais mais amplos. O mecanismo de controle era
fornecido pela concorrência de mercado, que era automática e não precisava nem
do controle do Estado, nem de qualquer outro controle externo para garantir seu
funcionamento eficiente.
Smith salientava que qualquer interferência Estatal nas atividades comerciais

tenderia a desfazer o equilíbrio natural, ou seja, ele apregoava o princípio do
laissez-faire, deixar as peças funcionarem sozinhas na distribuição dos recursos
dentro dos limites impostos pelo mercado (SMITH, 1986).
Acima de tudo, Adam Smith, por intermédio da Riqueza das Nações, introduz
o conceito da divisão do trabalho. No exemplo contido no livro, Smith afirma que,
ao se dividir o trabalho de mestres alfineteiros dentro de uma fábrica de alfinetes,
é possível se alcançar a eficiência e a eficácia do trabalho, garantindo assim a
produtividade e a maximização dos recursos (SMITH, 1986).
A divisão do trabalho será aplicada anos depois pelos grandes pensadores da

administração, ou seja: Frederick Winslow Taylor e Henry Ford, nos Estados Unidos
da América e Henri Fayol, na França. Eles endossam as ideias de Adam Smith na
busca pela produtividade empresarial.
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Teorias da Administração
Na transição para o século XX, a atividade industrial expandiu-se aceleradamente
no mundo inteiro, porém com mais intensidade nos Estados Unidos da América
(EUA). Desenvolveu-se a tecnologia e os novos produtos, tais como: automóveis,
aparelhos de som, rádio, cinema, lâmpadas elétricas etc. Cresceram as empresas
criadas para fabricá-los e, com elas, o desenvolvimento das cidades e dos países.
A abordagem clássica da Administração (Taylorismo, Fordismo e Fayolismo)

se originou das consequências geradas pela Revolução Industrial, e poderemos
resumi-la em dois fatores:
1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ou seja,
complexidade em sua administração;
2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações.
Com a expansão das empresas industriais, o desenvolvimento de novos

conceitos e métodos de administração fez-se necessário, pois existia uma variedade
de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas, insatisfação com operários,
alto volume de perdas, etc.
Com isso, nos Estados Unidos (Taylor e Ford) nasceu o movimento da

Administração Científica e a linha de montagem móvel. A Administração
Científica se preocupava em aumentar a eficiência da indústria através da
racionalização do trabalho operário. Na França, Fayol, sistematizou ideias sobre
o processo de administrar organizações. A Teoria Clássica preocupava em
aumentar a eficiência da empresa, por meio de sua organização e da aplicação
de princípios gerais da Administração.
Administração Científica (Taylorismo)

A Escola da Administração Científica foi desenvolvida
nos Estados Unidos da América, a partir das contribuições
de Frederick Winslow Taylor e de seus seguidores.
O nome Administração Científica foi devido ao
caráter de aplicação dos métodos científicos aos
trabalhos operacionais, a fim de aumentar a eficiência
e a eficácia empresarial.
A preocupação de Taylor era a eliminação dos
desperdícios e das perdas auferidas pelas empresas, estudar
a fadiga humana e elevar a produtividade pela aplicação de
métodos e de técnicas da engenharia de produção.
Figura 1 – Frederick O primeiro período de Taylor está ligado à publicação
Winlow Taylor do livro Shop Management (Administração de Oficinas) em
Fonte: wikimedia/commons
1903, que abordou técnicas de racionalização do trabalho do
operário, por meio do Estudo de Tempos e de Movimentos.
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O segundo período de Taylor foi marcado pela publicação do livro Princípios de

Administração Científica (publicado em 1911), no qual aborda estudos pontuais
sobre a racionalização do trabalho operário que para ele deveria ser acompanhada
de uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus princípios na
empresa como um todo. O livro afirma sobre a necessidade da interpretação da
Administração como ciência.
A Administração Científica focou a área técnica (produção) da empresa,

preocupando-se essencialmente das tarefas realizadas pelos empregados. Neste
aspecto as pessoas eram consideradas como sendo instrumentos de produção para
se atingir a eficiência empresarial.
Princípios da administração científica de Taylor:

· Planejar - substituir a improvisação pela ciência por meio do planejamento
do método;
· Preparar - selecionar cientificamente os trabalhadores, de acordo com
suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor,
de acordo com o método planejado. Preparam-se também as máquinas e
os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição
racional das ferramentas e de materiais.
· Controlar - dominar o trabalho para se certificar de que ele está
sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o
plano previsto.
· Executar - distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para
que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada (TAYLOR, 1976).
Um ponto interessante da Teoria da Administração Cientifica consiste no fato

de esta encarar o homem como sendo um “ser econômico”, ou seja, o homem
motivado a trabalhar por dinheiro.
Produção em Massa (Fordismo)

Henry Ford foi mecânico e engenheiro chefe
de uma fábrica. Em 1903 fundou a Ford Motor
Company, onde desenvolveu um modelo de carro
a preços populares dentro de um plano comercial,
em que está prevista a atividade de vendas e de
assistência técnica de grande alcance.
Entre 1905 e 1910, Ford criou a grande

inovação do século XX: a Linha de Montagem e
a Produção em Massa. O principal objetivo de
Ford era a produção de maior número de produtos
acabados com a maior garantia de qualidade, pelo
menor custo possível. Figura 2 – Henry Ford
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As características da Produção em Massa, segundo Maximiano (2000) eram:
· Produto padronizado, bem como o equipamento, o material, a mão de
obra e o design do produto, o que proporciona um custo mínimo;
· Simplicidade da operação;
· Sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima
inicial ao produto final acabado;
· Concentração horizontal, por meio de uma cadeia de distribuição
comercial por meio de agências próprias.
Princípios de Ford, segundo Maximiano (2000):

· Produtividade - máxima de produção dentro de um período determinado,
distribuição dos ganhos, redução de custos e redução de preços;
· Intensificação – aumento do capital de giro que seria obtido dos
próprios consumidores;
· Economicidade – redução, ao mínimo, do volume de matéria-prima (estoque).
Políticas de Ford, segundo Maximiano (2000):

· Produção em série e contínua;
· Altos salários;
· Preços mínimos;
· Preocupação com os empregados;
· Técnicos altamente competentes.
O quadro 1, a seguir, apresenta as principais diferenças entre as ideias de

Taylor e de Ford.
Quadro 1: Diferenças entre Taylor e Ford
DIFERENÇAS ENTRE TAYLOR E FORD

Taylor Ford
Operário executa movimentos regulados em tempo padrão. Operário adapta seus movimentos à velocidade da esteira.
Preocupou-se com a “economia do trabalho humano”. Preocupou-se com a “economia de material e do tempo”.
Trabalho individual. Trabalho em equipe.
Fonte: Maximiano (2000)
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Abordagem Clássica (Fayolismo)
Figura 3 – Henri Fayol

Jules Henri Fayol (1841 – 1925) foi o precursor da Teoria Clássica da
Administração, também conhecida como Gerência Administrativa. Em seus
estudos, Fayol estuda de forma abrangente a atividade empresarial.
Em 1916 publicou o livro Administration Industrielle et Générale

(Administração Industrial e Geral), em que definiu as funções básicas da empresa,
conforme segue:
· Técnicas - produção de bens (produtos e serviços);
· Comerciais - transações de compra, de venda e de permuta;
· Financeiras - captação e bom uso do capital;
· Segurança - preservação e proteção das pessoas e dos bens;
· Contábeis - controles, estatísticas, custos e registros contábeis;
· Administrativas - coordenação de todas as operações da organização.
Fayol divide o ato de administrar nas seguintes partes:

· Planejamento - consiste na avaliação do futuro, ou seja, tudo aquilo que
poderá acontecer com a empresa;
· Organização - consiste na preparação e na ordenação das atividades e
da estrutura da empresa;
· Comando - consiste na função principal do gestor;
· Coordenação - consiste na harmonização de todas as atividades da empresa.
· Controle - consiste na mensuração e no direcionamento dos atos
praticados e, se necessário for, corrigi-los.
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Os quatorzes princípios gerais da Teoria Clássica, segundo Fayol são:
· Divisão do Trabalho - especialização em prol da eficiência;
· Autoridade e Responsabilidade - equilíbrio do ambiente empresa;
· Disciplina - respeito às normas e às diretrizes estabelecidas;
· Unidade de Comando - autoridade única;
· Unidade de Direção - atividades frente a um mesmo objetivo;
· Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais - interesses
gerais acima dos interesses pessoais;
· Remuneração do Pessoal - justa e perfeita ao corpo de empregados;
· Centralização - concentração da autoridade no principal executivo;
· Cadeia Escalar - comando do escalão mais alto ao mais baixo;
· Ordem - disposição lógica dos materiais e das pessoas;
· Equidade - igualdade e justiça para todos;
· Estabilidade e Duração do Pessoal - fixação do empregado na empresa;
· Iniciativa - incentivo constante;
· Espírito de Equipe - harmonia e união entre todos os atores da empresa.
Para Fayol, a administração é um todo do qual a organização é uma das partes.

Assim, a organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma,
sendo, portanto, estática e limitada.
O quadro 2, a seguir, apresenta a proporcionalidade das funções da empresa

de Henri Fayol.
Quadro 2: Proporcionalidade das Funções de Henry Fayol
PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES

Funções Administrativas: Equivalem-se aos níveis mais altos da estrutura.
· Prever;
· Organizar;
· Comandar;
· Coordenar;
· Controlar.
Funções: Equivalem-se aos níveis mais baixos da estrutura.

• Técnicas;
• Comerciais;
• Financeiras;
• Contábeis;
• De segurança.
Fonte: MAXIMIANO, 2000.
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O quadro 3, a seguir, apresenta uma comparação entre os pressupostos

consagrados das Teorias de Frederick Winslow Taylor (Administração Científica) e
de Henri Fayol (Abordagem Clássica).
Quadro 3: Diferenças das Teorias de Taylor e Fayol
COMPARAÇÃO DAS TEORIAS DE TAYLOR E DE FAYOL

Taylor (Administração Científica) Fayol (Abordagem Clássica)
Ênfase na definição das tarefas dos empregados com o Ênfase na estrutura da organização com o objetivo de
objetivo de aumentar a eficiência da organização por meio da aumentar a eficiência da organização, por meio da definição
especialização dos operários. dos vários níveis de responsabilidade.
Abordagem Burocrática (Teoria da Burocracia)

A Teoria da Burocracia surge da necessidade de ordem e de precisão
na organização. Assim, abordaremos suas principais colaborações para a
Administração, passando pelo Modelo Burocrático de Organização, as vantagens e
as desvantagens deste tipo de modelo e os tipos de autoridade.
Max Weber (1864 – 1920) salientava que

o sistema moderno de produção, racional
e capitalista, não se originou das mudanças
tecnológicas nem das relações de propriedade,
mas de um novo conjunto de normas sociais
às quais denominou “ética protestante”
(CHIAVENATO, 1994).
O livro “A Ética Protestante e o Espírito

do Capitalismo” de Weber é considerado por
muitos pensadores da sociologia como sendo
um dos mais importantes do século XX.
O Modelo Burocrático de Organização

surgiu como uma reação contra a crueldade,
o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e Figura 4 – Max Weber
parcialistas, típicas das práticas da Revolução Fonte: wikimedia/commons
Industrial (CHIAVENATO, 2004).
A ênfase da Teoria Burocrática está na estrutura, na eficiência, nas pessoas e

no ambiente.
A seguir, os desdobramentos da abordagem:

· A Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na
racionalidade e no controle das operações/atividades.
· O homem moderno, ou seja, o homem organizacional vive na organização.
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Para Weber, a autoridade é legítima quando é aceita. A seguir, os tipos de
autoridade identificados por Maximiano (2000):
1. Autoridade Tradicional - Os subordinados aceitam as ordens dos
superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual as
coisas foram feitas. Exemplo: Pai de Família;
2. Autoridade Carismática - Os subordinados aceitam as ordens do superior
como justificadas, por causa da influência da personalidade e da liderança
do superior. Carisma significa qualidade extraordinária, ou seja, o que não
pode ser recebido em herança;
3. Autoridade Legal ou Burocrática - Os subordinados aceitam as ordens
dos superiores como justificadas, porque concordam com certos preceitos
ou normas que consideram legítimas. Autoridade técnica, meritocrática e
administrada (leis e ordens legais).
O quadro 4, a seguir, apresenta os exemplos de autoridade frente aos tipos de

sociedades constituídas.
Quadro 4: Exemplos de Autoridades Frente aos Tipos de Sociedade
TIPOS DE
SOCIEDADE E SOCIEDADE EXEMPLO AUTORIDADE LEGITIMAÇÃO ADMINISTRATIVO
AUTORIDADE
Tradicional Patriarcal e Clã, tribo, família. Não é racional. Tradição, hábitos, Forma patrimonial
patrimonialista. Sociedade Poder herdado usos e costumes. e forma feudal.
Conservantismo. medieval. delegado. Baseado
no “senhor”.
Carismática Personalista, Grupos Não racional, nem Características Inconstante e
mística e revolucionários, herdada, nem pessoais instável.
arbitrária. partidos políticos, delegável. Baseada (heroísmo, magia Escolhido pela
Revolucionaria. nações em no “carisma”. e poder mental) lealdade e pela
revolução. carismáticas do devoção ao
líder. líder e não por
qualificações
técnicas.
Legal, Racional e Racionalidade Estados modernos, Legal, racional, Justiça da Lei. Burocracia.
Burocrática. dos meios e dos grandes empresas impessoal, formal Promulgação e
objetivos. e exércitos. e meritocrática. regulamentação
de normas legais,
previamente
definidas.
Fonte: Maximiano, 2000.
Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas está baseada nas interações e nas afinidades
das pessoas que trabalham ou participam das organizações. A preocupação com
os equipamentos, com os métodos de trabalho e com a organização formal cede
espaço para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais.
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Georges Elton Mayo (1880-1949) nasceu

na Austrália. Era psicólogo, sociólogo e
pesquisador organizacional. Foi professor
da Harvard Business School e um dos
precursores da Teoria das Relações Humanas.
A Teoria das Relações Humanas teve seu

início em 1927, e avançou pela década de
1930. Essa época marcou um período difícil,
envolvido por recessão econômica (quebra da
Bolsa de New York), inflação alta, altas taxas
de desemprego e forte atuação dos sindicatos.
A Teoria surgiu nos Estados Unidos, como
consequência das afirmações e conclusões da
Experiência de Hawthorne, desenvolvida Figura 5 – Elton Mayo
por Elton Mayo e sua equipe. Fontes: wikimedia/commons
Algumas afirmações da Experiência de Hawthorne:

· O trabalho com liberdade era prazeroso;
· Um ambiente amistoso e sem pressões aumentava a satisfação no trabalho;
· O supervisor funcionava como um orientador;
· Houve o desenvolvimento social e o estabelecimento de uma equipe;
· O grupo desenvolveu objetivos comuns.
Algumas das conclusões definitivas da Experiência de Hawthorne:

a) Nível de Produção - O nível de produção é resultante da integração social
(normas sociais e expectativas grupais);
b) Comportamento Social dos Empregados – O indivíduo se apoia no grupo;
c) Recompensas e Sanções Sociais - O comportamento do empregado está
condicionado às normas e aos padrões sociais;
d) Grupos Informais - O comportamento social, as crenças, a atitude, a
expectativa e a motivação dos indivíduos são influenciados por estes;
e) Relações Humanas – A interação e afinidade social entre as pessoas e os
grupos sociais;
f) Importância do Conteúdo do Cargo – A causa da satisfação e da eficiência;
g) Concepção do “Homem Social” - A motivação humana e a liderança do
indivíduo sobre seus pares.
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Teoria do Comportamento Humano (ou Teoria Behaviorista)
A ênfase dada por esta Teoria é o comportamento humano dentro das
organizações complexas e a figura do “homem administrativo” que se constitui
num ser racional que toma de decisões no âmbito da sua competência pessoal
(CHIAVENATO, 2004, p. 280).
A cooperação é o elemento essencial da organização e varia de pessoa para

pessoa. Por sua vez, a contribuição de cada pessoa para o alcance do objetivo
comum é variável e depende do resultado das satisfações e das insatisfações obtidas
realmente ou percebidas imaginariamente pelas pessoas como resultado de sua
cooperação. Daí decorre a racionalidade.
As pessoas cooperam desde que o seu esforço proporcione satisfações e

vantagens pessoais que justifiquem tal esforço. Cooperação é fruto da decisão de
cada pessoa e função dessas satisfações e vantagens pessoais. Daí a necessidade de
buscar incentivos à cooperação (CHIAVENATO, 2004, p. 277).
Necessidades de Maslow:
Abraham H. Maslow (1908 – 1970),

psicólogo e consultor americano foi o maior
expoente da Teoria do Comportamento
Humano, demonstrando as necessidades
humanas e que estão dispostas em níveis,
ou seja, numa hierarquia de importância e
de influência.
Nessa hierarquia das necessidades

(Pirâmide de Maslow), encontram-se cinco
níveis de necessidades:
Figura 6 – Abraham Maslow
· Necessidades Fisiológicas - Necessidades de alimentação, de sono e

repouso, de abrigo, etc.
· Necessidades de Segurança - Necessidades de segurança, de
estabilidade, de busca de proteção contra a ameaça ou a privação, e a
fuga ao perigo;
· Necessidades Sociais - Necessidades de associação, de participação,
de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto
e de amor;
· Necessidades de Estima - Relacionadas à maneira pela qual a pessoa
se vê e se avalia.
· Necessidades de Auto-realização - Necessidades humanas mais
elevadas e que estão no topo da hierarquia.
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Auto-realização
2
3 Es!ma
4
5 Social
6
7 Segurança
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Fisiológica
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Figura 7 – Pirâmide de Maslow

Fonte: Baseado em CHIAVENATO, 2004.
Segundo Chiavenato, estas necessidades podem ser dividas em:

· Necessidades Primárias - Necessidades Fisiológicas e Necessidades de Segurança;
· Necessidades Secundárias - Necessidades Sociais, Necessidade de Estima
e Necessidades de Auto-realização.
Fatores de Herzberg:
O quadro 5, a seguir, apresenta a correlação entre os fatores higiênicos e

motivacionais de Herzberg.
Quadro 5: Fatores de Herzberg
FATORES HIGIÊNICOS
FATORES MOTIVACIONAIS (satisfacientes?)
(insatisfacientes?)
CONTEXTO DO CARGO CONTEÚDO DO CARGO
(Como a pessoa se sente em relação à empresa). (Como a pessoa se sente em relação ao cargo).
· Condições de trabalho; · O trabalho em si mesmo;
· Salários e prêmios de produção; · Realização pessoal;
· Benefícios e serviços sociais; · Reconhecimento do trabalho;
· Políticas da organização; · Progresso profissional;
· Relações com a chefia e colegas. · Responsabilidade.
Fonte: CHIAVENATO, 2004.
Fatores Higiênicos ou Extrínsecos:

· Ambiente ou condições de trabalho controladas pela empresa e não
pelo indivíduo;
· Quando ótimos, evitam a insatisfação, mas não são suficientes para
causar satisfação por muito tempo. Exemplos: salários, estilos de chefia,
condições físicas de trabalho, política e diretrizes da empresa, clima
organizacional etc.
Fatores Motivacionais ou Intrínsecos:

· Conteúdo do cargo e da natureza das tarefas;
· Relacionado ao que o indivíduo faz ou desempenha, portanto, sob seu controle;
· Quando ótimo, provocam satisfação;
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· Quando precário, inibem a satisfação;
· Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento
profissional e auto-realização.
A principal implicação dessa teoria é que uma concentração nos fatores de

higiene apenas pode impedir a insatisfação no trabalho. Para que os empregados
fiquem plenamente satisfeitos e obtenham um desempenho melhor que os padrões
mínimos, é preciso incorporar itens motivadores ao próprio trabalho.
Teorias X e Y de Douglas McGregor
Teoria X:
Reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático, que muito se

aproxima do estilo da Administração Científica.
A Teoria X força as pessoas a fazerem o que a empresa espera delas,

independente de suas opiniões ou objetivos pessoais. Quando o administrador
impõe de cima para baixo um esquema de trabalho e controla o comportamento
dos subordinados, ele está agindo de acordo com a Teoria X. O fato de ele impor
autocrática ou suavemente não faz diferença: ambas são maneiras de se fazer a
Teoria X (CHIAVENATO, 2004, p.271).
Teoria Y:
A Teoria Y é aplicada por meio de um estilo de direção baseado em medidas

inovadoras e humanistas, a saber:
· Descentralização das decisões e delegação de responsabilidade;
· Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;
· Participação das decisões e da administração consultiva;
· Autoavaliação do desempenho.
Teoria Estruturalista
Os pressupostos contidos na Teoria Estruturalista também influenciaram os
conceitos da melhoria dos processos empresariais e na administração como um
todo. Seus idealizadores afirmam que, sem o estruturalismo, aumentam-se as
dificuldades para o entendimento do complexo modelo organizacional.
A Teoria Estruturalista foi aplicada não só exclusivamente na administração, mas

também na economia, na antropologia, na filosofia, na linguística, na psicanálise,
entre outras ciências.
Os próprios conceitos de estruturalismo e de estrutura foram bastante significativos,

modificando a concepção dos administradores acerca do aperfeiçoamento dos
diversos subsistemas organizacionais.
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Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos que subsiste inalterado

seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, ou seja, a estrutura se mantém
mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou das relações entre os mesmos
(CHIAVENATO, 2004).
A melhoria dos processos compreende esse conceito na medida em que

promove mudanças nos processos organizacionais modificando-os, às vezes até
radicalmente, e estabelecendo uma nova ordem na estrutura das empresas.
Outro aspecto relevante a ser considerado na Teoria Estruturalista como

influenciador da melhoria dos processos é o fato dessa Teoria relacionar-se
fortemente com a Teoria Sistêmica dando-lhe embasamento.
Abordagem ou Teoria Geral dos Sistemas (TGS)

A Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
surgiu na Biologia com os trabalhos do
biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy
(1901 – 1972), no final da década de 1930.
A ênfase da Teoria era produzir novas
conjecturas e formulações conceituais
para serem aplicadas na realidade das
Ciências da Saúde.
A TGS fala em holismo, ou seja,

interpreta a visão da organização como um
todo e não apenas como o somatório de
cada uma de suas partes. Ela fala que as Figura 8 – Ludwig Von Bertalanffy
organizações não têm no se interior meros Fonte: wikimedia/commons
elementos isolados.
Apresenta o conceito de efeito sinérgico, ou seja, nas organizações há forte

interação entre as pessoas, visando a consecução de objetivos previamente definidos.
Aliás, uma das razões para a existência das organizações é o seu efeito sinérgico,
pois é através da sinergia que as organizações produzem valor agregado e podem
até atingir o que se chama de vantagem competitiva.
Sistema é a ideia de um conjunto de elementos, de entidades ou de componentes

interligados para formar um todo complexo ou organizado. Um conjunto de partes
que interagem e funcionam como todo é um sistema. A visão de uma entidade
nova e distinta, criada por essa relação, que se consegue enxergar focalizando
o todo e não suas partes. O todo apresenta características próprias que não são
encontradas em nenhum dos elementos isolados (CHIAVENATO, 2004).
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Maximiano afirma que a TGS funciona com três premissas básicas:
1. Os sistemas existem dentro de sistemas - cada sistema é constituído de
subsistemas e faz parte de um sistema maior (supersistema).
2. Os sistemas são abertos – cada sistema aberto tem a característica de
executar um processo infinito de intercâmbio com o ambiente para troca de
energia e de informação.
3. As funções de um sistema dependem de sua estrutura - cada sistema
tem um objetivo ou finalidade que se constitui sem papel no intercâmbio
com os demais sistemas (MAXIMIANO, 2000).
Segundo, ainda Maximiano, todo e qualquer sistema tem componentes,

parâmetros ou estrutura, conforme segue:
· Objetivos;
· Entradas;
· Processamento;
· Saídas;
· Controle e Avaliação;
· Retroalimentação (Feedback).
Os componentes de um sistema estão definidos na figura 9, apresentada a seguir:
Entradas Processos Saídas
Dados / Classificar, Informação para

Informações de Fontes Organizar, tomadores de
Internas / Externas Calcular decisões Internas /
Externas
Figura 9 – Componentes de um Sistema

Áreas Funcionais:
São agrupamentos de processos que juntos sustentam o ciclo de vida de um
recurso e possibilitam que os objetivos e a missão da empresa sejam alcançados.
As áreas funcionais são divididas em:
a) Áreas Funcionais Fim
Englobam as funções e as atividades envolvidas diretamente no ciclo de
transformação de recursos em produtos e de sua colocação no mercado, tais como:
produção, marketing, vendas etc.
b) Áreas Funcionais Meio
Congregam as funções e as atividades que proporcionam os meios (suporte) para

que haja a transformação de recursos em produtos e serviços e a sua colocação no
mercado, tais como: finanças, contabilidade, recursos humanos etc.
21
21
Desenvolvimento Organizacional (DO)

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), criada na década de 1960,
influenciou a melhoria dos processos no tocante à melhoria contínua e sistemática
da organização como um todo e na progressão da qualidade do atendimento aos
clientes, ou seja, o “continuous improvement”.
O quadro 6, a seguir, apresenta os pontos básicos das técnicas consagradas do DO.
Quadro 6: Pontos Básicos do Desenvolvimento Organizacional (DO)
PONTOS BÁSICOS DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Objetivos Assegurar a eficiência e a eficácia organizacional.
Premissa Equipes, reuniões de confrontação, pesquisa de alternativas
e treinamento.
Técnicas Usadas Formação de grupos, examinando as suas interações.
Essência Treinar e sensibilizar para poder mudar.
Administração Contemporânea Planejamento lógico e racional.
Criadores da Técnica Consultores experimentados.
Interfaces na Estrutura Matricial.
Definição da Técnica Muito lenta e trabalhosa.
Importância Vital para o relacionamento humano e o crescimento
da organização.
Fonte: Elaborado pelo Autor
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) tem como objetivo primordial

aplicar o conhecimento obtido com a Teoria das Relações Humanas na moldagem
dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais, a fim de assegurar
a eficiência e a eficácia organizacional.
Abordagem ou Teoria Neoclássica

A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias
Clássica e Científica da Administração, retomando diversos assuntos abordados
por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o
campo de atuação do administrador, consolidando assim, essa ciência.
Principais características:
· Ênfase na prática da administração;
· Reafirmação dos postulados clássicos (planejar, organizar, dirigir e controlar);
· Ênfase nos princípios gerais da administração;
· Ênfase nos objetivos e nos resultados;
· Ecletismo nos conceitos.
22
Principais Teóricos:
· Peter Drucker;
· Ernest Dale;
· Harold Koontz;
· Louis Allen.
É uma Teoria que apresenta pontos de vista divergentes, entre os teóricos, que
não se preocupam em alinhar dentro de uma organização.
A administração consiste em orientar, dirigir e controlar um grupo de indivíduos

para um objetivo comum. Um bom administrador é aquele que possibilita ao grupo
alcançar seus objetivos com o mínimo de dispêndio de recursos e de esforço e com
menos atritos com outras atividades úteis.
Administração por Objetivos (APO)

Surgiu em 1954, nos EUA, com a publicação
do livro, Administração por Objetivos de Peter
Ferdinand Drucker (1909 – 2005).
A APO ou a Administração de Resultados

estabelece que o planejamento e as metas
empresariais devem ser realizados em conjunto e
como acordo entre os superiores da organização
e os seus subordinados.
O Ciclo da APO consiste na sequência de

atividades exigidas pela APO e envolve a fixação
Figura 10 – Peter Ferdinand Drucker
dos objetivos empresariais e o estabelecimento Fonte: wikimedia/commons
dos planejamentos:
· Estratégico - Planejamento institucional projetado em longo prazo e que
envolve toda a organização. Consiste no estabelecimento da missão, das
metas, das oportunidades, das ameaças, dos pontos fortes e dos pontos
fracos da organização (Análise SWOT);
· Tático - Planejamento que abrange cada área / departamento / gerência
da empresa projetada em médio prazo;
· Operacional - Planejamento específico que abrange cada operação ou
cada atividade projetada em curto prazo.
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23
Características da Administração por Objetivos (APO):

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre superior e subordinado);
2. Estabelecimento de objetivos para cada área da empresa;
3. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos estratégicos, táticos
e operacionais;
4. Interligação entre os vários objetivos departamentais;
5. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados;
6. Participação atuante das gerências; e
7. Apoio intensivo do staff.
A APO exige muito de cada um, portanto, as pessoas devem ser preparadas
para receber o método e poder aplicá-lo.
Abordagem ou Teoria Contingencial

A Teoria Contingencial surgiu na década de 1970 consiste na abordagem de
que a Administração depende de um determinado conjunto de circunstâncias,
ou seja, de uma situação. Essa situação está ligada à necessidade de mutação
da empresa, em função de aspectos situacionais que a afetam no momento, tais
como: tecnologia, estrutura, autoridade, relacionamento, mercado, economia,
sociedade e cultura.
A palavra “contingência” significa algo incerto ou eventual, que pode

suceder ou não, dependendo das circunstâncias. “Refere-se a uma proposição
cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela
evidência, e não pela razão”.
Principais Teóricos:
· Tom Burns;
· Alfred Chandler;
· Paul Lawrence e Losch;
· Joan Woodward.
Verifica-se que não existe uma única forma de organizar. A visão contingencial
procura analisar as relações da organização dentro e entre os subsistemas existentes,
bem como entre a organização e seu ambiente, e definir padrões de relações ou
configurações de variáveis.
A visão contingencial está dirigida para desenhos organizacionais e sistemas

gerenciais adequados para cada situação específica, ou seja, cada organização deve
ser analisada de forma exclusiva.
24
Considerações Finais
Nesta Unidade, apresentamos alguns conhecimentos acerca da evolução da
Administração após a Revolução Industrial e a publicação do livro “A Riqueza
das Nações” de Adam Smith. Além disso, discorremos das consagradas Teorias
Administrativas. Estas são universalmente aceitas em um mundo sob constante
mudança e transformação.
O processo administrativo, atualmente, se mostra flexível, maleável e adaptável

às situações variadas e às circunstâncias diferentes. Contudo, na verdade,
administrar é muito mais que uma mera função de gerenciamento de pessoas, de
recursos e de atividades.
Quando tudo muda e as regras são engolfadas pelas mudanças, há a necessidade

de inovar e de renovar a organização. E é esse o papel do administrador
contemporâneo, o de ser o facilitador e o promotor dessas mudanças.
25
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Livros
Introdução à Teoria Geral da Administração
CHIAVENATO, I. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Riqueza das Nações
SMITH, A. Rio de Janeiro: Ediouro, 1986.
Leitura
Evolução das Teorias Administrativas - Esquemas e quadros
Site institucional do Conselho Federal da Administração (CFA)
http://goo.gl/ihEptA
26
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
DRUCKER, P. F. A Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1996.
FAYOL, J. H. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Atlas, 1980.
LIMA, J. S. L. Proposta Metodológica para a Implementação da Reengenharia

de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e Petroquímico Brasileiro.
Dissertação de Mestrado defendida na Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo (PUC-SP), em 26 de agosto de 1996.
______________. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego

Industrial. Tese de Doutorado defendida na Pontifícia Universidade Católica de
São Paulo (PUC-SP), em 14 de maio de 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
SMITH, A. Riqueza das Nações. Rio de Janeiro: Ediouro, 1986.
TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1976.
WEBER, M. A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo. São Paulo:

Pioneira, 1981.
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Tópicos Avançados em
Administração
Material Teórico
Novas Abordagens da Administração

Revisão Textual:
Profa. Ms. Alessandra Fabiana Cavalcanti
• Introdução
• Novas Abordagens da Administração
• Sistemas de Informações
Nesta unidade, estudaremos os conceitos relativos às Novas Abordagens
da Administração, envolvendo as características, os componentes, os
ambientes e os níveis de cada abordagem provenientes das décadas de
1990, 2000 e 2010. Abordaremos também, os Sistemas de Informações
e os Sistemas Integrados de Gestão.
ORIENTAÇÕES
Para que os objetivos da unidade sejam alcançados, é fundamental que
você leia, cuidadosamente, todo o material e realize com atenção todas as
atividades propostas.
Nesta unidade, é importante que, durante as leituras e a realização das

atividades, você conheça os conceitos elementares referentes ao assunto
Novas Abordagens da Administração.
Sugiro que você acesse e leia cuidadosamente o material teórico. Depois,

você poderá acompanhar a Videoaula e a Apresentação Narrada, pois elas
lhe ajudarão a compreender melhor os principais assuntos da unidade.
UNIDADE Novas Abordagens da Administração
Contextualização
Nesta unidade, interpretaremos as Novas Abordagens da Administração, suas
características, componentes, ambientes e níveis de cada abordagem. Estudaremos
também, os Sistemas de Informação e os Sistemas Integrados de Gestão.

em Administração, iremos estudar com bom nível de detalhamento os seguintes
tópicos complementares:
• Novas Abordagens da Administração;

• Sistemas de Informação.
A compreensão das Novas Abordagens da Administração, dos Sistemas de

Informação e os Sistemas Integrados de Gestão envolve a tônica da discussão atual
no mundo empresarial contemporâneo sobre a eficiência, a eficácia e a integração
das suas informações administrativas e operacionais.
6
Introdução
A Mudança no Ambiente dos Negócios está atrelada à Competição
Empresarial, a qual tem a capacidade de transformar complexidade e especialização
em desempenho.A competição permite construir organizações que funcionem. A
essência da competição é escolher o que não fazer. Praticamente todos concordam
que a competição é importante. Quase ninguém concorda com o que ela é.
Por dois séculos, até aproximadamente a metade do século XX, com a divisão
do trabalho e o início do processo de mecanização, a historia da industrialização
se caracterizou pela constante busca do aumento da produtividade. Os esforços
estavam voltados para a produção em larga escala e por um crescimento
quantitativo do mercado. A demanda superava o fornecimento e tudo o que se
produzia era vendido.
Entretanto, a partir da década de 1960, o mercado começou a mudar

rapidamente e o aumento da competição entre empresas transformou o preço
em um importante critério para o sucesso no mercado. A reestruturação, a
transferência da produção para países com recursos mais baratos, a redução de
custos e a diminuição da integração vertical eram as principais questões discutidas
até então.
No início da década de 1970, a competição volta a mudar e o foco passa a ser

a qualidade. Os clientes resolvem ser mais críticos na seleção de seus produtos e
começam a prestar mais atenção nos aspectos qualitativos dos produtos. Esta foi
a era em que os japoneses revolucionaram o mundo, produzindo produtos de alta
qualidade e baixo preço. Ao mesmo tempo, as empresas passaram a competir em
qualidade e preço.
No final da década de 1980, a competitividade mudou mais uma vez:

a capacidade de produção excedeu a demanda e intensificou a competição
internacional, levando algumas companhias a buscarem novas oportunidades de
negócios para aumentarem seus lucros. Portanto, as organizações começaram a se
tornar flexíveis perante um mercado mais exigente.
Na década de 1990, as empresas passaram a investir em novos modelos na

modernização de seus produtos e a oferecerem um número maior de opções, ou
seja, uma maior variedade de produtos para seus clientes. Internamente, para as
indústrias, isto se traduziu numa enorme pressão em tempo e inovação.
Na década de 2000, os esforços se voltaram para a redução do ciclo de

produção, introdução de novas tecnologias, trocas rápidas de ferramentas,
sistemas integrados de manufatura, polivalência da mão-de-obra, sistemas de
entrega rápida e redução de estoques. A competição passou a ser simultaneamente
baseada em preço, qualidade, tempo e flexibilidade.
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7
No início da década de 2010, a discussão entre políticos, governantes,

empresários, cientistas e membros da sociedade civil, em geral, passou a ser os
cuidados com o meio ambiente.
Os administradores, portanto, devem adotar uma nova mentalidade que valoriza
as características básicas da competição empresarial contemporânea baseada em:
Preço, Qualidade, Flexibilidade, Inovação, Tecnologia e Meio Ambiente e os
desafios que daí surgirem, conforme estipulado na Figura 1.
Assim sendo os fatores: Preço, Qualidade, Flexibilidade, Inovação, Tecnologia
e Meio Ambiente apresentam inúmeras dimensões e maneiras de desenvolvimento
das organizações contemporâneas. Para o cliente, os referidos fatores envolvem a
satisfação na aquisição do produto ou serviço e, consequentemente, a maximização
da qualidade de suas vidas.
Figura 1: Evolução dos Critérios de Competitividade das Empresas
Meio Ambiente
Tecnologia
Inovação
Flexibilidade
Qualidade
Preço
1960 1970 1980 1990 2000 2010

Fonte: Lima, 2003.

Movimento da Qualidade
As Teorias que envolvem o Movimento da Qualidade influenciaram sobremaneira
a melhoria dos processos empresariais. Dentre os precursores do Movimento da
Qualidade destaca-se a figura consagrada do norte-americano Edward Deming, que
admitia a mudança radical nos processos, mas argumentava que a organização ao
não apoiar a melhoria incremental contínua não teria condições de desenvolver
uma mudança mais drástica (LIMA, 1996).
Outro estudioso do Movimento da Qualidade que se preocupou inicialmente

com mudanças radicais nos processos empresariais foi o romeno Joseph Juran
(nasceu em 1904 na Romênia e emigrou para os Estados Unidos em 1912).
Posteriormente, assim como Deming, Juran deu ênfase à melhoria disciplinada e
contínua do processo (LIMA, 1996).
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O exemplo da utilização das técnicas de melhorias contínuas dos processos
organizacionais é dado pelas empresas japonesas. Estas causaram grande impacto no
Ocidente, a partir da década de 1970, quando demonstraram extrema competência
no atendimento às exigências do mercado consumidor em que atuavam. As empresas
japonesas também causaram extremo desconforto aos meios empresariais ocidentais
nos métodos que utilizavam para a colocação de produtos com preços acessíveis e
qualidade muito acima da média dos concorrentes (LIMA, 1996).
Atualmente, as práticas gerenciais japonesas dedicam quase que a totalidade

do tempo disponível no gerenciamento dos processos e na busca da melhoria
contínua conhecida como Kaisen.
O Kaisen é a expressão utilizada para definir o modelo, ou a filosofia, do japonês

de gestão da qualidade e que significa melhoria contínua dos processos produtivos,
através da introdução permanente de pequenas melhorias, que apesar de baratas e
de fácil implementação, conduzem à redução de custos, melhoria da qualidade e/
ou aumento da produtividade e da eficiência.
Alguns estudiosos japoneses do Movimento da Qualidade, dentre os quais

podemos destacar Kaoru Ishikawa e Masaaki Imai, passaram a escrever sobre essas
práticas gerenciais adotadas e logo ficaram conhecidos nos meios empresariais e
acadêmicos ocidentais.
Reengenharia
Muitos especialistas em Reengenharia atribuem a origem do emprego da
melhoria dos processos empresariais, pela primeira vez, no sentido que lhe é dado
hoje na Administração Contemporânea, ao norte-americano Michael Hammer.
Michael Hammer, um professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT)

e consultor de renome nos países de língua inglesa, divulgou suas ideias através
de um artigo publicado na revista norte-americana Harvard Business Review. A
palavra “melhoria dos processos” foi citada no título do artigo: Reengineering
Work: Don’t Automate, Obliterate. Como não há uma equivalência na tradução
para a língua portuguesa das palavras “to engineer” ou “to reengineer”, o título do
artigo de Hammer foi traduzido como: “Refazendo o Trabalho: Não Automatize,
Destrua!” (LIMA, 1996).
Hammer defendia uma nova técnica de gestão: a Reengenharia, a qual deveria

ser empregada a qualquer custo, mesmo que isso representasse uma mudança
drástica, envolvendo a destruição da estrutura antiga e o estabelecimento de uma
nova ordem organizacional.
Outro personagem que muito contribuiu para o incremento do estudo da

Reengenharia foi o consultor canadense Thomas Davenport que se dedicou mais
às mudanças organizacionais e divergia de Michael Hammer com relação à função
reservada ao ser humano dentro da mudança.
9
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Davenport pregava a Reengenharia, mas defendia a preservação das pessoas,

tendo a Tecnologia da Informação (TI) como ferramenta facilitadora às inovações
ou melhorias incrementais (LIMA, 1996).
A Reengenharia pode ser entendida sob diversos pontos de vista, conforme

descrito a seguir:
a. Consiste no repensar dos propósitos da empresa (o que ela faz e como ela faz);
b. Consiste na análise profunda dos atuais processos da empresa;
c. Consiste na utilização da Tecnologia da Informação (TI) para modificar

fundamentalmente a forma de condução da empresa e não para simplesmente
fazê-la funcionar mais rápido;
d. Consiste na transformação total da empresa através do remodelamento sem

restrições de todos os processos existentes, tecnologias e sistemas administrativos,
bem como da estrutura e dos valores da empresa (LIMA, 1996).
A Reengenharia deve ser entendida como o modo pelo qual se pode voltar a
empresa para o cliente, garantir qualidade e produtividade nos principais processos
organizacionais, obter maior agilidade e objetividade nas decisões e, finalmente,
transformar as organizações no sentido de torná-las mais competitivas.
O “repensar” a organização significa romper com o passado e pensar como

as coisas deveriam ser independentemente de como estão sendo feitas nas
circunstâncias atuais.
O modelo administrativo tradicional baseado na “pirâmide hierárquica ou

estrutura vertical” é fortemente combatido pela Reengenharia que visa à criação
de um novo paradigma, partindo do princípio de que para tornar a empresa mais
competitiva é preciso, a partir de sua reinvenção ou transformação, introduzir
um modelo de gestão voltado para os processos e não para as funções fixas do
organograma tradicional.
Um processo pode ser subdividido em subprocessos que se inter-relacionam

de forma lógica. O subprocesso é constituído por um determinado número de
atividades que são ações necessárias para produzir resultados. Cada atividade é
constituída por tarefas executadas pelas pessoas (LIMA, 1996).
A Reengenharia possui algumas características básicas tidas como essenciais

para a sua implementação, conforme segue:
a. Objetivo estratégico;
b. Visão por processos de negócio;
c. Melhoria significativa nos resultados;
d. Impacto organizacional amplo e profundo;
e. Esforço abrangente e multidisciplinar.
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O processo pode ser entendido como a sequência de atividades que começa na
percepção das necessidades explícitas e implícitas de um cliente e termina com a
superação de suas expectativas, através da transformação dos insumos recebidos
em produtos/serviços definidos e muitas vezes executados em parceria com clientes
e fornecedores, conforme ilustrado na Figura 2.
A Reengenharia se integra perfeitamente às novas abordagens da Administração,

voltadas para a melhoria dos processos empresariais ou organizacionais.
Dentre essas abordagens, destacam-se o Gerenciamento da Qualidade Total

(TQM), o Just-in-Time (JIT), o Kaisen, o Custeio Baseado na Atividade (Activity
Based Costing - Custo ABC), o Downsizing, o Benchmarking, o Manufacturing
Resource Planning (MRPII), a Gestão do Conhecimento e outras práticas
contemporâneas de gestão.
A Figura 2 a seguir, apresenta a visão dos processos empresariais característicos

de uma indústria típica.
Inventário do Fornecedor Estoque de Estoque de Materiais Estoque de Produtos Estoque de Produtos Inventário do Cliente
Pedido ao Fornecedor Matérias-Primas em Processo Acabados Acabados Canal de Vendas
Lead-Time (Tempo em Dias)

+$
-$
SUPRIMENTOS
Desenvolvimento de Fornecedores
Acordos Comerciais SERVIÇOS
Assistência Técnica CLIENTE / CONSUMIDOR
Suporte Pós-Venda
LOGÍSTICA (Entrada)
FORNECEDORES
Programação de Vendas
Movimentação Armazenagem MARKETING/VENDAS
Promoção / Propaganda
Relacionamento / Merchandising
PLANEJAMENTO
Planejamento da Entrada
S&OP / MPS / MRPCRP LOGÍSTICA (Saída)
Coleta de Pedidos / Distribuição /
Carteira de Pedidos
PRODUÇÃO
Controle do Chão
de Fabrica
Figura 2: Visão dos Processos Empresariais na Indústria

Fonte: LIMA, 1996
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)

O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM)
objetiva a melhoria contínua dos processos empresariais em termos de custo,
tempo e qualidade para o atendimento das necessidades dos clientes.
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11
O TQM utiliza gráficos de processo ou fluxo para a compreensão dos processos

existentes na empresa e suas abrangências, finalizando com a adequação de
atividades para a implementação de melhorias.
A Figura 3 apresenta os passos ou o Ciclo do PDCA (Plan, Do, Check e Act),

criado pelo Gerenciamento da Qualidade Total – TQM, visando à melhoria contínua
dos processos mercadológicos e administrativos das organizações contemporâneas.
O Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming é um ciclo de

desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
Atualmente, a máxima do Movimento da Qualidade consiste no Gerenciamento

da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM), o qual objetiva a melhoria
contínua dos processos mercadológicos e empresariais em termos de custo, tempo
e qualidade para o atendimento das necessidades dos clientes.
O TQM utiliza gráficos de processo ou fluxo para a compreensão dos processos

existentes na empresa e suas abrangências, finalizando com a adequação de
atividades para a implementação de melhorias. Dentre as técnicas mais usuais do
TQM estão o Ciclo do PDCA, demonstrado na Figura 3, o consagrado Diagrama
de Ishikawa, constante na figura 4, também conhecido como Diagrama de Causa e
Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, e a metodologia do Programa 5S.
(PLAN) (DO)
Planejamento e Estabelecimento Executar atividades conforme
dos Documentos Corretos Documentação
NÃO
(ACT)
Agir corretamente / Preventivamente SIM (CHECK)
sobre as causas de não conformidade Controlar a conformidade /
ou implementar melhorias oportunidade de melhoria
Figura 3: Ciclo do PDCA

Fonte: Elaborada pelo Autor.
O Diagrama de Causa e Efeito fez avanços significativos na melhoria de

qualidade e são úteis como ferramentas sistemáticas para encontrar, classificar e
documentar as causas da variação da qualidade na produção e organizar a relação
mútua entre eles. Edward Deming, um dos contemporâneos de Ishikawa, adotou
este Diagrama e usou-o para ensinar o Controle de Qualidade no Japão. Ishikawa e
Deming usaram este Diagrama como uma das primeiras ferramentas no Processo
da Gerência de Qualidade.
12
A Figura 4 a seguir, apresenta o Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama de Causa
e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe.
EFEITO
Figura 4: Ciclo do PDCA
Fonte: Elaborada pelo Autor
O Programa 5S tem por objetivo melhorar o ambiente de trabalho, tornando-o

agradável, saudável e produtivo. O seu sucesso depende diretamente do empenho,
da responsabilidade e da disciplina dos membros da organização.
A seguir, o detalhamento do Programa 5S:
• 1ºS – Senso de Utilização (Seiri): Separar o útil do inútil;
• 2ºS – Senso de Arrumação (Seiton): Separar o útil do inútil ;
• 3ºS – Senso de Limpeza (Seiso): Manter o ambiente sempre limpo

aprendendo a não sujar;
• 4ºS – Senso de Saúde e Higiene (Seiketsu): Manter o ambiente de

trabalho sempre favorável à saúde e higiene com manutenção permanente;
• 5ºS – Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Fazer dessas atitudes um hábito,

transformando o 5S num modo de vida.
Just-in-Time (JIT)
O Just-in-Time (JIT) ou Bem-no-Tempo (BET) tem como objetivo a melhoria
contínua dos processos produtivos, possibilitando entre outros benefícios a redução
dos estoques fabris. O JIT/BET possui em sua filosofia e metodologia a aversão
e o ataque às perdas, ou seja, tudo aquilo que não agrega valor ao produto ou ao
serviço (LIMA, 1996).
O JIT/BET é um sistema de Administração da Produção determinante e que

nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser
aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
O Just-in-Time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção
Enxuta (Lean Production). Com este sistema, o produto ou a matéria prima chega
ao local de utilização no momento exato em que for necessário. Os produtos
somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados
(WOMACK, 1992).
O conceito de Just-in-Time está relacionado ao de produção por demanda, em

que primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e
posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
13
13
Nas fábricas onde está implantado o Just-in-Time e o estoque de matérias

primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja
possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que
possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos

fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política Just-
in-Time. Esta redução gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de
fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira
de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar
uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos, de modo a assegurar a
qualidade e a confiabilidade do fornecimento.
As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios

industriais, onde os fornecedores Just-in-Time estão a poucos metros e fazem
entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora,
criando um fluxo contínuo.
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos em

que a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema

Just-in-Time é o Kanban (WOMACK, 1992); trata-se de uma palavra japonesa
que significa, literalmente, registro ou placa visível.
Em Administração da Produção, Kanban significa um cartão de sinalização que

controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser
substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais
vazios demarcados (WOMACK, 1992).
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção,

para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas
as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, em que se converte num
novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há
nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir
ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado

em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia.
Os Kanbans Físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou
Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e de
produção, substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo
enfim que a produção possa realizar o Just-in-Time – metodologia desenvolvida e
aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota
de Produção (WOMACK, 1992).
14
Kaisen
O Kaisen, conforme já mencionado anteriormente, consiste nos esforços
sistemáticos e contínuos em que todos na organização contribuem para a
lucratividade, a qualidade do produto e o prazo de entrega do mesmo ao cliente
serem constantemente melhorados.
Análise do Valor do Processo

A Análise do Valor do Processo visa à simplificação de um processo empresarial,
reduzindo seu custo e seu tempo de execução. A metodologia básica dessa abordagem
consiste na análise de cada etapa do processo em que é estabelecido um valor
monetário para a etapa. Daí é preciso verificar se a etapa agrega valor ao processo
como um todo. Caso contrário, a etapa é eliminada do processo (LIMA, 1996).
MRP II
O Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources
Planning - MRP II) consiste numa filosofia de Administração que busca a melhoria
contínua do processo de manufatura através da utilização ótima das informações
disponíveis sobre pedidos a serem faturados aos clientes, posição dos estoques
existentes, centros produtivos e roteiros de produção, tempos associados à
fabricação, custeio do produto, etc. O MRP II possibilita à empresa a melhoria dos
seus processos interno e externo (LIMA, 1996).
Custeio ABC
O Custeio Baseado na Atividade (Activity Based Costing – ABC) tem como
objetivo o corte dos custos através da análise do processo como um todo e da
verificação das atividades que não agregam valor ao produto/serviço fornecido
pela empresa aos seus clientes (LIMA, 1996).
O Custeio ABC prega a eliminação dessa atividade não só do cômputo geral
da formação do custo, mas também de sua eliminação definitiva do processo.
O Custeio ABC está transformando a Contabilidade Gerencial tradicional com o
envolvimento crítico maior desta área nos processos organizacionais.
Downsizing
O Downsizing consiste na redução de níveis hierárquicos de uma organização
para manter o essencial e a aproximação da base em relação à cúpula (direção).
Geralmente, é acompanhado de uma descentralização do processo de tomada
de decisões para os níveis inferiores da pirâmide hierárquica da organização
(LIMA, 1996).
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15
Benchmarking
O Benchmarking consiste num processo contínuo em que a empresa avalia
seus produtos, serviços, processos administrativos e operacionais em relação aos
seus mais fortes concorrentes ou mesmo às empresas notadamente reconhecidas
como líderes em termos de excelência empresarial (LIMA, 1996).
É uma abordagem estruturada para se observar o mercado pelo lado de fora

da empresa e da adaptação das melhores práticas empresariais encontradas no
aprimoramento dos processos internos e na busca de uma estratégia ideal para
a empresa.
O Benchmarking é a avaliação objetiva de como a empresa está posicionada

no mercado em relação aos competidores de classe mundial ou do mesmo ramo
de atividades. É um processo em que a empresa aprende com a experiência,
observando o que a concorrência está fazendo no presente e projetando qual seria
o seu desempenho no futuro.
Segundo o especialista em organização Michael Spendolini, o Benchmarking

consiste num processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços
e processos de trabalho, de organizações que reconhecidamente praticam as
melhores técnicas com a finalidade de melhoria organizacional (LIMA, 1996).
O Marketing moderno se utiliza do Benchmarking para analisar os

movimentos da concorrência e aprimorar a empresa perante os clientes e o
mercado como um todo.
Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento é um tema já bem conhecido nas disciplinas
de Administração. É um fenômeno sistêmico nas empresas que permanece
independente das pessoas. As organizações podem não ter cérebro, mas são
dotadas de sistemas cognitivos que elas mesmas desenvolvem e vão sendo
impregnados na sua cultura por meio, principalmente, de rotinas ou de
procedimentos (LIMA, 2003).
O termo Gestão do Conhecimento ou Organização de Aprendizagem deixa claro

que algumas habilidades típicas da aprendizagem organizacional não garantem
por si que uma empresa é uma organização de aprendizagem. Por exemplo, a
habilidade “resolução sistemática de problemas” é uma característica das empresas
que aprendem. Mas, se o aprendizado baseado na solução de problemas (que é
um aprendizado defensivo) não for autogerador, ou seja, for gerado somente pelos
problemas, ou o aprendido é limitado a como eliminar as situações indesejáveis,
a organização não pode ser uma Organização de Aprendizagem. A época de
aprender não é somente quando existem crises.
16
A Organização de Aprendizagem é por si um conceito, muito mais próximo da
filosofia que das técnicas, não podendo ser tratada como uma abordagem para
melhorar as empresas. Trata-se de um conceito que vem sendo desenvolvido há
mais de 50 anos e requer a conscientização de que não existe fim, pois a ação e a
reação advindas das mudanças externas ou internas, ocorridas no ambiente ou no
indivíduo, fazem parte do processo de aprendizagem.
Apesar de já ser “antiga” a noção de Organização de Aprendizagem foi

popularizada a partir do livro de Peter Senge, A quinta disciplina. Desde então,
se tornou um conceito mais difundido e uma proposição interessante. O seu
principal conteúdo invoca a imagem de pessoas e de grupos trabalhando para
melhorar a inteligência, a criatividade e a capacidade organizacional. Para Senge,
as Organizações de Aprendizagem devem planejar o respectivo futuro com base
nos erros e nos acertos cometidos pela organização no seu passado e presente
(LIMA, 2003).
Segundo Peter Senge, as organizações devem desenvolver cinco disciplinas para

continuamente estarem em processo de aprendizagem:
• Maestria pessoal, relacionada ao autoconhecimento;
• Modelos mentais, abordagem de imagens que influenciam o modo como as

pessoas veem o mundo;
• Objetivos comuns, abordagem das questões relacionadas à clareza e ao

compartilhamento de objetivos;
• Aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades

coletivas e de ações coordenadas;
• Pensamento sistêmico, modelo conceitual, formado por um conjunto de

conhecimentos ferramentas, que buscam o aperfeiçoamento do processo de
aprendizagem como um todo (SENGE, 1990).
Na manufatura, as empresas continuamente aplicam ferramentas que facilitam

o aprendizado ou mesmo desenvolvem mecanismos de aprendizagem a cada
dia. Por exemplo, no processo de desenvolvimento de produtos, a necessidade
cada vez mais crescente do “aprender antes de fazer”, incentivando o uso de
ferramentas computacionais.
As empresas vêm desenvolvendo sua capacidade de aprender, por que é tão

difícil ser uma organização de aprendizagem? É muito difícil fazer um diagnóstico.
Entretanto, algumas questões podem servir como ponto de partida para uma
investigação mais detalhada:
• Será que existe nas pessoas das empresas, além da consciência, a convicção
de que é possível ser uma organização de aprendizagem?
17
17
• Os líderes realmente facilitam o compartilhamento de objetivos?
• As empresas acreditam que a melhor forma de aprender é “fazendo”,

desprezando outros recursos, como modelos mentais, por exemplo?
• Será que existe uma preocupação muito grande em melhorar o ambiente,

por exemplo, com a implantação de novos sistemas, novas abordagens de
gestão ou ferramentas de engenharia e de fabricação, inibindo ou limitando
ações que poderiam alavancar a disciplina de desenvolvimento do indivíduo
(maestria pessoal)?
• A gestão de conhecimento ou competências é feita de forma dinâmica?

Ou seja, analisadas em um duplo sentido – saber quais competências e
conhecimentos a empresa tem que permite alavancar novos negócios, e por
outro lado, quais competências e conhecimentos são necessários desenvolver
para atender ou acompanhar as mudanças atuais (LIMA, 2003).
Algumas pesquisas estão sendo desenvolvidas, abordando a questão da

aprendizagem organizacional. Algumas procuram descrever os mecanismos de
aprendizagem existentes e praticados por empresas, enquanto outras buscam
avaliar a capacidade de aprendizagem das organizações por meio da aplicação
de questionários “quantificáveis”. Também, outras formas de abordagem do tema
são encontradas nos diversos centros que possuem grupos de pesquisa nessa
área. Isso mostra que a questão é atraente e tem merecido atenção de grupos de
pesquisadores e praticantes, principalmente devido à relação entre aprendizagem
e capacidade competitiva.
Sistemas de Informações
Um Sistema de Informação coleta, processa, armazena, analisa e distribui
informações com finalidade específica, seu principal objetivo é processar, de
forma econômica, dados para informações ou conhecimento. É a combinação de
pessoas, tecnologias, procedimentos e controles com os quais obtemos informações
relevantes que podem auxiliar a tomada de decisões. A utilização dos Sistemas de
Informações pelas organizações visa agilizar o processo de tomada de decisão,
disponibilizando informações em tempo real aos gestores.
Um Sistema de Informações é um conjunto de subsistemas inter-relacionados

que funcionam em conjunto para coletar, processar, armazenar, transformar e
distribuir informações para fins de planejamento, tomada de decisões e controle
(LIMA, 2003).
Lima define ainda, o Sistema de Informação como sendo um conjunto de

recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma
sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações,
para, com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos
principais (LIMA, 2003).
18
Dessa forma, podem-se identificar os elementos que compõem a estrutura básica
de um Sistema de Informação: dados, informação e processamento. Os dados
referem-se a uma descrição de coisas, eventos e transações que são registrados,
classificados e armazenados. A informação são os dados que foram organizados
para que tenham significado e valor. O processo de transformação do dado em
informação é o processamento.
A Figura 5 apresenta os componentes de um Sistema de Informações existentes

numa indústria típica, independente do seu segmento de mercado e do porte.
Todo Sistema de Informação consiste em três componentes principais:

entradas, processos e saídas. A entrada no sistema ocorre pela inserção de
dados ou informações de fonte interna ou externa, esses dados são processados
de forma a classificar, organizar ou calcular transformando-se em saída de
informações que serão utilizadas pelos usuários para planejar, tomar decisões
ou controlar a organização.
Entradas Processos Saídas

Dados / Informações Classificar, Organizar Informações para tomadores
de fontes Interno-Externas e Calcular de decisões internos/externos
Figura 5: Componentes do Sistema de Informações

Fonte: Elaborada pelo Autor
Os Sistemas de Informações não são necessariamente todos computadorizados,

embora a maioria deles seja. De acordo com Turban & Outros (2005), um Sistema de
Informação Baseado em Computador (SIBC) é um Sistema de Informação que utiliza
tecnologia de computador para realizar algumas ou todas as suas tarefas planejadas.
Os Sistemas de Informações classificam-se em:
• Sistemas de Informação de Apoio às Operações;

• Sistemas de Informação de Apoio à Gestão.
Os Sistemas de Informação de Apoio às Operações têm como objetivo auxiliar

os departamentos e as atividades a executarem suas funções operacionais (compra,
estocagem, produção, vendas, faturamento, recebimentos, pagamentos, qualidade,
manutenção, planejamento e controle de produção). Os Sistemas de Informação
de Apoio à Gestão preocupam-se com as informações necessárias para gestão
econômico-financeira da empresa.
Existem no mercado sistemas de informações de apoio à gestão específica

para auxílio nas decisões gerenciais. Estes sistemas auxiliam nos problemas de
planejamento semiestruturados e estratégicos como, por exemplo, adicionar um
novo produto na linha produção. São denominados de Sistemas de Suporte à
Decisão (DSS), Sistemas de Informações Executivas (EIS) (Decision Support
Systens e Executive Information Systens) e Business Intelligence (BI). Eles
19
19
utilizam base de dados dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à

gestão e têm como foco flexibilizar informações não estruturadas para a tomada
de decisão (LIMA, 2003).
Os Sistemas DSS são utilizados como parte dos Sistemas de Informações.

Destacam-se pelo uso frequente pelos executivos, gestores e auditores, pois
auxiliam na tomada de decisões. São exemplos de sistemas de suporte à tomada
de decisões os sistemas de contabilidade de custos, os sistemas de orçamento de
capital, os sistemas de análise de variação de orçamento entre outros. Os Sistemas
EIS são utilizados para geração de relatórios de tomada de decisões e os Sistemas
BI, são utilizados para geração de informações de simulação de resultados.
Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG ou SIGE) ou sistemas integrados

de gestão empresarial, conhecidos pela denominação Enterprise Resource Planning
(ERP), ou Sistemas Integrados de Gestão, têm como objetivo consolidar e aglutinar
todas as informações necessárias para gestão do sistema maior denominado empresa.
Esses sistemas unem e integram todos os subsistemas componentes dos

sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à gestão, por meio da tecnologia da
informação, permitindo que todos os processos de negócios da empresa possam
ser visualizados. Em resumo, o SIG é a arquitetura de um Sistema de Informação
que integra as informações das empresas como um todo.
Na Figura 6 é apresentado um Sistema de Informações Gerenciais em uma

indústria típica, envolvendo a relação entre cliente e fornecedor, denominado SIGA
EDI (da Empresa Totvs – Microsiga) que produz Softwares ERP – Sistemas Integrados
de Gestão, que demonstram a integração e a alimentação das informações dos
departamentos da empresa. Todos os departamentos são identificados por meio
de uma legenda.
O Sistema ERP apresentado na Figura 6 inicia sua funcionalidade por meio do

pedido gerado pelo cliente, após a análise efetuada em um banco de dados para
liberação e aprovação do crédito (consulta aos serviços de proteção ao crédito
– SPC ou SERASA, por exemplo). A partir daí o mesmo é direcionado para
liberação do produto em estoque e para o faturamento, gerando automaticamente
os lançamentos na contabilidade do registro de venda, a forma de pagamento e
a baixa do estoque de mercadorias, influenciando o fluxo de caixa da empresa
e sua movimentação bancária. Caso o produto seja vendido por encomenda, as
informações geradas pela venda também poderão ser processadas para a produção
e a projeção de estoque.
O processamento das informações da área de produção integra a solicitação e

o pedido de compra de matéria-prima e sua cotação no mercado, gerando para
a contabilidade os lançamentos de contas a pagar, o recebimento de mercadorias
e os registros fiscais. Estas operações influenciam o fluxo de caixa da empresa
permitindo uma projeção de orçamento. Todas as ações geradas neste sistema
estão diretamente interligadas à contabilidade, e permitem visualizar a integração
dos departamentos, conforme demonstrado na Figura 6.
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Movimento
SIGA EDI Banco
Fornecedor de Títulos
Fornecedor
LA Depreciação
Lançamentos
Pedido Automáticos
de Compra Recebimento Ativo Fixo LA FOLHA
de Mercadoria
Contas a Lançamento
Importação Cotação Controle de Pagar Simulação
Qualidade Financeira
Fluxo de Folha de Ponto
Solicitação Estoque Caixa Pagamento Eletronico
de Compra MP / MC Simulação
Preços de Venda
Orçamento
Contrato de Projeção de Ordens de Requisições
Fornecimento Estoque Produção Apropriações
Contabilidade
Carga Máquina
Manutenção Custos
Previsão de Controle de
Produção Industrial Centros
LA de Rateios
Vendas
Improdutivos
Livros Coletor Produção

Estatística LA de Movimentos
Fiscais Eletronico
Razão
Estoque Faturamento Demonstração de L&P Balancete
CMM Mensal Acumulado
Consulta Produto Orçado Real Orçado Real Diário
Clientes Acabado + Margem Bruta Faturamento CVM
Banco de
Informação LA Faturamento LA Contas a Receber
Pedidos de Liberação de Liberação de NF DP

Contas a Movimento
Vendas Crédito Estoque Faturamento Banco
Receber de Títulos
SIGA EDI - Clientes
Figura 6: Sistema ERP (Enterprise Resource Planning)

Fonte: LIMA, 2003 (apud TOTVS, Sistema ERP 2003).
Vimos o quanto as Teorias e as Novas Abordagens da Administração, além
da Competição Empresarial, afetam decisivamente a estratégia e a organização
para alcançarem seus objetivos e metas de mercado. Os gestores contemporâneos
devem adotar uma nova mentalidade que valoriza as características básicas da
competição empresarial atual baseada em: Preço, Qualidade, Flexibilidade,
Inovação, Tecnologia e Meio Ambiente e os desafios que daí surgirem.
A chamada hiperconcorrência tão discutida, hoje em dia nos meios empresariais,

consiste no resultado efetivo da dinâmica das manobras estratégicas realizadas
entre as empresas globalizadas e inovadoras.
Na próxima Unidade, focaremos as estratégias de competitividade na gestão

contemporânea. Portanto, vamos em frente!
21
21
Sites
SAP Brasil
Site Institucional da empresa SAP Brasil, subsidiária da SAP AG da Alemanha. Uma
das maiores empresas de softwares de gestão do mundo.
http://go.sap.com/brazil/index.htm
TOTVS
Site Institucional da empresa Totvs. A maior empresa brasileira de softwares de
gestão empresarial.
http://go.sap.com/brazil/index.htm
Livros
ACADEMIA PEARSON. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.
ACADEMIA PEARSON. OSM – Uma Visão Contemporânea. São Paulo: Pearson, 2011.
22
Referências
BIO, S. Sistema de Informação. São Paulo: Atlas, 2001.
BOYETT, J; BOYETT, J. O Guia dos Gurus. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CERTO, S. C. Administração Moderna. São Paulo: Pearson, 2003.
CHOWDHURY, S. Administração no Século XXI. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

Paulo (PUC-SP) em 26 de agosto de 1996.
____________. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego

São Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de 2003.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2008.
PIERCE, J. L; NEWSTROM, J. W. A Estante do Administrador. Porto Alegre:

Bookman, 2002.
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina – Arte, teoria e prática da organização de

aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.
TURBAN, E. et. al. Administração da Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro:

Campus, 2003.
WOMACK, J. et. al. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro:

Campus, 1992.
23
23
Tópicos Avançados
em Administração
Material Teórico
Estratégias de Competição no Século XXI

Revisão Textual:
Estratégias de Competição no Século XXI
• Introdução
• Mercado Global Contemporâneo
• Crises Econômicas
• Blocos Econômicos
• Estratégias de Competição
• Transformação, Incorporação, Fusão e Cisão
· Os objetivos desta unidade estão atrelados aos conceitos relativos
às Estratégias de Competição no Século XXI, envolvendo assim
as características do mercado global, os componentes das crises
econômicas, as estruturas dos blocos econômicos, as abordagens
das ferramentas estratégias e os processos de transformações,
incorporações fusões e cisões de empresas.
ORIENTAÇÕES
Para que os objetivos da unidade sejam alcançados, é fundamental que você leia
cuidadosamente todo o material e realize com atenção todas as atividades propostas.
Nesta unidade, é importante que, durante as leituras e a realização das atividades,

você conheça os conceitos elementares referentes ao assunto Estratégias de
Competição no Século XXI.
Sugiro que você acesse e leia cuidadosamente o material teórico. Depois, você
poderá acompanhar a Videoaula e a Apresentação Narrada, pois elas o ajudarão
a compreender melhor os principais assuntos da unidade.
Outro recurso fundamental é a atividade de sistematização, já que com ela você

poderá perceber o quanto aprendeu sobre o tema.
Realize a atividade de aprofundamento, que associa os assuntos que estudamos

a atividade profissional por meio de reflexão e produção de sua própria autoria.
Além disso, tudo, você contará com textos e/ou vídeos indicados no material
complementar.
Desta maneira, desejo a você bons estudos!

UNIDADE Estratégias de Competição no Século XXI
Contextualização
Nesta unidade, conheceremos as Estratégias de Competição no Século XXI,
suas características, seus componentes, seus ambientes e suas tendências para cada
abordagem. Estudaremos também, o Mercado Global Contemporâneo, as Crises
Econômicas, os Blocos Econômicos, as Estratégias de Competição e os Processos
de Transformações, Incorporações, Fusões e Cisões.

em Administração, a presente unidade abordará com um bom nível de detalhamento
os seguintes tópicos:
• Mercado Global;
• Crises Econômicas;
• Blocos Econômicos;
• Estratégias de Competição;
• Processos de Transformação, Incorporação, Fusão e Cisão.
A compreensão das Estratégias de Competição no Século XXI envolve a tônica da

discussão atual no mundo empresarial contemporâneo sobre a busca da vantagem
competitiva em produtos e serviços oferecidos nos mercados globais.
6
Introdução
Com a proposta de melhores condições de aproveitamento do curso, por meio
de conhecimentos concretos, estudaremos nesta Unidade, a importância das
estratégias de competição num mercado turbulento e suas aplicações ao contexto
da gestão das empresas do século XXI.
Inicialmente, conceituaremos a Globalização / Mundialização da Economia e

as perspectivas existentes no atual cenário em que vivemos.
O termo Globalização vem do inglês “The Globe” e o termo Mundialização

vem do francês “Le Monde”.
O que explica essa reação em cadeia é a crescente interdependência dos países,

decorrente do atual processo de internacionalização do capital, da produção, da
informação, do conhecimento e dos cuidados com o meio ambiente (LIMA, 2003).
A expansão do comércio, tendo como pano de fundo o novo cenário montado

após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), ocorreu com a divisão do planeta
em duas esferas de influência, a norte-americana e a soviética.
O processo de integração informacional acentuou-se a partir dos anos 90,

especialmente no setor de telecomunicações. As trocas de informações (dados,
voz e imagens) tornaram-se quase instantâneas, encurtando distâncias e agilizando
negócios. Segundo o Banco Mundial, entre 1950 e 2010, o “volume” total das
transações comerciais saltou de 61 bilhões de dólares para dez trilhões de dólares.
O fim abrupto da antiga União Soviética e do chamado bloco socialista, no início

da década de 1990, acentuou o processo de Globalização / Mundialização da
Economia, agregando estabanadamente a economia desses países à esfera capitalista.
Muito menos traumática, porém tão ou mais impactante, é a abertura gradual

e organizada do gigantesco mercado que envolvia a economia chinesa, promovida
desde o fim da década de 1970 pelas reformas econômicas então comandadas
pelo líder chinês Deng Xiaoping.
Um capítulo importante da Globalização foi a criação dos blocos econômicos

regionais, em especial a União Europeia (EU), que a partir de 1992 eliminou
barreiras da circulação de mercadorias, capitais e mão-de-obra entre os países
membros. E, no dia 1º. de janeiro de 2002, colocou em circulação a sua moeda
comum: o euro, integrando monetariamente doze nações do continente.
A explosão de investimentos juntamente com a expansão do comércio permitiu

uma notável intensificação do fluxo de capitais entre os países. Os grandes
grupos empresariais ampliaram suas operações, estabelecendo filiais em quase
todos os continentes. Para custear essa expansão, os grandes grupos buscaram
recursos no mercado financeiro, que se tornou uma instância onipresente no
novo cenário global.
7
7
Sob o impacto da ideologia neoliberal e sua teoria do “estado mínimo”, preconizadas

por organismos globais, como o Fundo Monetário Internacional (FMI), governos de
dezenas de países privatizam empresas estatais, desobrigando-se de atividades como
a geração de energia, a distribuição de água e o tratamento de esgoto, a coleta de
lixo e as telecomunicações. E reduziram subsídios e gastos sociais.
A Globalização/Mundialização da Economia modificou profundamente o

funcionamento das empresas. Estas foram sendo relocalizadas para outras partes do
Mundo, em virtude de mão-de-obra mais barata e pela redução dos custos operacionais.
As empresas promoveram fusões, aquisições e redefinições do processo

produtivo nas suas áreas que exigiam maior emprego de mão-de-obra, em virtude
da migração de suas unidades fabris para os países em desenvolvimento. Grandes
conglomerados reduziram substancialmente o quadro de trabalhadores. Ao mesmo
tempo, a informatização e automação das empresas, o emprego intensivo das
telecomunicações e a agilização dos transportes, a descentralização e a terceirização
de várias atividades levaram a produtividade humana às alturas.
Mercado Global Contemporâneo

As empresas de grande porte, espalhadas por diversos países, conhecidas
como multinacionais ou transnacionais começaram a moldar os novos padrões
de competição e de alianças. O seu desenvolvimento maior, a partir dos anos 50,
marca o início de uma nova fase do capitalismo mundial.
Países com grandes mercados internos, caso típico do Brasil, possuem muitas
empresas de grande porte que operam apenas em território nacional. Seu
desempenho, no entanto, é frequentemente influenciado pelas multinacionais.
A partir da Segunda Guerra, iniciou-se na economia mundial o movimento

de internacionalização do capital, os quais configuraram o que se chamou de
“Globalização da Economia”. Junto com a globalização instalou-se um forte
ambiente concorrencial, que abrange empresas e países. Considerando alguns
dos países economicamente mais desenvolvidos, como Estados Unidos, Japão,
Alemanha, Reino Unido, França, Itália e Canadá, que pertencem ao G7 (Grupo
dos Sete Países Mais Ricos) e à OCDE (Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico). Pode-se dizer que a maior parte dos produtos
que um deles fabrica, outro país em qualquer parte do mundo tem também
possibilidades de fabricar. A competência produtiva, por si só, não é mais o fator
distintivo por excelência como acontecia, por exemplo, com os Estados Unidos ao
final da Segunda Guerra.
O ambiente concorrencial levou a uma série de consequências, uma das quais é o

aparecimento de medidas protecionistas por parte das autoridades governamentais,
pressionadas pelos fabricantes locais. Essas medidas costumam aumentar de
intensidade quando as empresas estrangeiras começam a conquistar fatias significativas
8
do mercado doméstico, quando a balança comercial mostra deterioração ou, ainda,
quando o alto nível de desemprego local começa a preocupar as autoridades.
O nível de desemprego, por sua vez, tem se mantido em patamares inquietantes

em alguns países desenvolvidos e no Brasil, desde que se manifestou a recessão
mundial nas décadas de 2000 e de 2010.
A integração dos países e das economias passou a ser o alvo da modernidade,

ou seja, o “norte” das nações, a eliminação das rivalidades e o desejo de união.
Enfim, o reinício com novas propostas.
A integração e a negociação do comércio global representa um percentual cada

vez maior junto às atividades mercadológicas no mundo empresarial. O comércio
internacional tem importância crescente na atividade econômica de grande parte
das nações do mundo atual. Esse comércio internacional assumiu, no final do século
XX, destaque muito acentuado, principalmente com o advento da Globalização
da Economia.
A atuação das empresas em nível internacional vem sofrendo grandes alterações,

envolvendo principalmente:
• As redes internacionais de contatos;
• A criação de uma mentalidade claramente internacionalizada;
• A busca de novos conhecimentos;
• O envio de executivos a outros países para a obtenção de maior conhecimento
e cultura.
A intensificação da Globalização/Mundialização da Economia pode ser

verificada, de maneira muito clara, no crescimento explosivo do número de
empresas nacionais e multinacionais voltadas para o mercado internacional.
Podemos citar como exemplo, o rótulo de uma garrafa de suco de laranja da marca
“Tropicana”, produzido nos Estados Unidos, com os seguintes dizeres: “Contém
suco concentrado da Áustria, Itália, Hungria e Argentina”. O produto é distribuído
em diversos países, em vários continentes, inclusive com a probabilidade de retomar
ao país de onde foi importado o suco concentrado. O exemplo ilustra, de maneira
simplificada, o quanto complexo pode ser o Processo de Negociação Internacional.
O pioneirismo bem-aceito da União Europeia (UE) foi seguido, anos depois,

pelo surgimento de outros blocos econômicos. Na América, o NAFTA, o Grupo
Andino, a ALADI, o MERCOSUL, o Mercado Centro-Americano e o CARICOM.
Na África, o Mercado Meridional. Na Ásia, a ASEAN. No Pacífico, a APEC.
A abertura do Brasil para o comércio internacional, a partir da década de

1990, mostrou claramente que os resultados têm sido de grande valia para o
processo de estabilização da economia brasileira e que, na atual conjuntura, o
que se almeja é exportar ainda mais. Há muito que fazer nesse sentido, conforme
demonstrado a seguir:
9
9
• Analisar friamente a necessidade de financiamento aos clientes do exterior;

• Criar realmente uma política de país exportador;
• Incentivar o pequeno e o médio fabricante;
• Aprimorar a infraestrutura do país;
• Melhorar a prestação de serviços complementares às exportações;
• Mudar a cultura das empresas com relação ao comércio internacional;
• Eliminar a burocracia que prejudica o progresso do comércio exterior brasileiro.
Crises Econômicas
Crise de 1929
A crise é o desfecho de um período de grande expansão dos Estados Unidos
da América (EUA), que, após a Primeira Guerra Mundial, assumem a hegemonia
econômica do mundo. O aumento da produção industrial, a melhora do poder aquisitivo
da população e a liberalização do crédito provoca uma explosão de consumo.
No entanto, a capacidade de consumo interno não acompanha o crescimento

da produtividade, resultando em enorme excedente. O preço dos produtos começa
a baixar, o que ocasiona a bancarrota de empresas e de fazendeiros. As indústrias
reduzem a produção, gerando muito desemprego. Os acionistas, alarmados com a
situação das empresas, procuram vender todos os papéis na bolsa.
A quebra da Bolsa de New York provoca a falência de 9 mil bancos e 85 mil

empresas, além da queda de 85% na cotação das ações entre 1929 e 1932. A
redução de salários chega a 60% em 1932. A baixa do preço de matérias-primas e
a diminuição das exportações e dos créditos norte-americanos a outros países dão
amplitude mundial à crise.
Em 1933, Franklin Delano Roosevelt assume a Presidência dos EUA e realiza

um programa concreto de reformas econômicas e sociais conhecidos como New
Deal (Novo Acordo), o qual foi influenciado pelas ideias do economista inglês John
Maynard Keynes.
As medidas envolvem as seguintes ações: criação de mecanismos de controle

de crédito, estabelecimento de uma política de exportação, fixação de um salário
mínimo, limitação da jornada de trabalho e ampliação do sistema de previdência
social. No final da década de 1930, o número de desempregados havia sido reduzido
quase à metade, a renda nacional crescido 70% e a produção industrial, 64%.
A Crise de 1929 se tornou uma crise mundial, tendo em vista que os EUA eram
os maiores credores e financiadores das nações capitalistas europeias. Assim, a
crise econômica se alastrou com rapidez pelos países que dependiam fortemente
do capital norte-americano.
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O Reino Unido, a Alemanha e a França, visando ao enfrentamento da crise e
o desemprego, seguem o modelo norte-americano de interferência do estado na
economia e instituem políticas de bem-estar social.
No Brasil, o corte dos empréstimos necessários à política de valorização do

café e a impossibilidade de exportar o produto para os EUA contribuem para a
derrubada da República Velha e a ascensão de Getúlio Vargas ao poder.
Crise de 2008
O mundo chega ao fim de 2008 mergulhado em uma grave crise econômico-
financeira de grandes proporções, iniciada nos Estados Unidos da América (EUA),
a economia mais poderosa do planeta e responsável por pouco mais de 25%
do Produto Interno Bruto (PIB) mundial. Embora já houvesse sinais anteriores, o
estopim ocorre em 14 de setembro de 2008, com a quebra do quarto maior banco
de investimentos norte-americano, o Lehman Brothers.
A Crise Econômico-Financeira de 2008 está ligada ao estouro da bolha imobiliária,

nos Estados Unidos, um ano antes, ou seja, em agosto de 2007, relacionada a
hipotecas de alto risco chamadas de “subprimes”. Esse, por sua vez, tem origens
em medidas tomadas a partir de 2002, com as baixas taxas de juros nos Estados
Unidos da América (EUA), por volta de 1% a.a. Foram cedidos, então, muitos
empréstimos para a compra de casas a pessoas que não tinham boa avaliação de
crédito – como forma de fomentar a expansão do mercado imobiliário, com crédito
em longo prazo (até 30 anos), ampliando a base de eventuais compradores.
Os compradores subprimes, por sua vez, puderam pagar suas prestações durante
certo tempo, graças aos juros baixos. Essas operações se tornaram bastantes
lucrativas para bancos e empresas de crédito imobiliário, que negociam títulos
no mercado financeiro tendo como garantia os empréstimos subprimes. Com o
aumento da procura, os preços dos imóveis subiram e as aplicações tornaram-se
um ótimo negócio para investidores, ajudando também a impulsionar a economia
norte-americana por anos.
No entanto, esse impulso foi se esgotando, e as dificuldades próprias da

economia dos EUA (déficits elevados nas contas internas e externas, pressões
inflacionárias, etc.) levam à elevação das taxas de juros, as prestações dos imóveis
sobem e muitos compradores deixam de pagá-las. Como garantia dos empréstimos
são os próprios imóveis, as hipotecas começam a ser executadas, e os imóveis
retomados e colocados à venda.
Como resultado, o valor dos imóveis cai e os títulos com base nos empréstimos
perdem valor rapidamente. Há uma reação em cadeia em que muitos compradores
perderam seus imóveis; bancos e financeiras, com prejuízo dessa inadimplência,
ficam incapacitados de conceder novos empréstimos; a indústria da construção
civil sofre uma queda brutal. Portanto, toda a economia norte-americana sente os
efeitos desse recuo econômico.
11
11
No entanto, muitos economistas admitiram que os EUA entraram em recessão

em dezembro de 2007. Foi a primeira recessão econômica do país desde os ataques
terroristas de 11 de setembro de 2001.
Uma economia entra tecnicamente em recessão quando se registra dois

trimestres consecutivos de queda do Produto Interno Bruto (PIB), fato este que
ainda não havia ocorrido com os EUA até dezembro de 2008.
A seguir são apresentadas algumas das consequências da Crise Econômico-

Financeira Mundial de 2008:
• Grandes instituições financeiras sofrem enormes prejuízos, levando a uma
redução drástica do crédito;
• Muitas instituições financeiras deixam de ter todo o dinheiro necessário para
honrar os compromissos;
• Eclosão da crise dos alimentos, no primeiro semestre de 2008, quando parte
dos ativos financeiros pelo mundo passa a migrar para o segmento de matérias-
primas, levando a uma alta nos preços;
• Desconfiança crescente fazendo com que os bancos parem de emprestar
dinheiro uns para os outros;
• Quebra do banco de investimento Lehman Brothers, tradicional instituição
financeira de 158 anos;
• Quebra de outros bancos, financeiras, seguradoras e montadoras de veículos.
A partir da concordata do Lehman Brothers, o Governo dos EUA passa a injetar

dinheiro público no mercado para evitar a quebra de outras importantes instituições,
incluindo a maior seguradora do mundo, a AIG, e o banco de investimentos Merrill
Lynch, comprado pelo Bank of America por US$ 50 bilhões de dólares. O Tesouro
norte-americano colocou US$ 20 bilhões de dólares no Citibank, além de garantir
US$ 306 bilhões de dólares por seus papéis ligados ao setor imobiliário de alto risco.
O primeiro país a tomar medidas agressivas para tentar modificar o cenário foi
o Reino Unido que anunciou um plano de US$ 87 bilhões de dólares para salvar
o sistema financeiro, prevendo até a nacionalização parcial de bancos. O pacote
também disponibiliza US$ 350 bilhões de dólares para garantir créditos entre as
instituições financeiras. O banco britânico Bradford & Bingley, o nono maior
do setor habitacional, é estatizado, e parte de seus ativos é vendida ao grupo
espanhol Santander.
No fim de 2008, os governos já haviam gastado cerca de US$ 6,8 trilhões de

dólares, ou seja, mais de 11% do Produto Interno Bruto (PIB) do mundo, visando
a salvar bancos, de acordo com os cálculos efetuados pelo Banco da Inglaterra (o
banco central britânico). Além de injetarem dinheiro, as autoridades econômicas de
vários países optam por reduzir as taxas de juros de forma coordenada. Apesar dos
esforços, porém, entram em recessão oficialmente, em 2008, o conjunto de países
da União Europeia e o Japão.
12
Crise de 2010
Três anos após a eclosão da Crise de 2008, a mais grave crise desde a
grande depressão de 1929, a economia global corre o risco de mergulhar numa
nova recessão. A ameaça desta vez é o elevado endividamento público, que
afeta dois dos principais motores da economia mundial: os Estados Unidos e a
União Européia (EU).
O exemplo mais dramático de como o rombo fiscal corroeu as economias

nacionais ocorre na Grécia. Uma das nações menos desenvolvidas da Zona
do Euro, a Grécia já apresentava desequilíbrios orçamentários antes de 2008.
Quando as fontes de crédito secaram, o governo grego ampliou ainda mais seus
gastos para incentivar a economia, sem obter sucesso. A dívida pública, que já
estava bem acima do teto de 60% do PIB, estipulado pela União Européia, saltou
para 144,9% do PIB em 2010.
Em diferentes graus, esse ciclo, que envolve a injeção de dinheiro público, a

elevação da dívida, a desconfiança dos mercados e a falta de crédito, repetiu-se em
países como Portugal, Itália, Irlanda e Espanha entre 2010 e 2011, aumentando o
risco de contaminação generalizada no bloco.
Em 2011, a crise se agrava. Percebendo o risco de calote, os investidores pedem

juros cada vez mais altos para financiar a dívida das economias do bloco.
França e a Alemanha, as duas potências da zona do euro, passam a enfrentar

a desconfiança dos mercados por possuir muitos papéis das nações endividadas.
Um dos fatores que tornam a crise mais aguda na zona do euro é que os países
não têm soberania sobre a política monetária nem cambial, atribuições que
cabem ao Banco Central Europeu (BCE). O controle sobre a emissão de moeda
e a sua cotação diante do dóla r norte-americano são recursos adotados por
bancos centrais nacionais para poder pagar sua dívida e estimular as exportações.
Em parte, esse fator explica porque os países da EU que não estão na zona
do euro e têm soberania sobra a sua moeda, como Polônia e Suécia, foram
menos afetadas pela crise.
O aprofundamento da crise em 2011 levou os dezessete governos da zona do

euro a agir; em outubro, veio um novo pacote, que prevê ajuda financeira de 130
bilhões de euros à Grécia e a anulação de 50% da dívida grega com os bancos.
Os bancos têm de aumentar o capital em relação ao valor que movimentam,

e o fundo europeu é ampliado de 440 bilhões de euros para mais de um trilhão,
para melhorar sua capacidade para resgatar governos em dificuldade. No
entanto, as medidas foram consideradas insuficientes diante do tamanho da
crise. Em dezembro, os líderes europeus dão um passo além e aceitam os
termos de um pacto fiscal.
O principal ponto do acordo diz respeito ao controle da Comissão Europeia

sobre as contas públicas, prevendo punição para os países que não conseguiram
manter o déficit a um nível inferior a 3% do PIB. A única nação que não quis se
13
13
comprometer com o acordo foi o Reino Unido, evidenciando as divergências entre

os membros do bloco. A adesão ao acordo representou uma vitória da Alemanha,
que conseguiu impor sua receita de disciplina fiscal.
Blocos Econômicos
Definição de Blocos Econômicos
Os Blocos Econômicos constituem associações de países que estabelecem
relações econômicas privilegiadas entre si e se classificam em zona de livre comércio,
união aduaneira, mercado comum e união econômica e monetária.
O Quadro 1 a seguir, apresenta a classificação detalhada dos Blocos Econômicos.
Quadro 1: Classificação dos Blocos Econômicos

Classificação Detalhamento
Nesse caso, há a redução ou a eliminação das taxas alfandegárias que incidem sobre a troca
Zona de Livre Comércio
de mercadorias dentro do bloco.
Nesse caso, abre os mercados internos e regulamenta o comércio dos países-membros com
União Aduaneira
nações externas ao bloco.
Mercado Comum Nesse caso, garante a livre circulação de pessoas, serviços e capitais entre as nações do bloco.
Nesse caso, ocorre quando os países de um mercado comum concordam em adotar uma
União Econômica e Monetária moeda comum e alinhar suas políticas econômicas. O único bloco econômico do mundo a
atingir esse estágio de integração é a União Europeia (EU).
Fonte: elaborado pelo Autor
O quadro 2 a seguir, apresenta os principais blocos econômicos da atuali-

dade mundial.
Quadro 2: Blocos Econômicos

PRINCIPAIS BLOCOS ECONÕMICOS
Ano de
Nome do Bloco Objetivo do Bloco Países/Territórios Membros
Criação
Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária, Chipre, Dinamarca, Eslováquia,
UE (União Europeia) ou União Econômica Eslovênia, Espanha, Estônia, Finlândia, França, Grécia, Holanda,
1992
EU (European Union) e Monetária Hungria, Irlanda, Itália, Letônia, Lituânia, Luxemburgo, Malta,
Polônia, Portugal, Reino Unido, República Tcheca, Romênia e Suécia.
MCCA (Mercado Comum União Econômica
1960 Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras e Nicarágua.
Centro Americano) e Monetária
ASEAN (Associação
Brunei, Camboja, Indonésia, Laos, Malásia, Mianmar, Filipinas,
de Nações do Sudeste 1967 Mercado Comum
Cingapura, Tailândia e Vietnã.
Asiático)
CAN (Comunidade
Andina) ou Pacto Andino 1969 Mercado Comum Bolívia, Colômbia, Equador e Peru.
ou Grupo Andino
CARICON (Mercado Mercado Antígua e Barbuda, Bahamas, Barbados, Belize, Dominica, Granada,
Comum e Comunidade 1973 Comum e União Guiana, Haiti, Jamaica, Montserrat, Santa Lúcia, São Cristóvão e
do Caribe) Econômica Névis, São Vicente e Granadinas, Suriname e Trinidad e Tobago.
14
PRINCIPAIS BLOCOS ECONÕMICOS
Ano de
Nome do Bloco Objetivo do Bloco Países/Territórios Membros
Criação
ALADI (Associação
Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, Colômbia, Cuba, Equador, México,
Latino-americana de 1980 Mercado Comum
Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela.
Integração)
NAFTA (Acordo de Livre
Comércio da América
Área de Livre
do Norte) ou “North 1994 Canadá, Estados Unidos e México.
Comércio
American Free Trade
Agreement”
SADC (Comunidade da
África Meridional para
África do Sul, Angola, Botsuana, Lesoto, Madagáscar, Malauí,
o Desenvolvimento)
1992 Mercado Comum Maurício, Moçambique, Namíbia, República Democrática do Congo,
ou “South African
Seichelles, Suazilândia, Tanzânia, Zâmbia e Zimbábue.
Development
Community”.
APEC (Cooperação Austrália, Brunei, Canadá, Chile, China, Cingapura, Coreia do Sul,
Econômica da Ásia e do Área de Livre Estados Unidos, Filipinas, Hong Kong, Indonésia, Japão, Malásia,
1989
Pacífico) ou “Asía Pacific Comércio México, Nova Zelândia, Papua Nova Guiné, Peru, Rússia, Tailândia,
Economic Cooperation” Taiwan (Formosa) e Vietnã.
MERCOSUL (Mercado Argentina, Brasil, Paraguai, Uruguai e Venezuela (em processo de
1991 Mercado Comum
Comum do Sul) adesão).
ECOWAS (Comunidade
Econômica dos Estados Benin, Burkina Fasso, Cabo Verde, Costa do Marfim, Gâmbia, Gana,
Integração
da África Ocidental) ou 1975 Guiné, Guiné-Bissau, Libéria, Mali, Níger, Nigéria, Senegal, Serra
Econômica
“Economic Community of Leoa e Togo.
West African States”
BRICS
É um grupo formado em 2009 por países emergentes, tais como: Brasil,
Rússia, Índia e China para uma cooperação econômica e política no cenário
global. Em 2011, o grupo incorporou a África do Sul.
O termo BRIC para designar os quatro países gigantes emergentes foi cunhado
pelo economista britânico Jim O´Neill em 2001.
Estratégias de Competição
Empreendedorismo
O empreendedorismo e o empreendedorismo corporativo são praticados em
vários países. Quando usados por empreendedores essesrecursos estão fortemente
relacionados ao crescimento econômico do país. Esta relação é uma importante
razão para a crescente utilização do empreendedorismo e do empreendedorismo
corporativo em países de toda a Economia Global.
15
15
Inovação
A inovação é o resultado-chave que as firmas procuram, por meio do
empreendedorismo e, muitas vezes, é a fonte de sucesso competitivo para
companhias que competem na economia global. A inovação destina-se a aumentar
a competitividade estratégica e o desempenho financeiro de uma empresa.
Pesquisas recentes mostram que firmas que investem em inovação obtêm os
retornos mais elevados.
A inovação consiste no processo de criar um produto comercial, a partir de

uma invenção. A inovação pode ser necessária para se manter ou obter paridade
competitiva, como mais uma vantagem competitiva em muitos mercados globais.
Alianças Estratégicas
As alianças estratégicas são as parcerias entre empresas, em que os recursos, as
capacidades e as competências essenciais são combinados para perseguir interesses
e metas comuns para ganhar paridade competitiva ou Vantagem Competitiva em
relação às rivais.
As alianças estratégicas são utilizadas com muita frequência, muitas vezes são
formadas para produzir ou gerenciar inovações. Para inovar através de uma relação
cooperativa, como por exemplo, uma aliança estratégica, as firmas compartilham
seus conhecimentos e habilidades.
Estratégias de Competição
A intenção estratégica consiste na alavancagem dos recursos internos,
capacidades e competências essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento
de suas metas no ambiente competitivo.
Por competências essenciais, podemos afirmar que se tratam dos diferenciais de

mercado que uma empresa tem e a sua concorrência ainda não as têm, ou imagina
ser muito complexo consegui-las em determinado momento da sua vida empresarial.
A missão estratégica é a declaração do propósito e do alcance único da empresa

em termos de produto e de mercado. Em outras palavras, a missão é a razão de
ser da própria empresa.
Os stakeholders são os indivíduos e os grupos capazes de afetar ou de serem

afetados pelos resultados estratégicos, alcançados a respeito do desempenho
da empresa.
Cabe ao gestor estratégico identificar formas de isolar a organização das

demandas dos stakeholders e do controle de recursos críticos.
A atitude mental globalizada consiste na capacidade que um gestor de relações

com os stakeholders tem de apreciar as crenças, os valores, os comportamentos
16
e as práticas comerciais individualizadas e de organizações de uma variedade de
regiões de culturas (LIMA, 2003).
A cultura organizacional diz respeito ao conjunto complexo de ideologias,

símbolos e valores centrais, que é compartilhado em toda a empresa e capaz de
influenciar a forma pela qual ela conduz os seus negócios.
Além do estabelecimento da intenção estratégica, da elaboração da missão da

organização, do reconhecimento da importância dos stakeholders e da manutenção
de uma cultura organizacional salutar, é necessário para a implementação da
estratégia de competição efetuar a análise ambiental.
A análise ambiental consiste na prática da organização em rastrear as mudanças

externas que podem afetar os mercados, incluindo a demanda por bens e serviços.
A análise ambiental envolve o estudo dos seguintes ambientes: (1) ambiente

geral (externo); (2) ambiente interno; e (3) ambiente operacional.
O ambiente geral, também chamado de ambiente externo, envolve a

análise do ambiente constituído pelos seguintes componentes apresentados
no Quadro 3, a seguir:
Quadro 3: Ambiente Geral

Componente Definição
A composição de todas as organizações que poderiam potencialmente criar valor para um
Competitivo
determinado mercado.
Econômico A economia em geral, incluindo ciclos de negócios, renda do consumidor e padrões de gastos.
Natural Os recursos naturais disponíveis para a organização como um todo ou por ela afetados.
Político As leis, as regulamentações e as pressões políticas que afetam as decisões dos Administradores.
Social As pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças e comportamentos.
O conhecimento científico, a pesquisa, as invenções e as inovações que resultam em bens e serviços
Tecnológico
novos ou aperfeiçoados.
O ambiente interno, de um ponto de vista gerencial mais específico, envolve o

planejamento, a organização, a direção e o controle sobre a empresa. No ambiente
interno, o administrador / gestor estratégico deve levar em conta os seguintes
pontos básicos:
a) O poder das marcas que a empresa possui;
b) A qualidade dos recursos humanos disponíveis;
c) A capacidade tecnológica da organização;
d) Os sistemas de informação disponíveis;
e) A flexibilidade organizacional;
f) A estrutura organizacional;
g) A área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);
h) As condições para o estabelecimento de uma vantagem competitiva.
17
17
O ambiente operacional consiste na análise efetuada sobre a organização,

constituída pelos componentes apresentados no Quadro 4, a seguir:
Quadro 4: Ambiente Operacional

Composto por todos os clientes diretos e/ou indiretos (consumidores finais) que a organização
Cliente
possui.
Composto pela intensidade da relação da organização com os seus concorrentes existentes nos
Concorrência
mercados local, regional, nacional e internacional.
Mão-de-Obra Composto por todos os colaboradores diretos e/ou indiretos que a organização possui.
Fornecedor Composto pelos fornecedores parceiros e, também, por aqueles fornecedores eventuais.
Mercado externo de atuação da organização, o qual segue regras bem definidas, envolvendo o
Mercado Internacional
marketing e a logística internacional.
A formulação estratégica consiste no processo de determinação dos cursos de

ação adequados para atingir os objetivos organizacionais e, assim, concretizar a
finalidade organizacional. Entre as ferramentas especiais que os gerentes podem se
utilizar na Formulação da Estratégia está: (1) a análise das questões fundamentais;
(2) a análise SWOT; (3) a análise do portfólio de negócios; (4) o Modelo de Porter.
Análise das Questões Fundamentais

A Análise das Questões Fundamentais envolve a resposta, por parte do
Administrador Estratégico, a estas quatro questões básicas:
1. Quais são as finalidades e os objetivos da organização?
2. Para onde a organização está se dirigindo?
3. Em que tipo de ambiente a organização se insere atualmente?
4. O que pode ser feito para melhor alcançar os objetivos organizacionais no futuro?
A resposta bem formulada às questões acima identificadas permite que a empresa

trace uma estratégica de atuação junto aos mercados pretendidos.
Análise SWOT
A Análise do SWOT fornece a informação que é útil para combinar os recursos e
as potencialidades da empresa ao ambiente em que se opera. Também é conhecida
como FOFA, ou seja, Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças (LIMA, 2003).
Uma varredura do ambiente interno e externo, também chamada de Análise

Ambiental, é uma parte importante do processo de definição da estratégia. Os
fatores ambientais internos à empresa, geralmente podem ser classificados como as
forças (s) ou as fraquezas (w), e aqueles externos à empresa podem ser classificados
como as oportunidades (o) ou as ameaças (t). Tal análise do ambiente estratégico
é classificada como a Análise do SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) ou Forças e Fraquezas (da empresa e da concorrência) e as Oportunidades
e Ameaças (existentes no mercado).
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A Análise do SWOT fornece a informação que é útil para combinar os recursos
e as potencialidades da empresa ao ambiente em que se opera. O quadro seguinte
mostra os ajustes necessários de uma Análise do SWOT em uma varredura ambiental.
Na Análise SWOT, o Administrador Estratégico deve identificar a oportunidade

que o mercado permite à empresa, na qual é representada por uma condição
do ambiente geral que pode ajudar a empresa a alcançar a competitividade
estratégica. Da mesma forma, deve ser identificada uma ameaça possível à empresa,
representada por qualquer condição no ambiente geral que possa vir a prejudicar
os esforços da empresa para alcançar a competitividade estratégica.
O Quadro 5 a seguir, apresenta os componentes básicos da Análise SWOT, ou

seja, as forças e as fraquezas da empresa e da concorrência e as oportunidades e
as ameaças existentes no mercado.
Quadro 5: Componentes da Análise SWOT

Fator ou condição interna da empresa capaz de contribuir substancialmente e por longo tempo, para
Força
o bom desempenho organizacional em sua área de atuação.
Fator ou condição interna da empresa capaz de dificultar substancialmente e por longo tempo, o
Fraqueza
bom desempenho organizacional em sua área de atuação.
Fenômeno ou condição externa atual ou potencial, capaz de contribuir substancialmente e por longo
Oportunidade
tempo, para o bom desempenho da empresa em sua área de atuação.
Fenômeno ou condição externa atual ou potencial, capaz de dificultar substancialmente e por longo
Ameaça
tempo, para o bom desempenho da empresa em sua área de atuação.
Análise do Portfólio de Negócios (Matrizes BCG e GE)

É uma técnica de formulação de estratégias organizacionais que se baseia na
filosofia de que as organizações devem desenvolver estratégias da mesma maneira
como elas lidam com a sua carteira de investimentos. Duas ferramentas de portfólio
de empresa são as Matrizes de Crescimento e Participação de Mercado do BCG e
as Matrizes de Multifatores da GE.
A organização Boston Consulting Group (BCG), uma empresa de consultoria,

desenvolveu e popularizou uma ferramenta de análise de portfólio que consiste na
identificação das Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) de uma organização.
Depois que as UENs foram identificadas para uma determinada organização, o
passo seguinte no uso da Matriz BCG é classificar cada UEN num dos quatro
quadrantes da Matriz, definidos da seguinte forma: Estrela, Vacas Leiteiras,
Crianças-Problema e Abacaxis.
A Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é uma unidade ou uma divisão da

empresa responsável para desenvolver uma ou mais Áreas Estratégicas de Negócios
(AEN). A AEN, por sua vez, é uma parte ou segmento de mercado com a qual a
empresa, por meio de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de
forma otimizada (OLIVEIRA, 2008).
19
19
O Quadro 6 a seguir, classifica os conceitos básicos da Matriz BCG, através dos

seus quatro quadrantes básicos.
Quadro 6: Quadrantes da Matriz BCG

Quadrante Definição
As UENs que são as estrelas têm uma grande participação no mercado de alto crescimento
Estrela e costumam precisar de grandes somas de dinheiro para apoiar o seu crescimento rápido e
significativo.
As UENs que são vacas leiteiras (Cash Cows) têm uma grande participação em um mercado que está
crescendo ligeiramente. Naturalmente, elas fornecem à organização grandes somas em dinheiro,
Vacas Leiteiras mas como seu mercado não está crescendo significativamente, o dinheiro geralmente é usado para
atender as demandas financeiras da organização em outras áreas, como a expansão de uma UEN
estrela.
As UENs que são crianças-problema (Question Marks) têm uma pequena participação do mercado
de alto crescimento. Recebem o apelido “pontos de interrogação”, porque não se sabe ao certo se a
Crianças-Problema
gerência deve investir mais nelas para ganhar uma participação maior no mercado ou diminuir os
investimentos ou, ainda, eliminá-los.
As UENs que são abacaxis (Dogs) têm uma participação relativamente pequena do mercado de baixo
Abacaxis
crescimento.
Fonte: LIMA, 2003
A Figura 1 a seguir, apresenta a configuração básica e tradicional da Matriz

BCG e seus quadrantes de análise (UENs Estrelas, UENs Vacas Leiteiras – Cash
Cows, UENs Crianças-Problemas – Question Marks e UENs Dogs).
Figura 1: Matriz BCG

Fonte: CERTO, 2003
A Matriz de Portfólio de Multifatores da Empresa General Electric Company

(GE) envolve o desenvolvimento de estratégias organizacionais, baseadas
fundamentalmente na atratividade de mercado e nas forças de negócio. A partir
daí, a empresa decide no investimento ou no desinvestimento do negócio.
Cada um dos negócios ou UEN da organização é posto em um gráfico em uma

matriz de duas dimensões: atratividade da indústria e força do negócio. Cada uma
dessas duas dimensões na verdade é composta de uma variedade de fatores que
cada empresa deve determinar para si, dada sua própria situação.
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A atratividade da indústria pode ser determinada por fatores como, por exemplo,
o número de concorrentes, a taxa de crescimento do segmento e a fraqueza dos
concorrentes dentro de uma indústria, enquanto as forças do negócio podem ser
determinadas por fatores como, por exemplo, a posição financeiramente sólida
de uma empresa, sua boa posição de barganha com os fornecedores e o uso de
tecnologia de alto nível.
A Figura 2 a seguir, apresenta a configuração da Matriz GE nos seus aspectos

de atratividade da indústria e de força do negócio.
FORÇA DO NEGÓCIO
Alta Média Baixa
5 4 3 2 1
ATRATIVIDADE DA INDUSTRIA
Alta 4
I
Média 3
R
S
Baixa 2 R
I Investimento/cresciment
S Investimento seletivo
R Resultado/ desinvestimento
Figura 2: Matriz GE
Fonte: CERTO, 2003
Modelo de Michael Porter

A ferramenta mais conhecida para formular estratégias é o Modelo
desenvolvido por Michael Porter, um especialista de renome internacional em
gerenciamento estratégico.
Na análise do Modelo, o Administrador Estratégico deve levar em conta, a ameaça

de novas empresas entrantes no mercado, o poder de barganha dos fornecedores, o
poder de barganha dos compradores, a intensidade da rivalidade da empresa com a
sua concorrência e a possibilidade da entrada de produtos substitutos.
21
21
A Figura 3 a seguir, apresenta o Modelo de Michael Porter e as variáveis

estratégicas a serem analisadas pelo Administrador Estratégico.
Ameaça de
Novos
Ingressantes
Rivalidade
Poder de Poder de
Entre os
Barganha dos Barganha dos
Concorrentes
Fornecedores Compradores
Existentes
Ameaça de
Produtos
Substitutos
Figura 3: Modelo de Michael Porter

Transformação, Incorporação, Fusão e Cisão

As sociedades podem reorganizar-se mediante processos de transformações,
incorporações, fusões, cisões ou de outras maneiras, desde que divulguem as
condições de negociação, os benefícios esperados e os efeitos positivos, e também
os fatores de risco envolvidos.
Para atingir essa finalidade, devem ser considerados os interesses de natureza

societária, os aspectos operacionais e financeiros da sociedade resultante, os reflexos
tributários das operações, a Lei nº. 6.404/76 e a Norma Brasileira de Contabilidade
– NBC-T-9 e as implicações trabalhistas dos empregados dessas empresas.
Os órgãos dessas empresas deverão firmar um protocolo de intenções, que

será submetido à assembleia das empresas interessadas. Após aprovação, será
nomeado um perito para avaliar os patrimônios das companhias envolvidas.
A seguir, alguns dos conceitos mais importantes relativos a este tema:

• Transformação. Operação pela qual a sociedade passa independentemente
de dissolução e liquidação, de um tipo para outro (artigo 220): Transformação
de LTDA para S/A (no CNPJ, altera a razão social e o tipo de atividade).
22
• Incorporação. Operação em que uma ou mais sociedades (incorporadas) são
absorvidas por outra (incorporadora) que lhes sucederá em todos os direitos e
obrigações (artigo 227 da lei).
• Fusão. Operação em que se unem duas ou mais sociedades (fusionadas) para
formar sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações
(artigo 228 da lei).
• Cisão. Operação em que a companhia cindida transfere parcelas do seu
patrimônio para uma ou mais sociedades constituídas para esse fim ou já
existentes, extinguindo-se a companhia cindida, se houver versão total do
seu patrimônio, ou dividindo-se o seu capital, se a versão do patrimônio for
parcial. (artigo 229 da lei).
• Dissolução. Uma companhia pode ser dissolvida: I – De pleno direito (com
aprovação da maioria dos acionistas em assembleia); II – Por sentença judicial,
em que a dissolvida será liquidada: nomeia-se o liquidante para pagar o passivo
e ratear o ativo remanescente entre os acionistas (com prestação de contas e
aprovada na assembleia).
Com base no que estudamos até aqui, observe no Quadro 7, como se dá a
reavaliação de ativos.
Quadro 7 – Reavaliação de Ativos

Resultado da diferença entre o valor contábil dos bens do imobilizado (custo de aquisição já líquida
Conceito da depreciação acumulada) e o valor de mercado.
Objetivo Para que o balanço possa refletir os valores do ativo imobilizado mais próximos aos de reposição.
É facultativo, porém as companhias que forem adotá-lo devem observar os preceitos da legislação
societária (artigos176 e 182 da Lei 6.404/76 com alterações da Lei 11.638/07) e fiscal (Deliberação
CVM nº. 193/95 e Lei 3.000/99 que alterou o RIR). A nova avaliação dos bens deverá ser feita por
Procedimentos 3 peritos ou por empresa especializada, nomeados em assembleia geral especialmente convocada
para esse fim, que emitirão um laudo com a descrição detalhada dos bens e dos documentos de
compra, sua identificação contábil, vida útil remanescente do bem reavaliado. Após aprovação da
assembleia, os bens incorporar-se-ão ao patrimônio da Cia.
Debita esse bem (Ativo Imobilizado) e credita a conta Reserva de
Lançamento Reavaliação (Patrimônio Líquido).
O mercado atual calcado na Globalização / Mundialização da Economia,
caracterizado por paradoxos, desordem política, caos econômico, falta de perspectivas
sociais, imprecisão, incoerência etc., faz com que os profissionais de marketing e
vendas busquem o tripé do sucesso empresarial: lucro, capital de giro e perpetuação
da empresa no mercado, traduzindo em produtividade, rentabilidade e qualidade no
atendimento, possibilitando assim, maior agregação de valor ao cliente.
No novo cenário competitivo do século XXI, a Competitividade Estratégica
será alcançada apenas por aqueles que forem capazes de atender ou ultrapassar
os padrões globalizados.
23
23
Livros
Administração Estratégica e Vantagem Competitiva – Conceitos e Casos
BARNEY, Jay B; HESTERLY, William S. São Paulo: Pearson, 2011.
Economia Internacional
KRUGMAN, Paul R; OBSTFELD, Maurice; MELITZ, Marc J. São Paulo: Pearson, 2015.
Sites
Site Institucional da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE).
http://www.oecd.org/
Site Institucional da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico

(OCDE) voltado para o Brasil.
http://www.oecd.org/brazil/
Site Institucional do Banco Central do Brasil (BCB).

www.bcb.gov.br/
24
Referências
CERTO, S. C. Administração Moderna. São Paulo: Pearson, 2003.
CHURCHILL JR, G. A; PETER, J. P. Marketing – Criando Valor para os

Clientes. São Paulo: Saraiva, 2003.
DOLABELA, F. O Segredo de Luisa. São Paulo: Cultura, 2007.
HITT, M. A; IRELAND, R. D; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica.

São Paulo: Thomson, 2003.
HOOLEY, G. J, SAUNDERS, J. A & PIERCY, N. F. Estratégia de Marketing e

Posicionamento Competitivo. São Paulo: Prentice Hall, 2001.

________. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego

OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2008.
25
25
Tópicos Avançados
em Administração
Material Teórico
Liderança no Século XXI

Revisão Textual:
• Introdução
• Conceitos de Liderança
• Evolução Histórica da Teoria da Liderança
• Liderança no Século XXI
• Conceitos de Líder
· Estudar os conceitos relativos à Liderança no Século XXI, envolvendo
o conceito de liderança, a evolução histórica da liderança, a liderança
no século XXI e os conceitos de líder.
ORIENTAÇÕES
Esta Unidade tem como eixo o estudo da “Liderança no Século XXI” e o nosso
desafio não é apenas caracterizar esse líder, mas desenvolver um modelo de
liderança adequado à nossa realidade. Para superar esse desafio, precisamos
abordar o líder desse século em seus aspectos primordiais.
Assim, esta unidade está estruturada em quatro tópicos que vão nos guiar em
nossa disciplina. São eles:
1) O Conceito de Liderança;
2) A Evolução Histórica da Liderança;
3) A Liderança no Século XXI (O Líder Janusiano; O Líder Baseado nas Emoções;
O Líder Baseado no Valor; O Líder Dualista: prosperando no paradoxo);
4) Os Conceitos de Líder
Haverá indicações de capítulos de livros presentes no plano de ensino da disciplina
para leituras em “documentos da disciplina”, intrinsecamente ligados ao eixo
desta unidade e que exemplificam os temas enunciados.
A ordem dos temas acima se baseia na lógica da própria liderança, pois como
sabemos a liderança trata, respectivamente, de um processo contínuo de
influência e de intervenção nas organizações em prol de resultados futuros sem
menosprezar análises de cenários do passado.
Os capítulos que serão indicados deverão ser lidos por vocês para que então
todos possam estar prontos para participarem da atividade de sistematização e
reflexiva. A atividade de sistematização envolverá uma avaliação com base em
questões alternativas sobre o material que será disponibilizado em “exercícios”
junto à plataforma Blackboard e a atividade reflexiva envolverá a participação em
uma atividade sobre o tema “Steve Jobs e a Apple”.
A atividade reflexiva irá explorar o nível de teorização de todos vocês para
modelar um estilo de liderança adequado à nossa realidade. Também serão
disponibilizadas outras indicações de leituras no espaço “material complementar”
em “documentos da disciplina” e as referências bibliográficas utilizadas para
elaboração desta unidade.
UNIDADE Liderança no Século XXI
Contextualização
A Liderança no Século XXI implica intervir em organizações que competem em
âmbito global. Cada vez mais os administradores elaboram estratégias internacionais
e trabalham em projetos internacionais ou com equipes interculturais; cada vez
mais são exigidos do administrador maior flexibilidade e conhecimentos para lidar
com situações inesperadas ou contingências, tais como necessidades de reduções
das estruturas hierárquicas, crises etc. A expansão dos negócios sob esse contexto
exige uma revisão do estilo de liderança tradicional burocrático e do próprio perfil
de líder que ouvimos falar até aqui. Liderar pessoas, quando se tem um cargo
superior em uma hierarquia administrativa, é diferente de liderar quando não se
tem um cargo. A liderança não deve ser vista apenas como um atributo de um
cargo, mas como um processo de alcançar resultados através das pessoas e assim
influenciar suas mentalidades e comportamentos.
Em que era vivemos?

Estamos na era de serviços, caracterizada pela intangibilidade, e com a utilização
de imagens. Hoje o líder precisa agradar e conquistar a confiança dos seus liderados
mais do que nunca, pois o seu jeito de falar, sua postura e seus valores refletem a
imagem que a organização passa ao ambiente e a todos os interessados no negócio
(stakeholders).
O estilo de liderança mais defendido recentemente é o da “liderança situacional”.

Segundo esse estilo de liderança, não existe um modo único ou perfeito de liderar,
pois tudo dependerá da natureza da tarefa, do nível de comprometimento dos
funcionários e de suas respectivas posturas e do próprio perfil do suposto líder.
Assim, de acordo com a situação, o administrador adotará uma liderança mais
assertiva, focada na tarefa, no prazo ou ainda focará o relacionamento pessoal.
Tudo dependerá da situação, assim como na Teoria Contingencial. Para nos

aprofundarmos na problemática da liderança e do perfil ideal de líder do século XXI,
precisamos abordar os principais aspectos deste líder no século XXI. Chowdhury
et al (2003) nos ajudam a enxergar a pertinência e o desafio das lideranças através
dos seguintes tópicos:
1. O Líder Janusiano
Janus, antigo deus romano (153 a.C.) retratado com duas faces, uma voltada para
o passado e outra para o futuro é utilizado metaforicamente aqui para simbolizar a
natureza realística da liderança.
Até recentemente, acreditava-se na abordagem genética da liderança, ou seja, a

liderança é inata ao indivíduo e dependia de características genéticas. Não obstante,
a “abordagem situacional” derrubou essa crença de que o líder já nascia pronto e
mostrou que a liderança e seus estilos deveriam ser ensinados e apreendidos pelos
indivíduos. O Líder Janusiano reflete muito bem as ideias da liderança situacional.
6
É o líder que aprende com o passado para elaborar estratégias de intervenção para
o futuro. É o líder que tem duas faces, uma voltada para o passado e uma para o
cenário do futuro.
Há inúmeras pesquisas sobre a liderança, sobre como desenvolvê-la sob a

perspectiva da liderança situacional e do líder Janus. As compilações dos resultados
dessas pesquisas nos levam a um conjunto de medidas prescritivas que levariam à
formação de um Líder Janusiano, tais como:
• A credibilidade é o fundamento da liderança e o líder não pode mudar de
acordo com os modismos administrativos;
• A liderança é tarefa de todos;
• Os líderes aproveitam as oportunidades estratégicas e agem com uma noção
de urgência;
• Os líderes focalizam o futuro;
• Os líderes são integrantes das equipes;
• O jeito como o líder vive a sua vida o legitima e constrói um legado (as pessoas
acreditam no líder que faz o que diz que irá fazer);
• A liderança nada mais é do que “cuidar” das pessoas.
A questão aqui é como se traduz ou como se manifesta o Líder Janusiano nos

dias atuais?
2. Liderança Baseada nas Emoções
Os autores reforçam que a administração extremamente racional leva quase

sempre a uma dinâmica organizacional que controla rigidamente as pessoas e inibe
seus potenciais criativos. O papel do líder é defender a autonomia dos funcionários,
a oportunidade individual e também a colaboração entre todos.
Os Líderes Baseados em Emoções acreditam que as ideias ou as soluções

para os problemas nas organizações surgem de modo aleatório e não seguem
uma ordem racional. Muitas soluções já estão prontas para problemas que ainda
não apareceram, na criatividade e na imaginação das pessoas. De acordo com
os autores, a liderança baseada nas emoções defende o modelo “da lata de lixo”
global. Além disso, a liderança baseada nas emoções valoriza as pessoas, a
espontaneidade e a eliminação de velhas estruturas mentais arcaicas e fixas em
modelos tradicionais de liderar.
Como é isso na prática?

3. O Líder Baseado no Valor
A característica desse líder é o fato de ser uma pessoa guiada por valores especiais
que ajudam a construir relacionamentos duradouros com os stakeholders. O
objetivo aqui é de contribuir para as organizações através da ênfase nos processos,
nas pessoas e no compartilhamento das informações com todos os membros.
7
7
4. O Líder Dualista
O líder se envolve em dualidades ou dilemas nas organizações, pois o mundo das

organizações envolve uma série de paradoxos. Aprende-se em administração que é
preciso ser flexível, mas simultaneamente centralizador nos momentos críticos para
estabelecer assim metas estratégicas; também se aprende que é preciso adaptar o
produto aos gostos dos clientes, sem perder as vantagens da economia de escala
e por último aprende-se que é preciso estar próximo dos funcionários, porém
mantendo um distanciamento adequado. Em meio a esses paradoxos, o líder deve
formar equipes com pessoas diferentes e lidar com esses diversos dilemas.
Como seria possível liderar de modo efetivo no meio de tantos paradoxos? A

tensão provocada por essas dualidades seria construtiva?
8
Introdução
Nesta Unidade, faremos uma reflexão da evolução nas organizações com
a formação do capital humano, o qual vem crescendo, em importância, com o
avanço tecnológico e com a expansão do setor de serviços.
Tanto as capacidades físicas, como o aperfeiçoamento técnico das pessoas, são

necessários para aumentar a eficiência do trabalho, gerir adequadamente o capital
material, além de proporcionar subsídios para o controle do capital financeiro.
Consequentemente, são no capital humano que estão consolidados, inúmeros
estudos das últimas décadas. Os resultados das pesquisas mostram divergências em
suas considerações, o que causa, interesse pela investigação dos respectivos temas.
Desse modo, livros, artigos, e investigações científicas propagam conceitos sobre
relações humanas, motivação, liderança, inteligência emocional, correspondentes
à ação dos indivíduos nas organizações.
Em função disso, o grande desafio das organizações modernas, devido ao

fenômeno da globalização, é a competitividade. Isto porque, com a abertura das
fronteiras os produtos, os processos e os serviços estão em constante mudança,
influenciando as condições de ameaças e oportunidades.
As instituições que pretendem se destacar e se perpetuar, no cenário econômico

do Século XXI, evidentemente, necessitam de recursos humanos capazes de
enfrentar a concorrência, a competitividade e a grande variedade de mudanças
geradas pela interligação de povos e economia.
Contudo, a relação entre a empresa e o empregado não pode mais ser primada,
por uma organização burocrática, conduzida simplesmente ao estabelecimento de
metas e cumprimento de deveres dentro de certos limites de controle.
As pressões competitivas estão forçando os líderes mais antigos à criação

desse novo clima de relações industriais, pois não se mudam relações antagônicas
estabelecidas durante décadas, apenas com administração ou gerenciamento.
Em razão disso, é extremamente relevante fazer com que mais pessoas pensem
em liderança, porque essa prática forçaria uma reavaliação das ações atuais que
moldam as carreiras de um grande número de pessoas dentro das organizações.
Se por um lado é importante entender as políticas e as práticas que norteiam as

empresas, neste contexto de turbulências e de competitividade, por outro, faz-se
necessário conhecer quem são os líderes que conduzem pessoas e empreendimentos.
Nesta Unidade, faremos uma reflexão da evolução nas organizações com

a formação do capital humano, o qual vem crescendo, em importância, com o
avanço tecnológico e com a expansão do setor de serviços.
9
9
Conceitos de Liderança
O estudo da liderança e as teorias que abordam o assunto líder/liderado no
contexto das organizações, das associações, das religiões, das nações ou de qualquer
outro grupo social, é um tema que desperta grande interesse dos pesquisadores e
cientistas sociais.
Desde a década de 1940, foram publicadas abordagens inéditas sobre a liderança,

todavia é relevante o conhecimento dos trabalhos publicados pela literatura sobre
o assunto, a partir do início do século (BERGAMINI, 1994).
A liderança não é um conceito de fácil definição. Seu uso rotineiro na vida cotidiana
distorce o modo como é definida, consequentemente, dificulta a construção de um
conceito. Bryman (2004) resgata a definição de liderança de um pesquisador, cujo
trabalho teve um grande impacto num dos estágios da evolução da teoria. O conceito
de liderança abordado por Stogdill, em 1950, refuta que ela pode ser considerada
como um processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus
esforços no estabelecimento e na execução de metas (BRYMAN, 2004).
Afinal, o que é Liderança? Quais são as principais atribuições desta função?

Embora a palavra liderança passe a sensação de que aqueles que se
encontram no topo são automaticamente líderes, distorce totalmente a função
da liderança, pois ela não é um lugar, mas sim um processo. Portanto, liderança
não é por si só, função exclusiva das pessoas que ocupam cargos superiores
hierarquicamente nas organizações. A liderança ocorre sempre que alguém
procura influenciar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo, qualquer
que seja a finalidade. Pode ser exercida visando aos objetivos pessoais ou de
terceiros, que podem ser coerentes ou não com os objetivos organizacionais
(HERSEY e BLANCHARD, 1986).
As opiniões e os conceitos de liderança diferem quanto ao perfil ideal para conduzir

os seus liderados ao alcance dos objetivos institucionais. Em um conceito específico
da palavra “liderança”, Kotter (1992) aborda as duas maneiras básicas no cotidiano:
a) Quando se refere ao processo de mover um grupo de pessoas em alguma
direção por meio de métodos coercitivos;
b) Para se referir às pessoas que ocupam posições onde se espera liderança.
No estudo da Teoria Comportamental, Douglas McGregor, em seus trabalhos,

aborda a diferença de pressupostos sobre a natureza humana e suas motivações
correspondentes a diferentes estilos de liderança. Ele compara o perfil dos liderados
da Teoria X, na qual as pessoas são preguiçosas e indolentes, evitam o trabalho
e precisam ser vigiadas com a Teoria Y, na qual as pessoas gostam do trabalho,
podem se controlar e, consequentemente, são criativas e competentes (MOTTA e
VASCONCELLOS, 2002). Portanto, nesta comparação, na Teoria X praticamente
inexiste a liderança, prevalecendo a postura administrativa hierárquica, enquanto
na Teoria Y prevalecem as ações relacionadas aos conceitos de liderança.
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Os novos conceitos sobre liderança foram elaborados após o desenvolvimento
da administração científica e neoclássica, isto devido à mudança do contexto
social, o qual gerou, certamente, um comportamento diferente nos jovens da
década de 1960 e de 1970, que estavam entrando no mercado de trabalho e
não iriam aceitar as mesmas condições de trabalho de antecessores (MOTTA e
VASCONCELLOS, 2002).
Provavelmente, essa mudança no comportamento dos jovens e da sociedade,

gerou a necessidade das organizações buscarem no cenário atual líderes
empreendedores, ousados, flexíveis e que tenham bom relacionamento.
Evolução Histórica da Teoria da Liderança

O tema que aborda a liderança tem sido investigado por muito tempo, o que
justifica a apresentação de variadas abordagens e definições. No entanto, devido ao
conceito estar em contínua evolução, já existe grande quantidade de concepções.
Embora o termo liderança tenha surgido há, aproximadamente, duzentos anos na
língua inglesa, Stogdill acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da
era cristã (BERGAMINI, 1994).
O crescimento da literatura sobre o tema reflete no aumento de artigos no
Handbook of Leadership. Em 1974, esse manual apresentava 3.000 estudos,
após sete anos 5.000, e em 1995 passou dos 7.000. Contudo, a popularidade
da pesquisa não foi compatível com sua relevância. Os títulos das teorias, novas
e antigas, demonstram a natureza dessas pesquisas: minuciosas e alienadas,
totalmente fora da realidade cotidiana (KETS DE VRIES, 1997).
A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita. Platão
constituiu um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada
educação e do treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte dos
filósofos políticos que, desde essa época, procuraram lidar com esse problema.
No estudo da liderança é preciso interpretar o conjunto de todos os pontos de
vista dos autores, a fim de que se tenha uma visão mais abrangente do tema.
A evolução histórica da liderança é compreendida a partir de quatro etapas
correspondentes a um determinado período, conforme segue:
1. Teoria dos Traços, marcada pelo início dos estudos sobre liderança,
originou-se de pesquisas disponíveis a respeito de liderança dentro dos
períodos compreendidos entre 1904-1948 (BERGAMINI, 1994);
2. Abordagem dos Estilos de Liderança, caracterizada pela dinâmica do
comportamento do líder, iniciou na década de 1950 e prevaleceu até o
final dos anos 60;
3. Abordagem Contingencial, surgida no final da década de 1960;
4. Abordagem da Nova Liderança, surgida no início da década de 1980, e é
considerada a mais importante abordagem sobre o tema.
11
11
Cada uma dessas etapas indica uma transformação de enfoque e não o fim das
anteriores, e a cronologia dos estudos, estão associados à mudança de ênfase. A
cobertura e a interpretação dessas principais abordagens serão dispostas a seguir,
dividindo-as em tópicos específicos, os quais representam uma forma mais evoluída
sobre o estudo da liderança.
Teoria dos Traços

O primeiro estágio de pesquisa sobre a liderança é o da Teoria dos Traços, o
qual busca enfatizar as qualidades pessoais e características do líder.
O estudo desenvolvido pelos pesquisadores pode constar que a liderança é uma
característica natural das pessoas. Por isso, os líderes eram natos, e não formados.
O poder era investido em um número reduzido de pessoas, cuja herança e destino
os tinham tornado líderes.
O enfoque essencial da Teoria dos Traços está na distinção dos traços pessoais
dos líderes e daquelas pessoas que se caracterizam por seguidores. Dessa forma, os
líderes passam a ser compreendidos como seres diferentes de outras pessoas, pelo
fato de possuírem alguns traços de personalidade considerados como profundos
(BERGAMINI, 1994).
Os principais quesitos de traços pessoais examinados pelos pesquisadores

recaíram sobre três principais grupos:
a) Físicas, avaliando a compleição física, altura e aparência.
b) Inteligência e fluência de discurso.
c) Características de personalidade, que englobava o perfil, a introversão, a
extroversão e a autoconfiança.
Embora alguns estudos realizados de forma sistemática no enfoque dessa

teoria e, mesmo que essas pesquisas tenham encontrado alguns traços pessoais
significativos, as características da personalidade do líder apresentam evidências
consideráveis na sua confirmação prática.
Segundo Bergamini (1994), o principal objetivo dos teóricos era a investigação
dos conjuntos de traços peculiares ao líder, portanto não foram correlacionadas
essas características a outros aspectos relevantes, como por exemplo, a eficácia
no processo de liderança. Entretanto, as metas das pesquisas conduziram a uma
desilusão com a Teoria dos Traços pessoais, a partir do final da década de 1940.
Em decorrência disso, iniciou-se a investigação do estilo de liderança, do modo
como será apresentado a seguir.
Teoria dos Estilos de Liderança

A ênfase da Teoria dos Estilos de Liderança surge no final da década de 1940.
Nessa época, os pesquisadores pararam de pensar nas características pessoais dos
líderes e começaram a se preocupar especificamente com a ação de um bom líder,
ou seja, o comportamento.
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Essa segunda etapa que norteia os estudos sobre Estilo de Liderança se inicia
após a II Grande Guerra Mundial, no momento em que a grande preocupação
está nas atividades de gerenciamento do dia-a-dia das organizações. Assim, a
concentração de esforços foi conduzida no sentido de analisar o comportamento e
a ação adequada do líder.
Essa mudança denotou uma alteração nas implicações práticas da pesquisa
sobre liderança.
Enquanto a Teoria dos Traços caracterizou os tipos de pessoas que se tornaram
líderes e diante dessa proposta possuíam enorme potencial para abastecer as
organizações com informações importantes na seleção de líderes atuais ou futuros,
a Abordagem do Estilo de Liderança tem sua ênfase no treinamento em
detrimento da seleção dos líderes.
Inúmeras pesquisas com a visão de colocar em evidência comportamento e
eficácia dos líderes foram aplicadas. A hipótese proposta era determinar o nível
de desempenho obtido pelo grupo comparado ao estilo de liderança do líder. Os
dois itens abordados, com maior ênfase no questionário destas pesquisas sobre
o comportamento do líder, foram a consideração e a iniciativa de estruturar os
processos que estavam sob sua responsabilidade. O primeiro define a preocupação
e a consideração do líder para com os subordinados; e o segundo denota o quê e
como os subordinados devem fazer.
As análises das pontuações dos líderes dentro desses dois estilos foram relacionadas
a várias medidas de resultados, tais como desempenho do grupo e satisfação dos
subordinados. A consideração estava associada à moral e à motivação no trabalho,
porém, apresentava baixos níveis de desempenho (BRYMAN, 2004).
A importância da abordagem pode ser apenas um registro das percepções
genéricas das pessoas sobre o comportamento dos líderes, e sua importância é tanto
metodológica, quanto substantiva. Consideração e iniciativa de estruturar ainda
eram expressões empregadas em estudos muitos anos depois que a abordagem de
estilo perdera a atualidade.
Embora a abordagem metodológica tenha continuado a ser usada de várias
formas, na década de 1960, a principal tendência foi o estudo dos modelos
contingenciais de liderança, que veremos a seguir.
Teoria Contingencial
As Teorias Situacionais possuem como principal foco de interesse o estudo
do comportamento contingente em liderança, que se refere ao ambiente
organizacional e ao perfil e ao comportamento dos liderados. “Os defensores da
abordagem contingencial destacam os fatores situacionais para a compreensão
de liderança e, assim, buscam especificar as variáveis situacionais que moderarão
a efetividade das diferentes abordagens de liderança” (BRYMAN, 2004, p.261).
Segundo Hersey e Blanchard (1986), não existe, um só modo de influenciar

as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar para influenciar
indivíduos ou grupos de pessoas depende do nível de maturidade dos envolvidos.
13
13
Essa maturidade varia em quatro níveis e inclui a dosagem certa de

comportamento de tarefa e de comportamento de relacionamento. Nesse
contexto, entende-se por comportamento de tarefa a conformidade que o líder
dirige às pessoas e deve dizer a elas o que, como, quando e onde fizer. Por
outro lado, o comportamento de relacionamento é a conformidade que um líder
se dedica na comunicação com as pessoas e tem a intenção de encorajá-las e
motivá-las (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
O Estilo de Liderança proposto por Hersey e Blanchard (1986) é representado

por uma curva prescritiva, composta pelos quatro níveis de maturidade, ou seja:
determinar, persuadir, compartilhar e delegar, identificados na Figura 1.
A proposta dos estudos da Liderança Contingencial estava em identificar

a disposição de líderes de qualidade, contanto que fosse proporcionado um
treinamento específico em um ambiente organizacional adequado, os quais
favoreceriam a ação eficaz do líder.
(Alto) O comportamento do líder
Compartilha ideias Explica decisões e dá
e facilita a tomada ar oportunidade para
lh
Pe
rti
rsu
de decisão pa esclarecimentos
m
Co ad
(Comportamento
ir
E3 E2
de Apoio)
Comportamento de Det
Relacionamentos ar erm
g inar
D ele Transferência de Dá instruções
responsabilidade para especificas e supervisiona
decisões e implementação o desempenho de perto
E4 E1
(Baixo) Comportamento voltando (Alto)

para a tarefa (Orientação)
Presteza do seguidor
Alta Moderada Baixa
M4 M3 M2 M1
Capaz e com Capaz mas sem Incapaz mas Incapaz e sem
disposição ou disposição ou com disposição disposição ou
seguro inseguro ou confiante inseguro
Direcionado ao seguidor Direcionado ao líder
Figura 1 – Liderança Situacional

Fonte: Hersey, P. & Blanchard, K. H. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986.
No começo da década de 1980, havia considerável desilusão com as teorias

contingenciais por causa da impopularidade provocada pelos resultados inconsistentes,
frequentemente gerados pela pesquisa conduzida em referenciais teóricos e com
problemas relativos à mensuração de variáveis-chave (BRYMAN, 2004).
Essa desilusão das abordagens contingenciais gerou um espaço para conduzir

novos estudos sobre a liderança. No próximo tópico, será visto o tratamento teórico
e as novas vertentes abordadas no estudo da liderança.
14
Abordagem da Nova Liderança
A caracterização da expressão Nova Liderança tem sido usada para denotar
as abordagens atuais que surgiram na década de 1980 e que, consequentemente,
sinalizam um novo modo de conceituar e pesquisar a liderança (BRYMAN, 2004).
Escritores e pesquisadores empregaram uma variedade de termos para nomear

os recentes tipos de liderança. No presente estudo, serão apresentados alguns tipos
de liderança desta nova abordagem.
O aparecimento de modelos que têm ênfase transformacional e aspectos

transacionais de liderança reativou esta como tópico principal de interesse teórico
e prático nos recentes anos 80. Os estudiosos construíram modelos de situação,
contingentes e transformação, incorporando conceitos carismáticos, transacionais
e visionários em um paradigma da nova liderança.
Em virtude das pressões da competitividade econômica, que as organizações

enfrentaram nos anos oitenta, havia interesse crescente nos exemplos de um
único gerente que cria extraordinários níveis de compromisso, esforço e vontade
no empregado para correr altos riscos na organização. Em decorrência da
necessidade das organizações de encontrarem líderes que pudessem concretizar
um comportamento de compromisso e de motivação, a autoridade carismática
surge como retaguarda, pois está baseada nas convicções de seguidores no
caráter exemplar do líder. É vista como liderança carismática quando requer as
características de autoconfiança, convicção e as condições de tensão e de incerteza,
metas de difícil mensuração e excelente grau de envolvimento.
Muitos estudiosos da liderança carismática também apresentaram a visão como

central para a liderança organizacional. A visão e a missão quase equivalem à
definição característica da liderança carismática (BRYMAN, 2004).
Bryman (2004) analisa os estudos sobre a Nova Liderança como sinais

de mudança de orientação, uma vez que considera o líder como um gestor de
significado e reconhece o papel fundamental da visão no processo.
No estudo de Burns, os líderes políticos podem ser distinguidos em termos de uma

dicotomia entre liderança transacional e transformacional. A primeira compreende
uma troca entre líderes e seguidores, especificada na oferta de recompensas na
forma de prestígio e de dinheiro em obediência a seus desejos (BRYMAN, 2004).
Na análise literal do termo transacional significa trocar algo por outro objetivo,
sentido ou ação. Segundo Steiner (1976), psicólogo americano, a teoria transacional
é sustentada quando o comportamento entre duas pessoas é mais compreensível
examinado em termos de transações.
A Liderança Transacional é um processo de troca social entre os liderados

e os líderes que envolvem várias transações baseadas em recompensas. O líder
transacional transmite as expectativas de desempenho, metas e o ponto em
15
15
que serão confrontadas as metas e as recompensas. O líder, também, monitora

o desempenho dos seguidores e propõe ações corretivas, quando necessário.
Enquanto a segunda vertente, a Liderança Transformacional, é baseada na
mutualidade de propósito, na qual o líder transformacional eleva as aspirações de
seus seguidores (BRYMAN, 2004, p. 265).
A proposta da Liderança Transformacional está baseada na influência do líder

sobre o seguidor. A ação da liderança nesse caso tem que ocorrer em dupla direção,
a fim de que se estabeleça o clima de respeito ao outro enquanto pessoa integral.
Na ação da Liderança Transformacional o líder retira fonte de informações

na convivência com o seguidor para exercer o seu papel, portanto, não somente o
influencia como também é influenciado por ele (BERGAMINI, 1994).
A Liderança Transformacional requer um equilíbrio entre compreensão

conceitual e emocional, a fim de identificar as características interpessoais entre
líder e seguidor, o que permite uma inspiração motivadora e idealiza influência na
ação das pessoas envolvidas.
Entretanto, os estudos recentes apontam uma comparação contextual entre

Liderança Transformacional e Liderança Servidora. Os pesquisadores
concluem que a Liderança Servidora será mais efetiva que a Liderança
Transformacional em situações específicas, por exemplo, em entidades
filantrópicas e sem fins lucrativos, associações, organizações religiosas e
trabalho voluntário. A liderança servidora assume o caráter de encorajamento
e de afirmação, pois facilita o desenvolvimento e o crescimento pessoal dos
seguidores e, assim, encoraja a inovação e a criatividade, razão pela qual ela
conduzirá a uma cultura geradora espiritual nas instituições.
Todavia, em ambientes externos desafiadores, a presença do Líder

Transformacional é crucial. As influências estabelecidas pela Liderança
Transformacional são idealizadas por influência, inspiração motivacional,
intelectual e formação do indivíduo. Embora a Liderança Servidora seja um
conceito atraente e crescente no repertório de estilos de liderança, se apresenta
sistematicamente indefinido, pois não se apoiou, ainda, em nenhuma pesquisa
empírica. Infelizmente, a literatura de liderança servidora é bastante indeterminada,
um pouco ambígua e, principalmente, anedótica.
Segundo Kotter (1992), o Gestor do Século XXI tem necessidade de um

conhecimento mais abrangente sobre liderança e o funcionário precisa também
ter conhecimento sobre liderança e gerenciamento. As empresas de destaque no
cenário atual precisam ser adaptáveis e dinâmicas. Isto somente é possível seguindo
os novos conceitos de liderança.
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A Liderança no Século XXI implica intervir em organizações que competem em
âmbito global. Cada vez mais os administradores elaboram estratégias internacionais
e trabalham em projetos internacionais ou com equipes interculturais. Nesse novo
cenário, são cada vez mais são exigidos do administrador maior flexibilidade e
conhecimentos para lidar com situações inesperadas ou contingências tais como
necessidades de reduções das estruturas hierárquicas, crises etc.
A expansão dos negócios sob esse contexto exige uma revisão do estilo de Lide-
rança Tradicional Burocrática e do próprio perfil de líder que ouvimos falar até aqui.
Liderar pessoas quando se tem um cargo superior em uma hierarquia administrativa é
diferente de liderar quando não se tem um cargo. A liderança não deve ser vista apenas
como um atributo de um cargo, mas como um processo de alcançar resultados por
meio das pessoas, e assim influenciar suas mentalidades e comportamentos.
Em que era vivemos?

Estamos na era de serviços, caracterizada pela intangibilidade, pela utilização de
imagens. Hoje o líder precisa agradar e conquistar a confiança dos seus liderados
mais do que nunca, pois o seu jeito de falar, sua postura e seus valores refletem
a imagem que a organização passa ao ambiente e a todos os interessados no
negócio (stakeholders).
O estilo de liderança mais defendido recentemente é o da “Liderança
Situacional”. Segundo esse estilo de liderança, não existe um modo único
ou perfeito de liderar, pois tudo dependerá da natureza da tarefa, do nível de
comprometimento dos funcionários e de suas respectivas posturas e do próprio
perfil do suposto líder.
Assim, de acordo com a situação, o administrador adotará uma liderança mais
assertiva, focada na tarefa, no prazo ou ainda focará o relacionamento pessoal.
Tudo dependerá da situação, assim como na Teoria Contingencial. Ainda assim,
para nos aprofundarmos na problemática da liderança e do perfil ideal de líder
do século XXI, precisamos abordar os principais aspectos deste líder no século
XXI. Chowdhury et al (2003) nos ajudam a enxergar a pertinência e o desafio das
lideranças através dos seguintes tópicos:
Liderança Janusiana
Janus, antigo deus romano (153 a.C.), retratado com duas faces, uma voltada
para o passado e a outra para o futuro é utilizado metaforicamente aqui para
simbolizar a natureza realística da liderança.
Até recentemente, acreditava-se na abordagem genética da liderança, ou seja,

a liderança é inata ao indivíduo e dependia de características genéticas. Não
obstante, a “Abordagem Situacional” derrubou essa crença de que o líder já
nascia pronto e mostrou que a liderança e seus estilos deveriam ser ensinados e
apreendidos pelos indivíduos.
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O Líder Janusiano reflete muito bem as ideias da liderança situacional. É o

líder que aprende com o passado para elaborar estratégias de intervenção para o
futuro. É o líder que tem duas faces, uma voltada para o passado e uma para o
cenário do futuro.
Há inúmeras pesquisas sobre a liderança, sobre como desenvolvê-la sob a

perspectiva da Liderança Situacional e do Líder Janus. As compilações dos
resultados dessas pesquisas nos levam a um conjunto de medidas prescritivas que
levariam à formação de um Líder Janusiano, tais como:
• A credibilidade é o fundamento da liderança e o líder não pode mudar de
acordo com os modismos administrativos;
• A liderança é tarefa de todos;
• Os líderes aproveitam as oportunidades estratégicas e agem com uma noção
de urgência;
• Os líderes focalizam o futuro;
• Os líderes são integrantes das equipes;
• O jeito como o líder vive a sua vida o legitima e constrói um legado (as pessoas
acreditam no líder que faz o que diz que irá fazer); e
• A liderança nada mais é do que “cuidar” das pessoas.
Liderança Baseada nas Emoções

Os autores reforçam que a administração extremamente racional leva quase
sempre a uma dinâmica organizacional que controla rigidamente as pessoas e inibe
seus potenciais criativos.
O papel do líder é defender a autonomia dos funcionários, a oportunidade

individual e também a colaboração entre todos. Os líderes baseados em emoções
acreditam que as ideias ou as soluções para os problemas nas organizações surgem
de modo aleatório e não seguem uma ordem racional. Muitas soluções já estão
prontas para problemas que ainda não apareceram, na criatividade e na imaginação
das pessoas. De acordo com os autores, a Liderança Baseada nas Emoções
defende o modelo “da lata de lixo” global. Além disso, a Liderança Baseada nas
Emoções valoriza as pessoas, a espontaneidade e a eliminação de velhas estruturas
mentais arcaicas e fixas em modelos tradicionais de liderar.
Liderança Baseada no Valor

A característica desse líder é o fato de ser uma pessoa guiada por valores especiais
que ajudam a construir relacionamentos duradouros com os Stakeholders.
O objetivo aqui é de contribuir para as organizações através da ênfase nos proces-

sos, nas pessoas e no compartilhamento das informações com todos os membros.
18
Liderança Dualista
O líder se envolve em dualidades ou em dilemas nas organizações, pois o mundo
das organizações envolve uma série de paradoxos. Aprende-se em administração
que é preciso ser flexível, mas simultaneamente centralizador nos momentos críticos
para estabelecer assim metas estratégicas. Da mesma forma, também se aprende
que é preciso adaptar o produto aos gostos dos clientes, sem perder as vantagens
da economia de escala e, por último, de aprender que é preciso estar próximo dos
funcionários, porém mantendo um distanciamento adequado. Em meio a esses
paradoxos, o líder deve formar equipes com pessoas diferentes e lidar com esses
diversos dilemas.
Conceitos de Líder
Os resultados das empresas são conquistados por meio dos grupos de trabalho,
dos recursos materiais, tecnológicos e financeiros. A ação humana, evidentemente,
é a estrutura mais relevante e capaz de conduzir as entidades na consecução dos
seus objetivos.
O ser humano, na evolução da história, transformou o mundo gradativamente e,

portanto, necessita de estratégias especiais a fim de que suas potencialidades sejam
devidamente absorvidas e aproveitadas nas instituições.
Em qualquer atividade, a máxima produtividade só é encontrada quando todos

os participantes, líderes e liderados, se esforçam para alcançar objetivo em comum.
Havendo divergências, dificilmente os objetivos poderão ser alcançados, ou quando
são com muito sacrifício reduzida a produtividade (SOCALSCHI et al., 1985).
A liderança totalitária inibe a participação do grupo, restringe a criatividade.

Produtos inovadores, novos modelos de gestão e aprimoramento, dificilmente
serão implantados de uma forma eficaz e coerente, porque o líder não possuirá a
confiança e a aprovação dos liderados. Entretanto, muitos líderes passam a maior
parte do tempo controlando, vigiando e punindo seus empregados e se preocupam
com as metas da empresa, em detrimento de compreender as necessidades e a
capacidade dos indivíduos. Quando ocorre a lacuna de valores, as diferenças entre,
o que a gerência pensa e o que os funcionários estão realmente sentindo, é muito
grande. Os fatores que reduzem, e que aumentam a satisfação dos funcionários,
têm direta relação com o alinhamento de valores.
Ao definir o líder ideal, Mintzberg (1998, p. 141) resgata o exemplo de Brawell

Tovey da Winnipeg Symphony Orchestra, pois o líder não é um simples maestro,
mas o que mantém controle absoluto da sua orquestra ao refletir sua figura como
um gerente na condução de sua equipe de forma organizada.
19
19
Com efeito, o que acontece em muitas empresas é a figura do líder que luta para
manter seu cargo, preocupa-se somente com os objetivos da empresa e abandona
os sentimentos, as necessidades e as aspirações dos liderados. Neste modelo, o
gerente apresenta sugestões, toma a decisão e impõe mudanças sem a participação
dos funcionários.
Atualmente, não basta ao líder influenciar e dirigir o comportamento das

pessoas. É fundamental ele possuir um estilo de liderança participativa, consultando
os subordinados a fim de que eles participem no processo de tomada de decisões.
“Os verdadeiros líderes são pessoas que assimilaram e entenderam os princípios
absolutos de liderança: programa de trabalho claro, filosofia individual, relações
duradouras e foco na globalização” (CROSBY, 1999, p. 75).
As questões levantadas nesta Unidade refletem parte dos estudos sobre a
liderança, desde os primeiros conceitos estabelecidos, cujas vertentes possuíam
como enfoque a figura do líder nato, até a liderança com perfil organizacional, na
qual a abordagem estuda a ação da liderança nas instituições.
Nas pesquisas mais recentes sobre o tema, os autores têm como propósito
investigar se a ação da liderança é eficaz não somente na produção de resultados,
mas também se seus seguidores estão convictos de que as atividades atribuídas a
eles pelos líderes são pactuadas, isto é, os liderados acatam as ordens dos líderes
pela credibilidade que esses têm por eles.
A Unidade apresentou o eixo do estudo do “Líder no Século XXI” e o nosso

desafio não é apenas caracterizar esse líder, mas desenvolver um modelo de
liderança adequado à nossa realidade. Para superar esse desafio, precisamos
abordar o líder desse século em seus aspectos primordiais. Assim sendo, foram
abordados os quatro tipos de líder do Século XXI. São eles:
1. O Líder Janusiano;
2. O Líder Baseado nas Emoções;
3. O Líder Baseado no Valor;
4. O Líder Dualista: prosperando no paradoxo.
Assim, as pesquisas sobre liderança necessitam de um maior comprometimento

dos teóricos, dos estudantes, dos professores, enfim, da comunidade acadêmica
científica. Além disso, é preciso que haja um engajamento das instituições para
permitir a difusão dos estudos, pois a pesquisa de campo é essencial na descoberta
de novas ideias.
20
Sites
Revista de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (FGV)
Este sítio é um repositório público de artigos acadêmicos sobre a administração no
Brasil que caracteriza a complexidade do ambiente gerencial sobre o qual deverão
atuar os líderes.
http://rae.fgv.br/
Exame
Este portal reúne artigos que mostram os gerentes ou os líderes heróis. A análise desses
artigos sob a ótica desta unidade implica um diagnóstico realista sobre a infalibilidade
dos modelos de lideranças ou mesmo o questionamento das características dos líderes,
que são mais veneradas pelo mercado.
http://exame.abril.com.br/
Livros
Administração no século XXI
CHOWDHURY, S. & Outros. O estilo de Administrar hoje e no futuro. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2003.
A Estante do Administrador
PIERCE, J.L. Porto Alegre: Bookman, 2007.
Leitura
Administração do Século XXI: o modo de gerenciar hoje e no futuro
Chowdhury, S. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.
Os capítulos que utilizaremos estão neste livro digital da biblioteca da Pearson. Ao
acessar a página de login deve ser informado o seu login e Senha. Você encontrará
facilmente o livro através da ferramenta de busca da biblioteca digital ou clicando no
título referente no canto esquerdo, na área de administração e negócios.
• Capítulo 2. O Líder Janusiano (pp.17-31);
• Capítulo 3. O Líder Baseado nas Emoções (pp. 32-43);
• Capítulo 6. O Líder Baseado no Valor (pp. 82-93);
• Capítulo 5. O Líder Dualista: prosperando no paradoxo (pp. 65-81).
http://cruzeirodosul.bvirtual.com.br/login
21
21
Referências
BERGAMINI, C. W. Liderança – Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
BRYMAN, A. Social Research Methods. London: Oxford University Press, 2004.
CHOWDHURY, S. & Outros. Administração no século XXI. O Estilo de

Administrar Hoje e no Futuro. São Paulo: Pearson Education, 2003.
CROSBY, P. B. Princípios Absolutos de Liderança. São Paulo: Makron

Books, 1999.
HERSEY, P. & BLANCHARD, K. H. Psicologia para Administradores. São

Paulo: EPU, 1986.
KETS DE VRIES, M. F. R. Liderança na Empresa: como o comportamento dos

líderes afeta a cultura interna. São Paulo: Atlas, 1997.
KOTTER, J. P. O Fator Liderança. São Paulo: MAKRON BOOKS, 1992.
MINTZBERG, H. & Outros. Safari de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 1998.
MOTTA, F. C. P & VASCONCELOS, I. F. G. Teoria Geral da Administração.

São Paulo: Thomson, 2002.
PIERCE, J.L. A Estante do Administrador. Porto Alegre: Bookman, 2007.
SOCALSCHI, B. et al. Iniciação à Administração: Preceitos Básicos. São Paulo:

Papelivros, 1985.
STEYNER, C. Beyond Games and Scripts. New York: Editor Grove Press, 1976.
22
Tópicos Avançados
em Administração
Material Teórico
Organização e os Paradigmas do Século XXI

Revisão Textual:
Profa. Alessandra Fabiana Cavalcanti
Organização e os Paradigmas
do Século XXI
• Introdução
• Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
• Processo de Tomada de Decisões
• Sistemas de Gestão Empresarial
· Abordar a evolução do Sistema de Informação, a questão da
Tecnologia da Informação (TI) e os Sistemas de Gestão Empresariais
Contemporâneos, tais como: o Enterprise Resource Planning (ERP),
o Customer Relationship Management (CRM), o Supply Chain
Management (SCM) e o Business Intelligence (BI).
ORIENTAÇÕES
Esta Unidade tem como eixo o estudo da “Organização e os Paradigmas do
Século XXI” e o nosso desafio não é apenas caracterizar esse tema, mas abordar
a evolução do Sistema de Informação, a questão da Tecnologia da Informação (TI)
e os Sistemas de Gestão Empresariais Contemporâneos, tais como: o Enterprise
Resource Planning (ERP), o Customer Relationship Management (CRM), o
Supply Chain Management (SCM) e o Business Intelligence (BI).
Assim esta unidade está estruturada em três tópicos que vão nos guiar em nossa
disciplina. São eles:
1) Sistemas de Informações Gerenciais (SIG);
2) Processo de Tomada de Decisões;
3) Sistemas de Gestão Empresarial.
A atividade reflexiva irá explorar o seu nível de teorização para introduzir os

conceitos de Tecnologia da Informação (TI) e os seus impactos sobre a Gestão
Contemporânea. Também serão disponibilizadas outras indicações de leituras no
espaço “material complementar” em “documentos da disciplina” e as referências
bibliográficas utilizadas para elaboração desta unidade.

UNIDADE Organização e os Paradigmas do Século XXI
Contextualização
Prezado (a) Aluno (a),
Em muitas empresas, geralmente nas empresas maiores ou de médio e de grande

porte, os departamentos ou áreas podem ter funções separadas. No entanto, o
novo paradigma empresarial requer que os departamentos/áreas sejam integrados,
ou seja, formem uma única entidade Uma missão importante da nova organização
do século XXI é administrar o fluxo de entrada, interno e de saída e controlar o
fluxo de dinheiro que entra, circula e saí da organização. Essa é uma tarefa bastante
ampla, já que o dinheiro está envolvido em todas as funções de uma organização.
A estrutura geral de uma organização do século XXI é apresentada na figura

1 e está dividida em três níveis: estratégico, tático e operacional. A Tecnologia da
Informação (TI) pode auxiliar quase todas as atividades envolvidas nos processos
empresariais, bem como a comunicação e a colaboração entre as funções com os
ambientes internos e externos da organização.
Atualmente, as organizações modernas e bem sucedidas são aquelas que tratam

a informação como um capital de valor estratégico, ou seja, a base da Inteligência
Empresarial. São as informações qualificadas que permitem à empresa uma
visão mais abrangente do ambiente em que atua, facilitando o seu planejamento
estratégico e a tomada de decisões em todos os níveis. Para tanto, é necessário
dinamismo e agilidade. A informação não pode estar pulverizada e segmentada,
isolada em departamentos e em áreas, pois ela só será útil se estiver disponível,
confiável e estruturada.
O processamento, o armazenamento e a transmissão da informação permitiram

a aplicação da TI em todos os aspectos que envolvem a sociedade. Estamos em
uma nova era, na qual os computadores estão mais eficazes, mais potentes, mais
baratos, mais poderosos e com amplas aplicabilidades.
Nesta Unidade, abordaremos a evolução do Sistema de Informação, a

questão da Tecnologia da Informação (TI) e os Sistemas de Gestão Empresariais
Contemporâneos, tais como: o Enterprise Resource Planning (ERP), o Customer
Relationship Management (CRM), o Supply Chain Management (SCM) e o
Business Intelligence (BI).
Bons estudos!
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Introdução
Em muitas empresas, geralmente nas empresas maiores ou de médio e
grande porte, os departamentos ou as áreas podem ter funções separadas. No
entanto, o novo paradigma empresarial requer que os departamentos/áreas
sejam integrados, ou seja, formem uma única entidade Uma missão importante
da nova organização do século XXI é administrar o fluxo de entrada, o interno e
o de saída e controlar o fluxo de dinheiro que entra, circula e saí da organização.
Essa é uma tarefa bastante ampla, já que o dinheiro está envolvido em todas as
funções de uma organização.
A estrutura geral de uma organização do século XXI é apresentada na figura

1 e está dividida em três níveis: estratégico, tático e operacional. A Tecnologia da
Informação (TI) pode auxiliar quase todas as atividades envolvidas nos processos
empresariais, bem como a comunicação e a colaboração entre as funções com os
ambientes internos e externos da organização.
Atualmente, as organizações modernas e bem sucedidas são aquelas que tratam

a informação como um capital de valor estratégico, ou seja, a base da Inteligência
Empresarial. São as informações qualificadas que permitem à empresa uma
visão mais abrangente do ambiente em que atua, facilitando o seu planejamento
estratégico e a tomada de decisões em todos os níveis. Para tanto, é necessário
dinamismo e agilidade. A informação não pode estar pulverizada e segmentada,
isolada em departamentos e áreas, pois ela só será útil se estiver disponível,
confiável e estruturada.
O processamento, o armazenamento e a transmissão da informação permitiram

a aplicação da TI em todos os aspectos que envolvem a sociedade. Estamos em
uma nova era, na qual os computadores estão mais eficazes, mais potentes, mais
baratos, mais poderosos e com amplas aplicabilidades.
Esta Unidade tem como objetivo principal a descrição das atividades envolvidas
nos Sistemas de Informações, além de apresentar os conceitos e as definições
dos Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e a Teoria do Enterprise Resource
Planning (ERP), envolvida no mundo empresarial contemporâneo.
7
7
Sistemas Operacionais
• Livro Razão Geral
• Vendas e Pedidos
• Contas a Pagar e a Receber
• Recebimento e Remessas
• Folha de Pagamento
• Controle de Estoques
• Relatórios e Balanços
Periódicos
Sistemas Táticos
• Preparação e Controle do Ambiente Externo
Ambiente Interno Orçamento • Órgãos Reguladores
• Alta Administração • Controle de Investimentos • CVM (Comissão de Valores
• Operações/Produção • Orçamento de Capital Mobiliários)
• Marketing • Análise e Controle de Custo • Clientes
• Recursos Humanos • Gerenciamento de • Fornecedores
• Engenharia Impostos • Consumidores
• Auditoria • Parceiros Comerciais
• Planejamento Financeiro
Sistemas Operacionais
• Livro Razão Geral
• Vendas e Pedidos
• Contas a Pagar e a Receber
• Recebimento e Remessas
• Folha de Pagamento
• Controle de Estoques
• Relatórios e Balanços
Periódicos
Figura 1 – Principais Atividades do Sistema de Contabilidade / Finanças

Fonte: Elaborada pelo Autor, 2015.
A informação é algo primordial na sociedade atual, o crescimento da mesma

é constante e não é diferente no contexto empresarial, sendo necessário o
armazenamento e a triagem para elaboração de relatórios sólidos. Com esse
avanço cria-se a necessidade de integrar as informações. Portanto, o que este
trabalho pretende mostrar é como os sistemas de gestão empresarial podem
atender a essa demanda e unificar os ambientes da empresa de modo que as
informações não se percam, servindo de base para estabelecer relatórios sólidos,
buscando fornecer aos administradores uma gestão integrada da empresa, com
foco principal no fluxo de informações necessárias que os auxiliam à tomada de
decisão e ao planejamento estratégico.
Nesta Unidade, abordaremos a evolução do Sistema de Informação, a
questão da Tecnologia da Informação (TI) e os Sistemas de Gestão Empresariais
Contemporâneos, tais como: o Enterprise Resource Planning (ERP), o Customer
Relationship Management (CRM), o Supply Chain Management (SCM) e o
Business Intelligence (BI).
8
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
Para Oliveira (2002, p. 31), “sistema é um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam uma determinada função”. Ambiente, níveis, características e
componentes de um sistema e como a empresa é vista como um sistema. Outro
aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, principalmente quando o sistema
considerado é a própria empresa tratada como um todo. Ambiente é o conjunto de
todos os fatores que, dentro de um limite específico, que possui alguma influência
sobre a operação do sistema.
A figura 2, a seguir, mostra alguns exemplos de elementos que compõem o

ambiente da empresa, se o sistema for considerado.
Governo
Comunidade
Acionistas
Opinião Pública
Clientes
Universidades Empresa
Fornecedores
Intermediários
Colaboradores
Sindicatos
Terceirizados
Figura 2 – Ambiente Empresa

Fonte: Elaborada pelo Autor, 2015.
O Sistema de Informações é um conjunto de elementos interdependentes

(como o procedimento), logicamente associados para atender à finalidade de
gerar informações. É uma rede de subsistemas do sistema empresarial maior
(BALLESTERO-ALVAREZ, 1990, p. 82).
Segundo Oliveira (2002), os Sistemas de Informação abrangem uma série de

elementos inter-relacionados que coletam (entrada), disseminam (saída) os dados e
as informações e fornecem um feedback. Ou seja, é o processo de transformação
de dados em informações que são utilizadas no processo decisório da empresa,
bem como proporcionar a sustentação administrativa para aperfeiçoar os
resultados esperados.
Entendendo melhor estes componentes de um sistema de informação, é possível

exemplificar da seguinte forma:
• Entrada: atividade de captar e agrupar os dados primários;
• Processamento: conversão dos dados em saídas úteis;
• Saída: envolve a produção de informações úteis, na forma de documentos,
relatórios e dados de transações;
9
9
• Feedback: consiste numa saída utilizada para ajustes ou modificações nas

atividades de entrada ou processamento.
As atividades de entrada (registro, codificação, classificação e edição) asseguram

que os dados estão corretos e completos. No processamento, os dados são
organizados, analisados e manipulados, objetivando uma forma de disposição mais
útil e significativa.
Os sistemas de informação armazenam a informação de diversas formas até

que seja necessário efetuar uma saída. Portanto, as atividades de saída transmitem
os resultados do processamento aos locais e usuários onde serão utilizados para a
tomada de decisões, projeto, inovação, coordenação e controle.
Os Sistemas de Informação auxiliam os executivos das empresas a consolidar

o tripé básico de sustentação da empresa: qualidade, produtividade e participação
(OLIVEIRA, 2002).
A qualidade não deve estar associada apenas ao produto ou serviço final,

envolve, também, o nível de satisfação das pessoas no trabalho e a qualidade de
vida, estendendo-se à sua estrutura pessoal, familiar e social. A produtividade deve
ir além de tempos, métodos, ergonomia, linhas de produção, sendo abordada até
o nível da produtividade global, consolidando a filosofia de comprometimento de
todos para com os resultados parciais e globais da empresa. A participação dos
funcionários seria um resultado direto das melhorias proporcionadas pela qualidade
e pela produtividade.
No entanto, alguns aspectos devem ser observados para a obtenção de um

melhor aproveitamento e de uma adequada sustentação das vantagens básicas
oferecidas pelos Sistemas de Informação:
• Envolvimento adequado da Alta e Média Administração com os Sistemas de
Informação;
• Envolvimento dos analistas/usuários no desenvolvimento dos sistemas;
• Competência por parte das pessoas envolvidas no SIG;
• Uso de um plano-mestre, tendo em vista as ações e os resultados desejados;
• Atenção específica ao fator humano da empresa;
• Habilidade em identificar a necessidade de informações;
• Habilidade para tomar decisões com base em informações;
• Flexibilidade operacional e decisória;
• Apoio global dos vários planejamentos da empresa (estratégicos, táticos e
operacionais);
• Apoio de uma estrutura organizacional adequada e das normas e dos
procedimentos inerentes aos sistemas;
10
• Apoio catalisador de um sistema de controladoria;
• Conhecimento e confiança no sistema de informações gerenciais;
• Existência de dados / informações relevantes e atualizados;
• Adequada relação custo x benefício.
Portanto, os Sistemas de Informação são projetados para oferecer informações

seguras para a tomada de decisões, resultando na concretização dos objetivos
previamente estabelecidos.
Para Laudon e Laudon (2007), o sistema de informação baseado em computador

é composto por software, hardware, bancos de dados, telecomunicações, pessoas
e procedimentos, que estão configurados para coletar, manipular, armazenar e
processar dados em informação. Um sistema de informação é parte integrante de
uma organização e produto de três componentes:
• Tecnologia - Os sistemas de computadores substituíram os sistemas manuais,
porque processam grandes volumes de dados e cálculos complexos rapidamente.
Os principais aspectos de tecnologia relativos ao SI são: o hardware, os
softwares, a tecnologia de armazenamento e a tecnologia das comunicações.
O hardware consiste no equipamento do computador usado para executar
as atividades de entrada, processamento e saída. O software consiste nos
programas e nas instruções dados ao computador e aos usuários. O banco de
dados é uma coleção organizada de fatos e informações. As telecomunicações
permitem às empresas ligar os sistemas de computador em redes de trabalho.
• Pessoas - Usam em seus trabalhos informações provenientes de sistemas e
são solicitadas a introduzir dados. São os elementos mais importantes nos
sistemas de informação e incluem todas as pessoas que gerenciam, executam,
programam e mantêm o sistema do computador. Fatores que influenciam
o uso dos sistemas de informação podem ser: o treinamento, a atitude das
pessoas frente ao emprego, a tecnologia disponibilizada aos empregadores, a
ergonomia e as questões de saúde, a interface com o sistema etc.
• Procedimentos - Incluem estratégias, políticas, métodos e regras usadas pelo
homem para operar os sistemas de informação de computadores. Empresas
são organizações formais que consistem de unidades especializadas. Os
funcionários de uma empresa são dispostos em níveis crescentes de autoridade
em uma hierarquia. Procedimentos formais, ou regras para o cumprimento
de tarefas, coordenam grupos especializados na empresa, de forma que
completem seu trabalho de maneira adequada. Alguns destes procedimentos
(como por exemplo, a forma de se preencher um pedido ou a forma de corrigir
uma fatura) são incorporados aos sistemas de informação.
Corroborando a ideia de Laudon e Laudon (2007), para James A. O’Brien

(2004), os sistemas de informação podem ser representados no escopo da
figura 3 a seguir:
11
11
SI R
Pro ecur
a nosstas em gra so
um ciali ma s d
se eS
r s os eHEspe Pro oft
ced wa
ecu ais
R s Fin ime re
nto s
suário s
U
Controle do Desenvolvimento
do Sistema
Entrada de Processamento Saída de

Banco
Recursos de de Dados em Produtos de
Mídia re
de Da
Dados Informações Informação

Recudor s e Base de
inas e dwa
s
M á qu s de H a r
sos de Conhe
Armazenamento de
Dados cimento
so
Recursos de Dados
Recur
Recursos de Rede
Meios de Comunicação e Suporte de Rede
Figura 3 – Escopo dos Sistemas de Informações

Fonte: James A. O’Brien, 2004.
Atualmente, as empresas têm ultrapassado fronteiras geográficas e estão

competindo em escala global. Muitos dos produtos que usamos em nosso dia-a-
dia foram projetados em um país e produzidos em outros. A globalização criou
oportunidades para usar Sistemas de informação de forma a coordenar o trabalho
de partes diferentes da empresa e a estabelecer a comunicação com clientes e
fornecedores. O desenvolvimento de sistemas de âmbito global traz desafios que,
por sua vez, geram oportunidades globais.
Empresas de pequeno porte conduzem seus negócios no exterior a partir de um

único local em seu país de origem. As grandes corporações têm fábricas, centros
de desenvolvimento, escritórios de venda e pontos de varejo em países no exterior.
Corporações maiores ainda têm subsidiárias inteiras em cada país importante onde
fazem negócio.
As empresas estão passando de uma perspectiva de organização empresarial

multinacional para uma transnacional, na qual as atividades de vendas e de produção
são administradas com uma perspectiva global sem referência a fronteiras nacionais.
Construir sistemas de informação internacionais apresentam desafios especiais

quanto às pessoas, às organizações e à tecnologia:
• Desafios quanto às pessoas: diferenças culturais e linguísticas entre os países, o
que ocasiona a necessidade de diferentes treinamentos, a interfaces, manuais
e rotinas em línguas diferentes, dentre outras.
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• Desafios quanto à organização: diferenças culturais impactam na forma de
trabalhar das pessoas. As leis nacionais criam práticas contábeis diferentes,
existem moedas diferentes, convenções diferentes para nomear partes dos
produtos ou da própria empresa.
• Desafios em tecnologia: transferência de dados de uma unidade de negócios
de um país para outro, para ocorrer, são necessários recursos especiais de
hardware, de software e de telecomunicações. Para equilibrar as diferenças de
hardware e os sistemas de telecomunicações, torna-se necessária a utilização
de um software especial que faça a tradução de um sistema para outro.
Processo de Tomada de Decisões

Atualmente, a tomada de decisão nas organizações é um processo muito sério
e várias regras e procedimentos devem ser levados em conta para não tomarmos
posicionamentos que vão gerar problemas. É necessária a especificação de
papéis, de métodos, de normas que fundamentem essas decisões esclarecendo o
processamento da informação diante de problemas complexos. É necessário ainda,
que existam técnicas eficientes e confiáveis resultantes de experiências prévias e
que coordenem ações e resultados em todas as esferas das organizações.
O processo decisório é um mecanismo organizacional pelo qual se procura

atingir determinado estado, é um processo onde temos várias ações destinadas
a gerar conhecimento para determinadas funções e atividades dos gestores, é a
resposta organizacional a um determinado problema.
Para aprofundarmos no assunto, precisamos primeiro, saber um pouco mais

sobre a teoria da decisão, que é o estudo dos elementos do processo decisório,
comuns a todas as decisões, e à definição de estrutura de análise de situações
complexas contendo numerosas alternativas e consequências.
Nesse contexto temos dois tipos de decisão:

1. Decisão Programada - aplicáveis a situações frequentes e passíveis de
controle rotineiro, por meio de métodos operacionais e normas, em que
podemos citar como exemplos, os pedidos periódicos de novos estoques, o
pagamento de pessoal, as campanhas mercadológicas etc.;
2. Decisão Não Programada - aplicáveis em situações de decisões novas e
não estruturadas: processos gerais de solução de problemas por julgamento,
intuição e criatividade, em que citamos como exemplo a construção de novas
instalações, a compra de novos equipamentos etc.
Segundo Valentim (2011), existem alguns modelos de tomada de decisão no

processo decisório: a Racional, a Processual, o Anárquico e o Político.
13
13
A Decisão Racional é o mais sistematizado e estruturado entre todos, pois,

pressupõe regras e procedimentos predefinidos que devem ser seguidos para
que se possa atingir um bom resultado. As questões-chave do modelo racional
são: qual é o problema? Quais são as alternativas? Quais são os custos e as
vantagens de cada alternativa? O que deve ser observado como padrão para
tomar decisões em situações similares? Nesse modelo de decisão a racionalidade
é limitada (Valentim, 2011).
A Decisão Processual é o modelo que elucida as fases e os ciclos que subsidiam

as atividades decisórias, aparentemente complexas e dinâmicas. As questões-
chaves deste modelo são: Quais são as organizações que atuam nesse tipo de
circunstância? Quais as rotinas e os procedimentos utilizados usualmente? Quais são
as informações disponíveis? Quais são os procedimentos padrões utilizados nesses
casos? O modelo processual é muito parecido com o modelo racional, porém, um
fator que difere é a condição de flexibilidade, permitindo que os gestores realizem
ajustes quando necessários (Valentim, 2011).
Na decisão Anárquica, tanto os objetivos quanto os procedimentos são ambíguos.

Não há clareza em relação aos problemas e às decisões. Gera falta de entendimento
e insegurança em seus colaboradores. Não segue nenhum tipo de estrutura e/ou
sequência, uma vez que é regido pelo acaso e pela sorte (Valentim, 2011).
No modelo anárquico, as decisões são tomadas de três maneiras:

a) Resolução: é a tomada de decisão que ocorre depois de se pensar sobre o
problema, por determinado tempo;
b) Inadvertência: é uma escolha adotada rápida e incidentalmente, para outras
escolhas serem feitas;
c) Fuga: é quando não há resolução do problema.
O último modelo apresentado é o político, que tem na política o mecanismo de

apoio à decisão, ou seja, os atores ocupam diferentes posições e exercem diferentes
graus de influência, de modo que as decisões não resultam em uma escolha racional,
mas, ao contrário, resultam da influência dos atores (Valentim, 2011).
As questões-chave para este modelo são:

• Quais são os canais usados para produzir ações que resolvam um tipo de
problema?
• Quem são os atores e quais suas posições?
• Quais são as pressões que estão influenciando?
Todos os modelos de tomada de decisão dependem de informações para

definirem e embasarem suas escolhas.
14
Sistemas de Gestão Empresarial
A informação é algo primordial na sociedade atual, e seu crescimento é constante
e não é diferente no contexto empresarial, sendo necessário o armazenamento
e a triagem para a elaboração de relatórios sólidos. Com esse avanço cria-se a
necessidade de integrar as informações.
Os Sistemas de Gestão Empresarial podem atender a essa necessidade e unificar
os ambientes da empresa de modo que as informações não se percam, servindo
de base para estabelecer relatórios sólidos, buscando fornecer aos administradores
uma gestão integrada da empresa, com foco principal no fluxo de informações
necessárias que os auxiliam à tomada de decisão e ao planejamento estratégico.
Enterprise Resource Planning (ERP)

Desde a época em que os computadores passaram a ser utilizados nos negócios
empresariais, as pessoas ambicionaram automatizar os processos ao longo da
cadeia de suprimentos. Segundo Turban (2003, p. 340), “os primeiros programas
de computador surgiram nos anos 1950 e no início dos anos 1960, davam apoio
a segmentos curtos ao longo da cadeia de suprimentos”.
Antes do sistema ERP, no início da década de 1970, os sistemas eram chamados de
Material Requirement Planning (MRPs), com o objetivo principal de planejamento
e de controle dos estoques e da requisição de material para reposição. Este mesmo
sistema foi modificado na década de 1980 devido ao avanço da eletrônica, com
isso, os computadores ficaram mais populares e baratos.
O MRP se transformou em Manufacturing Resource Planning (MRP II). O
MRP II tinha como principal objetivo o planejamento dos recursos de manufatura,
que agora também controlava outras atividades como mão de obra e maquinário.
No início da década de 1990, os Sistemas Integrados de Gestão ou Enterprise
Resource Planning (ERP) passaram a ser utilizados em larga escala pelas
organizações. Possuíam um valor mais elevado, sendo viável somente para
empresas de grande porte.
A figura 4, a seguir, mostra essa evolução:
Estratégia
EPR
Finanças
MRP II
Produção
MRP
Departamento Empresa Corporação
Figura 4 – Evolução do ERP

Fonte: Turban, 2003.
15
15
Enterprise Resource Planning (ERP) ou sistema integrado de gestão empresarial

é um conjunto de soluções que possibilita o planejamento e o acompanhamento
financeiro, logístico e produtivo de uma empresa, de forma integrada e interativa.
Sua principal função é integrar todos os departamentos e funções de uma
organização num único sistema informatizado.
Para Turban (2003, p. 343), “o principal objetivo do ERP é integrar todos os

departamentos e funções em uma empresa em um único sistema de informações
que possa atender a todas as necessidades da empresa”.
Esse modelo de administração normalmente é para aquelas empresas que

desejam facilitar as organizações, a fim de ter um atendimento qualificado ao que
concernem os pedidos que permitam acessos imediatos aos estoques, dados do
produto, histórico de crédito dos clientes e informações anteriores ao pedido.
Para Turban (2003), o sistema ERP é um processo de administrar todos os

recursos e sua utilização em toda a empresa de forma coordenada.
A utilização de um ERP pode aperfeiçoar o fluxo de informações e facilitar o

acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais
mais achatadas e flexíveis. Sua principal vantagem é favorecer a tomada de decisão
através da real situação da empresa por centralizar todas as informações em um
único banco de dados. A estrutura típica de um sistema ERP pode ser visualizada
na figura 5, a seguir:
Diretoria e Acionistas
Relatórios
Venda e Finanças e
Distribuição Controladoria
Forncenedores
Clientes
Banco de Manufatura
Força de Vendas Dados
a Serviço do Pessoal de Suporte
Cliente Administrativo
Apoio a Gerenciamento
Serviços de Materiais
Gerenciamento
de Recursos
Humanos
Funcionários
Figura 5 – Sistema ERP

Fonte: Turban, 2003.
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No entanto, também existem desafios no qual as empresas que resolvem adotar
este tipo de sistema talvez encontrem:
• A decisão sobre a adoção de ERP tem sido tomada de forma apressada,
alimentada pelo marketing dos fornecedores;
• Muitas empresas calculam de forma errada, os custos relativos à implantação
de um ERP. Os custos devem incluir: licenças do software; do hardware; dos
serviços de consultoria e de treinamento; e ajustes após a implantação;
• A atualização constante do sistema e gerenciamento das versões. Mesmo após
a implantação, o sistema mantém-se em evolução contínua, a fim de refletir os
processos da empresa;
• O redesenho de processos e as mudanças organizacionais são essenciais para
alcançar os objetivos;
• A interface do ERP com outros sistemas não é fácil, pois, em geral, eles
apresentam interfaces proprietárias e adaptá-las ou adaptar os sistemas
existentes a essas interfaces requer esforço de desenvolvimento e de
programação de testes que pode se tornar algo muito oneroso para a empresa;
• A implantação de um ERP tem sido problemática por duas razões: a empresa
não faz antes as escolhas estratégicas para configurar os sistemas e os
processos, assim a implantação escapa do controle da empresa;
• O projeto é amplo, muitas empresas perdem de vista as motivações originais
e naufragam diante das dificuldades encontradas;
• Implantar um ERP requer cuidados como: escolher o mais adequado às
peculiaridades da organização e selecionar os parceiros envolvidos na
implantação, como uma consultoria experiente no assunto;
• O sucesso na adoção de um ERP se inicia na seleção.
Customer Relationship Management (CRM)

A utilização da tecnologia de informação para atender a interligação do
marketing, das vendas e dos serviços de produtos com principal foco no cliente,
torna-se imprescindível para se chegar a melhor exploração deste mecanismo.
No entanto, o contato com o público não é tão simples como se imagina, para
se chegar aos benefícios será necessário conhecer as interfaces deste sistema,
desde a implantação, ou melhor, dizendo, desde o orçamento e o conhecimento
do sistema como um todo. O preço é alto para se conseguir um cliente novo, é
com base neste ponto que as empresas estão se voltando para o Sistema de Gestão
do Relacionamento com o Cliente (CRM) como principal estratégia da empresa
centrada no cliente (O’BRIEN, 2004).
O sistema de CRM ideal cuida do cliente de ponta a ponta, desde o recebimento

de um pedido até a entrega do produto e o atendimento (LAUDON e LAUDON,
2007). A partir disso, é preciso saber qual o entendimento da importância que o
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cliente tem para a empresa, se vai ser fator preponderante saber um pouco mais
do cliente, o que a organização espera saber do cliente, o seu status, qual o valor
que o cliente tem para a empresa e quais meios de comunicação o cliente utiliza
para se chegar à empresa.
Enfim, talvez o mais importante fosse responder às questões anteriormente

apresentadas antes de fechar um pacote de CRM, isto porque a sua implantação pode
girar em torno de quatro anos; e o custo girar em torno de um milhão de dólares.
Segundo Laudon e Laudon (2007), o conceito de CRM está na forma interativa

de determinados departamentos dentro de uma organização que estão ligados
diretamente ao resultado positivo ou negativo na receita da empresa; assim melhor
dizendo, a forma como a empresa trata seus clientes existentes e aqueles clientes
que geram maior receita que outros, e qual o grau de qualidade é destinado a estes
clientes potenciais.
Para O’Brien (2004), custa seis vezes mais vender a um novo cliente que vender a
um cliente antigo. Normalmente, um cliente insatisfeito com a empresa contará sua
má experiência para oito a dez pessoas. É possível conferir na figura 6, a seguir, os
principais agrupamentos de aplicações na administração do relacionamento com o
cliente, conforme citado pelo autor:
Vendas
Vendas por telefone
Vendas pela Web
Vendas em campo
Vendas em varejo
• Visão unificada do clientes
Marketing • Mensagem consistente aos clientes
Dados de campanha
Conteúdo
• Cuidado ponta a ponta com os clientes
Análise de dados • Relacionamentos duradouros com os clientes
Atendimento ao cliente
• Identificação dos melhores clientes
Central de atendimento
Dados de auto-atendimento pela web
Dados de atendimento em campo
Dados por equipamentos
sem fio
Figura 6 – Aplicações do CRM

Fonte: O’Brien (2004).
Uma boa administração de contato tem como centro o cliente potencial ou apenas
o cliente, vislumbra o marketing e a satisfação, o apoio e o atendimento ao cliente,
as vendas – vendas cruzadas, crescimento das vendas, televendas, atendimento
de campo e de frente da loja, programa de fidelidade e retenção. Para ampliar
o entendimento deste software, vamos por parte, seguindo a desfragmentação
explicitada por O’Brien (2004):
• Vendas - o software de CRM processa os contatos com os clientes, com as
empresas e com os eventos do ciclo de vida de clientes por vendas cruzadas e
18
aumentos de vendas. O CRM, por exemplo, alertaria um vendedor de banco
para fazer contato direto com clientes que fazem grandes depósitos para
vender-lhes os principais programas de crédito ou de serviços de investimento;
• Marketing direto e satisfação - o CRM pode sistematizar tarefas como
qualificação de clientes, controle de reações, programação de contatos de
vendas e fornecimento de informações para clientes e clientes potenciais;
• Atendimento e suporte ao consumidor - o CRM ajuda de imediato os gerentes
de atendimento ao consumidor a criar, a nomear e a administrar pedidos
de serviços. O software help desk ajuda os representantes do atendimento
ao consumidor a auxiliarem os clientes que estão tendo problemas com um
produto ou um serviço, fornecendo dados de serviço relacionados e sugestões
para solucionar os problemas.
Entende-se que certas informações são fundamentais para obter benefícios do

gerenciamento das relações com clientes, pois são inúmeras as vantagens que se
tem através deste software. Entretanto, dar ênfase a certas informações que se
pretende ter dos clientes será fator indispensável para o sucesso do software.
Eis algumas, conforme Laudon e Laudon (2007):

• Status do cliente: a empresa quer saber mais dos clientes novos, os já
existentes, os dois?
• Valor do cliente: o quanto este cliente representa para a empresa em números?
• Canais: através de quais mecanismos os clientes interagem com a empresa –
via telefone, e-mail, site corporativo, representantes de vendas, quais são os
canais mais importantes?
• Natureza da interação: o que impulsionou o cliente a interagir com a empresa
foi para comprar um produto, solicitar atendimento ou devolver mercadoria?
O que se espera desta interação?
• Sistema de medição: o ideal para a empresa é medir o valor de sua interação
com o cliente? Em termos de economia de custo, aumento de receita ou níveis
mais altos de satisfação do cliente?
Entretanto, os mesmos autores alertam para as surpresas negativas que podem

surgir com este processo, pois não basta simplesmente investir em software de
CRM e não ter alterações nos processos de vendas, de marketing e de atendimento
do cliente, é fundamental o apoio da alta gerência, e ter clareza e conhecimento
sobre o que verdadeiramente o CRM trará de benefícios com esta consolidação de
dados dos clientes.
Na medida em que a implantação do CRM é bem sucedida, algumas empresas já

pensam na sua integração com os Sistemas Integrados de Gestão (ERP), conforme
a figura 7 a seguir:
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19
Figura 7 – Integração do CRM ao ERP

Fonte: Laudon & Laudon (2007).
Supply Chain Management (SCM)

Para aumentar seu potencial competitivo, as empresas precisam se adaptar às
constantes mudanças do mercado e otimizar seus resultados. O gerenciamento da
cadeia de suprimentos ou o Supply Chain Management (SCM), que envolve o
planejamento e o controle de matéria-prima, de manufatura e de distribuição ao
consumidor final é uma ferramenta da administração que propõe essa otimização.
A Logística é a área da administração que cuida do transporte e do armazenamento

das mercadorias e teve sua interpretação inicial ligada à estratégia militar, quando
foi relacionada à movimentação de transporte para abastecimento de armamentos
e de munições das tropas militares.
No Brasil, o conceito de logística é bastante recente. Seu processo de difusão

teve início nos primeiros anos da década de 90, com o processo de abertura
comercial e mais fortemente, a partir de 1994 com a estabilização econômica,
propiciada pelo Plano Real.
O ambiente inflacionário e a economia fechada do país, no início da década

de 1990, levaram as empresas a negligenciarem o processo logístico; o processo
revolucionário de mudanças que precedeu este período foi fundamental para o
aprimoramento das práticas empresariais, quanto à eficiência, à qualidade e
à disponibilidade da infraestrutura de transportes e comunicações, elementos
fundamentais para a existência de uma logística moderna.
O termo inglês Supply Chain Management (SCM), significa Gerenciamento

da Cadeia de Suprimentos e começou a se desenvolver no Brasil, a partir da
propulsão da logística integrada na década de 90. A desestabilização econômica
tornava impossível qualquer tentativa de controle de estoque, visto que o processo
inflacionário gerava uma constante especulação no mercado. Logo após a abertura
comercial e o fim da inflação, as empresas estavam despreparadas para o novo
mercado que surgia e exigia uma mudança radical no gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
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Com a evolução das práticas de segmentação de mercado e do lançamento
contínuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novas e variadas
formas de varejo, os canais de distribuição foram se tornando cada vez mais
complexos e este processo continua até hoje. Esse aumento da competição e a
instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização.
Neste cenário, surge o Supply Chain Management (SCM), que, de acordo com
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 42) é:
“o esforço de coordenação nos canais de distribuição, por meio da
integração de processos de negócios que interligam seus diversos
participantes do canal de distribuição por meio da administração
compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas
unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final
até o fornecedor inicial de matérias-primas”.
Os processos de implantação do SCM são basicamente:

• Relacionamento com os clientes: desenvolvimento de equipes focadas
nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre as
características dos produtos e dos serviços a fim de torná-los atrativos para
aquela classe de clientes;
• Serviço aos clientes: implementação de um ponto único para todos os clientes,
atendendo de forma eficiente suas reclamações, consultas e solicitações;
• Administração da demanda: realização das pesquisas para captar e atualizar
os dados de demanda, a fim de conseguir um equilíbrio entre demanda e oferta;
• Atendimento dos pedidos: atendimento a todos os pedidos, sem erros e de
acordo com o prometido;
• Administração do fluxo de produção: desenvolvimento de sistemas flexíveis
de produção capazes de adaptar rapidamente as mudanças do mercado;
• Compras/suprimento: consolidação de parcerias com fornecedores para
garantir melhores negociações e melhor desempenho;
• Desenvolvimento de novos produtos: acompanhamento do mercado e o
envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos, com
a maior rapidez possível.
Diante destas funções básicas, a atividade mais difícil tem sido a montagem de
equipes para o gerenciamento destes processos. Cada etapa exige um esforço
individual das pessoas envolvidas e esta dedicação faz toda a diferença ao final
do conjunto. Os membros destas equipes devem ser coordenados por meio da
comunicação e da cooperação de forma intensa e, ainda assim, o processo só
será bem-sucedido se houver também a participação dos externos à cadeia de
suprimentos que são os fornecedores, os distribuidores, os prestadores de serviços
e também os clientes.
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21
Outro aspecto necessário à gestão da cadeia de suprimentos é a existência de

um canal de informações que conecte todos os participantes para que exista a
constante troca de informações. Porém, não se trata de uma simples comunicação,
mas de uma troca de informações de tal modo que, no exato momento em que o
cliente efetua uma compra, todos os participantes recebam as informações, ou seja,
transportadores, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima etc.
Pelo grau de compartilhamento dessas informações e pela rapidez que o processo
exige é que a implantação da SCM é considerada complexa, principalmente no
envolvimento imediato dos participantes externos.
A cultura existente nas organizações também são barreiras a serem quebradas,

no sentido de demonstrar aos gerentes a importância do conjunto em relação
ao individual, já que o sistema exige uma interação, uma sinergia entre os
departamentos para haver sucesso em sua implantação.
Por fim, a maior barreira para implementação do conceito logístico é a

organizacional. Em outras palavras, o maior impedimento para a mudança, nesta
área vital, é a estrutura entrincheirada e rígida, que se constitui num peso para
a maioria das organizações. Se o processo do sistema SCM é a interação com
os departamentos, agindo sinergicamente, as bases devem ser multifuncionais,
conforme figura 8 a seguir:
Administração da Cadeia de Suprimentos
Ciclo da
Cadeia de Encomeda Programação Fabricação
Suprimentos
Contrato de Planejamento Planejamento

Encomeda de Demanda da Produção
Programação Planejamento Planejamento

Futura do Transporte da Distribuição
Solução
Integrada
de SCM Administração Interconectada
da Cadeia de Suprimentos
Figura 8 – Sistema SCM

Fonte: Fleury, Wanke e Figueiredo (2000).
Business Intelligence (BI)

Um dos principais conceitos disponíveis, atualmente no que diz respeito à Gestão
Empresarial, é o Business Intelligence. Um Sistema de BI é o processo organizacional
pelo qual a informação é sistematicamente coletada, analisada e disseminada como
inteligência aos usuários, para que possam tomar ações a partir dela.
Inteligência é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Esses

dados são organizados e transformados em informação, que depois de analisada e
22
contextualizada se transforma em inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada
a processos de decisão, gera vantagem competitiva para a organização. Assim, o
conhecimento do negócio na era da competição global e das comunicações on-line,
passou a ser chamado de Business Intelligence (BI) ou Inteligência de Negócios (IN).
O Sistema de Business Intelligence é um processo que envolve a coleta, a

análise e a validação de informações sobre concorrentes, clientes, fornecedores,
candidatos potenciais à aquisição e alianças estratégicas. Incluem também eventos
econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da
empresa. O processo de BI analisa e valida todas essas informações e as transformam
em conhecimento estratégico.
O principal objetivo de um Sistema de BI é aprender sobre o ambiente competitivo

externo, visando ao conhecimento do posicionamento competitivo da empresa, o
que impulsionará mudanças internas e facilitará decisões estratégicas. O Business
Intelligence (BI) pode ser entendido como um sistema conceitual que envolve a
Inteligência Competitiva, a Gerência de Conhecimento, a pesquisa e a análise de
mercados relacionados à nova era da economia da informação; dedicada a captura
de dados, as informações e os conhecimentos, que permitem as organizações
competirem com maior eficiência no contexto atual.
Business Intelligence (BI) é um fenômeno que ocorre dentro das empresas.

Um conjunto de atividades realizadas na empresa, utilizando seus recursos e sua
organização. Deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está
direcionado a um determinado mercado/ cliente, com fornecedores bem definidos.
Como recurso entende-se técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação,
recursos financeiros e todo o conhecimento envolvido na sua utilização. Engloba não
somente os aspectos organizacionais e estruturais das empresas, como também os
seus agentes, ou seja, as pessoas com suas qualificações e motivações. A capacidade
de aprendizado da empresa também é um dos elementos do Sistema de BI.
Segundo o Gartner Group (1992), Business Intelligence é um conjunto de

conceitos, métodos e recursos tecnológicos que habilitam a obtenção e a distribuição
de informações geradas, a partir de dados operacionais históricos e externos,
visando proporcionar subsídios para a tomada de decisões gerenciais e estratégicas.
Em outras palavras, BI é um conjunto de ferramentas utilizado para manipular uma

massa de dados operacional, em busca de informações essenciais para o negócio.
Assim, com os sistemas de Business Intelligence consegue-se gerenciar os

negócios de uma forma mais efetiva, focalizando-se nas exigências dos clientes.
Outro aspecto fundamental: informação bem trabalhada e de fácil acesso aumenta a
agilidade na tomada de decisões e permite que a empresa responda mais rapidamente
ao atual ambiente de negócios, que tem mudanças cada vez mais velozes.
Os Sistemas de BI têm as seguintes características:

• Extrair e integrar dados de múltiplas fontes;
• Analisar dados contextualizados;
23
23
• Trabalhar com hipóteses;

• Procurar relações de causa e efeito;
• Transformar os registros obtidos em informação útil para o conhecimento
empresarial.
Além de possibilitar o acesso instantâneo de seus usuários às informações

necessárias para tomar melhores decisões, o BI ajudará a organização a ter operações
mais efetivas e eficientes, possibilitando um retorno imediato sobre o investimento.
Os bancos de dados são vitais para as organizações, mas tem-se observado que
sempre foi difícil analisar os dados neles existentes. Tudo isso porque, geralmente,
as organizações detêm um volume enorme de dados e esses não estão integrados.
Nesses casos não é possível buscar informações que permitam a tomada de decisões
baseadas num histórico dos dados.
Em todas as empresas há desafios e dificuldades em capturar, armazenar,

gerenciar, compartilhar e principalmente documentar os dados circulantes, para, em
seguida, torná-los acessíveis por meio dos seus sistemas de informações gerenciais
e sistemas de BI. Diariamente, uma empresa gera um grande volume de dados,
advindos das operações que ficam armazenadas em bancos de dados. Muitas vezes,
esses dados permanecem na sua forma bruta, original, sem gerar informações que
possam ser utilizadas nos processos de tomada de decisão. Outras vezes, esses
dados não são adequadamente combinados e muito menos compartilhados pelos
diversos departamentos de uma empresa. Resultado: várias “realidades” e “versões”
sobre o andamento de um mesmo negócio.
Outro grande problema enfrentado é o de ter todos os dados espalhados

por inúmeros sistemas. Na hora de emitirem um relatório com informações do
departamento comercial, cruzando-se com os dados do sistema de faturamento,
isso se tornava uma tarefa que demorava semanas, pois se imprimia os relatórios
de cada departamento e depois os juntava em uma planilha Excel, para se obter o
relatório gerencial tão desejado. Porém, esquecia-se de que as decisões estratégicas
devem ser tomadas em pouco tempo, pois o mercado movimenta-se rapidamente e
é muito dinâmico, e um dia pode representar grandes prejuízos para uma empresa.
Diante dessa dificuldade, surgiu o Sistema de Business Intelligence (BI), um

conjunto de conceitos e de métodos que seja capaz de apoiar a tomada de decisões.
Através da utilização de BI, a empresa pode:
• Aumentar a sua rentabilidade;
• Obter maior agilidade nos negócios;
• Reduzir custos operacionais;
• Fidelizar os clientes;
• Ser administrada de maneira mais eficaz, com foco nos resultados;
• Permitir uma base sólida para a tomada de decisões, dentre outros inúmeros
benefícios.
24
Gestores que encaram a informação como um importante ativo da empresa,
geram oportunidades de negócio. Enfim, transformar dados em informações não é
novidade, porém recentes estratégias, modernas ferramentas de análise e casos de
sucesso estão presentes no mercado, para serem vistos e tomados como referência
para aqueles que querem ser competitivos, mesmo que seja importante manter
sempre em mente os objetivos para tais investimentos. Por tudo isso, o sistema
de Business Intelligence é também sinônimo de aumento de competitividade, de
lucratividade, de eficiência e de satisfação dos clientes.
A figura 9 a seguir, mostra como o BI pode promover a integração de todos

os dados existentes nos diversos sistemas na empresa, proporcionando uma visão
única do negócio.
Obtenção Operação Geração
de Recursos de Receitas
Fronteiras Organizacionais
Fronteiras Organizacionais
eERP
Fornecedores
SCM CRM
Extended
Clientes
Supply Customer
Enterprise
Chain Relationship
Resources
Management Management
Planning
Processos Externos Processos Internos Processos Externos
Figura 9 – Integração do BI, SCM, ERP e SCM

Fonte: Elaborado pelo Autor, 2015.
Com o advento da Globalização, ficou praticamente inadmissível ficar
desinformado. O mundo no geral ficou mais competitivo, as empresas e os clientes
ficaram muito ágeis e exigentes, por isso, a importância do tratamento e do
sincronismo das informações para apoio às decisões e para manter as empresas
competitivas. As empresas fazem parte do mundo dos negócios que visam ao
lucro e ao retorno dos capitais investidos no menor tempo possível. Numa esfera
altamente competitiva como esta, as informações assumem um papel fundamental
no sucesso dessa empreitada. Em face da enorme quantidade de informações que
são despejadas sobre nós, diariamente, necessitamos de critérios para selecionarmos
e organizarmos os dados que nos interessam.
25
25
Como não poderia deixar de serem, os Sistemas de Informações prestam uma

grande contribuição nesse sentido. O Enterprise Resource Planning (ERP) é um
termo genérico que pretende identificar o conjunto de atividades executadas através
de software modular, tendo por objetivo o auxílio dos processos de gestão de uma
empresa nas fases mais importantes de negócio. Esses sistemas proporcionam
lucros, quando permitem que uma maior quantidade de bens seja produzida; uma
maior quantidade de clientes seja atendida; a satisfação e a fidelização dos mesmos
sejam conquistadas; e, finalmente, permite uma melhor alocação dos recursos
disponíveis, gerando economia e maximização dos lucros.
Já o CRM ou o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, é a

integração do Marketing e da Tecnologia da Informação para prover a empresa
com meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do
cliente, em tempo real e transformar estes dados em informações que permitem
ao cliente ser “conhecido” e ter um tratamento personalizado. Obtendo essas
informações rapidamente e de forma estruturada, a empresa sairá na frente,
descobrindo os problemas existentes com seus produtos e possibilitando corrigi-
los com mais velocidade. Irá saber se seus clientes estão satisfeitos e poderá
definir novas estratégias para expansão no mercado.
O Supply Chain Management (SCM) ou o Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos é uma tecnologia de administração orientada para a integração entre
os principais processos de negócios que existem entre os elementos de uma cadeia
logística, desde os consumidores finais até os fornecedores iniciais. É tecnologia
para coordenar e aperfeiçoar processos de negócios em cada um dos setores da
sua empresa, desde o fornecedor do seu fornecedor até o cliente do seu cliente.
Um Sistema de Business Intelligence (BI) é o processo organizacional pelo

qual a informação é coletada, analisada e disseminada como inteligência aos
usuários que possam tomar ações a partir dela. Assim, o BI representa o poder
da informação, transformando-a em conhecimento, tendo como resultado um
Instrumento da Inteligência.
Os gerentes e os diretores podem acessar as informações rapidamente. Têm mais

tempo para melhorar todos seus processos e analisarem mais os seus dados, que
passarão a ser valiosas informações. Desta forma, a Tecnologia da Informação (TI)
estará exercendo seu grande papel, que é o de fornecer informações de qualidade.
O ERP é uma evolução do método de controle integral de informações, que

possibilita o controle total dentro do ambiente corporativo, a partir da utilização de
bancos de dados que se integram, organizando, estruturando e automatizando as
funções financeiras, administrativas e produtivas da empresa.
A Organização do Século XXI, portanto, passou a se utilizar da TI e dos Sistemas

ERP para aprimorar a apuração da evolução do seu patrimônio, ou seja, passou
a criar instrumentos modernos e eletrônicos para realizar a gestão do dia-a-dia,
visando assim a acuracidade online das necessidades econômico-financeiras do
gestor organizacional.
26
Sites
Site Institucional da empresa SAP Brasil, subsidiária da SAP AG da Alemanha
Uma das maiores empresas de softwares de gestão do mundo.
http://go.sap.com/brazil/index.html
Site Institucional da empresa Totvs
A maior empresa brasileira de softwares de gestão empresarial.
https://www.totvs.com/
Livros
Gestão do Conhecimento
ACADEMIA PEARSON. São Paulo: Pearson, 2012.
OSM – Uma Visão Contemporânea
ACADEMIA PEARSON. São Paulo: Pearson, 2011.
27
27
Referências
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas
e Métodos. São Paulo: Atlas, 2007.
BAZERMAN, Max H; MOORE, Don. Processo decisório. 7. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2010.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a
empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informações Gerenciais.

9. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
MELO, Ivo Soares. Administração de sistemas de informação. São Paulo:

Pioneira, 2006.
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na

internet. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de informação gerencial. São

Paulo: Atlas, 2002.
STAIR, Ralph M. REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação.

9. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Braz Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra

Lopes. Gestão Estratégica da informação e a inteligência competitiva. São
Paulo: Saraiva, 2011.
TURBAN, Efraim et al. Administração de tecnologia da informação: teoria e

prática. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
VALENTIM, Marta. Gestão, Mediação e Uso da Informação. São Paulo:

UNE, 2011.
28
Tópicos Avançados
em Administração
Material Teórico
Tendências da Administração no Século XXI

Revisão Textual:
Tendências da Administração
no Século XXI
• Introdução
• Ética Empresarial
• Questão Ambiental
• Questão Ambiental na Empresa
• Plano Ambiental
· Discutir sobre dois assuntos que muito tem se falado e discutido
no mundo empresarial: a Ética Empresarial e a Responsabilidade
Socioambiental, porém devemos tomar muito cuidado ao
abordarmos estes assuntos, para que os mesmos não se tornem
apenas um modismo passageiro. O gestor deve se utilizar da Ética
e da Responsabilidade Social como ferramentas mercadológicas,
visando à busca da Vantagem Competitiva.
ORIENTAÇÕES
Nesta Unidade, abordaremos dois assuntos que muito tem se falado e discutido
no mundo empresarial: a Ética Empresarial e a Responsabilidade Socioambiental,
porém devemos tomar muito cuidado ao abordarmos estes assuntos, para que os
mesmos não se tornem apenas um modismo passageiro. O gestor deve se utilizar
da Ética e da Responsabilidade Social como ferramentas mercadológicas, visando
à busca da Vantagem Competitiva.
Assim a unidade está estruturada em quatro tópicos que vão nos guiar em nossa
disciplina. São eles:
1) Ética Empresarial;
2) Questão Ambiental;
3) Questão Ambiental na Empresa;
4) Plano Ambiental.
A atividade reflexiva irá explorar o seu nível de teorização para introduzir os

conceitos de Ética e de Responsabilidade Social e Empresarial e os seus impactos
sobre a gestão contemporânea. Também serão disponibilizadas outras indicações
de leituras no espaço “material complementar”, em “documentos da disciplina” e
as referências bibliográficas utilizadas para elaboração desta unidade.

UNIDADE Tendências da Administração no Século XXI
Contextualização
A partir da década de 1970, a ética empresarial e a questão ambiental, sob
enfoque econômico, se tornaram cada vez mais criticadas e analisadas pelos atores
do mundo globalizado: governos, empresas e entidades ligadas ao meio ambiente. A
Gestão Socioambiental, portanto, se constitui num processo irreversível estimulado
pela crescente preocupação das organizações contemporâneas com a ética e o
meio ambiente. Esses aspectos nos remetem às tendências da Administração no
Século XXI e a sua íntima ligação com o Desenvolvimento Socioambiental.
Para que o Desenvolvimento Sustentável da empresa contemporânea se

concretize esta deve propor e criar o seu respectivo Plano Ambiental, o qual irá
definir com um considerável nível de detalhes como a empresa irá promover o seu
Desenvolvimento Sustentável.
Após a realização do Plano Ambiental, a empresa deve gerar as ações e os

investimentos necessários, definir seu preço/custo, distribuí-lo, promovê-lo e
implementá-lo. Portanto, um Plano Ambiental deve ser muito bom e deve ter
uma excelente estrutura técnica. A etapa final do Processo de Gestão Ambiental
é o controle, que é a maneira pela qual se identificam falhas na implementação
ou na estratégia de gestão.
Nesta Unidade, abordaremos além da implementação do Plano Ambiental dois

outros assuntos que muito tem se falado e discutido no mundo empresarial: a Ética
Empresarial e a Responsabilidade Socioambiental.
Entretanto, devemos tomar muito cuidado ao abordarmos estes assuntos, para

que os mesmos não se tornem apenas um modismo passageiro. O gestor deve se
utilizar da Ética e da Responsabilidade Social como ferramentas mercadológicas,
visando à busca da Vantagem Competitiva.
6
Introdução
Nesta Unidade, abordaremos dois assuntos que muito têm se falado e discutido
no mundo empresarial: a Ética Empresarial e a Responsabilidade Socioambiental,
porém devemos tomar muito cuidado ao abordarmos essas questões, para que os
mesmos não se tornem apenas um modismo passageiro. O gestor deve se utilizar
da Ética e da Responsabilidade Social como ferramentas mercadológicas, visando
à busca da Vantagem Competitiva.
Ética Empresarial
Para entender o significado da palavra ética, buscamos a concepção filosófica
do termo, baseado em dois autores: Rohmann (2000) e Sánchez Vázquez (2001).
Para Rohmann (2000) ética é o estudo dos princípios e do comportamento

moral, e da natureza do bem. O termo provém do radical grego ethos, que
significa costume e caráter. Pode-se dividir a ética em ética normativa e metaética.
A primeira considera os princípios da conduta correta; a segunda indaga o uso e a
fundamentação de conceitos como certo e errado, bem e mal.
Sánchez Vázquez (2001) define ética como a teoria ou a ciência do comportamento

moral dos homens em sociedade. A ética não cria a moral. Ainda que toda moral
suponha normas ou regras de comportamento, não é a ética que os estabelece
numa determinada comunidade.
A ética se depara com uma experiência histórico-social no terreno da moral,

ou seja, com uma série de práticas morais já em vigor. Com base nelas, procura
determinar a essência da moral, sua origem, as condições objetivas e subjetivas do
ato moral, as fontes da avaliação moral, a natureza e a função dos juízos morais, os
critérios de justificação destes juízos e o princípio que rege a mudança e a sucessão
de diferentes sistemas morais.
Dessa forma, a ética, voltada para a retidão moral dos atos humanos, é uma
ciência prática, de caráter filosófico. Sob esse aspecto a inteligência humana adverte
para a bondade ou a malícia dos atos livres, haja vista o remorso ou a satisfação que
se experimenta por ações livremente realizadas.
Porém, o que é o bem e o mal? Ou por que tal ação é boa ou má?
Ao considerar as potências da inteligência, que tende para a verdade e a da

vontade que tende para o bem, quanto mais o homem conseguir atingir essa
realidade, a verdade e o bem, tanto mais próximo estará de sua realização plena
e, portanto, mais perto de alcançar a felicidade. A inteligência, iluminada pela
verdade, considera todas as circunstâncias que envolvem a ação. A consciência
julga a validade moral dessa ação.
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A liberdade confere ao homem a capacidade de escolha. A vontade livre adere

à ação, praticando-a se for boa ou desprezando-a, se for má. Se não houvesse livre
arbítrio, o homem não poderia fazer esta opção pelo bem ou pelo mal. Por essa
razão, a ação que não se reveste de liberdade está destituída de um dos componentes
essenciais das ações éticas. O homem será tanto mais livre quanto mais sua escolha
aproximar-se de seus fins existenciais (ARRUDA et al., 2001).
O senso ético no homem é construído constantemente. A ética se aprende e se

pratica em casa, na escola, na rua e nas organizações. Ao longo da vida, por meio de
diferentes experiências, é reforçada ou alterada, mas o certo é que o homem anseia
pelos melhores valores norteadores de seu comportamento e de seu modo de pensar.
Dessa forma, do homem empresário exige-se um alto senso ético, especialmente,

porque de suas atitudes resultarão maiores benefícios ou malefícios a um conjunto
maior de pessoas.
A ética nas empresas pode ser entendida como o estudo da forma pela qual
as normas morais e pessoais se aplicam às atividades e aos objetivos a serem
alcançados. Não se trata de um padrão moral separado, mas do estudo de como o
contexto dos negócios cria seus problemas próprios e exclusivos à pessoa que atua
como um gerente desse sistema.
A sociedade está a exigir cada vez mais o comportamento ético por parte das
empresas. No cotidiano das empresas surgem alguns dilemas, pois as regras de
mercado e o pluralismo da sociedade apresentam oportunidades e necessidades de
ação que, a princípio não parecem dar motivo para dúvidas morais pessoais, mas,
quando examinados a fundo, representam problemas morais importantes para o
indivíduo. A ética está por toda parte.
Há vários comportamentos tidos como antiéticos pelas empresas, dentre os quais

se podem destacar: pagamentos de propinas e subornos; sonegação fiscal e evasão
de divisas; falsificação de registros contábeis; concorrência desleal; propaganda
enganosa; más condições de trabalho; assédio sexual no ambiente de trabalho;
poluição ambiental; tráfico de informações e espionagem industrial.
Não há nenhuma fórmula mágica para auxiliar o administrador na determinação

daquilo que é certo ou errado. Tais dilemas não são o centro do trabalho de cada
administrador, e sua resolução está em parte na fundamentação dos valores que ele
traz para a tarefa, e também em muitas condições que fogem ao controle direto de
um administrador.
Umas das alternativas para evitar estes comportamentos é o Código de Ética,

que nada mais é do que a declaração formal das expectativas da empresa à conduta
de seus executivos e demais funcionários. Os códigos de ética não têm a pretensão
de solucionar os dilemas éticos da organização, mas fornecer critérios ou diretrizes
para que as pessoas descubram formas éticas de se conduzir.
Os programas de ética são desenvolvidos por meio de um processo que envolve

todos os integrantes da empresa e que passa pelas etapas de sensibilização, de
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conscientização, de motivação, de capacitação e finalmente, de adoção de um
código de conduta baseado em princípios e valores. Uma vez implantado, deve ser
desenvolvido um trabalho de acompanhamento e de adequação às circunstâncias
internas e externas da organização, fruto das contínuas mudanças inerentes ao
desenrolar dos negócios.
Questão Ambiental
A partir da década de 1970, se tornam cada vez mais numerosas as iniciativas
para transformar materiais usados em novos produtos, um processo estimulado
pela crescente preocupação com o meio ambiente. Especialistas alertam para
o fato de que é preciso, antes de qualquer coisa, diminuir a quantidade de lixo.
Didaticamente, fala-se nos “três erres”: (1) redução; (2) reutilização; (3) reciclagem.
O primeiro “erre” é realizado por meio do consumo consciente (de produtos

com embalagens retornáveis, por exemplo). O segundo, pelo reaproveitamento
de materiais que possam ter nova utilidade. O terceiro, pelo reenvio do lixo não
orgânico ao processo produtivo, para a fabricação de novos produtos. As sociedades
pressionam as indústrias a aliar a exploração econômica à preservação ambiental,
incentivando atividades como a coleta seletiva de lixo e a reciclagem.
Redução e Reaproveitamento
As medidas adotadas para reduzir a produção de lixo e o desperdício de materiais,
por meio do reaproveitamento, se multiplicam em vários países. O Japão reutiliza
90% do lixo sólido, inclusive com a produção de compostos orgânicos para a
agricultura, e reaproveita a água usada no banho para a descarga no vaso sanitário.
Nos Estados Unidos da América (EUA) e na Europa, as autoridades estão

eliminando os aterros sanitários. Esses locais, embora planejados para evitar que o
lixo polua o ambiente, exigem grandes espaços e não são completamente seguros.
Por isso, a melhor solução é reciclar quantidades cada vez maiores de detritos. Um
decreto da União Européia (UE) determina que a partir de 2006 os fabricantes de
automóveis se responsabilizem pelo destino final de 85% do material dos veículos.
No parque de Kalundborg, na Dinamarca, uma indústria farmacêutica, uma
fábrica de lambris, uma refinaria de óleo e uma usina de energia reduzem resíduos
industriais ao dividir o uso de produtos como água refrigerada e gás.
O papel, o alumínio, o vidro e o plástico são os materiais que mais se prestam à

reciclagem. Além de reduzir a poluição, esse procedimento diminui notavelmente
o gasto energético e os custos industriais. A fabricação de papel reciclado, por
exemplo, consome 74% menos energia e 50% menos água que a produção
convencional. Entre 1970 e 2014, a porcentagem de papel reciclado cresce de
23% para 87% no mundo inteiro.
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Lixo Urbano
Com o crescimento da população e o maior consumo de matérias-primas, a
quantidade de resíduos sólidos e líquidos vai aumentando cada vez mais, configurando
outro tipo de ameaça para o meio ambiente e para a sociedade.
Os principais problemas causados pelo acúmulo de lixo são a proliferação de

insetos transmissores de doenças, a decomposição de matérias orgânicas poluentes,
a contaminação do solo e das pessoas que manipulam lixo com produtos tóxicos e o
acúmulo de materiais não degradáveis. A poluição do solo é provocada principalmente
pelo lixo urbano, pelos esgotos domésticos e industriais e pelos agrotóxicos.
A produção de lixo atinge números impressionantes no mundo. Apenas os

Estados Unidos (EUA) produzem cerca de 500 milhões de toneladas por ano, uma
média de 2.000 quilos por habitante. O crescimento econômico, o desperdício de
materiais e o uso de produtos descartáveis são os principais responsáveis pela cifra.
A decomposição da parte orgânica biodegradável do lixo (restos de alimentos),

feita por microrganismos, libera gases e um líquido chamado chorume, ambos
muito poluentes. Num lixão, esse processo causa a poluição do solo, das águas
superficiais e subterrâneas e do ar. Além disso, alguns materiais não se degradam
facilmente, permanecendo no meio ambiente por muito tempo. O vidro, por
exemplo, leva cerca de 5 mil anos para se decompor; e certos tipos de plástico
perduram por prazo indeterminado.
O destino mais adequado para o lixo urbano é sua disposição em aterros

sanitários ou sua incineração, que deve contar com um sistema de tratamento
para os gases produzidos durante o processo. O ideal, porém, é reciclar a maior
parte dos materiais e assim reduzir a quantidade de lixo. Além disso, é importante
incentivar o uso de materiais não descartáveis ou biodegradáveis.
A crescente preocupação com os efeitos das substâncias tóxicas tem produzido

medidas positivas, como a Convenção de Estocolmo, de 2001, que proibiu a
produção e o uso de 12 (doze) compostos químicos classificados como poluentes
orgânicos persistentes (POPs). O acordo foi assinado por representantes de 90
países, entre eles o Brasil, mas ainda não entrou plenamente em vigor.
Os compostos da “dúzia suja”, como ficaram conhecidos, que comprovadamente

causam câncer e má-formação em seres humanos e animais, além de outros males
são os seguintes: Aldrin; Clorano; Mirex; Dieldrin; DDT; Dioxinas; Furanos; PCB;
Endrin; Heptacloro; HCB; Toxafeno.
Sistemas Urbanos
Desde o descobrimento, as atividades econômicas adotadas no Brasil são
prejudiciais ao ambiente. No início foi a exploração do pau-brasil, seguida pela
derrubada sem critério de amplas extensões de mata para a instalação de pastagens
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ou monoculturas, como a cana-de-açúcar e o café. Dessa forma, instalou-se uma
tradição de práticas danosas, como as queimadas e o corte de árvores sem o
cuidado de garantir a reposição das espécies.
Atualmente, agricultores e madeireiras continuam a devastar grandes áreas da

floresta Amazônica, da Mata Atlântica, do cerrado e da caatinga. O país sofre com
outros problemas ambientais graves, como as queimadas – que contribuem para o
aquecimento global e para as alterações climáticas – e o aumento da emissão de
monóxido de carbono, que afeta a saúde da população das grandes cidades.
Um estudo do Banco Mundial (BIRD) sobre o Brasil, de 1998, ressalta que os

poluentes causadores de maiores danos à saúde da população são o monóxido de
carbono (CO), emitido pelo setor industrial e de transporte, os coliformes (bactérias)
existentes nos esgotos residenciais e os metais pesados, lançados pelas indústrias.
No caso dos ecossistemas aquáticos, as maiores ameaças são poluentes de origem
orgânicas produzidas tanto pelos dejetos domiciliares quanto pelas indústrias e,
ainda, o fósforo, presente em produtos como os detergentes. Em contato com o
nitrogênio, o fósforo estimula o crescimento de enormes quantidades de bactérias
azul-esverdeadas. O processo, que deixa as águas de rios e represas verdes, provoca
a perda de oxigênio e a consequente mortandade de peixes.
Despejado sem tratamento em rios e córregos, ou muitas vezes deixado a céu

aberto, o lixo contamina as águas da superfície e subterrâneas. A impermeabilização
desordenada do solo é um dos motivos do aumento no número de enchentes e
de inundações.
Transformadas em verdadeiras ilhas de concreto, com poucas áreas verdes

preservadas, as cidades sofrem ainda com a elevação da temperatura e com a
poluição sonora e visual. Por isso, governos, ONGs e ambientalistas têm-se
dedicado a elaborar programas de preservação e de desenvolvimento sustentável
específico para as grandes cidades e conglomerados urbanos.
O presidente Fernando Henrique Cardoso sancionou, em julho de 2001, o

Estatuto da Cidade, lei que define uma nova regulamentação para o uso do
solo urbano. Ela prevê mecanismos como cobrança de IPTU progressivo de até
15% para terrenos ociosos, a simplificação da legislação de parcelamento, uso
e ocupação do solo, de modo a aumentar a oferta de lotes, e a proteção e a
recuperação do meio ambiente urbano.
Para muitos urbanistas, o Estatuto da Cidade pode trazer benefícios ambientais

aos grandes centros urbanos ao estimular a instalação da população de baixa renda
em áreas com infraestrutura. Isso diminuiria a tendência de os setores sociais
excluídos ocuparem áreas frágeis ou precárias do ponto de vista ambiental, como
mangues, encostas de morro e zonas inundáveis.
A lei estimula as prefeituras a adotar a sustentabilidade ambiental como diretriz

para o planejamento urbano e, ainda, prevê normas como a obrigatoriedade de
estudos de impacto urbanístico para grandes obras, como a construção de shopping
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centers. Também lista, entre os instrumentos do planejamento municipal, a gestão

orçamentária participativa.
Desenvolvimento Sustentável
O avanço acelerado das características urbano e industrial da sociedade moderna
tem agravado os impactos ambientais. Cerca de 40% da população do planeta já
não dispõe de água suficiente para o dia-a-dia. Mais de 3 milhões de mortes, a cada
ano, se devem a problemas respiratórios decorrentes da poluição do ar.
A contaminação das águas e do solo, o desmatamento, o agravamento do efeito

estufa e a destruição da camada de ozônio são problemas que atravessam as fronteiras
formais dos países. A busca de soluções requer cooperação em nível internacional,
além de exigir grandes investimentos e mobilização em escala mundial. Nos últimos
anos, consolidam-se as noções de “responsabilidade comum, mas diferenciada” e
de “poluidor pagador”. Esses conceitos sinalizam que, embora o mundo inteiro
deva comprometer-se com o controle ambiental, os países desenvolvidos têm
responsabilidade especial. Como emitem poluentes em maior quantidade e a mais
tempo, devem ter metas de redução mais altas e dar ajuda financeira às nações
pobres, como compensação pela poluição que causam.
O conceito que norteia as discussões atuais sobre proteção do meio ambiente

é o de Desenvolvimento Sustentável. Definido em 1987, no relatório Nosso
Futuro Comum, da Organização das Nações Unidas (ONU), propõe atender às
necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras
acatarem às próprias necessidades. Pressupõe, portanto, a utilização de formas
mais racionais de exploração da natureza, baseadas em tecnologias não predatórias
que preservem o equilíbrio ecológico. Esse estudo alerta também para o vínculo
estreito entre pobreza e degradação ambiental.
A Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano,

realizada em Estocolmo, na Suécia, em 1972, é o primeiro grande evento da
ONU que discute as questões ambientais. Realizado no período da Guerra Fria,
o encontro não chega a definir políticas efetivas por causa das divergências entre
os países dos blocos capitalista (liderado pelos Estados Unidos – EUA) e socialista
(encabeçado pela União Soviética – URSS). Um dos poucos resultados efetivos foi
a criação do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA).
Ainda assim, o fórum colocou em pauta questões importantes, como a proposta de
repasse de parte do Produto Interno Bruto (PIB) das nações ricas para os países
pobres, como forma de auxiliá-los na resolução de problemas ambientais.
Em 1982 ocorre novo encontro, em Nairóbi, no Quênia, durante o qual se

constata não ter havido avanços consideráveis desde a conferência de Estocolmo.
A reunião limita-se a avaliar o plano de ação aprovado dez anos antes, sem definir
uma política global.
O debate ambiental ganha impulso em 1992, com a Conferência das Nações

Unidas sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, no Rio de Janeiro, no
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Brasil. O evento, que ficou conhecido como ECO-92 ou Rio-92, faz novo balanço
tanto dos problemas existentes quanto dos progressos realizados e elabora documentos
importantes que continuam atualmente a ser referência para as discussões.
Duas convenções são aprovadas nesse momento: uma sobre biodiversidade e

outra sobre mudanças climáticas. Outro resultado positivo é a assinatura da Agenda
21, um plano de ação com metas para a melhoria das condições ambientais do
planeta. Grande número de organizações não governamentais participa da ECO-
92 e realiza de forma paralela o Fórum Global, que aprova a Declaração do
Rio (ou Carta da Terra). Segundo esse documento, os países ricos têm maior
responsabilidade na preservação do planeta. E, se os avanços tecnológicos em
curso não forem suficientes para assegurar a integridade da biosfera, será necessário
diminuir o padrão de produção e de consumo, especialmente nessas nações.
Outro fórum mundial é realizado em 2002, em Johanesburgo, na África do

Sul. Com o nome de Cúpula Mundial sobre o Desenvolvimento Sustentável,
a Rio+10, como também fica conhecida, integra o conjunto de iniciativas da
ONU para reduzir pela metade o número de pessoas que vivem abaixo da linha de
pobreza (com menos de 1 dólar por dia) até 2015. Também são discutidas questões
importantes sobre fornecimento de água e saneamento, energia, saúde, agricultura
e biodiversidade. Sua pauta previu a implementação da Agenda 21, por meio de
parcerias entre governos e sociedade civil.
A meta é avaliar as ações tomadas em defesa do meio ambiente e discutir

novas estratégias de desenvolvimento que não comprometam o patrimônio
ecológico do planeta.
No evento não fica definido nenhum compromisso das nações desenvolvidas

com o cancelamento das dívidas dos países mais pobres, uma questão considerada
essencial para a redução da pobreza e a consequente defesa do meio ambiente.
Um dos poucos progressos obtidos refere-se ao abastecimento de água. Os países
concordam com a meta de reduzir pela metade o número de pessoas que não têm
acesso à água potável nem a saneamento básico até 2015.
Outro acordo assumido prevê a recuperação, também até 2015, dos estoques
de peixes por meio do controle da pesca oceânica, para que as espécies possam
reproduzir-se antes de ser capturadas. Os demais itens da Agenda 21, ainda que
adotados, ficam sem definição de metas ou de prazos.
O principal caminho para enfrentar globalmente os problemas ambientais tem

sido a criação de fóruns de discussão e a aprovação de documentos nas conferências
internacionais promovidas pela Organização das Nações Unidas (ONU) a cada
dez anos. Esses documentos são as chamadas convenções, cujos textos regulam e
coordenam a ação dos países que as adotam.
As primeiras conferências procuraram definir, de imediato, convenções que

detalhassem os direitos e os deveres dos envolvidos, para só depois entrar em vigor. Esse
procedimento se mostrou demorado, desgastante e ineficaz: os problemas ambientais
se avolumavam, e poucas medidas eram adotadas. Foi assim em 1972 e em 1982.
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Nas conferências seguintes (1992, 2002 e 2012), a ONU adotou um novo

método. Passou-se a definir convenções gerais, apenas com propostas de consenso.
Os países concordantes assinam e, nos anos subsequentes, podem ratificá-las.

O passo seguinte: os países enviam delegações para participar de comitês ou de
convenções, que se reúnem anualmente para aprofundar as discussões sobre o
documento original. Daí resulta a redação de um protocolo que detalha outras
propostas de lei conjuntas. Na ECO-92, por exemplo, foi assinada a Convenção
sobre Mudanças Climáticas. O aprofundamento dessa resultou no Protocolo
de Kyoto, de 1997, que pormenorizou metas para reduzir a emissão de gases
causadores do efeito estufa.
Para que uma convenção e os protocolos entrem em vigor, é preciso que cada
país os aprove e os ratifique. Ao fazer isso, ele se compromete a adotá-los com leis
internas, o que geralmente implica metas a ser cumpridas. Em contrapartida, passa
a gozar de benefícios, como a transferência de tecnologias, intercâmbios de estudo
e acesso a recursos financeiros para desenvolver seu programa.
Dois quóruns são habitualmente exigidos para que as novas regras entrem em
vigor no mundo, e eles podem ou não se sobrepor: um número mínimo de países
ratificantes e um número de nações que, juntas, respondam por uma porcentagem
expressiva da produção do impacto ambiental que se quer diminuir. Por exemplo:
50 países e/ou um conjunto de países que respondam por 55% da produção de
um gás prejudicial ao ambiente.
Uma vez que o documento entra em vigor no mundo, as nações que não o
assinaram podem sofrer restrições, como dificuldade para exportar produtos e
para obter transferência de tecnologias e recursos do Banco Mundial, do Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID) e de bancos privados ou de outras
organizações de atuação específica da ONU.
A Convenção de Viena para a Proteção da Camada de Ozônio foi criada

em 1985, e conta com a ratificação de 196 países e territórios.
Em 1987, foi assinado o Protocolo de Montreal, que objetiva erradicar

gradualmente as substâncias nocivas à camada de ozônio, entre elas os
clorofluorcarbonos (CFCs), os hidro clorofluorcarbonos (HCFCs) e o brometo
de metila, usado como solvente.
Um ambiente de expectativas, indefinição e principalmente de divergências

e impasse antecedeu os preparativos para a Conferência da Organização das
Nações Unidas sobre Mudança do Clima, agendada para ocorrer no período de
7 a 18 de dezembro de 2009, em Copenhague, na Dinamarca.
Esperava-se da conferência, com representantes de 189 países, um acordo

global para uma segunda etapa do Protocolo de Kyoto. A primeira, que é o
protocolo propriamente dito, vigora somente até o ano de 2012 e, se nada for
encaminhado para substituí-lo, a questão do aquecimento global fica num vácuo,
sem um novo acordo legal em vigor.
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Em 2011 e 2012 ocorreram, respectivamente, a Convenção de Johanesburgo
na África do Sul e a Rio+20. Em 2014, ocorreu a Convenção do Clima em
New York. Em 2015, ocorreu a Convenção do Clima de Paris (França). O Papa
Francisco publicou a sua tão famosa Encíclica Laudato Si (Louvado Seja) sobre
a questão ambiental e o Presidente Norte-Americano Barack Obama propôs leis
para a preservação ambiental nos EUA e no Mundo.
Apesar da importância do problema proposto, que é a necessidade de frear

o aquecimento global, os encontros preparatórios foram tomados por impasses
diplomáticos, calcados nos interesses econômicos envolvidos. Definir acordos
globais em que há perdas econômicas e custos é historicamente um desafio que
separa os países ricos dos pobres, sempre ameaçado pela possibilidade do fracasso.
Produtos Transgênicos
A oposição ao desenvolvimento de plantas transgênicas – vegetais modificados
geneticamente em laboratório – cresce a partir de 1999, quando ocorrem protestos
em diversos países europeus contra a introdução indiscriminada de seus subprodutos
no mercado. Essas manifestações forçam as empresas envolvidas a adotar uma
postura mais cautelosa. Elas estão colocando menos novidades no mercado,
enquanto tentam convencer os opositores de que seus produtos são seguros. Além
disso, estão evitando recorrer à introdução de novos genes na tentativa de melhorar
os alimentos — em vez disso, procuram chegar ao mesmo fim apenas estudando
com mais precisão os genes já existentes nas plantas e animais.
A crítica aos transgênicos leva a uma diminuição de cerca de 3% da área

cultivada com esse tipo de semente nos Estados Unidos em 1999. Ainda assim,
quase metade dos vegetais que chegam à mesa dos americanos é transgênica; 50%
do milho e da soja cultivados são geneticamente modificados. O arroz transgênico
também é cultivado em larga escala no Hemisfério Norte. A mandioca, a batata
e a banana transgênicas devem ser introduzidas, em breve, na América do Sul,
na África e na Ásia.
Em 2000, para conseguir uma postura mais favorável aos seus produtos, a empresa
norte-americana Monsanto, a maior do mundo no setor, libera do pagamento de
royalties o chamado arroz dourado, um grão modificado geneticamente.
A grande vantagem desse arroz sobre outras variedades é ser rico em

betacaroteno, o precursor da vitamina A. Como o arroz é alimento básico de
75% da população pobre mundial, a empresa considera estar contribuindo para o
combate à desnutrição.
Outro reflexo dessa discussão é a assinatura do Protocolo de Cartagena, por

representantes de 130 países. O acordo é fechado em janeiro de 2000, durante
reunião da ONU realizada em Montreal, Canadá. O texto do documento procura
regulamentar, internacionalmente, a produção e o consumo de plantas transgênicas.
Os países signatários se comprometem, entre outras coisas, a informar sempre que
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um produto possa conter organismos geneticamente modificados. Essa rotulagem

dá a possibilidade de opção ao comprador e ajuda a evitar que sementes alteradas
sejam introduzidas sem nenhum controle na natureza.
Em 2001, vários acontecimentos influenciam o movimento crescente na agricultura

pela introdução de genes novos em plantas e em animais comestíveis — os novos
pedaços de DNA são geralmente tirados de outras espécies e servem para provocar
uma mudança que interessa aos plantadores, aos comerciantes e aos consumidores.
Uma dessas experiências, anunciada em janeiro de 2001, pelo norte-americano

Gerald Schatten, da Universidade Stanford, na Califórnia, é o surgimento de um
macaco luminoso criado a partir da inclusão de um gene de uma alga fluorescente.
É a primeira vez que se faz esse tipo de alteração em um primata. O objetivo
desse experimento não é comercial, mas o de ampliar ainda mais o conhecimento
das técnicas de engenharia genética usadas nos transgênicos. Espera-se que esses
testes em macacos geneticamente modificados, que se tornam suscetíveis aos
males, ajudem a entender melhor certas doenças.
Neste mesmo ano, uma equipe australiana mostra os riscos da engenharia

genética ao produzir, acidentalmente, um vírus mortal em laboratório. O micróbio,
que é uma variante do vírus da varíola, dizimou os ratos usados na experiência.
Desde o final da década de 1970, pesquisadores do mundo inteiro começaram

a transferir genes de um organismo animal ou vegetal para outro, alterando suas
características naturais.
Com isso, tornaram possível criar porcos com menos gordura na carne, plantar
feijão com mais proteína nos grãos ou soja resistente a herbicidas. O lançamento
da soja transgênica no mercado aumenta a polêmica sobre a biotecnologia em
1999. Essa planta tem em suas células um gene que não faz parte do organismo
de nenhum vegetal. Retirado de uma bactéria, a agrobacterium, ele controla a
fabricação de uma proteína, conhecida pela sigla EPSPS, que bloqueia a ação dos
herbicidas. Isso permite eliminar o mato sem risco de prejudicar a planta cultivada.
Os críticos dos alimentos geneticamente alterados dizem que a ciência não tem
controle total sobre o funcionamento dos genes. Para eles, as pesquisas devem
ser aprofundadas antes que os novos produtos sejam liberados. No caso da soja
modificada, existe o temor de que a substância EPSPS provoque efeitos inesperados
no organismo dos consumidores, como alergias ou outro tipo de doença. Mesmo
que o gene tenha sido preparado em laboratório para funcionar apenas nas folhas,
e não nos grãos – a parte comestível da planta –, não há como garantir que ele se
desenvolverá da forma prevista.
Além da aplicação da biotecnologia pela indústria alimentícia, plantas e animais

vêm sendo alterados para outras finalidades, como a produção de tecidos. Em
1999, um algodão que nasce nas cores verde, vermelho ou amarelo, conforme o
interesse do produtor é produzido nos EUA. Outra linha de pesquisa avançada é a
da modificação de organismos para a produção de medicamentos. Na Escócia, o
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Instituto Roslin – o mesmo que fez a clonagem da ovelha Dolly – cria carneiros em
cujo leite é gerado uma droga que estimula a coagulação do sangue. Chamada de
Fator IX, ela deverá ser empregada no combate à hemofilia.
Em junho de 2002, o Brasil deu os primeiros passos para a produção de

transgênicos, com a aprovação do plantio pelo Conselho Nacional do Meio
Ambiente. Na Europa, o Parlamento Europeu cria medidas mais rigorosas, como a
rotulagem compulsória para alimentos geneticamente modificados. Em setembro,
o governo americano e a Pioneer anunciaram que a empresa teria eliminado da
sua soja o gene P34, que causa as reações alérgicas decorrentes do alimento. Em
outubro os japoneses teriam achado a enzima lacrimejante da cebola. A descoberta
pode levar à produção de cebolas transgênicas, que não fazem chorar.
O Governo Brasileiro deu passos importantes, em 2003, para controlar

o plantio, a venda e o consumo de transgênicos. O primeiro foi um decreto
determinando que os rótulos dos produtos devam informar que se trata de alimentos
geneticamente modificados. As empresas resistiam à rotulagem, mas ela vem sendo
adotada no mundo todo. O Governo também anunciou a criação de uma comissão
interministerial que ficará encarregada de regulamentar toda atividade associada a
esse tipo de alimento.
Matriz Energética Brasileira

A Matriz Energética é o conjunto dos recursos de energia e seu uso na sociedade.
O balanço entre a produção e o consumo é feito pelo Ministério das Minas e
Energia (MME) e consolidado no relatório Balanço Energético Nacional (BEN).
A matriz divide-se em dois aspectos. Primeiro, os materiais usados (petróleo,

água, carvão mineral, gás natural etc.) e as tecnologias de geração, como mecânica,
térmica, nuclear, solar e eólica. Depois, a forma do consumo: eletricidade,
combustível e queima industrial ou doméstica, entre outros. Cabe ao Governo
Brasileiro planejar, organizar e definir políticas de uso dos combustíveis na matriz.
As diretrizes para o setor são definidas pelo Comitê Nacional de Política

Energética e implementadas pelo MME.
A regulamentação, inclusive a definição de preços, políticas localizadas e

fiscalização, são feitas pelas agências criadas nos anos 1990, após as privatizações,
com destaque para a ANEEL (eletricidade), ANP (petróleo e derivados, gás
natural e álcool) e ANA (água). O planejamento deve considerar a participação
dos recursos renováveis para um crescimento sustentável e o impacto ambiental na
saúde da população e na economia.
Para elaborar a Matriz, é preciso usar uma padronização entre os diferentes

materiais e processos. O padrão internacional é converter o potencial calórico de
cada recurso de energia pelo seu equivalente ao de um barril de petróleo (BEP
= Barril Equivalente de Petróleo). A unidade BEP, por sua vez, dá origem à
unidade TEP (Tonelada Equivalente de Petróleo).
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Questão Ambiental na Empresa

No princípio, as organizações precisavam preocupar-se apenas com a
eficiência dos sistemas produtivos. Até a década de 1960, essa foi a mentalidade
predominante na prática da Administração, refletindo a noção de mercados e de
recursos ilimitados.
Em curto espaço de tempo, essa noção revelou-se equivocada, pois ficou evidente
que o contexto de atuação das empresas tornava-se, a cada dia, mais complexo e
que o processo decisório sofreria restrições cada vez mais severas.
Um dos componentes importantes dessa reviravolta nos modos de pensar e de

agir envolve o crescimento da consciência ecológica, na sociedade, no governo
e nas próprias empresas, que passaram a incorporar essa orientação em suas
estratégias. O impacto dessa revolução pode ser observado na mudança de ênfase
da teoria da administração: passa-se a preocupação com novos conceitos, como
stakeholders, ética e variável ecológica, entre outros.
O conceito de Desenvolvimento Sustentável é a nova palavra de ordem desde

que a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente da Organização das Nações
Unidas (ONU) publicou seu relatório, em abril de 1987, sob a denominação de
“Nosso Futuro Comum”, que teve sua inspiração na Primeira Conferência das
Nações Unidas sobre meio ambiente realizada em 1972, em Estocolmo (Suécia).
O relatório produzido pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e

Desenvolvimento das Organizações das Nações Unidas não é uma previsão
de decadência, pobreza e dificuldades ambientais cada vez maiores num mundo
ainda mais carente de recursos. Deve ser entendida como a possibilidade do
surgimento de uma nova era de crescimento econômico, que se apoie em políticas
que mantenham e expandam a base dos recursos naturais. Nesse documento, a
esperança da Comissão está condicionada a uma ação política decisiva que deve
ser empreendida já por todos os povos, para que se começa a administrar os
recursos naturais no sentido de assegurar o progresso humano continuado e a
sobrevivência da humanidade.
A Economia Brasileira caracterizou-se historicamente por ciclos que enfatizam

a exploração de determinados recursos naturais. As estratégias de desenvolvimento
adotadas também assumem essa mesma característica ao privilegiar o crescimento
econômico de curto prazo, mediante a modernização maciça e acelerada dos meios
de produção. A industrialização, a implantação de grandes projetos de infraestrutura
e a exploração de recursos minerais e agropecuários para fins de exploração fazem
parte das estratégias que têm produzido importante impacto negativo no meio
ambiente. Isso tudo, aliado ao acelerado processo de urbanização, causou profunda
degradação do ambiente.
Após a Primeira Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e

com a criação da Secretaria Especial de Meio Ambiente, inaugurou-se nova fase
18
no Brasil, em que se manifesta uma vontade política no tratamento explícito da
problemática ambiental enquanto suporte a vida e não apenas fonte de recursos.
Mais tarde, com a criação do Segundo Plano Nacional de Desenvolvimento

(PND) para o período de 1975/79, em seu capítulo sobre desenvolvimento urbano,
controle da poluição e preservação do meio ambiente, define uma prioridade para
o controle da poluição industrial através de normas antipoluição e de uma política
de localização industrial nas regiões densamente urbanizadas.
Essa mudança de orientação governamental se consubstancia através da

publicação de várias leis, entre as quais a Lei Federal nº 6.803 de 1980, a Lei de
6.938 de 1981 e o Decreto do Executivo nº 88.351, que resultam na criação de
diversos agentes de controle ambiental, tanto em nível federal, estadual e municipal.
Como consequência, atitudes e medidas racionais para proteger e conservar o

meio ambiente tornou-se rapidamente condição sine qua non para a realização de
bons negócios e para a própria sobrevivência das empresas no mercado.
Neste quadro, firma-se o conceito de Excelência Ambiental, que avalia a

indústria não só por seu desempenho produtivo-econômico, mas também por sua
performance em relação ao meio ambiente.
Esta evolução levou algumas organizações a integrar o controle ambiental em

sua gestão administrativa, projetando-o nas mais altas esferas de decisão. Olhar o
futuro horizontalizar a análise e planejar corporativamente passou a ser o caminho
natural. A proteção ambiental deslocou-se mais uma vez mais, deixando de ser uma
função exclusiva de produção para tornar-se também uma função da administração.
Em abril de 1987, o Relatório da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e

Desenvolvimento denominado “Nosso Futuro Comum” dissemina a expressão
de “desenvolvimento ecologicamente sustentado”.
O conceito de Desenvolvimento Sustentado tem três vertentes principais:

• Crescimento Econômico;
• Equidade Social;
• Equilíbrio Ecológico.
Esse conceito apresenta pontos básicos que devem considerar de maneira

harmônica o crescimento econômico, maior percepção com os resultados sociais
decorrentes e equilíbrio ecológico na utilização dos recursos naturais.
Na visão empresarial prevalece a ideia de que a preocupação com a questão

ambiental aumenta as despesas e o custo do processo produtivo. Porém, algumas
empresas têm demonstrado que é possível proteger o meio ambiente e, com certa
dose de criatividade, transformaram as restrições e as ameaças ambientais em
oportunidades de negócios. Entre essas oportunidades podem ser citados:
• A reciclagem de materiais que tem trazido uma grande economia de recursos
para as empresas.
19
19
• O reaproveitamento dos resíduos internamente ou sua venda para outras

empresas através de bolsas de resíduos ou de negociações bilaterais.
• O desenvolvimento de novos processos produtivos com a utilização de
tecnologias mais limpas ao ambiente se transforma em vantagens competitivas,
possibilitando até mesmo a venda de patentes.
• O desenvolvimento de novos produtos para um mercado cada vez maior de
consumidores conscientizados com a questão ecológica.
• A geração de materiais de grande valor comercial a partir de lodo tóxico,
estações portáteis de tratamento.
• As mini usinas para uso de pequenas empresas.
• O aparecimento de um mercado de trabalho promissor ligado à variável
ambiental que deverá envolver auditores ambientais, gerentes de meio
ambiente, advogados ambientais, bem como o incremento de novas funções
técnicas específicas.
O marketing e a logística empresarial têm consagrado grandes esforços em

estudos e aperfeiçoamentos, em universidades e em empresas modernas, à disciplina
dos “canais de distribuição” e da “distribuição física” dos bens produzidos. Essa
preocupação se justifica não somente pela oportunidade dos custos envolvidos, mas
também pela possível diferenciação dos níveis de serviço oferecidos em mercados
globalizados e extremamente competitivos da atualidade.
Técnicas e filosofias empresariais modernas como, por exemplo:

• Gerenciamento da Qualidade Total (TQM);
• Just-in-Time (JIT) ou Bem-no-Tempo (BET);
• Tecnologia da Informação (TI) em Logística;
• Logística Reversa.
A Logística Reversa é caracterizada pelos sistemas integrados de gerenciamento

do fluxo dos produtos, depois de finalizada sua utilidade original e que retornam ao
ciclo produtivo de alguma maneira. Distinguem-se dois subsistemas no âmbito da
Logística Reversa: os canais reversos de reciclagem e os canais reversos de reuso.
No contexto de desenvolvimento sustentável, a universidade exerce um

papel fundamental na disseminação desse conceito e em seu amadurecimento,
funcionando como uma incubadora, um laboratório, para o desenvolvimento de
ideias, de projetos e de planos, formando profissionais capacitados a interagir com
a nova demanda ambiental do mercado.
Desse modo, a universidade deve estar sempre atenta às novas exigências do

mercado de trabalho e às novas tendências.
Recentemente, a preocupação com a destinação final de produtos sólidos gerou

o conceito de Logística Reversa, o qual se constitui numa disciplina em vários
cursos oferecidos à comunidade acadêmica.
20
Os Canais de Distribuição Reversos de Pós-Venda são constituídos por
diferentes formas e possibilidades de retorno de uma parcela de produtos, com
pouco ou nenhum uso, que fluem no sentido inverso, do consumidor ao varejista
ou ao fabricante, do varejista ao fabricante, entre as empresas, motivados por
problemas relacionados à qualidade em geral ou a processos comerciais entre
empresas, retornando ao ciclo de negócios de alguma maneira.
A Logística inclui o gerenciamento de fluxos de matérias-primas, desde a sua

obtenção junto ao fornecedor até o seu armazenamento na empresa (Logística
de Entrada). Por outro lado, envolve a movimentação do produto acabado que
sai da produção até a sua entrega ao cliente, no respectivo mercado de consumo
(Logística de Saída).
De acordo com o Council of Logistic Management (USA), logística é o processo

de planejamento, de implementação e controle do fluxo e de armazenamento de
bens e serviços, com eficiência e economia, bem como as informações a ele relativas,
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, satisfazendo as exigências dos
clientes (Lima, 2003).
Por Logística Reversa se entende como a área da Logística Empresarial que

planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes,
do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou
ao ciclo produtivo, por meio de canais de distribuição reversos, agregando-lhes
valores de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem
corporativa, entre outros.
De acordo com Lima (2003), o conceito de Logística Reversa pode ser sintetizado
em “o final é o princípio”.
Plano Ambiental
O Profissional de Gestão deve criar um Plano Ambiental para a empresa,
visando a um determinado produto ou linha de produtos. No caso de uma pequena
empresa, ele pode abranger as atividades operacionais da empresa como um todo.
A seguir, é apresentado um roteiro das informações e componentes que um

Plano Ambiental deve conter:
• Página de rosto;
• Resumo executivo;
• Índice;
• Introdução;
• Análise do ambiente organizacional;
• Planejamento ambiental da organização;
21
21
• Logística reversa;
• Implementação e controle do plano;
• Resumo;
• Apêndice: análise financeira, análise mercadológica e análise ambiental;
• Referências bibliográficas.
A Página de Rosto permite ao Plano Ambiental uma aparência profissional e

facilita sua identificação. Ela deve conter as seguintes informações:
• Nome da Organização, a qual será objeto do Plano Ambiental;
• Período abrangido pelo Plano;
• Nome (s) e cargo (s) de quem apresentou o Plano;
• Data em que o Plano está sendo apresentado.
O Resumo Executivo sintetiza os elementos do Plano Ambiental num máximo

de 03 (três) páginas e fornece informações úteis para os executivos que desejam
familiarizar-se com o Plano, mas não precisam conhecer seus detalhes.
Nele, devem-se explicitar a oportunidade básica identificada e a estratégia global

de aproveitamento dessa oportunidade. Também é útil inserir nesse ponto um
resumo do orçamento financeiro envolvido.
O Índice, que lista todas as seções do Plano Ambiental e o número das páginas
em que elas se concentram, ajuda os profissionais de Gestão Ambiental a verificar
se o plano está completo e bem organizado. Se o Plano Ambiental contiver muitas
tabelas e figuras, é conveniente listá-las depois do Índice.
A Introdução apresenta os antecedentes necessários ao entendimento do

Plano. Para uma nova situação como, por exemplo, a consolidação do Plano
Ambiental na empresa e das razões pelas quais se espera obter sucesso como o
empreendimento. Ela também pode adiantar para o leitor sobre qual assunto o
resto do Plano discorrerá.
A Análise do Ambiente traz as condições relevantes ao provável sucesso do

Plano. Ela descreve onde a organização se encontra no momento. Inclui uma
“análise do setor”, isto é, uma seção que descreve o ambiente competitivo. A
análise do setor abrange questões como quem são os concorrentes, qual a
participação de mercado, forças e fraquezas de cada um e quais as chances de que
novos concorrentes ingressem no mercado.
O Planejamento Ambiental abrange os objetivos de Gestão Ambiental, o

público-alvo, composto de marketing (especificando as estratégias escolhidas
para o principal produto da Instituição: venda do conhecimento. Além da
análise do produto, serão abordados outros compostos de marketing, tais
como: preço, distribuição no mercado e promoção, e justifica por que cada um
desses elementos foi mencionado.
22
A Logística Reversa entra no Plano como um diferencial da Instituição junto à
comunidade externa, onde a empresa irá receber itens nocivos ao meio ambiente,
após a sua vida útil, tais como: baterias de celular, baterias automotivas, pilhas,
acumuladores em geral etc.
A partir da recepção dos itens citados a Instituição se encarregará de devolver os

resíduos aos respectivos fabricantes.
A Implementação e o Controle especificam quem será responsável pelas

campanhas, devendo fornecer também um cronograma. Normalmente, um Plano
Ambiental abrange um ano, embora alguns cubram um período de 05 (cinco)
anos. Nessa parte, é preciso também explicitar como será mensurado o sucesso ou
o fracasso. Via de regra, isso é determinado pela comparação entre os resultados
da implementação do Plano e os objetivos estratégicos da Organização.
O Resumo do Plano Ambiental assemelha-se ao Resumo Executivo, mas pode

ser um pouco mais extenso e detalhado.
A Análise Financeira do Plano Ambiental pode figurar como apêndice. Ela

deve conter uma previsão das receitas e a estimativa dos gastos envolvidos na
implementação do plano, de forma que se possa ter uma estimativa de lucros
resultantes. Os itens a serem incluídos na estimativa de gastos são: comercial,
materiais, recursos humanos, financeiros, administrativos, tecnológicos,
equipamentos etc.
As Referências Bibliográficas servem para listar todas as fontes de informação

utilizadas na compilação do Plano Ambiental.
Vimos o quanto as mudanças no ambiente de negócios afetam decisivamente
a estratégia de a organização alcançar seus objetivos e metas de mercado,
principalmente em se tratando de um mercado globalizado.
A partir da década de 1970, a questão ambiental sob enfoque econômico se

tornou cada vez mais criticada e analisada pelos atores do mundo globalizado:
governos, empresas e entidades ligadas ao meio ambiente. A Gestão Ambiental,
portanto, se constitui num processo irreversível estimulado pela crescente
preocupação das organizações contemporâneas com o meio ambiente.
A empresa, após realizar o Plano Ambiental, deve gerar as ações e os

investimentos necessários, definir seu preço/custo, distribuí-lo, promovê-lo e
implementá-lo. Portanto, um Plano Ambiental deve ser muito bom e deve ter
uma excelente estrutura técnica. A etapa final do Processo de Gestão Ambiental
é o controle, que é a maneira pela qual se identificam falhas na implementação
ou na estratégia de gestão.
23
23
Sites
Site Institucional do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis
http://www.ibama.gov.br/
Site Institucional da Organização das Nações Unidas (ONU) na RIO + 20l
http://www.onu.org.br/rio20/documentos/
Livros
Nosso Futuro Comum
COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO. Rio de
Janeiro: Editora da FGV, 1991.
Gestão Ambiental – Responsabilidade Social e Sustentabilidade
DIAS, Reinaldo. São Paulo: Atlas, 2011.
24
Referências
ARRUDA, M. C. C. de; WHITAKER, M. do C.; RAMOS, J. M. R. Fundamentos
de ética empresarial e econômica. São Paulo: Atlas, 2001.
BARBIERI, J. C. Gestão Ambiental Empresarial. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
CHOWDHURY, S e Outros. Administração no século XX - O Estilo de Administrar

Hoje e no Futuro. São Paulo, Prentice Hall, 2006.
COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO.

Nosso Futuro Comum. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 1991.
DONAIRE, D. Gestão Ambiental na Empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
LEITE, P. R. Logística Reversa. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

LIMA, J. S. L. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego

ROHMANN, C. O livro das idéias: pensadores, teorias e conceitos que formam

nossa visão de mundo. Tradução de Jussara Simões. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
SÁNCHEZ VÁZQUEZ, A. Ética. Tradução de João Dell´Anna. Rio de Janeiro:

Civilização Brasileira, 2001.
SLACK, N. & Outros. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo:

Atlas, 1993.
25
25

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Um ponto interessante da Teoria da Administração Cientifica consiste no fato

Produção em Massa (Fordismo)

Entre 1905 e 1910, Ford criou a grande

Princípios de Ford, segundo Maximiano (2000):

Políticas de Ford, segundo Maximiano (2000):

O quadro 1, a seguir, apresenta as principais diferenças entre as ideias de

Quadro 1: Diferenças entre Taylor e Ford

DIFERENÇAS ENTRE TAYLOR E FORD

Abordagem Clássica (Fayolismo)

Figura 3 – Henri Fayol

Em 1916 publicou o livro Administration Industrielle et Générale

Fayol divide o ato de administrar nas seguintes partes:

Para Fayol, a administração é um todo do qual a organização é uma das partes.

O quadro 2, a seguir, apresenta a proporcionalidade das funções da empresa

PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES

Funções: Equivalem-se aos níveis mais baixos da estrutura.

Fonte: MAXIMIANO, 2000.

O quadro 3, a seguir, apresenta uma comparação entre os pressupostos

COMPARAÇÃO DAS TEORIAS DE TAYLOR E DE FAYOL

Abordagem Burocrática (Teoria da Burocracia)

Max Weber (1864 – 1920) salientava que

O livro “A Ética Protestante e o Espírito

O Modelo Burocrático de Organização

Industrial (CHIAVENATO, 2004).

A ênfase da Teoria Burocrática está na estrutura, na eficiência, nas pessoas e

A seguir, os desdobramentos da abordagem:

O quadro 4, a seguir, apresenta os exemplos de autoridade frente aos tipos de

Quadro 4: Exemplos de Autoridades Frente aos Tipos de Sociedade

Teoria das Relações Humanas

Georges Elton Mayo (1880-1949) nasceu

A Teoria das Relações Humanas teve seu

Algumas afirmações da Experiência de Hawthorne:

Algumas das conclusões definitivas da Experiência de Hawthorne:

A cooperação é o elemento essencial da organização e varia de pessoa para

As pessoas cooperam desde que o seu esforço proporcione satisfações e

Abraham H. Maslow (1908 – 1970),

Nessa hierarquia das necessidades

· Necessidades Fisiológicas - Necessidades de alimentação, de sono e

Figura 7 – Pirâmide de Maslow