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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 3

2 O QUE É A ADMINISTRAÇÃO ............................................................... 4

2.1 Evolução das Teorias administrativas .............................................. 4

2.2 As Teorias Administrativas até a Atualidade .................................... 7

3 EMPRESA ............................................................................................ 14

3.1 Atividade empresarial e atividade não empresarial ........................ 17

3.2 Os diferentes tipos de sociedades decorrentes das atividades

empresária e não empresária ............................................................................ 20

4 EMPRESAS COM DNA DIFERENCIADO ............................................ 23

5 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA .................................................... 27

5.1 Uma gestão diferente? ................................................................... 28

5.2 Da heterogestão à autogestão: administração participativa e suas

formas 33

5.3 O trabalhador empoderado ............................................................ 39

6 PROTEÇÃO DO PONTO EMPRESARIAL ........................................... 41

6.1 Ponto empresarial e sua importância ............................................. 41

6.2 A proteção do ponto de negócio como propriedade empresarial ... 44

6.3 Operações relacionadas ao ponto empresarial (constituição,

aquisição e transferência) .................................................................................. 46

7 REFERÊNCIAS .................................................................................... 49

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1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno,

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante

ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as
perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão
respondidas em tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da
semana e a hora que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

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2 O QUE É A ADMINISTRAÇÃO

Nos tempos primórdios, quando o capitalismo começou a ganhar força,

identificou-se, na produção, algumas práticas de gestão que se designavam a
visualizar a Administração como ciência.
No início, as formas de gestão eram baseadas nos acertos, desconsiderando
os erros, uma vez que as atividades eram voltadas ao sistema fabril.
Posteriormente, ao longo do tempo, dos avanços e das conquistas alcançadas, a
gestão foi sendo adotada dentro das organizações. Contudo, até o início do século
XX, este ritmo foi lento, considerando a predominância de pequenas organizações.
Após este período, podemos afirmar que a história da administração se fez de
estudiosos junto à revolução industrial, considerando, em suma, o avanço
tecnológico que impulsionou a passagem da produção artesanal para a industrial.

2.1 Evolução das Teorias administrativas

Sempre existiu uma forma de administrar, mesmo sendo rudimentar, que

contribuiu para o desenvolvimento da Teoria Administrativa de um modo geral,
fomentando e alicerçando as conquistas ao longo dos tempos.
Um dos primeiros trabalhos sobre a Teoria da Administração foi feito no
despertar do século XX, quando os engenheiros desenvolveram trabalhos voltados
à Administração. Assim, conhecemos um personagem que podemos denominar de
um dos grandes precursores dos estudos da Administração: Frederick Winslow
Taylor, que criou a Escola de Administração Científica (1856-1915), a qual propunha
a divisão da produtividade, tornando as atividades repetitivas e superficiais. Com
isso, obtinha-se um controle do que era realizado, premiando o trabalhador que
produzisse mais, em menos tempo. Neste período, os trabalhadores eram
substituídos a todo momento, pois o que se esperava era que ele produzisse em
grande quantidade e em pouco tempo. Não se exigia que o trabalhador tivesse
experiência, desconsiderando investimentos em formação e treinamentos, tornando
o processo de demissão mais prática.

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 Observamos que, em um primeiro momento, a Administração era tratada
como trabalho racional. Posteriormente, foi estendida aos princípios da
Administração, o que considerava a redução de custos, a ociosidade do trabalhador,
entre outros fatores. Neste momento, então, fez-se necessário cativar o trabalhador
a colaborar com a organização, gerando lucro e beneficiando-o financeiramente.
Neste momento, ainda, o trabalhador era associado ao processo de trabalhar
somente pelo retorno financeiro.
É neste momento que ocorre o primeiro passo da Teoria Administrativa,
apesar das dificuldades encontradas no decorrer do processo. Assim, enquanto
Taylor desenvolvia a sua Teoria, nos Estados Unidos, sobre a Administração
Científica (1903), a Teoria Burocrática (1909) evidenciava a organização,
adequando-se exclusivamente à racionalidade e à eficiência. Muitos dos aspectos
burocráticos podem ser reconhecidos nos modelos de Taylor e Fayol. Jules Henri
Fayol, engenheiro francês, grande precursor da Administração Clássica e autor da
Administração Industrial, divulgava o desenvolvimento, abordando a Administração
como Gestão Administrativa.
A Teoria Burocrática também defende que cada funcionário deve agir dentro
da organização, sendo possível que suas emoções possam interferir no
desempenho de suas funções. Um modelo de administração o qual administradores
resistiram a adotar.
Enquanto isso, na França, crescia rapidamente a Teoria Clássica da
Administração (1916), liderada por Fayol. Nesse momento, o que se destaca é a
realização de tarefas, por parte da Administração Científica, em contrapartida à
construção da organização para ser eficiente, por parte da Teoria Clássica.
Identificada como um movimento contrário à Teoria Clássica, a Teoria das
Relações Humanas (1932) foi criada pelas ideias de Elton Mayo, combatendo o
formalismo na Administração.

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 https://www.tiradentesmais.com

Já a Teoria Estruturalista (1947) chega objetivando a integração das escolas

já mencionadas até o momento, e adota um comportamento moderno às demais
escolas quando reconhece que ocorrem conflitos dentro das organizações, e que é
preciso rever para o desenvolvimento de ambos.
A Teoria dos Sistemas (1951), como o próprio nome já diz, reconhece a
organização como um sistema, assim como o meio que esta envolve. Objetiva
produzir teorias e formulações que auxiliem na resolução dos problemas da
organização. Esse foi o momento em que o trabalhador começou a se preocupar
com a eficiência de seu trabalho, identificando, assim, o surgimento da Teoria
Neoclássica (1954), considerando vantagens e desvantagens que a
descentralização proporciona.
Uma gestão de sucesso se concretiza quando gerida democraticamente com
diretrizes específicas e identificando as particularidades do grupo. Grupo este
estimulado por um líder que, além de estar engajado com os objetivos da gestão,
também deve pertencer a este grupo.
A Teoria Comportamental (1957) foca no comportamento e em soluções
democráticas aos problemas organizacionais. Seguindo este ritmo, o

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Desenvolvimento Organizacional (1962) surge atuando no desenvolvimento das
organizações, com pessoas diferentes trabalhando em prol de um mesmo objetivo.
Na Teoria da Contingência (1972), apresenta-se que nada é definitivo, tudo
é relativo. Nesta Teoria, também se olha de dentro para fora da organização.
A Era Clássica (1900-1950) representava o início da Industrialização,
momento de regularidades e certezas, onde não eram previstas mudanças, e sim o
foco na industrialização. Já nas Novas Abordagens (1990), apresentam-se novas
modalidades de Administração, cada uma com suas contribuições para o
desenvolvimento e a evolução da própria Administração.

2.2 As Teorias Administrativas até a Atualidade

Teoria da Burocracia (1909)

Quando pensamos em burocracia, automaticamente nos vem à mente um

monte de papéis, não é verdade? E nada mais é do que isso mesmo, papéis e mais
papéis. Muitas vezes, questionamo-nos por que nossas vidas são movidas a tanto
papel. Isso é mesmo necessário? Mas será que não estamos olhando apenas para
o lado negativo da burocracia?
Para o sociólogo Max Weber, a burocracia trata da maneira ideal para se
organizar as empresas. Com isso, através de seus estudos, trouxe um método
analítico para entender a Administração, com o objetivo de analisar e descrever
suas características e auxiliar no andamento da organização. O autor defendia a
Administração baseada na racionalidade, no trabalho designado, e na relação entre
cargos. Weber sustentava, ainda, que existia uma relação entre cargos, e não uma
relação entre pessoas, respeitando a hierarquia dentro das organizações.
Todas as organizações obedecem a determinados processos, e estes se
definem pelas rotinas realizadas dentro da organização, reconhecendo aspectos
que definem o caráter legal, formal e racional (divisão de trabalho). Os setores
públicos e burocráticos se encantaram por essa maneira de conduzir este trabalho
até os dias atuais, pois ele é feito dentro de processos pré-estabelecidos.

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 Teoria Clássica (1916)

Iniciada por Taylor, a Administração Clássica determina a gerência

administrativa, nomeando a organização como estrutura formal de gestão,
valorizando as tarefas da organização como processo de descobrimento de um
novo propósito de gestão. Na Teoria Clássica, podemos citar princípios básicos,
como:
• autoridade e responsabilidade;
• divisão do trabalho;
• norteamento, comando;
• direção;
• disciplina;
• interesses gerais;
• remuneração;
• hierarquia;
• centralização;
• ordem;
• equidade;
• estabilidade dos funcionários;
• iniciativa;
• espírito de equipe.

Teoria Neoclássica (1954)

A Teoria Neoclássica surge com os princípios da Administração Clássica,

propondo um resgate e modernizando as ideias de seus autores. Porém, com
enfoque em atender o cenário, destacando-se pela racionalidade. A Administração
Neoclássica defende que as ações devem ser planejadas, controladas e
direcionadas. A Teoria retoma alguns princípios do que já existia em administração

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para um novo processo de abordagem. Como principais características, podemos
citar:
• Prática administrativa: aliar a prática à teoria, fazendo sentido.
• Postulados clássicos: Teoria Clássica versus Teoria
Comportamental.
• Princípios gerais da Administração: buscar soluções mais práticas.
• Busca de objetivos e resultados: para que a empresa se torne
eficiente.

A Teoria Neoclássica aborda o processo administrativo sob dois aspectos

principais: enfoque funcional e enfoque processual.

• Enfoque funcional: os processos são visualizados e estudados de

maneira individual, considerando que cada parte deve ser tratada separadamente.
• Enfoque processual: os processos são visualizados como um todo.

Podemos citar três principais características dentro do processo

administrativo:

• continuidade (contínuo);
• dinamicidade (pode se alterar/ flexível);
• iteratividade (segue o itinerário).

A Teoria Neoclássica mostra como a Administração pode se equilibrar,

utilizando características das demais teorias e revelando-se, portanto, eclética.

Teoria das Relações Humanas (1932)

Ao contrário da Teoria Burocrática, a Teoria das Relações Humanas foca no

desenvolvimento humano de seus funcionários, valorizando o trabalhador como
indivíduo e analisando o que ele cultiva dentro do ambiente de trabalho. Nesta

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Teoria, as atitudes do trabalhador se tornam importantes para que a empresa seja
bem-sucedida.
No início do século XX, Elton Mayo identifica que somente retorno financeiro
não tornava o trabalhador mais motivado a desenvolver suas funções dentro da
organização. O autor identifica, também, que a satisfação e a produção do
trabalhador estavam voltadas a fatores sociais. Com experiências empíricas, os
psicólogos identificaram que os trabalhadores, ao serem observados, produziam
surpreendentemente mais do que o normal.

Teoria Comportamental (1937)

O autor Abran Maslow, psicólogo humanista do início do século XX, acredita

que todo indivíduo tenha potencial e capacidade para se desenvolver. Segundo ele,
o ser humano nasce com determinadas necessidades, e estas vão se colocando
em destaque ao longo de seu percurso. Maslow ainda nos traz as motivações de
um funcionário em uma organização em relação as suas necessidades primárias:

• estima;
• relacionamento;
• segurança;
• fisiologia.

O objetivo da Administração em estudar as necessidades se dá na

importância de estudar gestão de pessoas. Com isso, os estudiosos se baseiam na
Teoria de Maslow, que oferece subsídios para interpretar o que é importante para
as pessoas.
Em uma organização, o trabalhador busca, em primeiro lugar, satisfazer suas
necessidades fisiológicas e assim sucessivamente, como determina a Pirâmide. O
ponto crucial para um gestor é descobrir em que estágio da Pirâmide o trabalhador
se encontra para que ele adote técnicas a fim de que possam suprir essas
necessidades e fazer com que o funcionário se sinta motivado para o trabalho

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desenvolvido. Maslow aborda, também, que estas necessidades são sequenciais,
ou seja, o indivíduo somente vai suprir uma determinada necessidade se a anterior
estiver sanada. O que acontece, muitas vezes, é que o trabalhador ainda está em
um estágio não suprido, e pode se frustrar se a empresa não conseguir identificar
isso. Enquanto gestora, cabe à empresa adotar técnicas gerenciais que possam
identificar em que estágio o colaborador se encontra para que as necessidades da
pirâmide sejam todas supridas.
A Pirâmide de Maslow foi criada para as pessoas de forma geral, e não para
as organizações. Entretanto, as organizações a utilizam como uma ferramenta
colaborativa de gestão para auxiliar no desenvolvimento de seus colaboradores.

Teoria da Contingência (1972)

Podemos denominar contingência como algo incerto. São elementos que

ocorrem no ambiente em relação aos quais, muitas vezes, não estamos preparados.
O ambiente interfere na estrutura das organizações, embora cada
organização tenha uma estrutura particular de ação. A Teoria da Contingência
afirma que tudo é relativo e que a organização deve estar apta e/ou ter um plano
para agir quando estas interferências vierem à tona. Uma das premissas das
organizações diz que não há um único jeito de organizar, pois este se dá pelas
condições ditadas fora (ambiente externo). As contingências podem ser
consideradas como oportunidades de mudanças ou ameaças que venham a
influenciar o ambiente interno da organização.
A Teoria Contingencial surgiu a partir da necessidade de as organizações se
adaptarem às situações externas, influenciando o ambiente interno. Existem quatro
tipos de ambientes:
• Homogêneo: apresenta adesão, entre outros elementos.
• Heterogêneo: constitui-se de elementos variados.
• Estável: invariável, firme, seguro.

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 • Instável: não tem estabilidade; varia, muda. Sendo as organizações
de natureza sistêmica, elas estão todas ligadas ao ambiente externo, assim se
dando a importância da Teoria Contingencial.

Eficiência e efetividade

Eficiência e efetividade são consideradas palavras sinônimas por muitas

pessoas, porém existem diferenças sutis entre elas. Enquanto a eficiência define a
obtenção de resultados através das circunstâncias do meio, a efetividade é
perceptível através da percepção do cliente ao meio.
Antonio Cesar Amaru Maximiano é professor e pesquisador do
Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da USP, e autor de grandes obras sobre a Administração, tais como:
Introdução a Administração e Teoria Geral da Administração. Ele nos diz que
eficiência é a qualidade do trabalho executado com metas planejadas, uma
característica positiva no comportamento humano, principalmente de gestores, pois
estes desempenham papéis de liderança e estão suscetíveis a todo momento a
desenvolver atividades de eficiência (MAXIMIANO, 2017). Ressaltamos, porém,
que há outras qualidades para que um profissional seja eficaz, tais como: pro
atividade, produtividade, liderança, entre outras, mas todas estão atreladas à
eficiência.
Para Maximiano (2017), a efetividade se caracteriza pelo que é real, estado
efetivo, legítimo. Podemos dizer, também, que é aquilo que podemos verificar, que
existe e não há como desconsiderarmos. A efetividade na administração está
atrelada àquilo que a organização é capaz de atingir através de seus planos e de
suas metas, concretizando seus objetivos.
No processo administrativo, a efetividade está acentuada no que cada uma
das partes envolvidas entrega e na finalidade do que estas deveriam entregar, o
valor desta entrega.
Quando falamos em uma pessoa, máquina ou qualquer elemento obtendo
certo resultado de uma determinada ação, estamos falando de efetividade, um

12
processo de aperfeiçoamento na busca dos melhores resultados a serem atingidos.
Como estamos dentro de um meio organizacional, é a busca constante por
qualidade no desenvolvimento das ações que esta resulta.
A eficiência se acentua normalmente nas áreas onde as ações necessitam
dar resultados específicos e controlados, como, por exemplo, no caso áreas
empresariais. Com isso, a efetividade da ação busca primeiramente ter acesso aos
recursos e procedimentos apropriados que tragam os melhores resultados para a
atividade desenvolvida. Nestas áreas, concretizar resultados é crucial, pois isto
garante o seu sucesso no negócio.
Segundo Maximiano (2017), para que um trabalhador desenvolva, com
motivação, seu trabalho, independentemente do grau hierárquico que este ocupe
dentro da organização, é necessário considerarmos os três “e’s”: eficiência,
efetividade e eficácia.
Em um primeiro momento, podemos pensar que já sabemos o significado
destas três palavras, porém muitos misturam os conceitos e podem interpretar a
eficiência, a eficácia e a efetividade em um mesmo bloco de significados. Por
exemplo, ao falarmos de indicadores de eficiência, estamos nos referindo ao modo,
à forma que utilizamos mínimos recursos para atingirmos os objetivos, fazendo as
coisas certas. Ao concluirmos que atingimos estes objetivos, dizemos que tivemos
eficiência na realização desta atividade.
Ao falarmos de eficácia, não nos referimos à utilização de recursos, e sim ao
fato de atingir o resultado que havia se proposto, independente da qualidade.
Quanto mais eficaz, melhor o resultado, denotando a questão de tempo, qualidade
e avaliação desta atividade. O que importa, na eficácia, é realizar a tarefa com o
melhor esforço possível.
Na efetividade, o conceito é macro, pois nele é descrito se, de alguma forma,
o seu objetivo interferiu positivamente, mudando o meio, e qual o seu impacto. Tem
a ver com qualidade e satisfação. Está ligado ao que aconteceu depois do processo
e em como podemos medir e analisar este processo no ambiente externo.

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3 EMPRESA

A empresa é uma atividade econômica que visa à produção e ao incentivo à

circulação de bens e serviços para o mercado. O empresário fica à frente do
negócio, e o objetivo principal é o lucro. Quando vários empresários, denominados
sócios, se unem para exercer uma atividade de empresa, se diz que está formada
uma sociedade empresária. Apesar disso, quando profissionais se unem em
sociedade para satisfazer seus clientes mediante a prestação de serviços de
qualidade, diz-se que está formada uma sociedade não empresária, pois, neste
caso, normalmente os contratados é que exercerão as tarefas, enquanto os sócios
serão responsáveis pela gestão.
A empresa pode ser definida como uma atividade econômica que tem o
propósito de fazer a produção e incentivar a circulação de bens e serviços para o
mercado. Ela tem à frente a figura de um empresário, que tem a empresa como
profissão. Depois da globalização, observa-se que a empresa perdeu as
características que limitavam suas fronteiras e seu nacionalismo (DINIZ, 2011).
A empresa é uma das forças mais poderosas da atualidade, unindo pessoas
que trabalham para um mesmo empresário ou sociedade empresária, mas que
exercem suas atividades dos mais diversos pontos do mundo.
Para Maria Helena Diniz (2011, p. 13), doutrinadora da área do Direito, o
conceito de empresa é o seguinte:

[...] é uma instituição jurídica despersonalizada, caracterizada pela

atividade econômica organizada ou unitariamente estruturada, destinada à
produção ou circulação de bens ou de serviços para o mercado ou à
intermediação deles no circuito econômico, colocando em funcionamento
o estabelecimento a que se vincula, por meio do empresário individual ou
societário, entre personalizado, que a representa no mundo negocial.

As empresas podem ser classificadas por diversos critérios (SERVIÇO...,

2017; INSTITUTO..., 2017; BANCO..., 2017), conforme se vê a seguir:
Pelo seu setor de atuação, as empresas podem ser:

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 • Empresa de setor primário — são as empresas que trabalham com
a exploração dos recursos da natureza, que são a agricultura, a
mineração, a pecuária, o extrativismo vegetal e a pesca;
• Empresa de setor secundário — são as empresas que trabalham
transformando a matéria-prima, normalmente produzida pelas
empresas do setor primário, em produtos industrializados como
roupas, máquinas, eletrônicos, construções, alimentos
industrializados, automóveis, etc.;
• Empresa de setor terciário — são as empresas que trabalham com
prestação de serviços, que são produtos não materiais que
satisfazem às necessidades de pessoas ou outras empresas. Como
exemplo, você pode considerar o comércio, a educação, a saúde, o
turismo, os transportes e os serviços de limpeza.
Pela sua forma jurídica, as empresas podem ser:
• Sociedade simples — é o tipo de empresa não empresária (também
chamada de sociedade simples) que realiza atividade intelectual ou
presta serviços unindo profissionais da mesma área, como
advogados, médicos, engenheiros, arquitetos, contadores;
• Sociedade limitada — é o tipo de empresa formada por um número
conhecido de sócios, que possuem cotas da empresa. A
responsabilidade de cada um é conhecida e limitada ao valor
investido na empresa, mas, apesar disso, todos eles respondem de
forma solidária pelo capital social integral;
• Sociedade cooperativa — é o tipo de empresa não empresária
(sociedade simples) formada por um número ilimitado de pessoas,
com o objetivo de prestar um serviço à sociedade. O seu controle é
democrático, e cada cooperado tem direito a voto. Pode ser formada
por profissionais que desejam melhorar suas condições de trabalho,
ou mesmo por pessoas em desvantagem no mercado de trabalho,
como os empregados domésticos, os recicladores de lixo, entre
outros;

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 • Microempreendedor individual (MEI) — é o tipo de empresa em que
a pessoa trabalha sozinha, por conta própria, de forma regularizada.
O MEI não pode ser sócio ou titular de outra empresa, e só pode ter
um empregado contratado, desde que ele receba somente o salário
mínimo ou o piso da categoria;
• Sociedade limitada unipessoal — formato jurídico sancionado pela
medida provisória 881/2019. Tem semelhanças com a EIRELI, mas
não tem a obrigatoriedade da integralização do capital social. É
constituída somente por uma pessoa e mantém a descrição de
“limitada”;
• EIRELI — é uma sigla que significa Empresa Individual de
Responsabilidade Limitada. Formato que admite um único sócio,
que necessita incluir no nome empresarial a expressão EIRELI.
Também é obrigatória a integralização do capital social no momento
do registro de pelo menos 100 vezes o valor do salário mínimo;
• Sociedade anônima de capital aberto — é o tipo de empresa na qual
o capital social é formado por ações que são negociadas na bolsa
de valores. Normalmente é uma empresa grande que objetiva
grandes retornos financeiros com as operações de compra e venda
de ações;
• Sociedade anônima de capital fechado — é o tipo de empresa que
não pode ter suas ações negociadas na bolsa de valores, pois é de
menor porte e possui restrição na aceitação de novos sócios.
Pelo seu porte, as empresas podem ser: microempresa, pequena empresa,
média empresa e grande empresa. Não existe um consenso para a definição desses
tipos de empresas. O que existem são critérios, estipulados por lei específica ou
órgãos ligados ao Governo Federal, que auxiliam na definição das empresas pelo
seu porte, levando em conta seu faturamento anual ou sua quantidade de
funcionários. É importante você notar que são as microempresas e as pequenas
empresas que predominam na economia brasileira, cada uma com suas
características próprias. Elas são muito importantes para o sistema econômico,

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principalmente por gerarem emprego e formarem especialistas para atuar, mais
tarde, no mercado de trabalho.
A empresa não é considerada um sujeito de direitos. Logo, quem exerce os
direitos e contrai as obrigações em nome da empresa é o empresário, não a própria
organização. A empresa é a atividade que o empresário executa. Em outras
palavras, a empresa não pode ser confundida com quem exerce a atividade
empresária, que pode ser o empresário individual ou a sociedade empresária.
Uma das principais características da empresa é o seu fim econômico, ou
seja, a empresa visa à obtenção de lucros por meio da atividade exercida pelo
empresário. Não se pode confundir o empresário, que é o sujeito da empresa, com
o estabelecimento empresarial, que é o objeto. Uma empresa é uma entidade que
tem como obrigação principal a de apresentar lucro. Tal lucro deve ser suficiente
para permitir que a empresa arque com o atendimento de suas despesas e com
todas as suas necessidades, bem como deve permitir a expansão do negócio.

3.1 Atividade empresarial e atividade não empresarial

Tanto a atividade empresarial quanto a atividade não empresarial têm o lucro

como um de seus objetivos, portanto não se pode identificar se uma entidade é uma
empresa ou não apenas a observando sob esse aspecto. É necessário analisar a
forma de exploração da atividade (SIMÃO FILHO; MEDEIROS NETO, 2015).
Há algum tempo, o vocábulo “comerciante” vem caindo em desuso, dando
espaço para a expressão “atividade empresarial”. Essa expressão, além de
designar o trabalho com o comércio, ainda se refere à atividade da indústria. A
atividade empresarial é traduzida em atividades que são coordenadas entre si, com
uma finalidade em comum. O tipo de atividade prestada é que vai definir se a
atividade empresária se refere à indústria ou ao comércio. A atividade empresarial
é uma atividade profissional exercida com o objetivo de ser habitual e gerar lucro.
Além disso, ela envolve uma atividade econômica, que requer recursos
tecnológicos, humanos e materiais em prol da circulação ou da produção de bens e
serviços.

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 Já a atividade não empresarial é aquela em que os empresários, ou sócios
da sociedade empresária, apesar de visarem ao lucro com a sua atividade, não
possuem uma meta de produção ou de vendas para atingir em determinado período
de tempo. Na atividade não empresarial, existem tipicamente serviços prestados
com qualidade por um profissional liberal, mas não necessariamente a venda deles.
O Código Civil brasileiro define quem é empresário e quem não é empresário, ou
seja, quem são os titulares de atividades empresárias e não empresárias:

LIVRO II Do Direito de Empresa TÍTULO I Do Empresário CAPÍTULO I Da

Caracterização e da Inscrição Art. 966. Considera-se empresário quem
exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção
ou a circulação de bens ou de serviços. Parágrafo único. Não se considera
empresário quem exerce profissão intelectual, de natureza científica,
literária ou artística, ainda com o concurso de auxiliares ou colaboradores,
salvo se o exercício da profissão constituir elemento de empresa (BRASIL,
2002, documento on-line).

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 Todos os profissionais que trabalham com atividades não empresárias têm
como elemento principal a qualidade do serviço prestado nas profissões nas quais
são especializados, visando ao lucro. Esses profissionais podem ser autônomos,
quando trabalham sozinhos, ou sócios de sociedade empresária, mas sempre
profissionais liberais, como o médico, o advogado, o contador, o engenheiro, o
arquiteto, o escritor, o artista, entre outros (PASSARELI, 2010).
Para todas as profissões citadas, não há como estipular uma meta de
produção para a atividade desempenhada. Não é possível estipular, para um
médico, uma meta de atender uma quantidade definida de pacientes por mês. É
praticamente impossível exigir que um artista pinte um quadro em um dia de serviço,
ou ainda é inconcebível exigir de um advogado uma quantidade certa de causas
ganhas em um mês de trabalho.
É importante ressaltar que o elemento que caracteriza se uma atividade é
empresária ou não empresária é tão somente a forma de exploração da atividade
de quem trabalha, ou seja, a produção. Quando se juntam trabalhadores dentro de
uma fábrica, uma indústria, uma concessionária de veículos, eles precisam trabalhar
para que sua produção atinja metas predefinidas, visando à obtenção de lucro. Já
em um escritório de advocacia, de arquitetura, de contabilidade, de engenharia, em
um consultório médico ou em um atelier de um artista plástico, todos os
19
trabalhadores vão estar envolvidos em prestar suas atividades oferecendo
qualidade para os clientes, visando também à obtenção de lucro. O lucro é requerido
para a manutenção e a expansão do negócio.

3.2 Os diferentes tipos de sociedades decorrentes das atividades

empresária e não empresária

Os tipos de sociedade existentes são diferentes devido à maneira como elas

exercem a sua atividade econômica. Quando a sociedade é empresária, é porque
a atividade econômica é organizada e tem finalidade de empresa. Já quando a
sociedade é não empresária, a sua atividade é exercida pelos sócios (CUNHA,
2014).
A sociedade empresária é aquela formada por um ou mais sócios, que têm
como objetivo uma atividade econômica organizada, voltada para a circulação ou a
produção de bens ou serviços. Ou seja, ela está diretamente relacionada à
produção, ao atingimento de metas comuns. O fato de ela envolver uma atividade
econômica organizada indica que não são os seus sócios que vão produzir os bens
ou serviços diretamente, e sim a própria empresa. É por esse motivo que existem
muitos tipos diferentes de sociedades empresárias.
Já a sociedade não empresária, ou sociedade simples, como é chamada pela
legislação, é aquela em que se juntam dois ou mais indivíduos com o propósito de
prestar serviços. Na sociedade não empresária, os sócios exercem as profissões
nas quais são especializados, ou prestam serviços de natureza pessoal. Esse é o
caso da sociedade formada por médicos, dentistas, contadores, arquitetos,
engenheiros, escritores, que se juntam para prestar serviços de qualidade, de
acordo com sua formação pessoal.
É interessante que, ao constituir uma sociedade, seja analisada a vontade
dos profissionais que serão sócios, levando em conta que qualquer tipo de
sociedade deseja obter lucro: se a intenção dos profissionais for desenvolver uma
atividade econômica voltada à prestação de serviços, para concorrer com outros
estabelecimentos no mercado e trabalhar em prol do atingimento de metas comuns,

20
essa sociedade deverá ser empresária, e não simples (SIMÃO FILHO; MEDEIROS
NETO, 2015).
O Código Civil brasileiro estabelece, nos seus arts. 981 e 982, o que são as
sociedades. Além disso, também conceitua a sociedade empresária e a simples:

TÍTULO II Da Sociedade CAPÍTULO ÚNICO Disposições Gerais Art. 981

Celebram contrato de sociedade as pessoas que reciprocamente se
obrigam a contribuir, com bens ou serviços, para o exercício de atividade
econômica e a partilha, entre si, dos resultados. Parágrafo único. A
atividade pode restringir-se à realização de um ou mais negócios
determinados (BRASIL, 2018, art. 981). Art. 982 Salvo as exceções
expressas, considera-se empresária a sociedade que tem por objeto o
exercício de atividade própria de empresário sujeito a registro (art. 967); e,
simples, as demais. Parágrafo único. Independentemente de seu objeto,
considera-se empresária a sociedade por ações; e, simples, a cooperativa
(BRASIL, 2002, documento on-line).

De maneira resumida, todos os comerciantes, todos os prestadores de

serviços e todos os produtores que atuarem de maneira habitual no mercado e
decidirem constituir uma sociedade estarão constituindo uma sociedade
empresarial. Por outro lado, quando profissionais decidirem se juntar para prestar
serviço aos seus clientes, estará caracterizada uma sociedade não empresária.
A legislação estabelece ainda formas diferentes de registro para as
sociedades empresárias e para as sociedades simples, dependendo do seu formato
(civil ou empresarial) e da sua constituição. As sociedades empresárias deverão ser
registradas na junta comercial. Já as sociedades simples, em que figura a atividade
pessoal dos sócios, devem ser registradas como simples junto ao registro civil de
pessoas jurídicas (SIMÃO FILHO; MEDEIROS NETO, 2015).
É fundamental que o tipo de sociedade venha caracterizado de forma
expressa no contrato social (como empresária ou simples). Assim, o registro pode
ser feito de maneira adequada no órgão correto, a fim de que a sociedade adquira
personalidade jurídica.
A sociedade não empresária, então, diz respeito basicamente às parcerias
que são formadas por profissionais prestadores de serviços, para que eles mesmos
exerçam suas atividades. São atividades que envolvem claramente o lado
intelectual do indivíduo do profissional, a cooperação. No entanto, na sociedade

21
empresária o valor entregue ao cliente é um produto ou serviço produzido pela
empresa, e não diretamente pelos seus sócios.
Existem vários tipos de sociedade empresária e vários formatos que as
empresas podem ter, como já visto (PASSARELI, 2010):
• Microempreendedor individual: aplica-se quando o empreendedor
quer trabalhar sozinho, pois não admite sócios.
• Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI): é
interessante para o empreendedor que não quer ter sócios, mas
envolve algumas exigências, como o fato de uma pessoa física só
poder ter uma EIRELI e dever ter um capital social de pelo menos
cem vezes o valor do salário mínimo vigente no Brasil.
• Sociedade limitada: é um dos tipos de sociedade mais utilizados,
quando há mais de um sócio. É mais flexível com relação às
exigências e possui um custo reduzido. Uma das suas vantagens é
que é possível optar pela tributação pelo Simples Nacional, muitas
vezes mais favorável para a longevidade do negócio.
• Sociedade anônima: é indicada para as empresas que já possuem
uma estrutura mais consolidada no mercado, mas que desejam
captar investimentos.
A constituição da sociedade envolve os tipos societários possíveis.
Basicamente, os tipos de sociedades empresárias são:
• Sociedade em nome coletivo;
• Sociedade limitada;
• Sociedade em comandita simples;
• Sociedade por ações.
E as sociedades simples podem ser, tipicamente:
• Sociedade simples pura;
• Sociedade em nome coletivo;
• Sociedade limitada;
• Sociedade em comandita simples;
• Cooperativa.

22
 Uma sociedade empresária pode se diferenciar de uma sociedade não
empresária pela maneira como a atividade econômica é exercida. Na primeira, ela
é exercida pela empresa; na segunda, pelos sócios. Além disso, há diferença com
relação ao órgão em que deve ser feito o registro da sociedade. Outra distinção
muito importante diz respeito à falência. A sociedade empresária pode entrar em
processo de falência, sendo que, nesse caso, o empreendedor tem a opção de abrir
mão da sua recuperação. No entanto, a sociedade simples não pode sofrer falência,
ou seja, os sócios não podem abrir mão da sua recuperação.

4 EMPRESAS COM DNA DIFERENCIADO

Não negamos que o mundo empresarial está cada vez mais competitivo e as
pessoas estão mais confusas na hora de escolher produtos e serviços. As
alternativas e modificações são tantas que atrapalham a escolha, quando deveria
ser o contrário.
Também é fato que esse excesso ocasiona um dano — às vezes, irreparável
— para muitas empresas, que pressionadas e sem diferenciais percebidos acabam
ingressando na pior das guerras mercadológicas: a guerra de preços. O resultado
final do que pode ocorrer é triste.
Topamos sempre na tecla da diferenciação. Empresas de sucesso escolhem
pelo melhor de dois caminhos prováveis: ou têm o menor preço ou se distinguem.
Diferenciar-se significa ter mais qualidade, não só técnica, mas uma qualidade que
todos abrangem antes mesmo de se tornarem clientes. Significa oferecer valor
superior e ser excelente em tudo o que faz. Não essencialmente ser líder, mas sim
ser reconhecida como a melhor. Ao final, tornam-se mais rentáveis e com os
melhores e mais qualificados clientes.
Sonho? De forma alguma! Empresas Pequenas Gigantes são assim. Sempre
que discorremos delas em nosso grupo aqui no Brasil, todos nos questionam como
transformar uma empresa "normal" em uma Small Giant.
O caminho é de escolhas, mas escolhas que colocam a organização num
patamar diferenciado de resultados e percepção, além de tornar tudo ao seu redor

23
muito alinhado e coeso para atingir os resultados. Os profissionais passam a vestir
a camisa da empresa em busca dos resultados esperados, os fornecedores querem
se relacionar com ela e os clientes não só a adotam, indicam-na exatamente por
sua excelência.
Porém, tudo tem um início e, às vezes, esquecemo-nos dele. Todas as
empresas têm uma história surpreendente para contar. Começaram do nada, com
muito ou pouco dinheiro. Todas elas deram início da mesma maneira e com um
ideal. Seus fundadores tinham uma razão sempre um propósito para criar essa
empresa.
Pode ser até que todos pensem que o propósito era ganhar muito dinheiro,
apenas. Mas vemos que nunca era só isso. Todas tinham uma razão de ser, um
ideal distinto e um propósito maior a cumprir. Não confunda missão ou
posicionamento.
Empresas que foram criadas pelas garras de alguém em querer modificar
sua vida, entregar às pessoas algo que verdadeiramente as amparassem no dia a
dia, algo nunca imaginado pelo mercado e com uma proposta de valor altamente
superior. Falo da Nike!
Também têm empresas que foram criadas com o propósito pessoal de
auxiliar mães e pais que sofrem com crianças que não se alimentam de forma
adequada quando são bebês. Essas empresas sentem-se na obrigação e resolver
isso, criando receitas saudáveis, que alimentem e que as crianças gostem. Falo da
Farinha Láctea.
Compreenda que são empresas que ganhem muito dinheiro, lideram em
preços, concorrem em mercados altamente competitivos e ainda prosseguem a
praticar seu propósito: fazer com que todos os profissionais envolvidos em seu dia
a dia perpetrem os valores delas e os consumidores acreditem e compartilhem do
mesmo propósito e as adotem como referência.
Todas incluem uma história de Pequena Gigante. Todas são empresas com
personalidade, com um traço marcante e quase que individual. São como os seres
humanos, cada qual com a sua personalidade.

24
 O mundo empresarial está cheio de empresas, das quais rapidamente
conseguimos notar a sua personalidade. Existem empresas sérias, há empresas
comprometidas com causas, empresas justas, honestas. A lista é grande.
E a sua empresa, qual a personalidade dela? O que verdadeiramente tem de
diferente? Empresas diferentes são realmente únicas, têm uma identidade.
Negócios assim e que conseguem sempre se reforçar isso se tornam cada vez mais
únicos, lucrativos, preferidos e sustentáveis.
Costumo dizer no nosso grupo Small Giants que é simples o primeiro passo
para saber se a empresa que foi fundada com tanto carinho, garra, determinação,
que entregou desde seu início produtos e serviços de qualidade superior, se
aproximou dos clientes de maneira única e ainda trouxe colaboradores que
confiavam naquele propósito, continua da mesma maneira: ‘’ Líder, escreva em um
papel quais são as duas coisas únicas que apenas na sua empresa tem. Qual é o
propósito dela?‘’.
Naturalmente você, chegará as duas coisas que reforçam a sua existência
superior e de diferenciação. Hoje, busque saber se as pessoas da sua empresa
praticam diariamente esse propósito. Façam a mesma pergunta para todos
(individualmente) e depois leia a resposta. Às vezes nos assustamos, mas
infelizmente é a pura realidade.
Dentro da metodologia do Small Giants, de transformar empresas ‘’normais’’
em Pequenas Gigantes, trabalha-se de maneira muito completa os dez
mandamentos que fazem uma organização produzir seguidores, admiradores e
propagadores dos seus diferenciais, enquanto que empresas comuns criam
‘’somente’’ clientes.
Para relembrar, os dez mandamentos (ou Decálogo do cliente) são:
1. Confiança: quer confiar que estou comprando algo que realmente vai
resolver meu problema
2. Valor – Quero pagar um preço justo e correto sem sentir prazer ao
comprar
3. Descoberta – Quero ser surpreendido positivamente
4. Agilidade – Quero ser atendido prontamente e sem demoras

25
 5. Significado – Quero que você entenda que o produto ou o serviço que
estou adquirindo é realmente importante pra mim
6. Atenção – Quero que você me valorize e me faça sentir especial.
7. Conexão – Quero fazer parte de um grupo de pessoas com ética,
valores e princípios iguais aos meus
8. Atendimento – Quero ser atendido por profissionais que entendem do
assunto, gostam do que fazem e demonstram prazer em me atender
9. Encantamento – Quero poder indicar sua empresa pra minha família,
amigos e colegas
10. Contribuição – Quero que você contribua com causas que me
importem.
Se a empresa tem uma identidade formatada e alinhada, obter a excelência
nos dez mandamentos é um objetivo natural e factível. Para ilustrar como se
implementa cada um dos itens do decálogo, conduzimos workshops de dois dias
para trabalhar dois quesitos.
Em cada um deles, trabalhando em grupos multidisciplinares, que pode ser
uma pessoa de cada área ou pessoas que não trabalham como pares, ou até
mesmo a empresa toda, a depender de seu porte, discute-se como esse item sem
localiza organização. Ou seja, faz uma avaliação técnica.
Para este artigo, escolhemos o mandamento 6 para elucidar: Atenção.
Avaliamos se esse item está bem ou mal e aí criamos indicadores reais para que
ele seja implementado e monitorado diariamente na procura pela excelência.
Para esse caso, os indicadores de excelência seriam:

• Perguntas específicas sobre atendimento em pesquisas de

satisfação/pós-vendas (nosso atendimento fez você se sentir especial ou
valorizado como cliente?)
• Frequência total de contatos.
• Número de contatos pra não vender (pessoais como aniversários e
datas importantes, mas também profissionais
• O que sabe do cliente além dos dados comerciais?

26
 • Tempo investido por cliente
• Número de pós-vendas realizadas x total de vendas.
• Tempo de número de contatos necessários para ser
atendidos/resolver um problema
• Criação de experiências emocionais para os clientes
• Testemunhais.
• Indicações
• Índice de recompra.

Empresas alinhadas em identidade e personalidades são únicas. Todos

conhecem justamente seu papel dentro da estrutura, o que devem praticar para que
essa identidade não se perca, as atividades da sua função que reforçarão os
diferenciais da empresa, absolutamente tudo sobre os concorrentes, seu papel na
sociedade e aonde a empresa quer e deve chegar sem perder sua essência
(FASCIONI, 2011).
Isso é uma ciência e empresas Pequenas Gigantes modificam tudo isso em
resultados. Existem ferramentas para tal. Qualquer organização pode transformar
sua realidade resgatando sua identidade, personalidade e propósito.
De maneira simples, é preciso muito treinamento para o resgate dessa
identidade. Cada um deve ter seu papel nessa prática, todos os dias. Faça
treinamentos e workshops a respeito do assunto. O resultado será que seus clientes
saberão sua identidade e, no fim, irão vivenciá-la, pois seus profissionais a
praticarão todos os dias (FASCIONI, 2011).
Pequenas Gigantes são diferentes, únicas e para isso necessitam resgatar
seu propósito.

5 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

Você sabe o que é administração participativa? O conceito de participação

nas organizações está em constante discussão, tendo diversos modelos e diversas
consequências, que são resultantes de diversas necessidades organizacionais.
27
 Neste capítulo, você vai ver como a administração participativa pode atuar
para tornar a organização mais democrática. Para isso, inicialmente serão
abordadas as visões gerenciais predominantes, que são diretamente relacionadas
à gestão de recursos humanos, seus avanços e limitações. Após isso, você vai
conhecer formas e estratégias de organização mais democráticas e participativas.
Ao final, você verá uma discussão sobre empoderamento.

5.1 Uma gestão diferente?

Muito daquilo que se convencionou chamar de gestão participativa (ou

administração participativa) remonta à Escola de Relações Humanas. Conforme
Tragtenberg (2004, p. 27) salienta, o termo “[...] relações humanas significa agir
sobre indivíduos e grupos para provocar neles as atitudes que convém à empresa”.
Portanto, não se engane: a motivação da administração participativa não é
humanitária, tampouco é libertadora ou emancipadora. A ideia por trás dela, como
salientou Jenkins (1974, p. 319-320), em sua defesa da democracia organizacional,
é de que “[...] ceder um pouco de poder aos trabalhadores pode ser um dos
melhores meios de aumentar sua sujeição, se essa lhes dá a impressão de influir
sobre as coisas”. Dessa forma, o objetivo do aumento da participação na gestão é
aumentar a produtividade, a eficiência e, em última análise, a lucratividade de uma
organização.
Como Follet (2003) percebera ainda na década de 1930, é muito mais
eficiente integrar o trabalhador e o tornar responsável pelo processo produtivo do
que simplesmente obrigá-lo a desempenhar seu trabalho de uma forma específica.
A estratégia clássica de promover cooperação por meio da coerção (seja física, seja
psicológica ou econômica) é pouco eficiente, pois, conforme Follet, promove uma
cooperação instantânea ao passo que promove um desgaste de longo prazo. O
trabalhador faz o que lhe é ordenado, mas se sente compelido a não cooperar com
tudo o que não estiver expresso e claro. Dessa forma, o trabalhador se coloca em
uma situação inicialmente passiva, depois de má vontade e, finalmente, como um
trabalhador que boicota ativamente a organização.

28
 https://www.redaweb.com.br

Uma segunda forma de resolver isso, percebera Follet, é por meio de uma
negociação constante. Toda ordem possibilitaria, assim, uma barganha. Não se
diria “faça isso ou lhe demito”, mas sim “o que você quer para fazer isso dessa
forma?”. Essa alternativa gera duas consequências: a primeira é de que o
funcionário tende a ficar satisfeito, já que recebe algo em retorno de seu esforço
adicional; a segunda é que isso acrescenta custo às operações, pois nem sempre
o requisitado pelo trabalhador é alheio à custos tangíveis.
Por isso, conclui Follet (2003), o ideal é uma forma que possibilite ao
funcionário um bem-estar psicológico ao passo que não gere custos à organização.
Para isso, o autor cria o que chama de método de integração. Trata-se da ideia de
atribuir ao funcionário os problemas da organização e, assim, possibilitar que ele
encontre as soluções. Ao contrário do método da barganha, isso responsabiliza o
funcionário de modo que ele não exigirá recompensas adicionais pelo seu trabalho.
Dessa forma, o funcionário se compromete mais com o trabalho, pois ele ajudou a
construir o método no qual sua rotina diária de trabalho se dá.

29
 No método de integração, você pode observar o princípio do que se chama
de administração participativa. Trata-se da ideia trazer o funcionário para perto da
gerência, ouvi-lo e, com sua participação, decidir implementar ou não as suas
propostas. Perceba, entretanto, que tal método não dá o caráter deliberativo ao
funcionário; ele não se torna gerente ou chefe — ou mesmo autônomo, no sentido
pleno da palavra. O trabalhador é uma espécie de consultor do seu chefe, que é
ouvido em tomadas de decisões relevantes. Assim, não confunda administração
participativa ou método de integração com autogestão. Conforme Mayo (2010)
percebera, de fato há um “efeito catártico” nas participações e entrevistas dos
funcionários. O simples fato de poder reclamar de algo torna o ambiente mais
tolerável e faz com que os funcionários acreditem que suas opiniões estão sendo
consideradas — mesmo que, na prática, se faça precisamente o oposto.
Dessa forma, a gestão participativa nasce como uma forma de transformar o
ambiente organizacional em um ambiente mais eficiente, mais harmônico e com
menos conflitos. Entretanto, isso não significa que a organização seja mais
democrática em relação aos métodos clássicos de administrar, como as visões
tayloristas e fayolistas. De acordo com Bruce e Nyland (2011), muito daquilo que se
supõe ter nascido como um esforço democrático foi, na verdade, uma tentativa de
maior controle psicológico sobre os funcionários. Os autores demonstram que a
participação nas tomadas de decisões nas empresas modernas não nasceu de uma
vitória da classe trabalhadora, mas sim da percepção de que essas ferramentas
tornam os funcionários mais engajados com a produção. Note que até o momento,
o trabalho era visto como uma mera troca entre valores monetários e esforço físico,
no qual se descartava o engajamento psicológico e motivacional como aspectos
centrais no trabalho. O ponto histórico de inflexão, nesse sentido foi o experimento
de Hawthorne, ponto de partida para o que hoje consideramos como técnicas da
gestão de recursos humanos.

Saiba Mais

30
 A Experiência (ou Estudo) de Hawthorne, que serviu de base para aquilo
que hoje chamamos de gestão dos recursos humanos ou de gestão de
pessoas, foi um longo estudo conduzido por Elton Mayo e colaboradores entre
1928 e 1933 em Chicago, nos Estados Unidos. O estudo se deu em uma fábrica
de relés telefônicos da Western Electric, onde dezenas de milhares de mulheres
trabalhavam na produção.
O estudo se desenvolveu em várias fases ao longo dos anos, mudando
seu foco e seus métodos conforme novas conclusões eram adquiridas. Pode-se
dizer que o Experimento iniciou com uma questão profundamente taylorista (“Mais
luz faria os funcionários enxergarem melhor e, assim, produzirem mais?”) e
finalizou com a problematização da integração social dos funcionários. Ao final,
Mayo percebeu que a aceitação social e o sentimento de pertencimento das
funcionárias estudadas eram mais relevantes do que os aspectos funcionais da
fábrica, como iluminação, remuneração e tempo de descanso. Percebeu também
que quando eram ouvidas, mesmo que para questões sem solução ou de pouca
relevância, elas se sentiam mais pertencentes ao meio organizacional, doando-
se mais à empresa.

Dessa forma, a escola de relações humanas teve duas consequências

diretas: de um lado, possibilitou que o ser humano fosse visto como um ser
psicológico e social, em oposição a um ser essencialmente mecânico e econômico.
Nessa transição, os aspectos fisiológicos do taylorismo cederam espaço aos
aspectos sociais de Mayo (2010). Os estudos de tempos e movimentos, típicos da
busca pela eficiência mecânica de Taylor, cederam espaço a estudos de motivação,
de interação social e de aspectos psicológicos. Os estudos de Elton Mayo e as
ferramentas de Mary Parker Follet tornaram o ambiente de trabalho menos
opressivo e mais amigável, e incorporaram no imaginário organizacional a ideia de
que a empresa é um espaço de socialização. Esses estudos possibilitaram uma
flexibilização da forma de atuar na organização, com melhorias na relação entre
patrões e funcionários.

31
 Por outro lado, uma vez incluídos nos arcabouços organizacionais, os
aspectos psicológicos se tornaram instrumentos para a melhoria produtiva. Se a
visão de homem econômico de Taylor (2012) restringia a relação patrão- -
funcionário a uma mera relação comercial econômica, uma relação que tenta
valorizar a opinião do funcionário acaba por substituir as recompensas financeiras
por recompensas simbólicas. Você já deve ter visto que algumas empresas
destacam um “funcionário do mês”; essa é uma forma de demonstrar
reconhecimento pelo trabalho do funcionário sem que, para isso, seja necessário
ter um custo financeiro. Dessa forma, o controle psicológico é incorporado sem que
seja necessário onerar a empresa.
A Escola de Relações Humanas institui, assim, os dois pilares necessários
para a administração participativa: o método de integração de Mary Parker Follet e
as dinâmicas de grupo de Elton Mayo. Já durante a Segunda Guerra Mundial,
surgiam nos Estados Unidos comitês de participação dos funcionários. Esses
comitês se reuniam quinzenalmente, juntando delegados dos funcionários e
administração, para discutir os problemas produtivos. A prática se tornou tão
difundida que se estima que, na década de 1960, os comitês já contassem com a
participação de dois milhões de funcionários americanos (TRAGTENBERG, 2004).
Um ponto interessante é que, embora esses funcionários normalmente
fossem remunerados adicionalmente com participação nos lucros, o salário ao final
acabava por ser menor do que aqueles que não estavam inseridos em empresas
com tais práticas. No entanto, apesar disso, esses funcionários não se mostravam
menos contentes com sua situação laboral (TRAGTENBERG, 2004).
Embora a administração participativa tenha nascido das estratégias de
controle psicológico por meio do método de integração da Escola de Relações
Humanas, há outras formas de tornar a gestão democrática, antiautoritária ou mais
autônoma, como você vai ver a seguir.

32
5.2 Da heterogestão à autogestão: administração participativa e suas formas

Para entender como se pode tornar a gestão das organizações mais

horizontalizada (menos autoritária), você deve entender, inicialmente, a o que uma
gestão horizontal se contrapõe. O oposto da gestão horizontal é o que se instituiu
classicamente nas organizações. Em geral, as empresas, o estado e até mesmo as
organizações da sociedade civil são geridas por meio de uma pirâmide hierárquica.
Há os que mandam, os que obedecem e os que se encarregam de fazer as ordens
do topo serem cumpridas por aqueles que estão na base da pirâmide. Isso é
classicamente chamado de heterogestão.
O termo heterogestão (hetero do grego diferente + gestão) advém da ideia
de que há uma separação intrínseca do trabalho. Essa separação se dá em dois
eixos: uma separação horizontal, em que se especializa e divide o trabalho entre
diversos trabalhadores, cada qual com sua especialização; e uma separação
vertical, em que se cria uma dualidade entre quem administra e quem é
administrado, entre o planejador e o executor, entre o que comanda e o que
obedece, entre o dominador e o dominado (MOTTA, 1981).
Conforme Faria (2009), a heterogestão é a forma dominante de gestão ainda
hoje, apesar de inúmeras discussões sobre cogestão e autogestão que se
ingressam mais fortemente desde os anos 1980.

33
 Sob o ponto de vista social, emancipatório e autonomizante, o grande desafio
organizacional é saber como seria possível as pessoas se organizarem alheias à
autoridade. Afinal, toda relação de poder estabelece uma relação de dominação,
sujeitando o dominado às vontades do dominador. Certamente, essa discussão não
é nova, e autores tão antigos quanto Fourier (1996) já demonstravam uma visão
utópica de sociedade autogerida. É importante que você perceba que, para uma
sociedade ser autogerida plenamente, é necessário que suas organizações
produtivas também o sejam. Dessa forma, a organização utópica passa longe de
ser a empresa heterogerida: ela é uma organização de semelhantes, onde as
decisões são tomadas por todos.
Inúmeros casos de organizações assim no mundo são visíveis. Sejam
comunas, zonas autônomas, kibutz, movimentos sociais, empresas autogeridas,
comunidades autônomas ou zonas autônomas, a ideia por trás desses casos é a
busca por justiça social, liberdade e igualdade. É verdade que muitas dessas
experiências não são particularmente eficientes do ponto de vista de produção
econômica, quando elas são comparadas com empresas heterogeridas, mas note
que isso nem sempre é um objetivo.
Além disso, é bom salientar que autogestão é um conceito em constante
discussão. Afinal, se há uma negação das autoridades e da dominação, é aceitável
ter líderes situacionais? Ou então, é aceitável ter representantes externos? Como
seria a divisão do trabalho em uma organização onde todos querem trabalhar de
forma criativa? O processo de tomada de decisão é por votação majoritária, por
consenso ou por comitês? Todas essas questões admitem múltiplas respostas, de
forma que uma organização autogerida é um desafio para o futuro. Como não
sabemos como o futuro vai ser, sua forma não é clara ainda.

34
 Enquanto este futuro não chega, inúmeras tentativas de mesclar elementos
da autogestão com da heterogestão ocorrem. Alguns, como você viu na seção
anterior, são só ferramentas da heterogestão para a legitimação da autoridade.
Outras são conquistas sociais e trabalhistas. Entre as formas organizativas,
destaca-se a cogestão. Na cogestão, a autoridade não é ignorada, nem a hierarquia
é excluída, mas se supõe que a gestão deve andar em consonância com as outras
partes da organização. Assim, a cogestão é um meio-termo entre autogestão e
heterogestão, no qual não se exclui os elementos da heterogestão, mas se agrega
elementos que visem a maior participação, autonomia e democracia.
Essa discussão certamente se dá, também, em um âmbito social. Afinal, se
socialmente não aceitamos mais ser regrados nem governados por tiranos, porque
aceitaríamos que o mesmo ocorresse nas organizações produtivas? Qual o sentido
de uma sociedade que tem a pretensão de ser democrática, mas na qual as pessoas
passam boa parte de suas vidas dentro de subsistemas sociais em que não há
qualquer tipo de democracia, participação social ou autonomia dos integrantes?

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 Assim, como resultante da reinvindicação de vários sindicatos e
organizações trabalhistas mundo afora, várias organizações — privadas, estatais
ou do terceiro setor — passaram a incorporar ideias de cogestão. A ideia básica da
cogestão, conforme salienta Tragtenberg (2004) é a do equilíbrio de poderes com
vistas ao bom funcionamento da organização.
Um elemento comum à cogestão é que, se por um lado há uma consulta e
uma formação de consenso com os funcionários, por outro eles recebem uma
recompensa por isso em espécie. Normalmente, isso se dá por participação nos
lucros da empresa ou, opcionalmente, pelo aumento de seus salários
(TRAGTENBERG, 2004).
O caso mais emblemático de cogestão clara é o especificado em lei na
Alemanha a partir da década de 1950, sendo aprofundado paulatinamente por meio
de diversas leis desde então. Os princípios norteadores desse tipo de administração
participativa passam pela criação de um conselho, que se situa acima dos diretores
e presidentes das empresas, composto equitativamente por acionistas e
funcionários. Dessa forma, os trabalhadores não possuem representação só nas
decisões cotidianas, mas também votam para indicar os altos cargos dentro das
empresas (FARIA, 2009).
Além da participação dos funcionários, esse tipo de dispositivo impossibilita
que grandes executivos ganhem salários ou bônus exagerados pelo seu trabalho.
Melhor ainda, tal tipo de comprometimento dificulta que as empresas terceirizem
suas atividades ou fechem suas plantas fabris em território nacional para realocação
em países com mão de obra mais barata. Perceba que esse não é um problema
pequeno, especialmente quando se trata de grandes empresas. A cogestão, nesse
sentido, possibilita frear anseios de lucratividade alheia ao compromisso social.
Assim, muito embora a cogestão seja uma ferramenta limitada de
horizontalização e de participação organizacional, ela pode ser vista como um
avanço social e trabalhista. Por esses motivos, Faria (2009) nota que o
empresariado tende a ser avesso à cogestão. Afinal, uma vez que os funcionários
podem inviabilizar a nomeação de direções, processos de precarização do trabalho
tendem a se dificultar.

36
 A cogestão, conceitualmente falando, é a gestão compartilhada de fato entre
funcionários e acionistas (ou donos). Não se trata de uma administração
participativa conselheira, tampouco se trata de métodos de entrevistas, pesquisa de
opinião ou inquéritos de satisfação internos. Trata-se de uma estrutura
organizacional de administração participativa deliberativa. No entanto, note que,
muito frequentemente, o termo cogestão é utilizado no sentido de uma
administração participativa consultiva que, como você já viu, não passa de uma
ferramenta de controle psicológico e produtivo.
Outra estrutura organizacional que promove uma participação mais plena dos
funcionários é a estrutura cooperativa. O movimento cooperativista surge na
Inglaterra junto à Revolução Industrial. Originalmente, o movimento cooperativista
era ligado aos setores políticos mais progressistas e contestadores, colocando-se
como opção ao capitalismo. Com o passar do tempo, o movimento foi se tornando
menos radical, e hoje se coloca como uma ferramenta de justiça social dentro da
sociedade capitalista (FARIA, 2009).
No entanto, muito do que hoje se intitula “cooperativa” não é de fato
cooperativa conforme os princípios básicos que norteiam o conceito. De acordo com
o destacado no Congresso do Centenário da Aliança Cooperativa Internacional,
ocorrido em 1995 em Manchester, Inglaterra, esses princípios são (FARIA, 2009):

1. adesão aberta e livre de qualquer um que queira se juntar à cooperativa;

37
 2. gestão democrática com voto universal;
3. participação econômica proporcional do sócio;
4. autonomia;
5. provimento de informações e de educação;
6. cooperação entre cooperativas;
7. relação com a comunidade.

Na prática, como podemos imaginar a estrutura organizacional de uma

cooperativa? Afinal, os cooperados também atuam na própria administração? Na
prática, o autor categoriza as chamadas cooperativas em três tipos de estruturas
organizacionais:
• Gestão cooperativa limitada: as cooperativas que atuam como
empresas, mas que têm um conselho fiscal composto por todos os seus sócios.
Elas têm funcionários dedicados às tarefas administrativas que não são
necessariamente cooperados. Sua atuação no mercado raramente se diferencia de
uma empresa heterogerida.
• Cooperativas plenas ou coletivistas: nelas, os cooperados compõem
o próprio aparato administrativo. Dessa forma, todos aqueles que estão dentro da
organização são cooperados.
• Cooperativas de trabalho precarizado: essas cooperativas geralmente
encontram sua razão de existir na própria inviabilidade comercial de sua relação de
mercado. Ficam à margem do sistema formal de emprego, seja por serem formadas
por trabalhadores que não encontram emprego formal, seja por serem formadas por
trabalhadores subcontratados de maneira fraudulenta.
Note que o sistema cooperativo acaba por englobar uma gama diversa de
práticas. Dessa forma, sua atuação no Brasil é bastante clara e disseminada. No
Brasil, em 2007, havia 7.687.568 cooperados em 7.672 cooperativas em todo país.
Em adição aos cooperados, as organizações cooperativistas tinham cerca de 251
mil funcionários. Isso totaliza uma relação de 3,26% entre cooperados e
funcionários. Idealmente, esse valor deveria ser zero, uma vez que a

38
cooperativização plena objetiva uma horizontalidade de relações e uma democracia
plena.
Note que uma diferença essencial entre a cooperativa e a empresa
heterogerida está no modo como se dá o voto. Enquanto na cooperativa,
idealmente, cada cooperado possui um voto, em uma empresa, o voto é
proporcional ao percentual da empresa que o acionista ou dono possui. Dessa
forma, a organização cooperativa rompe com um imperativo capitalista: ao menos
ali dentro, o capital não é necessariamente traduzido em poder.

5.3 O trabalhador empoderado

Considerando o que foi discutido nas seções anteriores, como poderíamos

pensar em um empoderamento (empowerment) do trabalhador? Quais são as
estruturas organizacionais que possibilitam um empoderamento?

https://regnumchristi.com.br

Para iniciar essa discussão, pense no conceito de poder. Poder não é igual
a dominação ou autoridade, como às vezes se difunde no senso comum. A palavra
“poder” é derivada do conceito de potentia, que significa a possibilidade real de um

39
ser se manifestar. Dito de outro modo, poder é o que se pode fazer. Nesse sentido,
o prisioneiro que é liberto adquire poder — mas o rico empresário que se torna
governador também adquire.
Empoderar, assim, é atribuir poder. No momento em que organizações são
geridas a partir da decisão de seus funcionários, eles estão empoderados. No
entanto, a criação de conselhos de funcionários para a coleta de informações e o
aconselhamento não é, de fato, empoderamento. Como você já viu, muitas das
ferramentas que os recursos humanos empregam — e que retomam Mary Parker
Follet (2003) e Elton Mayo (2010) — são nada mais que instrumentos de controle.
Com tais instrumentos, é possível dar a impressão de estar empoderando o
funcionário, mas, na verdade, estar manipulando-o psicologicamente.
Mas há outras formas de se organizar. Mesmo que utopias autogestionárias
não ocorram no cotidiano, algumas formas de empoderamento paulatino ocorrem.
A cogestão alemã, por exemplo, possibilita que os funcionários das indústrias do
país tenham representatividade mesmo no mais alto escalão da empresa,
diminuindo riscos de terceirizações, demissões em massa, realocações e
downsizing. Embora isso seja um grande avanço, o empoderamento do dia a dia é
relativamente restrito, já que a representatividade se dá em nível de conselhos
superiores (que elegem o alto escalão).
Outra visão de empoderamento a se considerar é a do movimento
cooperativizado. Apesar de muitas cooperativas atuais não serem cooperativas
plenas, a busca por uma democracia plena dentro do ambiente de trabalho é um
objetivo louvável. Tais ambientes de trabalho proporcionam um empoderamento
mais realista aos seus trabalhadores, já que as decisões são cotidianamente dadas
em nível mais horizontalizado, no qual a participação de todos interessados é
possível.
As formas de se organizar e as estruturas organizacionais não são modelos
únicos, tampouco são explorados à exaustão. A autogestão, como objetivo de
horizontalidade plena entre os integrantes de uma organização, é um objetivo de
empoderamento, emancipação e libertação. Assim, finalizamos com uma questão
para reflexão: como seria possível uma organização plenamente democrática, na

40
qual seus integrantes façam parte de forma equânime da organização? Como seria
uma organização na qual todos os seus integrantes estão empoderados de fato?

6 PROTEÇÃO DO PONTO EMPRESARIAL

O ponto comercial estabelece a ligação entre o proprietário e o cliente. Ele é

essencial para os resultados positivos do negócio, visto que pode ser decisivo para
a conquista e a manutenção da clientela ambicionada pela empresa. Assim, torna-
se importante protegê-lo, pois o ponto se afirma como um dos elos formadores do
sucesso do negócio.
Neste capítulo você vai aprender os conceitos e a importância do ponto
empresarial e identificar as operações a ele relacionadas, além de conhecer os
meios de proteção ao ponto. Você também vai identificar a influência do ponto
empresarial na tomada de decisão do cliente e de que forma esta influência pode
valorizar o imóvel.

6.1 Ponto empresarial e sua importância

Ao iniciar um negócio, entende-se que tanto os empresários como as

sociedades empresárias necessitam de um local para desenvolver suas atividades,
isto é, para movimentar a empresa. No Direito, este local é definido como ponto
empresarial, considerado um elemento de extrema importância para a empresa e
um sinal distintivo na captação de clientes e fornecedores, o que aprimora o
negócio.
Coelho (2016) salienta que o ponto se vincula ao empresário, tornando-se
uma forte referência que pode determinar o sucesso ou o fracasso do negócio.
Muitas vezes o empresário faz um investimento impressionante em seu ponto,
modificando o que poucos acreditavam ser uma fonte de lucros e tornando o local
apto a captar clientes e gerar receitas. Por outro lado, nem sempre o empresário
possui o patrimônio imobiliário adequado para a formação de seu ponto e, nesse
momento, pode recorrer ao aluguel de bens de terceiros.

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 Sanchez e Gialluca (2013) e Aquino (2017) destacam que a importância do
ponto empresarial varia de acordo com a atividade exercida pelo empresário. Ainda
que haja um enorme avanço dos negócios digitais, continua importante para o
comércio o estabelecimento de ao menos uma parte das operações em uma base
física estável. Deste modo, o imóvel no qual a atividade empresarial é executada
representa uma parte importante do estabelecimento empresarial.
Aquino (2017) explica que a localização pode influenciar no resultado positivo
ou negativo dos negócios, uma vez que o cliente está cada vez mais exigente e
ciente das qualidades dos estabelecimentos. As ferramentas de busca e as redes
sociais possibilitam a obtenção de informações precisas quanto à reputação das
empresas, e o cliente informado automaticamente se dirige ao local ou ao site mais
adequado e confiável, a fim de se abastecer dos produtos e serviços de que
necessita.
Em alguns casos, Ramos (2017) salienta que pode ocorrer a valorização
patrimonial do estabelecimento, por exemplo, se a atividade praticada tem na
localização fator de grande importância, no sentido de atração da clientela. Porém,
se esse fator for indiferente, o ponto terá valor reduzido ou até mesmo inexistente.
De acordo com Sanchez e Gialluca (2013), Negrão (2014), Requião (2015) e
Coelho (2016), a proteção ao ponto de negócio e à propriedade empresarial foi
desenvolvida dentro do Direito brasileiro por meio do Decreto-Lei nº 24.150, de 20
de abril de 1934, a partir do apelo dos comerciantes inquilinos. Uma vez que o
sucesso da atividade econômica influencia diretamente a valorização da
propriedade imobiliária, os locadores cobravam premiações para renovar o contrato,
denominadas “luvas”, uma forma injusta de negociar. O Decreto-Lei nº 24.150/34
recebeu o nome de Lei de Luvas.
Negrão (2014), Requião (2015) e Ramos (2017) destacam que, nos dias
atuais, não se deve entender o ponto de negócio apenas como local físico, em
função da proliferação dos negócios via internet. Assim, o ponto pode ter existência
física ou virtual. Esta última corresponde ao site, ou seja, o endereço eletrônico por
meio do qual os clientes acessam a empresa. Em suma: o site de determinado

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empresário individual ou sociedade empresária é o seu ponto empresarial virtual ou
ponto de negócio virtual
Entretanto, percebe-se que mais importante que o espaço físico
propriamente dito é o que liga esse espaço. A base fixa de operações pode ser mais
ou menos favorável para o dono do negócio conforme sua localização. Um exemplo
claro disso: um local de fácil acesso a caminhões é vital para empresários que
comercializam bens corpóreos de maior porte e que dependem de entregas de
fornecedores por esse meio de transporte. Outro cenário: um proprietário de
determinado ramo lojista pode ter mais exposição a clientes se estabelecer-se em
um local de grande movimentação de pedestres e/ou que seja reconhecido como
tradicional área de negociação daquele tipo de produto ou serviço, ou até mesmo
em shoppings, que são grandes concentrações de lojas. É possível identificar,
dentro do cotidiano das organizações, outras inúmeras possibilidades do quanto a
localização de certas operações empresariais pode ajudar ou prejudicar um
empresário.

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 Coelho (2016) e Requião (2015) salientam que o ponto empresarial é
demasiadamente importante, a ponto de gerar direitos adicionais e autônomos. A
Figura 1 mostra as ações que envolvem a proteção ao ponto empresarial.
Por exemplo, caso um proprietário faça a um empresário bem-sucedido uma
proposta para doar-lhe um bem imóvel mal localizado, talvez até de valor maior do
que o do imóvel que ele vinha utilizando, exigindo em troca apenas a renúncia ao
seu ponto empresarial atual, este empresário não deverá aceitar. Para este
proprietário, uma base fixa bem localizada é mais importante do que um imóvel de
alto valor, visto que seus clientes estão habituados a este local, o que possibilita
mantê-los e valorizá-los, uma vez que são de extrema importância para as
atividades comerciais.
Destaca-se que o ponto empresarial pertence à pessoa que explora a
atividade, e não ao proprietário do imóvel, sendo que ambos são considerados
distintos. Nesse sentido, é evidente que o ponto empresarial não existe de forma
isolada; há a necessidade do exercício e da exploração da empresa, sendo o ponto
o resultado dela, ou seja, uma consequência do trabalho desenvolvido pelo
proprietário.
Neste contexto, o empresário poderá exercer o seu direito ao ponto mesmo
contra o proprietário do imóvel, conforme o que Coelho (2016) denomina Direito de
Inerência ao Ponto. Isto se dá quando o imóvel é utilizado pelo empresário conforme
descrito no contrato de locação e é propriedade do locador, um terceiro em relação
à empresa desenvolvida.

6.2 A proteção do ponto de negócio como propriedade empresarial

Nota-se que o investimento em um imóvel alheio é uma ação complicada,

pois envolve o risco de perder-se todo o investimento, além de ver toda uma
clientela de anos sumir de uma hora para a outra pela simples mudança de local.
Dessa forma, os riscos envolvidos no aluguel de um ponto empresarial devem ser
compensados por alguma espécie de proteção, que ao menos minimize tais riscos.

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 Sanchez e Gialluca (2013) destacam que, para tratar da locação empresarial
como fator de proteção do ponto, é preciso descrever o ponto de negócio como
elemento do estabelecimento empresarial para a exploração de determinada
atividade. Nesse sentido, a proteção do estabelecimento empresarial pode ser
dividida em dois tipos, conforme Aquino (2017): a proteção quanto à alienação e
quanto à locação.
Com relação à alienação, o imóvel em que se encontra o estabelecimento
empresarial pode sofrer desapropriação pelo poder público. Neste caso, o locatário
sofre com o encerramento do contrato, antecipado e forçado, o que ocasiona
prejuízo. Aquino (2017) explica que, como medida de proteção para esse tipo de
situação, o Estado, à medida em que desapropria o proprietário do imóvel em
decorrência de uma obra pública, deve antecipar ao titular do estabelecimento
empresarial o seu ressarcimento, independentemente da indenização devida ao
proprietário do imóvel.
Quanto à locação, Souza, Bartel e Rodrigues (2014) destacam que o
locatário terá direito a indenização para ressarcimento dos lucros cessantes e dos
prejuízos que tiver que arcar com mudança, perda do lugar e desvalorização do
fundo de comércio, se a renovação não ocorrer em razão de proposta de terceiro,
em melhores condições, ou se o locador, no prazo de três meses da entrega do
imóvel, não der o destino alegado ou não iniciar as obras determinadas pelo Poder
Público ou que declarou pretender realizar.
Além desses casos estabelecidos em lei, Souza, Bartel e Rodrigues (2014)
afirmam que é possível o recebimento de uma indenização pela perda do ponto
quando decorrer alguma violação da boa-fé contratual, seja ela subjetiva ou mesmo
objetiva, como aconteceria se o locador passasse a explorar a mesma atividade do
locatário, aproveitando-se do nome já formado por aquele para captar clientes.
Destaca-se que, para a renovação do contrato do ponto empresarial, é
necessário embasar-se na Lei nº 8.245, de 18 de outubro de 1991, denominada Lei
do Inquilinato, que diz respeito à ação renovatória, ao locatário, ao ponto
empresarial e ao fundo de comércio que se aplica (BRASIL, 1991).

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 Autores como Negrão (2014), Requião (2015) e Coelho (2016) esclarecem
ainda que, mesmo que o locatário ajuíze uma ação renovatória, a Lei do Inquilinato
prevê algumas situações em que o locador não está obrigado a renovar o pacto
locatício. São elas:
• quando, por determinação do Poder Público, tiver que realizar no
imóvel obras que importarem na sua radical transformação ou para fazer
modificações de tal natureza que aumente o valor do negócio ou da propriedade;
• quando o imóvel vier a ser utilizado por ele próprio ou para
transferência de fundo de comércio existente há mais de um ano, sendo detentor
da maioria do capital o locador, seu cônjuge, ascendente ou descendente.
Ainda nesta mesma lei compreende-se que o contrato não será renovado
quando o locador apresentar uma proposta melhor de terceiro. No entanto, na
réplica, o locatário poderá aceitar pagar o que foi ofertado. Neste caso, o contrato
será renovado nas bases propostas pelo terceiro.

6.3 Operações relacionadas ao ponto empresarial (constituição, aquisição e

transferência)

Uma locação é considerada empresarial, segundo Sanchez e Gialluca (2013)

e Aquino (2017), quando se enquadra no regime jurídico da renovação compulsória,
observando os requisitos previstos no art. 51 da Lei nº 8.245/91, como segue:

Art. 51. Nas locações de imóveis destinados ao comércio, o locatário terá

direito a renovação do contrato, por igual prazo, desde que,
cumulativamente: I – o contrato a renovar tenha sido celebrado por escrito
e com prazo determinado; II – o prazo mínimo do contrato a renovar ou a
soma dos prazos ininterruptos dos contratos escritos seja de cinco anos;
III – o locatário esteja explorando seu comércio, no mesmo ramo, pelo
prazo mínimo e ininterrupto de três anos (BRASIL, 1991, documento on-
line).

Aquino (2017) explica que o direito assegurado no art. 51 da Lei nº 8.245/91

poderá ser exercido pelos sucessores da locação; no caso de sublocação total do
imóvel, o direito à renovação somente poderá ser exercido pelo sublocatário.

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 Quando o contrato autorizar que o locatário utilize o imóvel para as atividades
da sociedade de que faz parte e que a esta passe a pertencer o fundo de comércio,
o direito à renovação poderá ser exercido pelo locatário ou pela sociedade, segundo
Aquino (2017).
Percebe-se que, no Brasil, em períodos de pleitos eleitorais, as obras
públicas aumentam desproporcionalmente e, simultaneamente, cresce o número de
desapropriações, cujas consequências afetam não só os proprietários, mas também
os locatários dos imóveis desapropriados.
Negrão (2014) e Requião (2015) destacam que, assim como os proprietários,
os locatários também possuem, na forma estabelecida pela Constituição Federal, o
direito à justa e integral indenização por todos os prejuízos que as desapropriações
lhes causarem. Evidencia-se que estes prejuízos são mais comuns nas locações
para fins comerciais, nas quais o estabelecimento empresarial (fundo de comércio)
constituído no imóvel locado é afetado diretamente pela desapropriação.
Sob essa perspectiva, entende-se que não é justo, nem razoável, que o
locatário seja privado do seu ponto empresarial, sem que, para tanto, tenha o Poder
Expropriante (o Estado) o dever de depositar, antes mesmo da imissão na posse do
imóvel desapropriado, o valor provisoriamente estimado dos seus prejuízos.

Como escolher o ponto empresarial

Veja algumas dicas relacionadas à escolha do ponto de negócio para um

novo empreendimento:
• defina o perfil do consumidor interessado no seu produto;
• analise o contrato, as condições de pagamento e o prazo do aluguel;
• observe aspectos relacionados ao ambiente do empreendimento:
acesso, instalações, estacionamento, entre outros;
• acompanhe a movimentação da concorrência nas proximidades;
• verifique a facilidade de acesso a mercadorias, transportadoras e mão
de obra;

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 • é fundamental uma busca prévia de localização junto à prefeitura para
verificar possíveis impedimentos para a montagem do negócio;
• compare diferentes opções de pontos comerciais;
• conheça proprietários de estabelecimentos vizinhos para maiores
informações;
• prefira pontos que tenham o mesmo nível da rua e sem recuo,
estratégias de maior visibilidade.

Detalhes importantes:

• evite lojas em frente a pontos de ônibus, pois a visibilidade ficará

comprometida pela aglomeração;
• evite locais que causem sensação de insegurança;
• evite locais em últimos andares ou em corredores sem saída;
• procure o lado da rua onde há sombra no período da tarde, em função
da movimentação;
• encontre um diferencial para o seu negócio e lhe dê destaque;
• alguns municípios possuem legislação específica para determinados
negócios; verifique se é o caso do seu.

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7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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