Apostila Fundamentos Do Gerenciamento de Projetos PDF

Fundamentos do
gerenciamento de projetos
Apostila
FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA
NDICE
APRESENTAO
AULA 1: EVOLUO
INTRODUO
CONTEDO
PROJETOS
MUDANA DE PARADIGMA
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS SCULOS XVIII E XIX
10
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS INCIO DO SCULO XX
11
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS SCULOS XX E XXI
13
SURGIMENTO DA CONCEPO DE PROJETO
14
CONCEITO DE PROJETO
15
PROJETOS SINGULARES
17
EXEMPLO 1
18
EXEMPLO 2
20
ATIVIDADE PROPOSTA
21
MUDANAS DE SUBSISTEMAS
22
APRENDA MAIS
ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
EXERCCIOS DE FIXAO
25
REFERNCIAS
27
AULA 2: CONCEITOS BSICOS
28
INTRODUO
28
CONTEDO
28
INTRODUO
28
CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
29
INFLUNCIA DOS MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
34
COMPARAO ENTRE A TIPOLOGIA ORGANIZACIONAL ESTUDADA
41
ATIVIDADE PROPOSTA
43
APRENDA MAIS
43
EXERCCIOS DE FIXAO
43
REFERNCIAS
44
AULA 3: CICLO DE VIDA DO PROJETO
46
INTRODUO
46
CONTEDO
46
INTRODUO
46
ELEMENTOS CONCEITUAIS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
47
IMPACTOS NA DINMICA DE FLUXO DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
52
APRENDA MAIS
59
EXERCCIOS DE FIXAO
59
REFERNCIAS
60
AULA 4: PROCESSOS
62
INTRODUO
62
CONTEDO
62
INTRODUO
62
GRUPO DE PROCESSO DE INICIAO
68
GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
69
GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO
71
GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
72
GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
73
ATIVIDADE PROPOSTA
74
APRENDA MAIS
74
EXERCCIOS DE FIXAO
75
REFERNCIAS
77
AULA 5: REAS DO CONHECIMENTO
78
INTRODUO
78
CONTEDO
78
INTRODUO
78
REAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
84
REFLEXO
89
ATIVIDADE PROPOSTA
91
APRENDA MAIS
91
EXERCCIOS DE FIXAO
91
REFERNCIAS
93
AULA 6: CERTIFICAO PMI
94
INTRODUO
94
CONTEDO
94
INTRODUO
94
CONCEITOS DE CERTIFICAO
95
CERTIFICAO PELO PMI
100
OUTRAS CARACTERSTICAS DO PMI
103
ATIVIDADE PROPOSTA
105
APRENDA MAIS
105
EXERCCIOS DE FIXAO
106
REFERNCIAS
108
AULA 7: GERENCIAMENTO DE INTEGRAO - TAP
109
INTRODUO
109
CONTEDO
109
INTRODUO
109
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTEGRAO
111
ATIVIDADE PROPOSTA
122
APRENDA MAIS
122
EXERCCIOS DE FIXAO
123
REFERNCIAS
125
AULA 8: GERENCIAMENTO DE INTEGRAO - PROCESSOS
126
INTRODUO
126
CONTEDO
126
INTRODUO
126
DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAO
126
CONCLUSO
142
ATIVIDADE PROPOSTA
142
APRENDA MAIS
143
EXERCCIOS DE FIXAO
143
REFERNCIAS
145
ANEXOS
ANEXO 1
CHAVES DE RESPOSTA
146
AULA 1
146
ATIVIDADE PROPOSTA
146
EXERCCIOS DE FIXAO
146
AULA 2
146
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 3
146
147
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 4
147
147
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 5
147
147
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 6
147
147
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 7
147
148
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 8
148
148
EXERCCIOS DE FIXAO
CONTEUDISTA
148
148
Fundamentos do Gerenciamento de
projetos - Apostila
Apresentao
Se desejarmos gerenciar projetos, deveremos no s conhecer os principais
conceitos que envolvem essa atividade mas tambm identificar como vem
sendo concebida a viso das pessoas a respeito do assunto.
Afinal, tais noes se modificam na medida em que as organizaes so
analisadas, de forma distinta, pela sociedade.
Nesta disciplina, definiremos os fundamentos que sustentam a gerncia de
projetos e permitem a construo de metodologias para sua aplicao nas
empresas.
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:
Definir os principais conceitos relacionados ao gerenciamento de

projetos tais como iniciao, planejamento, execuo, monitoramento
e controle, e encerramento;
Identificar o ciclo de vida de um projeto e os processos relacionados a

sua administrao.
Aula 1: Evoluo
Introduo
Entender a ferramenta de gerenciamento de projetos vai muito alm do que
apenas aplicar uma ou mais metodologias de gerncia no ambiente
empresarial.
Trata-se de observar como o homem compreende a noo de projeto e como
esta se insere dentro da organizao contempornea.
Nesta aula, conheceremos a evoluo histrica desse conceito, identificando
seus desdobramentos na atualidade.
Objetivos:
Conceituar projeto;
Definir as diversas dimenses de singularidade aplicadas a projetos.
Contedo
Projetos histricos
Quando pensamos em projetos, muito nos questionamos quanto a sua
constituio e quanto metodologia adotada pelas empresas para a aplicao
da ferramenta de gerenciamento de projetos.
Mas acabamos nos esquecendo de que esta uma tarefa que realizamos
desde os tempos mais remotos: GERENCIAR PLANOS DE TRABALHO.
Quer ver alguns exemplos? Entre os primrdios, podemos citar as grandes
construes da antiguidade realizadas pelo homem, tais como: Milenar
pirmide do Egito Plancie de Giz e Coliseu.
Galeria de vdeos
Assista ao vdeo A Necrpolis de Giz.
Muitas dessas construes s foram concludas aps geraes at chegarem s

obras monumentais que conhecemos hoje:
Mas ser que possvel pensarmos nesses monumentos histricos sem os
associarmos, incialmente, a um projeto? Provavelmente, NO!
Ao longo desta disciplina, entenderemos como esse conceito aplicado na
atualidade, o que as organizaes esperam ao elaborar projetos e como
podemos gerenci-los.
Mudana de paradigma
H muito tempo, o ser humano vem buscando formas possveis de executar
aes de difcil concretizao.
Os exemplos mais clssicos dessa tentativa incluem projetos de Engenharia
cujo resultado um objeto tangvel1. Nesses casos, podemos identificar
objetivos, recursos, custos e funcionalidades tpicos de um plano de trabalho.
Alm disso, dados histricos registram que, desde a antiguidade, esses
elementos j eram exigidos para a finalizao de um projeto.
Tangvel
Termo cuja origem vem do latim tangiblis e nos remete a tudo aquilo que podemos tocar
ou, em sentido mais amplo, perceber de maneira precisa.
Mas, no perodo do Renascimento2 e do Iluminismo3, houve uma mudana

significativa no padro de realizao de atividades: o conhecimento voltou a
ser o foco das atenes.
A partir da criao das Escolas Politcnicas na Frana, surgiu o novo
paradigma da sistematizao da aprendizagem e do saber. Nesse cenrio, o
elemento-chave de diferenciao passou a ser a METODOLOGIA4.
Entenda, a seguir, como essa noo auxiliou o gerenciamento de projetos.
Renascimento
Movimento cultural que surgiu na Itlia, no sculo XV, contra as concepes teocntricas
medievais.
Sua principal caracterstica filosfica foi a transio do teocentrismo que considerava
Deus como o centro do universo para o antropocentrismo que colocava o homem
nessa posio.
Logo, a partir dessa manifestao de ordem artstica, cultural e social, o homem passou a
ser o centro de todos os interesses, e seu bem-estar constitua a preocupao primeira da
sociedade.
Apesar de revolucionria para a poca, essa concepo de vida no era completamente
nova, pois a antiga civilizao greco-romana j defendia a liberdade e a dignidade do
indivduo em busca do homem ideal do ponto de vista cvico , intelectual e fsico.
justamente o renascer da cultura clssica que justifica a nomenclatura desse perodo da

histria.
Adaptado de: http://www.notapositiva.com/dicionario_historia/renascimento.htm
Iluminismo
Movimento intelectual que ocorreu na Europa, no sculo XVIII, e teve sua maior
expresso na Frana palco de grande desenvolvimento da Cincia e da Filosofia.
Tambm conhecido como poca das Luzes, esse perodo foi marcado por transformaes
na estrutura social europeia, na qual os temas de discusso giravam em torno da
liberdade, do progresso e do homem.
Disponvel em: http://www.significados.com.br/iluminismo/. Acesso em: 2 set. 2013.
Metodologia
Palavra derivada do vocbulo mtodo, do latim methodus, que significa caminho ou via
para a realizao de algo.
Metodologia aplicada a projetos sculos XVIII e XIX

Na antiguidade, os mtodos de realizao de projetos aplicavam-se apenas a
objetos similares tais como as prprias Pirmides do Egito ou as cmaras
morturias do Vale dos Reis.
Mas, a partir da Revoluo Industrial, fica claro que a metodologia para a
execuo de projetos era necessria. J durante o sculo XIX, essa
necessidade tornou-se mais evidente na realizao de grandes e complexos
projetos ainda que focados em Engenharia.
Em virtude do desenvolvimento da economia e do crescimento das demandas
da sociedade, era preciso criar uma estrutura industrial em escala o que s
aconteceria se os modelos de projetos fossem sistematizados.
Por isso, esse perodo foi marcado pelo esforo de sistematizao de grandes
projetos fomentados pelos governos de diversos pases.
Veja, a seguir, alguns exemplos criados dentro e fora do Brasil.
Entre os projetos que se destacaram pela aplicao de mtodos de execuo,
podemos citar a construo de dois navios em territrio nacional, ainda no
perodo colonial:
Nau Belm localizado em um estaleiro do Par;
Nau So Sebastio 5 localizado no arsenal da Marinha do Rio de

Janeiro.
De acordo com Greenhalgh (1951):

No se conhece quem foi o autor do risco [nome que se dava, antigamente, ao projeto]
tampouco se sabe de onde veio a mo de obra especializada empregada na construo.
Tinha 59,6 metros de comprimento, 15,5 metros de boca e 13 metros de pontal. Segundo
consta, o preo de sua construo, incluindo armamento e equipamento, foi de 50 Contos
de Ris.
10
Como exemplos de grandes construes fora do Brasil, podemos citar:
A malha ferroviria americana;
Os metrs de Paris e de Londres;
A indstria naval europeia;
O Canal de Suez;
A Torre Eiffel etc.
Ateno
Nas indstrias, ainda existia o paradigma da elevao do esforo
atrelado ao aumento de horas de trabalho e a linearidade na
produo em escala.
Galeria de vdeos
Para saber mais sobre os grandes projetos construdos fora do
Brasil, assista aos seguintes vdeos:
Histria do Canal de Suez;
150 anos do metr de Londres.
Metodologia aplicada a projetos incio do sculo XX

O incio do sculo XX destacou-se como o momento em que as metodologias
aplicadas a projetos se fortaleceram.
Entre aqueles que contriburam para implementar os modelos atuais de
trabalho, podemos citar:
Frederick Taylor
11
Os princpios defendidos por Taylor6 eram a sistematizao de processos

industriais e a busca de melhores resultados dentro das organizaes.
Henry Gantt
Os diagramas de Gantt7 utilizados at hoje, com poucas modificaes
permitiram um melhor conhecimento dos fluxos de trabalho tais como a
integrao de aes, as interdependncias em termos de concretizao de
tarefas e os conflitos.
Taylor
Engenheiro norte-americano que revolucionou todo o sistema produtivo no incio do sculo
XX ao introduzir o conceito da chamada Administrao Cientfica base sobre a qual se
desenvolveu a atual Teoria Geral da Administrao.
Preocupado em estudar o tempo das aes humanas nas fbricas, Taylor acreditava na
possibilidade de reduo dos tempos mortos e dos movimentos desnecessrios do
operador, o que ampliaria as condies de otimizao de qualquer processo de trabalho.
Adaptado de: http://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/.
Henry Gantt
Engenheiro mecnico e assistente direto de Frederick Taylor, conhecido como o pai das
tcnicas de planejamento e controle do trabalho. Estudando detalhadamente a ordem das
operaes laborais, Gantt observou que o ser humano resistia a mudanas e a normas
grupais que afetavam diretamente sua produtividade.
Com o objetivo de manter o bem-estar dos trabalhadores articulado ao aumento de sua
eficincia operacional, ele construiu diagramas com barras de tarefas e marcos que
esboavam a sequncia e a durao de todas as suas atividades.
Esses grficos de Gantt se converteram em eficientes ferramentas analticas de
gerenciamento de projetos empresariais e, consequentemente, deram origem a outros
mecanismos mais modernos de avaliao de processos de trabalho como, por exemplo, a
Estrutura Analtica do Projeto (EAP).
Adaptado de: http://www.programabrasil.org/henry-gantt/#.UbuH3vmG1oM.
12
Nesse cenrio, as expectativas pela disponibilidade e rapidez de produtos e,

ao longo do sculo, por servios ocasionou uma contnua preocupao com o
fator tempo.
Toda essa apreenso se refletiu nos mtodos de desenvolvimento de projetos,
que buscavam associar as atividades a seu perodo de realizao e aos
resultados esperados. No de se estranhar que o tempo seja um dos focos
do gerenciamento de projetos.
No incio do sculo XX, as metodologias aplicadas a projetos que associavam
atividades, tempo e resultados se difundiram, rapidamente, em toda a rea de
conhecimento de Engenharia.
Veja alguns exemplos extrados de um relatrio de acompanhamento de
projeto de aterro e estabilizao de cais do complexo da ilha das cobras no Rio
de Janeiro:
Metodologia aplicada a projetos sculos XX e XXI

Somente aps a Segunda Guerra Mundial, os mtodos aplicados a projetos
passaram a se desenvolver de forma massiva at chegarem queles que
conhecemos hoje.
O ponto de mudana foi a incorporao das seguintes metodologias:
Program Evaluation and Review Technic (PERT) oriunda de projetos

da indstria naval de defesa americana;
Critical Path Method (CPM) criada para auxiliar na manuteno de

plantas fabris.
Embora sua fonte de criao fosse distinta, ambas as tcnicas matemticas

passaram a ser adotadas rapidamente e de forma conjunta, associadas ao
diagrama de Gantt que j se usava em larga escala.
13
Atualmente, h diversas metodologias que nos auxiliam em projetos algumas

com foco em determinadas reas de negcios e outras que podem ser
implementadas, de forma transversal, em vrias reas. Entre elas, destacamos
o Project Management Institute (PMI)8.
Material complementar
Para saber mais sobre as metodologias de gerenciamento de
projetos, leia os seguintes artigos complementar no ambiente
virtual:
PERT/CPM Manual do usurio;
Metodologias em gerenciamento de projetos e sua

implantao em Tecnologia da Informao (TI).
Surgimento da concepo de projeto

Como vimos ao longo deste estudo, desde os tempos mais remotos, alguns
projetos j vinham sendo implementados pelo homem na sociedade.
Embora no nomeados como tal, esses empreendimentos ou essas
construes eram realizados com base em certas metodologias de execuo.
A evoluo dessa sistematizao deu origem queles planos de trabalho
desenvolvidos atualmente dentro das organizaes: os PROJETOS.
Voc saberia definir esse conceito?
Project Management Institute (PMI)

Maior instituio internacional da atualidade dedicada ao conhecimento relacionado a
gerenciamento de projetos.
14
Pautados em uma viso contempornea, Kaplan e Norton (2004) consideram

que as escolhas estratgicas realizadas por uma empresa se materializam pela
operacionalizao de sua misso e de sua viso.
Essas estratgias, por sua vez, desdobram-se em iniciativas ou aes,
estruturando um verdadeiro PROJETO.
Para entender melhor essa concepo, veja, a seguir, algumas definies
difundidas na rea de negcios.
Conceito de projeto
Na literatura mundial da rea de negcios, encontramos diversas definies de
PROJETO que possuem aspectos em comum. Veja sua evoluo ao longo do
tempo:
Norma francesa X-50-105 (1991)
Passo a passo especfico que permite estruturar, metdica e
progressivamente, uma realidade futura. [Ele] definido e colocado
em servio para elaborar a resposta necessidade de um utilizador,
de um cliente ou de uma clientela, e implica um objetivo e aes a
serem empreendidas com recursos dados.
Disponvel em: http://www.norme-standard.com/47741/x50-105-aout-1991/.
Acesso em: 3 set. 2013.
Gasnier (2001)
Conjunto de aes conduzidas para atingir um objetivo, com uma
organizao bem definida. Essas aes comportam,
particularmente, fases de estudo e de realizao. A aplicao de
uma estrutura de projeto justifica-se desde que o objetivo a atingir
necessite de uma coordenao de atividades transversas
multifuncionais.
15
ISO 10006 (2003)

Processo nico consistente com um conjunto ordenado e
controlado de atividades com data de incio e trmino, conduzido
para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo
restries de tempo, custo e recursos.
Disponvel em: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=36643.
Acesso em: 3 set. 2013.
PMBOK (2008)
Esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
Definio acadmica (2009)
Empreendimento nico, com incio e fim determinados, que utiliza
recursos e conduzido por pessoas, visando atingir objetivos
predefinidos.
Conjugando esses conceitos, podemos considerar os seguintes aspectos tpicos
de um projeto:
Temporalidade finita;
Objeto final definido;
Uso de recursos no processo de transformao.
Mas se todos os projetos possuem caractersticas comuns, o que determina

sua particularidade? Descubra-o a seguir.
16
Para saber mais sobre a evoluo do gerenciamento de
projetos, leia os seguintes textos:
Gesto de projetos abordagem conceitual;
Gerenciamento de projetos Dissertao de Paula

Torreo.
Projetos singulares
Vamos retomar alguns exemplos de monumentos criados pelo homem que
apresentamos no incio da aula tais como as Pirmides do Egito, a Grande
Muralha da China e a Torre Eiffel.
Considerando essas construes e o que estudamos at o momento, voc
acredita que cada projeto possui SINGULARIDADE9?
Se sua resposta foi positiva, voc est correto: a percepo da singularidade
pode estar associada a um objeto nico que surge do trmino de um projeto.
E cada um desses empreendimentos um objeto particular.
Quando essa observao foi transferida para o modelo industrial, a
singularidade do objeto PRODUTO , que se centrava na noo de projeto
nico, passou a relacionar-se, tambm, ideia de operacionalizao.
Singularidade
s.f. Qualidade do que singular, unicidade. Peculiaridade distintiva essencial;
particularidade. Modo extraordinrio de pensar, falar ou proceder; excentricidade.
Qualidade do que no comum; originalidade.
Adaptado de: http://www.dicio.com.br/singularidade/; http://aulete.uol.com.br/singularidade.
17
Afinal, a produo em escala e a reproduo fidedigna de modelos originais

exigidas pela poca demandava essa mudana passo fundamental para a
garantia de qualidade e de conformidade dos produtos.
Sendo assim, o projeto se configurou como o primeiro passo para a produo
operacional. Isso nos permite diferenciar os conceitos de PROJETO e
OPERAO.
Veja, a seguir, alguns exemplos de projetos que implicaram operaes.
Para saber mais sobre a noo de singularidade aplicada a
contratos pblicos no Brasil, veja o conceito de que trata o
Artigo 25, Inciso II, da Lei n 8.666/93.
Exemplo 1
Considere uma indstria metalrgica voltada para a construo naval de 1920
que tenha projetado um dique seco para fazer reparos em navios at
determinada tonelagem.
Esse projeto de construo poderia se concretizar no perodo estipulado de,
por exemplo, 10 anos. A partir desse momento, ele entraria em operao,
ainda que as caractersticas do objeto gerado no fossem modificadas tais
como a obsolescncia tecnolgica ou o requisito do cliente.
Veja, nesta sequncia, a representao do referido projeto:
18
Obra do dique em andamento.
Projeto do dique terminado recebendo um navio da poca.
Observe que o restante da infraestrutura do estaleiro ainda se encontra em

construo.
19
Dique em configurao mais recente, sem alteraes do projeto original de

1920. Sua operao e suas atividades de manuteno ocorreram de forma
contnua e ininterrupta por cerca de mais de 70 anos.
Exemplo 2
O mesmo caso citado no exemplo anterior pode ser aplicado a um objeto
especfico e replicvel.
Tomemos como base um produto que esteja em produo por mais de 80
anos e que tenha sofrido pouqussimas mudanas em relao ao projeto
original.
Na indstria, encontramos muitos produtos desse tipo que ainda se mantm
atualizados no mercado em relao ao cliente que os utiliza.
Veja, por exemplo, a evoluo da propaganda do Biotnico Fontoura produto
que continua em linha de produo at hoje:
20
Para saber mais sobre o produto Biotnico Fontoura, conhea a
empresa
que
controla
sua
produo
distribuio:
Hypermarcas.
http://www.hypermarcas.com.br/marca_medicamento.php?id=190
Atividade proposta
Ambos os exemplos apresentados anteriormente nos remetem singularidade
dos produtos. Assim como esses casos, h diversas situaes similares no
mercado.
Vamos, agora, ampliar essa perspectiva de singularidade em um projeto,
aproveitando o exemplo 2 que acabamos de analisar.
Ao longo de mais de 100 anos de produo, observamos inmeras mudanas
na forma de apresentao do produto Biotnico Fontoura ao consumidor. Em
virtude dessas alteraes, o que caracterizaria a singularidade de seu projeto
original?
21
Mudanas de subsistemas
Combinando as dimenses de singularidades expostas neste estudo, possvel
entender como a indstria aplicou o gerenciamento de projetos ao longo da
segunda metade do sculo XX.
O objetivo era no s gerar produtos mas tambm deixar de lado a
necessidade de reinvent-los a cada mudana acarretada pelo tempo.
Uma decorrncia direta e atual dessa atitude envolve os grandes
conglomerados fabris como, por exemplo, os produtos da KIA e da Hyundai.
Desde o final do sculo passado, ambas as fbricas compartilham
infraestrutura fabril e mantm produtos finais diferenciados cada qual com
um projeto individualizado.
A perspectiva de compartilhamento a que nos referimos acabou sendo
sedimentada pela concepo sistmica que, desde o final da dcada de 60,
vem permitindo conceber as organizaes como sistemas abertos que
interagem com o ambiente.
Em outras palavras, a empresa vista como um conjunto de partes que forma
um todo com elevado grau de interdependncia e objetivos predefinidos. Cada
parte, por sua vez, comporta-se como um subsistema desse todo no qual est
inserida.
Logo, as mudanas que ocorrem em determinados processos dentro de
empresas representam alteraes desses subsistemas, e no dos sistemas
maiores a que pertencem.
Por isso, possvel que haja projetos voltados apenas para modificaes
pontuais, sem que toda a organizao precise apresentar um resultado
22
finalstico novo e sim mais rentvel ou que melhor atenda aos requisitos do
ambiente.
Para saber mais sobre as marcas coreanas da Kia e da
Hyundai, que iniciaram, em 2011, o processo de operao de
suas unidades no Brasil, leia a notcia Hyundai e Kia
exportaram mais de 2 milhes de veculos em 2011.
Atendimento ao cliente
A crescente difuso do conceito de empresa como conjunto de subsistemas
trouxe benefcios produtividade e eficincia na indstria. E essa
flexibilidade se estendeu, tambm, ao consumidor.
Alm da percepo de que a singularidade estava relacionada aos projetos e
aos processos que envolviam sua operao, surgiu uma nova viso associada
personalizao do produto para o cliente.
Agora, o foco estava na customizao do projeto original para atender s
exigncias dos consumidores.
Como exemplo de empresa que tomou essa atitude em relao a seu pblicoalvo, podemos citar a Fiat, que, em 2010, enfatizou a possibilidade de o cliente
escolher entre mais de 9 milhes de combinaes de seu produto, permitindolhe obter um carro efetivamente nico.
23
Ateno
Embora compartilhassem recursos na realizao de processos que
levavam gerao do produto, muitas vezes, as organizaes se
deparavam com requisitos NICOS em funo do atendimento
oferecido ao cliente.
Para saber mais sobre a atitude da Fiat em prol da atrao de
clientes, leia o anncio oficial de customizao de seus
produtos divulgado em 2010: Novo Uno. Novo Tudo.
Prestao de servios
Atualmente, podemos aplicar a concepo de singularidade no apenas ao
atendimento ao cliente, atravs da personalizao de produtos, mas tambm
rea de prestao de servios. Nesse caso, a possibilidade de customizao vai
muito alm dos elementos fabris.
Mas voc deve estar se perguntando: como associar projetos a essa
perspectiva?
Ora, no momento em que um contrato firmado formalmente e de modo
consensual entre o cliente e o prestador de servio, determinam-se os
requisitos do consumidor bem como os direitos e as obrigaes das partes.
Por definio, um contrato nico em funo dessas obrigaes. justamente
essa singularidade do objeto contratual que aparece na aplicao mais recente
do gerenciamento de projetos dentro das organizaes.
24
Todo contrato pode gerar para o contratado a criao de um projeto voltado

para o atendimento da singularidade ali acordada com o cliente.
Ancorado nessa particularidade, o contratado pode gerir seu negcio por
projetos, ainda que este seja baseado em processos sistematizados e
compartilhe recursos em sua infraestrutura.
Um exemplo que tanto pode ser aplicado na rea pblica quanto na privada
a terceirizao de servios de limpeza.
Da tica do contratante, trata-se de uma operao atividade rotineira ,
mas, na viso do contratado, esse projeto est associado singularidade que
rege a terceirizao na forma de um contrato.
Momento pesquisa
Ao longo deste estudo, identificamos situaes do passado similares quelas
em que, atualmente, aplicamos o gerenciamento de projetos.
A partir dos exemplos expostos, pesquise, na regio em que vive, casos
semelhantes e compartilhe-os com seus colegas no Frum de discusses
apresentando relatos, fotos, vdeos ou links sobre o assunto.
Exerccios de fixao
Questo 1
O Coliseu de Roma foi construdo entre os anos 70 e 90 d.C. Iniciado por
Vespasiano e inaugurado, mais tarde, por Tito, esse empreendimento colossal
podia sustentar cerca de 50.000 espectadores em seu interior em trs
andares de edifcio.
25
Esse local funcionou como rea de entretenimento para a cultura vigente da

poca por quase 500 anos. Comparando sua construo com os modelos
contemporneos, podemos consider-lo:
a) Uma operao de edificao.
b) Um projeto, somente aps sua inaugurao.
c) Um projeto, ainda que tenha demorado cerca de 20 anos para ser
finalizado.
d) Um pseudoprojeto, porque no ficou pronto durante o perodo de
governo de Vespasiano.
e) Uma operao, pois o perodo de construo foi inferior ao tempo em
que ficou em funcionamento.
Questo 2
De acordo com Dinsmore (2009), um empreendimento nico com incio e fim
determinados que utiliza recursos e conduzido por pessoas, visando atingir
objetivos predefinidos, chamado de:
a) Projeto
b) Atividade
c) Operao
d) Metodologia
e) Singularidade
Questo 3
O conceito de singularidade nos leva identificao da existncia de
determinado objeto que possui:
a) Um projeto nico.
b) Mltiplos projetos.
c) Mltiplas operaes.
d) Uma operao nica.
26
e) Mltiplas metodologias.
Referncias
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de
projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos. 2. ed. So Paulo: IMAM, 2001.
GREENHALGH, J. O arsenal de Marinha do Rio de Janeiro na histria:
1763-1822. Rio de Janeiro: A Noite, 1951. v. 1.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratgicos convertendo ativos
intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos Guia PMBOK. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
27
Aula 2: Conceitos bsicos

Introduo
Na construo de uma metodologia e em sua aplicao, o conhecimento dos
conceitos relacionados fundamental tanto para se entender a dinmica
metodolgica quanto para permitir que customizemos a metodologia para
nossa realidade percebida e impactada, fazendo com que ela seja
efetivamente atuante no nosso sistema empresa.
Nesta aula, voc identificar os principais conceitos relacionados ao
gerenciamento de projetos e suas definies utilizadas.
Definiremos as estruturas organizacionais envolvidas em um projeto e
conheceremos o ciclo de vida de um projeto.
Objetivo:
Conhecer os conceitos bsicos relacionados ao Gerenciamento de

Projetos;
Definir as estruturas Organizacionais em projetos;
Identificar os elementos que compe o Ciclo de Vida de um Projeto.
Contedo
Introduo
Agora que vimos no s a evoluo do conceito de projeto como a sua
definio atual e entendemos melhor como a questo da singularidade afeta a
percepo do que pode ser um projeto, vamos detalhar alguns conceitos
gerais relacionados ao gerenciamento de projetos.
28
Conceitos bsicos relacionados ao Gerenciamento de Projetos

Conhecendo o conceito de um projeto, podemos associar a este conceito os
aspectos relacionados natureza da atividade de gerenciamento de projetos.
Alguns pontos so bem identificados como:
O projeto no existe a partir da organizao que o suporta, mas decorre

de uma necessidade de mercado ou instituio;
Todo projeto possui objetivo bem definido e que resulta em uma

tangibilidade, ainda que ela apresente detalhamento;
O projeto possui incio, meio, e fim bem definido;
No se deve confundir projeto com operao. Esta rotineira e/ou

repetitiva e o projeto singular;
Projetos consomem recursos humanos, financeiros e materiais ao longo

do tempo;
As escolhas estratgicas que balizaram o projeto podem gerar conflitos

frequentes entre qualidade, custo e prazo; e
Como decorrncia de seu ciclo finito, os recursos no gastos e

incorporados ao objeto finalstico so dispersados aps o trmino do
projeto.
Podemos relacionar projetos com diferentes sistemas de produo sem que

deixemos de ter aplicabilidade. Podemos aplicar projetos de linha de produo
em modelos de produo em massa como por exemplo em indstria
alimentcia ou txtil.
Tambm podemos aplicar a viso de projetos em modelos de produo em
lote, como por exemplo na indstria de equipamentos ou montadoras como
tambm no caso de produes de baixo volume e grande porte como obras de
engenharia e indstria naval
E para fazermos gerenciamento de projetos, a organizao precisa ter alguns
requisitos?
29
Embora ao longo desta aula vamos estudar alguns modelos de estrutura que
facilitam a gerencia de projetos nas organizaes, podemos pensar nestas
condicionantes de forma mais ampla.
Ao buscarmos gerenciar por projetos tambm vamos estar incorporando boas
prticas organizao que se ainda no as tem, vai precisar implementa-las.
Vejamos algumas destas boas prticas que se tornam decorrentes depois de
implantarmos uma gerencia por projetos:
Foco na melhor e constante escolha de estratgias;
Reconhecimento da necessidade de ferramental de planejamento;
Incorporao da governana corporativa ao modelo de gesto;
Mapeamento, padronizao e integrao de processos;
Sistema de mtricas integrado ao planejamento e controle da ao

planejada;
Compromisso com a garantia da conformidade dos processos;
Eficincia na alocao de recursos disponveis
Diferena de Processo para Projeto

Em funo das prprias similaridades que vo surgindo entre processos e
projeto pois todo o projeto tem processos, mas nem todo o processo
projeto, surge a questo:
Como diferenciar?
Processo sempre vai ser contnuo e repetitivo enquanto uma determinada
estrutura o suportar enquanto o projeto vai ter uma definio clara no tempo,
ser singular e a estrutura suportada pelo projeto, que se extinto leva junto a
estrutura.
Ambos tem a utilizao dos recursos disponveis como fator limitante e devem
ser planejados, escutados e controlados, sendo geridos por pessoas.
30
Por exemplo:
Em uma organizao que execute mltiplos projetos simultneos, parte da
estrutura existe apenas enquanto determinado projeto existir e outra parte
existe para suportar processo de rotina que so utilizados por qualquer projeto
que exista ou venha a existir, como o caso de uma setor de aquisies em
uma organizao que opera por projetos.
Independente do ciclo de vida de determinado projeto, qualquer projeto
precisar fazer aquisies, ento a organizao precisa sistematizar um
processo de aquisies para atender diversos projetos.
Programa
Uma forma de gerenciar a complexidade de uma determinada situao
integrar projetos que possuem objeto especfico em um programa que agrupa
projetos de forma coordenada que busca gerar vantagens no atingimento
conjunto dos projetos.
Podemos ter esta situao quando o objeto resultante integrado ou faz parte
de uma relao maior com determinado cliente, ou quando temos forte
compartilhamento de recursos que ao serem geridos de forma integrada tem
sua eficincia potencializada.
Carteira de Projetos (Portfolio)
Podemos considerar o coletivo de projetos. No caso a diferena do portflio
para um programa que a ideia de um portflio mais abrangente. Podemos
ter no portflio conjunto de projetos e programas de uma mesma empresa ou
de uma mesma rea da empresa.
Normalmente
associamos
uma
estrutura
relacional
ao
portflio
para
entendermos melhor as relaes que podem existir entre seus componentes.

Sendo basicamente uma estrutura que contem projetos, programas e seus
agrupamentos locais, setoriais e corporativos.
31
O prprio entendimento da composio desta carteira pode no ser de

concepo simples. Veja a seguir dois estudos de caso de implantao de
gerenciamento de portflio:
Estudo de caso Gerenciamento de portflios de projetos (UTFPR)
Gerenciamento do portflio de projetos (PPM)
Subprojeto
Assim como os programas agrupam projetos para melhor gerencia-los face a
complexidade, podemos subdividir um projeto, como faramos com um
sistema, em partes menores chamadas subprojetos .
Isto muito til por exemplo quando percebemos ser vantajoso terceirizar
parte do projeto, enquadramos esta parte como um subprojeto e como vimos
na aula anterior, a singularidade do contrato firmado com a terceirizada
garante que esta subdiviso mantenha atendimento com o restante do
projeto.
Podemos tambm fazer esta subdiviso quando podemos definir claramente
um membro da equipe para gerenciar uma parte bem identificada do projeto.
Stakeholders
O PMBOK 5 no s destacou, como elevou o status das partes interessadas
(stakeholders) face a importncia que tem.
Podemos defini-los como organizaes, grupos sociais ou indivduos que alm
de estarem ativamente envolvidos no projeto, podem ter interesses que sejam
afetados (positiva ou negativamente) pela execuo ou inexecuo do projeto.
Entendemos tambm que eles podem exercer influncia sobre o projeto ou at
sobre seus resultados.
32
O gerente de projeto e sua equipe no s devem conhece-los, como

acompanhar suas necessidades e at mesmo buscar influenci-los para
garantir o resultado esperado do projeto.
Embora possamos ter partes interessadas peculiares a uma organizao ou
projeto, na maioria das vezes podemos agrupa-las em grupos afim.
Segundo XAVIER (2010), devemos fazer em seis grupos distintos:
Gerente de Projeto: pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto;
Cliente: Pessoa ou organizao que solicitou ou contratou produto ou

servio do projeto;
Membros da equipe: pessoas que compe a equipe do projeto;
Organizao executora: empresa em que o projeto est sendo

executado;
Patrocinador (sponsor): Pessoa ou grupo. Dentro ou fora da

organizao executora, que prov recursos financeiros e/ou apoio
institucional para a execuo do projeto; e
Usurio: pessoa ou organizao que ir utilizar o produto ou servio do

projeto.
Para entendermos melhor o conceito estudado at aqui, vejam os artigos

indicados nos links a seguir:
Relacionamento entre empresa e stakeholders
Anlise de stakeholders
Stakeholders e Desempenho Empresarial
Escritrio de Projetos
Segundo o PMBOK, um escritrio de projetos ou PMO (Project management
office), uma unidade Organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos sob o seu domnio.
33
Aproveite para ler um dos seis artigos relacionados a escritrios de projetos

constantes no nosso Aprenda Mais.
Influncia dos modelos de estruturas organizacionais em

gerenciamento de projetos
Qual o impacto que uma estrutura organizacional tem em um projeto?
Primeiro temos que considerar o grau de dependncia dela ao prprio projeto.
a) No caso de um projeto constituir a prpria ordenao jurdica da
organizao (CNPJ prprio), a estrutura dele se confunde com a prpria
organizao e neste caso a modelagem da estrutura vai ser diretamente
desdobrada a partir da prpria estrutura do projeto.
b) Na maioria das situaes o projeto vai ter uma relao de dependncia
com parte ou partes das estruturas da organizao que o promove.
Vamos ampliar ento a percepo desta segunda situao. Inicialmente um
gerente de projetos deve entender em que tipologia de organizao ele est
inserido, at porque muitas vezes no ser ele que vai definir a estrutura
organizacional da organizao qual o projeto est vinculado.
Embora tenhamos diversas tipologias de estruturas organizacionais podemos
centrar nosso foco de comparao em trs delas: a funcional, a por projetos e
a matricial.
Estrutura Funcional
A estrutura funcional, um dos modelos mais tradicionais e utilizado a quase
um sculo. Sua concepo bsica envolve o agrupamento de atividades por
funes que so agrupadas por reas de similaridades. O conceito comum
deste agrupamento o departamento.
Como vantagens conhecidas podemos citar:
34
Membros da equipe se reportam a somente um Gerente funcional;
Os recursos similares so centralizados;
As empresas so compostas por funcionrios especialistas;
A definio de carreira muito clara e est de acordo com a

especializao tcnica.
Dinsmore (2009)
Como podemos constatar, as vantagens no so muitas nem se percebe

claramente seu impacto no projeto em si. Em situaes em que a organizao
possui projetos ocorrendo de forma sequencial e um de cada vez, estas
vantagens podem ser suficientes para obter-se resultados.
Um ponto notvel neste tipo de organizao que o gerente de projeto no
tem um lugar explicitado na estrutura e normalmente acumula a funo de
gerente de projeto com outra departamental que possui na estrutura
funcional.
Ela possui assim algumas desvantagens conhecidas. Vejamos agora as
identificadas por HELDMAN (2005):
Os Gerentes de projeto costumam ser tambm gerentes funcionais:

Isto costuma puxar o gerente em vrias direes e pode prejudicar os
projetos por falta de ateno. Se o gerente do projeto no for tambm
gerente funcional, a equipe do projeto pode no respeitar a sua
autoridade.
Camadas de burocracia:
Esta estrutura torna mais lento o andamento do projeto, em razo da
demora para obter aprovao ou tomar decises.
Competio pelos recursos:
35
Quando se assumem diversas prioridades e projetos, um determinado

departamento pode desgastar-se com o tamanho do fardo, o que pode
prejudicar todo o trabalho.
Os gerentes de projeto tem autoridade Limitada:

Os gerentes de projetos de organizaes funcionais em geral dependem
muito das habilidades de negociao para obter recursos dos gerentes
funcionais. Tambm possuem pouca ou nenhuma autoridade para
delegar poderes aos membros da equipe.
Exemplo grfico de Estrutura Funcional:
Fonte da imagem: PMBOK 4 : 2.4.2

Estrutura por projetos
Estas estruturas so verticalizadas em relao ao projeto. Cada projeto est
ligado diretamente ao primeiro escalo da organizao e as funcionalidades
so pertencentes ao projeto e segregadas nele.
Neste tipo de estrutura o Gerente de projetos tem efetivamente autoridade
sobre toda a estrutura que se desdobra a partir dele, o que permite que esta
estrutura priorize especificamente o projeto na qual est dependente.
36
Muitas vezes as organizaes se estruturam desta forma quando a mdio

prazo as estruturas organizacionais possuem componentes geogrficos e/ou
por produtos e/ou divisionais. Assim o projeto surge com sua estrutura
segregada e ao seu trmino e inicio de operao, a estrutura j est
posicionada na organizao. Vale por exemplo para organizaes que planejam
possuir diversas unidades fabris dispersas geograficamente, onde cada
unidade fabril se inicia como um projeto especfico em sua estrutura antes de
se tornar operao.
Dinsmore (2009) identifica algumas vantagens deste tipo de estrutura:
Foco no projeto;
Comunicao mais efetiva do que na estrutura funcional;
Os membros das equipes se reportam apenas a um gerente;
Tambm observamos este tipo de estrutura em organizaes que atuam em

projetos que apresentam especificidades onde o compartilhamento de
funcionalidades com outros projetos no gera centralizao de recursos.
Uma utilizao que vem crescendo muito mas ultimas dcadas a utilizao
deste tipo de estrutura em organizaes que so contratadas como
prestadoras de servios (cada projeto um contrato) ou que so contratadas
pela rea pblica para a realizao de um projeto de forma inteiramente
terceirizada em sua execuo (sabemos pelo preconizado na 8.666/93 que no
se pode terceirizar a elaborao e a execuo de um projeto para a mesma
empresa).
Temos identificadas tambm vrias desvantagens nesta tipologia, HELDMAN
(2005) explicita as seguintes:
Reescalao dos membros de equipes:
37
Encerrado o trabalho do projeto, os membros da equipe precisam

procurar
novas
atribuies.
Pode
no
haver
outro
projeto
imediatamente disponvel para aloc-los.
Tempo ocioso:
Os membros da equipe com habilidades especializadssimas talvez
somente sejam necessrios em certas ocasies para realizar atividades
especficas no projeto. O que fazer com o tempo livre deles problema
difcil de resolver neste tipo de organizao;
Concorrncia:
Os gerentes de projeto disputam entre si os melhores recursos
disponveis dentro da organizao ao formar suas equipes e ao obter os
recurso materiais e de suporte de servios. Isto pode ser negativo par
ao cliente externo que tiver o azar de ficar com um gerente de projeto
que no seja o mais afortunado.
Exemplo grfico de Estrutura por projetos:
38
Estrutura Matricial
Uma soluo interessante para minimizar as desvantagens e potencializar as
vantagens existentes nas estruturas funcionais e por projetos vem sendo
utilizada a mais de 50 anos e conhecida como organizao matricial.
Nestes tipos de estrutura o Gerente de projetos e os gerentes funcionais tem
um status hierrquico similar e uma vez constitudo o projeto os gerentes de
projeto exercem autoridade sobre as equipes que esto constitudas para o
projeto.
Nestes modelos utilizam-se trs modelagens matriciais: A matricial fraca, a
matricial forte e a matricial balanceada.
Vejamos cada uma delas a seguir:
a) Estrutura matricial fraca
Nesta estrutura o gerente de projeto embora constitudo , parece mais com
um coordenador do projeto do que com um gerente. Ele inclusive pode no ter
dedicao de tempo integral ao projeto e por isto este modelo acaba sendo
muito parecido com o funcional.
39
b) Estrutura matricial balanceada e matricial forte

Nestas duas modelagens a figura do gerente de projetos bem identificada e
com autoridade definida permanentemente na estrutura. O grau de vinculao
da equipe com o gerente elevado e na maioria das situaes o gerente do
projeto exerce mais autoridade sobre a equipe do que o seu respectivo
gerente funcional.
HELDMAN(2005) aponta algumas vantagens e desvantagens deste modelo:
Vantagens:
Foco da organizao o projeto;
Podem
surgir
habilidades
especializadas
no
projeto
que
so
disseminadas para toda a organizao;
Oportunidades de evoluo de carreira para os membros das equipes

entre as partes das estruturas
Desvantagens:
Mais de um chefe para os membros das equipes;
Risco dos membros das equipes confundirem prioridades de trabalho

entre as orientaes do gerente de projetos e dos gerentes funcionais;
Aumento de conflito entre gerentes;
40
Comparao entre a tipologia organizacional estudada

Podemos confrontar as principais caractersticas do projeto com cada uma
destas estruturas organizacionais e obter uma tabela comparativa como
exemplificado a seguir:
Estruturas Compostas
Embora as tipologias muitas vezes sejam utilizadas no seu formato de
concepo, no mundo real elas podem ser hibridizadas em funo de
caractersticas especficas de determinada rea de negcios ou at mesmo de
aspectos relacionados cultura organizacional vigente.
Assim, podemos ver estruturas funcionais que em parte delas tenhamos
setores que operem em seu interior por projetos, ou estruturas matriciais
fortes, que cada gerente de projetos tenha uma estrutura funcional prpria,
no do projeto mas de sua gerncia de projetos
41
A todos estes modelos hbridos denominamos:

Estruturas compostas
Nas situaes de maturidade de implantao do gerenciamento de projetos, as
organizaes j perceberam que a tipologia estrutural mera decorrncia dos
requisitos dos clientes associada a uma convenincia gerencial administrativa e
que o fluxo de poder emanado pelo que foi negociado no projeto com seu
cliente e/ou financiador.
Lerner (2011), explicita isto na seguinte forma:
No ambiente de projeto atual, a autoridade mxima geralmente
fica com o patrocinador, e qualquer autoridade concedida ao
gerente de projeto [e definida nos termos de abertura de projeto.
Embora autoridade formal seja importante para o cargo de gerente
de
projeto,
os
gerentes
executivos
perceberam
que
gerenciamento de projetos funciona bem quando o foco

direcionado no autoridade formal, mas ao trabalho em equipe,
comunicao, a cooperao, confiana e aos objetivos do
projeto.
Sucesso do Projeto
De que adianta gerenciar o projeto se ele no tem sucesso. Mais do que
atingir o resultado esperado, ter sucesso em um projeto implica em aspectos
que na maioria das situaes extrapolam o prprio projeto como:
Fidelizao do cliente em outras relaes de negcios;
Aumento de participao no mercado com a potencialidade de novos

clientes;
Maturidade no negcio e possibilidade de reduo do tempo de entrega

dos projetos futuros;
O cliente passar a ser o seu veiculo de publicidade.
42
Atividade proposta
A partir dos conceitos estudados, pesquise a estrutura de duas organizaes
que apresentem estruturas distintas entre si para que possa comparar cada
estrutura com as tipologias estudadas e compartilhe com seus colegas no
frum de debates, compartilhando relatos, fotos, vdeos ou links.
Aprenda Mais
Leia o artigo Gerenciamento de projetos na administrao publica.
Leia o edital do SESI Projeto de implantao de EP.
Leia o artigo Escritrio de Projetos: Uma Viso Geral.
Leia o artigo Implantao de EGP em pequenas e mdias empresas .
Leia a tese Estruturas organizacionais da FGV.
Exerccios de fixao
Questo 1
Luidge tem pouca experincia , mas foi admitido como gerente de projeto. Ele
ir trabalhar em uma empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve
ser a expectativa dele quanto comunicao:
a) Simples
b) Aberta e exata
c) Complexa
d) De fcil gerncia
e) Centralizada
43
Questo 2
Juarez, patrocinador do projeto solicita uma reunio ao Rafael, gerente do
projeto, para verificar o andamento. Rafael tem dificuldade para reunir a
equipe para coletar informaes pois a sua empresa deu prioridade a outros
projetos em andamento. Neste caso a estrutura na qual Rafael est inserido:
a) provavelmente a matricial forte.
b) no pode ser de forma alguma a funcional.
c) tanto pode ser a matricial forte quanto a funcional pois se comportam
de forma similar.
d) provavelmente a funcional.
e) a matricial balanceada.
Questo 3:
O conceito estudado de Portflio entendido como:
a) Conjunto de programas e projetos.
b) Um tipo de estrutura.
c) Uma lista de subprojetos.
d) Um dos principais stakeholders.
e) Um projeto nico.
Referncias
DINSMORE, Paul C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento
de Projetos, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009
XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de Gerenciamento de
Projetos METHODWARE, BRASPORT, Rio de Janeiro, 2010.
44
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Fundamentos: Um guia prtico para

quem quer certificao em Gerncia de Projetos, Ed. Elsevier, Rio de Janeiro,
2005
KERZNER, Harold. O
que
os
Executivos
precisam
saber
sobre
gerenciamento de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011.
45
Aula 3: Ciclo de vida do projeto

Introduo
Na construo de uma metodologia e em sua aplicao, o conhecimento de
sua dinmica de fluxo e impactos que vem gerando mudanas ao longo do
tempo fundamental tanto para se perceber como esta dinmica afeta o
projeto, quanto a prpria metodologia.
Nesta aula conheceremos o ciclo de vida do projeto, detalharemos a sua
estrutura e identificaremos como o Gerenciamento de Projetos Mudou para
projetos orientados a valor.
Objetivos:
Entender o conceito de ciclo de vida do projeto;
Detalhar a estrutura do ciclo de vida do projeto;
Identificar os elementos que vem tendo mudana no gerenciamento de

Projetos.
Contedo
Introduo
Depois de termos estudado na aula anterior os principais conceitos associados
a gerenciamento de projetos e antes de iniciarmos aspectos estritamente
metodolgicos estaremos nesta aula estudando a dinmica de fluxo do
projeto, centrando nosso foco no ciclo de vida, tanto do projeto quanto do
gerenciamento do projeto.
Pensar em dinmica de fluxo essencial ao gerenciamento de projetos (e ao
gerente) pois permite que percebamos o projeto ao longo do tempo, no como
uma sequencia de etapas e atividades interdependentes, mas como um
46
conjunto que caminha no espao tempo sofrendo transformao durante este

percurso.
Isto vai evidenciar para ns alguns aspectos peculiares a determinados
momentos e nos fazer entender melhor como gerenciar o projeto.
Inicialmente vamos abordar os conceitos relacionados ao ciclo e em seguida
confronta-los com as dinmicas de fluxo que iremos abordar.
Elementos Conceituais do Ciclo de Vida do Projeto

Como j vimos, por definio, um projeto possui inicio e fim definidos e
podemos comp-lo com fases intermediarias que definem se ciclo de vida.
Vamos ento comear com o prprio conceito de Ciclo de vida do Projeto,
segundo o PMBOK 4:
Um conjunto de fases de um projeto, geralmente em ordem
sequencial, e que s vezes se sobrepe, cujo nome e numero so
determinados pela necessidade de gerenciamento e controle da(s)
organizao(es) envolvida(s), a natureza em si e sua rea de
aplicao.
Um
ciclo
de
vida
pode
ser
documentado
por
metodologia.
Se observarmos diversas rea de mercado vamos observar que muitas delas
usam terminologias de ciclos especificas e ajustadas para a rea.
Podemos citar como exemplo a rea de construo, onde comum que o ciclo
de vida seja representado pelas fases:
Viabilidade;
Planejamento;
Desenho;
47
Construo; e
Entrega
Ou ento uma rea de P&D de uma corporao, onde o ciclo de vida de uma
pesquisa representado pelas fases de:
Definio;
Estudo de Viabilidade;
Pesquisa;
Seleo de Tecnologias / Fornecedores;
Implementao ou Construo;
Implantao;
Acompanhamento Inicial da Operao; e
Fechamento do Projeto.
Nas reas de marketing para desenvolvimento de novos produtos e

representado pelas fases:
Concepo;
Pesquisa;
Design;
Contratao;
Fabricao do Prottipo; e
Fechamento do projeto.
Se estivssemos atuando em uma rea de promoo de eventos, teramos as

fases de:
Concepo;
Preparao do Evento;
Realizao do Evento; e
Fechamento do Projeto.
(Exemplos adaptados de XAVIER 2010)
48
Assim, observamos que cada fase est relacionada a um conjunto de

atividades que guardam similaridade entre si e que podem ser relacionadas de
uma forma racional, centrada na entrega que o projeto como sistema busca
atingir. Por isto muitas vezes associamos as fases do ciclo a pontos tcnicos de
ateno, relacionados ao objeto singular do projeto.
Se focarmos desta forma (tcnica) no teremos uma nica e melhor forma de
representar estas fases. Mas se pretendemos buscar uma metodologia de
gerenciamento devemos buscar as fases que compe um ciclo de
gerenciamento,
pois
assim
no
incorporamos
questo
tcnica
na
metodolgica e focamos no ciclo do projeto como processo sistmico.

Na figura a seguir, podemos verificar que uma forma interessante de fazer
esta correlao associarmos o eixo tempo a uma funo de concentrao de
similaridades, que podemos denominar volume de atividades e ao longo
deste fluxo de tempo estabelecer um sistema de mtricas de controle que nos
retornem informaes desta dinmica de fluxo.
GIDO (2010)
Uma percepo sistmica interessante se posicionarmos este ciclo do projeto

como parte de algo maior que envolva o ciclo de operao do objeto produzido
49
pelo projeto (viso tpica do modelo industrial de projetos). Veja a

representao grfica disto na figura a seguir:
(GIDO2010)
A soluo metodolgica indicada no PMBOK 4 busca atender a questo do

distanciamento do fluxo especfico tcnico de um projeto em relao ao seu
fluxo gerencial e aglutina, em quatro fases, esta percepo:
Inicio do Projeto;
Organizao e Preparao;
Execuo do trabalho do projeto; e
Encerramento do Projeto.
(PMBOK 4 item 2.1.1)
Visualmente se associarmos o conceito anteriormente estudado de funo de

volume de atividades ao volume acumulado de custos, obteremos uma
representao do ciclo similar indicada a seguir.
50
Podemos indicar que tudo comea quando surge uma necessidade,

normalmente identificada e demandada pelo cliente. Normalmente estes
requisitos so formalizados por uma chamada de propostas (CP), do ingls
request for proposal (RFP). Mas tambm vemos inmeras situaes onde isto
no claramente formalizado
Uma vez estudado e analisado o que o cliente demanda, produzimos uma
proposta que contm j definida uma estrutura, o que representa o final da
segunda fase exemplificada na figura anterior.
Uma vez tendo esta estrutura tendo sido acordada e formalizada podemos
passar para uma terceira fase que representa a implementao e execuo
deste planejamento e ela dura tanto quanto for a complexidade do projeto.
Por ltimo e com a finalidade de concluir o objeto singular do projeto temos
uma fase de encerramento, cujo objetivo efetuar todas as concluses
necessrias para que entregue o objeto, o projeto se encerre.
Mas para termos uma metodologia estruturada, cada uma destas fases deve
ter um detalhamento do que se espera dela. O PMBOK 4 definiu para isto um
conjunto de processos de gerenciamento de projetos que representam uma
51
viso por grupos de processos, mas que no guardam uma relao linear com
as fases do projeto.
Veremos isto de forma mais detalhada na aula 4. Por enquanto, vamos
desdobrar a viso da dinmica de fluxo e sua relao com a agregao de
valor e mudana em um projeto.
Impactos na dinmica de fluxo do ciclo de vida de um projeto

Nesta sequncia vamos explicitar algumas relaes que geram impacto na
dinmica de fluxo do tempo de ciclo de um projeto
Uma primeira abordagem, envolve relacionar o percentual de trmino do
projeto com o seu ciclo no tempo. O incio de um projeto por possuir diversos
processos que envolvem analise cognitiva e entendimento do objeto tende a
ter um fluxo lento.
Na medida em que se estrutura o projeto e que se executa tarefas dentro de
uma estrutura montada, o fluxo tende a se inverter e se tornar rpido (muito
mais rpido do que no incio). Prximo do encerramento, em funo do
incremento de atividades de controle e ajustes finos a tendncia do fluxo
voltar a se tornar lento, diminuindo a velocidade quanto mais prximo do final
do projeto estamos.
Algumas atividades de desmobilizao tambm contribuem para isto por serem
morosas e no agregarem percentual de concluso ao objeto.
Na figura a seguir podemos verificar visualmente esta dinmica:
52
Adaptado de KERZNER (2011)
Outra dinmica confrontar o tempo com o nvel de esforo dispendido no

projeto. Podemos perceber na figura a seguir como o volume de esforo est
concentrado no perodo de execuo do projeto, onde as atividades
estruturadas do a tnica da demanda.
Relacionando com o que vimos na figura anterior podemos relacionar que o
nvel de esforo maior tambm est associado a uma velocidade maior de
atingimento de concluso do projeto.
Como decorrncia deste confronto, a taxa de eficcia de se adicionar esforo

ao projeto decai na medida em que aumenta o grau de concluso do mesmo.
Isto deriva de que na medida em que conclumos o projeto, as atividades em
execuo contribuem proporcionalmente menos com a o todo gerado.
Podemos evidenciar esta relao na figura a seguir:
53
Uma consequncia do confronto visto anteriormente (esforo no tempo e

potencial de adicionar valor com este esforo) que quanto mais prximo do
final de um projeto estamos, maior o custo do ajuste (mudanas ou
correes) no projeto, justamente, pois a taxa de esforo sobre o que falta
para terminar um projeto gera necessidade de esforo crescente para menor
adicional.
Podemos evidenciar isto na figura a seguir:
Uma outra considerao que podemos ter relacionada a dinmica do fluxo no

ciclo confrontar a incerteza e risco com o tempo. Na medida em que
caminhamos no fluxo do ciclo do projeto, os riscos e incertezas decaem. Isto
tambm implica em uma menor presso nos custos associados a ajustes ou
pequenos retrabalhos.
54
Veja na figura a seguir uma esquematizao deste confronto entre risco e

quantidade arriscada. O interessante que o maior risco ainda ocorre quando
o projeto pouco se materializou.
Este conceito est fortemente sedimentado na pratica de mercado e a prpria

legislao pblica na forma do art. 56 da LEI 8.666/93 (lei de licitaes e
contratos) prev a existncia de garantia do contrato para arcar com eventuais
riscos decorrentes de sua execuo, a qual se associa alm do percentual
definido em lei, o valor do objeto tangvel que faa parte do contrato, quando
ele est sob a guarda do contratado (fiel depositrio).
Analisando esta dinmica de fluxo no tempo podemos ainda perceber outras
relaes que tero ligao com performance ou custos. Uma destas relaes
possveis e identificarmos para determinada natureza de objeto qual a melhor
durao do ciclo do projeto para termos os custos totais minimizados. Este tipo
de entendimento permite que ao modelarmos a estrutura do projeto no
planejamento busquemos um ponto timo na durao.
Na figura a seguir, podemos ver de forma esquemtica grfica, este ponto
onde obtemos a melhor relao de custo x benefcio:
55
E de uma forma similar e pensando complementarmente, onde obtemos a

melhor performance em relao ao tempo do ciclo. Como pode ser visualizado
a seguir:
Outra percepo interessante no ciclo associarmos a curva de esforo no

tempo vista inicialmente com a aplicao de pessoal no projeto. Embora esta
seja uma percepo bem antiga do ponto de vista de projetos industriais, no
modelo industrial tpico, fazamos esta associao como curva de carga de HH,
notadamente de HH direto. No caso de projetos que utilizem intensamente HH
na sua execuo, esta relao continua vlida, mesmo que no seja uma
56
atividade industrial (pode ser uma prestao de servios com uso intenso de
HH).
Mas, contemporaneamente precisamos considerar todas as aplicaes de
pessoas, sejam laborais no tempo (apropriao de HH), de superviso e
controle e as cognitivas. Podemos agrupar estas ideias na forma de
habilidades humanas requeridas e confronta-la com habilidades tcnicas.
A figura a seguir ilustra esta relao:
Adaptado de HELDMAN (2005)
Tambm como decorrncia desta percepo da interao humana, se

confrontarmos
as
exigncias
de
performance
com
gerao
de
conflitos/ansiedade, que est visualizada na figura a seguir e a compararmos

com o grfico anterior podemos perceber que o pico de conflitos tambm est
situado prximo do ponto onde a taxa de incremento de necessidades de
habilidades humanas est em sua maior expresso.
57
Por ltimo, uma comparao interessante, ainda usando a questo das

pessoas no fluxo do tempo, a alocao das equipes em um projeto no
linear. Normalmente iniciamos o projeto com um grupo pequeno e prximo do
ponto de inicio de execuo, as equipes vo se agregando cada vez mais
rapidamente, vindas de outros projetos que encerraram ou de outros grupos
funcionais e ali permanecem em todo o perodo de velocidade acelerada do
fluxo.
Na medida em que a velocidade do fluxo decai, estas equipes tambm vo
sendo desmobilizadas e direcionadas para outros projetos ou outros grupos
funcionais, como pode ser visualizado na figura a seguir.
58
Aprenda Mais
Leia o artigo Habilidades de um gerente de projetos.
Leia o artigo sobre as Ferramentas BIM.
Leia o artigo Ciclo de vida da gesto em arquitetura de software.
Leia o artigo Uso de opes reais na avaliao de fases de um projeto.
Exerccios de fixao
Questo 1
Segundo o PMBOK 4, um conjunto de fases de um projeto, geralmente em
ordem sequencial, e que s vezes se sobrepe, cujo nome e numero so
determinados
pela
necessidade
de
gerenciamento
controle
da(s)
organizao(es) envolvida(s), a natureza em si e sua rea de aplicao

chamado de:
a) Portfolio
b) Estrutura por Projeto
c) Ciclo de Vida do Projeto
d) Mapa do Projeto
e) Matriz do Projeto
Questo 2
Juarez, empreendedor na rea de eventos musicais que no usa a metodologia
de gerenciamentos de Projetos do PMI, solicita uma reunio ao Rafael, gerente
do projeto Rock in Floripa, para verificar o andamento do projeto. Rafael
apresenta que ele est finalizando a fase de concepo. Neste caso se a
organizao de Juarez estivesse utilizando a metodologia do PMI, ele estaria
em qual fase do ciclo de vida do projeto?
59
a) Inicio do Projeto;
b) Organizao do Projeto
c) Execuo do trabalho do projeto
d) Encerramento do Projeto
e) Controle do Projeto
Questo 3
Uma necessidade, normalmente identificada e demandada pelo cliente,
normalmente formalizada por um(a):
a) Lista de requisitos
b) RFP
c) WBS
d) Stakeholder
e) Pedido de servio
Referncias
2005
Project
Management
Institute,
INC.
Um
Guia
do
Conhecimento
em
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK 4 Ed., Ed. Saraiva, So Paulo,

2008 (ATUALIZAR PARA A 5 Ed.)
GIDO, Jack. Gesto de Projetos, Ed. Cengage Learnng, So Paulo, 2010
60
KERZNER, Harold. O
que
os
Executivos
precisam
saber
sobre
gerenciamento de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011
61
Aula 4: Processos
Introduo
seus processos fundamental. Efetuar uma ligao das partes que compe
um projeto sob a tica sistmica somente possvel se entendermos o que so
e como se relacionam seus processos associados.
Nesta aula conheceremos os principais grupos de processos do projeto,
detalharemos a sua composio e identificaremos as principais sadas destes
processos.
Objetivos:
Entender a dinmica dos processos de um projeto;
Detalhar a estrutura dos principais grupos de processos do projeto;
Identificar as sadas dos processos do projeto;
Contedo
Introduo
Aps o nosso estudo relativo ao ciclo de vida do projeto e suas fazes, realizado
na aula anterior vamos detalhar como este ciclo pode ser percebido na forma
de processos de gerenciamento que de integram ao mesmo tempo em que se
desdobram para possibilitar um entendimento mais focal dos elementos que
compe um projeto.
Neste momento a preocupao deve estar focada tanto da adaptao dos
recursos da organizao aos processos do projeto, como tambm perceber
que restries ambientais podem impactar no projeto.
Tanto o gerente do projeto como sua equipe devem concentrar esforos para
que:
62
a) Sejam selecionados processos que atendam os objetivos do projeto;

b) Escolher uma abordagem que atenda aos requisitos conhecidos;
c) Verificar se os requisitos das partes interessadas esto sendo atendidos
d) Identificar, monitorar e buscar manter equilbrio entre demandas
concorrentes;
O conjunto de processos normalmente est associado ou ao fluxo do projeto e
que envolvem as diversas ferramentas e tcnicas por rea de conhecimento
que sero identificadas na aula cinco e desdobradas em outras disciplinas do
curso e os processos que se orientam ao prprio projeto e seu objeto e que
fundamental para que o prprio escopo do projeto seja construdo.
Orientao geral:
Tanto o Gerente como sua equipe devem ter ateno em cada processo s
entradas e sadas relacionadas ao processo.
Palavras-Chave:
Integrao
Interdependncia
O gerenciamento de projetos metodologia baseada no modelo sistmico de

transpormos a realidade para uma abstrao racional e desta forma os
processos se comportam como subsistemas do um projeto.
Desta forma um dos focos de interesse refere-se s interaes entre os
processos, assim como a percepo da empresa como sistema aberto deve ser
aplicada no prprio projeto.
Segundo o preconizado no PMBOK 4, Agrupamos os processos em cinco
grupos de processos, conhecidos como:
a) Iniciao;
b) Planejamento;
63
c) Execuo;
d) Monitoramento e controle; e.
e) Encerramento
Um ponto que deve ser lembrado que mesmo com a viso sistmica, ainda
estamos no campo do conhecimento das cincias sociais aplicadas (e no no
das cincias exatas) e por isto um mesmo projeto pode ser gerenciados de
mltiplas formas e ainda assim resultar no mesmo objeto esperado.
Os processos ento podem ser sobrepostos, limtrofes e at mesmo
recorrentes e ainda assim serem pertinentes e alinhados. O que alinha eles a
prpria sada esperada no fluxo de execuo do projeto.
Podemos dizer que eles se permeiam entre si e que muitas vezes possuem
zonas de contato que nem sempre so distinguveis pelo grupo social que atua
nos prprios processos. A figura abaixo (PMBOK 4 figura 3-1) visualiza
graficamente este conceito:
Como podemos verificar na figura a relao recorrente sistmica e alinhada

com o fluxo e no bojo desta relao o controle da ao planejada de um
processo envolvida pelo monitoramento e controle.
64
Sistemicamente podemos encadear esta imagem, considerando que uma

entrega de um processo pode ser insumo de outro e assim construir uma
relao entre partes tal como ocorre em no conceito de um sistema.
Dessa forma uma visualizao interessante entre estas relaes de entrega e
de entradas pode ser construda usando esta conceituao sistmica como
base conceitual, alinhando cada um dos grupos de processos como fluxo
linearizado. O PMBOK 4 em sua figura 3-2 (reproduzida a seguir) se apropria
desta conceituao sistmica tradicionalmente construda para exemplificar
este fluxo entre os processos.
O PMBOK 5 acrescentou cinco processos aos j existente o que atualmente

compe uma preconizao de 47 processos, que podemos evidenciar de forma
grfica e relacional as seguir:
65
(TRENTIM 2013)
Site: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2013/03/figura-4-1024x765.jpg
No PMBOK 5 tambm ocorreu a transferncia de alguns processos entre reas

de conhecimento. Na figura a seguir temos evidenciadas estas mudanas e a
atual composio preconizada no PMBOK 5:
66
(TRENTIM 2013)
Site: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2013/03/Captura-de-Tela-2013-03-14%C3%A0s-15.14.53.png
De uma forma grfica podemos visualizar a sequncia dos processos

segundo o PMBK 5 no Material Complementar.
Vamos ento desdobrar os processos existentes nos grupos de processos em
cada um dos grupos!
67
Grupo de Processo de Iniciao

Agrupamos aqui os processos que iro definir um novo projeto ou uma nova
fase de um projeto existente.
Neste momento definimos o escopo inicial, comprometemos os recursos
financeiros iniciais e identificamos as partes interessadas internas e externas
que iro interagir e influenciar o resultado geral do projeto.
aqui tambm que, caso ainda no esteja definido, o gerente do projeto deve
ser designado. Tambm inserimos estas informaes no termo de abertura do
projeto e no registro das partes interessadas.
Logo que o termo de abertura do projeto aprovado, ele se torna oficialmente
autorizado e mesmo que a equipe ajude na elaborao do termo, a aprovao
e o financiamento so externos a ela. Podemos evidenciar isto na figura a
seguir (PMBOK 4 figura 3-4)
Uma das aplicaes recorrentes deste grupo de processos ocorre quando, no

inicio de cada fase de um projeto, que possui complexidade elevada, dividimos
o projeto em fases e aplicamos a recorrncia em cada fase.
68
Alguns dos processos de iniciao podem ser executados por:

a) Processos organizacionais;
b) Programas; ou
c) Portfolios externos
Algumas atividades que sero realizadas pelos processos que compe este
grupo de processos:
Definio das metas principais do projeto;
Definio dos critrios de seleo do projeto;
Nomeao do Gerente do projeto;
Elaborao do termo de abertura do projeto
Aprovao do termo de Abertura do Projeto
Sadas Principais:
Termo de Abertura do Projeto (TAP); e
Registro das Partes Interessadas
O que TAP?
Veja no material de apoio modelo de Termo de Abertura de Projeto.
Grupo de Processos de Planejamento

Neste grupo de processos ocorre informao a todos os envolvidos no
projeto aonde voc vai chegar e como vai chegar l.
Um ponto de reflexo:
Tempo gasto em melhorar o planejamento reflete em beneficio na execuo
Outro ponto a se considerar neste grupo de processos que as sadas destes
processos produzem documentos que sero utilizados durante todo o projeto.
69
Quando um bom planejamento feito, dimensionamos bem os recursos,

conhecemos com boa preciso os custos e temos oportunidade de minimizar
conflitos no fluxo de atividades e no tempo requerido, sem que isto ocorra
durante a execuo.
Dentre as diversas atividades que podemos fazer neste grupo de processos
destacam-se:
a) Definio precisa do que vai ser entregue no projeto;
b) Redao e publicao da declarao de escopo
c) Definio do oramento do projeto
d) Definio das atividades e das estimativas de recursos
e) Elaborao do cronograma do projeto
f) Definio das habilidades especificas para realizao das tarefas do
projeto
E em que a equipe pode tambm atuar?
Segundo XAVIER (2010):
a equipe do projeto deve envolver as partes interessadas,
dependendo da influncia delas no projeto, pois elas possuem
habilidades e conhecimento que podem ser aproveitadas no
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em
quaisquer planos auxiliares.
Sadas Principais neste grupo:
Plano de gerenciamento dos requisitos;
Declarao do escopo do projeto;
Estrutura Analtica do Projeto (EAP);
Lista e atributos das atividades;
Cronograma do Projeto;
Estimativa de custos das atividades;

70
Requisitos de recursos financeiros do Projeto;
Plano e mtricas de gerenciamento da qualidade;
Plano de RH;
Plano de Gerenciamento das comunicaes;
Plano de Gerenciamento dos riscos; e
Plano de Gerenciamento das aquisies
Grupo de Processos de Execuo

Podemos considerar que este grupo de processos envolve a ao propriamente
dita do projeto. nele que vamos ver acontecer o que foi definido e planejado
e onde a equipe ira colocar a mo na massa e transforma a ideia concebida
no objeto singular do projeto.
Durante estes grupos de processos, os resultados podero requerer
atualizaes no que foi planejado e respectivas correes de rumo que afetam
os planos produzidos no planejamento e que assim devem ser ajustados.
Tambm neste grupo de processos que o maior volume de recursos do
projeto alocado e tambm onde o gerente de projeto vai se deparar com a
maior parte dos conflitos que ter durante todo o ciclo de vida do projeto.
Algumas atividades que so feitas neste grupo de processos:
a) Criao efetiva da equipe
b) Atuao do Gerente de projeto na direo e chefia da equipe
c) Alocao dos recursos ao projeto
d) Realizao de reunies de acompanhamento de execuo
e) Fornecer informaes de andamento do projeto aos stakeholders
f) Gerenciar o progresso do projeto
g) Implantar os procedimentos de garantia da qualidade
71
Sadas Principais:
Entrega das aes realizadas;
Atualizaes nos planos planejados;
Alocao de recursos nas atividades;
Coleta de dados para avaliao do desempenho.
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

Neste grupo de processos podemos confrontar se o que est sendo executado
est de acordo com o planejado e assim se o desempenho est sendo
alcanado. Eles servem de ponto focal para identificar a necessidade de rever
o planejamento e efetuar correo de rumos das aes em andamento.
Neste grupo de processos que efetivamos a gesto de mudanas
Atividades relacionadas a este grupo de processos:
a) Comparao de desempenho com o planejado;
b) Aes corretivas;
c) Avaliao da eficcia das aes corretivas;
d) Garantia de continuidade do projeto em relao ao planejado; e
e) Gerenciamento das mudanas.
Na experincia pratica, muitas vezes temos at dificuldade para separar a
execuo
do
monitoramento
controle
porque
as
estruturas
de
monitoramento e controle esto distribudas e operantes nas estruturas de

execuo. Forma sem a qual no teramos como coletar dados de controle de
forma tempestiva.
Segundo HELDMAN (2005),
Processos de Monitoramento e controle tratam do monitoramento
do desempenho do projeto para certificar-se de que os resultados
72
atendem os requisitos do projeto. durante estes processos que se

monitoram e examinam os pedidos de mudana.
Ainda na perspectiva sistmica adotada pelo PMBOK, este processo contnuo
no ciclo e permite a equipe a qualquer momento ter iniciativa de ao em
relao a desvios e alteraes no planejadas.
Principais sadas:
Atualizaes dos planos
Solicitaes de mudanas nos planos
Gerao de medies
Grupo de Processos de Encerramento

Pode parecer que o encerramento seja apenas um ponto de parada, de corte
em um projeto onde simplesmente dizemos que acabou.
O cliente tem seu objeto entregue, a equipe e os recursos so desmobilizado e
todo o esforo direcionado a novo(s) projeto(s), mas no bem assim.
O grupo de processos de encerramento do projeto importante!
Neste momento se finaliza a documentao do que teve sucesso ou fracasso.
Registramos o que aprendemos e os exitos alcanados.
Vejamos algumas das atividades importantes neste momento:
a) obter a aceitao das entregas realizadas pelo projeto;
b) Documentar o que se aprendeu ao longo do projeto;
c) Arquivar os registros do projeto
d) Formalizar o encerramento do projeto; e
e) desmobilizar os recursos ainda alocados ao projeto.
73
Principais sadas:
Entrega do objeto Final
Desmobilizao dos recursos
Registro da experincia obtida
Reflexo:
Estas preocupaes nestes grupos de processos foi percebida e criada pelo
PMBOK?
Claro que no, ela reflete uma consolidao de boas prticas em projetos que
vem sendo feitas ao longo do tempo. Veja no documento Programa de
trabalho
como
identificamos
elementos
de
planejamento,
execuo,
monitoramento e controle em um relatrio gerencial de 1928 relativo ao

projeto de ampliao do Estaleiro Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro,
situado (e em operao contnua desde 1763 at hoje) na ilha das cobras no
RJ:
Atividade proposta
A partir dos conceitos estudados e dos links disponveis no saiba mais debata
com seus colegas no frum de debates, as similaridades e diferenas nos
processos de gerenciamento de projetos sob a tica de metodologias distintas.
Compartilhe relatos, fotos, vdeos ou links.
Aprenda Mais
Leia o artigo da ENEGEP sobre a anlise dos processos PMBOK em uma fbrica
de software.
Leia o artigo de Fernando Matesco sobre a importncia de definio uma
metodologia para gerenciamento de processos em projetos.
Veja um comparativo entre SCRUM e PMBOK em gerenciamento de projetos.
74
Conhea a Metodologia de gerenciamento de projetos da MGP-SISP.

Leia a tese de Humberto Ferreira da Luz Junior que alinha RUP e SCRUM ao
PMBOK.
Exerccios de fixao
Questo 1
Qual das seguintes alternativas verdadeira sobre processos essenciais de
Planejamento:
a) Podem interagir uns com os outros, dependendo da natureza do
projeto;
b) Possuem dependncias claras que requererem que sejam executados
nas mesmas ordens;
a) Dependncias so dependentes da natureza do projeto
b) So gerenciadas pelos membros da equipe atravs do projeto;
f) Possuem dependncias que se modificam sistematicamente no tempo
em funo de orientao das equipes
Questo 2
No planejamento do Projeto pode haver muitas divergncias entre os
interessados, mas ser privilegiado o ponto de vista do(a):
a) Cliente;
b) Gerente do Projeto;
c) Equipe;
d) Chefe do Gerente do Projeto;
e) Do dono da empresa que executa o projeto.
75
Questo 3
No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma o cerne do grupo de
processos de Planejamento. Existem vrias ferramentas e tcnicas para
desenvolver o cronograma do projeto. Duas dessas tcnicas so semelhantes e
permitem calcular a durao do projeto. A primeira usa a durao mais
provvel, enquanto a segunda usa o que se chama de valor esperado (ou
mdia ponderada). Trata-se das tcnicas
a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation;
b) Weighted Average (TCWA), Network Critical Paths (NCP) e Technical
Calculation;
c) Weighted Average (TCWA), Calculation of Core Activities (CCA) e
Network Critical Paths (NCP);

d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review Technique
(PERT);
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network Critical
Paths (NCP);
Questo 4
Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide que so utilizados
para organizar e descrever a realizao do projeto so:
a) Anlise, Programao, Teste, Implementao e Monitoramento
b) Levantamento e Classificao de Requisitos, Desenho, Programao,
Teste e Implementao.
c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao e Teste
d) Planejamento,
Organizao,
Projeto,
Implementao
Acompanhamento.
e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e
Encerramento.
76
Referncias
2005
Project Management Institute, INC. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK 4 Ed., Ed. Saraiva, So
Paulo, 2008
TRENTIM, Mrio H.. Gerenciamento de Projetos, Ed. Atlas, So Paulo, 2011
FLEMING, Thiers. O Novo Arsenal de Marinha na Ilha das cobras, Ed. DA
Encadernadora S.A., Rio de Janeiro, 1929.
77
Aula 5: reas do conhecimento

Introduo
seus processos fundamental. Efetuar uma ligao das partes que compe
um projeto sob a tica sistmica somente possvel se entendermos o que so
e como se relacionam seus processos associados.
Nesta aula conheceremos tanto metodologias distintas que a partir da ideia de
ciclo de vida do projeto e de seus processos se desdobram de forma estrutural
distinta, quanto desdobraremos a escolha metodolgica que est preconizada
no PMBOK em relao a percepo de reas de conhecimento.
Objetivos:
Entender o conceito de reas de conhecimento;
Detalhar
modelos
distintos
de
metodologias
utilizados
em
desenvolvimento de projetos;
Identificar a escolha estrutural das reas de conhecimento preconizadas

no PMBOK;
Contedo
Introduo
Aps termos estudado o ciclo de vida do projeto, suas fazes e os grupos de
processos que esto associados a este ciclo de vida poderamos imaginar que
o passo seguinte seria a execuo do ciclo seguindo estritamente os
processos.
Neste ponto precisamos ter uma reflexo metodolgica pois at agora o foco
do desdobramento, ainda que se venha construindo uma metodologia, era
iminentemente sistmico.
78
A escolha de uma metodologia fundamental para que o modelo de

gerenciamento de projetos seja efetivamente implementado.
Qual metodologia?
Embora em grande parte da disciplina e do curso o foco seja o que est
preconizado no PMBOK, nesta aula vamos detalhar como este ciclo pode ser
percebido na forma de processos de gerenciamento que de integram ao
mesmo tempo que se desdobram para possibilitar um entendimento mais focal
dos elementos que compe um projeto.
Neste momento a preocupao deve estar focada tanto da adaptao dos
recursos da organizao aos processos do projeto, como tambm perceber
que restries ambientais podem impactar no projeto.
Temos variedades de metodologias para ajudar os gestores em todas as fases
de um projeto, desde o incio da implementao do fechamento.
Considerando que uma metodologia um modelo que os gerentes de projeto
empregam para a concepo, planejamento, implementao e realizao dos
seus objetivos do projeto, antes de desdobrarmos a viso metodolgica que
comea realmente a caracterizar a forma como o PMBOK apresenta sua
concepo vamos exemplificar algumas metodologias que se prope a
beneficiar tipologias especificas de projetos a seguir:
Adaptive Framework
Nesta metodologia, o escopo do projeto uma varivel. Alm disso, o tempo e
o custo so constantes para o projeto. Portanto, durante a execuo do
projeto, o escopo do projeto ajustado de forma a obter o mximo valor de
negcio do projeto.
79
Desenvolvimento gil de Software

Metodologia de desenvolvimento gil de software por projetos tem como
principais caractersticas: ciclos curtos-denominados de entrega (sprints),
requisitos geis, cultura dinmica da equipe, controle do projeto menos
restritiva, e nfase na comunicao em tempo real.
Mtodos de cristal
No mtodo de cristal, os processos de projeto recebem uma prioridade baixa.
Em vez de os processos, este mtodo se concentra mais na comunicao da
equipe, as habilidades dos membros da equipe, as pessoas, e interao.
Mtodos de cristal vm associados a metodologia gil.
Dynamic Systems Development Model (DSDM)

Este o sucessor de metodologia Rapid Application Development (RAD). Este
tambm um subconjunto da metodologia de desenvolvimento gil de
software e possui foco sobre o treinamento e documentao. Este mtodo
enfatiza mais sobre o envolvimento do usurio ativo durante o ciclo de vida do
projeto.
Extreme Programming (XP)

Reduzir o custo de mudanas de requisitos o principal objetivo da
programao extrema XP que enfatiza o feedback escala fina e continua no
processo, entendimento compartilhado e bem-estar programador. Em XP, no
h especificao de requisitos detalhados ou arquitetura de software
construdo.
Feature Driven Development (FDD)

Esta metodologia mais focada em processos simples, bem definidos e curto
perodo iterativo. Todo o planejamento e execuo deste tipo de projeto
ocorrer com base nos recursos.
80
Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

Esta metodologia um conjunto de melhores prticas em gerenciamento de
projetos. ITIL abrange um amplo aspecto do gerenciamento de projetos, que
se inicia a partir do nvel de gesto organizacional.
Joint Application Development (JAD)

Envolver o cliente desde o incio com as tarefas do projeto enfatizada por
esta metodologia. A equipe do projeto e o cliente realizam sesses JAD
colaborativamente, a fim de obter a participao do cliente. Estas sesses JAD
ocorrem durante o ciclo de vida do projeto inteiro.
Desenvolvimento Lean (LD)
Desenvolvimento Lean concentra no desenvolvimento de software
satisfazendo o cliente vem como a mais alta prioridade. A equipe est
motivada para proporcionar o maior valor para o dinheiro pago pelo cliente.
PRINCE2
PRINCE2 tem uma abordagem baseada em processos de gerenciamento de
projetos. Esta metodologia baseada em oito processos de alto nvel.
Rapid Application Development (RAD)

Esta metodologia se concentra no desenvolvimento de produtos mais
rapidamente com maior qualidade. Quando se trata de levantamento de
requisitos a prototipagem utilizada para obter requisitos claros e reutilizar os
componentes de software para acelerar os prazos de desenvolvimento. Neste
mtodo, todos os tipos de comunicaes internas so considerados informais.
Rational Unified Process (RUP)

RUP tenta capturar todos os aspectos positivos de metodologias modernas de
desenvolvimento de software e oferec-los em um nico pacote. Esta uma
das primeiras metodologias de gerenciamento de projetos que sugeriam uma
abordagem iterativa para o desenvolvimento de software.
81
Scrum
Esta tambm uma metodologia gil. O principal objetivo desta metodologia
o de melhorar a produtividade da equipe de forma dramtica, removendo
todos os nus possvel.
Spiral
Metodologia espiral o modelo Waterfall estendida com prototipagem. Este
mtodo usado em vez de usar o modelo Waterfall para grandes projetos.
Systems Development Life Cycle (SDLC)

Este um modelo conceitual utilizado em projetos de desenvolvimento de
software. Neste mtodo, existe a possibilidade de combinar dois ou mais
metodologias de gesto de projeto para o melhor resultado. SDLC tambm
fortemente enfatiza o uso de documentao e tem diretrizes rgidas sobre ela.
Waterfall (tradicional)
Este o modelo legado para projetos de desenvolvimento de software. Esta
metodologia tem sido, na prtica h dcadas antes de as novas metodologias
foram introduzidas. Neste modelo, o desenvolvimento do ciclo de vida tem
fases fixas e prazos lineares.
IPMA
Associao mais antiga do que o PMI, mas atualmente com menos adeptos,
buscou inspirao nos modelos de projetos industriais para montra sua
metodologia;
ZOPP
Metodologia orientada a objetivos e usada inicialmente em modelos de
projetos industriais alemes. Usa a tcnica Metaplan.
82
PCM
Metodologia para gerenciamento de ciclo de projetos, derivada do modelo LFA
(Logical Framework Aprroaching)
RBM
Metodologia de gerenciamento baseada em resultados.
MGP-SISP
Metodologia de gerenciamento de projetos de 2011 do governo federal para
sistemas de TI do governo.
Parcialmente adaptado de:
http://www.tutorialspoint.com/management_concepts/project_management_methodologies.htm
Como podemos ver, ainda que uma boa parte destas metodologias tenham
como foco a rea de TI, existem diversas metodologias. A partir do momento
que nos propormos a focar uma delas, no caso do nosso curso a do PMI,
algumas especificidades da metodologia passam a gerar um entendimento
decorrente e dependente em vrios aspectos: estrutural, doutrinrio e de
entendimento do modelo.
Sim, entendimento do modelo!
Porque podemos ter situaes em que nem todas as metodologias (incluindo a
do PMI) se encaixam perfeitamente no modelo real de projeto que estamos
precisando gerenciar.
Um outro aspecto importante nesta percepo envolve o software que vai ser
usado em apoio ao gerenciamento. Da mesma forma que as metodologias
nem sempre atendem 100% da realidade, os softwares podem no ser 100%
compatveis com o que preconizado nas metodologias.
83
Um exemplo simples o MS-Project que justamente por buscar atender de

forma ampla diversas metodologias no atinge 100% de compatibilidade em
todas e por isto mesmo a Microsoft disponibiliza uma extensa ajuda on line
relacionando aspectos do software com as metodologias que podem estar por
traz do uso.
Veja de forma exemplificativa isto no site http://office.microsoft.com/ptbr/support/results.aspx?qu=processos&ex=2&filter=1&av=zpj.
Entendido este aspecto, nosso prximo passo nesta aula detalhar um dos
aspectos que diferenciam o preconizado no PMBOK de outras metodologias: as
reas de conhecimento!
reas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos

A forma metodolgica como o PMBOK trata o gerenciamento de processos do
ciclo de vida de um projeto feita por reas de conhecimento. Na medida em
que revises so feitas na metodologia vrios aspectos da metodologia vo
evoluindo, inclusive a forma como se agrupa este conhecimento.
Por exemplo no PMBOK 5 foi adicionada uma rea de conhecimento
denominada Gerenciamento das Partes Interessadas, agregando mais uma
rea de conhecimento as anteriormente preconizadas.
Ento, o que seria uma rea de Conhecimento?
Podemos definir uma rea de conhecimento como um conjunto de requisitos
de conhecimentos desdobrados nos termos dos processos que a compem.
Isto inclui as suas prticas, suas entradas e sadas, ferramentas e tcnicas
associadas.
84
Ou seja, existe uma relao de interdependncia da rea com os processos de

gerenciamento de projetos que compe os grupos de processos associados as
fases do ciclo de vida de um projeto.
E quais so estas reas de conhecimento?
1) Integrao;
6) Recursos Humanos;
2) Escopo;
7) Comunicaes;
3) Tempo;
8) Riscos;
4) Custos;
9) Aquisies; e
5) Qualidade;
10)Partes Interessadas
De uma forma resumida, pois sero tratadas de forma mais detalhada em

outras disciplinas do curso, vejam o que cada rea contempla:
1) Integrao
Nesta rea de conhecimento temos a descrio dos processos que integram
diversos elementos do gerenciamento de projetos, e que, podem ser
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos
necessrios para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar
os vrios processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos,
integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao,
articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino
do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes
interessadas e atender os requisitos.
(PMBOK, 2008)
85
2) Escopo
Aqui descrevemos os processos envolvidos na verificao do que o projeto
inclui como um todo, para que seja concludo com sucesso. Nesta rea
aplicamos processos de planejamento e de controle e monitoramento. No
planejamento criamos um plano para o gerenciamento do escopo e no
controle e monitoramento controlamos o cumprimento do escopo planejado.
O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e
controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a
garantir que o produto, ou servio, desejado seja obtido atravs da
menor quantidade de trabalho possvel, sem abandonar nenhuma
premissa estabelecida no objetivo do projeto.
Dinsmore (2009)
3) Tempo
Nesta rea temos os processos que gerenciam os prazos do projeto, tambm
possuindo processos de planejamento e de monitoramento e controle.
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos
necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.
(PMBOK, 2008)
4) Custos
Esta rea busca aglutinar e acompanhar os gastos associados ao projeto para
que o oramento seja cumprido. Tambm possui vinculao direta com
processos de planejamento e monitoramento e controle.
O planejamento dos custos tem por objetivo a elaborao do
oramento do projeto, definindo-se os recursos que sero utilizados
(pessoas, equipamentos e materiais de consumo), suas respectivas
quantidades e as datas em que sero necessrios.
(XAVIER, 2010).
86
5) Qualidade
Aqui descrevemos os processos envolvidos na garantia de que o projeto
atender os requisitos estabelecidos pelo cliente. O foco da rea em
padronizao, auditoria da qualidade e conformidade como garantia de
qualidade.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as
atividades da organizao executora que determinam as polticas de
qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de
polticas e procedimentos com atividades de melhoria contnua de
processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado.
(PMBOK, 2008)
6) Recursos Humanos
Aqui temos a rea que busca organizar e gerenciar a equipe do projeto e a sua
aplicao nele, suas estruturas relacionais e capacitao.
O plano de gerenciamento de recursos humanos contm a matriz
de responsabilidade, uma das principais ferramentas de
planejamento dos recursos humanos. Ela uma tabela que mostra
a relao das pessoas associadas ao projeto e suas
responsabilidades.
(TRENTIM, 2011)
7) Comunicaes
Nesta rea descrevemos os processos relacionados gerao, coleta,
disseminao, armazenamento e destinao final das informaes que o
projeto necessita manter para uso na tomada de decises pelo gerente e pela
equipe do projeto.
87
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos

necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam
geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
(PMBOK, 2008)
8) Riscos
Os processos desta rea de conhecimento objetivam estabelecer
metodologicamente como os riscos sero identificados, analisados bem como a
planificao das aes que visem minimiza-los.
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto.
(PMBOK, 2008)
9) Aquisies
Nesta rea aglutinamos tanto as aquisies de itens (produtos) quanto a
prestao de servios relacionados ao projeto, incluindo o gerenciamento dos
contratos relacionados s aquisies.
O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos
necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou
resultados externos equipe do projeto. A organizao pode ser
tanto o comprador como o vendedor dos produtos, servios ou
resultados de um projeto.
(PMBOK, 2008)
88
10) Partes Interessadas

Nesta ltima e mais recente rea de conhecimento, se buscou incluir processos
que explicitem as relaes de interdependncias entre as partes interessadas e
como fazer o planejamento, monitoramento e controle delas.
Reflexo
Para podermos concluir esta aula lano duas reflexes:
A Primeira e mais bvia qual a rea de conhecimento mais importante em
gerenciamento de projetos?
Podemos obter as mais variadas respostas a esta indagao se perguntarmos
a vrios gerentes de projetos. Mas realmente existe alguma rea mais
importante?
Considerando a percepo sistmica preconizada por Katz e Kahn j em idos
dos anos 70, sistemas so sempre conjuntos de grupos sociais que interagem
continuamente em interdependncias que se mantm conectadas por
alinhamento de objetivo comum entre as partes que os compe. Assim as
estruturas so sempre secundrias ao grupo social e por isto dependentes
deles.
Leia o artigo de Francisco Antonio Coelho Junior e Luciana
Mouro com mais dados sobre a perspectiva de Katz e Kahn
Considerando esta perspectiva temos ainda um posicionamento relacionado

diretamente gerenciamento de projetos proposto por Mersino (2011), em
que ele considera a cultura organizacional como um ponto essencial para o
89
gerenciamento
dos
projetos,
salientando
que
basta
observar
os
comportamentos que so recompensados e os que so punidos para saber

como os projetos so gerenciados numa organizao.
Como contraponto ao foco estritamente social, visto que sem as pessoas, as
estruturas no se sustentam, Trentim (2011) indica que o escopo do
produto e do projeto que determina todas as demais reas. As tarefas so
feitas a partir da EAP, os custos so calculados a partir dos recursos estimados
para as tarefas, a qualidade depende do escopo do produto e projeto, as
comunicaes so o suporte para o funcionamento do projeto, RH cuida do
maior ativo do projeto as pessoas, o gerenciamento dos riscos tem como
objetivo manter o escopo nos trilhos e, por fim, as aquisies compram os
materiais e insumos que precisamos para trabalhar. Temos ainda a Integrao,
que procura unir todas as demais reas, alm de coordenar, supervisionar e
integrar a gesto do projeto.
A figura a seguir ilustra esta percepo de Trentim:
Figura retirada do site:

http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2012/01/pmbok_areas.png
90
Atividade proposta
A partir dos conceitos estudados e dos links disponveis no aprenda mais
debata com seus colegas no frum de debates, as similaridades e diferenas
nas diversas metodologias existentes de gerenciamento de projetos e
confrontar com a escolha metodolgica do PMBOK em dividir as reas de
conhecimento em 10 reas distintas. Compartilhe relatos, fotos, vdeos ou
links.
Aprenda Mais
Leia o artigo Desenvolvimento agil de software.
Leia o artigo de Antonio Geraldo Viana relacionado a aplicao da
metodologia gil em gerenciamento de projetos
Leia o artigo Metodologias de desenvolvimento de software.
Leia o artigo Entendendo o Prince2.
Leia a matria que explica a metodologia ZOOP.
Leia o artigo relacionado a metodologia ITIL.
Leia o artigo sobre Transferncia de Conhecimento e Lies.
Exerccios de fixao
Questo 1
A metodologia de desenvolvimento de projetos que tem como principais
caractersticas os ciclos curtos-denominados de entrega (sprints), requisitos
geis, cultura dinmica da equipe, controle do projeto menos restritiva, e
nfase na comunicao em tempo real conhecida como:
91
a) PRINCE2;
b) ITIL;
c) GIL;
d) PCM;
e) PMBOK
Questo 2
A metodologia de desenvolvimento de projetos em que existe a possibilidade
de combinar dois ou mais metodologias de gesto de projeto para o melhor
resultado conhecida como:
a) SCRUM;
b) SDLC;
c) GIL;
d) PCM;
e) PMBOK
Questo 3
A rea que busca organizar e gerenciar a equipe do projeto e a sua aplicao
nele, suas estruturas relacionais e capacitao conhecida como
gerenciamento:
a) do Escopo;
b) de Integrao;
c) do Custo;
d) do Tempo;
e) dos recursos humanos
92
Referncias
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK 4 Ed., Ed. Saraiva, So
Paulo, 2008 (ATUALIZAR PARA A 5 Ed.)
TRENTIM, Mrio H. Gerenciamento de Projetos, Ed. Atlas, So Paulo, 2011
DINSMORE, Paul C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento
de Projetos, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009.
MERSINO, Anthony. Inteligncia Emocional para Gerenciamento de
Projetos. Ed. M. Books, So Paulo, 2011.
93
Aula 6: Certificao PMI

Introduo
Nesta aula, abordaremos as escolhas estruturais do conjunto de
conhecimentos preconizado pelo PMI, entendendo a estrutura do Instituto,
como ele prope a utilizao deste conjunto de conhecimentos pelo mercado,
seus processos de certificao e capacitao.
Objetivos:
Identificar as escolhas estruturais preconizadas no PMI;
Conhecer a certificao PMI;
Entender a importncia da capacitao para aplicao do preconizado

no PMBOK.
Contedo
Introduo
Ao longo das primeiras aulas, abordamos conceitos relacionados ao que um
projeto, seus principais conceitos estruturais, a percepo de seu ciclo de vida,
seus processos associados e como podemos perceber estes processos de
forma estruturada.
Tambm pudemos ver alguns aspectos que so utilizados em diversas
metodologias de gerenciamento de projetos, indicando algumas diferenas
entre elas e na aula anterior sinalizamos que a escolha acadmica deste curso
aborda de forma preferencial o conjunto de conhecimentos de gerenciamento
de projetos preconizada pelo PMI no seu PMBOK.
Isto ficar bem evidenciado nas duas ultimas aulas deste disciplina, onde
detalharemos uma das reas de conhecimento preconizada pelo PMBOK.
94
A escolha de uma determinada metodologia de gerenciamento de projetos

implica em decorrncias dependentes ao longo do tempo, pois ao fazermos
isto estamos tambm escolhendo estruturas que serviro de base para o
prprio gerenciamento.
Neste ponto surgem alguns questionamentos reflexivos:
Como garantir que estou usando corretamente uma metodologia? Para a
organizao e para seus stakeholders10?
Algumas metodologias citadas nesta disciplina so descritivas e seus autores
embora indiquem-nas de forma detalhadas, deixam o profissional e a
organizao com a escolha de como avaliar a implementao feita. Outras,
como a do PMI se baseiam em um modelo de certificao profissional que
busca garantir a conformidade na utilizao da ferramenta
Vejamos inicialmente o que um entendimento abrangente do conceito de
certificao.
Conceitos de certificao
Embora encontremos na literatura diversas definies para Certificao, elas
apresentam conceituao muito similar, pois o conceito tem um entendimento
pacfico para a quase totalidade da literatura. Para exemplificar
conceitualmente vamos utilizar a definio de certificao utilizada na
10
Stakeholders
"Pessoas e Organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o
pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser
afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem
tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas."
(PMBOK, 2012)
95
legislao brasileira para as atividades que o Inmetro supervisiona e que

definida como:
Um conjunto de atividades realizadas por uma organizao de
terceira parte (organizao independente) para atestar e declarar
que um produto, servio, pessoa ou sistema est em conformidade
com os requisitos tcnicos especificados.
Retirado do site: http://www.normalizacao.cni.org.br/aval_conformidade_certificacao.htm
Acessado em 16/07/2013
A certificao utilizada em diversas reas e atividades, sendo que algumas

delas tem, no nosso pas , uma regulamentao legal constituda a bastante
tempo, como por exemplo a certificao da qualidade de materiais e produtos
industriais pelo SINMETRO, atravs da Lei 5966 de 11/12/1973 que cria entre
outras coisas o INMETRO
A Lei com as atualizaes correntes pode ser encontrada no site
http://www2.planalto.gov.br/ e no material de apoio.
O escopo de atuao do INMETRO pode ser visto no site do instituto:
http://www.inmetro.gov.br/inmetro/sinmetro.asp
A partir dele podemos verificar o escopo de regulamentao de certificao
que existe atualmente na nossa legislao.
Assim, a certificao pode ser de carter voluntrio, cuja deciso exclusiva
da empresa que deseja obt-la para atender a interesses estratgicos prprios
ou relacionados a seus stakeholders ou compulsrio, quando estabelecida em
legislao:
96
Certificao Voluntria:
Tem como objetivo garantir a conformidade de processos,
produtos e servios s normas elaboradas, deciso exclusiva da
empresa que fabrica produtos ou fornece servios.
Assim sendo, quando a certificao voluntria, podem coexistir no
mercado produtos e servios certificados e no certificados. Nestes
casos, a certificao torna-se um diferencial de mercado em favor
das empresas que adotam a certificao.
A certificao voluntria de terceira parte deve ser executada com
base nas normas brasileiras, regionais ou internacionais, mas
podem tambm se basear em outras normas, desde que seu campo
de ao no esteja coberto por aquelas.
Retirado do site: http://www.normalizacao.cni.org.br/aval_conformidade_certificacao.htm em
16/07/2013
Exemplos:
a) Certificao de uma fbrica de revestimentos de cermica utilizando a
norma NBR ISO 14001.
b) Certificao do processo de calibrao de motores em bancada
utilizando a norma NBR 9001.
c) Cerificao de Acreditao Hospitalar de um centro de hemodilise,
usando
Hospitalares
Manual
das
preconizado
Organizaes
pela
ONA
Prestadoras
(Organizao
de
Servios
Nacional
de
Acreditao).
Certificao Compulsria:
Atende s questes de segurana e sade, de interesse do pas e
do cidado, abrangendo as questes relativas aos animais, vegetais,
97
proteo
da
sade,
segurana
(acidentes,
desastres),
meio
ambiente e temas correlatos.

O governo estabelece mecanismos de fiscalizao no mercado
nacional e para os produtos importados, de modo a garantir o seu
efetivo cumprimento. A certificao compulsria deve ser executada
com base no regulamento tcnico indicado no documento que a
criou e complementada por regra especfica de certificao.
Por conter regras obrigatrias, o regulamento tcnico restrito ao
que essencialmente papel do Estado ou do poder pblico impor
sociedade, visando s atividades de sade, segurana e meio
ambiente.
Retirado do site: http://www.normalizacao.cni.org.br/aval_conformidade_certificacao.htm em
16/07/2013
Em ambas a certificaes (voluntrias e compulsrias), a materializao do

cumprimento das conformidades preconizadas no processo de certificao se
d pela emisso de um certificado que declara a conformidade s normas
preconizadas no sistema de certificao.
Para que isto ocorra podemos ter organismos de certificao, ou organizaes
de certificao credenciadas quando so credenciadas por um organismo de
credenciamento.
Estas aes so materializadas atravs da emisso de um certificado
(documento emitido, de acordo com as regras de um sistema de certificao,
para declarar a conformidade s normas tcnicas ou a outros documentos
normativos) ou da marca de conformidade (marca registrada aposta ou
emitida, de acordo com as regras de um sistema de certificao, para declarar
a conformidade s normas tcnicas ou outros documentos normativos).
98
As organizaes de terceira parte so normalmente denominadas Organismos

de Certificao (OC), ou Organismos de Certificao Credenciados (OCC),
quando so credenciadas por um organismo de credenciamento.
Podemos exemplificar este detalhamento nos organismos registrados no site
do INMETRO, no link: http://www.inmetro.gov.br/organismos/index.asp
Com base nestes conceitos podemos tecer algumas consideraes em relao
Certificao pelo PMI:
a) uma certificao voluntria;
b) No dependente de certificaes compulsrias;
c) Ser ou no certificado pelo PMI no impede de obter outras
certificaes;
d) A organizao utiliza o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de
projetos preconizada no PMBOK pode ter mltiplas certificaes e em
algumas situaes especificas pode necessitar inclusive de mais de uma
certificao compulsria;
Estas consideraes trazem alguns desdobramentos importante e que so
reflexos da escolha de uma metodologia. Se desejo utilizar uma determinada
metodologia de gerenciamento de projetos para obter o certificado, podemos
at compartilhar conceitos e ideias de outras metodologias de gerenciamento,
mas
devemos
ter
estrita
conformidade
estrutura
preconizada
na
metodologia, pois caso contrrio no conseguiremos obter a certificao pela

organizao certificadora que o fizer.
Uma outra questo para reflexo envolve a situao de termos por
caracterstica de negcio a utilizao de uma determinada certificao na
organizao e
em paralelo
termos os profissionais certificados
em
gerenciamento de projetos pelo PMI. Devem se observar todos os requisitos

estruturais de ambos instrumentos para que possamos ter e manter as
99
certificaes e isto vai requerer uma adaptao estrutural que permita este
atendimento. Quando utilizamos as metodologias da srie ISO, temos a
vantagem do alinhamento da percepo do PMI com elas.
Assim, as certificaes do PMI so acreditadas tanto pela ANSI quanto pela
ISO, o que permite que a aplicabilidade seja concorrente com estas.
Feita esta reflexo podemos detalhar o escopo de certificao pelo PMI.
Certificao pelo PMI

Inicialmente uma questo pode ser levantada:
O que ento o PMI?
Veja a definio pelo prprio instituto:
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management
Institute PMI), a uma das maiores associaes para profissionais

de gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a profisso
auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e
voluntrios em praticamente todos os pases do mundo a aumentar
o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a
profisso mais madura.
O PMI pratica certificao profissional. No Brasil, este conceito vem sendo
discutido pela Comisso Interministerial de certificao profissional que
composta pelos ministrios do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior,
da Educao, da Sade, do Turismo, do Trabalho e Emprego e pelos Conselho
Nacional da Educao e Conselho Nacional do Trabalho.
Em 2005 esta comisso acordou o conceito de certificao profissional adotado
no pas:
100
certificao
profissional
pode
ser
entendida
como
reconhecimento formal dos saberes e prticas do/a trabalhador/a,

desenvolvidos na experincia de vida, de trabalho, na escola ou em
programas de qualificao social e profissional. Seu sentido consiste
em tornar-se uma estratgia para promover a formao continuada
e ao longo da vida e para ampliar as oportunidades de acesso do/a
trabalhador/a brasileiro/a ao mundo do trabalho.
Retirado do site: http://www.mte.gov.br/pnq/proposta_governamental.pdf
Tal conceito est alinhado com a atividade de certificao profissional

preconizada pelo PMI:
O PMI oferece um programa completo de certificaes para
profissionais de projetos de todos os nveis de escolaridade e de
qualificao.
Atualmente
constitudo
por
seis
certificao,
programa demonstra tanto seu empenho em sua profisso quanto

sua percia por meio de educao, experincia e competncia
certificadas.
Rigorosamente
desenvolvidas
mundialmente
acreditadas
por
pela
gerentes
de
Organizao
projetos
de
Padres
Internacionais (ISO), as certificaes do PMI garantem que voc e

seus projetos se sobressaiam..
Retirado do site:
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspx
O instituto PMI possui atualmente seis certificaes profissionais diferentes e

que podem ser definidas como detalhamos a seguir:
101
Certificao PMP Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)

A certificao de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) do PMI
a Certificao para gerentes de projeto . Veja no link a seguir o detalhamento
desta certificao:
Certificao CAPM Tcnico Certificado em Gerenciamento de Projetos
A certificao de Profissional Tcnico Certificado em Gerenciamento de
Projetos (CAPM) projetada para aqueles com menos experincia no
gerenciamento de projetos, a certificao CAPM atesta sua compreenso do
conhecimento, terminologia e processos fundamentais de um gerenciamento
de projetos eficiente segundo o Guia PMBOK . Veja no link a seguir o
detalhamento desta certificao:
Certificao PgMP Profissional de Gerenciamento de Programas
A certificao de Profissional de Gerenciamento de Programas (PgMP) do
PMI reconhece as habilidades e experincia de gerentes de programa
experientes. Ela atesta que voc comprovou competncia para supervisionar
vrios projetos inter-relacionados e seus respectivos recursos para atingir
objetivos estratgicos de negcios. Veja no link a seguir o detalhamento desta
certificao:
Certificao PMI-SP Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI
A certificao de Profissional em Gerenciamento de Cronograma (PMI-SP) do
PMI uma resposta ao aumento da complexidade e diversidade, e do uso do
gerenciamento de projetos no mundo. Ela preenche a necessidade de um
especialista em gerenciamento de cronograma no projeto.
Reconhece
sua expertise e
competncia
para
desenvolver
manter
cronogramas dos projetos, enquanto ainda possui habilidades e conhecimento

em todas as reas de gerenciamento de projetos.
102
Certificao PMI-RMP Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI

A certificao de Profissional de Profissional em Gerenciamento de Riscos
(PMI-RMP) do PMI preenche a necessidade de um especialista em
gerenciamento de risco no projeto.
Ela reconhece sua expertise e competncia para avaliar e identificar riscos,
mitigar ameaas e aproveitar as oportunidades dos projetos, enquanto ainda
possui habilidades e conhecimento em todas as reas de gerenciamento de
projetos.
Certificao PMI-ACP Profissional Certificado em Mtodos geis do PMI
A PMI-ACP reconhece o conhecimento de princpios geis, prticas e
ferramentas e tcnicas atravs de metodologias geis.
Voc pode ver todas as certificaes com detalhes atravs do site:
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials.aspx
Outras caractersticas do PMI

Compartilhamento de valores
O Instituto fundamenta sua prpria motivao de existncia em um conjunto
de valores compartilhados por todos que esto alinhados com a viso PMI e
preconiza alguns valores institucionais:
Impacto do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos uma competncia crtica que tem
uma influncia positiva nos resultados das organizaes e da
sociedade.
Profissionalismo
Responsabilidade,
comprometimento
comportamento
tico
asseguram o nosso compromisso com as partes interessadas do

PMI.
103
Voluntariado
Voluntrios e parcerias eficazes entre voluntrios e funcionrios so
a melhor maneira para atingir os objetivos do Instituto.
Comunidade
Fortalecendo os membros da comunidade global de gerenciamento
de projetos em conjunto a melhor maneira de avanar a profisso
de gerenciamento de projeto e facilitar o seu crescimento.
Engajamento
Incentivar diversos pontos de vista e permitir que as pessoas
contribuam para a profisso de gerenciamento de projeto e ao
Instituto.
Retirado do site: http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/CoreValues.aspx
Premiaes relacionadas ao PMBOK

O instituto tambm fomenta uma srie de premiaes associadas ao uso e
incorporao das prticas do PMBOK utilizadas por profissionais certificados e
pelas empresas, como podemos ver de forma exemplificativa a seguir. No site
da referncia possvel ver a composio detalhada de cada tipo de
premiao:
a) Prmios para Profissionais de Projeto;
b) Prmio
PMI
Avano
da
Comunidade
atravs
do
Gerenciamento de Projetos Categoria Individual

c) Prmio PMI Contribuio por Distino
d) Prmio PMI Excelncia em Gerenciamento de Projetos Eric
Jenett
e) Prmio Membro Honorrio do PMI
f) Prmio PMI Linn Stuckenbruck para a Personalidade do Ano
g) Prmios para Organizaes por Projetos Inovadores e Bem
Sucedidos
h) Prmio
PMI
Avano
da
Comunidade
atravs
do
Gerenciamento de Projetos Categoria Organizao
104
i) Prmio PMI para Projeto Destaque

j) Prmio PMI para Projeto do Ano
k) Prmios para Pesquisadores e Educadores de Gerenciamento
de Projetos
l) Prmio PMI para Resultados de Pesquisa
m) Prmio PMI para Artigo do Ano sobre Gerenciamento de
Projetos
n) Prmio PMI de Produto do Ano para Educao Profissional
Continuada
o) Prmio PMI para Provedor de Educao do Ano
p) Prmio a Autores de Bibliografia sobre Gerenciamento de
Projetos
q) Prmio
PMI
David
I.
Cleland
para
Bibliografia
em
Gerenciamento de Projetos
Retirado do site: http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/Professional%20Awards.aspx.
Atividade proposta
A partir dos conceitos estudados e dos links disponveis no saiba mais,
pesquise as estruturas de certificao existentes no Brasil e debata com seus
colegas no frum de debates, as dificuldades que o profissional de
gerenciamento de projetos que se certifique pelo PMI pode encontrar ao atuar
profissionalmente em organizaes que necessitem ter certificaes
compulsrias. Compartilhe relatos, fotos, vdeos ou links.
Aprenda Mais
Leia a tese de Fernando Ladeira que avalia uma metodologia de
gerenciamento de projetos.
Leia a dissertao de Thiago Cavalcante relacionada a Percepes de
maturidade relacionadas a gerenciamento de projetos.
105
Leia a dissertao de Murilo Oliveira relacionada aplicabilidade de modelos

de maturidade em gerncia de projetos.
Leia a dissertao de Dbora Herkenhoff relacionada a diretrizes para
avaliao de maturidade de processos.
Conhea o Manual da Certificao PMP.
Conhea o Cdigo de tica e Conduta Profissional PMI.
Exerccios de fixao
Questo 1
Um conjunto de atividades realizadas por uma organizao de terceira parte
(organizao independente) para atestar e declarar que um produto, servio,
pessoa ou sistema est em conformidade com os requisitos tcnicos
especificados conhecido como:
a) Sistematizao;
b) Normalizao;
c) Padronizao;
d) Certificao;
e) Especificao;
Questo 2
Como estudamos, a certificao pode ser encontrada em mais de uma forma.
Aquela que derivada de exigncia legal e que est vinculada a uma deciso
do estado conhecida como certificao:
a) Voluntria;
106
b) Compulsria;
c) Profissional;
d) Legal;
e) Tradicional;
Questo 3
O documento emitido, de acordo com as regras de um sistema de certificao,
para declarar a conformidade s normas tcnicas ou a outros documentos
normativos conhecido como:
a) Certificado;
b) Diploma;
c) Registro;
d) Norma;
e) Manual;
Questo 4
O PMI oferece seis diferentes certificaes profissionais. A que
reconhece expertise e competncia para avaliar e identificar riscos, mitigar
ameaas e aproveitar as oportunidades dos projetos conhecida como
certificao:
a) PMP;
b) CAPM;
c) PMI-ACP;
d) PMI-SP;
e) PMI-RMP;
107
Referncias
2008
108
Aula 7: Gerenciamento de integrao - TAP

Introduo
Nesta aula, Iniciaremos a abordagem do Gerenciamento de Integrao do
Projeto. Inicialmente compreendendo o papel do Gerente de projetos na
integrao do projeto e posteriormente, conhecendo os processos associados a
esta rea de conhecimento. Iniciaremos tambm o detalhamento dos
processos comeando com o processo de Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto.
Objetivos:
Conhecer os processos que compe o Gerenciamento de Integrao de

projetos;
Identificar habilidades e caractersticas requeridas para o gerente de

projetos desempenhar o papel de integrador em projetos;
Detalhar o processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.
Contedo
Introduo
Porque Integrao? No seriam os processos e o ciclo suficientes? Precisamos
de uma rea de conhecimento especfica para integrao?
Considerando o gerenciamento de projetos como um instrumental sistmico
que olha para o projeto (e para a organizao na qual ele se insere) sob uma
tica de sistema aberto, os processos em si representam apenas um dos
componentes sistmicos do modelo, assim como o ciclo representa o
deslocamento do modelo no tempo.
Precisamos considerar as relaes de interdependncia e modelos de
monitoramento e controle para realmente termos a percepo de sistema
aberto.
109
Considerando esta caracterstica conceitual do instrumento, pode-se indicar

que estas relaes de interdependncias, embora ocorram de forma individual
entre as partes que compe uma estrutura, elas causam impacto sistmico no
modelo.
Ou seja, uma ao que se executa em uma determinada relao entre partes
impacta de forma direta ou indireta a resultante final associada ao objetivo do
instrumento.
Vejam esta percepo na tica metodolgica do PMBOK:
Os processos de gerenciamento de projetos so geralmente
introduzidos como distintos e com fronteiras comuns definidas,
enquanto que na prtica, os mesmos sobrepem-se e interagem de
maneiras que no podem ser completamente detalhados no Guia
PMBOK
(PMBOK 4)
Assim, esta rea de conhecimento visa incluir processo e atividades que

busquem em relao a vrios processos e atividades dos grupos de processos
de gerenciamento:
Combinar;
Unificar; e
Coordenar;
Assim, as aes desta rea de conhecimento esto relacionadas unificao,

consolidao, articulao e integrao que foquem no sucesso do projeto,
atendendo seus requisitos acordados.
Dessa forma, esta rea ser um dos principais espaos para que tenhamos
aes que possibilitem minimizar conflitos entre as demais reas e onde as
110
escolhas relacionadas a alocaes e concesses confluem com os conflitos que

aparecerem na dinmica do ciclo de vida do projeto.
Esta necessidade se torna evidente quando temos a interao entre diversos
processos, notadamente nos desdobramentos que ocorrem com ajustes ao
planejado ao longo da execuo do projeto ou em impactos decorrentes da
prpria organizao, de outros projetos que ocorram em paralelo e que
compartilhem recursos organizacional, de mudanas de requisitos dos clientes
ou de impactos no previstos do mercado.
Esta rea tambm importante para garantir a consistncia do projeto e da
documentao nele associada se mantenham alinhadas com a realidade at a
entrega do objeto singular. Vejamos a seguir os processos que compe esta
rea.
Processos de Gerenciamento de Integrao

Nesta rea de conhecimento vamos trabalhar focados em seis processos de
gerenciamento mantidos desta forma desde a publicao do PMBOK 4:
a) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP);
b) Desenvolver o plano de Gerenciamento do Projeto;
c) Orientar e gerenciar a execuo do projeto;
d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
e) Realizar o Controle integrado de Mudanas; e
f) Encerrar o projeto ou fase.
O Gerente do Projeto como Integrador
Embora por definio da metodologia, a equipe do projeto somente esteja
formalmente definida aps a aprovao do TAP, o gerente do projeto o
ponto focal da integrao em relao as atribuies do grupo social associado
ao projeto. Muitas vezes as situaes de conflito e as no inicialmente
111
previstas
somente
conseguem
ser
percebidas
ou
rastreadas
com
intervenincia do Gerente.
Segundo DINSMORE (2009), cabe ao gerente de projeto coordenar a
elaborao do plano de gerenciamento do projeto, assim como sua execuo e
modificaes que surjam durante todo o desenvolvimento do projeto...Por ser
um integrador do projeto e, portanto, pea-chave do quebra-cabea,
desejvel que o gerente do projeto seja algum com habilidades de liderana,
facilitao, coordenao de tarefas, comunicao e conhecimento de gerncia
de projetos.
E que habilidades seriam estas?
Inicialmente podemos focar no que DINSMORE indica e abranger habidades de
comunicao, organizao, gerenciamento de informaes e de gerenciamento
do tempo (neste caso do gerente e no do projeto).
Quando falamos de Comunicao, o foco amplo: Verbal e escrita. Pois sero
requeridas ambas nas diversas situaes a que o gerente vai interagir. Falar
do gerenciamento de informaes e de organizao tem uma relao forte de
dependncia com a gerencia do tempo.
Gerentes desorganizados e que no gerenciam bem informaes na maioria
das situaes tambm no gerenciam bem seu tempo.
O tempo um parmetro interessante para avaliao. O dia somente tem 24
horas de durao e alocamos coisas a fazer nesta dimenso finita.
Se a estrutura gerencial ou de informaes no est bem entendida ou
gerenciada, fatalmente vamos consumir mais tempo para fazer o mesmo
conjunto de atividades.
112
Nesta tica a pergunta crtica que muitas vezes fazemos no deve ser:
Como meu colega de trabalho consegue fazer o triplo da quantidade de
trabalho que eu no mesmo tempo?
Mas sim:
Como posso gerenciar melhor minhas informaes e estruturar minhas
atividades? Pois vejo outros colegas que gerenciam melhor o tempo e
produzem muito mais que eu.
Podemos colocar que a gerncia do tempo pessoal uma ferramenta para
podermos entender inputs e estabelecer prioridades para eles.
O mercado possui diversas ferramentas que podem auxiliar o individuo nesta
gerncia. Indo de agendas, lista de tarefas ou at tcnicas mais elaboradas de
gerenciamento, mas no ter efeito se o indivduo no buscar mudana nas
suas atitudes.
Focando na questo das prioridades, a definio de prioridades um dos
pontos principais nesta construo de competncias do gerente como
integrador.
Se a integrao contm relaes que mixam diferentes processos no tempo
(tanto processos endgenos ao projeto como exgenos), como identificar
prioridades distintas dentro dos diversos inputs que recebemos como
gerentes?
Dentro das diversas abordagens de tipologias de prioridades existentes no
mercado, vamos utilizar a tipologia de prioridades indicada por HELDMAN
(2005), que distingue quatro zonas diferentes de prioridades a gerenciar, para
ilustrar esta situao:
113
a) Zona de Combate a Incndio:

Na eventualidade de um Incndio, preciso apaga-lo na hora, seno os
problemas ficaro ainda maiores. Voc precisa largar tudo que est fazendo
para solucionar os problemas que surgem a sua volta... Convm perder o
mnimo possvel de tempo nesta zona, pois ela toma muito tempo da pessoa.
Voc poder safar-se dela se passar mais tempo na zona de planejamento.
(HELDMAN, 2005)
Muitas vezes percebemos que na prtica passamos a maior parte do tempo

nesta zona, o que muito ruim para o gerente. Se o gerente j se encontra
nesta situao deve proceder esforo adicional em pr de melhorar o
planejamento para diminuir o impacto desta zona.
b) Zona de Planejamento:
Ao Planejar voc obtem o controle. D nfase ao planejamento de atividades,
assim se afastar da zona de combate a incndio. Tambm muito importante
revisar os itens e as prioridades da lista. O planejamento no esttico no
tempo, mas sim dinmico e as prioridades mudam constantemente.
Uma das dvidas que muitas vezes surgem quando o Gerente vive o tempo
todo na zona de combate a incndio e surge a dvida: Como posso ir para a
zona de planejamento, se minha vida apagar incndios?
Um ponto importante ter a percepo que a mudana no imediata.
Comece planejando o dia. Organize as tarefas, faa suas escolhas logo no
incio da manh, veja neste momento sua lista de atividades e prioridades.
Depois v antecipando o planejamento. Planeje amanh hoje, se planeje com
2, 3, 4 dias de antecedncia e continue aumentando a antecipao...
114
Claro que vo ter situaes que no sero planejveis com tanta antecedncia
como gostaramos, mas se o seu grau de antecipao for bom, vai ter tempo
planejado disponvel para justamente atender demandas no identificadas
anteriormente: Planejar tempo disponvel para combate a incndios tambm
planejamento...
Adaptado de HELDMAN, 2005
c) Zona de Desperdcio de Tempo:

O alarme dispara, mas no h, na realidade, crise alguma. Nesta zona, podem
surgir reunies desnecessrias, e-mails e recados nada importantes, lixo
eletrnico, visitas inesperadas, e outras situaes similares... Faa tudo para
ficar longe desta zona, porque ela lhe far perder tempo e voc no ter nada
concludo.
HELDMAN, 2005
Uma coisa importante que ocorre nesta situao sabermos se REALMENTE

um incndio que afeta o resultado: distinguir o que incndio ou no tambm
auxilia muito o gerente na melhoria da ao de integrao. Uma das tcnicas
mais conhecidas no gerenciamento do tempo de gerentes o gerenciamento
dos macaquinhos.
Leia o texto elaborado por WASS e ONCKEN Jr. sobre o

Tempo do administrador.
d) Zona de procurar um novo emprego:

No tem alarme disparando, no tem nenhuma crise, no h motivao para
fazer nada. Muitas vezes voc se percebe sendo o gerador de desperdcio de
tempo para os outros que esto a sua volta. Se estiver constantemente nesta
situao, se pergunte: Voc gosta de seu trabalho ou est apenas matando
tempo?
(Adaptado de HELDMAN, 2005)
115
Um gerente com este uso do tempo corre o srio risco de nem perceber o que
est de fato ocorrendo em seu projeto e junto com o fracasso dele gerar o
prprio fracasso pessoal como gerente.
Se esta for a situao, se esforce para mudar (mesmo que seja de emprego)
para no gerar uma situao que te acompanhe pelo restante de sua vivncia
profissional.
Confrontando as quatro percepes vistas, podemos perceber que se
minimizarmos ao mximo as ocorrncias das zonas c) e d), temos como focar
no planejamento e diminuir o impacto dos incndios que surgem...
Reflitam sobre isto!
Outro ponto de ateno do gerente que deseja ser integrador em seu projeto
perceber quantas conexes existem no projeto, antes de pensar em agir na
integrao de algumas.
Sem esta percepo o gerente pode achar que est promovendo integrao,
mas no tendo percepo macro corre o srio risco de gastar esforo em algo
que melhore pontualmente um aspecto/processo mas que impacte
negativamente o resultado final.
Nem sempre as falhas dos gerentes so exclusivamente motivadas por ele
prprio. Devemos considerar que o gerente foi escolhido por um executivo e
se o gerente um indivduo que no consegue da zona de desperdcio de
tempo e da zona de procurar novo emprego, o executivo que escolheu ele
tambm tem parte da responsabilidade pelo fracasso. A escolha do gerente
pelo executivo pode ser feita considerando parmetros que permitam
minimizar os riscos indicados nas zonas que no sejam a de planejamento.
116
KERZNER, indica em sua obra o Que os executivos precisam saber sobre

gerenciamento de projetos alguns requisitos (fatores) que devem influenciar a
sua deciso de escolha de um gerente. Vejamos eles:
a) Requisitos de conhecimento comercial;
b) Requisitos de conhecimento tcnico;
c) Experincia em gerenciamento de projetos;
d) Capacidade de liderana;
e) Habilidade em formao de equipes;
f) Experincia anterior com exigncias especficas dos clientes;
g) Habilidade em integrao;
h) Reputao; e
i) Capacidade de fazer avaliaes econmico-financeiras.
(KERZNER, 2011)
Claro que na maioria das situaes o executivo no vai encontrar sempre

pessoas com todos os requisitos elencveis para ser um gerente de projetos e
parte deles deve ser desenvolvido ao longo do tempo.
Muitas vezes, o executivo, nas escolhas que deve tomar em relao aos
requisitos tambm avalia aqueles ainda no efetivamente visualizados no
candidato a gerente, de uma forma potencial.
Nesta situao, e ao longo do tempo que se necessita para desenvolver
aptides, temos aes que dependem tanto do executivo que identificou as
potencialidades como do indivduo que estiver atuando como gerente, vejamos
algumas delas:
1) Ganhar experincia, trabalhando no maior numero de projetos que
puder;
2) Obter feedback de outras pessoas (gerentes de outros projetos ou de
outras equipes);
117
3) Realize auto avaliaes e aprenda com os prprios erros;

4) Fale com gerentes de projetos que evidenciam possuir habilidades que
voc deseja desenvolver;
5) Participe de programas de treinamentos que possam te dar ampliao
de capacitao, ainda que no aplique imediatamente elas;
6) Faa parte de organizaes. Se o seu foco de escolha metodolgica (ou
da empresa em que trabalha) a metodologia do PMI, participe do
instituto e obtenha certificao.
7) Leia, principalmente o que est no estado da arte; e
8) Seja voluntario em atividades distintas daquelas que executa em sua
atividade principal.
(Adaptado de GIDO, 2010)
Uma forma ampla de aglutinar o entendimento citado acima olhar o gerente

como indivduo proativo que deve ser. Esta viso implica em que o gerente e
tambm sua equipe atuem de forma contnua e interdependente em toda a
dimenso da estrutura da organizao que suporta o projeto.
KERZNER na obra gerenciamento de projetos orientado a valor (2011), indica
explicitamente esta dimenso na forma do modelo da Pirmide do Debriefing,
que pode ser visualizada na figura a seguir:
(KERZNER, 2011)
118
Na continuidade desta aula vamos desdobrar o processo de Desenvolver o

Termo de Abertura do Projeto, fazendo o detalhamentos dos cinco outros
processos na aula 8.
Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto (TAP): Entradas
Como passo inicial precisamos formalizar os entendimentos e negociaes que
o cliente e a organizao vem fazendo desde que a ideia relacionada ao
projeto surgiu. Ao formalizarmos e documentarmos os requisitos iniciais que
satisfaam as necessidades das partes interessadas no projeto, estamos
estabelecendo um marco referencial para a prpria existncia do Projeto.
Mas... So os requisitos iniciais?
Sim. Neste momento o escopo ainda no foi efetivamente definido e o que
temos de fato representa um conjunto de ideias consensuais, que buscam
elencar os requisitos conhecidos e entendidos entre as partes.
Neste ponto, o TAP pode ser recorrente, se pensarmos nele associado ao
projeto como um todo ou a uma fase dele:
o processo de desenvolvimento de um documento que
formalmente autoriza um projeto ou uma fase dele,
PMBOK 5, 2012
Neste processo desejvel que seja identificado, selecionado e designado um

gerente do projeto e sempre que possvel, este gerente participe da
elaborao do TAP. Mas quem o autoriza no o gerente, mas sim um
elemento externo, que pode ser um patrocinador, um escritrio de projetos ou
quem cuida de um portflio em uma organizao.
119
Como o TAP um documento que formaliza, logo em seu incio deve constar a
assinatura quem autoriza o projeto.
Segundo o PMBOK 5, temos como entradas deste processo:
a) Declarao de Trabalho do projeto (DT);
Consiste em uma descrio, de cunho narrativo do que vai ser gerado pelo
projeto. Aqui temos como base duas situaes, se o projeto interno da
organizao ou se envolve uma relao direta com um cliente.
No primeiro caso (projeto interno), a narrativa deve conter 3 elementos bem
identificados:
1. Contextualizao de Necessidade de negcios: indicando a pertinncia
do projeto para esta(s) necessidade(s).
2. Descrio do Escopo do produto: Ainda que no seja detalhada da
forma como teremos no gerenciamento do escopo, deve conter os
requisitos que identifiquem a singularidade do Projeto; e
3. Alinhamento do projeto interno com o que est previsto e aprovado no
plano estratgico da organizao.
No caso de projeto que envolve uma relao direta com o cliente (vamos
chama-lo de projeto externo), esta narrativa pode vir na forma de um pedido,
de uma proposta, de uma solicitao de preos ou como um edital e anexos de
uma licitao (pblica ou privada), ou ainda como parte de um contrato mais
amplo com a organizao.
b) Business case;
No Business case, devemos ter elementos elucidativos relacionados a
vantajosidade do projeto como investimento, como no DT, se o projeto for
externo, devemos receber esta contextualizao tambm feita externamente,
120
caso seja interno ela deve ser desdobramento de uma escolha estratgica da
organizao.
Neste Business Case devemos identificar as necessidades organizacionais, as
solicitaes do cliente, a incorporao, impacto tecnolgico e a demanda
conhecida de mercado, os requisitos legais (quando existirem), impactos
ambientais e sociais relacionados.
Quando temos projetos complexos, recomendado que o Business Case seja
revisado periodicamente para ajustar o seu contedo realidade.
c) Contrato;
No caso de projetos externos, o contrato a que estiver vinculado uma
entrada neste processo. Aqui destaca-se que quando a vinculao do contrato
envolve relacionamento com o estado, ele contm um conjunto de
prerrogativas legais mais amplo que as reguladas pelo cdigo civil e que
muitas vezes trazem clusulas exorbitantes (que geram mais vantagens para o
estado do que para o contratado) e que devem estar explicitas a todos que
participam do projeto.
d) Fatores Ambientais da Empresa;
Aqui devemos considerar as condies de mercado, a prpria infraestrutura
organizacional que ampara o projeto e padres governamentais ou da
indstria que impactem no projeto.
e) Ativos de processos organizacionais
Nesta parte podemos considerar o prprio conhecimento histrico que a
organizao possui com as lies aprendidas, politicas da organizao e
processos j padronizados e modelos que podem ser aplicados ao projeto.
Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto (TAP):
Ferramentas e Tcnicas
121
O PMBOK 5 preconiza como principal ferramenta e tcnica deste processo o

uso de Opinio especializada. Ela pode ser oferecida por qualquer grupo de
pessoas que a organizao considere deter conhecimento e/ou treinamento
relacionado ao projeto e pode ser representada por elementos estruturais da
prpria organizao, consultorias, escritrios de projetos, ou outras partes
interessadas no projeto.
Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto (TAP): Sadas
O PMBOK 5 preconiza que a principal sada deste processo o prprio TAP,
devendo conter:
Propsito ou Justificativa do projeto
Objetivos mensurveis do projeto e critrios de sucesso relacionados
Requisitos de alto nvel
Descrio do projeto em alto nvel
Riscos de alto nvel
Resumo do cronograma de marcos
Resumo do Oramento
Requisitos para aprovao do projeto
Definio do gerente do projeto, suas responsabilidades e autoridade
Nome e autoridade do patrocinador ou de quem autoriza o projeto.

(PMBOK 5, 2012)
Atividade proposta
com seus colegas no frum de debates, as dificuldades para inserirmos no TAP
um volume de informaes que minimizem riscos e aumentem a integrao do
projeto em todo o seu ciclo. Compartilhe relatos, fotos, vdeos ou links.
Aprenda Mais
Leia o artigo relacionado a como estudo de caso de gerenciamento da
integrao do Grupo PMI-Rio.
122
Artigo relacionado as habilidades requeridas de um gerente de um projeto:

http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf
Artigo relacionado a habilidades e competncias do gerente de projetos:
INSERIR AQUI LINK PAREA O SAIBA MAIS 4.PDF
Leia o artigo O duplo papel do Gerente de Projeto.
Leia o artigo Perfil do Gerente de Projetos.
Leia o artigo Gerncia de Integrao do Projeto.
Leia os artigos relacionados Organizao como sistema aberto:
Teorias da administrao - enfoque acadmico;
A teoria geral dos sistemas na teoria das orqanizaces.
Exerccios de fixao
Questo 1
Stakeholders do projeto so indivduos e organizaes ativamente envolvidos

com o projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente
afetados pelo projeto. Com base nesta definio, qual dos indivduos ou
grupos abaixo indicados NO um stakeholder?
a) O Cliente;
b) A comunidade onde o projeto acontece;
c) O sponsor ;
d) O Escritrio de Projetos;
e) Membro da equipe de um projeto
123
Questo 2
A empresa Drakes S/A est finalizando a negociao da execuo de um
projeto de construo de um navio sonda com um grupo petrolfero chins.
Rafael foi escolhido como Gerente do Projeto, Juarez o diretor da empresa,
Paula a responsvel pelo escritrio de projetos da empresa, Luis o
representante legal da contratante (empresa chinesa) e Eduardo membro da
equipe j designado para auxiliar Rafael no incio do projeto.
No TAP, quem d a autorizao de incio do projeto aps o contrato estar
assinado entre a empresa e a petrolfera?
a) Rafael;
b) Juarez;
c) Luis;
d) Paula;
e) Eduardo;
Questo 3
Quando um gerente est utilizando o seu tempo para receber diversas pessoas
da organizao, auxiliar problemas de outros setores, participar de reunies
desnecessrias, ler e-mails e responder recados nada importantes, receber
visitas inesperadas, e outras situaes similares, ele est na zona de:
a) desperdcio de tempo;
b) combate a incndios;
c) planejamento;
d) procurar um novo emprego;
e) integrao organizacional;
124
Questo 4
Em relao s entradas do processo de desenvolvimento do TAP, indique nas
alternativas a seguir a nica que NO tem uma das entradas preconizadas
pelo PMBOK 5:
a) DT;
b) Business Case;
c) Contrato;
d) Cronograma do Projeto;
e) Ativos de Processos Organizacionais;
Referncias
2005
2008.
GIDO, Jack. Gesto de Projetos, Ed. Cengage Learning, So Paulo, 2010
KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor, Ed.
Bookman, Porto Alegre, 2011
KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre gerenciamento
de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011
DINSMORE, Paul C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de
Projetos, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009
125
Aula 8: Gerenciamento de integrao - processos

Introduo
Nesta aula, daremos continuidade e concluiremos a abordagem do
Gerenciamento de Integrao do Projeto fazendo o detalhamento dos
processos de desenvolver o plano de Gerenciamento do Projeto, orientar e
gerenciar a execuo do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto,
realizar o Controle integrado de Mudanas e do encerramento do projeto ou
fase.
Objetivos:
Detalhar o processo de desenvolver o plano de Gerenciamento do

Projeto;
Detalhar o processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto;
Detalhar o processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Detalhar o processo de realizar o Controle integrado de Mudanas; e
Detalhar o processo de encerrar o projeto ou fase.
Contedo
Introduo
Depois de termos estudado o papel integrador do gerente de projetos e o
processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto (TAP) vamos
dar continuidade ao estudo desta rea de conhecimento e desdobrar os outros
cinco (5) processos associados a ele pelo PMBOK. Seguindo a linha
metodolgica do PMBOK 5, este detalhamento ser realizado com a
contextualizao conceitual do processo, a indicao de suas ferramentas e
tcnicas associadas e o detalhamento de suas entradas e sadas esperadas.
Detalhamento dos processos do gerenciamento da integrao
126
Este processo contm a documentao das aes relacionadas aos planos,

necessrias para:
a) Definir;
b) Preparar;
c) Integrar; e
d) Coordenar.
O Produto deste processo um plano, mas a forma detalhada dele e o seu
contedo vo variar dependendo da rea de negcios envolvida e da
complexidade do projeto.
(Adaptado do PMBOK)
2.1.1 Entradas do processo de desenvolvimento do Plano de Gerenciamento
do Projeto
O PMBOK indica quatro entradas deste processo:
a) Termo de Abertura do Projeto (TAP);
b) Sadas dos processos de Planejamento;
c) Fatores Ambientais da Empresa;
d) Ativos de processos organizacionais
PMBOK 5, 2012
Este o primeiro momento de nosso estudo em que podemos ver

efetivamente a recorrncia dos processos no ciclo de vida do projeto.
As entradas c) e d) acima descritas tambm so entradas do processo de
desenvolvimento do termo de abertura do projeto, estudado na aula anterior e
a entrada a) a nica sada do processo de desenvolvimento do termo de
abertura do projeto.
O que podemos indagar com isto?
127
As entradas c) e d) deste processo tambm so entradas do processo que

produz a entrada a), ento porque repeti-las se elas foram consideradas
anteriormente? No seria perda de tempo?
No. Este tpico exemplo de interdependncia entre partes e uma boa forma
de visualizar como ao inserirmos o fator tempo (linearmente falando) no ciclo
de vida do projeto, surgem as relaes de recorrncia. O PMBOK indica
explicitamente isto na prpria definio do processo de desenvolvimento do
plano de gerenciamento do projeto:
O plano de gerenciamento desenvolvido atravs de uma srie de
processos integrados at o encerramento do projeto. Esse processo
resulta num plano de gerenciamento do projeto que
progressivamente elaborado atravs de atualizaes
controladas e aprovadas pelo processo realizar o controle
integrado de mudanas.
PMBOK 5 grifo nosso
Nesta definio o PMBOK indica diretamente tambm a interdependncia com

outro processo do gerenciamento de integrao (que tambm objeto de
estudo nesta aula).
Este tipo de relao vamos ver ao longo dos 47 processos preconizados no
PMBOK 5 e nas suas associaes com as diversas reas de conhecimento e
com as fases do ciclo de vida do projeto e explicitam claramente a constituio
conceitual sistmica que est presente na concepo do instrumento
metodolgico.
Assim, a composio das entradas a), c) e d) j foram estudadas na aula
anterior e no precisam novamente ser detalhadas. Vamos Assim explicitar a
composio da entrada b):
128
Sadas dos processos de Planejamento:

Esta entrada explicita a necessidade de integrao que diversas sadas de
diversos processos de planejamento que esto preconizados nas demais reas
de conhecimento previstas na metodologia.
Assim qualquer sada de um dos processos de planejamento pode ser
considerada aqui, incluindo as alteraes que ocorram ao longo do ciclo de
vida do projeto.
Percebemos ento que esta a principal entrada que vai associar a dinmica
do fluxo temporal do ciclo do projeto atualizao do plano de gerenciamento.
Ela se diferencia claramente das entradas c) e d), que embora tenham impacto
recorrente no tempo, no possuem uma vinculao explicita a dinmica do
ciclo, mas sim a fatores exgenos ao projeto, que podem ser ou no exgenos
organizao: a c) explicita fatores exgenos a organizao (ambientais) e a
d) explicita fatores exgenos ao projeto, mas pertencentes as escolhas
estratgicas da organizao que suporta o projeto.
2.1.2 Ferramentas e Tcnicas do processo de desenvolvimento do Plano de
Gerenciamento do Projeto
A composio ferramental deste processo, Opinio Especializada, idntica a
estudada no processo visto na aula anterior e no precisa novamente ser
detalhada.
2.1.3 - Sadas do processo de desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do
Projeto
Neste processo a nica sada o prprio plano de gerenciamento do projeto.
Ele consolida todos os planos auxiliares e inclui pelo menos:
129
a) Descrio do ciclo de vida selecionado para o projeto e a indicao dos

processos que sero aplicados a cada fase;
b) Definio das adequaes feitas pela equipe de gerenciamento do
projeto em relao aos processos de gerenciamento selecionados, ao
nvel de implementao de cada processo selecionado, a descrio das
ferramentas e tcnicas escolhidas para uso e como estes processos
sero utilizados para gerenciar o projeto, suas dependncias e
interaes bem como as entradas e sadas essenciais para cada
processo;
c) Como o trabalho ser executado para completar os objetivos do projeto;
d) Um plano de gerenciamento de mudanas que documente o
monitoramento e controle delas;
e) Um plano de gerenciamento de configurao;
f) Um detalhamento de como manter a integridade das linhas de base de
medio de desempenho do projeto;
g) Necessidades e tcnicas para a comunicao entre as partes
interessadas;
h) Definio de como fazer as revises chave de gerenciamento de
contedo, abrangncia e melhor momento para tratar as pendncias.
Adaptado do PMBOK 5
Conceitualmente o plano de gerenciamento pode ser resumido ou detalhado e

pode ser nico ou decomposto em planos auxiliares. A metodologia PMBOK
no impe nenhuma restrio quanto a isto.
Assim o nvel de detalhamento por si uma deciso estratgica. Mas aps a
definio deste nvel de detalhamento e da gerao do plano de
gerenciamento do projeto, as alteraes devem ser obrigatoriamente
formalizadas e aprovadas usando o processo de realizar o controle integrado
de mudanas.
130
De forma exemplificativa podemos em relao as linhas de base, ter pelo

menos:
a) Linha de Base do Cronograma;
b) Linha de base do desempenho de custos; e
c) Linha de base do Escopo.
(PMBOK 5, 2012)
Outro ponto que sempre geram muita discusso em relao ao grau de
detalhamento se devemos ter um plano nico ou decompor em planos
auxiliares. E neste caso, em quantos?
O PMOBOK deixa isto em aberto justamente por termos complexidades e
naturezas distintas nos projetos que podem gerar modelos de projetos bem
diversos. Como sugesto exemplificativa o PMBOK exemplifica alguns planos
auxiliares que podem compor o plano de gerenciamento:
Escopo;
Recursos humanos;
Requisitos;
Comunicaes;
Cronograma;
Riscos;
Custos;
Aquisies; e
Qualidade;
Partes interessadas.
Melhorias no processo;
PMBOK 5, 2012
Podemos perceber como as sugestes de planos auxiliares do

gerenciamento de projetos tem uma forte aderncia com a forma como o
PMBOK segrega as diversas reas de conhecimento e o foco da alterao
estar centrado no processo de realizar o controle integrado da mudana
evidencia a necessidade de termos elementos clares e bem mapeados que
permitam integrar as reas ao longo do ciclo de vida do projeto.
131
2.1 - Detalhar o processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto;

Neste processo focamos na realizao do trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto e podemos indicar vrias atividades que esto
normalmente relacionadas a este processo:
Execuo das atividades;
Definir as entregas do projeto;
Capacitao contnua da equipe;
Obteno, gerenciamento e uso dos diversos recursos;
Implementao de padres e mtodos escolhidos;
Estabelecimento e gerenciamento dos canais de comunicao;
Gerao dos dados do projeto;
Gerao e execuo das mudanas aprovadas;
Gerenciamento dos riscos;
Gerenciamento de fornecedores e da rea comercial; e
Coletar e implementar lies aprendidas e implementar melhorias

aprovadas.
PMBOK 5. 2012
Especificamente em relao a implementao de mudanas devemos incluir

aes preventivas e corretivas bem como reparos de defeitos.
2.2.1 Entradas do processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto:
a) Plano de Gerenciamento do Projeto;
b) Solicitaes de mudana aprovadas;
c) Fatores Ambientais da Empresa;
d) Ativos de processos organizacionais
(PMBOK 5, 2012)
132
A composio das entradas c) e d) j foram estudadas na aula anterior e no

precisam novamente ser detalhadas bem como a entrada a) que foi o objeto
de sada do processo estudado anteriormente nesta aula. Vamos Assim
explicitar a composio da entrada b):
Solicitaes de mudana aprovadas:
Assim como no processo anterior evidenciamos pela primeira vez uma
recorrncia que vinha de um processo que ocorre antes do processo em
estudo e que podia ocorrer recorrentemente ao longo do ciclo de vida do
projeto.
Neste processo aparece uma recorrncia, que alm de poder recorrer ao longo
do ciclo de vida do projeto, tem sua primeira citao antes dela efetivamente
ocorrer no ciclo.
Esta previso de entrada resultante de uma ao futura que explicita a
direo de fluxo do processo, o que, na conceituao sistmica, se explicita
pelo conceito de FEEDBACK ou retroalimentao.
Elas podem se abranger mltiplas reas do projeto, mas o ponto central desta
entrada que ela deve ser um documento APROVADO, seno no tem valor
de entrada no processo.
2.2.2 Ferramentas e Tcnicas do processo de desenvolvimento do Plano
de Gerenciamento do Projeto
A composio ferramental deste processo, Opinio Especializada, idntica
a estudada no processo visto na aula anterior e no precisa novamente ser
detalhada.
2.2.3 - Sadas do processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto:
133
As sadas preconizadas no PMBOK 5 para este processo so:

a) Entregas:
Segundo o PMBOK 5 podemos conceituar entregas como:
Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar
um servio exclusivo e verificvel e que deve ser
produzido para concluir um processo, uma fase ou um
projeto.
(PMBOK 5, 2012)
b) Informaes sobre o desempenho do trabalho:
Nesta sada podemos explicitar diversas informaes que podem variar
com a natureza e complexidade do projeto. O PMBOK 5 indica para pelo
menos termos informaes relacionadas ao andamento do cronograma,
acumulao de custos e estado das entregas definidas.
c) Solicitaes de mudana:
Esta sada evidencia outra situao ligada a recorrncia e
interdependncia, pois se temos na entrada mudanas aprovadas, elas
podem surgir de onde?
Um dos processos o prprio processo de orientar e gerenciar a
execuo do projeto, alm de outras fontes internas e/ou externas que
solicitem mudanas.
d) Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto:
As atualizaes tanto podem ser no plano ou nos seus desdobramentos
(planos auxiliares).
e) Atualizaes dos documentos do projeto:
134
Podemos fazer atualizaes em quaisquer documentos relacionados ao

projeto.
(Adaptado do PMBOK 5, 2012)
2.2 - Detalhar o processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto
Este um processo que vai ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto e
vai ser fonte de obteno de dados para o gerenciamento do projeto.
Incluindo coleta, medio e distribuio de informaes de avaliao e
desempenho.
Podemos indicar que um monitoramento contnuo auxilia a equipe a entender
melhor a dinmica de execuo do projeto e o controle base para medidas
preventivas e/ou corretivas.
Segundo o preconizado no PMBOK 5:
Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de
acompanhamento, reviso e ajuste do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.
PMBOK 5, 2012
Assim podemos associar este processo a atividades relacionadas a confronto

de desempenho entre o planejado e o real, avaliao de alternativas de
mudanas em funo do monitoramento e controle, identificao e
monitoramento de riscos (novos ou j conhecidos) e fornecimento de
informaes diversas para monitoramento e controle.
2.3.1 Entradas do processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto:
a)
Plano de Gerenciamento do Projeto;
b)
Relatrios de desempenho;
c)
Fatores Ambientais da Empresa;
135
d)
Ativos de processos organizacionais
(PMBOK 5, 2012)
A composio das entradas c) e d) j foram estudadas na aula anterior e
no precisam novamente ser detalhadas bem como a entrada a) que foi o
objeto de sada do processo estudado anteriormente nesta aula. Vamos
Assim explicitar a composio da entrada b):
Relatrios de desempenho:
Os relatrios podem ser dos diversos tipos, formatos e aplicaes,
direcionados a um ou mais processos de gerenciamento, mas podemos
agrupa-los de uma forma macro (exemplificativa, mas no exaustiva) em
relatrios que evidenciam a situao atual de um projeto ou que explicitem
realizaes significativas em um perodo ou que indiquem desempenhos
obtidos em atividades em curso, ou que sirvam de informaes para tomada
de decises em relao a situaes futuras, dentro do ciclo de vida do projeto.
Alm destes pontos de aplicao podemos ter relatrios especficos
relacionados a natureza ou a complexidade do projeto
2.3.2 Ferramentas e Tcnicas do processo de desenvolvimento do Plano de
Gerenciamento do Projeto
A composio ferramental deste processo, Opinio especializada, idntica a
detalhada.
2.3.3 - Sadas do processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto:
a) Solicitaes de mudana:
b) Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto:
136
c) Atualizaes dos documentos do projeto:

A composio das sadas a), b) e c) j foram estudadas nesta anterior e no
precisam novamente ser detalhadas.
2.3
- Detalhar o processo de Realizar o Controle integrado de Mudanas
Este um dos processos que ocorre ao longo de todo o projeto e apresenta

caractersticas recorrentes que impactam em processos distintos e em reas de
conhecimento diversas. um dos processos em que o gerente no seu papel
integrador deve acompanhar de perto e rotineiramente pois seu impacto na
rotina do gerente e da equipe do projeto no s constante como implica em
aes que podem afetar todo o ciclo de vida do projeto.
2.4.1 Entradas do processo de Realizar o Controle integrado de Mudanas:
O PMBOK indica cinco entradas deste processo:
b) Informaes sobre o desempenho do trabalho;
c) Solicitaes de Mudana;
d) Fatores Ambientais da Empresa;
e) Ativos de processos organizacionais
(PMBOK 5, 2012)
A composio de todas estas entradas j foram estudadas ao longo desta aula
e da anterior (como entradas ou como sadas) e no precisam novamente ser
detalhadas novamente.
2.4.2 Ferramentas e Tcnicas do processo de Realizar o Controle integrado
de Mudanas
137
O PMBOK preconiza duas ferramentas e tcnicas neste processo. Uma delas, a

Opinio especializada, idntica a estudada no processo visto na aula anterior
e no precisa novamente ser detalhada.
A outra refere-se a Reunies de controle de mudanas que deve ser
organizada na forma de comit e segundo o preconizado no PMOBK 5 deve ser
responsvel tanto pelos agendamentos das reunies como da reviso das
solicitaes de mudanas, suas aprovaes ou rejeies.
Seu papel e responsabilidades devem estar explicitamente definidos pelas
partes interessadas apropriadas e todo o produto de informao destas
reunies deve estar documentado e ser comunicado as partes interessadas,
ainda que seja a ttulo de informao.
(Adaptado PMBOK 5, 2012)
E se a mudana no Termo de Abertura do Projeto (TAP)? o comit que
aprova?
DINSMORE (2009), indica que se a alterao faz referncia ao TAP, quem
aprovou o TAP quem aprova a mudana, o gerente do projeto e o comit
podem fornecer opes e sugestes.
Neste caso, o patrocinador pode necessitar remanejar recursos organizacionais
que impactem em outros projetos ou mesmo na operao corrente da
organizao, o que explicita um dilema que deve ser resolvido por algum fora
do projeto e que detenha poder de patrocinador.
Tirar recursos de outros projetos para ajudar um projeto que demanda
mudanas pode fazer com que outros cronogramas sejam afetados e
possivelmente resulte e problemas ainda mais srios.
(Adaptado de KERZNER, 2009)
138
2.4.3 - Sadas do processo de Realizar o Controle integrado de Mudanas:

a) Atualizao do Andamento das solicitaes de mudana;
b) Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto;
c) Atualizaes dos documentos do projeto;
A composio das sadas b) e c) j foram estudadas nesta anterior e no
precisam novamente ser detalhadas.
Em relao a Atualizao do Andamento das solicitaes de mudana devemos
ter um sistema de controle das mudanas e o seu processamento deve ser
feito diretamente pelo gerente do projeto ou por um membro da equipe
especificamente designado para isto.
Aqui podemos ter uma reflexo:
Tem que ser o Gerente do Projeto?
Na maioria das situaes ou naquelas em que o tipo de solicitao impacta o
resultado final do projeto, cabe ao gerente em seu papel integrador ter no s
pleno conhecimento do que est sendo solicitado em uma mudana, mas tem
acompanhamento prximo do andamento de sua solicitao. Da mesma
forma, escolher um determinado membro da equipe de forma especifica para
este processamento auxilia o papel de integrador do gerente de projetos.
2.4 - Detalhar o processo de encerrar o projeto ou fase.
Neste processo vamos finalizar todas as atividades e grupos de processo para
formalizar o encerramento do projeto. um processo que somente ocorre uma
vez por projeto (ou por fase em projetos complexos) e que o gerente deve ter
ateno para revisar todas as informaes prvias de encerramento,
assegurando que todo o trabalho est completa e que o mesmo alcanou os
139
objetivos. As informaes aqui geradas serviro eventualmente em situaes

futuras, como fonte de pesquisa ou investigao
2.5.1 Entradas do processo de encerrar o projeto ou fase:
O PMBOK indica trs entradas deste processo:
b) Entregas Aceitas;
c) Ativos de processos organizacionais
(PMBOK 5, 2012)
A composio das entradas a) e c) j foram estudadas ao longo desta aula e
da anterior e no precisam novamente ser detalhadas novamente.
Em relao s Entregas Aceitas, o PMBOK 5 preconiza que devem ser
consideradas as entregas que foram aceitas utilizando o processo verificar o
escopo que ser estudado na disciplina de Gerenciamento do Escopo do
projeto.
2.5.2 Ferramentas e Tcnicas do processo de encerrar o projeto ou fase
A composio ferramental deste processo, Opinio especializada, idntica a
detalhada.
Uma das recomendaes que podemos acrescentar com relao as tcnicas e
ferramentas que o gerente do projeto considere alm da aplicao delas
pela equipe na gerao de documentos relacionados ao projeto, seu uso na
forma individual com cada membro da equipe, antes dele ser desalocado do
projeto. Isto de forma sistemtica e ao longo de todo ciclo de vida do projeto.
140
O gestor do projeto deve fazer uma reunio individual com cada

membro da equipe. Estas reunies permitem que cada participante
registre sua opinio individual, de forma aberta e sem o
constrangimento causado por uma reunio do grupo
Adaptado de GIDO, 2010
2.5.3 - Sadas do processo de encerrar o projeto ou fase

a) Transio do produto, servio ou resultado Final;
Esta sada, explicita o objeto singular que o foco de realizao do projeto, ou
no caso de encerramento de fase de projeto, o objeto intermedirio.
b) Atualizaes dos ativos de processos organizacionais;
O PMBOK 5 preconiza pelo menos 3 grupos de ativos que devem ter
resultantes desta sada:
a) Arquivos de Projeto:
b) Documentos de encerramento do projeto ou fase; e
c) Informao Histrica
O detalhamento de cada um destes grupos e dos documentos a eles
associados envolvem a verificao de que tudo ficou realmente documentado e
registrado, inclusive daquilo que no foi feito ou concludo dentro do ciclo de
vida do projeto.
Neste momento podemos nos perguntar que tipo de informaes estes
registros devem conter. Tambm no devemos esperar at o final do projeto
para descobrir o que importante guardar ou o que os stakeholders desejam
que se mantenha de informaes para situaes futuras.
141
Podemos considerar algumas informaes que devem estar presentes:

a) Como se utilizaram de fato os processos de gerenciamento?
b) O plano e o cronograma refletiram a realidade? Se no, onde ocorreram
divergncias?
c) Como foi a efetividade do processo de gerenciamento de mudanas?
d) Porque precisamos de aes corretivas? Elas resolveram a situao que
surgiu?
e) Como podemos evitar as variaes de desempenho percebidas?
f) Os planos de respostas a riscos deram resultado?
g) Que tipo de risco no planejado se manifestou?
h) Quais foram os erros no esperados e os impactos que causaram?
i)
Pontos de acertos e erros na integrao de equipe. Quais foram?

Ajustes deram certo?
Adaptado de HELDMAN, 2005
Concluso
Nesta aula conclumos o detalhamento e desdobramento da rea de
conhecimento de Gerenciamento de integrao e junto com o contedo
estudado nas demais aulas desta disciplina pudemos no s entender os
conceitos fundamentais de projetos, seu ciclo e processos, bem como
desdobrar o que o PMI preconiza de forma ampla como metodologia e
estudarmos uma de suas reas de conhecimento.
Atividade proposta
com seus colegas no frum de debates, as dificuldades para registrarmos
todas as informaes no encerramento de um projeto. Compartilhe relatos,
fotos, vdeos ou links.
142
Aprenda Mais
Leia a tese Avaliao de maturidade relacionada a estudo de caso de
gerenciamento de projetos na rea de minerao.
Publicao eletrnica com Dicas para o gerenciamento da Integrao.
Leia o artigo relacionado a Percepo de valores no gerenciamento de
integrao.
Leia o artigo Gesto integrada no gerenciamento de projetos
complexos.
Exerccios de fixao
Questo 1
Dentre as alternativas a seguir, indique aquela que representa a mais
preocupante para o patrocinador do projeto durante as atividades de
integrao:
a) O custo da integrao;
b) A quantidade de trabalho tcnico a ser realizado em uma unidade
organizacional;
c) O nmero de departamentos da organizao envolvidos;
d) O envolvimento do cliente durante a integrao;
e) O tempo de encerramento do projeto aps sua concluso;
Questo 2
O plano de gerenciamento do projeto utilizado para:
a) Aprimorar habilidades do gerenciamento em geral;
b) Facilitar a comunicao entre as partes interessadas;
143
c) Fornecer uma medida de progresso varivel;

d) Desenvolver aes corretivas;
e) Finalizar as pendncias do projeto ao seu final
Questo 3
Um comit de controle de mudanas foi estabelecido em um determinado
projeto. Quando ele foi definido, ficaram estabelecidos procedimentos
especficos que iro governar sua operao. Os procedimentos requerem que
todas as mudanas aprovadas sejam refletidas no(a):
a) Estrutura Analtica do Projeto;
b) Plano de gerenciamento do projeto;
c) Plano de Garantia da Qualidade;
d) Linha de base de alterao do escopo;
e) Termo de abertura do projeto;
144
Questo 4
Para a Equipe do projeto, o documento mais importante para integrar as
atividades durante a execuo do projeto :
a) O Plano de gerenciamento do projeto;
b) A declarao de escopo do projeto;
c) A linha de base do escopo;
d) As curvas S
e) O termo de encerramento do projeto;
Referncias
2005
2008 (ATUALIZAR PARA A 5 Ed.)
GIDO, Jack. Gesto de Projetos, Ed. Cengage Learnng, So Paulo, 2010
KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre gerenciamento
de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011
DINSMORE, Paul C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de
Projetos, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009
145
Chaves de resposta
Aula 1
Atividade proposta
Em decorrncia do tempo, os processos relacionados ao produto Biotnico
Fontoura sofreram diversas mudanas seja pela incorporao tecnolgica na
linha fabril, seja pela venda do projeto original a diversas empresas. Esses
processos estiveram associados a inmeros outros projetos com caractersticas
prprias.
Em outras palavras, a singularidade do produto em si no foi modificada, mas
sim a particularidade dos processos relacionados a ele. Se estes se modificam
ao longo da existncia de um objeto gerado por projetos, possvel que
surjam outros projetos tambm singulares referentes ao mesmo produto.
Exerccios de fixao
Questo 1 C
Questo 2 A
Questo 3 A
Aula 2
Exerccios de fixao
Questo 1 C
Questo 2 D
Questo 3 A
146
Aula 3
Exerccios de fixao
Questo 1 C
Questo 2 A
Questo 3 B
Aula 4
Exerccios de fixao
Questo 1 B
Questo 2 A
Questo 3 D
Questo 4 E
Aula 5
Exerccios de fixao
Questo 1 C
Questo 2 B
Questo 3 E
Aula 6
Exerccios de fixao
Questo 1 D
Questo 2 B
Questo 3 A
Questo 4 E
147
Aula 7
Exerccios de fixao
Questo 1 E
Questo 2 D
Questo 3 A
Questo 4 D
Aula 8
Exerccios de fixao
Questo 1 A
Questo 2 B
Questo 3 B
Questo 4 A
Conteudista
Antonio Luis Draque Penso
Mestre em Administrao Pblica pela Fundao Getulio
Vargas (FGV-RJ), Especialista em Engenharia Econmica e
Organizao Industrial pela Universidade do Estado do Rio
de Janeiro (UERJ), Bacharel em Cincias Navais, com nfase
em Administrao de Sistemas, pela Escola Naval do Rio de
Janeiro e Graduado em Anlise de Sistemas pela UERJ. Nos
ltimos 30 anos, atuou profissionalmente como Chefe de
Planejamento e Controle da Indstria Naval do Rio de
Janeiro e como Superintendente Financeiro do Arsenal da
Marinha do Rio de Janeiro. Alm disso, foi Diretor da rea de
Logstica
do
Centro
de
Distribuio
Nacional
de
Sobressalentes de Equipamentos Eletromecnicos e Vicediretor de rgo pblico federal na rea de Educao
148
Corporativa. Entre as diversas atividades que exerceu, de

forma especfica, na rea de Projetos, possui experincia de
cerca de 10 anos com gerenciamento de projetos e
superviso de gerentes de projetos na Indstria Naval.
Atualmente, Coordenador Acadmico e Nacional de cursos
de Graduao Tecnolgica e de um MBA, na modalidade de
Educao a Distncia (EAD), oferecidos pela Universidade
Estcio de S (UNESA), e Coordenador Acadmico de dois
MBAs presenciais na unidade Centro I dessa instituio.
Atua, ainda, como docente de diversas disciplinas na rea de
Gesto, nas modalidades EAD e presencial, e como
conteudista de algumas disciplinas online de Graduao e
Ps-Graduao ofertadas pela mesma universidade.
149

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Fundamentos do

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA

METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS SCULOS XVIII E XIX

METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS INCIO DO SCULO XX

METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS SCULOS XX E XXI

SURGIMENTO DA CONCEPO DE PROJETO

ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

AULA 2: CONCEITOS BSICOS

CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INFLUNCIA DOS MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EM GERENCIAMENTO DE

COMPARAO ENTRE A TIPOLOGIA ORGANIZACIONAL ESTUDADA

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA

AULA 3: CICLO DE VIDA DO PROJETO

ELEMENTOS CONCEITUAIS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

IMPACTOS NA DINMICA DE FLUXO DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

GRUPO DE PROCESSO DE INICIAO

GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO

GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

AULA 5: REAS DO CONHECIMENTO

REAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA

AULA 6: CERTIFICAO PMI

CERTIFICAO PELO PMI

OUTRAS CARACTERSTICAS DO PMI

AULA 7: GERENCIAMENTO DE INTEGRAO - TAP

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTEGRAO

AULA 8: GERENCIAMENTO DE INTEGRAO - PROCESSOS

DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAO

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA

ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA

Definir os principais conceitos relacionados ao gerenciamento de

Identificar o ciclo de vida de um projeto e os processos relacionados a

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA

Definir as diversas dimenses de singularidade aplicadas a projetos.

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA

Muitas dessas construes s foram concludas aps geraes at chegarem s

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA

Mas, no perodo do Renascimento2 e do Iluminismo3, houve uma mudana

justamente o renascer da cultura clssica que justifica a nomenclatura desse perodo da

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA

Metodologia aplicada a projetos sculos XVIII e XIX

Nau Belm localizado em um estaleiro do Par;

Nau So Sebastio 5 localizado no arsenal da Marinha do Rio de

De acordo com Greenhalgh (1951):

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA

Como exemplos de grandes construes fora do Brasil, podemos citar:

A malha ferroviria americana;

Os metrs de Paris e de Londres;

A indstria naval europeia;

A Torre Eiffel etc.

Histria do Canal de Suez;

150 anos do metr de Londres.

Metodologia aplicada a projetos incio do sculo XX

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA

Os princpios defendidos por Taylor6 eram a sistematizao de processos

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA

Nesse cenrio, as expectativas pela disponibilidade e rapidez de produtos e,

Metodologia aplicada a projetos sculos XX e XXI

Program Evaluation and Review Technic (PERT) oriunda de projetos