Roteiro - Teoria Das Organizações - Gestão Comercial - Aluno

APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Olá!
Sou o professor Alberto Bruno de Oliveira Viana, da área de Administração do IFRO
Campus Porto Velho Zona Norte. Estou finalizando meu mestrado em Assessoria de
Administração pelo Instituto de Contabilidade e Administração do Porto, em Portugal.
Atuo na docência há quase dez anos, mas só no IFRO assumi oficialmente a profissão
há quatro anos. Será um prazer estar com vocês nesta disciplina para falarmos das
principais teorias da administração.
A disciplina Teoria das Organizações visa compreender a evolução da ciência da
administração e seus impactos nas organizações. Está organizada em seis unidades
temáticas e contém duas atividades de percurso, além da avaliação regular e do exame
final. A disciplina foi elaborada para que você realize os estudos de forma gradual, de
acordo com a ementa.
Desejo a você um ótimo estudo.

Professor Alberto Viana!
Avenida Governador Jorge Teixeira, 3146, Setor Industrial. CEP 76821-002 – Porto
Velho – RO. | https://cursos.ead.ifro.edu.br/
UNIDADE I: CONCEPÇÕES SOBRE ADMINISTRAÇÃO E AS
ORGANIZAÇÕES
Prezado(a) aluno(a),
Nesta unidade temática, estudaremos a introdução sobre a administração e as
organizações, seu contexto histórico e suas principais teorias – científica, burocrática e
clássica.
O objetivo é que, ao final desta unidade, você consiga:
 Reconhecer o contexto histórico das organizações;
 Identificar as principais teorias da administração;
 Entender a teoria científica;
 Entender a teoria clássica;
 Entender a teoria da burocracia.
Tenho certeza de que você já ouviu falar nestes termos e, talvez, até nestes nomes e
teorias em algum lugar, não é mesmo? Saiba que estas teorias da administração foram
pioneiras e são responsáveis por iniciar todo o processo que conhecemos hoje quando
se trata da área de gestão das organizações, sejam elas públicas ou privadas. Que tal
começarmos o assunto com uma introdução a essas teorias e o conceito de
organizações? Vamos lá?
1.1 Breve histórico das organizações

Muitos de nós podemos nos confundir em relação à história da administração ou
das teorias da administração, ou mesmo das teorias das organizações, tema de nossa
disciplina. Quero chamar sua atenção para o fato de que esta história não começa
quando as teorias foram criadas, no início do século XX – trataremos disso mais
adiante –, mas sim há séculos, antes mesmo do nascimento de Cristo.
Como você pode observar, na atualidade, temos vários monumentos históricos
que datam de períodos sequer imaginados por nós. Podemos citar as civilizações
antigas do Ocidente e do Oriente, que desde então dispunham de práticas gerenciais
em sistemas orientados para o bem comum. Na Antiguidade, os povos sumérios,
egípcios, babilônios, hebreus, chineses, gregos, indianos ou romanos são exemplos
dessas práticas.
Considerada a população mais antiga da humanidade, a Suméria teve sua
estrutura organizada em torno de grandes cidades, as quais eram distribuídas
arquitetonicamente no entorno das burocracias sacerdotais e dos templos (JACOBSEN;
NETO, 2009, p. 28). Devido à sua localização, entre estas grandes cidades, como você
pensa que os sumérios irrigavam uma região tão grande? As terras no entorno das
cidades, àquela época, eram tratadas por sistemas de irrigação que funcionavam por
meio dos rios próximos.
Este é apenas um exemplo. Vamos considerar um período mais “recente”, como
o das conhecidas pirâmides do Egito. Você com certeza já ouviu falar nelas e deve se
perguntar como foi possível construí-las numa região de tão difícil acesso e com toda
aquela estrutura, não é mesmo?
A pirâmide de Quéops em Gizé, é a
maior pirâmide egípcia, cuja altura original
chegava a mais de 140 metros. É a única
das Sete Maravilhas do Mundo que
permanece de pé.
Pirâmide de Quéops, Gizé, Egito. A pirâmide de Quéops foi levantada

Fonte: https://images.app.goo.gl/f7XKU85xa3PdpNhJ9
com nada menos que 2,3 milhões de blocos
de pedra que pesam cerca de 2,5 a 60 toneladas cada. Diz-se na história que demorou
cerca de 20 anos para ficar pronta. O que não seria desta obra, se não fosse a gestão?
Afinal, quem a construiu, o fez a mando de algum gestor/governador da época – neste
caso, um faraó.
Mas, professor, o que tudo isso tem a ver com as teorias da administração e das
organizações? Simples! Imagine que, para construir qualquer obra grandiosa naquela
época, era preciso uma engenharia muito bem elaborada e equipes de trabalho
organizadas e engajadas com o propósito final. Para isso, grandes planos foram feitos e
métodos de organização gerencial eram colocados em prática; senão, nada daria certo.
Outras obras – como a Muralha da
China (215 a. C.) – e as guerras
existentes em períodos remotos são
exemplos da utilização de práticas
gerenciais, pois sem elas seria impossível
conviver, e o caos seria instalado.
Muralha da China.
Fonte: https://images.app.goo.gl/E9rJDzR67gUDCbhDA Cabe destacar também o papel dos
exércitos e da Igreja Católica, que por muito tempo praticam, de forma organizada, sua
gestão e influência perante a sua população.
Portanto, exemplos não faltam para citar práticas gerenciais datadas de períodos
sequer imaginados por nós, como na época das civilizações grega e romana – que já se
podiam considerar organizações, uma vez que administravam recursos, pessoas e
estruturas para o bem comum.
Veremos adiante as teorias mais conhecidas, que deram origem ao que
conhecemos e vivemos hoje, no mundo contemporâneo, no qual a gestão é tão
necessária quanto em tempos anteriores.
1.2 Organização
Antes de falarmos das teorias das organizações, falemos de organizações.
Uma organização consiste em um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas
que cumprem papéis formais e compartilham objetivos comuns (ROBBINS, 2005 apud
JACOBSEN; NETO, 2009, p. 37).
Ou seja, uma organização é formada por duas ou mais pessoas que buscam
objetivos comuns e os resultados desses objetivos trarão resultados para ambos. As
empresas, privadas e públicas, atuam com diversas pessoas e recursos dos mais
diversos; cada uma delas tem objetivos voltados não somente ao lucro, mas buscam
atender a uma necessidade de algo ou de alguém.
No caso das públicas, o atendimento é voltado à população em geral nos mais
diversos serviços, como saúde, educação, segurança e saneamento. No caso das
privadas, “o céu é o limite”, uma vez que estão voltadas para atender qualquer
necessidade surgida. Ambas buscam esse atendimento e, para tal, precisam estar
atentas ao processo gerencial para se manter no mercado.
Muitos pensam que o governo, por ser público, não necessita de recursos – mas
se engana: o governo é mantido exatamente pela arrecadação de impostos pagos por
nós, cidadãos; logo, depende desta arrecadação para poder prestar seus serviços.
Partimos, então, para a primeira teoria a ser analisada e que marcou época com
sua forma de lidar com o trabalhador. Você perceberá, ao longo das leituras sobre
essas teorias, que muito delas ainda se aplica nas organizações do mundo pós-
moderno.
1.3 Teoria científica

A administração moderna que conhecemos hoje surgiu a partir da Revolução
Industrial, na segunda metade do século XVIII. Através dela, os industriais da época
perceberam que precisavam de processos mais padronizados para seus meios de
produção, o que os tornaria mais eficazes e, consequentemente, mais lucrativos.
Porém, somente depois de um período muito grande, já no século XIX, é que surgiria
alguém com pensamento mais voltado a atender os anseios dos industriais e seus
processos de produção.
(ÍCONE PESQUISAR) Leia mais sobre a Revolução Industrial em:

https://brasilescola.uol.com.br/historiag/revolucao-industrial.htm
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), conhecido como o
pai da administração científica, é natural da Filadélfia, nos Estados
Unidos. Taylor, como é mais conhecido, percebeu os problemas
oriundos da Revolução Industrial ao identificar uma forma de
eliminar os desperdícios da ação produtiva nas indústrias norte-
americanas à época e buscou uma forma de aumentar de forma
Frederick Taylor. considerável os níveis de produtividade, por meio de métodos e
Fonte:
https://images.app.goo.
gl/LPqtbdja2H1dHeau8 técnicas de engenharia industrial (CHIAVENATO, 1987a).
A maior preocupação de Taylor era

aumentar a eficiência da indústria por meio da
racionalização do trabalho do operário. Ou
seja, se você, aluno, trabalha ou já trabalhou
em alguma fábrica, sabe bem o que quero
dizer. Na verdade, o pensamento à época era
de que os operários que estavam na linha de
frente da produção eram mais importantes
para a indústria do que a própria gestão em si.
Fonte: https://bit.ly/3nK8IT3 O objetivo era aumentar a produtividade da
empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos
operários (CHIAVENATO, 2014, p. 52). Mas muita calma nessa hora! Não estou
querendo dizer que se pensava no operário como pessoa, mas como uma “máquina”.
A ênfase estava voltada à divisão do trabalho dos operários, uma vez que as
funções que eles ocupavam eram consideradas a base da organização. Ou seja, a
abordagem da administração científica estava focada numa abordagem do operário
para o supervisor e o gerente (de
baixo para cima), e do operário e
seus cargos (das partes) para a
organização (o todo).
Segundo Chiavenato (2014, p.
52), predominava a atenção para o
método de trabalho, para os
movimentos necessários à execução
de uma tarefa e para o tempo-padrão determinado para sua execução. Esse cuidado
analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento de
movimentos, operações, tarefas, cargos, etc., que constituem a chamada organização
racional do trabalho (ORT). A ênfase nas tarefas é a principal característica desta
teoria.
Taylor, em sua primeira obra, Shop Management (Administração de Oficinas),
publicada em 1903, descrevia exatamente sua teoria sobre as técnicas de
racionalização do trabalho do operário de chão de fábrica, por meio do estudo de
“tempos e movimentos”. Ele havia começado de baixo no sistema de produção,
exatamente com os operários no nível de execução – o que tornou possível analisar as
tarefas de cada operador, decompondo os movimentos de processos de trabalho para,
em seguida, aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Decorre disso pensar que o homem
trabalhador era tratado como uma máquina, e não como pessoa, pois seus
movimentos eram totalmente programados para determinada tarefa, dentro de um
limite de tempo previsto. De uma forma bem simples, é como se hoje alguém pudesse
afirmar que, em X horas, você é capaz de produzir X peças ou executar X operações em
X quantidade de tempo. Loucura, não?
Difícil imaginar que, nos dias atuais, se possa pensar dessa forma. Principalmente
em momentos nos quais toda a organização precisa estar alinhada aos objetivos e
metas para alcançar os resultados. O objetivo desta teoria era mesmo o de eliminar os
desperdícios e o improviso das indústrias no período pós-Revolução Industrial e
aumentar sua eficácia – sem, no entanto, pensar no trabalhador como pessoa.
Caso você não saiba, um filme clássico do cinema mundial foi estrelado por Charles
Chaplin, em 1936, cujo tema principal era o modelo de produção fordista. Em Tempos
Modernos, os trabalhadores realizavam tarefas simples, mas de forma repetitiva, uma
vez que as grandes máquinas eram as responsáveis por serviços de maior
complexidade. Assista ao filme quando possível, e você conseguirá imaginar o que
realmente era uma fábrica naquele período, início das teorias da abordagem clássica.
O filme está disponível na íntegra em:
https://www.youtube.com/watch?v=HAPilyrEzC4
Por falar em abordagem clássica, outra teoria bastante conhecida é, exatamente,

a teoria clássica de que falaremos mais à frente.
1.3.1 Fordismo
Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da administração
científica é Henry Ford (1863-1947), que iniciou sua vida como mecânico. Ford
projetou um modelo de carro e, em 1899, fundou sua primeira fábrica de automóveis,
que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua
ideia era popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja,
vender carros a preços populares, com assistência técnica garantida, revolucionando a
estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação
do século XX: a produção em massa.
Embora não tenha inventado o automóvel, nem mesmo a linha de montagem,
Ford inovou na organização do trabalho – a produção do maior número de produtos
acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. Essa
inovação teve mais impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das
maiores invenções do passado da humanidade. Em 1913, já fabricava 800 carros por
dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da
empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de
oito horas, quando, na época, a jornada variava entre dez e 12 horas. Em 1926, já tinha
88 fábricas e empregava 150 mil pessoas, fabricando dois milhões de carros por ano.
Num movimento que ficou
conhecido como “fordismo”, a
racionalização da produção
proporcionou a linha de montagem,
que permite a produção em série. Na
produção em série, ou em massa, o
produto é padronizado, bem como o
Fábrica de automóvei. Fonte: https://bit.ly/3j4tqd3 maquinário, o material, a mão de
obra e o desenho do produto, o que proporciona um custo mínimo de produção em
grandes quantidades, cuja condição precedente é a capacidade de consumo em massa,
real ou potencial, na outra ponta (CHIAVENATO, 2014, p. 68-9).
1.4 Teoria clássica

A teoria clássica faz parte da abordagem clássica da administração, que também
é composta pela teoria da burocracia – que veremos logo mais. Estas teorias são
consideradas clássicas por serem pioneiras nos estudos para a melhoria dos processos
operacionais das fábricas e também da parte administrativa e estrutural das
organizações no início do século XX.
Se a teoria científica se baseava na ênfase nas tarefas realizadas pelos operários,
a teoria clássica estava voltada à ênfase na estrutura que a organização deveria ter
para se tornar eficiente em seus processos. A teoria clássica não tinha a visão somente
do operário para com os seus superiores (visão de baixo para cima), mas sim da inter-
relação de todas as partes envolvidas, tanto as seções e os departamentos quanto as
pessoas.
Henri Fayol (1841-1925) foi o fundador da teoria
clássica da administração. Francês, nascido em
Constantinopla, engenheiro como Taylor, viveu o
período das consequências da Revolução Industrial e
claro, da Primeira Guerra Mundial. Sua Teoria foi
exposta no livro Administration Industrielle ét Générale,
publicado em 1916 (CHIAVENATO, 2014, p. 85).
Fayol foi o precursor do ato de administrar e criou
Henri Fayol. os conceitos do processo administrativo, que até hoje,

Fonte: https://bit.ly/2Ik4yRA
com as devidas modificações, são trabalhados pelas
empresas. Eles são conhecidos como as funções do administrador, ou simplesmente
funções administrativas; confira quais são no quadro abaixo.
Funções do administrador ou administrativas

1. Previsão ou planejamento: avalia o futuro e o aprovisionamento dos
recursos em função dele;
2. Organização: proporciona tudo que é útil ao funcionamento da
empresa e pode ser dividida em organização material e organização
social;
3. Comando: leva a organização a funcionar; seu objetivo é alcançar o
máximo de retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos
globais do negócio;
4. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando
seu trabalho e sucesso; sincroniza coisas e ações em proporções certas
e adapta meios aos fins visados;
5. Controle: é a verificação que certifica se tudo ocorre em conformidade
com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios
estabelecidos; o objetivo é localizar fraquezas e erros no intuito de
retificá-los e prevenir ocorrências.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 86).
Ufa, quantas teorias, cheias de itens, não é
mesmo? Mas fique tranquilo: se você perceber, as
iniciais de cada um desses itens foram
transformadas na sigla POC3.
Verificamos que as funções administrativas
mantêm sua importância nas organizações do
mundo atual. Ao longo do tempo, elas se
resumiram a quatro funções: planejar, organizar,
dirigir e controlar. Houve a fusão de comandar e
coordenar, que se transformaram em dirigir, fazendo mais sentido nos dias atuais.
Para Fayol, em sua abordagem do todo da organização, existia uma
proporcionalidade das funções administrativas, uma vez que elas não se concentravam
somente na alta cúpula das organizações, mas se repartiam no todo. Afinal de contas,
a teoria se baseia na estrutura e nas pessoas nela contidas. As funções são divididas de
forma hierárquica; cada setor/cargo tem seu grau de responsabilidade. Vejamos a
imagem abaixo:
Funções básicas da empresa para Fayol
Vejamos ainda a proporcionalidade da função administrativa:
Não é difícil imaginar as organizações no período em que vivemos, uma vez que
ainda atuam de forma planejada, ou pelo menos deveriam. Neste caso da imagem,
sobre proporcionalidade das funções entre os níveis hierárquicos, a organização
passou, segundo Fayol (apud CHIAVENATO, 2014 p. 88), a ter dois significados
diferentes:
1. Organização como uma entidade social, na qual as pessoas interagem entre si
para alcançar objetivos específicos. Nesse sentido, a palavra organização significa um
empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados
objetivos. As empresas são um exemplo de organização social.
2. Organização como função administrativa, que parte do processo
administrativo (como previsão, comando, coordenação e controle). Nesse sentido,
organização significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos, definir os
órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as atribuições e relações entre
eles.
Muito, talvez tudo, de sua teoria ainda paira até os dias atuais. É difícil enxergar
alguma organização sem que ela tenha, no mínimo, uma estrutura definida, mesmo
que informal, além do planejamento de suas ações para alcançar os objetivos
propostos.
Não é nosso objetivo aprofundar demais no assunto por aqui, mas convido você
a conhecer mais sobre os princípios básicos da teoria clássica no seguinte link:
(ÍCONE PESQUISAR OU MÍDIA): https://administradores.com.br/artigos/teoria-

classica-da-administracao-segundo-henri-fayol
Mas calma, ainda não terminamos esta unidade. Na próxima página, falaremos
da teoria da burocracia. Assim como as teorias científica e clássica, ela também
perdura até os dias atuais, com as devidas atualizações.
1.5 Teoria da burocracia

Ah, a burocracia! Sempre ouvimos que a burocracia é ruim, deixa os processos
mais lentos e “engessados”, não permite flexibilizar as coisas e que ela só atrapalha.
Você com certeza já disse isso ou ouviu alguém falar assim sobre a burocracia, não é
mesmo?
Pois bem; antes de entrarmos no assunto de fato, você precisa saber que a
burocracia está inserida em tudo a nossa volta. Neste curso, em sua fatura de cartão
de crédito, nas contas de energia, gás e água que você paga, enfim, em tudo. É por
meio da burocracia que podemos afirmar que o mundo se move. São normas, leis,
documentos que regem tudo o que precisamos fazer, desde a descoberta de uma
gravidez, por meio do exame beta HCG, até a certidão de óbito. Para tudo isso, a
burocracia é necessária. Precisamos seguir regras em nossa vida, sejam elas impostas
por leis, sejam elas impostas por simples documentos registrados em cartório, como
uma assembleia de condomínio, por exemplo.
Pois bem, acredito que já tenha ficado claro para você que a burocracia é algo
que traz segurança para todos, uma vez que a veracidade da afirmação ou a assinatura
em um documento podem fazer com que as coisas estejam sempre fluindo de maneira
legítima e legal. Vamos à teoria!
A burocracia é compreendida como uma forma de organização humana baseada
na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de
garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos (CHIAVENATO, 1987
apud JACOBSEN; NETO, 2009, p. 65).
Max Weber
Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920), ou
simplesmente Max Weber, como é conhecido, foi um
sociólogo, advogado e historiador alemão. Ele entendia
que o modelo de abordagem ideal para as organizações
e sua forma de gestão era o burocrático – conhecido
como o modelo racional de se administrar. Racional pelo
fato de que, uma vez que o método estivesse escrito,
Max Weber. Fonte: bem definido e estudado, todos deveriam cumpri-lo a
https://bit.ly/34WMlB9
fim de que os resultados saíssem dentro daquilo outrora
planejado.
A burocracia se consolidou devido às fragilidades apresentadas pelos modelos
anteriores (teoria científica e teoria clássica). As empresas estavam se tornando cada
vez maiores e sua complexidade de funções e processos necessitava de uma
reformulação organizada e mais formal em relação à sua forma de administração.
Imagine você trabalhando numa organização, seja ela qual for, que não segue
padrões. O caos provavelmente é algo comum,
visto que cada funcionário realiza do seu jeito
alguma ação dentro da empresa. E se tivermos
pessoas diferentes realizando as mesmas
atividades, mas de formas diferentes, teremos
também resultados diferentes daqueles
A burocracia evita o caos organizacional. planejados.
Fonte: https://bit.ly/3iWuU8T
A ideia principal de Weber era que a
burocracia se tornasse algo importante para que as grandes organizações
organizassem suas atividades de maneira racional e formal. Se tudo que estivesse
escrito fosse cumprido, não haveria pontos de vista burocráticos no tratamento das
pessoas, fossem elas clientes, fossem funcionários. Tomemos por exemplo o setor
público, no qual a burocracia impera até então.
Como ocorre com todo e qualquer modelo, a burocracia, quando excessiva, não
traz resultados positivos às organizações que precisam de uma tomada de decisão
mais rápida e muita flexibilidade para o desenvolvimento de suas atividades. Ocorre
ainda que muitos funcionários podem não demonstrar do que realmente são capazes
devido a terem que respeitar fielmente aquilo que está escrito e determinado em
norma.
Max Weber entendia que a burocracia deveria ter as seguintes características:
1. O caráter legal das normas;
2. O caráter formal das organizações;
3. A divisão do trabalho;
4. A impessoalidade no relacionamento;
5. A hierarquização da autoridade;
6. Rotinas e procedimentos padronizados;
7. Competência técnica e mérito;
8. A especialização da administração;
9. A profissionalização;
10. O princípio da publicidade;
11. A previsibilidade do funcionamento.
De acordo com Weber (apud JACOBSEN; NETO, 2009, p. 69), as vantagens do

modelo burocrático estão relacionadas a:
 Racionalidade definida para o alcance dos objetivos organizacionais;
 Precisão primordial na definição dos cargos e operações;
 Rapidez e constância para tomar decisões previstas em manuais;
 Uniformidade das rotinas;
 Univocidade de interpretação;
 Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é
afastado;
 Subordinação dos mais novos aos mais antigos e;
 Confiabilidade conferida aos negócios em função do conhecimento que se
tem das regras.
Porém, segundo Merton (JACOBSEN; NETO, 2009, p. 70), as disfunções da

burocracia são as seguintes:
 Autoridade excessiva atribuída a uma só pessoa;
 Os procedimentos podem se tornar o fim, levar a um excesso de formalismo
(papelada) e limitar a liberdade criativa;
 Apego demasiado às regras, provocando rigidez no comportamento dos
funcionários;
 Tratamento de todos os casos de maneira padronizada, esquecendo as
particularidades de cada cliente;
 Regras que são ignoradas;
 A fixação da burocracia: uma vez que a burocracia é estabelecida, é difícil
desmantelá-la e isso acaba causando maior resistência à mudança;
 Rígida hierarquização: só quem pode decidir é quem ocupa um posto mais
elevado na hierarquia, tornando lento o processo de tomada de decisão;
 Menor possibilidade de obter posições diferentes (inovação);
 Uso excessivo de símbolos – por exemplo: ter um motorista exclusivo ou um
gabinete com facilidades exclusivas e ostentar tal condição; e
 Dificuldade no atendimento e no conflito com o público, gerada
principalmente quando o funcionário está preso às normas internas que
deve seguir, impedindo um atendimento personalizado.
Do conteúdo aqui informado, devemos nos ater ao fato de que a burocracia está
mais voltada ao lado interno da organização. Além do mais, ela não considera os meios
informais existentes na organização, tampouco a imprevisibilidade do comportamento
humano.
É de fato necessário pensar que as organizações, públicas ou privadas, devem ser
regidas por leis, normas e regulamentos, a fim de evitar o caos interno e, talvez,
externo. Porém, a teoria de Weber deixou as organizações com processos mais
engessados e tornou seus funcionários inertes, pois precisavam ser “acionados” para
que cumprissem seus papeis rotineiros e definidos em “papel”.
Para não deixar você confuso, vamos elaborar uma linha do tempo ao longo da
qual cada teoria foi aparecendo, com o objetivo de tentar resolver ou melhorar as
fragilidades das práticas anteriores ou um novo aspecto analisado, tal como a
complexidade das organizações como um todo.
Na próxima unidade, veremos as teorias voltadas ao todo da organização, e não
somente à divisão do trabalho (Taylor – teoria científica), à gestão organizacional
(Fayol – teoria clássica) ou à racionalização do trabalho (Weber – teoria burocrática).
Estudaremos as teorias dos sistemas e a estruturalista. Mas calma, esse já é um
assunto para a próxima unidade. Espero que tenha compreendido esta primeira etapa
até aqui e conto com você na próxima unidade, quando trataremos das teorias
sistêmicas.
Acompanhe
a linha do tempo e
até mais
UNIDADE II: TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS,
ESTRUTURALISTA E DOS SISTEMAS
Nesta unidade temática, estudaremos o conceito das teorias das relações humanas,
estruturalista e dos sistemas. Entraremos num contexto sistêmico das organizações,
em que elas são vistas não apenas por partes, mas, sim, de forma que as partes sejam
inter-relacionadas entre si, e pensando não somente na organização, mas nas relações
entre as pessoas.
 Entender a relação entre o todo das organizações;
 Compreender o funcionamento de uma organização por meio da teoria
geral de sistemas;
 Conhecer a teoria das relações humanas e sua importância neste novo
processo e;
 Entender o objetivo de se estruturar uma organização por meio da teoria
estruturalista.
Vamos ao aprendizado da teoria das relações humanas, que não pensava somente na
estrutura, mas também nas pessoas que lá estavam. Em seguida, falaremos da
estrutura como um todo e, por fim, da teoria dos sistemas. Vamos lá?
2.1 Teoria das relações humanas

Vamos direto ao ponto? Imagine que você, aluno, trabalhasse numa organização
que só pensasse em sua produtividade e eficiência para que os meios de produção
funcionassem da forma adequada aos interesses organizacionais (teoria científica e
clássica). Imagine, ainda, que você tivesse que trabalhar X horas por dia e obedecer a
normas e regulamentos, seguindo-os à risca por meio da racionalização do seu
trabalho (teoria burocrática), uma vez que, se você cumprir com seu papel dentro do
que regem as normas, tudo sairá conforme o planejado. Que situação você viveria,
hein! Onde estariam seus direitos, sonhos, realizações, bonificações, seu mérito?
Isto, infelizmente, não existia naquela época, no início do século XX. Os
trabalhadores, conhecidos como operários, deviam apenas seguir à risca a ordem de
seus superiores, dentro de uma hierarquia bem definida e de normas e regulamentos
existentes. Essa era a chamada abordagem clássica da administração.
Conheça mais da abordagem clássica em: https://www.portal-

administracao.com/2017/08/abordagem-classica-da-administracao.html
O surgimento da escola das relações humanas, que passou a pensar não

somente nos processos, mas também nos trabalhadores como pessoas, tem relação
com as demandas sociais, políticas e econômicas que marcaram o século XX, como
movimentos sindicais, guerras e inovações tecnológicas (TEIXEIRA, 2015, p. 117).
Em 1924, Elton Mayo e uma equipe de pesquisadores deram início à pesquisa
que seria considerada fundamental para a compreensão das relações humanas no
trabalho, conhecida como “experiência de Hawthorne”. Mayo constatou que, quando
os funcionários se sentiam importantes e valorizavam a atenção que estavam
recebendo da chefia, a produção aumentava. Quando, ao contrário, se sentiam
ameaçados pelas mudanças, resistiam, impondo ritmo próprio, protegidos por grupos
informais (TEIXEIRA, 2015, p. 119).
CURIOSIDADE – A experiência de Hawthorne
Em 1924, Mayo iniciou pesquisa na fábrica de equipamentos telefônicos Western Eletric, no bairro
de Hawthorne, em Chicago. O objetivo era verificar o efeito da variação de fatores ambientais como
iluminação, ventilação e intervalos para descanso no desempenho dos trabalhadores. Ao contrário
do que se esperava, a produção cresceu sempre que os funcionários acreditavam que a
luminosidade estava aumentando, mesmo quando de fato ela decrescia. A partir desses resultados,
os pesquisadores deduziram que havia interferência “negativa” do fator psicológico, que tentavam
eliminar. Os funcionários queriam cooperar com a pesquisa e com seus líderes, respondendo de
acordo com o que “acreditavam” ser o esperado. Nova fase do estudo dedicou-se à investigação das
relações interpessoais. Foi realizado um “programa de entrevistas” individuais, no qual foi dado
espaço para se falar de questões particulares.
Em seguida, a investigação voltou-se para o trabalho e as relações sociais que acontecem dentro
dos grupos. Foi feito um plano de incentivos financeiros, que não surtiu resultados. Os operários
reduziam o ritmo quando acreditavam ter produzido o bastante. Constatou-se que haviam
desenvolvido um código de conduta próprio, baseado na solidariedade, em oposição à gerência,
como proteção contra mudanças e práticas que considerassem uma ameaça a seu bem-estar. A
pesquisa demonstra que o trabalhador não é simples peça de uma engrenagem, mas se relaciona
com os demais numa situação de grupo, não só pela busca de conforto material, mas também por
necessidades de natureza social e psicológica. A experiência integra as ciências sociais à análise do
comportamento organizacional.
BALCÃO, Yolanda F.; CORDEIRO, Laerte L. O comportamento humano na empresa: uma antologia.
Rio de Janeiro: FGV, 1967.
Ou seja, o pensamento não estava voltado exclusivamente para a parte técnica

e/ou científica dos processos, mas para o fator humano e social que se devia ter no
trato com os operários.
Mayo lançou em 1933 seu livro intitulado The Human Problems of Civilization,
que impulsionou o nascimento da escola das relações humanas. Esta publicação
passou a servir de base para os debates acalorados em reuniões de sindicatos, que
passaram a cobrar ações das empresas devido ao seu grande e rápido crescimento,
além da explosão populacional e das mazelas sociais já surgidas à época e que
afetavam a toda a população.
A partir do estudo de Mayo, surgiram também estudos voltados a motivação,
liderança, coesão grupal e seus efeitos sobre o trabalho nas mais diversas organizações
da época.
Um dos autores mais conhecidos e que também fundamentaram esta escola foi
Abraham Maslow. Maslow era psicólogo e desenvolveu seus estudos sobre o potencial
de desenvolvimento e bem-estar humano. Sua teoria mais conhecida foi publicada em
1954, no livro Motivation and Personality, no qual classificou as necessidades
humanas.
Numa breve explicação, na base da
pirâmide estão as necessidades
fisiológicas ligadas à sobrevivência.
Pare e pense se você conseguiria
viver sem alguma delas e se elas
não são realmente essenciais
em sua vida.
Logo em seguida
estão as necessidades de segurança, que contemplam basicamente a segurança
pessoal e financeira, como emprego e renda. Logo no nível acima, estão as
necessidades de amor e relacionamento, voltadas exclusivamente à necessidade de
ter alguém com quem contar em sua vida, de pertencimento a um grupo, uma família,
amigos, intimidade sexual, carinho, afeto. Em seguida, as necessidades de autoestima,
que buscam o respeito a si e dos outros. Por fim, no topo da pirâmide, as necessidades
de autorrealização, que, para Maslow, significavam o aspecto central da felicidade do
indivíduo.
Para ele, as necessidades precisavam estar totalmente satisfeitas para que se
subisse de nível na pirâmide. Porém, caso já se estivesse em um nível acima e fosse
necessário descer um degrau, as atenções ou o comportamento deveriam se voltar,
primeiro, a satisfazer as necessidades do nível mais baixo, a fim de, então, retornar ao
nível superior. Um exemplo prático está relacionado ao simples fato de ir ao banheiro
(necessidade fisiológica), enquanto você, por exemplo, ministra uma palestra, ou eu
mesmo, enquanto escrevo este material para você. Por mais que estejamos num nível
elevado de conhecimento adquirido ao longo dos anos, a necessidade fisiológica
sempre interferirá na produtividade, mas não será responsável pelo declínio dela, pois
será apenas provisória.
Além de Maslow, outros dois teóricos conhecidos foram influenciados pela
teoria da hierarquia das necessidades: Frederick Herzberg criou a teoria dos dois
fatores; Douglas McGregor, a teoria X e Y. Conheça mais sobre essas duas teorias nos
links abaixo.
Teoria dos dois fatores:

https://monografias.brasilescola.uol.com.br/administracao-financas/teoria-dos-dois-
fatores.htm.
Teoria X e Y: https://administradores.com.br/artigos/a-teoria-x-e-a-teoria-y-de-
douglas-mcgregor.
Veja que a motivação não estava relacionada somente com a parte eficiente de
uma organização. Ao contrário da abordagem clássica, esta abordagem, considerada
humanística, passou a pensar no operário como ser humano que tem necessidades,
desejos e almeja realizar algo em sua vida, para si.
Impossível se imaginar no mundo de hoje em uma empresa com abordagens
mecanicistas, não é mesmo? Porém, por muitos anos, os trabalhadores daquela época
viveram assim. No Brasil, as coisas começaram a mudar após muitas brigas sindicais e
patronais e após a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), no início da década de
1940, no governo Getúlio Vargas.
Ufa, quanto conteúdo, não é mesmo? Não deixe de ler os materiais
complementares para que você possa entender mais sobre esta escola das relações
humanas, que trouxe benefícios aos trabalhadores por pensar também em seu bem-
estar social, e não somente no aspecto econômico. Ela ficou marcada por introduzir
uma abordagem mais humanística nas organizações em que o foco são as pessoas,
buscando a melhora do desempenho do trabalhador. Partiremos para a próxima: a
teoria estruturalista.
2.2 Teoria estruturalista

Esta teoria traz a necessidade de compreendermos a organização como uma
unidade social complexa. Em verdade, a perspectiva dessa teoria está baseada no fato
de que os aspectos considerados pela escola de relações humanas não são
considerados pela escola burocrática e vice-versa, permitindo a busca do equilíbrio
entre a organização formal e a informal (TEIXEIRA, 2015, p. 72). Ou seja, não se viam as
organizações somente com foco na operação do chão de fábrica, mas também em sua
estrutura maior, em suas normas e regulamentos e nas necessidades humanas dos
operários. Ela surgiu por meio da rigidez imposta pela teoria burocrática.
Segundo Chiavenato (1987 apud
Teixeira, 2015, p. 72), é com o
estruturalismo que ocorre a preocupação
exclusiva com as estruturas, em prejuízo de
outros modos, para compreendermos a
realidade. O conceito de estrutura significa
análise interna de uma totalidade em seus
elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações etc.
Quando você pensa na estrutura de uma organização, logo vem à mente a
figura de um organograma; porém, esta complexidade da organização deve fazer com
que você reflita que todas aquelas “caixinhas” contidas no organograma podem e
devem estar inter-relacionadas entre si para o bem-estar de toda a organização.
Baseados na teoria estruturalista, Motta e Vasconcelos (2005 apud TEIXEIRA,
2015, p. 72) afirmam que, para sobreviver na sociedade das organizações, o homem
organizacional deve possuir as seguintes características:
 Ser flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo
permanente de realização;
 Ter participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis
sociais;
 Estar habilitado a mudanças rápidas e contínuas; e
 Ser um homem político que age estrategicamente para o atingimento de
suas metas e objetivos organizacionais.
Ou seja, tudo que vemos hoje nas instituições privadas é o que foi pregado à
época nesta teoria. Se você parar para pensar, em tempos de governança (tema de
que trataremos na unidade 04), a administração pública deve se adequar ao máximo
para atender aos requisitos dos seus stakeholders, ou seja, dos cidadãos e de todos
aqueles que a ela estão ligados direta e indiretamente, agindo com transparência e
buscando a contínua eficiência.
De uma forma bem simplificada, a teoria estruturalista apresenta a ideia de
interdependência das partes e de que o todo é maior que a soma delas, pois as partes
só possuem características próprias em decorrência do todo. Por exemplo: de nada
adianta dizer que um departamento de recursos humanos em uma organização é
estratégico se ele estiver pensando somente em capacitar e melhorar a vida das
pessoas dentro da empresa, se este setor não for ao encontro daquilo que a
organização como um todo prega – como economia, transparência, foco no longo
prazo, entre outros.
Lacombe e Heilborn (2006 apud TEIXEIRA, 2015, p. 73) apontam Amitai Etzione
como o principal autor dessa teoria.
SAIBA MAIS – Amitai Etzione é um sociólogo germano-estadunidense-israelense,

famoso por seus estudos socioeconômicos. Foi fundador de um movimento
comunitário no início da década de 1990, estabelecendo a Rede Comunitária para
difundir as ideias do movimento e se dedicar a elevar os valores morais, sociais e
políticos da sociedade. Escreveu 22 livros, entre eles o reconhecido Organizações
Modernas (1964), em que desenvolve uma tipologia de organizações com base no uso
e no significado da obediência. Atualmente, é professor da Universidade de Columbia
e de George Washington (EUA).
Por fim, podemos afirmar que esta teoria também focava na abordagem de
organização formal, assim como a burocrática, visto que tinha a organização como um
todo como peça-chave para o bom desempenho daqueles que lá atuavam.
Este tipo de abordagem é comum tanto em organizações públicas quanto nas
privadas, visto que o que importa é a organização, e não somente seus processos, por
mais importantes que eles sejam.
Para fecharmos esta unidade com chave de ouro, partimos para a próxima
teoria, que apesar de também ter
abordagem formal, passa a ver a
organização como um sistema de partes
interligadas entre si; porém, este sistema
é composto tanto por organismos
internos quanto externos.
2.3 Teoria geral dos sistemas

Você, aluno, já deve saber que o
corpo humano é composto por diversos
Corpo humano e seus sistemas.
Fonte: https://bit.ly/2Fx4v40
órgãos e membros, não é mesmo? Pois
bem, assim também é uma organização. A diferença é que esta organização é
composta por setores/departamentos que só funcionam por meio das diversas
pessoas neles contidos. Vamos à teoria para que você entenda da melhor forma.
A teoria geral dos sistemas foi desenvolvida pelo biólogo alemão Von
Bertalanffy, na década de 1960, cujo objetivo era compreender o funcionamento dos
organismos vivos. Veja que a comparação das organizações com o corpo humano, ou
mesmo com qualquer ser vivo, não é coincidência. Daí a comparação com o corpo
humano no parágrafo anterior.
Nesse contexto, o sistema pode ser definido como um conjunto de elementos
interdependentes que interagem com objetivos comuns, formando um todo em que
cada um dos elementos componentes se comporta, por sua vez, como um sistema
cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se
funcionassem independentemente. Ou seja, qualquer conjunto pode ser considerado
um sistema, desde que as relações entre as partes e o comportamento do todo sejam
o foco de atenção (BALLESTERO-ALVAREZ, 1990 apud TEIXEIRA, 2015, p. 95).
Nesta teoria geral dos sistemas, que passaremos a chamar aqui de TGS,
trataremos de dois tipos de sistemas, o sistema aberto e o sistema fechado. Vejamos
como funciona cada um deles.
O sistema aberto apresenta inter-
relação com todos os envolvidos nos mais
diversos processos, sejam eles internos ou
externos. Na administração pública,
podemos citar que o cidadão é o maior
cliente, pois é ele quem se beneficia dos
serviços oferecidos; porém, é ele também
quem financia a execução dos serviços, simplesmente pagando seus impostos. Na
iniciativa privada, os envolvidos no processo são todos os departamentos e setores
daquela empresa, bem como seus funcionários. Mas também existem os clientes,
fornecedores e concorrentes. Sim, os concorrentes também fazem parte do sistema,
afinal de contas, é por meio deles que é possível saber se seu produto ou serviço é de
boa qualidade ou não.
Segundo Teixeira (2015, p. 95), o funcionamento do sistema organizacional está
baseado em um processo dinâmico que transforma insumos (recursos) em produtos
ou serviços e que influencia e é influenciado pelo seu meio externo. Quando a troca
com o meio externo cessa, a organização se desintegra, perdendo sua função diante
daqueles que fazem uso dos seus produtos ou serviços.
Logo, nos conceitos apresentados, podemos identificar três componentes
básicos de um sistema:
 A entrada de insumos – que servem como matéria-prima para se iniciar o
processo de fabricação ou elaboração de um produto ou serviço;
 O processamento – que recebe as entradas ou insumos para começar o
processo de modificação dos mesmos;
 A saída de produtos – neste componente, o produto ou serviço está pronto
para o consumo.
Um quarto componente é conhecido como feedback ou simplesmente o retorno

da informação. Este é resultado de pesquisa elaborada para saber da aceitação ou não
do produto ou serviço entregue no processo de saída. Um exemplo que podemos citar
são os setores de pós-vendas, que recebem a informação positiva ou negativa do
produto fornecido, para que esta informação retorne ao sistema e sirva de insumo
para melhorias futuras.
Segundo Teixeira (2015, p. 97), como resultado do desenvolvimento da TGS,
alguns termos são adotados no contexto da administração. Dentre eles, destacamos os
seguintes conceitos:
 Sistema aberto: sistema que interage com seu ambiente, ou seja, é afetado
pelo ambiente no qual está inserido, além de também atuar sobre ele.
 Sistema fechado: sistema isolado que não interage com o ambiente no qual
está inserido.
 Eficiência: consiste em fazer algo bem-feito, em um sentido mais amplo. Diz
respeito àquilo que está sendo feito considerando todos os aspectos e a sua
tendência, apesar de não levar em conta se o que está sendo feito é
realmente o que deveria ser feito.
 Eficácia: consiste em fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito, ou seja,
implica a capacidade de determinar metas e medidas certas para alcançá-
las.
 Subsistemas: fazem referência a um sistema que esteja subordinado a
outro, ou seja, faz referência à divisão de um sistema.
 Equifinalidade: diz respeito aos diferentes caminhos que conduzem a um
mesmo resultado. Nem sempre o menor caminho é o melhor.
 Sinergia: em que o todo é maior do que a soma das partes, isto é, não é a
parte que explica o todo, mas o todo que explica a parte.
Tão importante quanto os aspectos internos, os externos também o são, visto

que influenciam dentro dos aspectos organizacionais.
Para aprofundar os conteúdos estudados, sugiro ler os materiais
complementares disponibilizados. Lembre-se: estamos todos envolvidos em um
sistema. Neste caso, um sistema educacional, em que o aluno é o cliente, mas o
professor e a instituição necessitam dele para formar o processo; porém, os recursos
públicos são necessários para custear os serviços prestados pelos servidores e o
pagamento de impostos, pagos pelos cidadãos, é necessário para o custeio de tudo
isso. É um processo cíclico.
Espero que tenha compreendido até aqui; nos encontramos na próxima
unidade, na qual trataremos das próximas teorias organizacionais – teoria neoclássica,
teoria comportamental e teoria contingencial.
Não se perca na linha do tempo das teorias.
UNIDADE III: TEORIAS SOCIOTÉCNICA, NEOCLÁSSICA e
COMPORTAMENTAL
Olá, estudante, tudo bem com você? Espero que sim.
Estamos iniciando nossa terceira unidade. Já chegamos à metade de nossa disciplina;
quantas teorias boas vimos, não é mesmo? Como andam suas atividades? Já as
realizou? Se não, não deixe para a última hora e mantenha sempre sua rotina de
estudos.
 Conhecer novas teorias administrativas que serviram de base para as
organizações;
 Diferenciar cada teoria, bem como seu contexto principal para as
organizações;
 Entender o processo de evolução das mesmas.
Começaremos então pela teoria sociotécnica. Vamos ao conteúdo.
3.1 Teoria sociotécnica

Esta teoria ou abordagem sociotécnica tem seu princípio manifestado por volta
do século XIX com o estudo sobre as fábricas e os seus sistemas de trabalho, realizado
por ninguém menos que Adam Smith e C. Babbage.
Já na década de 1950, na Inglaterra, este modelo sociotécnico estabeleceu a
existência de uma inter-relação entre a tecnologia e as pessoas agindo de forma
recíproca dentro das organizações, constituindo as funções técnica e social, conforme
veremos a seguir:
 Técnica – abrangida pela execução das tarefas, amparada pela
tecnologia;
 Social – o relacionamento entre os participantes é o foco desta função.
Ou seja, a teoria aborda não somente os aspectos relacionados ao social dos
indivíduos, mas também os aspectos técnicos de toda a estrutura organizacional, bem
como de seus processos.
Esta abordagem sociotécnica se apoia nos seguintes princípios (TRIS, 1981):
1. Unidade básica do trabalho: o todo é visto como um conjunto de atividades, e
não mais numa decomposição simplificada de tarefas;
2. Grupos de trabalho: ênfase nas equipes de trabalho, na comunicação e na
cooperação entre os membros do grupo;
3. Autorregulação: o controle é realizado internamente pelos próprios indivíduos
– torna o supervisor um facilitador da convivência entre os grupos;
4. Variedade de funções: busca pela diversificação de funções a fim de
proporcionar o desenvolvimento de diferentes habilidades e contínuo
aprendizado;
5. Autonomia: responsabilidade na execução das tarefas, valorizando-se a
iniciativa dos trabalhadores;
6. Complementação das partes: homem e máquina são agora complementares e
aprimoram o sentido do próprio trabalho;
7. Diversidade: diferentemente do modelo burocrático, a diversidade traz uma
maior flexibilidade tanto para a empresa quanto para os seus funcionários.
Em relação ao sistema social da abordagem, podemos dizer que ele é marcado
pelas pessoas e suas relações entre si. Aspectos como os fisiológicos e psicológicos,
além dos fenômenos emocionais de cada um, têm maior atenção por parte da alta
cúpula das organizações.
O sistema tecnológico “geralmente é moldado pela especialização de
conhecimentos e habilidades exigidos conforme o tipo de máquinas, equipamentos,
matérias-primas e pelo arranjo físico das instalações”. (CHIAVENATO, 2009).
A tecnologia é a variável que se relaciona com as habilidades de seus
participantes, ou seja, o conhecimento necessário irá depender da tecnologia utilizada
naquele momento.
Portanto, este sistema técnico dependerá sempre do sistema social devido ao
seu relacionamento com as pessoas; consequentemente, pode haver repressões no
conjunto social, a depender das alterações no sistema técnico.
Por último, temos o subsistema gerencial que, por sua vez, busca soluções
voltadas à parte administrativa, como a implementação de procedimentos bem
definidos, e ao alcance dos resultados previstos. Este subsistema está diretamente
ligado às políticas internas da empresa. Ou seja, faz parte de um todo estrutural das
organizações.
Logo, podemos concluir que esta teoria sociotécnica é composta de três
subsistemas: o técnico, que inclui a demanda de trabalho, tecnologias e
especificidades necessárias para desempenhar as tarefas do cargo; gerencial, que
determina os objetivos e está intimamente ligado à parte estrutural e de políticas da
empresa; e o social, que engloba a cultura organizacional das organizações.
Enfatizo que o conteúdo é extenso; porém, o nosso objetivo é que você,
estudante, busque outras fontes para reforçar ainda mais tudo aqui explanado.
Sigamos então para a teoria neoclássica.
3.2 Teoria neoclássica da administração

Você deve estar se perguntando o que seria esta teoria, com esse nome tão
parecido com a clássica. Sim, é isso mesmo! Ela é a nova teoria clássica; porém, desta
vez, remodelada e com foco nos resultados de forma concreta. Ela não surgiu com o
objetivo de substituir nenhuma outra, mas veio remodelada e com o pensamento
voltado para a realidade atual da época.
Seus principais autores foram nada menos que Peter F. Drucker, Ernest Dale,
Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George
Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sem contar os autores da escola da administração
por objetivos (CHIAVENATO, 2014, p. 157).
Não é nosso objetivo retratar a história de cada um desses autores, conhecidos
por suas teorias e influências na área da administração tanto pública quanto privada,
mas cabe a mim, como professor, solicitar que você faça uma rápida consulta na
internet sobre cada nome e a contribuição de cada um para a nossa área de gestão.
Digo “nossa” porque, agora, você também faz parte desta área tão almejada por
muitos.
As principais características da teoria neoclássica são:
 Ênfase na prática da administração
 Reafirmação relativa dos postulados clássicos;
 Ênfase nos princípios gerais de administração;
 Ênfase nos objetivos e nos resultados;
 Ecletismo nos conceitos.
A ênfase na prática de administração está relacionada aos conceitos

propriamente ditos de execução pragmática e de resultados concretos. Visava-se aqui
a prática da ação administrativa, quando a teoria só tinha valor quando
operacionalizada na prática.
Quanto à reafirmação relativa dos postulados clássicos, nenhum dos autores
buscou reinventar a roda, mas sim organizar as coisas em seus devidos lugares
utilizando uma configuração mais ampla e com flexibilidade, sem engessar o processo,
deixando-o fluir de acordo com os objetivos propostos, na busca pelos resultados.
Segundo Chiavenato (2014, p. 158), os administradores são essenciais a toda
organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e
controlar as operações do negócio. Qualquer que seja a organização (indústria,
governo, igreja, exército, supermercado, banco ou universidade), apesar das diferentes
atividades, os problemas de selecionar gerentes e pessoas, estabelecer planos e
diretrizes, avaliar resultados de desempenho e coordenar e controlar operações para
alcançar objetivos desejados são comuns a todas. Logo, buscou-se orientar os
administradores no desenvolvimento de suas funções.
Quanto à ênfase nos objetivos e nos resultados, é por meio dos objetivos que a
organização se volta a buscar, de forma eficiente, o alcance dos resultados. Se algo der
errado no meio do caminho, pode ser que os resultados sejam alcançados de forma
parcial ou não sejam alcançados, e novos planos devam ser elaborados para tanto.
Toda organização só existe pela busca de algum objetivo e o resultado deste alcance
determina o sucesso ou não da mesma.
(SAIBA MAIS!) Enquanto a administração científica enfatizava os métodos e a

racionalização do trabalho e a teoria clássica punha ênfase nos princípios gerais da
administração, a teoria neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas
enfatiza os fins e os resultados na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os
objetivos e resultados (CHIAVENATO, 2014, p. 159).
O ecletismo da administração neoclássica está baseado na flexibilidade de

adaptação e absorção de outras teorias recentes, fazendo com que o administrador
daquela época pudesse analisar o período em que estava em relação ao anterior,
vivido no começo do século, e, claro, atualizar-se com as condições do momento.
Segundo Chiavenato (2014, p. 160), para os neoclássicos, a
administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de

um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom
administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo
alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de
esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.
Ela é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa
industrial, de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja, etc. O ser humano cada vez
mais necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. Nesse sentido,
a administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.
Ainda segundo Chiavenato, os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no
conceito de organização formal. A organização é um conjunto de posições funcionais e
hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os
princípios fundamentais da organização formal são:
 Divisão do trabalho;
 Especialização;
 Hierarquia; e
 Amplitude administrativa.
Cada um desses princípios trouxe consigo temas conhecidos até hoje na

administração pública e privada.
Na divisão do trabalho, um processo complexo e subdividido em partes menores
para que se tenha maior controle sobre aquele processo e seus resultados.
Na especialização, como o próprio nome já diz, cada órgão ou cargo passou a ter
funções e tarefas específicas ao seu setor. A hierarquia, assim como em tempos
antigos, nada mais é que a pessoa do profissional de liderança (apesar de, na época,
não se reconhecer como o líder de hoje, mas sim como um chefe). Este tem a função
de dirigir as operações dos níveis hierárquicos inferiores. Desta hierarquia surgiram
termos como autoridade, responsabilidade e delegação, além da centralização e
descentralização. Temas tão recentes, você não acha?
Por fim, a amplitude administrativa estava relacionada à quantidade de
subordinados que um administrador pode supervisionar.
Ainda foram criadas as funções do administrador. Você deve lembrar que, na
unidade 01, falamos, na teoria clássica criada por Fayol, das funções administrativas da
época. Na teoria neoclássica, elas vieram com
uma nova roupagem e mais atualizada, porém
sem perder sua essência principal. Vejamos.
Na prática, se você bem perceber, as
funções da era clássica tais como comando e
coordenação se transformaram em “dirigir”;
no mais, todas as outras permaneceram da
mesma forma. Essas quatro funções básicas
constituem o chamado processo
administrativo.
Portanto, sua alteração principal da
teoria clássica para a neoclássica nada mais foi que uma atualização mais flexível e
com novos comportamentos, devido à época em que o mundo se encontrava. Era
necessário mais que simples mudanças nas organizações para que os resultados
fossem alcançados.
Espero que tenha entendido até aqui. Veremos mais adiante nossas duas últimas
teorias administrativas.
3.3 Teoria comportamental

A partir de meados da década de 1950, mais precisamente em 1957, identificou-
se que não bastava somente considerar as necessidades individuais de cada operário
com o intuito de motivá-lo a trabalhar mais para produzir melhor. Passou-se a analisar
sua complexidade, bem como o ambiente e o meio em que estava inserido.
Como na teoria das relações humanas, a psicologia e a sociologia tiveram papel
fundamental neste processo, uma vez que passaram a dar entendimento do
comportamento dos trabalhadores em seu local de trabalho. Passou-se a integrar os
objetivos do trabalhador com os objetivos da organização.
Um dos grandes ídolos desta escola, mencionado na unidade 02, foi Douglas
McGregor, que desenvolveu duas teorias do comportamento humano, também já
citadas; trabalharemos nelas um pouco mais profundamente. Segundo Jacobsen e
Neto (2009, p. 89), elas são:
 Teoria X: que passou a interpretar o trabalhador como ser preguiçoso e
irresponsável, que necessitava de controle e motivação constantes;
 Teoria Y: que interpreta o trabalhador como alguém que quer trabalhar e
que tem condições de se autodirigir e autocontrolar, exigindo do
administrador somente ações no sentido de encorajá-lo a participar e de
oferecer oportunidades para o desafio e a iniciativa individuais.
Vamos comparar as características duas teorias dispostas no quadro abaixo.

Teoria X Teoria Y
As pessoas não gostam do trabalho e tendem a As pessoas consideram o trabalho algo natural a
evitá-lo se for possível. ser realizado e fonte de satisfação, em condições
favoráveis.
Como não gostam do trabalho, as pessoas devem Controle externo e punições não são os únicos
ser coagidas, controladas, ameaçadas com meios para direcionar os esforços para os
punições para direcionarem sua energia ao objetivos organizacionais. As pessoas se
alcance dos objetivos organizacionais. autodirecionam e se autocontrolam na direção
dos objetivos aceitos. É importante a satisfação
do ego e a autorrealização decorrentes do alcance
dos objetivos.
O ser humano médio prefere ser dirigido, evita As pessoas aprendem sob certas condições não
responsabilidade, tem relativamente pouca apenas a aceitar, mas também a buscar
ambição e criatividade, e quer segurança acima de responsabilidades. Comportamentos como evitar
tudo. responsabilidades e falta de ambição são mais
decorrentes da experiência do que características
intrínsecas do ser humano.
Fonte: McGregor (apud TEIXEIRA, 2015, p. 122)
(ÍCONE ATENÇÃO) Perceba que tanto a teoria X quanto a teoria Y nos remetem a dois
estilos de liderança. Quando falamos em estilo de liderança, podemos colocar dois
comportamentos em pauta, a autocracia e a democracia, como pontos opostos de
uma escala. Nesse contexto, à medida que a autoridade se concentra no
administrador, a autonomia do liderado diminui, caracterizando um estilo mais
autocrático que está de acordo com a teoria X. Do contrário, quanto maior for o nível
de autonomia vivenciado pelo funcionário, mais democrático é o estilo de liderança do
seu superior, inerente à teoria Y (JACOBSEN; NETO, 2009, p. 91).
McGregor, com o pensamento da época mais flexibilizado, pensando não
somente na organização, mas também no trabalhador, fazia defesa da teoria Y, uma
vez que são os líderes quem criam as condições favoráveis para que seus liderados
possam atingir seu melhor, um desempenho acima da média.
Na atualidade, isso ainda persiste, uma vez que os mais diversos líderes estão
pensando em motivar cada vez mais seus subordinados a fim de obter os melhores
desempenhos e resultados de suas ações. Ambos, organização e trabalhadores,
usufruirão dos resultados, visto que, se a empresa tem sucesso, os funcionários
também o terão, pois terão melhores oportunidades de crescimento e
reconhecimento pelo trabalho exercido.
Se você parar para pensar, na administração pública, apesar de ainda estarmos
muito presos ao sistema burocrático – fazendo com que apenas a racionalidade seja
implementada e executada, pois devemos seguir à risca aquilo que está na Lei –,
vemos uma grande melhora na prestação dos serviços e no trato com o cidadão. Esta
nova administração pública (New Public Management – NPM) traz consigo um termo
chamado governança, que veremos na unidade 04.
Ou seja, mesmo na área pública, a eficiência nos resultados depende também
daqueles que estão na linha de frente da prestação de serviço: os servidores públicos.
Os processos de seleção dos novos servidores passaram a ser mais complexos e sua
distribuição nos mais diversos órgãos passou a ser feita de acordo com seu perfil de
formação e experiências, o que trouxe resultados melhores também para a
administração pública, uma vez que o servidor de uma área específica, atuando em sua
área de formação e experiência, produzirá muito melhor. A consequência disso será
resultados mais acertados para a população, que se beneficiará daquele serviço.
Resumindo, as principais características da teoria comportamental são:
 A ênfase nas pessoas, sem deixar de olhar para o ambiente em que elas
estão inseridas;
 A preocupação com o comportamento organizacional e os processos de
trabalho, visto que a organização é peça fundamental para o
desenvolvimento das atividades das pessoas que nela estão inseridas;
 O estudo do comportamento humano, uma vez que as pessoas mudam de
forma constante; conforme seus desejos ou necessidades forem atendidos,
novos surgem, fazendo com que estejam sempre em busca de algo que as
atenda da melhor forma (hierarquia das necessidades, de Maslow).
Para finalizar este tópico, peço que reflita sobre a teoria comportamental. Em
qualquer organização, é necessário balizar os desejos individuais e coletivos, e ainda
pensar na organização como ser entre os indivíduos. A organização só tem vida se tiver
as pessoas trabalhando por ela e para elas. Nada fará sentido se somente uma das
partes sair ganhando: é necessário que ambas estejam em harmonia.
Não se perca em nossa linha do tempo das teorias:
Te encontro em nossa próxima unidade.
UNIDADE IV: TEORIA DO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL E TEORIA CONTINGENCIAL
Chegamos à nossa quarta unidade. Aqui, estudaremos as teorias do desenvolvimento
organizacional e contingencial.
 Conhecer as teorias;
 Entender a sua importância para as organizações;
 Entender a continuidade do processo teórico destas teorias para o
desenvolvimento das organizações públicas e privadas.
Vamos juntos?
4.1 Teoria do desenvolvimento organizacional (DO)

As diversas mudanças que ocorrem dentro de uma organização fizeram com
que esta teoria fosse criada. Ela surgiu com o pensamento voltado às pessoas como
foco principal, e não somente às técnicas em si. Afinal de contas, são as pessoas que
formam as organizações e, por meio delas, os resultados são alcançados. De nada
adianta pensar em técnicas e procedimentos se as pessoas que irão executá-los não
estiverem envolvidas como parte principal.
De acordo com Lacombe (2004, p. 108),
[...] o desenvolvimento organizacional abrange grande variedade de

enfoques de comportamento e administração, destinado a tornar
mais eficazes o comportamento e as relações entre pessoas numa
organização, pela identificação e estudo de problemas de
comportamento, de interesses e de valores dos participantes,
visando principalmente as formas de mudanças.
É perceptível que a teoria do DO foi criada pensando nas pessoas como ponto
forte das organizações, principalmente no que tange ao seu comportamento diante
dos diversos processos e técnicas existentes nas organizações.
O DO surgiu a partir de 1962, no sentido de facilitar o crescimento e o
desenvolvimento das organizações. É um desdobramento prático e operacional da
teoria comportamental, pois, como já dissemos, sua premissa está ligada ao
desenvolvimento das organizações, porém, com foco nas pessoas. Não se trata
explicitamente de uma “teoria administrativa, mas sim de um desdobramento prático
e operacional da teoria comportamental em direção à abordagem sistêmica”
(CHIAVENATO, 2014, p. 362).
O DO resultou dos esforços da teoria comportamental para promover a
mudança e a flexibilidade organizacional, ou seja, um treinamento individual, em
grupo ou de toda uma organização por si só não provoca mudança, pois é necessário
estabelecer um programa coerente de mudança de toda a organização.
Leland Bredford coordenou um livro com um grupo de psicólogos do National
Training Laboratory (NTL), expondo suas pesquisas com T-groups; é considerado o
precursor do movimento de DO.
Dentre outros fatores para a criação deste movimento, está também a
pluralidade de mudanças no mundo, como:
 Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional;
 Aumento do tamanho e da complexidade nas organizações;
 Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre
atividades e pessoas;
 Mudanças no comportamento administrativo.
A fusão de duas tendências no estudo das organizações à época, tais como o
estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano, integrados pela
abordagem sistêmica, fez com que se aglutinassem os aspectos estruturais e
comportamentais, possibilitando o surgimento do D.O.
Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis básicas: ambiente,
organização, grupo e indivíduo. Os principais autores buscaram explorar a
interdependência dessas variáveis para diagnosticar a situação e intervir em aspectos
estruturais e comportamentais, provocando mudanças que permitam o alcance
simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais.
Segundo Chiavenato (2014, p. 363), “O conceito de DO está relacionado com os
conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança que
ocorre no ambiente. Isso levou a um novo conceito de organização e de cultura
organizacional”.
O autor deixa claro quando cita a capacidade de adaptação à organização que
ocorre no ambiente, formado por pessoas com senso crítico e possibilidade de não se
adaptarem à empresa.
Os diversos fatores existentes estão ligados a possibilidades infinitas. As
pessoas são as responsáveis pelo processo, formando grupos e seguindo uma cultura
organizacional; podem também ser as responsáveis pela construção das crenças e
valores do clima organizacional. Ou seja, aqui não se adota o sistema mecânico ou
mecanicista (fechado), mas sim um sistema orgânico (aberto e flexível).
A mudança é a transição de uma situação para outra diferente, ou a passagem
de um estado para outro diferente. Diante disso, apresento alguns aspectos que são
primordiais neste processo de mudança e que fazem parte do DO:
Cultura organizacional – conjunto de hábitos, crenças, tradições e valores de
uma organização. É aquilo que representa a maneira tradicional e costumeira de uma
organização no seu modo de agir, fazendo com que todos os seus membros passem a
agir dentro desta cultura. Ela representa as normas informais, pois são passadas de
geração para geração, como se fosse uma lei a ser seguida, orientando o
comportamento de todos que ali se relacionam.
Clima organizacional – constitui o meio organizacional e está intimamente
ligado à moral e à satisfação das necessidades dos membros da organização. Seu lado
positivo é que, se o clima é agradável, todos se sentem bem e, consequentemente,
produzem bem. Se o clima não é agradável e se encontra pesado, não é favorável à
produtividade individual e em grupo. Uma série de fatores pode ser considerada
fundamental para a criação do clima organizacional, como a estrutura da organização,
as tecnologias utilizadas, metas, políticas da companhia, benefícios, entre outras.
FONTE:https://cargox.com.br/blog/qual-a-importancia-da-cultura-organizacional-no-setor-de-logistica
E o que de fato é o desenvolvimento organizacional? O foco principal está
em mudar as pessoas, assim como o ambiente que circunda as relações de trabalho.
As consequências desta mudança podem alterar a cultura das organizações, uma vez
que as pessoas estão em constante processo de mudança. Ou seja, o DO é um
processo de mudança planejado e estruturado. Seus pressupostos básicos são:
 A constante e rápida mutação do ambiente;
 A necessidade contínua de adaptação;
 Interação entre indivíduo e organização;
 A necessidade de planejamento da mudança organizacional;
 A necessidade de participação e de comprometimento;
 A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização;
 A variedade de modelos e estratégias de DO;
 O DO é uma resposta às mudanças.
Por fim, esta ênfase no desenvolvimento organizacional é voltada às pessoas,
principalmente no constante processo de mudança em que elas estão inseridas no dia
a dia.
E você, aluno, acredita que este processo de DO ainda é constante nas
organizações do mundo atual? Faça uma reflexão sobre isto.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional
Partimos agora para a teoria contingencial.
4.2 Teoria contingencial
Vamos falar agora da última teoria desta unidade, a teoria contingencial.
Primeiramente, você deve saber o significado deste termo, contingencial. Conforme o
Dicionário Priberam on-line, trata-se de um adjetivo de dois gêneros; em termos
gerais, é algo que pode ou não acontecer; qualidade do que é incerto, duvidoso, que
acontece por acaso ou por acidente.
Ficou claro para você? Ou ainda resta dúvidas? O que então é esta teoria
contingencial na administração? Vamos à teoria!
Segundo Jacobsen e Neto (2009, p. 91), essa abordagem preconiza a ideia de que
há uma série de fatores que influenciam e afetam a organização e que, por esse
motivo, não há uma maneira única ou melhor de administrá-la, mas sim várias
alternativas, isto é, a escolha da melhor solução depende de cada caso ou das
contingências.
As circunstâncias variam, como diz o autor:
[...] a teoria da contingência estabelece que não há uma estrutura

organizacional única que seja altamente efetiva para todas as
organizações. [...] Há diversos fatores contingenciais: estratégias,
incerteza com relação às tarefas e tecnologia [...]. Essas
características refletem a influência do ambiente (DONALDSON, 1999
apud ARAÚJO, 2001, p. 29).
Heráclito (aprox. 500 a.C.) dizia a seguinte frase:

“Nada é permanente, exceto a mudança”. O filósofo, à
época, já tinha a ideia de que, nesta vida, nada se pode
dizer que é permanente. Tiramos como exemplo nosso
corpo, nossa vida, nosso saber e tudo o mais. Nada
permanece da mesma forma para sempre, tudo se modifica.
Isso se dá por vários motivos; com as organizações, não poderia ser diferente.
Basta uma crise em algum setor da economia ou do mercado para que outras
Heráclito de Éfeso (535 a.C. - 435 a.C.)
estruturas se abalem da mesma forma ou de maneira Fonte:
http://projetoquem.com.br/index.php?la
pior. Tire-se como exemplo o momento atual em que ng=pt-br&menu=1&submenu=24
vivemos, em plena pandemia do novo coronavírus.

Tudo mudou e, de uma hora para a outra, nossos hábitos diários passaram a ser
outros. Passamos a viver de outra forma.
Por isso existe uma teoria contingencial, que busca se adaptar à melhor condição
existente para o sucesso das atividades e dos processos; que tem, em sua essência, a
flexibilidade de agir de acordo com as melhores condições para as organizações.
Não podemos afirmar que a teoria contingencial ocorre na administração
pública, uma vez que esta permanece inalterável na maioria de seus processos, em se
tratando de ter que realizar
alterações de última hora. Apesar de
sabermos que existe a possibilidade,
essa só é possível nas situações em
que realmente se pode lançar mão da
flexibilidade.
Sua principal autora foi Joan Woodward, segundo a qual um dos principais
aspectos da teoria é a conclusão de que as condições do ambiente causam as
transformações no interior das organizações, e que não se consegue alto nível de
sofisticação organizacional com a aplicação de apenas um modelo (LACOMBE;
HEILBORN, 2006 apud JACOBSEN; NETO, 2009, p. 100). Aqui, vale a máxima do “tudo
depende!”.
Ou seja, como já disse Heráclito: nada é permanente, exceto a mudança. Para
isso, as organizações devem estar preparadas para o que vier pela frente e buscar se
adaptar. Te espero na próxima unidade, para falarmos sobre o método japonês de
produção e sobre governança. Até lá!
Não se perca na linha do tempo das teorias.
UNIDADE V: MÉTODO JAPONÊS DE PRODUÇÃO
Chegamos à nossa penúltima unidade. Aqui, estudaremos o método japonês de
produção, um dos queridinhos das empresas que buscam a melhoria contínua em seus
processos de produção.
 Conhecer e entender sobre o método japonês de produção;
 Conhecer as principais ferramentas e processos envolvidos neste método.
Vamos então mergulhar neste mar de conhecimento sobre a produção nipônica?
5.1 Método japonês de produção

Vimos nas teorias anteriores o enorme avanço entre uma teoria e a próxima, que
vinha com a tentativa de deixar os resultados das organizações ainda melhores, com a
realização de estudos e ações estruturais para a melhoria dos processos, das pessoas e
dos resultados como um todo.
Pensando numa forma de otimizar
ainda mais os processos e a forma de
produzir, principalmente após a II Guerra
Mundial, os japoneses, que precisaram se
reorganizar e se reconstruir totalmente,
passaram a criar métodos de produção
mais enxutos, fazendo com que se
Fábrica da Toyota. Fonte: https://bit.ly/3nPFVfZ
produzisse mais com a menor quantidade
de recursos possíveis. No dito popular, é o mesmo que “fazer mais com menos”. Você
já deve ter ouvido esse jargão, não é mesmo? Com certeza, sim.
Segundo Teixeira (2015, p. 100), Eiji Toyoda (nome da família fundadora da
empresa) e seu gênio de produção, Taichi Ohno, visitaram, em 1950, a fábrica Rouge
da Ford, nos Estados Unidos, e logo chegaram à conclusão de que a produção em
massa jamais funcionaria no Japão, principalmente em razão do mercado mais
reduzido. Assim, fizeram algumas adaptações na estrutura observada no fordismo, as
quais resultaram no que veio a ser chamado de “produção enxuta”.
Os japoneses pensaram em otimizar seu processo de produção com o menor
desperdício possível, mas sem deixar seu produto perder a qualidade. O processo ficou
conhecido como método japonês de produção, ou sistema Toyota de produção, e foi
considerado o sucessor do método fordista de produção, depois de muito copiar o
modelo fordista e adaptá-lo à realidade de seu próprio país.
Suas principais características são:
 Responsabilidade pela qualidade, que pertencia a cada trabalhador, e não da
organização como um todo;
 Redução de estoques, como matérias-primas necessárias à produção dos
veículos, feita por meio de acordos com os fornecedores, visando fazer com
que os mesmos fornecessem somente o necessário e no período correto da
produção;
 Trabalhadores qualificados e conhecedores de todos os processos da
organização;
 A maior parte dos trabalhadores era composta por equipes;
 Maior proximidade com o consumidor;
 Automação das máquinas;
 Conjunto de processos internos totalmente sincronizados, além das relações
externas através do just-in-time e kanban.
Saiba Mais!
Just-in-time - https://blog.egestor.com.br/just-in-time/
Kanban - https://blog.egestor.com.br/kanban/
Todo este contexto de enxugamento da produção com o modelo Toyota de

produção, antes mesmo de ser implementado, passou por algumas fases que foram
importantes neste processo:
 Inspeção: os produtos eram conferidos uma a um para verificar se havia
defeitos;
 Controle estatístico: existia um departamento específico que verificava por
amostragem se os produtos estavam dentro de um padrão pré-estabelecido;
 Era da qualidade total (TQM): significava uma abordagem de todos os
processos para que a qualidade total efetivamente fosse alcançada. É dela
que falaremos a seguir.
SAIBA MAIS! A gestão da qualidade total, ou total quality management (TQM), era
defendida por autores como Deming, Feigenbaun, Ishikawa e Juran (considerados os
seus gurus). Saiba mais sobre eles em: https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-
qualidade/
Veja que a qualidade passou a ser percebida não mais como um setor específico,
como de inspeção ou estatística, mas passou a fazer parte do trabalho e dos processos
de todos os colaboradores da organização. Ou seja, se a qualidade do sistema for
garantida, consequentemente fica garantida a qualidade dos produtos e serviços que
são gerados pela organização (TEIXEIRA, 2015, p. 108).
Teixeira ainda cita Bateman e Snell (1998), que apontam como princípios gerais
da TQM:
 Faça certo da primeira vez para evitar retrabalhos;
 Escute e aprenda com seus colaboradores;
 Desenvolva trabalho em equipe com confiança e respeito mútuo;
 Faça das melhorias contínuas um assunto diário.
Ou seja, perceba que o objetivo maior da qualidade total é abranger toda a

organização, porém, sem deixar passar despercebidos vários outros processos
relacionados ao trabalho em equipe, ao respeito e à confiança e também pregar a
melhoria contínua como foco constante.
Deming foi um consultor norte-americano que começou seu trabalho
juntamente aos japoneses; ele sugeriu 14 princípios para guiar a qualidade total:
1. Estabelecer constância de finalidade para melhorar o produto e o serviço;
2. Adotar a nova filosofia;
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa para garantir a qualidade;
4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços;
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços;
6. Instituir o treinamento e o retreinamento;
7. Adotar e instituir a liderança;
8. Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente na empresa;
9. Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal;
10. Eliminar slogans e metas para os empregados;
11. Suprimir as cotas numéricas;
12. Remover as barreiras ao orgulho da execução;
13. Instituir um sólido programa de formação e autodesenvolvimento;
14. Agir no sentido de concretizar a transformação.
Então, você se pergunta: como ele fez para colocar em prática conceitos tão
inovadores em relação à época, mas
que eram necessários num momento
de reconstrução mundial? Deming
criou uma ferramenta das mais
utilizadas ainda no mundo moderno: o
ciclo PDCA, ou ciclo de melhoria
Ciclo PDCA. Fonte: contínua.

https://www.voitto.com.br/blog/artigo/o-que-e-o-ciclo-pdca
Tive o prazer de trabalhar com
esta ferramenta numa empresa, há alguns anos. Surpreendi-me com a facilidade do
seu entendimento – como as coisas podem ser feitas da maneira mais simples
possível. Vamos a um exemplo.
Digamos que você queira realizar um sonho de viajar em família. Em primeiro
lugar, você começa a PLANEJAR (plan) esta viagem. Verifica o local, preços de diárias e
locações, passagens, disponibilidade de hotéis e carro para locação. Verifica também
que, para tanto, necessita guardar X valores por mês, por dez meses. Depois disso,
você começa a EXECUTAR (DO) seu planejamento, realizando transferência do valor
estipulado mensalmente no primeiro, no segundo e no terceiro mês. Porém, ao chegar
ao sexto mês, faz o CONTROLE (check) e verifica que não tem o valor acumulado que
deveria haver naquele mês. Faz os cálculos novamente e percebe que tem que AGIR
(action) para poder viajar dentro do planejamento estipulado. Ao chegar ao décimo
mês, viaja com a família feliz da vida, pois conseguiu realizar o sonho dentro de tudo
que foi planejado.
Este pequeno exemplo nos leva a crer que é possível se fazer qualquer coisa com
planejamento, execução, controle e ação, as quatro fases do ciclo PDCA. Perceba que
isso pode ser feito tanto para uma simples viagem ao interior do seu estado como para
grandes corporações e no serviço público. Deming, ao criar o PDCA, pensou numa
forma básica que as organizações deveriam seguir para não fugir do planejado.
Mesmo que tudo desse certo no exemplo acima, digamos que, agora, o plano
daquela família era viajar para outro país, o que custaria muito mais. Aplicariam o
mesmo método, mas com planejamento mais elaborado, pois envolveria custos
maiores. Ou seja, ao invés de o último item do ciclo ser o de AGIR para corrigir, o
mesmo se tornaria AGIR para padronizar o processo.
SAIBA MAIS! Outros nomes conhecidos deste modelo japonês você pode encontrar
em pesquisas simples na internet. Não é nosso objetivo aprofundar o tema por aqui,
mas deixo alguns links de suma importância para que você possa ler e conhecer este
método que revolucionou a indústria mundial.
https://www.toyota.com.br/mundo-toyota/toyota-production-system/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o
https://www.portal-administracao.com/2014/10/kaizen-filosofia-melhoria-
continua.html https://administradores.com.br/artigos/o-que-e-just-in-time
UNIDADE VI: GOVERNANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Chegamos à nossa última unidade. Aqui, estudaremos sobre um assunto que envolve
as grandes organizações e também um dos mais novos conceitos praticados pelas
organizações públicas e privadas: a governança.
 Entender a governança nas organizações públicas e privadas.
E já que estamos falando de governança, vamos deixar o tema mais “transparente”
possível.
#sobora
#soborafecharcomchavedeouro
6.1 Conhecendo a governança

Nosso último tópico aborda um dos assuntos mais importantes para a
administração moderna das organizações e, a partir do sucesso no mundo corporativo
(e dos benefícios aos consumidores), a administração pública se apoderou dele e o
adaptou à sua realidade, beneficiando os cidadãos. Vamos ao contexto histórico.
Três modelos da administração pública no Brasil são relevantes em seu
contexto histórico: modelo patrimonialista, modelo burocrático e modelo gerencial.
Dos dois primeiros, falamos em toda a unidade 01 e em parte da unidade 02. No
modelo patrimonialista, que durou do período colonial até meados da década de 1930,
observou-se a não distinção entre o bem público e o privado, ou seja, o monarca
utilizava os bens públicos da forma que desejasse, em detrimento da coletividade – a
verdadeira titular do patrimônio público.
O modelo burocrático foi o segundo a surgir nas décadas seguintes, e se firmou
por um bom tempo na administração pública brasileira, persistindo até os dias atuais,
mas em um contexto diferente daquele de outrora.
Entende-se por administração burocrática aquela cuja legitimidade

baseia-se em normas legais racionalmente definidas. As burocracias
têm sua fonte de legitimidade no poder Racional-Legal. Em seu tipo
ideal, as organizações são sistemas sociais racionais, tendo como
características o formalismo e a impessoalidade. (CAMPELO, 2010, p.
110).
Esse modelo – juntamente com outras teorias administrativas da época, como as

de Taylor e Fayol (teorias científica e clássica, respectivamente), além da teoria das
relações humanas difundida por Elton Mayo e Kurt Lewin – passou a demandar uma
nova forma de administrar as organizações, o que as levou a se voltarem mais a uma
gestão mais eficiente e eficaz do alcance dos resultados. No caso dos governos, isso
significava transparência com crescimento econômico e controle orçamentário e
financeiro.
O terceiro e atual modelo, o gerencial, pode-se dizer que surgiu no Brasil através
do Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, que dispunha sobre a organização
da administração federal e estabeleceu diretrizes para a reforma administrativa. O
objetivo foi descentralizar a administração criando entes estatais como autarquias e
fundações, além de entidades de economia mista, delegando o poder a estes entes e
enaltecendo a chamada administração indireta. Neste período, já se percebia que a
administração pública precisava se voltar a resultados mais eficientes e com foco no
atendimento às necessidades da sociedade.
Segundo Campelo (2010), os princípios norteadores do gerencialismo baseiam-
se nos seguintes fatores: interesse público, responsabilidade (accountability),
descentralização, participação social (capital social), transparência, honestidade,
liderança e eficiência. Todos estes princípios foram basilares para que a administração
pública subisse de patamar para o que se vive nos dias atuais. A busca por resultados
para a população e para o crescimento do país por meio da administração tornou a
visão dos gestores mais voltada ao sucesso gerencial e ao alcance de objetivos e
metas previstos no plano plurianual (PPA).
No Brasil, o ano de 1995 ficou marcado pela instituição do chamado Plano
Diretor, instituído oficialmente por meio da Emenda Constitucional nº 19, de 04 de
junho de 1998. O objetivo do referido plano era instituir mudanças na administração
pública para implementar o modelo gerencial de administração, utilizado nas
organizações privadas.
Neste contexto, cabe salientar a prática de uma governança mais aplicada, ou
seja, com a capacidade de implementar de forma eficiente as políticas públicas
voltadas ao atendimento do cidadão.
A governança trata da aquisição e distribuição de poder na

sociedade, enquanto a governança corporativa diz respeito à forma
como as corporações são administradas. A governança corporativa
no setor público, por sua vez, refere-se à administração das agências
do setor público, por meio dos princípios de governança corporativa
do setor privado, que são totalmente aplicáveis no setor geral do
Estado, em que as agências de serviços não públicos são agrupadas.
(BHATA, 2006, p. 5-6)
Ou seja, o público se apoderou dos métodos aplicados no setor privado, pois
entenderam e viram que estava dando certo lá e poderia ser adaptado nas instituições
públicas.
Fonte: https://bit.ly/351TIaA
6.1.1 Governança
Tendo em vista aprofundar o conhecimento das condições que garantem um
Estado eficiente, a expressão governance teve sua origem a partir de reflexões
conduzidas pelo Banco Mundial. Diniz argumenta que “tal preocupação deslocou o
foco da atenção das implicações estritamente econômicas da ação estatal para uma
visão mais abrangente, envolvendo as dimensões sociais e políticas da gestão pública”
(DINIZ, 1995). Ou seja, a capacidade de governar não seria avaliada apenas pelos
resultados de políticas governamentais, mas também pela forma como o governo
exerceria o seu poder.
Em um documento intitulado Governance and Development, do Banco
Mundial, tem-se como definição geral de governança “o exercício da autoridade,
controle, administração, poder de governo”. Sendo assim, “é a maneira pela qual a
administração exerce seu poder perante os recursos sociais e econômicos visando ao
desenvolvimento do país”; implicando ainda a “capacidade que os governos têm de
planejar, formular e implementar políticas e cumprir funções” (DINIZ, 1995).
Este conceito trata de forma
genérica do conceito de governança,
uma vez que, a depender do autor ou da
instituição, possui características
diferentes entre si – ainda que com os
mesmos objetivos: poder de autoridade
e controle dos governos e como estes o
Fonte: https://bit.ly/3lFFFya
exercem perante a sociedade.
6.1.2 Governança corporativa

O termo governança, com base na literatura acadêmica, pode ser definido, de
forma ampla, como um processo complexo de tomada de decisão que antecipa e
ultrapassa o governo (RHODES, 1996 apud MATIAS-PEREIRA, 2010). O termo
governança vem sendo utilizado de forma ampla com o objetivo de demonstrar a
preocupação das organizações em deixar transparente sua forma de administrar os
recursos, sejam eles financeiros, materiais, patrimoniais ou humanos, e suas práticas
de relacionamento para com a sociedade, além, é claro, da alta cúpula da organização.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), “Governança
Corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de
administração, diretorias, órgãos de fiscalização e controle e demais partes
interessadas”.
6.1.3 Governança pública
A governança trata da aquisição e distribuição de poder na sociedade, enquanto
a governança corporativa diz respeito à forma como as corporações são administradas.
A governança corporativa no setor público, por sua vez, refere-se à
administração das agências do setor público, por meio dos princípios de governança
corporativa do setor privado, que são totalmente aplicáveis no setor geral do Estado,
em que as agências de serviços não públicos são agrupadas (BHATTA, 2003, apud
MATIAS-PEREIRA, 2008).
Originalmente, pensada para as organizações privadas, com o passar dos anos
percebeu-se o anseio da comunidade para que as práticas de governança corporativa
pudessem ser aplicadas também às organizações públicas (DE BENEDICTO;
RODRIGUES; ABBUD, 2008). A repercussão do tema se deu devido à insatisfação com
os modelos até então adotados pelo Estado (KISSLER; HEIDEMANN, 2006), que não
davam espaço para as questões sociais e restringiam a participação do cidadão,
privilegiando a eficiência e a qualidade da gestão (PAES DE PAULA, 2005). Buscando
atender aos anseios e à falta de confiança dos cidadãos frente à execução dos serviços
públicos, a administração pública passou a aplicar os critérios de governança, com o
objetivo de se tornar mais transparente e demonstrar à sociedade sua preocupação
com o atendimento às diversas questões sociais.
6.1.4 Governança pública no Brasil
A adoção de práticas de governança
pública já é realidade em alguns países
(OSBORNE, 2006). No entanto, no Brasil, o
setor público encontra-se em processo de
transformação, que precisa de mais
estudo, pois ainda existem grandes
Fonte da imagem: https://bit.ly/3iZ5nMr
desafios a serem enfrentados quando o
assunto é governança pública (MATIAS-PEREIRA, 2008).
Matias-Pereira (2008) afirma que o processo de modernização da administração
pública no Brasil, entre as décadas de 1930 e 1990, foi fragmentado, deixando de lado
os princípios da governança. Somente com a reforma a partir dos anos 1990 o
processo de governança pública foi retomado, principalmente com a reforma do
Estado brasileiro de 1995, que teve como objetivo a reconfiguração das estruturas
estatais, baseada na substituição do modelo burocrático de administração pública por
um modelo gerencial (MATIAS-PEREIRA, 2008; PAULA, 2005a, 2005b). Este modelo
buscou importar ferramentas de gestão da iniciativa privada, já consideradas de
sucesso, para a implementação na administração pública com as devidas adaptações,
com o objetivo de harmonizar e alcançar resultados tão bons quanto – sempre em
busca do aumento da eficiência, do equilíbrio das contas públicas e da eficácia das
ações do Estado.
O Estado, por sua vez, precisou se readequar em vários aspectos para a
melhoria de sua gestão, principalmente no que diz respeito à fiscalização dos serviços
executados por seus órgãos diretos e indiretos e aos resultados obtidos perante a
população, além, é claro, da responsabilização dos gestores públicos pelos recursos
por eles administrados.
Ufa... O tema é bem extenso e, se formos falar dele aqui, ficaremos muuuito
tempo estudando. Finalizamos por aqui! Deixo materiais complementares para que
vocês possam ler e, claro, incrementar seus estudos acerca de todo o conteúdo.
Espero ter ajudado com uma parcela no aprendizado de cada um de vocês.
Fiquem à vontade para tirar dúvidas em relação ao conteúdo abordado nas quatro
unidades.
Até mais e bons estudos!
BIASSI, Fábio. O trabalho e as organizações na perspectiva sócio-técnica. Revista de

Administração de Empresas, v. 34, n. 1, 1994.
CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: Manole,

2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São

Paulo, editora Campus, 2009.
EMERY, F. E.; TRIST, E. L. Socio-technical systems. In: EMERY, F. E. (Ed.). Systems

thinking. London: Penguim, 1969.
INSTITUTO Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). O IBGC. 2021. Disponível em:

https://www.ibgc.org.br/quemsomos. Acesso e:m 01 jun. 2021.
JONES, Gareth R. Teoria das organizações. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2010.
MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo: Atlas,
2012.
NOVO, Luciana. Teoria dos sistemas abertos e abordagem sociotécnica. Disponível

em: http://www.sabercom.furg.br/bitstream/1/357/3/sist_abertos.pdf. Acesso em: 20
fev. 2020.
RICCIO, Vicente. Administração geral. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.

Roteiro - Teoria Das Organizações - Gestão Comercial - Aluno

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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

Desejo a você um ótimo estudo.

1.1 Breve histórico das organizações

Pirâmide de Quéops, Gizé, Egito. A pirâmide de Quéops foi levantada

1.3 Teoria científica

(ÍCONE PESQUISAR) Leia mais sobre a Revolução Industrial em:

A maior preocupação de Taylor era

Por falar em abordagem clássica, outra teoria bastante conhecida é, exatamente,

1.4 Teoria clássica

Henri Fayol. os conceitos do processo administrativo, que até hoje,

Funções do administrador ou administrativas

Funções básicas da empresa para Fayol

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 87).

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 87).

(ÍCONE PESQUISAR OU MÍDIA): https://administradores.com.br/artigos/teoria-

1.5 Teoria da burocracia

De acordo com Weber (apud JACOBSEN; NETO, 2009, p. 69), as vantagens do

Porém, segundo Merton (JACOBSEN; NETO, 2009, p. 70), as disfunções da

2.1 Teoria das relações humanas

Conheça mais da abordagem clássica em: https://www.portal-

O surgimento da escola das relações humanas, que passou a pensar não

Ou seja, o pensamento não estava voltado exclusivamente para a parte técnica

Teoria dos dois fatores:

2.2 Teoria estruturalista

SAIBA MAIS – Amitai Etzione é um sociólogo germano-estadunidense-israelense,

2.3 Teoria geral dos sistemas

Um quarto componente é conhecido como feedback ou simplesmente o retorno

Tão importante quanto os aspectos internos, os externos também o são, visto

Começaremos então pela teoria sociotécnica. Vamos ao conteúdo.

3.1 Teoria sociotécnica

3.2 Teoria neoclássica da administração

A ênfase na prática de administração está relacionada aos conceitos

(SAIBA MAIS!) Enquanto a administração científica enfatizava os métodos e a

O ecletismo da administração neoclássica está baseado na flexibilidade de

administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de

Cada um desses princípios trouxe consigo temas conhecidos até hoje na

3.3 Teoria comportamental

Vamos comparar as características duas teorias dispostas no quadro abaixo.

Te encontro em nossa próxima unidade.

4.1 Teoria do desenvolvimento organizacional (DO)

[...] o desenvolvimento organizacional abrange grande variedade de

Partimos agora para a teoria contingencial.

[...] a teoria da contingência estabelece que não há uma estrutura

Heráclito (aprox. 500 a.C.) dizia a seguinte frase:

vivemos, em plena pandemia do novo coronavírus.

5.1 Método japonês de produção

Todo este contexto de enxugamento da produção com o modelo Toyota de

Ou seja, perceba que o objetivo maior da qualidade total é abranger toda a

Ciclo PDCA. Fonte: contínua.

6.1 Conhecendo a governança

Entende-se por administração burocrática aquela cuja legitimidade

Esse modelo – juntamente com outras teorias administrativas da época, como as

A governança trata da aquisição e distribuição de poder na

6.1.2 Governança corporativa

6.1.4 Governança pública no Brasil

BIASSI, Fábio. O trabalho e as organizações na perspectiva sócio-técnica. Revista de

CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: Manole,

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São

EMERY, F. E.; TRIST, E. L. Socio-technical systems. In: EMERY, F. E. (Ed.). Systems

INSTITUTO Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). O IBGC. 2021. Disponível em:

NOVO, Luciana. Teoria dos sistemas abertos e abordagem sociotécnica. Disponível

RICCIO, Vicente. Administração geral. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.