Os Primórdios da Administração

1.900
Frederick W. Taylor
(Estados Unidos)
Administração científica;
administração de pessoal;
1.776
salários e prêmios da produção;
Adam Smith necessidade de cooperação
(Inglaterra) entre o trabalho e a gerência;
400 a.C organização funcional; princípio
Princípio de
4.000 a.C Sócrates da exceção; sistema de custos;
especialização dos
Egípcio (Grécia) estudo de métodos e tempos;
trabalhadores;
ênfase na pesquisa,
Reconhecimento Enunciado da conceito de
planejamento e controle
da necessidade de universalidade da controle
planejar, organizar Administração.
e controlar.
 Antecedentes Históricos

 Influência dos filósofos - Sócrates em sua discussão

com Nicomaquides, expões o seu ponto de vista sobre a
Administração como uma habilidade pessoal separada do
conhecimento técnico e da experiência.;

 Influência da organização da igreja católica - ao

longo dos séculos, foi estruturando sua organização, sua
hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e
sua coordenação funcional. Tendo assim, uma organização
hierárquica tão simples e eficiente (comandada por uma só
cabeça executiva - o Papa);
 Antecedentes Históricos – (cont.)
 Influência da organização militar - a organização linear,
por exemplo, tem suas origens na organização militar dos
exércitos da antiguidade e da época medieval. Mesmo
Napoleão, o general mais autocrata da história militar, nunca
deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de
que haviam compreendido corretamente (princípio de
direção), pois convencido de que a obediência cega jamais
leva a uma execução inteligente de alguma coisa. Napoleão
perdeu a Batalha de Waterloo para Wellington, general inglês
que estudou na Universidade de Elton. Nessa universidade,
Wellington não participou de batalhas, mas aprendeu
conceitos e teorias que iria aplicar no campo da guerra.
Influência dos economistas liberais
(cont. Antecedentes Históricos)

Adam Smith é considerado fundador da economia clássica, cuja

idéia central é a competição (a livre concorrência é o postulado
principal do liberalismo econômico). Smith já visualizava que a
origem da riqueza das nações reside na divisão do
trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o
estudo de tempos e movimentos, que mais, Taylor e
Gilbreth iriam desenvolver como base Fundamental da
Administração Científica nos Estado Unidos . O bom
administrador, segundo ele, deve preservar a ordem, a economia
e a atenção, não devendo descuidar-se dos aspectos do controle
e da remuneração dos trabalhadores.
 Influência dos economistas liberais
(cont. Antecedentes Históricos)

Karl Marx, como Adam Smith, considerava que o

valor de toda mercadoria é determinado pela
quantidade de trabalho socialmente necessário para
produzi-lá. Como a força de trabalho é determinado pelos
meios de vida necessários à subsistência do trabalhador
(como alimentos, roupas, moradia e transporte), se ele
trabalhar além do determinado número de horas, estará
produzindo não apenas o valor correspondente ao de sua
força de trabalho (que lhe é pago na forma de salário pelo
capitalista), mas também um valor a mais, isto é, um valor
excedente sem contrapartida, denominado mais valia.
 Influência da Revolução Industrial
(cont. Antecedentes Históricos)

A primeira revolução industrial (1780-1860) ou revolução do carvão e do

ferro:
 Mecanização da indústria e da agricultura - aparecimentos de máquinas grandes e
pesadas, mas com incrível superioridade sobre os processos manuais de produção da
época. Ex: Descaroçador de algodão - 1000 libras de algodão - Escravo - 5 libras de
algodão

 Aplicação da força motriz à indústria - com a aplicação do vapor às máquinas,

iniciam-se as grandes transformações nas oficinas, que se converteram em fábricas
nos transportes, nas comunicações e na agricultura;

 Desenvolvimento do sistema fabril - o artesão desaparece para dar lugar ao operário,

às fábricas e às usinas, baseadas na divisão do trabalho. Migração rural para urbana;

 Aceleramento dos transportes e das comunicações - a navegação a vapor e as rodas

propulsoras substituídas por hélice e Graham Bell inventa o telefone (1876) . Já se
esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico, social ,
tecnológico e industrial.
 Influência da Revolução Industrial
(cont. Antecedentes Históricos)

A segunda revolução industrial (1860-1914) ou revolução do

aço e da eletricidade:
 Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico.

 Substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo.

 Desenvolvimento da maquinaria automática e um alto grau de

especialização do trabalho. Transferência de habilidade do artesão
para a máquina. A substituição da força animal ou do músculo
humano pela maior potência da máquina a vapor (depois pelo motor)

 Transformações nos transportes, comunicações e organizações

capitalistas - Dunlop aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford
inicia a produção do seu modelo “T” em 1908, nos Estados Unidos.
Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experiência com o avião.
 Os Primórdios da Administração
A Administração, tal como hoje, é o resultado histórico e
integrado da contribuição de numerosos precursores, alguns
filósofos, outros físicos, economistas, estadistas e até mesmo
empresários que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu
campo de atividades, desenvolvendo e divulgando as suas obras e
teorias.

Assim sendo, não é de se estranhar que a moderna Administração

utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e
utilizados nas Ciências Matemática (inclusive a Estatística), nas
Ciências Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia,
Educação, etc.), nas Ciências Físicas (como a Física, Química, etc.),
como também no Direito, Engenharia, etc.
 Exigências
da Administração do Século XXI
 Pensar estrategicamente e investir no futuro - mantendo os
números altos de hoje.

 Ser empreendedor e correr riscos - mas não onerar o negócio

com um fracasso.

 Continuar a fazer tudo o que se está fazendo ainda melhor - e

gastar mais tempo comunicando-se com os funcionários,
participando de equipes e lançando novos projetos.

 Conhecer cada detalhe do negócio - delegando mais

responsabilidade aos demais.
 Exigências
da Administração do Século XXI
 Dedicar-se com disposição às "visões" e comprometer-se
em realizá-las - sendo, contudo, flexível, responsivo e capaz
de mudar bem rápido de direção.

 Falar francamente, ser um líder, determinar a direção -

sendo porém, participativo, bom ouvinte e cooperativo.

 Assumir inteiramente o jogo empresarial e as longas horas

que ele consome - e permanecer em forma.
 Exigências
da Administração do Século XXI
As empresas enfrentam demandas cada vez maiores e
aparentemente incompatíveis:

 Gastar pouco e manter-se "enxuta" por meio de

reestruturações - sendo ao mesmo tempo uma ótima
empresa para se trabalhar e oferecendo políticas voltadas
para o funcionário, como a segurança no emprego.

 Encorajar a criatividade e a inovação que possam levá-la a

novas direções - mantendo-se firme no que faz de melhor.
 Exigências
da Administração do Século XXI
 Transmitir um sentido de urgência e forçar uma
execução e resultados mais rápidos - levando,
contudo, mais tempo para deliberadamente fazer
planos para o futuro.

 Descentralizar para delegar lucros e responsabilidade

de planejamento para unidades de negócios menores e
autônomas - mas centralizando para capturar
eficiências e combinar recursos de formas inovadoras.
 Funções do Administrador
Funções administrativas x Processo administrativo

Planejar Exercício

Controlar Organizar

Dirigir
 1. Planejar é...
 definir objetivos ou resultados a serem alcançados;

 definir meios para possibilitar a realização de resultados;

 interferir na realidade, para passar de uma situação

conhecida a outra situação desejada, dentro de um
intervalo definido de tempo.

 tomar no presente decisões que afetem o futuro, para

reduzir sua incerteza.
 1.1.Decisões de Planejamento

 Planejamento externo- são as que abrangem

a definição dos objetivos da organização.

 Planejamento interno- são as que abrangem

a escolha de meios (ou recursos) para
realizar os objetivos.
 2. Organizar
 É estruturar os recursos da organização a
fim de que alcancem os objetivos
propostos.
 Determinar atividades
 Agrupá-las em estrutura lógica
 Alocar responsáveis
 3. Dirigir
 Refere-se à ação propriamente dita do
administrador no dia-a-dia da
organização.
 É garantir que os esforços dos indivíduos
caminhem em um único sentido.
 4. Controlar

 “Controlar tem por Public house

finalidade manter um
sistema na direção de um
objetivo, com base em
informações contínuas
sobre as atividades.”

Tree
4.1.Controlar
 O controle aplica-se a toda organização.
• grau de realização da missão, objetivo
Controle
• adequação dos planos ao ambiente externo
Estratégico
• desempenho global da organização

• produção: qualidade, quantidade e produtividade

Controle nas áreas • RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais
funcionais • Marketing: participação no mercado, respostas de
campanhas.

Controle nas áreas • consumo de recursos

operacionais • rendimento das atividades e máquinas
 Abordagem Clássica
Ênfase nas
tarefas

Administração Frederick Winslow Taylor -

preocupada em aumentar a
Científica
eficiência da indústria por meio
inicialmente, da racionalização
Abordagem do trabalho do operário.
Clássica da
Administração Ênfase nas
estrutura
Teoria
Henri Fayol - preocupada
Clássica em aumentar a eficiência da
empresa por meio da sua
organização e da aplicação de
princípios gerais da
Administração em bases
científicas.
 Teoria das Relações Humanas
Nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização
do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e
precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter. As
principais origens são:

 A necessidade de humanizar e democratizar a Administração -

libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e
adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
 O desenvolvimento das chamadas ciências humanas- principalmente a
psicologia e a sociologia , bem como a sua crescente influência intelectual e
suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial.
 As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia
dinâmica de Kurt Lewin- foram capitais para o humanismo na
Administração.
 As conclusões da Experiência de Hawthorme- entre 1927 e 1932, sob a
coordenação de Elton Mayo, pois em xeque os principais postulados da Teoria
Clássica.
 Teoria Neoclássica
Características:

1. Pragmatismo: ênfase na prática da Administração - os autores

neoclássicos (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O´Donnell,
Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis
Allen) procuram desenvolver seus conceitos de forma prática e utilizável, visando
principalmente à ação administrativa, enfatizando assim os aspectos instrumentais
da Administração.

2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos- os neoclássicos pretendem

colocar as coisas nos devidos lugares. Assim, retomam grande parte do material
desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de
acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais
ampla e flexível. Uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da
nova abordagem clássica como a estrutura de organização do tipo linear, funcional
e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e
responsabilidade, a departamentalização, entre outras.
 Teoria Neoclássica
3. Ênfase nos princípios gerais da administração- os neoclássicos estabelecem
normas de comportamento administrativo, utilizando os princípios de Administração não
como “leis”, mas sim como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas
práticas. Nesta fase, há a preocupação de estabelecer os princípios gerais da
Administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções e
de definir o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar
o trabalho dos seus subordinados.

4. Ênfase nos objetivos e nos resultados- toda organização existe para alcançar
objetivos e produzir resultados e através deles que se deve dimensionar, estruturar e
orientar a organização. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos
resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações. Os
objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. São os objetivos
que justificam a existência e operação de uma organização.
 Administração por Objetivos (APO)
Surgiu a partir da década de 1950 em função de
exigências ambientais e internas que as organizações passaram
a sofrer. A Administração por Objetivos (APO) ou administração por
resultados constitui um modelo administrativo identificado com o espírito
pragmático e democrático da Teoria Neoclássica.
Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F.
Drucker publicou um livro, caracterizando a Administração por
Objetivos, sendo considerado o criador da APO. Foi então que
surgiram as idéias de descentralização e de administração por
resultados: descentralização das decisões e fixação de objetivos para
cada área-chave da organização.
 Administração por Objetivos (APO)
A APO apresenta as seguintes características:

 Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior.

 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo.

 Interligação entre os vários objetivos táticos ou departamentais.

 Ênfase na mensuração e no controle dos resultados.

 Contínua avaliação, reavaliação, revisão e reciclagem dos planos.

 Participação atuante das gerências.

 Salto na História
 Modelo Burocrático de Organização- surgiu por volta da década de
40, quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas disputavam
entre si o espaço na teoria administrativa e apresentavam sinais de
obsolescência e exaustão para a sua época. O modelo burocrático de Max
Weber serviu de inspiração para uma nova teoria administrativa.

 Teoria Estruturalista- surgiu por volta de 1950, como desdobramento

das análises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram
conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Relações Humanas.
Os autores estruturalistas - mais voltados para a Sociologia Organizacional -
procuram inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo, que é
a sociedade maior.

 Teoria Comportamental- marca a mais profunda influência das ciências

do comportamento na Administração. Para muitos, representa a aplicação
da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1947, nos Estados
Unidos e assenta-se em novas proposições acerca da motivação humana,
com a contribuição de McGregor, Maslow, Hezberg.
 GESTÃO DE SERVIÇOS

A gestão de serviço preocupa-se

com a administração dos
processos, com as pessoas e os
recursos que fornecem os
serviços num nível específico de
qualidade e de forma eficiente
em custos.

28
 O que é um Serviço?
 Um ato ou desempenho (desempenhos
são intangíveis, mas podem envolver o
uso de produtos materiais)
 Uma atividade econômica que não resulta
em propriedade
 Um processo que cria benefício ao facilitar
uma mudança desejada nos clientes, em
posses materiais ou em bens intangíveis
 Diferenças Básicas entre Bens e
Serviços
 Nenhuma propriedade sobre os serviços
 Produtos do serviço são realizações intangíveis--não objetos
 Maior envolvimento dos clientes no processo de produção
 Outras pessoas podem fazer parte da experiência do produto
 Quanto maior a variabilidade nos insumos e produtos
operacionais--mais difícil melhorar a produtividade e controlar a
qualidade
 Muitas vezes há dificuldade de avaliação para os clientes
 Normalmente não pode ser produzido para ser estocado
 O fator tempo é muito importante--rapidez pode ser a chave
 Os sistemas de entrega incluem meios eletrônicos e materiais
 O Setor de Serviços
 Inclui empresas, entidades governamentais e não lucrativas
 Nos EUA, respondem por 72% da economia e 76% dos
negócios
 Na maioria dos países, acrescenta mais valor econômico do
que a agricultura, matérias primas e indústrias juntas
 Os empregos abrangem desde profissionais altamente
remunerados e técnicos até posições de salário-mínimo

 As empresas de serviço podem ter qualquer tamanho--de

enormes corporações globais a pequenos negócios locais
 Algumas Instituições no Setor de
Serviços
 Bancos, financeiras  Assistência Médica

 Poupança  Educação

 Restaurantes, bares,  Atacado e varejo

pensões
 Lavanderias, lavagem a seco
 Estúdios design
 Consertos e manutenção
 Notícias e entretenimento
 Profissionais (por ex.,
 Transportes (de carga e advogados, arquitetos,
de passageiros) consultores)
 Serviços Internos
 Elementos de serviço dentro de uma empresa que
facilitam a criação de--ou adiciona valor a--seu produto
final

 Incluem:
 contabilidade e administração de folha de pagamento
 recrutamento e treinamento
 serviços jurídicos
 transportes
 pensão e serviços de alimentação
 limpeza e paisagismo
 Implicações dos Diferentes Processos de
Serviço:
Equilibrando Oferta e Demanda
Quando a capacidade de servir é limitada
e a demanda varia muito, os problemas
aumentam porque os produtos do
serviço não podem ser armazenados:

1. Se a demanda for grande e exceder a

oferta, podem-se perder negócios
2. Se a demanda for pequena, a
capacidade produtiva é perdida
Soluções potenciais:
• Administrar a
demanda
• Administrar a
capacidade
Serviços de Alto Contato e de Baixo
Contato
Serviços de Alto Contato
 Os clientes visitam as instalações do serviço e permanecem
até a entrega do serviço
 Contato ativo entre os clientes e o pessoal do serviço
 Abrangem a maioria dos serviços que processam pessoas

Serviços de Baixo Contato

 Pouco ou nenhum contato físico com o pessoal do serviço
 Geralmente contato numa base impessoal por meio de
canais eletrônicos ou físicos
 Novas tecnologias (por ex., a Web) ajudam a baixar os
níveis de contato
Fatores que Influenciam as
Expectativas de Serviço
Necessidades Promessas implícitas
e explícitas de serviço
pessoais Comunicação
boca-a-boca
Serviço Desejado Experiência passada
Crenças sobre o
que é possível
ZONA
DE
TOLERÂNCIA
Alterações
percebidas no
serviço
Serviço Adequado Serviço Previsto
Fatores
situacionais
 Expectativas, Satisfação do
Cliente e Qualidade Percebida no
Serviço
Serviço
esperado

Superioridade Serviço
percebida desejado
no serviço

Serviço Serviço
Medidas da Qualidade adequado previsto
do Serviço
Adequação
percebida Serviço
no serviço percebido
Satisfação
Sete Lacunas que resultam em Insatisfação do
Cliente

1. Lacuna do conhecimento

2. Lacuna nos Padrões

3. Lacuna na Entrega

4. Lacuna nas Comunicações Internas

5. Lacuna nas Percepções

6. A Lacuna na Interpretação

7. Lacuna no Serviço
 Benefícios da Satisfação do
Cliente e Qualidade do
Serviço
Isola os clientes da Estimula clientela
concorrência constante e fidelidade

Pode criar vantagem Satisfação do

sustentável cliente (e qualidade Amplia / Promove
do Serviço) boca-a-boca positivo

Reduz os custos de falhas Reduz custos de atração

de novos clientes
 O PLANO DE NEGÓCIO
Por que escrever um Plano de Negócios?
 Para entender e estabelecer diretrizes para o
seu negócio
 Para gerenciar de maneira mais eficaz a
empresa e tomar decisões acertadas
 Para monitorar o dia-a-dia da empresa
 Para conseguir FINANCIAMENTOS e recursos
junto a bancos, governo, SEBRAE, investidores
etc
 DADOS & FATOS: O Plano de Negócios
aumenta em 60% a probabilidade de sucesso
dos negócios. (Fonte: Harvard Business
School)
 5 objetivos de um PN
 Testar a viabilidade de um conceito de
negócio
 Orientar o desenvolvimento das
operações e estratégia
 Atrair recursos $$$
 Transmitir credibilidade
 Desenvolver a equipe de gestão!
 O que é o Plano de Negócios?
 É uma ferramenta de gestão para:
 aprendizagem e auto-
conhecimento: organização e
explicitação de idéias
 cooperação: comunicação
interna
 convencimento: comunicação
externa; obtenção de $$$
 navegação: planejamento e
monitoração do negócio
 Possíveis Públicos-Alvos de
um Plano de Negócios

 Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, FIESP etc)

 Parceiros
 Bancos
 Investidores
 Fornecedores
 A própria empresa
 Os clientes potenciais
 O que contém o Plano de
Negócios de uma empresa?
 1 - Capa
 2 - Sumário
 3 - Sumário Executivo
 4 - Planejamento Estratégico do Negócio
 5 - Descrição da Empresa
 6 - Produtos e Serviços
 7 - Análise de Mercado
 8 - Estratégias de Marketing
 9 - Plano Financeiro
 10 - Anexos
 Qual o tamanho de um Plano de
Negócios?
 Plano de Negócios completo: 15 a 40
páginas mais anexos.
 Plano de Negócios resumido: 10 a 15
páginas.
 Plano de Negócios Operacional:
tamanho variável; uso interno.
 Como escrever um PN
Modelo Linear

Mkt Oper. Desenv. Anexos OK?

Modelo Interativo Desenvolvimento

Marketing Operações
Plano de Negócios

Finanças
 Sumário Executivo
Éa parte mais importante do Plano de
Negócios

 Deve ser feito por último!

 Deve responder às perguntas:
O quê? Quanto?

Onde? Como?

Por quê? Quando?

 Sumário Executivo
1. Breve descrição do negócio
2. A oportunidade e a estratégia
3. O mercado alvo e as projeções
4. As vantagens competitivas
5. The Economics, Profitability, and
Harvest Potential
6. A equipe
7. A oferta
 Sumário Executivo
O SE diz:
 Quem você é
 Qual é sua estratégia/visão
 O que você está fazendo e o propósito de fazê-lo
 Qual é seu mercado
 Quanto $$ você precisa e o que fará com ele
 Quais são suas vantagens competitivas

O SE não é:
 Um resumo do PN
 Uma introdução
 Um prefácio
 Uma coletânia de “highlights”
O Conteúdo do Plano de
Negócio

A Oportunidade
Qual é a oportunidade/mercado?
Quão grande é esse mercado?
Quais são as tendências deste mercado?
Qual a velocidade de crescimento?
O Conteúdo do Plano de
Negócio
A análise de mercado
Segmento de mercado
Seu foco/nicho
O que já existe no mercado
(produtos/ serviços similares)
Competidores
Vantagens competitivas
O Conteúdo do Plano de
Negócio
A análise econômica do negócio
margens praticadas
potencial de lucro
custos fixos e variáveis
mês do breakeven
mês para o fluxo de caixa positivo
O Conteúdo do Plano de
Negócio
O plano de marketing
Estratégia de mkt
posicionamento do produto/serviço
preço
canais distribuição
como você chegará até seu cliente?
publicidade e promoção
O Conteúdo do Plano de Negócio

O plano de desenvolvimento
qual é o estágio atual de
desenvolvimento do produto/empresa
tempo e recursos necessários para
atingir metas
análise de riscos
O Conteúdo do Plano de
Negócio

Propriedade intelectual
você tem patentes?

como você se compara com os

competidores neste aspecto?

tecnologia (própria ou de outros?)

O Conteúdo do Plano de
Negócio

Operacional
ciclo operacional
localização e infra
terceiros e parceiros
regulamentações, certificações...
produção
 O Conteúdo do Plano de
Negócio
O time

 perfil e experiência de cada um

 o time é multidisciplinar e
complementar?

 apoio externo: board, profissionais,

professores, consultores...
O Conteúdo do Plano de
$$$ Negócio
 situaçãoatual da empresa
 projeções para 5 anos:
 Demonstrativo de resultados
 Fluxo de caixa
 Balanço

 Não esquecer: ponto de equilíbrio,

payback, ROI
 Não esquecer: mostrar todas as premissas
usadas nas projeções
 $$ necessários (usos e fontes)
 qto vale sua empresa???
 Dicas finais do Plano de
Negócios

revise o plano (consultores, professores, board)

mostre o que você está oferecendo
faça cenários
faça uma apresentação de 12 slides/15minutos
seja objetivo
use gráficos e tabelas
 Dicas finais do Plano de
Negócios
evite excessos: coloque em anexo
faça sua própria planilha (evite formatos
padrões de softwares)
referencie todos os dados que não são seus
preocupe-se com a aparência do plano
encaderne de forma que seja de fácil manuseio
faça várias versões do plano para cada público
alvo diferente
faça ainda um Sumário Executivo Estendido
 Análise de mercado
 Análise do Setor
 Identificar as tendências do ambiente (SWOT)
 Descrever a indústria, histórico e projeções do
mercado, as tendências, o perfil dos
consumidores
 Analisar os principais competidores (seus 4Ps,
market share), quem serão os competidores no
futuro?
 Comparar seu negócio com os competidores,
quais são seus diferenciais? E os deles? Como
você pretende superá-los?
 Análise interna
Forças
1.Liderança de mercado no
segmento de listas impressas,
contando com uma grande
carteira de anunciantes e uma
invejável força de vendas.
2.Confiabilidade nas
informações prestadas e
facilidade de acesso.
3.Estar presente na mídia do
futuro (Internet).
4.Possibilidade de aumento de
faturamento através da venda
de links, banners, e patrocínio
no site da lista.
5.Parceria com forte grupo
americano, mercado no qual a
Internet já faz parte do
cotidiano do cidadão comum.
Fraquezas
1.A falta de conhecimento por
parte do internauta da
existência da Lista Telefônica
na Internet.
2.Dificuldades provocadas pelo
fato de não ser o primeiro a
disponibilizar a Lista para
grandes centros como São
Paulo e Rio.
3.Impossibilidade de
estabelecimento de barreiras a
novos ingressantes.
 Análise Externa
Oportunidades
1.Crescimento vertiginoso do
número de usuários.
2.Criação e regulamentação de
meios para a compra /venda de
produtos na Internet com a
segurança necessária às
transações.
3.Aumento exponencial no
número de terminais
telefônicos, principalmente
após a privatização do setor,
devido à livre concorrência.
4.Aumento do interesse das
empresas pela divulgação na
Internet.
Ameaças
1.O serviço da Lista na Internet
poderá vir a ser oferecido pelas
próprias operadoras telefônicas
(ou suas parceiras), que além
de deter o banco de dados mais
atualizado, possuem o know
how do setor. Isto fica
agravado pela privatização do
setor de telefonia.
2.O retorno para os anunciantes
não atender às expectativas,
provocando a fuga desta mídia
e o descrédito.
 Análise da Indústria / Setor
 Quais fatores estão influenciando as projeções de
mercado?
 Por que o mercado se mostra promissor?
 Qual o tamanho do mercado em R$, número de
clientes e competidores? Como será o mercado
nos próximos anos?
 Como o mercado está estruturado e segmentado?
 Quais são as oportunidades e riscos do mercado?
 Definição do segmento de
mercado

 Qual o perfil do comprador?

 O que ele está comprando atualmente?
 Por que ele está comprando?
 Quais fatores influenciam a compra?
 Quando, como e com que periodicidade é feita a
compra?
 Onde ele se encontra? Como chegar até ele?
Segmentação de Mercado
Quem está O que está
comprando? comprando?

•Geografia Seu •Recursos

•Perfil Produto •Embalagem
•Estilo de Vida •Serviços
ou •Preço
•Personalidade
Serviço •Entrega

Por que está

comprando?
•Benefícios
•Características
especiais
 Análise da Concorrência
 Quem são seus concorrentes?
 De que maneira seu produto ou serviço pode ser
comparado ao do concorrente?
 De que maneira ele está organizado?
 Ele pode tomar decisões mais rápidas do que você?
 Ele responde rapidamente a mudanças?
 Ele tem uma equipe gerencial eficiente?
 A concorrência é líder ou seguidor no mercado?
 Eles poderão vir a ser os seus concorrentes no
futuro?
Estratégia de Marketing e
Vendas
 Estratégia de Marketing (4 P’s)
 Posicionamento (produto/serviço)
 Preço
 Praça (localização; canais de
distribuição)
 Promoção (propaganda,
publicidade...)
 Projeção de Vendas
 Marketing e Vendas-Modelo de
negócios
 Manufatura Venda indireta
 Tecnologia da Informação
Distribuidores
 Finanças
canais
 Saúde, medicina etc Licenciamento
 Distribuição
Força de vendas
 Serviços
 Comércio Parceiros estratégicos

Venda direta
Muitas empresas usam um mix de venda direta e indireta
Ex.:Black and Decker, MS, Compaq
 Marketing e Vendas-Modelo de
negócios
Venda direta

 Ex.: Dell, Electrolux (U.S.), Listel...

 Força de vendas, catálogo, site
 Custos para manter infra de venda
 Pode ser usado tanto para produtos com baixas
como altas margens
 Deve-se atentar para: ciclo das vendas (importante),
complexidade do produto, estrutura de
comissionamento, treinamento da força de vendas.
 Marketing e Vendas-Modelo de
Venda indireta negócios
 Ex.: SAP, Peoplesoft, MS...
 Cuidar e alimentar os canais - Walmart, Carrefour...
 Catálogos industriais,representantes, revendas...
 Pressão sobre as margens
 Custos para manter a infra de vendas (compare com
direta)
 Também pode ser usado para produtos de alta e
baixa margens
Atentar para: ciclo das vendas, complexidade do
produto, embalagem, serviços de suporte e mkt
E A SUA EMPRESA??? QUAL É O MODELO DE NEGÓCIOS???
Equipe Gerencial / Equipe do projeto
•Fator crítico de sucesso

•Quem são os principais executivos?

•De onde eles vêm?

•Qual a experiência prévia de cada um?

•A equipe é complementar?

•O que está faltando?

 Equipe Gerencial

• Mostre as áreas-chave da empresa e faça uma associação com

as pessoas que ocupam estas posições

• Explicite a competência externa (outras áreas ou fora da

empresa) que você poderá vir a precisar

• Faça uma previsão dos recursos humanos necessários para

quando sua empresa crescer, bem como explicite sua política
de RH/contratação, benefícios e custos de pessoal

• Anexe os CV dos executivos principais e mostre que eles são

capazes de superar os desafios que estão por vir
 Riscos críticos e fatores de
sucesso
 A empresa deve estar preparada para monitorar:
 forças macroambientais (demográficas, econômicas,
tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais)
 atores microambientais importantes (consumidores,
concorrentes, canais de distribuição, fornecedores)
 Deve haver opções e análises de custos para o
gerenciamento dos riscos identificados
 Análise de impacto que os riscos poderão trazer à
empresa
Cronograma, prazos e referências
 Identificação das tarefas principais/críticas e
cronograma
 Metas SMART
 Prazos claros com a vistas a serem cumpridos
 Período/época de revisão de performance
 Planos de contingência
 Requisitos de recursos $$ e seus estágios (qdo
precisará)
Definindo Objetivos e Metas
Plano de ação / cronograma
 Objetivos: são resultados abrangentes com
os quais a empresa assume um
compromisso definitivo.
 Metas: são declarações específicas que se
relacionam diretamente a um determinado
objetivo.
 Metas devem ser SMART
 Diferenças: objetivo relaciona-se com
palavras (esboçando o quadro geral) e
meta com números (complementando-o
com os detalhes específicos)!
 Natureza do “acordo”,
investimentos e retornos
• Deve refletir em números toda a estratégia do negócio

• Deve mostrar os investimentos necessários e as possibilidades de

retornos

• Incluir uma previsão de receitas com horizonte de médio prazo

• Mostrar o prazo para o retorno do investimento com base no fluxo de

caixa do projeto

• Utilizar índices de retorno sobre o investimento para mostrar a

viabilidade financeira do negócio
 Índices Financeiros e
Análise de Investimentos

• Servem para avaliar a viabilidade do negócio e probabilidade

de sucesso/lucros

• Foco no Lucro
•Retorno Contábil sobre o Investimento
•Payback (prazo de retorno do investimento)

• Técnicas de Fluxo de Caixa Descontado

•TIR (taxa interna de retorno)
•VPL (valor presente líquido)
 Fases do financiamento
Semente ou Primeiro
Start-up
Conceito Estágio

•apenas a idéia •equipe inicial •crescimento

•sem equipe •primeiro PN •VC (1a. rodada)
•sem PN •incubadoras •publicidade
•economias •seed money •equipe profissional
pessoais •angels
•VC (?)

Segundo Terceiro
Colheita
Estágio Estágio

•pressão do VC1 •preparar IPO •IPO

•VC (2a. rodada) •aquisições •saída do
•saída do VC1 •saída do VC2 empreendedor
•participação •participação inicial
menor ainda menor •em busca do lucro
•aquisições
 Financiando o negócio
 Empréstimos:

Bancos Leasing
Financeiras Fabricantes

Linhas do Governo:
Sebrae/Patme; PAPE/PIPE/Finep; Inovar/Finep;
BNDES; Softex/Genesis
RHAE/CNPq; Microcrédito...
 Quem são os investidores?
FONTE: GEM, 2003 %
Membro próximo da família 43.7
Outros parentes 8.9
Amigo ou vizinho 29.2
Colega de trabalho 8.9
Estranho 9.3
 Angel Investors
 São investidores pessoa-física, com posses, muitas
vezes empreendedores de sucesso em setores de alta
tecnologia, que decidiram investir os ativos
acumulados em venture capital.
 Além de adquirir participação nos empreendimentos
esses investidores tendem a participar dos conselhos
da empresas e aconselhar seus gestores.
 Os angel investors também são muito importantes a
medida que ajudam a empresa a se habilitar,
geralmente em estágios mais avançados dos
empreendimentos, para obter recursos de investidores
formais.
 Venture Capital- Definição
O Venture Capital (Capital de Risco) consiste em
recursos direcionados para empresas nascentes e com
perspectivas de crescimento rápido, que tenham
potencial para se consolidar no mercado. O Venture
Capital, dessa forma, é uma importante fonte de capital
para as empresas nascentes (start-up companies).

Fonte: www.venturecapital.com.br.
 Venture Capitalists
 Financiam empresas novas e em rápido crescimento;
 Adquirem participação nas empresas;
 Assessoram as empresas no desenvolvimentos de novos produtos e
serviços;
 Adicionam valor a empresa através de uma participação pró-ativa na
gestão;
 Assumem riscos maiores, tendo como contrapartida a expectativa de
retornos maiores;
 Têm uma orientação de longo prazo;
 Atenuam o alto risco de seu negócio investindo em um portfolio de
empreendimentos e desenvolvendo operações em parceria com outros
venture capitalists.

Fonte: www.venturecapital.com.br. Adaptado do artigo "Sources of Equity Capital" de Kathleen Borie, Sr.VP, Silicon Valley Bank.
 Empresas de Venture Capital
 São empresas formalmente constituídas para realizar
investimentos em capital de risco. Além de participar dos
conselhos das empresas elas atuam de forma
sistematizada no apoio a gestão.
 O funding das empresas de capital de risco é levantado
a partir da participação de fundos de pensão, grandes
corporações, investidores privados, universidades e
investidores estrangeiros.
 Nesse sentido, as empresas de capital de risco atuam
como um fundo de investimento cujo padrão de
operação, no entanto, envolve um forte envolvimento
com a gestão dos empreendimentos em carteira.
Fonte: www.venturecapital.com.br. Adaptado do artigo "Sources of Equity Capital" de Kathleen Borie, Sr.VP, Silicon Valley Bank.
 Investidores Corporativos
 São investimentos em capital de risco realizados a partir de
grandes corporações, geralmente com objetivos específicos de
alavancar competências ou desenvolver produtos inovadores.
 Nesse contexto, os investidores corporativos tendem a buscar
empresas em estágios mais avançados, as quais já tenham
desenvolvido um produto e obtido alguma aceitação junto ao
mercado.
 Mesmo podendo assumir um atitude passiva em relação ao
envolvimento com a gestão do empreendimento, os
investidores corporativos tendem a adicionar valor aos
mesmos, contribuindo para seu posicionamento estratégico.
 O funding dos investidores corporativos advém, de forma geral,
de recursos próprios.