EVOLUÇÃO DA GESTÃO

Com Mônica Queiroz

SUMÁRIO

SOBRE O CURSO 3

PROFESSOR DO CURSO 4

AULA 1, PARTE 1 5

AULA 1, PARTE 2 9

AULA 1, PARTE 3 14

AULA 1, PARTE 4 19

AULA 2, PARTE 1 23

AULA 2, PARTE 2 27

AULA 2, PARTE 3 31

AULA 2, PARTE 4 34

AULA 3, PARTE 1 38

AULA 3, PARTE 2 42

AULA 3, PARTE 3 47

AULA 3, PARTE 4 52

2
 SOBRE O CURSO

O QUE SERÁ ABORDADO N AS AUL AS?

Avaliação de Cenário, Evoluçã o His tó r ic a e Ten dên c ia s At u a is da
Administração, principais esco la s da Adm in is t ra ç ã o , As p ec to s Cr í t ic os da
Gestão no Século XXI, Novos Pa p éis e Fu n ç õ es Geren c ia is , Ap ren diz agem
e Desenvolvimento Gerencial, Co m p o r t a m en to Geren c ia l, Co m p et ên c ias
Gerenciais, Processo de Tomada de Dec is ã o .

O QUE CONSTA NESTE E BOOK?

Neste material, você tem uma lin h a do t em p o c o m o s p r in c ip a is
acontecimentos d as videoaulas , c o m o f ra s es im p a c t a n t es do s p ro fessores,
conceitos impor tantes do merc a do , in dic a ç õ es de f ilm es e livro s , en t re
outros.

3
 PROFESSOR DO CURSO

MÔNICA QUEIROZ

E S P E C I A L I S TA E M G E S TÃ O F I N A N C E I R A

Possui mestrad o em Engen h a r ia da Pro du ç ã o ( UFPE ), es p ec ia lista em

Gestão Financeira e Cont ro la do r ia e g ra du a ç ã o em Adm in is t ra ção de
Empresas (UNICAP). Possu i ex p er iên c ia g eren c ia l, c o n s u lt iva e docente.
Atua como Coordenado ra Gera l do s Cu r s o s de Pó s - Gra du a ç ã o da
UN IN ASSAU da R M R .

4
 AULA 1, PARTE 1
Mônica Queiroz

Evolução da gestão 02:41

Os diversos eventos que acom et em n o s s a s o c ieda de, a o lo n g o de s u a

história, possuem relação e imp a c t a m a evo lu ç ã o da a dm in is t ra ç ã o ? É o
será estudo ao longo d essa aula .

A professora explica que as em p res a s s ã o s is t em a s a b er to s . E la s in t e ragem

constantemente com o ambien t e em q u e ela s es t ã o lo c a liz a da s , e t a mbém
com a própria socied ade. Essa t ro c a c o n s t a n t e in f lu en c ia o s p a drõ es de
compor tamento, consumo e d es en vo lvim en to . É eviden c ia do q u e a m udança
social influencia d iretamente n a evo lu ç ã o da a dm in is t ra ç ã o em vá r io s
âmbitos, como:

• Organização;

• Produção;

• Relações;

• Vendas;

• Logística;

• Comunicação.

A evolução nada mais é do que movimento, do que mudança.

A sociedade influencia as organizações, e as organizações

influenciam a sociedade.

5
 As guerras influenciam na gestão de uma organização.

A mundança social vai impactar diretamente a organização.

Raízes da administração 13:24

Na Suméria, no ano 5.000 a.C., s eu s p ret ér ito s h a b it a n t es já b u s c ava m uma

melhor forma para resolver seu s p ro b lem a s , s u rg in do o s p r im eiro s in d íci os
da administração. Com as inunda ç õ es , n o t er r itó r io q u e h o je p er t en c e ao
I raque e Kwait, a população perc eb eu q u e a s en c h en t es deix ava m s eu sol o
mais fér til para prática agrícol a . Co m is s o , o exc eden t e da p ro du ç ã o era
trocado ou até mesmo financiado .

No ano 1.300 a.C. a civilização Eg í p c ia s e des t a c a p elo p la n eja m en to ,

divisão de tarefas e organizaçã o , s o b ret u do em s u a s em b lem á t ic a s
pirâmides. Conforme Chiavena to ( 2 0 1 4 ), o s p a p iro s eg í p c io s t ra zem
evidências da impor tância d a b u ro c ra c ia n a g es t ã o p ú b lic a . Alg u m a s
contribuições d a sociedade eg í p c ia : Divis ã o de Tra b a lh o ; O rg a n iz a ç ã o e
gestão de mais d e 100 mil pess o a s ( o b ra da s p irâ m ides ).

Na China, no ano d e 2350 a.C. o im p era do r YAO im p la n to u o p r in c í p io da

assessoria – que são os especia lis t a s q u e a p o ia m a to m a da de dec is ão de
gestores públicos. Algumas co n t r ib u iç õ es p a ra a Ges t ã o : p a p el, p ó lvora,
bússola. Além d isso, a construç ã o da m u ra lh a da Ch in a n ec es s ito u de
planejamento, organização e g es t ã o do t em p o , a o lo n g o de 1 7 7 5 a n o s.

6
 Foi um modelo de gestão do exército que inspirou a gestão, que
se tornou uma pedra basilar.

Se os propósitos não fossem muito bem concatenado, uma obra

jamais ficaria pronta.

A gestão pública é um destaque da sociedade Romana.

Instituições religiosas 32:19

Com uma característica formal, a ig reja p o s s u i reg ra s e o b jet ivo s q u e

atravessam séculos. Com a con s t a n t e a t ra ç ã o de f iéis em diver s o s
continentes, a igreja se for tale c eu a o lo n g o do t em p o , s o b ret u do n o mundo
ocidental, através de sua eficiên c ia o rg a n iz a c io n a l q u e s e a t u a liz a n o curso
dos tempos. A igreja com seu f o r t e p o der de in f lu en c ia , m o ldo u h á b itos e
compor tamentos da sociedade a t é o s t em p o s a t u a is .

A igreja católica possui uma estrutura formal.

7
A igreja católica continuou se atualizando para conseguir novos
fiéis.

A sociedade mudou e as empresas precisaram acompanhar essa

mudança.

Vale a pena observar a evolução dos exércitos para a gestão.

A sociedade 3.0 é a sociedade industrial. É a partir dos seus

pressupostos que a gestão se profissionaliza.

8
 AULA 1, PARTE 2
Mônica Queiroz

Revolução industrial 00:08

1ª Fase: Teve início em 1780 at é 1 8 6 0 , n a In g la t er ra . A p r im eira f a s e

expressou a revolução d o car vã o , c o m o p r in c ip a l f o n t e de en erg ia , e do
ferro, como principal matéria-pr im a . A p a r t ir dela , to r n o u - s e c res c en t e a
industrialização, estend endo-se p o r to da Eu ro p a e E UA.

2ª Fase: Ocorreu de 1860 à 191 4 . Seu m a rc o é da do p ela revo lu ç ã o da

eletricidade e d erivados de petró leo , c o m o a s n ova s f o n t es de en erg ia, e do
aço, como a nova matéria prima .

Será que o ser humano estava prepradado e profissionalizado

para lidar com essa mudança toda [Revolução Industrial]?

Como ganhar competitividade necessária, em um ambiente de

crescimento e produção acelerada, além de desorganização
organizacional?

As mudanças da Revolução Industrial vão se repetir em vários

momentos da história do ser humano.

9
 Administração científica 08:57

Surge a administração científic a p ela s m ã o s de Freder ic k Taylo r,

conhecido como pai da admini s t ra ç ã o . Taylo r é res p o n s ável p o r es t u dar
a administração focalizand o n a p ro du ç ã o . Des s a f o r m a , a lg u m a s
colaborações d a administração c ien t í f ic a s ã o : divis ã o do t ra b a lh o , f o co
em mitigar o tempo e otimizar m éto do s p a ra g a ra n t ir o a lc a n c e do s
objetivos, isto é, a máxima produ ç ã o a o m en o r c u s to p o s s í vel. Além d i sso,
a professora evid encia a existên c ia de c in c o p rem is s a s da a dm in is t ração:
planejar, organizar, comand ar, c o n t ro la r e c o o rden a r.

Existem diversas críticas em rela ç ã o à a dm in is t ra ç ã o c ien t í f ic a , en t re el as

o filme “Tempos Mod ernos”, de Ch a r les Ch a p lin , q u e t ra du z iu a s p r in ci pai s
críticas, expressando o homem den t ro da o rg a n iz a ç ã o c o m o u m elem ento
explorado, tratado como máquin a e p o r t a n to , c o m o s eu p s ic o ló g ic o
abalado.

A principal ideia da escola da administração é produzir o

máximo pelo menor custo possível.

A maior diferença entre as escolas (administração científica

e escola clássica da administração) é que Fayol focaliza as
tarefas da organização, enquanto Taylor focalizava os processos
da produção.

10
 Princípios da clássica 19:50
administração

1. Especialização do trabalho - já a p o n t ava a n ec es s ida de de m elh o r i as

continuadas;

2. Autoridad e;

3. Disciplina;

4. Unidade d e comand o - o em p reg a do t em a p en a s 1 c h e fe;

5. Unidade d e d ireção - monta g em de p la n o s s im p les e a c es s í veis a toda

organização;

6. Subordinação d e interesses in dividu a is a o s in t eres s es da em p res a ;

7. Remuneração justa ( não ne c e s s a r ia m en t e a s em p res a s q u er ia m pagar) ;

8. Centralização;

9. Linha de comando formal – m u it a r ig idez , es p elh a - s e em in s t it u iç ões

militares;

10. Ordem ( materiais e pesso a s t em lu g a r def in ido . Sã o t ra t a do s c omo

iguais);

11. Estabilid ade d e pessoal ( p a ra o s b o n s p ro f is s io n a is );

12. Iniciativa (impor tante fri s a r, é a c a p a c ida da de s eg u ir o p la n o );

13. Equidade (urbanidade);

14. Espírito d e corpo ( o neg ó c io a c im a de t u do ).

Dentro dos princípios da administração existe a importância

da iniciativa - capacidade do indivíduo em seguir as regras
determinadas.

11
 O homem acaba perdendo sua individualidade pós-Revolução
Industrial.

Fordismo 29:42

O Fordismo, escola que leva o s o b ren o m e do s eu c r ia do r, Hen r y Fo rd (1914) ,

com um métod o revolucionário n a im p lem en t a ç ã o n a s lin h a s de p ro dução. O
fordismo e a administração cien t í f ic a n a s c era m u m p a ra o o u t ro . Dentre os
pontos preconizad os por Henr y Fo rd:

• Produção em massa;

• Criação d e um mercado de ma s s a ;

• Racionalização dos Custos;

• Redução do tempo da prod uçã o .

Escola das relações humanas 33:32

Elton Mayo, de origem australia n a , f o i o f u n da do r da E s c o la da s R ela ções

Humanas. No períod o de 1929, ro m p e c o m a s es c o la s c lá s s ic a e c ien tífi ca,
sobretudo no que tange a meca n iz a ç ã o do h o m em den t ro da s em p resas.
Suas contribuições mais releva n t es f o ra m :

• A crença de o trabalho ser um a a t ivida de t ip ic a m en t e g r u p a l;

• A empresa eficiente é incapa z de a u m en t a r s u a p ro du t ivida de c a s o as

necessidad es psicológicas nã o f o rem iden t if ic a da s e s a t is feit a s ;

• As Relações Humanas e a co o p era ç ã o c o n s t it u em a c h ave p a ra evit ar o

conflito social.

12
 Pela escola das relações humanas, a empresa eficiente é
incapaz de aumentar a sua produtividade caso as necessidades
psiciológicas não sejam identificadas e satisfeitas.

Burocracia de Weber 38:02

Weber foi um sociólogo alemã o q u e b eb eu da f o n t e ju r í dic a p a ra t ra zer o

conceito d a burocracia. A teoria da b u ro c ra c ia p rec o n iz a :

• Divisão de trabalho;

• Conceito d e hieraquia - conce ito de es t r u t u ra o rg a n iz a c io n a l;

• Normas – para alcance d a exc elên c ia ;

• Impessoalid ade nas relações de t ra b a lh o ;

• Meritocracia d entro d a organ iz a ç ã o : c o m p et ên c ia p ro f is s io n a l é a b ase de

ascensão d e carreira.

Normas eram feitas para o alcance das excelências e não para

atrasar os processos.

Pensar na burocriacia com excesso de zero pode gerar

morosidade, lentidão e processos pouco objetivos.

13
 AULA 1, PARTE 3
Mônica Queiroz

Gaiola de aço 00:08

Segundo Weber , a burocracia é a g a io la de a ç o q u e a s o c ieda de es t á fadada

a viver na transição d a prod uçã o a g rá r ia p a ra in du s t r ia l.

Preço por se viver na Mod ernid a de – ec o n o m ia c a p it a lis t a .

Quanto mais complexa os fatores s o c ia is , a a dm in is t ra ç ã o b u ro c rá t ic a se

torna fundamental.

Sociedade 4.0 02:44

A par tir dos anos 90, com o iní c io da p o p u la r iz a ç ã o da in t er n et , o m u ndo

é acometido por um fenômeno c h a m a do g lo b a liz a ç ã o . A p a r t ir des s e
fenômeno, tornou-se possível c o n ver s a r em t em p o rea l c o m p es s o a s do
mundo todo. Houve aind a, a rá p ida a c elera ç ã o t ec n o ló g ic a e o s u rg imento
dos super computadores capazes de p ro c es s a r e a n a lis a r u m a im en s a
quantidade dados. Surgem tamb ém :

• Novos mod elos de negócios;

• Novas urgências;

• Novas relações d e trabalho;

• Novas formas: prod uzir, consu m ir, ven der e p a g a r.

14
A era da informação é capaz de processar vários dados e
informações em um curto espaço de tempo.

Novas urgências e novos formatos de trabalho surgiram a partir

da globalização e da era da informação.

Qual o nosso senso de urgência e controle temos hoje?

A transformação digital foi nos negócios, mas é sobretudo

uma mudança social, que nos faz não temos tempo para ficar
aguardando de forma passiva.

A era da transformação digital é marcada pela velocidade nos

negócios.

15
 Velocidade nos negócios 29:12

Permanece no mercado o mais veloz , e n ã o o m a io r o u o m a is t ra dic ional .

Neste ambiente d e mud anças c a da vez m a is rá p ida s , a s o rg a n iz a ç õ es
precisam inovar e melhorar con t in u a m en t e. E n q u a n to is s o , o s c o n s u mi dores
exigem, ao mesmo tempo, prod u to s e s er viç o s in ova do res , p reç o s b a ixos,
qualidade alta e um atend imento ir rep reen s í vel.

Quem pode fazer a diferença dentro das empresas?

O capital mais importante das empresas são as pessoas.

O ativo mais importante de uma empresa, além do contrato

social, são os talentos que essa empresa possui.
 Geração baby boomer 37:40

Nome dado a uma geração de p es s o a s n a s c ida s en t re o s a n o s de 1 9 46 e

1964. A expressão pode ser livrem en t e t ra du z ida c o m o “ex p lo s ã o do s bebês”
– 2ª Guerra Mund ial.

Características marcantes do p er f il p ro f is s io n a l des s a g era ç ã o :

• A lealdad e, comprometimento c o m a o rg a n iz a ç ã o n a q u a l es t ã o
trabalhand o.

• Valoriza-se plano d e carreira e a a s c en s ã o h ierá rq u ic a em u m a c o m panhi a.

• Aos mais novos, isso pode até p a rec er c o m o dis m o , m a s a verda de é que,
há alguns anos, a experiência e o t em p o dedic a do à f u n ç ã o era m m ai s
impor tantes que a criatividade, in ova ç ã o e c a p a c ida de de em p reen d er.

Uma característica dos baby boomers é que eles valorizam o

plano de carreira e se sentem orgulhosos em dizer que fazem
parte da equipa há mais de 30 anos.

De uma maneira geral, o empreendedorismo não é um traço

marcante na geração dos baby boomers.

Um sinônimo de sucesso para a geração baby boomers é a

remuneração.

17
 Geração X 44:45

A geração X são os filhos dos b a by b o o m er s , n a s c ido s en t re 1 9 6 5 e

1980. Uma característica marc a n t e é o f a to de c o n s idera rem m a is a s
frustrações dos seus antecesso res do q u e a s c o n q u is t a s . Sã o m a is a fei tos
às novidades, apesar d e serem u m t a n to in s eg u ro s e t em erem a  p erda
do empreg o para as futuras gera ç õ es . Idea lis t a s , t em b o a c a p a c ida de de
aprender e lidar com a tecnolo g ia , m a s es t á lo n g e da des en vo lt u ra dos
Millenials. Mais incisivos com a q u es t ã o do s s eu s direito s t ra b a lh is t as,
iniciam a ruptura com a formalida de.

18
 AULA 1, PARTE 4
Mônica Queiroz

Geração Y 00:10

Geração Y ou millennials foram o s p r im eiro s a c h eg a r à ida de a du lt a após o

início dos anos 2000 – o que ex p lic a a f o r m a c o m o s ã o c h a m a do s .

Características marcantes do p er f il p ro f is s io n a l des s a g era ç ã o :

preocupad os com questões d e c la s s e , s ã o a t en to s a o s p ro b lem a s
ambientais e sociais.

Membros atuantes da sociedade da in f o r m a ç ã o , c o n ec t a do s e a n t en ados

sobre tudo o que acontece no m u n do ; R ela ç õ es de t ra b a lh o h o r izo n t a i s;
Capacidade d e multitarefas, a ro t in a din â m ic a def in e o o b jet ivo da
trajetória profissional dos Y cres c im en to em p er í o do s c u r to s . O s n a s ci dos
a par tir de 1980 tem como desejo a dq u ir ir n ova s ex p er iên c ia s e a dq u i ri r
conhecimentos.

A geração Y são membros atuantes da sociedade da

informação.

A geração Y tem como característica a multitarefa.

19
 Se colocarmos um baby boomer e um millenial juntos em uma
empresa é bem possível que haja conflitos.

Geração Z 08:38

A geração Z é bastante diferent e de to da s a s o u t ra s q u e a a n t ec ederam. São

os nativos digitais.

As características marcantes d o p er f il p ro f is s io n a l des s a g era ç ã o s ã o:

Mais imediatistas e exigentes q u e o s m illen n ia ls , t a m b ém s ã o m u ito mai s
proativos. São criativos em sua s s o lu ç õ es q u a n do n ã o en c o n t ra m n a da
que os satisfaça no mercado. O u s eja , o  p er f il em p reen dedo r  é u m do s
traços que define o grupo mais jovem da p irâ m ide g era c io n a l. Po s s u e m
trabalhabilidade que atenda a to do s o s s eu s va lo res . Su s t en t a b ilida de ,
diversidade e responsabilidade s o c ia l s ã o p a u t a s f o r t es e in eg o c iávei s.

A geração Z é muito mais sensível aos novos modelos de

família, de diversidade e compreensão de um novo mundo.

O modo da geração Z compreender o mundo é muito diferente

das demais.

20
 Como uma geração influencia os negócios?

Como uma geração influencia os negócios?

Existem fatores sociais que vão influenciar determinados

modelos de negócios.

Metaverso
O metaverso é um conceito de u m u n iver s o 3 D p er s is t en t e, o n lin e, que
combina vários espaços vir t u a is diferen t es . Vo c ê p o de p en s a r n is so
como uma futura interação da in t er n et . O m et aver s o p er m it irá q u e os
usuários trabalhem, se enc o n t rem , jo g u em e s o c ia lizem ju n to s n esses
espaços 3D.

O metaverso não existe tota lm en t e, m a s a lg u m a s p la t a f o r m a s c o ntêm

elementos semelhantes ao m et aver s o . At u a lm en t e, o s video g a m es
fornecem a experiência d e m et aver s o m a is p róx im a o ferec ida . O s
desenvolvedores ultrapassa ra m o s lim it es do q u e é u m jo g o p o r mei o da
hospedagem d e eventos no jo g o e da c r ia ç ã o de ec o n o m ia s vir t u ai s.

Você está pensando em seu negócio para o dia de hoje ou para

15, 20 ou 30 anos?

21
 Modelo mental 28:58

Pessoas de mente fechada não q u erem , n em g o s t a m de t er s u a s ideias

desafiadas ou questionad as. Pes s o a s de m en t e a b er t a p ro c u ra m o de safi o
e, ao invés d e achar que a pess o a q u e n ã o c o n c o rda c o m eles es t á
incorreta, ficam curiosas para en t en der o p o n to de vis t a do o u t ro e p or que
ele/ela discord a.

Não há problema algum ser um homem ou uma mulher do seu

tempo.

Os problemas são ótimos para suscitar transformações.

Falar em mente aberta ou fechada nada tem a ver com geração.

22
 AULA 2, PARTE 1
Mônica Queiroz

É importante identificar qual o tipo de comunicação que a

empresa vai utilizar para cada uma das gerações.

Tende a se expandir a não necessidade de uma pessoa mais

velha ser a chefe das mais novas.

Quais são os elos que podem ligar as gerações dentro da

empresa? Sem dúvida, os valores organizacionais.

Selva de teorias
Uma teoria (ou id eia) é uma ex p lic a ç ã o da rea lida de. “N a da m a is práti co
do que uma boa teoria” é u m a f ra s e a t r ib u í da a L eo n id Brejn ev. Se m
teorias ou id eias, seria impo s s í vel en t en der e lida r c o m a rea lida d e.

23
 Escola comportamental 17:45

De acordo com Chiavenato (20 0 0 ) a Teo r ia Co m p o r t a m en t a l s u rg e n o fi nal

da década de 1940 e foi uma dis s idên c ia da E s c o la da s R ela ç õ es Hu manas,
opositora da Ad ministração Clá s s ic a .

Principais características:

• Foco nas pessoas;

• Análise do compor tamento o rg a n iz a c io n a l ( p ro c es s o de t ra b a lh o );

• Pesquisa do compor tamento h u m a n o ( m o t iva ç ã o h u m a n a ).

Uma das principais contribuições da es c o la c o m p o r t a m en t a l, deu - s e através

da Pirâmide d e M ASLOW.

Uma das principais contribuições que a escola comportamental

trouxe foi a Piramide de Maslow.

Para além do salário, qual o salário emocional que a sua

empresa propõe?

O que o ser humano precisa para poder estar bem enquanto

indivíduo e desenvolver suas atividades profissionais?

24
 Escola pensamento sistêmico 26:18

O pensamento sistêmico d entro da s o rg a n iz a ç õ es s ã o o s elo s en t re todas

par tes envolvida. São os multic r it ér io s p a ra u m a to m a da de dec is ã o , que
deve considerar ainda fatores c o m o : es t ra t ég ia , va lo res e q u es tõ es éti cas.

Um dos pilares mais impor tantes da es c o la do p en s a m en to s is t êm ic o

perpassa pela complexid ade.

Ao levar em conta a escola do pensamento sistêmico é

importante levarmos em conta os indicadores tangíveis e
intangíveis dentro da empresa.

Quais os elementos tem mais peso e relevância para a empresa?

Escola contigencial 30:39

A escola contingencional demo n s t ra q u e n ã o ex is t e n a da ABSO LUTO nas

empresas. Tudo é relativo, e d ep en de de vá r io s f a to res in t er n o s e ex t e rnos
a organização. As variáveis que o ra p o dem s er c o n t ro la da s , o ra p o dem, no
máximo, serem gerenciadas pa ra evit a r im p a c to s b r u s c o s .

25
 Todas as escolas do pensamento trazem boas contribuições.

A gente precisa observar e entender o presente plural.

Pontos de atenção 40:34

Pontos que as empresas precis a m f ic a r a t en t a s :

• Experiência d o cliente;

• Ficar atento as mudanças d e h á b ito de s u a p er s o n a e da s g era ç õ es ;

• Evitar conteúd o extenso e ofer t a r c o m u n ic a ç ã o f lu í da ;

• Valores sociais definid os e ex p res s a - lo s n a s a ç õ es de c o m u n ic a ç ã o ;

• Vender propósitos e não um p ro du to o u s er viç o .

• Foco na fid elização do client e;

• Conteúdo relevante.

26
 AULA 2, PARTE 2
Mônica Queiroz

Nós estamos contratando errado os Milleniuns, que é a principal

força de trabalho no mercado?

Onde estamos errando nesse processo seletivo?

Desafios entre gerações 05:31

Os Baby boomers querem:

• Vaga de trabalho;

• Opor tunidade;

• Salário;

• Busca de segurança e conveniên c ia .

Os Mileniuns querem:

• Carreira;

• Planejamento;

• Desafios, aprend izado, coerên c ia de c a r reia ;

• Busca pe los d esafios e o dife ren c ia l q u e va i to r n á - lo ra ro .

27
 Na hora de se conduzir os desafios que devem ser propostos,
é importante levar em consideração as motivações de cada
geração.

Você é motivado a vaga de emprego ou a empregabilidade?

Negócios e mercado precisam estar conversando a mesma

língua.

Internet das Coisas IoT

É a maneira como os objeto s do c o t idia n o s es t ã o c o n ec t a do s e
comunicand o entre si (e com o u s u á r io ), p o r m eio de s o f t w a res
transmissores d e d ados ou do s s en s o res in t elig en t es . E s s a s
informações pod em ser en via da s a b a n c o s de da do s q u e a r m a zenam
e aprendem com o compor t a m en to do s s eu s u s u á r io s , f o r m a n do
uma espécie de grand e sist em a n er vo s o q u e p o t en c ia liz a a t ro c a de
informações entre d ois ou m a is p o n to s .

Como a gente faz para diminuir os conflitos das gerações dentro

das empresas?

28
 Lições da ficção 24:30

É possível buscar inspirações n a f ic ç ã o p a ra a a p lic a ç ã o n a vida rea l:

• Todos pod em ensinar e tamb ém a p ren der ;

• A idade não define identid ade e n em h iera rq u ia den t ro da s em p res a s;

• Cultura do feedback;

• Cooperação e manutenção d o c lim a o rg a n iz a c io n a l.

A cultura de feedback precisa ir além da crítica.

Liderança 29:03

O papel do líder contemporâneo é s em dú vida in f lu en c ia r, in s p ira r e moti var

as pessoas a darem o melhor de s i em s u a s f u n ç õ es den t ro da em p resa.

O papel da lid erança nas organ iz a ç õ es é f a zer to do o g eren c ia m en to

de pessoas, criando motivação e c o m p ro m et im en to do s p ro f is s io n a is
perante os objetivos d a empre s a . Além dis s o , é res p o n s ável p ela c r ia ção
de métricas, planejamento, exe c u ç ã o de t a ref a s , a s s im c o m o m en s u rar os
resultados obtid os ao longo d e u m det er m in a do t em p o .

29
Quanto mais as décadas passam, o ambiente fica mais
complexo e desafiador.

A evolução social vai afetar os líderes das próximas décadas.

O papel do líder contemporâneo é sem dúvida influenciar,

inspirar e motivar as pessoas a darem o melhor de si em suas
funções dentro da empresa.

30
 AULA 2, PARTE 3
Mônica Queiroz

Como vamos fazer uma gestão equitária, com equidade?

Outrora, a gente dizia que um líder precisava ser resiliente e

adaptável.

Ser resiliente e adaptável não é mais ter um diferencial - é o

mínimo que se exige.

Pra onde estamos evoluindo? Que lugar é esse?

A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.

31
 As nossas competências técnicas, comportamentais,
habilidades e atitudes enquanto gestores precisarão ser
reformuladas.

Exemplo de CHAR 24:35

Um representante comercial d a in dú s t r ia do s eto r de a lim en to s , elo g iado

por seus clientes e gestores, p o de s er a in da m a is efet ivo s e in dic a r a sua
gestão prod utos ou ser viços q u e p o s s a m s er o fer t a do s a s u a c a r t eira de
clientes para agregar aind a mais va lo r p a ra s eu res u lt a do .

De modo que: não é suficiente c a p a c it a r a s eq u ip es n a s c o m p et ên c ia s

necessárias se não d irigir essas a ç õ es edu c a c io n a is c o m f o c o em
resultados. O foco é que acion is t a s , o rg a n iz a do res , c o la b o ra do res ,
fornecedores e sociedade saia m g a n h a n do c o m es s a s a ç õ es .

O foco é, de fato, que os acionistas, a empresa, os

colaboradores, os fornecedores e a sociedade possam sair
ganhando com essas ações.

Na sociedade 4.0, a informação é compartilhada.

32
 Para além da conexão com as pessoas, a gente precisa pensar
no compartilhamento de conteúdo.

Quando a gente fala de economia digital e compartilhada é um

drive do futuro que já se vivencia nos dias atuais.

Modelo freemium 42:12

No modelo freemium, o consumido r rec eb e o p ro du to o u s er viç o de

graça, porém somente com as f u n ç õ es b á s ic a s dis p o n í veis . A p a r t ir d este
engajamento, são ofer tad as fun ç õ es “p rem iu m” , q u e, es c o lh ida s , s ã o pagas.
Ao ofer tar d e graça o modelo, p o de ra p ida m en t e c res c er a s u a b a s e de
clientes, escaland o seu negóci o em n ovo s m erc a do s e g era n do rec eit a
quando a conversão para “upg ra de” a c o n t ec e. E s s e m o delo de n eg ó c io é
especialmente aplicável para pro du to s o u s er viç o s q u e t êm s eu c u s to mui to
baixo. Os grand es exemplos qu e t em o s s ã o : Sp o t if y, L in kedIn , Xin g ,  Canva.

33
 AULA 2, PARTE 4
Mônica Queiroz

Modelo por assinatura 00:16

Nessa par te d a aula, a profess o ra t ra t a de p ro du to s e s er viç o s o fereci dos

por assinatura. O objetivo aqui é m a n t er o c o n s u m ido r p o r lo n g o s p eríodos.
O modelo por assinatura contra s t a c o m a ven da ú n ic a , p o rq u e g era
relacionamento, e nesse percu r s o s ã o o ferec ida s diver s a s va n t a g en s ao
consumidor d e acordo com ess e rela c io n a m en to . Co m es s a es t ra t ég ia, o
negócio se blind a quanto às alt a s e b a ix a s do m erc a do . O s g ra n de exempl os
aplicáveis são: Amazon, Netflix , p rovedo res de in t er n et .

Os negócios baseados em ofertas gratuitas demoram um tempo

para se firmar.

Esse modelo de negócios quer blindar o cliente, para que ele

não precise procurar o produto em nenhum outro lugar. Esse é o
desafio do modelo de ecossistema.

34
 Atrair, engajar, desenvolver e avaliar talentos é um dos maiores
desafios que a gente tem nesse processo evolutivo.

A remuneração é para além do salário.

Negócios disruptivos 18:37

Os negativos d isruptivos são aq u eles q u e ro m p em a n o r m a lida de de um

mercado ou processo prod utivo . Is s o a c o n t ec e q u a n do n ovo s m erc a dos são
criados ou o modelo de negócio s é to t a lm en t e diferen t e do a n t er io r.

No caso da inovação disruptiva , s e t ra t a de em p res a s q u e p ro du z ira m uma

solução superior, capaz d e sub s t it u ir o s p ro du to s e s er viç o s q u e ex is ti am
antes. Porém, mais do que isso , c a p a z de ro m p er o s p a ra dig m a s e f o rmar
novos hábitos d e consumo dent ro do s eu m erc a do .

Como o modelo remoto se estabelece e se consolida nos dias

atuais?

35
Bitcoin
É uma criptomoed a, uma mo eda vir t u a l p ro jet a da p a ra a t u a r c o m o
dinheiro e uma forma de pag a m en to f o ra do c o n t ro le de q u a lq u er
pessoa, grupo ou entidade, elim in a n do a s s im a n ec es s ida de
de envolvimento d e terceiro s em t ra n s a ç õ es f in a n c eira s . E le é
recompensad o pelos minera do res de b lo c kc h a in p elo t ra b a lh o rea li zado
para verificar as transações e p o de s er a dq u ir ido em vá r ia s exc h a nges.

O Bitcoin foi apresentad o a o p ú b lic o em 2 0 0 9 p o r u m des en vo lved or

anônimo ou grupo d e d esen vo lvedo res u s a n do o n o m e Sa to s h i
Nakamoto.

A coragem tem que ser competência.

Rapport
A confiança diminui a tensã o in t er p es s o a l e f a z c o m q u e o f u t u ro (ou
atual) cliente fique mais à vo n t a de. Den t ro da PN L c r ia r o ra p p o r t
pode ser entendid o como o es t a b elec im en to de c o n f ia n ç a , h a r m o ni a e
cooperação em uma relaçã o . De a c o rdo c o m o St a t e o f In b o u n d 2 018,
estudo divulgad o pela Hubs p o t , 5 5 % do s ven dedo res t êm dif ic u ldades
com atividades d e pré-venda e p ro s p ec ç ã o . L o g o , a s t éc n ic a s de rappor t
se apresentam como uma o p o r t u n ida de rea l de o b t er u m a n eg o c iação
amigável e intimista entre c lien t e e ven dedo r.

36
 Administração virtual 34:32

A corporação vir tual tanto pode s er u m a a lia n ç a de em p res a s , c o m o uma

única empresa; tanto pod e ter a m p la s in s t a la ç õ es , c o m o ex is t ir a p en as
em um computad or para uma pes s o a . Is to p o rq u e, es s en c ia lm en t e,  a
corporação vir tual é um negóc io b a s ea do n a s in f o r m a ç õ es do t em p o , apesar
de envolver vários aspectos int r in s ec a m en t e rela c io n a do s , a lém de todas as
empresas associadas ou aliad a s rea l.

Não podemos infantilizar nossos processos de trabalho em uma

administração virtual.

37
 AULA 3, PARTE 1
Mônica Queiroz

É preciso fazer a discussão sobre a sensibilidade do gestor em

fazer o processo de desligamento do colaborador.

Administração participativa 03:57

A administração par ticipativa é u m a f ilo s o f ia , o u p o lí t ic a de a dm in is t ração

de pessoas, que valoriza a sua c a p a c ida de de to m a r dec is õ es e res o lver
problemas. As d ecisões que afet a m a em p res a s ã o c o m p a r t ilh a da s n ão
apenas com funcionários, mas t a m b ém c o m c lien t es o u u s u á r io s , e a té
mesmo com os fornecedores, e even t u a lm en t e c o m o s dis t r ib u ido res ou
concessionários d a organização .

Dentro dos princípios norteadores de uma administração

participativa, se pensa e se estrutura uma capacitação contínua
dos funcionários.

Funções gerenciais 07:51

Os processos gerenciais estão rela c io n a do s à g es t ã o do n eg ó c io . E les

indicam o d irecionamento estra t ég ic o da o rg a n iz a ç ã o e, p o s t er io r m ente,
medem seu desempenho, cont ro la m s eu s res u lt a do s e m o n ito ra m s u as
atividades, para garantir o alcan c e da s m et a s e o b jet ivo s es t a b elec idos.

38
 Não é possível tratar indivíduos diferentes de forma idêntica
dentro da organização.

LGPD
O objetivo d esta lei é aume n t a r a p r iva c ida de do s da do s p es s o a is e
instrumentalizar as entidades reg u la do ra s p a ra f u t u ra f is c a liz a ç ã o das
organizações. A lei estabel ec e reg ra s , c o m o a c o let a , o a r m a zen a mento
e compar tilhamento de info r m a ç ã o .

Titular: É assegurado ao pro p r iet á r io do s da do s a revo g a ç ã o da c essão

de seus dados a qualquer mo m en to . A ele t a m b ém é p er m it ido s o l i ci tar
informações a respeito da p r iva c ida de do s s eu s da do s g u a rda do s pel as
empresas;

Pessoa juríd ica: Sempre d everá p edir a u to r iz a ç ã o p a ra o b t er o s dados do

usuário. Esse pedid o deve s er rea liz a do de f o r m a c la ra e vis í vel. Caso a
empresa não adote med id a s de s eg u ra n ç a e t en h a o s da do s do u suári o
expostos, deverá avisar im edia t a m en t e o t it u la r ;

APD: A Agência de proteção de da do s é u m ó rg ã o reg u la m en t a do r que

poderá solicitar os relatório s de r is c o à p r iva c ida de a s em p res a s sempre
que julgar per tinente. Caso en c o n t re ir reg u la r ida des , t em a c o m p etênci a
para aplicar multas nas em p res a s .

Os objetivos da empresa também foram alinhados com as novas

demandas que o mundo exigiu as empresas.

39
 Se preocupar com a imagem que vai transmitir à sociedade é
muito importante nos novos processos.

As funções gerenciais evoluíram muito.

As pessoas são sim, criativas.

Características dos gestores 26:27

• Ter compulsão por realizações ;

• Motivar e lidar com pessoas;

• Capacidad e d e ad ministrar, d ec idir e es t a b elec er p r io r ida des ;

• Capacidad e d e mud ar rapidam en t e e s em h es it a ç ã o de u m a t á t ic a

fracassada a outra abordagem e, s e is s o n ã o f u n c io n a r, p a ra o u t ra ;

• Busca do aper feiçoamento, d a in ova ç ã o e do ref in a m en to c o n t í n u o s;

• Acreditar nas outras pessoas;

• Demonstrar grand e capacidade de in s ig h t , s a b edo r ia e ra c io c í n io ;

• Compreender as preocupações , a n s eio s e lu t a s da s p es s o a s ;

• Senso de humor;

• Compreender o caos.

40
Para o gestor, é muito importante lidar com pessoas e com
diferenças.

Outrora, as tomadas de decisão obedeciam critérios que muitas

vezes não era racionais. Muitas vezes, tomavam-se decisões por
ordem de chegada.

Poder atualizar a rota do GPS da empresa é fundamental.

É preciso criar times robustos e acreditar nas pessoas.

É preciso ter a compreensão do caos.

41
 AULA 3, PARTE 2
Mônica Queiroz

Ciclo das características dos 00:08

gestores

Um bom gestor está sempre inova n do , ava lia n do velh a s p er s p ec t iva s

para construir novas dinâmica s den t ro do s eu t im e. E s s e m ovim en to d e
transformação, pode ser feito a t ravés de:

• Aceitar a lid erança como uma res p o n s a b ilida de, n ã o u m p r ivilég io ;

• Ouvir as pessoas d o trabalho, m a s n ã o s er p r is io n eiro da o p in iã o dos

outros;

• Ser proativo;

• Buscar sinergia: acreditar qu e o to do é m a io r q u e a s o m a da s p a r t es

(equipes).

O todo sempre será maior que as partes.

Tudo indica que o comportamento das novas gerações serão

diferentes das atuais.

A proatividade, para além de relações, é a capacidade de

resolver situações e se adiantar aos problemas.

42
 Os líderes precisam influenciar e inspirar os altos padrões de
integridade: justiça, integridade, lealdade e compromisso.

Mundo VUCA 12:58

O conceito VUCA foi criad o pelo Ar m y Wa r Co lleg e, do s E s t a do s Un idos,

no final dos anos 1980, para des c rever o c en á r io do m u n do p ó s - Gu er ra
Fria: volatilid ade, incer teza, com p lex ida de e a m b ig u ida de ( t ra du z ido para o
por tuguês).

• Volatilidad e ( V – volatile): rela c io n a da à im p revis ib ilida de e ex t en s ã o

da mudança, operar em um a m b ien t e vo lá t il s ig n if ic a en f ren t a r des afi os
frequentes que atrapalharão o a n da m en to de a t ivida des diá r ia s .

• Incer teza (U – uncer tainty): res u lt a do de a m b ien t es vo lá t eis , es t á

relacionad a à incapacid ade d e p rever e m edir c er to s even to s ex t er n os.

• Complexid ade (C – complexit y): c a ra c t er iz a - s e p o r u m a m b ien t e n o qual

há informações que estão disp o n í veis o u p o dem s er p revis t a s , m a s seu
volume ou natureza podem tor n á - la s dif í c eis de s erem p ro c es s a da s .

• Ambiguidade (A – ambiguity) : leva à em is s ã o de diferen t es m en s a g ens,

aos mal-entendid os, à confus ã o en t re c a u s a e efeito , a o s c o n f lito s de
interesses.

O mundo é imprevisível.

43
A nossa comunicação é colocada em xeque nesse mundo VUCA.

O presente é incerto.

No mundo VUCA, é permitidow que haja um descolocamento

muito rápido, porque não existem certezas definitivas.

O mundo BANI ganhou mais corpo depois do advento da

Pandemia (COVID 19).

44
 Mundo BANI 28:26

Em por tuguês BANI é uma sigla q u e s ig n if ic a : Fra g ilida de, An s ieda de, Não
linearidade e Incompreensibilida de.

• Fragilidade (B – Brittleness): O s ú lt im o s t em p o s n o s m o s t ra ra m q u e o
mundo é frágil. De uma hora p a ra o u t ra , p o de a p a rec er u m ví r u s , u m
concorrente pod e mud ar a lóg ic a do m erc a do o u u m a f a lh a do o u t ro l ado
do mundo pode afetar o noss o c o n t in en t e. N es s e c o n t ex to , em p reg os
não são mais garantid os, posiç õ es n ã o s ã o s in ô n im o de s eg u ra n ç a e
mudanças de carreiras são n o r m a is .

• Ansiedad e (A – Anxiety): A ce r t ez a de q u e o s s is t em a s s ã o f rá g eis nos

deixam ansiosos. Precisamos t er a g ilida de n a to m a da de dec is õ es ,
sensação d e que qualquer m in u to p erdido p a rec e n o s deix a r m a is p ara
trás. Em um contexto BANI, a diferen ç a en t re s u c es s o e f ra c a s s o p ode
estar no tempo d e resposta às f ra g ilida des q u e en f ren t a m o s .

• Não linearid ade (N – Nonline a r it y): E m u m a m b ien t e n ã o lin ea r, u m a

pequena decisão pode ter gra n de rep erc u s s ã o . Gra n des es f o rç o s p o de não
trazer grand es resultad os. As c o n s eq u ên c ia s de q u a lq u er a ç ã o , p o de m
surgir rapid amente, ou podem dem o ra r m es es p a ra q u e o s res u lt a dos
apareçam. O planejamento est ra t ég ic o p rec is a s er f lex í vel e m u t ável .

• Incompreensibilidade (I – Inc o m p reh en s ib ilit y): Ten t a t iva f r u s t ra da de

achar resposta para tud o. Inco m p reen s ib ilida de do s f a to s “c o m o f o i que
isso aconteceu?” parece ser ro t in eira , p o rém a res p o s t a n ã o é t r ivia l
assim. A tod a hora nossos con c eito s e ideia s m u da m . Tu do a c o n t ece tão
rápido que cada vez mais parec e q u e en t en dem o s m en o s .

Vivemos em um mundo cada vez mais ansioso.

45
Precisamos ter um modelo ágil para a tomada de decisão.

Se em um mundo ágil não dermos respostas rápidas, eficientes

e assertivas, ficamos para trás. Essa cobrança pode desenvolver
a ansiedade.

No mundo BANI não existe linearidade.

O planejamento estratégico passa de um plano robusto

e imutável, para ser mais flexível e adpatado a essa não
linearidade.

O mundo é frágil.

46
 AULA 3, PARTE 3
Mônica Queiroz

Gestão em movimento 00:08

Anteriormente, a gestão apoiava - s e n o s p en s a m en to s :

• Opera em clima d e previsibili da de e es t a b ilida de;

• Deseja autoridade;

• Acumula informação;

• Trata todas as pessoas como ig u a is .

Atualmente, baseia-se em tais p en s a m en to s :

• Prospera no caos;

• Dá poder aos funcionários;

• Compar tilha informação;

• É sensível as diferenças.

Tratar as pessoas de forma igual não tem nada a ver com

justiça.

É preciso entender os valores dos outros.

47
 Gerenciando mudanças 13:21

• Mudanças são impor tantes;

• Identificação de problemas;

• Gerenciar todos os atores en vo lvido s ;

• Equipe complementar e não gera ç ã o de c lo n es ;

• Estilos e critérios complement a res ;

• Diferenças unidas;

• Criação d e má comunicação e c o n f lito s ;

• Respeito, aprendizado, confia n ç a , c o m p ro m et im en to e s a t is f a ç ã o de

necessidad es.

É necessário fazer uma gestão da comunicação para que

qualquer mudança assertiva seja realizada.

Mudança é sair de um estado para outro e isso não é algo trivial

de ser feito.

Qual a mudança que a sua empresa quer exercer?

48
 Atitudes desmotivantes 22:01

• Gritar com os colaborad ores o u p a res ;

• Prometer e não cumprir;

• Criticar tud o, sempre ;

• Cultivar o mau humor;

• Mudar constantemente de es t a do de es p í r ito ;

• Falar mal d e terceiros;

• Falar mentiras;

• Não delegar;

• Delegar sem d ar recursos ou t rein a m en to .

Falar mentiras e faltar com a verdade é algo que preocupa.

Algumas atitudes, além de desmotivar, podem ir contra a lei.

O líder deve fazer uma escuta, para que o time possa crescer
junto.

49
 Os conflitos serão inevitáveis.

Os profissionais do milenium vêm adoencendo - chamada

produtividade tóxica.

Burnout
É um estad o de exaustão f í s ic a e em o c io n a l. Po de o c o r rer q u a n do você
experimenta estresse d e lo n g o p ra zo em s eu t ra b a lh o , o u q u a n do você
trabalhou em uma função f í s ic a o u em o c io n a lm en t e des g a s t a n t e por
um lon go tempo. Sinais com u n s de es g o t a m en to : Sen t ir - s e c a n s a do ou
esgotado a maior par te do t em p o . Sen t in do - s e im p o t en t e, p res o e/ ou
derrotad o.

Competências estratégicas 40:25

• Aprendizado ágil e ad aptabilida de;

• Gestão de talentos;

• Relacionamento;

• Estratégia d e negócio;

• Digital;

• Iniciativa e empreend ed orismo .

50
Aprender sempre, cada vez mais ritimado.

As estratégias precisam ser claras, pensadas, debatidas e

acompanhadas.

51
 AULA 3, PARTE 4
Mônica Queiroz

Grandes líderes são os influenciadores: eles deixam legados

para as suas equipes.

As pessoas não são retidas se não estiverem engajadas nos

processos.

Desenvolvimento de líderes 05:30

Estilo orientad o para as pesso a s ( dem o c rá t ic o ):

• Estilo pessoas;

• Liderança orientada para as p es s o a s ;

• Liderança orientada para as rela ç õ es h u m a n a s ;

• Liderança orientada para a co n s idera ç ã o o u p a ra o g r u p o .

Estilo orientad o para a tarefa ( a u to c rá t ic o ):

• Estilo tarefa;

• Liderança orientada para a ta ref a ;

• Liderança orientada para a pro du ç ã o , p a ra a p ro du t ivida de o u ef ic iênci a;

• Liderança orientada para o pla n eja m en to e a o rg a n iz a ç ã o .

52
 Existe um estilo melhou ou pior? Não. Existe perfil de liderança
para cada organização.

Questionamentos poderosos 08:56

• Quais experiências são necess á r ia s n a n o s s a c a r reira p a ra n o s

desenvolvermos como líd eres?

• Devem ser experiências nacion a is o u in t er n a c io n a is ?

• Essas experiências d epend em exc lu s iva m en t e da s em p res a s em q u e

trabalhamos?

• Quem poderiam ser as pesso a s q u e de f a to n o s a ju da r ia m a redu z ir os

gaps de competência que temo s ?

• Estamos aber tos, realmente, p a ra m u da n ç a s ?

Estamos abertos a pagar os preços das mudanças?

O equilíbrio é a razão da vida.

53
 O que se nega não pode-se gerenciar.

A mudança e o diferente sempre vão nos gerar alguma reação.

Nós estamos caminhando da sociedade 4.0 para a sociedade

5.0.

Sociedade 5.0 25:25

A sociedade avançou em tecnolo g ia s e a o m es m o t em p o , o m u n do a inda

está repleto de mazelas sociais .

Sociedade 5.0 tem como DESAFIO ju s t a m en t e dim in u ir es s a s dis t â n c ias. As

tendências apontam para uma t ra n s f o r m a ç ã o p ro f u n da n o m o do de vida das
pessoas, com enfrentamento do s des a f io s s o c ia is , des en vo lvim en to para
uma formação acad êmica e étic a da p o p u la ç ã o

Nesse contexto, a Socied ade 5.0 t em c o m o ex p ec t a t iva a res o lu ç ã o de

problemas sociais complexos e p er s is t en t es , q u e a fet a m a h u m a n ida de, a
fim de diminuir d istânicas.

A sociedade 5.0 aponta para uma transformação profunda no

modo de vida das pessoas.

54
Para além do investimento na tecnologia é preciso investir em
uma nova mentalidade social.

Precisamos pensar no presente com olhos para o amanhã.

55