/

Antonio Cesar Amaru Maximiano

Professor da Universidade de Sao Paulo

Teoria Geral da Administra~ao

Da Revolu~ao Urbana it Revolu~ao Digital

6l! Edic;ao

sAO PAULO
EDITORA ATLAS SA. - 2008

-- -- ~- ~. ~ - ~~~ ... -- - - - .
---- - -
 III I I I

Sumario

Apresenta~ao, xix

Parte I - Fundamentos da Administrac;ao, 1

1 SIGNIFICADO DAADMINISTRAQ,.O, 3
Objetivos, 3
Introdu¢o, 3
1 Organizac;6es, 4
2 Eficiencia e eficacia, 5
3 Administra9io: conceito e importancia, 6
3.1 Administrac;ao e organizac;6es, 6
3.2 Importfulcia social da administrac;ao, 6
4 Teorias da administra9io, 7
5 Qual ideia e melhor?, 10
6 Forma9io do conhecimento administrativo, 10
6.1 Experiencia prcitica, 10
6.2 Metodos cientificos, 11
6.2.1 Experimento,12
6.2.2 Levantamento simples, 12
6.2.3 Levantamento correlacional, 13
7 Linha do tempo da administrac;ao, 14
8 Administrac;ao no presente, 19
8.1 Que sao paradigmas?, 19
8.2 Mudanc;a de paradigmas, 19
Estudo de caso: Afinal, quem manda aqui?, 22
Referencias e leituras complementares, 23

... ~- --~~-~~ -- ~ -
III II II Parte I

Fundamentos da
Administra~ao
 Na primeira parte do livro, voce entrara em contato com os conceitos funda-
mentais para entender 0 que e a administrac;ao, seu papel no mundo contempora-
neo e sua evoluc;ao, desde a Revoluc;ao Urbana, ha 6.000 anos, ate a Revoluc;ao In-
dustrial, ha 250 anos. Ha dois capitulos na Parte I:

1 Significado da administrac;ao
Define 0 que e a administrac;ao e explica seu papel nas organizac;6es, enfatizando
sua importancia no mundo contemporaneo. 0 Capitulo 1 oferece informac;6es para
que voce possa distinguir entre teo ria e pratica e explicar como se complementam. 0
capitulo tambem introduz a noc;ao de teo ria situacional (tambem chamada enfoque
contingencial) e apresenta uma linha do tempo com as principais teorias e eventos da
hist6ria da administrac;ao.
ESTUDO DE CASO: AFINAL, QUEM MANDA AQUI? Em uma empresa, os filhos
que estudaram administrac;ao disputam 0 poder com 0 pai, formado na "escola da
vida". Quem deve ficar com a empresa?

2 Da revoluc;ao urbana it revoluc;ao industrial

Voce vera, em alta velocidade, uma hist6ria das principais ideias e eventos da
administrac;ao, desde que os egipcios construiam piramides, ate 0 surgimento das
fabricas na Inglaterra do seculo XVIII. 0 estudo do passado revela a existencia de
muitos conceitos modernos, como qualidade total, departamentalizac;ao, linha de
montagem, eficiencia, delegac;ao e equipes autogeridas.
ESTUDO DE CASO: CONSELHOS DE JETRO. Passe uma tarde com os hebreus
em sua viagem para a Terra Prometida e confira os conselhos para 0 Hder Moises do
primeiro consultor de administrac;ao da Hist6ria.

- ---------
 1

Significado da Administra~ao

Objetivos
Ao completar 0 estudo deste capitulo, voce
devera estar preparado para:
• Esclarecer 0 significado da palavra ad-
ministrafQ.o .
• Esclarecer 0 papel e a importancia da
administrac;ao para todos os tipos de
organizac;5es sociais.
• Explicar as relac;5es entre a teoria e a
prcitica da administrac;ao.
• Sintetizar os principais eventos e ideias
da hist6ria da administrac;ao e 0 con-
texto das organizac;5es no inicio do Ter-
ceiro Milenio.

Introduc;ao
A palavra administrafQ.o e usada tao fre-
quentemente no dia-a-dia, que parece nao ha-
ver duvidas com relac;ao a seu significado. 0
mesmo acontece com palavras como organiza-

to.. ;-r=- --~ - - - -------

- .
4 Fundamentos da Administra<;ao

r-Cio, administrador, gerente, eficiencia e eficacia e outras. Este capitulo comec;a com a
busca do entendimento dessas palavras.

1 Organiza~oes

A sociedade humana e feita de organizac;6es que fornecem os meios para 0 aten-

dimento de necessidades das pessoas. Servic;os de saude, agua e energia, seguranc;a
publica, controle de poluic;ao, alimentac;ao, diversao, educac;aoem todos os niveis -
praticamente tudo depende de organizac;6es.
• Objetivos e recursos sao as palavras-chaves na definic;ao de administra-
c;ao e tambem de organizac;ao. Vma organizar-Cio e urn sistema de recur-
sos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objeti-
vos). Alem de objetivos e recursos, as organizac;6es tern dois outros com-
ponentes importantes: processos de transformac;ao e divisao do trabalho
(Figura 1.1).
• As organizac;6es fornecem os meios de subsistencia para muitas pessoas.
Salarios, abonos, lucros distribuidos e outras formas de remunerac;ao sao
fornecidos as pessoas, em retribuic;ao por seu trabalho ou seu investimento.
Sao esses rendimentos do trabalho e de investimentos que permitem as pes-
soas adquirir os bens e servic;os de que necessitam.
• 0 desempenho das organizac;6es e importante para clientes e usuarios, fun-
cionarios, acionistas, fornecedores e para a ·comunidade em geral. Para aten-
der a todas essas expectativas, as organizac;6es precisam ser bern adminis-
tradas.
• E a administrac;ao que faz organizac;6es ser capazes de utilizar corretamen-
te seus recursos e atingir seus objetivos.
Pronto, voce ja comec;ou a estudar administrac;ao. Ou sera que devemos dizer
gestao, gerenciamento ou gerencia? Tanto faz, voce vera logo em seguida.

Figura 1.1
Uma
organizar-Cio e • PESSOAS
um sistema de • INFORMA(:AO
recursos que
procura
• CONHECIMENTO
• ESPA(:O
c==) ORGANIZA(:AO c==) OBJETIVOS
realizar • TEMPO
objetivos. .DINHEIRO
• I NSTALA(:OES
 Significado da Administra<;ao 5

2 Eficiencia e eficacia
As organiza<;6es transformam recursos para fornecer produtos e servi<;os, com
o objetivo de resolver problemas de seus usuarios e das pessoas que as criaram.
Quando as organiza<;6es resolvem problemas e sao eficientes no uso de recursos,
todos ficam satisfeitos: clientes, usuarios, funciomirios, acionistas, a sociedade de
forma geral. 0 desempenho de uma organiza<;ao e aceitavel ou satisfat6rio, por-
tanto, quando os problemas dos usuarios sao resolvidos por meio da utiliza<;ao
correta dos recursos.
Duas palavras sao usadas para indicar que uma organiza<;ao tern desempenho
de acordo com as expectativas dos usuarios e das pessoas que mobilizaram os recur-
sos: eficiencia e eficacia (Figura 1.2).

• Eficacia e a palavra us ada para indicar que a organiza<;ao realiza seus obje-
tivos. Quanto mais alto 0 grau de realiza<;ao dos objetivos, mais a organiza-
<;ao e eficaz.
• Eficiencia e a palavra usada para indicar que a organiza<;ao utiliza produti-
vamente, ou de maneira economica, seus recursos. Quanto mais alto 0 grau
de produtividade ou economia na utiliza<;ao dos recursos, mais eficiente a
organiza<;ao e. Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade de
recursos para produzir mais. Porem, ha outros significados que serao explo-
rados em outros pontos deste livro.
As organiza<;6es podem ser eficientes e eficazes, ou ineficientes e ineficazes, e
criar problema em vez de resolver. Tudo depende da forma como as organiza<;6es sao
administradas. 0 papel da administra<;ao e assegurar a eficiencia e eficacia das orga-
niza<;6es. Chegou 0 momenta de apresentar a voce a ideia de administra<;ao.

Figura 1.2
Uma equipe de
Formula 1 e a
sfntese da
eficiencia e da
eficacia: 0
melhor uso
dos recursos
para
minimizar 0
tempo de
parada.

Fonte: Cortesia BMW Motorsport.

• ~- r -- - - -~- -- - - - -
 _____ 0_

6 Fundamentos da Administra<;:iio

3 Administra~ao: conceito e importancia

Administra<;:ao e 0 processo de tomar decis6es sobre objetivos e utiliza<;:ao de
recursos (Figura 1.3). 0 processo administrativo abrange cinco tipos principais de
decis6es, tambem chamadas processos ou fun<;:6es: planejamento, organiza~fio, lide-
ran~a, execu~fio e controle.

3.1 Administra<;ao e organiza<;oes

A administra<;:ao e importante em qualquer escala de utiliza<;:ao de recursos para
realizar objetivos - individual, familiar, grupal, organizacional ou social. A Figura
1.4 ilustra essas defini<;:6es, bern como a rela<;:ao entre 0 aumento da quantidade de
recurs os e a complexidade do processo administrativo.
Para melhor aproveitar 0 estudo da administra<;:ao, voce precisa pensar em situa-
<;:6es pniticas em que haja pessoas utilizando recursos para produzir bens e servi<;:os.
Pense em organiza<;:6es proximas, como padarias, supermercados, a prefeitura de
sua cidade e outras, com as quais voce tern contato direto. Pense tambem em organi-
za<;:6es distantes, mas que tern influencia sobre sua vida: a rede de televisao a cujos
programas voce assiste, as empresas que fabricam os produtos que voce usa (como
roup as e automoveis) e as companhias fomecedoras de servi<;:os, como telefone, agua
e esgotos e energia eletrica. Pense na organiza<;:ao em que voce trabalha. Pense na
maior de todas as organiza<;:6es, 0 Govemo. Pense em si proprio e em sua familia
como administradores de recursos e tomadores de decis6es.

3.2 Importancia social da administra<;ao

Embora 0 processo administrativo seja importante em qualquer contexto de uti-
liza<;:ao de recursos, a razao principal para estuda-lo e seu imp acto sobre 0 desempe-

Figura 1.3
As principais
fun~6es do
processo de
PLANEJAMENTO
I :> I ORGANIZA(:AO

~ ~
gestfio.

D tf I
LlDERAN(:A

~
D I

CONTROLE
I <: I EXECU(:AO

------ - - -- - - - - -- - - - -
 Significado da Administra<;ao 7

Figura 1.4
Conforme
aumenta a
quantidade
de recursos
empregados,
mais
complexo se
torna 0
processo de
administrar.

ADMINISTRA<;;:Ao ADMINISTRA<;;:AO ADMINISTRA<;;:AO ADMINISTRA<;;:AO ADMI NISTRA<;;:AO

PESSOAL FAMILIAR DE PEQUENOS DE ORGANIZA<;;:OES SOCIAL:
GRUPOS SOCIAlS CIDADE, ESTADO.
SOCIEDADE GLOBAL

nho das organiza<;5es. As organiza<;5es assumiram importancia sem precedentes na

sociedade e na vida das pessoas. Ha poucos aspectos da vida contemporanea que nao
sejam influenciados por alguma especie de organiza<;ao. A sociedade modema e uma
sociedade organizacional.
Sendo rno importantes para a realiza<;ao de objetivos sociais, as organiza<;5es afetam a
qualidade de vida tanto positiva quanta negativamente. Organiza<;5es bern administradas
sao importantes par causa do impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administra-
dores competentes sao recursos sociais importantes. A predominancia das organiza<;5es e
sua importancia para a sociedade modema, bern como a necessidade de administradores
competentes, justificam e fundamentam 0 desenvolvimento e 0 estudo da teoria geral da
administra¢o. Agora e 0 momento de explicar 0 que sao as teorias da administra<;ao.

4 Teorias da administra~ao
Essencialmente, uma teoria e uma representa<;ao abstrata do que se percebe
como realidade. A teoria e urn conjunto de afirma<;5es ou regras feitas para enqua-
8 Fundamentos da Administra<;ao

drar alguma parte do mundo real (Zimbardo e Ebbesen). Sem teoria, os fatos sao
silenciosos (R von Hayek).
As teorias da administra<;ao sao conhecimentos organizados, produzidos pela
experiencia prcitica das organiza<;oes. A teoria geral da administrar-ao e 0 conjunto
dessas teorias, que sao designadas por meio de diferentes termos, explicados a seguir.
• Teorias sao explica<;oes, interpreta<;oes ou proposi<;oes sobre a realidade. Por
exemplo: teoria da burocracia, teorias da motiva<;ao. A propria defini<;ao da
administra<;ao como processo de planejar, organizar, executar e controlar e
uma teoria.
• Urn enfoque, tambem chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, e
urn aspecto particular das organiza<;oes ou do processo administrativo, sele-
cion ado para estudo e produ<;ao de conhecimentos. Enfoque e tambem uma
forma de interpretar as organiza<;oes e 0 processo administrativo. Por exem-
plo: enfoque sistemico, enfoque comportamental.
• Escola e uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram 0
mesmo enfoque, escolheram 0 mesmo aspecto espedfico para analisar, ou
adotaram 0 mesmo raciodnio: escola das rela<;oes humanas, escola japonesa.
A escola do processo administrativo, as vezes chamada escola funcional, com-
preende os autores que usam a defini<;ao de Fayol, da administra<;ao como
processo de planejar, organizar, executar e controlar. Trata-se de uma escola
muito forte, uma vez que muitos autores aceitam e us am essa defini<;ao.
• Modelo de gestao (ou de administra<;ao) e urn conjunto de doutrinas e tecni-
cas do processo administrativo. Muitas vezes, 0 modelo esta associado a uma
base cultural: modelo japones de administra<;ao.
• Modelo de organizar-ao e urn conjunto de caracten'sticas que definem orga-
niza<;oes e a forma como sao administradas. 0 modele de organiza<;ao e 0
produto da utiliza<;ao de determinadas doutrinas e tecnicas. Por exemplo:
modele burocrcitico (ou mecanicista) de organiza<;ao.
• Uma doutrina (ou preceito) e urn prindpio de conduta, que contem valores,
implfcitos ou explicitos. As doutrinas recomendam como agir, orientando os
julgamentos e decisoes dos administradores. Por exemplo, 0 movimento da
administra<;ao cientifica tinha uma doutrina da eficiencia dos recursos. 0
movimento da qualidade tern uma doutrina da satisfa<;ao do c1iente.
• As tecnicas sao solu<;oes para problemas. Organogramas, metodologias de
planejamento, estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle sao
exemplos de tecnicas. Ao estudar e praticar a administra<;ao, devem-se dis-
tinguir as tecnicas dos prindpios ou doutrinas em que se fundamentam. Os
prindpios sao permanentes, ao passo que as tecnicas tend em a ser transito-
rias. Se voce entender os prindpios, conseguira dominar as tecnicas, mas 0
inverso nao e verdadeiro. A distin<;ao entre prindpios e tecnicas de adminis-
tra<;ao e uma das ideias mais importantes de Frederick Taylor, 0 criador da
administra<;ao cientffica.
A mesma ideia pode ser, e normalmente e, designada de diferentes maneiras:
teoria, escola, pensamento ou enfoque e assim por diante. Neste livro, esses termos
 Significado da Administrac;ao 9

Figura 1.5 IDEIAS - ENFOQUES-

I

1900-1925 • I 1950-1975 1975-2000

Principais TEORIAS
enfoques PRODU C;:AO DE MASSA, Administrac;ao Popu larizac;ao do Sistema Toyota Modelo japones,
estudados PREOCUPAC;:AO COM cientffica, linha de sistema Ford de produc;ao empresa de classe
neste livro e EFICIENCIA (enfase na montagem mundial, Seis
eficiencia dos processos Sigma, redesenho
os periodos
produtivos) de processos
em que se
desenvolveram. HUMANISMO, Caracteristi cas Relac;6es Adm inistrac;ao Gestao de
ENFOQUE individu ais humanas. participativa pessoas,
COMPORTAMENT AL, dinamicade qualidade de vida
ESCOLA DAS RELAC;:OES grupo. lideranc;a no trabalho, etica
HUMANAS (enfase nas
pessoas e na condic;ao
humana) I
ESCOLA DA Controle estatistico IAdministrac;ao da Qualidade total. Sistemas da
QUALIDADE (enfase na da qualidade qualidade qualidade no qualidade,
uniformidade, na Japao qualidade
conformidade e na garantida, Normas
adequac;ao ao uso) ISO

ENFOQUE DO Enfoque funciona l Processo Planejamento Administrac;ao de

PROCESSO da adm inistrac;ao, decis6rio, estrategico projetos,
ADMINISTRA TIVO polHicas de estruturaC;ao das administrac;ao por
(enfase no papel dos neg6cios grandes processos, supply
gerentes e no processo de emp resas, politica chain
administrar organizac;5es) de neg6cios, management,
administrac;ao por papeis e
objetivos competencias
gerenciais

TEORIAS DAS Tipo idea l de Teoria das Modelos de Imagens das

ORGANIZAC;:OES (enfase burocracia organ izac;5es organizac;ao organ izac;5es,
no atendimento da aprendizagem
natureza das organ izacional
organ izac;5es)

PENSAMENTO Aplicac;ao do Teoria geral dos

SISTEMICO (enfase na pensamento sistemas
compreensao de sistemico na Pensamento sistemico
totalidades e relaC;5es concepc;ao de influenciando todas as ideias da
entre as partes) processos administrac;ao
produtivos,
especialmente a
linha de montagem

PRINCIPAlS GURUS Taylor, Fayol, Mayo, Ohno. Toyoda, Porter, Morgan,

Weber, Shewhart Bertalanffy. Ishikawa, Ansoff Hammer,
: Deming, Sloan Mintzberg
I

serao usados alternativamente. As vezes urn, as vezes outro, dependendo do contex-

to. Os principais enfoques, escolas e modelos de adrninistrac;:ao que este livro exarni-
na estao relacionados na Figura 1.5.

"- . - - - - - -
10 Fundamentos da Administra<;ao

5 Qual ideia e melhor?

Qual e 0 melhor modelo, enfoque ou escola? Escola da eficiencia, modelo japo-
nes, enfoque humanistico, estilo participativo - qual e melhor?
Tudo depende.
Algumas teorias procuram oferecer soluc;5es universais, para todos os proble-
mas ou situac;5es. Segundo Peter Drucker, era essa a proposta dos primeiros autores
da administrac;ao e dos primeiros grandes empresarios da moderna era industrial,
pessoas como Henry Ford, Henri Fayol, Frederick Taylor e Werner von Siemens. Eles
definiram tecnicas e estruturas que deveriam funcionar em todos os casos. Outras
teorias ofere cern aos administradores a possibilidade de escolher entre modelos de
gestao ou estilos, cada urn apropriado para uma situac;ao.
A medida que a administrac;ao amadurece, a pesquisa mostra, repetidamente,
que muitas ideias sao llteis em determinadas situac;5es, mas nao em outras. Algumas
teorias servem para determinados gerentes, mas nao para outros. Isso fez surgir
uma escola de pensamento chamada teoria da situac;ao ou teoria situacional
(contingency theory). A teoria situacional estabelece que nao ha. maneira de adminis-
trar que seja melhor que outra. A soluc;ao "melhor" depende do ambiente da organi-
zac;ao, de sua tecnologia e de varios outros fatores. Em resumo, depende da situac;ao.
Assim, a teoria da situac;ao procura auxiliar os administradores a decidir qual e a
melhor maneira de enfrentar cad a situac;ao. Ha diversas teorias situacionais na ad-
ministrac;ao. Em outras partes deste livro, serao feitas referencias a teorias situacionais
especificas, como a teoria da lideranc;a situacional e 0 enfoque situacional na esco-
lha da estrutura de organizac;ao.

6 Forma~ao do conhecimento administrativo

Os conhecimentos administrativos sao produzidos pela observac;ao e analise cri-
tica da experiencia pratica das organizac;5es e de seus administradores. Ha duas
fontes principais desses conhecimentos: a propria experiencia prMica e os metod os
cientificos. 0 conhecimento sempre volt~ para 0 mundo que 0 produziu, num pro-
cesso de constante elaborac;ao, como procura mostrar a Figura 1.6.

6.1 Experiencia pratica

Desde que existem as organizac;5es, os administradores vern criando urn acervo
de conhecimentos que aumentam e se refinam, de gerac;ao a gerac;ao. 0 administra-
dor atual disp5e de urn consideravel acervo teorico, que faz parte da cultura coletiva
e e produto da transmissao de conhecimentos empiricos desde que as primeiras orga-
nizac;5es human as foram criadas. Esse acervo de conhecimentos prMicos resulta tam-
bern de urn processo de selec;ao natural. Os principios e tecnicas que se revelam mais
uteis sao preferidos aqueles cuja aplicac;ao produz resultados duvidosos.
 ,.
Significado da Administrac;ao 11

Figura 1.6
Processo de fORMAc;;:Ao DO
forma~ao e CON HECIMENTO
Relatos da experiencia pratica
dissemina~ao
MEtodos cientfficos de
das teorias da
observa<;ao e analise
administra~ao.

PRATICA
Enfoques,
Experiencia priitica de
modelos,
administradores e
tecnicas etc.
organ iza<;6es

DISSEMINAc;;:Ao DO
CON HECIMENTO
Educa<;ao formal e informal
Contatos pessoais
Livros
Artigos
Treinamento

A experiencia prMica continua sendo uma importante fonte de conhecimentos

sobre como administrar. Muitas contribuic;6es teoricas continuam a ser feitas por
praticantes da administrac;ao, que refletem e registram sua propria experiencia. E 0
caso de Henri Fayol, Chester Barnard, Akio Morita, Lee Iacocca, Taiichi Ohno, Ricardo
Semler, Andrew Grove e outros executivos que escreveram Slias mernorias adminis-
trativas. Tambem pertencem a essas contribuic;6es as biografias de ~deres de todos os
tipos de organizac;6es.

6.2 Metodos cientificos

o segundo vetor do moderno conhecimento administrativo e a aplicac;ao da ciencia
a observac;ao das organizac;6es e dos administradores. A produc;ao de conhecimentos
administrativos por meio da aplicac;ao de metod os cientificos (processos sistematicos
de aquisic;ao e tratamento de informac;6es) e semelhante a outras formas de pesqui-
sa, que se dedicam ao estudo de outros fen6menos, como a observac;ao do universo
ou da vida no mar. A metodologia e essencialmente a mesma. 0 que muda e apenas
o objeto de estudo. Ha tres metodos mais comuns usados na pesquisa de administra-
c;ao, que serao descritos a seguir: experimento, levantamento simples e levantamen-
to correlacional.

• -~
--=---------------=--=== -= ~ - - -
-- -~~
12 Fundamentos da Administra~ao

6.2.1 Experimento

o experimento e 0 metodo cientifico por exceH~ncia, e consiste ern medir as con-

seqtiencias de uma alterac;ao produzida ern uma situac;ao. Por exemplo:
• 0 que acontecera corn a produtividade se for aplicado 0 metodo X de trabalho?
Para se obterem respostas a essa pergunta e preciso:
• Medir a produtividade atual de urn grupo de pessoas, chamado grupo expe-
rimental.
• Introduzir 0 metodo X.
• Medir novamente a produtividade.
Para saber se qualquer alterac;ao observada na produtividade e conseqtiencia
do novo metodo de trabalho, os pesquisadores usam urn grupo de controle, que e
submetido a medic;ao de produtividade, mas nao a alterac;ao dos metodos de traba-
lho. Se ocorrer uma modificac;ao na produtividade dos dois grupos, nao se pode
atribui-Ia a alterac;ao dos metodos, mas sim a algum outro fator que e preciso
identificar. 0 experimento mais famoso da hist6ria da administrac;ao e 0 de
Hawthorne, que voce ira estudar no Capitulo 6. Nesse experimento, os pesquisado-
res tentaram descobrir se alterac;6es na iluminac;ao produziriam alterac;6es no de-
sempenho humano.
o esquema geral de urn experimento encontra-se na Figura 1.7.

6.2.2 Levantamento simples

o levantamento simples e feitousando-se questionarios, entrevistas, observac;ao

direta e outras tecnicas semelhantes de obtenc;ao de informac;6es. Seu objetivo e sim-
plesmente identificar as caracteristicas de algum fenomeno administrativo, enten-
der algo que esteja ocorrendo num grupo de organizac;6es, ou analisar a freqtiencia
corn que determinada tecnica ou principio esta disseminado. 0 levantamento sim-
ples estuda urn aspecto singular, chamado variavel de observac;ao.
o levantamento simples e feito a partir de uma pergunta basica, tambem cha-
mad a pergunta-chave ou questao de pesq!lisa.

Figura 1.7
Desenho
de um
experimento.
Mede-se a Modifica-se uma Mede-se a
produtividade variavel, como 0 produtividade
metodo de trabalho

Mede-se a Nellhuma alterar;ao Mede-se a

produtividade e introduzida produtividade
 Significado da Administra\=ao 13

Por exemplo:
• Quais as estruturas organizacionais mais freqiie:nJ:eS em empresas de engenharia?
• Quais sao as atribui~6esmais comUll5 rios ueremes de recursos humanos?
• Com que freqiiencia os grupos auroger.cos sao empregados pelas empresas
de urn ramo de negocios?
• Quais os criterios utilizados pelas emp!'esa5 ?<ill! _ romover a participaC;ao
nos lucros e resultados?

6.2.3 Levantamento correlacional

Os levantamentos correlacionais (ou estudos causais.l _ roc'...rra::n identificar rela-

c;5es de causa e efeito entre determinados processos o' ~. ?or exemplo: entre
a produtividade da equipe de trabalho e 0 estilo de
satisfac;ao dos empregados e os nH~todos de trabalho e a oI1!a:lizac;ao utiliza. 0
levantamento correlacional procura identificar 0 efeito 0 npacro de urn tipo de
variaveis (variaveis independentes ou causas) sobre omro tipo de \aruiYeis (variaveis
dependentes ou efeitos). A finalidade e verificar se ha <Iloouma relac;ao do tipo "se x,
entao y" (Figura 1.8).
Os mesmos prindpios do levantamento simples aplicam-se aqui..-\ diferem;a fun-
damental esta no fato de que 0 levantamento correlacional usa ?cio :nenos duas
classes de variaveis (ou quest5es) que sao contrastadas enrre si A :;>enmnta basica
do levantamento correlacional, como nos exemplos a seguir, c.eixa ~ 'enre a tent a-
tiva de associaC;ao entre duas quest5es:

Figura 1.8
Exemplo de Desempenho
um estudo
de correla~ao
ou estudo
casual.

y
Variavel
dependente

X
Variavel
i ndependente

Beneficios oferecidos
14 Fundamentos da Administrac;ao

• De que modo 0 estilo de liderant;.a do chefe (efeito) e influenciado por seu

treinamento (causa)?
• Quando 0 chefe aceita sugestoes (causa), qual 0 efeito sobre a satisfat;.iio expe-
rimentada por seus juncionarios (efeito)?
Urn exemplo da informac;ao obtida por essa segunda pergunta basica (apos sua
transformac;ao em quest5es de urn formulario) esta na Figura 1.9.

Figura 1.9
Informat;.oes
produzidas Total
por um
estudo
correlacional. 30* 10 10 50

20 5 5 30

10 o 10 20

60 15 25 100

* 30 = Numero de empregados que manifesta m satisfac;:ao elevad a e, ao

mesmo tempo, consideram elevado 0 nfvel em que 0 superior aceita suas
sugest6es. 0 mesmo rac iocfnio apli ca-se as outras celu las.

7 Linha do tempo da administra~ao

A modema teoria geral da administrac;ao, que voce estuda hoje, tern muitos concei-
tos que foram criados pelos primeiros administradores. Esses conceitos, ao longo dos
seculos, evoluiram continuamente, influenciados pelas circunstancias de cad a momen-
to historico. Apesar de os problemas de urn momenta serem semelhantes aos de outros,
as soluc;5es precis am ser diferentes, porque 0 contexto muda constantemente.
No proximo capitulo deste livro, voce ira estudar uma historia da administrac;ao
que vai desde a Revoluc;ao Urbana ate a Revoluc;ao Industrial. Durante a maior parte
desse periodo, a historia da administrac;ao e a historia de cidades, govemos, exercitos
e organizac;5es religiosas. Somente nos ultimos 200 anos, a partir da Revoluc;ao In-
dustrial, a grande empresa industrial pass a a ser dominante no cenario das organi-
zac;5es e das ideias administrativas. Nos ultimos 50 anos do seculo XX, a maior parte
da atividade economica e devida ao setor de servic;os e nao a industria, criando a
necessidade de novos conceitos de administrac;ao.
A linha do tempo da administrac;ao, a seguir, apresenta eventos importantes da
historia da administrac;ao e das organizac;5es, bern como ideias que deles surgiram e os
influenciaram. A linha do tempo fomece a visao de conjunto das teorias que serao
analisadas no restante do livro.

PERioDO E LOCAL
3000 a.c., Mesopotamia
Seculo XXVI a.c., Egito
Seculo XXIV a.C China
Seculo XVIII a.c., Babil6nia
Seculo XVI a.c., Egito
Seculo XII a.c., China
Seculo VIII a.c., Roma
Seculo VI a.c., China
Seculo V a.c., China
5eculo V a.c. , Grecia
5eru1o a.c.. China
10 a.C Roma
Secu 10 XVI, Veneza
Significado da Administrar;ao 15
EVENTO
Civilizac;;:ao sumeria. Escriturac;;:ao de operac;;:oes comerciais.
Primeiros dirigentes e funcion arios administrati vos profissio-
nais.
Construc;;:ao da Grande Piramide. Evidencias de planejamen -
to, organ izac;;:ao e controle sofisticados.
o Imperador Yao usa 0 principio da assessoria para dirigir 0
pafs de forma descentral izada.
C6digo de Hamurabi. Escriturac;;:ao meticulosa de operac;;:oes.
Evidencias de enfase no controle.
Descentralizac;;:ao do reino. Logfstica militar para protec;;:ao
das provfncias.
Constituic;;:ao da Dinastia Chow.
Comec;;:o do Imperio Romano, que duraria 12 seculos. Os
embrioes de todas as instituic;;:oes administrativas modern as
sao criados nesse perfodo.
Confucio expoe uma doutrina sobre 0 compoltamento etico
dos cidadaos e dos govern antes.
Mencio procura sistematizar princfpios de administrac;;:ao.
Democracia, etica, qualidade, metodo cientffico, teorizac;;:ao
e outras ideias fundamentais.
Sun -Tzu prescreve princfpios de estrategia e comportamento
gerencial.
o E ercito romano e 0 rnodelo para os exercitos nos seculos
5e'M tes. Esse modelo imluenciaria outros tipos de organ iza-
¢e'5.
Luca acioli ':Ja 0 -i ema de partidas cIobradas para
esaitura<;ao con abil no Ii\ ro umma de arithmetical geo-
metria, proportioni et proportiona/ita Obras Comp/etas de
Aritmetic.a, Geometria, Proporc;6es e Proporciona /idades).
o Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, numera-
c;;:ao de pec;;:as inventariadas, pec;;:as pad ronizadas e intercam-
biaveis etecn icas de administrac;;:ao de suprimentos.
o Arsenal tambem utili za uma linha de montagem para
equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique
III da Franc;;:a, um naviofoi montado, equipadoe posto ao mar
em umahora.
16 Fundamentos da Administra<;ao
PERioDO E LOCAL
Seculo XVI, Floren~a
Meados do seculo XVIII,
Inglaterra
1776, Inglaterra
Seculo XVIII, Estados Unidos
Final do seculo XVIII,
Europa e Estados Unidos
1800, Inglaterra
1810, Esc6cia
Inicio do seculo XIX, Franc;a
Inicio do seculo XIX,
Inglaterra
1832, Inglaterra
Final do seculo XIX,
Alemanha
1881, Estados Un idos
Final do seculo XIX ate os
anos '10 do seculo XX,
Estados Unidos
EVENTO
Maquiavel publica 0 principe, um tratado sobre a arte de
governar, em que sao enunciadas as qualidades do dirigente,
Inicioda Revoluc;ao Industrial.
A riqueza das na<;i5es, de Adam Smith, descreve e elogia 0
principio da divisao do trabalho e a especializac;ao dos
trabalhadores,
Thomas Jefferson descreve para 0 Congresso a fabricac;ao de
pec;as intercambiaveis para a produ~ao de mosquetes na
Fran~a,
Desenvolve-se a produc;ao baseada em pec;as padronizadas e
i ntercambiaveis,
A Fundic;ao Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para
fabricar a locomotiva a vapor, e uma colec;ao de inovac;5es
administrativas: procedimentos padronizados de trabalho,
especificac;6es de pec;as e ferramentas, previsao de vendas e
planejamento da produc;ao, salarios de incentivo, tempos
padronizados, festas e bonificac;6es de Natal para os empre-
gados, sociedade de socorros mLltuos para os empregados,
contabilidadee auditoria,
Robert Owen inicia uma expenencia de administrac;ao
humanista na fiac;ao de New Lanark
Primeiros sistemas de participa~ao nos resultados para os
trabalhadores,
Pri meiros sindicatos de trabal hadores,
Charles Babbage publica On the economy of machinery and
manufactures, obra que adianta alguns principios da aborda-
gem cientffica no estudo e na pratica da administrac;ao,
Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.
Joseph Wharton funda a primeira faculdade de administra-
c;ao,
Movimento da administrac;ao cientifica,
 Significado da Administra<;ao 17

PERioDO E LOCAL EVENTO

Infcio do seculo XX, Estados Hugo Munsterberg, discipulo de Wundt, radicado nos
Unidos Estados Unidos, seguidor de Taylor, estabe lece a psicologia
aplicada aadmin istrac;ao.

Anos 10, Estados Unidos
Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada
exclusi vamente a montagem final, em Kansas City. Em 1912,
o conceito de linha de montagem, sem mecanizac;ao, e
aplicado afabricac;ao de motores, rad iadores e componentes
eletricos. No come<;o de 1914, a Ford adota a linha de
montagem m6vel e mecanizada para a montagem de chassis.
Ford tambem adota 0 dia de trabalho de oito horas e duplica 0
val o r do salario, para cinco d61ares por dia.

Anos 10, Alemanha Max Weber desenvo lve estudos sobre a burocracia.

1912, Alemanha Wertheimer propoe a Gestalt, a teoria da forma, uma das

bases do enfoque sistemico.

1916, Franc;a Fayol publica Adm in istra<;ao industrial e geral.

Anos 20, Estados Unidos Pierre du Pont e Alfred Sloan organizam a Companhia
DuPont e a General Motors e criam as bases das grandes
estruturas.

1927, Estados Unidos Shewhart cria 0 controle estatfstico da qualidade.

Final dos anos 20, Estados Experimento de Hawthorne. Surge a escola das re lac;oes
Unidos humanas.

Final 00s anos 3 Expamao do mo .;;-~!VOn1ln d[)OllltJuIe ~ - -<:0 da qualidade

Guerra na • 5bia da 2Uena..
idos

Des do executivo.

1946 Imla erra Emery e Tris! desen ohern a ideia dos sistemas sociotecni-
coo.

Anos 50, Estados Unidos Feigenbaum prop6e a ideia do departamento de controle da

qualidade.

Anos 50, Japao Especialistas americanos, como Deming, visitam 0 Japao

para ministrarcursos de controle daqualidade.
A Toyota aprimora 0 sistema Ford de produc;ao de autom6-
veis, ajustando-o a suas necessidades por meio de tecnicas
como just in time, kanban e prensagem flexivel de chapas de
metal. Em 1957, 0 primeiro autom6vel Toyota chega a
America. Kaoru Ishikawa propoe 0 company-wide quality
contro!'
18 Fundamentos da Administrar;ao

PERioDO E LOCAL

Anos 50-60, Estados Unidos Guerra Fria entre Uniao Sovietica e Estados Unidos.
Desenvolvem-se os grandes programas de explorac;ao
espacial e defesa nacional. 0 campo da administrac;ao de
projetos consolida-se como disciplina.

1 961, Estados Un idos Feigenbaum apresenta a ideia de controle de qual idade total.

1967, Estados Unidos Lawrence e Lorsch desenvolvem os conceitos de diferencia-

c;ao e integrac;ao, uma das bases da chamada teoria contin -
gencial (situacional) da administrac;ao.

Anos 60-70, escala global Comec;a a aplicac;ao intensiva de computadores para 0

tratamento de problemas administrativos, como administra-
c;ao de pessoal, contabilidade e controle de suprimentos.

1969, Estados Un idos Fundac;ao do Project Management Institute (PM!).

1973, Estados Unidos Mintzberg publica The nature ofmanagerial work.

Anos 70-80, escala global Dissemina-seo modelo japones de administrac;ao.

Anos 80, escala global Tem inicio a aplicac;ao em larga escala de microcomputado-
res ao trabalho de fabrica e escrit6rio, as escolas e atividades
domesticas.

Anos 80, Estados Unidos General Motors e Toyota associam-se na New United Motor
Manufacturing Inc. (Nummi), que passa a funcionar na antiga
fabrica da GM em Fremont, Calif6rnia, tornando-se em
pouco tempo uma unidade exemplar. A Nummi consolida 0
modelo japones no Ocidente.

1982, Estados Unidos Peters e Waterman publ icam In search ofexcelence (Vencen-
doa crise, no Brasil).

1992, Estados Unidos Peter Senge publ ica The learning organization.

Anos 80-90 ate passagem Acelera-se a utilizac;ao de tecnologias de tratamento de

para 0 seculo XXI informaC;c5es e comunicac;ao, possibilitando a pulverizac;ao
de operac;c5es das empresas. Computadores, telefones, fax e
televisao tornam possivel trabalhar, comprar e usar 0 banco
sem sair de casa.

Abertura das economias nacionais, enxugamento do Estado,

programas de estabilizac;ao economica, mercados globais,
nac;c5es interdependentes, necessidade de mecanismos de
coordenac;ao global, Internet.

Terceiro Milenio Aumento da enfase no meio ambiente, terceirizac;ao em larga

escala, fim do emprego, empreendedorismo, qualidade de vi-
da notrabalho, autogestao, administrac;ao no Terceiro Setor.
 ,.
Significado da Administra<;ao 19

8 Administra~ao no presente
No limiar do seculo XXI, mudan<;as em todos os tipos de ambientes - competiti-
vo, tecnolagico, economico, social - leva ram ao surgimento de novos conceitos e
tecnicas para administrar as organiza<;oes. Essas inova<;oes na teoria e na prarica
sao chamadas novos paradigmas da administra<;ao.

8.1 Que sao paradigmas?

Paradigmas sao modelos ou padroes, que servem como marcos de referencia,
para explicar as pessoas como lidar com diferentes situa<;oes e ajuda-Ias nisso. No
campo da administra<;ao, os paradigmas sao, principalmente:
• Premissas ou hipateses: sao explica<;oes que ajudam a entender as organiza-
<;oes e orientam a maneira de administra-Ias. Neste caso, paradigma significa
o mesmo que doutrina, conforme a defini<;ao apresentada anteriormente.
• Modelos de administra<;ao e organiza<;ao: conforme as defini<;oes ja apre-
sentadas, os modelos compreendem todos os tipos de tecnicas e solu<;oes
para administrar as organiza<;oes.
• Contexto: compreende a conjuntura - social, economica, tecnolagica, com-
petitiva etc. - dentro da qual as organiza<;oes sao administradas.
Como em muitos outros campos, os paradigmas da administra<;ao mudam cons-
tantemente. As mudan<;as variam em termos de velocidade, permanencia e magni-
tude. A Revolu<;ao Industrial provocou uma mudan<;a de grande magnitude, em tempo
relativamente curto, que moldou inumeras caracteristicas da sociedade atual. For-
mas de produ<;ao e consumo, urbaniza<;ao, divisao das pessoas em classes, profissoes
e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela Revolu-
<;ao Industrial. Grande parte das teorias e tecnicas da administra<;ao, que voce estu-
da neste livro, nasceram dessas tendencias.

8.2 Mudanc;a de paradigmas

_ -0 inicio do seculo XXI, a Revolu<;:ao Industrial continua evoluindo, fazendo a
sociedade humana ingressar na era pas-industrial, caracterizada pela predominan-
cia das amidades de servi<;os em rela<;ao as agricolas e industriais. Ao mesmo tempo,
continua em marcha a Revolu<;ao Digital, que come<;ou em meados do seculo XX e
represemou a complementa<;i3.o e substitui<;ao de certas atividades intelectuais por
computadores. A globalizac;ao, a passagem para a era pas-industrial e a Revolu<;ao
Digital provocaram a mudan<;a de muitas concep<;oes tradicionais. Sucintamente,
algumas dessas mudan<;as serao examinadas a seguir.
• Mudan<;a no papel dos gerentes. No paradigma tradicional, nao ha admi-
nistra<;ao sem gerentes, nem vice-versa. Downsizing (diminui<;ao de tamanho)

4., ---~- - ~-------- ------

20 Fundamentos da Administrac;:ao

tomou-se uma tendencia em meados dos anos 80. Em busca de maior eficien-
cia na utiliza<;ao de seus recursos e redu<;ao de custos, as organiza<;6es acha-
taram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram 0
aumento da produtividade e diminuiram seus quadros de chefes, transferindo
poderes de decisao para os funcionarios operacionais (empowerment) .
• Competitividade. No inicio do seculo XX, a palavra-chave era eficiencia. No
inicio do seculo XXI, a palavra-chave e competitividade. A expansao das em-
presas multinacionais, a facilidade de transportes, a elimina<;ao de restri<;6es
alfandegarias e tributarias e a forma<;ao de blocos economicos, como a ALCA,
a Vniao Europeia e 0 Mercosul, criaram urn mercado competitivo em escala
mundial. A eficiencia tomou-se urn dos ingredientes da competitividade.
• Interdependencia. Ao mesmo tempo que incentivou a competitividade en-
tre empresas, a economia globalizada tambem tomou os paises e as econo-
mias nacionais interdependentes. Problemas economicos de urn pais com
economia fragil deixaram de ser localizados, para provo car urn efeito
sistemico que afeta inumeros outros. A sociedade global criou necessidades
de administra<;ao global.
• Administra<;ao informatizada. A tecnologia da informa<;ao passou a estar
presente em todos os processos administrativos e produtivos. Movimentar
contas no banco, fazer 0 planejamento das compras de uma unidade indus-
trial ou controlar a fabrica<;ao de pe<;as tomaram-se tarefas sem necessida-
de de interven<;ao humana direta. Os exercitos de contadores, auxiliares de
escrit6rio e operarios do pass ado foram substituidos por computadores. Al-
gumas fun<;6es de controle, que os gerentes precisavam realizar pessoal-
mente, tambem foram absorvidas pelos computadores.
• Administra<;ao empreendedora. Vma tendencia do seculo XXI e 0 desem-
prego. A perda das perspectivas de emprego duradouro e de carreira nas
grandes organiza<;6es estimulou muitas pessoas a procurarem ser seus pr6-
prios patr6es. Com isso, a administra<;ao empreendedora (complementando
a tradicional administra<;ao formadora de empregados) tomou-se uma ten-
dencia social importante. Ao mesmo tempo, as grandes empresas procuram
estimular 0 espirito dos empreendedores internos, as pessoas capazes de
descobrir e implementar novos neg6cios.
• Foco no c1iente. No inicio do s~culo XX, 0 administrador nao precisava preocu-
par-se tanto com 0 cliente, como seu colega de 100 anos depois. 0
consumerismo surgiu nos anos 60, da necessidade de evitar os riscos para a
vida, causados por produtos (especialmente 0 autom6vel). Rapidamente,
transformou-se em doutrina de conduta das sociedades em rela<;ao a seus
fornecedores de produtos e servi<;os. Essa conduta e amparada pela legisla-
<;ao que ha em muitos paises para proteger 0 consumidor.
• Meio ambiente. Na epoca de Taylor e Ford, os administradores nao precis a-
vam preocupar-se com a polui<;ao provocada por suas fabricas nem com 0
nivel de emissao de gases dos veiculos que fabricavam. A medida que os pro-
blemas provocados pelos danos ao meio ambiente tornaram-se mais graves,
afetando a saude e 0 bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu. Vma conse-
qiiencia importante, que marcou os anos 60 do seculo XX, foi a legisla<;ao que
 Significado da Administra<;ao 21

limita a liberdade de decisao e ac;:ao das empresas. Inumeras decis6es, como

localizac;:ao de empresas, construc;:ao, projetos e embalagem de produtos, 0
administrador modemo deve tomar levando em conta essa legislac;:ao.
• Qualidade de vida. Quest6es que no passado seriam irrelevantes, muitas
delas ligadas a administrac;:ao de recursos humanos, assumiram dimensao
consideravel para 0 empregador do presente. Saude e educac;:ao do empre-
gada e de sua familia, beneficios, participac;:ao nos resultados da empresa,
stress do executivo, entre outros, sao assuntos que fazem parte da agenda
do administrador modemo.
• Emergencia do terceiro setor. Com 0 aumento dos problemas sociais e a
incompetencia do Estado para resolve-los, a sociedade organiza-se para cui-
dar de si propria. Consolidam-se as organizac;:6es nao govemamentais (ONGs),
que se tomam parceiras das empresas em programas de assistencia social,
protec;:ao do meio ambiente e outros, de defesa de interesses espedficos. As
ONGs, que constituem 0 terceiro setor, representam agentes economicos
expressivos, com necessidade de serem administradas com eficiencia. A ad-
ministrac;:ao do terceiro setor toma-se uma disciplina com vida propria.
A seguir, a Figura 1.10 apresenta urn resumo das principais mudanc;:as de para-
digmas que ocorrem na passagem para 0 terceiro milenio. No ultimo capitulo deste
liuo, noYos conceitos e tecmcas especificas serao analisados.

Figura 1.10 PARADIG\l .\S ! PARADIGMAS DO TERCEIRO

_ fudan~ 'e TRADICION.\IS ,~ MILENIO
paradigm - • Re\olu9io industrial - substituic;ao e • Revolu<;ao digital - substitui <;ao e
?C.5Se.gC'11 potencializa<;ao do trabalho humano potencializa<;ao das fun<;6es hum anas
xr: 0 por maquinas. decisao, comu nica<;ao e
:ercc 0 -~-~"'r·:in par computadores.

emo.
• Classe operaria numerosa, em conflito ·r.dlIa!!Jarloos- em servi<;os e do
com uma cl asse de patr6es e gerentes. conheaml31toe proiissiona is liberais
......."""cn;::- que os operarios

• Trabalhador espec ializado - operador res auto geridos

de maqu inas qllalificado apen as para a aJen es, com edJca<;ao de nivel
realiz a<;ao de uma tarefa. upeOOr.

• Emprego e carreira estaveis. • Desemprego. empregab ilidade,

terceiriza<;ao, econom ia informal,
empreendedorismo.

• Grandes estruturas organizacionais. • Estruturas organizacionais enxlItas.

• Enfase na eficiencia. • Enfase na competitividade.

• Interesse da empresa e do acioni sta. • Etica e responsabilidade social,

cidada nia empresarial.

. ----------------
- --~ - - --~ ~ - -= - - --:=.... -
22 Fundamentos da Administra<;ao

Estudo de Caso: Afinal, quem manda aqui?

Recem-casado, Ricardo abandonou 0 emprego para iniciar uma loja de materiais
esportivos em uma rua de grande movimento, de urn bairro comercial da Capital. A
empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e com-
prou uma pequena malharia, para fabricar seus proprios uniformes esportivos. A
malharia tomou-se urn negocio muito lucrativo, porque Ricardo pas sou a fomecer
para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times.
Finalmente, cerca de dez anos depois de comec;ar, Ricardo abandonou 0 comercio
para se dedicar integralmente a industria.
A administrac;ao dos negocios tomava todo seu tempo e Ricardo precisou sacrificar
seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de economia. Seus dois filhos,
Sergio e Alberto, porem, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Des-
de a adolesd~ncia, foram envolvidos pelo pai nos negocios. Ambos formaram-se em ad-
ministrac;ao e Ricardo providenciou para que fizessem estagios no exterior.
Cerca de 25 anos depois de ter comec;ado, Ricardo era 0 proprietario de uma
grande confecc;ao de uniformes esportivos, que agora tinha urn novo tipo de clientes:
outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com
sua propria marca. Diversos outros fomecedores concorriam pelos mesmos clientes.
Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sergio e Alberto, que se
dedicavam especialmente as atividades de marketing e financ;as. Ricardo concentra-
va-se nas decisoes de produc;ao e escolha de produtos, alem dos contatos com clientes
grandes e tradicionais. Ja nao precisava, porem, dedicar-se tanto quanta antes.
Tudo correu relativamente bern para Ricardo e seus concorrentes, antes da era
da globalizac;ao. Quando chegaram as grandes empresas multinacionais de material
esportivo, a competic;ao tomou-se extremamente acirrada. Com grande poder de
compra e fomecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocinios para as
equipes esportivas, e extremamente preocupadas com a competitividade, essas em-
presas passaram a moldar 0 mercado segundo seus interesses. Esse movimento coin-
cidiu com a evoluc;ao da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de
Ricardo comprava de fomecedores multinacionais.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovac;oes em seu parque industrial, para
acompanhar a evoluc;ao da tecnologia e os novos padroes criados pela abertura do
mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovac;oes obrigaram Ricardo a pro-
curar financiamento, 0 que deixou a empresa em situac;ao financeira muito delica-
da. No final da decada de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com
o pagamento de juros. A crise economica e a alta do dolar contribulram para tomar
a situac;ao ainda mais diflcil no mercado intemo, embora tivesse facilitado a expor-
tac;ao, que a empresa fazia em pequena escala.
Nos ultimos cinco anos, as relac;oes entre Ricardo e seus dois filhos tomaram-se
muito tensas, para desalento de Alice, a mae, e do restante da famllia. Vendo a em-
presa deteriorar-se, Sergio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que 0 pai
abandone os negocios e deixe a empresa totalmente para eles. Eles ale gam que estu-
daram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a epoca
do pai ja passou. Ultimamente, Ricardo esta tendo serios conflitos com os filhos por
causa dessa questao. Depois de muita discussao, Alberto, 0 filho mais velho, conven-
ceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos
 ,.
Significado da Administra<;ao 23

produtos e passou a fomecer para outros tipos de clientes, que vendem roup as de
griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. 0 exito animou
Alberto, que agora acredita ter urn argumento forte para discutir com 0 paL Queren-
do evitar que 0 conflito se tome mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do supri-
mento de materias-primas e da produ<;ao. No entanto, nao consegue deixar total-
mente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, financ;as
e administrac;ao geral da empresa que os dois filhos disputam com ele. Ha pouco
tempo, eles tiveram urna seria discussao por causa da proposta que os filhos fizeram,
de contratar urn consultor de adminisrraC;ao.
Ele and a se pergumando frequememente:
- Afinal, quem dew mandar aqui? Eu, que fiz esse neg6cio e meus filhos nasce-
rem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram administrac;ao e estao mais
preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem ate que minha
experiencia nao \-ale mais nada hoje em dia. Nao quero aumentar 0 conflito, mas
tambem nao quero abandonar a empresa totalmente. E que hist6ria e essa de trazer
urn consulror? 0 que esse cara pode saber, sem nunca ter se envolvido nos neg6cios?

Quest6es

1. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?

2. Quem deve "mandar" na empresa?
3. Qual 0 peso relativo da experiencia e da educac;ao formal, no processo de admi-
nistrar a empresa?
4. Voce acha que urn consultor e necessario? Que papel teria urn consultor? Como
voce convenceria Ricardo da necessidade de urn consultor?
5. Quais as consequencias previslveis de Ricardo continuar administrando a em-
presa?
6. Quais as consequencias previsiveis de os filhos ficarem com a empresa?
7. Quais as consequencias previslveis de nao haver urn acordo entre as duas partes?
8. Voce conhece casos semelhantes a este?
9. Em caso afirmativo, qual foi 0 desfeclfo?

Referencias e Leituras Complementares

DRUCKER, Peter. Management's new paradigms. Forbes Global Business & Finance, 5 p. 52-53,
Oct. 1998.
GEORGE JR.; Claude S. The history of management thought. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice
Hall, 1972.
GIBSON, James L.; NANCEVICH, John M.; DONNELLY, JR.; James H. Organizations. Dallas:
Business Publications, 1976.
MASSIE, Douglas. Managing. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1992 .

... - ------- -------- ~ --