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UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

GIOVANI LEANDRO BENATO

HORIZONTALIZAO DOS ESTOQUES DE MATRIA PRIMA E

COMPONENTES: UM ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA DE MANUFATURA
ENXUTA DO RAMO AUTOMOTIVO

So Carlos
2009

GIOVANI LEANDRO BENATO

HORIZONTALIZAO DOS ESTOQUES DE MATRIA PRIMA: UM ESTUDO DE

CASO NUMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOTIVO

Dissertao apresentada Escola de

Engenharia

de

So

Carlos

da

Universidade de So Paulo, para a

obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo.
.

Orientador: Prof. Dr. Marcel A. Musetti

So Carlos
2009

DEDICATRIA

A Deus, que sempre iluminou a minha vida.

A minha filha Ana Laura e minha esposa Regiane, que estiveram ao meu lado ao
longo desta caminhada, sempre me apoiando e me motivando.
A meus pais Dirceu e Rosa, e meus irmos Cristiano e Fabiane, que sempre
acreditaram que eu seria capaz de realiz-lo.

AGRADECIMENTOS

Ao Luiz Paulo e o Martins que permitiram e possibilitaram a execuo deste

trabalho.
Ao meu orientador Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti, pela oportunidade,
orientao e pela valiosa contribuio ao longo de todo o curso de mestrado.
Aos colegas de trabalho Adilson A., Douglas, Dnis, Brando e Campion que
forneceram informaes valiosas para que este trabalho pudesse ser concludo.
Ao Prof. Dr. Fernando Bernardi de Souza e ao Prof. Dr. Marino de Oliveira
Resende, pela grande contribuio dada durante a qualificao deste trabalho.

"A mente que se abre a uma nova idia jamais voltar ao

seu tamanho original."
Albert Einstein

RESUMO
BENATO, G. L. Horizontalizao dos estoques de matria prima: um estudo de caso numa
empresa do ramo automotivo. Dissertao (Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So Paulo, So Carlos, 2009.
O propsito deste trabalho apresentar de uma forma estruturada os passos para mudar a
disposio dos estoques de matria prima e componentes da forma vertical para a horizontal
limitando sua altura ao alcance das mos, e que foi chamada de horizontalizao. A
metodologia utilizada foi o estudo de caso aplicado em uma indstria multinacional de
autopeas do interior do Estado de So Paulo, usuria de prticas da manufatura enxuta ou
lean manufacturing como muito difundida. Foi possvel observar que havia pouca literatura
relacionada horizontalizao e que os assuntos que mais contriburam para o trabalho foram
os relacionados s tcnicas de armazenagem e movimentao de materiais e prticas da
manufatura enxuta. A horizontalizao levou a mudana da matria prima e componentes que
esto armazenados em racks de aproximadamente 6 metros de altura para o armazenamento
na horizontal com aproximadamente 1,8 metros de altura. Desta forma, como resultado final,
o trabalho mostra os passos para se implementar a mudana do almoxarifado dentro de um
ambiente lean, apresentando os resultados avaliados por meio de indicadores de desempenho
apresentados por Bowersox e um paralelo com as 7 reas de desperdcios do autor Shingo,
efetuada pelo autor deste trabalho, e que levou a mostrar ganhos significativos com relao ao
nmero de giros do inventrio, nmero de horas de linhas de produo parada por falta de
material e falta de abastecimento alm da acuracidade, mas que em contra partida apresentou
um grande impacto na rea utilizada, onde o almoxarifado praticamente dobrou de tamanho.
Palavras-chave: Horizontalizao dos estoques, logstica enxuta e armazenagem.

ABSTRACT
BENATO, G. L. Horizontal Storage of raw material: a case study in a company of
automotive segment. M.sc Dissertation - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade
de So Paulo, So Carlos, 2009.

The purpose of this paper is to present a structured steps to change the disposition of stocks
of raw materials and components of a vertical to horizontal limiting their height at handling ,
which was called horizontal storage. The methodology used was a case study, applied in a
multinational auto parts industry located on the state of Sao Paulo, Brazil, a company that
uses practices of lean manufacturing. It was observed that there was little literature related to
the horizontal storage and the issues that contributed most to the study were those related to
methods of storage and handling of materials and practices of lean manufacturing. The
horizontal storage led to changes in raw materials and components that are stored on racks
about 6 meters tall for storing horizontally with approximately 1.8 meters high. Thus, the end
result, it shows the steps for implementing change within the warehouse of a lean
environment, presenting the results evaluated using performance indicators provided by
Bowersox and one parallel to the 7 areas of waste, the author Shingo , performed by the
author of this work, and that show led to significant gains in the number of inventory turns,
number of hours in production lines idle for lack of supplies and lack of supply in addition to
accuracy, but in a match also against great impact on the area used, where the warehouse
has nearly doubled in size.

Key Words: Horizontal Storage, Lean Logistics and storage.

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LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Esquema do desenvolvimento da pesquisa. ................................................ 21
Figura 3.1 - Just in Time ................................................................................................. 23
Figura 3.2 - Reduo dos estoques.................................................................................. 25
Figura 3.3 - Etapas Iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor .................................... 27
Figura 3.4 - Fluxo de produo para supermercado ou expedio . ............................... 29
Figura 3.5 Sistema Puxado com base em supermercado ............................................. 30
Figura3.6 Carto kanban de produo ........................................................................ 33
Figura3.7 Carto kanban de transporte ....................................................................... 33
Figura 3.8 - Quadro Heijunka com fendas...................................................................... 36
Figura 3.9 - Estabilidade do processo ............................................................................. 37
Figura 3.10 Casa do STP (Sistema Toyota de Produo) ............................................ 38
Figura 3.11 SMED- Etapas para implementao.......................................................... 40
Figura 4.1 - Logstica Integrada. ..................................................................................... 45
Figura 4.2 - Estocagem por frequncia dos materiais..................................................... 52
Figura 4.3 - Carro elevador manual e carro transportador manual ................................. 55
Figura 4.4 - Carro elevador motorizado (paleteira eltrica manual)............................... 55
Figura 4.5 - Empilhadeira de carregamento frontal. ....................................................... 56
Figura 4.6 - Empilhadeira de carregamento frontal, retrtil. .......................................... 56
Figura 4.7 - Transportador eltrico ................................................................................. 57
Figura 4.8 - Carro transportador eltrico ...................................................................... ..57
Figura 5.1- Vista area da empresa e fluxo dos materiais no antigo almoxarifado.. ......67
Figura 5.2 - Prdio G........................................................................................................68
Figura 5.3 - Croqui do estoque antes da mudana.............................................. ............ 69
Figura 5.4 - Quadro de itens para conferncia de quantidade ...................... ..................71
Figura 5.5 - Disposio do antigo estoque da planta......................... ................... ..........72
Figura 5.6: Diagrama de Espaguete das rotas de abastecimento...... ...... ........................74
Figura 5.7 - Carrinho de transporte de material............................... ................. ..............75
Figura 5.8 - Palete acondicionado de forma imprpria..................................... ..............76
Figura 5.9 - Lista parcial de atividades geradas e executadas na semana Kaizen... ... ....78
Figura 5.10 - Adequao de part presentation com capacidade inferior a 4 horas..........78
Figura 5.11- Adequao de part presentation com capacidade superior a 4 horas.... .....79
Figura 5.12 - Diagrama de Espaguete das rotas reformuladas de abastecimento... .. ......81

11
Figura 6.1- Colunas de A G, da planilha utilizada para a execuo da
horizontalizao...............................................................................................................84
Figura 6.2 - Colunas de H N, da planilha utilizada para a execuo da
horizontalizao...............................................................................................................86
Figura 6.3 - Colunas de W AI da planilha utilizada para a execuo da
horizontalizao...............................................................................................................88
Figura 6.4 - Colunas de AJ AN da planilha utilizada para a execuo da
horizontalizao..............................................................................................................89
Figura 6.5 - Colunas de AO AS da planilha utilizada para a execuo da
horizontalizao...............................................................................................................89
Figura 6.6 - Layout do estoque..................................................................... ..................92
Figura 6.7 - Distribuio dos materiais em racks de 4, 1 e 2 nveis...... ..................... ....93
Figura 6.8 - Etiqueta padro..................................................................................... ......94
Figura 6.9 - Identificao das fileiras de racks/FIFO e etiqueta de endereamento da
alocao..................................................................... ............................................ .........95
Figura 6.10 - Mapa de alocao dos materiais................................... .................. ..........95
Figura 6.11: Quadro de controle de estoque e fluxo de material.................... ................96
Figura 6.12 - Cartes de Zero, Mnimo e Mximo................................................. ........97
Figura 6.13 - Quadro de Janela de Entrega do Fornecedor.................. ............... ...........97
Figura 6.14 - Material polimrico antes e depois................................. ................ ..........98
Figura 6.15 - Localizao da etiqueta de cdigo de barra do material........... ................98
Figura 7.1: Disposio do novo almoxarifado........................................... ...................100
Figura 7.2 - Ocorrncias de atrasos na entrega de materiais..... ........... ........................101
Figura 7.3: Grfico de Acuracidade do almoxarifado............ .................... ..................102
Figura 7.4: Grfico do nmero de Giros do Inventrio.......... ................ ......................103
Figura 7.5: Grfico do nmero de horas de linha de produo parada por falta de
abastecimento..................................................... ...................... ....................................105
Figura 7.6: Grfico do nmero de horas de linhas de produo parada por faltae
material........................................... ............................... ...............................................106

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LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 - Estratgias de pesquisa....................................... ..................... ...................20
Tabela 3.1 Condies desfavorveis para a implementao do Kanban.. ............... .......34
Tabela 3.2: Semana Kaizen......................................................................................... ....43
Tabela 4.1 - Acessibilidade e ocupao volumtrica..................... .................... .............49
Tabela 4.2 - Caractersticas dos movimentos e tipos de equipamentos...... ............ ........58
Tabela 5.1- Caractersticas de avaliao de desempenho........................... .............. ......65
Tabela 5.2 - Distncia percorrida pelos abastecedores............................... ............. .......80
Tabela 6.1 - Classificao ABC........................................................................... ...........85
Tabela 6.2 - Poltica de estoque segurana..................................... .................. ..............86
Tabela 6.3 - Poltica de dias adicionais de estoque devio a freqncia entrega........ ......87
Tabela 8.1 Resultados obtidos aps a horizontalizao..................................... ........108

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GLOSSRIO
ABASTECEDOR Funcionrio responsvel por levar os materiais do
estoque para as linhas de produo.
ALOCAO- Local especfico para armazenamento de material.
AR- Apropriation Request, ou uma requisio de apropriao, para que o
material torna-se definitivamente da empresa.
DIAGRAMA DE ESPAGUETE Grfico em forma de linhas utilizadas
para indicar um caminho percorrido por uma pessoa ou equipamento.
EDI Eletronic Data Interchange, ou troca eletrnica de dados, onde uma
empresa atravs de seu sistema de controle de materiais envia para o sistema
de sua fornecedora as previses futuras de demanda.
FIFO First in First Out (primeiro a entrar o primeiro a sair)-utilizao do
lote mais velho, ou em portugus PEPSI (primeiro a entrar o primeiro a sair).
HEIJUNKA Nivelamento da produo um conceito relacionado
programao da produo, e um programa nivelado obtido pelo
seqenciamento dos pedidos.
INSUMO- Bem ou servio utilizado na produo de outro bem ou servio.
LEAN Sistemas Enxutos.
JIT- Just In Time- na hora certa o mtodo japons de administrao de
materiais que procura organizar as entregas de fornecedores nas datas em que
os materiais so necessrios nas linhas de produo, visando alcanar
investimento zero em estoques ociosos.
LAY OUT Disposio ou arranjo de um conjunto de mquinas ou
equipamentos.
LEAD TIME Tempo entre o incio de um conjunto de atividades at a
concluso da ltima atividade.
LIFO - Last in First Out (ltimo a entrar o primeiro a sair)-utilizao do lote
mais novo.
LISTA MESTRE Lista onde pode ser encontrado todos os componentes
utilizados em uma linha de produo.
PART NUMBER Nmero de cadastro de uma pea ou componente.

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PART PRESENTATION- Local onde disposto a matria prima no posto de
trabalho.
PUSH Empurrada.
PULL SYSTEM Sistema de trabalho puxado.
SET UP Troca de modelo .
TPM Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total).
RACK Estruturas utilizadas para o armazenamento de materiais.
TAKT TIME Tempo necessrio para se produzir uma pea calculado pela
relao do tempo disponvel para produo e demanda do cliente.
TUGGER Carrinho geralmente eltrico, utilizado para transporte de
materiais.
SMED Single Minute Exchange of Dies Tempo de troca de ferramentas
efetuada no mximo com um digito ou 9 minutos e 59 segundos.
VSM Value Stream Mapping - Mapeamento do Fluxo de Valor.

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SUMRIO
1 INTRODUO ......................................................................................................... 15
1.1 Contexto ................................................................................................................... 16
1.2 Objetivo .................................................................................................................... 17
1.3 Justificativa............................................................................................................... 18
2 METODO DE PESQUISA ....................................................................................... 19
3 PRODUO ENXUTA.............................................................................................23
3.1 Mapa do fluxo de valor ......................................................................................... ...26
3.2 Sistemas Puxados de abastecimento e produo .................................................. ....31
3.2.1 Kanban............................................................................................................... ....32
3.2.2 Nivelamento da Produo (Heijunka Box)......................................................... ...35
3.2.3 Troca Rpida de Ferramentas SMED..................................................................39
3.2.4 Kaizen.....................................................................................................................42
4 LOGSTICA ................................................................... ...........................................44
4.1 Armazenagem .................................................................................................. ........46
4.1.1 Armazenagem, sua importncia e objetivos...........................................................47
4.1.2 Propsitos, funes e tipos de estoque...................................................................47
4.2 Manuseio e movimentao de matriais ..................................................................53
4.3 Avaliao do desempenho na Logstica ........................................... .......................59
4.4 Adoo de prticas Lean dentro da Logstica.......................................................... 61
5 ESTUDO DE CASO .... .................................................................... ........................64
5.1Proposio de uma abordagem baseada na teoria para anlise do estudo de caso com
relao aos sete desperdcios............................................... ..........................64
5.2 Apresentao da Empresa..........................................................................................66
5.3 Coleta de dados..........................................................................................................67
5.4 Fluxo do material ......................................................................................................69
5.5 Estrutura dos Estoques de Matria Prima .................................................................71
5.6 Abastecimento de Matria Prima para as Linhas de Produo ....... .........................73
5.7 Preparao para a Horizontalizao................................................. .........................76

16
5.7.1 Nivelamento da Produo nas Linhas e Conexes por Meio do Sistema Kanban.77
5.7.2 Adequao dos Estoques nas Linhas de Produo.................................................77
5.7.3 Reviso das Rotas de abastecimento......................................................................79
6 IMPLEMENTAO DA HORIZONTALIZAO..............................................82
6.1 Motivao, Planejamento e Implantao da Horizontalizao..................................82
6.2 Horizontalizao: Passo a Passo 84..........................................................................83
6.2.1 Dimensionamento da rea Necessria para Cada Part Number e de Todo o Estoque e
Acondicionamento dos Materiais...................................................................90
6.2.2 Definio da rea e Melhor Estratgia para a Localizao de Cada Part Number no
Estoque............................................................................................................91
6.2.3 Sistema de Endereamento e Identificao do Estoque.........................................94
6.2.4 Prticas Lean e Melhorias Ergonmicas Implantadas no Novo Estoque...............96
7 ANLISE E RESULTADOS DA HORIZONTALIZAO DOS ESTOQUES..99
8 RESULTADOS OBTIDOS......................................................................................108
9 CONCLUSO...........................................................................................................111
10 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................113
11 ANEXO A...............................................................................................................118
11.1 Anexo B................................................................................................................120
11.2 Anexo C...............................................................................................................120
11.2 Anexo D...............................................................................................................121

17

1 INTRODUO
Este captulo tem por objetivo mostrar o contexto e declarar o objetivo, justificando a
necessidade e a importncia da presente pesquisa para encontrar oportunidades dentro das
atividades de logstica por meio do uso de prticas da produo e logstica enxuta em uma
empresa do ramo automotivo.
Aps pesquisa bibliogrfica utilizando o termo horizontalizao dos estoques, e flat
storage, foi encontrada para horizontalizao dos estoques a meno segundo Moura (1997),
que a horizontalizao indicada para empresas que possuem baixo movimento de materiais,
utilizando-se de equipamentos de baixa estatura. Para outras, que possuem maior movimento
de materiais e levando em conta o custo da rea de armazenagem, o terreno e principalmente
os problemas de layout e mo-de-obra, a alternativa mais indicada a verticalizao, ou seja,
a elevao da estocagem, maximizando a utilizao do espao disponvel e tendo-se, como
conseqncia direta, a reduo da rea ocupada e do custo por metro ocupado.
Desta forma, mostra que o trabalho vai na contramo do que a literatura expe,
aumentando ainda mais o interesse por parte do pesquisador, para que atravs do estudo de
caso em questo, possa contribuir para a academia e para o setor privado que venha a se
interessar por este tipo de armazenagem.
E para o termo Horizontal Flat Storage, pode-se encontrar um trabalho de
Villa Nova et al. (2005) que apresentou a mudana dos estoques da posio vertical para
horizontal em uma empresa de linha branca do interior de So Paulo, que difere do trabalho
apresentado, pela empresa no utilizar de prticas do lean manufacturing, a mudana no ter
ocorrido em todo o estoque de matria prima, os materiais aps a mudana estarem
acondicionados sobre pequenas estruturas com rodzios chamadas de rollers, diferente da
utilizao das prprias estruturas que ocorreu no trabalho em questo.
As empresas que concentraram seus esforos na rea de logstica adquiriram um
diferencial, principalmente para as quais possuem, dentro de sua cadeia produtiva, rotinas de
importao e exportao, seja ela de matria prima ou produto acabado (BOWERSOX, 2001

18

A Empresa onde o estudo de caso foi realizado usuria de prticas da manufatura

enxuta, ou lean manufacturing como muito difundida, e que busca a reduo de seus custos
atravs de um melhor aproveitamento em sua cadeia de movimentao e abastecimento
interno dos materiais e insumos nas linhas de produo.
1.1 Contexto
Em manufatura existem trs modelos de produo: a artesanal que utiliza profissionais
altamente qualificados; a produo em massa, cujos operadores trabalham em mquinas
especializadas em uma nica tarefa; e a produo enxuta, que combina vantagens do trabalho
ou produo artesanal e da produo em massa, e conta com trabalhadores multifuncionais e
mquinas automatizadas e flexveis (WOMACK et al, 1990).
Para contribuir com a reduo de custos aumentando a habilidade da empresa em
competir no mercado, a eliminao dos desperdcios crucial, desperdcios muitas vezes no
percebidos e vividos por muitas nas empresas, principalmente dentro da Logstica que na
maioria dos casos no foco dos planos e atividades de reduo de custos dentro das
empresas. Logstica esta responsvel pelo manuseio, armazenamento e transporte desde a
matria prima at o produto acabado, tornando-se de longe o departamento que possui maior
interao com o produto ao longo de toda a cadeia.
Para que a matria prima possa ser transformada em produto acabado, necessrio que
haja a movimentao de pelo menos um dos trs elementos bsicos de produo: homem,
mquina ou material; sem esta movimentao no se pode pensar em termos de produo. Na
maioria dos processos industriais, o material o que se movimenta (MOURA, 1983).
Moura (1983) ressalta que as movimentaes dos materiais so responsveis por 30 a
50% dos custos totais de produo.
Explorar este envolvimento da logstica dentro de toda a cadeia e mostrar o quanto
possvel agregar valor, quando se possui uma logstica eficiente, seja ela envolvendo
atividades de recebimento, armazenagem, disposio dos lay outs (armazenagem horizontal
ou verical), torna-se o desafio de muitas empresas, como o estudo de caso em questo que

19
aborda a logstica e a explora de forma a obter melhores resultados atravs da
horizontalizao.
O nome horizontalizao ser utilizado ao longo de todo o trabalho para descrever a
mudana efetuada na forma de armazenagem de matrias primas e componentes utilizados ao
longo do processo de montagem da fbrica de componentes automotivos, na qual se efetuou o
estudo de caso.
Mudana esta que se caracterizou pela reduo da altura dos racks (prateleiras), que
eram de aproximadamente 6 metros de altura, para estruturas com aproximadamente 1,8
metros de altura, alm da sua redistribuio ao longo de um novo espao destinado para o
estoque de insumos e matrias primas.
Esta pesquisa se insere no contexto onde a matria prima a entrada do fluxo
produtivo e pea fundamental de todo o processo. Para isto o trabalho em questo vem para
responder questes como:
Por que utilizar horizontalizao dos estoques de matria prima?;
Como foi executada a mudana do estoque de matria prima na empresa de
montagem de componentes automotivos e detalhes dos passos para se utilizar da
horizontalizao?
1.2 Objetivo
Este trabalho tem o objetivo de analisar a mudana de um estoque de matria prima da
posio vertical para horizontal.
Objetiva-se tambm detalhar as fases para se efetuar a mudana e a anlise crtica do
processo de mudana, destacando seus principais resultados. Para tanto ser utilizado um
estudo de caso numa empresa montadora de componentes automotivos, que j utiliza tcnicas
lean de manufatura.

20
1.3 Justificativa
A reduo dos inventrios das empresas e o aumento no giro dos estoques mostram-se
como fatores primordiais para a sobrevivncia de empresas na maioria dos setores existentes.
A concorrncia no se restringe mais apenas aos concorrentes de uma dada regio, mas sim,
concorrncia global. A empresa que no proporcionar um custo mais atrativo aos seus clientes
corre o risco de no prosseguir suas atividades (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Uma das formas de se obter um menor custo e conseqente aumento da lucratividade
a reduo do inventrio, tendo no ponto de manufatura apenas o necessrio, sem sobras nem
faltas, possibilitando uma sobra de capital que pode vir a se transformar em outro
investimento com conseqente retorno para a empresa (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Empregar tcnicas do Lean Manufacturing, como exemplo o Pull System, mostram
grandes benefcios para melhorar e manter baixos estoques e custos (ZYSTRA, 2006).
Inventrios geram altos gastos, entre 2 a 5%, do custo das vendas de uma corporao.
Encontrar formas de minimizar estes gastos, e melhor forma de operacionalizar os armazns,
passa a ser um grande desafio (FRAZELLE, 2002).
Segundo Gurgel (1996), qualquer modalidade de armazenamento uma atividade que
somente agrega custo e despesa ao produto, e no agrega valor ao produto industrial.
Uma das principais razes para este estudo est no texto de Baudin (2004):
... um abrangente tratamento da logstica enxuta preenche um vazio entre
livros de manufatura enxuta que mostram uma viso geral da logstica e
outros especficos de logstica que ignoram ou desprezam o ponto de vista
enxuto.
Desta maneira, este trabalho vem auxiliar de forma significativa para esta aplicao de
conceitos enxutos dentro da logstica, buscando dar sua parcela de contribuio, focada na
proposta de horizontalizao dos estoques.

21
2 MTODO DE PESQUISA
Lakatos e Marconi (2000) definem mtodo como o conjunto de atividades sistmicas e
racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo conhecimentos
vlidos e verdadeiros traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decises do cientista.
De acordo com Silva e Menezes (2000), uma pesquisa pode ser classificada de quatro
formas: quanto natureza, quanto forma de abordagem, quanto aos objetivos e quanto aos
procedimentos tcnicos.
Do ponto de vista da sua natureza, pode ser Bsica ou Aplicada. A primeira objetiva
gerar conhecimentos novos teis para o avano da cincia sem aplicao prtica prevista. A
Pesquisa Aplicada a utilizada neste trabalho. Ela se diferencia da pesquisa bsica porque
objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de problemas
especficos. Ela envolve verdades e interesses locais. aquela que tem um resultado prtico
visvel em termos econmicos ou de outra utilidade que no seja o prprio conhecimento
(SILVA E MENEZES, 2000).
Quanto forma de abordagem do problema, uma pesquisa pode ser classificada em
quantitativa ou qualitativa (SILVA E MENEZES, 2000). Esta pesquisa apresenta a pesquisa
qualitativa. Nesta, o pesquisador, como instrumento chave, interpreta fenmenos e atribui
significados atravs da coleta de dados, no necessitando do uso de mtodos e tcnicas
estatsticas.
Do ponto de vista dos objetivos, possvel classificar as pesquisas em trs grupos:
exploratrias, descritivas e explicativas. Quanto aos objetivos o presente estudo utilizar a
pesquisa exploratria. De acordo com Gil (1991), esta visa proporcionar maior familiaridade
com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses, envolvendo
levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o
problema pesquisado e anlise de exemplos que estimulem a compreenso.
Segundo Gil (1991), as pesquisas, quando comparadas por seus procedimentos
tcnicos, podem ser classificadas em: pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental, pesquisa
experimental, levantamento, estudo de campo, estudo de caso e pesquisa-ao.

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Cabe registrar que cada estratgia apresenta vantagens e desvantagens prprias,
dependendo basicamente de trs aspectos, segundo Yin (1994): tipo de questo de pesquisa,
controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos e foco em
fenmenos histricos em oposio aos fenmenos contemporneos, tal como relacionado na
Tabela 2.1.
Tabela 2.1: Estratgias de pesquisa
Estratgia

Tipo de questo de
pesquisa

Experimento
Levantamento
Anlise de Arquivos

Como, por que

Quem, o que,
onde, quantos, quanto
Quem, o que,
onde, quantos, quanto

Controle sobre
eventos
comportamentais

Foco em
acontecimentos
contemporneos

Sim

Sim

No

Sim

No

Sim/No

Pesquisa Histrica

Como, por que

No

No

Estudo de Caso

Como, por que

No

Sim

Fonte: Yin, 1994.

Desta forma, quanto aos procedimentos tcnicos de pesquisa, o presente trabalho pode
ser descrito como um estudo de caso nico, e a justificativa para esta escolha se apresenta nos
pargrafos que se seguem. Antes, porm, vale uma discusso sobre o mtodo em questo.
Segundo Yin (1994), um estudo de caso uma investigao emprica de um fenmeno
contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenmeno e contexto no esto claramente definidos. O autor ressalta que a metodologia de
estudo de caso prefervel quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e
quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da
vida real.
Ainda segundo Yin (1994), o projeto para um estudo de caso pode considerar as
alternativas de caso nico ou mltiplo. O estudo de caso nico ocorre quando a pesquisa
realizada em uma nica organizao ou evento objeto de estudo, sendo semelhante a um
experimento nico. Essa alternativa pode ser utilizada quando o caso apresenta os elementos
necessrios para testar as hipteses tericas do estudo. No estudo de caso mltiplo, a pesquisa
realizada em mais de uma organizao ou evento objeto de estudo, permitindo anlises

23
comparativas. Apesar dessa vantagem, o estudo de caso mltiplo apresenta a desvantagem de
exigir um esforo que pode superar a capacidade de um pesquisador individual.
A Figura 2.1 ilustra o esquema de desenvolvimento desta pesquisa, resumindo as
principais partes.

Contexto / Objetivo

Reviso bibliogrfica Lean

Reviso bibliogrfica Logstica

Estudo de caso

Resultados, Anlise e
Concluso

Figura 2.1 - Esquema do desenvolvimento da pesquisa

1) Contexto / Objetivo como descrito anteriormente, a necessidade por baixos

estoques, facilidade e agilidade de movimentao dos estoques em todas as
empresas cada vez mais so evidenciadas, principalmente para empresas que se
encontram em um estado avanado na aplicao de tcnicas da manufatura enxuta.
Termo este que tambm muito conhecido como lean manufacturing, propiciou s
empresas obterem ganhos significativos neste campo, desta forma, novos ganhos
rpidos e expressivos no so mais to facilmente identificados ou atingidos,
tornando a logstica um campo vasto a ser explorado.

24
2) Reviso bibliogrfica sobre os temas Lean e Logstica, nos quais sero abordados
diversos autores que daro embasamento terico a respeito destes segmentos e ser
apresentada uma reviso bibliogrfica sobre o tema medio de desempenho na
logstica.
3) Estudo de caso:
De acordo com Yin (1994), existem seis tipos de fontes de coleta de dados, quais
sejam: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observaes diretas, observaes
indiretas e artefatos histricos.
Para o estudo em questo sero utilizadas entrevistas semi-estruturadas, conforme
Anexo A, baseadas em questes abertas e fechadas, permitindo uma maior espontaneidade no
contato entre pesquisador e entrevistado, essencial para a aplicao do roteiro da pesquisa sem
que ocorra o distanciamento do tema pelo pesquisador (YIN, 1994).
A empresa onde o trabalho foi desenvolvido j possui metodologia de padronizao do
trabalho nas clulas de montagem, a confiabilidade dos equipamentos bastante elevada,
gerando grande estabilidade e previsibilidade ao processo devido ao uso da metodologia
TPM.
4) Resultados, anlise e concluso:
Sero apresentados os principais resultados, efetuada a anlise dos dados,
comparando-os frente aos indicadores discutidos e definidos na bibliografia sobre
indicadores de desempenho, alm de orientados na teoria das sete formas de
desperdcio, descritas por Shingo (1996).

25
3 PRODUO ENXUTA
Este captulo aborda os principais conceitos sobre produo enxuta, visando fornecer o
embasamento terico para a aplicao da horizontalizao dos estoques.
A produo enxuta, segundo Ohno (1998), se inicia em funo da dificuldade
enfrentada pela economia japonesa logo aps o trmino da Segunda Grande Guerra, quando
os investimentos tiveram suas capacidades reduzidas drasticamente.
Segundo Womack et al. (2004), Taiichi Ohno percebe que a falta de poder financeiro
para competio nos preos tem que ser compensada pela reduo dos custos, para que
pudesse ser mantida a competitividade.
O Just In Time ou JIT, como tambm conhecido, nasce neste contexto. Segundo
Slack et al. (1999), o planejamento e controle Just In Time visa atender demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios, executando a ligao entre o
fornecimento e a demanda, quando necessrio, como ilustrado na Figura 3.1.

Figura 3.1 Just in Time

Fonte: Slack et al, 1999.
Ainda segundo Slack et al. (1999), em seu aspecto mais bsico, Just In Time significa
produzir / entregar bens e servios exatamente no momento em que so necessrios no
antes para que no se transformem em estoque, e no depois para que os clientes (sejam
internos ou externos) tenham que esperar.

26
O Just in Time busca a coordenao e o sincronismo da produo com a demanda
especfica de produtos acabados, otimizando todos os tempos envolvidos na fabricao dos
produtos e atendimento dos pedidos dos clientes, sempre com nveis timos de qualidade em
processos e produtos (MOURA, 1992).
Na mesma linha de raciocnio, Monden (1984) descreve o Just In Time no processo de
montagem das peas e componentes necessrios para montar um carro. Os tipos de submontagens necessrias do processo precedente devem chegar linha de produo no tempo
necessrio e nas quantidades necessrias. Se Just In Time realizado em toda a empresa,
ento inventrios desnecessrios na fbrica so completamente eliminados, tornando
almoxarifados e depsitos desnecessrios. O custo de manter estoques reduzido e o capital
de giro por sua vez aumentado.
Segundo Warnecke (1995), produo enxuta melhor caracterizada como um sistema
de medidas e mtodos que quando juntos tem o potencial de elevar a um particular e
competitivo estado, e no apenas na manufatura, mas em toda a empresa.
Para Swenseth et al. (1990), o Just in Time tem sido identificado pelas empresas
manufatureiras como um mecanismo para torn-las mais competitivas e trazer mais
benefcios. Benefcios estes que incluem aumento da produtividade, qualidade, motivao dos
trabalhadores e utilizao dos recursos. Swenseth et al. (1990) ainda ressaltam que os
benefcios do Just In Time esto muito ligados manufatura, e que para outras reas como a
Logstica, ainda no foram muito explorados.
O sistema Just in Time tem como objetivo principal o aprimoramento do processo
produtivo. A busca desses objetivos alcanada com a reduo dos estoques, reduo que
deve ser efetuada gradativamente, de acordo com o nvel de estabilidade em que a empresa se
encontra, Corra (1993) demonstra que, ao se abaixar os estoques simbolizados na Figura 3.2
pelo nvel da gua, muitos problemas at ento no percebidos aparecem e devem ser
eliminados, para que ento seja possvel diminuir mais uma vez o nvel da gua.

27

Figura 3.2: Reduo dos estoques.

Fonte: Corra, 1993.
Da mesma forma que Corra (1993) aponta para a reduo dos estoques e conseqente
apario dos problemas simbolizados pelas pedras na Figura 3.2, Baudin (2004) ressalta que
ao reduzir os estoques de matria prima, de forma a se obter uma reduo no inventrio,
existe a necessidade e a preocupao de no reduz-lo em demasia, ou de forma abrupta,
causando interrupes na produo e at mesmo o risco de no atender aos clientes
(BAUDIN, 2004).
Para uma fbrica de automveis ou componentes automotivos, em que a quantidade de
peas utilizada grande, fica difcil concentrar o controle apenas a um departamento, como
por exemplo, o de Planejamento.
Uma forma de se minimizar este impacto ver o fluxo de produo inverso, ou seja,
implantar sistemas puxados de produo, em que o pessoal de um dado processo vai at ao
anterior buscar o material necessrio para sua utilizao. Assim o processo anterior dever
produzir aquilo que o processo posterior vir a necessitar, operando como o abastecimento de
uma prateleira de supermercado. Quando o cliente retira o produto da prateleira, o fabricante
o repe posteriormente (CORRA, 1993).
Como sistema de informao deste processo de retirada e reposio de material, o
Kanban a ferramenta mais conhecida para executar este processo.

28
Uma ferramenta que ajuda a visualizar de forma rpida e objetiva os pontos de estoque
onde se utilizam do sistema Kanban o Mapeamento do Fluxo de Valor, ou como chamado
em ingls de Value Stream Mapping (VSM) (ROTHER e SHOOK, 2003).
Perin (2005) ressalta que o mapeamento do fluxo de valor umas das ferramentas que
mais tem contribudo para demonstrar oportunidades de redues de desperdcios num
processo produtivo, alm de contribuir para sedimentar conceitos por eles relatados:
Identificar e agregar valor para o cliente por meio da eliminao de
tudo aquilo que no agrega valor;
organizar a produo como um fluxo contnuo;
criar produtos perfeitos e criar um fluxo confivel reduzindo paradas de
linha, puxando inventrios, distribuindo informaes e tomando decises;
perseguir perfeies por expedir produtos conforme a necessidade do cliente
sem inventrios.
Dada a importncia do mapa do fluxo de valor para a obteno de uma viso clara da
situao dos estoques de uma empresa, ser abordado este tema no prximo captulo.
3.1 Mapa do fluxo de valor
Este captulo visa explicar o conceito de mapa de fluxo de valor e aborda a
metodologia proposta por Rother e Shook (2003) para a execuo de um mapa.
Fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para trazer um produto
por todos os fluxos essenciais a cada produto: o fluxo de produo desde a matria prima at
os braos do consumidor e o fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento
(ROTHER e SHOOK, 2003).
Rother e Shook (2003) descrevem a metodologia de mapeamento do fluxo de
informao e material como sendo primordial para as empresas enxergarem seus desperdcios,
servindo para direcionar as melhorias de fluxo que efetivamente contribuem para o alto
desempenho, evitando a disperso em melhorias pontuais, muitas das quais com pequeno

29
resultado final e com pouca sustentao ao longo do tempo. O mapeamento do fluxo de valor,
assim chamado, utilizado para retratar o estado atual e o futuro ou o ideal. Por meio do
mapeamento possvel enxergar o fluxo de material, informao e processo. Este processo de
mapeamento ajuda a estabelecer a real necessidade e o foco apropriado de recursos
disponveis na soluo de problemas. Segundo Rother e Shook (2003), o mapeamento do
fluxo de valor :
uma ferramenta qualitativa com a qual se descreve em detalhe
como a unidade produtiva deveria operar para criar fluxo.
Nmeros so bons para atuar como medida de urgncia, o
mapeamento bom para descrever o que realmente deve ser
feito para atingir tais nmeros.
Segundo Rother e Shook (2003), o mapeamento do fluxo de valor pode ser uma
ferramenta de comunicao, uma ferramenta de planejamento de negcios e uma ferramenta
para gerenciar o processo de mudana.
Na Figura 3.3, possvel verificar o que chamado de etapas iniciais do Mapeamento
do Fluxo de Valor.
Seleo de uma Famlia de produtos

Desenho do estado atual

Desenho do estado futuro

Plano de trabalho & implementao

Figura 3.3: Etapas Iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor.

Fonte: Rother e Shook, 2003

30
O Mapeamento do fluxo de valor pode ser efetuado em diversos nveis:
Nvel do processo
Planta nica (porta-a-porta)
Mltiplas plantas
Vrias empresas
O objetivo de mapear o fluxo de valor, segundo Rother e Shook (2003), destacar as
fontes de desperdcios e elimin-las por meio do fluxo de valor de um estado futuro. Enquanto
se elabora o mapa do fluxo de valor, algumas questes chaves so ressaltadas e devero ser
respondidas:
1) Qual o takt time da linha ou clula em que se est sendo elaborado o mapa do
fluxo de valor?
Na viso de Rother e Shook (2003), takt time a freqncia com que se deve produzir
uma pea ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender s demandas dos clientes,
usado para sincronizar o ritmo de produo com o ritmo das vendas. Produzir dentro do takt
time requer um grande esforo para a soluo de problemas, de forma rpida, eliminando
perdas no processo como: paradas de mquinas no planejadas e tempos de troca em
processos posteriores (setup).
3) possvel introduzir fluxo contnuo?
O fluxo contnuo significa produzir uma pea de cada vez, com cada item sendo
passado imediatamente de um estgio do processo para o seguinte sem nenhuma parada e
muitos outros desperdcios entre eles. O fluxo contnuo resultaria na reduo de estoques
entre os estgios ou clulas de produo.
3) O fluxo deve produzir para um supermercado de produtos acabados ou para a
expedio?
Rother e Shook (2003) descrevem que quando se efetua a montagem para o
supermercado, quem programa a montagem o supermercado atravs do Kanban, e quando a
produo for da montagem para a expedio, quem dever programar a montagem o
Controle de Produo. Os autores sugerem usar supermercados para controlar a produo

31
onde o fluxo contnuo no se estende aos processos anteriores. As razes para isto so:
processos que operam em tempos de ciclo muito lentos ou rpidos e necessitam mudar para
atender mltiplas famlias de produtos; alguns processos so distantes e o transporte no se
torna realista quando feito de uma pea de cada vez.
A Figura 3.4 mostra um exemplo de produzir para supermercado de produto acabado
ou para a expedio.

Figura 3.4: Fluxo de produo para supermercado ou expedio

Fonte: Rother e Shook, 2003
4)

Onde

precisar

introduzir

sistema

puxado

com supermercado?

Freqentemente h pontos no fluxo no qual o fluxo contnuo no possvel e a produo por

lotes se torna necessrio. Pode haver muitas razes para isto, incluindo:
processos anteriores esto distantes e o transporte de uma pea de cada vez no
vivel;
alguns processos tm um tempo de resposta muito elevado, quando se trata de
quebras de mquinas, setups e para se ligarem diretamente a outros processos em
um fluxo contnuo torna-se arriscado.

32
Para esses casos, no qual o fluxo contnuo interrompido, a criao de supermercados
se faz necessrio. A Figura 3.5 mostra um exemplo de supermercado.

Figura 3.5 - Sistema puxado com base em supermercado

Fonte: Rother e Shook, 2003
5) Qual o nico ponto da cadeia de produo que ser enviado programao
(processo puxador)?
Rother e Shook (2003) afirmam que em um fluxo de valor enxuto porta a porta,
necessrio programar apenas um ponto. Este ponto chamado de processo puxador, porque a
maneira como se controla a produo neste processo que define o ritmo de todos os
processos anteriores.
6) Como nivelar o mix de produo no processo puxador?
A maioria dos departamentos de montagem provavelmente acha mais fcil programar
longas corridas de um tipo de produto e evitar as trocas (ROTHER e SHOOK, 2003). Nivelar
a produo significa distribuir a produo de diferentes modelos uniformemente durante um
perodo de tempo.
Quando mais voc nivela o mix de produto no processo puxador, mais apto estar para
responder s diferentes solicitaes dos clientes com um pequeno lead time enquanto mantm
um pequeno estoque de produtos acabados.
7) Qual ser o ritmo de produo (consistente ou nivelado) no processo puxador?
Segundo Rother e Shook (2003), muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho
para seus processos no cho de fbrica, o que causa vrios problemas:

33

no h noo de takt time (no h uma imagem takt) e nenhuma puxada a

qual o fluxo de valor pode responder;
o volume de trabalho normalmente ocorre de forma irregular no decorrer do
tempo, com picos e depresses que causam sobrecarga extra nas mquinas,
pessoas e supermercados;
difcil monitorao da situao, estamos atrasados ou adiantados?;
alterao na seqncia dos pedidos devido liberao de grande quantidade de
trabalho para o cho de fbrica, aumentando o lead time;
no h respostas s demandas dos clientes conforme takt time, devido ao fluxo
de informao muito complexo.
8) Desenvolva a habilidade de fazer toda pea todo dia nos processos anteriores
ao processo puxador?
Segundo Rother e Shook (2003), atravs da reduo dos tempos de troca e produzindo
lotes menores nos processos anteriores, esses processos sero capazes de responder s
mudanas posteriores mais rapidamente. Por sua vez, eles requerero ainda menos estoque
nos supermercados.
3.2

Sistemas Puxados de abastecimento e produo

A forma de trabalho com a produo puxada, conhecida como Pull System, nada mais

do que efetuar a produo e encaminh-la para um estoque, chamado supermercado, que

dimensionado de acordo com a demanda do cliente que efetuar a puxada, ou retirada para
utilizao, disparando assim uma ordem para a produo de novos itens para repor ento os
consumidos, sendo os cartes kanban utilizados na maioria das vezes para esta ordem de
produo (DELPHI, 2003).
Dada a importncia para os sistemas puxados, e a utilizao do sistema Kanban para
seus controles, o tpico a seguir mostra o fundamento terico a respeito do Kanban.

34
3.2.1 Kanban
O Kanban parte integrante do sistema Just In Time, sua principal funo atuar
como sistema de informao, que por sua vez faz parte de uma filosofia mais ampla da
administrao desenvolvida pela Toyota, o Sistema de Produo da Toyota.
Por intermdio desse sistema, a produo de um recurso disparada segundo a
necessidade de peas do recurso que o procede. Dessa forma, partindo-se das necessidades da
demanda final, todo o processo produtivo puxado at que se alcancem as necessidades de
produo do primeiro recurso fabril. Para viabilizar esse tipo de sistema, cartes tipo Kanban
so utilizados, os quais determinam um lote de peas para cada item do mix de produo da
fbrica (LIKER, 2006).
Para Monden (1984), muitas pessoas chamam o Sistema Toyota de Produo (STP) de
sistema Kanban, o que incorreto, tendo em vista que STP um meio para fazer os produtos,
ao passo que sistema Kanban um meio para administrar o mtodo de produo Just in Time.
Em resumo, para Monden (1984), o sistema Kanban um sistema de informao para
controlar de forma harmoniosa as quantidades de produo em todos os processos.
Constitui uma ferramenta administrativa cuja finalidade direcionar um processo de
manufatura dinamizando a passagem de informaes relacionadas ao que produzir, quando,
em qual quantidade e como ser realizado seu transporte.
Dados como esses so intercambiveis atravs de cartes preenchidos pelas prprias
pessoas envolvidas no processo analisado. Assim, informaes como a quantidade de matriaprima necessria num determinado pedido de produo e o tempo exato de compr-la a fim de
evitar perdas por depreciao do produto estocado so conhecidos antecipadamente (LIKER,
2006).
O sistema de cartes Kanban mais utilizado o de dois cartes, um deles denominado
kanban de produo, e o outro kanban de transporte. O kanban de produo dispara a
produo de um lote. Esse carto contm, em geral, as seguintes informaes: nmero da
pea, descrio dela, tamanho do lote a ser produzido e colocado em continer padronizado,
centro de produo responsvel e local de armazenagem. A figura 3.6 mostra um exemplo de
carto de produo.

35

Figura 3.6: Carto kanban de produo.

Fonte: Corra e Corra, 2004.
O kanban de transporte autoriza a movimentao do material pela fbrica, do centro de
produo que determinado componente fabrica para o centro de produo que o consome em
seu estgio do processo. Esse carto contm, em geral, as seguintes informaes: nmero da
pea, descrio dela, tamanho do lote de movimentao (igual ao lote do kanban de
produo), centro de produo de origem e centro de produo de destino. A figura 3.7 mostra
um exemplo de kanban de transporte.

Figura 3.7- Carto kanban de transporte.

Fonte: Corra e Corra, 2004.
Algumas situaes fazem com que a utilizao do sistema Kanban no seja indicada,
ou se aplicada no atinja os benefcios desejados, Lage Junior e Godinho Filho (2008),
relatam algumas condies desfavorveis para a implementao do Kanban, conforme Tabela
3.1.

36
Tabela 3.1: Condies desfavorveis para a implementao do Kanban.
Produo desnivelada
Cria intervalos irregulares entre as ordens controladas pelo
sistema kanban e a necessidade de manter nveis de
estoque maiores.
Instabilidade dos tempos Ocasiona a escassez de certos itens e excesso de outros, a
de processamento
menos que se mantenham nveis altos de estoque; e
O sistema produtivo constantemente interrompido, a
menos que se mantenham nveis altos de estoque.
No padronizao das
Gera um alto grau de variao nos tempos de
operaes
processamento, tempos de espera, tempos de setup e de
operao dos trabalhos realizados em cada estgio produtivo, gerando, portanto, instabilidade e necessidade de
manter altos nveis de estoque.
Tempos de setup grandes Geram aumento dos estoques em funo do aumento do
e/ou lote mnimo de
lote de produo e conseqentemente desregula o
produo com muitas
nivelamento.
peas
Grande variedade de
Aumenta a complexidade do fluxo de materiais, dificulta a
itens
adaptao dos painis de cartes, cria irregularidades nos
tempos e diminui a repetibilidade do sistema produtivo.
Demanda instvel
Cria a necessidade de manter altos nveis de estoque, gera
instabilidade interna nas operaes e dificulta o
nivelamento da produo.
Incertezas no
Impem a necessidade de manter altos nveis de estoque
abastecimento de
de matrias-primas.
matrias-primas
Fonte: Lage Junior e Godinho Filho, 2008.
timo seria se todas as empresas pudessem trabalhar da mesma forma que a Dell
(computadores) trabalha, com a fabricao sob encomenda, mas nem todas as empresas
possuem a velocidade de resposta que ela possui, tornando o tempo entre o pedido e a entrega
da mercadoria para o cliente muito maior do que a expectativa que ele possui. Desta forma, a
Toyota estudou uma forma de nivelar a produo em volume e em combinao (mix) dos
itens encomendados ao longo de um dado perodo (PEREIRA FILHO, 2002).
Para nivelar a produo uma ferramenta chamada Heijunka pode ser utilizada, Liker
(2006) define Heijunka como sendo o nivelamento da produo em volume e em combinao
(mix) de produtos. No fabrica produtos de acordo com o fluxo real de pedidos dos clientes, o
que pode subir e descer drasticamente, mas toma o volume total de pedidos em um perodo e
nivela-os para que a mesma quantidade e combinao sejam produzidas a cada dia,
balanceando a produo

37
Balanceamento o mtodo de estabelecer o tempo de ciclo total de maneira a
sincronizar a taxa de produo com a taxa de consumo. O princpio atrs do nivelamento e
balanceamento simplesmente regular a taxa de produo e a montagem final de maneira a
minimizar picos de demanda (LIKER, 2006).
3.2.2 Nivelamento da Produo (Heijunka Box)
Nivelar o processo de planejar e executar uma programao de produo, em que
numa situao ideal uma dada linha de produo produziria uma quantidade de produtos
distribuda igualmente a cada hora, e a cada dia. Desta forma todos os itens seriam produzidos
todos os dias (TARDIN; LIMA, 2000).
O nivelamento da produo adapta os ndices da produo a variaes da demanda em
volume e modelos de produto. Para nivelar a produo necessrio um estudo do histrico da
demanda e estabelecer, atravs da demanda mdia diria, o objetivo da produo, buscando na
medida do possvel produzir todos os modelos todos os dias (LIKER, 2006).
O nivelamento da produo necessita, para que seja operado com sucesso, que dois
pontos bsicos sejam levados em considerao (OHNO, 1997):
reduo dos tamanhos dos lotes de fabricao;
a reduo no tempo de troca de ferramentas.
O quadro utilizado para o nivelamento, tambm conhecido por Heijunka Box, auxilia
os operadores a fazerem a programao de produo, atravs do controle dos estoques de
peas prontas. Alm da quantidade a ser produzida, funo do quadro, tambm, indicar o
ritmo e horrios em que devem ser feitos os vrios produtos pela linha.
O quadro dividido em duas partes, a parte inferior chamada de Situao de Estoque
e a parte superior chamada de Ordem de Produo. A Situao de Estoque dividida por
produtos e deve ter espao para se colocar a quantidade total de kanbans de produo de cada
um deles. A quantidade de kanbans definida como o mximo de peas que estar no
inventrio (estoque) de cada produto. A Ordem de Produo deve ser grande o suficiente para
acomodar o nmero de cartes que podem ser produzidos durante o turno ou um determinado
perodo de tempo (TARDIN; LIMA, 2000).

38

Segundo Tandin e Lima (2000), o quadro funciona da seguinte maneira: toda vez que
um produto for consumido pelo cliente, o kanban, que o acompanhava, entra no quadro na
rea do produto, dentro da Situao de Estoque. Cada uma destas reas de produto dividida
em trs faixas (verde, amarela e vermelha) que sugerem a situao em que esto os produtos,
conforme Figura 3.8. Quando os cartes voltam para o quadro eles so inseridos
primeiramente sobre a faixa verde, depois sobre a amarela e finalmente sobre a vermelha.
A faixa vermelha deve suportar cartes o suficiente para se fazer o setup da linha, mais
o tempo de espera, e mais um tempo de segurana. Os operadores devem produzir o produto
que atingir ou estiver na iminncia de atingir a faixa vermelha primeiro. Caso haja cartes
somente sobre as demais faixas, no h necessidade de produzir aquele produto. Desse modo,
os operadores s produzem aquilo que est sendo consumido pelo cliente.

Figura 3.8: Quadro Heijunka com fendas.

Fonte: Tardin e Lima, 2000.
Neste sistema, o kanban indica no s a quantidade a ser produzida, mas tambm
quanto tempo se leva para produzir esta quantidade (ROTHER e SHOOK, 2003).
Tanto para utilizao de sistemas puxados como o Kanban, como sistemas de
nivelamento como o Heijunka, que podem ser classificados como sistemas operacionais,
tambm classificados de sistemas enxutos por Reali (2006), tm-se como um dos requisitos, a
estabilidade e confiana das mquinas e equipamentos. Pode-se verificar, atravs da Figura
3.9, a jornada necessria implementao de um novo sistema operacional.

39

Figura 3.9: Estabilidade do processo

Fonte: Reali, 2006
A instabilidade mostrada por Reali (2006) na Figura 3.9 gerada pela falta de
qualidade, tempo de set-up e quebras de mquina com tempos excessivos, tornando desta
forma insustentvel a abordagem da aplicao de sistemas operacionais, de algumas prticas
da produo enxuta e at mesmo o estudo de caso em questo. Logo em seguida, com a
estabilidade dos processos mostrada na Figura 3.9, a garantia de um bom funcionamento das
mquinas e equipamentos, set-ups padronizados e com tempos reduzidos, torna-se possvel o
avano para uma fase em que a implementao de sistemas Kanbans e o nivelamento da
produo por meio do Heijunka Box podem vir a gerar benefcios significativos.
Outra forma de viso muito interessante para a estabilidade em discusso o diagrama
Casa do Sistema Toyota de Produo, conforme Figura 3.10, que se tornou um dos
smbolos mais facilmente reconhecveis da indstria moderna. H diferentes verses da casa,
mas os princpios fundamentais permanecem os mesmos.
Comea com as metas de melhor qualidade, menor custo e menor lead time,o telhado.
H duas colunas externas Just in Time, provavelmente a caracterstica mais visvel e mais
popularizada do STP, e autonomao ou Jidoka, que essencialmente significa nunca deixar

40
que um defeito passe para a prxima estao e liberar as pessoas das mquinas automao
com um toque humano. Finalmente, h vrios processos e tambm nivelamento da produo,
que significa nivelar a programao de produo tanto em volume quanto em variedade.
Uma produo nivelada ou Heijunka, como visto anteriormente, torna-se necessria
para manter a estabilidade do sistema e permitir um mnimo de estoque.

Pessoas

Figura 3.10 Casa do STP (Sistema Toyota de Produo)

Fonte: Site TBM, 2008.
Como mencionado anteriormente, um dos pr-requisitos para a utilizao de
ferramentas da produo enxuta como o Kanban e o Heijunka, obter o tempo reduzido do
setup, ou troca rpida de ferramentas como tambm conhecido na literatura.
Tersine e Tersine (1990) citam que ao se reduzir o tempo de setup, aumenta-se o
tempo disponvel para se processar a matria prima e conseqentemente possvel reduzir o
tamanho dos lotes de produo, o que por sua vez revelar possveis problemas de qualidade
existentes na matria prima de forma mais rpida, auxiliando na reduo do inventrio com
relao parte a que destinada para segurana do sistema, o setup tambm conhecido
como troca rpida e ser abordado a seguir.

41
3.2.3 Troca Rpida de Ferramentas SMED
O tempo de setup definido como o tempo decorrido na troca do processo da
produo de um lote at a produo da primeira pea boa do prximo lote (SLACK et al.,
1999).
Uma das caractersticas mais marcantes do sistema de produo enxuta o
desenvolvimento de ferramentas flexveis. Quando o Engenheiro Chefe Taiichi Ohno
comeou a reformulao da linha de montagem da Toyota, um dos maiores obstculos aos
seus planos para conseguir maior flexibilidade e rapidez eram as grandes prensas e outras
mquinas que no poderiam ter seus padres modificados sem reajustes que, s vezes,
demoravam vrios dias nas principais montadoras de Detroit. Ohno, depois de persistente
experimentao, conseguiu reduzir para minutos o tempo necessrio para modificar estas
ferramentas.
Com esta nova flexibilidade, a Toyota podia produzir pequenos lotes de peas para
determinados modelos. A ttica de Ohno era contrria a uma das leis mais sagradas da
produo em massa: a economia de escala, que diz que quanto maior a produo, menor o
custo de cada unidade. Ohno descobriu que utilizando pequenos lotes de peas, h menor
nmero de defeitos e as mquinas podem ser reajustadas imediatamente quando surge algum
defeito. Tambm, com o aumento da flexibilidade das ferramentas, a Toyota adquiriu uma
maior capacidade de atender aos pedidos menores e especficos (WOMACK et al., 1990).
Troca rpida de ferramenta, ou Single Minute Exchange of Dies (SMED), o sistema
que prega que o tempo de preparao do equipamento deve ficar na casa de um (1) dgito,
desta forma no deve ultrapassar 9 minutos e 59 segundos.
Na criao do SMED, Shingo relata que a metodologia desenvolvida ao longo de 19
anos fez com que ela fosse dividida em trs etapas (SHINGO, 1985).
A primeira acontece dividindo e classificando as etapas da troca do ferramental em
agentes ou atividades externas e internas, sendo os internos aqueles executados enquanto a
mquina est parada, e os externos, aqueles executados enquanto a mquina ainda no parou
para executar a troca ou set-up.

42
A segunda etapa a transformao de agentes internos em externos, diminuindo desta
forma o tempo de parada do equipamento.
E a terceira e ltima etapa, que trata da racionalizao do setup, sugere que operaes
da troca podero ser executadas em paralelo, fixaes sero automatizadas, e melhorias do
processo ocorrero para que realmente apenas as atividades estritamente necessrias fiquem
para serem executadas no instante em que o equipamento estiver parado.
possvel observar as etapas descritas na Figura 3.11.

Figura 3.11: SMED- Etapas para implementao.

Fonte: SHINGO, 2000.
A utilizao das ferramentas como mapeamento do fluxo de valor e sistemas puxados
de produo, como o Kanban e Heijunka Box, permitem que a empresa possa atingir redues
significativas nos estoques nos postos de trabalho, ou seja, a reduo do work in process
(WIP), alm da utilizao do Heijunka e da troca rpida de ferramentas (SMED), permitem
que o tempo de resposta das linhas de produo frente demanda a elas aplicadas seja muito
rpido, com um nvel de estoque reduzido em relao quelas que no utilizam das
ferramentas.

43
Shingo (1996) refora que a teoria do STP (Sistema Toyota de Produo) baseia-se na
eliminao contnua e sistemtica das perdas, evitando todos os custos desnecessrios durante
a produo. Os desperdcios classificados por Shingo (1996) so:
1) Desperdcio de Superproduo - o desperdcio de se produzir antecipadamente
demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro.
2) Desperdcio de Espera - Trata-se do material que est esperando para ser
processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos.
3) Desperdcio de Transporte - O transporte e a movimentao de materiais so
atividades que no agregam valor ao produto produzido e so necessrias devido s restries
do processo e das instalaes, que impem grandes distncias a serem percorridas pelo
material ao longo do processamento.
4) Desperdcio de Processamento - Trata-se do desperdcio inerente a um processo no
otimizado, ou seja, a realizao de funes ou etapas do processo que no agregam valor ao
produto.
5) Desperdcio de Movimento - So os desperdcios presentes nas mais variadas
operaes do processo produtivo, decorrentes da interao entre o operador, mquina,
ferramenta e o material em processo.
6) Desperdcio de Produzir Produtos Defeituosos - So os desperdcios gerados pelos
problemas da qualidade. Produto defeituoso significa desperdiar material, mo-de-obra, uso
de equipamentos, alm da movimentao e armazenagem de materiais defeituosos, inspeo
de produtos, etc..
7) Desperdcio de Estoques - O desperdcio de estoque interage fortemente com todos
os outros desperdcios.
Uma forma de aplicao das ferramentas vistas neste captulo podem ser realizadas
atravs do Kaizen, que ser discutido no prximo tpico.

44
3.2.4 Kaizen
Em japons, kaizen significa melhoria contnua. A palavra implica melhoria que
envolve todos e envolve relativamente poucas despesas. A filosofia kaizen assume que seu
estilo de vida deve ser o foco dos esforos de melhoria contnua (IMAI, 1996).
Araujo & Rentes (2006) definem Kaizen como sendo esforos de melhoria contnua,
executados por todos dentro da corporao, sendo que o seu foco central a busca pela
eliminao dos desperdcios. J a definio de um Evento Kaizen pode ser compreendida
como sendo um time dedicado a uma rpida implantao de um mtodo ou ferramenta da
manufatura enxuta, em uma rea em particular e em um curto perodo de tempo.
Para Monden (1999), o Kaizen tem como principal objetivo a constante busca de
redues de custo em todas as etapas da manufatura para ajudar a eliminar qualquer diferena
entre os lucros-alvo (lucros orados) e os lucros estimados.
A metodologia Kaizen apropriada para uma situao com excesso de capacidade,
muita concorrncia, consumidores com mudanas de valores e necessidade de lanamento de
produtos novos mais rapidamente. Como ambiente atual est cada vez mais competitivo fica
mais apropriado para a aplicao da metodologia Kaizen (IMAI, 1992).
Segundo ROTHER & SHOOK1 (1999, apud Araujo e Rentes, 2006), h dois nveis de
kaizen:

Kaizen de fluxo: ou de sistema, que enfoca no fluxo de valor, dirigido ao

gerenciamento;

Kaizen de processo: que enfoca em processos individuais, dirigido s equipes de

trabalho e lderes de equipe.

Um Evento Kaizen um trabalho altamente focado, orientado para a ao, com

durao em Geral de 3 a 5 dias, onde equipes de melhoria tomam aes imediatas para

ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a enxergar. Lean Institute Brasil. So

Paulo, 1999.

45
melhorar um processo especfico. Em um Evento Kaizen, um pequeno grupo de pessoas,
juntas, concentradas e focadas em um processo especfico e definido, executam a maior
melhoria possvel em cinco dias. Esta semana na empresa onde o estudo de caso foi realizado,
chamada Semana Kaizen, e que pode ser vista na tabela 3.2.
Tabela 3.2: Semana Kaizen
SEGUNDA

TERA

QUARTA

QUINTA

SEXTA

TREINAMENTO

APRESENTAO/
CELEBRAO

CONSOLIDAO

CELEBRAO

MANH

TREINAMENTO

EXECUO DAS
AES

IMPLEMENTAO
E
TESTES

TARDE

PLANEJAMENTO

EXECUO DAS
AES

IMPLEMENTAO
E
TESTES

Fonte: Araujo e Rentes, 2006.

A semana Kaizen iniciada com um treinamento para todos os participantes j na
manh da segunda feira, seguida de uma fase de planejamento ainda na segunda feira. A
tera feira dedicada para a execuo das aes planejadas anteriormente, de forma a
terminar a implementao e execuo dos testes ao longo do dia da quarta feira. A quinta feria
reservada para o treinamento dos funcionrios onde a mudana foi afetada e para a
consolidao dos resultados. E finalmente na sexta feira efetuada uma apresentao para a
gerncia da fbrica, mostrando os resultados e todos celebram juntos a conquista, usualmente
com um almoo especial ou com uma camiseta comemorativa para os membros participantes
da semana Kaizen. No prximo captulo sero abordados conceitos da Logstica.

46

4 LOGSTICA
Este captulo tem como objetivo apresentar as abordagens presentes na literatura sobre
logstica, sua importncia na estratgia das empresas, fornecendo desta forma parte do
embasamento terico para a aplicao do estudo de caso em questo.
Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e
economicamente eficaz de matrias primas, estoque em processo, produtos acabados e
informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de
atender s exigncias dos clientes (BALLOU, 2001).
A Logstica possui um papel de grande importncia dentro das empresas com a
consolidao da Logstica Integrada, tornando-se um diferencial competitivo notrio para os
que dela fazem bom uso (MUSETTI, 2005).
O envolvimento da logstica na estratgia das empresas tornou-se uma necessidade,
Musetti (2005), mostra conforme Figura 4.1, a conceituao da Logstica Integrada, que
conforme o Council of Supply Chain Management Professionals CSCMP, antigo Council of
Logistics Management CLM, descreve a Logstica Integrada como:
o processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla
o fluxo e o estoque de bens e servios e as informaes relativas, do ponto de
origem ao ponto de consumo, de maneira eficiente e eficaz, buscando a
satisfao das necessidades dos clientes.

47

Figura 4.1 - Logstica Integrada.

Fonte: Musetti, 2005.
Dentro do gerenciamento do inventrio, a Logstica torna-se parte fundamental para o
apoio junto a Manufatura, j que aquela a responsvel por receber, estocar e disponibilizar
as peas necessrias para as linhas de produo, na quantidade certa, na hora certa, mantendo
o menor estoque possvel.
A Logstica Integrada promove a integrao de informaes de transporte, estoque,
armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. O objetivo da logstica tornar
disponveis produtos e servios no local certo e no momento em que so desejados
(BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Gurgel (1996) e Ching (2001) apontam que a logstica integrada se divide em trs
blocos ou trs reas bsicas:
Logstica de suprimentos (CHING, 2001), ou de suprimentos (GURGEL,
1996) Atividade que administra o transporte de materiais dos fornecedores
para a empresa, o descarregamento no recebimento e o armazenamento das
matrias primas e componentes;

48

Logstica da produo (CHING, 2001), ou de manufatura (GURGEL, 1996)

Atividade que administra a movimentao para abastecer os postos de
conformao e montagem, segundo ordens e programas estabelecidos pela
programao da produo;
Logstica de distribuio (CHING, 2001 e GURGEL, 1996) Administrao
do centro de distribuio, abastecimento da rea de separao de pedidos e
controle da expedio.
Como mencionado por Ching (2001), a logstica de suprimentos e de produo, e
mencionado por Gurgel (1996) como logstica de suprimentos e de manufatura, destacam a
armazenagem e a movimentao dos materiais como atividades chaves da logstica. Musetti
(2005) enfatiza tambm a importncia destas para se obter uma logstica voltada para a
estratgia da empresa, criando vantagens competitivas. Sero desta forma, aprofundados os
conceitos de armazenagem e movimentao de materiais.
4.1 Armazenagem
A armazenagem de produtos se apia no conceito de garantir plena mobilidade, tanto
para os equipamentos de movimentao como para os materiais estocados. Ou seja, evitandose solues fixas, permitindo alteraes no layout, quando necessrias, dando-se preferncia
por esquemas flexveis, em que a rapidez e a facilidade de acesso so aspectos fundamentais.
Desta forma, o antigo almoxarifado dotado de prateleiras fixas, tem sido substitudo por
estruturas facilmente desmontveis que geram flexibilidade quando surgem necessidades de
alterao do layout (NOVAES; ALVARENGA, 1994).
A armazenagem definida simplesmente como o ato de se manter os materiais at que
sejam solicitados. Esta definio pode ser prolongada, quando se considera as funes ou
atividades bsicas da armazenagem. Esta consiste em receber materiais de fornecedor, estoclos at que sejam solicitados por um usurio, retir-los do estoque quando solicitados e
exped-los ao usurio (MOURA, 1997).

49
4.1.1 Armazenagem, sua importncia e objetivos
Moura (1997) ressalta a necessidade da armazenagem atravs de alguns fatores:
1. Necessidade de compensao das diferentes capacidades das fases de
produo;
2. Equilbrio sazonal - Pela dependncia em que se encontram a fase de aquisio
e a de armazenagem;
3. Garantia de continuidade da produo essencial regular a montagem dos
produtos;
4. Custos e especulao Convm aguardar uma oportunidade de obteno de
ganhos ou de estabilizao das conjunturas;
Segundo Baudin (2004), se a demanda de produtos para cada empresa fosse conhecida
com exatido, e sua variao fosse totalmente prevista, teoricamente sua armazenagem no
seria necessria uma vez que os estoques no se fariam necessrios. Mas como a demanda
normalmente no pode ser prevista com exatido, e outras interferncias podem afetar o
sistema, os armazns tornam-se necessrios.
Segundo Moura (1997), o objetivo bsico de se armazenar materiais, a maximizar o
uso efetivo dos recursos, enquanto so satisfeitas as necessidades do usurio. Todos os
armazns tm trs recursos escassos:
1- Espao;
2- Equipamentos;
3- Pessoas.
O que muito interessante para o trabalho em questo, tendo em vista que a
horizontalizao faz com que o primeiro recurso descrito por Moura torne-se irrelevante ou de
pouca preocupao durante a sua efetivao.
4.1.2 Propsitos, Funes e Tipos de Estoques.
Ballou (2004), diz que uma empresa usa os estoques por quatro razes bsicas:

50

Para reduzir custos de transporte e de produo: desta forma efetuando fretes

com quantidades econmicas, alm de reduzir o tempo gasto com excessiva
quantidade de set-ups;
Para coordenar oferta e demanda: empresas com produo altamente sazonal e
demanda razoavelmente constante tm um problema de coordenao da oferta
com a demanda. Como exemplo, a indstria de legumes e frutas enlatados, que
so foradas a acumular a produo com a finalidade de suprir os
supermercados durante o perodo de entressafra. O mesmo ocorre com a
indstria do acar e do lcool;
Para auxiliar no processo de produo: armazenar pode ser parte do processo
de produo. A manufatura de determinados produtos como o queijo e o vinho,
requer um perodo de envelhecimento, e tambm nos locais em que os
produtos so tributados, a armazenagem pode ser usada para segurar ou reter
o produto at a poca de venda.

Para ajudar nos processo de marketing: a preocupao dos profissionais deste

setor com o quo prontamente um produto est disponvel no mercado em
seu lanamento, ou aps campanhas publicitrias.
Para Moura (1997), o propsito de qualquer armazm o de prover estoque de
material:
Do tipo certo,
Na quantidade certa,
No tempo certo e
Pelo mnimo custo.
Os custos de armazenagem e de manuseio de materiais so justificados porque podem
ser compensados com custo de transporte e de produo-compra, permitindo a compra e ou a
fabricao de lotes econmicos (BAUDIN, 2004).

51
O custo de um almoxarifado, em sua maioria proveniente da somatria de trs
pontos mais relevantes: mo de obra, espao e sistema (material manuseado), estocagem, e
manuseio da informao (FRAZELLE, 2002).
A elevada parcela de custos fixos que a atividade de armazenagem possui, faz com que
ela seja proporcional capacidade instalada. Desta forma, pouco importa se o armazm est
movimentando menos material do que planejado, ou se est quase vazio. A maior parte dos
custos de armazenagem continuar ocorrendo, pois, na maioria das vezes, esto associados
aos equipamentos de movimentao, ao espao fsico, ao pessoal e tecnologia nele investida
(MOURA, 1997).
Com relao s estruturas que suportam os materiais nos estoques de matrias primas,
Novaes e Alvarenga (1994) citam que o tipo mais comum de estrutura para armazenagem de
produtos formado por cantoneiras metlicas perfuradas, dotadas de prateleiras com altura
regulvel.
Estrutura esta chamada por Ballou (2001) de racks ou prateleiras, geralmente de metal
ou madeira, sobre as quais as mercadorias so colocadas. Quando muitos itens em pequenas
quantidades devem ser estocados, empilhar as cargas uma em cima da outra ineficiente.
Segundo Gurgel (1996), uma empresa poder priorizar a ocupao volumtrica de um
armazm levando em considerao a sua acessibilidade, ou mesmo ter armazns mistos: uma
rea de maior giro, com acessibilidade cem por cento (tudo o que estiver em estoque pode ser
acessado, sem que se faa o movimento de outra pea), e outra parte do armazm destinada a
itens de menor movimentao, onde se d maior importncia ocupao volumtrica,
conforme Tabela 4.1.
Tabela 4.1: Acessibilidade e ocupao volumtrica.
OCUPAO VOLUMTRICA

ARMAZENAMENTO DE QUANTIDADE

ACESSIBILIDADE

SERVIO AO USURIO

Fonte: GURGEL, 1996.

Segundo Ballou (2001), a paletizao ou utilizao de uma plataforma porttil, feita
geralmente por madeira, no qual a matria prima empilhada para facilitar o transporte e a

52
estocagem, ajuda a movimentao por permitir o uso de equipamentos padronizados, alm de
contribuir para utilizao do espao fornecendo um empilhamento mais estvel e, assim,
pilhas mais alta no estoque, aumentando a densidade dos almoxarifados.
Gurgel (1996) ressalta que ao se maximizar a ocupao volumtrica, entra-se em
conflito com a questo da acessibilidade. As estruturas, quando muito compactas, dificultam o
acesso. Isso mostra que o maior inimigo da ocupao volumtrica o corredor.
Em armazns nos quais o giro baixo, o principal interesse dispor o armazm para
estocagem. As baias podem ser largas e profundas, e o empilhamento pode ser efetuado at o
mximo em que a altura do armazm permitir, ou a estabilidade da carga permitir. Os
corredores podem ser estreitos. Esta disposio considera que o tempo extra gasto com o
manuseio compensado atravs da utilizao mxima do espao do armazm (BALLOU,
2001).
Entretanto, Ballou (2001) ressalta que quando o giro do estoque aumenta, a disposio
citada torna-se progressivamente menos satisfatria e devem ser feitas modificaes para
manter os custos de manuseio razoveis. Desta forma, a altura do estoque pode ser diminuda
e os corredores tendero a ser mais largos, reduzindo, desta forma, o tempo gasto entre as
entradas e sadas de materiais.
O armazm dinmico com rampas inclinadas e roletes no proporciona acessibilidade
100%, mas garante o FIFO (first in, first out) e representa uma soluo de compromisso entre
ocupao volumtrica e acessibilidade, como, por exemplo: corredores laterais prejudicam
muito a ocupao volumtrica, mas corredores entre fileiras de produtos so mais adequados
(GURGEL, 1996).
Frazelle (2002) referencia este sistema de estocagem como gravity flow racks, no qual
ressalta a vantagem de se obter o FIFO e que este muito utilizado para caixas de papelo
padronizadas, realizando o abastecimento pela parte traseira do conjunto, deslizando at o
ponto de coleta na parte frontal, onde o material poder ser coletado e encaminhado ao ponto
ou equipamento de uso.

53
Franzelle (2002), ainda destaca outras formas mais usuais de se estocar paletes:

Racks de profundidade nica: so racks de construo simples de metal, que

habilitam a carga e descarga pela face do palete. Esta estrutura possibilita o
empilhamento de vrios paletes ao longo de sua estrutura;

Racks de profundidade dupla: so tambm racks de construo simples de metal,

que habilita a carga e descarga pela face do palete, entretanto, armazenam dois
paletes por posio. Sua principal vantagem a economia de espao, mas no
permite que seja efetuado o FIFO;

Racks do tipo drive in, reduzem a passagem. Podem ser colocados de cinco a dez
pontos cargas (divises horizontais), e trs a cinco cargas de altura (divises
verticais). Isto possvel devido a sua construo, que possui colunas que
sustentam a carga, mas que permitem a passagem da empilhadeira. Sua carga e
descarga seguem o princpio do LIFO (last in first out), ou seja, o ltimo a entrar,
o primeiro a sair;

Racks do tipo drive throught, assim como o tipo drive in, reduzem a passagem,
com a diferena de permitirem o acesso aos paletes em ambos os lados do rack,
possibilitando que se execute o FIFO ou PEPSI (primeiro a entrar, primeiro a sair).

Moura (1997) destaca que no h regras taxativas que regulem a forma em que os
materiais devam ser colocados no armazm, mas que podem ser seguidas algumas
orientaes:
Estocagem por agrupamento.
Esta forma facilita ao usurio as tarefas de arrumao e procura, mas nem sempre
permite o melhor aproveitamento do espao. Os nmeros dos artigos a serem estocados, so
identificados com a diviso na estante: o caso de moldes, lotes de aprovisionamento, peas
sobressalentes. Esta forma muito utilizada em armazns relativamente pequenos, facilmente
vigiados e pouco movimentados.

54

Estocagem por tamanho, pesos e espcies de materiais (ferro fundido,

lato, madeira, etc.).
Esta modalidade pressupe-se que o pedido de sada j contm a indicao relativa ao
setor do armazm onde o material se encontra. Este tipo de estocagem permite um bom
aproveitamento do espao
Estocagem por frequncia
Consiste em colocar, o mais prximo possvel da sada, o material cuja frequncia de
movimento alta, provavelmente uma das formas mais utilizadas, conforme figura 4.2.

SADA

Figura 4.2: Estocagem por frequncia dos materiais.

Fonte: Moura, 1997.
Esta distribuio dentro do estoque tambm pode ser orientada pela curva ABC, que
utiliza do conceito 80-20, que derivou da observao de modelos de produtos em muitas
empresas, em que o volume de vendas gerado por poucos produtos na linha de produtos e do
princpio conhecido como a Lei de Pareto. A lei segue que em torno de 20% dos itens mais
importantes podem ser chamados de A, os prximos 30 % de B e o restante de C, e desta
forma o ponto que nem todos os itens recebem tratamento logstico igual (BALLOU, 2001).

55
Estocagem com separao entre lote de reserva e lote dirio.
Neste caso uma parte do estoque fica numa rea de reserva e em outra localidade
ficam os estoques de pequenos lotes, destinados a cobrir as necessidades do servio de cada
dia. Este estoque dirio, ou de movimento, contm toda a gama de materiais de maior
movimentao.
Estocagem no local de uso.
Aqui, os materiais a serem usados em um local especfico da fbrica (linha de
produo), so estocados no mesmo local. Em sua aplicao ideal, os materiais so levados e
colocados no mesmo local de uso. Normalmente este plano ideal interrompido devido a
necessidades de inspees de qualidade durante o recebimento, e pelas atividades de
armazenagem em grandes lotes.
Segundo Moura (1997), o processo de armazenagem est se tornando verdadeiramente
complexo; so necessrios estudos neste campo para aumentar a produtividade da superfcie e
do espao e melhorar o aproveitamento do armazm, item este que vai na contramo da
proposta do estudo de caso em questo.
4.2 Manuseio e movimentao de materiais
Neste captulo sero abordadas as formas mais conhecidas na literatura e praticadas
por muitas empresas para o manuseio e a movimentao de materiais, seja ela para cargas
armazenadas em altura ou no solo.
A movimentao de materiais adiciona valor de local e tempo aos produtos, por tornlos disponveis quando e onde se fizerem necessrios e esto associadas s seguintes
atividades (BALLOU, 2001): recebimento (descarga), identificao e classificao,
conferncia (qualitativa e quantitativa), endereamento para o estoque, estocagem, remoo
do estoque (separao de pedidos), acumulao de itens, embalagem, expedio e registro das
operaes.
O gerenciamento eficiente do processo de movimentao interna de materiais, com
nfase no fluxo de informaes de materiais, permite o aumento do nvel de servio ao

56
cliente, a diminuio dos custos da empresa, bem como a diminuio do investimento em
estoque (PEREIRA FILHO, 2002).
Villanova et al. (2005), descreve que cada elemento do sistema de movimentao de
materiais adiciona tempo na execuo do produto final, afetando a competitividade das
empresas.
Moura (1983) classifica os tipos de equipamentos para movimentao de materiais em
duas categorias: os de operao manual e equipamento motorizado, assim existindo carrinhos
elevadores manuais e motorizados.
Uma enorme gama de equipamentos de movimentao pode ser escolhida, sua
diferenciao ocorre pelo grau de uso especializado e pela extenso em que a energia manual
requerida para oper-lo. Trs grandes categorias de equipamento podem ser distinguidas
(BALLOU, 2001), conforme itens a seguir:
Os equipamentos de manuseio operados manualmente, tais como carrinhos de mo de
duas rodas e os carrinhos plataforma de quatro rodas, fornece alguma vantagem mecnica na
movimentao dos produtos e requerem somente um investimento modesto. Sua flexibilidade
e seu baixo custo, alm de no necessitar de mo de obra especializada para oper-los, fazem
deles uma boa escolha quando o volume que flui pelo armazm no elevado e o
investimento em equipamentos mecanizados no vivel ou desejado (BALLOU, 2001).
Segundo Moura (1983), algumas caractersticas favorecem a movimentao manual,
como:
Material unitrio;
Pequeno;
Leve;
Frgil;
Seguro de manusear;
Caro;
Quando requer pequeno tempo de operador;
Baixa freqncia horria.

57
Baudin (2004) cita que h dois equipamentos relativamente baratos quando
comparados a outros equipamentos de transporte, conforme figura 4.3, especialmente para
movimentaes curtas e horizontais, alm de no necessitarem de treinamento especial para
os operadores quanto ao trabalho que estes equipamentos no conseguem realizar, quando os
paletes esto armazenados em prateleiras, recomenda-se o uso da paleteira eltrica manual,
conforme Figura 4.4.

Figura 4.3 - Carro elevador manual e carro transportador manual.

Fonte: Nowak, 2008.

Figura 4.4 - Carro elevador motorizado (paleteira eltrica manual).

Fonte: Nowak, 2008.
De acordo com Ballou (2001), o manuseio de materiais atravs de equipamento
mecanizado pode ser mais veloz e a produtividade (horas/homem) obtida pode ser aumentada.
A empilhadeira geralmente o equipamento mais utilizado, associado a prateleiras e
carregamentos paletizados. O equipamento permite elevar cargas a alturas considerveis,
ajudando na compactao dos estoques. Os modelos mais encontrados so as de carregamento
frontal, conforme figura 4.5, e as retrteis, conforme figura 4.6.

58

Figura 4.5: Empilhadeira de carregamento frontal.

Fonte: Nowak, 2008.

Figura 4.6 Empilhadeira de carregamento frontal, retrtil.

Fonte: Nowak, 2008.
Alguns almoxarifados utilizam de equipamentos de manuseio de cargas nas prateleiras
ou racks, controlado por computador, cdigos de barra e tecnologia de leitura tica, alguns
destes equipamentos chegam prximos da completa automatizao. O investimento requerido
para este sistema de difcil justificativa, alm se mostrar inflexvel em termos de
combinao e localizao dos produtos junto aos armazns (BALLOU, 2001).
Alm das atividades dentro dos armazns, a logstica tem muitas vezes a funo de
encaminhar a matria prima at o ponto de abastecimento das linhas de produo, sendo esta
uma atividade bastante crtica e complexa na grande maioria das empresas. Paradas nas linhas
de produo trazem no apenas prejuzos materiais decorrentes da interrupo da produo,
mas tambm perdas relacionadas com a imagem da empresa perante o mercado consumidor.
Se corretamente executada, essa atividade poder gerar significativas redues de estoques ao
longo da cadeia logstica, e conseqente otimizao do estoque necessrio dentro da empresa.

59
Para a agilidade no abastecimento das linhas de produo, muitas operaes se
utilizam dos carrinhos de abastecimentos conforme figura 4.7. Chamados de Tugger ou Little
Dog, eles facilitam a locomoo atravs de corredores fabris, alm de possurem uma
capacidade considervel para transportar matria prima de grande volume e peso
(WALLACE, 2004).

Figura 4.7: Transportador eltrico.

Fonte: WALLACE, 2004
A utilizao dos tuggers torna-se mais vivel, quando possvel e quando comparada a
utilizao de empilhadeiras que tm por sua vez, a obrigatoriedade da utilizao de pessoal
especializado e devidamente treinado, alm dos custos envolvidos no aluguel ou compra deste
equipamento, que ao ser comparado com os tuggers, mostram-se milhares de dlares mais
caros (BAUDIN, 2004).
Tambm chamado de autocarrinho por Moura (1993), ele pode variar um pouco o
modelo, sendo o resultado do desenvolvimento do caminho com plataforma de apoio no
elevadia, conforme figura 4.8. O tipo de plataforma melhor se adapta ao transporte de artigos
leves, particularmente se puderem ser carregados e descarregados manualmente. Este
equipamento seve para transporte a distncias mdias ou curtas.

Figura 4.8: Autocarrinho.

Fonte: Jacto, 2008.

60
Gurgel (1996) ressalta que os equipamentos de movimentao devem ser selecionados
obedecendo a um plano geral de administrao do fluxo de materiais e de produtos, para que
os investimentos efetuados sejam coerentes e atendam da melhor forma as necessidades da
empresa. Muitas vezes as compras dos equipamentos so efetuadas devido solicitao
isolada de um determinado setor, muitas vezes acumulando equipamentos de diversas marcas
e modelos. Recomenda-se que se desenvolva um plano geral de administrao dos fluxos de
materiais e de produtos, efetuando desta forma a compra de equipamento por equipamento,
colaborando para o aumento da produtividade da empresa.
Na Tabela 4.2, pode-se observar as caractersticas dos movimentos e tipos de
equipamentos usualmente utilizados.
Tabela 4.2: Caractersticas dos movimentos e tipos de equipamentos.

Fonte: Gurgel, 1996.

Para o estudo de caso em questo, no sero abordados os equipamentos: monovia,
correia transportadora, tratores para movimento horizontal, tratores movidos a GLP ou diesel

61
e elevadores de cargas por no fazerem parte do escopo e da necessidade do ambiente em que
se foi efetuado o estudo de caso.
Tendo em vista as formas de armazenagem, transporte e manuseio dentro da Logstica,
a avaliao da situao e conseqente desempenho sero abordadas no prximo captulo.
4.3 Avaliao do desempenho na logstica
As atividades logsticas so relevantes ao desempenho organizacional, entretanto,
necessrio med-las e compar-las com padres pr-estabelecidos, com o intuito de verificar
possveis disfunes no processo. Ballou (2001) afirma que as atividades logsticas devem ser
tratadas como processo contnuo, cujo desempenho deve ser monitorado. A avaliao do
desempenho logstico consiste em procedimentos fundamentais para constatar o grau de
desempenho dos processos e atividades operacionais, de gerao de valor superior, bem como
a competitividade da organizao perante as demais.
Segundo Lambert et al. (1998), a medio do desempenho dar o conhecimento
esperado a respeito do atendimento ou no dos objetivos pr-definidos pela empresa,
assegurando que os desempenhos da estrutura logstica produzam os resultados esperados,
que se promova capacitao das pessoas envolvidas nos processos logsticos, que se
reconheam as contribuies pessoais dadas, visando um melhor desempenho logstico e que
sejam mensurados os custos e os benefcios do desempenho atingido.
Segundo Holmberg (2000), as empresas ainda utilizam indicadores internos para
avaliar o desempenho de suas atividades logsticas, sendo necessrio desenvolver uma nova
forma de avaliao de desempenho para a cadeia de suprimentos, utilizando-se,
conjuntamente, indicadores externos e internos para se avaliar o desempenho de toda a cadeia,
de modo que, trabalhando em conjunto, as empresas consigam atingir o melhor retorno do
negcio da cadeia de suprimentos a que pertencem.
Segundo Chow et al. (1994), a avaliao do desempenho logstico multidivisional,
envolvendo diversos indicadores, portanto, a etapa de definio dos indicadores de
desempenho a serem utilizados para mensurao constitui-se uma etapa crtica do processo.

62
Um sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e
fora da empresa. Se quiserem prosperar na era da informao, as empresas devem utilizar
sistemas de gesto e medio de desempenho derivados de suas estratgias e capacidades. Os
indicadores so utilizados para informar a empresa sobre os vetores de sucesso atual e futuro.
Ao articularem os resultados desejados com os vetores desses resultados, os administradores
esperam canalizar as energias, habilidades e conhecimentos especficos das pessoas na
empresa inteira para alcanar as metas de longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1997).
Segundo BOWERSOX E CLOSS

(2001, apud Barbosa et al. 2007) Indicadores de

desempenho logstico so parmetros de desempenho que representa um conjunto de

informaes necessrias para o processo decisrio estratgico na rea de logstica. Estes
indicadores evidenciam e identificam os pontos crticos que prejudicam ou comprometem o
desempenho da atividade logstica, servindo de apoio implementao e gesto do processo
de melhoria e mudana organizacional.
Bowersox e Closs (2001) destacam os indicadores que avaliam a eficincia das
atividades e processos internos, e sugerem indicadores de desempenho logstico classificados
nas seguintes categorias: gesto de ativos, custo, produtividade, qualidade e servio ao cliente:
Gesto de ativos - Est focada na utilizao de investimentos em instalaes e
equipamentos, alm da aplicao do capital de giro em estoque para alcanar
as metas logsticas. As instalaes, equipamentos e estoques podem representar
um valor substancioso dos ativos de uma empresa, sendo que alguns exemplos
de mensurao de ativos so a rotao de estoque e o retorno do investimento
gerado por ativos fixos.

2 BOWERSOX, D.J.; CLOSS D.J. (2001). Logstica Empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So
Paulo, Ed. Atlas. 594 pp.

63

Custo - O desempenho dos custos logsticos tipicamente medido em termos

de valores agregados, como, por exemplo: custo total; custo unitrio; custo
como percentual de vendas; frete de suprimentos; frete de entrega; custo do
depsito; custos administrativos; processamento de pedidos; mo-de-obra
direta; comparao do valor real com orado; anlise da tendncia dos custos; e
rentabilidade direta do produto.
Produtividade - Este indicador geralmente uma taxa ou ndice entre o
resultado produzido e a quantidade de insumos (recursos), como por exemplo:
unidades expedidas por funcionrio; unidade por dlar de mo-de-obra;
pedidos por representantes de vendas; comparao com padres histricos;
programas de metas; e ndice de produtividade.
Qualidade - os indicadores da qualidade so projetados para determinar a
eficcia de um conjunto de atividades, como por exemplo: ndice de avarias;
valor das avarias; nmero de solicitaes de crdito; nmero de devolues; e
custo de mercadorias devolvidas.
Servio ao cliente - Este indicador examina a capacidade relativa da empresa
de satisfazer a seus clientes, como por exemplo: ndice de disponibilidade de
produto; falta de estoque; erros de expedio; pedidos pendentes; tempo de
ciclo; feedback do cliente; e pesquisas junto ao cliente.
Para a melhoria de seus indicadores muitas empresas esto utilizando prticas da
manufatura enxuta na logstica, fato este que ser discutido no prximo captulo.
4.4 Adoo de prticas lean dentro da Logstica
Cagliano et al. (2006) demonstram, a partir de um survey com 297 empresas europias
de manufatura, que a adoo do modelo de produo enxuta contribui significativamente para
a integrao dos fluxos de materiais (fsico) e informao, com impacto positivo no resultado
operacional das empresas.

64
A Logstica no constitui de modo algum uma novidade. No entanto, a implementao
das melhores prticas logsticas tornou-se uma das reas operacionais mais desafiadoras e
interessantes da administrao nos setores pblicos e privados (BOWERSOX, 2001).
No mbito privado, com relao aplicao e ao uso da logstica como um diferencial
competitivo, j foi e ainda muito explorada pela empresa Toyota, por intermdio do
renomado Sistema Toyota de Produo (TPS- Toyota Production System), sistema precursor
de muitos outros sistemas de produo de ponta, fato este principalmente devido aps a
Segunda Guerra Mundial, onde o Japo estava destrudo economicamente e as caractersticas
do mercado eram bem diferentes do que se via nos Estados Unidos (LIKER, 2006).
Enxuto a traduo da palavra inglesa lean que significa magra, sem gorduras, e que
foi usada pela primeira vez para descrever o sistema de produo da Toyota na sua fbrica em
Nagoya pelos autores do livro The Machine That Changed the World (WOMACK et al.,
1990).
Para Figueiredo (2006), tal qual Womack (1990), o termo enxuto, como traduo de
lean, surgiu na literatura de negcios para adjetivar o Sistema Toyota de Produo. Tal
sistema era lean por uma srie de razes: requeria menos esforo humano para projetar e
produzir os veculos, necessitava menos investimento por unidade de capacidade de produo,
trabalhava com menos fornecedores, operava com menos peas em estoque em cada etapa do
processo produtivo, registrava um menor nmero de defeitos, o nmero de acidentes de
trabalho era menor e demonstrava significativas redues de tempo entre o conceito de
produto e seu lanamento em escala comercial, entre o pedido feito pelo cliente e a entrega e
entre a identificao de problemas e a sua resoluo.
Segundo Baudin (2004), a logstica enxuta uma dimenso da manufatura enxuta, e
seu primeiro objetivo entregar o material certo, no local certo, na quantidade certa e com a
apresentao correta.

Com as citaes de Ballou (2001), Womack (1990) e Figueiredo (2006), possvel

inferir que a logstica enxuta efetuar todas as atividades citadas por Ballou (2001) de forma
eficaz, sem excessos e com um bom resultado.

65
Embora muitos autores tenham escrito sobre Lean Manufacturing e seus efeitos,
Womack e Jones so os pesquisadores que mais tm acompanhado a evoluo do conceito
lean e as diferentes conotaes e aplicaes que o conceito passou a ter no mundo
empresarial. Em 1994, no artigo From Lean Production to the Lean Enterprise, eles
procuram estender o conceito a toda organizao, chamando ateno para os processos que
no geram valor para o cliente e como qualquer empresa, em qualquer setor, em qualquer
pas, pode trabalhar na reduo de desperdcios (FIGUEIREDO, 2006).
Outro ponto de vista sobre a logstica enxuta citado por Morril (1995), no artigo
sobre a Aviao Americana. O autor menciona que a logstica enxuta uma srie de
iniciativas na logstica que promove competncia de combate, aumenta a sustentabilidade,
diminuindo a rea fsica de estoques e reduz a infra-estrutura.
Segundo Wu (2002), logstica enxuta se refere habilidade superior de projetar,
administrar e controlar sistemas de movimentao e posicionamento de matria prima,
material em processo e produto acabado, a um baixo custo.
No prximo captulo como ser abordado o estudo de caso.

66
5 ESTUDO DE CASO
A estrutura deste captulo est separada nos seguintes sub itens:
Proposio de uma abordagem terica para a anlise do caso em questo;
Apresentao da Empresa;
Coleta de dados;
Fluxo de material;
Estrutura dos estoques e abastecimento de matria prima;
Preparao e os passos para a horizontalizao.

5.1Proposio de uma abordagem baseada na teoria para anlise do estudo de caso com
relao aos sete desperdcios
Com relao aos sete desperdcios citados por Shingo (1996) no captulo 4, possvel
fazer um paralelo, comparando o enfoque de cada desperdcio em relao ao cotidiano da rea
de logstica, e torna-se ainda mais efetivo quando utilizado para a avaliao dos estoques de
matria prima do estudo de caso em questo. Para tanto, o pesquisador faz um paralelo de
situaes encontradas na rea pesquisada em relao aos desperdcios, para que seja de fcil
visualizao e avaliao de cada situao evidenciada:
1) Desperdcio de superproduo: quando os estoques esto com a quantidade alm
do dimensionado, seja por erros de programao, cortes de demanda, efeito
chicote, ou variaes inerentes ao processo.
2) Desperdcio de espera: ocorre quando o material entregue em excesso para as
linhas de manufatura, formando estoques secundrios, muitas vezes utilizados
muito depois do instante em que foram disponibilizados para as clulas de
manufatura.
3) Desperdcio de transporte: ocorre pela m utilizao do equipamento, ou
equipamento inadequado para o manuseio dentro do almoxarifado, na distribuio

67
para as linhas de produo, localizao no favorvel do almoxarifado de matria
prima ou gerenciamento incorreto das requisies de materiais (kanbans).
4) Desperdcio de processamento: ocorre na troca de embalagens, quando o material
recebido est com uma quantidade maior ou menor do que a utilizada no posto de
produo.

5) Desperdcio de movimento: ocorre na localizao de difcil acesso para

almoxarifados verticais e longa distncia para almoxarifados horizontais.

6) Desperdcio de produzir produtos defeituosos: ocorre quando se armazena peas

em locais que as deixem em situao de risco a choques fsicos e aes do tempo,
ou at mesmo pela utilizao de mo de obra no qualificada ou sem o treinamento
adequado para o uso dos equipamentos e manuseio dos materiais.
7) Desperdcio de estoques: de extrema relevncia para o trabalho em questo, pode
caracterizar-se pelo excesso de materiais em toda a cadeia, da entrada na fbrica
at o ponto de utilizao da matria prima.
A avaliao de desempenho para o estudo de caso est embasada no contexto de
Bowersox e Closs (2001) das 7 formas de desperdcio descritas por Shingo (1996) e da
adaptao feita pelo pesquisador deste trabalho. Os indicadores de desempenho, escolhidos
conforme Tabela 5.1, tero como fonte de informao a base histrica de dados da empresa
para a situao anterior e situao atual, e para aqueles que no havia histrico coube ao
pesquisador levant-los atravs do roteiro de entrevista, ou atravs de observao ou
mensurao in loco.

68
Tabela 5.1: Caractersticas de avaliao de desempenho

5.2 Apresentao da Empresa

O estudo de caso foi realizado em uma empresa do ramo automotivo, multinacional
americana que atua no ramo de autopeas A mudana em questo ocorreu efetivamente no
perodo de Fevereiro de 2008 incio de Maio de 2008. A empresa possui fbricas instaladas
em vrios pases de vrios continentes. A planta est localizada no interior de So Paulo, foi
inaugurada em Maio de 1991, hoje emprega aproximadamente 500 pessoas e fornecedora de
sistemas de gerenciamento de combustveis para linha automotiva. A empresa vem desde
1998 praticando os princpios de produo enxuta baseado no Sistema Toyota de Produo
(TPS) e importantes resultados tm sido obtidos com esta filosofia lean. O desafio mais
recente conseguir resultados no campo da logstica.
A empresa composta de quatro prdios, denominados prdios A, B, C ou
componentes como chamado e o prdio do Aftermarket. Este ltimo fazendo parte de outra
diviso do grupo responsvel pela distribuio de peas da empresa para todo o Brasil, no s
as que so produzidas na planta local, mas tambm das peas produzidas nas outras plantas ao
longo do Brasil e do mundo, conforme figura 5.1.
Os prdios A e o B faziam parte da montagem de baterias automotivas, segmento de
negcio da empresa este que fora vendido para outro grupo automotivo em 2005, e que mais
tarde ficaram desocupados por conta da retirada das mquinas deste grupo que havia

69
adquirido o negcio. O prdio C ou como chamado de componentes era utilizado para a
montagem de produtos automotivos e tambm como descrito anteriormente o foco do estudo
em questo.

Prdio A
Almoxarifado
antes da mudana

Prdio B
Aftermarket

Prdio C

Figura 5.1- Vista area da empresa e fluxo dos materiais no antigo almoxarifado.
Observando a figura 5.1, possvel entender o fluxo de material do antigo
almoxarifado, que ocorria com a entrada do material pelas docas existentes no Prdio C,
entrada esta simbolizada pela seta verde, ocorria o armazenamento no almoxarifado
simbolizado pela rea vermelha e a distribuio para todas as linhas de produo no Prdio C,
simbolizada pelas setas azuis.
5.3 Coleta de dados
A coleta de dados ocorreu atravs da aplicao de roteiro de entrevista, disponibilizado
no Anexo A.
Foram entrevistados os que estavam envolvidos com a mudana, no intuito de captar
as informaes sobre a situao dos estoques de matria prima, antes, durante e depois da
mudana. Entre os entrevistados estavam funcionrios da Logstica, Engenharia Industrial,
Melhoria Continua, e Manufatura, sendo eles:

70

No departamento da Logstica: dois abastecedores, o lder dos abastecedores, o

responsvel pela realizao das auditorias de inventrio para gerar a
acuracidade, a pessoa responsvel pela melhoria continua do time de Logstica
alm do Supervisor de Logstica;
No departamento de Engenharia Industrial: o Engenheiro Industrial, o Analista
Industrial e o Supervisor da Engenharia Industrial;
No departamento de Melhoria Contnua foi entrevistado o Coordenador da
rea;
E finalmente no Departamento de Manufatura foram entrevistados dois Lderes
da Cadeia de Valor (Value Stream Leaders), dos quais um deles o
pesquisador responsvel por esta obra.
A participao do pesquisador, alm da observao, do levantamento de informaes e
dados histricos, teve um papel importante por tambm fazer parte do quadro de funcionrios
da empresa, sendo um dos Lderes da Cadeia de Valor. Assim pde acompanhar as fases do
projeto durante toda sua execuo de forma indireta, j que no fez parte do grupo que foi
destacado para esta mudana.
O estoque principal de matria prima antes da mudana ficava localizado entre os
prdios C e o prdio do Aftermarket, alm de ocupar o prdio denominado prdio G,
conforme figura 5.2, que fica localizado a 200 metros do conjunto de prdios da figura 5.1,
onde eram alocados os materiais em excesso. A rea total do prdio de 593 metros
quadrados, suas dimenses so de 39,5m x15m, e o espao utilizado efetivamente para os
materiais em excesso era de 367 metros quadrados.

Figura 5.2 - Prdio G

71
A rea do estoque antes da mudana, era de 698metros quadrados e suas dimenses
eram de 7,5m x93m, alm de estarem localizados as reas de recebimento fsico e inspeo da
qualidade juntamente nesta rea, conforme figura 5.3, sua localizao fsica pde ser
observada na Figura 5.1 identificada pelo retngulo vermelho .

Figura 5.3 - Croqui do estoque antes da mudana.

Fonte: Empresa, 2008.
5.4 Fluxo do material
O fluxo de todo o material que chegava fbrica se dava atravs do recebimento
fiscal. Todos os caminhes que chegavam fbrica passavam pela conferncia da
documentao, de forma a averiguar se o material que estava chegando estava dentro do
contrato ou se havia uma requisio para o material efetivamente aprovada pelo pessoal de
compras, para depois dar incio ao processo de recebimento das cargas.
Aps a averiguao e constatao de um pedido aprovado pelo departamento de
compras, o recebimento fiscal emitia uma AR-(apropriation request), encaminhando esta
documentao e o caminho para o recebimento fsico. O controle do fluxo de caminhes era
feito atravs de uma planilha elaborada em Excell pelos funcionrios do recebimento fsico
com as janelas de recebimento de cada fornecedor, e deixada para os funcionrios do
recebimento fiscal para acompanhamento, com o intuito de nivelar o fluxo de caminhes e
conseqente demanda de trabalho dos departamentos.

72
Os prprios funcionrios do recebimento fsico ressaltaram que este sistema no
funcionava adequadamente, devido ao no cumprimento dos horrios por parte das empresas
transportadoras e pelo aceite por parte dos funcionrios em receber os caminhes que estavam
fora de sua janela programada.
Aps o encaminhamento ao departamento de recebimento fsico, os caminhes tinham
a opo de descarregarem em duas docas, as quais faziam parte da estrutura do recebimento.
Aps o descarregamento das mercadorias, era efetuada a conferncia dos volumes em
relao nota fiscal da transportadora. Quando ocorria a existncia de uma divergncia, o
procedimento dos funcionrios era coletar a assinatura do motorista e comunicar a empresa
fornecedora da divergncia, para que houvesse a reposio do material quando a quantidade
de material fosse menor, e segregar o material para a adequao da nota fiscal quando a
quantidade de material fosse maior em relao nota fiscal.
Aps a conferncia dos volumes, os materiais eram encaminhados para a rea de
conferencia, para a checagem da quantidade fsica.
Nesta situao os itens classificados como item A eram inspecionados 100%, os itens
B e C e D aleatoriamente atravs do sistema ERP3 que a empresa utilizava para o
gerenciamento do material. A classificao ABC que a empresa utilizava e suas caractersticas
sero discutidas posteriormente no item 6.2.
Quando encontradas divergncias durante a conferncia das quantidades de cada
embalagem, efetuada conforme a frequncia mencionada anteriormente, aquele item entrava
para uma lista de produtos a serem inspecionados 100% durante os prximos cinco
recebimentos, alm da emisso de um relatrio para empresa fornecedora relatando o
ocorrido, para que ela tomasse as devidas aes para que o fato no ocorresse novamente.

Enterprise Resource Planning ou SIGE (Sistemas Integrados de Gesto

Empresarial, no Brasil) so sistemas de informao que integram todos os dados e processos

de uma organizao em um nico sistema.

73
Para controle e informao de todos, as peas que necessitavam ter os cinco prximos
recebimentos conferidos 100% com relao quantidade, os funcionrios utilizam-se de um
quadro onde so colocadas as informaes contendo o part number, e um campo relacionando
se nos quatro lotes anteriores foram encontradas divergncias ou no, para que todos possam
fazer a gesto visual da situao conforme figura 5.4.
Desta maneira, se ao chegar ao quinto lote e todos os cinco no apresentarem qualquer
problema, o item deixava de ser inspecionado 100%. Alguns materiais que necessitavam de
uma prvia inspeo de qualidade, antes de serem usados por algum problema causado pelo
fornecedor, eram encaminhados para uma rea de inspeo, onde funcionrios de empresas
terceirizadas efetuavam as inspees, e s depois seguiam para o processo de armazenagem.

Figura 5.4 - Quadro de itens para conferncia de quantidade

Aps a conferncia os materiais eram encaminhados para o armazenamento nos racks.
Essas estruturas so o foco do prximo item.
5.5 Estrutura dos Estoques de Matria Prima
O estoque era composto por estruturas de racks, de aproximadamente 6 metros de
altura, dividido em 5 nveis, sendo que no primeiro nvel os materiais ficavam localizados no
cho e consequentemente, mais 4 nveis onde os paletes de materiais ficavam apoiados na
estrutura dos racks, conforme figura 5.5.
Os dois primeiros nveis possuam endereamentos fixos, e sua identificao j estava
efetuada e reservada para um determinado part number e os trs ltimos nveis eram
aleatrios, onde eram colocados os complementos dos lotes e ou os excessos de materiais, que
tambm podiam estar em outro prdio, denominado prdio G, conforme j abordado.

74
A estrutura de funcionrios operava em trs turnos, sendo o primeiro turno das
07h00min s 15h38min, o segundo turno das 15h18min s 23h22min e o terceiro turno das
23h00min s 07h20min e era composta por:
um lder no primeiro turno e um lder no segundo turno;
um operador de empilhadeira retrtil que tambm atuava no recebimento de
materiais no primeiro turno e um no segundo turno;
trs abastecedores de linha no primeiro turno, trs abastecedores no segundo
turno e dois abastecedores no terceiro turno;

Figura 5.5 - Disposio do antigo estoque da planta.

Os nveis aleatrios de alocao (3, 4 e 5 nveis) possuam suas identificaes
carregadas no sistema ERP da fbrica logo que o material era alocado em sua posio.
Posies estas endereadas no sistema, contendo o cdigo de identificao da
prateleira, do nvel e do vo para fcil localizao por parte dos usurios, e que sero tratadas
neste trabalho como alocaes.

75
A marcao dava-se atravs de coletores eletrnicos que funcionavam por
radiofreqncia, que se comunicavam com o computador central atravs de antenas instaladas
no prdio. O operador da empilhadeira, atravs do coletor infravermelho, coletava a
identificao do cdigo de barras da mercadoria, e o cdigo da alocao atravs do cdigo de
barra fixado logo no primeiro nvel de cada rack, uma tarefa muitas vezes realizada sem que o
operador sasse da empilhadeira devido ao alcance do coletor, conforme mencionado pelos
usurios do sistema.
Esta forma de estocagem, segundo os usurios, fazia com que em muitos casos os
materiais alocados nos nveis superiores estivessem sem uma alocao pr-determinada, e
ficassem muito longe das alocaes do primeiro e segundo nvel, onde os materiais eram
coletados pelos abastecedores, causando um grande manuseio e trnsito da empilhadeira
quando havia a necessidade de reposio dos materiais dos nveis superiores para os nveis
inferiores e coleta dos materiais para envio para as linhas de produo. Os dois primeiros
nveis so chamados pelos abastecedores de picking.
5.6 Abastecimento de Matria Prima para as Linhas de Produo
O abastecimento das linhas era feito por pessoas treinadas e designadas para esta
funo. O processo iniciava-se com a passagem deles pelas linhas de produo, coletando as
necessidades que cada linha demandava atravs do coletor eletrnico, processo este que era
efetuado atravs de trs rotas de abastecimento existentes. Cada rota era feita em duas partes e
demandava ao longo do dia um grande percurso efetuado por cada abastecedor, percurso este
que atingia para uma das rotas at 3750 metros de caminhada durante todo o turno de
trabalho, principalmente devido s duas partes do trajeto que cada rota devia fazer e que
podem ser vistas atravs do diagrama de espaguete da figura 5.6.

76

Figura 5.6- Diagrama de Espaguete das rotas de abastecimento

Quando era visualizada a necessidade de algum material, os abastecedores utilizavamse de identificaes com o cdigo de barras de cada componente que j estava disposto em
cada linha de produo e utilizava o coletor de dados para capturar o cdigo que j possua a
quantidade padro necessria para reabastecimento.
Aps a passagem pelas linhas de produo, os abastecedores, atravs do prprio
coletor, selecionavam a opo de impresso da lista de materiais necessria que era impressa
automaticamente no estoque de matria prima.
Com a lista em mos, os abastecedores iniciavam a retirada dos materiais do estoque
de forma aleatria e os colocavam em carrinhos manuais, conforme figura 5.7, gerando um
enorme desperdcio de tempo e espao percorrido at que fosse concluda a coleta de toda a
lista gerada.

77

Figura 5.7 - Carrinho de transporte de material

Aps a coleta dos materiais, os abastecedores executavam um processo chamado
internamente de baixa no estoque, de forma que todo o material enviado para as linhas de
produo no mais era considerado em estoque, gerando automaticamente a necessidade de
uma nova compra, considerando as polticas de mnimo e mximo estoque para cada
componente, tarefa esta acompanhada pelos funcionrios denominados programadores de
materiais.
Durante o processo de separao dos materiais para as linhas de produo, e
armazenagem dos que estavam liberados aps a conferncia, foi evidenciada a necessidade de
um operador de empilhadeira retrtil praticamente em perodo integral, pois a movimentao
era intensa para suprir toda a demanda.
No caso de alguns materiais quando retirados de suas alocaes para serem separados
podia-se observar o no seguimento do FIFO, pois no se retirava o material mais antigo que
usualmente estava no fundo da alocao, alm de evidenciar riscos de segurana durante o
perodo de trabalho, pois o estoque tambm servia de percurso para acesso ao outro lado
prdio, trajeto este muitas vezes feito por pessoas de outros departamentos, que colocavam a
sua segurana, a dos empilhadeiristas e dos abastecedores que ali trabalhavam e que tambm
circulavam naquela rea em risco.
Alm deste risco, os funcionrios relataram os riscos com as cargas manuseadas nos
ltimos nveis dos racks, relatando a queda de um palete certa vez para o outro lado do prdio,
no prdio do Aftermarket, e que felizmente no atingiu ningum por se tratar de um horrio

78
em que no havia funcionrios naquele barraco, demandando a instalao de telas de
proteo em toda a parte traseira dos racks. Situao de risco esta que pde ser evidenciada
conforme figura 5.8, em que um palete no foi corretamente acondicionado em sua alocao.

Figura 5.8 - Palete acondicionado de forma imprpria.

A dificuldade reportada pelos funcionrios do departamento de materiais e
evidenciada na primeira fase do processo de horizontalizao era que a quantidade enviada
para as linhas de produo de matria prima no era padronizada, levando alguns
abastecedores a enviarem para as linhas quantidades muito superiores utilizada em um dia,
chegando a casos de materiais na linha de produo atingirem a cobertura de 20 at 30 dias da
demanda de alguns produtos, causando excesso de materiais no processo e, por outro lado,
falta de material no estoque e conseqente nova necessidade de compra do item, causando um
descontrole no sistema ERP da fbrica.
Uma preparao para a mudana foi executada e ser abordada no prximo captulo.
5.7 Preparao para a horizontalizao
Algumas etapas que antecederam a mudana, consideradas cruciais para o bom
desenvolvimento do processo de horizontalizao por parte dos funcionrios envolvidos na
mudana, foram:
as etapas de nivelamento da produo das linhas por meio de quadros heijunka,
conectando as linhas por Kanban;

79

adequao dos estoques de matria prima das linhas de produo para 4 horas
por part number;
e a reviso das rotas de abastecimento.
Estas etapas sero apresentadas seguir:
5.7.1 Nivelamento da Produo nas Linhas e Conexes por Meio do Sistema Kanban
O nivelamento da produo ocorreu atravs da implementao de sistemas de Kanban
e a implementao de quadros heijunka para as linhas de produo
A adequao do quadro ocorreu atravs do levantamento do Mapa de fluxo do
valor (Value Stream Mapping) das linhas da fbrica, com as quantidades de material em cada
fase do processo (WIP- work in process), e a implantao dos sistemas necessrios para as
conexes em cada fase do processo e conseqente sistematizao dos quadros Heijunka,
Os quadros de cada linha de produo apresentavam as fotos das peas fabricadas na
linha em questo, uma planilha de acompanhamento de produo em que o operador
preenchia a quantidade de peas produzidas ao longo de todo o dia e as justificativas para os
motivos de um no atendimento das metas horrias, de acordo com o Takt Time de cada linha
de produo, alm dos cartes kanban de formao de lote para cada pea fabricada.
Os cartes retornavam ao quadro assim que o lote padro fosse encaminhado para a
linha de produo subseqente ou para o cliente final dependendo da linha de produo em
questo. Aps o retorno dos cartes, estes ficavam espera para a formao de lotes de
produo com quantidades padro, que eram previamente calculadas levando em
considerao os tempos de set up, tempos disponveis para produo e takt time de cada linha
de produo, sistemtica esta abordada nos captulos 3.2.2 e 3.2.3.
5.7.2 Adequao dos Estoques nas Linhas de Produo
Os estoques de matria prima nas linhas de produo no possuam uma quantidade
padro por part number, como descrito anteriormente, causando grandes distrbios durante a
operao.

80
Tais distrbios podem ser representados pela falta de material ou pelo seu excesso. O
trabalho realizado por uma equipe multifuncional comeou pelo mapeamento das listas mestre
que continham os part numbers utilizados em cada linha de produo, e o local onde cada
part number deveria ser abastecido chamado pelos funcionrios de part presentation.
Logo aps este levantamento, foi verificado se cada ponto comportava quatro horas
de produo, que seria o tempo necessrio para que o abastecedor pudesse realizar a passagem
pela rota de abastecimento, sem que viesse a faltar peas no posto de montagem, e tambm
foram verificados os postos que permitiam uma quantidade superior a quatro horas, e que
necessitavam adequao.
Para ambos os casos foi gerada uma lista conforme algumas aes da figura 5.9, e a
lista completa pode ser visualizada no Anexo B.

Figura 5.9 - Lista parcial de atividades geradas e executadas na semana Kaizen.

O grupo de melhoria contnua atuou para a adequao de cada ponto de abastecimento,
tanto para os casos de excesso de materiais quanto para os casos em que no era possvel
colocar a quantidade adequada conforme figuras 5.10 e 5.11.

ANTES

CAPACIDADE INFERIOR A
4 HORAS DE PRODUO

DEPOIS

CAPACIDADE ADEQUADA
PARA 4 HORAS DE PRODUO

Figura 5.10- Adequao de part presentation com capacidade inferior a 4 horas

81

DEPOIS

ANTES

CAPACIDADE

SUPERIOR

RETIRADO O EXCESSO E O

A 4 HORAS DE PRODUO

SUPORTE DOS MATERIAIS

Figura 5.11- Adequao de part presentation com capacidade superior a 4 horas

Todo o trabalho de levantamento das necessidades de mudana e as mudanas
efetivamente concludas foram efetuados dentro da chamada semana Kaizen, com a
participao das reas de: Engenharia Industrial, Manufatura, Liderana da Manufatura e o
Time de Melhoria Contnua que usualmente participava dos eventos com dois integrantes que
tinham como pr requisitos habilidades de serralheria e manuseio de ferramentas especiais,
como lixadeira, furadeira, torno e fresa para executarem as atividades necessrias para a
mudana, alm do facilitador do Kaizen, funo esta geralmente atribuda ao coordenador do
departamento de Melhoria Contnua.
5.7.3 Reviso das Rotas de abastecimento
Aps a adequao dos part presentation, foram revisadas as rotas que os
abastecedores deviam percorrer pela fbrica para verificar a necessidade de material de cada
linha e posterior reabastecimento. Esta atividade ocorreu de forma a mapear os pontos de
abastecimento, a quantidade de materiais em cada ponto e em quais linhas cada rota
abrangeria. Ela tambm foi efetuada dentro de uma semana Kaizen, com a participao das
reas de: Engenharia Industrial, Materiais, Manuteno, Departamento de Tecnologia da
Informao, Manufatura, Departamento de Melhoria Contnua e uma pessoa estrangeira vinda
de uma outra filial para atuar como facilitadora e consultora, devido ao fato deste tipo de
trabalho estar em um estgio mais avanado de desenvolvimento em relao fbrica onde o
estudo de caso foi realizado.

82
Foram traadas as rotas de forma a cobrir a fbrica como um todo, atravs de um
balanceamento das atividades em cada rota de abastecimento. As trs rotas existentes foram
reformuladas e tiveram a distncia percorrida pelos abastecedores reduzida de forma
significativa, conforme tabela 5.2 que faz a comparao em relao as rotas efetuadas
conforme figura 5.6 em relao nova situao mostrada na figura 5.12.
Tabela 5.2 - Distncia percorrida pelos abastecedores

A distncia percorrida apresentou significante reduo devido a utilizao dos cartes

kanban, e no mais da coleta das necessidades atravs do coletor eletrnico de radio
freqncia.
Os cartes funcionavam como uma requisio de material, ou uma ordem para o envio
de um novo lote de matria prima, Eles eram descartados em compartimentos pr
determinados em cada linha de produo, de acordo com o trmino de cada lote em uso.
Aps o descarte, os cartes kanban eram recolhidos a cada passagem dos
abastecedores pelas rotas, que ocorria a cada hora. Os cartes eram ento levados ao
almoxarifado para a separao dos itens requisitados.
Aps a separao e disposio no carrinho de transporte, os abastecedores
encaminhavam os materiais para as linhas requisitantes no momento da execuo da prxima
rota.
Desta forma, a partir da execuo do segundo circuito de cada rota, os abastecedores
estavam levando os materiais referentes aos cartes coletados durante a execuo da primeira
rota e j efetuavam a coleta dos cartes que foram depositados pelos operadores durante o
intervalo das execues das rotas.

83

Os trajetos reformulados das rotas podem ser vistos atravs do diagrama de espaguete
da figura 5.12.

Figura 5.12 - Diagrama de Espaguete das rotas reformuladas de abastecimento

De acordo com a viso dos funcionrios diretamente ligados implementao da
horizontalizao, os itens do captulo 5 foram de extrema relevncia para a aplicao do
sistema, que ser abordado no prximo captulo.

84
6 IMPLEMENTAO DA HORIZONTALIZAO
Sero abordados no captulo 6 os fatores que motivaram a mudana, o planejamento, a
execuo/implantao e os resultados alcanados com a nova situao dos estoques de
matria prima.
6.1 Motivao, Planejamento e Implantao da Horizontalizao
A motivao para a mudana partiu da visita de potenciais clientes de uma montadora
de carros japonesa, que ao analisar a forma que a empresa efetuava o seu gerenciamento dos
materiais, fizeram fortes criticas a esta forma at ento utilizada, apontando ser um sistema
que poderia agregar mais valor para a empresa e para os clientes.
Aps esta visita, e concordncia de que algo diferente precisava ser feito, a alta
gerncia, apoiada pela diretoria da empresa, foi em busca de prticas adotadas em outras
empresas e at mesmo em outras filiais do grupo. Alguns dos gerentes da fbrica realizaram
algumas visitas em outras plantas da empresa, em destaque para uma localizada em
Milwaukee nos Estados Unidos, outra localizada em Paraispolis no Estado de So Paulo e
em uma planta da Toyota localizada nos Estados Unidos, em busca de potenciais sistemas que
pudessem atender as expectativas dos clientes e que pudesse melhorar os ndices da Logstica
da planta onde o estudo de caso foi realizado.
Nas plantas pertencentes ao grupo, mas com o seu segmento de negcio baseado em
chicotes eltricos para carros, os gerentes encontraram a forma mais prxima daquela hoje
utilizada no estudo de caso, por tratar-se de algo que poderia ser feito e que demonstrava
potenciais ganhos para a empresa aos olhos dos gerentes.
A alta gerncia apoiou o projeto de forma incondicional, e passou a participar de
forma ativa das reunies de planejamento para a execuo do projeto, reunies estas que
aconteceram com antecedncia em relao ao incio das mudanas.
A preparao do prdio e o planejamento para a mudana foi iniciada com alguns
meses de antecedncia, por se tratar de um prdio anteriormente no utilizado, e que alm de

85
receber os estoques tambm receberia duas novas linhas de produo e trs linhas transferidas
do prdio C.
Desta forma, ocorreram reunies peridicas entre os membros do projeto e a gerncia
da fbrica. Estas reunies tinham como participantes o Gerente Geral da planta, os
Supervisores de Logstica e da Engenharia Industrial, os Lderes do almoxarifado e o
Engenheiro Industrial, que se reuniram por um perodo de um ms e meio, com intervalos
semanais de forma a estabelecerem os passos que seriam seguidos e os requisitos para a
mudana. O material gerado nestas reunies no pde ser explorado devido ao fato deste no
fazer parte dos dados histricos da empresa e tambm por terem sido feitas apenas anotaes
por parte dos envolvidos e este material ter sido perdido ao longo do tempo.
Uma das decises provindas destas reunies foi que a mudana deveria ser feita de
forma integral, abrangendo todo o estoque corrente que a fbrica tinha, o que tornava ainda
mais desafiadora a tarefa de horizontalizao dos estoques.
Como meta para o projeto, foi estipulada que no poderia haver material acima de 1,8
metros de altura, para permitir que a retirada dos materiais pudesse ser feita sem o uso de
empilhadeira, apenas de forma manual por parte dos abastecedores, e que o material em
excesso, antes armazenado no prdio G, deveria ficar prximo ao estoque, tornando-se visvel
a todos, criando desta forma um controle visual natural do excesso, e fazendo do controle
visual uma ferramenta para a reduo do inventrio. Os prazos estabelecidos pela empresa
foram de uma semana para a mudana e duas semanas para organizao e implantao do
sistema de gesto visual. Estes prazos so usualmente utilizados pelo fato de serem utilizadas
semanas Kaizen para realizar atividades especficas na fbrica, como o evento em questo. A
mudana efetivamente ocorreu no ms de maro de 2008.
Os passos sero apresentados na seqncia em forma de subitens.
6.2 Horizontalizao: Passo a Passo
Atravs do histrico das demandas, das informaes enviadas semanalmente pelos
principais clientes e de planilhas com a demanda mensal futura, efetuou-se o levantamento da
situao de maior mdia diria (dimensionou-se pelo pico) ao longo dos meses para cada um

86
dos part numbers de cada uma das linhas de produo da fbrica. A quantidade para cada part
number foi levantada com a ajuda do sistema ERP, que continha a lista mestre de cada
produto, tornando possvel saber com exatido a demanda para cada part number existente no
almoxarifado, j que as informaes enviadas pelos clientes continham apenas o part number
da pea montada, e no de seus subitens. A planilha em sua totalidade utilizada para verificar
as demandas dos clientes por linha de produo pode ser vista no Anexo C, cujos nomes dos
produtos, linhas de produto, descrio, part numbers e fornecedores foram omitidos e
trocados por caracteres fictcios pedido da empresa.
Aps o levantamento das demandas de todos os produtos manufaturados, iniciou-se a
fase de levantamento das quantidades, tipos e dimenses de cada embalagem de cada part
number utilizado ao longo de toda a fbrica. Para este levantamento utilizou-se uma planilha
do programa Excel, que serviu como base de informao crucial para implantao da
horizontalizao.
A primeira parte da planilha pode ser vista na figura 6.1 e todos os passos para seu
preenchimento so descritos nos itens de a) s).

LINHA
Produto

PN

Descrio

Fornecedor

Demanda
do Cliente
(Diria)

Nacional
/Importado

ABCD

SKIJSDKI

123

DAS

GMDSJFG

150

DFSDDS

124

LKJ

KJJGDHG

1787

LFPOSDI

125

DGGFG

PDSOSDSD

1367

Figura 6.1 - Colunas de A G, da planilha utilizada para a execuo da horizontalizao.

a) Na primeira coluna, coluna A, o nome da linha de produo onde o part number
disposto e utilizado inserido
b) O part number foi colocado na coluna B, exatamente como cadastrado no sistema ERP
da empresa;

87
c) Na coluna C, a descrio do item foi inserida. Para o caso em questo tambm foi
utilizada a mesma descrio que estava no sistema ERP, de forma a padronizar as
informaes;
d) O fornecedor de cada pea era inserido na coluna D da tabela;
e) A demanda diria do cliente do cliente levantada pelos integrantes do grupo, conforme
mencionado no incio deste captulo, era inserida na coluna E para cada pea;
f) A diferenciao da origem do item foi identificada atravs da coluna F, onde os itens
de origem nacional eram identificados pela da letra (N) e os itens importados pela
letra (I);
g) Para o preenchimento da coluna G foi estabelecido um critrio para a poltica ABC da
fbrica. A poltica de estoque foi desensenvolvida pela gerncia do departamento de
materiais, conforme a tabela 6.1

Tabela 6.1: Classificao ABC.

PORCENTAGEM DO
CLASSIFICAO

VALOR FINANCEIRO

PORCENTAGEM DOS

TOTAL DO INVENTRIO

ITENS

0 a 70% do valor

8%

70 a 90% do valor

15%

90 a 97% do valor

17%

97 a 100% do valor

60%

A empresa criou parmetros de forma que os part numbers de maior valor acumulado,
que quando somados atingiam o patamar de 70% do valor do inventrio seriam
classificados como A, os quais totalizaram 8% dos itens do estoque, itens B seriam
aqueles de maior valor acumulado logo abaixo dos itens A, que totalizaram valores do
inventrio entre 70 a 90% do total, para os itens C foram aqueles que os valores que
acumulavam entre 90 a 97% do valor do inventrio, e foi criada uma outra classificao
pela empresa denominada D para os itens que totalizavam os ltimos 3% do valor total
dos estoques, e que eram a maioria dos itens, em torno de 60% deles.

88
A planilha que apresenta os dados financeiros de cada part number, sua porcentagem
dentro do inventrio total e a sua classificao ABC no foi disponibilizada para a
insero no trabalho pelo fato da gerncia considerar este tipo de informao sigilosa.
O complemento da planilha que pode ser visto na figura 6.2, traz as informaes
partir da coluna H at a coluna N, que foram preenchidas seguindo os itens de h) a m).

Estoque de
Segurana

Frequncia
de entrega
do
Fornecedor

Adicional
dias
devido
frequncia

Lote
Minimo
Fornec.

Ordem
mltipla
Fornec

Estoque
Mnimo

Estoque
Mximo

1/semana

5
5
3

400

400

1000
500

1000
500

3007
26804
6837

3807
35804
11337

20
15
5

1/semana
2/semana

Figura 6.2 - Colunas de H N, da planilha utilizada para a execuo da horizontalizao.

h) Aps a classificao dos itens dentro da curva ABC, foi estabelecida uma poltica de
dias de estoque para cada um destes, de forma a considerar a sua posio dentro da
tabela ABC e de acordo com a sua origem, nacional ou importado. Estes dados foram
classificados com a quantidade de dias necessrios para o Estoque de Segurana e
inseridos na coluna H. Os critrios estabelecidos para seu preenchimento ocorreu de
acordo com a tabela 6.2.
Tabela 6.2 - Poltica de estoque de segurana.
CLASSIFICAO

MXIMO DIAS EM

MXIMO DIAS EM

ESTOQUE PARA TEM

ESTOQUE PARA TEM

NACIONAL

IMPORTADO

10

10

15

15

20

i) Na coluna I foram inseridas as informaes referentes freqncia de entrega de cada

fornecedor. De acordo com a empresa, esta freqncia pode ser semanal, duas vezes
na semana, trs vezes na semana ou diria.

89
j)

De acordo com as informaes da coluna I, a coluna J foi preenchida seguindo os

parmetros da tabela 6.3.
Tabela 6.3 - Poltica de dias adicionais de estoque devido a freqncia entrega.
FREQUNCIA DE

DIAS ADICIONAIS DE ESTOQUE

RECEBIMENTO

DEVIDO A FREQUNCIA DE
ENTREGA

1 VEZ POR SEMANA

2 VEZES POR SEMANA

3 VEZES POR SEMANA

DIRIO

Fonte: Empresa, 2008.

k) As colunas K e L foram preenchidas com as informaes vindas dos fornecedores,
com relao ao lote mnimo de compra e ordem mltipla de compra de forma a dar
subsdio para o clculo dos valores de mnimo e mximo nmero de peas no estoque
l) O estoque mnimo a ser mantido no almoxarifado foi resultado da multiplicao da
demanda diria (coluna E) de cada item pelo nmero de dias de estoque de segurana
(coluna H) e valor inserido na coluna M;

m) Para os valores de mximo nmero de peas no estoque, foi alcanado o valor atravs
da frmula condicional:

=(ARREDONDAR.PARA.CIMA(SE((J4*E4)<K4;K4;(J4*E4))/L4;0)*L4)+M4
efetuada a multiplicao da demanda diria na coluna E4 pelos dias adicionais devido a
frequncia de entrega na coluna J4, comparado com o lote mnimo do fornecedor na
coluna K4 e utilizado o nmero de maior valor, que dividido pela ordem mltipla do
fornecedor na coluna L4 arredondando o seu valor para cima, obtendo-se a quantidade de
ordens mltiplas para cada pedido, conhecendo desta forma a quantidade de peas para
reposio, e finalmente somada esta quantidade ao estoque mnimo, dando origem ao
estoque mximo visualizado na coluna N.

90
n) Com relao aos parmetros das embalagens primrias, secundrias e tercirias, foram
nomeadas desta forma por se tratarem de embalagens que normalmente so compradas
em pallet com vrias caixas sobre este, tendo dentro de cada caixa outra quantidade de
sacos ou caixas menores, chamadas respectivamente de embalagens primrias,
secundrias e tercirias, conforme figura 6.3.

QTE

TIPO

NA
1000
NA

NA
Cx. Papelo
NA

QTE

TIPO

400
1000
500

Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo

AE

Z
AA
EMBALAGEM SECUNDRIA
TAMANHO

NA
250
NA

NA
150
NA

AB

AC

AD

M um

Qde cxs

M total

36

0,2

NA
120
NA

0,005

R
S
EMBALAGEM PRIMRIA
TAMANHO

300
280
295

200
210
120

M um

Qde cxs

M total

200
50
130

AF
AG
AH
EMBALAGEM TERCIRIA

QTE

TIPO

NA
NA
NA

NA
NA
NA

0,012
0,003
0,005

10
36
23

0,1
0,1
0,1

AI

TAMANHO

NA
NA
NA

NA
NA
NA

NA
NA
NA

Figura 6.3 - Colunas de W AI da planilha utilizada para a execuo da horizontalizao.

o) Com a anlise das embalagens, o grupo adotou a forma de armazenagem de maneira a
favorecer prioritariamente o abastecedor da linha com relao ao trabalho de retirar
uma embalagem terciria de uma secundria e conseqentemente de uma primria, ou
uma embalagem secundria de uma primria, de forma a padronizar esta atividade
para os funcionrios do recebimento fsico, por tratar-se de um grupo que no tinha a
obrigatoriedade de controlar exatamente o horrio para realizar suas atividades,
gerando flexibilidade para esta atividade, como os abastecedores de linha tinham uma
rota a seguir, eles no podiam absorver uma demanda extra de trabalho, equilibrando
desta forma as atividades, e dando um melhor fluxo ao sistema, a embalagem
escolhida para ser a embalagem armazenada no almoxarifado foi definida como
Embalagem Padro de Estoque.

91
Os dados da Embalagem Padro a ser utilizada por cada produto teve suas dimenses
inseridas na planilha atravs das colunas AJ, AK, AL (comprimento), AM (largura) e A N
(altura), conforme figura 6.4.

AJ

AK
AL
AM
EMBALAGEM PADRO ESTOQUE

AN

TAMANHO

QTE

TIPO

400
1000
500

Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo

300
280
295

200
210
120

200
50
130

Figura 6.4 - Colunas de AJ AN da planilha utilizada para a execuo da horizontalizao.

O preenchimento da parte final da planilha que pode ser vista na figura 6.5, foi
efetuada de acordo os itens p) s).

AO

M um

AP
AQ
DADOS PARA O ESTOQUE
Qde cxs

M total

10
36
23

0,1
0,1
0,1

0,012
0,003
0,005

AS

empilhamento
maximo (Bem.
Final)

2
4
3

Figura 6.5 - Colunas de AO AS da planilha utilizada para a execuo da horizontalizao.

p) Como parte final do preenchimento da planilha, foi calculado o volume de cada
embalagem atravs da coluna AO, que possua a frmula:
=AL4/1000*AM4/1000*AN4/1000
De forma que o resultado pudesse ser apresentado em metros cbicos.
q) Para a coluna AP, foi possvel chegar ao valor mximo de embalagens para cada part
number atravs da frmula
=N4/AJ4

92
Onde o valor de peas na mxima quantidade de estoque foi dividido pela quantidade
de peas da embalagem padro.
r)

O volume cbico final para cada part number foi obtido atravs da frmula:
=AO4*AP4

s) O empilhamento mximo para cada part number foi resultado do levantamento das
capacidades de cada embalagem, seguindo as indicaes e as informaes vindas de
cada fornecedor, e para os que no possuam esta informao, ela era adotada de
acordo com a experincia dos envolvidos atravs da anlise visual da fragilidade e da
mxima altura a ser adotada para cada componente.
A planilha preenchida de forma integral pode ser vista no Anexo D.
Com estas informaes em mo foi possvel passar para a prxima fase, que o
levantamento da rea necessria para cada part number, que ser explorado no item 6.2.1.
6.2.1 Dimensionamento da rea Necessria para Cada Part Number e de Todo o Estoque
e Acondicionamento dos Materiais
Para obter a rea necessria para cada part number e conseqentemente o tamanho
total do estoque, partiu-se da meta que toda alocao deveria ter no mnimo a utilizao de
85% do vo livre, na situao de mximo estoque de cada item. Este parmetro foi estipulado
pelo grupo que efetuou o planejamento sem qualquer embasamento terico conforme
evidenciado.
Aps o preenchimento total da tabela, seguindo os passos de a) a s), o grupo que
cuidava da horizontalizao pde chegar aos parmetros de mnimo e mximo dimensionais
das embalagens e, conseqentemente, rea necessria para cada part number.
De posse destas informaes, o prximo passo foi o dimensionamento das quantidades
de racks para cada conjunto de materiais que eram utilizados por uma determinada linha de
produo e elaborao do layout da nova rea dos estoques. Estes itens sero abordados no
prximo captulo.

93
6.2.2 Definio da rea e Melhor Estratgia para a Localizao de Cada Part Number
no Estoque
Com as informaes de mnimo e mximo dimensional das embalagens e de acordo
com uma das metas colocada pelo projeto determinando que a altura dos materiais no podia
passar de 1,8 metros de altura, o grupo pode chegar quantidade necessria de racks a serem
utilizados, e conforme determinao da direo da empresa, seriam aproveitadas as prprias
estruturas at ento utilizadas nos estoques, apenas seria efetuada uma adequao para que
pudessem se enquadrar na nova determinao de altura e nmero de nveis, que foram
padronizados em um, dois ou quatro nveis de acordo com a altura de cada material a ser
armazenado.
Para os materiais que no eram recebidos em paletes, foram colocados paletes fixos
nos racks, de forma a garantir o bom acondicionamento e integridade do material.
Com a determinao do nmero de racks necessrios, foi elaborado o layout de forma
que a sua disposio propiciasse o abastecimento efetuado usualmente por empilhadeira de
um lado, atravs dos corredores mais largos com 3 metros de largura, e retirado pelos
abastecedores de linha nos corredores mais estreitos de 1,2 metros de largura, propiciando
maior segurana tanto no abastecimento quanto na retirada dos materiais, pois os corredores
no eram mais utilizados ao mesmo tempo pelos abastecedores e pelas empilhadeiras. A nova
disposio pode ser vista na figura 6.6.

94

Corredores das
empilhadeiras

Corredores dos
abastecedores
73330
73300

25780

26780

ENTRADA

SADA

3METROS

1,2METROS

CONJUNTO DE RACKS DE A T

Figura 6.6 - Layout do estoque

O prximo passo foi a determinao da localizao para os materiais utilizados em
cada linha de produo, de forma que diferentemente do que visto em outros estoques em
que o agrupamento das alocaes feito por famlia de produtos, a deciso foi que a
separao fosse efetuada agrupando os produtos de uma mesma linha de produo.
Os produtos das linhas que faziam parte da rota 3 (azul) de abastecimento,
conseqentemente na extremidade esquerda do prdio C e mais distante do novo
almoxarifado, tiveram seus materiais agrupados e colocados nos primeiros conjuntos de racks,
ou seja, sua disposio iniciava-se nos conjuntos de racks A , de forma que o abastecedor
percorresse a menor distncia possvel ao executar o processo de separao, carregamento no
carrinho de transporte de material e transporte at as linhas que compunham esta rota.
Da mesma forma, para as linhas que faziam parte da rota 1 (vermelha), cujas linhas de
produo estavam mais prximas do almoxarifado, o armazenamento foi efetuado na outra
extremidade do almoxarifado, mais prximo do conjunto de racks T .

95
A distribuio dos materiais nos racks foi efetuada de forma a favorecer a ergonomia,
assim, os itens de maior peso, maior dificuldade de carregamento e maior giro foram alocados
no primeiro ou segundo nvel das estruturas e, conseqentemente, os mais leves, mais fceis
de manusear e de menor tamanho assumiram o terceiro ou quarto nveis, nas estruturas que
possuam os quatro nveis, ou o segundo nvel para aquelas que dispunham apenas de dois
nveis.
Diferena entre as prateleiras esta, ocasionada pelo fato de se tentar obter o mximo
aproveitamento da rea cbica dos racks que como mencionado no incio do captulo, fazia
parte de uma das metas da mudana. A forma de acondicionamento pode ser vista na figura
6.7.

Figura 6.7 - Distribuio dos materiais em racks de 4, 1 e 2 nveis.

Os materiais que seriam levados para as linhas de produo, acondicionados em
paletes, devido ao seu tamanho fsico e da embalagem, foram dispostos diretamente no cho
para que fossem movimentados com os carros elevadores manuais, evitando a movimentao
com a empilhadeira. Para todos os outros itens optou-se pela elevao em torno de 15
centmetros do piso para facilidade de acesso durante a limpeza e melhoria quanto questo
ergonmica para coletar as peas.

96
6.2.3 Sistema de Endereamento e Identificao do Estoque
Para o sistema de identificao, foi elaborada uma etiqueta padro que foi fixada em
cada alocao e que continha as seguintes informaes:
part number da pea;
descrio do nome da pea
quantidade mnima;
quantidade mxima;
quantidade da embalagem padro do fornecedor;
nome da clula de montagem;
foto do produto (quando necessrio).
E que pode ser vista na figura 6.8

Figura 6.8 - Etiqueta padro

Para o sistema de endereamento, foi executada a identificao dos racks de que
compunham cada um dos corredores atravs das letras do alfabeto, alm da identificao do
fluxo do material ou FIFO, e tambm adicionado a cada alocao uma etiqueta com o sistema
de cdigo de barra para identificao atravs do coletor para retirar ou colocar material em
cada alocao. Esta identificao foi feita utilizando a letra correspondente da fileira do rack
com uma numerao seqencial, que podem ser vistas respectivamente na figura 6.9.

97

Figura 6.9 - Identificao das fileiras de racks/FIFO e etiqueta de endereamento da

alocao
Alm destas identificaes, tambm foi criada em cada coluna dos racks um mapa de
alocao dos materiais estocados em cada conjunto de racks, com os part numbers e a sua
alocao, de forma a facilitar a visualizao e localizao rpida dos itens para os seus
usurios. Um exemplo de mapa pode ser visto na figura 6.10.

MAPA DE ALOCAO DE
MATERIAIS

Figura 6.10 - Mapa de alocao dos materiais

Em conjunto com a reestruturao do estoque tambm foram efetuadas aes para a
melhoria do fluxo e acuracidade, alm de mudanas para favorecer a ergonomia ao coletar as
peas e materiais por parte dos abastecedores e que sero vistas nos captulos 6.2.4 e 6.2.5.

98
6.2.4 Prticas Lean e Melhorias Ergonmicas Implantadas no Novo Estoque
Aps a implantao do novo lay out do estoque tambm foram realizadas atividades
de forma a aplicar ferramentas Lean, para facilitar as atividades dos abastecedores e usurios.
Cabe um destaque para o quadro de controle de estoque e fluxo de material, conforme
figura 6.11, cuja principal funo a de trabalhar em paralelo com o sistema eletrnico de
controle de estoque (ERP) e evitar que qualquer falha de acuracidade venha a afetar o bom
funcionamento da fbrica. E tambm auxiliar os abastecedores de linha a organizar os cartes
kanban na sequncia de acordo com a distribuio dos materiais no estoque, de forma a traar
uma rota contnua de coleta dos materiais, no causando um vai e vem e conseqente
desperdcio de tempo durante a coleta.

Figura 6.11: Quadro de controle de estoque e fluxo de material.

Fonte: Empresa, 2009.
Para o sistema de controle de estoque, os abastecedores, ao evidenciar as situaes de
material com estoque zero, ou com a quantidade no ponto mnimo ou com material acima do
mximo permitido, preenchem um carto plastificado de acordo com o tipo de falha (zero,
mnimo e mximo), de forma a informar o part number, o turno em que foi evidenciada a
situao, a data, o endereo da pea, a caixa padro e o registro do abastecedor.
Aps o preenchimento, o carto colocado em uma das janelas do quadro de acordo
com o planejador do item em questo. Os cartes podem ser visualizados na figura 6.12.

99

Figura 6.12 - Cartes de Zero, Mnimo e Mximo.

Outro quadro implementado (figura 6.13), para melhor organizao e fluxo dentro do
estoque, foi o quadro de Janela de Entrega do Fornecedor, em que as entregas de peas
efetuadas pelos fornecedores passaram a ser agendadas e monitoradas de forma a gerar uma
gesto visual com a indicao daqueles que estavam cumprindo a janela pr-estabelecida e
aqueles que, por algum motivo, estavam chegando fora do horrio, gerando um plano de ao
para que o fato no mais ocorra, eliminando a planilha deixada no recebimento fiscal para o
controle dos horrios, conforme mencionado no captulo 5.4.

Figura 6.13 - Quadro de Janela de Entrega do Fornecedor.

Como parte do trabalho de melhoria do estoque, algumas mudanas foram
implementadas de forma a melhorar a ergonomia dos que ali trabalham.
Alguns itens de grande peso, como os materiais polimricos utilizados nas linhas de
produo que eram manuseados anteriormente em sacos de 25 quilos de forma individual do
estoque at a linha de produo, passaram a ser abastecidos em paletes com vrios sacos

100
acondicionados, de forma a diminuir o manuseio por parte dos abastecedores conforme figura
6.14.

ANTES

DEPOIS

Figura 6.14 - Material polimrico antes e depois.

Outro item alterado aps a implantao da horizontalizao dos estoques foi a posio
das etiquetas de identificao de alocao, que eram afixadas para os itens do primeiro nvel a
uma altura consideravelmente baixa, causando certa dificuldade e fadiga ao longo do dia de
trabalho dos abastecedores, que tinham que se abaixar para identificar os cdigos de barra
com os coletores. Aps a recolocao em um local de mais fcil acesso, eliminou-se esta
inconvenincia, conforme pode ser visto na figura 6.15.

ANTES

DEPOIS

Figura 6.15 - Localizao da etiqueta de cdigo de barra do material.

101
7 ANLISE E RESULTADOS DA HORIZONTALIZAO DOS ESTOQUES.
Neste captulo esto as anlises e consideraes feitas a respeito do trabalho
desenvolvido.
A alterao das alturas das estruturas e distribuio delas na rea do novo
almoxarifado tornou o almoxarifado maior em torno de 96% em relao sua antiga
localizao, passando de 965 metros quadrados para 1890 metros quadrados. Este fato
facilmente visualizado, principalmente por ter sido projetado para que houvesse ruas de
acesso exclusivas para abastecedores de linhas e outras exclusivas para o abastecimento dos
racks com as empilhadeiras.
A rea poderia ter sido melhor aproveitada no meu ponto de vista, para as peas com
embalagens maiores e tambm para as de menor fluxo ou peas que ocupam a classificao
D4 na curva ABC em que a quantidade de dias de peas em estoque superam 20 dias.
Poderiam ter sido armazenadas em um possvel 5 nvel a ser criado nas estruturas dos racks,
e acessados pela empilhadeira conforme a necessidade, acesso este que seria reduzida pelo
fato do nmero alto de dias em estoque destes part numbers.
A estrutura operacional teve a reduo de um funcionrio no segundo turno e de um
funcionrio no terceiro turno, totalizando uma reduo de aproximadamente 17% do efetivo
total. As rotas de abastecimento mantiveram-se, porm, com certa precariedade no terceiro
turno, j que, devido retomada de volumes no segundo semestre de 2009 e duas novas
linhas de produtos que passaram a produzir no incio de 2009.
Com esta reduo, apenas um funcionrio realizava o abastecimento das linhas no
terceiro turno, o que o obrigava na maioria das vezes, a no se respeitar o sistema Kanban
vigente, levando mais material s linhas do que o planejado, deixando at muitas vezes os
materiais no cho, por no possurem espao suficiente nos part presentation, naquelas linhas
onde os materiais eram de maior volume. Fato este que poderia ser resolvido pela contratao

Classificao D esta criada pela empresa para classificar os part numbers que

acumulam os 3% menores valores de todo o estoque de matria prima.

102
de mais um funcionrio ou a criao de um horrio alternativo para um dos abastecedores do
segundo turno, de forma a trabalhar parcialmente nos dois turnos.
Com a reduo da altura dos materiais, o acesso a todos os itens por parte dos
abastecedores ficou mais fcil, tornando o uso da empilhadeira retrtil extremamente restrito
ao recebimento e alocao dos itens no ato de seu recebimento, o que foi recebido como uma
tima oportunidade de utilizao do tempo ocioso da empilhadeira existente para a
movimentao dos materiais de uma das novas linhas em operao, gerando uma economia de
aproximadamente R$4.000,00 mensais na locao de um novo equipamento para esta
finalidade. A disposio do novo almoxarifado pode ser vista na figura 7.1.

Figura 7.1- Disposio do novo almoxarifado

A forma de recebimento da matria prima manteve-se da mesma forma, apenas
alterando as docas de recebimento, passando a utilizar as docas do Prdio B, que esto
localizados ao lado do novo almoxarifado, facilitando o fluxo e o transporte dos materiais.
A antiga planilha de Excel utilizada na portaria para controle dos horrios de
recebimento de materiais foi abolida, passando a utilizar exclusivamente o quadro de Quadro
de Janela de Entrega do Fornecedor (figura 6.13), o que possibilitou o controle de quantas
vezes na semana cada fornecedor teve sua entrega efetuada fora do horrio pr-estabelecido.
No grfico 7.2, possvel verificar os fornecedores que apresentaram alguma divergncia.

103

Figura 7.2 - Ocorrncias de atrasos na entrega de materiais.

Nas entregas efetuadas na primeira semana de implantao do sistema, ficou
evidenciado que maior o problema que gerou os atrasos deviam-se aos problemas de
qualidade dos fornecedores que no conseguiram formar os lotes mnimos para entrega e
conseqente atraso no envio, alm de atrasos devido s transportadoras terceirizadas.
A acuracidade do estoque de matria prima era considerada pela empresa satisfatria,
principalmente por j utilizar o sistema ERP, que auxiliava no controle de entradas e sadas
dos materiais, alm da utilizao do sistema de coletor eletrnico por radiofreqncia, que
eliminava o lanamento manual das baixas de estoque para as linhas de produo reduzindo a
possibilidade de erro durante os lanamentos, a meta estabelecida pela empresa era de 98% de
acuracidade. A mdia apresentada antes da mudana no ano de 2008 foi de 95%.
O padro para a realizao antes e depois da mudana o de no efetuar as auditorias
em todo o estoque mensalmente, elas eram efetuadas todos os meses em 100% dos itens
classificados como A, a cada 2 meses para os itens B, a cada 4 meses para os itens C e a cada
6 meses para os itens D.
Aps a mudana do estoque a mdia de acuracidade do estoque obtida foi de 97% para
o perodo compreendido entre os meses de abril de 2008 e janeiro de 2009, o que mostra uma
melhora na mdia. Porm, a auditoria apresentou um resultado abaixo da meta coorporativa
nos meses de Junho, Julho e Outubro de 2008, sendo que para os meses de Junho e Julho. A

104
justificativa foi referente s frias do auditor que afetou parte dos dois meses, reduzindo o
nmero de itens auditados, tornando as divergncias encontradas mais significativas, e para o
ms de Outubro o relato foi que, devido ao inventrio fsico anual todos os itens foram
auditados de uma s vez aumentando a incidncia de divergncias. Informaes estas que
podem ser vistas na figura 7.3.
APS A MUDANA

Figura 7.3: Grfico de Acuracidade do almoxarifado.

Os dados de acuracidade aps o ms de Janeiro no foram considerados por no serem
apontados como confiveis pelo departamento responsvel, devido a uma reestruturao
ocorrida no departamento, que veio a afetar o ciclo de auditorias do inventrio.
Para a anlise do nmero de giros do inventrio, foi necessrio dividir a mdia de giros
em quatro perodos, fato este devido distoro causada no final do ano de 2008, nos meses
de Outubro Fevereiro de 2009, devido crise mundial, que afetou a empresa onde o estudo
de caso foi realizado.
Em decorrncia do grande nmero de itens importados que fazia parte dos estoques da
empresa, associado ao fato da maioria destes itens ter seu processo de importao efetuado

105
atravs de embarques martimos para o Brasil, quando a demanda do cliente apresentou uma
reduo de forma abrupta, todo fluxo de material ou material em trnsito, tambm chamado
na empresa de pipe line, estava cheio, no possibilitando o cancelamento do recebimento ou
at mesmo o adiamento destas entregas.
Desta forma, os perodos considerados para a anlise do giro de estoque foram:
Mdia de giros antes da mudana;
Mdia de giros aps a mudana at o ms setembro, incio do impacto da crise;
Mdia de giros durante o perodo de impacto da crise;
Mdia de giros aps o perodo de crise.
Conforme pode ser visto na figura 7.4.

APS A MUDANA

.
Figura 7.4: Grfico do nmero de Giros do Inventrio.
Para a anlise do efeito da horizontalizao no nmero de giros, foi desconsiderado o
perodo de crise, por descaracterizar os dados devido ao impacto do material em trnsito,
conforme descrito anteriormente.

106
Atravs da anlise dos dados, pde ser observado um aumento do nmero de giros
comparando o perodo aps a mudana em relao ao perodo antes da mudana na ordem de
um giro, ou seja, um aumento percentual de 9,5% no nmero de giros.
Na anlise dos dados na comparao do perodo aps a crise em relao ao perodo
antes da mudana, pode ser evidenciado um aumento de 4,3 giros, totalizando um aumento de
41% no nmero de giros.
As paradas de linha por falta de abastecimento era um item de extrema preocupao
por parte da gerncia devido ao alto ndice de paradas das linhas de produo que ocorreram
antes da horizontalizao.
O ms de Janeiro de 2008 foi de pico, em que as linhas de produo foram afetadas,
atingindo o patamar de mais de 25 horas de linhas paradas por falta de abastecimento,
totalizando 0,42% de todo o tempo disponvel das linhas de produo da empresa. Isto ocorria
principalmente devido ao fato das rotas de abastecimento no terem passado pela
reformulao conforme descrito no tpico 5.7.3.
Nesta fase, os abastecedores no tinham padro de quantidades para abastecimento,
alm da demora para as separaes dos itens no antigo almoxarifado que, por no estarem
numa situao de fcil acesso, necessitavam do apoio da empilhadeira e acarretavam atraso,s
conforme podem ser vistos na figura 7.5.

107

30

0,45%

0,42%

0,40%

0,35%

Horas

20

0,30%

0,25%
15

10

0,20%

APS A MUDANA

0,17%

0,15%

0,13%
0,11%

0,10%

0,10%

5
0,04%
0,03%

0,01%

0,02%

0,04%
0,02%

0,05%

% H.Paradas / H. Disponveis

25

0,01%

0,00%
jan

f ev

Rota 1

mar

Rota 2

abr

mai

jun

Rota 3

jul

ago

meta

set

out

nov

dez

Meta
2008

% H.Par / H. Disp

Figura 7.5: Grfico do nmero de horas de linha de produo parada por falta de
abastecimento.
Pode ser notada a significante melhora apresentada aps o ms de maio, fato este ter
ocorrido por uma significante contribuio da mudana do almoxarifado para a posio
horizontal, conforme descrito pelos envolvidos na horizontalizao,
A falta de material no almoxarifado para as linhas de produo tinha propores de
tempo ainda maiores em relao s paradas por falta de abastecimento. Um dos grandes
motivos que 50% da base dos materiais utilizados nas linhas de produo eram importados,
e na maioria de sua totalidade, a forma de frete era martimo, o que gerava ainda mais
distrbios devido s caractersticas naturais desta forma de transporte.
Alm deste outros fatores motivadores desta falta foram apontados pelos funcionrios
envolvidos:
Variao das demandas por parte dos clientes, em especial para uma linha de
produo que exportava para o Mxico;
Problemas de qualidade apresentados nos lotes recebidos;
Divergncia das quantidades fsicas em relao ao sistema ERP, no
originando novas ordens de compra.

108

400

4,0%

350

3,5%

300

3,0%

APS A MUDANA

Horas

250

2,5%

1,92%

200

150

2,0%

1,83%
1,65%

1,5%

100

1,0%

0,92%

jun/09

mai/09

abr/09

fev/09

mar/09

jan/09

dez

nov

out

set

jul

ago

jun

abr

total ms

mai

mar

fev

jan

2009

0,0%

2008

2007

0,5%

2006

50

% H. Parada/H. Disponveis

Os dados de paradas de linha podem ser observados na figura 7.6.

% H.Par / H. Disp

Figura 7.6: Grfico do nmero de horas de linhas de produo parada por falta de
material.
Os dados apresentam uma significante melhora das mdias de paradas de 2008 em
relao a 2009, reduzindo de 1,92% de parada do total das horas disponveis contra um total
de 0,92% em mdia das paradas referente ao primeiro semestre de 2009, totalizando um
percentual de reduo de mais de 50% entre os dois perodos.
Este fato, conforme reportado pelos responsveis pelo monitoramento, teve um grande
fator motivador que foi a reduo nos volumes devido crise que se iniciou em meados de
outubro, aumentando o inventrio devido aos materiais que j estavam no pipe line, no
possibilitando o cancelamento dos pedidos at ento j feitos. Este fato prejudicou tambm o
nmero de giros, conforme mencionado no captulo anterior.
A sistemtica de monitoramento por parte dos abastecedores atravs dos cartes de
zero, mnimo e mximo, conforme mencionado no tpico 6.2.4, dos nveis de estoque do
almoxarifado horizontal foi pequena para a melhoria dos ndices, este fato pde ser descrito e
evidenciado por conta da no utilizao correta e plena da nova sistemtica por parte dos
abastecedores, que justificaram-se no fazer por falta de tempo.

109
Aps o perodo de algumas semanas de acompanhamento, foi possvel evidenciar que
alguns abastecedores preenchiam corretamente os cartes e os colocava no quadro, enquanto
outros no seguiam os procedimentos, o que poderia ser resolvido por um novo treinamento e
tambm por um acompanhamento pela Superviso para monitorar o sistema e rapidamente
corrigi-lo se necessrio, evitando que toda a atividade caia em descrdito como pde ser visto.

110
8 RESULTADOS OBTIDOS
Com relao forma proposta para a anlise dos resultados da horizontalizao frente
aos indicadores propostos na literatura, foi possvel evidenciar conforme a tabela 8.1
Tabela 8.1 Resultados obtidos aps a horizontalizao.
INDICADOR
REA QUADRADA DE UTILIZAO DO
ALMOXARIFADO
QUANTIDADE DE GIROS DO INVENTRIO
CUSTO COM EQUIPAMENTOS DE TRANSPORTE
UTILIZADOS NO ESTOQUE.
QUANTIDADE DE FUNCIONRIOS PARA
OPERACIONALIZAR O ESTOQUE
DESPERDCIO DE PEAS DANIFICADAS DURANTE O
MANUSEIO

ANTES

DEPOIS

TOTAL DAS REAS IGUAL 965 METROS

QUADRADOS

REA NICA DE 1890 METROS QUADRADOS

10,5 GIROS

11,5 GIROS
ANTES
CRISE
11,5 GIROS
ANTESDO
DOPERODO
PERODO DEDE
CRISE
14.8 GIROS APS O PERIODO DE CRISE

UMA EMPILHADEIRA DEDICADA

8,3 GIROS APS PERODO DE CRISE

PERMITIU O COMPARTILHAMENTO DA EMPILHADEIRA
E ECONOMIA MENSAL DE APROXIMADAMENTE
R$4.000,00.

12

10

INDICADOR NO DISPONVEL

INDICADOR NO DISPONVEL

TEMPO DE PARADA DE LINHA POR FALTA DE

ABASTECIMENTO

MDIA ANTES DA CONSOLIDAO DAS

ROTAS E DA MUDANA DO ALMOXARIFADO
(JAN/ MAI) =181 MINUTOS POR MS

MDIA APS A MUDANA (JUNHO 08 A JUNHO DE

2009) = 67 MINUTOS POR MS

TEMPO DE PARADA DE LINHA POR FALTA DE

MATIRA PRIMA NO ESTOQUE

MDIA DE 2008 DE 1,92% DAS HORAS

DISPONVEIS

MDIA DE 2009 DE 0,92% DAS HORAS DISPONVEIS

O primeiro indicador e de maior importncia apontado pela literatura foi o que

teve seu resultado mais impactado, e de forma negativa, mostrando um aumento na ordem de
96% da rea ocupada pelo almoxarifado. Para todos os outros indicadores propostos e
conforme j ressaltado nas anlises anteriores, os resultados apresentaram uma significativa
melhora aps a horizontalizao.
Alm da anlise dos indicadores, possvel ressaltar os seguintes pontos positivos da
mudana:
Melhora no monitoramento da freqncia e atrasos das entregas de matria
prima, principalmente pela utilizao do Quadro de Controle da Janela de
entrega;
Melhor iluminao do local pelo fato da reduo das alturas das prateleiras de
racks e do novo prdio utilizado possuir telhas translcidas que permitem a
entrada da luz natural durante o dia, o que possibilitou o desligamento das

111
lmpadas do almoxarifado durante o dia, alterao esta feita na preparao do
prdio B para receber o novo almoxarifado;
Com a reduo da altura, os riscos de queda de materiais devido dificuldade
de manusear cargas em grandes alturas foram reduzidos;
Com a criao de corredores exclusivos para empilhadeiras e abastecedores, os
riscos de acidentes foram diminudos, alm de possibilitar o trabalho das duas
atividades ao mesmo tempo.
A criao do Quadro de Controle das situaes de zero, mnimo e mximo
estoque para cada matria prima do estoque possibilitou um controle mais
preciso da acuracidade e um alerta para os planejadores antes que alguma
linha fosse afetada, possibilitando um pequeno tempo de reao, mas que
deveria ser revisto quanto ao treinamento e monitoramento para ser melhor
aproveitado e dar melhores resultados;
A situao ergonmica do estoque favoreceu a todos os abastecedores por meio
da alocao de peas pesadas em locais mais baixos;

Materiais alocados todos no mesmo local, inclusive os excessos;

Criao da gesto visual, atravs das etiquetas, padronizaes e controles de

mximo e mnimo.
Alguns pontos negativos podem ser ressaltados:
O abastecimento das linhas aps a horizontalizao ainda so efetuados por
carrinhos manuais, situao esta que no favorecia a ergonomia, alm de
aumentar o tempo das rotas de abastecimento. A sugesto a utilizao de
transportadores eltricos ou autocarrino conforme descrito por Wallace (2004)
e Moura (1993) no captulo 4.2. O fato evidenciado foi que a empresa j havia
comprado o equipamento (transportador eltrico) durante a horizontalizao,

112
mas havia sido deixado de lado j h mais de oito meses aps a quebra da
carreta que era acoplada ao carrinho para que o material fosse transportado.
Este carrinho pde ser evidenciado guardado no prdio B.
O abastecimento efetuado no terceiro turno no era eficiente, fato este
evidenciado pelo excesso de materiais nas linhas de produo no incio de
trabalho do primeiro turno, chegando at alguns materiais estarem dispostos no
corredor, no respeitando a poltica de 4 horas de matria prima nas linhas de
produo at ento estabelecida pela empresa;
Por diversas vezes foram evidenciadas situaes de materiais que, por estarem
na situao de zero, mnimo ou mximo estoque, deveriam ter um carto no
quadro para aviso desta situao mas no tinham. Algumas vezes existiam os
cartes preenchidos mas os planejadores no pegavam os cartes para controle,
mostrando que o funcionamento do quadro no teve aderncia por parte de
todos os envolvidos, e que sugere-se ser revisto, conforme j mencionado.

113
9 CONCLUSO
Este captulo de concluso traz os pontos relevantes do trabalho, discutindo as
respostas alcanadas em relao s questes de pesquisa e os resultados obtidos em relao
aos indicadores propostos, alm de incluir a indicao de oportunidades para pesquisas
futuras, que podem complementar os conhecimentos mostrados atravs desta Dissertao.
Com relao s questes de pesquisa levantadas no incio deste trabalho:
Por que utilizar a horizontalizao dos estoques de matria prima?
Como foi executada a mudana do estoque de matria prima na empresa de
montagem de componentes automotivos e detalhes dos passos para se utilizar da
horizontalizao?

possvel afirmar que o trabalho respondeu estas questes.

A primeira questo foi respondida aps as anlises dos resultados, segundo os quais
possvel afirmar que a horizontalizao pode ser usada para:
1. aumentar o nmero de giros do inventrio;
1. melhorar a acuracidade dos estoques;
2. reduzir o nmero de paradas de linha de produo devido falta de abastecimento
e falta de material;
3. reduo da utilizao de equipamentos de transporte (no caso especfico da
empilhadeira);
4. melhoria ergonmica e de segurana dos usurios do sistema.
Em contra-partida, tambm possvel dizer que a horizontalizao no vivel para
empresas que no disponham de rea fabril para executar a mudana, ou que o custo para se
ter uma rea maior disponvel para o almoxarifado ultrapasse os ganhos descritos por este
trabalho, levando em considerao o aumento de 96% da rea ocupada.

114
Sobre a execuo da mudana e os passos para sua elaborao, foram tratados no
detalhe atravs do captulo 5 que mostrou as fases que antecederam a mudana e que aos
olhos dos envolvidos na mudana foi de extrema relevncia para o resultado alcanado e
atravs do detalhamento dos passos mostrados no captulo 6.
Para os envolvidos na horizontalizao, a mudana foi considerada como um sucesso,
pois atingiu as expectativas da gerncia e, mais que isto, trouxe importantes resultados para
empresa, conforme discutido no captulo 7.
Com relao ao que a literatura mostra e conforme visto na reviso bibliogrfica
respeito da maximizao da rea quadrada e utilizao ao mximo do espao cbico at o
limite do p direito do prdio, para alcanar redues nos custos do almoxarifado,
maximizao esta quando comparada com a horizontalizao caracteriza a mudana como
insucesso, pelo fato do aumento da rea quadrada que o almoxarifado sofreu.
Fica aqui um ponto a ser levado em considerao para empresas que possam vir a se
interessar por este tipo de armazenamento, o quanto pode ser vantajoso os resultados
alcanados frente necessidade de despender uma rea maior para o almoxarifado, fato este
que no afetou a empresa em questo por ter uma rea disponvel devido a sada de uma de
suas divises do complexo de prdios.
Com relao aos indicadores apontados na literatura, a empresa no possui o indicador
de avarias, ou desperdcio de material durante o manuseio, avarias estas evidenciadas durante
o levantamento de dados, e reportadas por alguns dos entrevistados como espordicas, mas
existentes. Recomenda-se enfaticamente desta forma, a criao deste indicador para o
monitoramento por parte da empresa.
Como questo para futuras pesquisas, fica a pergunta se a horizontalizao pode ser
aplicada em empresas que no tenham a utilizao de prticas Lean, como o nivelamento da
produo, a utilizao de Kanban e a utilizao de rotas de abastecimento de forma a explorar
quais seriam os resultados alcanados.

115
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120

11- ANEXO A
Estrutura da entrevista semi-estruturada a ser aplicada aos envolvidos na
horizontalizao dos estoques de matria prima.
A entrevista em questo ser aplicada nos profissionais envolvidos com a
mudana dos estoques de matria prima da empresa onde o estudo de caso em questo
ser aplicado. Ele ser utilizado para quatro categorias de participantes:
os mentores e participantes da mudana;
os usurios do sistema;
os clientes do sistema;
e os gerentes e mantenedores do sistema.
As questes estaro dirigidas cada qual para a sua categoria. Quando no
aplicada, a pessoa questionada dever deixar a questo em branco.
Nome: ________________________ Funo:___________________
Tempo de trabalho na empresa _______.
Tempo de trabalho na funo atual ______.
1) Qual das categorias abaixo sua funo mais se enquadra, em relao
horizontalizao dos estoques de matria prima.
( ) mentores e participantes da mudana.
( ) usurio do sistema.
( ) cliente do sistema.
( ) gerente e ou mantenedor do sistema.
2) Qual o principal fator motivador que levou a empresa a efetuar a mudana em questo?
4) Como surgiu idia da mudana? Foi consultada alguma teoria ou literatura para a
aplicao da mudana, ou a mudana foi orientada por alguma teoria? Qual?
5) Houve algum pr requisito para a execuo da mudana? Algum pr evento, teve que
anteceder a mudana? Qual?
6) Houve a necessidade de projetar algum equipamento de movimentao ou
armazenagem especfico para a mudana? Por qu? Houve algum investimento
financeiro? Ex.: (treinamento, barraco, etc.)

121

7) Existia algum indicador antes da mudana? Qual?

8) Quais reas foram envolvidas na mudana? Alguma rea estava contra o projeto? Por
qu?
9)Foi usada alguma ferramenta/ metodologia para acompanhar este projeto? Por qu?
10) Houve o apoio da alta administrao? Houve algum motivo especfico?QUAL?
11) Qual foi o tempo para implantao da horizontalizao? Existia algum prazo?
12) Houve algum equipamento que deixou de ser utilizado aps a mudana?
Qual?Quantos? Por qu? E Mo de Obra, Reduziu?
13) Surgiu algum novo problema aps a mudana? Qual? Por qu?
14) Houve algum ganho aps a mudana? Qual? Quanto? Como foi medido? Quais os
benefcios operacionais que esta mudana trouxe?
15) Houve alguma perda aps a mudana (rea fsica, financeira)? Qual? Como foi
medida?
16) Qual a sua percepo quanto ao desempenho do novo sistema? O que de mais
significativo impactou a sua rotina (para melhor ou pior)? e qual a sua percepo em
relao aos outros envolvidos com a mudana?
17) Houve alguma mudana para o cliente do sistema? Qual?
18) Houve alguma mudana para o usurio do sistema? Qual?
19) Foi criado algum controle (auditoria, verificao) especfico para o novo sistema de
armazenagem? Qual? Por qu?
20) Existe algum indicador de desempenho que foi criado para o novo sistema, ou algum
j existente que mostrou alguma mudana aps a implantao da mudana? Se existiu uma
mudana, qual foi? Por qu?
21) O novo sistema atingiu as expectativas da gerncia? Quais eram as
expectativas?Sugesto O que foi atendido e o que no foi atendido? Por qu?
22)Este sistema poderia ser utilizado em outra planta do grupo? Por qu? (apontar
motivao)
23) A empresa utilizava de alguma prtica lean nos estoques de matria prima? E aps a
mudana, se sim, quais foram e que benefcios trouxe?

122

11.1 ANEXO B

Q u a n tid a d e d e P a r t P re s e n ta tio n A lte r a d o s p o r L in h a C o n c lu id o s

L in h a K n o c k S e n s o r
M a q u in a 1
C o r ta r C a lh a d o s te rm in a is
A u m e n ta r R a m p a P o r c a + A r ru e la
R e f a z e r C a lh a D e s c a rte C x . V a z ia
R e tira r /R e tra b a lh a r C a lh a E s to q u e Ite n s
C C P
M a q u in a 4
F a z e r C a lh a D e s c a rte C x . V a z ia
M a q u in a M o n t. T u b o
F a z e r P ra te le ira A b a s te c C x . P a p . E x p o rta o
D C P
M a q u in a 8
F a z e r R a m p a p a ra E s c u d o

1
2
3
4
5
6
7

S o l M 3 ,5
F a z e r 0 4 b in s d e In o x p a r a A b a s te c im e n to
S e n s o r O x ig e n io
M a q u in a 2 1
M a q u in a 2 3
F iltro
M a q u in a 4 5

G
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M

e
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a

n
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q

IV
u in
u in
u in
u in
u in
u in
u in
u in
u in
u in
u in
u in

a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a

1
9
8
8
1
1
1
7
4
9
1
1

0
0
0

G e ra l

0 3
o
C a
C a

C
n
lh
lh

a
a
a
a

lh a s p a r a
m a q u in a
p a ra a b a
D e s c a rte

F
P
F
F

a z e r
ro te
a z e r
a z e r

A b a s te c im e n to
2 1 p a ra e v ita r a c id e n te s
s te c im e n to
C x . V a z ia

9
1 0
1 1
1 2

A
T
M
F

u m e n ta r o C a rr in h o d e C a r c a a s
ro c a r a s r o d a s e s tra g a d a s d o C a r rin h o
o n ta r P r a te le ir a p a ra p e a s O m e g a
a z e r s u p o r te p a r a ite m 2 5 1 2 1 5 3 3

1
1
1
1

3
4
5
6

C a lh a p a r a E n d C a p
C a lh a p a r a tu b o + b u c h a
T ro c a d e 0 4 c a ix a s d e in o x p o r A c rilic o
N o v a r a m p a p a r a a b a s te c im e n to c a rc a a
C a ix a In o x p a r a V a lv u la
0 3 C a ix a s In o x p a r a T e r m in a l
C a lh a N o v a p a r a te rm in a l
A u m e n to d a R a m p a m a g n tic o
N o v a C a lh a p a r a P la c a d e S a id a
N o v a b a n d e ja In o x
C o r ta r C a lh a
P ra te le ira p a r a e n d c a p

1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2

7
8
9
0
1
2
3
4
5
6
7
8

C o n fe c o d e 1 0 P o rta C a rt e s p a ra D e s c a rte
P in tu ra d a s p e a s q u e n e c e s s ita v a m

2 9
3 0

11.2- ANEXO C
DEMANDA DO CLIENTE
Dias Prod. Delphi
PRODUTO

123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123

23

21

24

22

23

22

24

23

23

24

21

22

jan-08

fev-08

mar-08

abr-08

mai-08

jun-08

jul-08

ago-08

set-08

out-08

nov-08

dez-08

36.980
1.608
38.968
1.694
37.000
1.609
148.120
6.440
21.284
925
40.151
1.746
63.891
2.778
2.079
90
45.290
1.969
46.765
2.033
10.053
437
11.087
482

39.378
1.875
42.460
2.022
39.378
1.875
158.012
7.524
22.902
1.091
38.434
1.830
60.005
2.857
920
44
40.444
1.926
31.380
1.494
11.143
531
10.231
487

49.457
2.061
52.131
2.172
49.457
2.061
198.068
8.253
27.021
1.126
51.077
2.128
91.081
3.795
3.439
143
60.665
2.528
55.010
2.292
10.195
425
14.173
591

51.459
2.339
54.789
2.490
2.016
92
51.459
2.339
206.936
9.406
29.293
1.332
62.940
2.861
97.598
4.436
2.920
133
68.076
3.094
51.660
2.348
9.809
446
12.409
564

52.731
2.293
55.815
2.427
1.422
62
52.731
2.293
211.972
9.216
27.654
1.202
49.353
2.146
96.120
4.179
3.073
134
62.428
2.714
53.400
2.322
11.896
517
13.818
601

54.858
2.494
58.345
2.652
1.260
57
54.878
2.494
219.432
9.974
26.896
1.223
60.270
2.740
110.140
5.006
2.514
114
71.196
3.236
53.610
2.437
13.532
615
15.209
691

58.557
2.440
61.191
2.550
1.764
74
58.657
2.444
242.283
10.095
28.731
1.197
58.765
2.449
111.239
4.635
5.222
218
73.504
3.063
59.400
2.475
18.324
764
15.177
632

51.673
2.247
52.963
2.303
3.780
164
51.683
2.247
224.273
9.751
26.310
1.144
57.652
2.507
100.588
4.373
4.957
216
66.274
2.881
51.482
2.238
21.280
925
15.894
691

45.027
1.958
50.365
2.190
4.032
175
45.057
1.959
181.162
7.877
22.968
999
62.670
2.725
84.188
3.660
3.047
132
65.952
2.867
46.060
2.003
24.116
1.049
18.552
807

52.410
2.184
54.470
2.270
4.032
168
52.410
2.184
210.900
8.788
27.306
1.138
65.520
2.730
94.799
3.950
2.193
91
76.450
3.185
53.780
2.241
22.375
932
13.925
580

47.226
2.249
49.167
2.341
2.772
132
47.226
2.249
189.744
9.035
25.506
1.215
61.080
2.909
97.286
4.633
1.060
50
72.384
3.447
47.650
2.269
23.015
1.096
15.599
743

41.646
1.893
44.214
2.010
41.656
1.893
167.524
7.615
21.468
976
48.735
2.215
76.578
3.481
660
30
53.058
2.412
42.930
1.951
12.501
568
5.643
257

37.525
1.632
1.300
57

35.149
1.674
492
23

38.686
1.612
1.572
66

19.400
882
3.217
146

22.559
981
3.330
145

28.345
1.288
1.973
90

32.302
1.346
3.565
149

49.507
2.152
6.913
301

40.104
1.671
5.814
242

27.184
1.294
3.462
165

22.008
1.000
1.002
46

37.522
1.631
3.188
139
13
1

123
123
123
123
123
123
123
123

123

11.3 ANEXO D
A

LINHA
Produto

PN

Descrio

Fornec

E
Demanda
do Cliente
(Diaria)
150
1.787
1.367
79
0
1.787
1.367
2.737
453
168
1.009
1.009
1.009
5.268
451
5.363
5.363
500
475
1.754
3.574
500
6
25
1.209
1.724
451
475
21
93
17
464
500
683
500
1
500
475
3.512
500
1.367
475
1.367
451
5.474
475
21
567
878
111
29
39
1.009
4
2.614
772
475
902
1.724
0
483
2.737
997
237
120
3
451
451
500
383
451
707
0
1.706
78
489
6
5.268
2
381
251
475
475
2.176
2.614
5
562
879
232
500
1.009
772
1.009
5.229
1.460
464
399
4.328
451
772
475
5.268
86
1
6.937
7
1.009
6
0
500
1.787
76
160
48
475
475
1.757
288
288
772
1.367
451
7
2.256
6
111
3
500
38
475

Nac/Imp

ABC

I
N
N
I
I
N
N
N
N
N
N
N
N
I
N
I
I
I
I
N
N
I
I
I
I
I
I
N
N
N
N
N
I
I
I
N
I
N
N
I
N
N
N
N
I
N
N
I
N
I
I
I
N
N
I
N
N
N
I
I
N
I
N
I
I
N
I
N
N
I
I
N
N
N
N
N
N
I
I
N
I
I
N
N
I
I
I
I
I
I
I
I
N
I
N
I
N
I
N
N
N
N
N
N
N
N
I
I
I
I
I
N
I
N
I
N
N
N
I
I
I
N
I
I
N
I
I
N
I
I
N

D
D
B
D
D
D
B
C
B
D
B
B
B
A
D
D
D
D
B
D
C
D
D
D
D
D
B
D
D
D
D
C
D
B
B
D
D
D
C
D
D
C
B
C
D
D
D
A
B
D
D
D
B
D
D
D
D
C
B
D
D
D
D
D
D
D
D
B
B
D
D
D
B
D
D
B
D
D
B
D
D
D
C
C
C
A
D
D
D
D
D
D
D
D
D
C
D
C
D
B
D
D
A
D
D
D
D
D
D
D
B
D
D
D
D
D
D
D
B
B
D
D
C
D
B
D
D
D
D
D
D

Estoque Frequncia Adicional

de
de entrega
dias
do
Seguran
devido
a
Fornecedor frequen
20
5
1/semana
15
1/semana
5
5
2/semana
3
20
5
1/semana
20
1/semana
5
15
1/semana
5
5
3
2/semana
10
1/semana
5
5
1/semana
5
15
5
1/semana
5
1/semana
5
5
1/semana
5
5
5
1/semana
5
1/semana
5
15
1/semana
5
20
5
1/semana
20
1/semana
5
20
1/semana
5
10
5
1/semana
15
1/semana
5
10
1/semana
5
20
5
1/semana
20
1/semana
5
20
1/semana
5
20
5
1/semana
20
1/semana
5
10
1/semana
5
15
5
1/semana
15
1/semana
5
15
1/semana
5
15
5
1/semana
10
1/semana
5
20
1/semana
5
10
5
1/semana
10
1/semana
5
15
1/semana
5
20
5
1/semana
15
1/semana
5
10
1/semana
5
20
5
1/semana
15
1/semana
5
10
1/semana
5
5
3
2/semana
10
1/semana
5
20
1/semana
5
15
5
1/semana
15
1/semana
5
5
1/semana
5
5
3
2/semana
20
1/semana
5
20
1/semana
5
20
5
1/semana
5
1/semana
5
15
1/semana
5
20
5
1/semana
15
1/semana
5
15
1/semana
5
10
3
2/semana
10
1/semana
5
20
1/semana
5
15
5
1/semana
20
1/semana
5
15
1/semana
5
20
5
1/semana
20
1/semana
5
15
1/semana
5
20
5
1/semana
5
1/semana
5
5
1/semana
5
20
5
1/semana
20
1/semana
5
15
1/semana
5
5
3
2/semana
15
1/semana
5
15
1/semana
5
5
5
1/semana
15
1/semana
5
20
1/semana
5
10
5
1/semana
15
1/semana
5
20
1/semana
5
20
5
1/semana
10
1/semana
5
10
1/semana
5
15
5
1/semana
5
1/semana
5
20
1/semana
5
20
5
1/semana
20
1/semana
5
20
1/semana
5
20
5
1/semana
20
1/semana
5
15
1/semana
5
20
5
1/semana
15
1/semana
5
15
1/semana
5
15
5
1/semana
15
1/semana
5
15
1/semana
5
5
5
1/semana
15
1/semana
5
15
1/semana
5
2
5
1/semana
15
1/semana
5
15
1/semana
5
15
5
1/semana
20
1/semana
5
20
1/semana
5
20
5
1/semana
20
1/semana
5
10
1/semana
5
15
5
1/semana
20
1/semana
5
15
1/semana
5
20
5
1/semana
15
1/semana
5
15
1/semana
5
15
5
1/semana
10
1/semana
5
10
1/semana
5
20
5
1/semana
15
1/semana
5
15
1/semana
5
20
5
1/semana
5
1/semana
5
20
1/semana
5
20
5
1/semana
15
1/semana
5
20
1/semana
5
20
5
1/semana
15
1/semana
5

Lote
Minimo
Fornec.

Ordem
multipla
fornec

Estoque
Mnimo

Estoque
Mximo

3007
26804
6837
1573
4
26804
6837
27368
2266
2520
5046
5046
5046
26339
6768
107250
107250
10000
4746
26308
35739
10000
124
493
24180
34488

3807
35804
11337
2173
364
35804
11337
41368
4791
3820
10446
10446
10146
53339
11768
157250
157250
40000
7746
35308
55739
100000
624
718
30680
44488
2496
9519
462
1900
650
7137
25000
10332
8520
270
40000
13119
55121
30000
28512
7246
10940
7212
139472
9519
30312
8834
7392
13418
6589
15775
10446
565
77287
61580
100
6246
14024
44488
22
20665
55052
39943
9248
31794
463
4956
4956
20000
10396
9068
5684
306
34595
992
18341
8119
31500
54
17624
6000
7746
7746
44634
15000
226
56231
22573
6641
25000
25683
16580
26183
108431
46905
9455
3200
86913
4956
10000
10119
27360
1797
23
140054
177
26183
627
1001
9500
36804
4019
5405
1212
9619
9619
41360
1800
1800
25440
29512
11768
177
31280
277
13718
445
40000
1017
13119

400

400

1000
500

1000
500

600
360

600
360

1000
500
1000
505

1000
500
1000
505

650

650

900
900
900
18000

900
900
150

5000

9000
5000

25000
25000
30000
1000

25000
25000
1000
1000

1000

1000

7500
90000
500
225
500
5000

2500
30000
500
225
500
5000

192

192

192

50
150
500
400
500

50
150
500
1
500

15000

15000

500
1760
260
30000
6000
5000
20000
8000
500

500
1760
20
30000

17

11000
1000
20000
4500
30.000
400
900
900
10000
2730
100
500
300
1000
600
11000
8000

5500

1000
1000
4500
30.000
400
900
900
10000
2730
100
50
300
1000
600
1000
8000

7119
312
1400
250
4637
10000
6832
5000
10
10000
7119
35121
10000
20512
4746
6837
4512
109472
7119
312
2834
4392
2218
589
775
5046
65
52287
11580
0
4746
9024
34488
5
9665
41052
19943
4748
1794
63
2256
2256
10000
7666
6768
3534
6
25595
392
7341
119
4500

800

900
30000
50
30000
6000
1500
11200
6000
15000
900
500

25000
50000
100
500
500
8000

3000

5000
20000
8000
500
1
900
30000
50
1000
6000
1500
11200
6000
15000
900
1
1
50000
100
500
500
2000

4500

4500

28
10.000

7
500

26
7624

3000

3000

3000

1000
1000
2000

1000
1000
2000

4746
4746
32634

1500

1500

1500

132
45000
1000
1000
15000
500
5000
5000

132
45000
1000
1000
15000
500
5000
1000

10000

10000

25000
500

25000
500

94
11231
17573
4641
10000
20183
11580
20183
78431
21905
6955

800

800

800

20000
900
5000
2000

1000
900
5000
1000

64913
2256
5000
7119

760

760

760

500
15
2000
0
5000
500
1000
4500
10000
2500
3000
250
500
500

500
5
2000
1
1000
500
1000
4500
10000
2500
1
250
500
500
1
180
180
10000
3000
1000
1
10000
150
11500
400
30000
250
6000

1297
8
104054
141
20183
127
1
5000
26804
1519
2405
962
7119
7119
26360
180
180
15440
20512
6768
141
11280
127
2218
45
10000
767
7119

15000

180
180
10000
3000
5000
0
10000
150
11500
400
30000
250
6000

124

QTE

TIPO

400
1000
500
50
60
1000
500
500
505
650
150
150
150
1500
500
5000
5000
1000
2000
1000
2500
500
250
225

Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Plstico

300
280
295
219

200
210
120
203

200
50
130
50

Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo

280
295
350

210
120
190

50
130
160

5000
192
500
150
500
400
500
15000
440
20

R
S
EMBALAGEM PRIMRIA
TAMANHO

40
40
40
300

40
40
40
200

460
460
460
50

200
200

200
200

70
70

460
290
290
600
400

320
260
220
500
260

150
50
200
250

Plstico
192
Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Plstico

300
192
400
450
400
600
330

300
192
310
420
300
370
270

192
30
120
100
180
50

410
370

15000
2000
1000
5000
10000
2500
500
800
3000
150

Bandeija
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Plstico
Plstico
Plstico
Cx. Papelo
Tubo
Plstico
Plstico
Cx. Papelo
Bandeja
Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Plstico
Tubo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Lata
Plstico
Plstico
Plstico
Cx. Papelo
Rolo
Plstico
Tubo
Tubo
Plstico
Tubo
Plstico
Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Plstico
Plstico
Plstico
4500
Plstico
Cx. Papelo
3000
Plstico
Plstico
Plstico
1500
Cx. Papelo
Plstico
pote
Cx. Papelo
Plstico
Plstico
Plstico
Plstico
Plstico
Plstico
Plstico
800
Plstico
Tubo

5000
2000
760
500

3000
5000
1000
2500
500
800
150
30000
500
3500
200
50
1875
1500
1500
150
500
25000
10000
100
50
2000
2000
0,5
5500
2000
10000
4500
322
400
150
150
1000
40
500
50
500
1000
50
1000
8000
4500
7
3000
5000
5000
5000
1500
132
20000
1000

5000

Tubo
Tubo
Tubo
Plstico
Plstico
Plstico
Plstico
Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Plstico
Plstico
Plstico
Cx. Papelo

390
-

330
155
295
-

20
80
120
-

M um

Qde cxs

M total

QTE

TIPO

0,1
0,1
0,1
0,1
0,0
0,1
0,1

NA
1000
NA
600
360
1000
NA
3500
NA
650

NA
Cx. Papelo
NA
cx papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
NA
cx papelo
NA
CX. Papelo.

NA
250
NA
355
620
250
NA
335
NA
300

NA
150
NA
280
480
150
NA
175
NA
220

NA
120
NA
295
350
120
NA
160
NA
260

9000
5000
5000
25000
10000
NA
NA
5000
30000
10000
NA

cx papelo
Cx. Papelo
cx papelo
cx papelo
Cx. Papelo
NA
NA
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Pallet
NA

300

260

200

300
300
320
NA
NA

300
300
320
NA
NA

200
200
210
NA
NA

300
1400
NA

250
1200
NA

250
800
NA

Cx. Papelo
192
NA
NA
NA
NA
NA
Cx. Papelo

220
192
NA
NA
NA
NA
NA
470

220
192
NA
NA
NA
NA
NA
320

220
192
NA
NA
NA
NA
NA
250

Cx. Papelo
NA
Cx. Papelo
NA
NA
Cx. Papelo
Cx. Papelo
NA
NA
Cx. Papelo
Cx. Papelo
NA
NA
Cx. Papelo
cx papelo
NA
Cx. Papelo
Cx. Papelo

420
NA

340
NA

90
NA

0,012
0,003
0,005
0,002
0,003
0,005
0,011
0,001
0,001
0,001
0,003
0,003
0,003
0,022
0,004
0,060
0,026
-

270
280
150
40

50
95
460

320
160
305
100
290
300
400
25
600

300
150
305
60
195
300
200
25
380

30
150
50
50
120
455
180

650

295

235

220

170

170

90

90

130

270

185

30

320
90
600
40
40

320
90
600
40
40

190
4
100
460
460

560
250
120
NA
275
300
300
600
4500
450

10
160
80
NA
245
150
300
600
4500
450

10
50
NA
15
20
4500
20

3000
560
560

3000
490
490

3000
70
70

1500
350

1500
250

1500
180

200

130

180

350

270

210

0,1
0,0
0,1
0,1
0,0
0,1
0,0
0,1
0,1
0,0
0,1
0,1
0,0
0,1
0,1

9
192
0,004
0,023
0,012
0,040
0,004
0,003
0,005
0,014
-

290
280
290
40

10
36
23
43
6
36
23
83
9
6
70
70
68
36
24
31
31
40
4
35
22
200
2
3

0,004
0,004
0,001
0,003
0,004
0,005
0,000
0,007

0,000
0,041
0,045
0,006
0,001
0,001
0,019
0,000
0,036
0,001
0,001
0,000
0,002

0,001
0,002

19
3
4
2
14
2

0,1
0,1
0,0
0,1
0,1
0,0

5000
192
NA
NA
NA
NA
NA
15000

19
14

0,1
0,1

1760
NA

192

192

4
11
30
11
14
14
48
5
19
9
44
148
7
4
11
70
1
3
6
1
125
7
22
45
4
28
4
2
99
1
33
33
20
260
18
114
1
35
20
18
1
4500
8

290

260

30

180
800
240
25

130
800
145
25

50
800
20
455

4500
0,004
3000
0,019
0,019
1500
0,016
0,005
0,020
0,002
0,001
800
0,001
0,000

5000

5000

5000

5000

5000

5000

Plstico
760
Plstico

300
760

240
760

50
760

0,004
760
-

760

3000

0,1
0,0
0,1
0,1
0,0
0,0
0,1
0,0
0,2
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
4500

0,0
3000

2
2
9
1500

0,0
0,0
0,0
1500

2
3
23
1
2
13
17
5
11
19
19
800

0,0
0,0
0,1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
800

29
33
5

0,0
0,0
5000
0,0
760

0,0

NA
NA
10000
5000
NA
NA
900
30000
NA
NA
1000
750
NA
6000
15000

NA
10000
NA
1000
NA
2000
5
5500
10000
NA
10000
400
900
900
10000
200
1500
NA
3000
600
NA
8000
4500
NA
NA
3000
NA
5000
1500
NA
20000
1000

NA
Cx. Papelo
NA
Cx. Papelo
NA
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
NA
CX. Papelo.
cx papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
CX. Papelo.
Cx. Papelo
cx papelo
NA
cx papelo
cx papelo
NA
Cx. Papelo
4500
NA
NA
3000
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
1500
NA
Cx. Papelo
cx papelo

Z
AA
EMBALAGEM SECUNDRIA
TAMANHO

AC

AD

M um

Qde cxs

M total

0,005

36

0,2

0,029
0,104
0,005

4
1
36

0,1
0,1
0,2

0,009

12

0,1

0,017
0,016
0,018
0,018
0,022

0,1

6
2
31
6
4

0,1
0,6
0,1
0,1

0,019
1,344

11
3
0

0,1
0,1

0,011
192

9
192

0,1
192

0,1

0,1

0,019
-

3
6

0,1
-

0,007
-

8
5

0,1
-

0,006
0,005

9
10

0,1
0,0

0,044
0,046
-

1
1

0,0
0,0

0,038
0,013
-

NA
NA
310

NA
NA
310

NA
NA
200

NA
NA
500

NA
NA
140

NA
NA
100

NA
NA
315
300
NA
460
460

NA
NA
315
120
NA
310
310

NA
NA
60
140
NA
310
320

NA

NA

NA

NA
300
NA

NA
120
NA

NA
200
NA

500
250

390
200

160
220

NA
250
600
500
500
310
570

NA
250
280
140
140
310
140

NA
200
200
100
100
200
110

365
NA
335
400
NA
400
4500
NA
NA
3000

325
NA
245
340
NA
200
4500
NA
NA
3000

80
NA
150
150
NA
400
4500
NA
NA
3000

1500
NA
240
210

1500
NA
240
160

1500
NA
210
190

NA

NA

NA

CX. Papelo
NA
10000
20000
2500
NA
800

AB

0,007

0,0

0,031
0,011
-

22
4
4
#DIV/0!
4

0,1
0,0
#DIV/0!
-

0,013
0,034
0,007
0,007
0,019
0,009
0,009

3
1
6
6
2
52

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,5

0,0

0,012
0,020

12
2

0,1
0,0

0,032
4500

3000
1500

0,0

4500

4500

3000

3000

9
1500

1500

0,012
0,006
-

3
23

0,0
0,1

3
5
19

NA
800

NA
800

NA
800

500

140

100

800
0,007

800

1800

NA
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
NA
800
Cx. Papelo
Cx. Papelo

5000

5000

5000

5000

5000

5000

5000

10000
760
2500

Cx. Papelo
760
Cx. Papelo

760
330

760
270

760
280

760
0,025

760

800
3
1

0,0
5000
760

0,0

125

AJ

AK
AL
AM
EMBALAGEM PADRO ESTOQUE

QTE

TIPO

400
1000
500
600
360
1000
500
2000
505
650
900
900
900
9000
5000
5000
5000
10000
2000
1000
2500
5000
10000
225

Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Plstico
Plstico
Plstico
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Plstico
Plstico
Plstico
Pallet
Cx. Papelo
Plstico
Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Plstico
Plstico
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Plstico
Plstico
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Pote
Cx. Papelo
Plstico
Plstico
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Plstico
Cx. Papelo
Cx. Papelo
Plstico

2000
5000
192
500
150
2000
400
500
15000

1000
1760
20
2000
3000
5000
10000
1000
500
800
900

30000
500
5000
1000
750
1875
6000
15000
1800
500
2500
2000
100
1000
2000
2000
17
5500
2000
1000
4500
10000
400
900
900
10000
2730
500
1500
300
1000

AN

TAMANHO
300
280
295
355
620
280
295
250
350
300
500
500
500
300
500
200
200
320
460
230
290
300
1400
400

200
210
120
280
480
210
120
200
190
220
150
150
150
260
500
200
200
320
320
210
260
200
1200
260

AO

AP
AQ
DADOS PARA O ESTOQUE

M um
200
50
130
295
350
50
130
100
160
260
110
110
110
200
150
70
70
210
150
50
50
70
800
250

350

300

50

300
420
400
450
450
600
330
470

300
420
310
420
450
370
270
320

100
420
30
120
340
180
50
250

210

180

160

420
370
210
390
300
310
250
280
290
500

340
155
210
295
250
310
200
280
150
140

90
80
70
120
70
200
40
50
95
100

300

200

200

320
300
315
300
290
460
460
500
600
250
250
650
300
220
200
300
250
270
170
320
250
600
500
500
310
570
250
365
550
275

300
200
315
120
195
310
310
150
380
150
150
295
120
170
120
300
200
185
120
320
250
280
140
140
310
130
160
325
350
245

30
150
60
140
120
310
320
110
180
40
40
235
200
170
80
350
220
30
50
190
200
200
100
100
200
130
50
80
180
15

0,012
0,003
0,005
0,029
0,104
0,003
0,005
0,005
0,011
0,017
0,008
0,008
0,008
0,016
0,038
0,003
0,003
0,022
0,022
0,002
0,004
0,004
1,344
0,026
0,005
0,009
0,074
0,004
0,023
0,069
0,040
0,004
0,038
0,006
0,013
0,005
0,003
0,014
0,005
0,019
0,002
0,004
0,004
0,007
0,012
0,003
0,009
0,006
0,005
0,007
0,044
0,046
0,008
0,041
0,002
0,002
0,045
0,007
0,006
0,002
0,032
0,011
0,001
0,001
0,019
0,013
0,034
0,007
0,007
0,019
0,010
0,002
0,009
0,035
0,001

Qde cxs

M total

10
36
23
4
1
36
23
21
9
6
12
12
11
6
2
31
31
4
4
35
22
20
0
3
15
9
13
19
3
1
2
14
2
10
5
14
20
4
11
3
29
14
14
8
5
19
6
9
10
7
1
1
6
1
31
31
1
6
7
22
1
4
28
40
2
3
1
6
6
2
4
18
4
1
35

0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
1,0
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

AS
empilhamento
maximo (Bem.
Final)

2
4
3
2
1
4
3
2
5
3
2
2
2
2
3
5
10
2
5
2
7
5
1
3
3
3
3
5
4
1
3
4
2
4
5
2
5
2
3
2
4
3
3
2
2
5
3
2
3
2
2
2
2
3
2
5
3
3
2
3
1
2
5
2
1
2
4
2
2
2
4
5
5
3
3