INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIAS E TECNOLOGIA DE GOIÀS - IFG

CAMPUS APARECIDA DE GOIÂNIA

DEPARTAMENTO DE ÁREAS ACADÊMICAS
CURSO BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL

PLANEJAMENTO OPERACIONAL NOS CANTEIRO DE

OBRA: ESTUDO DE CASO NO MUNICÍPIO DE GOIÂNIA

ROGÉRIO JUNIO SOUSA LISBOA

WEVERTON CRISTIAN CAMPOS CASTRO

APARECIDA DE GOIÂNIA-GO
2018
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIAS E TECNOLOGIA DE GOIÀS - IFG
CAMPUS APARECIDA DE GOIÂNIA
DEPARTAMENTO DE ÁREAS ACADÊMICAS
CURSO BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL

ROGÉRIO JUNIO SOUSA LISBOA

WEVERTON CRISTIAN CAMPOS CASTRO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL NOS CANTEIRO DE

OBRA: ESTUDO DE CASO NO MUNICÍPIO DE GOIÂNIA

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado no Instituto Federal de
Educação Ciências e Tecnologia de
Goiás, Campus Aparecida de
Goiânia, como requisito básico para
a conclusão do Curso Bacharelado
em Engenharia Civil, sob
orientação do Prof. Wilson Marques
Silva.

APARECIDA DE GOIÂNIA-GO
2018
 RESUMO

LISBOA, R. J. S. & CASTRO, W. C. C. Planejamento operacional nos canteiro de

obra: estudo de caso no município de Goiânia. 2017. __f. Trabalho de Conclusão de
Curso (Graduação em Engenharia Civil) – Departamento de Áreas Acadêmicas, Instituto
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Goiás, Campus Aparecida de Goiânia.

Na construção civil, os canteiros de obras devem passar segurança aos trabalhadores

e produtividade às obras para que se tenha sucesso e desenvolvimento operacional e
métodos de eficiência. Essa é a razão do trabalho de pesquisa de conclusão do curso
visando produtividade e qualidade dos serviços, como uma forma de promover a eficácia
dos procedimentos, seguindo uma linha de pensamento onde planejar e controlar os
canteiros de obras tem dado resultados satisfatórios, de incrementar à qualidade e
gestão as construtoras. Neste, também mostraremos que a compatibilização dos
projetos e as alternativas construtivas sustentáveis em obras fazem a diferença, na hora
de trazer produtividade aos canteiros de obras. O trabalho desenvolveu-se em duas
etapas onde a primeira através de uma refinada pesquisa bibliográfica, colocamos em
pauta dados e artigos pertinentes mostrando a eficácia em pesquisa teórica. A segunda
parte realizou-se uma pesquisa de campo mostrando através de planilhas e dados de
diário de obra, e intensificando o controle da obra através de cronogramas e gráficos de
desempenho.

Palavras-chave: Canteiro de obras. Organização. Produtividade. Planejamento.

Controle. Qualidade. Cronogramas. Compatibilidade de projetos.
 ABSTRACT

In construction, construction sites must provide workers with safety and productivity to
the works in order to have success and operational development and efficiency methods.
This is the reason for the research work of course completion aiming at productivity and
quality of services, as a way to promote the effectiveness of the procedures, following a
line of thinking where planning and controlling the construction sites has given
satisfactory results, to increase to the quality and management. In this, we will also show
that the compatibility of the projects and the sustainable constructive alternatives in
works make the difference, when it comes to bringing productivity to the construction
sites. The work was developed in two stages where the first one through a refined
bibliographical research, we put in question data and pertinent articles showing the
effectiveness in theoretical research. The second part carried out a field research
showing through spreadsheets and data of work diary, and intensifying the control of the
work through schedules and performance charts.

Keywords: Construction site. Organization. Productivity. Planning. Control. Quality.

Schedule. Compatibility of projects.
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AQUA/HQE................................................................................Alta Qualidade Ambiental

CPM........................................................................................Método do Caminho Crítico

FVM...............................................................................Ficha de Verificação de Materiais

FVS................................................................................Ficha de Verificação de Serviços

JIT….............................................................................Just In Time (No Momento Exato)

MTE…………………….................................................Ministério do Trabalho e Emprego

PDM......................................................................Método do Diagrama de Precedências

PERT....................................................Técnicas de Avaliação de Revisão de Programas

 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – Modelo de um canteiro de obras planejado.............................................14

FIGURA 2 – Modelo de um canteiro de obra do tipo restrito..........................................16
FIGURA 3 – Modelo de um canteiro de obra do tipo amplo............................................16
FIGURA 4 – Modelo de um canteiro de obras longo e estreito.......................................17
FIGURA 5 – Forma de apresentação e definição dos termos da estratégia para
implantação de um canteiro de obras mais sustentável.................................................27
FIGURA 6 – Modelo de gestão PERT/COM..................................................................36
FIGURA 7 – Cronograma de Gantt da obra em estudo..................................................52
FIGURA 8 – 1° laudo de sondagem do solo...................................................................59
FIGURA 9 – 2° laudo de sondagem do solo...................................................................60
FIGURA 10 – Planta do Canteiro..................................................................................62
FIGURA 11 – Ficha de Verificação de Serviço (FVS)....................................................63
FIGURA 12 – Grua........................................................................................................64
FIGURA 13 – Compressores para escavação das estacas raiz....................................65
 LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – Resumo da estratégia para implantação de um canteiro de obras mais

sustentável....................................................................................................................29
QUADRO 2 – Modelo proposto para representação do perfil ambiental no canteiro de
obras..............................................................................................................................31
QUADRO 3 – Exemplo de preenchimento do quadro representativo do perfil ambiental
do canteiro de obras.......................................................................................................31
QUADRO 4 – Modelo de Cronograma de barras tipo GANTT........................................34
QUADRO 5 – Informações que podem ser inseridas no Cronograma Integrado
GANTT..........................................................................................................................35
QUADRO 6 – Características da edificação...................................................................47
QUADRO 7 – Etapas do serviço....................................................................................51
QUADRO 8 – Comparação cronograma x execução.....................................................53
QUADRO 9 – Porcentagens calculadas de acordo com os índices de serviço...............58
 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 – Oportunidade construtiva x Intervenção destrutiva em função do

tempo.............................................................................................................................19
GRÁFICO 2 – Linhas de balanço em relação unidade x tempo....................................40
GRÁFICO 3 – Ritmo de produção.................................................................................41
GRÁFICO 4 – Exemplo de linha de balanço para a atividade de alvenaria de blocos
cerâmicos em edifício de múltiplos pavimentos com 425 m² de parede por
pavimento......................................................................................................................42
GRÁFICO 5 – Avanço físico acumulado........................................................................54
GRÁFICO 6 – Avanço físico mensal..............................................................................55
GRÁFICO 7 – Curva avanço físico acumulado...............................................................56
GRÁFICO 8 – Curva avanço físico mensal.....................................................................57
GRÁFICO 7 – Execução das estacas raiz......................................................................61
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 8
1.1 PROBLEMATICA ................................................................................. 9
1.2 JUSTIFICATIVAS DE PESQUISA ........................................................ 9
1.3 OBJETIVOS............................................................................................ 10
1.3.1. Objetivo geral ................................................................................. 10
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................... 11
2. OS CANTEIROS DE OBRAS E AS FASES DO PLANEJAMENTO
OPERACIONAL ............................................................................................... 12
2.1 CONDIÇÕES BÁSICAS SOBRE LAYOUT DO CANTEIRO DE
OBRAS ......................................................................................................... 13
2.1.1 Tipos de canteiros de obra ............................................................ 15
2.2 PLANEJAMENTO DO CANTEIRO DE OBRAS ..................................... 17
2.2.1 O que é planejamento no canteiro de obra .................................. 17
2.2.2 A importância de um planejamento .............................................. 17
2.2.3 Os benefícios do planejamento ..................................................... 18
2.2.4 As deficiências das empresas ....................................................... 20
2.2.5 As causas das deficiências de planejamento .............................. 20
3. LOGÍSTICA NOS CANTEIROS DE OBRAS ............................................... 23
3.1 LOGÍSTICA APLICADA AO CANTEIRO DE OBRAS ........................... 23
3.2 A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NA DISTRIBUIÇÃO DO LAYOUT DE
CANTEIROS ................................................................................................. 24
3.3 DISTRIBUIÇAO DO CANTEIRO DE ACORDO COM A FASE DA
OBRA ........................................................................................................... 25
 3.4 CANTEIROS DE OBRAS SUSTENTAVEIS E OS SEUS ELEMENTOS
CONSTRUTIVOS EM OBRAS ..................................................................... 26
4. PLANEJAMENTO DE INCORPORAÇAO LIGADO AO PLANEJAMENTO
OPERACIONAL ............................................................................................... 32
4.1 A IMPORTÂNCIA DE TODOS OS PROJETOS ESTAREM PRONTOS
ANTES DO COMEÇO DA OBRA ................................................................. 32
4.2 O CRONOGRAMA É A BASE DO PLANEJAMENTO ........................... 32
4.3 CRONOGRAMA DE GANTT .................................................................. 33
4.4 O CRONOGRAMA INTEGRADO GANTT-PERT/CPM .......................... 34
4.4.1 Objetivo do método PERT/CPM ..................................................... 36
4.5 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO ................................................. 37
4.6 SUPRIMENTOS E PRODUÇÃO NO CANTEIRO DE OBRAS ............... 38
5. PLANEJAR A DISTRIBUIÇAO DE MÃO DE OBRA ................................... 39
5.1 A IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE PRODUTIVIDADE DE MÃO DE
OBRA ........................................................................................................... 39
5.2 CÁLCULO DE QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS NECESSÀRIOS À
MÃO DE OBRA ............................................................................................ 42
5.3 AVALIAR AS CONTRATAÇÕES PARA REDUZIR GASTOS ............... 43
5.4 REMUNERAÇÃO FINANCEIRA E MOTIVAÇÃO .................................. 45
6. METODOLOGIA .......................................................................................... 47
6.1 LISTA DE VERIFICAÇÃO (Check-List) ................................................ 48
6.2 OBTENÇÃO DE DADOS NAS OBRAS ................................................. 48
6.3 ENTREVISTA ......................................................................................... 49
6.4 REGISTROS FOTOGRÁFICOS ............................................................. 49
7. RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................... 50
7.1 ESCLARECIMENTOS SOBRE INFORMAÇÕES ADOTADAS ............. 50
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 67
 8

1. INTRODUÇÃO

Com a crise econômica que se iniciou em 2015, diversos setores da economia

brasileira foram afetados, principalmente o da construção civil, que na atualidade apresenta
uma tímida recuperação. Em uma situação econômica ainda instável, as construtoras devem
voltar sua atenção para o aprimoramento de técnicas e gestão de qualidade, de forma a
alcançar a eficiência nos processos construtivos, focados na satisfação máxima dos clientes.

Uma das principais causas da insatisfação dos clientes é o atraso de entrega de uma
obra, geralmente relacionado ao planejamento, que muitas vezes na prática somente se
resume ao cronograma e orçamento da obra, e deixa-se de lado o processo de produção,
associando-se a grandes perdas, baixas produtividade, e grande desperdício de tempo e
dinheiro.

No Brasil o planejamento operacional se desenvolve lentamente devido as empresas

ainda não empenharem todo o potencial diante desta importante fase de produção. A
realidade é que as empresas acabam perdendo o que foi investido por não valorizar o
planejamento operacional, como um simples canteiro de obra bem dimensionado e sem
retrabalhos.

O planejamento operacional é de vital importância para as sequências de serviços

de execução de obras civis, com clientes mais exigentes, rentabilidade menor e cronogramas
compactados, onde planejar é uma atividade indispensável na atualidade.

Na estruturação deste trabalho, o Capítulo 2 aborda a descrição dos canteiros de

obras e das fases do planejamento operacional e dos processos de condições básicas para
a elaboração do canteiro de obras com planejamento operacional.

Posteriormente, o Capítulo 3, ocupa-se da descrição da logística implantada no

canteiro de obras e enumerando as fases construtivas junto ao processo. Mais adiante no
Capítulo 4 e 5, respectivamente destacaremos a importância de um cronograma como base
para um bom planejamento antes do começo da obra, e também de um planejamento de
distribuição de mão de obra e de remuneração financeira e motivação.

No Capítulo 6, apresentamos a metodologia a ser empregada, com a lista de

verificações dos serviços in loco, com levantamentos de dados e analise com entrevistas e
registros fotográficos extraídos junto a obra.
 9

Mais adiante no Capítulo 7, serão apresentados os resultados e discussões do

estudo de caso, através de gráficos que facilitará a compreensão dos resultados obtidos. E
no Capítulo 8 as considerações finais a respeito do estudo de caso realizado.

1.1 PROBLEMATICA

Produtividade e seus impactos, teoria e pratica.

1.2 JUSTIFICATIVAS DE PESQUISA

A construção civil torna se cada vez mais racionalizada e precisa nos processos
operacionais, devido à industrialização e a tecnologia operacional empregada por países
desenvolvidos, notórios em gerenciar e planejar métodos construtivos. O Brasil, contudo,
ainda está deficitário na ênfase de planejar e construir com a racionalidade devida, pois a
maioria das construtoras ignora a relevante etapa de projetar seus canteiros de obra, de
produzir sem gastar desordenadamente materiais e de usar técnicas construtivas mais
adequadas ao método construtivo.

Normalmente a preocupação é de implementar frentes de serviço sem a devida

organização dos métodos corretos para construir e fazer do projeto algo mais rápido e
concreto possível, um dos motivos a contribuir com a falta de um setor de coordenação e
gerenciamento de projetos. Outro problema a ser mencionado é o encolhimento dos prazos
para entrega dos empreendimentos devido à alta competição do mercado imobiliário, dos
custos mais apertados e dos implementos construtivos cada vez mais complexos.

Planejar sem reavaliar os detalhes de layouts dos canteiros de obra, torna o processo
devidamente confuso. Geralmente a pressa sem o planejamento, pode se tornar algo muito
dispendioso no futuro da construção, em termos de sequência operacional no canteiro de
obras, o que pode gerar atrasos e posteriormente, prejuízos.

Assinala Limmer (2015, p. 175) que “o arranjo de um canteiro é delimitado ao arranjo

de um conjunto predeterminado de elementos de produção circunscritos a um
conjunto de áreas igualmente predeterminadas, atendendo a condições de arranjo
desses conjuntos e objetivando a sua otimização. Se considerarmos n elementos de
produção, o número de configurações possíveis para seu arranjo é de n!. Assim, para
um pequeno canteiro, com 10 elementos de produção (barracão de obra, depósitos
de materiais de pequeno porte, central de concreto, almoxarifado, depósito de brita,
depósito de areia, depósito de aço em vergalhões, depósito de madeiras, central de
corte e dobragem de ferro e carpintaria de formas), o número de arranjos possíveis é
de 10! = 3.628.800”. O problema, pois, é entre esses arranjos, determinar aquele que
melhor atende a execução da obra.
 10

O estudo de um planejamento operacional é de vital importância para o

desenvolvimento dos processos e poderá contribuir com melhores resultados, otimizando a
qualidade e produtividade a todos os envolvidos no serviço.

Planejar é transformar de forma objetiva a elaboração de um orçamento, é projetar

um cronograma físico, cujo objetivo é atender os custos e prazos de forma definida.

No entanto, as vertentes estão mudando, muitas construtoras buscam padronização

dos processos e estão cada vez mais investindo em um planejamento operacional mais
conciso e eficaz, buscando desenvolver novas tecnologias em confluência aos métodos
construtivos, trazendo racionalização às construções, gerando maior competitividade,
redução de custos e melhor renome no mercado em atividades sustentáveis.

O presente trabalho é um estudo de caso das atividades desenvolvidas em um

canteiro de obras na cidade de Goiânia – GO. Procura-se fazer uma análise dos padrões
existentes e verificar os fatores influentes no bom andamento destas atividades, visto que a
busca incessante das empresas por maiores lucros e aceitação da qualidade dos seus
produtos no mercado está diretamente conectada com a gestão dos seus serviços prestados.
Esta pesquisa requer revisão bibliográfica, visita a obra e acesso aos documentos da
empresa, para serem mapeados os métodos construtivos executados.

Assim, no presente estudo é relevante analisar a importância de planejar e controlar

os processos operacionais, de modo que estes transformem e qualifiquem as construtoras a
um patamar superior ao vivido, pois os consumidores estão cada vez mais conscientes e
exigentes da qualidade necessária na prestação de serviços em mercados altamente
competitivos e oscilantes.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo geral

O presente projeto de pesquisa destina-se a estudar e analisar técnicas em

planejamento operacional no canteiro de obra de edifícios residenciais que contém duas torres
de múltiplos pavimentos. No intuito de apresentar diretrizes para melhor construir, sendo
retratada uma comparação teórica e prática sobre o assunto.
 11

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Comparação teórica com a prática executada no canteiro de obra. Visando propor

uma análise técnica e adequada para cada etapa do planejamento, indicando melhorias e
pontos fortes adotados. Reunir um conjunto de informações para auxiliar a equipe de obra,
com diretrizes de forma simples e didática de processos de planejamento operacional no
canteiro de obra.
 12

2. OS CANTEIROS DE OBRAS E AS FASES DO PLANEJAMENTO

OPERACIONAL

Com o crescente desenvolvimento dos setores na construção civil surgiram também

as dúvidas e, consequentemente, a desorganização operacional nos canteiros de obras,
causado por falta de planejamento operacional e controle de processo dos mesmos.

O planejamento operacional visa a minimizar as falhas e reduzir gastos

desnecessários com locação de máquinas e serviços. As empresas de construção focam
primeiramente o planejamento ao tempo, e depois o estendem para alocação de recursos e
o fluxo de caixa. A questão central de como dirigir o trabalho não recebe devida atenção
(LAUFER & TUCKER, 1987).

Para Bernades (2001), salienta a importância das etapas do processo de

planejamento supracitado por Laufer & Tucker (1987) como forma de alcançar maior
transparência na implantação do planejamento e controle da produção, por meio do
detalhamento das suas etapas constituintes e tornar o Planejamento e Controle da Produção
(PCP) replicável em outros empreendimentos.

Bernades (2001) aponta como primeiro passo do processo o planejamento de longo

prazo. Esse plano possui a finalidade de estabelecer datas macros dos serviços a serem
realizados na obra. Esse nível de planejamento deve ser analisado pelo diretor técnico da
empresa de forma que seja compatível com o fluxo de caixa previsto para a obra, resultando
o cronograma físico-financeiro.

As ferramentas geralmente utilizadas para o planejamento de longo prazo na

construção civil são o Gráfico de Gantt, o CPM (Método do Caminho Crítico) e o PDM (Método
do Diagrama de Precedências).

Segundo Laufer, Tucker (1987), o processo de planejamento envolve cinco fases: a)

planejamento do processo de planejamento; b) reunião da informação; c) preparação de
planos; d) difusão da informação e) avaliação do processo de planejamento.

Por meio desse entendimento de planejamento pode-se verificar como forma de

esclarecimento, a tomada de decisões e frequência de controle como o alicerce no ato de
planejar. O segundo passo são as coletas de informação, explanadas, como modelo de
projeto, contratos, plantas, condições físicas do canteiro de obras, especificações técnicas
etc.
 13

O terceiro passo é a preparação dos planos. Essas são baseadas na avaliação das
informações coletadas na fase anterior. Geralmente, são utilizadas técnicas de planejamento
e programação de recursos, como diagrama de Gantt, técnicas de rede, dentre outras
(LAUFER & TUCKER, 1987).

O quarto caminho a ser seguido é a difusão da informação. Essa deve ser transmitida
de acordo com as necessidades de seus usuários e o responsável pelo planejamento na
empresa deve discernir quem deve recebê-las e qual seu formato necessário (LAUFER &
TUCKER, 1987).

Finalmente é feita a avaliação dos processos do planejamento, se este possui

conformidade ao previsto andamento da edificação, e está conservado aos custos de controle
inicial da obra, periodicidade das soluções, técnicas de análise para o controle de operação e
se gerou soluções aplicadas junto ao processo.

2.1 CONDIÇÕES BÁSICAS SOBRE LAYOUT DO CANTEIRO DE OBRAS

O canteiro de obras é um conjunto de instalações que dá o suporte a administração

e aos trabalhadores para uma execução completa das atividades. Estes possuem para a
construção civil a representação de um pátio fabril comparado com a indústria convencional.

O canteiro de obras tem como projeto incorporar as etapas de produção exigidas

pela inovação tecnológica, facilitando a melhoria dos processos de produção de edificações,
através de uma melhor organização dos espaços e de recursos essenciais para a produção.

A implantação da NR-18 (Norma Regulamentadora 18, do Ministério do Trabalho

2015) tem como principal base, assegurar melhores condições no meio ambiente de trabalho,
trazendo consigo salubridade e segurança aos canteiros de obra. A sua importância vem de
beneficiar os processos construtivos propiciando planejamento organizacional de
infraestrutura, medidas de controle e sistemas preventivos de segurança junto aos
trabalhadores da construção civil.

Planejar e projetar um canteiro de obras, visa obter uma melhor disposição do espaço
físico disponível, em uma determinada fase de produção, passando aos trabalhadores
segurança e organização, com a integração de homens e máquinas no canteiro de obra e
minimizando deslocamento de materiais, desperdício em remanejamentos e retrabalhos
(Figura 1).
 14

FIGURA 6 – Modelo de um canteiro de obras planejado

FONTE: Corsini (2012, p.1)

Assinala Moore (1962), que um projeto de layout ótimo é aquele que satisfaz ao
máximo todas, ou a maioria das partes envolvidas, resultando nos seguintes objetivos: a)
simplificação total; b) minimizar custos de movimentação de materiais; c) implementar alta
rotatividade de trabalho em processo; d) prover a efetiva utilização do espaço; e) prover a
satisfação e segurança do trabalhador; f) evitar investimentos desnecessários de capital; g)
estimular a efetiva utilização da mão de obra.

Para a melhor disposição do canteiro de obras e sua melhor elaboração em um

projeto eficiente, deve-se dispor de informações referentes ao empreendimento, tais como:

1. Projetos executivos revisados e compatibilizados;

2. Cronograma físico;

3. Cronograma de compras;

4. Especificações técnicas da obra;

5. Definição sobre compra de argamassas e/ou concretos prontos;

6. Norma Regulamentadora 18 - Condições e meio ambiente do trabalho na indústria

da construção civil;

7. Produtividade dos operários para os diversos serviços da obra;

8. Estudos de inter-relacionamento homens/máquinas e equipamentos;

9. Definição da equipe técnica;

 15

10. Definição do número máximo de funcionários na obra;

11. Definição dos processos construtivos a serem utilizados;

12. Endereço da obra;

13. Fornecimento de água potável;

14. Fornecimento de energia elétrica, entre outras.

2.1.1 Tipos de canteiros de obra

Um aspecto relevante a ser relacionado junto ao canteiro de obras, e quanto a sua

tipologia, pois esse fator é fundamental para a preparação dos espaços, máquinas e
transportes que serão utilizados neste.

Segundo Illingworth (1993) com relação à tipologia, os canteiros de obras podem ser
divididos em três tipos: restritos, amplos e longos e estreitos. Os canteiros restritos podem ser
encontrados com maior frequência nos grandes centros das cidades ou onde o custo por área
construída é mais elevado, um exemplo neste caso são as edificações que ocupam
geralmente o terreno total na tentativa de aproveitar o máximo de lucro.

A tipologia descrita por Illingworth (1993) os canteiros considerados amplos são

aqueles no qual a edificação ocupa uma pequena parte do terreno, contribuindo com espaços
significantes para o fluxo de materiais e pessoas, disponibilização de áreas para estocagem
e recebimento. Os longos e estreitos possuem poucas vias de acesso ao canteiro,
impossibilitando o fluxo ideal de materiais e trabalhadores necessário no decorrer da
execução da obra. As Figuras 2, 3 e 4, mostram a tipologia de cada modelo de canteiro de
obras:
 16

FIGURA 7 – Modelo de um canteiro de obra do tipo restrito

FONTE: Tecnisa (2013)

FIGURA 8 – Modelo de um canteiro de obra do tipo amplo

FONTE: Martins (2013, p. 1)
 17

FIGURA 9 – Modelo de um canteiro de obras longo e estreito

FONTE: Pagiolli (2015, p. 2)

2.2 PLANEJAMENTO DO CANTEIRO DE OBRAS

2.2.1 O que é planejamento no canteiro de obra

Logística no canteiro de obra e planejamento de layout são primícias para definir

“planejamento no canteiro de obras”. O ato de planejar define o preparo de um trabalho, ou
tarefa. Este na construção civil é de extrema importância, ao modo que sem planejamento
não se vive no mercado.

Segundo Varalla (2003), planejamento é “um processo de previsão de decisões, que

envolve o estabelecimento de metas e a definição dos recursos para atingi-las”.

O planejamento estabelece metas, o controle garante a efetivação das metas, avalia

a conformidade com o planejado, libera as informações para a preparação de futuros planos,
tem como função a redução dos problemas operacionais.

2.2.2 A importância de um planejamento

Com o mercado cada vez mais competitivo e seletivo, intensificou-se também a

melhoria dos processos e gerenciamento das fases produtivas da construção civil. Investir em
gestão e controle dos processos é imprescindível para gerar satisfação e conformidade junto
aos prazos, custos e lucros do empreendimento a ser executado. Confirma Mattos (2010):
 18

“Planejar é garantir de certa maneira a perpetuidade da empresa pela capacidade que

os gerentes ganham de dar respostas rápidas e certeiras por meio de monitoramento
da evolução do empreendimento e do eventual redirecionamento estratégico”.

O planejamento encaixa-se perfeitamente na opção de gerar controle e gestão juntos

aos procedimentos operacionais produtivos. Tais procedimentos inerentes para a efetivação
da empresa frente ao mercado.

Estudos realizados recentemente mostram que a falta de um planejamento

consistente e o descontrole de processos produtivos são as principais causas da baixa
produtividade, maiores gastos com a mão de obra, perdas de materiais e a falta de
qualificação dos serviços empregados.

2.2.3 Os benefícios do planejamento

Planejar a obra requer um grau de conhecimento do empreendimento a ser

executado, e com isso mostrar eficiência e eficácia na condução dos processos do trabalho,
de projetar e descrever os processos construtivos em consonância ao ato de gerenciamento
e controle de custos e prazos deste.

Os benefícios do planejamento são inúmeros, como racionalizar gastos operacionais,

agilizar as decisões, pleno conhecimento das funções, soluções mais eficazes contra
situações desfavoráveis, um orçamento mais conciso, referência de metas e
acompanhamento, rastreabilidade e padronização dos processos construtivos, e criação de
dados históricos.

Quanto ao planejamento, o conhecimento impõe ao profissional o estudo detalhado

das etapas do projeto, a análise dos métodos de execução e serviços, o que informa melhor
a orçamentação considerada e as frentes e tipos de serviço que serão utilizadas. Conhecer
plenamente a obra leva tempo, portanto não é tarefa fácil para enfrentar sem um devido
planejamento, pois mudanças de planos equivocadas podem acarretar em gastos
dispendiosos.

No ato de se planejar, soluções mais eficazes ficam mais expostas quando há

previsões de situações desfavoráveis e indícios de falhas, pois permite aos gerenciadores,
ações de correção a tempo, adotando medidas preventivas e minimizando custos e prazos
com os impactos.

De acordo com o Gráfico 1, nota-se, a relação entre grau de oportunidade em relação

ao tempo um diferencial para a mudança, sendo a função encarregada ao gestor, detectar a
importância de visualizar a situação desfavorável antecipadamente, melhor será a ação
 19

corretiva. Esta é a oportunidade construtiva, quando a época pode alterar o andamento do

serviço ou o próprio planejamento a um custo minoritário. Já com o prolongar do tempo, a
intervenção em uma mudança de planos e menos eficaz e a sua implantação, mais onerosa.
Este é o conceito de oportunidade destrutiva de um processo.

GRÁFICO 5 – Oportunidade construtiva x Intervenção destrutiva em função do tempo

FONTE: Adaptado de Project Management Institute (2004, p. 7)

O planejamento e o controle nas obras permitem uma visão sistêmica real da obra,
onde decisões são mais agilizadas, como: mobilização e redirecionamento de frentes de
serviço, aumento operacional, melhorias de processos construtivos, terceirização de serviço,
este quando for vantajoso ao processo, substituição e desmobilização operacional e de
implementos pouco produtivos, etc.

Em relação ao orçamento, a utilização de dados sobre índices, produtividade e

dimensionamento operacional, o gerenciador unifica o orçamento com o planejamento,
buscando sempre reduzir e otimizar os custos ao trabalhar com a qualificação dos processos
em ritmo de melhoria do controle orçamentário.

Através do planejamento o gestor de obras pode utilizar e tomar decisões importantes

como controlar recursos, adiar a alocação de determinados equipamentos, serviços etc.
Resumindo: O gestor terá o tempo de folga no cronograma da obra, para adequar o tempo-
custo na situação, que se tornará mais satisfatória para o andamento da mesma.
 20

Com o cronograma desenvolvido através de um planejamento, temos uma

ferramenta crucial para o acompanhamento da obra e um plano de metas a ser seguido, o
que nos permite dimensionar o previsto, com o executado em obras.

A padronização dos sistemas construtivos vem através de um planejamento de

melhoria continua dos processos e seu pleno controle diante das atividades operacionais e
serviços, para que haja entendimento entre as partes da administração, gerência e execução
de obras.

2.2.4 As deficiências das empresas

Um dos reflexos das deficiências do planejamento operacional é o atraso na entrega

das obras, provocando grandes reflexos para construtoras e incorporadoras, dentre eles estão
o aumento de custo, problemas no fluxo de caixa, indisponibilidade das equipes, perda de
credibilidades, perda de clientes, devolução de parcela e indenizações (PÂMELA REIS, 2010).

No mercado brasileiro há diversos tipos de empresas atuando na construção civil,

dentre elas as que executam com um planejamento deficitário, e outras que o planejamento
é prioridade, porém não controlam o serviço, e as que não aplicam nenhum dos dois últimos
itens citados, ou seja, trabalha com total improvisação (MATTOS, 2010).

Segundo Rosana Leal (2012), por não saber o quanto irá ganhar ou perder, as
construtoras ainda não se convenceram da importância da logística de produção. O
planejamento logístico e racional é a melhor maneira de evitar deficiências operacionais,
contudo exige dedicação em todos os âmbitos da construção.

2.2.5 As causas das deficiências de planejamento

Pode-se notar que no mundo da construção civil recente, ainda há falhas como o
despreparo de execução racionalizada, a falta e a ineficiência de planejamento operacional
de obras. Obras de pequeno e médio portes, que muitas vezes estagnadas em
desenvolvimento, utilizam profissionais autônomos e com modelos construtivos informais, ou
seja, sem seguir procedimentos de execução, métodos construtivos, o próprio controle de
obras e planejamento operacional.

As causas da deficiência de planejamento:

a) Planejamento e Controle das atividades, de forma bastante superficial

 21

Muitas das vezes, o planejamento é considerado como uma tarefa desagradável e

trabalhosa de ser aplicada, se tornando maçante demais para os empreendedores pouco
visionários e preocupados somente em desenvolver rapidamente a obra executada. Para
alguns, o planejamento é somente preencher planilhas, fazer gráficos e cronogramas das
obras. Com isso, muitas dessas atividades ficam só no papel, nem sendo realmente
aprovadas em obras, e são confundidas como uma simples técnica de geração de planos.

O planejamento é enfrentado de forma superficial pelos empreendedores como um

algo adicional, ou seja, um ônus a mais a ser verificado e gasto nas execuções das obras.
Planos de gerações de informações pouco consistentes, em relação aos procedimentos que
permeiam a dissolução das ideias e instruções geradas aos usuários, em falta de adequações
e período tempo hábil.

“Reuniões eficazes de acompanhamento tem o poder de doutrinar o pessoal do

campo. O planejamento tem que ser “abençoado” por todos os envolvidos, e as
informações de progresso transmitidas a todos, do diretor ao mestre, do estagiário ao
almoxarife” (MATTOS, 2010).

b) A falta de crédito e incerteza na padronização dos sistemas

A inconstância da padronização está intimamente ligada ao processo construtivo

devido às variedades de produtos e das condições do ambiente, locais, a natureza dos
procedimentos produtivos e da falta de orientação das empresas sobre os seus produtos de
execução.

O planejamento deve ser proposto como um exercício técnico de tentar prever dentro
de um verdadeiro cenário os impactos das operações em obra. Dúvidas, com o passar do
tempo vão sendo distribuídas e reunidas por meio de alterações e adaptações, otimizando a
busca de produtividade dos serviços e fazendo a obra se tornar menos onerosa.

c) Informalidade excessiva junto ao planejamento

Achar que o planejamento são ordens repassadas por engenheiros e encarregados

de obras, são características de informalidade. Seguindo este caminho, distancia-se do
verdadeiro conceito de planejamento sistematizado visando um longo prazo de previsão,
caindo no imediatismo das atividades a um curto prazo e corroborando as falhas do sistema
construtivo.

Contanto que a construção se desenvolveu historicamente com grande informalidade

em um ambiente em que o desperdício era tido como “aceitável” e no qual se
valorizava o “tocador de obras” em detrimento ao “gerente” houve um inevitável
 22

afastamento do pessoal de campo em relação ao planejamento e acompanhamento.

(MATTOS, 2010).

A falta de formalidade no planejamento de obras indica e determina inadequação de

serviços e produtos, trazendo a ineficiência no processo produtivo e dificultando a informação
corretiva, a prevenção de custos causando retrabalhos na obra.

d) Tomadas de decisões precipitadas e contrárias ao planejamento

Tomadas de decisões precipitadas geralmente, por achar que a experiência e a

intuição de o “bom construtor” falam mais alto em relação ao controle e planejamento dos
processos construtivos na obra. Isto é, bem observado em boa parte das obras de hoje, por
pensarem que o controle das operações pode ser mantido por um encarregado, ou um mestre
de obras. Um ledo engano, pois pela falta de conhecimento em gerenciar o planejamento e a
persistência em seguir passos antiquados, torna se o processo um ciclo vicioso e mais
complicado de uma solução efetiva.
 23

3. LOGÍSTICA NOS CANTEIROS DE OBRAS

3.1 LOGÍSTICA APLICADA AO CANTEIRO DE OBRAS

Planejamento de layout, logística de instalações provisórias, instalações de

movimentação e armazenamento de materiais e instalações de segurança, é que se quer
quando pensa no planejamento logístico no canteiro de obra, contudo um ponto
extremamente importante é o planejamento de layout. O objetivo é de garantir o fornecimento
de insumo e de toda infraestrutura necessários ao perfeito funcionamento dos processos
relacionados às instalações de canteiro.

O canteiro de obra difere de outros tipos de trabalhos, neste não há soluções prontas,
rápidas ou fáceis. Isso se deve ao grande número de variáveis envolvidas em cada projeto.
Contudo, existem princípios básicos, que ajudam a nortear no planejamento, que ao aplicado
com muito critério e bom senso, leva a construção a uma expectativa satisfatória (VIEIRA,
2006).

Nos dias de hoje, onde tudo é bem informatizado e rastreado é difícil pensar em um
canteiro produtivo sem a aplicação de uma logística. O recebimento de materiais, transporte
e aplicação deve ser planejado antes mesmo da compra.

Logística nada mais é que planejamento operacional. É preciso estudar a obra, olhar
ao entorno da obra, estudar os fornecedores, equipamentos, e acabar com o tradicional
‘quando acontecer a gente resolve’, contudo, logística também é estratégia (ROSANA LEAL,
2012).

Através do processo de logística empregado em obras, nota-se que o tradicional

índice de desperdício pode ser reduzido um terço. A aplicação da técnica filosófica japonesa
de construção enxuta, criada após a segunda guerra mundial, que foi baseada no sistema
Toyota de produção, e sendo aplicada paulatinamente, implicaria na redução citada
anteriormente. Basta utilizar a logística para aumentar o fluxo de produção e reduzir os
desperdícios de custos. A compatibilização de informações em projetos, antes de ir ao
canteiro é de extrema importância para produção.

Todas as áreas devem estar ligadas ao sistema de planejamento de produção,

estando integradas, este provocará um maior entendimento do que e como fazer, aparecendo
às soluções e diminuindo os problemas.
 24

3.2 A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NA DISTRIBUIÇÃO DO LAYOUT DE

CANTEIROS

O conceito de logística, nada mais é, que planejar e realizar projetos, e está ideia
aplica-se no canteiro de obra. Exige estudo e dedicação de conhecimento amplo de projetos
e espaço disponível. Planejar a entrada e saída de materiais é um dos itens extremamente
importante, assim como a escolha de materiais e equipamentos necessários, contemplando
seu posicionamento.

Na etapa de logística na distribuição requer experiência e criatividade dos

planejadores, pois está expressará um layout adequado, é através dessa fase que o
planejamento operacional está ligado (VIEIRA, 2006). O aspecto de segurança e custo é
extremamente importante nesta logística, e esta deve ser pensada em cada etapa de
execução da obra.

Há diversas obras, verticais e horizontais, contudo, as complexidades de obras

verticais são maiores, a quantidade de materiais e distinção é grande, assim como a
diversificada mão-de-obra especializada. Estes fatores vêm tornando os processos
construtivos mais complexos, e esta questão requer maior dedicação na logística do canteiro.
Segundo Vieira (2006), é necessário prever sequências de análises prévias, sendo elas:

 Análise detalhada de pavimentos da área comum (Subsolos, Térreo, Mezanino 1 e 2).

 Selecionar os tipos de instalações provisórias é extremamente fundamental.

 Elaboração de um fluxograma dos processos é outro item importante, neste terá

previsão de quando serão comprados os materiais, aplicados, e disponibilização de
espaço para armazenagem do mesmo.

 Estimar o pico máximo de operários na obra para saber a área de vivencia que deve
ser disponível.

 É importante que se faça uma listagem para cada fase da obra de todos os elementos,
sejam para estoque de equipamentos, materiais, locais para processamento e
estocagem.

 Analisar o quantitativo a ser utilizado na obra, prevendo áreas para ser estocadas,
partindo do pico máximo.
 25

 Os equipamentos estacionários devem ser previstos de maneira que não os fiquem

mudando de local, ou seja, prever o posicionamento de betoneira, serra circular,
bancadas de forma e aço, descarga de materiais e outros.

 Prever a dimensão de veículos que irão circular no canteiro para transporte de

materiais, por exemplo, circulação de empilhadeiras.

Há uma divisão de logística, a externa e interna. A externa se caracteriza como

logística de suprimento e a interna como logística de canteiro. A de suprimentos refere-se ao
fornecimento de recursos materiais e humanos que são necessários à produção, já a logística
de canteiro, aborda a gestão de fluxos físicos e de informações associada ao canteiro
(CARDOSO, 1996).

A logística interna está ligada a execução, sendo a mesma em planejamento de

mecanismos de controle de gestão e planejamento detalhado dos fluxos de execução.

3.3 DISTRIBUIÇAO DO CANTEIRO DE ACORDO COM A FASE DA OBRA

Para falar sobre distribuição de canteiro de acordo com a fase da obra e necessário
entender sobre programação de serviço. Segundo Mattos (2010), a programação liga o setor
de planejamento com o de produção. A programação deve ser seguida à risca, servindo de
agenda do projeto. A mesma serve como um filtro de atividades, a fim de mostrar as atividades
de acordo com cada dia, mês e ano.

Em resumo, é um planejamento global para duração restrita, com vista à alocação

de mão de obra e equipamento, aquisição de materiais, designação de responsáveis,
providências administrativas, detecção de desvios e condução de reuniões de coordenação.

Segundo Ferreira (1998), a produção da obra está diretamente ligada ao canteiro.

Contudo, a distribuição de acordo com fase da obra interfere com significância a produção, a
forma de localização da área de trabalho, das vias de circulação, disposição de materiais,
interliga a sequência lógica é algo fundamental. Seja qual for o sistema utilizado, deve levar
em consideração os custos de aquisição, custos de implantação, custos de manutenção,
reaproveitamento, durabilidade, facilidade de montagem e desmontagem, isolamento térmico
e impacto visual.

Entretanto, na distribuição do canteiro, deve-se levar em consideração a fase da

obra, a fundação não há tantos materiais para armazenamento, e nem espaço para
armazenar, porém quando passa esta fase, as quantidades de materiais aumentam de forma
 26

exponencial, exigindo local para armazenamento. A distribuição do canteiro não é única, e é

flexível de acordo com a necessidade logística.

3.4 CANTEIROS DE OBRAS SUSTENTAVEIS E OS SEUS ELEMENTOS

CONSTRUTIVOS EM OBRAS

O canteiro de obras é definido na Norma Regulamentadora NR 18, como “área de

trabalho fixa e temporária, onde se desenvolvem operações de apoio e execução de uma
obra”.

Sustentabilidade trata-se de um conceito sistêmico, ou seja, ele correlaciona e

integra de forma organizada os aspectos sociais, culturais e ambientais da sociedade.

Fazendo a correlação de ambos conceitos empregados, chegamos a definição de

canteiros de obras sustentáveis como:

Um lugar ou área de trabalho fixa ou temporária, indústria da construção civil mais

sustentável é fornecer mais valor, poluir menos, ajudar no uso sustentado de recursos,
responder mais efetivamente às partes interessadas, e melhorar a qualidade de vida
presente sem comprometer o futuro. (SILVA,2003)

Construção sustentável é um processo holístico, cujo objetivo é restaurar e manter a

harmonia entre o ambiente natural e o construído, e criar estabelecimentos que afirmem a
dignidade humana e incentivem a igualdade econômica (CIB; UNEPITC, 2002).

Para Maia, Souza (2003), definem como o “local no qual se dispõem todos os
recursos de produção (mão-de-obra, materiais e equipamentos), organizados e distribuídos
de forma a apoiar e a realizar os trabalhos de construção, observando os requisitos de gestão,
racionalização, produtividade e segurança/conforto dos operários”.

A indústria da construção civil tem o poder mais impactante em relação ao meio

ambiente, por gerar resíduos e consumos de recursos em quase todas as suas fases, desde
a construção, uso, manutenção e demolição do empreendimento.

Segundo Neto, Alcântara (2015), existem três modos de sustentabilidade inerentes

para o melhor aproveitamento dos recursos, e racionalização da construção civil em canteiros
de obras, são eles:

 Sustentabilidade econômica: aumentando a lucratividade pelo uso mais eficiente de

recursos, incluindo mão-de-obra, materiais, água e energia;
 27

 Sustentabilidade ambiental: prevenindo impactos perigosos e potencialmente

irreversíveis pelo uso cuidadoso de recursos naturais, pela minimização dos resíduos,
pela proteção e, quando possível, melhora do meio ambiente;
 Sustentabilidade social: respondendo às necessidades das pessoas envolvidas em
todo o processo construtivo (desde o planejamento até a demolição), provendo a
satisfação dos clientes e usuários, trabalhando em conjunto com clientes,
fornecedores, funcionários e comunidades locais.

Portanto, pretende-se indicar ações de modo que as empresas construtoras

alcancem os objetivos propostos, ou seja, a execução de canteiros de obras mais
sustentáveis. A apresentação de uma estratégia convincente e planejada para implantar nos
canteiros, deve ser dividida em categorias. Em cada categoria são mostradas as proposições
como preocupações, requisitos e ações como mostradas no quadro da Figura 5, abaixo:

FIGURA 10 – Forma de apresentação e definição dos termos da estratégia para implantação de um canteiro
de obras mais sustentável
FONTE: Araújo (2009, p.170)

Em cada uma destas são propostas preocupações, entendidas como “onde agir”.
Para cada preocupação são apresentados requisitos, ou seja, “condições para se alcançar
determinado fim”. Dentro de cada requisito são propostas ações, classificadas como: Básica
(B), Intermediária (I) ou Superior (S) em função de sua complexidade.
 28

O processo AQUA (Alta Qualidade Ambiental) é o primeiro certificado brasileiro para

construções sustentáveis. Seu referencial técnico foi adaptado do “Démarche HQE” oriundo
francês, considerando particularidades e demandas brasileiras.

Essa avaliação é feita por níveis, sendo as escalas: nível Base (B) - critérios
baseados em indicadores normalizados ou regulamentares, ou correspondentes às práticas
usuais; nível Intermediário (I) - critérios superiores aos das práticas usuais; nível Superior (S)
- critérios definidos a partir das melhores práticas constatadas em empreendimentos similares
já realizados no Brasil.

Sua metodologia apresenta entre suas categorias de preocupações ambientais do

edifício o item “Canteiro de obras com baixo impacto ambiental”. Este é dividido em duas
subcategorias: otimização da gestão dos resíduos do canteiro de obras e redução dos
incômodos, poluição e consumo de recursos causados pelo canteiro de obras.

Quanto à “Otimização da gestão dos resíduos do canteiro de obras” as preocupações

envolvidas são: a minimização da produção de resíduos do canteiro de obras; o
beneficiamento do máximo possível dos resíduos e de forma coerente com as cadeias locais
existentes; e assegurar a correta destinação dos resíduos.

Em relação ao item “Redução dos incômodos, poluição e consumo de recursos”, as

exigências concernem à limitação de incômodos, de poluição e de consumo de recursos (água
e energia). Os incômodos considerados são: os sonoros, visuais, os devidos à circulação de
veículos, ao material particulado, à lama e aos derramamentos de concreto. A poluição
envolve os efeitos ao solo, subsolo, água e ar. O consumo de recursos, por sua vez, trata de
água e energia.

Dessa forma, as ações tomadas como básicas são exigências das legislações,
práticas constatadas nos canteiros de obra para as boas condições, visando à gestão
ambiental do canteiro de obras. Já, as Superiores, são aquelas pouco ou não encontradas em
canteiros de obras, porém, de grande benefício ambiental sendo assim, consideradas as
melhores práticas no planejamento ambiental. As ações intermediárias são o meio termo das
ações entre as básicas e superiores. Vale lembrar que a implantação das ações consideradas
intermediárias, pressupõe que ações básicas tenham sido implantadas e assim vale para
superior com as intermediárias e básicas. Abaixo, temos o Quadro 1 de categorias, com as
seguintes preocupações e requisitos:
 29

QUADRO 1 – Resumo da estratégia para implantação de um canteiro de obras mais sustentável

FONTE: Araújo (2009, p.171)

A categoria gestão de recursos tem como objetivo a seleção de produtos e

fornecedores, além da redução de consumo dos recursos. Já a gestão dos resíduos de
construção e demolição mostra o gerenciamento de resíduos, manejo, transporte e
destinação. A categoria gestão das poluições e dos incômodos tem como indicação a redução
dos impactos causados pelas etapas de transformação da produção.
 30

A categoria implantação e operação da infraestrutura do canteiro de obras indica

como proceder para que as construções provisórias do canteiro de obras sejam implantadas
e transformadas para que, reduza os impactos ambientais e as atividades no canteiro tragam
menos desperdícios.

Para finalizar o processo os impactos sociais e econômicos dos canteiros de obras

aborda a parte integrante da obra: funcionários, fornecedores de serviços e vizinhança.

A estratégia para uma obra mais limpa, e com ações de âmbito de gestão ambiental
nos canteiros de obra, com a formação de um ambiente de trabalho mais tecnológico são
propícios para dimensionar o termo sustentabilidade e adequação de um canteiro de obras.

Antes do início da construção do empreendimento, o responsável deve avaliar as

condições do ambiente, onde a edificação será construída e as legislações locais, de modo,
a indicar o grau de relevância das categorias de preocupações, assim definir qual serão
prioritárias junto ao processo.

Um exemplo disso, um empreendimento localizado próximo a uma mata nativa, deve

ser buscado o nível sustentável “S”, na categoria de implantação e operação de infraestrutura
do canteiro de obras, pois diversos serviços para minimizar impactos deverão ser executados
durante a obra.

Contudo, se o empreendimento for feito infraestrutura de apoio de um ponto eco

turístico, com pouco uso de eletricidade, o consumo pode ser de estratégia “B”. Por fim, um
canteiro de obras montado em uma região, onde há uma malha industrial urbana, com médio
trafego de pessoas e veículos, possivelmente teria menos exigências a cumprir em relação
ao canteiro de obras, podendo optar por um nível “I” ou mesmo “B”, no caso de implantação
e operação da infraestrutura do canteiro de obras.

Propõe-se que a análise anterior seja expressa por meio de um quadro, como o
apresentado no Quadro 2. Este deve ser preenchido de acordo com a relevância apresentada
pelas categorias, como no exemplo do Quadro 3.
 31

QUADRO 2 – Modelo proposto para representação do perfil ambiental no canteiro de obras

FONTE: Araújo (2009, p. 172)

QUADRO 3 – Exemplo de preenchimento do quadro representativo do perfil ambiental do canteiro de

obras
FONTE: Araújo (2009, p. 172)
 32

4. PLANEJAMENTO DE INCORPORAÇAO LIGADO AO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

4.1 A IMPORTÂNCIA DE TODOS OS PROJETOS ESTAREM PRONTOS ANTES

DO COMEÇO DA OBRA

Segundo Vieira (2006), no Brasil ainda não se é considerado o planejamento prévio

de um empreendimento uma questão prioritária, aproximando-se de um mês a média de
planejamento, e a construção a mais de um ano.

Historicamente a elaboração de projeto, em especial em edificações, não estão

totalmente concluídos quando iniciado a obra (VIEIRA, 2006), proporcionando dificuldade
quando a execução, sendo eles:

 Aumento do custo da construção;

 Erro de execução, por falta de detalhamento;
 Qualidade de materiais devida falta de especificação;
 Interrupção de serviço por incompatibilidades de projeto ou até falta do mesmo.
 Desperdícios de materiais por falta de logística em projeto.

A logística no projeto deve ser planejada antes do orçamento, e definir procedimentos

na obra, tais como: recebimento de matérias, proteções coletivas, equipamento empregados
e mudanças no layout do canteiro.

Para minimizar os riscos, improvisação e transtorno durante a execução de uma obra,

todas as definições relevantes, que interfere no processo de produção, sejam tomadas no
momento de concepção do projeto é fundamento para um sistema construtivo produtivo

4.2 O CRONOGRAMA É A BASE DO PLANEJAMENTO

Para se ter um cronograma eficiente, que tenha valia e produtividade, deve se

elaborar um planejamento eficaz, e também calculado para ser executado nos parâmetros do
tempo/custo da obra.

Segundo Mattos (2010), a primeira tarefa que deve ser executada é a escolha das
atividades que farão parte do cronograma geral do empreendimento. Qualquer omissão ou
negligência nessa etapa pode gerar problemas de proporções futuras, tornando-se assim o
motivo do insucesso do projeto. Por esse motivo, essa etapa não deve ser encaminhada por
uma única pessoa e sim com participação de todos os envolvidos no processo.
 33

Desmembrar cada etapa do projeto não é uma tarefa fácil, pois depende de estudos
de viabilidade anteprojetos, memoriais, documentos, entendimentos metodológicos da
construção e a transformação de todo conteúdo em compreensão para execução do trabalho.

O cronograma é a essencial base para o planejamento do dia a dia em obras. Para

Mattos (2010), o gerenciador e sua equipe devem se antever para as seguintes providências:

1- Programar as atividades das equipes de campo

2- Instruir as equipes
3- Fazer pedidos de compra
4- Alugar equipamentos
5- Recrutar operários
6- Aferir o progresso das atividades
7- Monitorar atraso ou adiantamentos das atividades
8- Replanejar a obra
9- Pautar reuniões

4.3 CRONOGRAMA DE GANTT

A visualização das atividades pode ser descrita através do cronograma de Gantt, que
enumera dias de início e dias de fim da obra. O cronograma Gantt é um gráfico de simples
entendimento, à esquerda descreve-se as atividades, e a direita são desenhadas barras em
uma escala de tempo de acordo com a passagem da fase da obra. Essas barras horizontais
representam a duração de início e fim das atividades, e podem ser lidas nas subdivisões da
escala de tempo.

O modelo do cronograma de Gantt no Quadro 4:

 34

QUADRO 4 – Modelo de Cronograma de barras tipo GANTT

FONTE: Mutiplus (2003, p.1)

O cronograma de Gantt é uma ferramenta de controle eficaz, prática e bastante

envolvente na maneira de leitura e explanação de dados, apresenta uma maneira simplificada
as atividades relativas em função do tempo. Pessoas com um simples entendimento e
treinamento, sabem extrair os dados contidos nessa planilha sem nenhuma dificuldade.

O cronograma de barras, como é originalmente conhecido, tem a carência de não

interligar as atividades, não levar em conta as folgas e feriados, e não mostrar caminho crítico.
Com isso para otimizar os dados contidos, planejadores criaram versão melhorada do
cronograma de Gantt, na qual introduziram dados tirados da rede do Modelo do Caminho
Crítico e Técnicas da Avaliação de Revisão de Programas (PERT/CPM).

4.4 O CRONOGRAMA INTEGRADO GANTT-PERT/CPM

MATTOS (2010), mostra que para suprir as deficiências do cronograma de barras,

os planejadores criaram a versão aprimorada do Cronograma de Gantt, introduzindo os dados
da rede PERT/CPM, cuja versão final recebe o nome de Cronograma Integrado Gantt-
PERT/CPM.

O cronograma integrado pode apresentar adicionalmente ao cronograma de Gantt,

várias informações estão no Quadro 5:
 35

INFORMAÇÃO COMO APARECE NO PROGRAMA

NUMERAÇÃO DAS ATIVIDADES DE ACORDO COM A REDE
SEQUENCIAÇÃO PEQUENAS SETAS QUE MOSTRAM A
SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES
DATAS MAIS CEDO E MAIS TARDE DE PDI, UDI, PDT, UDT
ÌNICIO E DE FIM
FOLGAS PODE SE LIMITAR A FOLGA TOTAL (FT)
OU ABRANGER TODAS (FT, FL, FD, FI)
ATIVIDADES CRÌTICAS HACHURADAS OU COM TRAÇO MAIS
FORTE
REALIZADO SITUAÇÃO ATUAL (REAL) DO PROJETO

QUADRO 5 – Informações que podem ser inseridas no Cronograma Integrado GANTT

FONTE: Quadro de informações retirado do livro Planejamento e Controle de Obras (MATTOS, 2010).

PERT/CPM
(PDI – primeira data de início; UDI – última data de início; PDT – primeira data de término
UDT – última data de término; FT – folga total; FL – folga livre; FD – folga dependente; FI – folga independente)

O PERT evidencia ligações entre as tarefas do projeto e define o caminho crítico

deste método. O CPM possui semelhanças com o PERT, portanto costuma se falar em
PERT/CPM como se fosse um único método, a diferença é que o primeiro usa o valor
esperado (média ponderada) para estipular a duração do projeto e o segundo calcula através
de durações prováveis.

O modelo PERT/COM (Figura 6) é uma metodologia aplicada ao processo de gestão

de projetos, devido à facilidade de integrar, correlacionar de forma adequada os dados de
planejamento, coordenação e controle.
 36

FIGURA 6 – Modelo de gestão PERT/CPM

FONTE: livro Planejamento e Controle de Obras (MATTOS, 2010).

Conforme (MATTOS, 2010) é que o caminho crítico é a sequência que une os eventos
cujos Tempos Mais Cedo e Mais Tarde são iguais. Portanto, como Cedo é igual à
Tarde, esse evento não possui folga e, se não for atingido exatamente naquele
instante, refletirá no atraso do projeto.

O processo de controle, com relação as datas de início e fim de cada atividade são
devidamente definidas, torna-se enviada a definição de mobilização a cada responsável
assumido no processo, e da sua atribuição na duração e participação neste. Também permite
prever as datas de adjudicação de contratos a serem realizados por projetistas e
fornecedores, envolvidos no processo.

4.4.1 Objetivo do método PERT/CPM

Para Mattos (2010), o método do PERT/CPM foi desenvolvido com os seguintes
objetivos:

 Minimizar problemas localizados de projetos, tais como: atrasos, estrangulamento da

produção e interrupção de serviços;
 Conhecer, antecipadamente, cujo cumprimento possa influenciar a duração total do
programa;
 Manter a administração informada quanto ao desenvolvimento, favorável ou
desfavorável, de cada etapa ou atividade do projeto, permitindo a constatação,
antecipada, de qualquer fator crítico que possa tubar o desempenho e permitir uma
adequada e corretiva tomada de decisão;
 Estabelecer o “quando” cada envolvido deverá iniciar ou concluir suas atribuições.
 Ser um forte instrumento de planejamento, coordenação e controle
 37

4.5 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO

A distribuição dos recursos financeiros ao longo do tempo ocorre em função da

execução da obra e da forma de contratação e pagamento de cada insumo ou serviço. O
objetivo do cronograma físico financeiro e atribuir custos as atividades planejadas e possuir
um cronograma de desembolsos mensais dos custos diretos. O cronograma permite observar
o gasto, assim com o custo das atividades e o desembolso mensal ao decorrer prazo da obra.

Segundo Halpin, Woodhead (2004), o projeto é subdividido para fins de melhor

detalhamento de estimativa de custos que podem ser determinadas:

 Estimativa de Contas
 Itens Lineares
 Contas de Custos
 Pacotes de Trabalho

Na obra por meio de extração de dados de campo, são feitas as despesas contas de
custo, com a estimativa de custos para determinação de gastos, verifica se o custo está
excedido, abaixo ou no limiar estimado do pré-orçamento. A estimativa de contas é definida
para providenciar os valores de meta para as contas de custo, que serão utilizadas para
coletar custos, já em fase de andamento da obra.

Essa comparação do custo orçado com a obra em fase em andamento, é baseado

na execução de serviços usando com prazo médio as atividades, permite ao gerenciador da
obra conferir se o ritmo de execução programado é compatível com os recursos
disponibilizados.

Com relação ao cronograma físico-financeiro, é importante mencionar:

 Desembolso relativo é representado em relação a fase de execução da obra;

 Baseado para criação do fluxo de caixa. Representa as saídas de capital;
 Consiste em distribuições dos valores do orçamento ao decorrer do tempo, de acordo
as datas de vencimento de faturas e pagamentos;
 Baseado ao regime de caixa;
 Finaliza após a conclusão da obra.

De acordo, com Halpin, Woodhead (2004), a tarefa de trabalho é uma atividade do

processo de produção, que designada a uma equipe, demonstra o que está envolvido e o que
é necessário para a execução de trabalho. O modelo ordena logicamente de acordo com a
tecnologia do processo de construção e do plano de trabalho. O plano de trabalho, de acordo
 38

com os autores, “prescreve a ordem na qual os meios serão disponibilizados para que a
operação da construção execute as diversas tarefas de trabalho”.

4.6 SUPRIMENTOS E PRODUÇÃO NO CANTEIRO DE OBRAS

A cadeia de suprimento é uma sucessão de processo, manuseios, movimentações e

armazenagens pelas quais os produtos passam desde a aquisição da matéria-prima, produto
semiacabado, acabado até o cliente final, contudo para este estudo, abordar-se-á o
departamento de compras.

Referindo-se a suprimentos, o canteiro de obra é uma unidade fabril com diversos

departamentos internos, apresentando clientes e fornecedores.

Segundo Vieira (2006), para alcançar a administração eficácia dos suprimentos

dentro do canteiro de obra, é necessária uma administração que visualize, integre e coordene
todos os elos dessa grande corrente. Praticar a logística integrada é a palavra-chave, nesta,
o departamento de compras está totalmente ligado ao de planejamento de execução da obra,
resumindo, é atestar as compras de forma que não estoque matérias em obra com muita
antecedência.

Outra questão importante quando se diz respeito à produção e administração de

suprimentos é a compra de matérias prevendo todos os riscos possíveis, alguns destes são:
demora em fechar contrato, atraso de entrega dos materiais, dentre outros. Estes itens são
alguns de suma importância, que devem ser levados em consideração quando planejado a
logística na compra de materiais, porém como citado anteriormente, comprar materiais e
estocar com muita antecedência é algo relevante na produção, pois interferirá na distribuição
do canteiro, e movimentação de materiais, deslocando mão de obra, perdendo na execução.

Cabe ao gestor de planejamento estimar a demanda, com a produção realizada. Com

isso, gerenciar gastos dos suprimentos, fazendo anotações dos dados extraídos do campo,
para as planilhas eletrônicas de produção, em auxilio ao trabalho gerencial da cadeia de
suprimentos, uma das principais funções deste, é interligar os departamentos de suprimentos,
ao de compras e controlar fluxo entre entrada e saída de materiais.
 39

5. PLANEJAR A DISTRIBUIÇAO DE MÃO DE OBRA

5.1 A IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA

O aumento de concorrência, a aceleração continua de processos construtivos e a

evolução de novas formas de tecnologias cada vez mais modernas, pressionam as empresas
a se adequarem a métodos e sistemas de produção, visando um melhor embate em
competividade.

Mas para isso, deve ser elaborada a etapa de planejamento, controle e analise
organizacional da mão de obra no canteiro de obras. Este deve ser realizado, para minimizar
riscos e dúvidas que surgirão, ao longo do processo construtivo. Através, do reconhecimento
prévio dos riscos, o planejar será bem mais produtivo, com isso trará resultados positivos e
satisfatórios, mediante a previsão e solução de variados problemas.

Nesse processo, é importante conhecer os índices de produtividade da mão de obra,

devido a este, ser o termômetro do fluxo e ritmo de uma obra. Segundo Carraro (1998), a
partir do momento que a construção civil possuir informações confiáveis relativas a
produtividade da mão de obra, vários benefícios serão alcançados. São estes os benefícios:

 Previsão do consumo de mão de obra

 Previsão da duração do serviço
 Avaliação e comparação dos resultados
 Desenvolvimento ou aperfeiçoamento de métodos construtivos

A técnica de “planejamento das linhas de balanço” é indicada para projetos onde há

atividades repetitivas, como no caso de edificações verticais de múltiplos pavimentos,
conjuntos habitacionais e estradas. Esse método se baseia no raciocínio de que atividades,
onde haja repetições, devem ser planejadas conforme o ritmo de produtividade da obra. Um
gráfico com relação entre quantidade e tempo proporciona facilidade de obtenção de
informações sobre desempenho e produção, duração e ritmo das atividades.
 40

Segundo Mendes Junior (1999), a técnica das linhas de balanço ou também conhecida como
tempo-caminho é um método de planejamento do tempo indicado para situações nas quais
ocorrem processos repetitivos. Entende-se por unidade da construção, repetitiva a parte da
obra que se repete ao longo dela.

Cada unidade deve ser desmembrada em uma sequência de processos ou

atividades:

 Fôrmas.
 Armaduras.
 Concretagem.
 Alvenaria.
 Revestimentos.
 Pintura

Linhas de balanço é um método de planejamento do tempo que apresenta

claramente o ritmo de produção, mostra facilmente possíveis interferências entre atividades e
permite detectar gargalos com clareza.

Quanto mais desmembrados os processos, mais complexo e detalhado é o

planejamento. As linhas de balanço consistem em mostrar as linhas de fluxo e curvas de
produção, como mostra o Gráfico 2:

GRÁFICO 6 – Linhas de balanço em relação unidade x tempo

FONTE: Maggi, Santos e Barbosa (2008, p. 124)
 41

O ritmo de produção (Gráfico 3) de um determinado processo é dado pelo coeficiente

angular de sua linha de fluxo:

GRÁFICO 7 – Ritmo de produção

FONTE: Maggi, Santos e Barbosa (2008, p. 125)

Para exemplificar a aplicação do resultado obtido no planejamento pelo método das

linhas de balanço, foi escolhida uma obra de edifício de múltiplos pavimentos com seis
pavimentos tipo (MAGGI; SANTOS; BARBOZA, 2008).

Cada pavimento é considerado unidade repetitiva e possui 425 m² de parede de

alvenaria de blocos cerâmicos. Considerando um período de trabalho de 8 horas por dia e
uma produtividade média de 6,10 m²/h, uma equipe de dois pedreiros e um servente, seria
capaz de construir 48,80 m² de alvenaria por dia. Para construir os 425 m² seriam então
necessários 8,7 dias. O ritmo equivale então a:

r=𝟏⁄𝟖, 𝟕 = 0,115 pavimentos/dia

A determinação do tempo de término da atividade na sexta unidade pode ser

determinada pela equação (1), considerando que o primeiro pavimento será iniciado no tempo
igual a zero e concluído em 8,7 dias:

6−1
0,115 = = 52,1 dias
t6 − 8,7
 42

No Gráfico 4 é apresentada a linha de balanço obtida para o exemplo desenvolvido.

GRÁFICO 8 – Exemplo de linha de balanço para a atividade de alvenaria de blocos cerâmicos em edifício
de múltiplos pavimentos com 425 m² de parede por pavimento.
FONTE: Maggi, Santos e Barbosa (2008, p. 130)

Alguns fatores podem ser relevantes e influenciadores na produtividade durante a

obra, como exposição ao clima e o tipo de remuneração dos operários. Remuneração mensal
não proporciona nenhum tipo de agente incentivador a acréscimo de produtividade dos
funcionários, pois independe da quantidade de alvenaria levantada, e o salário manteve se
constante.

5.2 CÁLCULO DE QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS NECESSÀRIOS À MÃO DE

OBRA

Quando se refere à distribuição de quantidade de funcionários, a duração proposta

para entrega do empreendimento é relevante, sendo que duração é a quantidade de períodos
de trabalhos necessários para o desempenho integral da atividade.

Segundo Mattos (2010), a duração estimada deve se referir sempre em dias, ou

semana, sendo que a duração deve ser estimada considerando os seguintes itens:

 Deve analisar cada atividade separadamente, propondo para cada uma delas uma
oferta suficiente de mão de obra, material e equipamento.
 O cálculo de atividade deve ser considerado a jornada normal do dia, horas extras não
é a melhor pratica, está induzirá tendenciosidade.
 O correto é montar a rede com durações calculadas de forma isenta e só então avaliar
se a duração total está coerente ou se precisa de ajuste. O ideal é que cada atividade
seja tratada individualmente.
 43

 A duração não deve ser considerada dias corridos, e sim dias úteis.

Quando se calcula a quantidade de funcionários, a experiência da equipe, grau de

conhecimento do serviço e apoio logístico implicará na produção acima da estimada por
tabela.

O gestor deve basear-se em alguns parâmetros para estimar a duração possível de

cada atividade portanto, há o índice que é a expresso como unidade de tempo por unidade
de trabalho (h/kg, h/m', min/und, dia/m3, semana/t e etc.). Produtividade não se confunde com
produção, pois a produção representa a quantidade de unidade feitas em certo período. Já a
produtividade ou rendimento, é a rapidez com o qual foi produzido, relacionado com os
recursos consumidos. A produtividade está ligada a eficiência e eficácia dos serviços
executados.

Mattos (2010), menciona que há dois meios de dimensionar a quantidade funcionário,

o primeiro é em função da quantidade de recursos disponíveis, a segunda em relação ao
tempo disponível para executar cada serviço. O mais comum é o planejador atribuir a duração
às atividades do cronograma, e então calcular a equipe necessária para a frente de serviço
no canteiro de obras.

5.3 AVALIAR AS CONTRATAÇÕES PARA REDUZIR GASTOS

Avaliar as contratações vem de determinar a mão de obra que terá a eficiência e

qualidade no canteiro de obras no dia a dia. Procurar analisar, preparar, treinar pessoas para
o mercado de trabalho, buscando a racionalização, organização e controle dos procedimentos
construtivos. A palavra-chave é treinamento, e este serve para qualificar, exercitar e tornar
apto o serviço em conformidade com a gestão da qualidade.

O treinamento é uma das responsabilidades gerenciais de maior relevância para

angariar lucros para as empresas. Para chegar nessa meta, a empresa busca e necessita
cada vez mais de clientes satisfeitos, e com o mercado altamente competitivo e fugaz, isto se
torna uma das primícias, para se tornar diferenciada entre as demais.

Uma empresa que busca a satisfação de seus clientes e façam que estes, divulguem
a qualidade empregada, consegue produzir edificações com mais qualidade, com isso, o
feedback entre empresa e o cliente é altamente positivo com retorno certo. Para ter qualidade
 44

em tudo o que se faz deve-se ter pessoas qualificadas produzindo, e para ter estas pessoas,
a empresa deve investir na preparação das mesmas através de treinamentos.

Com a escassez da mão de obra qualificada no mercado da construção civil, constata-

se, cada vez mais, a baixa qualidade dos resultados. Este fato gera retrabalho para
consertar defeitos de construção. Estes, que muitas vezes não chegam a ser visíveis
no produto final, causam grande desperdício de material de construção e pouca
eficiência no emprego da mão de obra. Cresce, assim, a motivação de um treinamento
de mão de obra direcionado a construção civil. (MUTTI, 1995).

O setor da construção civil está preparando-se dentro do novo cenário econômico,

soluções que possam desempenhar bem suas atividades, uma delas é a capacitação de seus
trabalhadores através de um treinamento realizado na maioria das vezes no próprio ambiente
de trabalho, incentivando-os a aumentar a produtividade com segurança e o menor esforço.

Para Vasconcellos (2007), o custo deve ser levado em consideração, e este deve ser
confrontado com os benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente. Pode-se
identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores externos,
despesa com local, refeições, passagens, estadas, materiais, entre outros.

Elaboração de um eficaz programa de treinamento sempre será realizada com base

em informações convincentes e interpretação das reais necessidades deste. A seguir,
vejamos de acordo com Vasconcellos (2007), os principais pontos a se destacar em um
treinamento.

 Público-alvo
 Objetivos
 Definição dos temas
 Metodologia
 Processos e técnicas
 Tempo e custo

Para Vasconcellos (2007), o custo deve ser levado em conta, e este ser comparado
com os reais benefícios que o treinamento irá trazer ao cliente. Pode se identificar como custo
os seguintes pontos.

 Salários dos instrutores

 Consultores externos
 Despesa com local
 45

 Refeições
 Passagens
 Estadas
 Materiais

Para um treinamento em segurança na indústria da construção civil, o próprio

Engenheiro de Segurança do Trabalho da empresa pode aplicar o treinamento, dentro das
necessidades da obra, conhecendo os trabalhadores, isentando a empresa dos custos
adicionais.

É crucial a implantação de um eficaz treinamento de mão de obra nas empresas,

para fazer valer as exigências legais de qualificação, mas, também como incentivo aos seus
colaboradores. Motivar o trabalhador, com incentivos de ascensão profissional, para que estes
participem de cursos de aperfeiçoamento, melhorando conhecimentos e adquirindo
informação válida para carreira profissional.

Com o funcionário devidamente treinado, e com uma visão mais ampla do processo
construtivo, também reduzirá desperdícios e prejuízos nos canteiros de obra, o que acarretará
em benefícios para a empresa que inovar em treinamento e qualidade aos seus clientes.

5.4 REMUNERAÇÃO FINANCEIRA E MOTIVAÇÃO

Taylor (1990), conhecido como pai da administração cientifica, observou e concluiu

que a seleção do trabalhador com base em dados e o planejamento do trabalho maximizam
a eficiência na produção. O sistema de pagamento que recompensa o trabalhador pela sua
produtividade, segundo o pesquisador, é valido.

Depois de avaliar diversas pesquisas Rynes e Gephart (2004), concluiu que o

incentivo financeiro proporciona os trabalhadores a respostas maiores quanto à produtividade.

A motivação é a questão chave para haver produtividade, um operário quando

motivado, implicará uma produtividade extraordinária. O incentivo dependerá da
personalidade da pessoa, alguns com incentivo financeiro elevarão a sua produção, outros
necessitam da questão afetiva, da confiança, harmonia, amizade.

A transparência no trato com os funcionários e operários da construção civil, colabora

com a motivação e a formação de equipes de trabalho. O funcionário na realidade gosta de
ser tratado com devido respeito, nas questões aos seus direitos e também nos seus deveres
no trabalho.
 46

Dessa forma, no canteiro de obras, o operário se vê desafiado a render mais, quando,

este ganha um valor além do qual foi prometido, ou um elogio de capacidade produtiva, ou da
qualidade executada no seu método de trabalho. Mas, isso só funcionará quando houver
respeito e cordialidade no método de avaliação técnica do serviço feito, mostrando com
persuasão de cálculos e serviços, se este é merecedor de uma gratificação melhor. Cabe as
construtoras formarem uma equipe bastante treinada com os procedimentos e avaliação de
cálculos dos serviços executados.
 47

6. METODOLOGIA

A metodologia adotada foi composta por revisões bibliográficas, sendo pesquisas a

teses e dissertações, artigos, livros, revistas e opiniões de profissionais com grande
experiência na área, com abordagens explicativas do sistema de planejamento operacional
no canteiro de obra vertical.

O estudo de casos visou comparar a tese com o executado no canteiro de obras

vertical residencial. Está obra a qual foi estudada é composta de duas torres, sendo 94
apartamentos simples, 47 em cada torre, a área comum segue a seguinte ordem: Subsolo 2,
Subsolo 1, Térreo, Mezanino 1, Mezanino 2, acima da cobertura há uma casa de máquina e
reservatório superior, totalizando a obra em 30.000 m².

Esta pesquisa se fez necessária de visitas a obra e a buscou ter acesso as

documentações e informações da empresa, para ser mapeado o acompanhamento dos
métodos construtivos executados e relatar na apreciação dos estudos em questão os
resultados obtidos.

Ao longo dos meses de Setembro de 2017 à Janeiro de 2018, realizou-se cerca de

três visitas mensais para o estudo de caso, em um dos canteiros de obras da cidade de
Goiânia. O empreendimento foi escolhido por partes dos integrantes do grupo segundo os
seguintes critérios:

1. Facilidade de acesso às informações e registros necessários;

2. Serem referências em padrões de qualidades na região centro oeste;
3. Edificações com padrões semelhantes ao proposto no mercado;

O Quadro 6 exemplifica melhor as características da edificação no canteiro restrito:

Área disponibilizada para o canteiro (m²): 11.142,50

Área total da construção (m²): 30.000,00
Área dos apartamentos (m²): 177 à 221
Quantidade de Pavimentos (Und): 94
Padrão Construtivo: Alto
Quantidade de apartamentos modificados (Personalização de
apartamentos): 50%

QUADRO 6 – Características da edificação

FONTE: Os autores (2017)
 48

Foram adotadas duas ferramentas para avaliação, a saber: check-list e o

questionário de execução de serviços. Também utilizou-se um registro fotográfico como
suporte para estas ferramentas.

6.1 LISTA DE VERIFICAÇÃO (Check-List)

Por permitir uma ampla análise qualitativa do canteiro de obras, a lista de verificação
(check-list) é de grande importância para o trabalho e com uma complexidade ímpar,
abrangendo todas as etapas da obra. Neste trabalho serão abordados itens importantes
quando se diz respeito a produção no canteiro.

Todos os elementos devem cumprir alguns requisitos ou padrões de produtividade,

ligada ao canteiro. As obras referenciadas passam por um cronograma macro de execuções,
elaborado pelo departamento de gestão e planejamento, e aprovado pela diretoria técnica da
construtora em questão.

Primeiro, é feito um estudo de viabilidade e logística para o planejamento de

execução do canteiro de obras, visando agregar e otimizar o modelo de canteiro, com os tipos
de transportes e maquinários que serão utilizados neste mesmo.

Isso é feito para se evitar improvisações nas instalações, que fatalmente levam a
desorganização da obra, ociosidade e a subutilização dos equipamentos e mão-de-obra. As
improvisações também corroboram ao armazenamento inadequado dos materiais, transporte
desnecessário e inseguro, desperdícios de materiais, perdas de produtividade, de tempo e da
qualidade dos serviços.

O próximo passo, para a criação do check-list, foi definir os requisitos mínimos

indicadores de produção que cada elemento possuiria. E no decorrer da aplicação dela, foi-
se aprimorado.

6.2 OBTENÇÃO DE DADOS NAS OBRAS

Foram utilizadas ferramentas computacionais para racionalizar e empregar

eficiência, junto aos processos e controle de dados, como planilhas e tabelas eletrônicas
Excel, que resultam em controle e padronização de dados retirados in loco da obra.
 49

Como gerenciamento dos projetos foi utilizado o MS Project. Esta é uma ferramenta
que permite criar diagramas de rede, gráficos de GANTT, linhas de balanço interligadas, aos
serviços descritos no programa de atividades e seu tempo de execução.

As fichas de verificação de materiais as FVM’s e serviços FVS’s foram utilizadas

também para verificação da qualidade, limpeza e a segurança nos métodos empregados em
cada canteiro de obra visitado.

Em pesquisa in loco, os requisitos de cada elemento foram expostos em itens,

sempre com frases no sentido afirmativo e jamais de forma negativa. Desse modo, foi viável
o preenchimento da lista de forma mais simplificada.

6.3 ENTREVISTA

Por mais amplo que seja o check-list, não se consegue somente com ele responder
todas as questões necessárias para um ótimo diagnóstico, precisando portanto, de uma
ferramenta que complemente essa carência de informação. A entrevista com os
colaboradores é uma dessas ferramentas, tendo objetivo de esclarecer assuntos que não
foram tratados e que não foram explanados no check-list, possibilitando assim ao
pesquisador, que entenda a percepção dos clientes internos quanto à satisfação, em função
dos meios para haver uma elevada produção.

6.4 REGISTROS FOTOGRÁFICOS

Para uma boa apresentação dos resultados do diagnóstico, é importante ter registro
visual da situação encontrada. Sendo assim, esse recurso serviu como uma ferramenta de
avaliação, e também como registro para melhorar a avaliações dos check-list.
 50

7. RESULTADOS E DISCUSSÃO

7.1 ESCLARECIMENTOS SOBRE INFORMAÇÕES ADOTADAS

O estudo realizado no canteiro de obra na cidade de Goiânia tinha como principal

objetivo avaliar os serviços e calcular o executado e compará-los. Tendo em vista que foi
disponibilizado ao grupo o planejamento da obra, através de um arquivo criado no programa
MS Project e percentuais do orçamento da obra.

Utilizando a função de gráficos no Excel, foram definidas curvas para fácil

visualização e comparação dos serviços planejados e executado. Baseado no diário de obra
do empreendimento, foram coletados os dados anteriores ao mês de janeiro do ano de 2015,
para haver um ponto de partida no gráfico, adotou-se tudo que estava escrito para montar as
comparações. Partindo dessas informações, foram dados descritos os percentuais.

A coluna “Previsto” descrita em tabela, compete ao percentual do serviço em toda

obra, comparando as atividades totais. Estes percentuais foram retirados no orçamento da
obra, ou seja, dos 100% dos serviços, estão distribuídos 21,93% de custos indiretos e 78,07%
de custos diretos.

Já a coluna “Realizado” se refere ao cálculo das frentes de serviços já realizadas

mensais e transformadas em percentual. Contudo, esta tabela é somente para visualização
dos serviços já cumpridos na obra, para entendimento do acompanhamento de execução da
mesma.

Serão apresentadas duas curvas, um dos índices mensais, e outra do acumulativo.

Estas foram pensadas e criadas dessa forma para facilitar a visualização da produtividade da
empresa.

Estes dados têm a função de detectar falhas do cronograma junto a execução da

obra, evitando assim gastos desnecessários e atrasos de serviço. A elaboração de um
cronograma detalhado potencializa com maior precisão cada etapa de trabalho e suas
respectivas atividades.

Os dados do que foi executado foram coletados do diário de obra fornecido pela
construtora, conforme exemplo do Quadro 7:
 51

ITEM ANOTAÇÕES
1 Execução de estacadas das periferias
2 Montagem das ferragens das vigas de coroamento
3 Execução das formas da viga de coroamento
4 Execução da instalação das ferragens nas vigas de coroamento
5 Execução de vestiário/banheiros provisórios dos funcionários
QUADRO 7 – Etapas do serviço
FONTE: Os autores (2017)

Estes dados foram comparados com o cronograma inicial, Figura 7:

 52

FIGURA 7 – Cronograma de Gantt da obra em estudo

FONTE: Os autores (2017).
 53

Analisando o cronograma proposto pela construtora para execução, e acompanhado

o mesmo durante 9 meses, desde o início, estabelecidos em planilhas, obteve os seguintes
resultados, Quadro 8:

mar/1 abr/1 mai/1 jun/1 jul/17 ago/1 set/1 out/1 nov/1

7 7 7 7 7 7 7 7
REALIZADO 0,77% 0,74 0,44% 1,27 0,79 1,09% 0,63 0,50 0,63%
% % % % %
REALIZADO ACUMULADO 0,77% 1,51 1,95% 3,22 4,01 5,10% 5,73 6,23 6,86%
% % % % %
0,83 1,30 1,26 1,54 1,83
PREVISTO 0,51% % 1,44% % % 1,28% % % 3,08%
1,34 4,08 5,34 8,16 9,99 13,07
PREVISTO ACUMULADO 0,51% % 2,78% % % 6,62% % % %
REALIZADO ABAIXO DO 0,74 1,27 0,79 0,63 0,50
PREVISTO % 0,44% % % 1,09% % % 0,63%
REALIZADO ACIMA DO
PREVISTO 0,77%
REALIZADO ABAIXO DO 3,22 4,01 5,73 6,23
PREVISTO ACUMULADO 1,95% % % 5,10% % % 6,86%
REALIZADO ACIMA DO 1,51
PREVISTO ACUMULADO 0,77% %

QUADRO 8 – Comparação cronograma x execução

FONTE: Os autores (2017)
 54

GRÁFICO 5 – Avanço físico acumulado

FONTE: Os autores (2017)
 55

GRÁFICO 6 – Avanço físico mensal

FONTE: Os autores (2017)
 56

GRÁFICO 7 – Curva avanço físico acumulado

FONTE: Os autores (2017)
 57

GRÁFICO 8 – Curva avanço físico mensal

FONTE: Os autores (2017)
 58

As porcentagens foram calculadas atrás de índices percentuais de serviços, conforme exemplo do Quadro 9:

QUADRO 9 – Porcentagens calculadas de acordo com os índices de serviço

FONTE: Os autores (2017)
 59

Estes índices foram estabelecidos conforme valor de orçamento, ou seja, o peso da

importância que o mesmo representa no orçamento da obra. O executado em 8 meses não
acompanhou o planejado, estando abaixo, a causa detectada foi um erro de planejamento de
incorporação. Durante a incorporação não foi detectado no laudo de sondagem que há um
pano de rocha superficial no terreno, como se pode observar no 1° laudo na Figura 8.

FIGURA 8 – 1° laudo de sondagem do solo

FONTE: Dados internos da empresa (2014).

Nota-se a diferença nos laudos, onde o primeiro não aparece material rochoso, e no
segundo detecta o mesmo, Figura 9.
 60

FIGURA 9 – 2° laudo de sondagem do solo

FONTE: Dados internos da empresa (2017).

A solução para fundação foi estaca raiz na rocha, este tipo de serviço além de 6
vezes mais caro que a fundação hélice continua, provocou um grande impacto no cronograma
do empreendimento, devido sua dificuldade de execução.
 61

Abaixo está exibido no Gráfico 9, a análise gráfica de acompanhamento de execução das estacas raiz na rocha:

GRÁFICO 9 – Execução das estacas raiz

FONTE: Os autores (2018)

A meta é 6 estacas por dia, para assim alcançar a finalização no dia previsto no cronograma de Gant , sendo a linha pontilhada a
situação ideal.

A execução é feita por uma empresa terceirizada, está tem grandes dificuldades com mãos de obra e produtividade.

O atraso provocará impacto no orçamento, portanto todo gerencialmente de suprimento, maquinário, mão de obra, logística no canteiro
é fundamental, destacando todos os itens a segurança.
 62

Portanto, o primeiro passo foi planejar a logística do canteiro, estabelecida em um projeto de canteiro, conforme destacado na Figura
10:

FIGURA 10 – Planta do Canteiro

FONTE: Dados internos da empresa (2017).

Estabelecido a entrada, escritório, banheiros, vestiário, almoxarifado nesta prancha.

Depois disso foi verificado que os funcionários não estavam trabalhando sobre o incentivo de tarefamento, cujo incentivo financeiro
Rynes (2014) é fundamental para aumentar a produção.

Uma falha detectada foi a grande quantidade de funcionários, segundo o Engenheiro responsável a contratação foi feita no planejamento
executando a estaca hélice continua, esta fundação tem maior velocidade, sendo dessa forma os operários com frente de serviço estabelecidas
 63

rapidamente, devido a mudança, a frente de serviço não saiu, e os operários estavam trabalhando sem tarefamento, somente para não ser
mandado embora, tornando percebível a falha de planejamento de incorporação impactando no custo e planejamento de funcionários. O
planejamento operacional está totalmente ligado ao planejamento de incorporação, havendo qualquer falha, provocará grande impacto nos
processos.

A velocidade é importante nesta fase, está poderá provocar impacto na qualidade, e para evitar patologias, a construtora estabelece
planilhas de recebimento de serviços, as chamadas Fichas de Verificação de Serviço (FVS), conforme exemplo da Figura 11:

FIGURA 11 – Ficha de Verificação de Serviço (FVS)

FONTE: Os autores (2017).
 64

Houve necessidade de locação de grua, Figura 12, compressores para apoio na

fundação, estes maquinas é fundamental para execução de estaca raiz, Figura 13,
promovendo assim melhor velocidade de logística no canteiro.

Contudo, o acompanhamento desta obra foi detectado diversos pontos, e conforme

a teoria, o planejamento há diversas etapas, quando há falhas em uma delas, toda a obra fica
comprometida, do cronograma ao orçamento. Podendo destacar como necessidade de
melhoria:

1. Necessário melhoria no planejamento de incorporação;

2. Evitar contratação de funcionários sem todos os processos de incorporação
estarem definidos;
3. Estabelecer metas diárias, através de tarefamento, ou seja, de trabalho com
retorno financeiro na produção;
4. Promover campanha de qualidade de trabalho, e não somente fiscalizar.

FIGURA 12 – Grua
FONTE: Os autores (2017).
 65

FIGURA 13 – Compressores para escavação das estacas raiz

FONTE: Os autores (2017).
 66

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o desenvolvimento dos processos construtivos, a melhoria das condições de

trabalho, segurança e a qualidade dos serviços, é de se ressaltar o aumento produtivo das
edificações devido, uma melhor fluidez e organização nos canteiros de obra.

Neste trabalho, buscou-se enfocar em apresentar a racionalização e otimização dos

processos construtivos, trazendo como referencial, a qualidade, o controle e o planejamento
operacional da obra, motivados pelo o crescimento produtivo que este trouxe aos canteiros
de obra e ao melhor aproveitamento do tempo e espaço.

Com o planejamento em mãos, este traz o sequenciamento das divisões de trabalho,

através de um cronograma de operações bem elaborado, organizando os projetos executivos
e operacionais em etapas, aumentando o poder de eficiência e reduzindo atrasos na entrega
de obras e desperdícios operacionais.

A sustentabilidade também é um diferencial relatado neste, pois com o

desenvolvimento dos procedimentos operacionais e normas de execução, notou-se que o
índice de desperdício é menor, e há reutilização de materiais descartados que gradualmente
são inseridos nas construções modernas do século XXI.

Novas tecnologias inseridas no campo de obras, em planilhas de execução e controle

de serviços da qualidade na construção civil, mostram o crescimento motivacional em investir
em novos métodos executivos. Cronogramas detalhados e a compatibilização dos projetos
através de softwares de desenvolvimento de layouts, reforça a tese de planejar, controlar
meios e métodos, e organizar processos, caminham juntos a produtividade e qualidade na
construção civil.
 67

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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incorporação imobiliária e outras disposições para condomínios edilícios", NBR 12721/2005,
Rio de Janeiro, 2005.

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Desempenho”, NBR 15575-4/2013, Rio de Janeiro,2013

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