TCC - Renato Carinha - Estudo Sobre o Uso de Contentores Intermediários Flexíveis (Fibc) - Big Bag e Seus Impactos Na Logística-Spd

‘UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
RENATO DOS SANTOS CARINHA
ESTUDO SOBRE O USO DE CONTENTORES INTERMEDIÁRIOS FLEXÍVEIS

(FIBC) – BIG BAG E SEUS IMPACTOS NA LOGÍSTICA.
CURITIBA
2023
RENATO DOS SANTOS CARINHA
ESTUDO SOBRE O USO DE CONTENTORES INTERMEDIÁRIOS FLEXÍVEIS

(FIBC) – BIG BAG E SEUS IMPACTOS NA LOGÍSTICA.
Trabalho de conclusão de curso apresentado como

critério de aprovação à disciplina de Trabalho de
Conclusão de Curso II, do curso de Engenharia de
Produção, do Departamento Engenharia De Produção
da Universidade Federal Do Paraná.
Orientador: Prof. Eng. Robson Seleme, Dr
CURITIBA
2013
Dedico esse trabalho a minha família, meus pais Adalton e Marilene e aos meu
irmãos Guilherme e Renan pelo incentivo, paciência e compreensão.
AGRADECIMENTOS
Ao longo da minha trajetória em todos esses anos na Universidade, vivi

momentos de alegrias e conquistas e também muitos momentos de angústia e
turbulências que por muitas vezes me fizeram duvidar das minhas escolhas e
das minhas capacidades. Nesses momentos, era difícil enxergar um fim e um
propósito para as minhas ações e escolhas. Por isso, agradeço primeiramente
a Deus pela minha família, na figura dos meus pais, Adalton e Marilene que
com muito sacrifício nunca mediram esforços na formação intelectual e moral
dos seus filhos e sempre estiveram ao meu lado nesses momentos, sem eles
sem dúvidas, já teria feito outras escolhas que talvez estivesse amargamente
arrependido hoje. Agradeço também aos meus irmãos Guilherme e Renan por
me mostrarem que é possível superar obstáculos e perseguir os meus sonhos.
Somado a isso, não posso deixar de agradecer a minha amada Caroline que
durante todos esses anos esteve ao meu lado e me incentivou a nunca desistir,
me dando o sonho de construir uma família e uma vida ao lado dela.
Agradeço também a todo o corpo docente do departamento de

Engenharia de Produção da UFPR, em especial ao Professor Dr. Robson
Seleme, pelo incessante esforço em formar profissionais de engenharia sólidos
e comprometidos com o conhecimento transformador e impactante no
desenvolvimento econômico, tecnológico e social do País.
“Todo mundo tem um plano até
tomar o primeiro soco na cara”
Michael Gerard Tyson
RESUMO
Este trabalho aborda um estudo sobre o uso de Contentores Intermediários

Flexíveis (FIBC) - Big Bag e seus impactos na logística. O autor teve uma
experiência profissional na indústria de embalagens industriais, que fabrica os
FIBC conhecidos como Big Bags. O objetivo deste estudo é analisar os
aspectos econômicos e logísticos do uso desses contentores em empresas que
lidam com produtos a granel, como fertilizantes, considerando os potenciais
benefícios e limitações. O estudo foi realizado utilizando-se de uma empresa
que possui em sua gama de produtos de diferentes tipos de fertilizante e que
utiliza em seu processo logístico o uso de sacos convencionais. Com dados
estimados a partir de revisões e do conhecimento e experiência profissional do
pesquisador, utilizou-se ferramentas de gestão e qualidade para a obtenção e
análise dos dados. A partir desses resultados, foi elaborado e implementado
um plano de substituição das embalagens para o do tipo Big Bag e obtido,
comparados e expostos os ganhos de eficiência operacional e redução de
custos. Com base no estudo, foi concluído que as ferramentas de gestão e
qualidade utilizadas são fundamentais na análise, comparação e estruturação
do processo, além da implantação do plano de substituição de embalagens.
Verificou-se que o uso dos Big Bags impacta positivamente na logística da
empresa na redução de custos, eficiência operacional e abordagem comercial.
Somado a isso, a adoção desse tipo de embalagem por empresas desse setor
e o seu uso são viáveis a partir dos pontos analisados.
Palavras Chaves: FIBC. Big Bag. Impactos na logística

ABSTRACT
This work addresses a study on the use of Flexible Intermediate Bulk

Containers (FIBC) - Big Bags and their impacts on logistics. The author had
professional experience in the industrial packaging industry, which
manufactures FIBCs known as Big Bags. The objective of this study is to
analyze the economic and logistical aspects of using these containers in
companies dealing with bulk products, such as fertilizers, considering potential
benefits and limitations. The study was conducted using a company that has a
range of different types of fertilizers in its product portfolio and uses
conventional sacks in its logistics process. Estimated data, based on reviews
and the researcher's knowledge and professional experience, were used, and
management and quality tools were employed to obtain and analyze the data.
Based on these results, a plan for replacing the packaging with Big Bags was
developed and implemented, and the gains in operational efficiency and cost
reduction were compared and presented. Based on the study, it was concluded
that the management and quality tools used are fundamental in the analysis,
comparison, and structuring of the process, as well as the implementation of the
packaging replacement plan. It was found that the use of Big Bags has a
positive impact on the company's logistics in terms of cost reduction,
operational efficiency, and commercial approach. Additionally, the adoption of
this type of packaging by companies in this sector and its use are feasible
based on the points analyzed.
Keywords: FIBC, Big Bag, Impacts on logistics.

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - MATRIZ MODAL DE TRANSPORTE DE CARGAS BRASILEIRAS (BILHÕES DE

TKU) ............................................................................................................................................ 16
FIGURA 2 - UM OLHAR NO MERCADO GLOBAL BIG BAGS 2022 – 2032 ............................. 18
FIGURA 3 - MERCADO DE FERTILIZANTE EM TONELADAS NO BRASIL DESDE 2019 ...... 19
FIGURA 4 - MERCADO DE EMBALAGENS DE POLIPROPILENO (SACOS E BIG BAG) EM
2017 ............................................................................................................................................. 19
FIGURA 5 - REPRESENTAÇÃO DE BIG BAG DO TIPO 4 ALÇAS ........................................... 29
FIGURA 6 - REPRESENTAÇÃO DE BIG BAG ESPECIAL COM TRAVAS INTERNAS ........... 29
FIGURA 7 - SISTEMA DE ENVASE: ABERTURA TOTAL, SAIA E VÁLVULA ......................... 30
FIGURA 8 - SISTEMA DE DESCARGA: FUNDO FECHADO, VÁLVULA .................................. 30
FIGURA 9 - REPRESENTAÇÃO BIG BAG TIPO GOTA ............................................................ 31
FIGURA 10 - CLASSIFICAÇÃO ABC DE 14 PRODUTOS DE UMA EMPRESA QUÍMICA ...... 37
FIGURA 11 - A CURVA 80-20 COM CLASSIFICAÇÃO ABC .................................................... 37
FIGURA 12 - DIAGRAMA BÁSICO DE CAUSA E EFEITO ........................................................ 39
FIGURA 13 - EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E FEITO EM UM
PRODUTO NÃO CONFORME .................................................................................................... 40
FIGURA 14 - PERFIL DE EMBARQUES PARA CLIENTES GRANDES E PEQUENOS DE UMA
COMPANHIA DE PRODUTOS QUÍMICOS ................................................................................ 43
FIGURA 15 - FUNÇÃO PERDA DE TAGUCHI APLICADA A LOGÍSTICA ................................ 44
FIGURA 16 - MODELO CUSTOS TRADICIONAL X MODELOS CUSTOS ABC ...................... 46
FIGURA 17 - CICLO PDCA EM DIREÇÃO À MELHORIA CONTÍNUA ..................................... 47
LISTA DE FLUXOGRAMAS
FLUXOGRAMA 1 - DIAGRAMA DA METODOLOGIA APLICADA NO ESTUDO ...................... 24

FLUXOGRAMA 2 - PROCESSO GERAL DE FABRICAÇÃO E PROCESSO DE
FERTILIZANTES ......................................................................................................................... 50
FLUXOGRAMA 3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DE UM PROCESSO DE ENVASE E
CARREGAMENTO DE UMA EMPRESA DE FERTILIZANTE UTILIZANDO EMBALAGEM TIPO
SACO .......................................................................................................................................... 67
FLUXOGRAMA 4 - CICLO PDCA DE IMPLEMENTAÇÃO DO USO DO BIG BAG EM
EMPRESA DE FERTILIZANTE................................................................................................... 73
SACO .......................................................................................................................................... 83
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - PARETO FATURAMENTO BRUTO POR TIPO DE PRODUTO ......................... 61

GRÁFICO 2 - PARETO CUSTO PERDA DE PRODUTO POR TIPO ........................................ 62
GRÁFICO 3 - PARETO CUSTO DE OPORTUNIDADE POR PRODUTO ................................. 63
GRÁFICO 4 - PORCENTAGEM DO DEPARTAMENTO NO CUSTO DE OPORTUNIDADE E
PERDA DE PRODUTO DA EMPRESA ...................................................................................... 64
GRÁFICO 5 - HISTOGRAMA DO TEMPO DE CARREGAMENTO DE CAMINHÃO (MIN) ....... 66
GRÁFICO 6 - COMPARATIVO E EVOLUÇÃO DE CUSTOS ABC MENSAL ............................ 78
GRÁFICO 7 - PORCENTAGEM DO DEPARTAMENTO NO CUSTO DE OPORTUNIDADE E
PERDA DE PRODUTO DA EMPRESA APÓS IMPLEMENTAÇÃO DO USO DO BIG BAG ..... 79
GRÁFICO 8 - HISTOGRAMA DE DISTRIBUIÇÃO DO TEMPO DE CARREGAMENTO DO
CAMINHÃO UTILIZANDO O BIG BAG ....................................................................................... 82
LISTA DE IMAGENS
IMAGEM 1 - IÇAMENTO DE BIG BAG EM PROPRIEDADE RURAL EM CATALÃO-GO ........ 17

IMAGEM 2 – RECEPÇÃO DE BIG BAGS DE FERTILIZANTE EM PROPRIEDADE RURAL
VIANA-ES .................................................................................................................................... 28
IMAGEM 3 - ESTOQUE DE MATÉRIA PRIMA EM USINA DE FERTILIZANTE........................ 51
IMAGEM 4 - ENSACADEIRA DO TIPO GRAVIMÉTRICA EM CÉLULA DE CARGA EM USINA
DE PAULÍNIA-SP ........................................................................................................................ 53
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - GAMA DE CARACTERÍSTICAS MAIS COMUNS EM BIG BAGS ....................... 31

QUADRO 2 – ENTREGA / PRODUTO EM TONELADAS DURANTE OITO SEMANAS (S01-
S08) ............................................................................................................................................. 55
QUADRO 3 - DEMANDA / PRODUTO EM TONELADAS DURANTE OITO SEMANAS (S01-
S08) ............................................................................................................................................. 56
QUADRO 4 - ATENDIMENTO/ PRODUTO EM TONELADAS DURANTE OITO SEMANAS
(S01-S08) .................................................................................................................................... 56
QUADRO 5 - PERDA DE PRODUTO EM TONELADAS DURANTE OITO SEMANAS (S01-S08)
..................................................................................................................................................... 57
QUADRO 6 - TEMPO DE CARREGAMENTO DE 100 CAMINHÕES ALEATÓRIOS AO LONGO
DE OITO SEMANAS ................................................................................................................... 58
QUADRO 7 - DADOS GERAIS COMPLEMENTARES DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA ..... 58
QUADRO 8 - CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DOS BIG BAGS IMPLEMENTADOS /
PRODUTO ................................................................................................................................... 74
QUADRO 9 - DADOS GERAIS DE PROCESSO COM O USO DE BIG BAG ........................... 76
QUADRO 10 - TEMPO DE CARREGAMENTO, EM MINUTOS, COM O USO DE BIG BAG DE
100 CAMINHÕES ALEATÓRIOS EM UM MÊS .......................................................................... 81
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - DADOS GERAIS DE PRODUÇÃO ......................................................................... 34

TABELA 2 - DADOS ESTRATIFICADOS DE PRODUÇÃO ....................................................... 35
TABELA 3 - CAPACIDADE DE PRODUÇÃO SEMANAL EM TONELADAS POR TIPO DE
FERTILIZANTE ........................................................................................................................... 55
TABELA 4 - FATURAMENTO BRUTO POR PRODUTO EM REAIS ......................................... 60
TABELA 5 - CLASSIFICAÇÃO ABC DO FATURAMENTO BRUTO .......................................... 60
TABELA 6 - CUSTO DE PERDA DE PRODUTO EM REAIS ..................................................... 61
TABELA 7 – CLASSIFICAÇÃO ABC CUSTO DE PERDA DE PRODUTO ................................ 61
TABELA 8 - CUSTO DE OPORTUNIDADE EM REAIS ............................................................. 62
TABELA 9 - CLASSIFICAÇÃO ABC CUSTO DE OPORTUNIDADE POR PRODUTO ............. 63
TABELA 10 - PARTICIPAÇÃO RELATIVA DOS PRODUTOS NOS DETRATORES DE
CUSTOS DO DEPARTAMENTO ................................................................................................ 64
TABELA 11 - CUSTO DE OPORTUNIDADE POR DEPARTAMENTO ...................................... 64
TABELA 12 - PARÂMETROS DE HISTOGRAMA DO TEMPO DE CARREGAMENTO DE
CAMINHÃO EM MINUTOS ......................................................................................................... 65
TABELA 13 - CÁLCULO DE CUSTOS TRADICIONAIS MENSAIS DO DEPARTAMENTO DE
LOGÍSTICA DO ESTUDO ........................................................................................................... 71
TABELA 14 – CÁLCULO DE CUSTOS MENSAIS PELO MÉTODO ABC DO DEPARTAMENTO
DE LOGÍSTICA DO ESTUDO ..................................................................................................... 72
TABELA 15 – DADOS MENSAIS APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO USO DO BIG BAG NOS
PRODUTOS NITROGENADOS, FOSFATADOS E POTÁSSICOS ........................................... 77
TABELA 16 - COMPARATIVO DE CUSTOS ABC MENSAL ANTERIOR E POSTERIOR A
IMPLEMENTAÇÃO DO BIG BAG ............................................................................................... 78
TABELA 17 – VARIAÇÃO DOS CUSTOS APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO USO DO BIG BAG
..................................................................................................................................................... 79
TABELA 18 - CUSTO DE OPORTUNIDADE POR DEPARTAMENTO APÓS
IMPLEMENTAÇÃO DO USO DO BIG BAG ................................................................................ 79
TABELA 19 – PARÂMETROS DE HISTOGRAMA DO TEMPO DE CARREGAMENTO DE
CAMINHÃO COM O USO DE BIG BAG ..................................................................................... 81
LISTA DE SIGLAS
FIBC - Flexible Intermediate Bulk Container
KPI – Key Perfomance Indicator
SCM – Supply Chain Management
LPI – Logistics Performance Index
EPL - Empresa de Planejamento e Logística S.A
PNL – Plano Nacional de Logística
TKU – Tonelada Quilômetro Útil
BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento
ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres
FMS – Future Marketing Sights
ANDA – Associação Nacional para a Difusão de Adubos
AFIPOL - Associação Brasileira Produtores Fibras Poliolefinas

13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 15
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................. 20
1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................. 20
1.1.2 Objetivos específicos ................................................................................. 20
1.2 PROBLEMA ................................................................................................. 21
1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 21
1.4 DELIMITAÇÃO ................................................................................................. 23
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................ 24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 25

2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA LOGÍSTICA ......................... 25
2.1.1 A Importância Da Embalagem Dos Produtos ............................................ 25
2.1.2 A Importância dos Processos Gerenciais e da Qualidade ......................... 26
2.1.3 O Big Bag .................................................................................................. 27
2.2 AS SETE FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DA QUALIDADE ........................ 32
2.2.1 Estratificação de resultados ....................................................................... 33
2.2.2 A Lei de Pareto .......................................................................................... 36
2.2.3 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) ............................... 38
2.2.4 Histograma ................................................................................................ 40
2.3 A FUNÇÃO DE PERDA ................................................................................... 43
2.4 O MÉTODO DE CUSTOS ABC ....................................................................... 45
2.5 PDCA ............................................................................................................... 46
3 MATERIAIS E MÉTODOS ............................................................................ 49

3.1 UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................ 49
3.2 O PROCESSO DE FABRICAÇÃO ................................................................... 49
3.3 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 54

14
4 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS E ANÁLISE ........................................ 59

4.1 ESTRATIFICAÇÃO E LEI PARETO DOS DADOS .......................................... 60
4.2 HISTOGRAMA DOS DADOS........................................................................... 65
4.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ................................................................. 66
4.4 APLICAÇÃO DO MÉTODO TRADICIONAL X ABC ......................................... 70
4.5 O PLANO DE AÇÃO, IMPLEMENTANDO O BIG BAG COM PDCA ............... 73
4.5.1 Selecionando os Big Bags ......................................................................... 74
4.5.2 O processo com Big Bag ........................................................................... 74
4.6 ANALISANDO OS DADOS COM A UTILIZAÇÃO DE BIG BAGS ................... 77
4.6 COMPARANDO CUSTOS ABC ....................................................................... 78
4.7 O TEMPO DE CARREGAMENTO COM O USO DO BIG BAG ....................... 80
4.8 VERIFICANDO O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO E OS SEUS

TRATAMENTOS .................................................................................................... 82
5 CONCLUSÃO ............................................................................................... 86
REFERÊNCIAS................................................................................................ 89
SITES E ARTIGOS .......................................................................................... 89
15
1 INTRODUÇÃO
A competitividade de diferentes setores econômicos está ligada à organização

das cadeias de fornecimento de matérias-primas e distribuição de produtos no país.
Essa competitividade vai além do processo de produção e abrange também as
cadeias de suprimento, e a capacidade competitiva está diretamente relacionada à
habilidade das empresas de reduzir os custos logísticos, especialmente os custos de
transporte e armazenamento.
De acordo com o ranking global LPI em 2016 o Brasil ocupa a 55ª posição
entre 160 países. Essa posição está significativamente abaixo de países
desenvolvidos, os Estados Unidos, que está na 10ª posição e a França, que ocupa a
16ª posição. Além disso, o Brasil fica atrás de alguns dos países que compõem os
Brics, como a África do Sul, que está na 20ª posição, China, que está na 27ª
posição, e a Índia, que ocupa a 35ª posição.
De acordo com a EPL, empresa estatal que desenvolveu o PNL,2015, o

transporte de cargas no País é majoritariamente feito pelo modal rodoviário,
representando um total de 64,9% de todas as cargas transportadas no país, muito à
frente do segundo modal, o ferroviário, que representa 14,9%. Similar ao PNL 2015,
no relatório Panoramas Setoriais 2030 Logística feito pela BNDES, é citado que “No
Brasil, o transporte rodoviário é aquele que suporta a maior parcela da
movimentação de cargas e passageiros e ainda se manterá assim por alguns ou
muitos anos, porque oferece preços competitivos em comparação aos dos outros
modais, mesmo em longas distâncias, a despeito de externalidades ambientais e
econômicas envolvidas”
16
FIGURA 1 - MATRIZ MODAL DE TRANSPORTE DE CARGAS BRASILEIRAS (BILHÕES DE TKU)
FONTE: EPL (2015)
Informações do Ministério da Agricultura do Brasil revelam que o estado do

Mato Grosso, localizado na região Centro-Oeste, é o principal importador de
fertilizantes. Em 2021, aproximadamente 8 milhões de toneladas de adubos foram
recebidas nesta região. No entanto, a maior parte da carga é transportada por meio
dos portos de Santos e Paranaguá, que estão a uma distância de mais de 2.000
quilômetros.
De acordo com a ANTT,2018 o transporte de fertilizantes entre estados

brasileiros é feito primordialmente pelo modal rodoviário, esse sistema logístico
resulta em altos custos de frete e causa um intenso fluxo de caminhões. Algumas
empresas têm encontrado soluções no transporte, movimentação e custos utilizando
Big Bags dentro de contêineres reefer desligados. Esses equipamentos são
utilizados para exportação de carne congelada e, em sua maior parte, retornavam
vazios.
Os Big Bags, também conhecidos como FIBC são grandes sacos flexíveis e
resistentes, geralmente feitos de polipropileno tecido, que são utilizados para
armazenar e transportar uma ampla variedade de produtos a granel. Eles são
projetados para suportar grandes volumes de materiais, como grãos, areia,
fertilizantes, produtos químicos, alimentos, entre outros.
17
Os Big Bags têm uma estrutura flexível, com alças na parte superior que
facilitam o manuseio e o transporte. Eles são projetados para serem empilháveis e
podem ser levantados e movidos com equipamentos como empilhadeiras e
guindastes.
Esses contentores intermediários flexíveis oferecem várias vantagens na

logística, como a redução de custos de embalagem, a otimização do espaço de
armazenamento e transporte, a facilidade de carregamento e descarregamento,
além da proteção dos produtos contra poeira, umidade e danos durante o manuseio
e transporte
IMAGEM 1 - IÇAMENTO DE BIG BAG EM PROPRIEDADE RURAL EM CATALÃO-GO
FONTE: O autor (2021)
Os Big Bags são amplamente utilizados em setores industriais como

agricultura, construção civil, química, alimentícia e mineração, devido à sua
versatilidade e eficiência no manuseio de produtos a granel.
O maior mercado consumidor de Big Bags no mundo é a região da Ásia-

Pacífico. Países como China, Índia e Japão são os principais consumidores de Big
Bags na região. Isso se deve em grande parte ao crescimento da indústria química,
18
de alimentos e agricultura na região, que requerem transporte e armazenamento

eficientes de materiais a granel.
Outros mercados importantes incluem a Europa e a América do Norte, que

também têm uma forte demanda por Big Bags em vários setores, incluindo
agricultura, química e construção. No entanto, a Ásia-Pacífico é o maior mercado
devido ao seu tamanho populacional e ao rápido crescimento econômico da região.
De acordo com o FMS o mercado mundial de Big Bags alcançou a marca de 7,1
bilhões de USD e projetam para 2032 uma expansão de 11,9 bilhões de USD.
FIGURA 2 - UM OLHAR NO MERCADO GLOBAL BIG BAGS 2022 – 2032
Fonte: FMS (2022)
O maior mercado de consumo de Big Bags no Brasil é o setor agrícola. Isso

se deve à grande produção de grãos, como soja, milho e café, que são
transportados e armazenados em grandes quantidades em Big Bags. Além disso, o
setor de fertilizantes também é um grande consumidor de Big Bags no país, devido à
necessidade de transporte e armazenamento de produtos a granel. Outros setores
que também têm demanda por Big Bags no Brasil incluem o químico, o alimentício e
de construção. O mercado de Big Bags no Brasil tem se expandido nos últimos
anos, impulsionado pelo crescimento da economia e do comércio exterior, o que tem
19
aumentado a necessidade de soluções eficientes e seguras para o transporte e

armazenamento de materiais a granel.
De acordo com a ANDA o mercado de Fertilizantes no Brasil em 2021 bateu o

recorde de 45.855.071 toneladas
FIGURA 3 - MERCADO DE FERTILIZANTE EM TONELADAS NO BRASIL DESDE 2019
Fonte: ANDA (2022)
E de acordo com a AFIPOL em 2017 os quatro principais mercados para as

embalagens de ráfia são: fertilizantes, açúcar, ração, farinha/farelo. Juntas, estas
indústrias respondem por 73,4% do consumo de embalagens de ráfia, em toneladas.
FIGURA 4 - MERCADO DE EMBALAGENS DE POLIPROPILENO (SACOS E BIG BAG) EM 2017
Fonte: AFIPOL (2022)

20
1.1 OBJETIVOS
Em meio aos desafios logísticos e competitivos do mercado os objetivos deste

trabalho é o de analisar e explorar em termos econômicos e logísticos, a viabilidade
da implementação de Big Bags nas cadeias produtivas de empresas que lidam com
produtos a granel.
1.1.1 Objetivo geral
Analisar a economia de custos e redução de perdas, eficiência operacional e

a segurança no transporte e armazenamento de produtos a granel, utilizando
ferramentas de método de custos, gestão de processos e qualidade nos trade-offs
levando em consideração a natureza do processo e produto.
1.1.2 Objetivos específicos
• Identificar os processos logísticos que envolvem a movimentação e fluxo na

utilização dos Big Bags;
• Identificar os custos para a comparação e cálculos de economias potenciais
com a implementação dos Big Bags;
• Analisar as perdas atuais para a comparação e implementação na utilização
de lotes piloto, bem como a eficiência operacional para a comparação e
implementação da substituição de embalagens;
• Utilizar as ferramentas da qualidade e de processo para fundamentar as
melhorias e tecer conclusões.
21
1.2 PROBLEMA
Produtos a granel são materiais ou mercadorias que são armazenados e

transportados sem embalagens individuais. Em vez disso, eles são manuseados em
grandes quantidades, geralmente em forma sólida como, por exemplo, grãos,
cereais, minérios, carvão, cimento, areia, pedras, minerais, fertilizantes, açúcar, sal,
entre outros. No entanto, o transporte desses produtos apresenta desafios
relacionados a custos, operacionalidade e segurança. Os principais problemas
incluem, desperdícios econômicos devido a escolha da embalagem menos
apropriada, ineficiência operacional com altos tempos de carregamentos, riscos de
vazamentos e derramamentos, danos estruturais e rupturas nos equipamentos,
erros de manuseio e perdas durante a carga e descarga, segurança durante o
transporte e controle de qualidade e integridade do produto.
Um exemplo notório que evidencia os riscos envolvidos é o acidente ocorrido

no porto de Beirute, em que uma grande quantidade de nitrato de amônio
armazenado de forma inadequada resultou em uma explosão devastadora. Esse
evento destacou a importância de medidas eficazes para garantir a segurança no
transporte de produtos a granel
Diante desses desafios, uma questão a ser considerada é a possibilidade de

utilização de Big Bags, também conhecidos como FIBC, como uma alternativa para
o transporte de produtos a granel.
1.3 JUSTIFICATIVA
Em 2021, tive a oportunidade profissional de atuar como Analista de

Desenvolvimento de Produto Júnior em uma empresa atuava no ramo de
embalagens industriais e possuíam duas linhas principais de produtos: os FIBC,
manufaturados em polipropileno (popularmente conhecido como ráfia) e as Sacarias
também manufaturadas em polipropileno e algumas específicas em polietileno.
22
Os principais clientes da empresa adquiriam essas embalagens para a

comercialização e movimentação de seus produtos a granel. Os principais
segmentos eram da agroindústria de fertilizantes, nutrição animal, sementes e, além
disso, na carteira de clientes havia outros segmentos como o de mineração, química
e farmacêutica. Dentro do escopo de atuação estava a concepção de novos
produtos, a melhoria dos produtos já existentes estudando os processos produtivos
e logísticos dos clientes no qual tive diversas experiências de visitas no terreno as
suas unidades produtivas. Foi dentro desse contexto que me deparei com diferentes
cenários e realidades particulares de cada empresa e como faziam as suas gestões
logísticas e os processos decisórios que os levavam a escolha de suas embalagens.
Algumas empresas possuíam processos decisórios bem concatenados e racionais e
em outras havia uma completa ausência de critérios objetivos em seus processos
decisórios, com o que faziam que houvesse desperdícios econômicos, logísticos
produtivos que resultam em uma perda de competitividade no mercado.
No cenário altamente competitivo do mundo dos negócios, cada decisão

estratégica pode determinar o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Nesse
contexto, a escolha de uma gestão logística eficiente e embalagens apropriadas
despontam como fatores críticos para o êxito econômico de uma organização. De
acordo com Christopher, (2010, p. 3) “Logística é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e
produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e
seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e
futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo”. Ainda nesse pensamento,
na obra Logística Armazenagem e matérias o autor Seleme & De Paula, (2019, p.
30) aborda o impacto da logística na organização, “ A logística exerce grande
influência nas organizações, pois permeia todos os setores e , na maioria das vezes,
é deles dependente para a realização de suas funções e atividades.”
Neste contexto é crucial identificar e compreender os custos associados à

eficiência logística para fomentar os quatro valores positivos da logística, o valor de
lugar, tempo, qualidade e informação, de acordo com Ballou, (2007, p. 33 ) “A
logística trata da criação de valor – valor para os clientes e fornecedores da
empresa, e valor para todos aqueles que têm nela interesses diretos”. Esses
indicadores fornecem uma visão clara e objetiva do desempenho atual, permitindo
23
que as empresas acompanhem seu progresso, identifiquem pontos críticos e tomem

decisões embasadas em dados concretos, é atribuído a um dos gurus da qualidade
William Edwards Deming a seguinte frase “Se você não é capaz de descrever o que
você faz como um processo, você não sabe o que está fazendo”. Segundo outro
guru da qualidade Taguchi et al., (1990, p. 12) afirma “ Sem controlar o processo,
não é possível controlar a qualidade de um produto. ” Os KPIs fornecem uma visão
detalhada dos níveis de perda ao longo do tempo, permitindo que a empresa
monitore seu desempenho, identifique tendências, variações, pontos críticos, e
compare seus resultados com as metas estabelecidas. Essas informações são
essenciais para avaliar a eficácia das estratégias implementadas e identificar áreas
que precisam ser aprimoradas.
Nessa visão, é importante criar e padronizar de maneira sólida processos

decisórios alinhados com a gestão estratégica logística da empresa;
1.4 DELIMITAÇÃO
Este trabalho delimitou-se a analisar e identificar a partir do estudo de caso

apenas o processo logístico da empresa, a sua eficiência operacional e seus custos.
A empresa possui um layout, célula de carga e processo de expedição e transporte
usuais e bastante empregados no mercado, entretanto podendo variar de empresa
para empresa. Somado a isso, os dados utilizados neste estudo foram estimados
com base em revisões bibliográficas e na experiência profissional do pesquisador.
Embora tenham sido feitos esforços para garantir a precisão dos dados, é possível
que haja variação associadas a essas estimativas.
Outra delimitação relevante é o escopo limitado da análise econômica.

Embora tenhamos abordado aspectos e custos importantes relacionados, não foram
levados em consideração custos como o de matéria prima, aluguel, água e luz e
outra peculiaridade que podem ser encontradas no mercado e não foram analisadas,
porém a metodologia aqui empregada pode ser empregada em situações
semelhantes considerando a relevância desses itens supracitados na identificação,
tratamento e análise.
24
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia deste estudo consistiu na coleta dos dados do processo

associadas paralelamente com a revisão bibliográfica existente e selecionando
algumas ferramentas de gestão de processos, qualidade e contabilidade. A partir
dessas ações, foi aplicado a ferramenta PDCA na elaboração do plano de
implementação do uso de Big Bags na empresa e dado seu seguimento, análise,
comparação e conclusão.
FLUXOGRAMA 1 - DIAGRAMA DA METODOLOGIA APLICADA NO ESTUDO

25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A notoriedade e a importância da gestão estratégica logística e o SCM estão

relacionadas à sua capacidade de agregar valor aos negócios. Uma gestão eficaz
dos processos logísticos permite às empresas alcançarem níveis mais elevados de
eficiência operacional, redução de custos, melhoria na qualidade dos produtos e
serviços, maior rapidez na entrega e satisfação dos clientes.
2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA LOGÍSTICA
Segundo Ballou, (2007, p. 33) “ A boa administração logística interpreta cada

atividade na agregação de valor. Quando pouco valor pode ser agregado, torna-se
questionável a própria existência dessa atividade.” Outro ponto que destaca a
importância da gestão estratégica da logística é a vantagem competitiva, de acordo
com Christopher, (2010, p. 5) “Uma posição duradoura de superioridade em relação
aos concorrentes, em termos de preferência do cliente, pode ser obtida mediante um
melhor gerenciamento da logística e da cadeia de suprimentos. São numerosos os
fundamentos para o sucesso no mercado, mas um modelo simples baseia-se na
ligação triangular entre uma companhia, seus clientes e os seus concorrentes.”
Segundo Seleme & De Paula, (2019, p. 30) “ A cadeia de suprimentos vai além das
fronteiras da organização, vinculando se à necessidade do cliente e a todas as
operações que proporcionam que esse objetivo seja atendido de forma eficaz.
Algumas atividades da cadeia de suprimentos impactam fortemente nas atividades
da organização, a depender de como são executadas – de forma integrada ou não”.
2.1.1 A Importância Da Embalagem Dos Produtos
A embalagem dos produtos a granel é importante para proteger a integridade

do produto, garantir sua qualidade e evitar contaminação. Além disso, uma
embalagem adequada facilita a logística e o armazenamento eficiente, contribui para
26
a sustentabilidade ao reduzir resíduos e proporciona conveniência aos

consumidores. Segundo Ballou, (2007, p .83), “ A maioria dos produtos é distribuída
com algum tipo de embalagem. São várias as razões pelas quais se incorre na
despesa com a embalagem. A motivação pode ser a de: Facilitar a armazenagem e
manuseio, promover melhor utilização do equipamento transporte, dar proteção ao
produto, promover a venda do produto, alterar a densidade do produto, facilitar o uso
do produto, proporcionar ao cliente valor de reutilização”. Somado a isso, de acordo
com Seleme & De Paula, (2019, p 136)“ Tanto a separação de pedidos quanto a
unitização terão sua produtividade aumentada se forem consideradas, em suas
operações, embalagens modulares. ” A natureza e a morfologia carga também é
crucial na escolha da embalagem, segundo Galvão, (2007, p .259) “O grau de
fragilidade da carga tem influência nos cuidados necessários no processo de
embalagem do produto, no seu manuseio e no transporte
2.1.2 A Importância dos Processos Gerenciais e da Qualidade
Os processos de gestão da qualidade e gerenciais são essenciais para o

sucesso e a sustentabilidade de uma organização. Os processos gerenciais
consistem em planejar, organizar, dirigir e controlar as operações da empresa,
permitindo a tomada de decisões informadas, o alinhamento de objetivos e recursos,
a coordenação e comunicação eficaz, e o monitoramento e controle do desempenho
que estão intimamente ligadas a gestão da qualidade visando garantir a
conformidade, a excelência nos produtos, serviços e processos da empresa,
Segundo Paladini, (2010, p. 32) “ A atividade de gestão, dessa forma, envolve um
objetivo que garanta a sobrevivência da empresa, em um ambiente essencialmente
dinâmico e diversificado, com desafios constantes e crescentemente diferenciados
em natureza e intensidade. Para tanto, caberá ao processo de gestão administrar
recursos para tirar deles o melhor proveito possível, e determinar um nível de ação
que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organização.” Ainda
segundo Taguchi et al., (1990, p. 11) “O conceito de controle dos parâmetros dos
processos de produção cujo, objetivo é controlar a qualidade das características dos
produtos durante a produção, é do conhecimento comum entre as indústrias
27
japonesas e este reconhecimento é refletido pelo uso difundido do CEP (Controle

Estatístico de Processos) em muitas indústrias. É importante determinar parâmetros
do processo de produção a serem controlados e o sistema ótimo de controle para
cada parâmetro.
2.1.3 O Big Bag
O Big Bag é uma embalagem industrial fabricada em resina de polipropileno

(comumente chamada de ráfia) utilizada mundialmente para o transporte de grandes
volumes de produtos envasados a granel.
De acordo com a definição da AFIPOL (2022), o Big Bag é destinado ao:

Acondicionamento e transporte de materiais de fluxo contínuo, em forma de pó,
flocos ou grãos e de materiais sólidos e secos; dotado de dispositivos
permanentemente integrados (alças ou cintas) que facilitam sua movimentação
mecânica; Sistema de embalagem e transporte eficiente e econômico, uma vez que
não requer nenhuma embalagem secundária ou paletização.
As suas características de conformidade quanto ao empilhamento, resistência

a tração, choques mecânicos e outros aspectos são regulamentados pela norma
NBR16029-2012 e a sua homologação para a utilização em exportação é feita pela
Marinha Do Brasil através da NORMAM-05/DPC
A sua capacidade de carga pode variar entre 200 kg até 1.500 kg. Suas
dimensões e a sua classificação quanto ao tipo de uso único (one way) ou de uso
múltiplo (multiway).
Os Big Bags podem no geral são classificados em três tipos de categoria: 4

alças, especial e gota.
28
IMAGEM 2 – RECEPÇÃO DE BIG BAGS DE FERTILIZANTE EM PROPRIEDADE RURAL VIANA-ES
Fonte: O Autor (2021)
Os Big Bag quatro alças são os mais comuns e mais comercializados, sendo
a sua principal utilização no transporte e armazenamento de fertilizantes, possuem
(como diz o nome) quatro alças, uma em cada canto. As alças são projetadas para
facilitar o manuseio e o transporte do Big Bag. Eles permitem que as empilhadeiras
o içamento do contentor. O fundo do Big Bag de 4 alças pode ser configurado de
diferentes maneiras, como fundo fechado (totalmente selado) ou com uma válvula
de descarga na parte inferior para esvaziar o conteúdo. Possuem tecido do tipo
tubular, sua base tem dimensões quadradas (90cm x 90cm) ou (99cm x 99cm) não
possuem travas e sua capacidade máxima é de 1.000 kg.
29
FIGURA 5 - REPRESENTAÇÃO DE BIG BAG DO TIPO 4 ALÇAS
Os Big Bags ditos especiais são projetados para atender a requisitos

específicos do cliente ou para lidar com materiais particulares. Eles possuem
características especiais, como revestimentos internos para proteção contra
umidade, vazamentos, exposição a agentes externos e contaminação, tecidos mais
resistentes para suportar cargas pesadas. Os Big Bags especiais são fabricados sob
medida para atender às necessidades individuais do cliente e podem possuir
válvulas de envase e descarga, quatro alças, alças do tipo estiva, travas, tecido do
tipo painel, laminação, fio vedante entre outras configurações. Sua capacidade pode
variar até 1.500 kg.
FIGURA 6 - REPRESENTAÇÃO DE BIG BAG ESPECIAL COM TRAVAS INTERNAS

30
FIGURA 7 - SISTEMA DE ENVASE: ABERTURA TOTAL, SAIA E VÁLVULA
FONTE: AFIPOL (2022)
FIGURA 8 - SISTEMA DE DESCARGA: FUNDO FECHADO, VÁLVULA
FONTE: AFIPOL (2022)
Os Big Bags em formato de gota: têm uma configuração de formato de gota, o

que significa que eles possuem uma parte superior cônica que se estreita em
direção ao centro do saco. Esse design facilita o enchimento e o esvaziamento dos
sacos. Geralmente, o acesso ao conteúdo é feito por meio de uma válvula de
descarga localizada na parte inferior do saco. Essa válvula pode ser aberta para
liberar o material de maneira controlada. Muito comum em países europeus, porém
pouco utilizado no Brasil.
31
FIGURA 9 - REPRESENTAÇÃO BIG BAG TIPO GOTA
Como pudemos verificar, os Big Bags possuem uma variedade muito grande
de características que podem ser combinadas entre si em sua concepção, o quadro
abaixo reúne algumas delas:
QUADRO 1 - GAMA DE CARACTERÍSTICAS MAIS COMUNS EM BIG BAGS
Características Gerais
Material Polipropileno
Tecido Tubular ou Painel
Gramatura do
160g/m² | 190g/m² | 220 g/m² | 240g/m²
tecido
Dimensões da
90cm x 90cm | 99cm x 99 cm | 1,0 m x 1,20 cm
Base
Dimensões de
90cm à 2,00 cm
Altura
À fio | Sanduíche | Envelope | Costura corrente (pé de
Fechamento
galinha)
Empilhamento 3 a 8 unidades
Carga 200 kg à 1.500 kg
Fator de Segurança 5:1 a 8:1
Içamento 4 alças | 2 Alças
Sistema de envase Abertura total | Saia | Válvula
Sistema de
Fechado | Válvula | Fralda
Descarga
Outros
Liner | Travado | Laminado (coating) | Fio vedante | Calador
componentes
Peso unitário 1,2 kg à 4,5 kg
Fonte: O autor (2023)
32
2.2 AS SETE FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DA QUALIDADE
As 7 ferramentas da qualidade aplicadas à logística desempenham um papel

crucial na melhoria dos processos, eficiência operacional e satisfação do cliente.
Segundo Seleme & Stadler (2012, p. 21) “A única forma de garantir a sobrevivência
das organizações é buscar imprimir nelas os atributos da qualidade, os quais são:
moral, segurança, qualidade intrínseca, entrega e custo.”, e ainda os autores
seguem: “As organizações devem seguir procedimentos para estabelecerem um
correto gerenciamento da qualidade. Esses procedimentos são representados pelos
métodos e pela adequada utilização das ferramentas.”. Segundo um dos gurus da
qualidade, Montgomery, (2009, p. 6) “ Qualidade é inversamente proporcional à
variabilidade.” Seguindo esse caminho a autora Vieira, (2012, p. 4) afirma: “A
variabilidade dos característicos de qualidade não pode ser eliminada, mas pode ser
conhecida e controlada.”. E conclui “Melhoria na qualidade significa redução da
variabilidade”
“As sete ferramentas estatísticas para o controle da qualidade são um

conjunto de técnicas gráficas que permitem resolver boa parte dos problemas
estatísticos que surgem no decorrer da análise de dados quando a intenção é
manter a qualidade. Essas ferramentas são, de fato, indispensáveis e apresentam a
vantagem de serem facilmente aprendidas por pessoal sem treinamento formal em
estatística.” (Vieira, 2012, p. 5-6) Segundo mesma autora, as sete ferramentas da
qualidade são:
- Folha de verificação: é uma tabela ou planilha estruturada para o

registro de dados e o cálculo de algumas estatísticas;
- Estratificação: é a técnica de classificar itens em grupos com atributos
semelhantes e relevantes para a coleta de dados e análise;
- Diagrama de Pareto: é um gráfico de barras construído para mostrar as
causas de variação por ordem de importância.;
- Histograma: mostra, graficamente, a forma da distribuição de
frequências de uma variável, evidenciando a dispersão e a
centralização;
33
- Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa: ajuda a

identificar as causas possíveis para um problema e organiza "ideias
soltas" em categorias;
- Gráfico de controle: monitora como um processo se comporta ao longo
do tempo; Diagrama de dispersão: é um gráfico feito com um par de
variáveis para buscar uma possível correlação entre elas.
- Diagrama de dispersão: é um gráfico feito com um par de variáveis
para buscar uma possível correlação entre elas.
Neste estudo, iremos aprofundar e utilizar algumas dessas ferramentas.
2.2.1 Estratificação de resultados
“Quando introduzimos um método específico para realizar um trabalho, é

natural que consideremos se o método é apropriado ou não. A decisão geralmente é
baseada em resultados passados e experiência, ou talvez em métodos
convencionais. No entanto, no caso do trabalho em fábrica, onde os dados são
coletados por meio do processo de fabricação real, os métodos procedimentais são
introduzidos com base nas informações obtidas. O procedimento de fabricação será
correto apenas se uma avaliação adequada for feita, e os dados obtidos no trabalho
são essenciais para realizar uma avaliação adequada.”(Ishikawa, 1976, p. 1)
A estratificação é uma técnica de amostragem que divide uma população em

subgrupos homogêneos ou estratos, com base em características específicas. Essa
técnica é usada para obter informações mais precisas sobre a qualidade do produto
ou processo, permitindo a análise individualizada de cada estrato. Ao estratificar
uma população, é possível garantir que cada estrato seja adequadamente
representado na amostra, o que permite uma análise mais detalhada dos dados.
Isso pode revelar diferenças ou padrões específicos em cada estrato, fornecendo
informações valiosas.
“O processo produtivo deve ser controlado não somente na resolução de

problemas e no estabelecimento de causas e efeitos, mas também na manutenção
dos padrões a serem seguidos. Para isso, devemos diagnosticar os problemas que
34
se apresentam e até mesmo nos antecipar a eles.”(Seleme & Stadler, 2012, p. 64),
neste trecho os autores destacam a importância dos controles dos parâmetros no
processo produtivo.
A autora Vieira, (2012, p. 14-15) apresenta os motivos da estratificação, “

Quando produtos fabricados com material proveniente de diferentes origens (como
diferentes fornecedores) ou sob condições diversas (como, por exemplo, diferentes
máquinas ou diferentes operadores) são reunidos em um só conjunto, pode ficar
impossível entender a variação. Na inspeção, na monitoração ou no controle
estatístico da qualidade é preciso identificar todas as possíveis causas de variação
de cada característica de qualidade.
Na indústria, são entendidas como possíveis causas de variação: Máquinas;

Métodos de processamento; Operadores; Turnos; Dias da semana; Hora do dia;
Fornecedores; Matéria-prima”
Para ilustrar a importância da estratificação segue um exemplo de aplicação

da ferramenta de estratificação de um conjunto de dados. Os dados são referentes
ao controle de produção de uma fábrica de Big Bags com o seu arranjo produtivo em
células.
TABELA 1 - DADOS GERAIS DE PRODUÇÃO
Def.Costura Alça
Big Bag Fertilizante Prod. Semanal (un) Def. Cola Liner (un)
(un)
Fábrica X 79.270 12.022 6.721

Meta 80.000 <15% <10%
Real -730 15% 8%
As informações obtidas são simples e não possibilitam a construção de um

plano de ação efetivo e nem identifica os detratores das metas estabelecidas,
inclusive levando a conclusões equivocadas que vamos explorar. Nesse exemplo a
princípio (e equivocamente) chega-se à conclusão de que a meta de produção é
35
abaixo do esperado, porém as metas percentuais de qualidade estão dentro dos

parâmetros.
TABELA 2 - DADOS ESTRATIFICADOS DE PRODUÇÃO
Def. Def. Meta Meta Real Real

Prod. Real
Big Bag Cost. Cola Meta Def. Def. Def. Def.
Semanal Prod.
Fertilizante Alça Liner Prod(un) Costura Cola Cost. Cola
(un) (un)
(un) (un) (%) (%) (%) (%)
Cél.
13.810 1.795 1.105 13.333 <15% <10% 477 13% 8%
01/1ªT
Cél.
12.175 2.313 1.461 13.333 <15% <10% -1.158 19% 12%
01/2ªT
Cél.
14.935 3.210 2.390 13.333 <15% <10% 1.602 21% 16%
02/1ªT
Cél.
14.225 1.280 711 13.333 <15% <10% 892 9% 5%
02/2ªT
Cél.
13.115 1.436 393 13.333 <15% <10% -218 11% 3%
03/1ªT
Cél.
11.010 1.987 661 13.333 <15% <10% -2.323 18% 6%
03/2ªT
Total 79.270 12.022 6.721 80.000 <15% <10% -730 15% 8%
Após a estratificação, por subgrupos homogêneos, identificamos um cenário

mais preocupante onde há células que estão abaixo das metas de produtividade e
de qualidade enquanto outras estão dentro dos parâmetros. Pode-se utilizar diversos
recursos gráficos e visuais explicitando os detratores das metas e possibilitando
assim, a construção de planos de ações e controle mais direcionados e eficazes
nesses elementos.
Como já citado na justificativa, é atribuída a um dos gurus da qualidade,

William Edwards Deming, a seguinte afirmação: “Se você não é capaz de descrever
o que você faz como um processo, você não sabe o que está fazendo”.
36
2.2.2 A Lei de Pareto
Segundo Ballou, (2007, p. 77) “O problema Logístico de qualquer empresa é a

soma dos problemas de cada um dos seus produtos. A linha de artigos de uma
empresa típica é composta por produtos variados em diferentes estágios de seus
respectivos ciclos de vida, e com diferentes graus de sucesso em matéria de
vendas. A qualquer momento no tempo, isto cria um fenômeno de produto
conhecido como a curva 80-20, um conceito especialmente valioso em termos de
planejamento logístico. O conceito 80-20 é formalizado depois da observação de
padrões de produtos em muitas empresas, a partir do fato de que a parte maior das
vendas é gerada por um conjunto de relativamente poucos produtos das respectivas
linhas e a partir do princípio conhecido como a Lei de Pareto. Raramente se observa
exara 80-20, mas a desproporção entre as vendas e o número de produtos é
geralmente verdadeira.” Somado a isso, Seleme & De Paula, (2019, p. 88) destaca “
Preliminarmente vale ressaltar que a organização deve determinar o critério para a
realização da análise. Nesse caso, é possível ter dois critérios para a realização da
análise.” De acordo com Paladini, (2010, p .134) “ O diagrama de Pareto permite
classificar (em ordem descrente, em geral) os elementos do processo segundo a
importância da contribuição de cada um deles para o processo inteiro. Permite,
também, organizar esses elementos em categorias, classes ou grupos. Para a
Gestão da Qualidade, fica a ideia de que é mais eficiente trabalhar de forma
organizada, alocando maiores recursos a elementos (ou grupos de elementos) que
mais requerem ou têm condições de fornecer maiores retornos.”
37
FIGURA 10 - CLASSIFICAÇÃO ABC DE 14 PRODUTOS DE UMA EMPRESA QUÍMICA
FONTE: Ballou (2007)
FIGURA 11 - A CURVA 80-20 COM CLASSIFICAÇÃO ABC
A partir desse exemplo dado por Ballou (2007, p. 77-78) dos dados de uma
companhia química, podemos concluir que dos quatorzes tipos de produto
comercializados apenas três correspondem a quase 70% de todo o volume de
vendas e por isso devem ser o foco dos gestores em suas tomadas de decisões,
38
gestão e elaboração do plano estratégico. Somado a isso o autor complementa “Por

exemplo, os itens A receberam ampla distribuição geográfica por intermédio de
muitos armazéns com altos níveis de estoques disponíveis, enquanto os itens C
poderiam ser distribuídos a partir de um único ponto central de estocagem (por
exemplo, uma fábrica) com níveis de estocagem total menores que os itens A. Os
itens B teriam uma estratégia intermediária de distribuição, com a utilização de
poucos armazéns regionais.”
2.2.3 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa)
O Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de

Espinha de Peixe, é uma ferramenta visual utilizada para identificar e organizar as
possíveis causas de um problema ou efeito indesejado, ele foi desenvolvido pelo
engenheiro japonês Kaoru Ishikawa na década de 1960, em suas próprias palavras:
“Os fatores envolvidos nos problemas de qualidade em nossas fábricas são quase
incontáveis. Um diagrama de causa e efeito é útil para nos ajudar a identificar as
causas de dispersão e organizar as relações mútuas.”(Ishikawa, 1976, p. 18).
Segundo Vieira, (2012, p. 41), “As causas de problemas nos processos de produção
devem ser buscadas e sanadas de imediato. Para identificar as causas que não são
óbvias, a ferramenta de que o analista dispõe é o diagrama de causa e efeito. Criar
esse diagrama não é tarefa fácil. Mas o sucesso no controle estatístico do processo
depende, em grande parte, do sucesso que se tem no uso do diagrama de causa e
efeito.”
De acordo com Seleme & Stadler (2012, p. 92), “o diagrama pode ser
ajustado às necessidades da organização, primeiramente no estabelecimento das
responsabilidades por meio da designação da autoridade de cada elemento ou ação.
Percebemos também que a análise é representada pelos 6 M’s, que são: Matérias;
Máquina; Método; Meio ambiente; Mão de Obra; Medida.”
39
FIGURA 12 - DIAGRAMA BÁSICO DE CAUSA E EFEITO
Fonte: Seleme & Staddler (2012)
“Os 6 M’s são os aspectos que caracterizam as causas ou as ações que

produzem os efeitos. “ (Seleme & Stadler, 2012, p. 92) “As causas comuns ou
“causas primárias” dos problemas que ocorrem na indústria são material, métodos,
máquinas, mão de obra, medidas e meio ambiente. Como todas essas palavras
começam com a letra M, o diagrama de causa e efeito também é conhecido como
6M. Em serviços, as “causas primárias” de problemas são, na maioria das vezes,
originadas de equipamentos, políticas, procedimentos e pessoal. Após a sessão de
brainstorming e feito o diagrama de causa e efeito, é necessário verificar,
objetivamente, se as causas apontadas realmente ocorrem e com que frequência.
Também pode ser preciso verificar, objetivamente, se o problema está relacionado a
determinada causa.” (Vieira, 2012, p. 44)
40
FIGURA 13 - EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E FEITO EM UM PRODUTO

NÃO CONFORME
FONTE: Vieira (2012)
Assim, o Diagrama de Ishikawa se torna uma ferramenta fundamental de

gestão de processos, produtos e logística, proporcionando uma visão abrangente
das causas dos problemas, facilitando a tomada de decisões embasadas em dados
e promovendo a busca constante por melhorias na cadeia de suprimentos e na
qualidade dos serviços logísticos e produtos oferecidos.
2.2.4 Histograma
O histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequência de

dados contínuos. É usado para visualizar a forma e o padrão dos dados, mostrando
como os valores se distribuem ao longo de uma escala. “Dados são necessários
para obter as dimensões médias e o grau de dispersão, para que possamos
determinar se é adequado receber ou enviar o lote e se o processo de produção
utilizado para fabricar o lote foi adequado, ou se alguma ação deve ser tomada. Em
outras palavras, estamos prestes a tomar uma ação em um lote ou processo com
base nos dados obtidos das amostras que coletamos.” (Ishikawa, 1976, p. 7). "Os
histogramas permitem o reconhecimento de padrões de uma determinada amostra
que é representativa de toda a população. Fica claro, então, que se essa população
41
aumentar, podemos ter alterações na amostra e, consequentemente, em sua

análise. É inevitável, portanto, que os valores de um certo conjunto de dados
apresentem variação, pois não são sempre os mesmos. Entretanto, devem ser
determinados de maneira ordenada e regidos sempre por uma certa regra,
seguindo, pois, uma dada distribuição.Com base nessa distribuição, fica mais fácil
realizar uma análise.”(Seleme & Stadler, 2012, p. 70).
“Para analisar o processo usando um histograma, é preciso que os dados

tenham sido coletados enquanto o processo operava normalmente. Se algo
incomum aconteceu, os dados não são válidos para generalizações. Feito o
histograma, observe a forma, procurando entender o padrão de distribuição dos
dados.”(Vieira, 2012, p. 32-33) a autora ainda segue: “Veja algumas formas
possíveis:
a) Distribuição normal, Mostra um padrão bastante conhecido de

histograma, que se aproxima da distribuição normal. A média dos
dados está no centro da figura. As frequências mais altas ficam no
centro do gráfico, que é simétrico: os dados caem igualmente dos dois
lados. Essa forma de histograma é bastante comum para processos
industriais;
b) Distribuição Assimétrica: A distribuição dos dados fica assimétrica
quando o limite inferior (ou o limite superior) do processo é controlado,
ou seja, quando não podem ocorrer valores abaixo (ou acima) de
determinado limite;
c) Distribuição em platô: Quando ocorrem muitos picos com frequências
quase iguais, a figura final se assemelha a um platô. Essa forma pode
ocorrer, por exemplo, quando são medidos características de qualidade
em produtos fabricados com material comprado de diversos
fornecedores;
d) Distribuição com dois picos ou bimodal: Quando duas distribuições
com médias bem diferentes se misturam, o histograma apresenta
frequências baixas no centro da figura e dois picos ou duas modas,
fora do centro. Essa forma ocorre, por exemplo, quando produtos de
dois turnos de trabalho são misturados. É preciso estratificar.”(Vieira,
2012).
42
Os autores Seleme & Stadler. (2012, p. 73) apontam: “ Na construção do

histograma, estabelecemos uma série de medidas úteis à análise dos dados e da
distribuição, visualizada por meio de sua representação gráfica. Identificamos, então,
a forma da distribuição dos dados, a tendência central nos dados e a dispersão (o
quanto os dados estão espalhados).”
Para se elaborar o histograma, primeiro necessita da média amostral de

podendo ser calculados usando a média na seguinte forma:
𝑥1 + 𝑥2 + 𝑥3 + ⋯ + 𝑥𝑛
𝑥̅ =
𝑛
EQUAÇÃO 1 - CÁLCULO MÉDIA AMOSTRAL
Fonte: Seleme & Stadler (2012)
Sendo:
𝑥̅ = média amostral
𝑥𝑛 = elementos amostrais
𝑛 = número de elementos amostrais
Além precisamos, da amostra retiramos algumas informações como: Valor

Máximo, valor mínimo; amplitude (valor máximo – valor mínimo), frequência, classes
( √𝑛); incremento (amplitude/classes). Sobre as classes, Seleme & Stadler, (2012, p.
71) destacam: “Para determinar o intervalo de classe, devemos realizar a divisão da
amplitude por valores numéricos que permitam a obtenção de uma quantidade de
intervalos entre 5 e 20, aproximadamente.” Isso pode acontecer quando o espaço
amostral é relativamente pequeno (<50 amostras).
Ilustrando um exemplo prático, Ballou (2007, p. 492), “A companhia de

produtos químicos representada havia dividido seu mercado em contas grandes e
pequenas. Contas grandes eram gerenciadas por uma força direta de vendas,
enquanto que as pequenas ficavam a cargo de um programa de telemarketing. Este
histograma mostra a percentagem das remessas para cada tipo de conta numa cela
padrão de quebra de peso.”
43
FIGURA 14 - PERFIL DE EMBARQUES PARA CLIENTES GRANDES E PEQUENOS DE UMA

COMPANHIA DE PRODUTOS QUÍMICOS
Fonte: Ballou (2007)
2.3 A FUNÇÃO DE PERDA
Segundo Ballou (2007, p. 109) “A função perda de Genichi Taguchi é um

instrumento valioso para gerenciar os processos que produzem os níveis de serviços
ao cliente. Taguchi argumentou que a inconsistência de qualidade e serviços conduz
fatalmente a despesas imprevistas, desperdício, redução da simpatia dos clientes e
oportunidades perdidas sempre que o valor pretendido em qualidade deixa de ser
atingido com precisão. De acordo com Taguchi, as perdas registram índices
ascendentes à medida que um serviço (qualidade) vai se desviando cada vez mais
de seu valor alvo. Essas perdas aumentam em ritmo crescentemente acelerado de
acordo com a fórmula a seguir:
𝐿 = 𝑘(𝑦 − 𝑚)2
EQUAÇÃO 1 - FUNÇÃO PERDA

44
L = perda em dólares por unidade (penalidade de custos)
y = valor da variável qualidade
m = valor-alvo da variável qualidade e
k = uma constante que depende da importância financeira da variável qualidade
FIGURA 15 - FUNÇÃO PERDA DE TAGUCHI APLICADA A LOGÍSTICA
De acordo com o próprio Taguchi et al., (1990, p. 17) “Mais recentemente

Jessup (1985) discutiu razões que suportam a função perda quadrática em relação
ao valor de ser dar continuidade ao aperfeiçoamento. Ele utilizou muitos exemplos
práticos para demonstrar perdas causadas pela variação na saída do processo e por
efeito dos diferentes tipos de variações do desempenho econômico em longo prazo,
equivalentes ao conceito de “perda sofrida pela sociedade””.
45
2.4 O MÉTODO DE CUSTOS ABC
O cálculo de custos desempenha um papel fundamental no processo logístico

de uma empresa. Ele é importante para a tomada de decisões de precificação,
permitindo que os preços dos produtos e serviços sejam determinados com base
nos custos envolvidos em cada etapa da cadeia logística.
De acordo com Kaplan & Cooper, (1998, p. 79-80) “O ABC é um mapa

econômico das despesas e rentabilidade da organização com base nas atividades
organizacionais. Talvez referir-se a ele como um mapa econômico baseado em
atividades, em vez de um sistema de custos, esclareça seu propósito.” Os autores
ainda seguem “Os recursos representam a base de custos para o modelo. Um
recurso compreende um agrupamento distinto e homogêneo de custos existentes
que desempenham uma função semelhante ou, no caso de pessoas, possuem um
perfil de trabalho semelhante. A soma de todos os recursos para um modelo
equivale ao custo total de uma organização, dentro de um determinado período de
tempo” além disso os autores apontam uma diferença importante “Uma das
principais diferenças entre os sistemas de custos baseados em atividades (ABC) e
os sistemas de custos tradicionais é o uso de direcionadores de custos não
unitários”. Os autores destacam ainda que “Através de campos de atributos
selecionados adequadamente, é possível visualizar as despesas de atividades sob
várias perspectivas, incluindo hierarquia de custos, processos de negócios, grau de
variabilidade e grau de eficiência”. “Nesta fase, as organizações já possuem novas
informações que podem ser utilizadas para uma série de ações de melhoria de
atividades e processos.”
46
FIGURA 16 - MODELO CUSTOS TRADICIONAL X MODELOS CUSTOS ABC
FONTE: Kaplan & Cooper (1998)
2.5 PDCA
O ciclo PDCA é utilizado para promover melhorias, visando avançar na forma

como uma tarefa é executada. Após a conclusão de um ciclo e o alcance das metas
estabelecidas, o objetivo é que a tarefa permaneça nesse estado aprimorado. Para
garantir essa manutenção, é necessário tomar medidas que abordem efetivamente e
resolvam a causa do problema identificado. Dessa forma, busca-se uma solução
concreta e eficaz.
De acordo com (Campos, 1992, p. 32-33) “O Ciclo Plan, Do, Check, Action
(PDCA) é uma ferramenta de controle de processo que pode ser utilizado tanto para
a manutenção do nível de controle quanto para o melhoramento deste.” e o autor
ainda complementa “O ciclo PDCA para a melhoria da qualidade ou dos processos é
usado com o propósito de melhorar os resultados da empresa através da geração de
novos conhecimentos sobre a maneira de produzir “(Campos, 1992)
Segundo Seleme & Stadler, (2012 p. 29) “O movimento cíclico do PDCA pode
identificar novos problemas ou avanços a cada ciclo realizado, com vistas à melhoria
contínua. Isso se deve ao fato de que muitos problemas somente são visíveis após a
realização de um ciclo anterior.”
47
FIGURA 17 - CICLO PDCA EM DIREÇÃO À MELHORIA CONTÍNUA
Fonte: Seleme & Stadler (2012)
De acordo com estudos de Campos (1992), “as fases do PDCA de melhoria são:
- Plan (planejar): em mais quatro fases essa etapa pode ser dividida que é a
identificação do problema, observação de suas características, análise de
suas causas e organização do plano de ação sobre as causas principais dos
problemas;
- Do (fazer): nessa etapa, as pessoas que farão parte do processo de melhoria,

são treinadas e são executadas as tarefas estabelecidas no plano e ação;
- Check (checar): nessa etapa, os resultados obtidos na fase anterior com o

planejado são comparados, e também analisado se as causas dos problemas
foram resolvidas, se não, retorna-se a observação do problema;
- Action (agir): nessa etapa, caso sejam confirmadas as melhorias elas são
padronizadas, e o giro é concluso através da revisão do mesmo, caso
48
contrário, se as melhorias não forem confirmadas, retorna-se a fase de

planejamento”
Essa abordagem iterativa e sistemática do PDCA permite às organizações

identificar e corrigir problemas, otimizar processos e impulsionar a qualidade e a
eficácia de suas operações.
49
3 MATERIAIS E MÉTODOS
3.1 UNIVERSO E AMOSTRA
O estudo explicativo desenvolvido tem como seu escopo de pesquisa os

projetos da empresa genérico e fictícia de fertilizantes que envasa e expede o seu
produto final em sacarias ou a granel (direto na caçamba do caminhão). Devido a
questões de sigilo e compliance, o acesso direto aos dados e indicadores reais do
processo de produção, o trabalho se concentrou em analisar e aplicar as
ferramentas previamente apresentadas.
Os critérios utilizados para selecionar a amostra observada no estudo foram

o acesso à documentação existente sobre o conhecimento prévio e a experiência de
trabalho do pesquisador na área, as necessidades e os gargalos dos processos.
Através da aplicação das ferramentas em cima desses dados estimados,
buscaremos analisar as possibilidades de ganhos e melhoria seus processos
logísticos e fortalecer a gestão com a substituição e a utilização das embalagens do
tipo Big Bags.
3.2 O PROCESSO DE FABRICAÇÃO
As etapas de fabricação de uma empresa de fertilizantes podem variar

dependendo dos produtos específicos fabricados. É importante ressaltar as
empresas também devem cumprir as regulamentações ambientais e de segurança
aplicáveis à fabricação, manuseio e armazenamento desses produtos No entanto, a
maioria das empresas de fertilizantes segue um processo geral que envolve as
seguintes etapas:
50
FLUXOGRAMA 2 - PROCESSO GERAL DE FABRICAÇÃO E PROCESSO DE FERTILIZANTES
Recepção de Matéria Prima: As matérias-primas para a fabricação de

fertilizantes podem incluir compostos orgânicos, minerais e produtos químicos. As
matérias-primas são selecionadas com base na composição química necessária
para atender aos requisitos da fórmula do fertilizante.
Armazenamento: etapa que garante a integridade, a qualidade e a segurança

dos materiais A matéria prima é condicionada em locais designados e apropriados.
Esses locais devem ser limpos, secos e protegidos contra condições ambientais
adversas, como umidade, variações extremas de temperatura e exposição direta à
luz solar. Cada insumo deve ser devidamente identificado com informações
51
importantes, como nome do produto, data de recebimento, data de validade (se

aplicável), número de lote e fornecedor
IMAGEM 3 - ESTOQUE DE MATÉRIA PRIMA EM USINA DE FERTILIZANTE
Análise de conformidade: realizado para avaliar a conformidade e as

propriedades e as características das matérias-primas utilizadas tal como a
composição química, teor de nutrientes, impurezas, umidade, granulometria e outros
fatores relevantes.
Trituração: Etapa também chamada de moagem, envolve a redução do

tamanho das matérias-primas sólidas. Essa etapa é realizada com o objetivo de
obter partículas menores e mais uniformes, facilitando a mistura dos ingredientes e a
obtenção de uma composição homogênea do fertilizante. Durante a trituração, os
insumos sólidos, como minerais, rochas fosfatadas, fontes de nitrogênio, potássio e
outros materiais, são submetidos a forças mecânicas, como compressão, impacto ou
cisalhamento, para quebrar as partículas maiores em partículas menores. Isso pode
52
ser feito por meio do uso de equipamentos como moinhos de martelo, moinhos de
rolos e trituradores de impacto.
Mistura: Envolve a combinação dos ingredientes individuais em proporções

adequadas para obter a composição e formulação desejada do fertilizante final.
Cada ingrediente é medido com precisão para garantir as proporções corretas de
nutrientes na mistura final sendo geralmente feitos por meio de sistemas
automatizados de dosagem. Os misturadores mais utilizados são os misturadores do
tipo tambor ou do tipo fita.
Granulação: A granulação é um processo importante na fabricação de

fertilizantes. Nesta etapa, a mistura de matérias-primas é transformada em
pequenos grânulos. Isso pode ser feito por meio de técnicas como granulação por
compressão, granulação por tambor ou granulação por leito fluidizado.
Secagem: essa etapa é realizada por meio de aplicação de calor e é feita

para remover a umidade presente na mistura e obter um produto final com teor de
umidade adequado. A secagem é importante para garantir a estabilidade do
fertilizante, prevenir a formação de aglomerados e facilitar o armazenamento, o
manuseio e a aplicação do produto.
Envase: Nessa etapa, é feita a etiquetagem da embalagem e

acondicionamento do produto final na célula de carga. O controle de volume e fluxo
de produto é diferente em cada tipo de ensacadeira, algumas utilizadas são:
pneumáticas, utilizam ar comprimido para encher os sacos com fertilizantes. Elas
geralmente possuem um sistema de alimentação do produto a vácuo ou por
gravidade; gravimétricas, utilizam sistemas de pesagem para controlar a quantidade
exata de fertilizante a ser colocada em cada saco; Ensacadeiras por rosca sem-fim:
Essas ensacadeiras utilizam uma rosca sem-fim para transportar e dosar o
fertilizante nos sacos; Ensacadeiras automáticas por válvula: Essas ensacadeiras
são especialmente projetadas para envasar fertilizantes em sacos valvulados, que
possuem uma válvula de enchimento na parte superior.
53
IMAGEM 4 - ENSACADEIRA DO TIPO GRAVIMÉTRICA EM CÉLULA DE CARGA EM USINA DE

PAULÍNIA-SP
Expedição: Após o enchimento, a expedição pode ser feita geralmente de 2

maneiras. O produto pode ser palletizado ou carregado solto diretamente no
caminhão.
Quando o produto é palletização ele é realizado em uma configuração pré-

determinada empilhando os sacos em camadas, envoltos com um filme plástico ou
stretch film para protegê-los contra poeira, umidade e danos durante o transporte e
carregado em caminhão do tipo sider.
Quando o produto é carregado diretamente, logo após o envase a sacaria cai

em uma esteira transportadora onde o produto é levado diretamente em um
caminhão do tipo truck (possui caçamba) no final da esteira. Os operadores são
posicionados em cima do caminhão com equipamento de segurança e manualmente
carregam os sacos individualmente empilhando-os em um mosaico pré-determinado
ou não. Essa é uma operação muito utilizada, entretanto envolve é uma
54
extremamente braçal e mesmo com os equipamentos de segurança, envolve riscos

de acidentes e lesões decorrentes do esforço.
3.3 COLETA DE DADOS
Após a apresentação do processo, o foco do estudo são as últimas etapas do

processo: o envase e expedição do produto em embalagem do tipo sacaria. Como já
ressaltado, Devido a questões de confidencialidade e acesso a obtenção direta dos
dados e indicadores reais do processo de produção não foi possível sendo utilizados
dados estimados levando em conta o conhecimento e vivência prévia do
pesquisador e sua experiência de trabalho na área.
Para isso vamos estudar uma unidade produtiva de fertilizantes situada

próxima aos maiores mercados consumidores, no centro oeste brasileiro. Essa
empresa possui 9 produtos em sua gama de produção, especializada na produção e
fornecimento de fertilizantes de alta qualidade. Ela atende às necessidades dos
agricultores regionais. Ela não possui uma frota de caminhões próprios para realizar
as entregas dos fertilizantes aos clientes, ela terceiriza as suas entregas com
transportadoras e caminhoneiros autônomos. O raio de entrega da unidade de
produção é de até 300 km a partir da cidade de origem. Sua capacidade produtiva
mensal é de 264.000 toneladas englobando todos os seus 9 produtos. A empresa
adota embalagens do tipo saco para envasar os seus produtos.:
55
TABELA 3 - CAPACIDADE DE PRODUÇÃO SEMANAL EM TONELADAS POR TIPO DE

FERTILIZANTE
Capacidade de Produção Semanal

Produto
(t)
Nitrogenados 225
Fosfatado 135
Potássicos 100
Mistos 70
Orgânicos 55
Foliares 35
Especial I 15
Especial II 15
Especial III 10
Total 660
Esse volume de produção foi estabelecido de acordo com a época de maior

demanda de fertilizantes na região, que compreende entre os meses de setembro a
janeiro. A semeadura da soja, por exemplo, ocorre principalmente entre os meses de
setembro e outubro, atingindo o pico de plantio em novembro a dita safra. Além
disso, o milho, feijão, sorgo ou o algodão também tem uma importância significativa
na região, com o plantio ocorrendo geralmente após a colheita da soja, entre os
meses de janeiro e março conhecida também como safrinha.
QUADRO 2 – ENTREGA / PRODUTO EM TONELADAS DURANTE OITO SEMANAS (S01-S08)
Produção Semanal (t)

Produto S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08
Nitrogenados 223 212 214 219 208 210 223 216
Fosfatado 126 124 134 133 134 133 126 127
Potássicos 94 98 99 98 95 97 93 95
Mistos 70 70 68 68 69 70 64 66
Orgânicos 55 51 53 51 53 52 52 54
Foliares 33 32 32 32 34 33 33 33
Especial I 13 14 13 13 14 13 15 14
Especial II 14 13 13 13 14 13 14 14
Especial III 10 9 9 9 9 10 9 10
Total 638 623 635 636 630 631 629 629
56
QUADRO 3 - DEMANDA / PRODUTO EM TONELADAS DURANTE OITO SEMANAS (S01-S08)
Demanda Semanal (t)

Nitrogenados 198 225 225 210 225 200 206 210
Fosfatado 124 120 135 135 135 124 134 135
Potássicos 100 88 100 87 100 89 98 100
Mistos 69 70 67 70 68 69 70 68
Orgânicos 55 55 55 55 55 55 52 54
Foliares 29 35 34 35 33 35 35 35
Especial I 15 15 14 15 13 15 15 15
Especial II 12 10 13 13 11 12 10 12
Especial III 10 10 10 9 8 10 9 8
Total 612 628 653 629 648 609 629 637
QUADRO 4 - ATENDIMENTO/ PRODUTO EM TONELADAS DURANTE OITO SEMANAS (S01-S08)
Atendimento (t)
Nitrogenados 25 -13 -11 9 -17 10 17 6
Fosfatado 2 4 -1 -2 -1 9 -8 -8
Potássicos -6 10 -1 11 -5 8 -5 -5
Mistos 1 0 1 -2 1 1 -6 -2
Orgânicos 0 -4 -2 -4 -2 -3 0 0
Foliares 4 -3 -2 -3 1 -2 -2 -2
Especial I -2 -1 -1 -2 1 -2 0 -1
Especial II 2 3 0 0 3 1 4 2
Especial III 0 -1 -1 0 1 0 0 2
Nesse cenário, os gestores da empresa se deparam com a seguinte situação:

mesmo a demanda estando abaixo da capacidade produtiva da empresa, muitas
vezes ela não é atendida completamente. Após um brainstorming eles decidem
elaborar um plano de ação para atender essa demanda e verificar possíveis
melhorias em todas as áreas. Nesse estudo, estaremos focando no impacto do
departamento de Logística da empresa.
Foram levantados alguns dados do departamento de logística e vamos aplicar

as ferramentas já expostas previamente.
O quadro abaixo se refere a perda de produto no enchimento do caminhão,

ele é feito manualmente no que popularmente se chama de carga “batida”. Com o
57
impacto do saco na superfície da caçamba do caminhão, caso seja feito na posição

incorreta (quina, fundo ou boca), o saco estoura há perda de produto, além de
aumentar o tempo de carregamento do caminhão.
QUADRO 5 - PERDA DE PRODUTO EM TONELADAS DURANTE OITO SEMANAS (S01-S08)
Perda Carregamento (t)

Nitrogenados 0,9 0,8 2,5 2,5 0,8 0,8 1,7 1,7
Fosfatado 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 1,5
Potássicos 0,4 1,1 0,8 0,4 0,4 0,7 0,4 0,7
Mistos 0,8 0,8 0,8 0,3 0,8 0,5 0,5 0,8
Orgânicos 0,2 0,4 0,6 0,4 0,4 0,2 0,4 0,6
Foliares 0,4 0,1 0,1 0,2 0,4 0,3 0,4 0,3
Especial I 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,2 0,2 0,1
Especial II 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,2
Especial III 0,1 0,1 0,1 0,0 0,1 0,1 0,1 0,1
Total 4,5 4,1 5,5 5,0 3,6 3,3 4,2 5,8
O sistema de envase dos produtos é composto por ensacadeiras do tipo

gravimétrico. A área de envase possui quatro bicos operados por quatro operadores
simultaneamente. Os operadores recebem as sacarias vazias já separadas e
etiquetadas previamente no almoxarifado, as posicionam corretamente na
ensacadeira e iniciam o processo de enchimento. A ensacadeira é ajustada para
encher as sacarias com a quantidade de 50 kg. Após o enchimento das sacarias,
elas são direcionadas e tombadas para uma esteira transportadora. Essa esteira é
ajustada para transportar as sacarias de forma contínua. Na extremidade da esteira
transportadora, o caminhão está posicionado para receber as sacarias. Quatro
operadores equipados com equipamentos de segurança, estão prontos para
carregar o caminhão. Eles pegam os sacos da esteira e os colocam no caminhão em
uma forma pré-definida a fim de garantir a distribuição de peso e o correto
empilhamento, o processo continua até que o caminhão seja carregado com 260
sacos de 50 kg cada.
58
QUADRO 6 - TEMPO DE CARREGAMENTO DE 100 CAMINHÕES ALEATÓRIOS AO LONGO DE

OITO SEMANAS
Tempo de Carregamento de Caminhão (minutos)

26 27 43 33 20 28 28 24 23 39
33 26 37 33 35 41 26 27 31 20
27 25 37 26 44 40 20 22 39 19
29 27 12 26 46 29 34 35 33 34
32 20 25 32 26 29 28 39 32 39
28 36 43 29 39 24 39 34 25 15
36 29 41 34 30 34 23 25 32 28
37 35 30 32 16 28 34 26 29 22
39 35 24 37 33 36 31 24 29 26
35 21 30 38 36 33 35 30 21 31
Dados complementares do departamento de logística seguem no quadro

abaixo:
QUADRO 7 - DADOS GERAIS COMPLEMENTARES DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
Unidades Descrição
260 Sacos 50 kg / Caminhão do tipo truck - 13 toneladas
8 Operadores, 4 no caminhão + 4 ensacadeira simultâneas
31 Minutos Tempo Média de carregamento caminhão
30s Tempo Média de envase de uma sacaria de 50kg
R$ 3.376,00 Salário Líquido R$2000,00 + encargos
44h Carga Horária semanal / operador
Frete unitário carreta 300 km de acordo com tabela da
R$ 2.660,23
ANTT
53.000 Volume de embalagens utilizadas mensalmente
R$ 4,50 Custo Unitário saco 50 kg
R$ 1.720,00 Valor médio de venda do fertilizante / tonelada
R$ 1.200,00 Custo total de fabricação de fertilizante / tonelada
59
4 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS E ANÁLISE
Após a coleta dos dados amostrais, vamos aplicar as ferramentas

previamente apresentadas para realizar a posterior análise. Primeiramente, vamos
organizar os dados de acordo com os critérios de estratificação definidos, criando
grupos distintos com base nas características relevantes.
Para explorar a relação entre as variáveis dentro de cada estrato, utilizaremos

a lei de Pareto e o histograma. A lei de Pareto nos ajudará a identificar os principais
problemas ou causas mais relevantes, permitindo uma priorização adequada dos
esforços de melhoria. O histograma, por sua vez, nos auxiliará na visualização da
distribuição dos dados e na identificação de padrões ou tendências.
Após identificar os pontos críticos ou áreas de maior impacto, iremos utilizar o

diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou
diagrama de espinha de peixe. Esse diagrama nos ajudará a identificar as possíveis
causas dos problemas identificados, isso nos auxiliará na análise detalhada das
causas raiz e no direcionamento de ações corretivas.
Além disso, utilizamos a função perda de Taguchi, que nos permitirá

identificar as características críticas do produto ou processo que precisam ser
controladas para garantir a satisfação do cliente. Essa abordagem nos ajudará a
otimizar a qualidade e a reduzir a variabilidade nos resultados.
Ao analisar os custos, utilizaremos o método ABC que nos permitirá identificar

e categorizar os custos associados a cada atividade específica relacionada à
produção de fertilizantes. Isso nos ajudará a entender melhor a estrutura de custos e
a identificar possíveis oportunidades de redução de custos.
Por fim, aplicamos o ciclo PDCA para garantir a melhoria contínua no

processo, esse ciclo envolverá o planejamento de ações de melhoria, a
implementação dessas ações, a verificação dos resultados obtidos e a tomada de
ações corretivas ou de aprimoramento.
60
4.1 ESTRATIFICAÇÃO E LEI PARETO DOS DADOS
Com a coleta de dados, vamos agrupar e classificar os dados em

subconjuntos homogêneos, levando em consideração características específicas,
dividimos os dados em estratos ou camadas distintas, levando em conta variáveis
relevantes para o estudo a fim de identificar padrões e tendências.
TABELA 4 - FATURAMENTO BRUTO POR PRODUTO EM REAIS
Produto Mês 01 Mês 02 Média

Nitrogenados R$ 1.492.960,00 R$ 1.474.040,00 R$ 1.483.500,00
Fosfatado R$ 889.240,00 R$ 894.400,00 R$ 891.820,00
Potássicos R$ 669.080,00 R$ 653.600,00 R$ 661.340,00
Mistos R$ 474.720,00 R$ 462.680,00 R$ 468.700,00
Orgânicos R$ 361.200,00 R$ 362.920,00 R$ 362.060,00
Foliares R$ 221.880,00 R$ 228.760,00 R$ 225.320,00
Especial I R$ 91.160,00 R$ 96.320,00 R$ 93.740,00
Especial II R$ 91.160,00 R$ 94.600,00 R$ 92.880,00
Especial III R$ 63.640,00 R$ 65.360,00 R$ 64.500,00
Total R$ 4.355.040,00 R$ 4.332.680,00 R$ 4.343.860,00
TABELA 5 - CLASSIFICAÇÃO ABC DO FATURAMENTO BRUTO
%
Produto % Relativa Classificação
Acumulada
Nitrogenados 34,2% 34,2%
Potássicos 20,5% 54,7% A
Fosfatado 15,2% 69,9%
Orgânicos 10,8% 80,7%
Foliares 8,3% 89,0% B
Mistos 5,2% 94,2%
Especial I 2,2% 96,4%
Especial III 2,1% 98,5% C
Especial II 1,5% 100,0%
61
GRÁFICO 1 - PARETO FATURAMENTO BRUTO POR TIPO DE PRODUTO
TABELA 6 - CUSTO DE PERDA DE PRODUTO EM REAIS

Nitrogenados R$ 8.003,08 R$ 5.981,54 R$ 6.992,31
Fosfatado R$ 4.163,08 R$ 3.572,31 R$ 3.867,69
Potássicos R$ 3.156,92 R$ 2.640,00 R$ 2.898,46
Mistos R$ 3.193,85 R$ 3.106,15 R$ 3.150,00
Orgânicos R$ 1.929,23 R$ 1.956,92 R$ 1.943,08
Foliares R$ 1.047,69 R$ 1.536,92 R$ 1.292,31
Especial I R$ 553,85 R$ 581,54 R$ 567,69
Especial II R$ 433,85 R$ 512,31 R$ 473,08
Especial III R$ 387,69 R$ 396,92 R$ 392,31
Total R$ 22.869,23 R$ 20.284,62 R$ 21.576,92
TABELA 7 – CLASSIFICAÇÃO ABC CUSTO DE PERDA DE PRODUTO
%
Produto % Classificação
Acumulada
Fosfatado 17,9% 50,3% A
Potássicos 14,6% 64,9%
Mistos 13,4% 78,4%
Orgânicos 9,0% 87,4% B
Foliares 6,0% 93,4%
Especial II 2,2% 98,2% C
Especial III 1,8% 100,0%
62
GRÁFICO 2 - PARETO CUSTO PERDA DE PRODUTO POR TIPO
TABELA 8 - CUSTO DE OPORTUNIDADE EM REAIS

Nitrogenados -R$ 12.480,00 -R$ 8.840,00 -R$ 10.660,00
Fosfatado -R$ 1.560,00 -R$ 8.840,00 -R$ 5.200,00
Potássicos -R$ 3.640,00 -R$ 7.800,00 -R$ 5.720,00
Mistos -R$ 1.040,00 -R$ 4.160,00 -R$ 2.600,00
Orgânicos -R$ 5.200,00 -R$ 2.600,00 -R$ 3.900,00
Foliares -R$ 4.160,00 -R$ 3.120,00 -R$ 3.640,00
Especial I -R$ 3.120,00 -R$ 1.560,00 -R$ 2.340,00
Especial II R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Especial III -R$ 1.040,00 R$ 0,00 -R$ 520,00
Total -R$ 32.240,00 -R$ 36.920,00 -R$ 34.580,00
63
TABELA 9 - CLASSIFICAÇÃO ABC CUSTO DE OPORTUNIDADE POR PRODUTO
%
Produto % Relativa Classificação
Acumulada
Fosfatado 16,5% 47,4% A
Potássicos 15,0% 62,4%
Foliares 11,3% 73,7%
Mistos 10,5% 84,2% B
Orgânicos 7,5% 91,7%
Especial II 1,5% 100,0% C
Especial III 0,0% 100,0%
GRÁFICO 3 - PARETO CUSTO DE OPORTUNIDADE POR PRODUTO
A partir dos diagramas de Pareto pudemos identificar que a soma dos três
principais produtos responsáveis por quase 70% do faturamento bruto, custos de
perda de produto, custo de oportunidade e consumo de embalagens são em ordem
de grandeza: nitrogenados, fosfatados e potássicos. Abaixo o quadro que resume:
64
TABELA 10 - PARTICIPAÇÃO RELATIVA DOS PRODUTOS NOS DETRATORES DE CUSTOS DO

DEPARTAMENTO
Fat Cust. Cust. Perda de Cust. Perda de Cons. De

Produto
Bruto Opor. Prod. Emb. Emb.
Nitrogenados 32,4% 30,8% 32,4% 32,4% 34,2%
Fosfatado 17,9% 16,5% 17,9% 17,9% 20,5%
Potássicos 14,6% 15,0% 13,4% 13,4% 15,2%
Acumulado 64,9% 62,4% 63,8% 63,8% 69,9%
Na composição do cenário verificamos que o departamento de logística é

responsável por quase 30% da demanda não atendida (custo de oportunidade) da
empresa.
TABELA 11 - CUSTO DE OPORTUNIDADE POR DEPARTAMENTO
Perda de Carga Demanda Não

Departamentos
Mensal (t) Atendida (%)
Logística 18,0 27%
Outros 48,5 73%
Total 66,5 100%
GRÁFICO 4 - PORCENTAGEM DO DEPARTAMENTO NO CUSTO DE OPORTUNIDADE E PERDA

DE PRODUTO DA EMPRESA

65
Após a estratificação dos dados e a lei de Pareto, com base nas informações
obtidas, vamos focar nesses três produtos e nas ações que faremos em cima deles.
Além disso, a característica comercial desses três produtos (Nitrogenadas,
Fosfatados e potássico) é que são utilizadas por clientes que consomem maior
volume devido a sua área cultivada e a natureza do cultivo, com a soja e milho,
podendo ser produtor individual ou cooperado.
Antes de irmos ao diagrama de causa e efeito, vamos analisar o tempo de

carregamento dos caminhões.
4.2 HISTOGRAMA DOS DADOS
Como já descrito previamente o processo de carregamento do caminhão e os

dados fornecidos do tempo de carregamento de uma carga de fertilizante que são
envasadas sacarias de 50 quilos em um caminhão de carroceria aberta (truck) com
capacidade para até 15 toneladas com em média 300 sacarias.
TABELA 12 - PARÂMETROS DE HISTOGRAMA DO TEMPO DE CARREGAMENTO DE CAMINHÃO

EM MINUTOS
Parâmetros Valores Amostras Frequência

Valor Mínimo (Min) 19 19-22 13
Valor Máximo (Min) 47 23-26 10
Amplitude 28 27-30 22
Classes 8 31-34 23
Média (Min) 31 35-38 18
N 100 39-42 10
Incremento 4 43-46 4
Desvio Padrão 6,3 47-50 1
66
GRÁFICO 5 - HISTOGRAMA DO TEMPO DE CARREGAMENTO DE CAMINHÃO (MIN)
Ao analisarmos o histograma, podemos observar que os dados estão

relativamente igualmente distribuídos em relação ao valor central, o que indica uma
simetria na distribuição. Observa-se que ao lado esquerdo do histograma por vezes
obtém-se um tempo de carregamento menor do que a média, indicando que há
possibilidade ganho no tempo de carregamento, e ao lado direito identificamos que
os dados maiores que média podem ocorrer devido a algumas variáveis de
processos que mais para a frente iremos pontuar. Somado a isso podemos verificar
que a amplitude do histograma é grande, indicando uma alta variabilidade nos dados
coletados.
4.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Após a estratificação, aplicação de lei de Pareto e histograma conseguimos

observar alguns pontos importantes que serão o nosso foco:
Por que a empresa não consegue atender a demanda mesmo sendo inferior a
capacidade produtiva? (Custo de oportunidade)
Por que a empresa não consegue reduzir o custo de perda de produto e por
consequência perda de embalagem?
67
Por que a amplitude do tempo de carregamento é tão grande?
Esses sintomas já nos apontam que estão interligados. Para analisarmos e

chegarmos a um plano de ação vamos utilizar o já previamente exposto diagrama de
causa e efeito (diagrama de Ishikawa) pelo olhar dos 6 M’s dos processos do
departamento de logística.

SACO
Meio ambiente
Quando o tempo está muito úmido devido às chuvas na região,

em especial os fertilizantes nitrogenados e os fosfatados possuem características
hidroscópicas, isto é, apresentam um comportamento de absorção de água do
ambiente com base nas condições de umidade relativa., fazendo com seja utilizado
na esteira de transporte uma camada de calcário de sacrifício. O controle da
quantidade de calcário utilizado e a sua reposição são feitas manualmente e a
contaminação do produto na maioria das vezes é detectada somente no cliente final.
68
Isso faz com que se perca tanto tempo de enchimento, carregamento do caminhão e
perda de produto.
Material
Saco fora da especificação dimensional, isto é um problema

comum, a embalagem vem do fornecer fora das especificações dimensionais
(volume, largura da boca, comprimento entre outros) fazendo com que o
volume referente ao peso do produto seja menor que o desejado, ou a boca
não entra em sua totalidade no bico de ensaque fazendo que se perca tempo
de enchimento, carregamento e perda de material.
Método
Etiquetagem da embalagem antes do enchimento, a

etiquetagem do lote de rastreamento é feita manualmente antes do
processo de enchimento, fazendo que por vezes se etiquete mais ou
menos embalagens necessárias, fazendo com que se perca tempo de
enchimento e carregamento e desperdício de embalagem.
Entradas e Saídas Manuais: De forma geral, a maior parte das

entradas e saídas do processo são feitas de maneira manual, fazendo
que a o fator humano aumente a variabilidade e a probabilidade de
erros no processo, o controle, análise e coleta de dados fique mais
desafiadora e aumente as dificuldades de se padronizar as operações.
Mão de Obra
Mal empilhamento dos sacos na carreta, devido ao trabalho

manual, o operador deve posicionar, vulgarmente chamado de
“batimento”, o saco em forma de chapa, caso bata de quina, o saco
pode estourar. Somado a isso, caso o mosaico da base de
empilhamento não seja feito corretamente, o processo deve parar, os
sacos serem reposicionados e então se reinicia o processo, não sendo
de forma contínua. Isso faz com que se perca tempo de carregamento
e perda de produto.
69
Mal posicionamento do saco no bico de enchimento na célula de

carga, por vezes (e já abordado) é um problema de material e por
vezes erro do operador, fazendo com que vaze produto, se interrompa
o processo de enchimento até a resolução do problema, fazendo com
que o processo não seja contínuo, por consequência afetando o tempo
de carregamento e a perda de produto.
Ritmo, intensidade e ergonomia, devido ao trabalho ter uma alta

carga de intensidade, mesmo com os equipamentos de segurança e
auxílio à fadiga do operador é muito grande, fazendo com que o
processo que tem entradas e saídas manuais (já abordado) fique muito
mais vulnerável a erros humanos, mesmo adotando um sistema de
rotação, é inevitável a fadiga do operador.
Medida
Contagem de sacos manualmente, a contagem do carregamento

do caminhão com exatos 260 sacos é feita de forma manual e
ocorrendo erros muitas vezes de mais carga ou menos carga, fazendo
com que o processo exija correção e não sendo de fluxo contínuo.
Caso o caminhão seja carregado com menos carga que o devido,
deve-se emitir uma ordem para a liberação de mais produto no silo
para a célula de carga, caso contrário, deve-se descarregar o
caminhão com o excedente. Nas duas situações, a contagem é refeita
novamente, sendo um desperdício de tempo e retrabalho que por
consequência aumenta o tempo de carregamento.
Controle de peso manual, ao posicionar o saco do bico de

enchimento e a sua base no prato de peso, com o enchimento em
andamento, o contador vai aumentando o processo de controle e
interrupção é do operador, que por fatores já citados, pode exceder o
volume e peso de 50kg de produto fazendo com que o processo não
seja contínuo e que haja perda de material e alto tempo de
carregamento.
Máquina
70
Mal funcionamento da(s) ensacadeira(s), alguns dos mais

comuns é o entupimento devido a vazão incorreta de volume de
produto vindo do silo (feito de maneira manual), a falta de ar
comprimento na rede e a má ajustagem do prato de pesagem e do bico
de carga, que acarreta na interrupção e um processo intermitente de
enchimento aumentando o tempo de carga e até a perda de produto.
Esteira com caminho longo e cantos vivos, um problema

corrente nas cargas de células são as esteiras que possuem caminhos
longos, sinuosos e cantos vivos em seu percurso, fazendo com que os
sacos possam ficar presos nos percursos ou até rasgaram ao colidirem
nos cantos vivos, interrompendo o fluxo de enchimento da carreta
aumentando o tempo de carregamento e acarretando em perda de
produto.
Vistos os pontos de causa e o efeito levantando, vamos analisar os custos por

outro espectro.
4.4 APLICAÇÃO DO MÉTODO TRADICIONAL X ABC
Para o exemplo que estamos utilizando a empresa utiliza como cálculo dos
custos o método tradicional que aloca os custos indiretos de uma empresa aos
produtos ou serviços de maneira geralmente baseada em critérios de rateio
arbitrários, como a mão de obra direta ou o volume de produção.
Os dados são referentes ao período mensal, obtidos e controlados pelo

departamento financeiro da empresa.
Por esse método, com os dados coletados o custo do departamento de logística

são:
- Mão de obra mensal: R$27.000,08; Custos unitários de frete de carreta:

R$2.660,23; Carretas fretadas no mês: 195 unidades. O custo total de frete
de carreta. Portanto, o custo atribuído mensalmente ao departamento de
logística é de R$2.660,23 * 195 = R$518.737,85.
71
- Consumo de embalagens por mês: 51.000 unidades; Custo unitário da

embalagem: R$4,50. O custo atribuído mensalmente é de R$4,50 * 51.000 =
R$229.500,00.
- Custo de perda de produto mensal: R$21.576, 00. Portanto, o custo atribuído
mensalmente é de R$21.576,00.
- Custo de oportunidade (Demanda não atendida): R$34.580,00 *27%
(Proporcionalmente ao departamento de logística)
- Custo total mensal = Custo de mão de obra + Custo de frete de carreta +
Custo de embalagens + Custo de perda de produto + Custo de Oportunidade
- Custo total mensal = R$806.150.53
-
TABELA 13 - CÁLCULO DE CUSTOS TRADICIONAIS MENSAIS DO DEPARTAMENTO DE

LOGÍSTICA DO ESTUDO
Componente Cálculo de Custos Tradicional Logística

Mão de Obra R$ 27.000,08
Expedição R$ 518.737,85
Embalagens R$ 229.500,00
Perda de Produto R$ 21.576,00
Custo de Oportunidade R$ 9.336,60
Custo Total R$ 806.150,53
Nota-se que os custos de instalações e infraestrutura como aluguel,

depreciação, água, luz, manutenção entre outros não são incorporados no cálculo
de custos da empresa.
Vamos analisar pelo método ABC, no qual atribuímos os custos indiretos nas
atividades do departamento e rastrear e alocar os recursos, como já explicado
previamente. No nosso exemplo temos as atividades são:
- Envase/Enchimento = Custo embalagens Envasadas + Custo das

Embalagens Perdidas + Mão de Obra
- Carregamento = Custo da perda de produção + custo dos fretes + Mão de
obra
- Custo de Oportunidade = Demanda não atendida
72
TABELA 14 – CÁLCULO DE CUSTOS MENSAIS PELO MÉTODO ABC DO DEPARTAMENTO DE

LOGÍSTICA DO ESTUDO
Atividade Cálculo de Custos ABC Logística

Envase R$ 253.669,00
Carregamento R$ 559.145,31
Custo de Oportunidade R$ 9.336,60
Total R$ 822.150,91
Podemos notar que o custo total pelo método ABC é maior que pelo método
tradicional, isso se deve devido a alocação dos custos indiretos com base nas
atividades que realmente consomem esses recursos e evidenciar o que antes eram
custos ocultos e desperdícios.
73
4.5 O PLANO DE AÇÃO, IMPLEMENTANDO O BIG BAG COM PDCA
Após levantarmos e evidenciarmos os pontos de alavancagem e melhoria do

processo, vamos implementar a substituição do tipo de embalagem de saco para Big
Bag.
FLUXOGRAMA 4 - CICLO PDCA DE IMPLEMENTAÇÃO DO USO DO BIG BAG EM EMPRESA DE

FERTILIZANTE
Do PDCA e suas etapas apresentadas, está claro os objetivos: Diminuir a

amplitude e o tempo de carregamento dos caminhões, a perda de produtos no
processo, a diminuição dos custos, e como consequência. diminuir o custo de
oportunidade (demanda não atendida). A identificação dos problemas foi efetuada
pois já implementámos as ferramentas de estratificação, Lei de Pareto, histograma e
o diagrama de causa e efeito.
Como citado no início desse estudo a coleta de dados devido a questões de

compliance foram estimados com base na experiência e atuação profissional do
pesquisador. Não teremos como rodar um lote piloto e analisar os dados a partir
74
dele. Entretanto, o que faremos é utilizar dados estimados práticos de empresas que
utilizam o Big Bag como embalagem. Somado a isso, iremos caracterizar o tipo de
Big Bag correto para os produtos Nitrogenados, fosfatados e potássicos e por fim
comparar e analisar os dados e ganhos pretendidos.
4.5.1 Selecionando os Big Bags

Big Bags 4 alças que serão utilizados na substituição em acordo com a ABNT
NBR 16029:2012
QUADRO 8 - CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DOS BIG BAGS IMPLEMENTADOS / PRODUTO
Item Nitrogenado Fosfatado Potássico

Capacidade (kg) 1.000 1.000 1.000
Içamento - 4 alças Espalmadas Espalmadas Espalmadas
Vão Livre de Alça (cm) 25 25 25
Ancoragem de Alça (cm) 25 25 25
Altura (cm) 140 130 140
Largura (cm) 99x99 90x90 90x90
Válvula Superior (cm) 50 x Ø35 50 x Ø35 50 x Ø35
Válvula Inferior(cm) 80 x Ø35 80 x Ø35 80 x Ø35
Espessura Liner 0,75µ N. A 0,75µ
Tipo Tecido Tubular Tubular Tubular
Gramatura tecido (g/m²) 160 g/m² 160 g/m² 160 g/m²
Porta documento A4 A4 A4
Costura Fundo à fio à fio à fio
Fator de segurança 5:1 5:1 5:1
Peso (kg) 1,72 1,29 1,55
Custo Unitário R$ 53,33 R$ 40,00 R$ 48,06
4.5.2 O processo com Big Bag
No processo de envase e enchimento utilizando Big Bags, há uma série de

diferenças em relação ao processo com sacos convencionais. O processo com Big
Bags envolve menos operadores e uma maior eficiência. A seguir, descreve-se o
fluxo do processo:
Preparação, são necessários apenas quatro operadores para todo o

processo. Dois operadores são responsáveis pelo envase, posicionando as
75
embalagens vazias diretamente na carreta, preenchendo-as e etiquetando-as. Um

operador posicionado fora da carreta faz o controle e liberação do fluxo de produto,
enquanto outro operador também fora da carreta abastece os operadores na carreta
com etiquetas, lacres e fornece instruções ao motorista do caminhão.
Posicionamento dos Big Bags, ao chegar na doca de carga, o caminhão

estaciona em uma posição demarcada. Os operadores na carreta posicionam os Big
Bags vazios no chão, um ao lado do outro, no sentido longitudinal do caminhão.
Enchimento das embalagens, o controlador libera o fluxo de produto e inicia-

se o enchimento das embalagens. Enquanto uma embalagem está sendo
preenchida, outra é preparada para o próximo enchimento. Um operador fecha a
embalagem com lacre e etiqueta o produto.
Movimentação do caminhão, após o enchimento de quatro embalagens, o

direcionador orienta o motorista a reposicionar o caminhão para continuar o
processo. Isso ocorre devido à limitação da mangueira de enchimento, que não pode
ser articulada para evitar entupimentos. Geralmente, são feitas de quatro a cinco
movimentações no caminhão até o carregamento completo.
Pesagem e conferência, após todas as embalagens serem preenchidas, os

operadores descem do caminhão, que passa por uma balança para pesagem e
conferência. Em seguida, o caminhão segue para o seu destino de entrega.
O processo de envase e carregamento utilizando Big Bags oferece uma maior

agilidade e eficiência, requerendo menos operadores e permitindo um carregamento
mais rápido e seguro dos produtos.
:
76
QUADRO 9 - DADOS GERAIS DE PROCESSO COM O USO DE BIG BAG
Unidades Descrição
20 Big Bags 1.000 kg / Caminhão
4 Operadores,
15 Tempo Média de carregamento caminhão (Min)
42 Tempo Média de envase de um Bag 1.000 kg (s)
R$
Salário Líquido R$2000,00 + encargos
3.376,00
44h Carga Horária semanal / operador
R$ Frete unitário carreta 300 km de acordo com tabela da
3.814,00 ANTT
89 Carretas/mês
50 Movimentação do caminhão na doca de carga(s)
As vantagens do processo utilizando o Big Bag são:
Redução de mão de obra, o processo de envasar em Big Bags requer menos

operadores em comparação à sacaria, o que resulta em economia de custos com
mão de obra. Além disso, ele melhora o ritmo e a ergonomia reduzindo o risco de
acidentes e afastamentos relacionados ao manuseio de sacos pesados e ao
empilhamento manual, promovendo um ambiente de trabalho mais seguro e até
salubre para os operadores.
Aumento da eficiência, O uso de Big Bags permite um processo de

enchimento mais rápido e eficiente. Com menos etapas e movimentações, é
possível envasar uma maior quantidade de fertilizantes em menos tempo.
Redução de perdas e desperdícios, Devido à sua resistência e vedação, os

Big Bags reduzem as chances de rasgos e rupturas durante o manuseio e
transporte, pois ele é envasado diretamente no caminhão minimizando as perdas de
produto. Somado a isso, como o envase é feito diretamente em cima da carreta com
menos controle manuais dos operadores a redução de perda é drástica.
Escalabilidade e segmentação comercial, o uso do fertilizante em saco é uma

característica de clientes que possuem áreas de cultivo menor que muitas vezes
fecham volume de compra em cooperativas. O uso do Big Bag proporciona maior
possibilidade de escalabilidade e concentração de clientes, criando para a empresa
a possibilidade de um atendimento mais segmentado e a fidelização dos clientes
77
Para comprovarmos essas vantagens teóricas, seguindo nosso PDCA, vamos

analisar e comparar os dados.
4.6 ANALISANDO OS DADOS COM A UTILIZAÇÃO DE BIG BAGS
Como dito anteriormente, após o tratamento dos dados, e a implementação

dos Big Bags nos produtos nitrogenados, fosfatados e potássicos. Segue os dados
após a utilização de Big Bag:
TABELA 15 – DADOS MENSAIS APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO USO DO BIG BAG NOS

PRODUTOS NITROGENADOS, FOSFATADOS E POTÁSSICOS
Custo de Custo de
Faturamento Custo Perda de
Produto Entrega (t) Oportunidade Embalagem
(R$) Produto (R$)
(R$) (R$)
Nitrogenado 868 R$ 1.493.021,19 R$ 559 R$ 242,40 R$ 46.295,23
Fosfatado 522 R$ 897.086,51 R$ 309 R$ 134,08 R$ 20.862,48
Potássico 387 R$ 665.286,74 R$ 232 R$ 100,48 R$ 18.590,13
Outros 760 R$ 1.307.200,00 R$ 7.818 R$ 3.388,00 R$ 68.400,00
Total 2536 R$ 4.362.594,44 R$ 8.919 R$ 3.864,96 R$ 154.147,84
Já podemos notar uma evolução em alguns itens observados, vamos

esmiuça-los a seguir na comparação e análises dos resultados.
78
4.6 COMPARANDO CUSTOS ABC
O primeiro ponto, vamos comparar o custo total, pelo método ABC, o método
já apresentado.
- Envase/Enchimento = Custo embalagens Envasadas + Custo das

Embalagens Perdidas + Mão de Obra
- Carregamento = Custo da perda de produção + custo dos fretes + Mão de
obra
- Custo de Oportunidade = Demanda não atendida
TABELA 16 - COMPARATIVO DE CUSTOS ABC MENSAL ANTERIOR E POSTERIOR A

IMPLEMENTAÇÃO DO BIG BAG
Atividade Custos ABC inicial Custos ABC posterior

Envase R$ 253.669,00 R$ 164.470,56
Carregamento R$ 559.145,31 R$ 333.214,84
Custo de Oportunidade R$ 9.336,60 R$ 3.864,96
Total R$ 822.150,91 R$ 501.550,36
GRÁFICO 6 - COMPARATIVO E EVOLUÇÃO DE CUSTOS ABC MENSAL

79
TABELA 17 – VARIAÇÃO DOS CUSTOS APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO USO DO BIG BAG
∆ Custo Perda ∆ Custo de ∆ Custo de

∆ Faturamento
Produto ∆ Entrega (t) de Produto Oportunidade Embalagem
Bruto (R$)
(R$) (R$) (R$)
Nitrogenado 6 R$ 9.521,19 -R$ 6.432,92 -R$ 10.417,60 -R$ 31.329,77
Fosfatado 3 R$ 5.266,51 -R$ 3.558,28 -R$ 5.065,92 -R$ 25.802,52
Potássico 2 R$ 3.946,74 -R$ 2.666,58 -R$ 5.619,52 -R$ 16.014,87
Outros 0 R$ 0,00 R$ 0,00 -R$ 9.612,00 R$ 0,00
Total 11 R$ 18.734,44 -R$ 12.657,78 -R$ 30.715,04 -R$ 73.147,16
Ao iniciarmos as comparações, podemos verificar uma nítida e significativa

economia de custos e combinado com um aumento da receita devido a melhoria da
eficiência operacional, acarretando na diminuição da participação relativa do
departamento de logística no custo de oportunidade e perda de produto da empresa.
TABELA 18 - CUSTO DE OPORTUNIDADE POR DEPARTAMENTO APÓS IMPLEMENTAÇÃO DO

USO DO BIG BAG
Demanda
Perda de
Não
Departamentos Carga Mensal
Atendida
(t)
(%)
Logística 7,1 13%
Outros 48,5 87%
Total 55,6 100%
GRÁFICO 7 - PORCENTAGEM DO DEPARTAMENTO NO CUSTO DE OPORTUNIDADE E PERDA

DE PRODUTO DA EMPRESA APÓS IMPLEMENTAÇÃO DO USO DO BIG BAG

80
Os principais fatores que colaboram para a evolução desses dados após a

implementação do uso do Big Bag nos três principais produtos da empresa foram:
A diminuição da perda de produto no carregamento, devido ao novo processo,

a perda de produto diminuiu drasticamente, aumentando o volume de entrega,
produtividade, a diminuição da demanda não atendida, diminuição do custo de perda
de produto e diminuição do custo de perda de embalagem.
A diminuição do número de fretes, por mais que o valor unitário da carreta de

20 toneladas seja superior ao de 15 toneladas, com uma maior concentração e
segmentação, a diminuição do volume de frete com o aumento do faturamento foi
compensativa.
Diminuição dos custos de mão de obra, como a redução de oito operadores

para quatro operadores no processo, além dos ganhos de ritmo, intensidade e
ergonomia, obteve-se uma redução nos custos de mão de obra.
Redução no custo com embalagens, novamente por mais que o custo unitário
dos Big Bags sejam maiores que o do saco, ao colocarmos em volume e escala
acaba sendo mais vantajoso e econômico.
4.7 O TEMPO DE CARREGAMENTO COM O USO DO BIG BAG
Com a implementação do uso de Big Bags, as entradas dos processos

ficaram menos manuais e mais ágeis, os dados são:
81
QUADRO 10 - TEMPO DE CARREGAMENTO, EM MINUTOS, COM O USO DE BIG BAG DE 100

CAMINHÕES ALEATÓRIOS EM UM MÊS
Tempo de Carregamento de Caminhão (minutos)

13 15 15 15 16 15 14 15 17 13
17 15 17 15 14 14 16 15 15 16
16 17 15 14 15 15 16 16 14 14
15 14 17 13 17 15 13 17 16 17
12 13 14 16 15 15 13 16 14 14
15 15 14 17 16 15 17 15 15 14
17 15 13 13 15 16 16 15 16 14
15 13 14 14 18 13 17 14 15 15
15 15 15 18 15 12 15 13 12 16
14 15 15 15 15 16 14 13 16 15
TABELA 19 – PARÂMETROS DE HISTOGRAMA DO TEMPO DE CARREGAMENTO DE

CAMINHÃO COM O USO DE BIG BAG
Parâmetros Valores Amostras Frequência

Valor Mínimo (Min) 12 12 3
Valor Máximo (Min) 18 13 12
Amplitude 6 14 18
Classes 7 15 37
Média (Min) 15 16 16
N 100 17 12
Incremento 1 18 2
Desvio Padrão 1,3 - -
82
GRÁFICO 8 - HISTOGRAMA DE DISTRIBUIÇÃO DO TEMPO DE CARREGAMENTO DO

CAMINHÃO UTILIZANDO O BIG BAG
Observamos nitidamente que além do tempo médio de carregamento ter sido

reduzido a mais da metade do tempo anterior, observamos também que a amplitude
dessa distribuição é menor em comparação com um período anterior. Isso indica
que houve uma melhoria na eficiência do carregamento, resultando em tempos mais
consistentes e menos dispersos.
Essa melhoria na consistência do tempo de carregamento de caminhões traz

diversos benefícios. Primeiramente, permite um planejamento mais preciso das
atividades logísticas, possibilitando uma gestão mais eficiente dos recursos
disponíveis. Além disso, a redução da variabilidade ajuda a evitar atrasos e gargalos
no processo de distribuição, melhorando a confiabilidade das entregas e a satisfação
dos clientes
4.8 VERIFICANDO O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO E OS SEUS

TRATAMENTOS
Vamos analisar agora o diagrama de causa e efeito já apresentado

posteriormente vermos as causas e os tratamentos dados:
83

SACO
Meio ambiente
- Hidroscopia do produto, calcário de sacrifício na esteira.: Ao adotarmos

o uso do Big Bag, nós eliminamos esse problema ao selecionarmos
embalagens com liner, que é um revestimento de polietileno interno
com função de vedação e proteção, para os dois produtos
hidroscópicos selecionados, os nitrogenados e os potássicos. Somado
a isso, eliminamos o deslocamento entre o enchimento e a
acomodação, pois Big Bag é envasado diretamente no caminhão, não
necessitando do uso do calcário de sacrifício.
Material
- Saco fora da especificação dimensional: Essa natureza de situação,

infelizmente tem como sua causa primária a embalagem fora de
conformidade oriunda do fornecedor, entretanto ao preparamos a
84
superfície da caçamba do caminhão ao posicionar os bags no sentido

longitudinal da carreta o operador pode identificar rapidamente os
problemas mais comuns do bag como excesso de cola de liner e
costura incorreta da válvula impossibilitando a abertura completa,
fazendo a sua rápida substituição a fim de não prejudicar o processo.
Contudo, se faz necessário catalogar essas ocorrências e contactar
imeditamente o fornecedor para a inspeção e tratativa do lote ainda
não utilizado para evitar novas ocorrências dessa natureza.
Método
- Etiquetagem da embalagem antes do enchimento: Esse problema foi

eliminado com o novo processo, pois, a etiquetagem da embalagem só
é feita após o seu envase pelo próprio operador, eliminando assim uma
etapa e evitando desperdícios como a impressão de mais etiquetas
que o necessário e até o atraso entre a etiquetagem e posição na
célula de carga.
- Entradas e Saídas Manuais: Com a diminuição da mão de obra
necessária o fator de erro humano foi diminuído também, entretanto
com esse novo processo a pontos de ganho e evolução de automação
como por exemplo no direcionador que orienta a movimentação do
caminhão podendo ser adotado um sistema de luzes para movimentar
e parar o caminhão no envase dos Big Bags em sua caçamba.
Mão de Obra
- Mal empilhamento dos sacos na carreta: Essa situação foi eliminada

pois com o novo processo o posicionamento das embalagens é feito
anteriormente ao seu enchimento, ou seja, vazias e uma disposição
bem mais simples, diminuindo as chances de erros e mal montagem do
mosaico.
- Mal posicionamento do saco no bico de enchimento na célula de carga:
Ao adotarmos Big Bag, as dimensões da válvula da embalagem,
quando dentro da especificação, possuem dimensão suficiente para a
posicionamento da mangueira de enchimento de maneira que se torna
85
bem mais simples e instintivo o processo mitigando assim a chance de

mal posicionamento.
- Ritmo, intensidade e ergonomia: Com o novo processo o manejo
manual de cargas pesadas foi eliminado tornando o trabalho mais
ergonomico e menos vigoroso, evitando a rápida fadiga, acidentes de
trabalho e lesões por motivos de esforço físico.
Medida
- Contagem de sacos manualmente e Controle de peso manual: Com a

adoção do uso de Big Bags, a contagem da carga foi simplificada pois
o volume de embalagens por carreta diminui de 260 sacos para 20 Big
Bags, tornando bem mais simples a contagem. Somado a isso, após o
enchimento do caminhão ele passa por uma balança para a
confirmação de peso, tornando muito mais fácil identificar caso haja um
excesso ou falta de carga.
Máquina
- Mal funcionamento da(s) ensacadeira(s): Essa situação é inerente ao

processo, requer a adoção de planos de manutenção preventiva,
treinamento dos controladores para a correta dosagem de vazão e
controle de conformidade de produto.
- Esteira com caminho longo e cantos vivos: Com a adoção do novo
processo e do uso de Big Bags, o uso da esteira foi abolido e a não há
movimentação internas das embalagens com produtos, já envasados e
prontos para a expedição, não havendo riscos de possibilidade de
rasgos ou colisões que danifique a embalagem e o produto final
Após compararmos os quadros e cenários anteriores ao plano de ação

estabelecido e os dados posteriormente após a implementação, possuímos
argumentos sólidos e palpáveis para a construção da conclusão desse estudo.
86
5 CONCLUSÃO
O propósito deste estudo sobre o uso do Big Bag e seus impactos na logística
foi apresentar de maneira concreta e por meio do uso de ferramentas de gestão e
qualidade a viabilidade de sua implementação e os impactos positivos nos
indicadores e na performance global da empresa. O estudo revelou resultados
notáveis e positivos utilizando um exemplo muito comum no mercado de fertilizantes
no Brasil, substituindo o processo que se utiliza da embalagem convencional do tipo
saco pela embalagem do tipo Big Bag. Ao longo da pesquisa, foram aplicadas
metodologias de engenharia e ferramentas de análise, estas demonstraram as
vantagens da realização dos estudos em detrimento de a etiquetagem decisões
estratégicas que não são definidas não de maneira estruturada e racional, mas de
maneira instintiva e impulsiva, baseando-se o feeling do Diretor, proprietário e
gerentes em detrimento a um processo decisório calçados em números e
estatísticas colocando as empresas e seus colaboradores exposto a inúmeros
riscos.
A estratificação dos dados permitiu uma análise mais detalhada e

segmentada dos diferentes aspectos envolvidos no departamento de logística. Isso
possibilitou uma compreensão mais precisa das áreas e a gama de produtos de
maior impacto e direcionou as ações de melhoria de forma mais efetiva.
A aplicação do gráfico de Pareto revelou que a maioria dos problemas estava

concentrada em um número reduzido de causas. Com base nessa identificação,
foram implementadas ações corretivas direcionadas, resultando em uma otimização
considerável no processo e nos resultados dos indicadores.
Os histogramas mostram uma clara redução na variabilidade dos tempos de

carregamento, indicando uma maior consistência e previsibilidade das operações.
Isso proporcionou uma melhor programação e planejamento das atividades,
contribuindo para a redução de atrasos e para um fluxo de trabalho mais eficiente.
A utilização do diagrama de causa e efeito (Ishikawa) ajudou a identificar e

compreender as causas raiz dos problemas encontrados no processo. Ao visualizar
e analisar as diferentes categorias de causas, com a implementação da substituição
87
de embalagens, foi possível mitigar e eliminar os problemas e evitar recorrências

futuras.
A metodologia PDCA foi aplicada para a realização de ciclo da

implementação do estudo. As etapas de planejamento, execução, verificação e ação
foram implementadas de forma sistemática, permitindo ajustes e aprimoramentos
constantes ao longo do tempo.
A adoção do método de custos ABC possibilitou uma análise detalhada dos

custos associados. Isso explicitou de maneira nítida a identificação dos custos e os
seus ganhos, resultando em uma utilização mais eficiente dos recursos financeiros.
O estudo demonstrou que a substituição do tipo de embalagem para Big Bag

na cadeia logística de empresas de fertilizantes teve impactos positivos e
significativos resultando em uma maior eficiência operacional, redução de custos e a
janela de possibilidade de segmentação e fidelização dos clientes. Esses resultados
destacam a importância de uma abordagem estruturada e orientada por dados para
aprimorar processos logísticos e impulsionar o sucesso das empresas.
Um dos pilares da universidade pública e em especial o curso de Engenharia

de Produção da Universidade Federal do Paraná é formar Engenheiros altamente
capacitados a atuar no desenvolvimento tecnológico, econômico e social do País,
firmes e sólidos e esse estudo é a prova que a luz do conhecimento mitiga os riscos
e exposições dessa natureza de decisões.
88
89
REFERÊNCIAS
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Bloch.
Christopher, M. (2010). Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (2nd

ed.).
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Ishikawa, K. (1976). Guide To Quality Control (1st ed.). Asian Productivity

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Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1998). Cost & effect: using integrated cost systems to
drive profitability and performance. In Choice Reviews Online (1st ed., Vol. 35,
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Montgomery, D. C. (2009). Introduction to Statistical Quality Control. (6th ed.).
Paladini, E. P. (2010). Gestão da Qualidade: Teoria e Prática (2nd ed.). Atlas.
Seleme, R., & De Paula, A. (2019). Logística Armazenagem e Materiais (1st ed.).
Seleme, R., & Stadler, H. (2012). Controle da Qualidade: As Ferramentas Essenciais

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Vieira, S. (2012). Estatística para a Qualidade (2nd ed.).
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https://web.bndes.gov.br/bib/jspui/bitstream/1408/14217/2/Panoramas%20Setoriais
%202030%20-%20Log%C3%ADstica_P_BD.pdf >Acesso em: 04 de março de 2023
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de 2023
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https://www.cepea.esalq.usp.br/br/opiniao-cepea/conflito-no-leste-europeu-completa-
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http://www.saocarlos.usp.br/explosao-em-beirute-professor-do-iqsc-tira-duvidas-
sobre-o-nitrato-de-
amonio/#:~:text=A%20principal%20suspeita%20at%C3%A9%20o,guardada%20h%
C3%A1%20anos%20no%20local >Acesso em: 05 de novembro de 2022

TCC - Renato Carinha - Estudo Sobre o Uso de Contentores Intermediários Flexíveis (Fibc) - Big Bag e Seus Impactos Na Logística-Spd

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‘UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

RENATO DOS SANTOS CARINHA

ESTUDO SOBRE O USO DE CONTENTORES INTERMEDIÁRIOS FLEXÍVEIS

ESTUDO SOBRE O USO DE CONTENTORES INTERMEDIÁRIOS FLEXÍVEIS

Trabalho de conclusão de curso apresentado como

Orientador: Prof. Eng. Robson Seleme, Dr

Ao longo da minha trajetória em todos esses anos na Universidade, vivi

Agradeço também a todo o corpo docente do departamento de

Este trabalho aborda um estudo sobre o uso de Contentores Intermediários

Palavras Chaves: FIBC. Big Bag. Impactos na logística

This work addresses a study on the use of Flexible Intermediate Bulk

Keywords: FIBC, Big Bag, Impacts on logistics.

FIGURA 1 - MATRIZ MODAL DE TRANSPORTE DE CARGAS BRASILEIRAS (BILHÕES DE

FLUXOGRAMA 1 - DIAGRAMA DA METODOLOGIA APLICADA NO ESTUDO ...................... 24

GRÁFICO 1 - PARETO FATURAMENTO BRUTO POR TIPO DE PRODUTO ......................... 61

IMAGEM 1 - IÇAMENTO DE BIG BAG EM PROPRIEDADE RURAL EM CATALÃO-GO ........ 17

QUADRO 1 - GAMA DE CARACTERÍSTICAS MAIS COMUNS EM BIG BAGS ....................... 31

TABELA 1 - DADOS GERAIS DE PRODUÇÃO ......................................................................... 34

FIBC - Flexible Intermediate Bulk Container

KPI – Key Perfomance Indicator

SCM – Supply Chain Management

LPI – Logistics Performance Index

EPL - Empresa de Planejamento e Logística S.A

PNL – Plano Nacional de Logística

TKU – Tonelada Quilômetro Útil

BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento

ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres

FMS – Future Marketing Sights

ANDA – Associação Nacional para a Difusão de Adubos

AFIPOL - Associação Brasileira Produtores Fibras Poliolefinas

1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................. 20

1.1.2 Objetivos específicos ................................................................................. 20

1.2 PROBLEMA ................................................................................................. 21

1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 21

1.4 DELIMITAÇÃO ................................................................................................. 23

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................ 24

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 25

2.1.1 A Importância Da Embalagem Dos Produtos ............................................ 25

2.1.2 A Importância dos Processos Gerenciais e da Qualidade ......................... 26

2.1.3 O Big Bag .................................................................................................. 27

2.2 AS SETE FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DA QUALIDADE ........................ 32

2.2.1 Estratificação de resultados ....................................................................... 33

2.2.2 A Lei de Pareto .......................................................................................... 36

2.2.3 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) ............................... 38

2.2.4 Histograma ................................................................................................ 40

2.3 A FUNÇÃO DE PERDA ................................................................................... 43

2.4 O MÉTODO DE CUSTOS ABC ....................................................................... 45

2.5 PDCA ............................................................................................................... 46

3 MATERIAIS E MÉTODOS ............................................................................ 49

3.2 O PROCESSO DE FABRICAÇÃO ................................................................... 49

3.3 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 54

4 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS E ANÁLISE ........................................ 59

4.2 HISTOGRAMA DOS DADOS........................................................................... 65

4.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ................................................................. 66

4.4 APLICAÇÃO DO MÉTODO TRADICIONAL X ABC ......................................... 70

4.5 O PLANO DE AÇÃO, IMPLEMENTANDO O BIG BAG COM PDCA ............... 73

4.5.1 Selecionando os Big Bags ......................................................................... 74

4.5.2 O processo com Big Bag ........................................................................... 74

4.6 ANALISANDO OS DADOS COM A UTILIZAÇÃO DE BIG BAGS ................... 77

4.6 COMPARANDO CUSTOS ABC ....................................................................... 78

4.7 O TEMPO DE CARREGAMENTO COM O USO DO BIG BAG ....................... 80

4.8 VERIFICANDO O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO E OS SEUS

A competitividade de diferentes setores econômicos está ligada à organização