TCC Aplicação Ferramenta Relatório A3

INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
TASSIO FERNANDO PEZZIN PIN
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA RELATÓRIO A3 NA IMPLEMENTAÇÃO DE

MELHORIAS NO SETOR DE EXPEDIÇÃO DE UMA EMPRESA ATACADISTA
DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS
Cariacica
2017
TASSIO FERNANDO PEZZIN PIN
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA RELATÓRIO A3 NA IMPLEMENTAÇÃO DE

MELHORIAS NO SETOR DE EXPEDIÇÃO DE UMA EMPRESA ATACADISTA
DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Coordenadoria do Curso de Engenharia de
Produção do Instituto Federal do Espírito Santo,
como requisito parcial para obtenção do título de
Graduação em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. D.Sc. Fabrício Broseghini

Barcelos
Cariacica
2017
P645a Pin, Tassio Fernando Pezzin
Aplicação da ferramenta relatório A3 na implementação de melhorias no setor de

expedição de uma empresa atacadista distribuidora de produtos alimentícios / Tassio
Fernando Pezzin Pin - 2017.
81 f. il.; 30 cm
Orientador: Fabrício Broseghini Barcelos
Monografia (graduação) – Instituto Federal do Espírito Santo, Curso Superior em

Engenharia de Produção, 2017.
1. Lean 2. Relatório A3 3. Distribuição – Atacadista I. Barcelos, Fabrício Broseghini
II. Instituto Federal do Espírito Santo III. Título
CDD: 658.5
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, aos meus pais e a toda a minha família, os quais sempre me
incentivaram e estiveram ao meu lado, desde o início da minha caminhada, além de
me oferecerem todo o amor e apoio necessário para o meu sucesso pessoal e
profissional.
Aos meus companheiros de turma, pela força e companheirismo ao longo desta

jornada.
Por fim, ao Ifes e aos professores, pelos conhecimentos compartilhados ao longo

destes anos e pela contribuição para o meu crescimento, em especial ao Prof. D.Sc.
Fabrício Broseghini Barcelos, pela orientação deste trabalho.
RESUMO
O segmento da distribuição é fundamental para a cadeia produtiva. Por intermédio

dos atacadistas e distribuidores, os varejistas têm acesso aos bens produzidos pelas
grandes indústrias e os tornam disponíveis para os consumidores finais. Entretanto,
alguns fatores, como a pressão de novos concorrentes, novas tecnologias e
consumidores mais exigentes, voltam a atenção dessas empresas para a logística,
que por sua vez são obrigadas a aprimorar seus processos e desenvolver estratégias
apropriadas, para garantir a confiabilidade e segurança na entrega de seus pedidos.
Nesse contexto, na busca por um diferencial competitivo, nota-se que a aplicação de
ferramentas e conceitos do Lean apresentam resultados eficazes para as
organizações, aumentando a capacidade delas em melhorar o desempenho dos
processos e agregar valor aos seus produtos. O objetivo deste trabalho é implementar
melhorias no setor de expedição do centro de distribuição de uma empresa atacadista
distribuidora de produtos alimentícios mediante a aplicação da ferramenta do Lean –
Relatório A3, visando reduzir o problema de devoluções de pedidos. Tal ferramenta,
oriunda da Toyota, estabelece uma estrutura robusta para a implementação da gestão
PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) e a filosofia Lean, intrínsecos. A condução
dos estudos ocorreu por meio da abordagem metodológica da pesquisa-ação, na qual
ocorre o envolvimento do pesquisador de modo participativo nos resultados
alcançados, cujos passos apresentam características análogas às etapas da
ferramenta Relatório A3. O estudo proporcionou a redução de 65,97% no indicador de
devoluções logísticas após a implementação das melhorias propostas, além de
ganhos significativos no desempenho dos processos do setor. Desta maneira, o
trabalho contribuiu na geração de resultados positivos para a empresa em estudo,
além de proporcionar uma redução anual de R$ 76.530,24 (setenta e seis mil
quinhentos e trinta reais e vinte e quatro centavos) no custo da sua folha de
pagamento, com a melhoria dos indicadores.
Palavras-chave: Lean. Relatório A3. Distribuição. Atacadistas.

ABSTRACT
The distribution segment is fundamental to the supply chain. Through wholesalers and
distributors, retailers have access to goods produced by large industries and make
them available to end consumers. However, factors such as the pressure of new
competitors, new technologies and increasingly demand consumers, turn the
companies’ attention toward logistics, which are required to improve their processes
and develop appropriate strategies to ensure reliability and security in the delivery of
their orders. In this context, one notices that in the search for a competitive differential,
the application of tools and concepts of the Lean present effective results for the
organizations, increasing their capacity in improving the performance of processes and
adding value to their products. Ergo, this paper’s goal is to implement improvements
in the dispatch department of the distribution center of a wholesale distributor of food
products, through the application of the Lean tool - A3 Report, in order to reduce the
problem of returned goods. This tool, from Toyota, establishes a robust structure for
the implementation of the PDCA (Plan, Do, Check and Act) management and the Lean
philosophy, intrinsic. The conduction of the studies occurred through the
methodological approach of action research, in which the researcher is involved in a
participatory way in the results achieved, whose steps have similar characteristics to
the stages of the A3 Report tool. The study resulted in a reduction of 65.97% in the
logistic returns indicator after the implementation of the proposed improvements, in
addition to significant gains in the performance of the sector's processes. Thereby, it
contributed to the generation of positive results for the company under research,
besides providing an annual reduction of R$ 76,530.24 (seventy-six thousand, five
hundred and thirty reais and twenty-four cents) in the cost of its payroll with the
improvement of the indicators.
Keywords: Lean. Report A3. Distribution. Wholesalers.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Escopo da logística empresarial .............................................................. 17

Figura 2 – Centro de distribuição .............................................................................. 19
Figura 3 – Funções básicas de um centro de distribuição ........................................ 20
Figura 4 – Estrutura do código GS1 EAN-13............................................................. 25
Figura 5 – Exemplo de dispositivo portátil ................................................................. 25
Figura 6 – Relação do PDCA com o Relatório A3 ..................................................... 28
Figura 7 – Exemplo de um diagrama de Pareto ........................................................ 30
Figura 8 – Diagrama de Ishikawa .............................................................................. 31
Figura 9 – Plano de ação (5W2H) ............................................................................. 32
Figura 10 – Mapeamento do fluxo do processo de abastecimento em um armazém 33
Figura 11 – Métricas típicas do desempenho logístico .............................................. 36
Figura 12 – Ciclo de pesquisa-ação .......................................................................... 38
Figura 13 – Condução da pesquisa-ação .................................................................. 39
Figura 14 – Layout do centro de distribuição ............................................................ 41
Figura 15 – Estruturas e identificação das áreas de armazenagem .......................... 42
Figura 16 – Fluxograma macro dos processos ......................................................... 42
Figura 17 – Mapeamento do fluxo atual do processo de expedição ......................... 43
Figura 18 – Separação de pedidos ........................................................................... 45
Figura 19 – Doca de expedição................................................................................. 46
Figura 20 – Campo histórico do Relatório A3 ............................................................ 52
Figura 21 – Campo Situação atual do Relatório A3 .................................................. 54
Figura 22 – Campo Objetivos do Relatório A3 .......................................................... 55
Figura 23 – Diagrama de Ishikawa ............................................................................ 55
Figura 24 – Campo Análise de causas do Relatório A3 ............................................ 56
Figura 25 – Campo Contramedidas do Relatório A3 ................................................. 58
Figura 26 – 5W1H criado para a implementação das propostas ............................... 59
Figura 27 – Campo Plano de ação do Relatório A3 .................................................. 60
Figura 28 – Estrutura dos indicadores de acompanhamento dos processos ............ 61
Figura 29 – Mapeamento do estado futuro do fluxo do processo de expedição ....... 62
Figura 30 – Rota Cariacica e o padrão de disposição dos paletes............................ 63
Figura 31 – Área da estrutura de blocados ............................................................... 65
Figura 32 – Área destinada a pedidos retornados..................................................... 66
Figura 33 – Tabela de acompanhamento do indicador principal do projeto .............. 67
Figura 34 – Campo Acompanhamento do Relatório A3 ............................................ 67
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Índice de devoluções totais .................................................................... 49

Gráfico 2 – Índice de devoluções por área (2.º semestre de 2016)........................... 50
Gráfico 3 – Índice de devoluções logísticas (2.º semestre de 2016) ......................... 51
Gráfico 4 – Percentual de devoluções logísticas por motivos (2.º semestre de 2016)
................................................................................................................. 53
Gráfico 5 – Índice de devoluções logísticas (2016-2017) .......................................... 68
Gráfico 6 – Índice de erros no picking ...................................................................... 69
Gráfico 7 – Índice de erros na expedição .................................................................. 70
LISTA DE SIGLAS
Abepro – Associação Brasileira de Engenharia de Produção

BPMN – Business Process Model and Notation
ERP – Enterprise Resource Planning
Ifes – Instituto Federal do Espírito Santo
Imam – Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais
KPI – Business Process Model and Notation
LIFO – Last in First Out
SCM – Supply Chain Management
STP – Sistema Toyota de Produção
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................. 13
1.1 JUSTIFICATIVA............................................................................................ 14
1.2 OBJETIVOS.................................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo geral.............................................................................................. 15
1.2.2 Objetivos específicos................................................................................. 15
1.3 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO................................................................. 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................... 16
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL........................................................................ 16
2.2 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO.................................................................. 17
2.2.1 Centro de distribuição................................................................................ 18
2.2.1.1 Separação ou picking................................................................................... 21
2.2.1.2 Expedição..................................................................................................... 23
2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA À LOGÍSTICA..................... 24
2.4 LEAN............................................................................................................. 26
2.4.1 Relatório A3................................................................................................. 27
2.4.2 Mapeamento de processos........................................................................ 32
2.4.3 Os cinco sensos (5S).................................................................................. 33
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO.............................................................34
2.5.1 Indicadores de desempenho logístico...................................................... 35
3 METODOLOGIA........................................................................................... 37
4 DESENVOLVIMENTO.................................................................................. 40
4.1 A EMPRESA................................................................................................. 40
4.1.1 Apresentação da empresa......................................................................... 40
4.1.2 O centro de distribuição............................................................................. 40
4.1.3 Expedição.................................................................................................... 43
4.2 RELATÓRIO A3............................................................................................ 46
4.2.1 Histórico.......................................................................................................47
4.2.2 Situação atual.............................................................................................. 52
4.2.3 Objetivos...................................................................................................... 54
4.2.4 Análise de causas....................................................................................... 55
4.2.5 Contramedidas............................................................................................ 57
4.2.6 Plano de ação.............................................................................................. 58
4.2.7 Acompanhamento....................................................................................... 66
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.......................................... 68
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................... 73
REFERÊNCIAS............................................................................................ 75
APÊNDICE....................................................................................................80
APÊNDICE A – Layout final do Relatório A3................................................ 81
13
1 INTRODUÇÃO
O setor de empresas distribuidoras e atacadistas no Brasil enxerga 2017 com muito

otimismo depois de ter faturado R$250,5 bilhões em 2016, representando um
crescimento de 0,6% em números reais a 2015. Apesar de o número real ser baixo,
ele representa um desempenho muito melhor que o do ano anterior, quando o setor
apresentou um recuo de 6,2% (MELLO, 2017).
Os atacados são definidos como “[...] comércio em grande escala, realizado entre
produtores e revendedores, que se encarregam de fazer chegar o produto aos
consumidores finais” (DICIONÁRIO, 2012, [s.p.]).
As empresas atacadistas intermediam transações entre fabricantes e varejistas em

um canal de distribuição. A logística de distribuição trata das relações empresa –
cliente – consumidor, sendo responsável pela distribuição física do produto acabado
até os pontos de venda ao consumidor e deve assegurar que os pedidos sejam
pontualmente entregues, precisos e completos (CHING, 2001, p. 147).
Observando os fatores que levam à fidelização dos consumidores para empresas que
atuam nesse ramo, percebe-se, entre eles, a importância da logística para a conquista
de seus clientes. Portanto, a busca incessante pela melhoria contínua nessa área
passa a ser um pré-requisito para a sobrevivência dessas empresas.
Visando à melhoria contínua dos processos, o Lean Thinking ou pensamento enxuto

tornou-se bastante popular nos últimos 20 anos e suas técnicas têm sido aplicadas a
diferentes indústrias de serviços, incluindo a logística. A fim de solucionar problemas
nas operações, em busca de alcançar melhores desempenhos e, consequentemente,
atender às exigências dos consumidores, a Toyota desenvolveu o Relatório A3.
O relatório A3 é uma ferramenta poderosa que estabelece uma estrutura
concreta para implementar a gestão PDCA (Planejar, Executar, Verificar e
Agir) e ajuda a levar os autores dos relatórios a uma compreensão mais
profunda do problema ou da oportunidade, além de dar novas ideias sobre
como atacar um problema (SOBEK; SMALLEY, 2010, [s.p.]).
Com base no contexto apresentado e nos níveis de exigência dos consumidores

nesse mercado, foi proposto o seguinte problema de pesquisa: Como aplicar a
14
ferramenta do Lean – Relatório A3 na implementação de melhorias no setor de

expedição da empresa em estudo, visando assegurar a confiabilidade e segurança na
entrega de pedidos?
1.1 JUSTIFICATIVA
O trabalho envolve estudos relacionados às grandes áreas da Logística e Engenharia

de Operações, e de Processos da Produção, classificadas como áreas de
conhecimento, segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção
(Abepro).
De acordo com Kaminski (2004), no ambiente altamente competitivo em que as

empresas se encontram na busca de novos mercados, ou na manutenção dos atuais,
mediante a obtenção de vantagem competitiva e de percepção de valor agregado aos
produtos e/ou serviços, a logística de distribuição física assume um papel estratégico
fundamental na conquista e fidelização dos clientes.
Resultados obtidos com a aplicação de ferramentas e conceitos do Lean geralmente

implicam aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na
hora em que eles precisam, nos preços que estão dispostos a pagar com custos
menores, qualidade superior, lead times mais curtos, garantindo, assim, maior
rentabilidade para negócio (LEAN INSTITUTE BRAZIL WEBSITE, 2010).
Com base nos argumentos descritos acima, o trabalho se mostra relevante mediante
o alcance de resultados eficazes na aplicação da ferramenta Lean – Relatório A3 e na
implementação de melhorias no setor de expedição de um centro de distribuição.
Além da relevância do trabalho neste contexto, o interesse pela implementação do

Lean – Relatório A3 como ferramenta de auxílio na melhoria de processos logísticos
neste estudo, é fruto da experiência prática vivenciada pelo autor na ferramenta dentro
do processo produtivo de outras empresas em experiências anteriores e vai ao
encontro do objetivo do desenvolvimento de pesquisas aplicadas no curso de
Engenharia de Produção do Instituto Federal do Espírito Santo (Ifes).
15
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é implementar melhorias no setor de expedição de um

centro de distribuição de uma empresa atacadista distribuidora de produtos
alimentícios, por meio da aplicação da ferramenta do Lean – Relatório A3.
1.2.2 Objetivos específicos
Com base no objetivo geral, desdobram-se dele os seguintes objetivos específicos:

 Descrever e mapear o fluxo do processo do processo de expedição.
 Aplicar a ferramenta Relatório A3 como metodologia para propor melhorias ao
processo de expedição.
 Analisar e comparar os resultados alcançados, antes e depois da implantação
das melhorias, por meio de indicadores de desempenho.
1.3 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este estudo encontra-se subdividido em seis capítulos: o primeiro apresenta a

contextualização do tema, definindo o problema, justificativa do trabalho e o objetivo;
o segundo aborda o referencial teórico que objetiva embasar e levantar estudos sobre
o tema; o terceiro aponta a descrição da metodologia de como a pesquisa foi realizada;
o quarto mostra todo o desenvolvimento do estudo, desde a apresentação da empresa
à aplicação da ferramenta; o quinto relata as análises e os ganhos por meio das
melhorias propostas; e o último traz a conclusão dos resultados e as recomendações
finais.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo dispõe importantes conceitos inerentes à logística e ao Lean, os quais

servirão de sustento para o estudo, assim como informações a respeito de importantes
ferramentas e tecnologias aplicadas à essas áreas.
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem

que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os
produtos em movimento a um custo razoável (BALLOU, 2006).
De acordo com o mesmo autor, como parte dos objetivos mais gerais da companhia,
a logística empresarial procura atingir metas de processos de cadeia de suprimentos
que venham conduzir a organização, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes no que concerne aos objetivos globais.
A gestão da logística empresarial passou a ser em geral chamada de gerenciamento

da cadeia de suprimentos. Segundo Novaes (2001), o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos ou Supply Chain Management (SCM), é a integração dos processos
industriais e comerciais partindo desde o consumidor final até os fornecedores iniciais,
gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente.
Ballou (2006) ressalta que o escopo da logística empresarial pode ser segmentada
em dois canais: o suprimento físico e a distribuição física. Como se pode observar na
figura 1, os produtos passam por várias etapas que vão desde as fontes de
abastecimento de matéria-prima até a distribuição do produto ao consumidor final.
17
Figura 1 – Escopo da logística empresarial
Fonte: Ballou, 2006.
O canal físico de suprimentos refere-se à lacuna de tempo e espaço entre as fontes

de materiais imediatas de uma empresa e seus pontos de processamento, e, de
maneira semelhante, o canal físico de distribuição diz respeito à lacuna de tempo e
espaço entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes.
Bowersox e Closs (2001) ressaltam que as atividades da distribuição física dentro de

um canal de distribuição incluem recebimento, processamento de pedidos,
posicionamento de estoques, manuseio e armazenagem e transporte. Portanto, o
sistema de distribuição física é uma subárea da logística, que é responsável pelo
fornecimento do serviço ao cliente.
Desse modo, pelo fato de as empresas atacadistas distribuidores estarem inseridas

nos canais de distribuição física, faz-se necessário compreender melhor essa área,
também conhecida como logística de distribuição.
2.2 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
De acordo com Alvarenga e Novaes (2010), a logística de distribuição opera de dentro

para fora da manufatura. Ela envolve as transferências de produtos entre a fábrica e
os armazéns próprios ou de terceiros, seus estoques, os subsistemas de entrega
18
urbana e interurbana de mercadorias, os armazéns e depósitos do sistema

(movimentação interna, embalagem, despacho), entre outros aspectos.
A logística de distribuição, também conhecida como distribuição física, é o ponto

estratégico e fundamental para agregar valor a produtos ou serviços e fidelizar clientes
em ambiente altamente competitivo, em que uma vantagem competitiva pode
representar a manutenção em mercado já conquistado ou incorporar novas fronteiras
na área de abrangência da empresa (KAMINSKI, 2004).
Segundo Neves (1999 apud STERN, 1996, p. 32), empresas de distribuição são
organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço
acessível ao consumo. Por meio da distribuição, produtos e serviços se tornam
disponíveis aos consumidores, já que o produto precisa ser transportado, estocado e
trocado. O autor reforça que a razão da emergência dessas organizações se dá devido
às seguintes premissas:
a) O processo de troca é mais eficaz com a existência desses intermediários,
além de diminuir o número total de transações.
b) Homogeneização da oferta: uso de lotes, acumulação de diversas ofertas de
diversas fontes de um mesmo produto em um lote e ajuntamento produtos
diferentes para venda.
c) Contato com consumidores, que acontece antes, durante e após as vendas.
Faria e Costa (2007) ressaltam que a distribuição é uma parte do composto de

marketing, que, mediante a armazenagem e transporte, busca uma forma estratégica
para agregar valor ao cliente. Na busca por atendimento rápido e eficiente, os centros
de distribuição tornam-se importantes ferramentas para as empresas desse ramo,
contribuindo para uma percepção positiva dos consumidores.
2.2.1 Centro de distribuição
Segundo o Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais (Imam) (apud

SANTOS, 2006, p. 35):
Um CD (centro de distribuição) constitui um dos mais importantes e dinâmicos
elos da cadeia de abastecimento, o CD é um armazém cuja missão consiste
em gerenciar o fluxo de materiais e informações, consolidando estoques e
19
processando pedidos para a distribuição física. Ele pode manter o estoque

necessário para controlar e equilibrar as variações entre o planejamento de
produção e a demanda; permite acumular e consolidar produtos de vários
pontos de fabricação de uma ou de várias empresas, combinando o
carregamento para clientes ou destinos comuns; possibilita entregas no
mesmo dia a clientes-chave e serve de local para a customização de produtos,
incluindo embalagem, etiquetagem e precificação, entre outras importantes
atividades.
Conforme se mostra na figura 2, de modo geral, o armazém recebe cargas

consolidadas de diversos fornecedores, as quais são fracionadas com intuito de
consolidar os produtos em quantidade e variedade corretas, para depois serem
encaminhadas aos pontos de vendas ou, em alguns casos, aos clientes finais.
Figura 2 – Centro de distribuição
Fonte: Adaptado de Bowersox; Closs, 2001.
De acordo com Santos (2006, p. 35), os fatores principais que levam ao uso dos
centros de distribuição são basicamente:
• redução do lead time;
• desempenho nas entregas;
• localização geográfica;
• melhoria no nível de serviço;
• redução dos custos logísticos;
• aumento do market share;
• novo patamar de competitividade.
Conforme se demonstra na figura 3, as funções básicas de um CD, segundo Calazans

(2001), são: recebimento, movimentação, armazenagem, separação de pedidos e
expedição.
20
Figura 3 – Funções básicas de um centro de distribuição
Fonte: Adaptado de Calazans, 2001.
Na figura acima, apresenta-se a relação entre todas as funções de um centro de

distribuição. O recebimento inicia-se quando o veículo é aceito para descarregar uma
mercadoria de um fornecedor, a qual é recebida, podendo ser armazenada ou
encaminhada para expedição diretamente, atividade conhecida como crossdocking. A
fim de não manter estoque, nessa atividade ela permanece o mínimo de tempo
possível no armazém.
Quando destinada à armazenagem, a mercadoria é movimentada até o seu lugar

específico no estoque. Esses locais podem ser sinalizados por tipos de produtos ou
endereços. Assim que solicitada por algum pedido, a mercadoria é separada e
encaminhada para a expedição, atividade, momento em que a mercadoria será
transportada até o destino designado para ela.
Pode-se dizer que a etapa de expedição é uma das mais importantes, já que o
embarque é a finalização do negócio entre o fabricante e o cliente. Caso essa
operação for ineficiente, as demais atividades anteriores perderão o seu valor.
A respeito do processo de expedição, Moura (2005) salienta que o embarque é o

último elo entre o fabricante e o cliente. Todas as atividades que precedem a
expedição serão de pouco valor se essa operação for ineficiente ou não econômica.
Ademais, a separação de pedidos, além de anteceder a expedição, consiste em uma
das entregas mais importantes para esse processo. Por ser o foco deste estudo, essas
21
atividades foram priorizadas e serão detalhadas a seguir.
2.2.1.1 Separação ou picking
O processo de separação de pedidos ou picking, é a tarefa de coletar materiais nas

áreas de estocagens dos CDs e disponibilizá-los para o processo de expedição. De
acordo com Bowersox e Closs (2001), a natureza do processo de separação agrupa
materiais, peças e produtos em função dos pedidos de clientes.
Rodrigues (1999), reforça que a atividade de picking pode ainda ser considerada
responsável pela coleta do mix correto de produtos, em suas quantidades corretas da
área de armazenagem, para satisfazer as necessidades do consumidor.
O mesmo autor ainda menciona que as atividades de separação de pedidos, em

diversos setores, sofrem diversas pressões motivadas pela(o):
 proliferação do número de SKUs (stock keeping unit – unidade de manutenção
de estoques);
 aumento no número de pedidos e entregas;
 entrega com prazos cada vez mais reduzidos.
Moura (2005) reforça que a separação é uma das atividades mais importantes de um
armazém, visto que grande parte dos custos de um CD está atrelada a ela e
acrescenta que falhas nos processos de separação de pedidos têm causado grandes
prejuízos às empresas, entre os quais podem ser mencionados tanto os diretos
relacionados a devoluções de pedidos e outras não conformidades nas entregas
quanto os indiretos relacionados ao descontentamento dos clientes. Este último pode
causar muito mais danos e onerar mais as organizações.
Para atender às novas exigências nas operações de armazenagem e picking, um

número cada vez maior de projetos de automação tem sido conduzido no país
(LACERDA, 1999). O autor esclarece também que os projetos de automação são
complexos e, em geral, envolvem altos investimentos e esforço para sua implantação.
Soluções simples, porém, podem surtir efeitos em curto prazo, até que soluções mais
completas sejam viáveis.
22
Contudo, nota-se a grande necessidade da definição por parte das empresas de uma
estratégia de separação de pedidos a ser aplicada as suas operações e deve ser
escolhida a estratégia mais adequada ao tipo de negócio em que ela está inserida.
Para Rodrigues (1999), geralmente se observa a composição ou mistura de diferentes

táticas, gerando estratégias mistas de organização do picking. E, sendo assim,
existem quatro procedimentos básicos, descritos no quadro 1, que explicam as
estratégias.
Quadro 1 – Tipos de picking

Procedimentos Descrição Observações
1. Picking discreto Nesse procedimento, cada operador é Adequa-se quando a

responsável por um período por vez e documentação está em papel;
pega apenas um produto de cada vez.
Existe apenas uma janela de scheduling Riscos de erro reduzidos;
por turno.
Procedimento menos produtivo.
2. Picking por zona Nessa forma de organização, as áreas Mais utilizado quando temos
de armazenagem são divididas em diferença de produtividade entre
zonas. Cada zona possui determinados os trabalhadores ou diferenças de
produtos. Cada operador da atividade de equipamentos/tecnologias.
picking está relacionado com uma
dessas zonas.
3. Picking por lote O procedimento ocorre de modo Ganho de produtividade em
diferente: o operador espera a relação aos outros; indicado
acumulação de certo número de pedidos. apenas quando os produtos são
Em seguida, são observados os produtos coletados na maioria em
comuns a vários pedidos. Quando o quantidades fracionadas (não em
operador faz a coleta, ele pega a soma caixas).
das quantidades de cada produto
necessárias para atender a todos os Redução do tempo em trânsito
pedidos. Por fim, distribui as quantidades dos operadores; um ponto
coletadas por pedido. negativo é sua maior
complexidade e sua necessidade
de utilizar severas mensurações
para minimizar os riscos de erros.
4. Picking por onda Esse método é similar ao picking Procedimento utilizado para
discreto. Ou seja, cada operador é coordenar as funções de
responsável por um tipo de produto por separação de pedidos e
vez. A diferença está no agendamento despacho.
de certo número de pedidos ao longo do
turno.
Fonte: Adaptado de Rodrigues, 1999.
Os produtos são transferidos para a área de separação ou seleção, à medida que são
processados os pedidos. Deve ser lembrado que essa é uma das funções mais
23
importantes na hora do despacho. Os erros de despacho de mercadorias são

geralmente de difícil apuração, desgastam financeiramente a empresa e causam
desorganização nas áreas de controle de estoque, crédito e cobrança e comercial
(GURGEL, 2000).
O processo de expedição, ou despacho como também é chamado, como um dos focos

deste estudo, será abordado no tópico a seguir.
2.2.1.2 Expedição
A expedição é a última etapa do ciclo das Funções Básicas do Centro de Distribuição.

Depois de serem preparados, os pedidos dos clientes serão, então, encaminhados às
docas, para serem carregados nos veículos de entrega (ALVARENGA; NOVAES,
1994).
Segundo Marques (2009), após o encaminhamento dos produtos às docas, o

processo de expedição inclui as seguintes tarefas:
a) verificar se aquilo que o cliente pediu está pronto para ser expedido;
b) preparar os documentos da remessa (informação relativa aos artigos
embalados, local para onde vão ser enviados);
c) pesagem, para determinar os custos de envio da mercadoria;
d) juntar as encomendas por operador logístico;
e) carregar os caminhões (tarefa muitas vezes realizada pelo transportador).
A respeito da atividade de verificação ou conferência dos pedidos, Alvarenga e

Novaes (1994) relatam que consiste na atividade de comparar se o que está descrito
na nota fiscal está de acordo com as mercadorias que se apresentam. Devem ser
conferidas, além das quantidades, a embalagem, peso, enfim, todas as características
que diferenciam uma mercadoria de outra.
Quanto à atividade de carregar os caminhões, Machado (2008) relata que a

mercadoria despachada sempre deverá ser colocada considerando-se o critério LIFO1
1 LIFO = Last in First Out = Último que entra, primeiro que sai.
24
e acrescenta que os documentos relacionados à carga deverão acompanhá-la em sua

distribuição.
Ching (2001) relata que as demandas de clientes estão moldando os novos padrões
de distribuição. Ele acrescenta que, entre os fatores que estão direcionando essas
mudanças, estão as novas tecnologias, permitindo que as empresas operem de
maneira diferente. Fleury et al. (2000) destacam que, com o ambiente empresarial
cada vez mais competitivo, a tecnologia de informação, quando bem utilizada, torna-
se um diferencial para as empresas que buscam a excelência do atendimento ao
cliente.
2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA À LOGÍSTICA
Cada vez mais as empresas procuram alternativas para facilitar o

gerenciamento de suas atividades, visando aumentar o controle e obter
informações precisas que possam, de fato, agilizar a tomada de decisões e,
consequentemente, melhorar o nível de serviço prestado (FLEURY et al.,
2000).
Complementa o autor que o custo decrescente da tecnologia, associado à sua maior

facilidade de uso, permite aos executivos poder contar com meios para coletar,
armazenar, transferir e processar dados com maior eficiência, eficácia e rapidez.
Existem algumas formas de tentar reduzir erros nas atividades do armazém usando a
tecnologia da informação como aliada da organização. Uma dessas formas é a
utilização de código de barras, um meio rápido e bastante seguro de movimentar
produtos e atualizar quantidades.
O código de barras é definido por Costa (2005, p. 14) como “Representações gráficas
de caracteres numéricos ou alfabéticos, formado por combinações distintas de barras
e espaços em sequência. Seguem uma lógica determinada conforme o padrão do
código utilizado”. De acordo com a GS1 (2011), o código mais utilizado para a
identificação de produtos no Brasil e no mundo é o EAN-13, com 13 dígitos. A estrutura
desse código pode ser observada na figura 4.
25
Figura 4 – Estrutura do código GS1 EAN-13
Fonte: GS1 Brasil, 2009.
Um leitor de código de barras é um dispositivo usado para lê-lo e decodificá-lo. Há

três tipos básicos de leitores de código de barras (DA SILVA et al., 2008):
a) Os leitores fixos permanecem ligados ao seu computador ou terminal e
transmitem um item de dado de cada vez, à medida que o código de barras é
lido.
b) Os leitores portáteis com memória são operados por baterias e armazenam
os dados na memória para uma posterior transferência dos dados a um
computador.
c) Os leitores sem fio também podem armazenar os dados na memória; todavia,
os dados são transmitidos para o computador em tempo real. Isso permite
acesso instantâneo a todos os dados para decisões administrativas.
Heckel (2007) diz que, devido à praticidade, os coletores portáteis são utilizados onde
há dificuldade em realizar a movimentação dos itens. Na figura 5, apresenta-se um
coletor portátil muito comum no comércio varejista.
Figura 5 – Exemplo de dispositivo portátil
Fonte: Windows for devices, 2011.

26
Em armazéns, pode ser utilizado em diversas atividades, como no controle de

estoques, localização e conferência de produtos e levantamento de inventários.
Contudo, entende-se que as tecnologias citadas, somadas à análise dos processos
logísticos, podem gerar excelentes resultados para as organizações.
Armazéns não são vistos como fontes de lucro, mas compõem uma parte muito
importante da cadeia de suprimentos. Além da tecnologia, Myerson (2012) aborda que
práticas Lean em um armazém de produtos acabados podem oferecer um
processamento de pedidos de maneira mais eficiente, minimizando os desperdícios e
atividades que não agregam valor nas atividades de recebimento, estocagem,
separação, embalagem e entrega.
Os resultados obtidos com a utilização de práticas Lean geralmente implicam aumento

da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora em que eles
precisam, nos preços que estão dispostos a pagar, com custos menores, qualidade
superior, Lead times mais curtos, garantindo, assim, maior rentabilidade para o
negócio (LEAN INSTITUTE BRASIL WEBSITE, 2010).
2.4 LEAN
Segundo Lopes (2009), o Lean Manufacturing ou produção enxuta é um termo criado

por James Womack e Daniel Jones, para designar a filosofia de negócios oriunda do
Sistema Toyota de Produção (STP), que visa à eliminação de desperdícios e
constante aprimoramento na agregação de valor para o cliente.
De acordo com Ohno (1997), a base do Sistema Toyota de Produção (STP), é a

absoluta eliminação de desperdício e o seu sucesso relaciona-se, portanto, ao pleno
entendimento das perdas de produção e ao comprometimento em detectar e eliminar
as fontes de desperdício. Segundo o mesmo autor, entende-se por desperdício
qualquer atividade que consuma recursos, mas que não agrega valor ao produto e/ou
serviço, como transporte, estoque e espera.
Ohno (1997) define os desperdícios como perdas, cujas caracterizações estão assim
denominadas: (i) perdas por superprodução (quantitativa e por antecipação); (ii)
27
perdas por transporte; (iii) perdas no processamento em si; (iv) perdas devido à
fabricação de produtos defeituosos; (v) perdas nos estoques; (vi) perdas no
movimento; (vii) perdas por espera.
Na década de 1990, com o lançamento da obra Lean Thinking (1996), de James

Womack e Daniel Jones, o STP passou a ser chamado de Lean Manufacturing ou
Lean Production. E, desde lá, essa metodologia não se tem concentrado unicamente
no setor industrial, estando presente também no setor dos serviços como na área de
logística.
A gestão Lean procura fornecer consistentemente valor aos clientes com os custos
mais baixos (PROPÓSITO) por meio da identificação de melhoria dos fluxos de valor
primários e de suporte (PROCESSOS) e por meio do envolvimento das pessoas
qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS) (LEAN INSTITUTE BRASIL
WEBSITE, 2010).
Empresas e organizações de diversos setores estão absorvendo esse “pensamento

enxuto” e, consequentemente, aplicando as técnicas e ferramentas Lean, para tornar
os processos mais eficazes e rentáveis. As ferramentas que auxiliarão nesses
objetivos serão apresentadas a seguir, com foco na ferramenta de solução de
problemas Relatório A3, a qual fundamenta toda a metodologia do desenvolvimento
deste trabalho.
2.4.1 Relatório A3
Para a Toyota, é possível registrar, em uma única folha de papel A3, cada problema
ou desafio que uma organização enfrenta. O Relatório A3 representa uma ferramenta
poderosa para a resolução de problemas e implantação de melhorias.
De acordo com Shook (2009), os A3s são compostos por uma sequência de etapas,
a saber:
a) histórico: estabelecer o contexto do trabalho e a importância de um problema
ou assunto específico;
b) condição atual: descrever as condições atuais do problema;
28
c) objetivo: identificar o resultado desejado (metas);

d) análise da causa fundamental: analisar a situação para estabelecer suas
causas;
e) contramedidas: propor contramedidas;
f) plano de ação: prescrever um plano de ação para conseguir o feito; e
g) acompanhamento: mapear o processo de acompanhamento.
O autor salienta que o fluxo geral do formato do Relatório A3 para soluções de

problemas é representado pelo ciclo: Planejar – Executar – Verificar – Agir. Pode-se
enxergar essa relação do PDCA e o Relatório A3 na figura 6.
Figura 6 – Relação do PDCA com o Relatório A3
Fonte: Adaptado de Shook, 2009.
O ciclo PDCA representa o método gerencial mais utilizado para controle e melhoria
de processos. Sobek (2008) explica que o ciclo PDCA é uma metodologia gerencial
para propor mudanças em um determinado processo, sendo preciso implementar,
monitorar e avaliar os resultados e ações adequadas. Constitui-se de uma sequência
de etapas, com objetivo de fazer certo desde a primeira vez.
De acordo com Shook (2008), podem-se, assim, definir os quatro estágios do ciclo
PDCA:
 Planejar (hipótese) — Identificar os problemas existentes, definir metas para
um processo e propor ações.
29
 Fazer (experimentar) — Promover mudanças ou gerar novos processos.

 Verificar (refletir) — Avaliar e aprender com os resultados.
 Agir (ajustar) — Incorporar o aprendizado e promover a padronização e
estabilização do processo.
Para Shook (2008), um A3 obriga os indivíduos a observarem a realidade,

apresentarem fatos, sugerirem contramedidas de trabalho buscando alcançar a meta
definida, obter concordância e realizar o acompanhamento mediante um processo de
verificação e ajuste relativamente aos resultados reais.
O A3 integra o processo de solução de problemas e de tomada de decisão. Ele permite

que somente as informações críticas sejam compartilhadas com os outros para
avaliação cuidadosa do processo de pensamento utilizado, como um meio de solicitar
apoio ou aconselhamento e para chegar a um consenso (LIKER; MEIER, 2007).
O importante nos relatórios A3 não é a elegância com que as seções são preenchidas
e os gráficos são traçados, mas o processo de comunicação, assim como pode ser
customizado de diversas formas. Segundo Shook (2008), não existe um modelo
padrão para o Relatório A3, cujo papel dos consultores é decidir o que enfatizar no
relatório de acordo com a situação e contexto.
No Relatório A3, além de ferramentas do Lean, existem diversas ferramentas da

qualidade que são complementares e auxiliam na aplicação de sua metodologia.
Segundo Sgarbi e Cardoso (2011), ferramentas da qualidade são técnicas aplicadas
para definir, mensurar, analisar e apontar soluções para as inconveniências dos
processos, que permitem maior controle e melhorias nas tomadas de decisões.
Essas ferramentas criam um poder de sinergia na busca pela eliminação de

desperdícios e redução da variabilidade dos processos. Entre as utilizadas neste
estudo durante o desenvolvimento do A3, estão o diagrama de Ishikawa, o diagrama
de Pareto e o 5W2H.
30
Diagrama de Pareto
O princípio do Diagrama de Pareto se originou dos estudos de Vilfredo Pareto (um

economista italiano do século XIX), que estudou os princípios de distribuição de renda
no país. Ele verificou que 20% da população detinham 80% da riqueza e que os outros
80% da população detinham 20% da riqueza. O gráfico de Pareto, assim também
chamado, é um gráfico de barras no qual as barras são ordenadas da mais alta para
a mais baixa e é traçada uma curva que mostra as porcentagens acumuladas de cada
barra (WERKEMA, 2006).
O mesmo autor relata que o diagrama de Pareto dispõe a informação de forma a

permitir a concentração dos esforços para a melhoria nas áreas onde os maiores
ganhos podem ser obtidos. Pode-se observar, na figura 7, a representação gráfica do
exemplo de um diagrama de Pareto.
Figura 7 – Exemplo de um diagrama de Pareto
Fonte: Aguiar, 2002.
Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de Causa e Efeito, segundo Werkema (2006),

é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de
um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões técnicas,
possam afetar o resultado considerado.
31
Para o efeito, uma série de causas é levantada, as quais podem ser agrupadas em
categorias por afinidade, visando auxiliar na organização das ideias levantadas. As
causas são comumente organizadas nos chamados “6M”: Matéria-prima, Mão de
Obra, Máquina, Medida, Método e Meio Ambiente. Pode-se observar a estrutura do
diagrama na figura 8 para melhor entendimento da ferramenta.
Figura 8 – Diagrama de Ishikawa

Material Mão-de-Obra Medição
EFEITO
(Problema)
Máquina Meio Ambiente Método
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
5W2H
A ferramenta 5W2H foi criada como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA,
mais precisamente na parte de planejamento, por profissionais da indústria
automobilística do Japão. Polacinski (2012) descreve que a ferramenta consiste num
plano de ação para atividades preestabelecidas que precisem ser desenvolvidas com
a maior clareza possível, além de funcionar como um mapeamento dessas atividades.
Na figura 9, mostra-se, de forma simplificada, cada elemento dessa ferramenta com o

respectivo significado.
32
Figura 9 – Plano de ação (5W2H)
Fonte: Meira, 2003.
O número de Ws ou Hs pode variar dependendo da finalidade do uso da ferramenta,

podendo também ser chamada de 5W1H. O importante é que as informações sejam
organizadas de forma clara e fáceis de ser entendidas pelos envolvidos.
2.4.2 Mapeamento de processos
O mapeamento de processos é uma ferramenta de auxílio visual para retratar relações

de processos de trabalho, ilustrando suas entradas, saídas e atividades. A ferramenta
consiste em identificar, documentar, analisar e viabilizar melhorias em processos
(ANJARD, 1996).
Nas ações do mapeamento de processos, o processo original é mapeado, e o mapa

resultante é usado para identificar oportunidades para melhorar o processo inicial. O
resultado é representado por um mapa de estado futuro, que é então aplicado no
intuito de modificar e otimizar o processo original (KLOTZ et al., 2008).
Segundo Hunt (1996), sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no
desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre
sistemas e melhoria do desempenho da organização, além de ser uma excelente
ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar
ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças.
Na figura 10, representa-se o mapeamento do fluxo do processo de abastecimento

em um armazém como exemplo.
33
Figura 10 – Mapeamento do fluxo do processo de abastecimento em um armazém
Um modelo de fluxograma muito utilizado é o BPMN (Business Process Model and

Notation), que cria um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos de
processos de negócio e simultaneamente pode garantir a complexidade inerente dos
processos (VALLE; OLIVEIRA, 2009).
2.4.3 Os cinco sensos (5S)
A ferramenta de organização do local de trabalho, chamada 5S, tem suas origens no

Japão, no início dos anos 1970 e é uma das mais conhecidas e popularmente
aplicadas do Lean. É um sistema de grande importância para o gerenciamento visual
em uma organização.
Segundo Liker (2005), o uso da ferramenta 5S é de enorme utilidade na identificação

de problemas no ambiente de trabalho. De acordo com o autor, o programa 5S no
Japão compreende uma série de atividades para eliminar as perdas que contribuem
para os erros, defeitos e acidentes de trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, os 5S são:

a) Seiri (Classificar) — Classificar os itens, separar o útil do inútil e eliminar o que
não for necessário.
b) Seiton (Organizar) — Organizar e manter as coisas em um local
predeterminado.
34
c) Seiso (Limpar) — Limpar com frequência, facilitando a exposição de

condições anormais que possam causar problemas aos equipamentos ou
prejudicar a qualidade.
d) Seiketsu (Padronizar) — Padronizar procedimentos que facilitem a
manutenção dos três primeiros S.
e) Shitsuke (Disciplinar) — Criar a disciplina necessária para manter bom
ambiente e promover a melhoria contínua.
Gergova (2010) explica que a implementação do 5S no armazém pode melhorar a

visibilidade, fluxo de material, organização do trabalho e padronização de processos.
Isso tudo torna a estação de trabalho mais eficiente, resultando em redução de
desperdícios e melhoria do desempenho dos trabalhadores e dos processos.
Na busca pela melhoria contínua dos processos, Faria e Costa (2007) destacam que,
para tornar isso possível, é imprescindível a monitoração do desempenho deles por
meio de indicadores de desempenho.
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho ou Key Performance Indicators (KPI), definidos por

Fitz-Gibbon (1990) como itens de informação coletados em intervalos regulares para
o rastreamento do desempenho de um sistema, são a base para avaliar e comparar o
desempenho de organizações e processos dentro delas.
Segundo Belmonte e Botter (2015), os indicadores de desempenho são medidas que

permitem o gerenciamento das atividades da empresa, possibilitando identificar se as
estratégias organizacionais estão de acordo com o planejado, assim como informar o
gestor sobre possíveis pontos críticos que prejudiquem o desempenho da organização.
A razão do uso de indicadores pela gestão está não só na necessidade de quantificar

problemas e ineficiências da organização, mas também na de identificar aspectos
positivos do seu desempenho. Acrescentam Miranda e Silva (2002) que a medição do
desempenho é mais do que uma ferramenta gerência: é uma medida estratégica de
sobrevivência da organização.
35
Na mesma linha de raciocínio, Faria e Costa (2007) entendem que os indicadores de

desempenho proporcionam uma nitidez indispensável ao processo de gestão,
materializando o que está sendo medido. Dessa forma, eles constroem um ambiente
absolutamente necessário para atividades logísticas, pois demandam medidas que
relacionam tempo, lugar, quantidade, qualidade e custos. Os conceitos de indicadores
de desempenho logístico serão aprofundados no próximo tópico.
2.5.1 Indicadores de desempenho logístico
Como a logística é uma área que está presente nos três níveis hierárquicos da
organização (estratégico, tático e operacional), seus indicadores também devem estar
presentes nesses três níveis. Mas a visão da logística sob um enfoque estratégico é
algo recente, e seus indicadores de desempenho como elemento estratégico são
também relativamente recentes no meio empresarial (NEVES, 2009).
Faria e Costa (2007) sugerem que a mensuração dos indicadores de desempenho

deve ser periódica e em curtos intervalos de tempo e sejam apresentados na forma
gráfica por possibilitar uma análise rápida da situação, no intuito de fornecer aos
gestores informações precisas para o acompanhamento das atividades logísticas,
possibilitando a correção de rumos e principalmente o desenvolvimento de ações que
promovam melhorias contínuas em cada um dos processos e atividades.
A escolha de indicadores específicos depende do processo em análise e das

prioridades competitivas. Bowersox (2006) classifica os indicadores de desempenho
logísticos nas seguintes categorias: (1) custos; (2) serviços aos clientes; (3) qualidade;
(4) produtividade; e (5) gestão de ativos. Pode-se observar a lista de indicadores
proposta pelo autor na figura 11.
36
Figura 11 – Métricas típicas do desempenho logístico

Gestão de Custos Atendimento aos Qualidade Produtividade Gestão de Ativos
Clientes
Uni da des
Cus to tota l Ta xa de a tendi mento Frequênci a de da nos expedi da s por Gi ro do i nventá ri o
emprega do
Uni da des por Nívei s e i nventá ri o,
Preci s ã o de entra da
Cus to uni tá ri o Fa l ta de es toque des pêndi o com mã o- número de di a s de
de pedi dos
de-obra s upri mento
Cus to como Pedi dos por
Preci s ã o da Inventá ri o
porcenta gem da s Erros de emba rque repres eenta nte de
s epa ra çã o/expedi çã o obs ol eto
venda s venda s
Preci s ã o da
Frete de Compa ra çã o com os Retorno s obre
Entrega s no pra zo documenta çã o/fa tura
recebi mento pa drões hi s tóri cos a ti vos l íqui dos
mento
Pedi dos nã o Di s poni bi l i da de de Progra ma s de Retorno s obre
Frete de expedi çã o
a tendi dos i nforma çã o objeti vos i nves ti mentos
Cl a s s i fi ca çã o dos
Preci s ã o da s Índi ce de
Admi ni s tra ti vos Tempos de ci cl os i nventá ri os (i tens
i nforma ções produti vi da de
ABC)
Proces s a mento de Número de
Cons i s tênci a de Tempo de us o dos Va l or econômi co
pedi dos no recl a ma ções de
entrega s equi pa mentos a grega do (EVA)
depós i to crédi to
Número de
Compa ra çã o entre o Tempo de res pos ta a s Produti vi da de da
devol uções de
orça do e rea l i za do i nqui ri ções entra da de pedi dos
cl i entes
Aná l i s e de Produti vi da de da
Preci s ã o da s
tendênci a de mã o-de-obra do
res pos ta s
cus tos a rma zém
Produti vi da de da
Lura ti vi da de di reta
Pedi dos compl etos mã o-de-obra de
dos produtos
tra ns porte
Lucra ti vi da de por
Recl a ma ções de
s egmento de
cl i entes
cl i entes
Ca rrega mento de Recl a ma ções da s
i nventá ri o força s de venda s
Cus to de produtos Nível gl oba l de
des envol vi dos confi a nça
Nível gl oba l de
Cus to de da nos s a ti s fa çã o
Cus to de fa l ha s no
s ervi ço
Fonte: Bowersox, 2006.

37
3 METODOLOGIA
A metodologia consiste em citar e descrever os instrumentos (técnicas) a serem

utilizados na pesquisa, as informações que se pretende obter com eles e como serão
usados ou aplicados para obter tais informações. Ela constitui o procedimento que
deve seguir todo conhecimento científico para comprovar sua verdade e ensiná-la
(BARROS; LEHFELD, 1997).
Quanto aos objetivos, essa pesquisa pode ser caracterizada como exploratória.
Segundo Gil (2007), esse tipo de pesquisa visa aumentar o conhecimento do
problema para assim entendê-lo de maneira mais correta e sugerir hipóteses de
melhoria.
Para Zikmund (2000), mesmo quando já existem conhecimentos do pesquisador

sobre o assunto, a pesquisa exploratória também é útil, pois normalmente, para um
mesmo fato organizacional, pode haver inúmeras explicações alternativas, cuja
utilização permitirá ao pesquisador tomar conhecimento; se não de todas, pelo menos
de algumas delas.
Do ponto de vista da abordagem aplicada, foi escolhida a abordagem quantitativa. A

pesquisa quantitativa considera que tudo é qualificável, o que significa traduzir
opiniões e números em informações, as quais serão classificadas e analisadas (SILVA;
MENEZES, 2005).
Quanto a classificação metodológica, a pesquisa classifica-se como pesquisa ação. A

pesquisa-ação é um trabalho de natureza empírica, concebido e realizado em estreita
associação com a resolução de um problema coletivo, no qual os pesquisadores e
participantes representativos da situação estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo (THIOLLENT, 1985).
Segundo Checkland e Holwell (1998), esse tipo de pesquisa é muito utilizado

sobretudo por pesquisadores identificados por ideologias “reformistas” e
“participativas”. Cabe ainda considerar que os pesquisadores que trabalham nessa
abordagem se utilizam com temas de pesquisa e desafios de cunho organizacional.
38
Para a condução da pesquisa-ação deste trabalho, foram adotados os passos

baseados nos trabalhos de Turrioni e Melo (2011), que nada mais são do que a união
das ideias de Westbrook (1995), Coughlan e Coghlan (2002) e Thiollent (2007).
Constitui-se de um “Pré-Passo”, em que são abordados o contexto e proposta e os
“Seis-passos Principais”, conforme se mostra na figura 12.
Figura 12 – Ciclo de pesquisa-ação
Fonte: Turrioni; Melo, 2011, p. 173.
A pesquisa aconteceu entre janeiro e junho de 2017, e os seis-passos principais foram

guiados pela aplicação da metodologia da ferramenta Relatório A3 (figura 6), baseada
no modelo de Shook (2009), que possui etapas análogas ao ciclo de condução dos
seis-passos demonstrados na figura acima.
Pode-se observar, na figura 13, que, para os fins deste trabalho, as etapas propostas
pelo autor foram realizadas e adaptadas da seguinte maneira:
39
Figura 13 – Condução da pesquisa-ação

40
4 DESENVOLVIMENTO
Para o desenvolvimento do trabalho, fez-se necessário primeiramente caracterizar a

empresa e a delimitação da área de estudo. Em seguida, procedeu-se à coleta de
dados, à análise de causas, à implementação e acompanhamento das melhorias
propostas com auxílio da ferramenta Relatório A3. Portanto, este capítulo encontra-se
dividido da seguinte forma: I – A Empresa; II – Relatório A3.
4.1 A EMPRESA
Esse tópico encontra-se segmentado em apresentação da empresa, o centro de

distribuição e expedição.
4.1.1 Apresentação da empresa
A empresa estudada é uma distribuidora atacadista que foi fundada há 20 anos,

localizada na cidade de Cariacica-ES, especializada em produtos para panificação,
alimentos e food service (alimentação fora do lar). Distribuidora de empresas
internacionais, como a Unilever Brasil, Kraft Foods e outras grandes do ramo de
panificação, como Admix, Gradina e Bonasse.
A empresa faz parte de um grupo que hoje conta 220 funcionários e vem-se firmando
como uma das principais do seu segmento no Estado. Em 2015, abriu a sua quarta
loja de varejo e registrou um crescimento de quase 20% no seu faturamento.
Observando o crescimento tanto no recebimento quanto na expedição de mercadorias,
a empresa resolveu estruturar-se para suprir as demandas emergentes, migrando
para um novo centro de distribuição.
4.1.2 O centro de distribuição
A distribuidora optava por armazenar produtos em um armazém próprio, pequeno e

muito pouco verticalizado, mas, devido ao crescimento nos últimos anos, migrou-se,
no início de 2016, para um centro de distribuição quase três vezes maior que o antigo.
Este novo, com 16 mil metros quadrados, entre os quais 4 mil metros de
41
armazenagem, além de um mezanino de escritórios e 12 mil metros quadrados de

pátio.
O centro de distribuição atual dispõe de seis docas, das quais duas para recebimento
de fornecedores e quatro para expedição. Ele encontra-se dividido em três setores e
uma área de escritórios, como se pode observar na figura 14.
Figura 14 – Layout do centro de distribuição
A distribuidora opta por armazenar seus produtos em dois tipos de estruturas, a saber:
 porta-paletes: armazenam produtos de pequeno a médio porte;
 blocados: armazenam produtos volumosos.
A fim de realizar um processo de separação de pedidos mais ágil, uma vez que
produtos são separados diariamente para expedição, a área de armazenagem da
empresa encontra-se segmentada em dois tipos de áreas:
 área de separação ou de picking: 1.º nível das estruturas de blocados e porta-
paletes, com até 1,87m de altura;
 área de estocagem ou pulmão: 2.º e 3.º nível das estruturas porta-paletes,
com até 6,0m de altura.
Na figura 15, é possível observar fotos reais dos tipos de estruturas de armazenagem,
assim como identificar as áreas de picking e de pulmão.
42
Figura 15 – Estruturas e identificação das áreas de armazenagem
Contabilizando tanto a área de separação como a de estocagem, existem hoje 2.244

posições paletes na área de armazenagem, das quais 1.816 são em porta-paletes e
428 em blocados. Os produtos são movimentados por empilhadeiras elétricas e
paleteiras manuais.
O fluxo da operação pode ser dividido em três macroprocessos, a saber: recebimento,

armazenagem e expedição. Pode-se observar, na figura 16, o fluxograma macro dos
processos do centro de distribuição e suas funções básicas.
Figura 16 – Fluxograma macro dos processos

43
Vale ressaltar que o foco deste estudo se encontra nos processos logísticos internos
da empresa, excluindo análises quanto ao processo de transporte dos pedidos.
4.1.3 Expedição
Em busca de uma visão mais ampla que facilitasse este estudo, decidiu-se tratar o
processo de expedição como um fluxo único desde a separação até o carregamento
dos pedidos nos veículos. Na tabela 1, apresenta-se o quadro de pessoas que
trabalham no setor de expedição da empresa com as respectivas funções.
Tabela 1 – Quadro de pessoas
Função Separação Conferência Carregamento Op. empilhadeira Total

N.° de
pessoas 4 3 6 1 14
Para melhor visualização das atividades do setor, faz-se necessário o mapeamento

do fluxo atual do processo, o qual pode ser verificado na figura 17.
Figura 17 – Mapeamento do fluxo atual do processo de expedição

44
As principais atividades do fluxo atual do processo serão descritas a seguir:

a) Emissão de pedidos e montagem de carga — Após a checagem da situação
do cliente e disponibilidade do produto, à medida que os pedidos emitidos pela
equipe de vendas são liberados, eles encontram-se disponíveis para os
funcionários do faturamento dar início ao processo de expedição.
Na estratégia atual, chamada de “separação por carga”, a qual se assemelha à

estratégia de picking por lote, espera-se acumular pedidos suficientes na base até que
atinja um determinado valor; em seguida, os pedidos são selecionados e uma carga
é montada no sistema.
Cada carga montada se refere a uma rota e respeita as restrições do veículo alocado,
como peso ou cubagem. É feita sempre em D+1, ou seja, todos os pedidos hoje
separados e carregados serão expedidos no outro dia pela manhã.
b) “Separação por carga” — Nesta estratégia, os operadores coletam a soma
das quantidades de cada produto necessárias para atender a todos os
pedidos de uma mesma carga.
Depois de a carga ter sido montada, o mapa de separação, ou picking list, é impresso
e entregue aos separadores. Na picking list, encontra-se o endereço para a coleta de
cada produto dentro do armazém e as respectivas quantidades a serem coletadas, de
forma organizada e numa sequência lógica. Com o auxílio de paleteiras hidráulicas,
conforme se mostra na figura 18, os separadores realizam a coleta dos produtos nos
respectivos endereços.
45
Figura 18 – Separação de pedidos
Após coletada, a carga é alocada no boxe de expedição previamente designada pelo

supervisor. Cada boxe representa uma rota a ser realizada por um veículo da
empresa.
Quando os separadores deparam a falta de produtos na área de picking, o supervisor

é comunicado para ordenar o reabastecimento. Caso não tenha a quantidade
necessária do produto no estoque, ou por algum motivo o produto não é localizado, o
supervisor realiza o corte dele naquela carga e posteriormente solicita um inventário.
c) Faturamento — Após a separação da carga, são realizados o faturamento e
a emissão das notas fiscais da carga.
d) Roteirização — É realizada a ordenação da sequência de entrega dos pedidos
de cada rota, e essa sequência segue uma ordem de bairros. Após o
sequenciamento, um mapa de entrega é emitido para auxiliar o carregamento
dos veículos de acordo com a ordem em que os pedidos daquela rota serão
entregues.
e) Conferência e carregamento dos veículos — Com o mapa da ordem de
entrega em mão, o conferente se posiciona em frente à porta da doca de
expedição e pede, em voz alta, os produtos listados naquela carga
posicionada naquele boxe, pedido a pedido. A ordem dos pedidos obedece
ao LIFO. O primeiro pedido que entra no caminhão é o último a ser entregue.
46
Dentro do boxe, os operadores do carregamento fazem a coleta dos produtos na

carga. Estes são verificados pelos conferentes um a um e, em seguida, acomodados
nos veículos pelo arrumador. Caso haja alguma divergência de tipo ou quantidade de
produto no pedido, o produto deve ser separado novamente. Pode-se observar, na
figura 19, uma das docas de expedição do armazém da empresa.
Figura 19 – Doca de expedição
Após o entendimento do processo de expedição da empresa, deu-se início à etapa de

construção do Relatório A3.
4.2 RELATÓRIO A3
A resolução do problema foi conduzida por meio da ferramenta Relatório A3, que,
conforme abordado no trabalho, é uma ferramenta de modelagem do pensamento
originada na Toyota e tem sido bastante utilizada nos ambientes fabris de todo o
mundo.
Ela engloba desde a descrição do contexto e situação atual até a implantação e

acompanhamento das melhorias propostas. A sequência a ser seguida no relatório é
brevemente assim descrita:
1) histórico: estabelecer o contexto do trabalho e a importância do problema;
47
2) situação atual: descrever as condições atuais do problema;

3) objetivos: identificar o resultado desejado;
4) análises: analisar a situação para estabelecer suas causas;
5) propostas: propor contramedidas (melhorias);
6) plano de ação: prescrever um plano de ação para a implementação das
melhorias propostas;
7) acompanhamento: mapear o processo de acompanhamento.
Tanto a gerência quanto a supervisão participaram da construção dos relatórios, os

quais se encontram fixados à parede do armazém. Durante o desenvolvimento do A3,
os envolvidos puderam relatar fatos, pesquisar, oferecer feedbacks, identificar os
pontos importantes e os donos dos processos.
O desenvolver de cada uma das fases citadas será detalhado e comentado nos
subtópicos seguintes. O layout final do Relatório A3 será exibido no APÊNDICE A, ao
final do trabalho.
4.2.1 Histórico
Com a mudança para a nova sede e de posse de um armazém muito maior do que o
antigo, a empresa passou a ter oportunidade de atender a um maior montante de
clientes, negociar com novos fornecedores e, consequentemente, trabalhar com um
mix de produtos muito mais expressivo em muito pouco tempo. Em 2016, o catálogo
da empresa saltou de 1.200 para 1.892 SKUs.
A média de pedidos expedidos por mês no ano de 2016 ultrapassou 8.000. Foram
movimentadas cerca de 6.000 toneladas neste ano, o que corresponde a uma média
de 500 toneladas mensais, e a empresa pretende movimentar mais de 7.000 em 2017.
Como consequência desse expressivo crescimento, as suas atividades logísticas
ganharam grande importância e concomitantemente complexidade.
A empresa vinha de uma trajetória de anos de tradição e vários prêmios recebidos de

melhor distribuidor do ramo no mercado do Estado em que ela atua. A maior
diferenciação da empresa, segundo os diretores e os grandes clientes, sempre foi a
48
pontualidade e precisão na entrega dos seus pedidos.
Todavia, com o crescimento das vendas em 2016, a ausência de uma atenção maior
aos processos logísticos tem resultado em problemas recorrentes de devoluções
pedidos, o que tem gerado insatisfações de seus clientes.
Entre os principais impactos para a empresa, estão os seguintes:

 perda da venda dos produtos (receita);
 insatisfação dos clientes, os quais não vão receber os produtos;
 má avaliação dos serviços da empresa;
 prejuízo à imagem da marca que tem grande tradição no mercado.
Problemas como esses têm complicado a operação da distribuidora, gerando sérios

riscos e se tornando um gargalo para a empresa projetar um crescimento sustentável
para os próximos anos.
O índice de devoluções totais é um dos indicadores estratégicos da empresa e ele

mede a quantidade de pedidos devolvidos em relação à de pedidos expedidos. Para
melhor entender o que a empresa considera como indicador de devoluções totais, a
equação a seguir traz, de maneira detalhada, sua forma de cálculo:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑜𝑙𝑣𝑖𝑑𝑜𝑠

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢çõ𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠(%) = ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
(1)
Com o objetivo de quantificar as informações acima, levantaram-se dados referentes

às devoluções e aos pedidos expedidos do 2.º semestre de 2016 e 2015, e os
resultados obtidos foram comparados no gráfico 1.
49
Gráfico 1 – Índice de devoluções totais
3.50%
3.00% 2.88%
2.64% 2.67%
2.50%
2.14% 2.13%
2.00% 2.08% 1.90%
1.69%
1.50% 1.61% 1.40% 1.54%
1.34%
1.00%
0.50%
0.00%
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Índice de Devoluções 2015 Índice de Devoluções 2016
Observando o gráfico 1, é facilmente notável o crescimento do índice quando

comparados os dois períodos, assim como uma tendência ainda maior de crescimento
nos últimos três meses de 2016. Notou-se que o índice médio de devoluções totais
saiu de 1,68% para 2,43%, o que significou um aumento de, aproximadamente, 45%
nesse indicador.
Por prezar sempre pela satisfação e proximidade de atendimento aos seus clientes e
devido ao rigor adotado ao longo dos anos com a qualidade dos serviços prestados,
isso tem sido um problema para a empresa, a qual determinou, em seu planejamento
estratégico para 2017, como um de seus objetivos: “Reduzir o índice de devoluções
totais”.
Nas reuniões de conselho da direção da empresa, a governança determinou entender

melhor os motivos e as responsabilidades desse crescente aumento no índice, assim
como dimensionar a responsabilidade de cada área sobre o problema, para que eles
pudessem tomar ações visando à redução desse índice. A partir disso, começou-se
uma mobilização dos setores responsáveis da empresa.
50
O sistema Enterprise Resource Planning (ERP) da empresa registra diariamente todos

os motivos de devolução de pedidos em seu banco de dados, e cada um desses
motivos está atrelado a uma área responsável. Portanto, realizou-se uma extração de
dados dos últimos seis meses, visando entender a influência de cada área sobre esse
índice, e gerou-se o gráfico 2 com base nesses dados coletados.
Gráfico 2 – Índice de devoluções por área (2.º semestre de 2016)
10%
40%
50%
Logística Vendas Clientes
Pode-se observar, no gráfico 2, que as áreas responsáveis pelas devoluções e

respectivos percentuais são a área de vendas com 50%, a área de logística com 40%
e os próprios clientes com 10%.
Apesar de o setor de vendas representar a maior parte da responsabilidade, com

aproximadamente 50% dos índices de devoluções totais, este estudo está sendo
conduzido pelo pesquisador/autor que atua no setor de logística da empresa. Portanto,
os estudos deste trabalho se restringem a esse setor, mas vale ressaltar que o setor
de vendas já apresenta algumas iniciativas, entre as quais a contratação de um novo
gerente para assumir a área comercial.
Nesse contexto, visando quantificar o problema de devoluções no setor de logística,

no gráfico abaixo se apresentam os índices de devoluções por responsabilidades
logísticas em relação ao total de pedidos expedidos, referentes aos respectivos seis
últimos meses de 2016.
51
Gráfico 3 – Índice de devoluções logísticas (2.º semestre de 2016)
1.30%
1.23%
1.10% 1.10% 1.07%
0.90% 0.85% 0.83%
0.74%
0.70%
0.50%
0.30%
0.10%
-0.10% Julho/16 Agosto/16 Setembro/16 Outubro/16 Novembro/16 Dezembro/16
Índice de Devoluções em 2016
Observa-se no gráfico 3 que, nos últimos seis meses de 2016, os dados históricos
mostram um índice médio de devoluções logísticas de 0,97%, assim como é notável
uma tendência de crescimento no período. Para melhor entendimento do indicador de
devoluções logísticas, a equação a seguir traz detalhadamente sua forma de cálculo:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑜𝑙𝑣𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟

𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑙𝑜𝑔í𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢çõ𝑒𝑠 𝑙𝑜𝑔í𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠(%) = ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
(2)
Confirma-se, portanto, a necessidade de entender as potenciais causas desse

problema, a fim de buscar contramedidas para redução dele. Desse modo, ficou
definido que esse indicador seria o indicador principal do projeto. Ao final da
construção do histórico, definidos o contexto e o dimensionamento do problema, foi
relatado resumidamente no primeiro campo do Relatório A3, como se pode observar
na figura 20.
52
Figura 20 – Campo histórico do Relatório A3
4.2.2 Situação atual
Logo, para entender melhor o que pode estar afetando o índice de devoluções
logísticas, mostrou-se uma necessidade de investigar as ocorrências que afetam esse
indicador. Nesta etapa, foram coletados dados do sistema da empresa, que registra
diariamente todas as ocorrências de devoluções.
As ocorrências de devoluções por responsabilidades da área de logística estão

segmentadas de acordo os respectivos motivos:
 Pedido Incompleto — Ocorre quando o cliente recebe o pedido e notifica a
falta de um ou mais itens que estavam contidos em sua nota fiscal.
 Produto vencido — Ocorre quando o cliente recusa o recebimento devido ao
produto estar fora do prazo de validade.
 Atraso na entrega — Ocorre quando o cliente recusa o recebimento pela
chegada do pedido fora da janela de entrega ou data programada.
 Produto avariado: — Ocorre quando o cliente recusa o pedido por problemas
com a embalagem ou integridade do produto.
 Outros — Motivos menos significativos.
Após o entendimento dos motivos, buscou-se, em seguida, coletar dados que

mostrassem a situação real do problema de devoluções logísticas. Coletaram-se
dados referentes aos últimos seis meses de operação a respeito do número de
ocorrências desses motivos. Com base nesses dados, foi construído o gráfico de
Pareto, conforme se mostra no gráfico 4.
53
Gráfico 4 – Percentual de devoluções logísticas por motivos (2.º semestre de 2016)
1,000 99% 100% 100%

900 94% 90%
85%
800 80%
75%
700 70%
600 60%
500 50%
400 40%
300 30%
200 20%
100 10%
- 0%
Pedido Produto Atraso na Produto
Outros
Incompleto vencido Entrega Avariado
Ocorrências 916 122 110 61 12
% Acumulado 75% 85% 94% 99% 100%
O gráfico de Pareto gerado da compilação dos dados retirados do banco de dados da

empresa permite a estratificação e priorização do problema. Vê-se no gráfico que os
motivos de pedido incompleto e produto vencido representam, aproximadamente, 85%
dos motivos de devoluções da empresa no período, sendo o primeiro 75% e o segundo
10%.
Esse percentual representa o foco e os indicadores a serem analisados para a

redução dos índices de devoluções logísticas. No entanto, devido à pequena
representatividade do motivo “produto vencido”, assim como ao tempo de projeto e
complexidade das análises, este trabalho vai atacar somente o motivo “pedido
incompleto”, ou seja, não serão levados em conta os dados referentes aos motivos
como produto vencido, atraso na entrega, produto avariado.
Ao final da construção da ferramenta de Pareto para a definição da situação atual do

problema, foi preenchido o segundo campo do Relatório A3, como se pode observar
na figura 21.
54
Figura 21 – Campo Situação atual do Relatório A3
4.2.3 Objetivos
Após a definição do indicador principal do projeto, o índice de devoluções logísticas e

o entendimento das ocorrências que afetam esse problema, nesta fase serão
definidos os objetivos do projeto.
Desconsiderando os índices de devoluções relacionados às responsabilidades dos

clientes, haja vista que esse índice está fora do campo de ação da empresa, foi
determinado pela direção no desdobramento de metas da empresa que os setores
tanto de logística quanto de vendas reduzissem os respectivos índices médios de
devoluções em 50%.
Pelo fato de este trabalho tratar apenas do setor de logística, somente o objetivo
relacionado a essa área será levado em conta neste estudo. Dessa forma, foi decidido
pela direção como objetivo do projeto: Reduzir o índice médio de devoluções logísticas,
indicador principal do projeto, em 50% até o fim do primeiro semestre de 2017.
Pode ser observado o preenchimento do campo Objetivos do Relatório A3 na figura

22.
55
Figura 22 – Campo Objetivos do Relatório A3
4.2.4 Análise de causas
Esta é a última fase da primeira parte do Relatório A3, referente ao planejamento das
ações. É nesta etapa que o problema será analisado por toda a equipe do setor
envolvida e serão identificadas as causas do problema em análise.
Com o objetivo de encontrar as causas raízes e potenciais do problema priorizado

“pedido incompleto”, foram realizadas reuniões de Brainstorming (“Tempestade
cerebral”) com a presença da gerência e de toda a equipe de supervisão. Essas
causas não são facilmente identificadas e provavelmente não serão tão óbvias. Para
auxiliar na análise e organização das ideias, fez-se uso do diagrama de Ishikawa.
Na figura 23, mostra-se o resultado das causas levantadas nas reuniões a respeito do
problema priorizado.
Figura 23 – Diagrama de Ishikawa

Material Mão-de-Obra Medição
Não existe gestão visual

Produtos muito semelhantes
confundem os motoristas
Equipe de Carregamento
Sobrecarregada
Falta de controle e
Produtos dispersos no acompanhamento dos
caminhão processos
Pedido
Incompleto
Produtos não se encontram Erros na separação dos
nos endereços corretos pedidos
Limpeza
Pouca informatização
Erro na conferência dos

Desorganização do pedidos
armazém
Máquina Meio Ambiente Método

56
Após o levantamento das causas do problema, elas foram divididas pela equipe em
dois grupos, causas raízes (mais críticas) e as causas potenciais, as quais serão
descritas a seguir:
1) Causas raízes do problema:
a) erros na separação dos pedidos: os separadores cometem erros, ao
separarem a soma das quantidades de cada produto necessárias, para
atender a todos os pedidos de uma mesma carga;
b) equipe de carregamento sobrecarregada: ao carregar os veículos, a equipe
coleta os produtos de cada pedido, misturados na carga dentro do box, e
ainda realiza a conferência de cada um deles antes do embarque. A
atividade ainda sofre atrasos recorrentes devido aos erros da equipe de
separação.
c) erros na conferência dos pedidos: o método de conferência é visual e os
produtos apresentam características muito semelhantes, se diferem
apenas pelos rótulos.
2) Causas potenciais do problema:

a) falta de ferramentas de controle e acompanhamento dos processos;
b) erros operacionais devido à desorganização do armazém.
Ao fim da análise de causas dos problemas, houve o preenchimento do campo Análise

de Causas, conforme se mostra na figura a seguir.
Figura 24 – Campo Análise de causas do Relatório A3

57
4.2.5 Contramedidas
Com uma definição mais direta e concisa do problema e de suas possíveis causas,
tanto raízes como potenciais, e com foco em alcançar os objetivos projetados,
sugeriram-se contramedidas como proposta de melhorias no processo de expedição
da empresa. São elas:
1. Implantar a estratégia de picking discreto na separação de pedidos.
Com o objetivo de solucionar o problema de erros na separação de pedidos e o

problema de sobrecarga da equipe de carregamento, foi proposta a mudança da
estratégia de picking. A estratégia escolhida para ser implantada foi a de Picking
Discreto, em que cada separador separa somente um pedido por vez, e esse pedido
pode somente ser iniciado e finalizado pelo mesmo separador.
Segundo as informações abordadas no referencial deste trabalho, mais precisamente

no quadro 1, por ser mais simples, essa estratégia pode apresentar riscos de erros
reduzidos, quando comparada a outras estratégias como a estratégia de picking por
lote adotado atualmente pela empresa.
Além disso, ela permite adoções de medidas que possam agilizar o carregamento dos
pedidos, como a conferência dos pedidos em paralelo à atividade de separação e a
prévia ordenação deles na sequência de entrega.
2. Implantar leitores de código de barras na atividade de conferência.
Outra causa raiz identificada para o problema discutido no projeto foram os erros de
conferência. Com base em estudos a respeito da tecnologia aplicada à logística, a
contramedida proposta foi a implantação de coletores portáteis para realizar a
codificação dos códigos de barras dos produtos na conferência para a expedição.
O código de barras tem uma configuração específica como uma digital, não existem
dois códigos de barras iguais. Portanto, ele permite distinguir produtos semelhantes,
de forma a proporcionar maior exatidão e segurança no processo de conferência.
58
3. Criar indicadores de desempenho para os processos.
Com intuito de solucionar a falta de ferramentas de controle dos processos de

expedição, uma causa identificada pela equipe como potencial, foi definido que serão
elaborados indicadores de desempenho para a atividade. Segundo os estudos
demonstrados neste trabalho, eles são a base para avaliar e comparar o desempenho
da organização e os processos dentro dela.
Assim sendo, esses indicadores poderão ser capazes de fornecer maior controle e
uma visão mais precisa da situação das principais atividades do processo de
expedição, permitindo, assim, o acompanhamento de performance e identificação de
possíveis irregularidades.
4. Implantar práticas dos cinco sensos (5S).
A fim de resolver a desorganização do armazém, uma das possíveis causas definidas

para o problema, buscou-se aplicar as técnicas dos cinco sensos como contramedida.
Tais técnicas visam melhorar a organização, limpeza e disciplina das atividades.
Na figura a seguir, mostra-se como ficou preenchido o campo Proposta do Relatório

A3.
Figura 25 – Campo Contramedidas do Relatório A3
4.2.6 Plano de ação
Esta etapa do relatório compreenderá a elaboração de um plano de ação para a

implantação das contramedidas propostas por meio da ferramenta 5W1H, estudos e
discussões relevantes na execução do plano de ação.
59
Durante a sua elaboração, procurou-se identificar as ações e contramedidas que

seriam capazes de controlar e eliminar cada uma das possíveis causas, raízes e
potenciais, identificadas na etapa de análises. Será descrita cada uma das ações
necessárias para a implementação das melhorias propostas, especificando o que será
feito, como e qual o prazo para realizá-los.
Observa-se na figura 26 criada para a implantação das propostas de melhorias, por

meio do uso da ferramenta 5W1H, a qual se iniciou na segunda quinzena de fevereiro
e foi concluída na primeira semana de abril de 2017.
Figura 26 – 5W1H criado para a implementação das propostas

5W 1H
Quanto
Porque? Onde? Quem Quando custa?
O quê? (What?)
(Why?) (Where?) (Who?) (When?) (How
much?)
1 - Criar Indicadores
Definição da Estrutura
Líder até 13/Fev
de Desempenho
dos indicadores
Criação das planilhas de Gerenciar a
ADM. Líder até 17/Fev
coleta performance dos -
Logistica
processos
Definição do
encarregado da inserção Analista até 27/Fev
dos dados no sistema
Aquisição dos coletores
2 - Implantar os Leitores
de Código de barras na
Gerência até 27/Fev

portáteis e licenças
Configuração dos Obter segurança
Conferência
Supote T.I. até 03/Mar

coletores na rede e exatidão na
ADM.
conferência de R$10.500,00
Revisar o cadastro dos Logistica Analista +
expedição dos até 17/Mar
códigos de barras Supervisão
pedidos
Realizar testes e
simulações com os Líder 20 a 31/Mar
operadores
Definição do fluxo futuro Líder +
3 - Implantar a Estratégia
até 28/Fev
do processo Gerência
de Picking Discreto
Contratar consultoria Reduzir falhas Líder até 01/Mar

Treinamento de sistema operacionais e Consultoria até 03/Mar
ADM.
melhorar o R$1.000,00
Treinamento da Logistica Líder +
desempenho 13 a 31/Mar
operação das atividades Supervisão
Líder +
Implantar o fluxo futuro até 03/Abr
Supervisão
Treinamento dos
5S no armazém
4 - Implantar o
Líder até 06/Mar

conceitos Melhorar a
organização, ADM. Líder +
Treinamento prático até 07/Mar -
limpeza e Logistica Supervisão
disciplina Operadores
Aplicação até 10/Mar
+ Líder

60
Na figura 27, mostra-se a adaptação da ferramenta 5W1H ao campo Plano de ação

do Relatório A3.
Figura 27 – Campo Plano de ação do Relatório A3
A condução do processo de implementação será detalhada por atividades, de maneira

mais clara, assim como apresentados alguns pontos importantes das ações realizadas.
1. Criar indicadores de desempenho.
Os indicadores de desempenho de acompanhamento dos processos foram

segmentados em índice de erros na atividade de picking e índice de erros na
expedição como um todo.
A definição dos indicadores baseou-se nos indicadores de qualidade apresentados

anteriormente na figura 11 do capítulo 2, e a estrutura deles pode ser observada na
figura 28.
61
Figura 28 – Estrutura dos indicadores de acompanhamento dos processos

Tipo Indicador Objetivo Fórmula Unidade Análise
Medir a quantidade de Quanto
Índice de erros no ( 𝑑𝑒 𝑒 𝑜𝑠)𝑥100
Processo erros na atividade de % menor
picking 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑝𝑎 𝑎𝑑𝑜𝑠
picking melhor
Medir a quantidade de Quanto
Índice de erros na ( 𝑑𝑒 𝑒 𝑜𝑠)𝑥100
Processo erros na atividade de % menor
expedição 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
expedição melhor
Como pode ser visto acima com os objetivos dos indicadores definidos, assim como
as fórmulas para medição, unidade de medida e perspectiva de análise do resultado,
foram criadas planilhas de controle para ambos os processos. Nelas constam dados
a respeito do operador, data, horário, pedidos separados e expedidos, as quais são
preenchidas pelos supervisores da operação.
Para melhor avaliação da performance dos processos, a fim de assegurar que as

melhorias implantadas foram realmente satisfatórias, decidiu-se acompanhar o
impacto das melhorias propostas sobre eles no fim de cada mês. Os indicadores serão
inseridos pelo estagiário, analisados e apresentados pelo analista. Eles estarão
disponíveis para os operadores, a gerência e os supervisores responsáveis pelos
processos.
2. Implantar os leitores de códigos de barras na conferência.
Primeiramente foram adquiridos três coletores portáteis da marca Motorola, assim

como três licenças de usuários. Em seguida, a TI ficou encarregada de realizar as
configurações necessárias para o funcionamento deles na rede do armazém. A partir
desse momento, iniciou-se a revisão de todos os cadastros de códigos de barras
dentro do sistema.
Por fim, foi designado uma semana para testes e simulações da atividade de
conferência de pedidos com os operadores. Nessa semana, todos os ajustes finais de
cadastros foram realizados, assim como o esclarecimento de dúvidas da operação.
3. Implantar a estratégia de picking discreto.

62
Primeiramente foi definido e mapeado o estado futuro do fluxo do processo de

expedição, considerando todas as mudanças propostas, o qual pode ser observado
na figura 29.
Figura 29 – Mapeamento do estado futuro do fluxo do processo de expedição
Para facilitar o entendimento a respeito das mudanças nas atividades do fluxo do

processo de expedição, essas atividades serão descritas a seguir:
a) Emissão dos pedidos — Assim que um pedido de venda é liberado no sistema,
ele será emitido e o mapa de separação (picking list) será impresso.
b) “Separação por pedido” — Na estratégia picking discreto, o operador separa
aquele pedido por completo e leva até a entrada do boxe de expedição
designado para a rota em que ele está inserido.
Para garantir a prévia ordenação dos pedidos na ordem de entrega, já na atividade de

separação, foi desenvolvido um método em que cada bairro de uma determinada rota
63
será agrupado a um número de palete, de acordo com a sua sequência de entrega

dentro daquela rota. Podem-se observar, na figura 30, a rota da cidade de Cariacica
(como exemplo) e o padrão de disposição dos paletes no boxe de expedição daquela
rota.
Figura 30 – Rota Cariacica e o padrão de disposição dos paletes
Imediatamente ao conferir o pedido separado, o conferente deverá alocar o pedido

conferido sobre o palete referente ao bairro de destino dentro do boxe daquela rota.
A disposição dos paletes dentro dos boxes seguirá o padrão da figura acima e a
arrumação será feita pelos operadores, anteriormente à atividade de separação.
Dessa forma, os pedidos já são separados e sequenciados na ordem em que serão

carregados nos veículos. Respeitando a ordem do LIFO, os pedidos do oitavo paletes
são os últimos a entrar no caminhão, mas os primeiros a serem entregues. Com base
em observações in loco, definiu-se previamente que cada palete comportaria pedidos
de aproximadamente quatro bairros, mas nada impede que essa definição sofra
alteração posteriormente.
c) Conferência por coletor de dados — A conferência é realizada em paralelo à
separação. Em frente aos boxes de expedição, estarão dispostos conferentes
que realizarão a conferência de pedido a pedido. Os conferentes utilizarão
64
coletores de dados portáteis para fazer a leitura dos códigos de barras dos
produtos.
Qualquer divergência de tipo ou quantidade de produtos detectada é
sinalizada ao supervisor naquele momento, previamente ao embarque do
pedido. Em seguida, o pedido é alocado no palete definido dentro do boxe
referente à rota.
d) Montagem da carga e faturamento — Depois de todos os pedidos de uma
carga já estarem separados e conferidos e os possíveis cortes efetuados, o
faturista faz a montagem da carga e emite as notas.
e) Roteirização — A sequência de entregas continua sendo feita por bairros
dentro de cada rota (permanece inalterada).
f) Carregamento — Neste momento, os pedidos já se encontram dispostos no
boxe, conferidos e exatamente na ordem de carregamento deles; portanto, os
pedidos devem ser somente movimentados para dentro do veículo,
respeitando o LIFO.
Foram realizados treinamentos na operação do sistema pela empresa contratada de

consultoria, quando todos os envolvidos puderam participar e esclarecer suas dúvidas.
Logo após, iniciaram-se os treinamentos com a operação.
Os treinamentos aconteceram do dia 13 ao dia 31 de março. A cada dia, era realizada

de uma a duas simulações das atividades do novo fluxo do processo com toda a
equipe de expedição. Enfim, a implantação definitiva da nova estratégia aconteceu
em 3 de abril de 2017, com o acompanhamento de toda a gerência, supervisão e líder
do projeto.
4. Implantar o 5S no armazém.
Visando a um melhor entendimento dos funcionários a respeito da ferramenta, houve

a realização de treinamentos na ferramenta, com foco na explicação dos conceitos e
conscientização dos funcionários. Além do mais, um treinamento prático, em que eles
puderam “aprender fazendo”.
65
Durante o período de execução, as principais áreas de implantação da ferramenta

foram a área de blocados e área de pedidos retornados. A seguir, encontra-se uma
breve descrição das situações dos ambientes, antes e depois da implantação.
a) Área de blocados
Podem-se observar diversos produtos espalhados pelos corredores do armazém no

cenário anterior, os quais poderiam causar transtornos ao fluxo da operação, assim
como aumentar os riscos de os operadores coletarem produtos incorretos na
separação. Foi realizada a organização da área e demarcação do chão do armazém,
de forma a facilitar o fluxo, evitar erros e detectar em instantes qualquer situação
incorreta. Observam-se o antes e o depois da implantação na figura 31.
Figura 31 – Área da estrutura de blocados
b) Área de pedidos retornados
A área de pedidos retornados consiste em uma área de conferência e inspeção de

pedidos que, por algum motivo, foram devolvidos e retornaram ao armazém da
empresa. No cenário anterior, não havia limitações e, muitas vezes, esses eram
encontrados misturados com outros, e isso poderia contribuir para erros operacionais.
Com foco na classificação e organização do ambiente do armazém, a área foi
delimitada e sinalizada, conforme se pode observar na figura 32.
66
Figura 32 – Área destinada a pedidos retornados
4.2.7 Acompanhamento
Nesta etapa, a última da construção do relatório constitui-se do acompanhamento das

melhorias implementadas. O novo fluxo do processo já foi proposto e ele precisa ser
acompanhado. Essa é a fase que especificará como o setor deverá acompanhar o
novo processo com base em sua implementação.
Como definido na etapa dos objetivos, o índice de devoluções logísticas precisa ser
reduzido em 50% até o final do 1.º semestre de 2017. Para acompanhar esse
processo, decidiu-se realizar reuniões mensais para análise da evolução do
desempenho do indicador, assim como reuniões semanais com a equipe de
supervisão para a discussão do andamento da implantação das ações e necessidades
de ajustes.
Dessa forma, desenvolveu-se uma tabela de acompanhamento para o indicador

principal do projeto, a qual pode ser observada na figura 33.
67
Figura 33 – Tabela de acompanhamento do indicador principal do projeto

Média Resultado Resultado Resultado
Tipo Indicador
Antes 1º mês 2º mês 3º mês
Principal Índice de Devoluções Logísticas
Caso os resultados obtidos sejam satisfatórios, procedimentos serão formalizados;

caso não sejam, será necessário buscar as causas fundamentais do não atingimento
do objetivo e, se preciso, retornar ao passo de análises das causas e refazê-las. Por
fim, na figura 34, se mostra o preenchimento do último campo do Relatório A3, o
campo Acompanhamento.
Figura 34 – Campo Acompanhamento do Relatório A3

68
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, serão expostos os resultados alcançados em relação ao indicador

principal do projeto, verificando se as melhorias implementadas para a eliminação das
causas do problema foram efetivas, bem como a observação dos impactos delas nos
outros indicadores de desempenho criados no plano de ação para o acompanhamento
dos processos.
Foram coletados dados referentes aos três meses subsequentes à implementação

das ações propostas pelo projeto, os quais correspondem ao período entre abril e
junho de 2017 (à direita da seta). A análise concentrou-se no alcance do objetivo
proposto no planejamento do projeto, e os resultados podem ser vistos no gráfico 5.
Gráfico 5 – Índice de devoluções logísticas (2016-2017)
1.40%
1.23% 1.17%
1.20% 1.14%
1.10% 1.15%
1.00%
1.07%
0.85%
0.80% 0.74% 0.83%
0.60%
0.40%
0.39%
0.30%
0.29%
0.20%
0.00%
Índice de Devoluções
Notou-se que o índice médio de devoluções logísticas, calculado pela média dos
dados históricos dos seis meses anteriores ao projeto (entre julho e dezembro de
2016), saiu de 0,97% para 0,33% no período de abril a junho de 2017 (pós-
implementação), o que corresponde a uma queda de 65,97% em relação aos índices
anteriores.
69
Portanto, tais resultados mostram que o objetivo do projeto de reduzir esse indicador
em 50% até o fim do primeiro semestre de 2017 foi alcançado com êxito. Desse modo,
é notória a efetividade do plano de ações implementado e da metodologia adotada no
projeto.
Em virtude de o novo fluxo do processo de expedição ter sido implantado somente no

primeiro dia útil de abril e os indicadores de acompanhamento dos processos terem
sido criados na primeira semana do plano de ação, foi possível medir o desempenho
dos processos no mês anterior à implementação, assim como dos três meses
posteriores.
Primeiramente o fato de diversos operadores coletarem múltiplos produtos para

completar os pedidos de uma mesma carga favorecia a ocorrência de erros na
atividade de picking. Na nova estratégia implementada, cada operador é responsável
por um pedido por vez, um operador recebe o pedido de somente um cliente e separa
cada um dos produtos que estão contidos nele antes de iniciar o próximo; sendo assim,
uma estratégia simples e com chances menores de erros.
Como resultado, pode-se notar no gráfico 6 uma redução de 66,2% no índice médio
de erros no picking, com o indicador saindo de 3,4% para 1,15% após a
implementação. Esse fato comprova a efetividade das melhorias na resolução da
causa priorizada pelo estudo relacionada aos erros de separação de pedidos.
Gráfico 6 – Índice de erros no picking
% de Erros
5.0%
4.0%
3.4%
3.0%
2.0%
1.4%
1.1%
1.0% 1.0%
0.0%
Março/17 Abril/17 Maio/17 Junho/17

70
Além disso, o método de conferência visual ocasionava erros frequentes na atividade

de expedição. Após a implantação dos leitores de código de barras, os quais emitem
sinais sonoros e sinalizam as divergências no pedido, essas passaram a ser
facilmente identificadas pelos operadores.
Além do mais, a atividade era realizada durante o carregamento do veículo,

permitindo, na maioria das vezes, que os erros de separação passassem
despercebidos e só fossem detectados pelo cliente mediante as devoluções. No novo
fluxo do processo de expedição, essa atividade acontece previamente ao
carregamento e em paralelo à separação de pedidos, reduzindo drasticamente as
chances de os pedidos serem embarcados incompletos.
Dessa forma, as mudanças proporcionaram maior assertividade e segurança ao

processo de expedição e, consequentemente, uma redução de 71,2% no índice médio
de erros na expedição, o qual saiu de 0,68% para 0,19% após a implementação,
conforme se pode ver no gráfico 7.
Gráfico 7 – Índice de erros na expedição
% de Erros
0.80%
0.70%
0.68%
0.60%
0.50%
0.40%
0.30%
0.20% 0.24%
0.17% 0.16%
0.10%
0.00%
Março/17 Abril/17 Maio/17 Junho/17
Ademais, vale ressaltar que, no cenário anterior à implantação das melhorias, devido
à ausência de uma ordenação prévia dos pedidos dos clientes na sequência de
entrega, os operadores a realizavam no ato do carregamento do caminhão, o que
demandava muito tempo e recurso humano para a procura dos produtos de cada
pedido no meio das cargas.
71
Além de pouco seguro, o ato de conferir produto a produto na hora de carregar o

veículo tornava a atividade ainda menos produtiva, assim como havia interrupções na
atividade a cada falta ou divergência de produtos detectada. Nessa hora, o supervisor
era acionado para fazer a apuração do erro e, caso necessário, ainda ordenava uma
nova separação do tipo ou quantidade divergente, e a atividade se tornava ainda mais
morosa.
No cenário atual, pedidos encontram-se nos boxes de expedição já posicionados em

uma ordem de paletes de acordo com a sequência de carregamento (LIFO),
previamente conferidos e as possíveis divergências detectadas já devidamente
tratadas. Dessa maneira, os operadores somente movimentam as mercadorias para
dentro do veículo, o que torna a atividade mais eficiente.
Em razão da menor produtividade da atividade de picking e do aumento da eficiência

da atividade de carregamento com as mudanças implementadas, pode-se considerar
que existem ganhos e perdas na produtividade das atividades de expedição. Portanto,
decidiu-se avaliar os ganhos quantitativamente, analisando a redução na folha de
pagamento. É visível, na tabela 2, que houve o aumento de um funcionário na equipe
de separação, mas, em contrapartida, uma redução de quatro funcionários na equipe
de carregamento devido à redução da carga de trabalho.
Tabela 2 – Redução do quadro de pessoas

Separação Conferência Carregamento Op. Empilhadeira Total
Antes 4 3 6 1 14
Depois 5 3 2 1 11
Redução +1 0 -4 0 -3
À vista disto, observa-se, no quadro 3, que a empresa obteve uma redução mensal
do custo da folha de pagamento de R$ 6.127,52 (seis mil cento e vinte e sete reais e
cinquenta e dois centavos) – considerando salário mais encargos pessoais –, o que
resulta ou resultando em uma redução anual de R$ 73.530,24 (setenta e três mil
quinhentos e trinta reais e vinte e quatro centavos).
72
Quadro 2 – Economia com a redução do quadro de pessoas

Antes Depois
Cargo Salário Qtd. Total Qtd. Total
Separador R$2.283,76 4 R$ 9.135,04 5 R$11.418,80
Conferente R$2.684,53 3 R$ 8.053,59 3 R$ 8.053,59
Carregador R$2.102,82 6 R$12.616.92 2 R$ 4.205,64
Op. de empilhadeira R$3.115,49 1 R$ 3.115,49 1 R$ 3.115,49
Total R$32.921,04 R$26.793,52
O breve quadro comparativo a seguir expõe os resultados obtidos por meio da

implementação das melhorias propostas.
Tabela 3 – Quadro comparativo dos resultados

Indicador Resultado
Índice de devoluções logísticas Redução de 65,97%
Índice de erros no picking Redução de 66,2%
Índice de erros na expedição Redução de 71,2%
Custo da folha de pagamento Redução anual de R$73.530,24
73
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral deste trabalho foi atingido, pois apresentou os resultados da

implementação de melhorias no setor de expedição de um centro de distribuição
aplicando a ferramenta do Lean – Relatório A3.
O mapeamento e a descrição do fluxo do processo de expedição, foco do estudo,

possibilitaram uma visualização mais clara do fluxo do trabalho, assim como uma
análise mais crítica dos processos envolvidos. O sequenciamento de etapas, proposto
pela metodologia do Relatório A3, auxiliou na identificação do problema prioritário,
análise de suas causas, sugestão e implementação de melhorias de modo organizado
e lógico.
Quando as informações dos problemas são formatadas adequadamente, a leitura e

apresentação se tornam rápidas e sucintas, assim como as tomadas de decisões.
Além disso, a ferramenta A3 demonstrou grande capacidade de incorporar a cultura
Lean e ferramentas consagradas na engenharia de produção, como o diagrama de
Ishikawa e o diagrama de Pareto.
Na comparação dos cenários, verificou-se que o indicador principal do projeto, o índice

de devoluções logísticas, obteve uma redução de 65,97% (média dos últimos três
meses), quando comparado ao histórico deste indicador nos seis meses anteriores ao
início do projeto. Tal redução permitiu que o projeto superasse o objetivo de reduzir
esse indicador em 50% até o fim do primeiro semestre de 2017.
Em relação aos indicadores de desempenho construídos para o acompanhamento

dos processos, anterior e posteriormente à implementação das melhorias, observou-
se uma redução de 66,2% nos índices de erros no picking e de 71,2% nos erros de
expedição. Vale ressaltar também que a empresa obteve uma redução anual do custo
da folha de pagamento de R$ 73.530,24 (setenta e três mil quinhentos e trinta reais e
vinte e quatro centavos).
Entre os fatores que dificultaram o estudo, pode-se mencionar a falta de informações,

registros e indicadores dos processos da empresa, assim como o fato de ter sido o
74
primeiro contato dos colaboradores envolvidos em uma metodologia, os quais

estavam acostumados a resoluções de problemas operacionais de forma menos
estruturada.
Ao longo do desenvolvimento do trabalho, foi elaborado e implementado um plano de

ação para solucionar o problema em estudo. Todavia, isso não quer dizer que chegou
ao fim. Novos planos podem ser estabelecidos e um novo ciclo PDCA pode ser
executado, sempre que houver necessidade; afinal, essa é a filosofia da melhoria
contínua proposta pela ferramenta Relatório A3.
Para trabalhos futuros, sugere-se o desenvolvimento de um novo Relatório A3, a fim

de priorizar outros problemas observados na situação atual que não foram priorizados
neste estudo, como o problema de produtos vencidos (gráfico 4). Além disso, pode-
se estudar a implantação de melhorias no setor de recebimento e a viabilidade da
implantação de leitores de código de barras na atividade de picking, visto que os
resultados da implantação na atividade de conferência foram satisfatórios.
75
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80
APÊNDICE
81
APÊNDICE A – Layout final do relatório A3

TCC Aplicação Ferramenta Relatório A3

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INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

TASSIO FERNANDO PEZZIN PIN

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA RELATÓRIO A3 NA IMPLEMENTAÇÃO DE

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA RELATÓRIO A3 NA IMPLEMENTAÇÃO DE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Orientador: Prof. D.Sc. Fabrício Broseghini

Aplicação da ferramenta relatório A3 na implementação de melhorias no setor de

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Aos meus companheiros de turma, pela força e companheirismo ao longo desta

Por fim, ao Ifes e aos professores, pelos conhecimentos compartilhados ao longo

O segmento da distribuição é fundamental para a cadeia produtiva. Por intermédio

Palavras-chave: Lean. Relatório A3. Distribuição. Atacadistas.

Keywords: Lean. Report A3. Distribution. Wholesalers.

Figura 1 – Escopo da logística empresarial .............................................................. 17

Gráfico 1 – Índice de devoluções totais .................................................................... 49

Abepro – Associação Brasileira de Engenharia de Produção

O setor de empresas distribuidoras e atacadistas no Brasil enxerga 2017 com muito

As empresas atacadistas intermediam transações entre fabricantes e varejistas em

Visando à melhoria contínua dos processos, o Lean Thinking ou pensamento enxuto

Com base no contexto apresentado e nos níveis de exigência dos consumidores

ferramenta do Lean – Relatório A3 na implementação de melhorias no setor de

O trabalho envolve estudos relacionados às grandes áreas da Logística e Engenharia

De acordo com Kaminski (2004), no ambiente altamente competitivo em que as

Resultados obtidos com a aplicação de ferramentas e conceitos do Lean geralmente

Além da relevância do trabalho neste contexto, o interesse pela implementação do

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é implementar melhorias no setor de expedição de um

1.2.2 Objetivos específicos

Com base no objetivo geral, desdobram-se dele os seguintes objetivos específicos:

1.3 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Este estudo encontra-se subdividido em seis capítulos: o primeiro apresenta a

Este capítulo dispõe importantes conceitos inerentes à logística e ao Lean, os quais

2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL

A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem

A gestão da logística empresarial passou a ser em geral chamada de gerenciamento

Figura 1 – Escopo da logística empresarial

Fonte: Ballou, 2006.

O canal físico de suprimentos refere-se à lacuna de tempo e espaço entre as fontes

Bowersox e Closs (2001) ressaltam que as atividades da distribuição física dentro de

Desse modo, pelo fato de as empresas atacadistas distribuidores estarem inseridas

2.2 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO

De acordo com Alvarenga e Novaes (2010), a logística de distribuição opera de dentro

urbana e interurbana de mercadorias, os armazéns e depósitos do sistema

A logística de distribuição, também conhecida como distribuição física, é o ponto

Faria e Costa (2007) ressaltam que a distribuição é uma parte do composto de

2.2.1 Centro de distribuição

Segundo o Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais (Imam) (apud

processando pedidos para a distribuição física. Ele pode manter o estoque

Conforme se mostra na figura 2, de modo geral, o armazém recebe cargas

Figura 2 – Centro de distribuição

Fonte: Adaptado de Bowersox; Closs, 2001.

Conforme se demonstra na figura 3, as funções básicas de um CD, segundo Calazans

Figura 3 – Funções básicas de um centro de distribuição

Fonte: Adaptado de Calazans, 2001.

Na figura acima, apresenta-se a relação entre todas as funções de um centro de

Quando destinada à armazenagem, a mercadoria é movimentada até o seu lugar

A respeito do processo de expedição, Moura (2005) salienta que o embarque é o

atividades foram priorizadas e serão detalhadas a seguir.

2.2.1.1 Separação ou picking

O processo de separação de pedidos ou picking, é a tarefa de coletar materiais nas

O mesmo autor ainda menciona que as atividades de separação de pedidos, em

Para atender às novas exigências nas operações de armazenagem e picking, um