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São Paulo
2016
LUIZA ERBANO FRAZÃO
São Paulo
2016
LUIZA ERBANO FRAZÃO
São Paulo
2016
Catalogação-na-publicação
Frazão, Luiza
Plano de negócio para uma marca de moda sustentável / L. Frazão -- São
Paulo, 2016.
96 p.
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer ao Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa sob cuja
supervisão eu escolhi o tema e escrevi este trabalho. Os seus comentários sobre todas as versões
de rascunho foram de extrema importância para que o trabalho atingisse o resultado desejado.
Também gostaria de agradecer aos meus colegas e amigos pelo apoio durante os últimos cinco
anos. Sem eles, eu não teria as belas recordações que para sempre vou levar no pensamento com
grande nostalgia.
Finalmente, e mais importante, gostaria de agradecer à minha família e namorado pelo apoio ao
longo de toda a minha jornada até aqui. Sem sua ajuda e fé nas minhas habilidades acadêmicas,
este trabalho não teria sido concluído. Eles são as pessoas mais importantes na minha vida e eu
dedico o meu diploma para todos eles.
RESUMO
Este trabalho apresenta um plano de negócio para criação de uma marca de moda sustentável, cuja
proposta é comercializar camisetas confeccionadas a partir de tecidos de reuso por meio de loja
virtual. O trabalho analisou o mercado brasileiro de comércio eletrônico de moda e propôs um
modelo de negócios diferenciado dando foco às questões de sustentabilidade econômica, ambiental
e social. Foram realizadas análises para posicionamento estratégico, previsões de demanda e
viabilidade do empreendimento, sendo estabelecidos indicadores econômico-financeiros para dar
suporte à implementação do negócio. A taxa interna de retorno para o investimento foi calculada
em 59.6% e o período de retorno foi estimado em dois anos.
This paper presents a business plan for creating an eco-fashion brand, whose purpose is to sell t-
shirts made from upcycled fabrics through an online store. An analysis of the Brazilian e-commerce
fashion market was carried out and a distinguished business model was suggested on the basis of
economic, social and environmental sustainability. Studies were performed to develop positioning
strategies, predict demands and ensure the projects’ economic viability. For this, financial
indicators were established to support the implementation of the project. The internal rate of return
was calculated at 59.6% and the payback period was estimated at two years.
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo introdutório busca justificar a relevância do tema sustentabilidade para o setor
industrial têxtil e apresenta as motivações para o trabalho, objetivos e estrutura geral.
TEMA E RELEVÂNCIA
Apesar de sua importância para a economia mundial e da grandiosidade de seu parque industrial,
o Brasil apresenta, ainda, muitas deficiências em seu sistema de produção têxtil e desperdiça
grandes quantidades de materiais que poderiam ser reaproveitados. Estas características da
indústria, porém, também trazem oportunidades para o surgimento de negócios têxteis com
propostas diferenciadas e de caráter sustentável, motivação do presente trabalho.
OBJETIVO DO TRABALHO
O objetivo do presente trabalho é de realizar uma análise de viabilidade para a criação de uma
marca de moda sustentável, na qual como matérias-primas serão utilizadas sobras de tecidos da
indústria têxtil tradicional brasileira.
Para isto, o trabalho apresenta um plano de negócio que se inicia com uma análise ampla do
mercado brasileiro de comércio eletrônico e de moda sustentável, sendo apresentada, em seguida,
a oportunidade e, finalmente, demonstradas as análises efetuadas para criação de uma proposta de
negócio diferenciado em um mercado altamente competitivo, como é o mercado da moda no Brasil.
METODOLOGIA
ESTRUTURA DO TRABALHO
O capítulo dois expõe os resultados da pesquisa bibliográfica, os quais formam a base para o
desenvolvimento do plano de negócio; o capítulo três apresenta o setor da moda e sua relação com
o conceito de sustentabilidade, sendo explicitadas as complexidades das práticas sustentáveis nas
cadeias de produção e de consumo; o capítulo quatro explica o método adotado para o
desenvolvimento do plano de negócio e discute os resultados para cada uma das etapas; e, por fim,
o capítulo cinco conclui o trabalho e detalha os próximos passos para a implementação do negócio.
27
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta os principais conceitos e categorias de análise utilizadas para a construção
do plano de negócio em foco.
O PROCESSO EMPREENDEDOR
Embora o conceito tenha surgido ainda no século XVII, o empreendedorismo só veio a ganhar
notoriedade como propulsor do desenvolvimento econômico a partir da publicação dos trabalhos
do economista Joseph Schumpeter nas décadas de 1940 e 1950 (NAKAGAWA et al, 2009). Como
consequência da popularização do termo, ao longo dos anos surgiram diversas definições acerca
do termo empreendedorismo e da figura do empreendedor.
Empreendedor, por sua vez, segundo Chiavenato (2004), é aquele que inicia e/ou opera um negócio
com o objetivo de realizar uma ideia ou projeto pessoal, assumindo seus riscos e suas
responsabilidades. Para Dornelas (2011), o empreendedor é aquele que percebe uma oportunidade
e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos previamente calculados.
A Softex, por sua vez, é uma entidade que busca fomentar a indústria brasileira de softwares e
serviços de tecnologia da informação por meio de iniciativas de apoio, desenvolvimento, promoção
e fomento de projetos nas áreas de qualidade, investimentos, internacionalização, inteligência e
inovação (SOFTEX, 2016). Foram com os programas criados pela Softex junto às incubadoras de
empresas e às universidades/cursos de ciências da computação e informática que o tema
empreendedorismo começou a despertar o interesse dos brasileiros (DORNELAS, 2011).
Análise da
oportunidade (a
ideia tem potencial
retorno
econômico?)
Conclusão da
redação do plano, Análise de
revisão das mercado (análise
premissas, do setor, nicho de
projeções, cenários mercado: público-
e desenvolvimento alvo primário,
do sumário concorrentes)
executivo.
Demonstrativos
Modelo de
financeiros,
negócio (o que
análise de
vender, como, para
viabilidade e
quem, a que preço)
rentabilidade.
Investimentos
iniciais, recursos
humanos, custos,
despesas,
infraestrutura.
Uma oportunidade de negócio representa uma possibilidade para um empreendedor atender com
êxito a uma necessidade insatisfeita suficientemente grande, o que pode resultar em vendas e lucros
(HISRICH et al, 2014). Empreendedores que são capazes de reconhecer oportunidades
significativas de negócio, então, encontram-se em uma posição estratégica para desempenhar com
êxito o processo de planejamento e desenvolvimento de um produto para lançá-lo no mercado.
Hisrich (2014) defende que um plano de negócio deve levar em consideração três perspectivas: do
empreendedor, que deve expor de maneira clara e objetiva o que é o empreendimento; do
marketing, que deve buscar mostrar o empreendimento pelos olhos do cliente; e, por fim, dos
investidores, mostrando as boas projeções financeiras para o negócio.
Desta forma, dentro de um plano de negócio, constituem-se três planos fundamentais: o plano de
marketing, o plano operacional e o plano financeiro.
As quatro primeiras etapas do processo geram valor para os clientes. Na etapa final, o negócio
colhe as recompensas do bom relacionamento com os clientes ao capturar valor deles. Entregar
valor superior para os clientes dá origem a clientes altamente satisfeitos, que comprarão mais e em
maior frequência.
31
Entender o mercado, bem Gerenciamento das Elaborar uma estratégia de Capturar valor dos clientes
Pesquisa dos clientes e do
como as necessidades e os informações de marketing marketing orientada para o para gerar lucros e
mercado
desejos dos clientes e dos dados dos clientes cliente customer equity
Gestão do relacionamento
Desenvolvimento de Seleção dos clientes que
Desenvolver um programa com o cliente: construção
ofertas de produto e serão atendidos: Geração de clientes
de marketing integrado que de relacionamentos fortes
serviço: construção de segmentação de mercado e satisfeitos, fiéis
entrega valor superior com os clientes
marcas fortes seleção de mercado-alvo
selecionados
Gestão do relacionamento
Construir relacionamentos Decisão sobre a proposição com parceiros: construção
Determinação de preços: Captura de valor do cliente
lucrativos e deixar os de valor: diferenciação e de relacionamentos fortes
criação de valor real ao longo do tempo
clientes encantados posicionamento com parceiros de
marketing
Distribuição:
Aumento da participação
gerenciamento da demanda
do mercado e da
e das cadeias de
participação no cliente
suprimento
Promoção: comunicação
da proposição de valor
Para Kotler (2014), o mix de marketing integra o conjunto de ferramentas táticas que permitem ao
negócio estabelecer um posicionamento forte no mercado-alvo. Tais ferramentas são reunidas em
quatro grupos de variáveis, os 4Ps: produto, preço, praça e promoção.
32
Produto refere-se à combinação de bens e serviços que o negócio se propõe a oferecer para o
mercado-alvo; preço condiz com a quantia em dinheiro que os clientes devem pagar para obter o
produto ou serviço; praça envolve as atividades do negócio que permitem o acesso dos clientes aos
produtos e serviços; e promoção faz referência às atividades que comunicam os pontos fortes do
produto ou serviço aos clientes, convencendo-os a consumir.
INTERMEDIÁRIOS CONCORRENTES
DO MARKETING
Valor para o
PRAÇA cliente e PREÇO
relacionamento
com ele
FORNECEDORES PÚBLICOS
Hisrich (2014) resume algumas das decisões cruciais para cada variável conforme disposto na
Tabela 1.
Para a variável produto, as decisões envolvem, geralmente, aspectos como qualidade, estilo e
tamanho; para preço, descontos e período de pagamentos; para praça, cobertura geográfica e uso
de canais eletrônicos; e para promoção, uso de redes sociais, design do site etc.
33
Dentro do plano de marketing, ainda, são consideradas as estratégias de crescimento que serão
adotadas pelo negócio. Em geral, as táticas são pensadas de acordo com quatro domínios em forma
matricial, análise conhecida como matriz SWOT.
De acordo com IIBA (2011), a análise SWOT é um arcabouço (framework) para planejamento
estratégico, análise competitiva e para o desenvolvimento de negócios. É um acrônimo em inglês
para Força (Strength), Fraqueza (Weakness), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Forças referem-se às competências internas do negócio que o ajudam a atender seus clientes e
atingir seus objetivos; fraquezas são as deficiências internas, que podem afetar o desempenho do
negócio; oportunidades são fatores externos dos quais o negócio pode tirar proveito; e ameaças são
fatores externos que podem apresentar desafios ao desempenho do negócio (KOTLER, 2014).
Estes quatro domínios são considerados e analisados de forma conjunta, criando diferentes tipos
de estratégias, conforme ilustrado pela Figura 5.
34
Uma vez definido o mix de marketing ideal para o negócio e ponderadas as estratégias de
crescimento a serem adotadas, o plano operacional passa a ser planejado e desenvolvido, pois nele
discute-se como os produtos serão produzidos e quais devem ser as competências operacionais do
negócio para que o plano de marketing alcance sucesso.
O plano operacional mostra como são produzidos os produtos e/ou prestados os serviços. Ele visa
explicar qual a abordagem adotada para garantir a qualidade da produção, o controle do estoque e
o uso da terceirização.
De acordo com Hisrich (2014), para o estudo da viabilidade das operações de fabricação, o
empreendedor precisará de informações referentes a: 1. Localização da empresa e acessibilidade
aos clientes, fornecedores e distribuidores; 2. Equipamentos básicos e operações de montagem,
verificando se algumas devem ser terceirizadas e para quem; 3. Matérias-primas necessárias e seus
fornecedores; 4. Equipamentos necessários e se serão comprados ou feito leasing; 5. Habilidades
necessárias e número de funcionários para cada tarefa; 6. Espaço total necessário para o
desenvolvimento das operações; e 7. Despesas gerais como ferramentas, suprimentos, serviços
públicos etc.
Por meio do arranjo físico, o empreendedor define como os diversos setores do negócio distribuem-
se no espaço físico disponível. Segundo o Sebrae (2015), um bom arranjo físico traz benefícios
35
Antes de definir o arranjo físico, porém, é importante que se defina o fluxograma dos processos a
serem desempenhados pelo negócio. Um fluxograma de trabalho é o registro gráfico das operações,
composto não apenas pelas atividades, mas também pelos transportes, inspeções, demora e estoque
dos produtos, na sequência exata em que ocorrem (ROCHA, 2008).
Definido o plano operacional, questões financeiras começam a ser avaliadas, como o investimento
inicial necessário para colocar o plano operacional e de marketing em prática e o quanto de retorno
é esperado, para que possa ser feita uma análise de viabilidade do negócio. Estes e outros assuntos
são considerados pelo plano financeiro.
Ele tem por objetivo, portanto, determinar o investimento total em recursos necessários para que o
negócio comece a funcionar, estimar o faturamento do negócio, estimar os custos com materiais
e/ou insumos, estimar os custos de comercialização, os custos de mão-de-obra, os custos de
depreciação, os custos fixos e demonstrar os resultados previstos pelo negócio, em termos de
receita e lucro.
Além disso, idealmente também propõe um estudo de viabilidade econômica com base em alguns
indicadores financeiros, como a taxa interna de retorno, o prazo de retorno do investimento e o
ponto de equilíbrio.
O faturamento do negócio é dado pela quantidade de produtos vendidos multiplicada pelo seu preço
de venda. No processo de previsão de vendas deve-se avaliar o potencial do mercado em que o
negócio está inserido e a capacidade de produção do próprio negócio. Como a previsão é feita para
um período de, no mínimo, um ano, é importante considerar a existência de fatores que possam
influenciar determinados comportamentos de compra pelo produto, por exemplo o fator
sazonalidade.
Custos com materiais e insumos referem-se, basicamente, aos custos para matérias-primas e
embalagens e são, em geral, calculados para cada unidade fabricada. Estes custos são custos
variáveis, pois variam de acordo com o volume produzido ou vendido.
Os custos de mão-de-obra, por sua vez, referem-se aos salários dos funcionários, além dos encargos
sociais (FGTS, férias, 13o salário, INSS, horas-extras, aviso prévio etc). Do mesmo modo, aplica-
se um percentual relativo aos encargos sociais sobre o total de salários para se calcular os custos
totais com mão-de-obra.
Os custos de depreciação condizem com o desgaste das máquinas e equipamentos utilizados pelo
negócio. Para estimá-los, é necessário saber o tempo médio de vida útil (em anos) dos bens
empregados para o funcionamento do negócio.
Os custos fixos do negócio correspondem a todos os custos que não sofrem alteração em função
do volume de produção ou da quantidade de produtos vendidos em um período específico. Os
principais custos fixos referem-se, por exemplo, a valores de aluguel, condomínio, IPTU, água,
37
Por fim, uma vez definidas as estimativas de faturamento e de custos torna-se possível estimar o
resultado das operações do negócio, que poderá ser de lucro ou prejuízo.
Para concluir o plano financeiro são, ainda, calculados alguns indicadores financeiros para analisar,
principalmente, atratividade, performance e viabilidade do negócio. Estes indicadores são
comentados a seguir.
A taxa interna de retorno é o índice que mostra qual será a taxa de retorno estimada para o negócio
(NAKAGAWA et al, 2009). Ela pode ser calculada como:
𝑁
𝐹𝑡
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + ∑ =0
(1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑡
𝑡=1
O payback também é um indicador de atratividade e mede o tempo necessário para que o investidor
recupere o dinheiro investido no negócio (NAKAGAWA et al, 2009).
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑑𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜
Fonte: Adaptado de NAKAGAWA et al (2009)
O ponto de equilíbrio indica a quantidade de produtos que deve ser vendida para que o negócio
consiga arcar com todos os seus custos em determinado período (NAKAGAWA et al, 2009). Ele
pode ser calculado tanto em faturamento quanto em número de unidades.
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Este capítulo apresenta o setor da moda e sua relação com a sustentabilidade de forma ampla. Para
isto, são traçadas as circunstâncias atuais da indústria da moda e revelado como o Brasil está
inserido neste contexto.
A SITUAÇÃO MUNDIAL
Como efeito do fast fashion, a conjuntura do mercado de moda vigente revela-se farta não apenas
de novos artigos de vestuário e lojas de moda, mas também de artigos antigos não vendidos.
Liquidações e demais campanhas promocionais que têm por objetivo mitigar estes artigos antigos
dos estoques parecem ser um fenômeno permanente nos centros comerciais.
Organizações, no entanto, que atuam em categorias premium, cujo status está, muitas vezes,
atrelado ao preço do vestuário, a fim de manter a reputação de suas marcas em um mercado
altamente arriscado, rotineiramente optam por descartar os artigos não vendidos ao invés de vende-
los a preços populares (NIINIMÄKI, 2013).
A estes artigos, somam-se, ainda, nos aterros, peças de vestuário julgadas como inadequadas para
comercialização, peças estas que reprovaram o controle de qualidade das marcas e/ou que foram
descartadas por consumidores que as consideraram impróprias para uso, seja por motivo de
desgaste ou por não mais seguirem os padrões da moda em vigor.
40
Nos aterros, a maioria dos materiais têxteis não se decompõem, como é o caso dos tecidos
sintéticos, por exemplo (FLETCHER, 2014). Tecidos de origem natural, apesar de passarem pelo
processo de decomposição, se decompõem demasiadamente devagar. O perigo do aumento da
quantidade destes materiais nos aterros está na elevação dos níveis de poluição ambiental, uma vez
que as fibras dos tecidos, muitas vezes, trazem consigo compostos químicos altamente tóxicos ao
meio ambiente.
Os impactos ambientais, porém, não estão apenas na ponta final da cadeia. No processo de
fabricação do poliéster e de outros tecidos sintéticos, por exemplo, são necessárias grandes
quantidades de energia para a transformação da matéria-prima, que é o petróleo. Neste processo,
são emitidos como resíduos, ainda, o cloreto de hidrogênio e outros gases ácidos, que podem causar
ou agravar doenças respiratórias (FLETCHER, 2014).
No tratamento das fibras têxteis, por sua vez, são originadas águas residuais contaminadas
quimicamente pelas etapas de beneficiamento das fibras, como as de branqueamento, tingimento e
acabamento. O setor têxtil da China, por exemplo, que, em 2015, foi responsável pela exportação
de 37.4% de todo material têxtil e 39.3% de todos os artigos de vestuário que são exportados no
mundo, despeja anualmente cerca de dois e meio bilhões de litros de águas residuais em seus rios
(WORLD TRADE ORGANIZATION, 2016; NEIVA, 2016).
Os tecidos naturais, apesar de não passarem por processos químicos intensos, requerem, no cultivo
da matéria-prima, enormes quantidades de água para irrigação e fazem largo uso de pesticidas,
também muito danosos ao meio ambiente.
A área total de cultivo do algodão, fibra natural mais empregada na indústria têxtil, não sofreu
alterações significativas ao longo dos últimos 80 anos, porém a produção do mesmo triplicou no
mesmo período (FLETCHER, 2014). O aumento na produtividade está relacionado ao uso cada
vez mais frequente de fertilizantes e pesticidas em sua cultura. Apesar de a área de cultivo do
algodão corresponder a apenas 2.4% de toda área arável do mundo, a sua produção representa 24%
do mercado global de inseticidas e 11% do de pesticidas, que incluem, ainda, herbicidas e
fungicidas (WORLD WILDLIFE FUND, 2013).
41
Além disso, estima-se que para se produzir um quilograma de algodão utiliza-se, em média, 10 mil
litros de água. Na Índia, maior produtora de algodão do mundo, devido à ineficiência de seu sistema
produtivo, são empregados 22.5 mil litros de água por quilograma de algodão. Em 2013, o país
exportou mais de sete e meio milhões de fardos de algodão e, com isto, também cerca de 38 bilhões
de metros cúbicos de água, quantidade que poderia satisfazer as necessidades de 85% da sua
população durante um ano. Apesar disso, mais de 100 milhões de pessoas no país não têm, ainda
hoje, acesso à água limpa (THE GUARDIAN, 2015).
A SITUAÇÃO DO BRASIL
O Brasil é o quinto maior produtor têxtil global e detém o quarto maior parque industrial de
confecção do mundo, segundo dados da Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção
(ABIT, 2016). Anualmente, gera cerca de 175 mil toneladas de retalhos têxteis provenientes dos
cortes dos enfestos de suas confecções, sendo que 90% destes resíduos têm ou como destino final
aterros sanitários ou descarte inadequado no meio ambiente, de acordo com o Sindicato das
Indústrias de Fiação e Tecelagem do Estado de São Paulo (SINDITÊXTIL, 2012).
Além dos desperdícios advindos da produção industrial, vão para os aterros brasileiros, também,
os artigos de vestuário descartados pelos consumidores. O atual fluxo de desperdício na indústria
da moda resulta de uma cadeia de consumo anacrônica, moldada há mais de 150 anos, durante a
Revolução Industrial.
Pré-consumo Uso/Descarte
1 2 3 4 5 6
Extração Design Manufatura Embalagem e Uso Descarte
de matéria-prima e seleção do vestuário distribuição do vestuário
Ponto de venda
de material
O descarte prematuro dos artigos de vestuário expressa não apenas o desperdício da água, mão-de-
obra e energia neles empregados, mas também de seus próprios materiais, os tecidos. Em geral,
cerca de 45% destes artigos, antes de serem descartados, poderiam ter um segundo ou terceiro ciclo
42
No Brasil, o número de iniciativas que visa aumentar o tempo de consumo dos artigos de vestuário
no mercado tem crescido. A primeira iniciativa foi o surgimento dos brechós, lojas físicas
especializadas na venda de roupas usadas. Em seguida, com o advento da internet, surgiram,
também, os brechós virtuais e outras plataformas de venda e troca de produtos usados. Segundo o
Sebrae, as micro e pequenas empresas que comercializam artigos usados cresceram 210% em cinco
anos, passando de 3.691 para 11.469 entre 2007 e 2012. Somente o estado de São Paulo detinha,
em 2012, 4.141 negócios ligados à venda de usados. Por ano, os brechós brasileiros, físicos e
virtuais, movimentam cerca de cinco milhões de reais (SEBRAE, 2014).
Outra iniciativa, ainda com pouca expressividade no Brasil, é a reciclagem de tecidos, que atua na
última etapa da cadeia de consumo. O processo de reciclagem de tecidos é bastante complexo e
consiste em, basicamente, sete etapas: 1. Coleta dos tecidos descartados; 2. Separação por cor,
matéria-prima e comprimento de fio; 3. Trituração; 4. Beneficiamento; 5. Fiação; 6. Tecelagem; e
7. Tingimento.
Para isto, algumas empresas de menor porte têm estabelecido parcerias com empresas maiores com
o intuito de comprar as suas sobras de tecidos. Estas parcerias são interessantes, pois os dois lados
se beneficiam. As empresas pequenas têm o benefício da qualidade dos tecidos e do preço mais
barato, enquanto que as maiores se beneficiam ao monetizar e comercializar o que antes era tido
como desperdício. Além desta negociação direta, hoje existem, também, parceiros que atuam como
43
bancos de tecidos. Estas organizações recebem doações e compram sobras de tecidos das indústrias
para revender no mercado a preços mais baixos, porém ainda com um spread financeiro.
Por esta razão, a noção de uma economia circular vem atraindo cada vez mais o interesse da
população nos últimos anos. A economia circular se caracteriza como uma economia que é
restaurativa e regenerativa e tem como objetivo manter produtos, componentes e materiais em seu
mais alto nível de utilidade e valor o tempo todo (ELLEN MACARTHUR FOUNDATION, 2016).
O reuso de artigos têxteis para novas confecções é uma prática que vem crescendo com o aumento
da preocupação com a sustentabilidade no mercado da moda e esta prática é, atualmente,
denominada upcycling.
O upcycling é o ato de otimizar materiais e processos de forma que os resíduos sejam convertidos
em matérias-primas para alguma indústria (MCDONOUGH; BRAUNGART, 2013). É uma prática
que busca fazer com que os resíduos estejam em um estado tão perto do estado original quanto
possível, para que no reprocessamento seja possível fazer produtos que são de boa qualidade ou
que tenham grande valor ambiental (EEK, 2012).
De acordo com Paehlke (2000), são três os valores fundamentais considerados pela corrente
ambientalista: em primeiro lugar, a proteção da biodiversidade e dos sistemas ecológicos; em
segundo, a consideração dos impactos negativos sobre a saúde humana; e, em terceiro, a utilização
sustentável dos recursos. Entretanto, Paehlke defende, ainda, que estes valores, tomados de forma
isolada, não são suficientes para a conservação do meio ambiente. Para ele, é necessário que o
modo de vida da sociedade atual seja transformado, principalmente no que diz respeito às práticas
de consumo e descarte.
44
Na indústria da moda, esta necessidade torna-se ainda mais visível, dado que esta indústria,
recentemente, tem caminhado na contramão da corrente ambiental. Os seus modelos econômicos
e industriais são, cada vez mais, baseados em ciclos extremamente rápidos de produção, em
tendências altamente mutáveis e em produtos de obsolescência planejada (NIINIMÄKI, 2015).
Com a contínua queda de preços dos artigos de indumentária, resultado do modelo de fast fashion,
os produtores, visando manter a lucratividade de seus negócios, decidem por estratégias para
aumentar a quantidade de unidades vendidas, o que tem provocado, como efeito, uma enorme
quantidade de artigos de vestuário em oferta no mercado, que, por sua vez, encontra-se
sobrecarregado (ibid.).
Neste contexto, é importante que propostas de valores sustentáveis sejam criadas, estimulando um
novo pensamento empresarial e novos modelos de negócio que contribuam para a diminuição do
consumo materialista. O aumento do tempo de vida dos artigos de vestuário, portanto, torna-se um
fator crucial de análise para esta redução. Niinimäki (2014) aponta que ações que visem estender
o tempo de vida dos artigos de indumentária agregam valor ao contexto do desenvolvimento
sustentável e, como ações, o autor cita, por exemplo, o investimento em artigos duráveis, feitos de
materiais de alta qualidade; o prolongamento do tempo de uso das roupas; a diminuição das
lavagens, deixando com que as roupas descansem entre um uso e outro; a manutenção das roupas,
considerando a execução de possíveis reparos; e o uso de roupas antigas para outros fins antes de
descartá-las ao lixo.
Os padrões de consumo atuais veem-se fortemente atrelados aos sistemas industriais de produção
e aos sistemas econômicos, os quais, consequentemente, alimentam o mercado e contribuem para
a manutenção de um sistema insustentável. Para a corrente ambientalista, antes de ofertar novos
artigos no mercado, os negócios de moda deveriam considerar, pelo menos, quatro fatores: 1. Como
o artigo será utilizado; 2. Como ele irá envelhecer; 3. Como ele será descartado; e 4. Qual impacto
terá no ambiente, tanto no decorrer do processo produtivo, quanto após o descarte. Com isto, outros
fatores tornam-se também importantes para o contexto da sustentabilidade na moda, porém estes
estão mais predominantemente ligados a aspectos da cadeia produtiva e não da de consumo.
Em relação à cadeia produtiva, um ponto fundamental que a moda sustentável defende, por
exemplo, é o emprego de fibras com baixo uso de substâncias químicas. Para Fletcher (2014),
diminuir a quantidade de substâncias químicas aplicadas nas plantações teria efeitos positivos
45
consideráveis, tanto na vida dos trabalhadores quanto nos níveis de poluição do solo e da água.
Segundo a autora, atualmente são gastos, na cotonicultura, dois bilhões de dólares em pesticidas,
dos quais 50% é considerado tóxico ou classificado como de alto risco pela Organização Mundial
da Saúde (OMS). Uma alternativa, portanto, seria a agricultura orgânica. No entanto, o rendimento
da cotonicultura orgânica só pode chegar a 60% da agricultura convencional, o que implica em
perdas financeiras expressivas para o agricultor (FLETCHER, 2014). Uma outra alternativa, então,
é de empregar tecidos sintéticos no lugar de tecidos naturais.
Contudo, é sabido que na transformação do petróleo em tecidos sintéticos são emitidos diversos
resíduos tóxicos, como o cloreto de hidrogênio e outros gases que poluem o ar e podem agravar ou
provocar doenças respiratórias. Além desta poluição, estas fibras vão, também, de encontro com a
sustentabilidade por requererem grandes quantidades de energia no seu desenvolvimento. De
acordo com Fletcher (2014), quando as fibras são selecionadas, geralmente se considera que as
fibras naturais consomem menos energia que as regeneradas, como viscose e liocel, as quais, por
sua vez, consomem menos energia que as sintéticas, como poliéster e acrílico. O Gráfico 1, a seguir,
ilustra o consumo de energia das fibras em megajoule por quilograma.
PIT
PLA
PET
Náilon
Acrílico
Viscose
Liocel
Lã
Cânhamo
Linho
Algodão irrigado
Algodão irrigado com chuva
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Fletcher (2014) indica a existência de uma compensação na análise das fibras, pois produtos cuja
produção depende de volume relativamente pequeno de água tendem a exigir uso intensivo de
energia. Portanto, embora estes fatores ligados à cadeia produtiva sejam relevantes para o contexto
46
da sustentabilidade na moda, eles, ainda hoje, não causam muitos impactos estruturais, justamente
devido à esta compensação. É importante frisar que a água, mencionada acima, refere-se também
a processos relacionados ao beneficiamento das fibras, os quais resultam em águas residuais
extremamente poluídas, impróprias para o consumo e nocivas ao meio ambiente. O Gráfico 2 indica
o consumo de água das fibras, em litros por quilograma.
PIT
PLA
PET
Náilon
Acrílico
Viscose
Liocel
Lã
Cânhamo
Linho
Algodão irrigado
Algodão irrigado com chuva
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500
No que se refere a pessoas, a moda sustentável é capaz de promover uma maior satisfação dos
consumidores em relação aos produtos, pois os mesmos são de melhor qualidade e mais
duradouros. Além disso, com a desaceleração da velocidade de produção, as condições de trabalho
para as pessoas em indústrias têxteis são melhoradas.
47
Em relação ao planeta, a moda sustentável contribui para a diminuição dos resíduos descartados
no meio ambiente, os quais carregam substâncias tóxicas e nocivas ao solo e água.
Por fim, a respeito dos negócios, a moda sustentável encoraja novas oportunidades de negócio que
diminuam custos por meio de uma produção mais eficiente, com menos desperdício de material,
menos energia e outros recursos.
O varejo de moda brasileiro movimenta cerca de R$150 bilhões anualmente, sendo estimado que
o potencial de captura por buscas online corresponda a aproximadamente 10% e de conversão em
receita de 2%, segundo dados do último relatório de Fashion Trends do Google (2015). Hoje, a
categoria configura-se como líder em volume de pedidos, representando 14% do mercado, ou
aproximadamente 15 milhões de pedidos (EBIT, 2016).
classes D/E a 10%. Em relação especificamente ao consumo online de moda, o perfil dos
consumidores encontra-se segmentado conforme ilustram os gráficos a seguir.
Homens;
42%
Mulheres;
58%
32% 36%
16%
11%
1% 2%
Das mulheres que compram pelo menos duas vezes por ano, a maior frequência de compras online
corresponde à aquisição de roupas, seguida da de calçados.
73%
67% 63%
50%
A frequência de compras das mulheres é principalmente a cada dois ou três meses, sendo que 15%
das mulheres efetuam compras online mensalmente.
34%
24%
15%
Apesar de as mulheres comprarem mais, os homens possuem tíquete médio superior em suas
compras.
191
163 148 163 145
117 Homens
72
Mulheres
Em 2014, do total de 25.627, as empresas atuantes no setor de vestuário, meias e acessórios estavam
distribuídas conforme mostra o Gráfico 9.
1
Disponível em: http://www.valor.com.br/empresas/3356574/negocios-com-moda-crescem-mais-entre-
microempresas. Acesso em: 20 set. 2016.
50
2,7% 0,2%
26,4%
Micro
Pequenas
Médias
70,6%
Grandes
Cerca de apenas 3% das empresas foram consideradas de médio ou grande parte, o que significa
que o mercado de moda brasileiro é altamente fragmentado, com quase a totalidade de empresas
de micro ou pequeno porte. Em relação à distribuição geográfica destas empresas, percebe-se que
há um predomínio de empresas localizadas nas regiões sudeste e sul do Brasil, aproximadamente
77% das empresas.
7,1% 0,9%
15,0% Sudeste
Sul
49,4% Nordeste
Centro-Oeste
Norte
27,7%
Em 2015, segundo pesquisa conduzida pela Redshift Research com 502 microempresas nacionais,
90% das entrevistadas que possuem uma página na internet acreditavam estar em vantagem
competitiva em relação às microempresas que estão fora da rede. Destas, 55% concordaram estar
em desvantagem no mercado, fortalecendo o argumento de que investimento em presença digital
vem, de fato, se tornando cada vez mais importante para o sucesso dos negócios. Ainda de acordo
com a pesquisa, 62% das microempresas constataram taxas de crescimento expressivas nos dois
primeiros anos logo após lançamento da página web, sendo que metade delas cresceu a uma taxa
superior a 10% (VALOR ECONÔMICO, 2015).
51
A presença digital, ainda, auxilia a expansão dos negócios ao permitir que o comércio dos produtos
ultrapasse as fronteiras territoriais. É sabido que a maior parte das microempresas brasileiras ainda
atua predominantemente em suas cidades e regiões, porém este cenário vem mudando. A pesquisa
revelou que atualmente 29% das microempresas entrevistadas já têm alcance nacional e 8% delas
internacional (ibid.).
De acordo com estudo do Sebrae (2015), o público de moda sustentável é crítico, consciente de
seus hábitos de consumo e, por este motivo, valoriza um produto por características além da
modelagem e do belo, mas que dizem respeito, também, à ética e à sua relação com a natureza e
com as pessoas.
Estudo da Akatu (2012), a respeito dos hábitos de consumo dos brasileiros, revelou que o público-
alvo da marca relaciona o conceito de sustentabilidade com as noções de saúde e bem-estar. O
estudo traçou o perfil dos respondentes e os separou em duas classificações: sociedade sustentável
e sociedade de consumo. As respostas obtidas pelo primeiro grupo, de interesse para este trabalho,
são reproduzidas a seguir.
Conforme é possível inferir das informações fornecidas pela tabela, os consumidores com
consciência ambiental prezam por aspectos de lazer, conforto e praticidade. Estas características
52
condizem com a proposta da marca, pois camisetas são artigos de vestuário associados a um traje
informal, que remete, portanto, a atividades de lazer, conforto e praticidade para vestir.
O diferencial do negócio, então, está justamente na categoria “resíduos”, pois fazendo uso do
produto, os consumidores estarão reduzindo a quantidade de lixo têxtil destinada aos aterros.
Pesquisa realizada em 2015, com 1.502 respondentes, sobre a percepção dos brasileiros acerca da
necessidade de as empresas adaptarem suas práticas de produção e práticas mais sustentáveis
demonstrou que, de forma geral, os brasileiros concordam ser necessário e são preocupados com
as causas ambientais quando comparados a habitantes de outros países. Estas percepções
encontram-se distribuídas conforme exibem os gráficos a seguir.
5% Concordo
fortemente
14%
Não concordo
nem discordo
81% Discordo
fortemente
Mais de 80% dos brasileiros acreditam que existe necessidade de as empresas adaptarem suas
práticas atuais para práticas com foco em responsabilidade ambiental. Dos respondentes, o número
de mulheres que concordam fortemente com a afirmação é ligeiramente superior ao de homens,
cerca de 5%.
Gráfico 12 – Percepção dos brasileiros sobre necessidade de responsabilidade ambiental: quebra por gênero
6% 4%
15% 13% Discordo
fortemente
Esta percepção, embora seja bastante parecida entre homens e mulheres, muda consideravelmente
com a faixa etária em que os respondentes se enquadram, conforme mostra o Gráfico 13.
Gráfico 13 – Percepção dos brasileiros sobre necessidade de responsabilidade ambiental: quebra por idade
5% 4% 3% 1%
10% 5% 6%
17% 12% 12%
19%
15-19 anos 20-29 anos 30-39 anos 40-49 anos 50-59 anos 60+ anos
De forma geral, quanto mais velhos, mais preocupados estão os brasileiros com as questões
socioambientais nas empresas, prova disto é que as pessoas acima de 60 anos se mostraram 32.4%
mais preocupadas em relação aos jovens entre 15 e 19 anos.
Dos respondentes que concordam fortemente, os brasileiros ocupam a quinta posição da pesquisa,
quando comparados a habitantes de outros países, conforme ilustra o gráfico a seguir.
Gráfico 14 – Percepção dos brasileiros sobre necessidade de responsabilidade ambiental: ranking mundial
94% 93%
O fato de os brasileiros ocuparem esta posição fortalece, ainda, o argumento de que as práticas da
indústria brasileira ainda têm muitas possibilidades de melhoria no que diz respeito a questões
54
4 O PLANO DE NEGÓCIO
Este capítulo apresenta a metodologia e os resultados para cada uma das categorias que compõem
o plano de negócio em foco. Para maiores informações, o modelo financeiro utilizado para o
desenvolvimento das projeções pode ser consultado no CD que acompanha este trabalho.
METODOLOGIA APLICADA
Para o desenvolvimento do presente trabalho, a metodologia aplicada tem como base o modelo de
estrutura proposto por Dornelas (2011), que divide o plano de negócio em tópicos, de acordo com
a seguinte estrutura: 1. O conceito do negócio; 2. Mercado e competidores; 3. Equipe de gestão; 4.
Produtos e serviços; 5. Estrutura e operações; 6. Marketing e vendas; 7. Estratégia de crescimento;
8. Finanças; e 9. Sumário executivo. Apesar de desenvolvido por último, o tópico do sumário
executivo corresponde à primeira seção a aparecer no plano. Neste trabalho especificamente, ele
encontra-se disponível no Apêndice A.
Mercado e competidores expõe ao leitor uma análise setorial macro do mercado em que o negócio
está inserido e estuda o mercado-alvo e as necessidades dos clientes, analisando também, os
competidores e as possíveis vantagens competitivas do negócio.
Equipe de gestão é o tópico que informa aos interessados sobre os principais executivos do negócio,
descrevendo, para cada um, os pontos fortes, a experiência e a adequação ao negócio.
56
Marketing e vendas é o tópico que busca analisar o posicionamento ideal para o produto/serviço
oferecido pelo negócio, avaliando-se, portanto, os canais de venda mais adequados, como o produto
deve ser promovido, qual o preço a ser ofertado e projeções de vendas e market share.
O plano financeiro analisa as fontes de recursos, a composição dos custos e despesas do negócio e
os principais indicadores financeiros. Além disso, também estabelece premissas para que seja
possível realizar uma projeção financeira dos principais relatórios contábeis.
Por fim, o sumário executivo busca relatar uma breve síntese de todo o conteúdo tratado pelos oito
demais tópicos do plano.
Apesar de a análise da oportunidade não fazer parte da estrutura do plano de negócio, é a partir
dela que se decide seguir em frente ou não com o desenvolvimento do mesmo. Portanto, em
concordância com a proposta de Dornelas (2011), inicialmente o trabalho se propõe a apresentar
uma análise de oportunidade para o negócio para, em seguida, apresentar o plano de negócio da
oportunidade identificada, seguindo os tópicos previamente mencionados.
57
RESULTADOS OBTIDOS
Segundo pesquisa do instituto Akatu, o percentual da população brasileira que adere a valores e
comportamentos mais sustentáveis de consumo é de 5%, ou seja, aproximadamente dez milhões
de pessoas (AKATU, 2013).
No cenário mundial, marcas de renome já estão investindo nesta direção, como é o caso das lojas
de departamento inglesas H&M e TopShop, que já lançaram coleções inteiras feitas a partir de
algodão orgânico ou de tecido reciclado. Também a existência de eventos paralelos às semanas de
moda, como o Estethica, salão de moda ética de Londres, onde novos conceitos são elaborados e
experiências são trocadas entre diferentes produtores comprovam o aumento com a preocupação
da ética na indústria da moda.
Além disso, hoje, na Europa, já existem eventos relacionados exclusivamente à moda sustentável,
sendo que o maior deles, o Greenshowroom, conta com cerca de 160 marcas participantes e
acontece todos os anos na Alemanha. Marcas célebres como Hugo Boss e Adidas já se encontram
em processo de transição para uma moda mais ética e verde. A Adidas, por exemplo, prepara-se
para lançar em 2017 um tênis feito em parceria com a ONG Parley for the Oceans a partir de
plásticos retirados dos oceanos2.
No Brasil, segundo o Sebrae (2015), este mercado ainda é pouco explorado, com exceção de
algumas ações pontuais. A Colcci, por exemplo, vem utilizando tencel na confecção de peças,
conhecido por ser um tecido ecológico oriundo da polpa de árvores de reflorestamento. A Hering,
2
Disponível em: http://followthecolours.com.br/style-freak/adidas-primeknit/. Acesso em 10/10/2016.
58
por sua vez, vem utilizando algodão orgânico e garrafas PET como matérias-primas para seus
artigos de vestuário, além de estar investindo em pesquisas de corantes e amaciantes ecológicos
visando minimizar impactos ambientais. A Totem, especializada em roupas femininas, em seu mais
recente desfile, apresentou ao público bolsas de praia e chapéus confeccionados com plástico
reciclado.
Dados estatísticos, referentes ao mercado de moda ecológica no Brasil, ainda são escassos. Por este
motivo, uma pesquisa foi conduzida pela autora a fim de investigar o conhecimento dos brasileiros
acerca da moda sustentável e quantos deles, atualmente, a consomem. Ao todo, foram entrevistadas
530 pessoas, sendo que apenas 19% delas afirmou conhecer e consumir moda sustentável ou ética
ou, ainda, ecológica.
Dos 312 respondentes que afirmaram conhecer e não consumir, 42% citou como principal motivo
o fato de não conhecer estabelecimentos onde pudessem encontrar e comprar roupas sustentáveis.
A maioria das pessoas entrevistadas, cerca de 64%, afirmou comprar suas roupas em shopping
centers, de onde se conclui que marcas de roupas sustentáveis não têm presença expressiva nestes
centros comerciais.
3
Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1057/noticias/a-moda-que-vale-bilhoes. Acesso
em: 12 set. 2016.
59
Entretanto, poucas são as marcas com apelo sustentável que comercializam no país. A proposta do
negócio da Econista é de ser uma marca referência em moda sustentável no Brasil, atuando
especificamente na confecção de camisetas a partir de tecidos de reuso.
O processo de comercialização será realizado por meio da internet, para que todas as regiões do
país possam ser atendidas. O público-alvo que o negócio pretende atingir é composto por jovens
brasileiros entre 18 e 34 anos, homens e mulheres, principalmente das classes B e C, que procuram
relacionar o estilo casual a uma causa social e/ou ambiental, pois são, por natureza, socialmente
engajados.
Fonte: PNAD-IBGE
Os gráficos, elaborados a partir de dados obtidos pelas pesquisas nacionais por amostras de
domicílios, exibem estes crescimentos em relação à porcentagem da população, demonstrando que
o cenário vigente é favorável ao modelo de negócio da Econista.
75,2% 77,9%
69,1%
53,8%
36,7%
Fonte: PNAD-IBGE
peças rejeitadas. De modo geral, estas perdas derivam de aspectos relacionados ao mau
planejamento de criação, modelagem, corte e encaixe, falta de padronização de matérias-primas,
mão-de-obra qualificada, máquinas inadequadas, dentre outros exemplos. Os artigos têxteis,
quando descartados nos aterros sanitários, contribuem com o impacto ambiental, pois emitem
metano para a atmosfera e poluem as águas subterrâneas com lixiviados tóxicos. Atualmente, a
abordagem mais comum de combate de resíduos resultantes do ciclo de vida têxtil é a
implementação de estratégia de gestão de resíduos, popularmente conhecidas como os 3Rs: reduzir,
reutilizar e reciclar. No entanto, segundo Fletcher (2014), estas estratégias implicam na
desvalorização da qualidade dos materiais recuperados.
Ainda de acordo com a autora, seguindo tendência contrária à degeneração da qualidade dos
materiais estão as atividades de upcycling, nas quais os processos e práticas de recuperação e
reutilização dos tecidos realçam o valor percebido dos artigos de vestuário, com base em uma série
de fatores, como o fato de as peças serem exclusivas, os tecidos serem escassos e,
consequentemente, preciosos e por carregarem consigo um histórico de experiências passadas e
memórias.
Dados publicados por estudo do Sindicato das Indústrias do Vestuário do Sudoeste do Paraná
(Sinvespar), referentes ao ano de 2012, demonstram que as camisas, camisetas e regatas
representam 40% de todo o vestuário comercializado no país, totalizando um montante de R$32
bilhões. O estudo divulga, ainda, o potencial de consumo por classe econômica, gênero e geração:
De tais dados, é possível concluir que, de modo geral, a classe B é a maior consumidora de camisas,
camisetas e regatas, sendo o consumo feminino ligeiramente maior, cerca de 11%.
Informações e dados específicos acerca do mercado de camisetas no Brasil são de difícil acesso,
uma vez que este mercado é altamente fragmentado e as barreiras de entrada são relativamente
baixas, o que resulta no surgimento de muitas novas marcas em curto espaço de tempo. Conforme
apontado anteriormente, 70.6% das empresas de vestuário no Brasil são de porte micro e, como
consequência, informações particulares não são usualmente divulgadas e disponibilizadas.
De modo geral, então, para sobreviver e performar bem neste setor, as empresas devem buscar
algum tipo de diferenciação, visando suprir as necessidades de um determinado nicho de mercado.
Hoje, o comércio de camisetas está basicamente dividido na venda de peças básicas e peças
estampadas, as quais estão frequentemente relacionadas a alguma temática (cinema, música, séries
de televisão etc).
O último estudo “Tendências de Consumo 2016”, elaborado pela Mintel, porém, revelou que 23%
dos jovens brasileiros estão propensos a consumir marcas que apoiam programas interessantes em
sua cidade ou bairro. Além disso, 39% dos brasileiros mostram-se dispostos a comprar produtos de
marcas que não agridam o meio ambiente. Um caso de sucesso, que confirma esta tendência na
mudança de consumo, é o da empresa Camiseta Feita de Pet, que, com apenas seis anos de atuação,
já recolheu em ações ambientais três milhões de garrafas e atingiu em 2015 um faturamento de
R$2 milhões, um crescimento de 35% em relação ao ano anterior, que já havia registrado
crescimento de 22% em relação a 20134.
4.2.3.1 Mercado-alvo
O público-alvo a ser atingido pela Econista é composto por jovens brasileiros, entre 18 e 34 anos,
homens e mulheres, principalmente das classes B e C, que procuram relacionar o estilo causal a
uma causa social e/ou ambiental, pois são, por natureza, socialmente engajados. Um estudo
conduzido em 2015 pela agência B2 traçou algumas características importantes de serem analisadas
sobre os jovens brasileiros. Mesmo possuindo um trabalho com carteira assinada ou estágio
4
Disponível em: http://www.valor.com.br/empresas/4580101/marcas-associadas-causas-sociais-agradam-mais.
Acesso em: 20 set. 2016.
62
remunerado, aproximadamente um terço dos jovens ainda recebe mesada dos pais. O estudo
observa, ainda, que a busca pela independência não é uma prioridade, uma vez que 68% dos jovens
ainda moram com seus pais.
Em relação à frequência de compras, cerca de 63% dos entrevistados na pesquisa afirmou fazer
compras pelo menos uma vez por mês e 30% afirmaram comprar de uma a três vezes por mês.
Destes, os que têm entre 20 e 25 anos são os mais representativos – 61% do total.
55% 53%
48% 47% 46%
56%
39% 30% 27% 20%
Com os dados obtidos na análise de mercado, torna-se possível que as estimativas de projeções de
vendas e market share para a empresa sejam iniciadas.
Dados do estudo do Sinvespar (2012) apontam que o mercado de camisas, camisetas e regatas
correspondem a 40% do total do mercado de vestuário, que, em 2012, totalizava cerca de R$80
bilhões, ou 62% do mercado total de moda. Para o ano de 2016, portanto, assume-se que dos R$150
bilhões do mercado de moda, aproximadamente R$93 bilhões são atribuídos ao mercado de
vestuário.
Como premissa, assume-se que a proporção do mercado de camisas, camisetas e regatas ficará
mantida em 40% ao longo do período de análise e que o mercado específico de camisetas
corresponde a um terço deste total. Conforme relatório Fashion Trends do Google (2015), o
percentual de captura de receita do mercado de moda online é, atualmente, de 2%. Como premissa,
ainda, assume-se que este potencial irá crescer em concordância com o aumento da proporção de
pessoas conectadas no Brasil entre os anos de 2013 e 2014, de 10.4%.
Para as projeções de market share, devido à alta fragmentação do mercado, assume-se, também
como premissa, que a Econista será capaz de obter, nos dois primeiros anos de atuação, uma
participação de 0.15%, porém com as estratégias agressivas de marketing a serem adotadas, estima-
se que esta participação irá aumentar para 0.20% no terceiro ano e 0.25% no quarto e quinto ano
de análise. O valor das camisetas será ajustado, também, conforme a inflação. Considerando as
64
premissas adotadas, as projeções de vendas e market share ficam definidas conforme ilustra o
Gráfico 20.
0,25% 0,25%
0,20%
0,15% 0,15% 1.006.650
850.859
575.343
364.904
268.378
A equipe de gestão é composta por três sócias fundadoras da empresa. Apesar de apenas uma delas
ter experiência no ramo da moda, tendo trabalhado por cinco anos em empresa líder de gestão de
marcas e lifestyle no Brasil, as outras duas, recentemente graduadas, passaram por estágios em
consultoria estratégica e banco de investimento, onde participaram de projetos de estratégia de
crescimento e aquisição, relacionados a empresas atuantes no varejo de moda e puderam adquirir,
portanto, um pouco de conhecimento acerca da dinâmica do setor.
A primeira delas é formada no curso de moda pela Faculdade Armando Alvares Penteado, possui
29 anos e ocupará o cargo de diretora de marketing e vendas; a segunda, formada no curso de
economia pela Fundação Getúlio Vargas, possui 27 anos e ocupará o cargo de diretora
administrativo-financeira; e a terceira, formada no curso de engenharia de produção pela
Universidade de São Paulo, possui 26 anos e ocupará o cargo de diretora executiva.
65
A composição acionária da empresa, conforme ilustrado pela Tabela 3, fica subdividida de forma
igualitária entre as três sócias, sendo cada uma responsável por um terço da empresa.
A estrutura organizacional foi definida com base nas áreas-chave para o negócio, ocupadas pelas
sócias-fundadoras. Uma funcionária deverá ser contratada para a diretoria comercial, responsável
pelo relacionamento com os fornecedores e clientes.
A estrutura básica da empresa pode ser visualizada conforme ilustrada a figura a seguir.
Diretoria Executiva
Diretoria Diretoria
Diretoria Comercial
Administrativa-Financeira de Marketing e Vendas
Por se tratar de uma empresa pequena, espera-se que todas as pessoas realizem as atividades
administrativas diárias.
O processo descrito acima pode ser visualizado pelo service blueprint ilustrado a seguir.
Evidência
física
Linha de
frente
Geração
Realiza
Retaguarda de
reserva
conteúdo
A Econista será instalada na cidade de São Paulo em um escritório comercial de 31m2, na Avenida
Paulista, número 2.001, bairro de Cerqueira César. O horário de atendimento será de segunda a
sexta-feira das 08:00h às 12:00h e das 13:00h às 18:00h.
O escritório será composto por duas áreas distintas, de criação e de estoque. Na primeira, serão
quatro estações de trabalho devidamente equipadas com notebooks e com uma única impressora
que oferecerá suporte a todos.
67
Além disso, haverá um móvel central para armazenamento do material utilizado nas criações e para
rápidas reuniões de desenvolvimento para novas coleções. Uma das paredes será preparada com
tinta de quadro negro e funcionará como quadro de avisos e de croquis de novas ideias para
discussões de futuras coleções.
Na área de estoque, nichos e prateleiras acomodarão o material que chegará dos serviços
terceirizados para posterior distribuição e venda.
O plano de marketing adotado pela empresa considera cada um dos 4Ps de Kotler, conforme
particularizados pelos itens abaixo.
4.2.6.1 Produto
No que diz respeito às embalagens, seguindo a proposta sustentável da empresa, as camisetas serão
disponibilizadas dentro de latas de alumínio, as quais poderão ser reaproveitadas pelos usuários
para o plantio de mudas. A fim de incentivar esta prática, ou seja, o reuso das embalagens, as
69
etiquetas das camisetas serão feitas de papel-semente, com sementes das principais hortaliças para
incentivar os usuários a criarem seus próprios alimentos em casa.
Em relação aos fatores referentes ao produto ampliado, por se tratar de um negócio de comércio
eletrônico, a empresa fornecerá serviço de suporte pós-venda. Apesar de os clientes terem acesso
às medidas das camisetas, é possível que haja engano na compra do produto e, consequentemente,
necessidade de troca. A política de troca adotada pela Econista é de que os clientes podem solicitar
a troca do produto em até 30 dias úteis, enviando de volta o produto para o endereço comercial da
empresa, juntamente com a informação do novo tamanho solicitado. A empresa, porém, não
possuirá nenhuma política de reembolso.
Por fim, a Econista, ainda, irá buscar incentivar os clientes a devolverem camisetas que não são
mais utilizadas, por qualquer motivo, para que a empresa possa tentar recuperá-las e utilizá-las em
campanhas de doação e outras ações sociais pretendidas pela empresa.
4.2.6.2 Preço
A estratégia de precificação adotada pelo negócio é de acrescentar uma margem de lucro ao custo
do produto, ou seja, um mark up de vendas. Para a escolha do valor, será tomado como base o valor
de mark up de algumas empresas referências no varejo de moda brasileiro.
O índice mark up é resultado da divisão do valor do preço de venda pelo custo da mercadoria
vendida (CMV). Para as empresas analisadas, estes valores são fornecidos pela tabela a seguir.
O índice adotado pela Econista é de aproximadamente o valor médio, de 2.10. O custo das
mercadorias inclui os custos com matéria-prima, mão-de-obra e embalagem. Para uma camiseta, o
70
Por se tratar de comércio eletrônico, ainda, deve-se considerar a margem cobrada pelas empresas
adquirentes. O sistema a ser utilizado pela empresa é o da PagSeguro que tem as seguintes taxas e
valores para vendas pela internet:
Taxas e valores
30 dias para receber 3,99% taxa à vista 3,99% taxa parcelado
Valor fixo de R$0.40 por venda
Fonte: PagSeguro
Com estas considerações, o valor final do produto fica aproximadamente R$70. O preço de custo,
então, é de R$33.5 por camiseta.
4.2.6.3 Praça
A estratégia adotada pela Econista será de distribuição direta aos clientes. O principal meio de
venda é a loja virtual, porém, esporadicamente, a marca irá participar de feiras e eventos
alternativos, com o objetivo de atender, também, clientes que porventura ainda tenham receio em
comprar produtos pela internet ou que queiram ver o produto antes de adquiri-lo. Além disso, estas
participações visam contribuir com o fortalecimento da proposta da marca, pois reforçam o
compromisso da Econista com causas ambientais ao associá-la a eventos de caráter sustentável.
Um exemplo deste tipo de evento, na cidade de São Paulo, é a Jardim Secreto Fair, que organiza
edições voltadas para o consumo consciente.
71
4.2.6.4 Promoção
A estratégia a ser adotada pela Econista é de estimular que os próprios clientes façam a divulgação
da marca. Conforme mencionado, a empresa aposta no engajamento social de seus clientes. Por
meio das redes sociais, os clientes serão estimulados a compartilharem produtos em defesa de uma
causa ambiental na moda. Para isto, a empresa se propõe a divulgar as imagens publicadas nas
redes sociais de seus clientes em seus próprios canais, atribuindo os devidos créditos das imagens
utilizadas. Clientes que façam este trabalho de divulgação de forma recorrente, serão devidamente
recompensados pela Econista, ganhando, por exemplo, camisetas personalizadas. A ideia central é
de que os clientes se sintam parte de um movimento transformacional da indústria, isto é, que se
sintam, de certa forma, também donos da marca.
Esta seção detalha as análises para determinação das estratégias de crescimento da empresa em um
horizonte de cinco anos. As análises referem-se às oportunidades e riscos inerentes ao negócio e à
identificação dos fatores críticos de sucesso. Um cronograma de ações é desenvolvido para servir
de referência à avaliação das metas planejadas para o crescimento do market share.
Ao analisar os ambientes interno e externo ao negócio, foi possível desenvolver a matriz SWOT,
ilustrada na Tabela 9 a seguir.
72
Em relação ao ambiente interno, a Econista apresenta como forças o fato de ser um negócio com
baixo investimento inicial, por ser um negócio essencialmente digital. Também por isto, permite
atendimento a clientes em todo o território nacional em um sistema rápido, fácil e prático de
comercialização de produtos. Embora o mercado seja competitivo, a Econista apresenta uma
proposta diferenciada, inclusive dentro do mercado de moda sustentável, garantindo à empresa a
vantagem de ser um first mover no comércio de camisetas de tecido de reuso. Por fim, a Econista
possui uma equipe de gestão bem qualificada, formada por jovens com experiência na indústria e
motivadas para gerar resultados positivos e conquistar participação significativa no mercado.
Três pontos merecem ser mencionados como fraquezas do negócio. O primeiro é a facilidade de
reprodução do modelo, pois o investimento inicial é baixo, as técnicas são basicamente de costura
e a comercialização é por loja virtual, a qual está cada vez mais fácil e rápida de ser criada, uma
vez que muitas empresas já oferecem serviços de plataformas prontas para utilização, como é o
caso do Woocommerce para Wordpress, plataforma a ser utilizada pela Econista.
73
O investimento inicial corresponde ao total de recursos a ser investido para que a empresa comece
a funcionar. Ele é composto pelos investimentos fixos, o capital de giro e os investimentos pré-
operacionais.
Os investimentos fixos são todos os bens que devem ser comprados para que o negócio possa
funcionar adequadamente. Para o caso da Econista, são os gastos para a montagem do escritório e
somam R$17.180,00.
74
O capital de giro, por sua vez, corresponde ao montante de recursos necessário para financiar a
continuidade das operações da empresa, como os recursos para financiamento aos clientes,
manutenção dos estoques e pagamento aos fornecedores, pagamento de impostos, salários e demais
despesas operacionais. Ele leva em consideração a necessidade de estoque inicial e o valor mínimo
a existir no caixa da empresa. Para o negócio da Econista, estes valores correspondem a:
A planilha detalhada para o cálculo do capital de giro pode ser consultada no Apêndice C.
Os investimentos pré-operacionais, por fim, são os gastos realizados antes do início das atividades
da empresa. Para a Econista, estes gastos correspondem ao registro da marca no Instituto Nacional
da Propriedade Industrial (INPI), ao registro do domínio na internet e a criação e desenvolvimento
da loja virtual.
Todos os recursos serão próprios, de forma que cada sócia irá contribuir com R$12.424,90 para o
início das operações.
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) tem como objetivo apresentar de forma vertical
e resumida o resultado apurado em relação ao conjunto de operações em um determinado período.
Para um horizonte de cinco anos, as projeções do negócio estão conforme ilustradas na Tabela 18.
Para chegar às seguintes conclusões, algumas premissas foram adotadas. Em primeiro lugar, as
deduções da receita bruta correspondem às seguintes alíquotas de impostos para cada um dos anos
considerados:
Já para o imposto de renda sobre pessoa jurídica e contribuição social sobre o lucro líquido foram
aplicadas as seguintes alíquotas:
Os custos dos produtos vendidos foram atualizados ano a ano seguindo projeções para a inflação,
assim como os valores para despesas operacionais, com exceção dos gastos em propaganda e
76
A taxa interna de retorno, para o período de três anos, será de 59.6%. O indicador leva em
consideração este período, pois conforme estipulado como premissa, ao final de três anos novos
investimentos deverão ser realizados por conta da vida útil das máquinas e equipamentos
considerados nas operações.
A análise financeira foi elaborada com base na premissa de que a empresa terá, nos dois primeiros
anos, uma participação no mercado de 0.15%, passando a 0.20% no terceiro ano e 0.25% nos dois
anos subsequentes.
No entanto, é importante avaliar diferentes tipos de cenários para que seja possível estimar o
impacto do market share no lucro da empresa. Esta análise é relevante para que a empresa,
78
inclusive, decida quais estratégias de marketing adotar para garantir participações cada vez mais
expressivas.
Com os dados dos faturamentos obtidos, são desenhados quatro cenários alternativos para o
investimento, com as seguintes combinações de market share:
Os valores de lucro líquido obtidos para os diferentes cenários analisados têm os comportamentos
conforme definido pelo gráfico a seguir.
250.000 235.839
214.521
200.000 179.613
146.723
150.000 135.586
110.466
100.000 82.543
68.495
57.619
38.000 32.024 72.957
50.000 22.884
3.802
-
-20.939 -19.768
-50.000 -27.766
5 CONCLUSÕES
Este trabalho apresentou um plano de negócio para uma marca de moda sustentável, cuja proposta
é comercializar camisetas confeccionadas a partir de tecidos de reuso por meio de loja virtual.
Para estudar a viabilidade econômica do negócio, diversas premissas foram adotadas e foi feita
uma análise de sensibilidade variando-se a participação de mercado da empresa para investigar
diferentes cenários que possam ocorrer alternativamente ao esperado. Os cenários considerados
pessimistas em relação ao pretendido têm a possibilidade de ocorrer devido aos riscos associados
ao negócio.
De acordo com Porter (2008), a intensidade de competição em um mercado torna-se maior quando
existem muitos concorrentes aproximadamente iguais em tamanho e poder e, como foi visto e
discutido anteriormente, o mercado de vestuário no Brasil conta com mais de 90% de empresas
consideradas de micro e pequeno portes. A análise SWOT efetuada propôs, ainda, ameaças como
a entrada de novos concorrentes e o consequente aumento da já elevada competitividade do
mercado. Para o caso de estas proposições se consolidarem, há o risco de a empresa perder
participação para concorrentes e ficar à mercê, portanto, exclusivamente do crescimento do
mercado, podendo ver seu lucro líquido diminuir significativamente, como mostrado pelo quarto
cenário entre os anos de 2020 e 2021, por exemplo. Além disso, há, ainda, o risco dos novos
concorrentes trazerem para a indústria novas capacidades ou pressionarem fatores como preço,
custos e taxas de investimento para competir.
vínculos diretamente com fábricas que possuam retalhos a comercializar, a fim de diminuir o seu
custo de aquisição de matéria-prima e, consequentemente, seu custo de venda de mercadorias.
Outro ponto a se considerar, ainda em relação às operações, refere-se à premissa adotada de que
85% de todo vestuário produzido será efetivamente vendido. Este número reflete o cenário de que
o produto será bem aceito pelos consumidores no mercado, tendo em vista a pesquisa que foi
realizada com potenciais clientes, mencionada anteriormente no corpo do trabalho. Entretanto, há
o risco deste percentual não ser atingido e que haja necessidade, então, de adequação do volume
de pedidos junto aos fornecedores.
A equipe de gestão considera que o cenário proposto realista condiz com o desenvolvimento
esperado para o curto prazo da empresa, uma vez que o objetivo principal será de estabelecer o
nome da marca no mercado. Como próximos passos, a equipe pensará em ações para alavancar a
marca, criando uma boa reputação e transformando-a em uma referência no mercado de moda
sustentável.
Para isto, uma possível ação a ser tomada nesta direção será de procurar formar parcerias com
marcas já consagradas no mercado da moda para o lançamento de produtos ou coleções em
conjunto, de forma que estas parcerias tragam benefícios para ambos os lados. Para a Econista será
uma oportunidade de expandir significativamente sua participação no mercado e para a marca
parceira será a possibilidade de associar seu nome à sustentabilidade, que, conforme defendido
neste trabalho, terá uma forte influência sobre os padrões de consumo em um futuro próximo.
Para este segundo momento proposto, o plano de negócio deverá ser revisto e reavaliado, com o
objetivo de que as premissas sejam refinadas e adequadas a um novo modelo de negócio que servirá
de base para que a equipe consiga captar recursos de outros investidores e alavancar suas operações.
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6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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de setembro de 2016.
84
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288p.
KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15a Ed. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2014. 780p.
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360p.
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THE GUARDIAN. World water day: the cost of cotton in water-challenged India. Disponível
em: <http://www.theguardian.com/sustainable-business/2015/mar/20/cost-cotton-water-
challenged-india-world-water-day>. Acesso em: 19 de setembro de 2016.
O CONCEITO DO NEGÓCIO
A manufatura das camisetas será terceirizada e o valor cobrado por cada camiseta será,
inicialmente, de R$70 sendo o frete não incluso. Para promover o produto no mercado, a empresa
irá estimular os consumidores a divulgarem a marca em suas redes sociais, por meio de campanhas
virtuais e esporadicamente irá investir em parcerias com pessoas influentes no meio digital, como
blogueiras e outros jovens influenciadores. O público-alvo do negócio é composto por jovens entre
18 e 34 anos, que anseiam em fazer parte de uma comunidade orientada para um bem comum.
MERCADO E COMPETIDORES
O varejo de moda brasileiro movimenta anualmente cerca de R$150 bilhões, sendo o potencial de
captura online de aproximadamente 10% e de conversão em receita de 2%. A categoria de moda é,
atualmente, líder em pedidos, representando 14% do comércio eletrônico, ou quase 15 milhões de
pedidos. O número de pessoas conectadas no Brasil já corresponde a 60% da população, sendo a
classe C a mais representativa, com 54% do total. As classes A/B correspondem juntas a 36% e as
classes D/E a 10%.
característica de ser um mercado altamente pulverizado, para sobreviver e performar bem neste
setor, as empresas devem buscar algum tipo de diferenciação, visando suprir as necessidades de
um determinado nicho de mercado. Levando-se isto em consideração, a opção de oferecer
camisetas com proposta sustentável é interessante, além do fato de 39% da população brasileira
mostrar-se disposta a comprar produtos que não agridam o meio ambiente.
EQUIPE DE GESTÃO
A equipe de gestão é um dos pontos fortes da Econista, sendo composta por três profissionais, com
formação em diferentes áreas e, portanto, com expertises diferentes. A equipe é constituída por
uma estilista, uma economista e uma engenheira de produção que, apesar de não terem todas ampla
experiência no mercado de moda, têm motivação para gerar resultados positivos e alcançar
participação de mercado expressiva para o empreendimento.
MARKETING E VENDAS
A estratégia de marketing adotada pelo negócio visa ganhar participação no mercado de forma
rápida. Por ser um mercado altamente fragmentado, a estratégia espera atingir 0.15% de
participação nos dois primeiros anos, passando para 0.20% no terceiro ano e 0.25% nos dois anos
subsequentes.
Com isto, a empresa pretende atingir uma taxa composta de crescimento anual de aproximadamente
40%. Para alcançar este objetivo, a Econista investirá crescentemente em propaganda e marketing,
representando este investimento, em média, 24% do orçamento para as despesas operacionais da
empresa.
ESTRUTURA E OPERAÇÃO
A empresa detém uma estrutura funcional enxuta, favorecendo o estilo de gestão prático e ágil. As
três sócias ocupam cargos administrativos-financeiros e operacionais. No entanto, haverá uma
quarta funcionária para ajudar nas tarefas diárias e será oferecida a possibilidade de sociedade se o
negócio vier a crescer.
O escritório comercial da empresa será localizado em região nobre de São Paulo, na Avenida
Paulista, número 2.001, perto de demais centros empresariais, em espaço físico de 31m 2. Este
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espaço contará com duas salas, sendo uma destinada aos funcionários para criação das coleções e
gestão do negócio e outra para estoque dos produtos a serem comercializados.
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
A análise dos ambientes interno e externo mostram-se favoráveis ao negócio da Econista, devido,
principalmente ao modelo de negócio adotado pela empresa, ao crescente movimento de
conscientização acerca de práticas de consumo mais sustentáveis e do contínuo aumento da renda
da população e do número de pessoas com acesso à internet no Brasil.
PLANO FINANCEIRO
A pesquisa para a análise da oportunidade foi conduzida por meio da ferramenta SurveyMonkey. O
questionário aplicado e os resultados obtidos são reproduzidos abaixo.
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Gráfico 22 – Respondentes: quebra por gênero Gráfico 23 – Respondentes: quebra por faixa etária
Até 18 4,35%
43,94% 19 a 28 31,38%
56,06% 29 a 38 26,47%
39 a 48 17,20%
49 ou mais 20,60%
Masculino Feminino
Gráfico 24 – Respondentes: quebra por consumo Gráfico 25 – Respondentes: motivos para o não
consumo
21,89% 19,25%
Internet 6,98% De 5 a 10
Brechós 2,45% De 10 a 15
Previsões
Item Descrição
Quantidade Preço de compra Total (R$)
A prazo 100 30 30
À vista 20 0 0
A prazo 80 30 24
C) Capital de Giro