UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO

FACULDADE DE ENGENHARIA E ARQUITETURA

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Vinícius Brambatti Molossi

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO II

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA MICROEMPRESA

DO RAMO ALIMENTÍCIO NA CIDADE DE SANANDUVA/RS

PASSO FUNDO
2021
 2

Vinícius Brambatti Molossi

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA MICROEMPRESA

DO RAMO ALIMENTÍCIO NA CIDADE DE SANANDUVA/RS

Trabalho Final de Graduação apresentada ao

Curso de Engenharia de Produção na Faculdade
de Engenharia e Arquitetura da Universidade de
Passo Fundo, como requisito final para obtenção
do grau de Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientador: Professor Nilo Alberto

Scheidmandel, Mestre.

Passo Fundo
2021
 3

Vinícius Brambatti Molossi

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA MICROEMPRESA

DO RAMO ALIMENTÍCIO NA CIDADE DE SANANDUVA/RS

Trabalho Final de Graduação apresentada ao

Curso de Engenharia de Produção na Faculdade
de Engenharia e Arquitetura da Universidade de
Passo Fundo, como requisito final para obtenção
do grau de Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientador: Professor Nilo Alberto

Scheidmandel, Mestre.

Aprovado em: ____de_____de 2021.

BANCA EXAMINADORA

Anderson Hoose, Mestre.

Universidade de Passo Fundo

Juliana Kurek, Mestre.

Universidade de Passo Fundo

Nilo Alberto Scheidmandel, Mestre.

Universidade de Passo Fundo

Passo Fundo
2021
 4

DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, que nunca deixaram de acreditar em mim.
 5

AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu pai, Roni Edson Molossi, engenheiro, por me incentivar a escolher esta
profissão.
Agradeço à minha mãe, Rosemeri Brambatti, por todos seus conselhos.
Agradeço à minha amiga Júlia Favretto, por ter me ajudado de forma significativa.
Agradeço ao meu orientador, Nilo, por ser como um pai para mim.
Agradeço ao professor e coordenador do curso, Anderson, pela ajuda.
Agradeço a todos os demais professores do curso pelo empenho.
Agradeço a mim por não ter desistido.
 6

Resumo

O plano de negócio é uma ferramenta muito importante para quem deseja empreender. Este
trabalho tem como objetivo a elaboração de um plano de negócios, em uma empresa do ramo
alimentício já em funcionamento na cidade de Sananduva, Rio Grande do Sul. Para alcançar
o resultado esperado, realizou-se a revisão de literatura, e após a aplicação de um
questionário, para cento e quarenta e nove clientes. Além disso, uma pesquisa de mercado
foi feita e concorrentes foram analisados de forma comparativa com a empresa e assim foi
realizada a análise da Matriz SWOT. O perfil do cliente pode ser determinado. Projeções
financeiras foram realizadas para identificar a plausibilidade da empresa no momento de sua
abertura. Através da coleta desses dados, e do contato direto com os gestores da empresa,
foi possível desenvolver um plano de negócios completo e atingir todos os objetivos
esperados, da forma mais enxuta possível.

Palavras-chave: plano de negócios, alimentação saudável, análise estratégica,

empreendedorismo.
 7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Importância do empreendedorismo ................................................................................. 16

Figura 2 - Livros publicados, no Brasil, sobre como escrever um plano de negócios ..................... 17
Figura 3 - 6W2H .............................................................................................................................. 18
Figura 4 - Exemplo de quadro comparativo ..................................................................................... 20
Figura 5 - Planejamento empresarial ................................................................................................ 22
Figura 6 - O processo de decisão do consumidor ............................................................................. 23
Figura 7 - Matriz SWOT ................................................................................................................... 25
Figura 8 - Exemplo de sequência de fluxo de produção .................................................................. 27
Figura 9 - Fluxograma da pesquisa .................................................................................................. 32
Figura 10 Matriz SWOT .................................................................................................................. 36
Figura 11 - Tabela classificação da Matriz SWOT .......................................................................... 36
Figura 12 - Layout da empresa......................................................................................................... 37
Figura 13 - Fluxo de produção ......................................................................................................... 38
Figura 14 - Crescimento de busca do termo “alimentação saudável” no Brasil............................... 39
Figura 15 - Identificação dos clientes por idade e sexo ................................................................... 41
Figura 16 - Identificação dos clientes por profissão......................................................................... 42
Figura 17 - Frequência de refeições ao meio dia.............................................................................. 42
Figura 18 - Frequência de refeições à noite ..................................................................................... 43
Figura 19 - Cidades dos clientes ...................................................................................................... 43
Figura 20 - Frequência de compra.................................................................................................... 44
Figura 21 - Fatores levados em conta na compra ............................................................................. 44
Figura 22 - Foto do produto ............................................................................................................. 46
 8

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Componentes matriz SWOT ............................................................................................ 25
Tabela 2 - Comparação entre concorrentes ...................................................................................... 40
 9

SUMÁRIO

RESUMO.............................................................................................................................. 6
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 11
1.1 Considerações Iniciais ............................................................................................... 11
1.2 Problema .................................................................................................................... 11
1.3 Justificativas .............................................................................................................. 12
1.4 Objetivos.................................................................................................................... 13
1.4.1 Objetivo Geral .................................................................................................... 13
1.4.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 13
2 REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................................... 15
2.1 Empreendedorismo .................................................................................................... 15
2.1.1 Definição de empreendedorismo ........................................................................ 15
2.1.2 Empreendedor vs intraempreendedor vs empresário.......................................... 15
2.1.3 Processo de empreender ..................................................................................... 16
2.2 Plano de negócios ...................................................................................................... 16
2.3 Sumário executivo ..................................................................................................... 18
2.4 Análise de mercado.................................................................................................... 18
2.4.1 Análise do setor .................................................................................................. 19
2.4.2 Análise dos concorrentes .................................................................................... 19
2.4.3 Análise dos clientes ............................................................................................ 20
2.5 Plano de marketing .................................................................................................... 21
2.5.1 Conceito .............................................................................................................. 21
2.5.2 Estratégia de marketing ...................................................................................... 22
2.5.3 Processo de compra ............................................................................................ 23
2.5.4 Fixação de preços ............................................................................................... 24
2.5.5 Análise SWOT .................................................................................................... 24
2.6 Plano operacional ...................................................................................................... 26
2.6.1 Conceito .............................................................................................................. 26
2.6.2 Layout ................................................................................................................. 26
2.6.3 Capacidade produtiva ......................................................................................... 27
2.6.4 Processos operacionais ....................................................................................... 27
2.7 Plano financeiro ......................................................................................................... 27
2.7.1 Conceito .............................................................................................................. 27
2.7.2 Valor Presente Líquido (VPL) ............................................................................ 28
2.7.3 Taxa Interna de Retorno (TIR) ........................................................................... 29
2.7.4 Payback .............................................................................................................. 29
2.7.5 Ponto de equilíbrio ............................................................................................. 30
3 MÉTODO DO TRABALHO ......................................................................................... 31
3.1 Descrição do objeto de estudo ................................................................................... 31
3.2 Procedimento metodológico ...................................................................................... 31
3.2.1 Etapa 1: Coletar dados do empreendimento ....................................................... 32
3.2.2 Etapa 2: Análise mercadológica ......................................................................... 33
3.2.3 Etapa 3: Plano operacional ................................................................................. 33
3.2.4 Etapa 4: Plano de marketing ............................................................................... 33
3.2.5 Etapa 5: Plano financeiro .................................................................................... 33
 10

3.2.6 Etapa 6: Construção de cenários ......................................................................... 33

3.2.7 Etapa 7: Avaliação .............................................................................................. 34
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................. 35
4.1 Caracterização do empreendimento........................................................................... 35
4.1.1 Dados do empreendimento ................................................................................. 35
4.1.2 Constituição legal ............................................................................................... 35
4.1.3 Proprietários ....................................................................................................... 35
4.1.4 Capital Social e fonte de recursos ...................................................................... 36
4.2 Matriz SWOT ............................................................................................................ 36
4.3 Plano operacional ...................................................................................................... 37
4.3.1 Layout ................................................................................................................. 37
4.3.2 Capacidade produtiva ......................................................................................... 37
4.3.3 Processos operacionais ....................................................................................... 37
4.3.4 Equipamentos ..................................................................................................... 38
4.4 Plano de marketing .................................................................................................... 38
4.4.1 Análise de mercado ............................................................................................ 38
4.4.2 Análise dos concorrentes .................................................................................... 39
4.4.3 Identificação dos clientes.................................................................................... 40
4.4.4 Mix de marketing ............................................................................................... 45
4.5 Plano financeiro ......................................................................................................... 47
4.5.1 Valor Presente Líquido (VPL) ............................................................................ 47
4.5.2 Taxa Interna de Retorno (TIR) ........................................................................... 47
4.5.3 Payback ............................................................................................................... 48
4.5.4 Ponto de equilíbrio ............................................................................................. 49
5 CONCLUSÃO................................................................................................................. 50
5.1 Conclusões do trabalho.............................................................................................. 50
5.2 Recomendações para trabalhos futuros ..................................................................... 51
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 52
ANEXO A – QUESTIONÁRIO ....................................................................................... 55
 11

1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações Iniciais

Este trabalho apresenta o processo de desenvolvimento e implementação de um plano de

negócios em uma empresa já em funcionamento. O foco é acompanhar na prática a
elaboração do plano de negócios e as melhorias e insights que ele trará para a empresa além
de em construir um manual de fácil entendimento para as micro e pequenas empresas, para
que possa contribuir de alguma forma para a redução no número de falências.
As empresas, segundo Follmann (2009), necessitam de um planejamento para conseguir
manter-se no mercado, pois geralmente não sabem exatamente por onde começar e acabam
iniciando sem rumo definido, focando somente nas ações e sem análise prévia.
É importante relatar que, todo plano de negócios tem sua origem vinculada a um fator
chamado empreendedorismo. Este é a capacidade que uma pessoa possui de formular uma
ideia sobre um determinado serviço ou produto em um mercado, seja essa ideia nova ou não.
(WILDAUER, 2012).
O plano de negócios, de acordo com Chang (2005), descreve os objetivos de um negócio
e o que deve ser feito para alcançar esses objetivos, diminuindo suas chances de fracasso e
riscos. Cabe frisar, entretanto, que ele não garante o sucesso da organização ou do
empreendimento, mas sim aumenta suas chances (NAKAGAWA, 2011).

1.2 Problema

A população do Brasil é conhecida como uma das mais empreendedoras do mundo. Após
análise do relatório executivo do Global Entrepreneurship Monitor - GEM (2019), nota-se
que esta ânsia por empreender é mais intensa em momentos de recessão econômica. Ainda,
a Taxa de Empreendedorismo Inicial – TEA, registrada no ano de 2019 foi a maior desde já
registrada em 17 anos, no valor de 23,3%. Isso quer dizer que a cada 100 brasileiros, cerca
de 23 têm até 3,5 anos de atividade em algum negócio.
Segundo Rayol (2007), o empreendedorismo como carreira mostra-se cada vez mais
frequente, frente as dificuldades socioeconômicas que consternam o país e reduzem as
oportunidades para aqueles que desejam ingressar no mercado de trabalho. Entretanto, o
empreendedorismo ainda convive com baixos níveis de educação por parte dos empresários
 12

na questão da utilização de ferramentas gerenciais, o que ocasiona a falência de várias

organizações.
O importante é o empreendedor ter o planejamento mínimo, ainda que seja de forma
informal, pois essa atitude já diminui drasticamente a chance de o empreendimento ir à
falência. (DORNELAS, 2015). De acordo com Dornelas (1999) apud Delgado (2006), não
existe um tamanho ou formato único para um plano de negócios, já que é necessário adaptar
de acordo com o mercado e o público alvo.
De acordo com Dornelas (2016), o plano de negócios pode e deve ser utilizado após a
constituição do negócio, devendo ser revisto sempre que premissas importantes mudem,
como perda de clientes e entrada de novos concorrentes. Sendo este o caso da empresa do
presente estudo, tem-se como questão da pesquisa: Como apresentar a estruturação de
um plano de negócios para uma microempresa do ramo alimentício na cidade de
Sananduva/RS?

1.3 Justificativas

A chegada da Covid-19 no ano de 2020 fez com que a taxa de desocupação no Brasil
passasse de 10,5% de 03 de maio de 2020 para 14,4% em 19 de setembro de 2020 (IBGE).
Isso representa um aumento de 37,14% no desemprego, em apenas 4 meses. Em
consequência, entre 7 de março e 4 de julho, o Portal do Empreendedor registrou 551.153
novos microempreendedores no país, 16.788 a mais do que no mesmo período de 2019.
(ANDRADE, 2020). Empreender, principalmente em tempos de crise, tornou-se
necessidade.
O Brasil é um país de empreendedores. Constata-se isso pelo fato de, segundo o SEBRAE
(2020?), as Micro e Pequenas empresas corresponderem a 27% o Produto Interno Bruto
(PIB) brasileiro. Ademais, empregam cerca de 52% da mão de obra formal do país. Não
obstante, a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil é de até 55% para
empresas de dois anos. Isso demonstra que a maioria dos empreendedores estão
despreparados para enfrentar o mercado e gerenciar sua empresa. Neste momento é que o
engenheiro de produção pode se tornar uma importante figura.

Com uma formação abrangente e multifacetada, o engenheiro de produção tem uma

gama de qualificações que lhe possibilitam atuar em diversas áreas, como por exemplo:
 13

projetos de produtos, gestão da qualidade, gestão de pessoas, ergonomia, planejamento e

controle de produção, entre outras. Devido a isso, o profissional tem competência para
oferecer seus serviços aos empresários ou para ele mesmo empreender.

Para facilitar o planejamento do empreendedor no que tange à abertura de novos negócios

e planejamento dos mesmos, existe uma ferramenta conhecida como o plano de negócios. O
plano de negócios, segundo Biagio (2013), permite olhar para a empresa de maneira objetiva,
crítica e imparcial, além de definir o posicionamento atual da empresa e as possibilidades
futuras. De acordo com Oliveira (2014), o plano de negócios tem forte interação com os
assuntos relacionados ao empreendimento, principalmente quanto à viabilidade do
empreendimento.

Conforme Dornelas (2007), o planejamento é a principal ferramenta do empreendedor e

não possuir um plano de negócios é a principal causa de falência da maioria dos negócios
em caso de má administração ou situações imprevisíveis.

Identificar os possíveis cenários antes de decidir pela abertura do negócio é de suma

importância. Neste caso, com a empresa já em funcionamento, mostra-se ainda mais
importante realizar um plano de negócios, pois o empreendimento encontra-se ainda em
estágio inicial, para que seja possível corrigir as falhas que não foram previstas e traçar uma
estratégia de médio e longo prazo.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um plano de negócios para implantar em
uma empresa do ramo alimentício na cidade de Sananduva, Rio Grande do Sul.

1.4.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos são definidos como:

1 Caracterizar o empreendimento;

2 Realizar a análise estratégica através da matriz SWOT (Forças, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças);
 14

3 Desenvolver um plano operacional;

4 Elaborar um planejamento de marketing;

5 Elaborar um planejamento financeiro.

 15

2 REVISÃO DA LITERATURA

Este capítulo apresenta uma breve introdução do empreendedorismo e, após, são

introduzidos os itens de compõe um plano de negócios. O modelo de plano de negócios
apresentado será o de Rosa (2013), com adaptações, visto que, conforme Dornelas (2016),
não existe uma estrutura fixa para o documento, mas sim adaptações e flexibilidade de
acordo com o tamanho e o nicho da empresa.

2.1 Empreendedorismo

2.1.1 Definição de empreendedorismo

Conforme Shane e Venkataraman (2000) apud Giovanela e Cardoso (2021?), uma

definição bem aceita para empreendedorismo é que empreendedorismo é a área de negócio
que busca entender como são criadas coisas novas, como são identificadas as oportunidades
que irão criar produtos/serviços novos, como são identificados os responsáveis por encontrar
esses novos mercados e como eles organizam e desenvolvem essas descobertas.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014), o empreendedorismo exige uma ação, uma
ação empreendedora, ponto em que uma oportunidade lucrativa encontra um indivíduo
empreendedor, por meio da criação de novos produtos/processos e/ou da entrada em novos
mercados.

2.1.2 Empreendedor vs intraempreendedor vs empresário

Conforme Tajra (2019), uma pessoa empreendedora é aquela com atitude focada para
resultados, inovações, realizações, ou seja, empreendedorismo está relacionado à atitude, à
postura e à maneira como o indivíduo se comporta diante das situações com que lida no seu
dia a dia.
Ainda segundo o mesmo autor (2019), empresário é a pessoa que abre seu próprio
negócio e gera, por meio dele, ganhos financeiros e/ou sociais. Já o intraempreendedor pode
ser definido como um movimento empresarial voltado para o desenvolvimento de
colaboradores da organização com postura empreendedora, de modo a alavancar novos
negócios para que a própria empresa cresça cada vez mais. Podemos identificar a
importância do empreendedorismo conforme da Figura 1.
 16

Figura 1 - Importância do empreendedorismo

Fonte: Tajra (2019).

2.1.3 Processo de empreender

Para Dornelas (2021), o processo de empreender possui quatro fases, que, embora
apresentadas de forma sequencial, nenhuma precisa ser completamente concluída para que
se inicie a seguinte. São elas:
I. Identificar e avaliar a oportunidade: Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009)
“representa uma possibilidade para um empreendedor atender com êxito a uma
necessidade insatisfeita suficientemente grande, o que resulta em vendas e lucros;
II. Desenvolver o plano de negócios: Segundo Dornelas (2021), essa fase envolve
vários conceitos que devem ser entendidos e expressos por escrito, em poucas
páginas, o que dará forma a um documento que sintetize toda essência da
empresa;
III. Determinar e captar os recursos necessários: A determinação de recursos é
consequência do que foi planejado no plano de negócios. Já a captação pode ser
feita através de diversas formas, como bancos e investidores-anjo. (DORNELAS,
2021);
IV. Gerenciar a empresa criada: Essa fase é delicada, pois é na hora de colocar as
ações em prática é que começam a surgir os problemas. (DORNELAS, 2021).

2.2 Plano de negócios

Dornelas (2021), define o plano de negócios como um documento, feito em várias

versões e com várias revisões, usado para descrever um empreendimento e o modelo de
negócios que sustenta a empresa, focando em três aspectos-chave: Em que negócio você
está; O que você vende e qual é seu mercado-alvo.
Já Bernardi (2014), define o plano de negócios como o responsável por detectar as
vulnerabilidades e ameaças dos negócios e as contramedidas necessárias possibilitando
 17

assim a definição de metas que servirão para avaliar e medir o desempenho do

empreendimento, o que evidencia futuras correções de rota.
É possível notar um aumento de interesse com relação ao assunto deste subtópico, como
demonstrado da Figura 2. Não obstante, o lado negativo disso é o excesso de informações
desordenadas que podem confundir quem realmente está interessado no assunto.
(NAKAGAWA, 2011).

Figura 2 - Livros publicados, no Brasil, sobre como escrever um plano de negócios

Fonte: Nakagawa (2011).

Conforme Paulek (2017), existem diversos modelos propostos para escrever um plano
de negócios adequada. Dornelas (2021), propõe que não existe uma estrutura rígida e
específica para desenvolve-lo, pois cada negócio tem suas particularidades e semelhanças.
Entretanto, o plano deve possuir um mínimo de seções para um entendimento do mesmo,
formando uma sequência lógica. O autor lista sete modelos de planos, baseados no nicho de
mercado e tipo de serviço ou produto oferecido. Contudo, não é o foco deste trabalho citar
todos modelos deste e de outros autores, mas sim fazer com que o leitor perceba a amplitude
de estudo e a divergência na literatura.
O presente trabalho seguiu a estrutura composta por Rosa (2013), com as adaptações
necessárias, sendo composta por: Sumário executivo; Análise de mercado; Plano de
marketing; Plano operacional; Plano financeiro e Avaliação.
 18

2.3 Sumário executivo

Segundo Dornelas (2016), o sumário executivo é utilizado como um chamariz, já que é

uma apresentação sintetizada, em uma ou no máximo duas páginas, do plano completo. No
entanto, ainda segundo o mesmo, não se trata de um simples resumo, mas sim de uma síntese
bem elaborada, destacando as principais seções do plano de negócio.
Conforme Biagio e Batocchio (2012), ele é a principal seção do plano de negócios, pois
deverá atrair a atenção do leitor, já que será a única seção que obrigatoriamente lerá. Um
sumário executivo bem elaborado deverá possuir as respostas para as questões da
metodológica 6W2H, apresentadas na Figura 3 a seguir.

Figura 3 - 6W2H

Fonte: Biagio e Batocchio (2012).

2.4 Análise de mercado

Segundo Dornelas (2016), esta seção é uma das mais importantes e mais trabalhosas, já
que é necessário levantar várias informações, analisar dados e sintetizar o que é mais crítico
no negócio em questão.
 19

Para Dornelas (2014) apud Rocha e Pandolfi (2019), a análise de mercado apresenta o
entendimento da empresa sobre o mercado, clientes, concorrentes, ou seja, o quanto a
empresa conhece, em dados, o mercado onde se situa.

2.4.1 Análise do setor

Consoante Dornelas (2021), deve ser feita uma análise macro do setor, por meio de um
breve histórico desse mercado nos últimos anos e a análise das tendências do setor para os
próximos anos, devendo responder às seguintes perguntas:
• Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?
• Por que o mercado se mostra promissor?
• Qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e competidores?
• Como o mercado está estruturado e segmentado?
• Quais são as oportunidade e ameaças (riscos) desse mercado?

2.4.2 Análise dos concorrentes

De acordo com Cecconello e Ajzental (2007), o concorrente de uma empresa nem sempre
é apenas outra empresa idêntica àquela sob estudo e que produz exatamente o mesmo
produto.
Conforme Abel (2001) apud Cecconello e Ajzental (2007), um produto pode atender a
um determinado grupo de clientes, a uma determinada necessidade dos clientes ou exercer
uma certa função para eles.
Conforme Kotler e Armstrong (2015), as variáveis que influenciam a concorrência
podem ser o preço, a qualidade, a facilidade de acesso a um determinado produto ou serviço
e a imagem percebida junto ao público em relação a um produto.
No entanto, segundo Rosa (2013), devemos identificar os concorrentes para examinar
suas boas práticas e suas deficiências de acordo com qualidade, preço, condições de
pagamento, localização, atendimento, serviços aos clientes e garantias oferecidas.
Percebe-se, pois, que as variáveis mudam de acordo com o autor, devendo o responsável
pela elaboração do plano de negócios escolher as mais críticas para o empreendimento. Neste
estudo, foi utilizado o modelo de Rosa (2013), na Figura 4, comparando a empresa em
questão com seus concorrentes.
 20

Figura 4 - Exemplo de quadro comparativo

Fonte: Rosa (2013).

2.4.3 Análise dos clientes

Para Rosa (2013), os clientes não compram apenas produtos, mas sim soluções para algo
que precisam. Logo, é necessário que a empresa identifique essas soluções conhecendo
melhor seu cliente. O autor sugere que sejam respondidas algumas questões a seguir.
1º passo) identificar as características gerais dos clientes:
• Qual a faixa etária?
• Na maioria são homens ou mulheres?
• Têm família grande ou pequena?
• Qual é o seu trabalho?
• Quanto ganham?
• Qual é a sua escolaridade?
• Onde moram?

2º passo) identificar os interesses e comportamentos dos clientes:

• Que quantidade e com qual frequência compram esse tipo de produto ou serviço?
• Onde costumam comprar?
• Que preço pagam atualmente por esse produto ou serviço similar?
 21

3º passo) identificar o que leva as pessoas a comprar:

• O preço?
• A qualidade dos produtos e/ou serviços?
• A marca?
• O prazo de entrega?
• O prazo de pagamento?
• O atendimento da empresa?

4º passo) identificar onde estão os seus clientes:

• Qual o tamanho do mercado em que você irá atuar?
• É apenas sua rua?
• O seu bairro?
• Sua cidade?
• Todo o Estado?
• O País todo ou outros países?

2.5 Plano de marketing

2.5.1 Conceito

De acordo com Farias, Duschitz e Carvalho (2016), o plano de marketing trata-se de um

documento flexível de ação que serve para implementar e controlar o marketing de uma
organização, além de fazer parte do planejamento estratégico da empresa.
Segundo Kotler (2003) apud Chang (2006), o planejamento estratégico consiste no
desenvolvimento de estratégias em longo prazo que assegurem a sobrevivência e o
crescimento da empresa.
Nesse contexto, afirma-se, a importância do alinhamento estratégico em uma empresa,
já que o plano de marketing é fundamental para uma boa implementação e elaboração das
estratégias, pois aquilo que não é visto, não é comprado. (CHANG, 2006)
O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing
em sintonia com o plano estratégico geral da empresa. É toda a relação produto/mercado,
que, em conjunto com os outros planos táticos, forma o plano estratégico. (CASAS, 2011).
A Figura 5 ilustra a situação.
 22

Figura 5 - Planejamento empresarial

Fonte: Casas (2011).

É importante lembra que, de acordo com Kotler e Armstrong (2015), o plano de

marketing varia de acordo com o tamanho da empresa. Empresas menores podem elaborar
planos concisos e/ou menos formais, ao passo que grandes corporações necessitam de planos
extremamente bem estruturados.

2.5.2 Estratégia de marketing

De acordo Grewal e Levy (2016), estratégia de marketing identifica os mercados alvos

da empresa, o composto de marketing (4Ps) e o método para obter uma vantagem
competitiva.
O composto de marketing, também chamado de mix de marketing ou 4Ps, pode ser
definido por Kotler e Armstrong (2015), como o conjunto de ferramentas táticas de
marketing que a empresa combina para gerar a resposta que deseja no mercado alvo,
podendo ser divididas em quatro grupos, sendo eles:
I. Produto: Combinação de bens e serviços que a empresa oferece para o mercado
alvo, como qualidade, design, nome da marca, etc.;
II. Preço: Quantia de dinheiro que os clientes precisam pagar para obter o produto,
levando em consideração preços de tabela, descontos, prazos de pagamento, etc.;
III. Praça: Envolve todas atividades da empresa que disponibilizam o produto para
os consumidores-alvo, como logística, local de venda, canal de venda, etc.;
IV. Promoção: Engloba as atividades que comunicam os pontos fortes do produto e
convencem os clientes a compra-lo, como propaganda, promoção de vendas, etc.
 23

Conforme Casas (2011), não se pode atender a todos os clientes em um mercado, pois
sempre haverá alguém que não queira o que estamos oferecendo, logo, o primeiro passo para
uma estratégia de marketing é a determinação do mercado alvo.

2.5.3 Processo de compra

O processo de decisão do consumidor, segundo Grewal e Levy (2016), refere-se às etapas

que o consumidor passa antes, durante e depois de realizar a compra. É composto de cinco
etapas, conforme a Figura 6.

Figura 6 - O processo de decisão do consumidor

Fonte: Adaptado de Grewal e Levy (2017).

I. Reconhecimento da necessidade: O processo de decisão tem início quando o

cliente percebe que tem uma necessidade não satisfeita e decide mudar esse
estado para um diferente. Quanto maios a discrepância entre essas duas situações,
maior será o reconhecimento da necessidade;
II. Busca de informações: Ocorre quando o consumir busca informações passadas
em sua memória (interna) e também busca informações fora de sua base de
conhecimento (externa), ambas com o propósito de tomar a melhor decisão de
compra;
III. Avaliação de alternativas: Geralmente ocorre de forma concomitante à busca de
informações. Assim que o consumidor reconhece seu problema e busca
informações, ele irá analisar e avaliar as alternativas. É importante ressaltar que
os consumidores não realizam avaliação de alternativas quando compram
produtos habituais;
IV. Compra: Após as três etapas anteriores, chegou a hora da compra. Porém, eles
nem sempre dão preferência àquela loja/marca/produto pelo qual originalmente
decidiram, já que, por exemplo, a loja pode não ter o item desejado;
V. Pós-compra: Envolver os clientes reais, nessa etapa não existem mais clientes
potenciais. Os clientes satisfeitos tornam-se leais. Existem três resultados
 24

possíveis pós compra: satisfação, dissonância cognitiva e lealdade (ou

deslealdade). A empresa sempre deve buscar satisfazer o cliente, tornando-o leal.

2.5.4 Fixação de preços

Preço, conforme Kotler e Armstrong (2015), de maneira ampla, é a soma de todos valores
que os consumidores abrem mão para obter os benefícios de se ter ou utilizar um produto ou
serviço.
Segundo Farias, Duschitz e Carvalho (2016), sob o ponto de vista do vendedor, existem
quatro pontos que orientam a estratégia de precificação, sendo eles:
I. Custos: O produto precisa cobrir custos diretos (insumos relacionados à
produção, mão de obra, etc.) e indiretos (aluguel, despesas administrativas, etc.);
II. Demanda de mercado: é necessário compreender o quanto os consumidores estão
dispostos a pagar. É necessário saber identificar o tipo de público e mercado do
produto;
III. Valor para o consumidor: é importante que o ofertante reconheça qual o valor que
é percebido pelo cliente. Nesse caso, valor não se refere à preço, mas sim aos
benefícios menos os custos;
IV. Preço dos produtos concorrentes: Não significa igualar o preço dos concorrentes
e igualar. Trata-se de observar a faixa de preço praticada. Ademais, é necessário
considerar a política de distribuição do produto e políticas promocionais.

2.5.5 Análise SWOT

A expressão SWOT é a união das iniciais das palavras em inglês Strengths, Weaknesses
Opportunities e Threats, traduzidas respectivamente como Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças. Por causa disso, no Brasil essa matriz também é conhecida como
matriz FOFA (FRAPORTI; BARRETO, 2018). Na Figura 7, o esquema da matriz SWOT.
 25

Figura 7 - Matriz SWOT

Fonte: Fraporti e Barreto (2018).

De acordo com Gurel e Tat (2017), a matriz é uma ferramenta usada para o planejamento
e gestão estratégica nas organizações. As empresas são um todo que interage com os
ambientes interno e externo, por conseguinte, é preciso analisar estes ambientes para um
bom planejamento. A Tabela 1 explicativa sobre a matriz SWOT. Após, será detalhado,
segundo os autores, cada item.

Tabela 1 - Componentes matriz SWOT

Componente Significado
Características que dão vantagem sobre os
Strengths outros na indústria
Características que dão desvantagem relativa
Weaknesses com relação ao outros
Elementos externos no ambiente que gerem
Opportunities benefícios para a organização
Elementos externos no ambiente que possam
Threats causar problema para a organização
Fonte: Adaptado de Gurel e Tat (2017)
Exemplos
Distribuição, liderança, divulgação
controle de qualidade, localização,
lealdade do consumidor
Forças econômicas, forças políticas,
sociais, tecnológicas
 26

I. Strengths (Forças): Define as características e situações que uma organização é mais

eficiente e eficaz quando comparada aos concorrentes como resultado de uma análise
interna. É um atributo que pode dar uma vantagem competitiva no mercado;
II. Weaknesses (Fraquezas): Fraquezas refere-se nada mais do que não ter competência
para realizar algo. No nível organizacional, significa que a capacidade de realizar
determinada tarefa em uma organização é pior ou menos eficaz e efetiva se
comparada com seus concorrentes;
III. Opportunities (Oportunidades): É um fator externo sob o qual a organização não tem
controle e que pode influenciar de forma positiva a organização. É quando o
ambiente “presenteia” a organização para que ela possa alcançar seus objetivos;
IV. Threats (Ameaças): É um elemento externo que dificulte ou impossibilite a empresa
alcançar seus objetivos. Todos fatores que a organização não tem controle e que
podem impedir que a empresa alcance a eficácia e a efetividade organizacional são
ameaças.

2.6 Plano operacional

2.6.1 Conceito

O plano operacional é a descrição do fluxo de serviços da produção para o cliente. O

processo de entrega de um produto de qualidade é o que distingue um novo empreendimento
de outro, e, logo, precisa ser o foco. (HISRICH, PETERS E SHEPHERD, 2009 apud
DELGADO, 2016).
Segundo Paulek (2017), contemplará aspectos inerentes à administração da empresa, área
comercial, setores, terceirização, parcerias, ou seja, toda estrutura física e humana necessária
para um bom funcionamento da organização.

2.6.2 Layout

Segundo Rosa (2013), nesta etapa será definida a distribuição dos diversos setores da
empresa, dos recursos, como matéria prima, produto acabado, gôndolas etc. Um bom arranjo
físico traz benefícios como aumento da produtividade, diminuição de desperdícios ou
retrabalho, maior facilidade na localização dos produtos e melhor comunicação entre setores
e pessoas.
 27

O ideal é contratar um profissional qualificado para esta tarefa, entretanto, se isso não
for possível, deve-se realizar um esquema de forma racional e sensata.

2.6.3 Capacidade produtiva

Segundo Rosa (2013), é feita uma estimativa da capacidade instalada da empresa, isto é,
o quanto pode ser produzido com a estrutura atual. Dessa forma, será possível saber quantos
clientes poderão ser atendidos.

2.6.4 Processos operacionais

De acordo com Rosa (2013), é nesta etapa que deverá ser registrado como serão as
atividades. É importante descrever etapa por etapa, desde a fabricação, venda até as rotinas
administrativas. Para isso, é indicado criar um fluxo de produção. Na Figura 8, um exemplo
de uma indústria de vestuário do que pode ser feito.

Figura 8 - Exemplo de sequência de fluxo de produção

Fonte: Rosa (2013).

2.7 Plano financeiro

2.7.1 Conceito

Essa é a etapa do plano de negócios que deve traduzir em números tudo que foi feito nas
seções anteriores, ainda, é recomendável que o empreendedor recorra a uma assessoria
 28

contábil e financeira, uma vez que pode ser muito trabalhosa e passível de erros.
(DORNELAS, 2015)
Consoante Chang (2006), o plano financeiro é o principal ponto de decisão de se
prosseguir ou não com a ideia da empresa e poderá ser utilizado pelo empreendedor como
fundamento para solicitar financiamentos para investir sem seu negócio.
Segundo Paulek (2017), no plano de negócios é importante que se mostre tanto o Valor
Presente Líquido quanto a TIR e o prazo de Payback, pois são os primeiros índices que os
investidores observam.

2.7.2 Valor Presente Líquido (VPL)

Segundo Júnior, Rigo e Cherobim (2016), Valor Presente Líquido é o valor presente do
fluxo de caixa operacional do projeto, descontado ao custo de capital da empresa. É uma técnica
que considera o fluxo de caixa descontado. Quanto maior o Valor Presente Líquido, melhor será
o projeto.
Consoante Gitman (2010), por considerar o dinheiro no tempo, é uma técnica sofisticada
de orçamento de capital. Para decisões, é possível aceitar o projeto caso VPL >0 e deve-se
rejeitar o projeto se VPL<0. Abaixo, a Equação (1) representa a fórmula inicial e a Equação
(2) representa a fórmula deduzida.

𝑛
𝐹𝐶𝑡
𝑉𝑃𝐿 = ∑ (1)
(1 + 𝑖)𝑡
𝑡=1

Deduzindo, obtemos:

𝐹𝐶1 𝐹𝐶2 𝐹𝐶3 𝐹𝐶4 𝐹𝐶𝑛

𝑉𝑃𝐿 = (𝐹𝐶0 ) + + + + + ⋯+ (2)
(1+𝑖) (1+𝑖)2 (1+𝑖)3 (1+𝑖)4 (1+𝑖)𝑛

• FC é o fluxo de caixa no período t;

• 𝐹𝐶0 é o investimento inicial (deve ser introduzido com o sinal de negativo);

 29

• t é o enésimo período no tempo em que o dinheiro será investido no projeto (começa

no período 1, quando há efetivamente o primeiro fluxo de dinheiro);

• n é o número de períodos t;

• i é custo de capital ou Taxa Mínima de Atratividade (TMA).

2.7.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Taxa Interna de Retorno, é a taxa anual que iguala o fluxo de caixa das entradas ao fluxo de
caixa das saídas do projeto. Com a TIR, procuramos determinar uma única taxa de retorno para
sintetizar os méritos de um projeto. Essa taxa é dita interna no sentido de que depende somente
dos fluxos de caixa do projeto, e não de taxas oferecidas pelo mercado. Quanto maior a TIR,
melhor será o projeto. (JÚNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2016).
Em outras palavras, segundo Gitman (2010), para encontrar a TIR, deve-se zerar o VPL,
conforme a Equação (3).

𝐹𝐶1 𝐹𝐶2 𝐹𝐶3 𝐹𝐶4 𝐹𝐶𝑛

0 = (𝐹𝐶0 ) + + + + + ⋯+ (3)
(1+𝑇𝐼𝑅) (1+𝑇𝐼𝑅)2 (1+𝑇𝐼𝑅)3 (1+𝑇𝐼𝑅)4 (1+𝑇𝐼𝑅)𝑛

Um empreendimento somente é viável quando a TIR é igual ou maior do que o custo de

capital.
TIR > i aceita-se o projeto
TIR = i aceita-se o projeto
TIR < i rejeita-se o projeto

2.7.4 Payback

Por ser um cálculo muito simples de realizar, o Payback, que significa prazo para retorno do
investimento, é muito utilizado. Segundo Júnior, Rigo e Cherobim (2016), Payback é o número
de anos necessários para recuperar o investimento feito num projeto.
No caso de fluxos de caixas constantes, é calculado dividindo o investimento inicial pela
entrada de caixa anual. Em caso de fluxos de caixas mistos, deve-se calcular as entradas de caixa
acumuladas ano a ano até que seja recuperado o investimento inicial. (GITMAN, 2010).
 30

Demonstrando de forma simples, a fórmula do Payback para entradas de caixas

constantes seria a descrita na Equação (4).

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
𝑃𝑎𝑦𝑏𝑎𝑐𝑘 = (4)
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑖𝑥𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙

2.7.5 Ponto de equilíbrio

Ponto de equilíbrio (PE), pode ser definido por Dornelas (2021) como o ponto no qual a
receita proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis. Ele possibilita
ao empresário saber em que momento seu empreendimento começa a obter lucro. O Ponto
de equilíbrio é obtido através da Equação (5).

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑥𝑜
PE = 𝑥 100 (5)
(𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎−𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑙)
 31

3 MÉTODO DO TRABALHO

Neste capítulo são abordadas as etapas que foram utilizadas para a elaboração do
trabalho, assim como a descrição do objeto de estudo. Por conseguinte, objetiva-se fornecer
todas as informações para o alcance do objetivo geral do trabalho.
As informações obtidas por meio dos questionários foram avaliadas com o objetivo de
identificar os tipos de clientes atuais e as estratégias necessárias para mantê-los e conquistar
novos.

3.1 Descrição do objeto de estudo

O estudo foi conduzido em uma microempresa do ramo alimentício, com cerca de 6

meses de constituição, na cidade de Sananduva, estado do Rio Grande do Sul, com vistas à
elaboração de um plano de negócios.
Após o término do estudo, a empresa poderá identificar falhas as quais não eram
possíveis de se enxergar sem planejamento e ter um norte para guiar seu crescimento de
forma estruturada.

3.2 Procedimento metodológico

De acordo com Gil (2017), a natureza da pesquisa caracteriza-se como exploratória, pois
como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, para torná-lo mais
explícito ou para construir hipóteses. Ela envolve levantamento bibliográfico e análise de
exemplos que estimulem a compreensão.

O presente trabalho, ainda segundo o mesmo autor, deve ser classificado com relação a
abordagem do estudo como qualitativo, já que os resultados são apresentados mediante
textos. Conforme Malhotra (2019), a pesquisa qualitativa é não estruturada e exploratória,
baseada em pequenas amostrar que proporciona a compreensão do problema.

A delimitação da pesquisa, segundo Gil (2017), é de natureza bibliográfica, já que é

elaborada com base em materiais já publicados. A vantagem da pesquisa bibliográfica é que
ela pode cobrir uma gama muito maior de dados do que aquela que é feita de forma direta.
Em contrapartida, sua desvantagem é que os dados tenham sido coletados ou processados de
forma inadequada.
 32

Já no que se refere à definição da amostra e o método de amostragem, são eles amostra

acidental e não probabilístico, respectivamente. A primeira consiste em recolher e registrar
os fatos da realidade sem que o pesquisador utilize meios técnicos. Já a segunda é
intencional, onde pode haver manipulação de uma variável com a finalidade de descobrir
seus efeitos potencias (LAKATOS; MARCONI, 2021).

Existem diversos tipos de planos de negócios, cada um é composto de suas

particularidades. Para este trabalho, foi utilizado como base o plano de negócios
desenvolvido por Rosa (2013), com adaptações. O mesmo é composto por: Sumário
executivo; Análise de mercado; Plano de marketing; Plano operacional; Plano financeiro;
Construção de cenários e avaliação do plano de negócios.
O plano e procedimento para coleta e análise de dados foi dividido em sete etapas para
melhor organização, conforme a Figura 9.

Figura 9 - Fluxograma da pesquisa

Fonte: Autor (2021).

3.2.1 Etapa 1: Coletar dados do empreendimento

O objetivo desta etapa é conhecer os principais dados do negócio, tais como: Dados dos
empreendedores, experiência profissional e atribuições; Dados do empreendimento; Missão
da empresa; Setores de atividades; Forma jurídica; Enquadramento tributário; Capital social
e Fonte de recursos.
Para a coleta das informações, foi realizado o contato direto com o gestor da empresa.
Nesta etapa em específico, o estudo pode ser classificado também como de levantamento, já
 33

que o mesmo se caracteriza pela solicitação de informações diretas às pessoas acerca do

problema. (GIL, 2017)

3.2.2 Etapa 2: Análise mercadológica

O objetivo do referido item é realizar a coleta de dados no que diz respeito ao setor,
concorrentes e clientes. A primeira e a segunda etapas foram realizadas com o auxílio do
gestor e pesquisa em dados tanto do município quanto das cidades vizinhas. A terceira etapa
foi realizada por meio do questionário, demonstrado no Anexo A, de forma anônima,
enviado para os clientes já existentes da organização, com o objetivo de conhece-los melhor.
Esta etapa, segundo Farias Filho, (2015) pode ser caracterizada como de levantamento,
já que envolve a interrogação direta dos clientes. Após a coleta de dados, foram apresentados
gráficos para encontrar o perfil do consumidor.

3.2.3 Etapa 3: Plano operacional

Nesta etapa a pesquisa foi realizada com o auxílio do gestor em determinadas etapas e,
nas demais, foi desenvolvida pelo Autor com base nos dados da empresa e na literatura deste
trabalho.

3.2.4 Etapa 4: Plano de marketing

Nesta etapa a pesquisa foi realizada com o auxílio do gestor em determinadas etapas e,
nas demais, foi desenvolvida pelo Autor com base nos dados da empresa e na literatura deste
trabalho, com o auxílio das respostas do questionário no Anexo A.

3.2.5 Etapa 5: Plano financeiro

Objetivando mostrar o VPL, a TIR, o prazo de Payback e o ponto de equilíbrio, foram

requisitadas ao gestor as informações necessárias para a realização dos cálculos. Após, foram
apresentados os resultados numéricos e, na etapa seguinte os gráficos.

3.2.6 Etapa 6: Construção de cenários

Nesta etapa, foram construídos três cenários base para a organização, demonstrados
através de gráficos. O primeiro cenário foi construído com base em uma avaliação otimista.
O segundo cenário foi elaborado seguindo o critério de avaliação realista. Já o terceiro
cenário levou em conta os dados pessimistas.
 34

3.2.7 Etapa 7: Avaliação

Na última etapa foi avaliado o plano de negócios. Foi realizada uma projeção de retorno
pessimista, retorno padrão e retorno otimista. Os resultados foram apresentados por meio de
gráficos.
 35

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os dados coletados na pesquisa, junto das análises de
cada item e a elaboração das diretrizes em função dos resultados obtidos.

4.1 Caracterização do empreendimento

4.1.1 Dados do empreendimento

Para fins deste trabalho, a empresa foi tratada pelo nome Empresa X. Possui 4
funcionários.
Ramo: Alimentício
Missão: Transformar o conceito de alimenta-se de forma saudável, com qualidade e
sabor.
Visão: Ser referência no mercado de alimentação saudável em 5 anos
Valores: Nossos valores são o alicerce do nosso negócio.
• Inovação constante
• Adaptabilidade
• Respeito pelas pessoas
• Foco na saúde e no bem estar do cliente
A Empresa X produz pratos saudáveis, que são vendidos congelados. O prazo de validade
é de 3 meses contados da data de fabricação. O método de congelamento é por meio de ultra
congeladores, onde a temperatura atinge -40ºC e o processo é feito em uma hora. Em
congeladores normais, o processo de congelamento completo dura 12 horas. Devido a isso,
são formados menos cristais de gelo, garantindo o sabor mais fresco possível.

4.1.2 Constituição legal

A Empresa X enquadra-se sob a forma de Sociedade LTDA, quanto ao enquadramento
tributário classifica-se como ME – Micro Empresa, adepta ao regime do Simples Nacional

4.1.3 Proprietários

O quadro de sócios é composto por duas pessoas. Uma delas atua também como
nutricionista e a outra tem experiência prévia de trabalho no ramo alimentício. Possuem 23
e 26 anos, respectivamente.
 36

4.1.4 Capital Social e fonte de recursos

O capital social foi de R$40.000,00 sendo que cada um dos sócios desembolsou metade
do valor. Essa cifra foi proveniente de capital próprio de ambos sócios.

4.2 Matriz SWOT

A Figura 10 demonstra a execução prática de uma matriz SWOT

Figura 10 Matriz SWOT

FORÇAS FRAQUEZAS
- Produtos inovadores - Má localização
- Pioneirismo no ramo na região - As vendas são realizadas somente
- Processo de ultracongelamento diretamente ao consumidor, por
enquanto

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- Aumento da busca por alimentos - Surgimento de novas empresas do
saudáveis mesmo ramo
- As pessoas tem cada vez menos
tempo e vontade de fazer a própria
comida
Fonte: Autor (2021).

Segundo Montana (2005), através desta análise, é possível perceber a predominância

de oportunidades e pontos fortes, ou seja, a empresa encontra-se em desenvolvimento e
crescimento. De acordo com a Figura 11, é possível identificar em que ponto a empresa
se encontra através da predominância de determinados pontos.

Figura 11 - Tabela classificação da Matriz SWOT

 37

4.3 Plano operacional

4.3.1 Layout

A empresa possui no total cerca de 70 m². A Figura 12 ilustra o layout, destacando os

pontos crucias na produção e deixando de fora elementos arquitetônicos.
Figura 12 - Layout da empresa

Fonte: Autor (2021).

4.3.2 Capacidade produtiva

A capacidade produtiva máxima da empresa, com o atual layout, é de 100 pratos por dia,
sendo que a empresa funciona de segunda a sábado. Cada prato leva em média 8 minutos
para ser produzido.

4.3.3 Processos operacionais

O fluxo de produção da empresa tem início na mesa de preparo, onde os alimentos são
preparados para ir ao fogão. Após prontos, são levados para a mesa de montagem, onde são
colocados em seus recipientes individuais, sendo todos pesados.
 38

Após prontos, a louça é deixada na pia e os potes com o alimento são deixados no balcão,
onde são levados até a rotulagem, que é feita manualmente. Logo ao chegarem,
primeiramente são levados ao ultra congelador, por cerca de 40 minutos. Ao terminar esse
tempo, são levados aos freezers convencionais. A Figura 13 demonstra o fluxo de produção
atual.

Figura 13 - Fluxo de produção

Fonte: Autor (2021).

4.3.4 Equipamentos

Os equipamentos da cozinha, desde as mesas, pias, balcão, escorredor e utensílios, são

todos em aço inox, com exceção do fogão que é em ferro fundido. Os demais itens da
empresa são de materiais comuns. Todos foram adquiridos com o valor do investimento
oficial, sendo todos pagos à vista.

4.4 Plano de marketing

4.4.1 Análise de mercado

A população brasileira tem o maior índice de sobrepeso e obesidade no mundo. Segundo

o IBGE, cerca de 64% das mulheres e 57% dos homens estão acima do peso.
 39

Inevitavelmente, as pessoas irão buscar e estão buscando formas de perder peso e se

tornarem mais saudáveis.
A busca por saúde está crescente em todo o mundo. Após uma breve procura usando a
ferramenta Google Trends, podemos ver o aumento na procura pelo termo “alimentação
saudável” nos últimos 5 anos. Abaixo a Figura 14.
Figura 14 - Crescimento de busca do termo “alimentação saudável” no Brasil

Fonte: Autor (2021)

4.4.2 Análise dos concorrentes

Na cidade de Sananduva, sede da empresa alvo deste trabalho, não existe concorrente
direto. Logo, foi montado a tabela de concorrentes mais próximos, levando em conta a
disputa da mesma parte do mercado. Foram feitas algumas adaptações do modelo exposto
anteriormente neste estudo, uma vez que é necessário existir flexibilidade na montagem do
plano de negócios. A Tabela 2 a seguir demonstra a comparação da empresa com os
concorrentes.
 40

Tabela 2 - Comparação entre concorrentes

Qualidade Preço Localização Cidades Alvo Produtos Marketing
Um produto
Menor que o Sananduva, São Jose do
principal e
Empresa X Ótima dos Sananduva Ouro, Paim Filho, São Passivo
variações
concorrentes João da Urtiga, Ibiaçá
dele
Sananduva, Passo
Fundo, Tapejara, Mix de
Concorrente
Boa Médio Tapejara Erechim, Lagoa produtos Agressivo
1
Vermelha, Coxilha, Vila diversificado
Lângaro

Sananduva, Passo
Fundo, Tapejara, Um produto
Concorrente Erechim, Lagoa principal e
Boa Alto Erechim Agressivo
2 Vermelha, Vacaria, variações
Lages, Chapecó, dele
Concórdia, Piratuba

Fonte: Autor (2021).

Cabe ressaltar que a percepção da qualidade foi feita através da degustação dos produtos,
e, sendo este requisito subjetivo, podem existir algumas variações. Ademais, o marketing
passivo diz respeito a não ter uma programação de vendas agressiva e nem vendedor externo,
sendo que são os clientes que buscam a empresa. Já o marketing agressivo é contrário, onde
existem vendedores externos que prospectam a marca e os produtos, assim, a empresa age
de forma ativa.

4.4.3 Identificação dos clientes

Através do questionário no Anexo A, identificou-se um grupo amostral de cento e

quarenta e nove clientes, localizados na região noroeste do Rio Grande do Sul. Foi coletado
o maior número de respostas dentro da disponibilidade de tempo, dentre as pessoas que se
dispuseram a responder ao questionário.

Os primeiros dados da coleta mostram, conforme a Figura 14, que a maior parte dos
clientes possui entre 18 a 24 anos de idade, o que corresponde à aproximadamente 36% das
pessoas. Ocorre um equilíbrio entre os próximos grupos subsequentes, porém, constatou-se
que apenas 7 clientes possuem idade acima de 40 anos, o que significa menos de 5%. Além
disso, é possível identificar que mais da metade dos 149 clientes que responderam ao
questionário são mulheres, o que significa cerca de 62% do total.
 41

Figura 15 - Identificação dos clientes por idade e sexo

18-24 anos 25-31 anos 32-40 anos Acima de 40 anos Masculino Feminino

7
43
57

46 149

92

53

Fonte: Autor (2021).

No quesito profissão de cada respondente, foram compiladas apenas as respostas que

mais apareceram. Foi possível observar uma predominância da área da saúde, com a
profissão de médico na liderança com mais da metade do grupo amostral, seguido dos
dentistas e dos enfermeiros. A Figura 16 faz referência à profissão dos clientes.

Após uma análise do motivo dessa predominância, chegou-se as seguintes conclusões:

1) o fato da empresa estar localizada perto de um hospital; 2) a promoção de vendas por
“boca a boca” feita pelos próprios profissionais com seus colegas, pelo fato da sua
dificuldade de alimentar-se bem, levou a uma maior procura desse grupo de consumidores.
 42

Figura 16 - Identificação dos clientes por profissão

100

90 86

80

70

60

50

40 36

30

20 17
10
10

0
Médico Dentista Enfermeiro Outro

Fonte: Autor (2021).

Também foi analisada a frequência com que os clientes fazem o almoço e a janta em
casa. Como resultado, obteve-se que cerca de 58% das pessoas almoçam cerca de três vezes
por semana em casa e aproximadamente 58% delas janta em casa todo dia. A Figura 17 diz
respeito à frequência de almoço e a Figura 18 à frequência de janta.

Figura 17 - Frequência de refeições ao meio dia

26
36

87

Sim Na maioria Nunca

Fonte: Autor (2021).

 43

Figura 18 - Frequência de refeições à noite

14

49
86

Sim As vezes Nunca

Fonte: Autor (2021).

A cidade que cada cliente reside é indicada na Figura 19. Em primeiro, segundo e terceiro
lugar, surpreendentemente, não se encontra a cidade de Sananduva, sede da empresa, mas
sim cidades vizinhas. Buscar entender o porquê desta situação é um dos próximos objetivos
dos gestores.

Figura 19 - Cidades dos clientes

Maximiliano de Almeida 9

Paim filho 8

São José do Ouro 31

São joão da Urtiga 35

Ibiaçá 43

Sananduva 23

0 10 20 30 40 50

Fonte: Autor (2021).

A frequência com que cada cliente realiza compras é indicada na Figura 20. Como é
possível observar, são poucos consumidores que compram toda semana. Logo, o ciclo de
compra da maioria dos clientes, cerca de 84% dos clientes, é de um a dois meses. Por
conseguinte, a empresa necessita sempre abordar o maior número de pessoas possível para
 44

que ocorra um balanceamento natural dos pedidos, ou seja, quando um grupo de clientes
demora dois meses para um novo pedido, um grupo recentemente prospectado realiza
compras diariamente ou semanalmente.

Figura 20 - Frequência de compra

80
70
70

60 56

50

40

30
23
20

10

0
Toda semana Todo mês A cada 2 meses

Fonte: Autor (2021).

Por fim, a Figura 21 demonstra qual o fator que é mais levado em consideração pelo
cliente quando adquire o produto. Esse dado também surpreendeu a gestão da empresa, já
que o maior ponto levado em consideração foi a qualidade e o menos levado em conta foi o
preço, pois antes de abrir o negócio, os gestores fizeram uma busca pelos preços e decidiram
como estratégia por praticar o menor entre os encontrados.

Figura 21 - Fatores levados em conta na compra

43
60

46

Preço Praticidade Qualidade

 45

Fonte: Autor (2021).

4.4.4 Mix de marketing

4.4.4.1 Praça

Através da análise dos consumidores, constatou-se que o local preferido para adquirir
comida congelada são os supermercados. No entanto, atualmente a empresa não tem
capacidade de produção mensal para atender vários mercados, já que atualmente, trabalha
somente com a venda direta ao consumidor. Não existe concorrência nestes locais de venda,
pois os concorrentes trabalham somente diretamente com o consumidor final.
Outros locais, como casas de produtos naturais e academias, também são adequados ao
fit cultural e posicionamento da marca. Esta opção inicialmente seria a mais adequada, já
que não necessita de um grande aumento do maquinário e funcionários.

4.4.4.2 Preço

Segundo Kotler (2015), o preço é utilizado por muitos consumidores como indicador de
qualidade. Não obstante, a empresa decidiu por fazer sua diferenciação de mercado baseada
no menor custo. Essa decisão foi tomada pelo fato de o produto poder ser armazenado e
vendido em maiores quantidades, diferentemente de um restaurante convencional.
Os preços praticados variam de acordo com cada prato devido ao preço da matéria prima.
Todavia, o que define majoritariamente o preço é o valor da proteína, já que é o custo mais
alto. O acompanhamento e os vegetais têm um preço que se equipara entre todas as opções
do cardápio. Assim, os pratos que possuem a mesma proteína e acompanhamento diferente,
resultando no mesmo valor. A empresa trabalha com um lucro bruto de 100% ou mais em
cada prato.

4.4.4.3 Produto

Os produtos da empresa são constituídos de marmitas congeladas. O cardápio é

constituído de 26 tipos diferentes. Cada prato constitui uma refeição completa, constituída
de uma proteína, um acompanhamento e vegetais, bastando somente aquecer no forno micro-
ondas por aproximadamente 5 minutos. A Figura 22 demonstra o produto.
 46

Figura 22 - Foto do produto

Fonte: Autor (2021).

4.4.4.4 Promoção

Tendo em vista que o público alvo não tem uma idade considerada avançada (menos de
40 anos), o melhor local hoje em dia para divulgação em massa e para um público
especializado é a internet. Dessa forma, é possível ter uma divulgação para os possíveis
clientes de forma mais assertiva, através da ferramenta Facebook Ads e Google Ads.
A publicidade da empresa hoje é feita através do contato com influencers do Instagram,
onde já possui mais de 2 mil seguidores. Em cada cidade que a empresa atua ela possui uma
pessoa conhecida e com um número elevado de seguidores. Assim, a empresa envia seus
produtos para essa pessoa e ela faz a divulgação para seus seguidores e os interessados
entram em contato através do Instagram ou pelo WhatsApp
Uma melhoria necessária é a criação de uma página Web, com todas as informações da
empresa, quem somos, missão, visão, valores e a possibilidade de fazer o pedido online, já
 47

que atualmente isso é feito manualmente, não existe um cardápio automatizado onde o
cliente escolhe o que deseja e o pedido final sai pronto.

4.5 Plano financeiro

4.5.1 Valor Presente Líquido (VPL)

De forma que a empresa objeto de estudo deste trabalho já existe, foram buscados dados
mais próximos possíveis aos utilizados na época com os gestores. A TMA estabelecida é a
Taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custódia (SELIC), referente a 7,75 % ao ano,
apurada no dia 25 de novembro de 2021. O cenário realista é o que mais se aproxima com o
atual. Os Fc foram constantes em todos períodos (anual), não considerando crescimento. As
Equações (6), (7) e (8), representam o VPL otimista, realista e o pessimista, respectivamente.

80000 80000 80000 80000 80000

𝑉𝑃𝐿 = (40000) + + + + + =
(1+0,0775) (1+0,0775)2 (1+0,0775)3 (1+0,0775)4 (1+0,0775)5

281.532,58 (6)

60000 60000 60000 60000 60000

𝑉𝑃𝐿 = (40000) + + + + + =
(1+0,0775) (1+0,0775)2 (1+0,0775)3 (1+0,0775)4 (1+0,0775)5

221.245,22 (7)

40000 40000 40000 40000 40000

𝑉𝑃𝐿 = (40000) + + + + + =
(1+0,0775) (1+0,0775)2 (1+0,0775)3 (1+0,0775)4 (1+0,0775)5

120.766,29 (8)

4.5.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)

As Equações (9), (10), (11), representam a TIR otimista, realista e a pessimista,

respectivamente. De modo que a empresa já existe, o cenário realista é o que mais se
aproxima com o atual, e os outros são para comparação. De forma que a TIR é maior que
zero em todos os cenários, o projeto é considerado viável.
 48

80000 80000 80000 80000 80000

0 = (𝐹𝐶0 ) + + 2 + 3 + 4 + =
(1+0,0775) (1+0,0775) (1+0,0775) (1+0,0775) (1+0,0775)5

199% (9)

60000 60000 60000 60000 60000

0 = (40000) + + + + + =
(1+0,0775) (1+0,0775)2 (1+0,0775)3 (1+0,0775)4 (1+0,0775)5

161% (10)

40000 40000 40000 40000 40000

0= (40000) + + + + + =
(1+0,0775) (1+0,0775)2 (1+0,0775)3 (1+0,0775)4 (1+0,0775)5

97%
(11)

4.5.3 Payback

As Equações (12), (13) e (14), representam o Payback otimista, realista e o pessimista,

respectivamente. De modo que a empresa já existe, o cenário realista é o que mais se
aproxima com o atual, e os outros são para comparação.

400000
𝑃𝑎𝑦𝑏𝑎𝑐𝑘 = = 6 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 (12)
800000

400000
𝑃𝑎𝑦𝑏𝑎𝑐𝑘 = = 8 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 (13)
650000

400000
𝑃𝑎𝑦𝑏𝑎𝑐𝑘 = = 12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 (14)
400000

Mesmo levando em consideração uma perspectiva pessimista, um payback de um ano é

considerado pela literatura muito bom, já que, segundo Abreu Filho (2018), um valor
aceitável pode chegar a até 3 anos.
 49

4.5.4 Ponto de equilíbrio

As Equações (15), (16) e (17), representam o Ponto de equilíbrio otimista, realista e o

pessimista, respectivamente. De modo que a empresa já existe, o cenário realista é o que
mais se aproxima com o atual, e os outros são para comparação.
Os custos fixos da empresa encontram-se no valor de R$ 6.760,00. A margem de
contribuição foi definida com os valores de R$ 32.922,04; R$ 20.874,2 e R$ 14.127,7 para
a expectativa otimista, realista e pessimista, respectivamente. Já os custos variáveis somam
R$ 2.200,00. Devido à amplitude deste trabalho, os conceitos introduzidos neste parágrafo
não poderão ser aprofundados. Para saber o mínimo que a empresa precisará vender no ano
para que não tenha prejuízo, basta multiplicar a porcentagem pelo faturamento.

6760
PE = 𝑥 100 = 22% (15)
(32922,04−2200)

6760
PE = 𝑥 100 = 36,20% (16)
(20.874,2 −2200)

6760
PE = 𝑥 100 = 56,67% (17)
(14.127,7 −2200)
 50

5 CONCLUSÃO

Neste tópico são apresentadas as conclusões que a pesquisa proporcionou, bem como as
limitações e sugestões para trabalhos futuros.

5.1 Conclusões do trabalho

Através da metodologia definida e com base na literatura dos autores mais renomados
sobre os temas, possuindo simetria adequada com os objetivos definidos, foi possível chegar
a um desfecho positivo. Para isso, foi realizado um questionário, conversas frequentes com
a gerência e visitas a empresa para melhor compreensão dos fatos.
Os empreendedores possuem uma grande lacuna de conhecimento no momento que
decidem abrir seu negócio, que pode ser preenchida com a implementação de um plano de
negócios. O objetivo deste trabalho foi desenvolver todos os pontos cruciais para abertura
de um negócio, demonstrando teoria e prática
Com relação à empresa em questão, ainda há muito espaço para a empresa crescer no
setor, visto ambos estão em fase de crescimento. Como ela já está em funcionamento, o
objetivo foi demonstrar quantitativamente que a decisão por sua abertura foi correta e obter
dados para traçar estratégias futuras.
O Plano Operacional que foi desenvolvido pelo autor serviu para melhor organização do
layout e visualização do fluxo de produção. Dessa forma, os empreendedores têm a
possibilidade de uma visão objetiva do negócio.
O Plano de Marketing apresentado mostrou que os concorrentes são poucos e parecem
ter estagnados, além de não possuírem uma perspectiva de um crescimento de grandes
proporções, diferentemente da empresa objeto da pesquisa, que almeja alcançar grande
escala.
No Plano Financeiro, foram analisados os índices de VPL, TIR, Payback e Ponto de
Equilíbrio, o que proporcionou chegar a conclusão de que o negócio é viável tanto no cenário
otimista, quanto no realista e no pessimista.
Cabe agora aos gestores decidirem o rumo da empresa. Com todas as informações em
mãos, podem decidir os pontos que desejam aprofundar no estudo ou implementar
melhorias.
 51

5.2 Recomendações para trabalhos futuros

O presente trabalho trata-se de uma forma simplificada de abordar os pontos mais

importantes de um plano de negócio. Foram deixados de fora alguns pontos com margem
para maior aprofundamento, como demonstrar toda construção do fluxo de caixa,
Demonstração de Resultado do Exercício (DRE), custos (fixos e variáveis), despesas,
quantidades e tipos de insumos, análise de sensibilidade profunda. Como recomendações
para trabalhos futuros, indica-se uma apresentação mais minuciosa destes pontos.
Além disso, é recomendado, a depender do tamanho e da complexidade da empresa, que
o plano seja feito com o auxílio de profissionais qualificados. Dessa forma, o empresário
entra com o know-how do negócio e os profissionais com o conhecimento da parte técnica.
 52

REFERÊNCIAS

ABREU FILHO, José Carlos Franco de; CURY, Marcus Vinicius Quintella. Análise de
Projetos de Investimento. São Paulo: Editora Fgv, 2018.

ANDRADE, Juliana. 13 negócios que surgiram durante a crise de Covid-19. Forbes. São
Paulo, 09 de jul. de 2020. Disponível em: <https://forbes.com.br/escolhas-do-
editor/2020/07/empreendedorismo-na-pandemia-13-negocios-que-surgiram-durante-a-
crise-de-covid-19/>. Acesso em: 09 abr. 2021.

BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e

estruturação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.

BIAGIO, Luiz Arnaldo. Como elaborar o plano de negócios. Barueri: Manole, 2013.

BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de negócios: estratégia para micro
e pequenas empresas. 2. ed. Barueri: Manole, 2012.

CASAS, Alexandre Luzzi Las. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 6.
ed. São Paulo: Atlas, 2011.

CECCONELLO, Antonio Renato; AJZENTAL, Alberto. A construção do plano de

negócio. São Paulo: Saraiva, 2007.

CHANG, Érica. Plano de negócios para um restaurante fast food de comida turca.
2005. TCC (Graduação/Engenharia de Produção) – Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção., Universidade de São Paulo, São
Paulo, 2005.

DELGADO, Yuri Lima. Plano de negócio para microcervejaria artesanal. 2016. TCC
(Graduação/Administração) – Departamento de Ciências Administrativas, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2016.

DORNELAS, José. Plano de negócios, seu guia definitivo. 2. ed. São Paulo: Empreende,
2016.

_______. Empreendedorismo na prática - mitos e verdades do empreendedor de sucesso.

3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015

_______. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 8. ed. São Paulo:

Empreende, 2021.

FARIAS FILHO, Milton Cordeiro. Planejamento da pesquisa científica. 2. São Paulo

Atlas 2015.

FARIAS, Cláudio V. S.; DUSCHITZ, Caroline; CARVALHO, Gustavo Meneghetti

de. Estratégia de marketing. Porto Alegre: SAGAH, 2016.
 53

FOLLMANN, Indiamara. Plano de negócio para implantação da filial da empresa

Guindasul comércio de guindastes LTDA na cidade de Chapeco-SC. 2009. TCC
(Graduação/Administração) –Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Universidade do Vale
do Itajaí, Rio Grande do Sul, 2009.

FRAPORTI, Simone; BARRETO, Jeanine. Gerenciamento de riscos. Porto Alegre:

SAGAH, 2018.

GEM. Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil em 2019.

Disponível em
<https://ibqp.org.br/PDF%20GEM/Relat%C3%B3rio%20Executivo%20Empreendedorism
o%20no%20Brasil%202019.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2021.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2018.

GIOVANELA, Adriana; CARDOSO, Fernando Eduardo. Empreendedorismo. Indaial:

Uniasselvi, 2021?. Disponível em:
https://livrodigital.uniasselvi.com.br/ADM63_empreendedorismo/. Acesso em: 16 jun.
2021.

GITMAN, Lawrence J.. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.

GREWAL, Dhruv; LEVY, Michael. Marketing. 4. ed. Porto Alegre: Amgh, 2016

GÜREL, Emet; TAT, Merba. The Journal of International Social Research .Swot analysis:
a theoretical review, agosto, 2017. Disponível em:<
https://www.academia.edu/42239122/SWOT_ANALYSIS_A_THEORETICAL_REVIEW
?auto=citations&from=cover_page>. Acesso em: 03 jun. 2021

HISRICH, Robert; PETERS, Michael; SHEPHERD, Dean. Empreendedorismo. 9. ed.

Porto Alegre: Amgh, 2014.

_______. Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Amgh Editora Ltda, 2009.

IBGE-Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa Nacional por Amostra de

Domicílios (PNAD). 2020. Disponível em: <https://covid19.ibge.gov.br/pnad-
covid/trabalho.php>. Acesso em: 01 abr. 2021.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2015.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia

científica. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2021.

LEMES JÚNIOR, Antônio Barbosa; RIGO, Cláudio Miessa; CHEROBIM, Ana Paula
Mussi Szabo. Administração financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras. 4.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
 54

MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 7. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2019.

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2ªed. São Paulo, SP:
Saraiva, 2005

NAKAGAWA, Marcelo. Plano de negócio: teoria geral. Barueri: Manole, 2011.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Empreendedorismo: vocação, capacitação e

atuação direcionadas para o plano de negócios. São Paulo: Atlas, 2014.

PAULEK, Emanuele Casagrande. Plano de negócio para abertura de uma distribuidora

de componentes e perfis para esquadrias na cidade de Chapecó – SC. 2017. TCC
(Graduação/Administração) –Universidade Federal da Fronteira Sul, Rio Grande do Sul,
2017.

RAYOL, Marcus Kleber Bentes. A importância do plano de negócio para o sucesso do

empreendimento. Disponível em: < http://peritocontador.com.br/wp-
content/uploads/2015/05/Marcus-Kleber-Bentes-Rayol-A-Import%C3%A2ncia-do-Plano-
de-Neg%C3%B3cio-para-o-Sucesso-do-Empreendimento.pdf >. Acesso em: 13 abr. 2021.

ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócios. Brasília: Sebrae, 2013.
Disponível
em:<https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/RN/Anexos/gestao-e-
comercializacao-como-elaborar-um-plano-de-negocios.pdf>.Acesso em: 13 abr. 2021.

ROCHA, Diego Estevão; PANDOLFI, Marcos Alberto Claudio. Plano de negócio: a

viabilidade de uma indústria de geleia de goiaba. In: SIMPÓSIO DE TECNOLOGIA -
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA, 7, 2019, Taguaritinga.
Simpósio. Taguaritinga: Fatec, 2017. p. 74-76.

SEBRAE- Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Sobrevivência das

empresas no Brasil, Brasília, out. 2016. Disponível em:
<https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-
empresas-no-brasil-102016.pdf>. Acesso em: 09 abr. 2021.

_______. Micro e pequenas empresas geram 27% do PIB do Brasil. 2020? Disponível
em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/mt/noticias/micro-e-pequenas-
empresas-geram-27-do-pib-do-
brasil,ad0fc70646467410VgnVCM2000003c74010aRCRD#:~:text=Bras%C3%ADlia%20
%2D%20Os%20pequenos%20neg%C3%B3cios%20respondem,vem%20crescendo%20no
s%20%C3%BAltimos%20anos.>. Acesso em: 08 abr. 2021.

TAJRA, Sanmya Feitosa. Empreendedorismo: conceitos e práticas inovadoras. 2. ed. São

Paulo: Érica, 2019. (Eixos).

WILDAUER, Egon Walter. Plano de negócios: elementos constitutivos e processo de

elaboração. Curitiba: Intersaberes, 2012.
 55

ANEXO A – QUESTIONÁRIO

1. Faixa etária
( ) 18 – 24 anos
( ) 25 – 31 anos
( ) 32 – 40 anos
( ) Acima de 40 anos

2. Sexo
( ) Masculino
( ) Feminino

3. Estado civil
( ) Solteiro (a)
( ) Casado (a)
( ) Outro

4. Filhos
( )0
( )1
( )2
( ) Acima de 2

5. Profissão
_______________________________

6. Almoça em casa todo dia?

( ) Sim
( ) Na maioria (3 vezes por semana)
( ) Nunca

7. Janta em casa todo dia?

( ) Sim
( ) Na maioria (3 vezes por semana)
( ) Nunca

8. Tem o hábito de cozinhar?

( ) Sim
( ) As vezes
( ) Nunca

9. Remuneração
 56

( ) 2 salários mínimos
( ) 2 a 4 salários mínimos
( ) 4 a 10 salários mínimos
( ) Acima de 10 salários mínimos

10. Escolaridade
( ) Ensino fundamental
( ) Ensino médio
( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino superior completo

11. Cidade
( ) Sananduva
( ) Ibiaçá
( ) São João da Urtiga
( ) São Jose do Ouro
( ) Paim Filho
( ) Maximiliano de Almeida

12. Com que frequência compra o produto?

( ) Toda semana
( ) Todo mês
( ) A cada dois meses

13. O que leva à compra?

( ) Preço
( ) Praticidade
( ) Qualidade

14. Recomendaria o produto a um amigo?

( ) Sim
( ) Não

Caso não, por que?

____________________________________________________________