INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

DIVISÃO DE ECONOMIA E GESTÃO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Monografia científica

Processo de mudanças e sua influência na satisfação dos trabalhadores: Estudo de caso na

Tongasse Agro-pecuária, SA.

Autor: Paulo Jaime Parruque

Tutor: Daniel Solomone Neves Muaiela, MSc

Lionde, Novembro de 2021

 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

Monografia científica sobre o processo de mudanças e sua influência na satisfação dos

trabalhadores na Tongasse Agro-pecuária SA, apresentado ao Curso de Gestão de Recursos
Humanos na Faculdade de Economia e Gestão do Instituto Superior Politécnico de Gaza, como
requisito para a obtenção do grau de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos.

Tutor: Daniel Solomone Neves Muaiela, Msc

Lionde, Novembro de 2021

 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

Declaro por minha honra que esta monografia científica de trabalho de culminação do curso é
resultado da minha investigação e das orientações do meu tutor, o seu conteúdo é original e todas
as fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.
Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para propósito
semelhante ou obtenção de qualquer grau académico.

Lionde, Novembro de 2021

Paulo Jaime Parruque

_______________________________
Índice

Índice de tabelas...........................................................................................................................................i
Índice de gráficos........................................................................................................................................ii
Índice de Figuras........................................................................................................................................iii
Siglas e abreviaturas..................................................................................................................................iv
DEDICATÓRIA...........................................................................................................................................i
AGRADECIMENTO..................................................................................................................................ii
Resumo......................................................................................................................................................iii
Abstract......................................................................................................................................................iv
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................................1
1.1. Problema.......................................................................................................................................2
1.2. Justificativa...................................................................................................................................3
1.3. Objectivos.....................................................................................................................................4
1.3.1. Geral.....................................................................................................................................4
1.3.1. Específicos..................................................................................................................................4
2. REVISÃO DA LITERATURA...........................................................................................................5
2.1. Mudanças organizacionais...................................................................................................................5
2.2. Contexto da Mudança Organizacional..........................................................................................6
2.3. Tipos de mudanças.......................................................................................................................7
2.4. Tecnologia e o redesenho das organizações..................................................................................8
2.5. Planeamento de mudança...........................................................................................................10
2.5.1. Habilidade e conhecimento.................................................................................................10
2.5.2. Princípios de planeamento..................................................................................................10
2.5.3. Estratégia e planeamento geral da gestão mudança organizacional....................................11
2.5.4. Implementação das mudanças.............................................................................................12
2.6. Modelos/Processo de implantação de mudanças.........................................................................13
2.7. Resistência à mudança................................................................................................................16
2.7.1. Factores da resistência à mudança..........................................................................................17
2.8. Reacção à mudança e satisfação no trabalho..............................................................................18
2.9. Teoria de Frederic Herzberg (1950)............................................................................................19
2.10. Teoria de desenvolvimento organizacional.............................................................................20
2.10.1. As origens da teoria de Desenvolvimento Organizacional (1947).....................................21
2.10.2. Mudança da cultura e do clima organizacional...................................................................22
3. METODOLOGIA..............................................................................................................................23
3.1. Local de estudo................................................................................................................................23
3.2. Métodos de pesquisa........................................................................................................................23
3.3. Técnica de recolha de dados.......................................................................................................23
3.4. População Alvo..........................................................................................................................24
3.5. Variáveis de estudo.....................................................................................................................24
3.6. Análise de dados.........................................................................................................................26
3.7. Instrumentos necessários (materiais auxiliares)..........................................................................27
4. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS...........................................................................................28
5. DISCUSSÃO DE RESULTADOS....................................................................................................40
6. CONCLUSÃO...................................................................................................................................42
6.1. Limitações e recomendações...........................................................................................................43
6.2. Sugestões para Futura Investigação.................................................................................................44
7. Bibliografia........................................................................................................................................45
Índice de tabelas

Tabela 1: Defifições de mudanca organizacional.............................................................................5

Tabela 2: Tipos de mudanças...........................................................................................................8
Tabela 3: Estratégia e planeamento geral da gestão mudança organizacional...............................11
Tabela 4: Modelos de mudança......................................................................................................15
Tabela 5: Resisência a mudança.....................................................................................................17
Tabela 6: Factores Motivacionais...................................................................................................19
Tabela 7: Tipos de organizações....................................................................................................21
Tabela 8: Tabela de correlação.......................................................................................................38

i
Índice de gráficos

Gráfico 1: Distribuição percentual da idade dos trabalhadores da Tongasse Agro-pecuária.........27

Gráfico 2: Distribuição percentual do sexo dos trabalhadores da TA............................................28
Gráfico 3: Distribuição percentual de tempo de serviço dos trabalhadores da TA........................28
Gráfico 4: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes a mudanças
tecnologicas....................................................................................................................................29
Gráfico 5: Distribuição média percentuar das respostas de perguntas inerentes as mudanças
culturais e humanas........................................................................................................................30
Gráfico 6: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes as mudancas por
forcas externas................................................................................................................................31
gráfico 7: Distribuição média percentual de respostas das perguntas inerentes as mudanças nos
produtos..........................................................................................................................................32
Gráfico 8: Distribuição percentual das respostas de perguntas inerentes as mudanças estruturais.
........................................................................................................................................................32
Gráfico 9: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes ao processo de
mudanças........................................................................................................................................33
Gráfico 10: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes a resistência a
mudança..........................................................................................................................................33
Gráfico 11: Distribuição média percentual das respostas dos trabalhadores na questao «Sentes
que as mudanças prejudicam a rotina de trabalha?»......................................................................34
Gráfico 12: Distribuição media percentual das respostas de perguntas inerentes a satisfação com a
estrutura da empresa.......................................................................................................................34
Gráfico 13: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes a satisfação com
as mudanças....................................................................................................................................35
Gráfico 14: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes a satisfação com
as tecnologias..................................................................................................................................35
Gráfico 15: Distribuição média percentual da satisfação com a cultura da empresa.....................36
Gráfico 16: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes a satisfação com o
produto............................................................................................................................................37
Gráfico 17: Distribuição média percentual da satisfação dos trabalhadores..................................37

ii
Índice de Figuras

Figura 1 Modelo de mudança segundo Kurt Lewin……………………………………………...12

Figura 2 Forças positivas e negativas da mudança.........................................................................22

iii
Siglas e Abreviaturas

SPSS- Statistical Package for Social Science

TA- Tongasse Agro-pecuária

SA- Sociedade Anónima

iv
DEDICATÓRIA

Em especial ao Tywin Parruque, meu pai e minha mãe. A minha irmã e toda minha família.

i
AGRADECIMENTO

A Deus pelo apoio e fortaleza, pelo suporte que ele tem prestado sempre que necessitei nessa
longa caminhada, pois não foi pelo meu conhecimento, muito menos força, mas sim pela sua
graça.

Aos meus pais pelo apoio que tem-me dado desde o início desta longa caminhada em 2017, pela
paciência deles para comigo, a minha irmã Leize por todo apoio que tem prestado para comigo,
pela força e incentivos.

Este trabalho não seria possível, se não tivesse contado com a colaboração e apoio de pessoas e
instituições.

Ainda também, foi crucial a ajuda de todos docentes que directas ou indirectamente contribuíram,
pois sem as suas orientações e encaminhamento em algumas fases de maior desnorte da minha
parte, não poderia chegar nesta fase. Deixo também o meu agradecimento Tongasse Agro-
pecuária SA por ter aceite o meu pedido de realizar o estudo de caso na instituição pelas
sugestões e críticas feitas sempre com vista a melhorar o que ia sendo apresentado. Em suma,
muito obrigado a todos, pois sozinho nada disto teria sido possível de realizar.

ii
Resumo

O desafio de mudar enfrentado pelas organizações tem-se destacado nos últimos anos com maior
intensidade, principalmente devido aos factores como a globalização, a competitividade e
desenvolvimento sustentável. Contudo, verifica-se pouca observância dos processos da mudança,
o que pode resultar em resistências a mudanças, funcionários insatisfeitos, pois estas mudanças
têm adaptações no que diz respeito ao comportamento e atitude dos trabalhadores. O que
objectivou em analisar o processo de mudanças e sua influência nos trabalhadores da Tongasse
Agro-pecuária, SA. Entretanto, este estudo consistiu em identificar técnicas e soluções com vista
a superar os desafios enfrentados no processo de mudanças nas organizações.
Metodologicamente, consistiu em uma pesquisa quantitativa, descritiva e exploratória, por meio
da revisão bibliográfica e um questionário utilizando a escala de Likert aplicado a uma amostra
de 53 trabalhadores, os dados foram analisados por meio do SPSS e ilustrados em gráficos. Ao
longo do estudo foi possível constatar que as mudanças na Tongasse Agro-pecuária SA, são
influenciadas por factores como estruturais, mudanças tecnológicas, mudanças culturais e
humanas. E que o processo de mudança adoptado pela TA é caracterizado por ser mecanicista, e
os trabalhadores da Tongasse estão satisfeitos com as mudanças que tem ocorrido na empresa.
Contudo, a liderança da Tongasse Agro-pecuária SA, deve pautar por um modelo de
comunicação integrado e tomada de decisão descentralizada.

Palavras-chave: Processo de mudança. Factores de Mudança. Influência das mudanças.

Satisfação dos trabalhadores.

iii
Abstract

The challenge of change faced by organizations has been highlighted in recent years with greater
intensity, mainly due to factors such as globalization, competitiveness and sustainable
development. However, there is little observance of the change processes, which can result in
resistance to change, dissatisfied employees, as these changes have adaptations with regard to the
behavior and attitude of workers. The objective was to analyze the process of change and its
influence on the workers of Tongasse Agro-pecuária, SA. However, this study consisted of
identifying techniques and solutions with a view to overcoming the challenges faced in the
process of change by organizations. Methodologically, it consisted of a quantitative, descriptive
and exploratory research, through literature review and a questionnaire using the Likert scale
applied to a sample of 53 workers, data were analyzed using SPSS and illustrated in graphics.
Throughout the study it was possible to verify that the changes in Tongasse Agro-pecuária SA are
influenced by factors such as structural, technological changes, cultural and human changes. And
that the change process adopted by TA is characterized by being mechanistic, and Tongasse
workers are satisfied with the changes that have taken place in the company. However, the
leadership of Tongasse Agro-pecuária SA must be guided by a model of integrated
communication and decentralized decision-making.

Keywords: Change process; Factors of Change; Influence of changes: Employee satisfaction.

iv
 1. INTRODUÇÃO

O mundo está a passar intensas transformações, onde a maior constante é a mudança. O desafio
de mudar, enfrentado pelas organizações tem-se destacado nos últimos tempos com maior
intensidade, principalmente devido a factores como a globalização, a competitividade, o
desenvolvimento sustentável, o fortalecimento de novas potências mundiais, e outros factores,
consequentemente estão levando as empresas a adequarem-se ao novo contexto e a novos padrões
afim de não cair na tão temida obsolescência organizacional.

O sucesso das mudanças é definido pelo seu processo de implementação. Este constitui um
desafio do qual os gestores de mudanças enfrentam, dadas as suas responsabilidades.

A mudança pode ser estratégica, tecnológica, estrutural ou de várias formas ou causas,

dependendo do ambiente em que ela está inserida e das necessidades que o gestor identifica, é
necessário uma análise dos impactos que essas mudanças podem causar no sistema
organizacional de uma maneira geral.

A função considerada básica e fundamental do gestor é saber identificar as principais razões da

mudança. Para aderi-la, é necessário que o gestor tenha uma visão ampla do que irá ocorrer
depois da sua implantação, que não desanime com os problemas e que busque soluções,
mantendo o controlo. Portanto, é necessário que se faça o plano estratégico objectivando a
eficiência e a eficácia. Visando, obviamente, prever também quaisquer possibilidade de erro na
hora de aplicar tais mudanças, sabendo como irá reagir a possíveis retrocessos que poderiam
levar ao fracasso do processo supracitado.

Como diz Cavana citado por Amorim at al, (2014) não se tem mudança se os gestores da
organização não tiverem a devida maturidade na forma de administrar, ou seja, consciência de
que é necessário mudar várias questões no que diz respeito às suas mentalidades, pensamentos e
comportamentos.

Vale ressaltar também que mudança é uma característica presente na vida organizacional, tanto
no nível operacional quanto estratégico. Portanto, não existe nenhuma dúvida quanto à
importância, para qualquer que seja a organização, da capacidade de identificar onde ela deve
estar no futuro e, como gerenciar as mudanças para chegar lá. Nesse contexto, a mudança

1
organizacional não pode ser tratada de forma separada da estratégia organizacional e vice-versa,
reforçando a necessidade da união de níveis na empresa, ainda mais quando se trata de algo que
irá atingir a empresa de forma rápida ou que não foi planeada com uma certa antecedência, e para
que isso aconteça da melhor forma, a capacidade dos gestores da empresa deve ser alta em junção
com o comprometimento de todos.

Esta monografia encontra-se dividida em 7 capítulos, sendo que, o I capítulo contextualiza e

explica de forma clara os objectivos da investigação, o II capítulo aborda a revisão da literatura, o
III capítulo aborda sobre a metodologia da investigação utilizada, o capítulo IV a apresentação
dos resultados, o capítulo V sobre a discussão de resultados obtidos, o VI apresenta as conclusões
obtidas, VII as referências bibliográficas.

1.1. Problema

O futuro pertence às empresas que podem criar pontos de rupturas competitivas, utilizando o
talento e comprometimento de seu pessoal para obter uma vantagem sobre a mudança contínua,
quando as forças são intensas, sobre as opções estratégicas, quando as forças são incertezas e
sobre o realinhamento organizacional, quando uma reversão de tendência importante torna-se
visível.

Para Santos (2013), constatou que muitas organizações mudam suas estruturas para se
actualizarem e através dessa mudança aperfeiçoar a prática profissional e melhorar o trabalho em
equipa, que durante as mudanças a organização requer ser mais flexível para que possa oferecer
produtos/serviços com qualidade, na mesma tem que promover a cooperação dessas mudanças.
Pesquisas alegam que o maior problema que os gestores têm enfrentado são as resistências por
parte dos trabalhadores devido à forma pela qual ocorrem as mudanças, vale ressaltar que o
sucesso das mudanças depende da aceitação, envolvimento e capacidades dos agentes da
mudança.

A não observância dos processos de mudança pode causar resistência por parte dos agentes da
mudança, ou seja, alguns trabalhadores não apoiarem a mudança a ser implementada, ou mesmo
a ineficácia da mudança. Pois, essas mudanças terão adaptações no que diz respeito ao
comportamento, mudança de atitudes por parte dos trabalhadores que contribuem para o alcance

2
dos objectivos da organização. Por isso, cabe aos gestores implementá-las e geri-las de forma
correta e satisfatória, daí que surge as seguintes questões:

O que influencia as mudanças organizacionais na Tongasse Agro-pecuária, SA?

Como é que ocorrem as mudanças organizacionais na Tongasse Agro-pecuária SA?

1.2. Justificativa

Este estudo se justifica à medida que busca analisar o processo das mudanças e sua influência na
satisfação dos trabalhadores como um desafio que as organizações enfrentam actualmente,
especialmente no que diz respeito ao processo de mudança organizacional como factor
preponderante quando ela implementada. Dai que, o estímulo para a realização deste estudo
advém do facto de identificar certas técnicas auxiliares durante o processo de mudanças
organizacionais, ciente de que com este estudo possibilita compartilhar possíveis descobertas que
permitam compreender tais factores que levam a implementação da mudança e como ela ocorre
em especial no local do estudo.

Âmbito pessoal

Possibilita compartilhar possíveis descobertas que permitam compreender tais factores que levam
a implementação da mudança e como ela ocorre em especial no local do estudo.

Local

Contribui de uma forma a acautelar os indivíduos a conhecer e saber lidar com diferentes casos
na sociedade no que diz respeito às mudanças, dado que as pessoas pensam de maneiras
diferentes.

Académico

Fornece uma melhor compreensão profunda das mudanças organizacionais, podendo subsidiar
para melhorar a produtividade dos pesquisadores e a qualidade das suas produções.

3
 1.3. Objectivos
1.3.1. Geral

Analisar o processo das mudanças e sua influência na satisfação dos trabalhadores na

Tongasse Agro-pecuária, SA.

1.3.1. Específicos

Identificar os factores que determinam a implementação de mudanças na Tongasse Agro-

pecuária, SA;
Avaliar o processo de mudança na Tongasse Agro-pecuária;
Aferir o grau de satisfação dos trabalhadores da Tongasse Agro-pecuária, SA;
Relacionar o processo de mudanças com a satisfação dos trabalhadores.

4
 2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. Mudanças organizacionais

Para Santos (2014) o termo mudança é, geralmente utilizado para designar a transição de uma
situação actual, seja qual for, para outra diferente, desde que haja ruptura, interrupção e
transformação.

Para Bressan, citado por Santos (2014). A palavra mudança tem sido largamente usada nos
diversos debates, tanto de cunho empresarial, quanto académico, na literatura nacional e
internacional, no ambiente organizacional, assim como, por exemplo são inúmeros os conceitos
que tentam explicar a mudança. A literatura na área é grande, pois retrata uma discussão
emergente na vida organizacional, atribuídos principalmente a consultores. A maioria dos textos
sobre o tema refere-se a prescrição sobre gestão do processo de implantação de mudança,
caracterizando-se um conceito em construção, marcado por heterogeneidade de definições e pela
ausência do consenso, como pode ser observado no quadro abaixo.

Tabela 1: Definições de mudança organizacional

DEFINIÇÕES DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL REFERÊNCIA
Qualquer alteração, planeada ou não, nas componentes Lina e Bressan, (2003)
organizacionais (pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura) ou nas
relações entre a organização e seu ambiente, que possa ter
consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a
eficiência, eficácia e /ou sustentabilidade organizacional.
Toda alteração, planeada ou não, ocorrida na organização, decorrente Bruno Faria (2000)
de factores externos ou internos à mesma que trás algum impacto nos
resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho.
Qualquer alteração de natureza estrutural, estratégica, cultural, Robbins (19990
tecnológica, humana ou de outra componente, capaz de gerar impacto
em partes ou no conjunto da organização.
Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, Nadlerat al, (1995)
com o intuito de manter a congruência entre as componentes
organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura)

Fonte: Adaptado de Santos (2014).

5
Vale ressaltar que a questão da mudança organizacional não é nova na literatura. Para Huber e
Glick (1995), esse ritmo rápido com que se da à mudança é provocado por duas forças no
ambiente organizacional: a evolução tecnológica e da tecnologia de transporte.

Para Oliveir (2002) citado por Santos (2014), a mudança é um processo complexo, ou seja, pode
ser planeada ou simplesmente acontecer. Os autores afirmam que as mudanças nas estruturas das
organizações podem ser interpretadas de duas maneiras: a mudança não planeada e mudança
planeada ou estratégica.

2.2. Contexto da Mudança Organizacional

Para Sales (2009), o sentido de realizar mudanças organizacionais vem da finalidade das
organizações em cumprir o objectivo da sua existência Para o autor as organizações existem
interagindo com ambientes externos e internos, estando sujeitas às suas instabilidades.

Para Ribeiro, (2009), que o contexto de mudanças organizacional pode ser interno ou externo.
Das pressões de nível externo salientam os seguintes elementos:

Clientes: este elemento exerce pressão no sentido em que obriga a organização a conhecer
os seus clientes para que estes apreciem os seus produtos e serviços, potenciando desta
forma novas oportunidades;
Concorrentes: o mercado pode exercer pressões sobre a organização, impulsionando a
mudança, quando da entrada de novos produtos ou serviços, ou pelo nível da inovação e
preços;
Fornecedores: este elemento pode exercer pressão de mudança na organização,
aumentando ou diminuindo a capacidade negocial desta;
Tecnologia: exerce pressão nos métodos de trabalho, através da criação de novas
oportunidades;

Com pressões internas salienta os elementos:

Sistema técnico: os procedimentos, os regulamentos e estrutura:

Sistema social: o clima organizacional e os grupos de pressão no interior da organização;
Desempenho: medido com base em indicadores, tais como a qualidade do serviço
prestado, quota de mercado e outras variáveis relacionadas com o sistema organizacional

6
Fernandes (2005), salienta que as organizações só mudam quando as pessoas que nelas operam
mudam a sua própria mentalidade, porque percebem as vantagens que vão ser introduzidas. Por
outro lado as pessoas participam no seu próprio futuro e são ao mesmo tempo co-autores da
mudança e seus agentes. Isso mostra que para qualquer tipo de mudança os trabalhadores
precisam estar conscientes, preparados e capacitados para saber lidar com as mudanças
organizacionais.

Para Ângelo (2013), Todas as gerações criam novos ideais. Independentemente de se tratar de
novas condições de trabalho, diferentes estilos de vida ou novos conceitos de vida familiar tudo
está em permanente mudança. Pois é a mudança que dá origem a um novo modo de pensar
usando três princípios:

Questionar o mundo;
Criar novos conceitos, e
Criar uma nova inteligência.

Para algumas a adaptação aos novos tempos é inevitável, uma questão de vida e morte, Para
outras, a adaptação é uma recomendação, uma medida de segurança. Para Gonsalves (1998), as
empresas tem pelo menos três motivos para se adaptarem: tirar o atraso, das décadas que
passaram sem realizar maiores ajustes, adequar-se às novas exigências que obrigam as empresas
a aprenderem a se modificar continuamente, e simplesmente corrigir o que se provou não estar
certo no desenho das empresas convencionais.

2.3. Tipos de mudanças

De entre as diversas características que podem definir uma organização, a dinâmica interna em
resposta ao ambiente em que se insere, é sem dúvida uma delas. De acordo com Weisboard
(1976) citado por Fernandes (2009), esta interacção transversal aos diferentes elementos que
compõem as organizações, caracteriza as mesmas enquanto sistemas abertos e estabelece um
regime de trocas bidirecional ininterrupto que leva à mudança por influência sob a estrutura e o
comportamento.

7
Tabela 2: Tipos de mudanças

Tipos de Mudanças Parâmetros

Mudanças na estrutura organizacional Redesenho da estrutura de órgãos e cargos;
Novos paradigmas organizacionais; redução de
níveis hierárquicos; novas redes de
comunicação.
Mudanças na tecnologia Novas máquinas, equipamentos, instalações;
Redesenho do fluxo de trabalho; Novos
métodos e processos de trabalho.
Mudanças nos produtos/serviços Criação e desenvolvimento de novos
produtos/serviços; melhoria dos
produtos/serviços actuais.
Mudanças na cultura organizacional ou nas Novos paradigmas culturais; Novos
pessoas conhecimentos, capacidades, habilidades e
relacionamento entre os indivíduos; novas
expectativas, percepções, motivações.
Fonte: Adoptado de Chiavenato (2005).

2.4. Tecnologia e o redesenho das organizações

A tecnologia, é o factor individual de mudança de maior importância na transformação de

empresas, Edward citado por Gonsalves, (1998). O impacto da tecnologia pode provocar
transformação no trabalho das pessoas, na produção de grupos, no desenho da própria
organização e no desempenho da empresa. Para Gonsalves (1998), a tecnologia tem forte ligação
com os sete principais impulsionadores do novo ambiente empresarial, que são:

A produtividade dos” trabalhadores do conhecimento” e prestadores de serviço;

A qualidade do produto e do serviço;
A capacidade de resposta aos desafios de todo tipo;
A globalização dos mercados, das operações e da concorrência;
O outsourcing de certas actividades de produção, distribuição, venda, serviços e função de
suporte;
O parterning e a formação de alianças estratégicas;
A responsabilidade social e ambiental.

8
A montagem e a gestão da empresa pressupõem uma profunda familiaridade do administrador
com a tecnologia em todas as formas e variações (Amorim, 2017). Acrescente-se a isso que as
mudanças no trabalho, qualquer que seja a razão, levam à necessidade de adequar a estrutura, a
operação, e a tripulação.

Para Gonsalves (1998) A tecnologia também está impondo uma alteração sensível no perfil e nas
habilidades da mão-de-obra de todos os níveis nas organizações, exigindo não apenas
treinamento do pessoal, mas também sua redução e, eventualmente, sua substituição.

Para Chiavenato citado por Tanaia (2014) Salienta que mudança ocorre quando as forças
impulsionadoras e favoráveis são maiores do que as forças restritas e impeditivas e que as
organizações devem ter estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de mudar. Entretanto, para o
autor o desenvolvimento organizacional é feito através de estratégias de mudança tais como:

Mudança evolucionária – quando a mudança de uma acção para a outra que a substitui é
pequena e dentro de limites de expectativas e do status quo. Esta mudança é lenta, suave,
ocorre aos poucos e não transgride as expectativas dos que nelas estão envolvidas ou são
por elas afectadas.
Mudança revolucionária - Quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do
status quo. Ela é rápida, súbita, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas
e causa o impacto.
Desenvolvimento sistemático – os responsáveis pela mudança delineiam o que a
organização deveria ser em comparação ao que é, enquanto as pessoas afectadas estudam,
avaliam, e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas no seu
próprio juízo e compreensão. O desenvolvimento organizacional adopta o
desenvolvimento sistemático. Ele traduz-se em apoio e compromisso e não em
resistências ou ressentimento.

9
 2.5. Planeamento de mudança

Para o autor Gonsalves, (1998) a vantagem competitiva não acontecerá por acidente nesta nova
era de negócios. As corporações devem planear o processo de mudança, estruturar-se para
conseguir implementá-lo e prosseguir na busca de posições melhores mesmo depois de terem
mudado. Segundo o autor, o desafio para um número crescente de empresas, não é identificar a
mudança à qual se ajustar, mas entender que as mudanças são variadas, diversas das que já
ocorrem e que frequentemente ocorrem simultaneamente. Entretanto, a planificação é um factor
determinante no processo de mudança organizacional.

Para Torturelha e Fogliatto, (2013)., para verificar os níveis de stress e de comprometimento dos
funcionários durante a jornada de mudança organizacional, os resultados demonstraram que à
medida que os funcionários são envolvidos em actividades de melhoria contínua e seu
entendimento sobre seus benefícios aumenta, o comprometimento tende a aumentar também.
Contudo, este, inicialmente, sofre uma queda que deve ser correctamente gerida pela empresa a
fim de não afectar o negócio. Isso se deve basicamente ao receio de que as técnicas sejam
implementadas com intuito de redução de quadro operacional ou factores que possam prejudicar
os funcionários.

2.5.1. Habilidade e conhecimento

Para Torturelha e Fogliatto (2013), educação e treinamento são claramente as fundações de

qualquer iniciativa de mudança, sem as quais uma organização encontrará diversos problemas na
implantação de mudanças.

Os gestores de mudanças devem privilegiar treinamentos e capacitações com vista a impulsionar

mudanças de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento dos empregados,
estimulando-os a serem mais produtivos na direcção do alcance dos objectivos organizacionais.

2.5.2. Princípios de planeamento

Para proporcionar uma base sólida ao planeamento existem algumas proposições que dirigem a
elaboração do planeamento dentro da organização. Para Sales (2009), os princípios do
planeamento são conhecidos como:

a) Princípio da contribuição aos objectivos máximos da mudança da organização;

10
 b) Princípio da precedência do planeamento como sendo uma função administrativa anterior
às funções de organização, execução e controle;
c) Principio de maior penetração e abrangência, envolvendo o maior número de
trabalhadores com suas modificações alcançando uma significativa profundidade da
organização; e
d) Principio de maior eficiência, eficácia e efectividade.

Além destes princípios ele descreve os princípios específicos como sendo a realização de um
planeamento participativo com o envolvimento de toda a empresa, coordenado, actuando
interdependentemente e integrado pelos vários escalões da empresa e permanente sendo
perpetuado pela sua actualização mantendo seu valor com o tempo.

2.5.3. Estratégia e planeamento geral da gestão mudança organizacional

Para Schein, 1996 e Kotter, (2003) o método se inicia com a estratégia e o planeamento geral da
mudança. Na revisão da literatura, observa-se que alguns modelos apresentam essa etapa como
actividade inicial em uma abordagem estruturada de gestão da mudança. Para Soares, (2016)
actualmente o planeamento é considerado um dos aspectos mais importantes na gestão da
mudança. Essa etapa envolve um conjunto de passos e saídas, conforme o quadro abaixo.

Tabela 3: Estratégia e planeamento geral da gestão mudança organizacional.

Passos
1. Caracterização e  Razões e grau de urgência da mudança;
entendimento do contexto
da mudança
2. Mapeamento preliminar
dos impactos e partes
interessadas
3. Identificação dos desafios,
premissas e directrizes
4. Estrutura de governação e
Saídas
 Objectivos e resultados da mudança;
 Consequência da não mudança ou do atraso;
 Relacionamento da mudança com outras
transformações institucionais;
 Grau de prontidão à mudança da organização.
 Mapa preliminar de impactos;
 Mapa preliminar das partes interessadas.
 Desafios específicos do processo de mudança;
 Premissas para a condução de processo;
 Directrizes para a gestão da mudança.
 Papéis e responsabilidade na gestão da mudança;
11
 gestão  Estrutura da governação da mudança;
 Estrutura do acompanhamento das actividades de
gestão da mudança.

Fonte: Adaptado de Soares at al, (2016).

De acordo com Silvério (2014), a caracterização e compreensão do contexto da mudança incluem

a identificação das razões pelas quais a transformação é necessária, o nível de emergência da
mesma para a instituição e os resultados que se pretende alcançar com a sua implementação.

2.5.4. Implementação das mudanças

Para Leite (2014), nos últimos anos muitos autores fizeram abordagens e desenvolveram estudos
sobre esta temática, na ânsia de encontrar um tipo de liderança capaz de lidar com os problemas
decorrentes do actual contexto em que se vive. Como resultado disto, é natural que as
organizações se voltem para a liderança e para o papel do líder, como forma de encontrarem, não
só o que em cima está dito, bem como o optimismo desejado no contexto organizacional.

Como referencia Leite (2014), a transformação de um modelo de gestão numa organização ocorre
sob a direcção de um líder, e este compreende que esta transformação traz ganhos para a
organização e para todas as pessoas que estão envolvidas com esta, entretanto, este líder detêm
conhecimento, a personalidade e o poder de converter pelo que deve desenvolver um plano e ter a
capacidade de o explicar passo a passo, às pessoas, para as conquistar para a mudança. Por isso,
os líderes devem encarregar-se pessoalmente da inovação, investindo para que se chegue à
mudança organizacional.

Leite (2014) defende que a liderança autêntica tem de estar aberta à crítica, sendo por isso
importante ouvir opiniões, aceitá-las e implementá-las quando pertinentes. Desta forma liderança
autêntica pressupõe comunicação. Uma comunicação eficaz pressupõe que a informação circule
em dois sentidos desenvolvendo assim um processo de ‘’feedback’’. O líder tem um papel
preponderante na comunicação interna de forma a mobilizar os trabalhadores.

Tales e Amorim (2013), reforçam com a ideia de que a existência por parte da liderança para
comunicar, bem como a existência de mecanismos de consulta e diálogo entre trabalhadores e os
líderes, estimula a participação e a aprendizagem, a partilha de informação, o envolvimento
activo dos trabalhadores nos processos de tomada de decisão em actividade de melhoria.
12
Desta forma, a liderança autêntica deve motivar os seus trabalhadores reconhecendo as diferenças
nos indivíduos e valorizando o seu papel na organização, elogiá-los mesmo publicamente,
percebendo as suas necessidades e satisfazendo as mesmas, criando assim relações pró-activas,
gerindo conflitos e desenvolvendo empatia com os trabalhadores.

2.6. Modelos/Processo de implantação de mudanças

Um dos modelos fundamentais para o entendimento da mudança organizacional foi proposto por
Kurt Lewin, na década de 1940, denominado de modelo de três estágios. Para Soares at al (2016)
apresenta resumidamente o modelo, que é considerado fundamental para o entendimento da
mudança organizacional, apresentado a seguir.

Figura 1: Modelo de mudança segundo Kurt Lewin

DESCONGELAMENTO
RECONGELAMENTO
Ideias, Praticas e Novas ideas e práticas Mudança
comportamentos antigos aprendidas incorporada
são descartados, definitivamente ao
“derretidos” comportamento

MUDANÇA

Fonte: Adaptado de Soares (2016).

O primeiro estágio (Descongelamento), é necessário preparar a organização para aceitar que é

necessário a mudança. Portanto, envolve a quebra do status quo que existe antes de construir uma
nova forma de operar.

O segundo estágio é a de mudança propriamente dita, momento em que as pessoas começam a

resolver suas incertezas e procurar maneiras novas de fazer as coisas, nesta fase, os trabalhadores
começam a acreditar e actuar de maneira a apoiar a nova direcção apontada.

E o último estágio caracteriza o recongelamento, a institucionalização da mudança, isto é,

retornar o ambiente a uma estrutura de trabalho estável, buscando um novo equilíbrio.

13
Para Ferreira at al (2007), a falta de informação sobre o processo de mudança, assim como a
diferença de acesso à informação para os diversos níveis, gera comportamentos resistentes.

Mckay e Lashutka citados por Wood (2009) propõem um modelo geral, unificador, baseado na
teoria sistemática, segundo a qual a performance organizacional será função da adequação entre
meio ambiente, estrutura, pessoas e processos. Diagnosticar essa adequação e determinar cursos
de acção devem ser os objectivos da intervenção organizacional. Os passos fundamentais seriam
os seguintes: Compreensão de cada variável do sistema organizacional, determinação do grau de
adequação entre essas variáveis, promoção dos ajustes necessários e movimento da organização.

Kotter (2013), no que lhe concerne, baseia-se em outra referência para a proposição da sua
abordagem. O autor, fundamentando-se nos oito erros mais comuns que as organizações
cometem ao implementar uma mudança, propõe uma sequência de passos para a implementação
da mudança.

1. Estabelecimento do senso de urgência;

2. Criação de uma coalização administrativa;
3. Desenvolvimento da visão e uma estratégia para a mudança;
4. Comunicação da visão da mudança;
5. Execução das acções da mudança, por meio de empoderamento dos indivíduos;
6. Realização de pesquisas de curto prazo;
7. Consolidação dos ganhos e produção de mais mudanças; e
8. Integração da mudança na cultura organizacional.

Embora o autor proponha técnicas e ofereça orientações e ilustrações específicas para a condução
de cada uma das etapas, não é apresentada a sucessão de actividades a serem executadas em cada
um dos passos. Kotter destaca que as oito etapas devem ser seguidas na ordem sugerida, isto é, a
sequência é importante, e a chance de problemas é maior, caso alguma etapa não seja realizada
ou aconteça sem que as anteriores estejam amadurecidas.

O quadro abaixo, apresenta uma síntese dos principais elementos que podem ser observados nos
modelos de gestão da mudança analisados, dispostos em três etapas: identificação; planeamento e
implementação; e monitoramento e confirmação da mudança. Observa-se que todas as
abordagens foram enquadradas nessa lógica de organização.

14
Tabela 4: Modelos de mudança

Modelos 1-Identificação da mudança 2-Planeamento e 3-monitoramento e

Implementação confirmação da
mudança
Shein -Dados de negação de validade - Reestruturação - Recongelamento,
(2009) de situação problemática; cognitiva nono equilíbrio.
- Ansiedade ou culpa;
- Criação de situação
psicológica para mudar;
Beckhard e - Identificação da necessidade -Plano de acção para - Gerenciamento da
Harris de mudar; preenchimento da transição;
(1987) - Descrição do estado futuro e lacuna treinamentos,
diagnóstico do estado actual; modelos, recursos,
-Identificação da lacuna do incentivos e
presente em relação ao futuro. recompensas.

Miller -propósito compartilhado da -Compromisso dos -Forte relação pessoal

(20120 mudança: compreensão da patrocinadores da e comprometimento;
necessidade de mudar; mudança; -desempenho pessoal
-Liderança eficaz da mudança. -Processo de sustentado.
engajamento
Hiatt (2006) - Definição da estratégia de -Desenvolvimento de -Colecta e análise de
gestão de mudança; planos de acção: feedback;
-Desenvolvimento de equipa de comunicação; -diagnostico de
gestão da mudança coaching, acção para lacunas e resistências;
-Elaboração de um modelo de a resistência à - Implementação das
patrocínio. mudança. acções correctivas e
colaboração de
sucesso.

PMI (2013) -Formulação da mudança: -Planear a mudança; - Gerenciamento da

identidade e esclarecimento de definição da transição; transição,
necessidade de mudança, abordagem da mensuração do nível

15
 avaliação da prontidão e mudança, planos de de adopção das
definição do escopo. engajamento e de mudanças previsto no
transição; plano;
- Implementação da - Sustentação da
mudança, mobilização mudança: manutenção
das partes da comunicação, valor
interessadas, entrega agregado e benefícios
de produtos conseguidos.

Fonte: Adaptado de Wood (2009).

2.7. Resistência à mudança

A resistência em relação a uma mudança organizacional, dependendo da sua intensidade e forma

que for manifestada pode impedir que a mudança alcance o sucesso almejado. Kotter (2013)
confirma isso salientando que nas últimas décadas presenciou-se um aumento substancial de
mudanças que se tornaram frustrantes e traumáticas com recursos desperdiçados, empregados
demitidos ou decepcionados.

Para Bortolottiat al (2013), algumas literaturas dizem que Lewin foi o primeiro a fornecer uma
definição de resistência à mudança organizacional utilizando uma metáfora das ciências físicas,
onde, segundo ele, salienta que se vive em um sistema de equilíbrio, na qual o que se busca é a
estabilidade, ou seja, a manutenção do status quo. Para o autor, as tentativas de mudança
geralmente se desenvolvem em um campo de forças que actuam em vários sentidos, sendo que
estas podem favorecer o processo de mudanças ou gerar resistência a elas.

Para Zander citado por Bortolottiat al (2013) resistência à mudança é qualquer comportamento
que tem como intuito proteger um indivíduo dos efeitos de uma mudança real ou imaginária.

Para Hernandez e Miguel (2001) resistência é qualquer conduta que objectiva manter o status
quo em face da pressão para modificá-lo como uma das principais barreiras à mudança bem-
sucedida.

Para Sales e Silva (2017), a resistência às mudanças não é advinda somente por parte das pessoas
a nível individual, a própria organização também resiste. As questões culturais, sejam elas

16
organizacionais ou sociais, influenciam na resistência, em função de que as transformações
poderão afectar directamente o “equilíbrio”, ou o status quo, mantido até então.

Para Sales e Santos, (2017), muitos consideram a resistência a grande vilã da mudança
organizacional, já que muitas vezes as pessoas não aceitam as mudanças propostas e
naturalmente resistem, porém diante desse quadro podem emergir aspectos positivos, como
mencionados posteriormente.

2.7.1. Factores da resistência à mudança

Já se pode concluir que a resistência é algo natural e inevitável, e que esta é consequência
habitual da implantação dos processos de mudança organizacional. Um dos grandes
questionamentos é o motivo que leva as pessoas a resistirem. Diversos autores trabalham esta
temática, conforme o quadro abaixo:

Tabela 5: Resistência a mudança

Autor Características
Toole citado por Boyett,
Hipóteses para explicar por que as pessoas resistem às mudanças:
(1999) homeostase, staredecisis, inércia, satisfação, falta de
amadurecimento, medo, interesse pessoal, falta de autoconfiança,
choque do futuro, futilidade, falta de conhecimento, natureza
humana, ceticismo, rebeldia, genialidade individual versus
mediocridade do grupo, ego, pensamento de curto prazo, miopia,
sonambulismo, cegueira temporária, fantasia colectiva,
condicionamento chauvinista, falácia da excepção, ideologia,
Institucionalismo, “A natureza não evolui aos saltos.”, rectidão dos
poderosos, “Na mudança, não existe maioria”, determinismo,
crença na ciência, hábito, despotismo do hábito, insensatez
humana.
Kotter e Schlesinger Estudaram inúmeras mudanças empresariais e encontraram quatro
citado por Hampton causas comuns de resistência: egoísmo provinciano, má compreensão
(1992) e falta de confiança, avaliações diferentes, baixa tolerância à
mudança.
Motta Citado por Aponta alguns factores que podem levar a resistência à mudança:
Moura, (2002) receio do futuro, recusa ao ónus da transição, acomodação ao status
funcional, acomodam-se aos seus direitos e conveniências, receio do
passado.
Robbins (2002) Identificou as principais fontes para a resistência organizacional:

17
 inércia estrutural, foco limitado da mudança, inércia de grupo,
ameaça à especialização, ameaça às relações de poder estabelecidas,
ameaça das alocações de recursos estabelecidas.

Fonte: Adaptado de Sales e Silas (2017).

2.8. Reacção à mudança e satisfação no trabalho

Segundo Locke (1976) citado por Cohen e Cohen, (2003) satisfação no trabalho é a percepção
que o funcionário tem de como seu trabalho preenche ou permite que sejam preenchidos certos
valores individuais em relação ao trabalho. Portanto, as pesquisas sobre satisfação tem procurado
identificar quais são os valores em relação ao trabalho, e como os funcionários percebem que a
organização tem preenchido esses valores.

Walton (1973) citado por Cohen e Fink, (2003) destaca oito factores com que a organização deve
se procurar para promover a satisfação no trabalho: recompensa justa, segurança no trabalho
(condições de trabalho), uso das capacidades humanas, possibilidades de crescimento,
relacionamento interpessoal no trabalho, equidade, relevância social do trabalho e equidade e
equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

No entendimento de Hackman e Oldham (1980) citado por Bortolotti (2017) motivação do

individuo para o trabalho depende principalmente de aspectos específicos da satisfação no
trabalho, como as satisfações contextuais. Para os autores as satisfações contextuais avaliam a
satisfação do funcionário com a possibilidade de crescimento profissional, com a qualidade de
supervisão, com o sistema de compensação, com o ambiente social e com a segurança no trabalho
(no sentido de estabilidade).

Os níveis de satisfação no trabalho são também sensíveis aos processos de mudança

organizacional. Oreg e Vakola (2011), afirmam que uma das consequências mais citadas sobre a
mudança organizacional é o impacto na satisfação no trabalho. Lines (2005), explica que a
mudança impacta na satisfação no trabalho porque o individuo também avalia como a mudança
proposta pela organização irá afectar as características no seu trabalho.

De facto, muitos dos aspectos do trabalho do funcionário, como recompensa, carreira e

reconhecimento, dependem da organização e de seus líderes na figura de supervisores, gerentes

18
etc. Se o funcionário acredita que a organização e seus líderes não são capazes de respeitar,
defender manter seus interesses, ele desconfiará do processo de mudança.

2.9. Teoria de Frederic Herzberg (1950)

A investigação de Herzberg (1950) demonstrou que os factores que provocam atitudes positivas
face ao trabalho não são os mesmos que provocam as atitudes negativas, ou seja, sugeria que era
necessário distinguir os conceitos de motivação e satisfação (Gouveia e Baptista, 2007).

Para o autor estes dois grupos de necessidades orientam o comportamento das pessoas que devem
ser considerados independentes e os seus efeitos distinguidos: as necessidades motivadoras e as
necessidades higiénicas.

As necessidades higiénicas ou também denominadas extrínsecas porque se localizam no ambiente

que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
Como estas condições são administradas e decididas pela empresa, as necessidades higiénicas
estão fora de controlo das pessoas. As principais necessidades higiénicas são: salário, benefícios
sociais, tipo de chefia, condições de trabalho, políticas e directrizes da empresa, clima de
relacionamento entre a empresa e funcionários, regulamentos internos, etc.

Tabela 6: Factores Motivacionais

Factores motivadores Factores higiénicos
Sentimento de realização Relação com chefe
Reconhecimento de realização Relação com os colegas
Trabalho variado e desafiante Supervisão técnica
Desenvolvimento Condições de trabalho

Fonte: Adaptado de Gouveia e Baptista, (2007).

As pesquisas de Herzberg (1950) revelam que quando as necessidades higiénicas são óptimas,
elas apenas evitam a insatisfação dos empregados e se elevam a satisfação não conseguem
sustentá-la por muito tempo. Em compensação, quando as necessidades higiénicas são precárias,
elas provocam a insatisfação dos empregados.

As necessidades higiénicas são essencialmente preventivas (por isso se chamam higiénicas, ou

seja, profiláticas) pois evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação, logo não conduzem
à motivação.
19
“A teoria de Herzberg (1950), preconiza que a criação de efeitos positivos deve decorrer da
mudança do trabalho em si mesmo e não da mudança do ambiente de trabalho pois estas são de
efeito precário; uma outra contribuição desta teoria diz respeito à distinção entre enriquecimento
e alargamento da função.”

Herzberg (1950) propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação
no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do
trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições).

Para Herzberg (1950), a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade própria de
realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho. Noutras palavras, a motivação
aconteceria apenas através dos factores motivadores. O caminho apontado por Herzberg (1950)
para a motivação é o enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um
deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho."

2.10. Teoria de desenvolvimento organizacional

A teoria do desenvolvimento organizacional, é o desdobramento prático e operacional da teoria

comportamental, ou seja, o estudo do comportamento humano nas organizações e técnicas
utilizáveis para torná-las mais eficientes.

Com base na Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas

desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das
organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO)” (Chiavenato,
2010).

2.10.1. As origens da teoria de Desenvolvimento Organizacional (1947)

Criação da National Training Laboratory em 1947 – Pesquisa sobre o Comportamento de Grupo

através de T-Groups. Publicação do livro T-Groups em 1964, expondo os resultados das
pesquisas e as possibilidades de aplicação destas nas organizações, (César, 2010).

Pluralidade de mudanças no mundo

Transformações rápidas e inesperadas.
Mudança no comportamento administrativo
Aumento do tamanho e da complexidade das empresas
20
 Diversificação e complexidade tecnológica
Novo conceito do homem
Novo conceito de poder
Inovação

Novo conceito de valores

A teoria estabelece um novo conceito da organização, como sendo a “coordenação de diferentes

actividades de contribuintes individuais com a finalidade de efectuar transações planejadas com o
ambiente". A organização actua em um ambiente onde sua sobrevivência depende do seu
relacionamento com este.

A tarefa básica do DO é transformar as organizações mecanistas em organizações orgânicas:

Tabela 7: Tipos de organizações

Mecanicista Orgânicas
A ênfase é individual e nos cargos da Ênfase nos relacionamentos entre e dentre os
organização; grupos;
Relacionamento do tipo autoridade obediência; Confiança e crença recíprocas;
Rígida adesão à delegação e à responsabilidade Interdependência e responsabilidade
dividida; compartilhada;
Divisão do trabalho e supervisão hierárquica Participação e responsabilidade grupal;
rígidas;
A tomada de decisão é centralizada; A tomada de decisão é descentralizada;
Controle rigidamente centralizado; Amplo compartilhamento de responsabilidade
e controle;
Solução de conflitos por meio de repressão, Solução de conflitos através de negociação ou
arbritagem e/ ou hostilidade. solução de problemas.

Fonte: Adaptado de César (2010)

2.10.2. Mudança da cultura e do clima organizacional

Para mudar a cultura e o clima a organização precisa:

 Ser adaptável (capacidade de resolver problemas e reagir ao meio ambiente);

 Possuir senso de identidade (conhecimento do seu passado e do presente e compartilhar
objectivos com os participantes);

21
  Perspectiva exacta do meio ambiente;
 Integração entre os participantes.

A teoria, segundo Kurt Lewin (1947), apresenta forcas positivas e negativas no que concerne às
mudanças, conforme o esquema abaixo:

Figura 2: Forças positivas e negativas da mudança

Fonte: adaptado de César (2010)

22
 3. METODOLOGIA

Neste Capítulo, apresenta-se a metodologia seguida para a prossecução dos objectivos fixados no
sentido de dar resposta ao problema enunciado. Descreve-se detalhadamente a abordagem
metodológica adoptada passando pela definição dos instrumentos de recolha de dados.

3.1. Local de estudo

O estudo foi realizado na Tongasse Agro-pecuária, SA (Tongasse), uma empresa que actua no
Sector de Avicultura de Corte (Frango) e Postura (Produção de Ovos de Mesa), com sede na Rua
Santa Tongasse Nº12, R/C, Bairro Magoene, Posto Administrativo Sede, Distrito de Manjacaze,
A Tongasse é uma empresa que começou a actuar no ano 2015, tendo começado com 112 de
trabalhadores.

3.2. Métodos de pesquisa

A investigação efectuada, qualificou-se como um estudo descritivo, uma vez que investigou um
fenómeno actual no seu contexto real, numa pequena população, concretizada através de estudo
de caso, (Trivinos 1987).

Entretanto, foi valorizada a utilização do método qualitativo e quantitativo, na medida em que

foram analisadas as características e opiniões de uma problemática relativa a uma população,
através de diversos pontos de vista.

Numa primeira fase, fez-se uma análise da situação acerca dos estudos já realizados, para
fundamentação teórica sobre o tema de estudo. Foram utilizados método de análise bibliográfica,
analisou-se textos, artigos, capítulos de livros que abordam sobre a mesma problemática. E em
seguida, foi feito a análise dos resultados obtidos na pesquisa através do inquérito e por fim fez-
se um cruzamento de resultados obtidos na pesquisa.

3.3. Técnica de recolha de dados

Para a realização do seguinte estudo, foi usado um questionário, Apêndice 1.

O questionário foi dividido em três sessões (sociodemográficos, forças da mudança, processo e

resistência à mudança, e satisfação com as mudanças), sendo a primeira composta por três

23
questões que nos ajudaram a fazer a caracterização dos inqueridos. A segunda parte foi composta
por quarenta e sete (47) questões relacionadas com as forcas, processo e resistência à mudança, e
a terceira sessão foi composta por vinte e seis questões (26) no âmbito da satisfação com as
mudanças. As questões relacionadas com as forcas da mudança, processo de mudança e
resistência foram medidas numa escala de Likert de 1 (Não), 2 (Sim), 3 (As vezes) e 4 (Não
tenho opinião), e para as questões relacionadas com a satisfação em função das mudanças foi
usado a seguinte escala 1 (Totalmente insatisfeito), 2 (Muito insatisfeito), 3 (Insatisfeito), 4
(Indiferente), 5 (Satisfeito), 6 (Muito satisfeito) e 7 (Totalmente satisfeito).

3.4. População Alvo

Constituiu a população de estudo para a obtenção dos dados em questão, cento e dose (112)
trabalhadores da TA, Relativamente a este estudo de caso foi extraído uma amostra 53
trabalhadores.

Para o cálculo da amostra em estudo foi utilizado a seguinte fórmula proposta por Richardson
(1999):

n N × n0
0=
1 n=
E20 N +n0

• N = Tamanho da população
• E0 = erro amostral tolerável

• n0 = primeira aproximação do tamanho da amostra

• n = tamanho da amostra

NB: No que concerne à amostra, não foi possível alcançar os 53 trabalhadores previstos, devido
às demissões, rotatividade e suspensão temporária dos trabalhadores devido a situação de covid-
19, entretanto, foram inquiridos 46 trabalhadores.

3.5. Variáveis de estudo

Para a realização do presente trabalho, usou-se variáveis quantitativas, visto que pretendeu-se
trabalhar com um número real da população, mas especialmente quanto ao nível de mensuração
quantitativas discretas e qualitativa nominais, por razões de se classificar por género mediante a
obtenção dos dados em estudo.
24
Descrição das variáveis sociodemográficas do estudo

Variável Designação da variável Unidades de medida

Sócio demográfico
Fonte: Autor, (2020).
Faixa etária Em intervalos (18-25, 25-32,
32-44, mais de 44)
Sexo F- Feminino e, M- Masculino
Experiência Em anos de experiência

Variável Indicador
Alteração no desempenho da mudança do ramo de negócio;
Conjuntura Alterações no comportamento competitivo;
Alterações no desempenho da organização e alterações no comportamento
organizacional.
Compreensão da Interpretação dos motivos internos e externos para a mudança.
conjuntura
Sócio estrutural Políticas e procedimentos;
Habilidades requeridas para a tarefa.
Objectivo da Visão do futuro, objectivos, comunicação da visão e dos objectivos.
mudança planeada
Fonte: Adaptado de Wilson (1999)

Variável Indicador
Não apoio a mudança
Resistência a mudança Diminuição o ritmo de trabalho
Fazer o trabalho quando for ordenado
Criticar a gerência do superior hierárquico
Desejo de não perder algo de valor
Excesso de incertezas
Manter o status quo Ressentimento antigo
Perturbação dos direitos adquiridos
Não acreditar na capacidade da superação
Conformismo Carência da Informação sobre a mudança
Sentimento de insegurança e timidez
Carácter legal das normas e regulamento:
baseada em legislação própria, regras e normas
previamente estabelecidas
Burocracia Carácter formas das comunicações
O ocupante faz tarefas pré-estabelecidas
Separação de propriedades (meios de
produção) e a administração (corpo directivo).
Fonte: Adaptado Leite (2014).

25
Variável Indicador
Integração na tomada de decisão
Capacitação/treinamento
Comunicação/explicação sobre a mudança
Participação do gestor no processo
Processo de mudança
Acatar as dúvidas individuais
Facilitação e apoio
Negociação e acordo
Coerção implícita ou explícita
Fonte: Adaptado de Kurt Lewis (1947)

Variável
Satisfação em função das mudanças
Fonte: Adaptado de António e Reis (2015).
Indicador
Satisfação com as novas formas de trabalhar
Satisfação com a supervisão
Satisfação com as oportunidades do uso das
capacidades humanas
Equilíbrio no trabalho
Estabilidade no emprego
Oportunidade do crescimento profissional
Estado actual da empresa

3.6. Análise de dados

Os dados foram tratados de acordo com um procedimento estatístico, para tal utilizou-se o
Software de Análise estatística, Statistical Package for Social Science 26.0 (SPSS). As provas
estatísticas efectudadas situaram-se ao nível de análise de frequência, respectiva percentagem,
observando também a ilustração gráfica.

Para o primeiro objectivo foi usado o modelo conceitual do processo de mudança organizacional
que possibilita o estudo da mudança emergente e da planeada, pois reconhece explicitamente a
existência de ambas e das forças que as condicionam, medidas em uma escala de Likert do tipo 4
pontos.

Para o segundo objectivo específico foi usado teoria do desenvolvimento organizacional, medidas
em escala de Likert do tipo 4 pontos. Para o terceiro objectivo específico, foi usado o modelo de

26
satisfação com as mudanças proposto por Marques, medida em uma escala de Likert do tipo 7
pontos.

Para o quarto objectivo específico foi medida a correlação de Pearson. Para Cohen (1988),
valores entre 0,10 e 0,29 podem ser considerados pequenos; escores entre 0,30 e 0,49 podem ser
considerados como médios; e valores entre 0,50 e 1 podem ser interpretados como grandes.
Dancey e Reidy (2006) apontam para uma classificação ligeiramente diferente: r = 0,10 até 0,30
(fraco); r = 0,40 até 0,6 (moderado); r = 0,70 até 1 (forte). Entretanto, quanto mais perto de 1
(independente do sinal) maior é o grau de dependência estatística linear entre as variáveis. No
outro oposto, quanto mais próximo de zero, menor é a força dessa relação. Para o efeito deste
trabalho, foi usado a classificação de Dancey e Reidy.

3.7. Instrumentos necessários (materiais auxiliares)

Para a realização deste trabalho, tornou-se imprescindível o uso de questionários, como forma de
colaboração de maior eficácia dos dados, e com instrumentos complementares tais como:
esferográficas, computador e bloco de notas.

27
4. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS

Neste capítulo, pretende-se apresentar, analisar os resultados obtidos, a análise exige que seja
feita ao mesmo tempo uma comparação com a teoria usada para fundamentar este estudo, sendo a
teoria do Desenvolvimento Organizacional, e tendo como base o modelo de mudança de Kurt
Lewin. O objectivo mais básico que levou a realizar este estudo, foi de analisar processo da
mudança organizacional e sua influência na satisfação dos trabalhadores na Tongasse Agro-
pecuária, SA.

Relativamente à instituição em si e ao processo de mudança organizacional, foi possível verificar

que o processo de mudança decorre de forma medíocre, ou seja, entre o bom e mau, conforme
evidenciado de acordo com as respostas dadas pelos funcionários, da seguinte maneira:

Gráfico 1: Distribuição percentual da idade dos trabalhadores da Tongasse Agro-pecuária.

Os funcionários da Tongasse Agro-pecuária, SA foram questionados sobre a idade, 39,13%

assumem que estão entre 25 a 30 anos de idade, 23,91% estão entre 30 a 35 anos de idade,
13,04% estão entre 35 a 40 anos de idade, 13,04% estão entre 40 a 45 anos de idade, 8,70% estão
ente 18 a 25 anos de idade e 2,175% tem mais de 45 anos de idade.

28
Gráfico 2: distribuição percentual do sexo dos trabalhadores da TA.

Os trabalhadores da Tongasse Agro-pecuária SA, foram questionados sobre o sexo, com relação a
isto, 67,36% de 46 dos trabalhadores são do sexo masculino, e 32,61% são do sexo feminino.

Gráfico 3: distribuição percentual de tempo de serviço dos trabalhadores da TA.

29
Quanto ao tempo de serviço dos trabalhadores da Tongasse Agro-pecuária SA, 80,43% de 56 dos
trabalhadores estão entre 1 a 5 anos de serviço e 19,57% mais de 5 anos de serviço.

Gráfico 4: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes à mudanças

tecnológicas.

Quanto as mudanças tecnológicas, como ilustra o gráfico acima, 47,83% de 46 trabalhadores

assumem que sim tem ocorrido as mudanças, 41,30% assumem que não tem ocorrido mudanças
nas tecnologias, e 10,87% dos trabalhadores assumem que as vezes têm ocorrido mudanças
tecnológicas.

Gráfico 5: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes às mudanças

culturais e humanas.

Quanto às mudanças culturais e humanas, de acordo com o gráfico acima, 67,39% de 45

trabalhadores da TA assumem que sim tem ocorrido mudanças culturais e humanas 30,43%

30
assuem que não tem ocorrido mudanças no factor cultural e humano, e 2,17% alegam que as
vezes têm ocorrido.

Gráfico 6: Distribuição média percentual das respostas das perguntas inerentes as mudanças por
forças externas.

Quanto aos factores externos, maior parte dos trabalhadores 65,22% de 46 dos Tongasse Agro-
pecuária assumem que não tem ocorrido mudanças provocadas pelos factores externos, 30,43%
assumem que sim tem ocorrido mudanças provocadas por forças externas e 4,35% assume que as
vezes tem havido mudanças advindas de factores externos.

31
Gráfico 7: Distribuição média percentual de respostas das perguntas inerentes às mudanças nos
produtos.

Quanto à mudança nos produtos, 65,22% de 45 dos trabalhadores da TA assumem que não tem
ocorrido mudanças nos produtos, 30,43% assumem que sim tem ocorrido mudanças e 4,35%
assumem que as vezes têm ocorrido mudanças.

Gráfico 8: distribuição percentual das respostas de perguntas inerentes às mudanças estruturais.

Quanto as mudanças na estrutura, 52,17% de 46 dos trabalhadores da TA assumem que sim tem
ocorrido mudanças na estrutura da empresa, 32,61% não tem opinião, 10,87% assumem que as
vezes tem ocorrido mudanças na estrutura e 4,35% assumem que não tem ocorrido mudanças na
estrutura.

32
Gráfico 9: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes ao processo de
mudança.

Quanto ao processo de mudança, 78,26% de 46 dos trabalhadores da Tongasse Agro-pecuária

assumem que o processo de mudança não tem ocorrido bem, 19,57% assumem que sim tem
ocorrido bem e 2,17% assumem que as vezes têm ocorrido bem.

Gráfico 10: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes à resistência a
mudança.

Quanto à resistência pode se notar que 73,91% de 45 dos trabalhadores da Tongasse Agro-
pecuária não tem resistido as mudanças, 19,57% dos trabalhadores assumem que sim tem
resistidos a mudança e 6,52% assumem que as vezes têm resistido as mudanças.

33
Gráfico 11: Distribuição percentual da pergunta «As mudanças prejudicam a rotina?»

Quanto a rotina, 34,78% de 46 dos trabalhadores assumem que sim as mudanças prejudicam a
rotina, 32,61% assumem que as vezes prejudicam a rotina, 21,74% assumem que não tem
prejudicado a rotina e 10,87% não tem opinião.

Gráfico 11: Distribuição média percentual das respostas dos funcionários na questão «Sentes que
as mudanças prejudicam a rotina de trabalho?»

Em relação as mudanças e rotina dos trabalhadores, 34,78% de 46 trabalhadores da TA assumem

que sim as mudanças prejudicam a rotina,32,61% assumem que as vezes têm prejudicado a sua
rotina, 21,74% assuem que não tem prejudicado a sua rotina e 10, 87% alegam que não tem
opinião.

34
Gráfico 12: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes à satisfação com
a estrutura.

Quanto a satisfação com a estrutura organizacional, pode se notar que 39,96% de 46

trabalhadores assumem que estão felizes com a estrutura da empresa, 36,96% estão indiferente
em relação a satisfação com a estrutura da empresa, 13,04% assumem que estão muito satisfeitos
com a estrutura, 8,70% assumem que estão insatisfeitos com a estrutura da empresa.

Gráfico 13: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes à satisfação com
as mudanças humanas.

Quando à satisfação com as mudanças humanas, 50% de 46 trabalhadores assumem que estão
satisfeitos, 26,09% estão indiferentes com relação a satisfação com as mudanças humanas,
17,39% assumem que estão insatisfeitos e 6,52% estão insatisfeitos.

35
Gráfico 14: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes à satisfação com
as tecnologias.

Quanto a satisfação com as tecnologias com base no gráfico acima pode se notar que 54,35% de
46 trabalhadores estão muito satisfeitos, 28,26% dos trabalhadores assumem que estão satisfeitos,
6,62% estão indiferentes em relação a satisfação com as tecnologias, 4,35% dos trabalhadores
estão muito insatisfeitos com as tecnologias, 4,35% estão totalmente insatisfeitos e 2,17% assuem
que estão insatisfeitos.

36
Gráfico 15: Distribuição média percentual da satisfação com a cultura da empresa.

Quanto a satisfação com a cultura, pode se notar que 28,26% de 46 trabalhadores estão
satisfeitos, 28,26% dos trabalhadores estão indiferentes em relação a satisfação com a cultura,
19,57% trabalhadores estão muito satisfeitos, 17,39% dos trabalhadores estão insatisfeitos com a
cultura da empresa e 6,52% dos trabalhadores estão totalmente satisfeitos.

Gráfico 16: Distribuição média percentual das respostas de perguntas inerentes a satisfação com
o produto.

Quanto a satisfação com os produtos, pode se notar 41,30%) de 46 trabalhadores estão satisfeitos
com os produtos da empresa, 43,78% dos trabalhadores estão muito satisfeitos, 13,04% estão
indiferentes e relação a satisfação com os produtos, 6,62% assumem que estão insatisfeitos,

37
2,17% estão totalmente satisfeitos e 2,17% assumem que estão muito insatisfeitos com os
produtos da empresa.

Tabela 8: Correlação entre a satisfação e processo de mudança.

Gráfico 17: Distribuição média percentual da satisfação dos trabalhadores.

Quanto a satisfação dos trabalhadores, 58,70% de 46 trabalhadores assumem que estão satisfeitos
com as mudanças que ocorrem, 17,39% estão indiferentes, 13,04% estão muito satisfeitos com as
mudanças, 6,52% estão insatisfeitos e 4,35% estão muito insatisfeitos.

Processo de mudança Satisfação global

Correlação de 1 ,000*
Pearson
Processo de
mudança Sig. (2 extremidades) ,046

N 46 44

Correlação de ,000* 1
Pearson
Satisfação global
Sig. (2 extremidades) ,046

N 44 44

38
*. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
Conforme ilustra a tabela acima, foi feita a correlação de Pearson entre as variáveis satisfação e
processo de mudança, com intuito de observar se o processo de mudança influencia na satisfação
dos trabalhadores ou não influencia.

E, foi possível observar que existe uma correlação significativa das variáveis do nível 0,05, ou
seja, existe uma correlação positiva baixa entre o processo de mudança e a satisfação, pois o nível
de correlação esta mais próxima do zero.

Isso pode se justificar pelo facto dos trabalhadores estarem satisfeitos, mas quando analisado o
processo de mudança, os resultados mostram não ocorrer de maneiras perfeitas, o que mostra que
a satisfação dos trabalhadores da Tongasse Agro-pecuária não depende muito de como as
mudanças são implementadas.

39
5. DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Neste capítulo, pretende-se analisar os resultados obtidos e reflectir sobre eles, a análise exige
que seja feita ao mesmo tempo uma comparação com a teoria usada para fundamentar este
estudo, sendo a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, e tendo como base o modelo de
mudança de Kurt Lewin.

Com base nos resultados obtidos pode se constatar que as mudanças na TA são determinadas
pelos factores estruturais com uma média percentual de 52,17%, cultural e humanas com uma
média percentual de aceitação de 67,38% e tecnológicos com uma média percentual de 47,83%.
Com base na Teoria de Desenvolvimento Organizacional, a TA actua em um ambiente onde a sua
sobrevivência depende do seu relacionamento com o ambiente, agindo de forma a garantir a sua
adaptabilidade em ser capaz de resolver problemas. Essas mudanças permitem a empresa possuir
um senso de identidade, ou seja, possuir conhecimento do seu passado, presente e compartilhar
objectivos com os participantes, podendo ter uma perspectiva exacta do meio ambiente em que se
insere e melhor integração entre os participantes.

Quanto ao processo de mudanças, notou-se que o processo não tem ocorrido de melhores
maneiras, apresentando uma percentagem de 78,26% dos que alegam não decorrer bem,
estabelecendo uma ligação com a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, pode se concluir
que o processo de mudança na TA não ocorre em perfeitas condições, isso se explica com a
implementação fraca da primeira fase (Descongelamento) do modelo de mudança de Kurt Lewin,
revelando um comportamento organizacional mecanicista.

Uma organização que opera de forma mecanicista, dá ênfase individual e nos cargos da
organização e a solução de conflitos é por meio de repressão ou hostilidade. Esse resultado se
relacionam com o estudo realizado por Sales (2009), que evidenciam que o mais importante que
o papel gerencial do líder da mudança é o elo que se estabelecerá entre a organização e as
pessoas, isto é, buscar o envolvimento e o acompanhamento dos que compõem os outros papéis.

Outro factor é sobre a resistência à mudança, que não se registou grande resistência a mudança
apresentando uma média de 79,91% de 46 trabalhadores, o que mostra que as mudanças são bem-
vindas para os trabalhadores da TA, apesar do fraco descongelamento das ideias antigas dos

40
trabalhadores, ou seja, o processo da mudança ocorre em um campo dinâmico em que elas são
encobertas pelas forcas positivas.

Além desses impactos específicos, a empresa sente dificuldade durante o processo pelo receio
gerado pelas novas formas de trabalho, o que demonstra que a mudança ainda é encarada como
um fato episódico. Porém, a postura adoptada pela gestão foi determinante para a mudança da
visão e para a continuidade do processo durante o descongelamento das ideias antigas.

No que diz respeito a satisfação, pode se concluir que os trabalhadores da Tongasse Agro-
pecuária estão satisfeitos com as alterações feitas na empresa apresentando uma média de
satisfação de 58,70%. Isso é explicado com base na teoria de Herzberg que revela que quando as
necessidades higiénicas são óptimas, elas apenas evitam a insatisfação dos empregados e se
elevam a satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo.

Em compensação, quando as necessidades higiénicas são precárias, elas provocam a insatisfação

dos empregados, entretanto o processo de mudança pode não ter ocorrido bem, mas eles são
motivados pela própria ocorrência das mudanças, ou seja, a mediocridade na implementação de
mudanças não anula a satisfação dos trabalhadores. Contudo esse estudo, mostra que existe
variáveis que determinam a satisfação dos trabalhadores e variáveis que não tem um impacto
directo com a satisfação dos trabalhadores.

41
6. CONCLUSÃO

O presente estudo procurou analisar o processo de mudanças e sua influência na satisfação dos
trabalhadores da Tongasse Agro-pecuária SA”, com vista a trazer uma matéria sólida sobre o
processo das mudanças e sua influência na satisfação dos trabalhadores como um desafio que as
organizações enfrentam actualmente, especialmente no que diz respeito ao processo de mudança
organizacional como factor preponderante para sua sobrevivência da organizacional.

Da análise feita, foi possível concluir-se que os factores que influenciam as mudanças na
Tongasse Agro-pecuária SA, são tecnológicos apresentando uma média de 47,83% de sua
ocorrência, culturais e humanas com uma percentagem de 67,39% e factores estruturais com uma
percentagem de 52,17%, o que mostra que na Tongasse Agro-pecuária adoptou se uma mudança
sistemática, ou seja, ele traduz-se em apoio e compromisso e não em resistências ou
ressentimento.

Olhando para o processo de mudanças, concluiu-se que o processo não tem ocorrido bem,
apresentando uma percentagem de 78,26% dos que alegam não decorrer bem. Esses dados
revelam que não houve total envolvimento dos trabalhadores nos processos que antecedem a
mudança e no decurso das mudanças, entretanto, verificou-se um fraco descongelamento das
ideias antigas sobre a organização. Além disso, durante o processo de mudanças, destacou-se
pouca resistência por parte dos trabalhadores da Tongasse Agro-pecuária, SA, no que diz respeito
à mudança de rotina, com uma percentagem média de 34,78% de aceitação e uma mínima de
10,87% de trabalhadores que não tem opinião.

Observou-se que os trabalhadores sentem dificuldade durante o processo pelo receio gerado pelas
novas formas de trabalho e mudança da rotina, o que demonstra que a mudança ainda é encarada
como um facto episódico. Porém, a postura adoptada pela gestão foi determinante para a
mudança da visão e para a continuidade do processo durante o descongelamento das ideias
antigas.

A partir do estudo realizado, e observando a realidade da literatura estudada sobre o processo de

mudança, isso comprova que o sucesso das mudanças é determinado pelo elo que se estabelece
entre a organização e as pessoas, isto é, buscar o envolvimento e o acompanhamento dos que
compõem os outros papéis.
42
Cruzando os resultados com a Teoria de Desenvolvimento Organizacional que sustenta a ideia de
uma mudança planeada seguindo três fases, confirma-se que ``o processo de mudança adoptado
pela TA é caracterizado por ser mecanicista, e não satisfaz o processo de mudança proposto por
Kurt Lewin, observando a fraca implementação da primeira fase do descongelamento de visões
antigas sobre a organização, entretanto, não se registou grandes forças negativas que actuam
como resistência a mudança’’.

Olhando para aquilo que é a relação entre o processo de mudança e satisfação dos trabalhadores,
foi possível observar que existe uma correlação significativa do nível 0,05, ou seja, existe uma
correlação positiva baixa entre o processo de mudança e a satisfação, pois o nível de correlação
esta mais próxima do zero. O que mostra que o processo de mudança na Tongasse Agro-pecuária,
não tem grande influência na satisfação dos trabalhadores.

Contudo, a complementaridade de métodos utilizados e a análise dos resultados permitiu dar

resposta ao objectivo geral e aos objectivos específicos definidos.

6.1. Limitações e recomendações

Ao longo deste trabalho foram sentidas algumas limitações e alguns constrangimentos que o
poderão ter restringido e que deverão ser tidos em conta em trabalhos futuros.

A principal limitação foi ao nível dos questionários, enfrentou-se limitações no número

amostra. Foi necessário por várias vezes apelar aos chefes da Tongasse Agro-pecuária, a
permitir que os trabalhadores respondessem o questionário. A recolha de alguns dados
sobre diversas razões, como a proibição do partilha física do material devido a
rotatividade por conta de covid-19 e demissões, não foi possível atingir o número da
amostra pretendida, entretanto foi inquerido em 46 trabalhadores, razões pelas quais não
foi tarefa fácil.

O estudo foi elaborado numa única Empresa, sendo analisados apenas as respostas dos
trabalhadores da Tongasse Agro-pecuária SA. Desta forma fica limitada a generalização
dos resultados e a comparação de dados entre diferentes organizações. O que significa

43
 que ainda poderia ser interessante alargar este estudo a mais empresas de forma a poder
comparar respostas dessas instituições.

6.2. Sugestões para Futura Investigação

Através desta Monografia pode-se sugerir que no futuro seja avaliado o grau de envolvimento
dos trabalhadores no processo de mudança bem como comunicação organizacional.

44
7. Bibliografia

Angelo, A., 2013. As inovações na Audi Motor. junho.

Amorim, N., Filho, G., Santos, V. e Santos, F., 2017. Mudanças organizacionais e os seus
impactos na gestão de pessoas. Um estudo exploratório no municipio de serra Talhada/PE, pp.
10-20.

António, B. e Reis, 2015. Mudanças organizacionais e satisfação no trabalho. Um estudo de caso

em minas Gerais.

Bortolotti, S., 2017. resistência à mudanca e satisfacao nas organizações: Avaliação. Simposio de
excelência na gestão e tecnologia, p. 17.

Bortolotti, S., Junior, A. e Andrade, D., 2013. Resistencoa à mudança organizacional;Avaliação

de atitudes e reaçes em grupos de individuos. VIII Simposio de excelência em Gestão e
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César, R., 2010. Teoaria Geral de Administração. Desenvolvimento organizacional.

Chiavenato, I., 2003. Introducao à teoria de Administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Ver.Actual.

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Dancey, Christine e Reidy, John. (2006), Estatística Sem Matemática para Psicologia: Usando
SPSS para Windows. Porto Alegre, Artmed

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Ferreira, e., fandino, A., segre, L. e Nascimento, R., 2007. Mudanças organizacionais oriundas de
processos de privatização e comportamento dos funcionários. XXXIEncontro da ANPAD.

Gonsalves, J., 1998. A necessidade de reinventar as empresas. Revista de Admnistracao de

empresas.

45
Hernandez, J. e Caldas, M., 2001. Resistência à mudança: uma revisão crítica. revista de
administração de empresas.

Kotter, J., 2013. Liderando mudanças: um plano de acção do mais notavel especialista em
liderança nos negócios.. Rio de Janeiro: Elsevier.

Lakatos, E. e Marconi, A., 2003. Fundamentos da metodologia científica. 5 ed. São Paulo: Atlas.

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resultantes positivas: um estudo de caso na indússtria Calçados Bibi do Municipio de Cruz das
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Santos, M., 2014. Gestão de mudanças organizacionais. Uma revisao teórica: dissertação de
mestrado.

Silvério, D., 2014. gestão da mudança e alinhamento estratégico. Lisboa: School of economics
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Tanaia, R., 2014. Impacto da mudança nas pessoas e nas organizações. Porto novo.

Torturelha, G. e Fogliatto, F., 2013. gestao de mudança para um sistema de produção enxuta:
Geatão da arte e direções de pesquisa. XIII-Seprosul, Junho.

Richardson, Robert Jarry 1999. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3 ed. São Paulo: Atlas

Trivinos, A., 1987. Introducao à pesquisa em ciências sociais. São Paulo: atlas SA.
46
Wilson, 1999. A estrategia de mudança. Nova York: Rootledge.

Wood, T., 2009. Mudanças organizacionais. 5 ed. São Paulo: atlas S.A..

47
Apêndice

48
 INSTUTUTO SUPERIOR POLITECNICO DE GAZA

DIVISÃO DE ECONOMIA E GESTÃO

Prezado funcionário!

Pedimos que responda com sinceridade este questionário, pois através dele serão coletados
algumas opiniões suas. A partir das respostas que você fornecer, estaremos obtendo informações
para uma pesquisa sobre mudanças organizacionais e por sua vez vai melhorar o processo de
mudança. Não precisa se identificar, pois o mais importante é conhecer sua opinião e de seus
colegas.

Sessão 1

1- Indique com X a faixa etária correspondente a sua idade.

18-25 Anos 25-30 Anos 30-35 Anos 35-40 Anos 40-45 Anos Mais de 45 Anos

2- Indique o seu sexo?

□ Feminino.

□ Masculino.

3- Marque com X a alternativa correspondente ao seu tempo de serviço.

1-5 Anos 5-10 Anos 10-15 Anos 15-20 Anos 20-25 Anos Mais de 25

Sessão 2

49
Nesta parte você vai encontrar uma série de frases que descrevem diversas situações sobre
mudança. Por favor, avalie o quanto você concorda ou não com estas situações e marque com um
X no número que melhor representa sua opinião, de acordo com a seguinte escala:
1- Sim
2- Não
3- As vezes
4- Não tenho opinião

Item 1 2 3 4

1. Nos últimos anos houve redesenho da estrutura da empresa?

2. Costuma haver melhoria ou surgimento de um novo

produto/serviço dentro da empresa?

3. Costuma se um melhorar ou adquirir novas tecnologias na

empresa?

4. Tem participado em capacitações para aquisição de novos

conhecimentos nos últimos anos?

5. Costuma se alterarar os métodos ou procedimentos de

trabalho?

6. Nos últimos anos terá se contratado novos trabalhadores para

a empresa?

7. As transformações e crises que hoje se verificam ao nível

mundial e organizacional poderão ter levado a empresa a
implementar mudanças?

8. Tem-se demitido alguns trabalhadores nos últimos anos?

9. A nível regional, tem acompanhado novos surtos de

empresas concorrentes da mesma área de atuação?

10. Os custos dos produtos da empresa tem sido elevados?

50
11. Tem-se reduzido os custos dos produtos/serviços vendidos
pela empresa?

12. Tem-se alterado os valores da empresa nos últimos dois

anos?

13. Tem-se mudado as normas de conduta da empresa?

14. Na empresa, tem-se estimulado novas formas de convivência

social?

15. Tem-se aumentado o preço dos produtos/serviços oferecidos

pela empresa?

16. Os produtos/serviços oferecidos pela empresa são muito

necessitados a nível local e nacional?

17. A empresa tem conseguido satisfazer as necessidades dos

seus clientes no que diz respeito à procura de
produtos/serviços?

18. A localização da empresa tem sido favorável para a

aquisição de produtos/serviços no contexto regional?

19. Os custos de produção tem sido elevados em relação aos

retornos?

20. A empresa tem participado no mercado externo?

21. No processo de mudança, os gestores se dispõem em ouvir

os trabalhadores?

22. Tem participado na tomada de decisão no processo de

mudança no seu trabalho?

23. Antes que a mudança aconteça, Costuma-se uma prévia

comunicação sobre as mudanças?

24. No processo da mudança, os trabalhadores são submetidos a

51
 uma capacitação?

25. Os trabalhadores são inseridos no processo de participação e

envolvimento na planificação da mudança?

26. Diante de uma mudança, os trabalhadores são concedidos à

facilitação e apoio no sentido de ajuda-los?

27. Tem realizado actividades que resultarão em mudanças?

28. Sente que a mudança é uma ameaça?

29. Prefere fazer sempre as mesmas coisas no seu trabalho, ao

invés de tentar coisas diferentes?

30. Apoia as ações dos seus colegas contra mudanças que

ocorrem no seu trabalho?

31. Tenta evitar as responsabilidades adicionais decorrentes de

mudanças em seu trabalho?

32. Quando mudanças acontecem, procuras fazer o que é

necessário?

33. Quando falam de mudanças fazes de contas que não é

comigo?

34. Estás disposto a colaborar para promover mudanças no seu

trabalho?

35. Preferes ficar indiferente a mudanças?

36. Se a mudança implica em fazer algo que não gostas, realizas

as tarefas lentamente?

37. Se fosses informado, que haveria mudança em seu local de

trabalho, lidaria com a situação com stress?

52
 38. Mesmo se todos acreditarem que as mudanças são
necessárias para a sobrevivência da empresa, pensas que seja
verdade?

39. Sentes que mudanças na tua rotina prejudicam teu trabalho?

40. Caso a mudança tornasse seu trabalho mais difícil, tentaria

melhorá-lo?

41. Tem certeza que as mudanças melhoram a empresa?

42. Acredita que os riscos de implementar uma mudança em

uma empresa são maiores do que seus benefícios?

43. Acha que as mudanças são necessárias no seu trabalho?

44. Sente que não podes aprender com as mudanças?

45. Na iminência de uma mudança no meu trabalho, procura

formas de impedir que ela venha acontecer?

46. Sente-se amedrontado quando mudanças acontecem devido

às incertezas geradas por uma nova forma de trabalhar?

47. As vezes, recusa-se a mudar o modo como faça o seu

trabalho?

Sessão 3

Nesta parte você vai encontrar factores estruturais, tecnológicos e de produto. Por favor, avalie o
quanto você esta satisfeito ou não com estes factores e marque com um X no número que melhor
representa sua opinião, de acordo com a seguinte escala:

1 - Totalmente Insatisfeito

2 - Muito insatisfeito

3 – Insatisfeito

53
4 – Indiferente

5 – Satisfeito

6 - Muito satisfeito

7 - Totalmente satisfeito

# 1 2 3 4 5 6 7 Item
Sinto-me
1. Com a chefia.

Sinto-me
2. Com políticas de recrutamento.

Sinto-me
3. Com as técnicas de seleção do pessoal.

Sinto-me
4. Com a técnica de integração.

Sinto-me
5. Com a forma de trabalhar.

Sinto-me
6. Com o estado actual da empresa.

Sinto-me
7. Com a forma pela qual mudanças são
implementadas.

8. Com o volume de trabalho.

9. Com a divisão de trabalho.

Sinto-me
10. Com a forma pela qual os conflitos são
resolvidos.

11. Com as responsabilidades atribuídas.

12. Com os equipamentos de trabalho.

Sinto-me
13. Com o sistema tecnológico usado na instituição

14. Com as condições de trabalho.

54
 15. Com o sistema de informação usada pela
empresa.

Sinto-me
16. Com a flexibilidade técnica.

17. Com a qualidade percebida do produto.

18. Com as inovações feitas na empresa.

Sinto-me
19. Com as informações e o feedback que recebe do
ambiente externo.

20. Com a quantidade de produtos produzidos por

dia.

Sinto-me
21. Com os valores e princípios da empresa

Sinto-me
22. Comas inspirações da empresa para que possa
aumentar a sua performance no trabalho

Sinto-me
23. Com a forma de convivência social

Sinto-me
24. Com as políticas dar preço ao produto

Sinto-me
25. Com a saída de alguns trabalhadores na empresa

Sinto-me
26. Com a entrada de novos trabalhadores na
empresa

Muito obrigado pela sua participação!

55