UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

EDUARDO VINÍCIUS DELOVO CARARA

Análise de Resultados da Aplicação de Conceitos do Lean

Manufacturing em uma Empresa Têxtil

São Carlos
2019
 EDUARDO VINÍCIUS DELOVO CARARA

Análise de Resultados da Aplicação de Conceitos do Lean

Manufacturing em uma Empresa Têxtil

Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia de Produção, da Escola de
Engenharia de São Carlos da Universidade
de São Paulo, como parte dos requisitos
para obtenção do título de Engenheiro de
Produção.

Orientador: Prof. Dr. Luiz Cesar Ribeiro

Carpinetti

São Carlos
2019
 FOLHA DE APROVAÇÃO

Candidato: Eduardo Vinícius Delovo Carara

Título do TCC: Análise de Resultados da Aplicação de Conceitos do Lean

Manufacturing em uma Empresa Têxtil

Data de defesa: 14/06/2019

Comissão Julgadora Resultado

Professor Titular Luiz César Ribeiro Carpinetti (orientador) /^;ZoV4P^

Instituição: EESC-SEP

Professor Doutor Marcelo Seido Nagano A PfZo^(?"3

Instituição: EESC-SEP

Pesquisador Lucas Gabriel Zanon

instituição: EESC - SEP

Presidente da Banca: Professor Titular Luiz César Ribeiro Carpinetti

 AUTORIZO A REPRODUÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,
POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS
DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Prof. Dr. Sérgio Rodrigues Fontes da
EESC/USP com os dados inseridos pelo(a) autor(a).

Carara, Eduardo Vinícius Delovo

C257a Análise de resultados da aplicação de conceitos
do Lean Manufacturing em uma empresa têxtil / Eduardo
Vinícius Delovo Carara; orientador Luiz Cesar Ribeiro
Carpinetti. São Carlos, 2019.

Monografia (Graduação em Engenharia de Produção

Mecânica) -- Escola de Engenharia de São Carlos da
Universidade de São Paulo, 2019.

1. Lean Manufacturing. 2. Produção Enxuta. 3.

Redução de desperdícios. 4. Indústria têxtil. I.
Título.

Eduardo Graziosi Silva - CRB - 8/8907

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DEDICATÓRIA

A toda família pelo apoio e a

confiança depositada em mim.

 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por mais uma realização.

Aos meus pais Luís Osmar e Vanda, por todo amor, carinho e confiança depositada
em mim ao longo dos anos, possibilitando um caminho de conquistas e felicidade.

Aos meus irmãos Lucas Henrique, Luís Guilherme e João Vitor por estarem sempre
juntos comigo e me ensinando cada dia mais.

Aos meus avós Laura, Osvaldo, Alzira e Belmiro que sempre olhou e cuidou de nós
da maneira mais amorosa possível.

À minha namorada Julia por todo apoio, amor e carinho.

À todos aqueles que partiram, mas foram parte imprescindível no meu crescimento
enquanto pessoa.

Aos amigos:

Aos parceiros de longa data Luiz Carlos, Bruno, Miyagui, Marco, Borgato, Taina e
Rafaela pela amizade duradoura e a certeza de que estaremos sempre juntos.

Aos grandes amigos que São Carlos me deu: Jaca, Shimada, Zé, Patone, Barça,
Hashi, Marchesini, Paulinho e Gustavo pelos momentos e amizade ao longo desses
5 anos.

Ao professor Dr. Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti pelo auxílio e apoio durante a
execução deste trabalho e em diversos momentos da graduação.
 RESUMO

CARARA, E. V. D. Análise de Resultados da Aplicação de Conceitos do

Lean Manufacturing em uma Empresa Têxtil. 2019. 65f. Monografia (Trabalho de
Conclusão de Curso) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São
Paulo, São Carlos, 2019.

Devido a um mercado mais competitivo e um consumidor cada vez mais

exigente, as organizações buscam por novas estratégias a fim de aprimorar os seus
processos produtivos em busca de maior desempenho operacional. Nesse contexto,
uma boa forma de atingir esses objetivos é a adoção da filosofia Lean Manufacturing
ou Produção Enxuta, cuja essência é a redução de desperdícios e atividades que
não agregam valor ao produto. Este presente trabalho irá analisar os resultados
obtidos pela implementação dessa filosofia em uma empresa do ramo têxtil. Dessa
forma, o estudo contempla uma revisão bibliográfica sobre a criação, os princípios e
as ferramentas da Produção Enxuta, a estratégia de implementação adotada pela
empresa, as ações realizadas, as formas de controlar e sustentar a nova filosofia, as
dificuldades encontradas na implementação e, o mais importante, a análise sobre o
aumento de 9,5% da produtividade representada pelo indicador de eficiência OEE e
a diminuição de 36,2% dos estoques representado pelo valor de R$ 5.571.446,00.

Palavras chaves: Lean Manufacturing. Produção Enxuta. Redução de desperdícios.

Indústria têxtil.
 ABSTRACT

CARARA, E. V. D. Analysis of Lean Manufacturing Concepts Application

Results in a Textile Company. 2019. 65f. Monograph (Course Completion Work) -
School of Engineering of São Carlos, University of São Paulo, São Carlos, 2019.

Due to a more competitive market and an increasingly demanding consumer,

organizations are looking for new strategies to improve their production processes in
search of greater operational performance. In this context, a good way to achieve
these goals is the adoption of the Lean Manufacturing philosophy, whose essence is
the reduction of waste and activities that do not add value to the product. This paper
will analyze the results obtained by the implementation of this philosophy in a textile
company. Thus, the study contemplates a bibliographical review on the creation,
principles and tools of Lean Production, the implementation strategy adopted by the
company, the actions taken, ways to control and sustain the new philosophy, the
difficulties encountered in the implementation and , most importantly, the analysis of
the 9.5% increase in productivity represented by the OEE efficiency indicator and the
36.2% decrease in inventories represented by the amount of R $ 5,571,446.00.

Keywords: Lean Manufacturing. Lean Production. Waste reduction. Textile industry.

 ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Produção de Veículos Motorizados por Região, 1955-1989 .................23

Figura 2 – Enfoque de melhorias ...................................................................26

Figura 3 – Casa do Sistema Toyota de Produção (STP) ....................................27

Figura 4 – Mapa de fluxo de valor do estado atual ............................................30

Figura 5 – Exemplo de fluxo contínuo .............................................................33

Figura 6 – Exemplo de sistema Kanban ..........................................................34

Figura 7 – Estágios de implementação do SMED .............................................37

Figura 8 – Modelo detalhado do A3 ................................................................40

Figura 9 – Processo resumido de produção de tecido jeans ...............................43

Figura 10 – Estratégia da organização na introdução do Lean Manufacturing .......44

Figura 11 – Mapa de Fluxo de Valor Atual .......................................................45

Figura 12 – Processo A3 elaborado ...............................................................46

Figura 13 – Pareto de paradas de máquina no setor de Tingimento ....................48

Figura 14 – Fotos antes e depois da utilização do 5S .......................................49

Figura 15 – Tempo médio de set up ...............................................................51

Figura 16 – Aumento de eficiência operacional (OEE) .......................................52

Figura 17 – Capital mobilizado em estoque .....................................................54

Figura 18 – Lead time de manufatura e matéria-prima .......................................54

Figura 19 – Exemplo de Padrão Operacional ...................................................56

Figura 20 – Exemplo de Check-list ................................................................57

Figura 21 – Quadro e cartão Kamishibai ........................................................58

Figura 22 – Quadro de Indicadores ...............................................................58

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Análise de set up etapa por etapa (SMED) ......................................50

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

STP – Sistema Toyota de Produção

EUA – Estados Unidos da América

IMVP – International Motor Vehicle Program

MIT – Massachussets Institute of Technology

AV – Atividades que agregam valor

NAV – Atividades que não agregam valor

VSM – Value Stream Mapping

SMED – Single-Minute Exchange of Die

TRF – Troca Rápida de Ferramenta

OEE – Overall Equipment Effectiveness

PDCA – Plan, Do, Check, Act

MFV – Mapa de Fluxo de Valor

PCP – Planejamento e Controle da Produção

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................. 17
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ....................................................................... 17
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 17
1.3 OBJETIVO ................................................................................................... 18
1.4 MÉTODO PARA DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ................................ 18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................ 21
2.1 PRODUÇÃO ENXUTA ................................................................................. 21
2.2 HISTÓRICO ................................................................................................. 21
2.3 AS SETE PERDAS ...................................................................................... 24
2.4 AGREGAR VALOR PARA O CLIENTE........................................................ 25
2.5 OS CINCO PRINCÍPIOS .............................................................................. 27
2.6 PRINCIPAIS FERRAMENTAS ..................................................................... 29
2.6.1 MAPA DE FLUXO DE VALOR ................................................................. 29
2.6.2 METODOLOGIA 5S ................................................................................. 31
2.6.3 FLUXO CONTÍNUO ................................................................................. 32
2.6.4 KANBAN ................................................................................................... 33
2.6.5 TRABALHO PADRONIZADO ................................................................... 35
2.6.6 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE) ...................................... 35
2.6.7 OEE (Overall Equipment Effectiveness) ................................................... 37
2.6.8 TAKT TIME ............................................................................................... 38
2.6.9 METODOLOGIA A3 ................................................................................. 39
3 EMPRESA ESTUDADA E ESTRATÉGIA ADOTADA ..................................... 41
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................ 41
3.2 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS ............................................... 41
3.3 PRODUTOS E PROCESSOS ...................................................................... 43
3.4 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO......................................................... 44
3.5 AÇÕES ESPECÍFICAS ................................................................................ 46
4 RESULTADOS OBTIDOS ................................................................................ 48
4.1 AUMENTO DA PRODUTIVIDADE ............................................................... 48
4.2 REDUÇÃO DOS ESTOQUES ...................................................................... 52
4.3 ESTABILIDADE E SUSTENTAÇÃO ............................................................ 55
4.4 BENEFÍCIOS E DIFICULDADES ................................................................. 59
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 61
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 63
 17

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Este trabalho apresenta um estudo realizado durante cinco meses para a

conclusão de curso de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São
Carlos pela Universidade de São Paulo, cujo tema é “Análise de Resultados da
Aplicação de Conceitos do Lean Manufacturing em uma Empresa Têxtil”. Assim,
aborda-se os principais resultados obtidos por uma empresa do ramo têxtil ao
implementar conceitos do Lean Manufacturing em suas atividades produtivas.

A empresa possui seu parque industrial instalado no interior do estado de São

Paulo e não utilizava conceitos do Lean em nenhum dos setores de sua produção. A
partir do momento em que passou a fazer, obteve excelentes resultados. Os
resultados positivos da organização foram expressos pelo aumento da eficiência
operacional ou produtividade e pela diminuição do capital mobilizado em estoque.

Portanto, realizou-se um estudo dos principais conceitos, princípios e

ferramentas do Lean e relacionou com os conceitos e ferramentas que estão sendo
utilizadas pela empresa.

1.2 JUSTIFICATIVA

No mercado de produção de bens de consumo ou serviços, nos dias de hoje,

os critérios de qualidade e preço são o foco das organizações. Ainda com uma
sociedade extremamente globalizada, a comparação entre produtos, assim como a
volatilidade do mercado consumidor, aumentou e, consequentemente, o mercado
passou a ser mais competitivo. Para atender a essas novas características de
mercado e as novas necessidades dos clientes, as organizações buscam por novas
estratégias a fim de aprimorar os seus processos produtivos em busca de maior
eficiência, eficácia, qualidade e menor desperdício e menor tempo de produção para
tornarem-se mais competitivas nesse mercado exigente.
 18

O Sistema Toyota de Produção, que ficou mundialmente conhecido como

Lean Manufacturing ou Produção Enxuta, mostra desde a década de 1950 a filosofia
de eliminar ou mitigar os desperdícios, o excesso de produção, a falta de
padronização, os processos desbalanceados, a quebra de máquina, o excesso de
movimentação e a falta de informação que estão presentes em muitas organizações.

Para Liker (2005), a implantação do Lean vai além da simples aplicação de

suas ferramentas, um aspecto extremamente importante para o funcionamento da
metodologia é a mudança da cultura organizacional, a fim de reduzir os desperdícios.
Primeiramente inicia-se com a identificação das oportunidades de melhoria nos
processos, promove-se ações para otimizar essas atividades, eliminando as que não
agregam valor ao produto ou serviço e, posteriormente, seguir para a próxima etapa
do processo de melhoria.

Em resumo, o pensamento enxuto é enxuto porque é uma forma de fazer

mais com cada vez menos – menos esforço humano, equipamento, tempo e espaço
– e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes
exatamente o que eles desejam (WOMACK; JONES, 1998, p.3).

A necessidade apresentada pelas organizações no cenário atual de mercado

e os benefícios que a Produção Enxuta pode fornecer foram os fatores motivadores
para a análise em um estudo de caso real dos impactos e melhorias ocasionados
pela implementação dessa filosofia.

1.3 OBJETIVO

Este trabalho tem por objetivo realizar uma revisão bibliográfica a respeito dos
princípios, conceitos e ferramentas da produção enxuta que foram implementados
em uma empresa de produção têxtil e analisar os resultados com aumento de
produtividade e redução de estoques obtidos pela implementação da filosofia Lean.

1.4 MÉTODO PARA DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO

 19

Inicialmente, realizou-se uma revisão bibliográfica da literatura sobre os

princípios e conceitos da produção enxuta e as principais ferramentas que estão
relacionadas a ela. Em seguida, analisou-se a aplicação desses conceitos e os
resultados obtidos em uma empresa de produção têxtil.

Gil (2008) define que pesquisa é um processo formal e ordenado de

desenvolvimento de metodologia científica que utiliza procedimentos científicos com
o objetivo de descobrir respostas para problemas que foram identificados e deram
origem ou motivação para a pesquisa.

A abordagem do problema identificado é classificada de duas maneiras:

quantitativa ou qualitativa. De acordo com Ganga (2012), uma pesquisa com
abordagem quantitativa é capaz de quantificar opiniões e informações para
classificá-las e analisá-las por meio de técnicas estatísticas. Essa análise estatística
confirma a relação de causa e efeito entre variáveis da pesquisa, o que pode
explicar fatores que influenciam o fenômeno estudado.

Ainda Ganga (2012) diz que a pesquisa qualitativa utiliza métodos interativos
e humanísticos, em que o raciocínio interpretativo do pesquisador é a principal
ferramenta de análise nos procedimentos de estudo. Logo abaixo está uma definição
e relação entre pesquisa qualitativa e estudo de caso.

A análise dos dados nas pesquisas experimentais e nos

levantamentos é essencialmente quantitativa. O mesmo não ocorre,
no entanto, com as pesquisas definidas como estudos de campo,
estudos de caso, pesquisa-ação ou pesquisa participante. Nestas, os
procedimentos analíticos são principalmente de natureza qualitativa.
E, ao contrário do que ocorre nas pesquisas experimentais e
levantamentos em que os procedimentos analíticos podem ser
definidos previamente, não há fórmulas ou receitas predefinidas para
orientar os pesquisadores. Assim, a análise dos dados na pesquisa
qualitativa passa a depender muito da capacidade e do estilo do
pesquisador. (GIL, 2008, p. 175).

Está pesquisa utilizará da abordagem qualitativa, uma vez que não utilizará
de ferramentas estatísticas para relação de causa e efeito e, sim, usará da
capacidade analítica do pesquisador para análise do estudo de caso, que segundo
Gil (2008) possui, por natureza, um procedimento qualitativo.

Conforme Yin (2001, p.35) estudo de caso é definido como “uma investigação
empírica que estuda um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida
 20

real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão

claramente definidos”. Ainda de acordo com Yin (2005) a investigação do estudo de
caso baseia-se em várias fontes de evidências, além das disponíveis
convencionalmente, sendo elas: entrevistas, observações e documentos.

Portanto, o estudo de caso foi escolhido, já que esse trabalho tem o propósito
de entender e explorar como os princípios do Lean Manufacturing geraram bons
resultados em um contexto da vida real, uma empresa do ramo têxtil.

As próximas seções desse trabalho seguem a estrutura de desenvolvimento a

baixo:

 Revisão Bibliográfica
o Princípios e conceitos
o Principais ferramentas
 Empresa estudada
 Resultados obtidos
 Considerações finais
 21

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 PRODUÇÃO ENXUTA

O Lean Manufacturing, Produção Enxuta, Manufatura Enxuta, Lean Thinking,

Lean Production ou Sistema Toyota de Produção (STP) possuem significados
semelhantes para descrever um sistema de produção que nasceu no Japão após a
Segunda Guerra Mundial e que, primeiramente, revolucionou a indústria
automobilística e depois os demais setores de produtos e serviços, tornando-se uma
referencia mundial de produção a partir da década de 90.

A produção enxuta tem o objetivo de eliminar todos os desperdícios de modo

a desenvolver operações mais rápidas, mais confiáveis, produzindo produtos e
serviços de maior qualidade, com o baixo custo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009, p. 452).

De acordo com o Lean Enterprise Institute o Lean é uma filosofia de gestão

com o objetivo de maximizar o valor percebido pelo cliente, minimizando os
desperdícios. Para isso, o pensamento enxuto muda o foco de otimizar pontos
isolados da produção, para a otimização fluxo de valor como um todo, criando
processos que necessitam de menos tempo, espaço, esforço humano, defeito e
capital que fabricam produtos de maior qualidade com um menor preço em
comparação a produção em massa. Dessa maneira a versatilidade da empresa é
maior, atendendo a alta variedade de seus clientes, mantendo sua alta qualidade e
seu baixo custo.

Conforme Correa e Correa (2012, p. 599) o Lean é definido como “Um

sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos
através da redução contínua de desperdícios”.

2.2 HISTÓRICO
 22

No início do século XX à produção em massa idealizada pelo empresário

americano Henry Ford visava a racionalização da produção e a padronização, como
por exemplo clássico da produção em massa ou Fordismo é a linha de montagem do
modelo Ford T iniciada em 1908, a qual tinha como objetivo a diminuição dos custos
por produto, através do alto volume de produção. Isso foi possível devido a três
principais fatores: intercambiabilidade, divisão do trabalho e o fluxo contínuo.

Conforme Womack, Jones e Ross (2004, p.15) o tempo de ciclo – tempo de

trabalho de um colaborador até que sua atividade se repita – da montagem do
Modelo T era de 514 minutos, considerado extenso devido ao grande número de
tarefas do colaborador. Para deixar o processo mais produtivo, Ford realizou uma
extrema divisão de trabalho, em que o trabalhador executaria uma única atividade,
assim o tempo de ciclo do colaborador caiu para 2,3 minutos. Ainda, Ford identificou
que os colaboradores desperdiçavam tempo na movimentação de uma estação de
montagem para outra. Ford inovou na instalação de uma linha de montagem em
fluxo contínuo, em que agora o produto andava até o trabalhador, o que diminuiu
ainda mais o tempo de ciclo de trabalho.

Em 1950, enquanto a produção em massa estava em total potência e

disseminada mundialmente, Eiji Toyoda engenheiro japonês da Toyota Motor
Company visitou a fábrica Rouge da Ford em Detroit nos Estados Unidos para
adquirir conhecimentos e levar para a Toyota. A Toyota Motor Company foi fundada
em 1937 por Kiichiro Toyoda e era obrigada pelo governo a produzir caminhões para
fins militares por causa da 2ª Guerra Mundial. Em 1950 a Toyota havia produzido
2.685 automóveis em 13 anos de existência, enquanto que a fábrica da Ford Rouge
produzia 7.000 em apenas um dia.
 23

Figura 1 – Produção de Veículos Motorizados por Região, 1955-1989

Fonte – Womack, Jones e Ross (2004)

Eiji voltou dos EUA e junto com seu gênio engenheiro de produção, Taiichi
Ohno, concluíram que a produção em massa não funcionaria no Japão devastado
pela Guerra, os motivos são, segundo Womack, Jones e Ross (2004, p.38):

 Mercado doméstico limitado;

 Fortes sindicatos que buscavam valorizar os trabalhadores;
 Economia devastada pela Guerra;
 Pressão do mercado exterior para comercializar no Japão.

Assim, a Toyota, com a liderança de Taiichi Ohno, desenvolveu um novo

método de produção, o Sistema Toyota de Produção (STP), com o propósito de
reduzir os desperdícios, diminuindo o tempo de fabricação do produto e garantindo a
qualidade que o cliente deseja. Para minimizar os problemas da produção em massa,
 24

a produção enxuta possui características como: trabalhadores qualificados,

máquinas flexíveis, alta variedade de produto, alta produtividade e alta qualidade.

De acordo com Womack, Jones e Ross (2004, p. 3), o termo Lean foi utilizado
pela primeira vez pelo pesquisador John Krafcik no grupo de pesquisa International
Motor Vehicle Program – Programa Internacional de Veículos Automotores (IMVP)
do Massachussets Institute of Technology (MIT). Essas pesquisas abordavam
indústrias automobilísticas ao redor do mundo e culminaram na publicação de um
dos livros mais conhecidos na área chamado The Machine That Changed The World
– A Máquina Que Mudou o Mundo – dos autores James P. Womack, Daniel T. Jones
e Daniel Ross em 1991, onde STP foi também denominado, pela primeira vez, por
Lean Manufacturing. Esse livro evidenciou as diferenças de produção e desempenho
das montadoras japonesas e as ocidentais, e o quanto as metodologias japonesas –
Lean Manufacturing ou Produção Enxuta – obtinham melhores resultados, devido
suas atividades garantirem a qualidade que o cliente desejava e utilizarem menos
recursos como: tempo, dinheiro, esforço humano, estoque.

A produção enxuta foi revolucionária e logo reconhecida pelo mundo e

adotada pelas demais montadoras, esse crescimento e evolução das montadoras
japonesas é evidenciado a partir de 1955 na Figura 1. Esse conceito foi difundido
para os outros setores de produção e serviço, trazendo o novo conceito chamado
Lean Thinking.

Através de observações e do método de tentativa e erro, Taiichi Ohno e sua

equipe conseguiram resolver os desafios da Toyota em relação à alta qualidade e
alta flexibilidade do mercado japonês, e diminuição do custo e do lead time (tempo
de duração do processo) e revolucionaram o mundo com uma nova maneira de
produzir.

2.3 AS SETE PERDAS

Taiichi Ohno, em sua visita a Ford, conseguiu identificar e elencar sete perdas
ou muda, e definiu perda ou desperdício como qualquer atividade que consuma
recurso e não agregue valor ao produto ou serviço na visão do cliente. Essas perdas
 25

devem ser eliminadas ou minimizadas. Segundo Liker (2005), as perdas são

definidas como:

1. Superprodução: produção de bens ou serviços sem demanda, além do

necessário ou antes do necessário. É a mais danosa, pois tem a propriedade
de gerar e ocultar outras perdas.
2. Transporte desnecessário: excesso de movimentação de pessoas,
informações e deslocamento de materiais realizados manualmente ou através
de dispositivos de movimentação.
3. Processamento incorreto: perdas devido a ferramentas, processos ineficientes
ou desnecessários. Consumo de material ou de tempo das pessoas e/ou
equipamentos causadas por processos inadequados.
4. Movimentação desnecessária: movimentos desnecessários relacionados às
pessoas, como procura de ferramentas e empilhamento de material.
5. Espera: perda por espera no processo (material aguardando para ser
processado), perda por espera no lote (material aguardando formação de lote),
perda por espera do operador (pessoas paradas por falta de material ou
aguardando tempo da máquina), perda por espera da máquina (equipamentos
parados por falta de materiais, operadores ou demanda).
6. Defeito: materiais e/ou produtos danificados ou com características fora das
especificações, ou que precisam de retrabalho, o que demanda mais tempo e
recurso para fazer o serviço novamente.
7. Estoque: excesso de matéria prima, de estoque em processo ou de produtos
acabados, acarretando em um aumento de lead time, custo de armazenagem
e transporte. Pode causar um desbalanceamento de produção.

2.4 AGREGAR VALOR PARA O CLIENTE

As atividades de um processo produtivo podem ser divididas em três tipos de

acordo com Hines e Taylor (2000):

 Atividades que agregam valor (AV): atividades que tornam o serviço ou

produto mais valioso, que o cliente está disposto a pagar por elas.
 26

 Atividades que não agregam valor (NAV): atividades que não agregam valor
ao serviço ou produto na visão do cliente e que são desnecessárias a
produção, caracterizando com um desperdício. Exemplo: movimentação,
processamento inadequado, retrabalho.
 Atividades necessárias e que não agregam valor (NAV): atividades que não
agregam valor ao serviço ou produto na visão do cliente, mas que são
necessárias para o processo produtivo, a não ser que o processo passe por
uma mudança radical.

Ainda de acordo com Hines e Taylor (2000) em um processo produtivo as três

atividades possuem em torno da seguinte proporção sobre o tempo total de
produção:

 Atividade que não agrega valor: 60%

 Atividade necessária e que não agrega valor: 35%
 Atividade que agrega valor: 5%

Como o foco da Produção Enxuta está em eliminar os desperdícios, então o

objetivo está em diminuir ou eliminar as atividades que não agregam valor, como se
pode ver na Figura 2.

Figura 2 – Enfoque de melhorias

Fonte – Hines e Taylor (2000).

 27

2.5 OS CINCO PRINCÍPIOS

O discípulo de Taiichi Ohno chamado Fujio Cho escolheu a figura de uma

casa para representar a filosofia e os conceitos do STP. A figura é estruturada em
alicerce, pilares e telhado, e está representada na Figura 3. Segundo Liker (2005),
no telhado são representados os objetivos a serem atingidos através da redução das
atividades que não agregam valor pela eliminação das perdas. Os objetivos são:
Melhor qualidade, Menor custo, Menor lead time, Mais segurança, Moral alto.

Figura 3 – Casa do Sistema Toyota de Produção (STP)

Fonte – LIKER (2005, p. 51)

No alicerce encontra-se a base para que a casa se mantenha em pé, ou seja,

para que o STP funcione e os objetivos sejam alcançados. Assim, na base encontra-
se o Heijunka ou produção nivelada para a estabilidade do sistema, processos
estáveis e padronizados, gerenciamento visual implementado e a filosofia da Toyota.
Para atingir os objetivos existem os pilares que são as ferramentas criadas seguindo
 28

os princípios do alicerce, o pilar Just-in-time que é a produção da peça certa, na

quantidade correta, no tempo certo e com o mínimo de estoque, e o pilar
Autonomação (Jidoka) que é dar autonomia para as pessoas não deixarem que um
defeito passe para a próxima etapa. Cada pilar possui um conjunto de ferramentas,
as principais ferramentas serão abordadas e descritas mais para frente (LIKER,
2005).

No centro da casa, além de estar o mais importante recurso do sistema que é

as pessoas e o desenvolvimento delas, também está a melhoria contínua (kaisen)
que é a contínua observação da rotina, buscando por problemas, analisando causas
raízes, identificando as principais fontes geradoras e possíveis atuações (genchi
genbutsu) (LIKER, 2005).

De acordo com Womack e Jones (1998), a Produção Enxuta possui cinco

princípios:

1º. Valor;
2º. Fluxo de valor;
3º. Fluxo contínuo;
4º. Produção puxada;
5º. Perfeição.

Ainda para Womack e Jones (1998) valor significa as principais

características perceptíveis pelo cliente, que torna o produto ou serviço mais valioso
na visão do cliente e que ele está disposto a pagar por elas. Essas características
são definidas pelo cliente e levadas em consideração no momento da compra do
produto ou serviço, quanto maios o valor percebido pelo cliente, maior será a sua
satisfação com o produto ou serviço.

Fluxo de valor é definido pro Rother e Shook (2003) como um conjunto de

ações específicas necessárias para a concepção de um produto ou serviço
específico, como já visto, essas ações podem agregar valor ou não ao produto ou
serviço. Cada tipo de produto ou serviço tem o seu fluxo de valor específico e a
identificação ou mapeamento desses fluxos de valor podem ser realizadas desde a
matéria-prima até a entrega do produto ou serviço ao cliente, levando em conta as
características de cada atividade e o fluxo de informação. Devido a esses aspectos o
 29

mapeamento do fluxo de valor é importante para visualizar os desperdícios e poder

atuar em suas causas.

Após identificar o valor, traçar o fluxo de valor do produto ou serviço, entra

em cena o terceiro princípio, o Fluxo contínuo. Segundo Liker (2005), Taiichi Ohno
decidiu otimizar a movimentação de materiais pela fábrica e não produzir em
grandes lotes como a Ford. Assim, era necessário diminuir o tamanho dos lotes e
fazer com que as etapas que agregam valor fluíssem pela cadeia. Então ele criou
células de produção agrupadas por produto. As células possuem vários processos
que trabalhavam no mesmo ritmo, sem lote de transferência.

O quarto princípio é a Produção puxada, e Womack e Jones (1998) definem

como um método em que o processo posterior retira as peças e a quantidade certa
necessárias do processo anterior somente quando for precisar. Ou seja, o processo
anterior produz exatamente o que o processo posterior (cliente) necessita, na
quantidade certa e no momento correto, evitando desperdícios. Esse sistema foi
denominado de just-in-time.

Ainda Womack e Jones (1998) definem o último princípio, a Perfeição, como

uma consequência da interação cíclica dos outros quatros princípios, uma vez que o
fluxo de valor fica cada vez mais eficaz devido à exposição de desperdícios e
atuação na eliminação de suas fontes.

2.6 PRINCIPAIS FERRAMENTAS

As principais ferramentas utilizadas durante a implementação do Lean estão

detalhadas nessa seção.

2.6.1 MAPA DE FLUXO DE VALOR

O Mapa de Fluxo de Valor – VSM (Value Stream Mapping) é definido por

Rother e Shook (2003, p.3) como um desenho de um mapa que consiste todas as
ações ou atividades, que agregam valor ou não, necessárias para entregar um
produto por meio de um fluxo (sequência lógica de produção). O fluxo de valor pode
ser dividido em dois, o primeiro é o fluxo de produção desde a matéria-prima até a
 30

entrega do produto ou serviço para o consumidor, e o segundo o fluxo de projeto do

produto ou serviço, desde a concepção até o lançamento. O uso do mapa de fluxo
de valor nesse trabalho é o fluxo de produto e pode ser exemplificado na Figura 4.

Figura 4 – Mapa de fluxo de valor do estado atual

Fonte – Rother e Shook (2003)

O fluxo de valor envolve não somente os materiais, mas também pessoas e

informação, e é uma ferramenta que ajuda a enxerga o fluxo de uma maneira ampla
e, de acordo com Rother e Shook (2003, p.4), possui vantagens como:

 Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais, ajuda a enxergar o

fluxo.
 Ajuda a identificar mais do que os desperdícios, ajuda a enxergar as fontes de
desperdícios do fluxo de valor.
 Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura.
 Torna as decisões sobre o fluxo visíveis.
 31

 Reuni conceitos e técnicas enxutas, o que ajuda a evitar a implementação de

técnicas isoladas.
 Forma uma base de um plano de implementação se um estado futuro.
 Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. Nenhuma
outra ferramenta faz isso.
 É uma ferramenta qualitativa que descreve com detalhes como a unidade
produtiva deveria operar para criar o fluxo.

Ainda conforme Rother e Shook (2003, p.9), o mapeamento do fluxo de valor

segue as etapas de seleção da família de produtos, desenho do estado atual,
desenho do estado futuro e plano de implementação. Há destaque para o desenho
do estado futuro, pois a meta é projetar e introduzir um fluxo de valor enxuto.

Assim, o primeiro passo é definir a família de produto que terá o fluxo

mapeado, Rother e Shook (2003, p.6) definem família de produto como “um grupo
de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam
equipamentos comuns nos seus processos”. Com a família de produto definida
pode-se desenhar o mapa do fluxo do estado atual. A partir desse mapa é possível
identificar os desperdícios e suas fontes, como já citado, e elaborar o mapa de fluxo
do estado futuro. Essa melhoria é realizada através da elaboração do levantamento
das possíveis melhorias, planejar e implementar as ferramentas enxutas que serão
detalhadas mais a frente.

2.6.2 METODOLOGIA 5S

O 5S é uma metodologia que visa organizar e padronizar para melhorar o

ambiente de trabalho da empresa utilizando cinco passos estruturados, sendo eles:
seiri (senso de utilização), seiton (senso de organização), seiso (senso de limpeza),
seiketsu (senso de padronização) e shitsuke (senso de padronização).

O 5S busca a melhoria da qualidade dos ambientes de trabalho, tornando-os

e mantendo-os organizados e limpos, o que melhora o convívio dos colaboradores,
aumentando a produtividade e as condições de trabalho (ANDRADE, 2002 apud
SCHNEIDER, 2017, p. 2).
 32

Marchwinski e Shook (2003) definem o 5S como:

1º S – Seike (Utilização): separar os objetos necessários e descartar os

desnecessários do local de trabalho, deixando apenas o que é realmente utilizado.
Isso evita excesso e desperdício de materiais, ferramentas, peças, etc

2º S – Seiton (Organização): organizar e definir de maneira lógica os objetos

necessários de modo que elas fiquem de fácil localização e uso, principalmente os
de maior frequência de uso.

3º S – Seiso (Limpeza): limpar o local de trabalho, assim como guardar os

objetos utilizados. Além de limpar deve-se checar a integridade das máquinas e
ferramentas.

4º S – Seiketsu (Padronização): deve-se desenvolver padrões para limpeza,

organização e controles visuais no ambiente de trabalho para que as anomalias e as
condições de insegurança fiquem visíveis.

5ºS – Shitsuke (Disciplina): manter de forma disciplinada os hábitos

desenvolvidos nos passos anteriores como uma rotina. Assim como ter o hábito de
melhorar as a qualidade e a segurança do trabalho dos colaboradores

2.6.3 FLUXO CONTÍNUO

O fluxo contínuo baseia-se no fluxo de uma peça por vez, em que o item é
processado e já em seguida passado para a próxima etapa de processo, não
ocorrendo estoque intermediário, mantendo o fluxo ininterrupto e produzindo apenas
o que o processo posterior necessita, como exemplificado na Figura 5.

“O fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez, com cada item
sendo passado imediatamente de um estágio do processo para o seguinte sem
nenhuma parada.” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 45).

Segundo Liker (2005) o fluxo contínuo possui vantagens como a reunião de

operações separadas diminuindo o lote para o tamanho unitário, eliminando a
 33

necessidade de estoque em processo e revelando desperdícios devido ao equilíbrio

dos tempos de produção.

Figura 5 – Exemplo de fluxo contínuo

Fonte – Rother e Shook (2003, p.45)

Ainda para Rother e Shook (2003, p. 45)

“Ás vezes, você poderá querer limitar a extensão de um fluxo

contínuo puro porque os processos conectados a um fluxo continuo
também fundem todos os lead times e os tempos mortos. Uma boa
abordagem pode estar em iniciar com a combinação de um fluxo
continuo e um pouco de FIFO e sistema puxado. Depois, amplie o
fluxo contínuo na medida em que os processos tornam-se mais
confiáveis.”

2.6.4 KANBAN

O sistema puxado precisa ser instalado onde não há como realizar o fluxo
contínuo e o processo posterior deve puxar a produção. Para Rother e Shook (2003)
o sistema puxado entre dois processos tem a finalidade de o processo posterior dar
a ordem exata do tipo de item e a quantidade que o processo anterior deve produzir
de acordo com o consumo do processo posterior, sem tentar prever a demanda. A
solicitação de produção é feita através do consumo de um estoque controlado
denominado de supermercado.
 34

De acordo com Marchwinski e Shook (2003) o Kanban é um sistema de

controle físico e visual que utiliza cartões que possuem a finalidade de sinalização
dentro do sistema puxado, ele autoriza e fornece instruções de tipo e quantidade
para a produção ou retirada de material. O cartão sinaliza para o processo anterior a
situação atual do processo posterior e se deve ou não produzir, puxando a produção.

O processo posterior retira o item que está com um cartão junto, coloca o
cartão do quadro Kanban e utiliza o item. Os cartões vão se acumulando no quadro,
o espaço verde indica condições normais de operação, o espaço amarelo sinaliza
atenção para o processo anterior produzir, e o espaço vermelho sinaliza urgência
para o processo anterior produzir, pois os itens disponíveis estão acabando e a
produção pode parar. Esse sistema pode ser exemplificado na Figura 6.

Figura 6 – Exemplo de sistema Kanban

Fonte – Elaborada pelo autor.

De acordo com Guedes (2010) o sistema Kanban agrega as seguintes

vantagens ao sistema produtivo:

 Redução de desperdícios, principalmente superprodução;

 Redução do lead time (tempo de processamento);
 Diminuição do estoque em processo;
 Aumento da capacidade de resposta ao cliente;
 Ajustamento do estoque em relação à flutuação de demanda;
 35

 Eliminação dos estoques intermediários;

 Elevação do envolvimento e engajamento das pessoas com o processo;
 Sistematização e aperfeiçoamento do fluxo de informação;
 Maior facilidade na programação da produção.

2.6.5 TRABALHO PADRONIZADO

Para Liker (2005) a padronização do trabalho consiste na criação de

procedimentos operacionais com a descrição de como determinada atividade deve
ser feita, os materiais necessários e os cuidados a serem tomados, ela é
fundamental para o aumento da produtividade, qualidade e detecção de anomalias,
isto é, defeitos de produção. O procedimento padrão utilizado deve evitar a produção
de defeitos, assim se houver defeito e o padrão foi seguido, então o padrão de
trabalho deve ser reformulado para não ocorrer novamente.

Para Dennis (2008) o principal benefício do trabalho padronizado é a

estabilidade que ele acarreta no processo, diminuindo os problemas. Mas ele lista
outros:

 Disseminação do know-how operacional;

 Envolvimento dos colaboradores através da identificação de anomalias;
 Fácil aprendizado e explicação em treinamentos;
 Divisão do trabalho.

2.6.6 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)

Conforme Satolo e Calarge (2008) a metodologia Single Minute Exchange of

Die (SMED) – Troca de Molde em Tempo Menor, também conhecida por Troca
Rápida de Ferramenta (TRF) foi criada por Shigeo Shingo na década de 80 com
objetivo de diminuir o tempo de setup. Satolo e Calarge (2008) definem que tempo
de setup inclui o momento em que a máquina para e as atividades necessárias para
 36

a troca de ferramentas e ajustes são feitas, até o momento que a primeira peça ou
produto seja produzido corretamente.

De acordo com Shingo (1996) existem duas classificações diferente de setup,

sendo:

 Setup interno: inclui as atividades que só podem ser realizadas com a

máquina parada;
 Setup externo: inclui as atividades que pode ser realizadas com a máquina
funcionando.

Ainda para Shingo (1996) o SMED proporciona melhorias progressivas no

tempo de setup, passando pelos quatros estágios ilustrados na Figura 7 e descritos
a baixo:

 Estágio preliminar: verificação do procedimento atual de setup sem distinção

entre interne externo;
 Estágio um: separação das atividades em externa e interna;
 Estágio dois: analisar se alguma atividade de setup interno pode ser
convertida em setup externo;
 Estágio três: análise de todas as atividades de setup interno e externo a fim
de conseguir possíveis melhorias e diminuição dos tempos.
 37

Figura 7 – Estágios de implementação do SMED

Fonte: Shingo (1996).

2.6.7 OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Para Jonsson e Leshammar (1999) o OEE – Overall Equipment Effectiveness

é um indicador para medição do desempenho operacional global dos equipamentos
e máquinas de manufatura para análise das perdas da utilização da capacidade
produtiva. O seu cálculo é feito pela consideração de três classes de perdas:
disponibilidade, performance (desempenho) e qualidade.

Busso (2012, p. 62) define que a disponibilidade do equipamento é calculada

pela razão entre o tempo de máquina funcionando e o tempo total disponível. Essa
proporção considera as perdas de paradas de máquinas por setup ou ajustes e
quebra de equipamento
 38

A performance operacional é calcula pela razão entre a produção real da

máquina e a produção teórica. A produção teórica é baseada na velocidade teórica
de produção da máquina (velocidade que a máquina poderia produzir). Essa
proporção considera as perdas por pequenas paradas e a redução da velocidade da
máquina devido alguma anomalia.

A qualidade é calculada pela razão entre os produtos produzidos com a

qualidade padrão e pelo número total de produtos. Essa proporção considera as
perdas por produção de produtos defeituosos, segunda qualidade, retrabalho e
perdas ocasionadas no início da produção devido aos ajustes para estabilização.

O indicador de eficiência operacional OEE é calculado pela multiplicação dos

três aspectos:

2.6.8 TAKT TIME

 39

O takt time pode ser definido como o tempo em que se deve produzir um
produto ou uma peça para atender o ritmo de vendas ou demanda do cliente. Assim,
ele é calculado entre a divisão do tempo disponível de produção em um determinado
período pela demanda do mercado nesse mesmo período.

Fazer com que o sistema produtivo produza nesse ritmo determinado pelo
cliente é essencial, uma vez que produzir mais rápido causa excesso de produção
(estoque) e mais devagar causa desabastecimento do mercado. Portanto, o takt time
é tempo de referência do ritmo de produção.

2.6.9 METODOLOGIA A3

O A3 é uma ferramenta muito utilizada para resolução de problemas, possui

esse nome por ser elaborado em uma folha de papel de tamanho A3. É um relatório
que leva o participante para o ciclo PDCA (plan, do, check, act).

O A3 se lê da esquerda para a direita e de cima para baixo seguindo a lógica

do PDCA. Assim, o lado esquerdo fica a identificação e entendimento do problema
(Plan ou Planejar), do lado direito o plano de ação com as contramedidas que atuam
nas causas do problema (Do ou Fazer), seguido dos resultados das contramedidas
(Check ou Checar), e por último estabelecer o resultado como novo padrão e
replicar para as possíveis atividades (Act ou Agir) (SHOOK, 2008).

Para Shook (2008, p.10) a construção do material de um A3

“completar e então discutir o material em um A3 força os indivíduos a

observar a realidade, apresentar fatos, propor contramedidas
preliminares, visando atingir a meta definida, obter concordância e
fazer o acompanhamento com um processo de verificação e ajuste,
tendo em vista os resultados reais”.

A Figura 8 ilustra um modelo detalhado de um A3.

 40

Figura 8 – Modelo detalhado do A3

Fonte – Shook (2008)

 41

3 EMPRESA ESTUDADA E ESTRATÉGIA ADOTADA

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa em questão é do setor têxtil, produtora de tecido denim ou mais

comumente chamado de jeans. Atuante somente no mercado brasileiro, sua sede é
na cidade de São Paulo, mas a empresa tem operações em duas unidades no
interior do estado de São Paulo. A empresa foi fundada em 1948 e hoje conta com
mais de 700 colaboradores, sendo que uma unidade possui cerca de 500 e outra
200 pessoas. Por motivos de confidencialidade a empresa desse estudo será tratada
como empresa D.

A empresa possui governança familiar e passa por um período de transição

de cultura organizacional através da aplicação da filosofia do Lean Manufacturing.
Assim, com o apoio de uma consultoria a filosofia lean foi introduzida aos
colaboradores por meio de workshops, treinamentos e projetos. Recentemente foi
criado o setor de melhoria contínua com o objetivo de implantar a produção enxuta
na organização e manter a filosofia de redução de desperdícios e ganhos de
produtividade e eficiência.

3.2 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS

A estratégia adotada para a coleta de dados e informações foi estabelecer um

contato direto com as pessoas envolvidas na implementação das tratativas por meio
de uma entrevista (não estruturada) e coleta de documentos e dados da produção.
Essas informações são de suma importância para a análise de dados qualitativa.
Esse modelo de entrevista foi escolhido porque há uma estrutura preparada para a
entrevista, porém ela é flexível de acordo com o andamento da conversa, o que
permite ao entrevistador criar novas perguntas a fim de explorar os assuntos de
acordo com as respostas do entrevistado, enriquecendo de informação o conteúdo
da entrevista.
 42

Os dados e informações dos próximos tópicos foram obtidos a partir da

entrevista já mencionada com as pessoas responsáveis pela implementação sendo
elas um analista de melhoria contínua e o gerente de planejamento e controle da
produção. O analista é responsável por fornecer suporte para as pessoas
responsáveis pela implementação e o gerente tem o papel de gerir o andamento da
implementação, auxiliando em tomadas de decisões para alcançar as metas e os
objetivos propostos, os quais serão apresentados a frente.

Foi realizado um acompanhamento das atividades, porém há três entrevistas

principais realizadas de forma fluida e não sequenciada. A primeira no início da
implementação foi baseada em tópicos para entendimento do cenário inicial da
empresa. Os tópicos são:

 Características da empresa (tamanho, localização, mercado de atuação)?

 Quais os processos produtivos da empresa?
 Qual o motivo da introdução da nova filosofia?
 Qual estratégia ou procedimento adotado para implementação?
 Qual a expectativa de resultados?

A segunda entrevista foi durante a execução da implementação para o

entendimento do andamento das ações, baseada nos seguintes tópicos:

 Quais os princípios e ferramentas adotados? Como foram implementados?

 Quais os resultados já obtidos?
 Qual é o planejamento das próximas atividades?

A terceira entrevista foi realizada no término de execução da primeira parte de

implementação, e foi baseada nos seguintes tópicos:

 Quais os resultados obtidos?

 Os resultados alcançados condizem com a expectativa?
 Quais as dificuldades encontradas?

Nessas entrevistas, dados e documentos que foram mencionados foram

coletados para comprovação e análise dos resultados obtidos pela empresa. Vale
ressaltar que a empresa autorizou a utilização dos dados para este estudo.
 43

3.3 PRODUTOS E PROCESSOS

A empresa produz apenas um tipo de produto (tecido) para o mercado, o

denim (jeans). Entretanto, existe uma gama diversa de tipos de jeans
comercializados, variando cor, composição dos fios, quantidade de fios, densidade
de fios, acabamento, etc. Porém todos tecidos passam pelas mesmas etapas de
processamento, como descrito na Figura 9.

Figura 9 – Processo resumido de produção de tecido jeans

Fonte – Elaborada pelo autor.

Os fios de algodão chegam do fornecedor enrolados em pequenos tubos, o

conjunto é denominado de roca. Essas rocas são colocadas nas máquinas no setor
de Urdimento e transformadas em um grande rolo de fio cru (fio sem cor). Esses fios
recebem o nome de urdume e são classificados de acordo com a sua espessura
sendo o 6 o mais grosso e o 20 o mais fino. A empresa trabalha com os seguintes
tipos de fios: 6, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 16 e 20.

Esses rolos passam para o setor de Tingimento a onde são tingidos de índigo
ou preto. Entretanto as possibilidades de cores são maiores que essas duas, uma
vez que a tonalidade pode ser alterada, gerando uma gama maior de cores. Nesse
momento os subprodutos (rolos tingidos) são classificados por família de produtos,
como por exemplo, a família 10/1 índigo em que “10/1” é a classificação do fio e o
“índigo” é a cor utilizada.
 44

O próximo passo do fluxo produtivo é transformar os fios de algodão em

tecido, isso ocorre no setor de Tecelagem, em que o processo é responsável por
entrelaçar os fios de urdume (sentido longitudinal) com os fios de trama (sentido
transversal) formando a estrutura do tecido. Com o tecido confeccionado, o próximo
passo de produção ocorre no Acabamento, em que o processo é agregar o
acabamento básico ao tecido, como pré-encolhimento e eliminação de fibras de
algodão.

Após essa última etapa o produto está pronto, passando pela área de Revisão,
a qual é responsável pela identificação e separação de tecido de tecido de primeira
e segunda qualidade. E pela área de Expedição, a qual o tecido é enviado para o
cliente.

3.4 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO

A estratégia utilizada pela organização para a introdução da filosofia Lean

possui quatro etapas que estão representadas na Figura 10.

Figura 10 – Estratégia da organização na introdução do Lean Manufacturing

Fonte – Elaborada pelo autor.

A Janela de Oportunidades trata-se de um espaço que a organização

disponibiliza para os colaboradores apontarem todos os problemas ou sugerirem
possíveis melhorias em todo o âmbito da empresa. Essas ideias são separadas por
área e a própria área classifica as melhorias entre resolução de curto prazo (Ver e
 45

Agir) e de longo prazo. As oportunidades de curto prazo são definidas a viabilidade

de execução, o responsável e o prazo de entrega. Já oportunidades de longo prazo
são analisadas junto com as sugestões do Mapa de Fluxo de Valor.

A segunda etapa, que ocorre concomitantemente com a Janela de

Oportunidades, é a criação de mapeamentos de processos utilizando o Mapa de
Fluxo de Valor (MFV). Através dessa ferramenta é possível visualizar a cadeia
produtiva inteira, identificar possíveis falhas e propor melhorias para o processo. O
MVF é construído a partir de uma família de produtos, a família escolhida foi a 10/1
índigo por ser o produto com maior volume de vendas da organização. A Figura 11
exemplifica o mapa em que as marcações em vermelho são possíveis melhorias.

Figura 11 – Mapa de Fluxo de Valor Atual

Fonte – Elaborada pelo autor.

Com as melhorias identificadas há uma análise e tomada de decisão para

determinar qual ou quais problemas a organização irá investir esforços para a
resolução ou mitigação. A partir da escolha das melhorias é elaborado um A3 para
elas a fim de obter um melhor entendimento e como será a abordagem, como
exemplificado na Figura 12. Essas melhorias serão exemplificadas e desenvolvidas
na próxima seção.
 46

Assim, chega-se a última etapa que é a montagem dos projetos. Para cada
melhoria abordada monta-se um grupo de projeto que irá investir seus recursos para
atingir aquela melhoria.

Figura 12 – Processo A3 elaborado.

Fonte – Elaborada pelo autor.

3.5 AÇÕES ESPECÍFICAS

O levantamento de informações feito pela Janela de Oportunidades e pelo

Mapa de Fluxo de Valor (MFV) a organização criou alguns projetos operacionais
com a responsabilidade de atingir o estado futuro do MFV, isto é, atingir as metas
propostas pelo A3 elaborado. Os projetos operacionais são:

1. Dimensionamento dos estoques - Tingimento

2. Gestão para o Genba no Urdimento
3. Aumento da eficiência operacional – OEE
4. Gestão para o Genba no Tingimento
5. Estabilidade operacional 5S – Tingimento
 47

6. Trabalho Padronizado - Tingimento

Esses projetos foram criados com o foco no setor Tingimento como piloto,
uma vez que é o setor mais caótico da organização, a onde ocorre o maior número
de acidentes, maior demanda de manutenção, maior estoque intermediário e onde
precisa de um maior controle de qualidade.

A empresa também optou que esse estudo fosse realizado com os princípios
e ferramentas utilizados para atingir os seguintes objetivos: aumento de
produtividade e diminuição dos estoques. Dessa maneira, há envolvimento direto
dos projetos 1, 3, 5 e 6 no desenvolvimento desse trabalho.
 48

4 RESULTADOS OBTIDOS

4.1 AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

O primeiro passo para aumentar a produtividade foi entender como ela era
medida, assim foi realizado uma revisão conceitual do indicador OEE, qual a sua
finalidade, como medir e quais são os motivos de paradas não programadas de
máquina. Também foi levantado o seu valor inicial e o valor das perdas por máquina
parada como representado na Figura 13.

Figura 13 – Pareto de paradas de máquina no setor de Tingimento.

Fonte – Elaborada pelo autor.

O pareto de paradas evidência que a principal perda de produção é por set up.
Para investigar a causa dessa perda foi acompanhado a execução de um set up e
foi possível observar que a organização não possui um procedimento padrão tanto
de execução do trabalho quanto de organização para execução das atividades.
Dessa maneira cada operador deixa as ferramentas necessárias em um local
diferente, longe do local de utilização e ainda contava com ferramenta perdida.

Da mesma maneira que não há um sequenciamento de atividades descritas

para os colaboradores utilizarem como padrão de execução. As atividades são
executadas como cada um julgar melhor, o que deixa o processo instável tanto em
 49

qualidade do produto quanto em previsibilidade de quantidade de tempo de máquina

em produção, podendo acarretar em um não atendimento do cliente.

Com as perdas de produtividade mais evidenciadas a primeira contramedida

para aumentar a produtividade foi a implantação da metodologia 5S no setor, a fim
de criar organização e padronização no ambiente de trabalho. Foi definido o local e
a quantidade correta de todos os objetos necessários para a produção do setor,
assim, os colaboradores sabiam exatamente onde os recursos necessários como
ferramentas e matérias-primas estariam, o que cooperou na diminuição do tempo de
set up, uma vez que os colaboradores não perdiam mais tempo procurando
ferramentas e matéria-prima.

Na Figura 14 pode-se ver o resultado da metodologia 5S feita em peças que

são utilizadas durante o set up com fotos do antes e depois da implantação.

Figura 14 – Fotos antes e depois da utilização do 5S.

Fonte – Elaborada pelo autor.

A segunda maneira de melhorar a produtividade foi a utilização da ferramenta

SMED. O set up comumente feito foi filmado e descrito etapa por etapa (Tabela 1).
A filmagem foi analisada por um grupo de colaboradores composto por pessoas
ligadas diretamente com o set up, devido ao alto conhecimento dos processos, e
pessoas que desconheciam o processo para agregar uma visão diferente.
 50

Tabela 1 – Análise de set up etapa por etapa (SMED)

Fonte – Elaborada pelo autor.

Essa atividade identificou atividades de set up interno que puderam

transformar em set up externo e as de set up interno que não puderam ser
transformadas tentou-se diminuir os seus tempos de realização, o que acarreta na
diminuição do tempo total de set up. A diminuição do tempo de máquina parada
aumentou o tempo disponível de produção, o que aumenta a disponibilidade uma
vez que são grandezas diretamente proporcionais como mostra a equação 1. O
aumento de disponibilidade por sua vez aumenta o OEE por também serem
grandezas diretamente proporcionais como mostra a equação 4.

Em relação à utilização das duas metodologias (5S e SMED) pode-se

observar e avaliar que o SMED teve um impacto muito maior que a utilização do 5S,
uma vez que existe poucas atividades de desmontagem e montagem de
equipamentos durante o set up. O ambiente de trabalho ficou mais organizado,
como já mostrado, e a agilidade de utilização de equipamentos aumentou, o que
cooperou em torno de 10% em relação ao ganho no tempo de set up.

Já o SMED teve a participação de 90% em relação ao ganho no tempo de set

up, uma vez que as atividades foram reordenadas e foi possível a realização de
atividades simultâneas, assim como a troca de bombas hidráulicas de maior
potência, aumentando a vazão de retirada do produto já usado.
 51

O conjunto de contramedidas trouxeram bons resultados para o setor, como a

redução de 22% no tempo de set up, como mostra a Figura 15.

Figura 15 – Tempo médio de set up.

Fonte – Elaborada pelo autor.

O próximo passo foi para manter a diminuição do tempo de set up e o

aumento da produtividade, criou-se padrões de trabalho operacional. As novas
atividades e seu sequenciamento definidos pelo SMED foram oficializados e
disseminados para conhecimento de todos os colaboradores envolvidos no set up,
garantindo a execução correta das atividades e o tempo mais baixo de realização.
Além disso, as condições técnicas da máquina foram revisadas, aumentando a
velocidade de produção da máquina, e padronizadas por meio da criação de fichas
técnicas para cada tipo de produto, o que garante que a máquina produzirá o
produto nas mesmas condições.

O aumento da velocidade de produção da máquina e o aumento de tempo

disponível para produção acarretaram em um aumento do OEE, saindo de 73,81%
para 80,84%, como mostrado da Figura 16, atingindo o objetivo traçado no começo
do projeto de um OEE de 80%.
 52

Em relação às ações realizadas para o aumento da produtividade, foi possível

observar que o maior contribuinte para esse ganho foi a utilização da ferramenta
SMED, uma vez que ela foi a responsável pela maior parcela na diminuição do
tempo de máquina parada, e consequentemente, aumentando o tempo disponível
para produção. Isso corresponde a um aumento de 6,5% do OEE, sendo que o
ganho total foi de 9,5%. Os outros responsáveis foram o tempo de set up reduzido
por causa do 5S e o aumento de velocidade da máquina, o que aumenta a
performance no cálculo do OEE.

Figura 16 – Aumento de eficiência operacional (OEE)

Fonte – Elaborada pelo autor.

4.2 REDUÇÃO DOS ESTOQUES

Buscou-se diminuir os estoques intermediários ou entre processos através da

mudança de modo de produção. O modelo de produção era classificado como
empurrado, o qual cada o setor antecessor produzia aquilo que o setor posterior
necessitaria baseado em previsões e achismos. O novo modelo proposto é a
 53

produção puxada, o qual o setor anterior produz somente o que o setor posterior
necessita na quantidade e no momento corretos. Nesse contexto, a ferramenta
utilizada para realizar esse processo foi o Kanban.

A implantação do sistema Kanban também começou na área de Tingimento

devido ao grande estoque de produtos intermediários. Assim, realizou-se uma
análise do histórico dos últimos meses do volume de vendas, da quantidade de rolos
que haviam em estoque antes e depois do processo de tingimento.

A partir dessa análise, pode-se redimensionar as quantidades de matéria

prima (rolos de fio cru) e de rolos tingidos (subprodutos) que deveria ter para que o
estoque entre processos diminuísse sem que o fluxo produtivo parasse por falta de
material. Assim, o estado atual era de 230 rolos tingidos de estoque entre processos,
e o redimensionamento passou a uma marca de 150 rolos tingidos de estoque em
processo.

Com as quantidades corretas definidas, o sistema Kanban é introduzido como

um modo de controle da produção, uma vez que ele sinaliza o momento e a
quantidade correta para se produzir e não permite que a flutuação de rolos em
estoque ultrapasse a marca definida.

A mudança da metodologia de produção para a produção puxada com a

ferramenta Kanban trouxe bons resultados para o setor, como a redução de 34,8%
na quantidade de rolos tingidos em estoque entre processos, o que significa uma
redução de 36,2% do dinheiro mobilizado em estoque da organização com rolos
tingidos no setor de Tingimento representado na Figura 17, atingindo o objetivo
traçado no começo do projeto.
 54

Figura 17 – Capital mobilizado em estoque

Fonte – Elaborada pelo autor.

Além disso, com o estoque intermediário menor, o produto flui mais rápido
entre os processos, portanto o lead time (tempo de atravessamento do produto pela
cadeia produtiva) também diminuiu 57,7% como mostra a Figura 18.

Figura 18 – Lead time de manufatura e matéria-prima

 55

Fonte – Elaborada pelo autor.

A partir desses dados e informações foi possível inferir que mesmo com uma
redução de 34,8% da quantidade de estoque intermediário e a flutuação de vendas
natural do mercado, não houve paradas ou atrasos de produção por falta de
abastecimento de matéria-prima.

Isso acontece devido ao modo como o sistema Kanban é estruturado.

Partindo da premissa que o cálculo da quantidade de cartões de cada faixa (verde,
amarelo e vermelho) é feita da maneira correta, a flutuação de vendas consegue ser
absorvida pelo faixa amarela e as falhas em abastecimento de fornecedores
consegue ser absorvida pela faixa vermelha (faixa de segurança), fornecendo maior
estabilidade no processo.

Além disso, vale ressaltar que o sistema Kanban aciona a produção de

determinado produto com maior rapidez e acuracidade, o que permite que um
volume de estoque menor do que um estoque de sistema de produção empurrada
absorva a flutuação de vendas. Essa estabilidade e agilidade do processo diminui o
tempo de atravessamento (lead time de produção) do produto, o que diminui o
tempo entre receber o capital da compra do produto e o gasto na compra da
matéria-prima.

Portanto, o sistema de produção puxada fornece maior estabilidade de

produção, ao mesmo tempo em que diminui – não elimina – os estoques e o lead
time de produção.

4.3 ESTABILIDADE E SUSTENTAÇÃO

De acordo com Correa e Correa (2004) breakthrough é “Ações de

melhoramento conduzem a patamares melhores de qualidade e esses patamares
melhores deverão ser incorporados como novos níveis de controle para que os
ganhos obtidos não sejam perdidos”.

Para manter todos os ganhos e melhorias obtidos com os projetos e fornecer

estabilidade ao processo, criou-se estratégias e mecanismos de controle. O primeiro
 56

é a padronização de procedimentos, já inicialmente descrito, que conta com três

ferramentas: Padrão Operacional, Ficha técnica e Check-list.

O Padrão Operacional é um documento que contem todas as informações

necessárias das atividades envolvidas em uma determinada tarefa, a fim de que ela
seja executada da maneira correta. Além da descrição das atividades, os
equipamentos de segurança necessários para cada atividade e os possíveis riscos
daquela atividade, o documento possui fotos que facilitam a visualização da maneira
correta de execução do trabalho, como representado na Figura 19.

Figura 19 – Exemplo de Padrão Operacional

A Ficha Técnica é check-list elaborado para cada tipo de produto, em que o

operador checa cada item da lista antes e durante a produção a fim de conferir se as
condições de trabalho da máquina estão dentro dos padrões aceitáveis. Isso garante
que a máquina produzirá um mesmo produto nas mesmas condições, facilitando a
identificação de alguma anomalia e mitigando problemas de qualidade do produto.
 57

O Check-list, como o próprio nome já diz, é a conferência de uma lista de

itens. O Check-list utilizado é uma lista de todas as ferramentas, equipamentos e
materiais necessários para a produção, o qual o operador executa no começo do
turno para garantir as condições ideais de trabalho para que não falte nenhum
material no momento de uso. Esse check-list é representado pela Figura 20.

Figura 20 – Exemplo de Check-list

Outra estratégia de controle operacional com o objetivo de sustentar a

estabilidade do processo foi a utilização de outra ferramenta, o Kamishibai. Essa
ferramenta funciona como uma auditoria escalonada em alguns aspectos definidos
como prioridade pela gestão da organização.

A lógica de funcionamento é criar aspectos a serem avaliados e de uma forma

visual e clara evidencie se esse aspecto está dentro do padrão estabelecido ou não.
Especificamente na empresa analisada os aspectos auditados são Segurança,
Qualidade, Produtividade e 5S. Para cada um desses aspectos existe um conjunto
de perguntas que o auditor marca se está dentro ou fora do padrão estabelecido.

Assim, no começo de cada turno o auditor pega o cartão e analisa as

perguntas. Se as perguntas estiverem dentro do padrão ele marca o quadro
Kamishibai com a cor verde. Se alguma pergunta estiver fora do padrão, significa
que existe uma anomalia, então ele relata a anomalia visualizada e marca o quadro
com a cor vermelha. Um dos quadros e o modelo do cartão estão representados na
 58

Figura 21. Os quadros são analisados todos os dias na reunião de equipe e os itens
em vermelho (fora do padrão) são discutidos para resolução e não repetição.

Figura 21 – Quadro e cartão Kamishibai.

Outra estratégia adota, a fim de sustentar os ganhos e as melhorias obtidas,

foi a utilização da gestão visual de indicadores padronizados. Dessa maneira, criou-
se uma planilha que concentra os principais indicadores de cada setor. Essa planilha
alimenta o quadro de gestão visual representado pela Figura 22.

Figura 22 – Quadro de Indicadores.

Tanto a planilha quanto o quadro são divididos em seis grandes áreas:

Produção, OEE, Qualidade, PCP (Planejamento e Controle da Produção),
Manutenção e Segurança.

O acompanhamento dos indicadores é fundamental para o controle e

manutenção dos novos patamares de qualidade. Assim, o indicador relata quando
um aspecto esta tendo um comportamento fora do normal, auxiliando na rapidez de
tomada de decisão para garantir que aquele item volte para a normalidade.
 59

4.4 BENEFÍCIOS E DIFICULDADES

Duarte et al (2015, p.11) relata os benefícios e dificuldades encontrados na

implementação dos conceitos de Lean Manufacturing em uma setor de manutenção
de uma minerado de grande porte. Os benefícios apontados estão: mudança de
comportamento, ganhos de qualidade, produtividade, segurança e confiabilidade,
menores custo de manutenção e lead time.

Já os benefícios advindos da empresa D dessa pesquisa já foram descritos,

mas em suma foram: aumento da eficiência, diminuição dos custos (estoque), do
lead time e dos desperdícios.

Oliveira et al (2017) apresenta os benefícios apontados pela implementação

de ferramentas do Lean em uma indústria têxtil produtora de meias. A métrica
utilizada para avaliar o resultado dessa pesquisa e a usada pela empresa D é
distinta, porém as ferramentas utilizadas foram as mesmas, assim como os
benefícios.

Uma simples comparação entre as pesquisas mostra o alto grau de

semelhança nos benefícios e nas ferramentas das implementações. Assim, pode-se
concluir que os resultados analisados por esse estudo estão condizentes e
coerentes com a realidade benéfica que a filosofia Lean agrega a organização.

A resistência a mudança é diagnosticado em outras implementações como

uma das principais dificuldades, como por exemplo em Duarte at al (2015, p.11) que
aponta que a resistência a um sistema de trabalho novo foi relatado com
unanimidade em suas entrevistas com colaboradores da empresa. Dias et al (2016,
p. 12) também evidência em sua pesquisa que 50% dos entrevistados classificaram
que a resistência à mudança dificulta muito a implantação.

As maiores dificuldades encontradas na implementação da filosofia Lean

Manufacturing na empresa D seguem o mesmo padrão mencionado acima. Assim,
as maiores dificuldades foram: mudança de cultura e a capacitação das pessoas.

Desde a criação da empresa ela opera pelo sistema de produção empurrada,

com os mesmos costumes e formas de trabalho. Portanto as pessoas estavam
acostumadas a sempre fazer o trabalho da mesma maneira e passaram a ser
 60

resistentes a mudarem a cultura da empresa. Isso retardou a evolução e

implementação da nova filosofia de trabalho.

Outra dificuldade foi a capacitação da mão-de-obra como um todo, de todos

os níveis de hierarquia. Como a organização possuía um sistema de produção
ultrapassado a capacitação das pessoas com os novos princípios, ferramentas e
cultura partiu do mais básico, o que retardou a evolução da implementação, porém
foi de suma importância para que os objetivos fossem alcançados, uma vez que as
pessoas são o principal recurso de uma organização.
 61

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Devido às exigências do consumidor, da volatilidade do mercado e do

aumento da competitividade as organizações estão sendo obrigadas a focar nos
critérios de qualidade e de preço do cliente a fim de atender as necessidades do seu
cliente. A fim de atingir esses novos critérios as empresas buscam novas estratégias
de melhoria em seus processos produtivos para alcançar menores custos, tempo de
produção e desperdícios, e aumentar sua eficiência e qualidade para atingir o
objetivo de atender seu cliente com um produto de boa qualidade e bom preço.

Assim, parar atingir os objetivos de aumentar a eficiência e produtividade,

diminuir os custos e garantindo a qualidade exigida pelo cliente a organização têxtil
estudada optou pela adoção da filosofia Lean Manufacturing. O Lean Manufacturing
ou Produção Enxuta é uma filosofia regida por princípios e ferramentas com a
finalidade de eliminar ou mitigar os desperdícios, diminuir o tempo de produção e de
entrega ao cliente e garantir que o cliente receba exatamente o que deseja. Uma
maneira de fazer mais com menos recursos – tempo, espaço, equipamento e
esforço.

Para colher os bons resultados da Produção Enxuta a organização analisada

adotou a estratégia em quatro etapas: Janela de Oportunidades, Mapeamento de
Fluxo de Valor (VSM), Processo A3 e Projetos Operacionais. Em resumo, as
oportunidades de melhoria foram identificadas através de sugestões de todos os
colaboradores na etapa Janela de Oportunidades. Ao mesmo tempo em que a
construção do Mapa de Fluxo de Valor evidenciava os desperdícios nas atividades
que agregam valor ao produto e que eram oportunidades de melhoria.

Com essas duas etapas de identificação de melhorias concluídas, os

gestores da organização avaliaram as oportunidades passíveis de atuação que
estavam alinhadas com a estratégia e realidade da empresa e, assim, criou-se o A3
identificando os projetos e as pessoas que executariam cada melhoria.

Esses projetos estavam alinhados tanto com os objetivos que a organização

desejava atingir, quanto com os princípios e as ferramentas do Lean Manufacturing.
Por isso foi utilizado princípios e ferramentas como 5S, Kanban, trabalho
 62

padronizado, SMED e takt time, assim como os já citados: Mapa de Fluxo de Valor e
A3. Toda essa metodologia aplicada trouxe bons resultados para a organização
como o aumento da eficiência operacional representado pelo aumento de 9,5% do
indicador OEE, chegando ao patamar de 80,84%, e a redução de 36,2% do capital
da empresa mobilizado em estoque, obtendo uma economia de R$ 5.571.446,00.

Para que esses ganhos com produtividade, desempenho, qualidade e

redução de custos sejam mantidos deve-se existir um envolvimento das pessoas em
relação às mudanças e mostrar os benefícios que a metodologia agrega na rotina de
trabalho. Deve-se haver uma mudança no modo de pensar e enxergar a
organização para que a implementação da filosofia Lean Manufacturing seja efetiva,
que os ganhos sejam cada vez melhores e que a empresa se desenvolva no
mercado atual.

Partindo dessa mentalidade, já está traçado pela empresa a expansão da

implementação do Lean nas demais áreas da cadeia produtiva. Sendo o próximo
passo a formação de novos projetos e elaboração de novos desafios e objetivos nos
setores de Urdimento, Tecelagem e Acabamento. Essa disseminação de busca por
desperdício na cadeia produtiva coopera tanto para o resultado produtivo e
financeiro da empresa, quanto na mudança de cultura da empresa, pois mais
pessoas são envolvidas e apresentadas a nova filosofia da empresa.
 63

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