UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA TÊXTIL

ERICH BERGRA MEIRELES BERNARDO

OTIMIZAÇÃO DO FLUXO PRODUTIVO NO BENEFICIAMENTO, ATRAVÉS DA

IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN

NATAL
2023
 ERICH BERGRA MEIRELES BERNARDO

OTIMIZAÇÃO DO FLUXO PRODUTIVO NO BENEFICIAMENTO, ATRAVÉS DA

IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN

Trabalho de Conclusão de Curso de

Graduação apresentado ao
Departamento do Curso de Engenharia
Têxtil da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito para
obtenção do Título de Bacharel em
Engenharia Têxtil.

Orientador:
Prof. Dr. Francisco Claudivan da Silva

NATAL
2023
 ERICH BERGRA MEIRELES BERNARDO

OTIMIZAÇÃO DO FLUXO PRODUTIVO NO BENEFICIAMENTO, ATRAVÉS DA

IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN

Trabalho de Conclusão de Curso de graduação apresentado ao Departamento

do Curso de Engenharia Têxtil da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como
requisito para obtenção do Título de Bacharel em Engenharia Têxtil.

Aprovado em Junho de 2023.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________
Prof.ª Msc. Iêda Letícia de Souza Ferreira (UFRN)

_________________________________________________
Prof.ª. Drª. Íris Oliveira da Silva (UFRN)

_________________________________________________
Prof. Dr. Francisco Claudivan da Silva (Orientador/UFRN)
“Não importa quanto tempo leve, o importante é o quanto você se dedica para tornar tudo possível. E o quanto
acredita em si mesmo. A mágica está em si, e nos detalhes que você compõe o seu mundo. Mova-se, pois só
quem se move promove mudanças”
Driu Kilberg
 RESUMO

A indústria têxtil desempenha um papel importante na economia. Mundialmente,

pode-se notar a evolução desse mercado, principalmente pelas recorrentes
importações e exportações. O trabalho apresentado nesse TCC tem como objetivo
mostrar que a otimização do processo de beneficiamento de tecido, pode ser
realizado com recursos disponíveis dentro da própria organização, e também a
busca pela melhoria contínua, onde o aproveitamento de ideias pode nos levar a
inovações que melhoram o processo, de forma consistente, suprindo a demanda
exigida pelo mercado. Por meio da aplicação dos princípios da Filosofia Lean
Thinking, juntamente com a metodologia PDCA, 5S, Mapeamento de Fluxo de Valor,
entre outras técnicas. Aplicação dessa filosofia permitiu o aumento da produtividade
através da eliminação de alguns desperdícios identificados durante a aplicação da
metodologia.

Palavras-chave: Otimização do processo; 5S; PDCA; Lean Thinking.

 ABSTRACT

The textile industry plays an important role in the economy worldwide. The market
has been evolving due to frequent imports and exports. The purpose of this TCC is
to demonstrate that the optimization of the fabric improvement process can be
achieved using the organization's available resources. Additionally, the pursuit of
continuous improvement is emphasized, as innovative ideas can enhance the
process and effectively meet market demands. The application of Lean Thinking
Philosophy, PDCA methodology, 5S, Value Stream Mapping, and other techniques
is explored in this study. Implementing these methodologies has resulted in increased
productivity by eliminating identified waste during the process.

Keywords: Process optimization; 5S; PDCA; Lean Thinking.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12
1.1 OBJETO GERAL ................................................................................................ 14
1.2 OBJETOS ESPECÍFICOS .................................................................................. 14

2. REFERÊNCIAL TEÓRICO .............................................................................. 15

2.1 BENEFICIAMENTO DE TECIDO PLANO .......................................................... 15

2.1.1 PREPARAÇÃO ................................................................................................ 15

 CHAMUSCAGEM ........................................................................................... 15

 DESENGOMAGEM ......................................................................................... 16

 PURGA ........................................................................................................... 16

 ALVEJAMENTO .............................................................................................. 16

 BRANQUEAMENTO ÓPTICO ........................................................................ 17

 MERCERIZAÇÃO ........................................................................................... 17

2.1.2 TINGIMENTO E ESTAMPAGEM ..................................................................... 17

 TINGIMENTO .................................................................................................. 18

 ESTAMPAGEM ............................................................................................... 18

2.1.3 ACABAMENTO ................................................................................................ 19

 RAMAGEM...................................................................................................... 19

 SANFORIZAÇÃO ............................................................................................ 19
2.2 5S ........................................................................................................................ 20

2.2.1 SEIRI (SENSO DE UTILIZAÇÃO) ................................................................... 21

2.2.2 SEITON (SENSO DE ORDENAÇÃO) .............................................................. 23

2.2.3 SEISO (SENSO DE LIMPEZA) ........................................................................ 24

2.2.4 SEIKETSU (SENSO DE SAÚDE) .................................................................... 25

2.2.5 SHITSUKE (SENSO DE AUTODISCIPLINA) .................................................. 26

2.3 FILOSOFIA LEAN THINKING ............................................................................ 28

2.3.1 DEFINIÇÃO DO LEAN THINKING .................................................................. 29

2.3.2 PRINCÍPIOS DA FILOSOFIA LEAN ................................................................ 29

 VALOR ............................................................................................................ 30

 FLUXO CONTÍNUO ........................................................................................ 31

 SISTEMA PUXADO ........................................................................................ 31

 PERFEIÇÃO.................................................................................................... 31

2.3.3 OS DESPERDÍCIOS (MUDA) IDENTIFICADOS PELA FILOSOFIA LEAN .... 32

 SUPERPRODUÇÃO ....................................................................................... 32

 ESTOQUE ....................................................................................................... 33

 ESPERA .......................................................................................................... 33

 TRANSPORTE ................................................................................................ 33
 PROCESSAMENTO ....................................................................................... 33

 MOVIMENTAÇÃO ........................................................................................... 33

 REPROCESSO ............................................................................................... 34

2.4 CICLO PDCA ...................................................................................................... 34

2.4.1 PLANEJAMENTO (PLAN)............................................................................... 35

2.4.2 EXECUÇÃO (DO) ............................................................................................ 36

2.4.3 VERIFICAÇÃO (CHECK)................................................................................. 36

2.4.4 AGIR (ACTION) ............................................................................................... 36

3. METODOLOGIA ............................................................................................. 37

3.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................... 38

3.2 ANÁLISE DE FATOS E DADOS ......................................................................... 39

3.3 ANÁLISE DAS CAUSAS .................................................................................... 40

3.4 PLANO DE AÇÃO .............................................................................................. 41

3.5 EXECUÇÃO ........................................................................................................ 42

3.6 PADRONIZAÇÃO ............................................................................................... 45

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................................................................... 47

4.1 VERIFICAÇÃO.................................................................................................... 47

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 50

6. REFERÊNCIAS ............................................................................................... 50
 12

1. INTRODUÇÃO

A gestão da produtividade industrial de uma empresa é um ponto relevante

no aumento da competitividade industrial. No entanto, para alcançar a expansão e a
produtividade mencionadas, é preciso trabalhar em conjunto, usar ferramentas de
gestão e fazer mudanças, envolvendo desde investimentos em tecnologia e
principalmente em mudanças de comportamento das pessoas.

Produtividade não é necessariamente sobre trabalhar mais. Porém, tem a ver

com a correta aplicação dos recursos disponíveis, ou seja, fazer mais com menos
ou os mesmos recursos em menos tempo. Para medir o índice de produtividade, os
indicadores utilizados geralmente são obtidos por meio do Sistema de Gestão
Integrado, que leva em consideração o setor industrial e seus processos produtivos.
Geralmente, essas métricas medem o volume de produção entregue e o tempo
disponível para produzir a quantidade necessária.

A gestão da produtividade industrial é fundamental para que as empresas

mantenham o controle sobre sua produção. Com isso, é possível obter números e
fazer análises sobre o futuro do negócio. Em geral, o planejamento estratégico é na
verdade um processo que ajuda a desenvolver um plano de ação para alcançar um
resultado específico. Nesse sentido, pode ser definido considerando as
necessidades de toda uma indústria ou apenas as necessidades de um determinado
domínio. Assim, a gestão da produtividade industrial é importante para definir os
objetivos de uma empresa e entender as métricas pelas quais medir seus resultados.
Além disso, é importante organizar os projetos e processos necessários para atingir
esses objetivos.

Conhecido mundialmente pela grande produção de soja e milho, o Brasil tem

feito grandes conquistas no campo da agricultura. No entanto, a indústria que
representa uma grande oportunidade de investimento é na verdade a indústria têxtil.
Devido à importância da produção de algodão, o país conseguiu desenvolver uma
enorme variedade de fios, tecidos e outros materiais naturais. Temos 200 anos de
história desde o início da indústria têxtil neste país. Hoje, podemos dizer que este é
o setor fundamental para a geração de emprego e renda. Além de contar com uma
extensa rede de empresas do setor, também tem impacto direto no PIB do país.
 13

Segundo dados de 2019 divulgados pelo Texbrasil (Programa de

Internacionalização da Indústria Têxtil e de Moda Brasileira), o Brasil tem capacidade
produtiva de 25.500 empresas em todo o país. As empresas podem empregar em
nosso país, contando os empregos indiretos, aproximadamente 8 milhões de
empregos, produzindo aproximadamente 9,4 bilhões de peças por ano, gerando um
faturamento de aproximadamente US$ 47,1 bilhões (TEXBRASIL, 2019).

O grande objetivo desse trabalho, é aplicar os fundamentos da filosofia Lean

na produção do Beneficiamento de tecido plano, aumentando a competitividade da
empresa, produtividade e qualidade através da eliminação dos desperdícios.
 14

1.1 OBJETO GERAL

Otimizar o processo produtivo do Beneficiamento de tecidos planos de uma

empresa, utilizando inicialmente os 5S e principalmente os princípios da Filosofia
Lean Thinking, Método PDCA e relatório A3.

1.2 OBJETOS ESPECÍFICOS

 Aplicar os 5S para buscar uma certa estabilização do processo produtivo;

 Disseminar os princípios da Filosofia Lean para que todos os envolvidos
entendam e que principalmente, torne rotina no trabalho;
 Identificar os principais desperdícios que comprometam o fluxo produtivo,
utilizando o PDCA, Mapeamento de Fluxo de Valor e ferramentas da qualidade;
 Elaborar plano de ação, executar as ações, acompanhar os indicadores e
padronizar para garantir os resultados alcançados;
 Rodar o PDCA para buscar melhoria continuamente.
 15

2. REFERÊNCIAL TEÓRICO

2.1 BENEFICIAMENTO DE TECIDO PLANO

Beneficiamento de tecidos significa, de uma maneira geral, todos os processos

a que um tecido é submetido após o tear, e tem como finalidade melhorar as
características visuais e de toque do material têxtil, além de poder dar algumas
características específicas ao mesmo. Basicamente inclui os processos de
preparação (desengomagem, purga e alvejamento), tingimento ou estampagem,
acabamento, além de processos especiais.

2.1.1 PREPARAÇÃO

Os artigos têxteis devem ser cuidadosamente preparados antes de iniciar o

tingimento ou a estampagem. Estes passam por um processo inicial chamado de
preparação ou pré-tratamento, que tem como objetivo eliminar todas as impurezas do
substrato (tecido), tais impurezas são: as ceras, as pectinas naturais, os óleos
lubrificantes, as parafinas, as gomas etc. Estas impurezas podem ser tanto naturais
como artificiais. Os tecidos chegam no beneficiamento em cru. São então submetidos
tanto a processos químicos como físicos dependo do tipo de fibra e tipo de produto
final que se quer ter. Pode ser feito em processos contínuos em máquinas integradas
ou em máquinas separadas, cada processo individualmente.

 CHAMUSCAGEM

Processo seco em que o tecido passa por chamas para queima de fibrilas e
pequenas sujeiras. Melhora a aparência visual e o toque do tecido pela eliminação de
partículas que estão sobre a sua face. Dependendo do tecido, da fibra de sua
construção e do seu peso a chama pode ser mais ou menos intensa, de apenas um
lado do tecido ou de ambos os lados. Processo realizado em máquinas
Chamuscadeira, que possui dois ou quatro queimadores.
 16

 DESENGOMAGEM

Alguns tipos de fios precisam ser engomados antes da tecelagem para

melhorarem o seu rendimento nos teares, essa goma precisa ser retirada para a
realização do tratamento do tecido, pois formam uma película protetora ao redor dos
fios dificultando a entrada dos produtos químicos nas fibras. O processo de
desengomagem depende diretamente de qual goma foi aplicada aos fios, porém todos
processos se caracterizam pela adição de água quente ou vapor de água
pressurizado. Tais gomas podem ser à base de amido, PVA, acrilatos ou éteres de
celulose. Pode-se eliminar as gomas através dos seguintes métodos: Desengomagem
enzimática, processo biológico de eliminação de goma de amido (milho, mandioca,
etc.) por enzimas. Este processo somente é utilizado nos casos de gomas insolúveis,
normalmente utiliza-se enzimas alfa-amilase. A enzima provoca a quebra da cadeia
do amido tornando-o solúvel. Desengomagem oxidativa processo químico de
eliminação tanto de gomas como de todas as impurezas presentes no tecido. A
desengomagem oxidativa tende a fazer três processos: desengomar, purgar e alvejar
o tecido simultaneamente. O tecido é impregnado numa receita de alvejamento
oxidativo a fim de limpar a fibra.

 PURGA

Processo também conhecido como cozinhamento, visa eliminar as gorduras,

ceras, resinas e demais impurezas naturais do algodão ou fibras naturais, no caso de
fibras sintéticas, a purga tem como objetivo eliminar as parafinas e óleos de
enzimagem, adicionados a esta durante o processo de fiação e tecelagem. O principal
objetivo da purga é oferecer ao substrato hidrofilidade suficiente para que este possa
ser processado no beneficiamento. Tanto fibras naturais como sintéticas são
submetidas a este processo. É constituído normalmente de aplicação de um
detergente e de um emulgador em meio alcalino.

 ALVEJAMENTO

Processo de branqueamento das fibras do tecido, especialmente em fibras

naturais que tem uma coloração naturalmente amarelada e com muita variação. São
 17

aplicados produtos químicos alvejantes como Peróxido de hidrogênio, Hipoclorito de

sódio ou clorito de sódio que reagem com a fibra. O processo de reação pode ser
acelerado com a adição de vapor, ou seja, um vaporizador serve como catalizador do
processo. Preparando o aspecto do material para processos subsequentes de
branqueamento óptico, tingimento ou estampagem. É necessária uma lavação
posterior para remoção dos produtos químicos.

 BRANQUEAMENTO ÓPTICO

O substrato têxtil mesmo após o alvejamento, tem como tendência refletir uma
coloração amarelada. Existe o processo de branqueamento por meio óptico onde é
aplicado um produto que reflita raios azulados e avioletados que combatem o tom
amarelado dando a impressão de um branco mais branco, mais intenso. Os
branqueadores ópticos proporcionam reflexão por fluorescência na região de 430 a
440 nm quando submetidos a luz ultravioleta, a chamada luz negra, muito frequente
em casas noturnas.

 MERCERIZAÇÃO

Foi criada por John Mercer em 1848. Consiste na aplicação a frio de Soda
cáustica concentrada - hidróxido de sódio (NaOH - 27º a 32º Bé) sobre o tecido de
algodão sob tensão. A Soda cáustica reage com a celulose das fibras de algodão
causando um intumescimento da fibra, deixando-a com um perfil mais redondo, e
diminuindo as zonas amorfas da celulose, o resultado final é uma melhor hidrofilidade
da fibra, uma aparência mais lustrosa e um toque mais macio no tecido. O tempo de
reação da soda cáustica no tecido varia entre 25 e 50 segundos, posteriormente o
tecido precisa ser lavado e preferencialmente neutralizado através de um banho de
ácido, sempre sob tensão, para que saia com um pH o mais próximo do neutro, não
interferindo em processos posteriores e evitando irritação no toque à pele.

2.1.2 TINGIMENTO E ESTAMPAGEM

O tecido pode ser somente tingido, somente estampado ou pode passar pelos
dois processos. Não passam por essa fase tecidos construídos com fios tintos e
tecidos de cor branca, com exceção dos sobre tingimentos, onde é conferido cor sobre
 18

o tecido com fios já tintos. Estas técnicas proporcionam cor aos substratos mediante
corantes e pigmentos por uma seleção de acordo com exigência ou finalidade em
questão. Corantes utilizados em tinturaria, são solúveis ou dispersáveis no meio. No
tingimento são absorvidos e se difundem para o interior da fibra. Há interações físico-
químicas entre corante e fibra. Pigmentos utilizados em estamparia, são insolúveis em
meio, são aplicados e fixados por meio de resinas sintéticas (pastas de estampar).

 TINGIMENTO

É um processo químico da modificação de cor da fibra têxtil através da

aplicação de matérias coradas (corantes), através de uma solução ou dispersão,
processo que varia de artigo para artigo, pois para cada tipo de fibra têxtil existem
corantes específicos. Neste processo ocorre uma modificação físico-química do
substrato de forma que a luz refletida provoque uma percepção de cor. Os produtos
que provocam estas modificações são denominados matérias corantes. Matérias
corantes são compostos orgânicos capazes de colorir substrato têxtil ou não têxtil, de
forma que a cor seja relativamente sólida à luz e a tratamentos úmidos. Todo substrato
têxtil (tecido) sofre vários processos físicos e químicos durante o beneficiamento. A
real necessidade desses processos tem como objetivo melhorar o aspecto,
capacidade de absorver melhor os corantes bem como, condições para um posterior
acabamento nobre a este tecido.

 ESTAMPAGEM

Processo de coloração apenas na face do tecido, podendo fazer uma cor lisa
ou desenhos. O primeiro processo e mais tradicional é conhecido como Silkscreen,
onde são feitos quadros com um tecido fino, gravada a figura para cada cor a ser
estampada, e a aplicação é feita com o tecido junto ao lado externo do quadro e a
pasta de corante é passada do lado interno, somente o corante que passa pela
gravação atinge o tecido. O tamanho do quadro depende do tamanho do motivo a ser
estampado. Posteriormente foi desenvolvido o processo de estamparia rotativa, que
substitui os quadros com a gravação por cilindros com gravação, a pasta de corantes
é aplicada no centro do cilindro e o tecido passa de forma contínua, dando uma maior
produção. O tamanho da figura estampada é limitado ao tamanho da circunferência
 19

do cilindro rotativo. Para tecidos sintéticos é possível estampar com um processo de

transfer, que consiste em um papel especial com os motivos a ser estampado ser
aquecido e entrar em contato com a face do tecido, transferindo seu desenho para o
tecido.

2.1.3 ACABAMENTO

Processos finais para melhorar a estrutura dimensional do tecido e sua

aparência, deixando-o pronto para o uso final. Flanelar, Navalhar, Lixar, Escovar
Processos mecânicos realizados na face do tecido para alterar suas características
físicas para usos especiais. Flanelar: O tecido é construído com fios mais grossos
passando em uma de suas faces, esses fios sofrem a ação de atrito de guarnições
em movimento levantando suas fibras, dando um toque de pelúcia. Navalhar: Usado
especialmente em tecido de felpa (atoalhados), em que navalhas circulares (facas) e
giratórias passam tocando o tecido, fazendo que a felpa que originalmente faz uma
volta seja cortada deixando todos os fios com as pontas cortadas na mesma direção.
Lixar: O tecido passa em contato em cilindros giratório em alta velocidade recobertos
com lixa, criando no tecido um aspecto de toque chamado “pele de pêssego ‟. Pode
ser feito em uma face do tecido ou nas duas faces.

 RAMAGEM

Processo em que os tecidos são presos somente pelas ourelas (laterais) e

passam por uma estufa para secagem e/ou termofixação, sem sofrer nenhum contato
em suas faces, resultando que o tecido saia sem variação em sua largura. O processo
de termofixação é realizado em tecidos de fibras sintéticas (termoplásticas) para
orientação dos polímeros nas fibras, fazendo que os fios se estabilizem na maneira
em que se encontram na ligação do tecido, fixando a estrutura dimensional do mesmo
(largura, gramatura).

 SANFORIZAÇÃO

Processo de encolhimento mecânico do tecido no sentido do urdume

(comprimento). Durante a construção dos tecidos os fios estão tensionados, fazendo
que o tecido construído também saia da mesma forma tensionado, e um tecido
 20

confeccionado dessa maneira sofre grandes encolhimento durante a lavagem caseira,

dessa maneira por exemplo seria necessário comprar uma calça maior que o tamanho
da pessoa, para após a lavagem ela servir. Para evitar esse transtorno e as lojas
poderem vender as peças de confecção pronta para o uso o tecido precisa ser
encolhido antes de ser confeccionado. A Sanforizadeira consiste em uma máquina
que faz esse encolhimento no sentido do urdume do tecido. Dependendo do tecido
pode entrar na máquina 100 metros e sair 85 metros, por esse motivo teve sua
popularização dificultada no começo de sua comercialização, devido aos industriais
pensarem que estavam perdendo produção, venderiam menos metros de tecido e
ganhariam menos dinheiro. Diminuindo o comprimento do tecido e mantendo a sua
largura consequentemente sua gramatura (peso por m²) aumenta. Processo comum
em tecidos de algodão.

Fonte: https://fremplast.com.br/new-site/beneficiamento-de-tecidos/

2.2 5S

No pós-guerra, a situação do Japão era muito complicada. Este país tem que
superar a escassez de recursos naturais, ainda existem barreiras industriais muito
grandes. Suas exportações são limitadas no cenário mundial porque seus produtos
são inferiores aos de outros países europeus e americanos. No entanto, apesar de
todas as dificuldades que enfrentam Empresas encontram forma de superar a crise:
investir em “planos de qualidade". Em meados do século passado, consultores como
Deming e Juran já trabalhavam em modelos de gestão. As iniciativas da empresa
focam na qualidade e são solicitadas a disseminar as boas práticas, conhecida como
a "Revolução da Qualidade" no ambiente empresarial japonês. Os japoneses são
disciplinados e em pouco tempo alcançaram a qualidade que atende e supera os
padrões internacionais, principalmente dos Americanos. Então, na década de 70,
eles se tornaram líderes na fabricação.

Muitas vezes o 5S é visto como uma grande faxina pelo fato, das pessoas não
conseguirem perceber sua abrangência, limitando o programa a esta esfera física,
perde-se grande parte do que de bom este tem para oferecer: a mudança de valores
e principalmente, iniciar uma mudança de cultura. Na verdade, em sua essência, esse
método explora três dimensões básicas: a dimensão física (layout), a dimensão
 21

intelectual (realização das tarefas) e a dimensão social (relacionamentos e ações do

dia-a-dia). Estas três dimensões se inter-relacionam e dependem uma da outra. No
momento em que uma das dimensões é alterada ou melhorada, sentimos reflexos nas
outras duas. É notório que modificar o espaço físico, buscando gerar um ambiente
agradável e eficiente de trabalho através do descarte de coisas desnecessárias,
alterações de layouts, ou mesmo alterar os processos (aspecto intelectual), é mais
rápido e menos complexo que prover mudanças de valores, crenças e hábitos dos
indivíduos. Como em todo processo de mudança organizacional, o 5S exige
transformações profundas e de base e, para que isso ocorra, é necessário que todos
estejam engajados e tenham vontade de mudar, principalmente a alta gerência que
deve disseminar os novos hábitos top-down. Então a alta gerência deve fortalecer os
pontos que farão com que as pessoas engajem no processo, como por exemplo:
enfatizar os aspectos individuais para fortalecimento do grupo; dar segurança a todos
(ninguém perde, todos ganham); mostrar que nada é inatingível e tudo pode ser
melhorado (Kaizen); despertar o senso de utilidade em todos (todos são importantes);
entre outros valores. “Consciência por si só não basta. Para mudar, o homem precisa
da vontade” (GOMES, 1998). Foi com este pensamento que os japoneses
desenvolveram o “Programa 5S”, que pode ser, até mesmo, considerado por alguns
um estilo de vida. Os 5S são derivados de palavras japonesas, iniciadas pela letra “s”
e que exprimem princípios fundamentais da organização. Segundo Lapa (1998), os
cinco primeiros “s” são definidos conforme definição abaixo:

1. SEIRI – Senso de utilização, arrumação, organização, seleção;

2. SEITON – Senso de ordenação, sistematização, classificação;

3. SEISO – Senso de limpeza, zelo;

4. SEIKETSU – Senso de asseio, higiene, saúde, integridade, respeito;

5. SHITSUKE – Senso de autodisciplina, educação, compromisso.

2.2.1 SEIRI (SENSO DE UTILIZAÇÃO)

O ‘senso de utilização’ deixa a área de trabalho somente o que é necessário.

Significa usar recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, identificando
materiais, equipamentos, ferramentas, informações e dados necessários e
 22

desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado

desnecessário ao exercício das atividades. Deve-se eliminar não só os desperdícios
de coisas materiais, como também as tarefas desnecessárias, analisando o trabalho,
e evitando assim esforços desnecessários. Porém, o senso de utilização também
ajuda na identificação de excessos e/ou desperdícios, procurando entender o motivo
pelo qual, aquele excesso acontece, de modo a definir medidas preventivas, sejam
adotadas para que os acúmulos destes excessos não ocorram novamente. Na
terminologia da Qualidade, esta ação é chamada de “bloqueio das causas”. Na
tentativa de classificar o que é necessário, o esquema proposto por Hiroyuki Hirano,
tem sido utilizado com frequência (GOMES, 1998).

Figura 1 - Segregação do senso de utilização

Fonte: GOMES, D. et al. Aplicando 5S na gestão da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1998.

O hábito de guardar é um instinto natural das pessoas e encontramos muitas

barreiras quando desejamos descartar algo. Todavia, se quisermos ter sucesso neste
senso devemos transpor estas barreiras, pois o ponto chave deste é saber identificar
 23

o necessário e dispor do desnecessário. Para implementar o senso de utilização deve-

se realizar algumas ações, dentre elas estão:

 Analisar tudo que está no local de trabalho;

 Separar o que é necessário do que não é;

 Verificar a utilidade de cada coisa e manter o estritamente necessário;

 Adequar os estoques às necessidades;

 Criar o hábito de compartilhar os materiais de trabalho com os demais;

 Promover o “Dia da Limpeza ou Descarte”, quando todos devem selecionar os itens

desnecessários a execução de suas tarefas e dar um destino adequado a eles.

Ao implantar este senso alguns benefícios serão notados, como por exemplo,
a liberação de espaço físico, a diminuição de acidentes, a diminuição de custos de
manutenção, a reutilização de recursos, a melhoria do ambiente de trabalho, entre
outros. Mas, para que esse esforço perdure e não continuemos vivendo com o
desnecessário, devemos adotar alguns hábitos, como: adquirir somente o que
precisar, fornecer apenas se os outros precisarem. Uma frase pode expressar o
significado do SEIRI: A organização gera eficiência.

2.2.2 SEITON (SENSO DE ORDENAÇÃO)

Com a implementação do primeiro senso (de utilização) apenas o essencial

para execução das tarefas permanecerá no ambiente de trabalho. O próximo passo a
ser dado é desenvolver um arranjo físico sistemático para organizar de maneira mais
funcional o local de trabalho, isto é, dispor os recursos eficiente e eficazmente de
modo a facilitar o fluxo de pessoas, materiais e informação e gerar um sistema de
controle visual. O ‘senso de ordenação’ pode ser definido como “um otimizador da
área de trabalho”, pois consiste em definir critérios e locais apropriados para
estocagem, depósitos de ferramentas e materiais, armazenamento e fluxo de
informações, ou seja, “fazer com que as coisas necessárias sejam utilizadas com
rapidez e segurança, a qualquer momento” (HABU, 1992). Este senso exige que as
pessoas tenham hábitos do tipo: se ligar, desligue; se desarrumar, arrume; se usar,
 24

deixe como estava antes; se precisar, deixe fácil de acessar. Todavia, arrumar
somente não é suficiente. Uma metodologia deve ser adotada para assegurar a
eficiência da sistematização (ordem). Para implementar o senso de ordenação,
sistematização e classificação alguns procedimentos devem ser tomados, dentre eles:

 Reorganizar a área de trabalho;

 Classificar os objetos (padronizando por nomes) e guarda-los segundo esta

classificação;

 Utilizar cores fortes e etiquetas para identificação;

 Utilizar quadros de aviso como fonte de informação;

 Praticar o sistema FIFO, (primeiro a entrar primeiro a sair);

 Elaborar mapa de riscos.

A sistematização do ambiente de trabalho propicia o gerenciamento eficaz,

através da otimização dos insumos, força de trabalho e meios de produção. Com isso,
os benefícios gerados são inúmeros, pois em ambiente ordenado, o trabalho é mais
objetivo, aumenta-se a produtividade, reduz-se custos, acidentes de trabalho,
economiza-se tempo, entre outros benefícios. Este segundo senso busca, então, o
ótimo do sistema.

2.2.3 SEISO (SENSO DE LIMPEZA)

Como o próprio nome diz, este senso consiste em manter limpo o ambiente de
trabalho (paredes, armários, gavetas, piso etc.). “Poeira, lama, lixo, e outros nos locais
de trabalho, podem influenciar negativamente na saúde e integridade dos executantes
como também causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O são quebras
inesperadas de equipamentos, ferramentas não disponíveis, deterioração de peças e
materiais etc.” (LAPA, 1998). A filosofia principal neste senso não consiste no ato de
limpar, mas no ato de não sujar. Em um sentido mais amplo estende-se também este
senso para a informação, que deve ser armazenada corretamente e atualizada
frequentemente para garantir que dados inúteis não afetem as tomadas de decisões.
A limpeza deve ser feita de forma sistemática e encarada como inspeção. Pois, assim,
 25

possibilitará a detecção de falhas nos equipamentos. O senso de limpeza busca

também identificar as causas da sujeira ou do mau funcionamento dos equipamentos
e eliminá-las.

Segundo (GOMES, 1998), o senso de limpeza e zelo requer comportamentos,

como: se sujar, limpe; crie formas de não sujar; entre outros. Para implementar este
senso algumas medidas devem ser tomadas, dentre elas:

 Educar para não sujar;

 Todos devem se comprometer com a limpeza de cada um;

 Descobrir e eliminar as causas da sujeira;

 Limpeza e clareza na comunicação;

 Ter em mente que não sujar é mais importante que limpar.

A implantação deste senso eliminará todo tipo de poluição sonora (ruídos e

gritos), visual (bagunça e sujeira) e ambiental (intrigas, fofocas e discussões) trazendo
benefícios para empresa, como por exemplo, a melhoria do ambiente de trabalho; a
capacidade de detectar falhas de equipamentos; a redução da taxa de deterioração
dos equipamentos (maior vida útil), maior economia; o aumento da autoestima no
trabalho, etc. O conceito transmitido neste terceiro senso é que limpar deve ser uma
tarefa presente na rotina do trabalho, mas o não sujar deve ser um hábito.

2.2.4 SEIKETSU (SENSO DE SAÚDE)

O quarto senso denominado senso de higiene, saúde e integridade, é

alcançado com a prática dos sensos anteriores. Consiste basicamente em garantir
ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições
sanitárias nas áreas comuns (banheiros, cozinha, restaurantes etc.), zelar pela higiene
pessoal, gerar e disponibilizar informações e comunicados de forma clara e, no
sentido mais amplo do senso, ter ética no trabalho e manter relações interpessoais
saudáveis, tanto dentro quanto fora da empresa. Porém, este senso é de vital
importância para assegurar a manutenção dos 3S iniciais, pois a melhoria da
qualidade de vida no trabalho estimula a adesão e comprometimento de todos (com a
 26

nova filosofia de trabalho). Para implementação deste senso alguns procedimentos

devem ser adotados, dentre eles:

 Ter implementado os três primeiros sensos

 Valorizar a aparência pessoal e da empresa;

 Evitar todas as formas de poluição;

 Manter condições para colocar em prática o controle visual;

 Cuidar da saúde dos colaboradores (alimentação, exercícios físicos, exames

periódicos, equipamentos de segurança – EPI, etc.).

Com a aplicação deste senso e a manutenção dos demais supracitados a

empresa poderá obter como resultado a melhoria da qualidade de vida no trabalho, a
melhoria do relacionamento interpessoal, a diminuição do absenteísmo, a melhoria de
produtividade, etc. Como visto este senso busca condições favoráveis à integridade
tanto física quanto mental dos trabalhadores. Hábitos como não fazer o que é
prejudicial; não estabelecer condições mínimas de asseio, definem o que é o
SEIKETSU.

2.2.5 SHITSUKE (SENSO DE AUTODISCIPLINA)

O senso de autodisciplina, educação e compromisso, como definido por LAPA

(1998) procura corrigir o comportamento inadequado das pessoas e consiste em uma
nova fase, onde todos deverão moldar seus hábitos. Todos na organização devem
seguir e comprometer-se com as normas, os padrões e os procedimentos formais e
informais e introduzindo os conceitos de kaizen na vida pessoal (hábitos), profissional
(aquisição de conhecimentos) e na empresa como um todo. Segundo (HABU,1992),
“quando a disciplina (SHITSUKE) se consolida, pode se dizer que o 5S como um todo
também se consolida”. A consolidação deste senso determina que a mudança de
valores está disseminada e enraizada em toda organização. Este senso é mais difícil
de ser implementado, pois envolve mudança de comportamento. E como é intrínseco
ao ser humano a resistência a mudanças, quer seja por medo, comodismo ou
interesse, torna-se abstruso mudar a cultura da organização, que é composta por
relações técnicas (hábitos relativos à realização das tarefas) e relações sociais
 27

(hábitos relativos aos relacionamentos interpessoais). “A cultura marca os limites

dentro dos quais a tecnologia pode ser aplicada para se atingir os objetivos desejados”
(TRIST,1971). Então, o limiar da eficiência organizacional está em conseguir ou não,
moldar a cultura organizacional de acordo com os objetivos da empresa. No caso da
gestão pela qualidade, a cultura organizacional deve estar voltada para satisfação do
cliente. Desta forma as barreiras técnicas e não-técnicas devem ser trabalhadas de
forma gradual, incremental e contínua, para que todos indivíduos da organização
percebam os benefícios da prática dos bons hábitos. Para praticar este senso algumas
ações devem ser tomadas, dentre elas:

 Não acobertar erros;

 Tomar providências mediantes aos erros;

 Elaborar normas objetivas e claras;

 Compartilhar visão e valores;

 Melhorar a comunicação em geral;

 Educar, não treinar;

 Ser rigoroso com horários;

 Criticar de forma construtiva e recebe-las sem tomar como algo pessoal.

Este é o senso de maior acuidade no 5S, não que os demais não tenham
importância, mas por ser aquele que trabalha a dimensão social (hábitos, valores,
comportamentos e crenças), aquele que faz com que os indivíduos “aprendam a
aprender”. Os benefícios que este senso traz para empresa são inúmeros, como por
exemplo melhoria do relacionamento interpessoal, aprimoramento pessoal e
empresarial, predisposição ao desenvolvimento de trabalho em grupo devido ao
aumento da responsabilidade e estimulo a criatividade, melhoria da qualidade devido
ao cumprimento das normas e padrões, desenvolvimento de um cenário favorável a
administração participativa, o conceito kaizen (melhoria contínua) se torna natural na
vida pessoal, profissional e empresarial, facilitando a introdução de “Políticas da
Qualidade” na empresa. etc. O sucesso de qualquer empresa é fruto do trabalho das
 28

pessoas em grupo. E a consequência deste senso “é um maior respeito mútuo e

comprometimento dentro da empresa” (GOMES, 1998).

2.3 FILOSOFIA LEAN THINKING

É comum aceitar-se que o conceito lean, surgiu após a Segunda Guerra

Mundial com a marca Toyota. Não podemos negar nem ignorar este fato, mas com
mais rigor concluímos que os principais conceitos e bases desta filosofia surgiram
antes da criação da empresa em 1937. O fundador da Toyota Motor Company. Sakichi
Toyoda, nasceu em 1867, quando o Japão se encontrava em um processo de
modernização. Filho de um humilde carpinteiro, vivia numa pequena aldeia de
camponeses e desde muito cedo se preocupou em modernizar o tear manual da sua
mãe. Com 24 anos patenteou o seu primeiro tear automático, e mudou-se para Tóquio,
onde começou um negócio de teares. Em 1893, Sakichi casa e tem um filho, chamado
Kiichiro Toyoda. De volta à terra Natal, continua a desenvolver novos e melhores
teares. Em 1896 criou um mecanismo que permitia parar imediatamente o tear se
alguma falha ocorresse durante o processo de tecelagem. Com a utilização deste
sistema o homem foi separado da máquina e nascia aqui o conceito de autonomação,
um dos pilares do que viria a ser o ―Sistema Toyota de Produção. O êxito desta
invenção fez com que a empresa Mitsui, celebrasse um contrato para a
comercialização dos teares Toyoda. As máquinas criadas por Toyoda custavam um
décimo dos teares fabricados na Alemanha e um quarto dos fabricados na França. No
ano de 1894, a guerra entre o Japão e a China, fez com que se instalasse uma
recessão na indústria de teares e Sakichi dedicou-se novamente ao aperfeiçoamento
das suas máquinas. Dez anos mais tarde, a guerra entre a Rússia e o Japão fez com
que a procura de algodão aumentasse e com ela a venda de teares Toyoda. Em 1907,
Sakichi funda a empresa Toyoda Loom Works e três anos mais tarde, viaja para os
Estados Unidos da América onde se encantou pela complexidade do mundo
automobilístico. De volta ao Japão, o empresário vende os direitos da empresa de
teares a britânica Platt Brothers e funda a Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd e
encarrega ao seu filho Kiichiro os investimentos da empresa de automóvel. Sakichi
morre em 1930 e o seu filho inicia o seu trabalho, no desenvolvimento de motores de
combustão a gasolina. Em 1937 Kiichiro produz o primeiro protótipo de automóvel e
estabelece as bases para fundar a Toyota Motor Company Ltd. Após a segunda guerra
 29

Mundial, com a economia japonesa arrasada, a Toyota define 7 tipos de desperdícios

e adopta uma estratégia para os eliminar. Esse conceito de eliminação de
desperdícios tornou-se a base do Sistema Toyota de Produção, trazido para o
ocidente com o nome de Lean Manufacturing. O foco estabelecido no combate aos
tempos não produtivos, a desorganização, a produção descontrolada, a falta de
padrões de qualidade e ao excesso de produção cria ferramentas e conceitos
discutidos em todas as organizações do nosso tempo, seja por empresas de
consultoria organizadas seja por equipes internas de melhoria contínua. Para ir ao
encontro destas necessidades, as empresas nos dias de hoje devem operar com a
máxima flexibilidade, e com os menores custos associados. Só desta forma se pode
tornar uma empresa competitiva. Podemos afirmar que a chave para o sucesso é a
optimização e redução dos custos, ou seja, ser LEAN.

2.3.1 DEFINIÇÃO DO LEAN THINKING

Segundo João P. Pinto, presidente da Direção Nacional da Comunidade Lean

Thinking, o termo lean thinking ou pensamento lean, foi utilizado a primeira vez por
James P. Womark e Daniel Jones, no livro com o mesmo nome, publicado em 1996.
Estes dois autores estiveram durante a década de 80, no Japão, a estudar as formas
de gestão e métodos de trabalho das empresas nipónicas, tendo publicado em 1990
o livro ―The Machine That Changed the World, considerada até hoje como a principal
referência do pensamento lean. Esta obra faz referência, à máquina que mudou o
mundo, o automóvel, e apresenta técnicas, ferramentas e princípios do TPS (Toyota
Prodution System) (Pinto, 2008).

Por ter sido inicialmente aplicado na indústria, deste conceito resultou a

designação de lean manufacturing, ou lean prodution. Este, aplicado a indústria é
considerado um sistema de gestão que ao envolver ferramentas de gestão, produção
e qualidade, elimina desperdícios e cria valor no produto ou serviço, satisfazendo o
cliente e o consumidor final.

2.3.2 PRINCÍPIOS DA FILOSOFIA LEAN

Como sabemos, toda filosofia existe seus respectivos princípios. O pensamento

lean sugere que se efetuem mudanças que acrescentem valor ao produto ou serviço
 30

e se eliminem todas as outras que não agreguem valor. Desta forma Womark et al
(2003) identificou os cinco princípios:

Figura 2 – Descrição dos princípios Lean

Fonte: https://rodolfoluz.net/2017/03/10/lean-thinking-o-salto-de-fe-rumo-a-mentalidade-enxuta%EF%BB%BF/

 VALOR

Este é o ponto de partida e a base para uma gestão empresarial. Não é a

empresa, mas sim o cliente final que define o que é valor, o que satisfaz as próprias
necessidades. A necessidade gera valor, e cabe às empresas determinarem qual é
essa necessidade, procurando satisfazê-la e cobrar para isso um preço específico
para manter a empresa no mercado e aumentar os lucros através duma melhoria
continua.

 Fluxo de valor

Nesta segunda fase a organização deve identificar a cadeia produtiva e separar

os processos em três tipos: aqueles que geram valor, os que não geram valor, mas
que são necessários para a manutenção dos processos e da qualidade da empresa e
os que não acrescentam valor nenhum, devendo por isto ser eliminados. Todavia, as
empresas, continuamente olham para a sua cadeia produtiva e focam-se na redução
de custos não acompanhados pela análise da geração de valor, olham apenas para
números indicadores e alheiam-se dos processos reais de fornecedores e clientes. As
 31

empresas devem ter em conta o processo global, desde a criação do produto até ao
consumidor final, não podendo ignorar o serviço de pós-venda (quando aplicado).

 FLUXO CONTÍNUO

Seguidamente, deve-se criar fluidez ao longo de todo o fluxo produtivo. Esta

optimização exige uma completa mudança na mentalidade da organização e na
cultura da empresa. Torna-se necessário abandonar a ideia de divisão da empresa
por departamentos, como sendo a melhor solução de tomada de decisão. Construir
um fluxo contínuo com as restantes etapas é uma tarefa exigente, mas aliciante. O
efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução de tempos
de concepção dos produtos, de processamento de pedido e em quantidades de
estoque (tanto em matéria prima, como em produto acabado). O aumento da
capacidade de resposta da empresa em conceber, desenvolver, produzir e distribuir
faz com que esta reaja de imediato, a qualquer flutuação do mercado e necessidades
dos clientes.

 SISTEMA PUXADO

O sistema puxado permite inverter o fluxo produtivo. Atualmente, as empresas

não empurram os produtos e serviços para o consumidor. De nada servem as grandes
promoções e o escoar de estoques, pelas empresas, se estas não forem de encontro
às necessidades do consumidor. É o Sistema puxado, ou produção puxada. Quando
a atividade da empresa não permite estabelecer um fluxo contínuo, a alternativa é
optar por um sistema onde os processos são puxados e desencadeados pela procura,
ou seja, pelo consumidor final.

 PERFEIÇÃO

O quinto e último passo da filosofia lean, e que deve ser o objetivo constante e
presente em todos os fluxos de valor de toda a organização, é a perfeição. A procura
do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve conduzir e
encaminhar todos os esforços da empresa, em processos bem definidos, onde todos
os participantes e membros da cadeia, tenham um conhecimento bem claro e
 32

profundo do processo como um todo, podendo participar e procurar continuamente

melhores formas de criar valor.

2.3.3 OS DESPERDÍCIOS (MUDA) IDENTIFICADOS PELA FILOSOFIA LEAN

A filosofia Lean identificou 7 tipos de desperdício. Taiichi Ohno, criador do

Sistema Toyota de Produção, definiu sete tipos de muda (desperdício).

Figura 3 – Apresentação dos 7 desperdícios

Fonte: https://meuportal.lumis.com.br/a-lumis/blog/lean-desperdicios.htm

1. Desperdício de superprodução
2. Desperdício de estoque disponível (inventário)
3. Perda de tempo na mão (espera)
4. Resíduos no transporte
5. Resíduos do próprio processamento
6. Desperdício de movimento
7. Desperdício de fabricação de produtos defeituosos

 SUPERPRODUÇÃO

A superprodução está produzindo mais – e mais cedo – do que o

necessário. Taiichi Ohno (1988) considera este o pior tipo de desperdício, que
 33

contribui e ajuda a esconder outras formas de desperdício. Normalmente, associamos

esse desperdício à produção em grandes lotes, o que gera estoques caros, aumenta
o tempo de espera, requer transporte desnecessário e esconde problemas de
qualidade.

 ESTOQUE

O estoque de matéria-prima, produtos em andamento e produtos acabados

gera custos de armazenagem, depreciação, encolhimento, seguro e perda de
oportunidade. O estoque impede a identificação rápida de problemas de qualidade e
aumenta o tempo de entrega.

 ESPERA

A espera impede o fluxo. Um produto está esperando quando não trabalhamos

nele. Um caso típico é esperar em filas para a próxima etapa da operação.

 TRANSPORTE

A movimentação de produtos, materiais ou pessoas entre os processos é um

desperdício se não estiver diretamente associada a atividades de agregação de
valor. Além dos custos de transporte, o movimento excessivo pode causar danos ou
perda de produtos ou materiais, atrasos e estresse, podendo exigir espaço e
equipamentos adicionais.

 PROCESSAMENTO

O processamento excessivo é a adição de mais recursos a um produto do que o

cliente usará ou exigirá. Esses recursos não agregam valor, mas custam mais e
demoram mais. Também se refere ao uso de equipamentos de alta capacidade que
podem criar gargalos e prolongar o prazo de entrega.

 MOVIMENTAÇÃO

Esse desperdício ocorre quando funcionários ou equipamentos se movem

desnecessariamente dentro de um espaço de trabalho. Um exemplo típico é procurar
e alcançar uma ferramenta. O desperdício de movimento é uma questão de
produtividade, qualidade, saúde e segurança.
 34

 REPROCESSO

Associamos esse desperdício ao custo da má qualidade, que tem muitos

componentes, desde o retrabalho até a perda de negócios.

2.4 CICLO PDCA

É uma ferramenta de melhoria na gestão que gera oportunidades de melhorias,

possibilitando que as diretrizes traçadas pelo planejamento estratégico sejam
viabilizadas, no entanto é de extrema importância o engajamento de todos os
colaboradores da organização com o método. Este ciclo é ininterrupto e visa a
melhoria contínua, pois, usando o que foi aprendido em uma aplicação do ciclo PDCA,
pode-se começar outro ciclo, em uma tentativa mais complexa e, assim,
sucessivamente. Com isso, o último ponto sobre o ciclo PDCA se torna o mais
importante, pois este assumirá um novo começo (Falconi, 2017). Kitahara (2016),
afirma que o ciclo PDCA, também chamado de ciclo da administração, é uma forma
de fazer avançar o trabalho. Como parte do processo de manutenção e melhoria da
situação atual, a primeira etapa é definir um plano (PLAN). em seguida, implemente o
plano (DO) e verifique os resultados (CHECK). Ações corretivas são tomadas
conforme necessário (ACTION), o que gera um novo plano no próximo ciclo.

Na busca dos resultados almejados, os projetos Lean, seguem a estrutura do

ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act). Método gerencial simples e rápido, mas também
específico, que mede, analisa e controla os processos e produtos, a fim de solucionar
problemas. A profundidade e o nível de utilização do ciclo PDCA, depende do escopo
do projeto. Porém, assim que definido, a metodologia é a mesma e, portanto, inicia-
se o ciclo (SAYER; WILLIAMS, 2016).

Figura 4 – Representação do ciclo PDCA

Fonte: Adaptado de Gonçalves (2018)

 35

2.4.1 PLANEJAMENTO (PLAN)

Kitahara (2016), define esta fase como primordial para o desenvolvimento e o

êxito da utilização do ciclo PDCA. Para isso devemos fazer uma subdivisão, conforme
a seguir:

a) Localização do problema;

b) Entender a situação atual;

c) Estabelecer objetivos;

d) Analisar o problema;

e) Preparar o plano de ação.

1.a – Localização do problema

Identificar a anormalidade é o primeiro estágio da solução do problema. Mais

especificamente, significa perceber que existe um desvio do estado ideal (lacuna entre
a situação atual e a situação ideal).

1.b - Entender a situação atual

Kitahara (2016), afirma que compreender a situação atual significa inspecionar

como o problema ocorreu e priorizar a área problemática. Será possível notar que não
há necessariamente uma única área problemática. É por isso que, depois de entender
a situação atual, podemos nos concentrar em um alvo prioritário em busca de uma
solução.

1.c - Estabelecer objetivos

Iwahana (2013), afirma que o tipo de objetivos que estabelecemos deve ser
desafiador, evocando a sensação de que é exatamente porque esse obstáculo é tão
difícil que quero superá-lo. Quando as pessoas sentem que um problema ou a ponte
é sua responsabilidade, estabelecer uma meta mais elevada tenderá a aumentar o
conhecimento técnico dos envolvidos.

1.d - Analisar o problema

Esta é a etapa onde se deve fazer todas as análises possíveis para que se
tenha o máximo de entendimento da anormalidade. A capacidade de identificar a
 36

natureza de um problema não é algo fácil. Praticar verificação no local, perguntar

repetidamente "por quê?" Fazer esforços para entender a verdadeira causa, esses
são os tipos de processos pelos quais essa habilidade pode ser cultivada (Iwahana,
2016).

1.e - Preparar o plano de ação

Conforme Campos (1996), “os planos de ação colocam o gerenciamento em

movimento”. Dessa forma a metodologia viabiliza a ação concreta no gerenciamento,
delegando responsabilidade aos envolvidos no plano de ação. Para facilitar a
obtenção de êxito, a ferramenta mais indica é 5W1H, onde a mesma consiste elaborar
um plano de ação levando em consideração seis perguntas, conforme abaixo: - WHAT
(O QUE) – Define o que será executado, contendo explicação da ação a ser tomada;
- WHEN (QUANDO) – Define quando será executado a ação; - WHO (QUEM) – Define
quem é o responsável pela ação; - WHERE (ONDE) – Define onde será executada a
ação; - WHY (POR QUE) – Define as razões para a tomada de ação; - HOW (COMO)
– Define o detalhamento de como será tomada a ação.

2.4.2 EXECUÇÃO (DO)

De acordo com Kitahara (2016), é a atitude subjacente que importa ao implementar

respostas acordadas. Disposição para ser intransigente e persistente para um
resultado bem-sucedido. Quando você chegar à fase de implementação, pode haver
problemas e obstáculos ininterruptos.

2.4.3 VERIFICAÇÃO (CHECK)

Ao realizar esta etapa, é possível refletir sobre eventuais resultados que não
seguiram o esperado, mas é possível rever o caminho a cada etapa mesmo que o
resultado seja o esperado. Considere mais o que é particularmente bom e use essa
reflexão para levar o trabalho a um nível superior. Fazer isso é um primeiro passo para
estabelecer metas ou medidas mais altas (Kitahara, 2016).

2.4.4 AGIR (ACTION)

Segundo Iwahana (2013), olhando para as estratégias que produzem os

resultados, o processo de definição dos meios e manutenção e gestão de
equipamentos e estabelecimento ou revisão de especificações e manuais visando
padronização em nível organizacional. Este tipo de implementação cruzada versus
avanço é efetivo em questões para toda a organização.
 37

3. METODOLOGIA

Inicialmente definimos uma metodologia para direcionar os estudos e trabalhos

para melhorar a produtividade da empresa que é uma multinacional do polo industrial
do Rio Grande do Norte, no ramo têxtil. Com o objetivo de tornar a empresa mais
competitiva, utilizamos os princípios do Lean Thinking, bem como 5S, a metodologia
do ciclo PDCA e apresentamos o projeto através de relatórios no formato A3. O
formato A3 tem como objetivo, obter uma compreensão compartilhada de uma
questão importante, para que possamos resolver problemas e obter resultados.

Como tudo que fazemos dentro dessa organização, o primeiro passo para
iniciarmos esse projeto, foi envolver todas as pessoas que possam, de alguma forma
contribuir para o alcance dos resultados. Definimos uma equipe multidisciplinar,
onde as pessoas foram informadas do objetivo do trabalho e aceitaram o desafio.
Promovemos encontros periódicos para levantamento de dados, análises e tomadas
de decisão.

A necessidade de aplicação do ciclo PDCA se deu devido ao não alcance das

metas planejadas pela companhia. Durante quase dois meses foram feitas reuniões
semanais para entender o problema e em seguida durante três meses foram feitos
estudos na área do Beneficiamento da empresa para o desenvolvimento e aplicação
da metodologia do ciclo PDCA.

Figura 5 - Fluxograma das etapas do ciclo PDCA

Fonte: Autor
 38

3.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

O trabalho se iniciou com o levantamento dos dados de produtividade da

organização. O problema identificado está relacionado com o primeiro princípio de
da filosofia Lean, (Valor). Um dos valores que o cliente mais aprecia, é receber o seu
pedido no tempo certo, na quantidade certa, conforme seu pedido. Através dos
dados de produtividade ao longo de um ano, observamos que todos os meses, os
números ficaram bem abaixo do valor calculado pelo PCP para garantir o
atendimento dos pedidos, em torno de 4.800.000 metros de tecido por mês.

Gráfico 1 – Histórico da produtividade do ano

Fonte: PCP da organização

Conforme as informações levantadas, observamos que em termos de valores,

nossa situação atual é de 4.072.980 m e nossa situação ideal para atender bem o
cliente é de 4.800.000 m, isso nos dá um GAP, uma definição do tamanho do
problema.
 39

Figura 6 – Definição do problema

Fonte: Autor

3.2 ANÁLISE DE FATOS E DADOS

Nessa etapa do projeto procuramos deixar claro para todos os envolvidos a

dimensão do problema, através de fatos e dados e principalmente verificações no
local “Genba”, com o objetivo de entender o problema, para em seguida propor
ações. Através do levantamento de dados de sistema, evidenciamos os principais
motivos de parada de máquinas, que influencia diretamente na produtividade.
 40

Gráfico 2 – Pareto dos motivos de parada de máquina

Fonte: Sistema de gestão da organização

Com uma equipe multidisciplinar resolvemos adotar uma estratégia de atacar

todo o GAP. Foram abertas várias frentes de trabalho direcionados pelos principais
motivos. Definimos uma meta com objetivo, valor e prazo.

META: Aumentar a produtividade de 4.072.980 m para 4.800.000 m até julho do

ano seguinte.

3.3 ANÁLISE DAS CAUSAS

Para alcançar o objetivo definido, é preciso identificar a verdadeira causa raiz das
anormalidades através de várias análises dos mecanismos que geram o problema.
É importante a equipe aprofundar os conhecimentos referente ao problema, não se
limitando a conceitos conhecidos ou experiências do passado. Nesse momento
envolvemos todas as pessoas envolvidas no processo “stakeholders”. Utilizamos o
diagrama de Ishikawa, uma das ferramentas da qualidade, com o objetivo de levantar
todas as causas e realizar abrangência para outros processos ou sistema de gestão.
Segue algumas causas levantadas nesse processo e analisadas após visitas ao
“Genba”:
 41

 Máquinas sem utilização na área (Relacionado ao 1ª S do 5S – Senso de

utilização);
 Falta de identificação em todo o estoque em processo (Relacionado ao 2ª S
do 5S – Senso de ordenação);
 Lay out inadequado dificultando transporte dos tecidos para o processo
(Relacionado a perdas e princípio Lean);
 Estoque em processo elevado devido a desbalanceamento da produção
(Relacionado a perdas e princípio Lean);
 Ruas onde transitam pessoas e carros rebocadores sem sinalização
(Segurança);

3.4 PLANO DE AÇÃO

Nessa etapa organizamos todas as informações encontradas, priorizamos as

ações e tivemos o cuidado de colocar ações fins, ou seja, ações de resolução
compatíveis com o tempo definido na meta.

Figura 7 – Plano de ação

O QUE FAZER? (WHAT)
Tirar máquinas sem
funcionamento do processo
produtivo
QUAL O PRAZO? QUEM VAI FAZER? (WHO) ONDE SERÁ FEITO? PORQUE FAZER? (WHY) COMO FAZER? (HOW)
Máquina sem funcionamento
ocupando espaço e dificultando Vendendo a máquina e transferindo a
2 meses Vanei Área do tingimento
movimentação de material e risco de máquina para o comprador
segurança

Lay out atual dificulta o fluxo contínuo

Movendo o sentido dos carrolões no estoque
Mudar o lay out do estoque 2 meses Erich Beneficiamento (movimentação) gerando gasto com
intermediário
consumo de baterias

Definir movimentação de Risco de acidente entre pessoas e Definindo e demarcando local de transito
1 mês Gomes Beneficiamento
pessoas e carros máquinas transitando no mesmo local doas carros e das pessoas

Demarcar todo o estoque

Lotes sem local definido dificultando a Demarcando cada lugar que possa ter um
intermediário, bem como, 1 mês Marcelo Beneficiamento
localização e o fluxo produtivo carrolão no processo produtivo
entradas e saídas de máquina

Definir endereços para cada Lotes sem local definido dificultando a Identificando cada local demarcado como
1 mês Erich Beneficiamento
local demarcado localização e o fluxo produtivo um endereço

Excesso de movimentação dos

Instalar quadros de endereços Instalando quadros com seus devidos
1 mês Marcelo Beneficiamento carros rebocadores para localização
em cada estoque do processo endereços
do material

Transformar linha 2 de Processo descontínuo, que gera Sincronizando as máquinas CEO 2 e PA 2 e

preparação, de semi-contínuo 3 meses Vanei Beneficiamento desperdício de espera, quebra fluxo instalando um vaporizador para deixar o
para contínuo produtivo e mais mão de obra processo contínuo

Otimizar todo o processo de Tomadas de decisão imprecisos Automatizando todo o processo de

localização e endereçamento 3 meses Vanei Beneficiamento devido ao não conhecimento de todo identificação, localização e movimentação
de forma eletrônica o estoque ao mesmo tempo de todo o processo.

Fonte: Autor
 42

Gráfico 3 – Escalonamento da meta

Fonte: Autor

3.5 EXECUÇÃO

A comunicação é fundamental, pois com exceção de quem participou do projeto

ou de parte dele, poucas pessoas das que serão envolvidas ou impactadas pelas
ações saberão do que se trata. Os executantes devem saber explicar o projeto e o
porquê da ação. Transmitir informações adequadas aos superiores ou à equipe e criar
uma forma visual para que todos possam ver o andamento do plano de execução.
Segue algumas evidências da execução do plano de ação:

Figura 9 – Ação de demarcação

 43

Figura 8 – Ação de identificação e localização

Conforme visto nas figuras acima, podemos observar várias evidências da

execução do plano de ação, onde podemos ver as demarcações nas entradas de
máquinas, identificação em cada espaço, caracterizando uma espécie de endereços
para cada lote. Os quadros correspondem cada conjunto de endereços ou tipos de
estoque, colocados de forma estratégica, seguindo o fluxo de processo dentro do
estoque, com a finalidade de diminuir o desperdício de transporte e principalmente
facilitar a localização dos lotes de produção, agilizando todo o processo de
alimentação das máquinas.

Figura 11 – Organização geral e definição da faixa de segurança

 44

Nessas figuras podemos observar aplicação do 5S, nos sensos de ordenação

e saúde. A preocupação com a segurança das pessoas que transitam no ambiente
fabril, separando pedestres de carros rebocadores, bem como a ordenação das
ferramentas e máquinas de transporte, ou seja, cada coisa em seu devido lugar.

Figura 9 – Mudança de Lay out para facilitar movimentação

Fonte: Autor

A mudança de lay out do estoque trouxe uma série de melhorias, entre as quais
se destacam a redução drástica de movimentação dos carros rebocadores, pois dessa
forma conseguem realizar o transporte seguindo o fluxo de produção, com isso,
conseguimos mensurar um efeito secundário, que foi a redução da manutenção dos
carros rebocadores, bem como, a redução no consumo de baterias. Durante um ano
em média a empresa comprava cerca de 8 baterias, e após as melhorias passou
comprar apenas 2 baterias ao ano.
 45

3.6 PADRONIZAÇÃO

Através da padronização das atividades que tiveram êxito e atualizações ou

criação de documentos do processo, foi possível iniciar a abrangência lateral para
outros setores da organização, referente ao uso do ciclo PDCA. Tivemos vários
procedimentos criados, de forma a garantir os resultados alcançados, bem como,
treinamentos e diversos A3 de projeto e status, para acompanhar a evolução de forma
específica de cada ideia. Segue alguns exemplos de documentos e A3:

Figura 10 – Procedimentos, documentos de referência e A3

GERENCIAMENTO DA ROTINA

Missão

Fornecedores Insumos Garantir o fluxo contínuo do Produtos Clientes

processo e atendimento no
prazo

- Quadros
Manutenção Fabril - Marcação do Gestão à vista do
piso posicionamento dos
- Suporte dos rolos / Pallet
Negócio (Padiola)
quadros - Beneficiamento
(Acabamento)
- Caixas de acrílico - PCP
Empresa prestadora de - Adesivos QUADROS DE - RTA
- Etiquetas
serviço
- Polacial
LOCALIZAÇÃO
Organização
- Folhas coloridas
- Tonner

Energia elétrica Pessoas: - Beneficiamento

Companhias
energéticas Gerente (Acabamento)
Coordenador - PCP
Analistas - RTA

Equipamentos:
Computadores
Telefones
Impressoras
Plastificadoras

Fonte: Autor

Figura 11 – Procedimento criado

 46

Figura 12 – A3 de mudança de Lay out

Fonte: Autor
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4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nessa fase do trabalho iremos apresentar os benefícios obtidos em cada etapa do

ciclo do PDCA após utilização da ferramenta. A seguir serão apresentados dados,
evidências e benefícios obtidos em cada etapa.

4.1 VERIFICAÇÃO

Conforme a as fases do PDCA, após a execução do plano de ação, verificamos

ou confirmamos a efetividade das ações. Verificamos principalmente se as causas
foram bloqueadas e principalmente se os resultados foram o esperado. Alguns
cuidados que tivemos nessa fase, são os rituais de acompanhamento dos resultados
na área de atuação, esses acompanhamentos foram programados com antecedência
e dedicado tempo necessário para uma boa verificação. Comunicamos todos os
envolvidos as dificuldades e pontos de conflito. Abaixo segue o acompanhamento do
indicador que definimos anteriormente, para demonstrar a efetividade das ações, bem
como, alguns indicadores de processo, que podem evidenciar a melhoria no processo.

Gráfico 4 – Resultados do indicador de produtividade

Conforme resultados encontrados no gráfico 4, é possível verificar que desde

o primeiro mês, com o início do trabalho começou a apresentar resultados melhores
que o planejado inicialmente. O comportamento do gráfico ratifica que não está
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ocorrendo reincidência de anormalidade nas melhorias realizadas, ou seja, nesse

trabalho não foi preciso rodar o PDCA por motivos de falhas no planejamento, pois os
resultados mostram evolução e assertividade das contramedidas. Podemos observar
que a melhoria na produtividade aconteceu de forma gradativa, melhoramos mais de
1 milhão de metros de tecido no mês, superando o GAP inicial de 727.020 metros.
Seguem as principais ações que garantiu esse resultado:

 Estoque organizado, com cada coisa em seu devido lugar, através de

endereços criados dentro do estoque;

 Faixas de pedestre e definições de rotas;

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 Todas as entradas de máquinas alimentadas, que garantem o fluxo produtivo;

 Mudança no lay out para facilitar o processo de alimentação das máquinas;

 Programação mais assertiva;

 Melhor controle e balanceamento do processo produtivo;
 Eliminação do maior motivo de parada de máquina “Falta de alimentação”.
Gráfico 5 – Pareto das paradas após as melhorias
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse trabalho trouxe uma série de reflexões, nos possibilitou entender na prática
um pouco do que é a cultura da produção Lean, que consiste em PDCA, trabalho em
equipe, envolvimento das pessoas, visão sistêmica de processo, padronização, busca
da melhoria contínua. Através da utilização do ciclo PDCA, tivemos conhecimento da
situação inicial da empresa, antes da utilização da metodologia, onde foi identificado
os principais problemas que comprometiam a produtividade. A continuidade do ciclo
PDCA está ligada a um dos princípios Lean “perfeição”. Conseguimos verificar
algumas oportunidades de melhoria, o que nos possibilitou realizar a implantação
desse trabalho de forma eletrônica, trazendo resultados ainda mais expressivos.

Em relação aos resultados, ficou evidente o crescimento que a empresa alcançou,

um ganho de mais de 1 milhão de metros mensais, possibilitando atender melhor os
clientes. Permitiu refletir sobre a caminho a ser seguido, como fazer a divulgação dos
conhecimentos adquiridos e o que fazer com eventuais problemas remanescente. Os
ganhos desse trabalho vão além dos números, foi estabelecido um compromisso com
a melhoria constante, seguindo os princípios da filosofia Lean, o que permite que a
empresa permaneça competitiva e constantemente melhore e se adapte. Concluímos
finalmente, que o aprendizado conquistado nesse trabalho facilitará a implantação de
novas ideias, novas forma de pensar, encorajar as pessoas a pensar diferente, sem
restrições ou preconceitos.

6. REFERÊNCIAS

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