INSTITUTO SUPERIOR TUPY

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ENGENHARIA DE PRODUO

JAQUELINE SCHNEIDER KLEINA

A GESTO DO CONHECIMENTO APLICADA NA TERCEIRIZAO: UMA

ANLISE NA RELAO ENTRE TERCEIRIZADOS E CONTRATANTES

Joinville
2013

JAQUELINE SCHNEIDER KLEINA

A GESTO DO CONHECIMENTO APLICADA NA TERCEIRIZAO: UMA

ANLISE NA RELAO ENTRE TERCEIRIZADOS E CONTRATANTES

Dissertao submetida ao Colegiado do

Curso de Mestrado em Engenharia de
Produo em cumprimento parcial para a
obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Macedo

Joinville
2013

INSTITUTO SUPERIOR TUPY

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ENGENHARIA DE PRODUO

A GESTO DO CONHECIMENTO APLICADA NA TERCEIRIZAO: UMA

ANLISE NA RELAO ENTRE TERCEIRIZADOS E CONTRATANTES

Dissertao submetida ao Colegiado do

Curso de Mestrado em Engenharia de
Produo em cumprimento parcial para a
obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo

Dr. Marcelo Macedo (Orientador)

Dr.(Examinadora)
Dr. (SOCIESC Examinador)

Dr. Eduardo Concepcin Batiz

Coordenador do Curso de Mestrado em Engenharia de Produo
Jaqueline Schneider Kleina
Joinville, Santa Catarina, data

DEDICATRIA

Ao meu esposo Claudio Kleina, pelo amor,

apoio, incentivo e por me fazer to feliz.

 minha filha Mirella que me enche de

alegria,fora e inspirao. A vocs, dedico
este trabalho e minha vida.
Aos meus pais Izaura e Rodolfo, pelas
oraes, incentivo e apoio.
(Jaqueline)

AGRADECIMENTOS

EPGRAFE

RESUMO
Esta pesquisa tem como objetivo identificar as melhores prticas de transferncia
de conhecimento na relao entre empresas contratantes e empresas fornecedoras
de servios terceirizados. Partindo do pressuposto que funcionrios terceirizados
tambm contribuem para o resultado da equipe de uma empresa contratante,
importante que se pesquise sobre a transferncia de conhecimento com
funcionrios terceirizados. Por meio de reviso bibliogrfica, a pesquisa busca
compreender os fundamentos da gesto do conhecimento e da terceirizao. Com
o entendimento destes dois elementos, visa identificar prticas que caracterizem a
transferncia de conhecimento entre os funcionrios da empresa que contrata
servio contratante para os funcionrios que executam tais servios terceirizados. Para se estabelecer tal relao ser realizado estudo de caso
mltiplo em empresas que adotam a terceirizao, buscando-se relacionar os
fundamentos da gesto do conhecimento com as prticas identificadas na relao
dos funcionrios contratados e contratantes conexas transferncia de
conhecimento. Tem-se como objetivos especficos, contextualizar os fundamentos
da gesto do conhecimento e terceirizao; analisar o processo de transferncia de
conhecimento na rea de servios, bem como identificar as prticas dos
trabalhadores terceirizados e contratantes relacionadas ao processo de
transferncia de conhecimento. Ao final, busca-se elaborar um framework com as
melhores prticas de transferncia de conhecimento identificadas no estudo .
Palavras-chave: Gesto do Conhecimento. Transferncia de conhecimento.
Terceirizao

ABSTRACT

LISTA DE TABELAS
Tabela 1

Principais prticas identificadas no estudo setor farmacutico

84

LISTA DE GRFICOS

LISTA DE QUADROS
Quadro 1

Dados, informao e conhecimento.............................................. 27

Quadro 2

Dois tipos de conhecimento......................................................... 31

Quadro 3

Diviso da Classificao Nacional das Atividades Econmicas

CNAE
2.0.............................................................................
44
....

Quadro 4

Transformaes nas caractersticas dos servios ......................47 47

Quadro 5

Critrios competitivos para operaes de servios...................... 56

Quadro 6

Diferenas entre atividade-meio e atividade-fim..........................

60

Quadro 7

Vantagens e desvantagens da terceirizao ..............................

65

Quadro 8

Estgios da Implementao da terceirizao estratgica ...........

68

Quadro 9

Processo de Gesto do Conhecimento na Terceirizao ...........

72

LISTA DE FIGURAS
Figura 1

Espiral do Conhecimento ............................................................

Figura 2

Modelo de Compartilhamento do Conhecimento de Tonet e

Paz(2006) ................................................................ 37
...................

Figura 3

Distribuio de emprego por setor Fevereiro 2013 .................

54

Figura 4

Estoque de trabalhadores por segmento de servios ................

55

LISTA DE ABREVIATURAS

32

SUMRIO

1 INTRODUO....................................................................................................

17

1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................

19

1.1.1 Objetivo geral .............................................................................................

19

1.1.2 Objetivos especficos.................................................................................

19

1.2 JUSTIFICATIVA...............................................................................................

19

1.3 ADERNCIA AO OBJETO DO PROGRAMA .................................................

21

1.4 RESULTADOS ESPERADOS.........................................................................

23

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................

23

2 GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL .....................................

25

2.1 CONHECIMENTO
E
SUA
ABORDAGEM
NO
CONTEXTO
ORGANIZACIONAL ...............................................................................................

25

2.1.1 Transformando dados em informaes e informaes em

28

conhecimento ......................................................................................................
2.2 A GESTO DO CONHECIMENTO ................................................................

29

2.3 CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL .................................

31

2.3.1 A Espiral do Conhecimento ......................................................................

33

2.4 TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO .....................................................

34

3 SETOR DE SERVIOS .....................................................................................

43

3.1 CARACTERSTICAS DO SETOR DE SERVIOS .........................................

43

3.2 A EVOLUO DO SETOR DE SERVIOS NA CONJUNTURA

ECONMICA..........................................................................................................

50

3.3 A EVOLUO DO SETOR DE SERVIOS NA ECONOMIA BRASILEIRA...

52

4 TERCEIRIZAO..............................................................................................

59

4.1 O QUE TERCEIRIZAO............................................................................

59

4.1.1 Dificuldades das empresas contratantes .................................................

62

4.1.2 Dificuldades das empresas prestadoras de servios .............................

63

4.1.3 Ferramentas de facilitao ........................................................................

63

4.2 TERCEIRIZAO PRINCIPAIS ASPECTOS TRABALHISTAS NO BRASIL

64

..................................................................................................................
4.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAO ............................

65

4.4 TERCEIRIZAO COMO PRTICA ESTRATGICA ....................................

67

4.5 GESTO DO CONHECIMENTO NA TERCEIRIZAO .................................

69

5 PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO ..............................................

75

5.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ...........................................................

76

5.2 BENCHMARKING ...........................................................................................

77

5.3 COACHING .....................................................................................................

78

5.4 COMUNICAO INSTITUCIONAL .................................................................

78

5.5 COMUNIDADES DE PRTICA .......................................................................

78

5.6 EDUCAO CORPORATIVA .........................................................................

79

5.7 GESTO DE MARCAS E PATENTES ............................................................

80

5.8 GESTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES .....................................

80

5.9 GESTO POR COMPETNCIAS ...................................................................

81

5.10 INTELIGNCIA COMPETITIVA ....................................................................

81

5.11 MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS ......................................................

82

5.12 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ...............................................................

82

5.13 MELHORES PRTICAS ................................................................................

83

5.14 MEMRIA ORGANIZACIONAL ....................................................................

83

5.15 MENTORING .................................................................................................

84

5.16 PORTAIS CORPORATIVOS .........................................................................

84

6 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ...........................................................

87

6.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ...................................................................

87

6.1.1 Quanto abordagem do problema ...........................................................

87

6.1.2 Quanto aos procedimentos tcnicos ........................................................

87

6.1.3 Quanto aos objetivos .................................................................................

88

6.3 O CASO ESTUDADO : EMPRESAS X, Y, Z ...................................................

88

6.3.1 Fontes de informao para a pesquisa ....................................................

88

6.4 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS .......................

88

6.4.1 Observao sistemtica ............................................................................

89

6.4.2 Questionrio ................................................................................................

90

6.4.3 Entrevistas ..................................................................................................

91

6.5 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS ......................................................

92

7 CONSIDERAES FINAIS ...............................................................................

92

REFERNCIAS

95

APNDICES

107

APNDICE A: QUESTIONRIO

108

1 INTRODUO
O panorama econmico que surge ao final do sculo XX revela que o
conhecimento, capacidade criativa ou bens cognitivos tornaram-se os principais
determinantes da capacidade competitiva das organizaes no mercado mundial.
Este fenmeno passou a ser interpretado, a partir do instante em que se nota a
transformao de um regime de acumulao para a emergncia de novas formas
produtivas suportadas pelo conhecimento criativo e capacidade inovadora das
pessoas e das organizaes. Adverte-se ainda, um cenrio no qual as empresas
consistem de caractersticas idiossincrtica, baseadas em ativos e competncias, e
nas quais a vantagem competitiva flui a partir do conhecimento dos indivduos
(DRUCKER, 1998; CASTELLS, 2007; TEECE, 2007, TENG e SONG, 2011).
Figueiredo (2004) acrescenta que, no sculo XXI as organizaes atuam sob
uma perspectiva voltada para a inovao. Dessa forma, os avanos econmicos e
sociais passam a depender da construo e orquestrao de um conjunto de
organizaes e instituies, cujos esforos precisam convergir para a gerao de
conhecimentos inovadores que contribuam para avanos significativos nas
condies de vida das pessoas.
Entre as estratgias utilizadas para ampliar a vantagem competitiva, inclui-se
as atividades de negcios desenvolvidas nas relaes interempresas. As redes
formadas entre as empresas propiciam um ambiente colaborativo, na busca de
resultados em iniciativas conjuntas. As empresas que mantem relaes entre si
formam

ligaes,

encontram

pontos

em

comum,

trocam

informaes

conhecimento, criam bases de dados e geram elementos relevantes para o setor

(TOMAL, 2007; VERSCHOORE, 2008).
Para Dubbeld (2013), a cooperao e compartilhamento do conhecimento
entre empresas so essenciais para criar e manter vantagem competitiva. Para o
autor, a forma como o conhecimento compartilhado e aplicado est diretamente
relacionado s caractersticas de gesto da empresa com os indivduos que
possuem o conhecimento.
Neste contexto, configuram-se as discusses a respeito do processo de
terceirizao. Pochmann (2012) expe que a terceirizao do trabalho reflete uma
das maiores alteraes no modo de produo e distribuio de bens e servios
verificados durante a passagem para o sculo XXI nas economias capitalistas. O

autor acrescenta que nas economias desenvolvidas a terceirizao se expressa,

muitas vezes, da opo pela ampliao dos ganhos de produtividade. No entanto,
possvel observar a adoo de novos meios de gesto da mo de obra e
incorporao tecnolgica, que agrega um conjunto de novas formas de produo.
O contexto exposto por Pochamnn (2012), no qual novas formas de gesto
esto sendo aplicadas na terceirizao, aponta necessidade de analisar a
relevncia da gesto do conhecimento neste processo. Os avanos na
terceirizao permitem uma amplitude na relao entre as empresas envolvidas,
nas quais so possveis a construo e transferncia de conhecimento mais
robusta. Dessa forma, a terceirizao se consolida justamente no momento em que
as empresas percebem que so necessrias mudanas na gesto, a fim de
atender clientes cada vez mais exigentes e presentes nas relaes da empresa.
Partindo da ideia de que os funcionrios terceirizados tambm contribuem
para gerar este conhecimento, o estudo tem como objetivo identificar as melhores
prticas de transferncia de conhecimento na relao entre empresas contratantes
e empresas fornecedoras de servios terceirizados. Para tanto, por meio de estudo
de caso, busca-se relacionar os fundamentos da gesto do conhecimento com as
prticas identificadas na relao dos funcionrios contratados e contratantes
conexas a transferncia de conhecimento.
Trata-se de estudo de carter qualitativo e quantitativo. O estudo se realiza
primeiramente por pesquisa bibliogrfica e, a partir deste material desenvolve-se o
estudo abordando os fundamentos que caracterizam a gesto do conhecimento e
terceirizao de servios.
A pesquisa se realiza tambm por meio de estudo de caso mltiplo,
aplicando-se questionrio e entrevista, os quais possibilitaro analisar como ocorre
a transferncia de conhecimento nas empresas estudadas, quantificar os dados
coletados e estabelecer uma relao entre os fundamentos da gesto do
conhecimento com as prticas identificadas na relao entre funcionrios
contratados e contratantes.
O incio do estudo ocorre buscando-se aprofundar o entendimento dos dois
grandes temas da pesquisa: gesto do conhecimento e terceirizao de servios.
O conhecimento tem se difundido como um dos principais fundamentos para
a construo de vantagem competitiva e lucratividade das empresas (TEECE,

2007). Desta maneira, aplicar o conhecimento existente na organizao de maneira

que este possa gerar novos conhecimentos continuamente o ponto central de
qualquer estratgia de gesto do conhecimento (MARODIN E VARGAS, 2004;
GRANDO, 2012).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento entendido como um
fenmeno humano pragmtico, sempre em desenvolvimento. May e Taylor (2003)
asseguram que o conhecimento tem origem na experincia individual, emergindo
como uma combinao de habilidades, percepes, experincias e memrias
individuais.
J a terceirizao definida por Ruduit-Garcia (2006) como um processo de
descentralizao das atividades da empresa no sentido de desconcentr-las para
que sejam desempenhadas em conjunto por diversos centros de prestao de
servios e no somente em uma instituio. Beulen et al. (2011), resumidamente,
definem terceirizao como o uso de agentes externos para realizar uma ou mais
atividades de uma empresa
Para Bernardes et al. (2007), a terceirizao possibilita a produo e
transferncia de conhecimento entre empresas contratantes e contratadas quando
aplicadas de forma a aproveitar a profundidade intelectual, as economias de escala
e as rpidas transformaes no conhecimento especializado oferecidas pelos
fornecedores.
Diante de tais conceitos, tem-se como questo de pesquisa: quais aes de
gesto do conhecimento so identificadas na relao interempresas em uma
instituio de ensino superior e uma terceirizada de servios de tecnologia e
informao?
Como resultado da pesquisa espera-se relacionar os fundamentos da gesto
do conhecimento com as prticas de transferncia de conhecimento levantado no
estudo de caso e a partir de tais informaes, elaborar um framework que possa
auxiliar gestores que atuam nas relaes das empresas envolvidas na
terceirizao.

1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Identificar as melhores prticas de transferncia de conhecimento na relao
entre empresas contratantes e empresas fornecedoras de servios terceirizados,
atravs do estudo de caso com uma empresa de tecnologia e informao
prestadora de servios para uma instituio de ensino.
1.1.2 Objetivos especficos
a) Contextualizar o processo de gesto do conhecimento entre empresas,
focando o processo de transferncia de conhecimento.
b) Analisar o processo de transferncia de conhecimento na rea de servios.
c) Identificar as prticas dos trabalhadores de empresas fornecedoras de
servios terceirizados relacionados ao processo de transferncia de
conhecimento.
d) Identificar as prticas dos responsveis pela contratao de servios
terceirizados relacionados ao processo de transferncia de conhecimento.
e) Elaborar um framework com as melhores prticas de transferncia de
conhecimento identificadas entre empresas contratantes e terceirizadas
estudadas.
1.2 JUSTIFICATIVA
As abordagens relacionadas adeso das organizaes por modelos de
negcios e gesto que contemplam a relao interempresas apontam para a
necessidade de estudar como ocorre o gerenciamento do intercmbio de recursos
e informaes que envolvem esta relao. Neste cenrio, pode-se citar a prtica de
terceirizao, tambm denominada globalmente como outsourcing. Mediante
reviso da literatura, nota-se um avano na terceirizao, no qual as empresas
esto cada vez mais adotando este modelo em atividades nucleares, diretamente
conexas ao negcio da empresa, buscando agregar, criar valor e vantagem
competitiva (PRADO, 2005; PLUGGE e JANSSEN, 2009). Por conseguinte, mais
recursos so envolvidos nesta relao, entre elas o conhecimento.
Durante muito tempo a terceirizao foi vista somente como prtica de
subcontratao, de segregao social e explorao, sem nenhuma perspectiva de
gerenciamento. No entanto, os avanos na terceirizao mostram que ele vem
assumindo posies no s em atividades de apoio, mas tambm em atividades de

carter estratgico (PEUKERT, 2011).

Ao adotarem a terceirizao as empresas

vislumbram a possibilidade de captar conhecimento do terceiro e us-lo para criar

vantagem competitiva (MOJSILOVIC et al., 2007). Assim, em razo da diversidade
de conhecimentos abrangidos na terceirizao, considera-se que a relao das
prticas da gesto do conhecimento, como a criao, combinao e transferncia
de conhecimento interempresas, favorecem o uso da terceirizao e a busca pela
vantagem competitiva.
Esta pesquisa busca identificar as melhores prticas de transferncia de
conhecimento na relao entre empresas contratantes e empresas fornecedoras de
servios terceirizados. Katzenbach e Smith (2003) relacionam transferncia de
conhecimento com aes que criam e transferem habilidades para membros da
equipe de uma empresa. Ma, Qi e Wang (2008) acrescentam que o
compartilhamento do conhecimento entre membros da organizao, bem como a
organizao e seus clientes, fornecedores e parceiros, desempenham um papel
fundamental na melhoria da qualidade dos servios aos clientes, reduzindo os
ciclos de produo e aumentando a cooperao entre as unidades. Dessa forma,
partindo-se do pressuposto que funcionrios terceirizados tambm contribuem para
o resultado da equipe de uma empresa contratante, importante que se pesquise
sobre a transferncia de conhecimento com funcionrios terceirizados.
1.3 ADERNCIA AO OBJETO DO PROGRAMA
Tendo em vista que o objeto de pesquisa do programa se assinala pelo
estudo da gesto dos meios de produo - caracterizado pela existncia de um
espao de comunicao e elementos de infraestrutura inseridos em uma
organizao - a aderncia se justifica pelo grande tema desta pesquisa: Gesto do
Conhecimento.
Quel (2006) releva que a gesto do conhecimento suporta as aes
estratgicas da organizao que promovem desenvolvimento sustentvel a todos
envolvido na produo, direta ou indiretamente. O autor acrescenta ainda que, ao
se tratar do indivduo, a capacitao e aprimoramento dos recursos humanos
passam a representar um trunfo para a organizao, de forma a potencializar seu
mercado de atuao. Reginato (2012) infere que a informao e o conhecimento
adquirido por meio da experincia dos participantes da organizao podero ser

combinados e fornecer subsdios para o aprimoramento ou desenvolvimento de

novos produtos ou meios de produo. Desta forma, o conhecimento armazenado,
o aprendizado e a experincia adquirida pelos membros da organizao
possibilitam agregar valor e vantagem competitiva para a empresa.
A terceirizao do trabalho expressa uma das maiores alteraes no modo
de produo e distribuio de bens e servios verificados durante a passagem para
o sculo XXI nas economias capitalistas. Podem-se observar, nesta modalidade de
produo, diferenas importantes no movimento geral de terceirizao do trabalho
em diversas empresas (PONCHMANN, 2012). O autor acrescenta que, nas
economias desenvolvidas, a terceirizao do trabalho resulta da opo patronal
pela ampliao dos ganhos de produtividades. A partir da adoo de novos meios
de gesto da mo-de-obra e incorporao tecnolgica, o processo produtivo
passou a ser crescentemente compartilhado por um conjunto de diversas empresas
que subcontratam seus empregados. Leocdio (2005) infere que a terceirizao se
destaca no momento que ela se constitui uma soluo para problemas
organizacionais que vo da simples reduo de custos at a canalizao de uma
base de conhecimento especializada para processos que associam maior valor.
Mediante este contexto, Terra e Gordon (2011) explicam que ao se buscar
um modelo de substituio de mo de obra barata pela gesto do conhecimento,
as organizaes passam a compreender de forma mais efetiva as necessidades
individuais e coletivas associadas aos processos de criao e aprendizado, visto
que a gesto do conhecimento um processo contnuo que visa gerar o capital
intangvel da empresa e estimular a converso do conhecimento em todos os
pontos estratgicos da empresa.
Deste modo, dimensionada como um mtodo produtivo e elemento
estratgico (Leocdio, 2005), o processo de terceirizao nas organizaes
necessita ser administrado de forma que permita a converso do conhecimento dos
indivduos envolvidos, para que estejam inseridos e participem do processo de
gesto de conhecimento nas organizaes.
1.4 RESULTADOS ESPERADOS

O objetivo desta pesquisa identificar as melhores prticas de transferncia

de conhecimento na relao entre empresas contratantes e empresas fornecedoras
de servios terceirizados.
Na ambiente acadmico percebe-se que h escassez de pesquisas que
relatam de forma clara, objetiva e aplicvel como deve ocorrer a gesto de
conhecimento na relao interempresas, neste caso, entre as empresas envolvidas
na terceirizao de servios.
Portanto, o resultado esperado para a pesquisa, relacionar os
fundamentos da gesto do conhecimento com as prticas de transferncia de
conhecimento levantadas no estudo de caso e a partir de tais informaes, elaborar
um framework que possa auxiliar gestores que atuem nas relaes entre empresas
envolvidas na terceirizao e demais modalidades que caracterizem relao
interempresas.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho se encontra estruturado em oito captulos. O primeiro apresenta a
introduo, o objetivo geral e especficos, a justificativa do tema, a aderncia ao
programa de pesquisa, os resultados esperados e a estrutura do trabalho.
O segundo captulo faz uma anlise descritiva dos principais fundamentos
da gesto do conhecimento, focando na criao e transferncia de conhecimento.
O terceiro expe um levantamento do setor de servios, buscando-se
compreender e elencar as principais reas que compe este setor e caracterizar as
reas estudadas nesta pesquisa.
O quarto captulo introduz os principais conceitos a respeito da terceirizao,
caractersticas, bem como os avanos na gesto das atividades provenientes da
terceirizao de servios.
O quinto captulo elenca as principais prticas identificadas na gesto do
conhecimento na literatura. Atravs deste entendimento ser possvel estabelecer
relaes com as prticas identificadas no estudo de caso.
O sexto captulo caracteriza a pesquisa atravs da exposio da
metodologia adotada, tcnicas e instrumentos utilizados para a coleta e anlise dos
dados da pesquisa.

Por fim, o captulo oito apresenta as principais consideraes da pesquisa,

ressaltando que se trata de um estudo em andamento.

2 GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Diante dos avanos nos modelos de gesto, as empresas buscam meios de
empregar seus recursos de forma a gerar diferencial e vantagem competitiva.
neste contexto que o conhecimento se destaca como um importante recurso para
as empresas, fundamental no desempenho estratgico (SCUMPARIM et al, 2011)
O grande desafio das empresas est em aliar o conhecimento a uma gesto,
que proporcione o uso adequado e eficaz deste valioso recurso. Mediante isso,
torna-se importante compreender os fundamentos que permitem a gesto do
conhecimento (LAURING e SELMER, 2011).
Este captulo, portanto, tem por finalidade abordar os principais fundamentos
da gesto do conhecimento, tratando dos conceitos e criao do conhecimento,
conhecimento no contexto organizacional, a gesto do conhecimento e
transferncia de conhecimento.
2.1 CONHECIMENTO E SUA ABORDAGEM NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
O estudo do conhecimento e seus fundamentos filosficos um tema antigo
e chamado de Epistemologia ou Teoria do Conhecimento. As questes
principais da epistemologia buscam definir o que conhecimento, como alcan-lo
e como defend-lo contra o desafio cptico (NETO, 2006).
Uma definio de conhecimento ainda bastante utilizada foi desenvolvida por
Scrates, e aparece em diferentes dilogos de Plato, como Teeteto, a Repblica e
o Timeu. Na anlise de Scrates, o conhecimento seria uma opinio verdadeira
justificada, o qual Scrates explica da seguinte forma: a opinio verdadeira,
acompanhada de razo conhecimento e quando desprovida de razo, no
conhecimento. Neste sentido, a opinio prefere-se a crena, assim conhecimento
implica em crena (ou opinio). Sobre esta definio, Nonaka e Takeuchi (1997)
referem-se a ela como definio tradicional do conhecimento. Analisando o termo
verdadeira, este pode ser entendido como uma adequao do intelecto e as
coisas, um enunciado terico e uma realidade. Uma opinio seria verdadeira se, e
somente se, ela correspondesse a um fato real no mundo. necessrio tambm
entender o termo justificada, no entanto, neste aspecto o autor no adentra a
questo, uma vez que a justificativa consiste em evidncias, e estas advm

normalmente de observaes, que por sua vez podem ser encontradas na cincia.
Este aspecto, porm, no integra o objetivo do presente estudo.
No que diz respeito origem do conhecimento, Brauner e Becker (2006)
explicam que o conhecimento intrnseco ao ser humano, como resultado de suas
experincias ou por meio de seu pensamento ou raciocnio. Lacombe e Heilborn
(2003) asseguram que o conhecimento seja o contedo do valor agregado ao
pensamento humano, gerado com base na percepo e manipulao inteligente de
contedos.
Sob a perspectiva de Sordi (2009) o conhecimento um novo saber,
construdo com base em reflexes de informaes segundo valores e modelo
mental do indivduo.
No contexto organizacional, os ambientes competitivos e globalizados
propulsionam as empresas a buscar vantagem consolidada e sustentvel, para se
manterem ativas no mercado (COSTA, 2005). Para isso, Nonaka e Takeuchi (1997)
apontam que as organizaes criam novos conhecimentos e aprendem, recebem
informaes do ambiente externo, se adaptam a elas e criam novos
conhecimentos, dessa forma, recriam seu meio. Nesta mesma perspectiva,
Ponchirolli e Fialho (2005), explicam que o conhecimento informao
internalizada pela pesquisa, estudo ou experincia que tem valor para organizao.
Com esta mesma viso, Maraschin e Axt (1998) explicam que conhecimento o
que fazemos com a informao, que pode estar relacionada ao, ao exerccio, a
atividades, redes, conexes. Conhecimento a relao que o indivduo tem com o
meio, com o que gera informao e movimento, dessa forma ele gerado
vinculado com as condies scio histricas de sua produo. Para os autores
insustentvel que o conhecimento se d somente encapsulado no interior da mente
do sujeito, sendo que at mesmo a tecnocincia, as novas tecnologias da
informao e a comunicao geram informaes que fazem parte deste construto.
O conhecimento tambm pode ser definido como um conjunto de
informaes, dados, relaes que levam as pessoas a tomar decises,
desempenhar atividades e a criar novas informaes ou conhecimento (FIALHO et
al., 2010).
Ao relatar o conceito de conhecimento, percebe-se que sua construo est
vinculada s informaes geradas no meio. As informaes, por sua vez, so

compostas por dados. Como h uma relao estreita entre estes trs elementos,
torna-se importante entender a distino entre eles.
Dado definido por Davenport e Prusak (1998) como um conjunto de fatos
distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados so
descritos como registros estruturados de transaes.
A informao a base para a construo do conhecimento. definida por
Fialho et al. (2010) como um produto necessrio para construir o conhecimento,
alterando-o por meio do acrscimo de algo ou reestruturando. Pode ser visto sob
duas perspectivas: sinttica (volume de informaes) ou semntica (significado),
sendo que esta ultima mais importante para a criao conhecimento, pois
envolve o significado transmitido, essencialmente relacionado com a ao humana.
Nas organizaes, Drucker (1999) assegura que informao dado
investido de relevncia e propsito. {...} e conhecimento, por definio
especializado. Assim, organizaes baseadas em informaes exigem, no geral,
mais especialistas para se concentrarem nas atividades operacionais, enquanto as
organizaes baseadas em conhecimento precisam de atividades centrais, como
assessoria jurdica, relaes pblicas e assuntos trabalhistas. Estas possuem
objetivos ntidos, simples e comuns que se reflete em aes especificas.
Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que conhecimento, ao contrrio da
informao, diz respeito a crenas e compromissos. O conhecimento uma funo
de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica. O conhecimento, diferente da
informao, est relacionado ao.
Para melhor entendimento desta relao, Davenport (1998) desmembra tais
elementos na prtica. O autor explica que a informao o elemento que serve de
conexo entre dados e conhecimento. Dados representam observaes a respeito
de algum fato, acontecimento ou objeto, que podem ser analisados por pessoas ou
tecnologia destinada a este fim. A informao representa dados caracterizados
para um determinado propsito, sendo que somente os seres humanos quem
possuem tais atributos. O conhecimento, por sua vez, considerado pelo autor
como o mais rico elemento e o mais complexo de gerenciar e transferir. Davenport
(1998) elucida que quanto maior a evoluo no processo de dados-informaoconhecimento, maior o envolvimento humano, visto que somente as pessoas so
dotadas para gerar o conhecimento e por estar contido na mente humana,

envolvida por um contexto e significados que necessitam ser interpretados, mais

difcil categoriz-los e sistematiz-los.
O quadro 1(um), sistematiza os conceitos expostos por Davenport (1998):
Quadro 1: Dados, informao e conhecimento
Dados
Simples observaes sobre o

Informao
Dados dotados de relevncia e

Conhecimento
Informao valiosa da mente

estado do mundo
Facilmente estruturado

propsito
Requer unidade de anlise

humana
De difcil

Facilmente obtido por

maquinas

Frequentemente
quantificado

relao ao seu significado

estruturao

Exige consenso em

mquinas

Exige necessariamente a
mediao humana

De difcil captura em

Frequentemente
tcito

Facilmente transfervel

De difcil
transferncia

Fonte: adaptado de Davenport (1998)

Na perspectiva de Angeloni (2003) o maior desafio enfrentado pelos

tomadores de deciso transformar dados e informao em conhecimento,
minimizando as diferenas individuais neste processo de transformao. Baseado
neste contexto, a seo a seguir destina-se a esclarecer este processo de
transformao.
2.1.1 Transformando dados em informaes e informaes em conhecimento
Angeloni (2003) depreende que transformar e relacionar dados, informaes
e conhecimento, pode se tornar um processo arriscado e passivo de conflitos, visto
que envolve caractersticas individuais, que formam o modelo mental das pessoas
e, por conseqente, pode interferir na codificao/decodificao destes elementos.
Desta forma, a autora assegura que ao se agir neste processo, o gestor
deve estar consciente das seguintes situaes a serem enfrentadas, conforme
exposto por Pereira e Fonseca (1997) e Davenport (1998):

Existem diferenas entre os indivduos no entendimento das informaes

que se ouvem; que se falam; que se transmitem e retransmitem.

As pessoas compreendem o que ouvem de acordo com seus interesses,

experincias e pr-julgamentos.

Existem informaes que os indivduos no percebem e no vem; no

ligam ou no entendem; informaes que vem e no usam; informao que
procuram ou simplesmente pressupe que existem.

O estado de esprito e de humor pode afetar a maneira de lidar com a

informao.

As abordagens informacionais normalmente privilegiam os atributos

racionais, seqenciais e analticos da informao e de seu gerenciamento,
em detrimento a outros igualmente importantes, como os relacionados s
abordagens intuitivas e no lineares.
Choo (2006) aponta que a informao composta pelas experincias de

cada indivduo e se torna conhecimento com significado de acordo com as

exigncias da situao na qual a informao vai ser usada.
Mediante

diversidade

de

informaes que

compe

o ambiente

organizacional, bem como, as complexidades como so absorvidas e processadas

pelos indivduos, Choo (2006) elucida que as informaes necessitam ser
devidamente tratadas e gerenciadas, para que de fato sejam confiveis e atendam
as demandas existentes no mbito organizacional. Dessa forma, o autor orienta
que a informao precisa possuir alguns objetivos, como: responder a uma
questo, solucionar um problema, subsidiar uma deciso ou dar sentido a uma
situao.
Conforme j exposto, o conhecimento elemento essencial para as
organizaes se destacarem e se manterem competitivas. E este, por sua vez,
construdo por informaes. A este respeito, Carvalho e Tavares (2001) conjeturam
que o conhecimento no se restringe a um coletivo de informaes. As informaes
carecem de uma percepo do contexto para gerar o conhecimento e para tanto,
necessitam do talento humano. De acordo com os autores uma pessoa pode ter
acesso a inmeras informaes, mas se no souber coloc-las em um contexto,
interpret-las diante do mesmo e traduzi-las em uma realidade, no estar gerando
conhecimento (CARVALHO; TAVARES, 2001, p.46).
Diante disso, torna-se relevante que o conhecimento seja estruturado por
informaes consistentes que agregam valor organizao. As informaes,
portanto, devem ser devidamente gerenciadas para que seus construtos atendam
adequadamente as demandas organizacionais.

2.2 A GESTO DO CONHECIMENTO

Segundo lvares e Batista (2007) o termo gesto do conhecimento teve
origem na Sua em 1986, proferido por Karl M. Wiig em uma Conferncia da OIT
(Organizao Internacional do Trabalho). Wiig definiu gesto do conhecimento
como construo sistemtica, explcita e intencional do conhecimento e sua
aplicao para maximizar a eficincia e o retorno sobre os ativos de conhecimento
da organizao.
De acordo com Takeuchi e Nonaka (2008) gesto do conhecimento pode ser
definida como o processo de criar continuamente novos conhecimentos,
disseminando-os amplamente pela organizao e incorporando-os em produtos,
servios, tecnologias e sistemas.
Albescu, Pugna e Paraschiv (2009) destacam que a gesto do conhecimento
proporciona empresa melhoria na qualidade, possibilitando obter uma economia
mais substancial e uma viso mais abrangente da estratgia organizacional,
criando vantagens competitivas mais consistentes.
Holanda et al. (2009) sumarizam que h diversas abordagens para o tema,
com destaque para:

Abordagem de Wiig (1993): baseada nas prticas de explorao do

conhecimento e sua adequao a partir de prticas de gesto
especficas.

Abordagem de Leornard-Barton (1995): o foco da gesto do conhecimento

est nas atividades que envolvem solues criativas; novas metodologias;
experimentos; novas tecnologias.

Abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997): baseada na transformao do

conhecimento explcito em conhecimento tcito e vice-versa.

Abordagem de Barclay e Murray (1997): nfase em aspectos culturais e de

redefinio de processos

Abordagem de

Von

Krogh,

Ichijo

e Nonaka

(2001): baseada

nos

capacitadores do conhecimento, como promover a viso do conhecimento;

gerenciar conversas; propiciar um contexto adequado; globalizar o
conhecimento local; estratgias focadas para o conhecimento.

Abordagem de Nonaka, Toyama e Konno (2002): nfase nas condies

favorveis para criao do conhecimento organizacional, essas condies
necessitam de um ambiente fsico, virtual e mental, os quais os japoneses
denominam Ba.

Abordagem de Probst, Raub e Romhardt (2002): aplicao de gesto do

conhecimento com base na abordagem de "elementos construtivos".

Abordagem de Choo (2003): baseada na organizao do conhecimento a

partir do uso estratgico da informao.
Waltz (2003) explica que, baseado em diversas definies, possvel

elencar trs caractersticas comuns no conceito de gesto do conhecimento:

A gesto do conhecimento baseada na estratgia que aceita o

conhecimento

como

recurso

central

para

alcanar

os

objetivos

organizacionais e que o conhecimento deve ser considerado uma forma de

capital intelectual a ser aproveitado.

A gesto do conhecimento pode ser comparada a uma cadeia de valor, uma

vez que parte da matria prima (dados) em direo a produtos
(conhecimentos). O processo envolve aquisio (de dados), triagem,
filtragem, indexao e organizao (informao), raciocnio (anlise e
sntese) para criar o conhecimento e dissemin-lo na organizao.

A Gesto do Conhecimento envolve disciplinas e valores culturais que so

compartilhadas em toda organizao, estimulando a diversidade e promoo
de aprendizagem e resoluo de problemas.
Na perspectiva de Spender (2008) a gesto do conhecimento est

relacionada otimizao dos valores econmicos entregues, ajustando o potencial

econmico do conhecimento quando ele possivelmente no esteja no local correto
ou de fcil acesso.
Sendo assim, a maneira como o conhecimento criado e disposto na
organizao exposto na seo a seguir.
2.3 CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Conforme exposto na seo anterior, a gesto do conhecimento envolve a
transformao do conhecimento individual para uma amplitude organizacional.

Neste sentido, Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que o conhecimento pode ser
classificado em duas partes, sendo elas:

Conhecimento Tcito: algo pessoal, difcil de formalizar, baseado em

experincias vividas, valores emoes. peculiar ao ser humano, envolve
fatores intangveis, oriundas de experincias, intuies e habilidades.

Conhecimento Explcito: algo formal ou sistemtico, pode ser expresso em

palavras ou nmeros, podendo ser facilmente codificado, comunicado e
compartilhado atravs de linguagem comum, como frmulas matemticas,
manuais e assim por diante.

Resulta do conhecimento tcito, podendo ser

entendido como a representao do conhecimento de algum a partir de

algum registro, formalizao entre outros. O conhecimento explcito permite
tambm a produo de conhecimentos novos, sejam eles tcitos ou
explcitos.
O quadro 2 (dois) demonstra a diferena entre o conhecimento tcito e o
explcito.
Quadro 2: Dois Tipos de Conhecimento
Conhecimento Tcito (Subjetivo)
Conhecimento da experincia (corpo)
Conhecimento simultneo (aqui e agora)
Conhecimento anlogo (prtica)
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67)

gerao

de

conhecimento

Conhecimento Explcito (Objetivo)

Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento seqencial (l e ento)
Conhecimento digital (teoria)

est

estritamente

relacionada

ao

compartilhamento de conhecimento entre os indivduos que detm o conhecimento

tcito. Nonaka e Takeuchi (1997) declaram que o modelo dinmico da criao do
conhecimento humano criado e expandido atravs da interao social entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito.
Como j exposto, o conhecimento tcito intrnseco ao ser humano.
subjetivo, composto por experincias, valores, crenas, habilidades e percepes
individuais.
Na esfera do conhecimento organizacional, Nonaka e Takeuchi (1997)
dispem que a criao do conhecimento deve ser entendida como um processo
que amplia para uma dimenso organizacional o conhecimento criado pelos
indivduos. Neste mesmo sentido, Choo (2005) corrobora ao explicar que ao
permanecer guardado como know-how pessoal, o conhecimento tcito no tem

valor. necessrio que o conhecimento pessoal ou tcito, seja cultivado para que
ocorra o conhecimento explcito.
Lin (2007) acrescenta que o gerenciamento do conhecimento consiste em
capturar, organizar, reutilizar e compartilhar o conhecimento baseado na
experincia que reside dentro da organizao, disponibilizando para os outros.
2.3.1 A Espiral do Conhecimento
Com respeito ao ciclo de gerenciamento exposto por Lin (2007), Nonaka e
Takeuchi (1997, p.80) apresentam o modelo de gesto do conhecimento chamado
Espiral do Conhecimento, mostrado na figura 1. Este modelo contempla a
interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e explcito, promovendo
a criao do conhecimento organizacional induzidos por diversos fatores.
Figura1: Espiral do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

A fase socializao compreende o momento no qual conhecimento tcito

convertido novamente em conhecimento tcito, ou seja, experincias individuais
so compartilhadas, a fim de criar modelos mentais e habilidades tcnicas. A
socializao favorece que um indivduo adquira conhecimento tcito de outros sem
usar a linguagem.
J na externalizao, o conhecimento expresso atravs da linguagem. O
conhecimento tcito articulado em conceitos explcitos, expresso na forma de
metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos.

No

processo

externalizao

so

de

combinao,

sistematizados

os

em

conhecimentos

esquemas

de

produzidos

na

conhecimento.

Na

combinao, o conhecimento compartilhado por meio de documentos, reunies,

conversas ou redes de comunicao compartilhadas.
Finalmente, no processo de internalizao o conhecimento explcito
incorporado pelo conhecimento tcito. O indivduo absorve o conhecimento
explcito e o internaliza atravs de modelos mentais ou know-how tcnico. Est
diretamente relacionada ao processo do aprender.
2.4 TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO
Na incessante busca por resultados elevados e melhor desempenho
mediante

concorrncia,

as

organizaes

tm

investido

na

constante

aprendizagem e busca por conhecimento. Para que isto ocorra, necessrio um

ambiente propcio, o qual promova um espao compartilhado para criao e
disseminao do conhecimento, espao este denominado de contexto capacitante
ou ba, em que as pessoas possam sentir-se seguras e mobilizadas para
compartilhar informaes e conhecimentos com o grupo e com a organizao
(DRAGO et al., 2011). Os autores acreditam que nas organizaes o conhecimento
entendido como a experincia acumulada de seus colaboradores, seja de forma
espontnea ou estruturada entre indivduos.
O compartilhamento do conhecimento caracterizado por Devenport e
Prusak (2008) como a transferncia do conhecimento de forma espontnea ou
estruturada entre indivduos. Os autores acrescem que a transferncia envolve
duas aes: a transmisso (envio ou apresentao do conhecimento a uma pessoa
ou grupo) e a absoro (incorporao e assimilao deste conhecimento). Na viso
de Brachos et al. (2007) compartilhar conhecimento implica tanto em do-lo como
em receb-lo e permite que um indivduo possa combinar ideias, vises e
informaes

anteriormente

dspares,

tornando

possvel

construir

novo

conhecimento a partir daquele possudo por outros. Nesta mesma perspectiva, Lin,
Lee e Wang (2009) salientam que compartilhar conhecimento envolve a interao
social, envolve o intercmbio de conhecimento e habilidades de empregados em
todo departamento ou organizao. Para Hosein e Bontis (2009), a transferncia do
conhecimento envolve a transmisso e a difuso do conhecimento dentro de uma

organizao ou entre diferentes organizaes. Wechsler et al (2006) e Inkpen

(2008) acrescentam ainda que, se o conhecimento no for absorvido, ento ele no
foi transferido. O fato de deixar o conhecimento disponvel no caracteriza
transferncia. O objetivo da transferncia de conhecimento melhorar as
habilidades das organizaes e, portando, aumentar o seu valor. Mesmo quando
ocorre a absoro do conhecimento, neste no h representatividade se no
promover alguma mudana de comportamento ou desenvolvimento de uma nova
ideia que impulsione novo comportamento. Ireson e Burel (2010) concordam com
esta viso e afirmam que compartilhar conhecimento uma atividade nos quais os
agentes envolvidos mudam seu conhecimento (informao, habilidades e
experincias).
O conhecimento baseado na experincia individual, tambm chamado de
conhecimento tcito, de difcil formalizao e compartilhamento em razo de se
tratar de um conhecimento pessoal, subjetivo, constitudo de insights e intuies e
por isso complexo de comunicao. Em contrapartida, o conhecimento explcito
codificado, objetivo e pode ser representado em linguagem formal e permite
armazenamento (DRAGO et al. 2011). Este contexto representa o grande desafio
das organizaes na esfera do conhecimento,
Na abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997), ao nvel organizacional, o
compartilhamento do conhecimento tcito e explcito acontece em um ciclo
ascendente do indivduo at pontos da organizao com o ambiente. No modelo
dos autores, a criao e compartilhamento do conhecimento ocorrem pela espiral
do conhecimento, baseado na converso do conhecimento tcito e explcito, em
etapas que envolvem o indivduo at alcanar a organizao e o ambiente. Ainda
segundo os autores, as condies que motivam a espiral do conhecimento so:
inteno, autonomia, flutuao e caos criativo, redundncia e variedade de
requisitos.
Quanto traduo do conhecimento nas organizaes, Davenport e Prusak
(1998) asseguram que o compartilhamento acontece quando a organizao
contrata pessoas argutas e deixa que estas pessoas conversem entre si. Alm
disso, necessrio criar processos de orientao e/ou aprendizado para que os
conhecimentos tcitos, importantes na organizao, no fiquem concentrados em
uma nica pessoa. Para que informaes e conhecimentos possam ser

compartilhados de modo fcil, confortvel e transparente, preciso que haja

propcio ambiente para compartilhar o conhecimento a ser implantado acrescenta
Mcinerney, (2006, p. 57).
Chiarini e Vieira (2011) ressalvam que h duas principais maneiras para que
o

conhecimento

dos

indivduos

se

manifeste:

atravs

da

pesquisa

desenvolvimento, caracterizado como um processo off-line, de compartilhamento

do conhecimento e segundo, atravs do aprendizado como learn-by-doing, learnby-using,

learn-by-interacting,

etc.,

relacionado

ao

processo

on-linede

compartilhamento do conhecimento. Sob o prisma de Child, Faulkner e Tallman

(2005) o compartilhamento de conhecimento e aprendizagem decisivo para as
decises de alianas entre empresas. Os autores explicam que nas relaes entre
empresas existe a capacidade de aprendizado, representado pela competncia das
organizaes receberem conhecimento e aprenderem, que se convertem em
propriedade intelectual das organizaes. Esta propriedade intelectual retorna as
empresas envolvidas, atravs da transparncia nas aes colaborativas.
Por outro lado, Davenport e Prusak (1998) elencam fatores culturais
inibidores transferncia do conhecimento. Os autores explicam que os atritos
retardam e at impedem a transferncia do conhecimento na organizao.
Os atritos destacados pelos autores so: (a) falta de confiana mtua; (b)
diferentes culturas, vocabulrios e quadros de referncia; (c) falta de tempo e de
locais de encontro; ideia estreita de trabalho produtivo; (d) status e recompensas
vo para os possuidores do conhecimento; (e) falta de capacidade de absoro
pelos recipientes; (f) crena de que o conhecimento prerrogativa de determinados
grupos, sndrome do no inventado aqui (g) intolerncia com erros ou
necessidades de ajuda.
Convm asseverar que as prticas de gesto do conhecimento so
essenciais para minimizar os fatores inibidores da transferncia do conhecimento.
Para tanto, Goulart e Angeloni (2009) explicam que gerenciar o compartilhamento
do conhecimento implica definir os agentes para a interao, mapear formas j
existentes de interao e incluir novas prticas interativas de compartilhamento
focadas nos ativos de conhecimento.

Moitra e Kumar (2007) expem que muitas empresas, apesar de terem

programas

de

gesto

do

conhecimento,

no

tm

clareza

sobre

quais

conhecimentos gerenciar e por que. Em consequncia disso, os sistemas de

gesto de conhecimento no eram nada mais que sofisticados repositrios de
documentos, com uma infinidade de conhecimentos arquivados. Os autores
asseveram que a gesto do conhecimento requer um ambiente orientado a
compartilhar, sendo fortemente influenciado pela atitude gerencial e crenas da
organizao.
O modelo de compartilhamento de conhecimento proposto por Tonet e Paz
(2006), baseado nos pressupostos de Szulanski (1996) e Strocchia (2001) de que o
compartilhamento do conhecimento um processo que se desdobra em quatro
fases iniciao, implementao, apoio e incorporao suportado por quatro
fatores: a fonte e o destinatrio do conhecimento a ser compartilhado, o
conhecimento em si (mensagem) e o contexto no qual ocorre o compartilhamento
do conhecimento. A figura 2 (dois) ilustra este modelo:

Figura 2: Modelo de Compartilhamento do Conhecimento de Tonet e Paz (2006)

Fonte: Adaptado de Tonet e Paz (2006, p.5)
Anlise das
necessidades e
oportunidades

Localizao
de fontes de
conhecimento

Iniciao

Interao
fonte e
destinatrio

Implementao

Excercitam
ento/
prtica
orientada

Apoio

Destinat
rio
assimila

Prtica de
conhecime
nto
assimilada

Destinat
rio no
assimila

Incorporao

A fase de iniciao compreende a identificao das necessidades de

conhecimento da organizao e das fontes de provimento desta demanda, que
podero ser localizadas no espao interno ou externo da organizao. Tonet e Paz
(2006) explicam que o mapeamento e desenvolvimento de competncias
requeridas tanto para a fonte quanto ao destinatrio, podem facilitar ou dificultar o
processo de compartilhamento do conhecimento. Aspectos relativos estrutura
interna e a cultura organizacional so apontados como fatores impactantes no
processo.
A fase de implementao destina-se ao estabelecimento de vnculos entre a
fonte de conhecimento demandado e o destinatrio, bem como condies
necessrias para esta ponte. As atitudes pessoais de ambos, aspectos do contexto
organizacional como disponibilidade de tempo e estrutura facilitadora para o
compartilhamento so fatores determinantes para facilitar ou dificultar a transio
desta fase.
A terceira fase tange o apoio que se tem para criar oportunidades para
esclarecer e retificar conhecimentos, em como monitorar a devida utilizao dos
conhecimentos repassados, para se evitar o retorno fase de implementao. A
fim de evitar possveis dificuldades nesta fase, importante advertir-se das reaes

do ambiente no compartilhamento do conhecimento; falta de linguagem comum

entre os transmissores do conhecimento; treinamento insuficiente dos usurios do
conhecimento; ausncia de acesso s fontes de conhecimento; desempenho
insuficiente ou fora dos padres esperados; falta de estrutura fsica ou materiais
para

prtica

dos

novos

conhecimentos;

movimentao

de

pessoas,

desligamentos, remanejamentos; mudanas tempestivas que afetem a forma de

trabalho dos indivduos.
Tonet e Paz (2006) destacam que quaisquer dificuldades ou problemas que
surgirem nesta fase, devem ser tratados com a maior brevidade possvel, pois
prticas incorretas so difceis de serem invalidadas.
Por fim, a quarta fase representada pela incorporao, envolve a prtica do
conhecimento absorvido no ambiente de trabalho. Alguns aspectos merecem
especial ateno nesta fase para o maior xito de sua aplicao: expectativas
inadequadas dos destinatrios; exigncia da aplicao do conhecimento em
situaes adversas e/ou desconhecidas; reduo do quadro funcional; mudanas
nas atividades realizadas; sobrecargas de trabalho.
Vergara e Alves (2009) notam que, embora o compartilhamento de
conhecimento

acontea,

as

circunstncias

que

facilitam

so

menos

representativas do que as que dificultam. A informalidade na construo do grupo e

satisfao com a tarefa configura-se como conjunturas facilitadoras no processo.
Considerando

que

grupos so

constitudos por indivduos e

que

suas

caractersticas afetam definitivamente o compartilhamento, as aes dos indivduos

influenciam fortemente as aes do grupo. Neste contexto, a disposio dos
integrantes em compartilhar, direciona decisivamente os resultados objetivados.
Formas de organizao, coordenao e execuo do controle de trabalho
que privilegiam a competio interna agressiva, a luta por melhores cargos e
disputa pelo poder, so destacados por Vergara e Alves (2009) como inibidores do
compartilhamento de conhecimento. Como destaque, o perfil da liderana exorta
um comportamento de gestores participativos, preocupados em desenvolver
equipes de trabalho integradas, colaborativo e eficaz.
Correlato transferncia de conhecimento entre parceiros, Giannakis (2008)
assevera que transferncia de conhecimento entre dois ou mais atores (indivduos
e organizaes) em um ambiente organizacional, definido por como um processo

no qual o conhecimento de um ator adquirido por outro. A transferncia incide

quando um ator afetado por e aprende com experincia de outro ator, atravs de
rotinas e capacidades e em uma organizao pode acontecer por meio da
interao pessoal, processos de patente, publicaes entre outros.
Giannakis (2008) subsidia suas consideraes atravs da anlise de
transferncia

de

conhecimento

entre

parceiros

no

desenvolvimento

de

fornecedores -SD programmes- processo no qual h esforos cooperativos entre

uma empresa compradora e fornecedora a fim de promover melhorias s empresas
envolvidas. O estudo de caso mltiplo ocorreu em quatro grandes empresas na
Inglaterra, uma no setor de servios financeiros, uma indstria farmacutica, uma
empresa de telecomunicaes e uma operadora de aeroporto.
Para o estudo, Giannakis (2008) definiu quatro estgios para transferncia
de conhecimento:
1) Aquisio de informao de um fator externo.
2) Comunicao desta informao para o restante da organizao.
(os 2 primeiros estgios se referem a quem, como e o qu compartilhado)
3) Aplicao, e ento adoo e reteno da informao na organizao
(modelo para adoo do conhecimento compartilhado)
4) Assimilao da informao: representa o processo de aprendizado
cumulativo que envolve mudana em habilidades e atitudes dos indivduos,
bem como as rotinas organizacionais, reflexos do uso do conhecimento
compartilhado.
O estudo de Giannakis (2008) revelou que os gerentes das empresas
estudadas consideram que compartilhamento de informao no acontece da
forma como desejam. Em todas as empresas, o meio mais comum pelo qual
dados, informaes e conhecimento codificado so compartilhados atravs de email e telefones.
Tendo como base os quatro estgios para transferncia de conhecimento,
Giannakis (2008) analisou quatro variveis no processo de aquisio e
comunicao: nvel de compartilhamento das redes de informao, a frequncia do
compartilhamento de informao, o tipo de conhecimento compartilhado e os meios
pelos quais ocorrem.

O maior nvel de processos de aquisio e comunicao foi identificado na

organizao farmacutica e operadora de aeroporto. No estgio de aplicao, os
entrevistados identificaram as boas prticas desenvolvidas ou transferidas por meio
dos SD programmes. Nas quatro empresas, as prticas mais relatadas foram
benchmarking, uso de questionrios e workshops de treinamento.
Para o estgio assimilao, observou-se a dificuldade em se mensurar o
grau de assimilao do conhecimento. No entanto, a indstria farmacutica e
operadora de aeroporto se mostrou mais avanadas neste processo.
A segunda etapa da pesquisa de Giannakis (2008) foi anlise dos fatores
condicionantes para a transferncia de conhecimento nas empresas que so:
Processos de interao: canais formais de interao entre parceiros
influenciam fortemente a velocidade e facilidade de transferncia de
conhecimento. Na financeira no havia links diretos com fornecedor. Na
farmacutica e operadora de aeroporto, times de Desenvolvimento de
Fornecedor so designados para agir como guardies para a transmisso
de informao.
Aprendizado e ensinamento formal: nas empresas de telecomunicaes e
financeira foi que o processo de transferncia de conhecimento no era
fundamentado na filosofia learning by doing (aprendendo para fazer). As
duas outras organizaes tinham modelos mais elaborados de treinamento,
nos quais os gerentes participavam de workshops numa rea de
desenvolvimento especifica.
Habilidades dos indivduos: nvel de expertise dos indivduos participantes.
Notou-se que em todas as empresas os gerentes no tinham conhecimento
suficiente de seus processos.
Atmosfera no programa: baseia-se na importncia das empresas envolvidas
terem uma parceira forte entre entendimento mutuo e haver suporte entre os
parceiros.
No estudo realizado por Dyer e Hatch (2006) com o objetivo de analisar a
papel dos recursos de conhecimento da rede de fornecedores na performance da
empresa, os autores realizaram pesquisa na rede de fornecedores de autopeas
dos EUA que vendem tanto para Toyota montadoras americanas. O estudo
identificou que o maior de compartilhamento de conhecimento da Toyota resultou

em uma taxa mais alta de aprendizado dentro das operaes de manufatura dos
fornecedores para a Toyota e que entre 1990 e 1996 os fornecedores de autopeas
reduziram defeitos em 50% para a Toyota contra 26% para seus clientes
americanos.
Para Dyer e Hatch (2006) as diferenas de qualidade persistiram nos
fornecedores em virtude das rotinas interorganizacionais da GM, Ford e Chrysler,
que funcionavam como barreiras para a transferncia de conhecimento nas plantas
dos fornecedores. O estudo revelou que recursos de rede influenciam no
desempenho da empresa. Tambm consideram que alguns recursos e capacidades
da empresa so especficos da relao e no so facilmente transferveis para
outros compradores ou redes.

3 SETOR DE SERVIOS
3.1 CARACTERSTICAS DO SETOR DE SERVIOS

O setor de servios, tambm conhecido como tercirio, foi tratado como um

setor improdutivo at os anos 30 e 40 do sculo XX. Seu papel era apenas
complementar os setores primrio e secundrio, j que estes fornecem os
produtos necessrios ao setor tercirio. Adiante, o setor de servios passou a ser
motivo de estudos, principalmente a partir de meados do sculo XXI, devido aos
aumentos na participao do produto do setor tercirio no produto total dos pases
(BANCO MUNDIAL, 2011).
De modo geral, os estudos acerca do desenvolvimento econmico
demonstram que os economistas tendem a atribuir um papel secundrio aos
servios na produo da riqueza nacional. Contudo, o capitalismo evidencia uma
expanso do setor de servios to rpida quando as atividades produtoras de bens
(ALONSO, 2008; SILUK e DALLA NORA, 2011).

O fenmeno econmico,

inaugurado, historicamente, a partir da Revoluo Industrial inglesa no sculo XVIII,

caracteriza-se pela notvel alterao da participao do setor primrio, secundrio
e tercirio na produo. De modo geral, durante este circuito, a instalao das
primeiras estruturas manufatureiras, o setor industrial tende a ganhar peso relativo
no conjunto da economia, reduzindo, ao mesmo tempo, as participaes do
emprego

(inicialmente)

da

renda

(posteriormente)

do

setor

agrcola.

Simultaneamente, em meio ao movimento expansivo da indstria, as atividades do

setor tercirio transformam-se de modo incessante, adequando-se s crescentes
necessidades de apoio ao setor industrial. Em determinado momento, as atividades
manufatureiras, em termos das escalas setoriais do emprego e do valor adicionado,
passa a ceder espao para as atividades do setor tercirio, por meio de atividades
mais diversificadas e de maior complexidade (IPEA, 2012).
Kon (2006) considera que servios podem ser definidos como atividades
econmicas que produzem utilidades relacionadas ao tempo, lugar, forma e
benefcios psicolgicos. A autora acrescenta que as atividades de servio facilitam
a produo e a distribuio de bens e simultaneamente atendem as necessidades
da vida pessoal dos indivduos. Kon (2006) tambm observa o contraste do setor
de servios com a produo de bens. Se por um lado um bem considerado como
objeto tangvel que pode ser produzido em um determinado momento e vendido

posteriormente, os servios so considerados intangveis e perecveis, pois so

criados e consumidos concomitantemente ou quase no mesmo momento.
So os servios em torno do produto comercializado, que trabalham com o
objetivo de acrescentar elementos ao pacote de valor ofertado. A qualidade dos
servios prestados um dos principais fatores de competitividade, considerada o
marco delimitador da relao cliente/empresa (NEGI, 2009).
Meirelles (2006), considerando a conjetura de que o servio um trabalho
em processo, postula trs atributos para a abordagem do setor:
1) Servio representa o trabalho em toda sua amplitude, podendo ser realizado
por recursos em geral, no s por meio de recursos humanos, como o de
recursos mecnicos. Isso significa que servios no se restringem as
atividades intensas em esforos de recursos humanos, mas abrangem
atividades ricas em capital, que abarcam a modernizao e intensificam a
economia.
2) Servio trabalho em processo, no sentido amplo do termo. Dessa forma,
concebe um trabalho abrangido por aes. Com esse entendimento, definise que os servios possuem dinmica intangvel, j que um trabalho em
processo e no se conhece de incio qual ser o produto final.
3) Todo servio realizao de trabalho, mas nem toda realizao de trabalho
servio, ou seja, no h uma correspondncia entre servio e trabalho. Por
meio desta definio, Meirelles (2006) explica que o trabalho realizado nas
atividades de servio no diferente do trabalho realizado nas atividades
produtivas, pois servio apenas um trabalho automatizado. O trabalho tanto
pode estar baseado em recursos humanos como em mquinas e equipamentos,
pois a forma de trabalho no caracteriza a atividade de servio e sim o prprio
processo de realizao de trabalho.
O setor de servios, tambm denominado setor tercirio, representa um
importante papel no crescimento da economia, tanto como atividade principal como
fornecedor de insumos para a indstria, destacando-se nas transaes comerciais,
internacionais e na captao de investimentos externos diretos (MELO et al, 1998;
CANUTO et al., 2003; CHENAIS, 2005).
O quadro 3 (trs) elucida a diviso CNAE (Classificao Nacional das
Atividades Econmicas) 2.0 dissociado em 21 atividades. As atividades A e B
pertencem ao setor primrio. O setor secundrio engloba as atividades das sees
C D, E e F. Os demais pertencem ao setor tercirio.

Quadro 3: Diviso da Classificao Nacional das Atividades Econmicas - CNAE 2.0

Seo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U

Diviso CNAE
Agricultura, pecuria, produo florestal, pesca e
aqicultura.
Indstrias extrativas
Indstrias de transformao
Eletricidade e gs
gua, esgoto, atividades de gesto de resduos e
descontaminao
Construo
Comrcio; reparao de veculos automotores e
motocicletas
Transporte, armazenagem e correio
Alojamento e alimentao
Informao e comunicao
Atividades financeiras, de seguros e servios
relacionados
Atividades imobilirias
Atividades profissionais, cientficas e tcnicas
Atividades administrativas e servios complementares
Administrao pblica, defesa e seguridade social
Educao
Sade humana e servios sociais
Artes, cultura, esporte e recreao
Outras atividades de servios
Servios domsticos
Organismos internacionais e outras instituies
extraterritoriais

Fonte: Classificao Nacional das Atividades Econmicas IBGE (2011)

De forma precisa, as atividades de servio so classificadas em servios

privados no financeiros (construo, comrcio, transporte, alojamento e
alimentao, informao); servios financeiros; administrao pblica; educao
sade e assistncia; outras atividades de servios (CNS, 2013).
A partir da segunda metade do sculo XX possvel observar crescente
participao do setor de servios no produto e no emprego da economia em geral.
Entretanto, esta participao no tem sido notada no mbito econmico, uma vez
que este setor ainda considerado pouco proeminente de inovao que a
indstria. Esta viso torna-se equivocada ao observar que as indstrias, que antes
exerciam internamente as atividades de servio, tm procurado cada vez mais
servios profissionais especializados externos. Dessa forma, determinados

servios atuam como transmissores de tecnologias para seus usurios - por meio
de consultoria e treinamento-e tambm como desenvolvedores de tecnologias,
como no caso de softwares e telecomunicaes. Ainda neste contexto, as novas
tecnologias tornam possvel uma srie de novos servios que, de forma recproca
possibilita o desenvolvimento de novas tecnologias, como servio de engenharia,
pesquisa e desenvolvimento, tecnologia da informao e outros (SILVA, NEGRI e
KUBOTA, 2006). Kon (2006) acrescenta que o crescimento de servios na
economia mundial ocorre devido facilidade das transaes econmicas no setor
que, por sua vez, proporciona os insumos essenciais ao setor manufatureiro.
Alonso (2008) explica que o setor de servios fundamental para o
funcionamento da economia, principalmente em grandes centros urbanos. Por
outro lado, o autor salienta que devido complexidade do campo-conseqente da
difcil medio e conceituaes das atividades do mbito - a pesquisa e
entendimento do setor torna-sesubjacente, embora no reduza a importncia do
mesmo.
Na perspectiva de Chenais (2002); Bianco & Colbari (2002), o crescimento
do setor tercirio deve-se principalmente aos fatores citados abaixo:
a) A demanda por servios sociais, que ocorre principalmente pelo aumento da
populao feminina ativa e o envelhecimento da populao. Tais fatores
incrementam os servios de creches, asilos, escolas, etc.
b) O enredamento da organizao econmica que amplia os servios
administrativos, financeiros e de seguros.
c) A tendncia de especializao das empresas e o surgimento dos produtosservios (em que a produo e a comercializao de um bem material so
acompanhadas por uma srie de servios) tem permitido a expanso de
servios pouco qualificados quanto as mais sofisticadas, como gerncia,
relaes pblicas, P&D, informtica, assistncia tcnica, etc.
Conforme a tecnologia progride e a informtica avana nos processos de
servios, alguns gneros de servios assumem processos fortemente baseados em
equipamentos e com baixa intensidade de trabalho, por outro lado, a prpria
natureza de alguns servios, requer alta proporo de capital fixo no processo
produtivo. Desse modo alguns autores dividem as atividades de servios de acordo
com a intensidade de capital e trabalho, servios baseados em equipamento e mo
de obra (KON, 2004).

Alonso (2008) compartilha dessa afirmativa e acrescenta que os servios

podem ser classificados em quatro categorias: servios produtivos, servios
distributivos, servios sociais e servios pessoais. O critrio de classificao das
categorias conforme o tipo de demanda.
Alonso (2008) ape que os servios produtivos so demandados, em sua
maioria, pelo setor industrial e os fatores que determinam este processo so as
decises de investimentos no setor empresarial. Os servios distributivos tambm
se acentuam na manufatura, diferenciando-se dos servios produtivos porque no
participam diretamente na produo de mercadorias. So servios auxiliares no
processo produtivo, sendo que sua demanda gerada no contexto das famlias e
indivduos. Os servios sociais representam os consumos coletivos e em alguns
casos, comercializveis. A demanda proveniente, principalmente, dos indivduos
e

das

famlias.

Por

ltimo,

os

servios

pessoais

so

demandados,

preferencialmente por consumidores finais.

Alonso (2008) compe as quatro categorias de servio da seguinte forma:
1) Servios produtivos: servios financeiros e de seguros, servios profissionais
e servios imobilirios.
2) Servios distributivos: comrcio varejista, comrcio atacadista, servios de
transporte e servios de telecomunicaes.
3) Servios sociais: servios pblicos, de sade, de educao e servios
sociais diversos.
4) Servios pessoais: hotis, bares e restaurantes, lazer, servios domsticos,
servios de reparos, esttica, limpeza e servios gerais.
Com base nas tipologias expostas por Alonso (2008) admite-se que os
servios so demandados, em sua maioria, conforme so dimensionadas as
necessidades da manufatura, embora a produo de servios no siga literalmente
a lgica de produo de bens, uma vez que existe um fator de incerteza inerente s
atividades que so realizadas conforme forem demandas. Para minimizar os riscos
e incertezas na prestao dos servios necessrio manter a disponibilidade de
atender demanda sempre que solicitada pelo consumidor. Este aspecto crucial
para mensurar a quantidade de trabalho a ser absorvida, bem como os
mecanismos de motivao e sistema de remunerao dos trabalhadores (BIANCO
e COLBARI, 2002). Alonso (2008) acrescenta que a distino dos servios no setor
tercirio permite avaliar quais tipos de servios tem sido mais observados, quais as
tendncias e desdobramentos das atividades do setor na economia.

.As teorias e conceitos tradicionais no se figuram suficientemente de forma

explicativa. Isto ocorre devido a constante introduo de tecnologia da informao
e industrializao de servios, resultando em inovao organizacional e novas
formas de comercializao (KON, 2004)
O quadro 4 (quatro) especifica as principais transformaes ocorridas na
produo, produto e consumo de servios, decorrentes da inovao tecnolgica.
Ressalta-se ainda, que a informao contribui e ocupa o principal fator de gerao
de valor ao servio.
Quadro 4: Transformaes nas caractersticas dos servios
PRODUO
Servios
anteriormente
colocados
em
operao
por
meio
de
volumosos
Tecnologia e planta
investimentos em edifcios, com a inovao
tcnica passam reduzir esses custos pelo uso
da telecomunicao.
Servios
anteriormente
altamente
profissionalizados
transformam-se
em
servios com dependncia reduzida de
qualificaes caras e escassas de mo-deTrabalho
obra, atravs do uso de sistemas
informatizados e inovaes relacionadas,
observa-se a realocao das operaeschave e reas de baixos custos de trabalho.
A fora de trabalho envolvida na produo
artesanal, com limitado controle gerencial
substitudo pela utilizao da tecnologia da
informao para monitorar ade trabalho, com
Organizao do processo de trabalho
o objetivo de favorecer as estruturas
organizacionais,
com
dados
dos
trabalhadores diretamente introduzidos em
bases de dados e nos sistemas de
informaes gerenciais.
A produo anteriormente no-contnua com
limitadas economias de escala substituda
Caractersticas da produo
pela
produo
com
componentes
padronizados e alta diviso do trabalho.
Servios pblicos anteriormente produzidos
pelo governo e outros freqentemente em
pequena escala com elevado nmero de
Organizao da indstria de servios
empresas familiares e autnomos so
substitudos por empresas terceirizadas ou
privatizadas pelo governo.
Produtos com caractersticas no-material,
com dificuldades de distino entre processo
e produto, passam a adicionar componentes
Natureza do produto
materiais
(por
exemplo,
cartes
de
associados do cliente). Dessa forma, passa a
ser utilizada a informtica para as transaes
dos clientes.
Caractersticas do produto
Passam a ser empregada a utilizao de

Entrega do produto

Papel do consumidor

Organizao do insumo

Organizao de mercados
Marketing

softwares para cliente ou consumidor de

servios para arquivar as requisies dos
consumidores para adequar o produto de
servios.
CONSUMO
Servios que antes eram entregues in loco,
passam a ser entregues via telemtica.
Servios
que
requerem
insumos do
consumidor no processo de planejamento
e/ou produo, passam a utilizar de softwares
como interface com o consumidor para captar
informaes e entregar encomendas.
Mediante a dificuldade na entrega dos
servios, cresce a disposio para uso de
auto servios, com a utilizao de tecnologias
inovadas (ex:caixa automticos).
MERCADOS
Para diminuir custos embutidos na entrega de
servios, passa-se a utilizar sistema softwares
para compra e entrega.
A dificuldade e custos para demonstrao dos
servios so minimizados com a utilizao da
telemtica.

Fonte: Adaptado de KON (2004)

Dentre as transformaes que ocorrem no setor de servio, Sundbo e

Gallouj (1998) do nfase as inovaes que incorporam o setor. A relevncia de
pesquisas de inovao tecnolgica em servios j foi adicionada inclusive na
Community Innovation Surveys, baseada no Manual de Oslo da OECD, o que
permite uma srie de anlises nacionais, bem como um balano com prticas de
diversos pases.
Sundbo e Gallouj (1998) e Kubota (2006) acrescentam que a inovao deve
ser um fenmeno de alguma relevncia para ser considerada como tal. No setor de
servios, os autores qualificam quatro dimenses de inovao:
1) De produto: trata-se da introduo de novas formas de produzir e entregar o
servio.
2) De processo: so renovaes de procedimentos para produzir e entregar o
servio e podem ser subdivididas em duas categorias: no processo de
produo e no processo de entrega.
3) Organizacional: diz-se respeito introduo e participao de gestores no
processo de qualidade total.
4) De mercado: referem-se a novos comportamentos mercadolgicos, como
por exemplo, encontrar um novo segmento ou ingressar em outra indstria.
Neste caso, os autores sugerem a forma de inovao chamada ad hoc, ou

seja, a construo socialmente interativa com um problema particular

proposto pelo cliente. Ela ocorre por meio da codificao e formalizao da
experincia e competncia.
Para a OECD (2006) as inovaes em servios apresentam as seguintes
caractersticas:
a) Dependem menos de investimento em P&D formal e mais aquisio de
conhecimento por meio da compra de equipamentos, propriedade
intelectual, assim como por meio da colaborao.
b) O desenvolvimento dos recursos humanos crucial para os servios, e a
falta de mo de obra qualificada se apresenta como gargalo para a
inovao.
c) Empresas menores tendem a ser menos inovativas e o empreendedorismo
favorece a inovao. Sobre este item, Silva Jr. (2013) acrescenta que as
empresas do setor de servio empreendedoras possuem uma cultura
extremamente flexvel, o que desperta o interesse dos colaboradores em
geral, pois a misso da empresa disseminada e os meios para ating-la
so discutidos frequentemente com toda a equipe.
d) Proteo

de

propriedade

intelectual

se

torna

um

fator

evidente,

especialmente no que diz respeito a softwares e mtodos de negcios.

3.2 A EVOLUO DO SETOR DE SERVIOS NA CONJUTURA ECONMICA
Em estudo realizado por Pena e Minayo-Gomes (2010), os autores
observaram que at o ano de 2010 o setor de servios representava mais de dois
teros do PIB dos pases desenvolvidos e, no Brasil, empregava cerca de trs
quartos da populao economicamente ativa.
De modo geral, as abordagens a respeito do desenvolvimento econmico,
apontam que os estudiosos da rea atribuem papel secundrio ao setor de servio
na produo da riqueza nacional. Entretanto, o desenvolvimento do capitalismo
vem evidenciando a expanso das atividades de servio. Tal fato manifesto com
o surgimento de uma gama de servios, como resposta as renovadas exigncias
do desenvolvimento em cada etapa da histria, o que atesta sua forte insero na
economia brasileira e internacional (ALONSO, 2008).

De acordo com Chesnais (1996) e Roggero (2013), o desempenho do setor

de servios no desenvolvimento econmico tem sido analisado a partir do
desenvolvimento industrial, do processo de urbanizao das sociedades e da
mundializao do capital. Oposto a esta ideia, Pena e MinayoGomes (2010)
acreditam que o setor de servios no representa uma revoluo, mas surge
discretamente na antiguidade, a partir da emergncia tributarista, caracterizado
pela arrecadao forada de impostos que, para isso, organizou pausadamente
atividades de servios na esfera pblica. Os autores explicam que no feudalismo o
Estado se organizava por meio da apropriao dos excedentes produzidos pelos
camponeses e servos. Na poca, o setor tercirio era composto pela associao
com a igreja.
Segundo Castells (1999), na passagem do fordismo para a acumulao
flexvel, o setor tercirio foi o grande absorvedor da mo-de-obra advinda dos
outros setores. A extenso da tecnologia e do conhecimento permitiu grandes e
significativas mudanas nas tcnicas de produo, favorecendo a transio da
economia para os servios. De forma expressiva, as mudanas da produo em
massa para a produo personalizada e flexvel e das organizaes verticalmente
integradas e burocratizadas para redes horizontais e flexveis capazes de se
adaptarem conforme as demandas do mercado.
Ao longo do sculo XX, o setor de servios apresenta acentuado
crescimento, acelerando-se a partir da dcada de 60 motivado pela revoluo
microeletrnica, que induziu a reestruturao industrial a partir do crescimento da
produtividade e da globalizao das atividades econmicas com impactos sobre
vrios segmentos do setor de servios, como seguros, telecomunicaes,
transportes, servios financeiros e servios tcnicos profissionais, alm da
tendncia de especializao das empresas, cujo resultado a externalizao tanto
de servios menos exigentes de qualificao quanto aqueles mais sofisticados,
como gerncia, publicidade, pesquisa e sistemas de informatizao (BIANCO e
COLBARI, 2002).
O novo contexto do setor de servios no mbito mundial tem permitido a
integralizao e internacionalizao no processo de produo ou subdiviso das
partes no processo produtivo em diferentes economias mundiais. Um exemplo
disso so produtos manufaturados que contm partes concebidas em diversos

pases e funcionam por meio de programas, softwares gerados em outros pases

(computador, celular, etc.) (KON, 2006).
De modo geral, alguns pases como Estados Unidos, Indonsia e Brasil,
apresentam seus maiores ativos de capital humano no setor de servios, o que
aponta um crescimento do setor tanto em empresas de manufatura, para agregar
valor a seus produtos fsicos ou em empresas exclusivas na produo de servios
(HIDAKA, 2006).
Com base neste contexto a seo a seguir se destina a aprofundar o estudo
sobre a evoluo do setor de servios no cenrio econmico brasileiro.
3.3 A EVOLUO DO SETOR DE SERVIOS NA ECONOMIA BRASILEIRA
No Brasil, a proporo entre os setores primrio, secundrio e tercirio, se
manteve praticamente igualvel at a dcada de 1970 devido participao do
Estado na economia. A partir de meados dos anos de 1980, ocorreu no Brasil a
estagnao da indstria e, por isso houve um crescimento do setor de servios,
principalmente, em So Paulo devido expanso do setor financeiro (OLIVEIRA Jr.
2011). O autor acrescenta que a partir dos anos 1990, a partir da estabilizao do
Plano Real, h acentuado crescimento do setor. Em consonncia com a ascenso,
destacam-se as reformas institucionais iniciadas no comeo da dcada. Realamse as reformas de desregulamentao da economia, abertura e valorizao
cambial, reinsero do Brasil no fluxo internacional de capitais, com o aumento do
fluxo de investimento direto estrangeiro, alm das privatizaes.
Pochmann (2001) depreende que o maior impacto ocasionado pelo
crescimento do setor se reflete no mercado de trabalho, onde se observa maior
processo de terceirizao, precarizao do trabalho, aumento da rotatividade,
maior jornada de trabalho, alm do grande aumentodo nvel de desemprego, que
passa a ter caractersticas estruturais. Alves, Madeira e Macambira (2012) por sua
vez, defendem que o setor de servios surge para apaziguar a significativa reduo
do emprego no setor industrial. Neste perodo, observa-se crescimento do emprego
no setor de comrcio e servios, que tem como papel principal absorver parte da
fora de trabalho deliberada pelo setor industrial. Sob este prisma, a maior
capacidade de gerao de empregos, desloca-se do setor industrial para o setor de
servios nas dcadas de 80 e 90.

Ele vem apresentando crescimento exponencial h mais de uma dcada.

Segundo estudo do IPEA, apontado por Oliveira Jr. (2011), h uma perspectiva de
que o setor de servios representar 82% do PIB at 2.036. A pesquisa aponta que
em 2009 o setor contribuiu com 72,3% da gerao de empregos no pas, em 2010
alcanou a participao de 67,4% do PIB.
A Pesquisa Anual de Servios (PAS) do IBGE aponta que em 2010, as
992.808 empresas do setor que integraram a pesquisa, obtiveram R$ 869,3 bilhes
de receita operacional lquida e despenderam R$172,5 bilhes em salrios. Ainda
que a maior parte das empresas em 2010 atuasse no segmento de servios
prestados s famlias (310.958 ou 31,3% do total), o segmento de transportes,
servios auxiliares aos transportes e correio foram responsveis pela maior parcela
da receita operacional lquida gerada no setor (R$ 251,1 bilhes ou 28,9% do total).
Tambm se destacaram, quanto receita, os servios de informao e
comunicao (R$ 233,5 bilhes ou 26,9% do total) e os servios profissionais,
administrativos e complementares (R$ 220,8 bilhes ou 25,4% do total). Juntos,
estes trs segmentos responderam por 81,2% da receita operacional lquida dos
servios.
A pesquisa do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi),
citada por Gerbelli e Dantas (2013) demonstra que desde o incio da crise
econmica em 2008, o setor de servios foi o nico que avanou acima do PIB.
Nestes quatro anos somados ao primeiro trimestre de 2013, o PIB do setor de
servios avanou 11,6%, enquanto o crescimento brasileiro foi de 9,3%. No mesmo
perodo, a indstria cresceu apenas 2% e a agropecuria manteve-se estagnada,
com queda de 0,1%.
Fernando Rocha, economista, citado por Gerbelli e Dantas (2013) explica
que o progresso do setor de servios no Brasil incitado pela perda da
competitividade da indstria, em funo do aumento dos custos de produoparticularmente dos salrios e valorizao cambial. Outro aspecto apontado por
Rocha refere-se ao aumento da renda da populao. O economista explica que
quando as pessoas saem dos extratos de baixa renda para a classe mdia, h o
consumo de bens no primeiro momento. Posteriormente, so os servios que
crescem mais, principalmente em sade, educao e lazer.

Vasconcelos (2011), citando a pesquisa do IPEA que traa o perfil do setor

de servios entre os anos de 1999-2003, explica que os servios intensivos em
conhecimento (SIC) empresas que podem ser caracterizadas como tecnolgicas
ou cujos profissionais tem o foco no conhecimento administrativo, engenharia,
consultoria, gesto, entre outros tem alta participao na gerao de receitas do
setor. O grupo formado pelo segmento de informtica, telecomunicaes e servios
tcnicos voltados para as empresas responsvel por 37,9% da receita do setor
como um todo. Por outro lado, o segmento no representativo na gerao de
postos de trabalho (12,8%), por se tratarem de atividades intensivas em
conhecimento, que produzem muito valor, mas o fazem empregando pouca e
qualificada mo de obra em comparao com outros setores da economia,
conforme explica Claudio Kubota, pesquisador do IPEA. Na perspectiva de Carlos
Torres Freire, tambm pesquisador do IPEA, as empresas intensivas em
conhecimento so importantes para o prprio setor de servios e para outros
segmentos porque geram riqueza e empregam mo de obra qualificada. Freire
explica ainda que, a contratao de empresas intensivas em conhecimento propicia
maior ndice de inovao no pas.
A pesquisa do Grupo Ipema, encomendada pela Central Brasileira do Setor
de Servios Cebrasse (2012) mostrou que 40 % das 11 mil empresas de 30
diferentes segmentos de servios apontaram a dificuldade em contratar
profissionais qualificados como situao de alto impacto no setor.
Para 92,% dos entrevistados, a questo a primeira entre os fatores
externos que impediram o incremento dos negcios das empresas no ano de 2011.
Em segundo lugar, com 86,5% das respostas, ficou a carga tributria. No quesito
fatores internos (de gesto), o maior entrave para 87% dos pesquisados atrair e
reter profissionais qualificados. Para Paulo Lofreta, presidente da Cebrasse, esta
dificuldade se encontra em qualquer atividade do mercado, desde pequenos
servios de reparos ou servios gerais at a contratao de profissionais
especializados, como engenheiros das reas civil ou ambiental.
A pesquisa mensal de emprego em servios da CNS (Confederao
Nacional de Servios) mostra que at fevereiro de 2013, a economia brasileira
totalizou cerca de 47,8 milhes de empregos com carteira assinada em fevereiro,

2,5% a mais em relao ao mesmo perodo de 2012. Desde montante, o setor de

servios sustenta 54,3% (25.943,933 milhes de postos de trabalho).

Figura 3: Distribuio de emprego por setor Fevereiro 2013

Fonte: Adaptado de Confederao Nacional de Servios 2013

De janeiro a fevereiro de 2013 foram criados 1,146 milho de postos de

trabalho, sendo que o setor de servios foi responsvel por 50,9 % deste resultado,
seguido pelo comrcio (30,2%) e pela construo civil (11,7%).
A pesquisa aponta ainda que, do montante de postos de trabalho no setor de
servios gerados at fevereiro de 2013, 48% esto agrupados no setor de servios
no financeiros (servios prestados s famlias, servios de informao, servios
de transportes); 35% se encontram na administrao pblica; 14 % esto lotados
na educao, sade e assistncia e 3% em servios financeiros.

Figura 4: Estoque de trabalhadores por segmento de servios

Fonte: Adaptado de Confederao Nacional de Servios 2013

Entre os segmentos dos servios privados no financeiros, os servios

prestados s empresas foram responsveis pela maior parte dos postos de
trabalhos criados em fevereiro (16,2% dos empregos gerados na economia).
Servios de informao foram os que registraram maior crescimento no ano com
3,7%.
A pesquisa indica ainda que o salrio mdio real dos trabalhadores
brasileiros foi de R$ 1.820,00 em janeiro de 2013, o que indica crescimento de
2,4% do salrio mdio desde janeiro 2012. O aumento do emprego nesse perodo
foi de 2,8% se comparado a janeiro de 2012. Estima-se que a folha de pagamento
tenha crescido 5,3% em termos reais. Nos servios privados no financeiros, a
folha de pagamento cresceu 6,4% nos ltimos 12 meses.
Para Silva Jr (2012) um dos maiores pilares de sustentao estratgica
deste setor o profundo conhecimento do empresrio sobre seu negcio e seu
mercado. Para tal, fica ressaltada a importncia do gestor em observar e monitorar
os custos e a composio de preos do setor. Especialmente no setor de servios,
o desperdcio com tempo, material e fora de trabalho, resulta a um custo final
extremamente alto para o consumidor. Alm disso, para que haja sucesso em
marketing em servios, preciso conhecer os clientes detalhadamente; suas
necessidades, preferncias, seu ambiente e mudanas ocorridas diariamente em
seu meio.

A importncia do setor de servios na gerao de empregos e renda exige

que resultados positivos relacionados melhoria da qualidade sejam alcanados,
pois a concorrncia encontrada nestes negcios aumenta a cada dia, apresentando
maior nmero de comodidades e vantagens a cada momento, impondo ao mercado
um ritmo de constante incerteza, atualizao no padro de consumo e busca
permanente no aumento da eficcia dos servios prestados. Isto justifica o esforo
para melhorar o desempenho daqueles que sobrevivem diante das dificuldades
encontradas no mercado de trabalho no qual se compete no s em negcios, mas
no prprio trabalho em sua essncia de ser (SILVA Jr. 2012).
Para tanto, o autor elenca 9 (nove) critrios para alcanar diferencial
competitivo nos negcios do setor de servios, conforme quadro 5 (cinco):
Quadro 5: Critrios competitivos para operaes de servios
Consistncia
Competncia
Velocidade de atendimento
Atendimento
Flexibilidade
Credibilidade
Acesso
Tangveis

Conformidade com experincia anterior;

Ausncia de variabilidade no resultado ou processo.
Habilidade para executar o servio;
Atende as necessidades tcnicas dos consumidores.
Prontido da empresa e seus funcionrios em prestar o
servio.
Ateno personalizada ao cliente, comunicao e ambiente
adequado.
Capacidade em mudar e adaptar a operao de acordo com
necessidades dos clientes.
Baixa percepo de risco;
Habilidade de transmitir confiana.
Facilidade de contato e acesso;
Localizao e horas de operao convenientes.
Qualidade e aparncia de qualquer evidncia fsica (bens

facilitadores, equipamentos, instalaes, pessoal).

Custo
Fornecer servio de baixo custo.
Fonte: Adaptado de Silva Jr. (2012)

Com base nos critrios adotados para potencializar e melhorar o

desempenho no setor, Silva Jr (2012) concilia que a terceirizao favorece o
cumprimento de tais critrios e fornece maior viabilidade e competitividade de
mercado, pois conduz a empresa a estar focada no ramo de negcios.
Ainda sob este prisma, Silva Neto (2005) infere que ao recorrerem as
prestadoras de servios intermedirios, as empresas buscam, alm de vantagem
competitiva, a possibilidade de diferenciao dos servios, concentrao em sua

principal atividade, menores custos, maior qualidade nos servios, maior

flexibilidade ao cliente, novas tecnologias e novos mercados. As empresas ao
reestruturarem suas operaes e repassarem parte de suas atividades para
empresas especializadas colocam em movimento um intenso processo de
especializao produtiva. De acordo com a OECD (2006), um conjunto de servios
intermedirios bem desenvolvidos pode apresentar vantagens como a contribuio
para a diferenciao de produtos (servios de controle de qualidade, servios de
engenharia e design), facilita o acesso no mercado internacional (consultoria,
pesquisas de mercado), e converte custos fixos em variveis (servios de
alimentao, segurana, transporte). As externalidades criadas pelos servios
prestados s empresas so, portanto, consideradas benficas para a economia,
com gerao de empregos, estmulo ao desenvolvimento de inovaes entre outras
(SILVA NETO, 2005).

4 TERCEIRIZAO
O conceito tradicional de empresa, na qual as atividades que geram valor
so produzidas internamente, esto sendo substitudas por aes que envolvem o
desenvolvimento de operaes externamente. Neste contexto, a terceirizao
assume um papel como estratgia de negcio amplamente adotada na era da
globalizao (GONZALEZ et al, 2005, NATARAJAN, 2011).
Em seu surgimento na dcada de cinquenta, a terceirizao era conhecida
apenas como contratao de terceiros com vistas reduo de custos e mo de
obra. Atualmente, Leiria (1996) aborda essa questo sob outro ponto de vista: tudo
o que no constitui atividade essencial de um negcio pode ser confiado a
terceiros.
Dessa forma, entende-se que enxugar a mo de obra na empresa no
significa aumento do desemprego. Pelo contrrio, sua prtica contribui no
desenvolvimento da economia e abre mercado para novos trabalhos e
oportunidades de emprego, pois exige mo de obra especializada para exercer sua
tcnica.
4.1 O QUE TERCEIRIZAO
De acordo com Leiria (1996) a prtica de contratar terceiros surgiu nos
Estados Unidos, antes da II Guerra Mundial, e consolidou-se como tcnica de
administrao empresarial na dcada de cinquenta, com o desenvolvimento
acelerado da indstria. Alves (2012) corrobora ao explicar que na dcada de
cinquenta, buscando reduzir custos e aumentar a produtividade para clientes
estrangeiros, as empresas privadas contratavam servios ou produtos de outras
empresas que se especializava em uma nica atividade para atender a seus
contratantes. No Brasil, foi introduzida pelas fbricas multinacionais de automveis.
Queiroz (1998) explica que na dcada de oitenta as fbricas multinacionais,
principalmente automobilsticas, adquiriam peas de outras empresas, guardando
para si a atividade fundamental de montagem de veculos.
Ramos (2001) conceitua terceirizao (cujo termo em ingls, outsourcing,
formado pelos termos out e source, ou seja, fonte externa) como a expresso
adotada para denominar um fenmeno cada vez mais presente no mundo e que
corresponde a uma forma de reorganizao administrativa, por meio das quais
determinadas atividades de uma pessoa jurdica (pblica ou privada) so

transferidas para empresas contratadas para este fim. Nesta mesma perspectiva,
Franceschini et al. (2004) dispem que terceirizao uma abordagem de gesto
que permite delegar a um agente externo a responsabilidade operacional por
processos ou servios at ento realizados pela empresa.
Zamberlan e Siqueira (2005), afirmam que a terceirizao entendida como
interveniente e intermedirio na abordagem administrativa caracterizando-se como
uma modalidade atravs da qual se coloca um servio de terceiros em uma
instituio que assumir o desempenho desse servio e que pode, dessa maneira,
ser chamada de atividade terceirizada. Segundo Santos (2002), terceirizao um
processo atravs do qual uma organizao (contratante) contrata outra
(subcontratada),

na

perspectiva

de

manter com

ela

um

relacionamento

mutuamente benfico, com vista ao desempenho de uma ou vrias atividades, que

para a contratante no convm ou no pode desempenhar e nas quais a
subcontratada tida como especialista.
Campos (2004) prope como definio de terceirizao, o ato de transferir
para uma empresa prestadora de servios especializados, os servios no ligados
ao objetivo econmico da empresa contratante, sendo que os servios sero
realizados atravs dos empregados da prestadora, dentro ou fora da empresa
contratante. De modo mais genrico, Carelli (2007) define terceirizao como a
entrega de atividade perifrica a empresa autnoma especializada.
Para MacIvor (2005) a terceirizao surge como possibilidade de contratar
terceiro pra a realizao de atividades que no constituem objeto principal da
empresa. A contratao pode envolver tanto a produo de bens ou servios,
visando no s a reduo de custos, mas tambm maior agilidade, flexibilidade e
competitividade empresa. Kedia e Mukherjee (2009) explica que a terceirizao
emergiu como uma prtica estratgica efetiva com a qual as empresas podem
realocar suas funes de negcios (que anteriormente eram realizadas
internamente).
Para Uriarte e Colotuzzo (2009) os objetivos da terceirizao, segundo a
viso empresarial so:
a) Centrar mais no que melhor faz para obter lucro e deixar que os outros
executem funes de apoio que, ainda que bsicas na manuteno da
organizao, no so produtoras intrnsecas de beneficio empresarial.

b) Externalizar operaes especficas a empresas especializadas, obtendo

maior eficincia e economia e evitando a aquisio de infraestrutura de
atividades perifricas.
c) Conseguir se adaptar as instabilidades do mercado.
Franceschini et al. (2004) sumarizam que a essncia da terceirizao a
interface organizacional entre contratante e terceirizado durante todas as
atividades

da

terceirizao. Giosa

(1997)

acrescenta

que

as

atividades

terceirizadas podem ser classificadas em trs modalidades:

1) Atividades-acessrias:

como

limpeza,

segurana,

manuteno,

alimentao.
2) Atividades-meio: como departamento de pessoal, manuteno de
mquinas, contabilidade.
3) Atividades-fim: como produo, vendas, transporte de produtos.
Como na legislao brasileira traz em seus critrios de terceirizao por
vrias vezes os termos atividade-meio e atividade-fim, cabe aqui fazer uma
descrio das diferenas de tais atividades, exposta no quadro 6 (seis):

Quadro 6: Diferenas entre atividade-meio e atividade-fim

MEIO

FIM

So aquelas que agregam custo ao

produto

So aquelas que agregam valor ao produto

Caracterizam-se como aes e atitudes

administrativas ou intermedirias no
processo produtivo, nas empresas,
apoiando ou suportando a produo,
sem interferir no funcionamento do
produto.

Fazem parte intrnseca do processo produtivo sendo

essenciais na montagem, construo e manufatura do
produto. Est diretamente ligadas a qualidade e ao
funcionamento do produto.

Mant-las
como
gesto
prpria,
administrando-as
diretamente,
traz
incrementos no custo operacional das
empresas, que, repassando ao preo
final do produto, vai encarec-lo,
reduzindo
sua
competitividade
e
atratividade.

O gerenciamento desta atividade est sempre dirigido

para a melhoria do produto, tecnologia, adquirindo
novos conhecimentos que, aplicados no produto, o faro
mais atrativo e eficaz, moderno, tecnicamente mais
competitivo, atendendo as necessidades do mercado.
Com isso aumenta o seu consumo, melhorando a
rentabilidade das empresas.

Fonte: Adaptado de Queiroz (1998)

Giosa (1997) acredita que na terceirizao deve ocorrer uma parceria entre
as duas partes, para que exista foco na gesto da empresa. Neste mesmo sentido,

Valena e Barbosa (2002) asseguram que um indivduo que se identifica

culturalmente com a organizao a que pertence somar esforos para que os
objetivos organizacionais sejam alcanados. De maneira inversa, se um indivduo
se desvirtuar da identidade cultural dos demais colaboradores da empresa, poder
desenvolver esforos menores e comprometer os resultados pretendidos. Para que
exista uma sintonia entre os indivduos da empresa terceirizada com a empresa
contratante, Valena e Barbosa (2002) sugerem que sejam feitos ajustes baseados
em suas diferenas culturais em uma das duas empresas. Dessa forma, deve
haver uma compreenso e preparao das empresas envolvidas, para que possam
desenvolver seus papis propiciando o crescimento mtuo.
Kauling (2005) explica que at a dcada de oitenta, no havia uma relao
de parceria mutua entre contratante e contratada. O autor depreende que a
preocupao com o terceiro, a eficincia, a especializao, eficcia, efetividade e
produtividade, ainda no faziam parte da cultura das empresas. Por outro lado, as
empresas contratadas tambm no se preocupavam em melhorar os servios
prestados,

por

meio

de

especializao

dos

funcionrios,

equipamentos,

instrumentos utilizados e afins. Atentavam-se to somente a manter seus

funcionrios nas empresas contratantes. Alm desta realidade, Leiria (1993) aponta
algumas dificuldades encontradas na terceirizao e sugere ferramentas para
facilitar este processo. As principais dificuldades da empresa tomadora de servio
ou contratante so descritas a seguir.
4.1.1 Dificuldades das empresas contratantes
Cultura da empresa contratante: descrita por Leiria (1993) como uma
resistncia localizada principalmente na gerencia intermediria, o que exige
maior esforo para vender a idia de terceirizao.
Experincias anteriores: consiste na anlise de experincias anteriores
realizadas na empresa, com o intuito de identificar aspectos a serem
melhorados e formular uma nova idia a proposta a empresa contratada.
Atuao sindical: necessidade de desenvolver relacionamento articulado e
proativo com sindicato, visto que ocorrero mudanas na relao sindicatoempresa.

 Eleio do perfil do terceiro: deve-se identificar a cultura da empresa, saber

se a cultura do prestador do servio compatvel com a empresa
contratante.
Prova documental: deve-se estudar o histrico do terceiro e analisar a
qualidade ou potencial de qualidade de seus servios.
4.1.2 Dificuldades das empresas prestadoras de servios
Neste caso, Leiria (1996) sugere um roteiro de ao. O autor explica que
para as empresas prestadoras de servio a principal dificuldade inserir e atender
o mercado de empresas j consagradas, face competitividade nacional. Roteiro
de ao:
Cadastrar empresas idneas que potencialmente possam terceirizar.
Conciliar a dificuldade do empresrio em abrir mo de suas atividades
terceirizveis.
Apresentar ao empresrio as vantagens e desvantagens da terceirizao.
Provar a capacidade tcnica da prestadora de servios.
Negociar custo e produtividade a mdio e longo prazo.
Adaptar o prestador de servio ao contratante.
Justificar, facilitar, minimizar o impacto das demisses existentes na fase
inicial da terceirizao.
Provar que ao longo prazo a terceirizao gera maior nmero de empresas
especializadas e empregos especializados.
4.1.3 Ferramentas de facilitao
A fim de minimizar as dificuldades descritas, Leiria (1993) sugere as
seguintes ferramentas que podero facilitar a terceirizao:
Informao quanto a risco, nmeros, metas e objetivos da empresa.
Conhecimento dos casos positivos e negativos da terceirizao, bem como
os motivos de sucesso ou fracasso.
Identificao da necessidade de mudana e instrumentos para tal.
Desemprego: recolocao (contratar servios de terceiro); encaminhar ao
terceiro contratado para que este recoloque o ex-empregado da contratante

noutra empresa onde o terceiro presta servios, com vistas a diminuir o

impacto da demisso.
Crescimento com segurana sem aumentar o quadro: procurar parcerias,
criar demanda na comunidade, incentivar a criao de terceiros.
Qualidade: acompanhar via auditoria de processo a manuteno e
crescimento da qualidade; eleger a qualidade como elemento contratual.

4.2 TERCEIRIZAO PRINCIPAIS ASPECTOS TRABALHISTAS NO BRASIL

De acordo com Belmonte (2008) a atividade de terceirizao est suscetvel
a afastar o vnculo empregatcio entre a empresa tomadora e os trabalhadores da
empresa prestadora de servios. Portanto, torna-se necessrio traar limites que
assegurem a iniciativa de terceirizao e ao mesmo tempo a dignidade do
trabalhador.
Para tanto, esta seo destina-se a apontar os principais aspectos
trabalhistas que norteiam esta prtica.
Belmonte (2008) explica que a lei prev alguns casos de terceirizao:
vigilncia bancria (Lei n. 7.102/83), trabalho temporrio (Lei n. 6.019/74),
subempreitada (art. 455, CLT) e servios de telecomunicao (Lei n. 9472/97, art.
94).
Outros casos de terceirizao podem ser apontados: assistncia jurdica,
transporte e propaganda, seleo e treinamento de pessoal, auditoria e
contabilidade, elaborao de software para empresa de outro ramo, locao de
equipamentos e mquinas, manuteno de mquinas e elevadores, limpeza e
vigilncia.
A terceirizao de mo de obra passvel ocorrer em:
a) atividade-fim: entendida como aquela essencial ao desenvolvimento
empresarial (por exemplo, o trabalho temporrio da Lei 6.019/74), e em atividade
secundria, significando o que desenvolvido como meio, apoio ou suporte para
desenvolvimento

de atividade principal (como transporte, limpeza, vigilncia,

assistncia mdica e manuteno de mquinas);

b) de forma temporria: (casos da Lei 6.019/74) e permanente (casos da
vigilncia bancria e servios de limpeza);

c) na atividade pblica e na atividade privada.

Mediante vrias possibilidades de terceirizao e a fim de evitar
precarizao nas condies de trabalho, a jurisprudncia trabalhista editou em
1986 o Enunciado 256, restritiva a terceirizao, o qual dispe que salvo nos casos
de trabalho temporrio e servio de vigilncia, ilegal a contratao de
trabalhadores por empresa interposta, formando vnculo empregatcio diretamente
com a empresa tomadora de servios.
Por outro lado, mediante as transformaes econmicas e sociais, em 1993
o Tribunal Superior do Trabalho passou a admitir terceirizao por meio da
Smula n. 331, que observa parmetros como a ilegalidade na contratao de
trabalhadores por empresa interposta, salvo nos casos de trabalho temporrio; a
descaracterizao de vnculo empregatcio entre tomador de servios de vigilncia,
de conservao e limpeza, bem como servios especializados ligados a atividademeio; o inadimplemento das obrigaes trabalhistas, por parte do empregador,
implica a responsabilidade subsidiria ao tomador de servios.
Em termos gerais, a terceirizao autorizada pela jurisprudncia, uma
empresa contrata uma terceira para executar servios no correspondentes a sua
atividade-fim, o contratado quem utiliza, subordina e remunera. A empresa
tomadora ou contratante, responde subsidiariamente, pelo cumprimento das
obrigaes trabalhistas.
4.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAO
Primeiramente, vale ressaltar que assim como qualquer outro modelo de
gesto, a terceirizao poder apresentar aspectos positivos ou negativos.
Portanto, dever o gestor preparar a empresa e seguir as diretrizes necessrias
para aplicar a terceirizao.
Segundo Imhoff e Mortari (2005) a terceirizao pode indicar a perda do
emprego pelo trabalhador, que antes tinha uma remunerao certa por ms,
passando incerta, alm da perda dos benefcios sociais.
Para Martins (2003) o maior risco est em contratar empresas inadequadas
para realizar os servios, sem competncia ou idoneidade financeira. Outro risco
elencado pelo autor o de pensar na terceirizao apenas como uma forma de

reduzir custos, pois se este objetivo no for alcanado acarretar em perdas de

todo o processo.
Como vantagem, Martins (2003) descreve a possibilidade de melhorar a
qualidade do produto ou servio vendido e tambm a produtividade, alm de ser
uma forma de se obter um controle de qualidade total dentro da empresa. Outra
possibilidade a diminuio dos encargos trabalhistas e previdencirios que
contribui na reduo do preo final do produto ou servio. Corroborando com o
autor Imhoff e Mortari (2005) explicam que adotando a terceirizao a empresa
poder concentrar seus esforos na rea que especializada, aumentando os
lucros da empresa, gerando eficincia e eficcia em suas aes. Terceirizando
determinadas

atividades,

ocorrer

criao

de

empregos

na

terceirizada,

impulsionando o aperfeioamento de mo de obra, distribuio de renda entre os

participantes do processo, concorrncia e produtividade. A terceirizao tambm
contribui para gerar novas empresas, novos empregos e, em contrapartida,
arrecadao de impostos na rea de servios.
O quadro 7 (sete) apresenta de forma sumarizada as principais vantagens e
desvantagens da terceirizao:

Quadro 7: Vantagens e desvantagens da terceirizao

Aspectos positivos da terceirizao

Aspectos negativos da terceirizao

Diminuio de desperdcio

Aumento de risco a ser administrado

Aumento da qualidade

Dificuldade
no
aproveitamento
funcionrios j treinados

Aumento do lucro

Mudana na estrutura do poder

Favorecimento da economia de mercado

Falta de parmetros
contrataes iniciais

Otimizao dos servios

Custo das demisses

Obteno de efetividade

Relao com sindicatos

Reduo dos nveis hierrquicos

M escolha de parceiros

Criao de empregos

M administrao do processo

Aumento da produtividade

Aumento da dependncia de terceiros

Desmobilizao para greves

Perda da identidade cultural da empresa

de

preo

dos

nas

Diminuio do passivo trabalhista

Desconhecimento da legislao

Diminuio das reclamatrias trabalhistas

Resistncias e conservadorismo

Aumento de empregados especializados

Risco de coordenao dos contratos

Fonte: Adaptado de Leiria (1993) e Moretto (2000)

Rezende (1997) depreende que a terceirizao no pode ser vista como

modismo, como ocorreu durante muitos anos. Ele explica que esta prtica surgiu
para ficar e constituir-se numa das principais estratgias requeridas pelo atual
processo produtivo e competitivo. Para o autor, a terceirizao uma deciso
estratgica de suma importncia e deve ser tomada aps anlise cuidadosa das
vantagens e dificuldades em curto, mdio e longos prazos. Dentro deste aspecto, a
seo a seguir tem como objetivo aprofundar o estudo enfatizando a terceirizao
como fator estratgico para a empresa.
4.4 TERCEIRIZAO COMO PRTICA ESTRATGICA
Dentre os diversos aspectos apontados como caractersticos daterceirizao
pode-se destacar seu cunho estratgico. Conforme j exposto por Franceschini et
al. (2004) seu aspecto estratgico se caracteriza quanto a empresa terceiriza vrias
atividades, exceto aquelas que podem lhe gerar vantagem competitiva.
No Brasil, Kauling (2005) explica que a grande dificuldade est na
concepo que a terceirizao tem, pois visualizada muito mais pela
possibilidade de reduzir custos, principalmente no que diz respeito corte de
funcionrios, do que de ganhar em qualidade, eficincia e produtividade como
visto nos pases mais desenvolvidos, nos quais considerada uma tcnica de
aprimoramento para maior competitividade e possibilidades de sucesso.
Exemplo disso uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria
Accenture, publicado na revista HSM Management, baseado em entrevista com
executivos de 26 empresas, das quais 65 % sediadas nos Estados Unidos e 35%
na Europa e sia, 65% esto envolvidas em relacionamentos de colaborao com
scios de terceirizao para criar operaes de alto desempenho. O estudo
mostrou que as empresas que utilizam a terceirizao conseguem redues de
custo de ordem de 50% em mdia se comparado com 20% na dcada de 90. Alm
disso, a terceirizao viabiliza o acesso dessas organizaes a novas

capacitaes, melhoram seus nveis de servios, aumentam sua capacidade de

responder as constantes transformaes do mercado.
O estudo tambm mostrou que quase um tero das organizaes faz
parceria com fornecedores de servios de terceirizao no apenas para reformular
os processos de apoio, mas tambm para melhorar os processos cruciais para o
negcio da empresa. Esta nova modalidade vem sendo denominada terceirizao
voltada para a transformao do negcio ou terceirizao transformacional que
consiste em utilizar a terceirizao para alcanar melhoria rpida, sustentvel e
radical.
As empresas que adotam esta abordagem possuem uma estratgia arrojada
em parceria com o terceiro. Compartilham riscos e ganhos ao colaborarem
mutuamente para transformar processos de negcios em armas competitivas. Os
resultados obtidos so traduzidos por ganhos nos preos das aes, na posio no
mercado e no retorno sobre o capital.
Chiesa, Manzini e Pizzurno (2004) declaram que a terceirizao tem mbito
estratgico quando possibilita o acesso a especialistas talentosos, atrai talentos
para a empresa, aumenta a inovao tecnolgica, acesso rpido a tecnologias
provadas, alm de permitir o compartilhamento de riscos e custos.
McIvor (2005) relaciona os potenciais benefcios da utilizao da
terceirizao: reduo de custos, especializao e acesso as inovaes. Mol
(2007) acrescenta que os provedores externos so frequentemente e altamente
especializados na produo de certos componentes e produtos, possibilitando que
estes sejam produzidos a custos menores do que a empresa que a contrata.
Kauling (2005) contribui ao explicar que atualmente a terceirizao assume
uma tcnica moderna de administrao e que se baseia num processo de gesto
que leva a mudanas estruturais da empresa, a mudanas de culturas,
procedimentos, sistemas e controles, assumindo toda a organizao um objetivo
nico. Dessa forma, todos os esforos so concentrados na atividade principal,
pois no desprendido esforo nas atividades terceirizadas.
Outro aspecto estratgico apontado por Bezerra (2009) ao assegurar que
a terceirizao bem planejada pode servir como estratgia quando permite
replanejar o quadro funcional para extinguir funes que no mais condizem com a
estratgia da empresa. Alm disso, pode motivar e auxiliar a empresa a redefinir

seu negcio e pensar sobre qual seu foco, repensar seus valores, inovar seus
processos e por conseqncia seus servios e produtos.
Em um estudo realizado por Valena e Barbosa (2002) em trs grandes
empresas de Minas Gerais dos setores siderrgicos e minerador, apontou que h
por parte das empresas uma preocupao maior com os objetivos estratgicos ao
decidir terceirizar suas atividades, uma vez que um dos principais fatores
determinantes na deciso da terceirizao foi seguir viso estratgica e existncia
de fornecedor especializado na rea. Alm disso, o problema no est na
capacidade tcnica da empresa realizar um novo servio, mas no desejo de
recorrer a terceirizao como opo de modernizar e investir, a fim de tornar a
organizao mais competitiva.
O estudo publicado pela revista HSM Management tambm aponta que a
terceirizao estratgica composta de quatro estgios de implementao,
conforme quadro 8 (oito):
Quadro 8: Estgios de implementao da terceirizao estratgica
Elaborar o acordo
Procurar um aliado
estratgico
Aproveitar a
marca do parceiro
Alinhar incentivos e
resultados
Fazer acordos

Administrar a

Transformar os

Explorar as novas

transio
Designar a liderana e

processos fundamentais
Estabelecer expectativas

capacitaes
Envolver os

o controle

claras
Unir recursos e trabalhar

funcionrios
Aproveitar os parceiros

Manter o ritmo no

lado a lado
Impulsionar melhorias de

dos parceiros
Exigir a inovao

avano das aes

desempenho

contnua

Comunicao clara

flexveis
Fonte: adaptado de HSM Management (2004)

De um modo geral, esta abordagem da terceirizao visa integrar os

servios de forma a mudar o negcio da empresa; possui a estrutura financeira
baseada em resultados e compartilhamento de riscos; prestao de servios
acelerada.
4.5 GESTO DO CONHECIMENTO NA TERCEIRIZAO
Ao se desdobrar nas abordagens da terceirizao, nota-se que esta prtica
evoluiu quanto ferramenta gerencial e passou a ser adotada pelas organizaes
nas atividades de apoio at as mais importantes do processo produtivo. Nos

processos, ela se apresenta nas questes relativas qualidade, produtividade e

atividades de maior complexidade, observando reas de integrao, comunicao
entre outras (LEOCDIO et al. 2009).
Leocdio et al. (2009) tambm asseguram que, quando estratgica, a
terceirizao permite inserir uma base de conhecimento mais robusta e
especializada,

partir

de

interaes

que

facilitam

combinao

dos

conhecimentos da empresa contratante e contratada.

Portanto, compreende-se que as aes que envolvem a relao entre as
empresas envolvidas na terceirizao requerem o gerenciamento efetivo e
sistmico. Neste caso, este estudo trata da gesto do conhecimento inserido nesta
relao. Neste sentido, Shreiber et al. (2002) apontam que o modelo de gesto
que possibilita e melhoria da infra-estrutura do conhecimento nas organizaes,
com o objetivo de fornecer o conhecimento certo para as pessoas certas e no
momento certo.
Nicolau (2002) depreende que, por vezes, no vivel para a empresa deter
e gerir o conhecimento que pontualmente usado. A deciso de transferi-lo pode
depender de diversos fatores, como preo, importncia estratgica, frequncia de
uso, disponibilidade no mercado, entre outros. Independente, porm, do fator que
ir motivar a terceirizao, este conhecimento dever ser gerido, visto que, a
transferncia de conhecimento uma das atividades que compe a gesto do
conhecimento (GRANT, 2001). A autora tambm assegura que as empresas
especializadas so, em princpio, mais experientes, detm os profissionais mais
qualificados nas respectivas reas e esto adequadamente alocados nas redes de
conhecimento relevante, podendo acumul-lo e aproveit-lo de forma mais rpida e
eficaz.
Corroborando com Nicolau (2002), Davenport (2005), Maldonado, Souza e
Varvakis (2010) ressaltam que medida que as empresas conseguem analisar,
padronizar e checar a qualidade de seus processos de negcios, das atividades
mais simples as mais complexas, a deciso de externalizar recebe uma conotao
estratgica e as empresas iniciam a expanso da terceirizao. Neste sentido, os
gestores devem analisar quais produtos ou atividades demandam conhecimento
externo especializado e que, dessa forma, podem responder as demandas internas
e alavancar vantagens competitivas.

Nicolau (2002) ressalta que transparncia uma questo fundamental

quando se recorre terceirizao. A autora explica que nas atividades de
conhecimento mais intensivos deve haver acompanhamento mais acentuado dos
objetivos, cumprimento e contnua avaliao dos resultados que permitam que os
processos de aprendizagem ocorram elevando e difundindo internamente novos
conhecimentos necessrios ao desenvolvimento da organizao.
A partir desta concepo, pertinente lembrar que a gesto do
conhecimento consiste na transferncia do conhecimento, alm da criao de
novos conhecimentos e reteno dos mesmos (ARGOTE e INGRAM, 2000).
Contractor e Lorange (2002) dispem h muitas mudanas ocorrendo na
poltica governamental, gesto do conhecimento e nas formas de produzir e
distribuir. Em decorrncia deste cenrio, muitas alianas e parcerias tem se
levantado entre as empresas. Os autores definem aliana como sendo qualquer
cooperao entre firmas que se situe entre os extremos do espao discreto entre
contratos de curto prazo e uma fuso completa entre duas ou mais organizaes.
As alianas compem contratos de terceirizao ou racionais, relacionamento de
provimento de produtos dentro da cadeia e at mesmo em empresas de capital
misto.
Com relao aos maiores desafios na formao de alianas, Contractor e
Lorange (2002) citam a dificuldade no processo de transferncia do conhecimento.
Os autores acreditam que alianas entre empresas com grande desnvel de
conhecimento podem ser malficas para a parte que entrar com o maior nvel de
informaes, devido ao risco de apropriao por aliados que em um dado momento
poderiam se tornar concorrentes. Por outro lado, a tecnologia da informao
poderia suprir uma debilidade na transferncia de conhecimento. Neste mesmo
sentido, Quinn (2012) sugere que a empresa contratante potencialize a capacidade
de gesto por meio de softwares que ajudem a capturar o conhecimento entre as
empresas envolvidas, a fim de garantir o xito nas relaes.
Ainda neste contexto, Leocdio et al. (2009), sugerem que ao adotar a
terceirizao, os gestores devem comparar a base de conhecimento interna com a
do terceiro, objetivando uma base de conhecimento conjunta, mais robusta e
especializada, a fim de assegurar um melhor desempenho da organizao, agregar
valor ao fluxo produtivo a ser repassado ao cliente. Ao fazer uso da terceirizao, a

empresa deve faz-lo visando especializar um processo ou produto que,

posteriormente, ser reintegrado as suas operaes com a mesma qualidade.
Ao se referir as alianas Doz e Hamel (2000), declaram que elas devem
estabelecer entre si trs objetivos:
a) Cooptao: a transformao de concorrentes potenciais em aliados e
fornecedores de bens e servios complementares;
b) Co-especializao: a criao de valor sinergtico que resulta da
combinao de recursos, posies, habilidades e fontes de conhecimentos
anteriormente isolados. Tornam-se mais valiosos quando reunidos em um
esforo conjunto do que quando mantidos separados.
c) Aprendizagem e internalizao: as alianas podem ser um canal para a
aprendizagem e para a internalizao de novas habilidades, particularmente
aquelas que so tcitas, coletivas e internalizadas.
Observando os objetivos propostos pelas alianas, considera-se pertinente
analisar como a gesto do conhecimento pode atuar neste processo.
O cooptao envolve a explorao de novas oportunidades no mercado, a
construo de posies nodais privilegiadas em uma rede, liderana competitiva,
pioneirismo (ZAMPESE e ZILBER, 2011). Para Forte (2001) a cooptao est
inserida dentro de estratgias de desenvolvimento organizacional, quando a
empresa est focada nas suas capacidades internas e o ambiente est favorvel a
oportunidades.
Neste cenrio, visualiza-se o famoso modelo cinco foras de Porter (1985)
que proporciona uma compreenso da estrutura de um setor ou organizao e,
como se encontra as foras competitivas. Ainda nesta perspectiva, Porter (1985)
prope o modelo chamado cadeia de valor para analisar as fontes de vantagem
competitiva. No entanto, Nonaka e Takeuchi (1997), explicam que este modelo no
favorece a gesto do conhecimento, visto que so detidos os conhecimentos
tcitos, crenas, valores e outros aspectos individuais. Somente a alta gerncia
explicita o conhecimento. Enfatiza-se o conhecimento lgico e analtico (dedutivo
ou indutivo). Dessa forma, Terra (2000) assegura que a gesto do conhecimento
na formulao de estratgia, implica na coordenao sistmica de esforos em
vrios planos: organizacional e individual; estratgico e operacional; normas
formais e informais. indispensvel envolver a alta administrao na definio de

campos de conhecimento, nos quais os funcionrios devem focar seus esforos no

aprendizado contnuo; estruturas organizacionais voltadas inovao e gerao de
conhecimento; melhorar a capacidade da organizao em atrair e manter pessoas
com habilidades e comportamentos voltados criao e multiplicao de novos
conhecimentos;

prover

tecnologias

que

facilitem

compartilhamento

de

conhecimento, com foco nos ativos intangveis da empresa.

Para finalizar este item, Balestrin e Verschoore (2008) ressaltam que o
planejamento estratgico deve envolver todas as empresas terceirizadas na
definio de objetivos, estratgicas, metas e cronogramas.
No que tange a co-especializao, Grotto (2001) explica que a gesto do
conhecimento compe o processo de compartilhar, armazenar e utilizar
aprendizados para a mensurao de conhecimento, experincias e especializaes
nas organizaes. Alm do fator humano no envolvimento na co-especializao,
Seleme e Gonalves (1998) afirmam que deve haver contribuio na formulao de
tecnologias utilizadas pela organizao para o compartilhamento do conhecimento.
Na perspectiva da aprendizagem e internalizao, Dazi e Angeloni (2008)
depreendem que as pessoas so os autores principais, pois so elas as detentoras
do conhecimento tcito. necessrio compreender a importncia e aproveitamento
dos insights, intuies e dos conhecimentos tcitos, que muitas vezes ocorrem de
forma subjetiva e diferente dos modelos formais.
A partir do modelo Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997),
Leocdio et al. (2009) configuram algumas relaes da Gesto do Conhecimento
com fatos que ocorrem durante o processo de terceirizao, conforme quadro 9
(nove):
Quadro 9: Processo de Gesto do Conhecimento na Terceirizao
FASE

CONVERSO

FATORES
Fluxo informacional existentes nas negociaes

PRODUTO
Conhecimento

Socializao

Tcito Tcito

(prazos, preos, pacote de servios, etc.).

compartilhado

Especificaes dos padres de bens e servios

(tcito)
Conhecimento

Externalizao

Combinao

Tcito Explcito

Explcito-Explcito

por

parte

do

contratante.

Elaborao

de

conceitual

manuais e procedimentos por parte do terceiro

Incorporao das melhores prticas do terceiro

(explcito)

(manuais, procedimentos) nos sistemas de

conhecimento da empresa. Intercmbio de
prottipos e partes de produo.

Conhecimento
sistmico
(explcito)

O novo conhecimento da empresa contratante

Internalizao

Explcito-Tcito

permite capacitar seu pessoal, disponibilizando

o novo conhecimento sistematizado. Podem ser
criadas rotinas para reter o novo conhecimento.

Conhecimento
operacional
(tcito)

Fonte: adaptado de Leocdio et al. (2009)

Dentro dessas combinaes, Batista (2006), Salim (2002) Oliveira Jr. et al

(2007) e Keyes (2006) propem que a empresa contratante deve buscar explicitar e
disponibilizar os procedimentos para execuo, por meio de banco de dados
manuais ou diretrizes, para facilitar a compreenso do conhecimento por um maior
nmero de funcionrios terceirizados.
E, para se acompanhar e certificar a qualidade de desempenho no processo
de terceirizao, Mohr e Spekman (1994) sugerem uma estrutura de atributos que
apontem os fatores de sucesso na relao interorganizacional, denominados
fatores estruturais. Os construtos destes fatores permitem visualizar e
compreender aspectos relacionados confiana, comprometimento, coordenao,
tcnicas de resoluo de conflitos, qualidade e compartilhamento da informao.
Kinnula e Juntunen (2005) sugerem que os fatores estruturais devem promover
canais adequados e que facilitem a comunicao freqente entre funcionrios da
empresa contratada e contratante; incluir a participao da empresa contratada nos
projetos da contratante; favorecer a formao de equipe multidisciplinar e job
rotation; infraestrutura adequada; promover o compartilhamento de projetos entre
as partes.

5 PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO

As prticas de Gesto do Conhecimento so definidas como prticas de
gesto organizacional voltadas para a produo, reteno, disseminao e
aplicao do conhecimento dentro das organizaes (BATISTA, 2004).
Melo et al. (2009) contribuem ao afirmar que as prticas de gesto de
conhecimento representam ferramentas de gesto que possibilitam a criao,
disseminao, compartilhamento e aplicao do conhecimento dentro de um
ambiente e sua relao com o ambiente externo.
As prticas da gesto do conhecimento podem ser compreendidas a partir
de sete dimenses, conforme exposto por Terra (2001):
1) O papel indispensvel da alta administrao na definio dos campos de
conhecimento, nos quais funcionrios da organizao devem focalizar seus
esforos de aprendizado, alm do seu papel indispensvel na clarificao da
estratgia

e na definio de metas desafiadoras e motivantes.

2) O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao, a

experimentao, ao aprendizado contnuo e comprometida com os
resultados de longo prazo e com a otimizao de todas as reas da empresa
deve ser uma das preocupaes fundamentais da alta administrao. A
cultura organizacional torna-se fundamental para o desenvolvimento
estratgico, pois ganha um carter mais ttico, de alavancagem baseada em
habilidades centrais e deformao de alianas.
3) As novas estruturas organizacionais e prticas da gesto do conhecimento
que diversas empresas vm adotando, baseiam-se no trabalho de equipe
multidisciplinares com alto grau de autonomia.
4) Prticas associadas aquisio de conhecimento externo e interno para a
empresa como: atrair e manter pessoas com habilidades, comportamentos e
competncias que adicionem ao conhecimento a empresa. Planos de
carreira e treinamentos que ampliem as experincias, assim como
interaes com pessoas dentro e fora da empresa; adotar planos de
remunerao relacionados aquisio de competncias individuais e do
grupo.
5) Avanos da informtica, tecnologias de comunicao e nos sistemas de
informao, sempre associados ao contato pessoal e conhecimento tcito.

Reconhecer que os melhores sistemas de informao e ferramentas

tecnolgicas dependem dos inputs individuais.
6) Mensurar os resultados e comunic-los por toda organizao. Destacam-se
os esforos em avaliar as vrias dimenses do capital intelectual.
7) Crescente engajamento das empresas em processos de aprendizagem com
o ambiente, e em particular, por meio de alianas com outras empresas e do
estreitamento do relacionamento com clientes.
Partindo das dimenses citadas por Terra (2001) foi possvel identificar na
literatura diversas prticas da gesto do conhecimento. As mais destacadas sero
abordadas na sequncia deste estudo.
5.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A aprendizagem organizacional tida por Terra (2001) como um dos pilares
da gesto do conhecimento, pois leva a promoo, interligao e apoio s formas
de aprendizagem. Garvin (2001) acrescenta que a organizao que aprende
aquela que possui habilidades em criar, adquirir e transferir conhecimentos. Alm
disso, se dispe a realizar mudanas e refletir novas ideias.
Para que uma organizao possa aprender ela deve possuir habilidade em
cinco atividades principais, conforme explica Garvin (2001): na soluo de
problemas

de

modo

sistemtico,

experimentao

de

novas

abordagens,

aprendizado com as prprias experincias e antecedentes, aprendizado com as

experincias e melhores prticas alheias e a transferncia rpida e eficiente de
conhecimento em toda organizao.
No mbito da gesto do conhecimento, a aprendizagem ocorre quando h o
conhecimento por meio das interaes que ocorrem no ambiente de negcios
(FLEURY e OLIVEIRA JUNIOR, 2002).
Na prtica, este conhecimento fludo na troca de experincias, valores,
informaes, insights, o qual enraizado na forma de experincia individual e de
difcil codificao. Nas organizaes,

ele se apresenta na forma documental,

processos, rotinas e normas organizacionais, conforme expem Davenport e

Prusak (2001).
Baseado na viso de vrios estudiosos como Alvesson e Karreman (2001),
Gherardi, Nicolini e Odella (1998), Wenger, Mcdermontt e Snyder (2002), Silva e

Davel (2007) depreendem que duas perspectivas se sobrepem na compreenso

da aprendizagem organizacional: a de cunho mais individual-cognitivista e a de
carter scio prtico.
Silva e Davel (2007) depreendem que na perspectiva individual-cognitivista,
o conhecimento se processa a partir de construes cognitivas e compilado

fora

do contexto onde foi gerado. A luz de Blacker (1995) o conhecimento cognitivo

entendido como dependente de talentos conceituais e habilidades cognitivas,
tambm denominadas de conhecimento abstrato.
Na vertente da aprendizagem scio prtica, ela acontece por meio das
interaes entre as pessoas. Neste sentido, Gherardi (1999) explica que a
aprendizagem organizacional no somente um processo cognitivo, mas uma
realizao coletiva, com intercmbio de experincias, conhecimentos esignificados
sobre prticas profissionais.
5.2 BENCHMARKING
O benchmarking pode ser definido como uma atividade contnua de
comparao dos prprios processos, produtos e servios com a atividade similar
mais conhecida, de modo que metas desafiadoras mais atingveis sejam
estabelecidas e um curso de ao realista seja implementado, a fim de se tornar e
continuar sendo eficientemente o melhor num prazo razovel (CAMP, 1998).
Garvin (2001) explica que o benchmarking representa um processo de
aprendizado com os outros, possibilitando um estudo dos modos como os
processos so realizados, permitindo a identificao das organizaes que
possuem as melhores prticas e na anlise comparativa de desempenho destas
prticas com as que so desenvolvidas dentro da prpria empresa.
H uma tendncia em visualizar o benchmarking como um processo de
realizar cpia de melhores prticas, no entanto, Boxwel (1996) assevera que esta
prtica consiste em aprender novas maneiras de pensar sobre problemas antigos.
Baseado nos conceitos apresentados, o benchmarking se vislumbra como
uma ferramenta da gesto do conhecimento, pois possibilita introduzir na empresa
melhores prticas do mercado, aprend-las e utiliz-las para melhorar o
desempenho organizacional.

5.3 COACHING
Possibilita maiores oportunidades de aprendizado, beneficiando tanto a
organizao quanto o indivduo.

O coaching baseia-se na ideia de que para

conseguir resultados as pessoas precisam de apoio de outros indivduos, logo o

desenvolvimento de cada um passa ser responsabilidade de todos (MELO et al.
2009).
Na perspectiva de Olalla (2001) o coaching est relacionado criao de um
espao na empresa, no qual se reconhea que, para se obter resultados no que
fazem, as pessoas precisam de apoio das outras. uma resposta intuitiva a uma
necessidade de aprendizado. De forma sumarizada, uma prtica que procura
integrar a totalidade da pessoa ao aprendizado e no trabalhar apenas a
informao ou o aspecto exclusivo das habilidades.
O primeiro caso de utilizao do coaching registrado como prtica de gesto
do conhecimento na literatura brasileira citada por Batista (2004). O fato ocorreu
na empresa estatal brasileira Petrobrs, Petrleo Brasileiro S.A e os motivos que
levaram

escolha

do

coaching

foram:

importncia

de

estimular

compartilhamento de conhecimento em rea estratgica para a empresa e o pas

(explorao do petrleo). A Petrobrs entende que o coaching representa uma
prtica que retm competncias e preserva prticas, acelera a formao gerencial
e o compartilhamento de conhecimentos, fixa comportamentos e valores desejados
a cultura corporativa, alm de desenvolver talentos e potencial das pessoas.
5.4 COMUNICAO INSTITUCIONAL
As organizaes devem buscar constantemente informaes importantes a
respeito do ambiente em que esto inseridas para se manterem competitivas.
Neste sentido, Medeiros (1998) destaca que as organizaes somente se
consolidam quando possuem os meios apropriados para obter informaes sobre si
mesmas e sobre seu ambiente e permanecem, quando existe comunicao interna
e externa, estveis.
5.5 COMUNIDADES DE PRTICA
A comunidade de prtica emerge de uma perspectiva da prtica do
processo de aprendizado. Neste sentido, Wenger (1998) sustenta que comunidade

de prtica, reflete um ambiente no qual h um engajamento voluntrio de pessoas,

as quais buscam a partilha de conhecimentos e a aprendizagem. Estes
conhecimentos esto conectados as prticas dos membros desta comunidade.
Neste ambiente, a aprendizagem contextualizada na prtica.
As comunidades de prtica representam grupos de indivduos de uma
determinada rea do conhecimento que procuram dividir vivncias e experincias
para conseguir solucionar problemas e aperfeioar suas performances (MELO et
al. 2009).
Botha et al. (2008) inferem que as comunidades de prtica implicam a
gesto do conhecimento pois compreendem um fenmeno de ordem social; integra
conhecimento, que por sua vez conexo a cultura, valores e a comunidade; integra
a aprendizagem e a prtica; capacita a aprendizagem e por fim, so ambientes
criados para a aprendizagem na prtica do individuo e sua comunidade.
5.6 EDUCAO CORPORATIVA
A Educao corporativa exposta por Eboli (2004) como um processo e
uma mentalidade que transpassa toda a organizao, com o intuito de estimular as
pessoas a compartilhar os conhecimentos tidos como crticos para o negcio da
empresa formando e revigorando uma rede interna e externa de relacionamentos.
No campo da gesto do conhecimento, Eboli (2004) apresenta algumas
prticas que devem ser integradas na gesto para que se beneficie a construo e
a troca de conhecimento e experincias:

propiciar um ambiente e um processo de trabalho que incentivem a criao

de

novos

conhecimentos,

bem

como

conexes

utilizao

de

conhecimentos j existentes;

utilizar a tecnologia de modo ativo aplicada a gesto do conhecimento,

unindo o tcnico ao conhecimento tcito;

ampliar a rede de relacionamentos e promover processos que propiciem a

troca de experincias e conhecimentos com o pblico interno e externo;

criar processos que viabilizem a transformao do conhecimento tcito em

conhecimento explcito;

delegar responsabilidade aos lderes e gestores para que estes viabilizem

processos de gesto do conhecimento e aprendizagem.

5.7 GESTO DE MARCAS E PATENTES

Os avanos tecnolgicos tm tornado perceptvel a preocupao das
instituies em desenvolver polticas de gesto e proteo a propriedade
intelectual. Tal questo ressaltada por Pereira (2011) ao explicar que a proteo
propriedade intelectual se apresenta como uma rea sensvel e importante para
apoiar o desenvolvimento do pas.
Edvinsson e Malone (1998) abordam a disseminao do conhecimento sob
uma perspectiva do capital intelectual. De acordo com os autores esta proposta
visa ponderar o conhecimento e a aprendizagem avaliando os recursos no
tangveis da empresa, envolvendo entre eles marcas e patentes, valores
considerados respeitados pela sociedade.
Chavanne e Burst (1993 apud PEREIRA, 2011) compreendem ainda que a
propriedade intelectual relativa proteo aos direitos de propriedade industrial,
direitos do autor e habilidades. Assim, a patente de inveno estimula a atividade
inventiva, o intercmbio do conhecimento, de informaes cientficas e tcnicas,
contribui, assim, para o enriquecimento tecnolgico da sociedade.
5.8 GESTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Garvin (2001) assegura que os clientes proporcionam informaes
atualizadas sobre produtos, instituir comparaes entre concorrentes, expor ideias
sobre mudanas nas preferncias e dar feedback imediato sobre servios e
padres de uso.
Brown (2001) afirma que a Gesto do Relacionamento com Clientes (CRMCustomer Relationship Management) uma estratgia de negcios que visa
entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais
de uma organizao. O autor acrescenta que o CRM deve ser utilizado pelas
empresas que visam compreender melhor os seus clientes, uma vez que
compreende utilizar informaes a respeito dos clientes para equilibrar rendimentos
e lucros com o mximo de satisfao dos clientes.
As prticas da gesto do conhecimento conexas ao CRM so exploradas no
estudo de Teixeira e Hourneaux (2003). Dentre eles, destacam-se nesta pesquisa:

a) Explorar a base de conhecimento sobre os clientes. Esta prtica essencial

para empresas que visam aprimorar os processos envolvendo conhecimento
tcito e explcito.
b) Por meio da estruturao de dados, as empresas tem como identificar quais
as caractersticas dos clientes que so mais significativas e relevantes para
aes personalizadas.
c) Um exemplo de transferncia de conhecimento em CRM a elaborao de
relatrios gerenciais (conhecimento explcito) baseados nos dados obtidos
no CRM analtico. Constitui-se fonte de conhecimento tcito a apresentao
de tais dados em reunies e treinamentos com a troca de ideias entre os
participantes.
5.9 GESTO POR COMPETNCIAS
O conceito de competncia implica em atribuir a um indivduo o saber agir,
mobilizar, integrar, transferir conhecimento, habilidades que agreguem valor
econmico a sociedade e a organizao. No contexto organizacional, Fleury e
Fleury (2001) explicam que o indivduo transfere para a empresa a noo de um
portflio de competncias.
Rossetti et al. (2008) inferem que no programa de gesto do conhecimento,
a gesto por competncias deve programar o mapeamento de competncias
organizacionais,de forma que esses repositrios de conhecimentos agreguem a
cultura e conhecimento da organizao, servindo de apoio construo de padres
para a estruturao da memria organizacional.
5.10 INTELIGNCIA COMPETITIVA
Garcia Torres (1997) compreende a inteligncia competitiva como um
sistema de monitoramento, com a funo de coletar a analisar informaes sobre o
macro ambiente, que possibilita a organizao um processo de aprendizagem
contnuo voltado ao planejamento e as decises estratgicas.
Conforme asseguram Lesca et al. (1996), a inteligncia competitiva o
processo que diagnostica antecipadamente incertezas do seu ambiente scio
econmico com o objetivo de descobrir oportunidades e de reduzir riscos ligados a
ameaas. Por meio da inteligncia competitiva possvel obter maiores

informaes do ambiente competitivo, perceber aes dos concorrentes, controlar

a ao global e agir rapidamente.
5.11 MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS
A principal finalidade dos mapas de conhecimentos indicar o caminho onde
encontrar o conhecimento. Assim asseguram Davenport e Prussak (1998) ao
afirmarem que mapas de conhecimentos apontam para pessoas e tambm para
documentos e banco de dados.
Renaux (2001) acrescenta que o mapa funciona como um guia que mostra
qual caminho a ser percorrido na busca do conhecimento, revelando os pontos
fortes a serem explorados e as lacunas a serem preenchidas.
Relacionado gesto do conhecimento, a ideia do mapa criar
oportunidades de troca de conhecimentos entre indivduos, conforme explicam
Passos et al. (2004). O principal objetivo dos mapas de conhecimentos em uma
organizao facilitar a socializao, integrar as pessoas, processos e projetos.
Passos et al (2004) acrescentam que os mapas de conhecimentos criam
oportunidades para colocar especialistas em contato com aprendizes que podem
resultar em interaes face-a-face, onde as pessoas envolvidas compartilham
experincias e aprendem por observaes, imitaes e prticas.
5.12 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
No entendimento de Hunt (1996) o mapeamento de processos uma
ferramenta de comunicao que tem por objetivo melhorar os processos existentes
ou implantar uma nova estrutura voltada para os processos dentro da organizao.
Ela permite a reduo de falhas e a melhora do desempenho da organizao, alm
de proporcionar melhor entendimento dos processos atuais e simplificar ou
melhorar aqueles que necessitam de mudanas.
Villela (2000) corrobora ao afirmar que o mapeamento de processos ganha
importncia na sua funo de registro e documentao histrica da organizao.
Partindo do pressuposto que o aprendizado construdo com base em
conhecimentos e experincias advindas dos indivduos (conhecimentos tcitos) a
organizao registra por meio do mapeamento as experincias conseguidas por
meio dos funcionrios.

5.13 MELHORES PRTICAS

Baseado nos conceitos de Prochno (2004), Odell e Grayson (2000), Miranda
e Moresi (2010) depreendem que a transferncia de melhores prticas tem sido
estudo de destaque nos ltimos anos. Tal fato acontece diante da importncia das
redes organizacionais, a expanso geogrfica das organizaes e o uso difundido
do benchmarking como recurso na melhoria de desempenho.
Os autores explicam que melhores prticas representam uma evoluo do
benchmarking, porm com uma viso interna, com uma perspectiva de identificar,
compartilhar e usar o conhecimento e prticas dentro da sua prpria organizao.
Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 159) acrescentam que as melhores
prticas s podem ser disseminadas atravs de diferentes reas da empresa se
houver compartilhamento e distribuio sistemticos de conhecimento.
Nesta perspectiva, as melhores prticas so sustentadas como prticas da
gesto do conhecimento que compreendem a disseminao, utilizao e
manuteno do conhecimento organizacional de forma sistemtica.
5.14 MEMRIA ORGANIZACIONAL
A memria organizacional precisa ser socialmente construda, mantida e
administrada, pois ela representa um componente importante nas iniciativas da
gesto do conhecimento, uma vez que a memria que retm o conhecimento e
experincias da organizao, que ir contribuir para o aprendizado que dar
sustentao aos processos decisrios (MENEZES, 2006).
Miranda e Moresi (2010) depreendem que a memria organizacional referese a um mecanismo que possibilita o armazenamento contnuo e manipulao do
conhecimento organizacional. O conhecimento relevante que contribui para o
desempenho de uma organizao deveria ser armazenado nesta memria. Nela o
conhecimento recuperado para ser utilizado em aes do presente, tais como:
tomada de deciso, direo, controle, reestruturao, comunicao, planejamento,
motivao.

5.15 MENTORING
O mentor desempenha papel no crescimento e desenvolvimento de
habilidades de outra pessoa, disponibiliza energia e tempo na transferncia de
conhecimento e nessa convivncia o mentor procura apoiar e direcionar atravs de
atitudes positivas como integridade, compromisso, experincia e perseverana
(BATISTA, 2004).
Santos (2007) explica que mentoring envolve a participao de uma pessoa
experiente (mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (orientado) com menos
conhecimento ou familiaridade em determinada rea ou assunto.
Entre suas atribuies, o mentoring inclui aprendizagem e compartilhamento
de informaes entre empresas e parceiros. Neste aspecto, exposto por Santos
(2007), compreende-se sua relao com a gesto do conhecimento essencial para
o sucesso do negcio da empresa.
5.16 PORTAIS CORPORATIVOS
Shons e Costa (2008) introduzem que os portais corporativos representam
um conjunto de servios agrupados que apiam o processamento de informaes e
atua como uma plataforma central favorecendo a converso da informao em
conhecimento. Sua principal finalidade permitir que os colaboradores consigam
extrair o valor da informao e transform-la em conhecimento e, posteriormente,
retransformar esse conhecimento em novo conhecimento.
No ambiente externo, os autores acrescentam que os portais so voltados,
sobretudo aos clientes, so fornecidas informaes referentes a novidades sobre a
organizao, governana corporativa, promoo de produtos, divulgao de
servios e ps-venda, promoo de vendas on-line, apresentao de filias, dentre
outros.
Leme e Carvalho (2005) explicam que os portais corporativos integram
aplicaes internas como e-mail, acesso a banco de dados e gesto de
documentos com aplicaes externas, como servios de notcias e web sites de
consumo.
Cunha, Vasconcelos e Afonso (2010) diagnosticaram em um estudo com 18
empresas do setor farmacutico relacionadas na Revista Exame As 150 melhores
empresas para voc trabalhar (2004), por meio do levantamento de dados e da

anlise de contedo nos sites das revistas supracitadas, as principais variveis das
prticas da gesto do conhecimento baseadas em Garvin (2001), Terra (2001),
Vansconcelos (2000), Davenport e Prusak (1998), Fleury e Fleury (2000), conforme
tabela 1:
Tabela 1: Principais prticas identificadas no estudo setor farmacutico
PRTICA
Manuteno de um clima aberto
Importncia do conhecimento,
aprendizagem e inovao

Incentivo e subsidio para a educao e

investimento em treinamento

N DE

DESCRISO DA PRTICA

EMPRESAS
15

15

Liberdade de expresso, abertura a crticas e

questionamentos
Importncia de tornar o conhecimento explcito e
a inovao como algo fundamental para a
empresa
A educao continuada uma preocupao no

10

Comunicao interna eficiente

10

Rodzio de funes

Programa de desenvolvimento profissional

Investimento em P&D

Parcerias estratgicas

Acesso livre a departamentos ou chefias

Processo para coleta de idias e sugestes

Integrao entre reas

Autonomia

Reunies peridicas com lderes

Clareza nas metas organizacionais

Trabalho em equipe

Poucos nveis hierrquicos

mundo de trabalho, no qual os indivduos

representam

principal

fator

de

desenvolvimento.
A comunicao clara, gil e objetiva tem papel
fundamental para a difuso do conhecimento
Uma das melhores formas de disseminar o
conhecimento na empresa
Visam desenvolver a potencializao

das

pessoas ao alto desempenho

Devem visar principalmente a inovao, reduo
de custos e otimizao de processos
Visam principalmente a combinao

de

habilidades
A proximidade propicia a comunicao, as novas
idias, a confiana, a criao e compartilhamento
do conhecimento
Prover meios para motivar idias e sugestes
provenientes de funcionrios
Promove um ambiente onde o conhecimento flui
de forma natural possibilitando a criatividade e a
criao de uma viso comum
Promove a iniciativa, a experimentao, a
improvisao e a aprendizagem
Reunies facilitam a obteno de conhecimento
Propicia o comprometimento dos funcionrios
com os resultados
Propicia o crescimento dos indivduos, criao e
compartilhamento do conhecimento
Promove maior agilidade na tomada de deciso

Fonte: Adaptado de Cunha, Vasconcelos e Afonso (2010)

A construo dessa seo possibilitou a amplitude da compreenso dos

recursos necessrios para traduo do conhecimento em prticas gerenciais. Os

recursos esto disponveis no mercado, no entanto, nota-se a necessidade aes

que viabilizem a insero e utilizao de tais recursos na organizao. Neste
contexto, destacam-se, sobretudo, os recursos intangveis. Autores, como
Davenport, por exemplo, destacam a necessidade de introduzir nas empresas
recursos intangveis, os indivduos, que figuram como importantes fontes de
vantagem competitiva.

6 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
6.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA
6.1.1 Quanto abordagem do problema
Em funo da abordagem do problema, se classifica em qualitativa e
quantitativa. De acordo com Marconi e Lakatos (1986) na abordagem qualitativa
no se utiliza mtodos e tcnicas estatsticas. Ela feita por meio da interpretao
dos fenmenos e a atribuio de significados. Nesta pesquisa, o levantamento
prvio e os procedimentos de observao levaro o pesquisador s informaes
qualitativas. O ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador o instrumento-chave. descritiva. Os pesquisadores tendem a
analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado so os focos
principais de abordagem
A pesquisa tambm quantitativa, pois ir mensurar as informaes
coletados no questionrio e convert-las em dados estatsticos.

Marconi

Lakatos (1986) definem abordagem quantitativa como aquela que considera que
tudo pode ser quantificvel, o que significa traduzir em nmeros opinies e
informaes para classific-las e analis-las. Requer o uso de recursos e de
tcnicas estatsticas (percentagem, mdia, moda, mediana, desvio-padro,
coeficiente de correlao, anlise de regresso, etc.).
6.1.2 Quanto aos procedimentos tcnicos
A pesquisa se realizar atravs de estudo de caso mltiplo, em no mnimo
trs empresas que adotam a terceirizao em servios.
Gil (1991) depreende que o estudo de caso caracterizado pelo estudo
exaustivo e em profundidade de um ou de poucos objetos, de forma a permitir
conhecimento amplo e especfico do mesmo; tarefa praticamente impossvel
mediante os outros delineamentos considerados. Gil (1991) depreende ainda que:
a) Os estudos de caso revelam experincia vicria e permitem generalizaes.
b) Estudos de caso procuram representar os diferentes e s vezes conflitantes
pontos de vista presentes numa situao social.
c) Os relatos do estudo de caso utilizam uma linguagem e uma forma mais
acessvel do que os outros relatrios de pesquisa.

6.1.3 Quanto aos objetivos

A pesquisa se caracteriza como exploratria e descritiva. Sua finalidade
exploratria, uma vez visa identificar prticas de transferncia de conhecimento da
terceirizao de servios e relacion-las com os fundamentos de gesto do
conhecimento.
Para Gil (1991) a pesquisa exploratria possui a finalidade de desenvolver,
esclarecer o modificar ideias com o objetivo de formular abordagens posteriores.
Visa proporcionar maior conhecimento acerca de um assunto.
Ainda segundo Gil (1999), as pesquisas exploratrias buscam uma viso
geral a respeito de determinado assunto, do tipo aproximativo. Gil (1999)
acrescenta ainda que, as pesquisas exploratrias habitualmente envolvem
levantamento bibliogrfico e documental, entrevistas no padronizadas e estudo de
caso.
6.3 O CASO ESTUDADO: EMPRESAS X, Y, Z
6.3.1 Fontes de informao para a pesquisa
As informaes sero coletadas por meio de questionrio que ser aplicado
aos empregadores em cargo de gesto e funcionrios de trs empresas do setor
de tecnologia e informao que prestam servios a instituio de ensino superior,
com assuntos e questes que visam identificar prticas utilizadas na transferncia
de conhecimento na interao com funcionrios terceirizados, bem como, analisar
a percepo dos indivduos envolvidos a respeito de tais prticas. Alm do
questionrio,

os

empregadores

sero

conduzidos

por

uma

entrevista

semiestruturada pelo pesquisador.

6.4 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS

Para Rudio (1992) uma vez identificadas as delimitaes do problema de
pesquisa, o pesquisador pode partir para a coleta sistemtica de informaes,
utilizando para isso instrumentos mais ou menos estruturados, tcnicas mais ou
menos variadas; sua escolha deve ser determinada pelas caractersticas prprias
do objeto estudado. Yin (2005, p.109) sugere seis fontes distintas para evidncias

de um estudo de caso, so elas: documentos, observao participante, artefatos

fsicos em arquivos, entrevistas, observao direta e artefatos fsicos.
A primeira tcnica utilizada a constituio do referencial terico que servir
como embasamento na construo dos demais instrumentos empregados na coleta
de dados. Para o estudo de caso, sero utilizados questionrios e entrevistas, alm
da observao sistemtica.
O questionrio ser aplicado a empregadores e funcionrios de trs
empresas contratantes da terceirizao, com assuntos e questes que visam
identificar prticas utilizadas na transferncia de conhecimento na relao de
contratao de servios terceirizados, bem como, analisar a percepo dos
indivduos envolvidos a respeito de tais prticas. Alm do questionrio, os
empregadores sero conduzidos por uma entrevista semiestruturada pelo
pesquisador.
6.4.1 Observao sistemtica
Segundo Marconi e Lakatos (1990), na observao sistemtica o observador
sabe o que procura e o que carece de importncia em determinada situao. Deve
ser objetivo, reconhecer possveis erros e eliminar sua influncia sobre o que v ou
recolhe.
A observao sistemtica frequentemente utilizada em pesquisas que
possuem o objetivo de descrever de forma precisa os fenmenos. Para essa
tcnica o pesquisador, antes da coleta de dados, elabora um plano especifico pra a
organizao e registro das informaes coletadas (GIL, 1999).
Para a pesquisa sero feitas observaes e anotaes sobre o ambiente de
pesquisa. Os seguintes aspectos devero ser observados:
a) Se h transferncia de conhecimento para colaboradores terceirizados.
b) Quais os documentos e registros so utilizados para transmitir o
conhecimento.
c) Quais atividades so desempenhadas pelos colaboradores terceirizados.
d) Quais os acessos utilizados pelos colaboradores terceirizados para obter
novos conhecimentos.

6.4.2 Questionrio
Segundo Gil (1996), questionrio uma tcnica de investigao composta
de um nmero mais ou menos elevado de questes, apresentadas por escrito s
pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos,
interesses, expectativas, situaes vivenciadas, etc.
O questionrio usado na pesquisa direcionado aos gestores (Apndice A)
composto por sessenta questes que tem por objetivo:
a) Avaliar a percepo do respondente em relao s prticas de GC.
b) Verificar se no ambiente da empresa h prticas de GC.
c) Verificar se h cultura de GC.
d) Verificar como as prticas de GC so disseminadas na empresa.
e) Verificar se os colaborados tem acesso s prticas de GC.
f) Verificar se h transferncia de conhecimento entre os funcionrios efetivos
e terceirizados.
g) Verificar se a prtica facilita os processos de transferncia de conhecimento.
Os questionrios sero aplicados em xx/xx/xxxx e sero preenchidos pelos
respondentes utilizando uma escala de Likert, com as seguintes indicaes:
1 - Discordo totalmente
2 - Discordo parcialmente
3 - Concordo
4 - Concordo parcialmente
5 - Concordo totalmente
A escala de Likert requer que os entrevistados indiquem seu grau de
concordncia ou discordncia as declaraes relativas atitude que est sendo
medida (BACKER, 2005). Rensis Likert, em 1932, elaborou uma escala para medir
esses nveis. As escalas de Likert requerem que os entrevistados indiquem seu
grau de concordncia ou discordncia com declaraes relativas atitude que est
sendo medida. Atribui-se valores numricos e/ou sinais s respostas para refletir a
fora e a direo da reao do entrevistado declarao. As declaraes de

concordncia devem receber valores positivos ou altos enquanto as declaraes

das quais discordam devem receber valores negativos ou baixos (BAKER, 2005).
Para se realizar a anlise e estabelecer uma relao com a gesto do
conhecimento, sugere-se utilizar o clculo do Ranking Mdio, proposto por Oliveira
(2005). O modelo atribui um valor de 1 a 5 para cada resposta, a partir da qual
calculada a mdia ponderada para cada item, baseando-se na frequncia das
respostas.
Mdia Ponderada (MP) = (fi.Vi)
Ranking Mdio (RM) = MP / (NS)
fi = frequncia observada de cada resposta para cada item
Vi = valor de cada resposta
NS = n de sujeitos
Quanto maior o RM estiver de 5, maior a concordncia com as prticas de gesto
do conhecimento.
6.4.3 Entrevistas
Para Yin (2005), a entrevista uma das mais importantes fontes de
informaes em estudos de caso. O autor assevera que o pesquisador tem duas
tarefas a realizar durante a entrevista: seguir a sua prpria linha de investigao,
como reflexo do protocolo do seu estudo de caso e, segundo, fazer as questes
reais de forma to tendenciosa, mas que atenda as sua linha de investigao.
Para Farias (2002), a entrevista um procedimento utilizado na investigao
social para coleta de dados, com a finalidade de fornecer subsdios para
diagnsticos, anlises e pesquisas ou com o objetivo de buscar solues para
alguma problemtica.
O autor declara ainda que a entrevista tem como objetivo:

Averiguao de fatos.

Investigao de opinies sobre fatos.

Identificao e descrio de sentimentos.

Identificao de planos de ao.

Identificao de condutas atuais ou passadas.

Para a pesquisa, ser utilizado o formato de entrevista semiestruturada

conduzida pelo pesquisador. Para Lakatos e Marconi (2001), as entrevistas
semiestruturadas permitem ao pesquisador ter autonomia para desenvolver cada
situao e direcionar a entrevista para uma posio que considere adequada e que
permita explorar amplamente as questes.
6.5 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS
A anlise da transcrio da entrevista ser realizada por meio do programa
Atlas TI, com o objetivo que levantar a freqncia de prticas de Gesto do
Conhecimento relatadas pelo entrevistado.
Para Queiroz e Cavalcante (2011), o software Atlas TI possibilita o uso em
diferentes tipos de pesquisas e emprego de estratgias de anlise sistemticas e
complexas. Conforme os dados, os objetivos e estratgias de pesquisa, o software
apresenta flexibilidade para gerao de dados. Os autores acrescentam que o
programa conduz na gerao de dados qualitativos, por meio da anlise e
apresentao dos resultados, possibilitando a construo de redes semnticas.
A anlise das prticas de gesto do conhecimento na terceirizao ser
realizada com base nos conceitos e prticas fundamentados na reviso
bibliogrfica, as prticas apontadas nos questionrios e entrevistas, alm de
observaes e anotaes sobre o ambiente de pesquisa no que tange as
atividades desempenhadas pelos colaboradores terceirizados; quais documentos,
ferramentas, registros so utilizados para transferir conhecimento e quais os
acessos

utilizados

pelos

colaboradores

terceirizados

para

obter

novos

conhecimentos.
A partir da anlise das prticas adotadas para transmisso de conhecimento
entre funcionrios da empresa contratada e contratante, tem-se como resultado
esperado a elaborao de um framework que possa auxiliar gestores que atuam
nas relaes interempresas.

7 CONSIDERAES FINAIS
Este estudo em andamento procura analisar a relao existente entre as
prticas da gesto do conhecimento e os mecanismos que envolvem a adoo da
terceirizao nas organizaes. Os estudos bibliogrficos a respeito do
conhecimento organizacional, gesto do conhecimento e da terceirizao,
permitiram analisar a congruncia entre estas prticas.
Primeiramente, notou-se no aprofundamento da discusso sobre a
terceirizao, que essa prtica assumiu dimenses mais significativas ao longo do
tempo. Os avanos desta abordagem mostram que ao optar pela externalizao de
atividades, as empresas no buscam somente reduo de custos com mo de
obra, como ocorria at a dcada de 80. A terceirizao um processo que vem
crescendo e assumindo papel importante, inclusive nas atividades conexas aos
negcios das empresas. Muito mais do que subcontratar, as organizaes buscam
mo de obra especializada, com vistas a aumentar a qualidade de seus negcios e
alcanar posies importantes no mercado.
Ao se adotar a terceirizao, a empresa contratante fica passiva de se
deparar com conceitos, equipes, culturas, valores e formas diferentes de se
produzir um produto ou servio. Portanto, essencial que esta conexo seja
suprida com uma gesto adequada e suportada de ferramentas que auxiliem a
relao.
Diante deste contexto, h o intercmbio de informaes conexas s
atividades desenvolvidas. Mediante isso, indispensvel o gerenciamento
adequado do conhecimento que surge durante a relao das empresas envolvidas
na terceirizao. Afinal, este processo envolve a transferncia e compartilhamento
de conhecimentos importantes que iro definir o desempenho e sucesso da
terceirizao.
Desta forma, nota-se na gesto do conhecimento um facilitador que permite
a alienao do conhecimento das empresas envolvidas insira uma base de
conhecimento mais especializada, agregando maior valor ao processo, bens e
servios.
Os mtodos de pesquisa e anlise descritos possibilitaro o diagnstico de
demais itens que devem ser observados na relao da terceirizao e gesto do
conhecimento. O estudo de caso conduzir para o avano na anlise do processo

de transferncia de conhecimento entre funcionrios, bem como na identificao

das prticas de gesto de conhecimento adotadas pelas empresas envolvidas na
terceirizao.
Este trabalho para qualificao mostra a primeira parte da pesquisa que
prope a elaborao de framework que auxilie gestores na coordenao das
prticas da gesto do conhecimento no processo de outsourcing. Os resultados
futuros, propostas e avanos na pesquisa, sero apresentados na defesa da
dissertao.

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Apndice A

Questionrio
QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES E FUNCIONRIOS
TERCEIRIZADOS SOBRE GESTO DO CONHECIMENTO

Objetivos
a) Avaliar a percepo do respondente em relao s prticas de GC.
b) Verificar se no ambiente da empresa h prticas de GC.
c) Verificar se h cultura de GC.
d) Verificar como as prticas de GC so disseminadas na empresa.
e) Verificar se os colaborados tem acesso as prticas de GC.
f) Verificar se h transferncia de conhecimento entre os funcionrios efetivos
e terceirizados.
g) Verificar se a prtica facilita os processos de transferncia de conhecimento.
Respondente:___________________________________________________
Setor: __________________________________________________________
Data: __________________________________________________________
Funo na empresa: _____________________________________________
Tempo de empresa: ______________________________________________
Em relao as afirmaes abaixo, assinale seu grau de concordncia ou
discordncia com cada uma das afirmaes:
Legenda:
1 Discordo totalmente
2 Discordo parcialmente
3 Concordo
4 Concordo parcialmente
5 Concordo totalmente

Aprendizagem organizacional
1
2
3
4
5
6
7
8

Existe na organizao a viso compartilhada (objetivo comum ) entre funcionrios

efetivos e terceirizados.
H constante dilogo na equipe de trabalho entre funcionrios efetivos e terceiros.
H pensamento sistmico entre funcionrios efetivos e terceiros, com a finalidade de se
integrar o trabalho destes funcionrios.
O conhecimento obtido por um funcionrio terceirizado disseminado na equipe e
outros setores.
A transferncia de conhecimento entre funcionrios rpida e eficiente.
Os funcionrios observam muito claramente os objetivos do aprendizado
H investimento em treinamento tanto para funcionrios internos quanto terceirizados.
Estimula-se o aprendizado pela ampliao dos contatos e interaes com outras
pessoas de dentro e fora da empresa.
Benchmarking

9
10
11
12

Os funcionrios terceirizados so motivados a identificar melhores prticas internas e

externas a organizao.
H na organizao a busca por solues no mercado que agreguem valor ao processo
de deciso. Funcionrios terceirizados tem a oportunidade de participar deste processo.
A deciso de formar alianas e buscar solues externas est estritamente relacionada
ao objetivo de aprendizagem.
A empresa regularmente capta e utiliza conhecimento obtidos de associaes,
competidores, clientes e fornecedores.
Coaching

13

A empresa dispe de programas destinados ao desenvolvimento de talentos.

14

Funcionrios terceirizados so contemplados pelos programas.

15

Funcionrios terceirizados tem a possibilidade de serem orientadores do programa.

16

Os funcionrios terceirizados tem acesso a dilogo com gestores quando desejam

compartilhar suas escolhas relacionadas a carreira e desenvolvimento profissional.
O planejamento da carreira tem como objetivo dotar tanto funcionrios internos quanto
terceirizados, com diferentes perspectivas e experincias.

17

Comunicao Institucional
18

A comunicao eficiente em todos os sentidos, hierarquias e reas distintas.

19

A empresa compreende o potencial do funcionrio terceirizado como construto da

imagem da empresa.
Comunidades de prtica

20

A empresa disponibiliza canais pelos quais os funcionrios tem possibilidade de

transferir melhores prticas a respeito de determinado assunto/atividade.

21

As comunidades so organizadas de modo que permita a colaborao de pessoas

internas ou externas organizao.
As informaes so compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os
funcionrios, base de dados e conhecimento da organizao.

22

23

Educao Corporativa
H um de equipes multidisciplinares e formais, nas quais os funcionrios so orientados
a focar no aprendizado contnuo e autodesenvolvimento.

24

Funcionrios terceirizados compem tais equipes.

25

H empresa se utiliza da tecnologia aplicada educao.

26

A empresa considera o investimento em educao dos funcionrios terceirizados como

parte do objetivo do negcio.
A empresa compe parcerias com instituies de ensino para ampliao da formao
educacional dos funcionrios terceirizados.

27

Gesto de marcas e patentes

28

A misso e os valores da empresa so promovidos por atos simblicos e aes.

29

H um elevado sentimento de confiana entre empresa e funcionrios terceirizados.

Estes, apontam certo orgulho em se trabalhar na empresa.
Gesto do Relacionamento com Cliente

30
31
32

A empresa aprende muito com seus clientes. Existem mecanismos estabelecidos para
esta finalidade
Funcionrios terceirizados participam de processos de aprendizagem e conhecimento
mtuo para intensificao do relacionamento com clientes.
Funcionrios terceirizados interagem com os clientes com o objetivo de promover a
troca de benefcios e vantagens para ambas as partes.
Gesto por Competncias

33
34
35
36

H um uso constante de equipes permanentes ou temporrias, com grande autonomia,

totalmente dedicadas a projetos inovadores, nas quais funcionrios terceirizados
tambm participam.
Funcionrios terceirizados so alocados em atividades ou setores a partir da
identificao de competncias comportamentais.
Funcionrios terceirizados tambm participam de avaliao de desempenho para
acompanhamento do desenvolvimento de suas competncias.
A gesto por competncias utilizada tambm visando o reconhecimento do
funcionrio terceirizado.
Inteligncia competitiva

37
38
39
40

Reorganizaes nas atividades ocorrem com frequncia, para se adaptar as demandas

do ambiente competitivo.
Funcionrios terceirizados participam das reorganizaes.
Existe elevado nvel de consenso por parte dos funcionrios terceirizados de quais so
os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competncias.
Os funcionrios terceirizados so estimulados a agir de forma intensa, baseados no
core competence da empresa.
Mapeamento de conhecimentos

41

Existe na empresa o mapeamento de conhecimento.

42

O mapeamento do conhecimento contribui para reteno de conhecimento dos

funcionrios efetivos.
O mapeamento do conhecimento contribui para reteno de conhecimentos dos
funcionrios terceirizados.
A empresa avalia o conhecimento dos funcionrios terceirizados, a fim de identificar
pontos fortes a serem explorados e aspectos a serem melhorados.

43
44

Mapeamento de processos
45
46
47

A empresa reconhece a necessidade de incluir todos os colaboradores, inclusive

terceirizados, no mapeamento de processos.
A empresa possui arranjos fsicos bem projetados, que propiciam e facilitam o acesso
aos processos da empresa.
Funcionrios terceirizados so arranjados fisicamente em seus setores, de forma que

favorea o acesso a participao, conhecimento e acesso aos processos, bem como

ferramentas utilizadas para os mesmos.
Melhores prticas
48
49
50

Os conhecimentos compartilhados so disponibilizados por meio de bases de dados de

boas prticas e lies aprendidas.
Funcionrios terceirizados tem acessos e participam da base de dados.

51

As melhores prticas geradas por funcionrios terceirizados so disseminadas na

empresa.
As melhores prticas selecionadas podem se tornar solues corporativas.

52

Os funcionrios possuem metas para registrar melhores prticas.

53

Funcionrios terceirizados so orientados com tcnicas fceis e rpidas para registro de

melhores prticas e lies aprendidas.
Memria organizacional

54
55
56
57

A empresa viabiliza a integrao dos conhecimentos dos funcionrios terceirizados em

sua estrutura organizacional.
A empresa dispe de manuais e outros recursos que armazenam as experincias
organizacionais vividas atravs do compartilhamento de conhecimento.
O conhecimento transferido pelos funcionrios terceirizados so armazenados para
acesso da empresa.
Funcionrios terceirizados so direcionados a conhecerem e integrarem a cultura
organizacional da empresa.
Mentoring

58

H um mentor encarregado de modela as competncias de um indivduo ou grupo,

incluindo funcionrios terceirizados.
Portais Corporativos

59
60

A organizao possui ferramentas tecnolgicas pra capturar e disseminar o

conhecimento, nas quais funcionrios terceirizados podem utilizar.
A organizao possui uma arquitetura de informao corporativa.