INSTITUTO SUPERIOR DE FORMAÇÃO, INVESTIGAÇÃO E

CIÊNCIA (ISFIC).

O Impacto da demissão de funcionarios publicos na sua Recolocação no

Mercado de Trabalho: estudo de no Estabelecimento Penitenciário
Provincial de Maputo, 2014 – 2019

Chale da Graça Salvador

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Maputo Cidade, Fevereiro de 2020

0
INSTITUTO SUPERIOR DE FORMAÇÃO, INVESTIGAÇÃO E
CIÊNCIA (ISFIC).

O Impacto da demissão de funcionarios publicos na sua Recolocação no

Mercado de Trabalho: estudo de no Estabelecimento Penitenciário
Provincial de Maputo, 2014 – 2019

Monografia a ser apresentado no

Instituto Superior de Formação,
Investigação e Ciência, como requisito
básico para a obtenção do grau de
Licenciatura em Gestão dos Recursos
Humanos.

O Realizador O Supervisor

Chale da Graça Salvador

Maputo Cidade, Fevereiro de 2020

1
Índice
INTRODUÇÃO.........................................................................................................................4

1.1. Delimitação da Pesquisa.................................................................................................5

1.2. Contextualização.............................................................................................................6

1.3. Justificativa.....................................................................................................................8

1.4. Problematização..............................................................................................................9

2. Objectivos.........................................................................................................................10

3. Hipóteses...........................................................................................................................10

2.1.3.1 Teoria de Herzberg...................................................................................................12

2.1.3.2. Teoria da expectativa...................................................................................................13

2.1.3.3- Teoria das necessidades adquiridas.............................................................................14

2.1.3.4- Teoria da equidade......................................................................................................15

CAPITULO II: METODOLOGIA...........................................................................................25

3.2. Método de abordagem...................................................................................................25

3.3. Método de procedimento...............................................................................................26

3.4. Técnicas de recolha de dados........................................................................................26

3.5. Técnicas de interpretação de dados...............................................................................26

3.6. Universo e amostra........................................................................................................27

CAPITULO IV: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS........................................28

4.1. Análise de dados...............................................................................................................30

4.2. Descrição e análise dos resultados....................................................................................31

CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................................36

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................38

Anexo e Apêndice....................................................................................................................40

2
 INTRODUÇÃO

Em razão do desemprego, sobretudo causado pelas demissoes dos colaboradores, estar tão
presente nos dias de hoje, através desse estudo buscou-se compreender o impacto desse
fenomeno na sociedade e principalmente na vida das pessoas, que dificuldades são
encontradas no processo de recolocação no mercado de trabalho e como isso afecta em seu
plano de carreira. Abordar as transformações e as novas exigências do mercado de trabalho e
as habilidades necessárias para se obter uma carreira de sucesso.

O mercado de trabalho está cada vez mais exigente, as empresas buscam todo dia
profissionais mais qualificados e que tenham uma figura activa dentro de sua empresa para
trazer os resultados esperados, assim as pessoas devem estar em constante aprendizado,
qualificando-se para que possam crescer em seus empregos ou se manter empregável.

Os profissionais que não se mantêm qualificados, tendem a estar em maior risco, pois em
uma situação onde a empresa necessite diminuir seu quadro de colaboradores dificilmente ela
vai optar por uma pessoa que não tem e não busca as qualificações por ela desejada. Por isso
os profissionais não devem se acomodar, e por mais que se sintam confortáveis em seus
empregos devem buscar se aperfeiçoar.

A demissão é um processo complicado tanto para a empresa quanto para os funcionários,

podendo ser de diferentes maneiras, por parte da empresa ou do funcionário. É uma realidade
muito presente na actualidade, muitas pessoas passam pelo processo de demissão e se não
forem bem processadas podem causar danos na vida do empregado.

Os objectivos deste estudo são: analisar o mercado de recursos humanos nos últimos dois
anos, identificar o impacto da demissão na vida pessoal, familiar e social do indivíduo,
analisar o processo de recolocação profissional após a demissão, e quais dificuldades ele
encontra ao buscar essa recolocação, ou seja, a pesquisa tem como principal problema
identificar qual o impacto da demissão para as pessoas se recolocarem no mercado de
trabalho.

3
 1.1. Delimitação da Pesquisa.

A presente pesquisa vai se realizar no Estabelecimento Penitenciario Provincial de Maputo no

e o mesmo cobre o periodo compreendido entre entre 2014 à 2019. A escolha deste local
deve se ao facto da facilidade existente na recolha de dados necessários para o presente
trabalho e existência da informação actualizada de funcionários demitidos e recolocados. O
período em estudo foi escolhido devido ao facto de coincidir com a crise financeira que
assolou o pais e em muitas empresas ter se verificado maiores casos de demissões dos
funcionário incluindo na cadeia central, dai a pertinência de compreender o impacto destas
demissões para a vida do trabalhador. Em 2014 cerca de 10 funcionários pertencentes a
cadeia Central foram demitidos e reenquadrados em 2019 em diferentes estabelecimentos
penitenciárias do país.

4
 1.2. Contextualização

A era da revolução industrial preconizou a divisão das várias etapas do trabalho. As tarefas
que anteriormente eram realizadas de forma artesanal (cada artesão era responsável pela
realização de todas as tarefas do processo produtivo) passaram a ser fragmentadas, tornando
cada funcionário responsável pela execução disciplinada de apenas uma parcela do produto
final, sem condições de participar em qualquer das etapas do processo de planeamento,
despido de autonomia, sem visão do conjunto e dos objectivos e, em geral, sem receber
feedback sobre o trabalho executado.

Em um dos primeiros trabalhos de organização funcional, Frederick Winslow Taylor,

conhecido como o precursor da Escola da Administração Científica, preocupava-se com as
técnicas de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo dos Tempos e
Movimentos, onde analisava e buscava a simplificação dos movimentos requeridos para a
execução da tarefa, objectivando reduzir o tempo total consumido no processo de produção.

Taylor concluiu em seu estudo que o funcionário mais eficiente recebia no final do período
de trabalho a mesma remuneração que seu colega menos participativo, e, com isso, surgia a
necessidade de criar um sistema de gratificação por produção. Taylor escreveu, em seu livro
Shop Management (1903):

“1. O objectivo de uma boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos unitários
de produção;

2. Para realizar esse objectivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicos de

pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princípios e
estabelecer processos padronizados que permitissem o controlo das operações fabris;

3. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os

materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente seleccionados, para que as
normas pudessem ser cumpridas;

5
4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e,
portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida;
5. Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação teria de ser cultivada entre a administração
e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que
possibilite a aplicação dos outros princípios por ele mencionados.” (Taylor, apud,
Chiavenato, 1993: 59-60)
Taylor entendia que o principal objectivo da Administração era assegurar o máximo de
prosperidade ao patrão, e ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado,
havendo identidade de interesse entre as partes. (Chiavenato, 1993:63).
Os interesses dos empregados, segundo a Administração Científica, estariam directamente
relacionados a interesses e recompensas salariais, económicas e materiais, ou seja, o homem
busca o trabalho por necessidades financeiras como forma de manter se e, embora o conceito
Qualidade de Vida não seja mencionado nessa época, os factores económicos são os
principais influenciadores da motivação das pessoas: “o homem é exclusivamente motivado a
trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver”. (Chiavenato, 1993:
73)
Assim, o indivíduo busca produzir mais para auferir seus rendimentos. Com o mesmo
objectivo da busca da eficiência nas organizações da Administração Científica, surgiu na
Europa a chamada Teoria Clássica da Administração (1916). Enquanto a Administração
Científica se caracterizava pela ênfase nas tarefas, a Administração Clássica caracterizava-se
pela ênfase nas estruturas.

6
1.3. Justificativa

Como o processo de demissão é traumático para o demitido e para sua família, é fundamental
que a empresa tenha esta consciência ao demitir um colaborador e utilize se de práticas que
possam fazer com que os processos de demissão sejam conduzidos de forma mais
humanizada.

No actual contexto do mercado de trabalho, muitas empresas vêem a demissão como atitudes
rotineira e comum. Entretanto, sabe-se que o processo de demissão traz consigo uma série de
sentimentos, seja para os que saem ou para os que ficam na empresa, como insegurança,
ansiedade, preocupações, angústias, etc. Além disso, é uma prática que pode trazer
consequências para a imagem da empresa. Ter conhecimento das percepções do demitido e
ao mesmo tempo preocupar-se em conduzir a demissão de forma ética deve ser uma prática
da organização, visando melhorar a imagem corporativa da companhia, e não prejudicando o
processo de retenção e captação de talentos.

Assim, o objectivo geral deste estudo foi o de avaliar os impactos da demissão junto aos
demitidos e principalmente identificar os efeito e os sentimentos envolvidos no processo de
demissão. Além disso, buscou-se observar as melhores práticas de demissão, estas percebidas
sob o ponto de vista dos demitidos.

O principal intuito com a realização deste trabalho é o de subsidiar aos gestores de pessoas
informações relevantes sobre esse processo, de modo que, a partir dos dados desta pesquisa,
se possa pensar em um modelo de demissão mais humanizado, assim como, ao mesmo
tempo, oportunizar que os gestores analisem as demissões antes de fazê-las como mais uma
rotina de trabalho.

Com esse estudo entende-se a contribuição com o meio académico e os futuros leitores,
levando conhecimento sobre o assunto abordado e suas especificidades, uma vez que esta
temática abordará um assunto pouco estudado até então e ajudará as pessoas a entenderem os
impactos na vida pessoal e profissionais causados pela demissão e suas consequências. Do
ponto de vista social com este estudo poderá despertar a sociedade no geral sobre os impactos
da demissão do funcionário no mercado de trabalho.

7
1.4. Problematização.

Uma das preocupações actuais dos gestores de empresas de sucesso tem sido a de atrair e
reter talentos, bem como gerenciar as pessoas de forma a obter os resultados esperados. Num
ambiente de constante mudança, complexidade e incerteza, as pessoas passaram a ter um
papel ainda mais central para a obtenção da vantagem competitiva de uma empresa. São as
pessoas que imprimem qualidade aos produtos e serviços, que tomam decisões, que geram a
inovação, que dirigem os negócios. Somente uma gestão adequada das pessoas é capaz de
potencializar essas acções em prol do alcance dos objectivos organizacionais.

Outrossim, nos dias actuas, devido a crise financeira e ou ma gestão por parte dos gestores é
frequente funcionário serem demitidos no mercado do trabalho, e estes, devido a maiores
exigências das qualificações profissionais tem enfrentado problemas para a sua recolocação.
O fenomeno das demissoes que é tradicionalmente caracteristico das empresas privadas,
ocore igualmente na funçao publica, embora os factores, motios e contextos sejam diferentes.
No EPPM por exemplo, no periodo em estudo, isto é, 2014 à 2019, registaram-se, de acordo
com os relatorios obtidos durante a pesquisa, dez casos de demissoes, desses casos, apenas
26 % é consiguiu retornaar no mercado de emprego o que para esta pesquisa é preocupante
tendo em conta o perfil profissional destes funcionarios e as dinamicas actuais da
empregabilidade. Admais, estes factos criam prejuízos para as famílias que dependem deste
funcionário demitido e mesmo para as organizações. Perante entes e outros aspectos surge a
seguinte pergunta de pesquisa: que impacto a demissao de funcionarios publicos pode
causar na sua recolocaçao no mercado de trabalho?

8
2. Objectivos

2.3. Objectivo Geral

Analisar o impacto da demissão de funcionarios do Estabelecimento Penitenciario

Pronvicial de Maputo na sua recolocação no mercado do trabalho no periodo
compreendido entre 2014 e 2019.

2.4. Objectivos Específicos.

 Caracterizar o EPPM quanto a gestao dos processos de demissao;

 Descrever as tendencias actuais do mercado de trabalho quanto as suas exigencias e
dinamicas;
 Captar as percepcoes de funcionarios demitidos quanto as dificuldades e facilidades
por si encaradas no processo da sua recolocacao no mercado de trabalho;

3. Hipóteses

H1: os impactos psico-sociais que os funcionarios demitidos sofrem, aliado as

dinamicas e exigencias profissionais actuais do mercado de trabalho actual dificultam
a sua recolocacao A falta de preparo profissional cria transtornos aos funcionários
demitidos na sua recolocação.

H2: as dificuldades encaradas por funcionario demitidos devem-se ao facto de terem

sido preparados para atender uma tarefa especifica que nao se enquadrando as novas
dinamicas e exigencias do mercado de trabalho.

9
 CAPITULO II: ENQUADRAMENTO TEÓRICO E CONCEPTUAL

2.1. Quadro teórico

2.1.1 Enquadramento Teórico

2.1.2. Teorias da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A Teoria da hierarquia das necessidades formulada por Abraham Maslow em 1960 preconiza
que as necessidades humanas estão organizadas numa hierarquia de valor ou de premência,
formando uma pirâmide. Assim, para Maslow, as pessoas têm, em comum, um conjunto de
cinco categorias de necessidades organizadas de forma crescente.

As necessidades fisiológicas, relacionadas com a sobrevivência dos seres humanos

(alimentação, sono, repouso, abrigo) e de segurança (estabilidade, busca de protecção contra
ameaça ou privação e fuga do perigo) são os primeiros níveis das necessidades humanas, isto
é, são necessidades primárias. As necessidades sociais (de associação, de participação, de
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade), estima (de auto apreciação, auto
confiança, de status, de prestígio), e auto-realização (relacionadas coma realização do
próprio potencial e auto desenvolvimento contínuo) são necessidades secundárias.

Para Maslow apud Caixote e Monjane (2013), as necessidades são um elemento intrínseco do
comportamento do indivíduo, pelo que, uma necessidade não satisfeita não é motivadora e os
níveis mais baixos das necessidades monopolizam o comportamento do indivíduo. Por isso,
as necessidades primárias devem ser satisfeitas primeiro.

Na mesma linha de pensamento, White e Bednar apud Caixote e Monjane (2013:232)

“sustentam que as necessidades não satisfeitas são motivadoras principais do comportamento
humano, havendo precedência das necessidades mais básicas sobre as mais elevadas”. Neste
contexto, se as necessidades fisiológicas não estiverem satisfeitas, um indivíduo não se
sentirá estimulado pela satisfação das outras, reafirmam os autores.

Deste modo, para o presente trabalho esta teoria encontra a seu enquadramento em todas as
suas variaveis, ou por outra, necessidades primarias e secundarias. A demissao o ausencia de
de emprego afecta as necessidades fisiologicas, sociais e ligadas aos aspectos psiquicos na

10
medida em que a perda de emprego pode provocar no individuo perturbacoes ligadas ao auto-
estima, prestigio e status o que pode limitar as chances do individuo se reinserir no mercado
de emprego, afetando igualmente a componente fisiologica. No ambito social, encontramos
na teoria de Maslow, uma ligacao na medida em que o individuo precisa de elementos como
participacao, aceitacao e associacao.

2.1.1.1. Limitações da teoria das necessidades

A hierarquia das necessidades de Maslow é universalista, isto é, não ajuda a explicar as

diferenças individuais em termos motivacionais, na medida em que ela estabelece uma única
fórmula de satisfação das necessidades; parte da satisfação das necessidades mais baixas a
superiores (primárias a secundárias). Esta teoria focalizou-se na existência das necessidades e
no papel que elas assumem na iniciação do ciclo motivacional (Caixote e Monjane, 2013).

Maslow apresenta uma única forma de incentivar o individuo, o que inibe a explicação de
situações em que funcionários com mesmo ou desempenho superior possuiriam uma ou outra
necessidade satisfeita ou insatisfeita, pois ela não reconhece a heterogeneidade dos factores
motivacionais.

2.1.3.1 Teoria de Herzberg

Nesta pesquisa enfatiza-se a teoria dos dois factores de Herzberg que define dois
pressupostos, segundo os quais a satisfação e a insatisfação podem ser independentes. Os
Factores higiénicos ou que causam a insatisfação, relacionam-se com a tarefa (segurança,
salário, ambiente de trabalho, chefia, entre outros) e não aumentam a satisfação, mas reduzem
a insatisfação. Os Factores motivacionais ou que causam a satisfação, são relacionados aos
sentimentos de amplitude e ao desafio de executar uma tarefa (realização, reconhecimento, o
trabalho em si, responsabilidade, crescimento entre outros), agindo como factores que
motivam o trabalhador a atingir um desempenho superior.

Neste caso, os factores higiénicos evitam a insatisfação, não causando a satisfação, isto é, a
ausência destes, causa a insatisfação ao passo que os motivacionais causam a satisfação.
11
Na tabela a seguir apresenta-se dois factores de motivação: os factores internos de motivação
que se refere ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si e
os factores externos de motivação que se refere às condições que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobado as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações
entre a direcção e os empregados, os regulamentos internos e as oportunidades existentes.

2.1.3.2. Teoria da expectativa

Actualmente, uma das explicações mais amplamente aceite sobre motivação é a teoria da
expectativa, de Victor Vroom, “Motivação é algo que satisfaz uma necessidade”.

A minha base de fundamentação é a compreensão do objectivo de cada indivíduo, assim

como a ligação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa, recompensa e
alcance de metas pessoais ou seja “Satisfação Individual.”

Apesar de ter alguns críticos, boa parte das pesquisas dá embasamento a esta teoria
(Robbins, 2002:16). Ele desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na
observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objectivos individuais,
mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inscrito.

Em termos práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a despender um
alto grau de esforço quando isto vai resultar em boa avaliação de desempenho; que boa
avaliação de desempenho vai resultar em recompensas organizacionais, tais como
bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender suas
metas pessoais (Robbins, 2002).

De acordo com Vroom (1964, apud Robbins, 2002), a teoria da expectativa ajuda a explicar
por que tantos trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho e fazem o mínimo
necessário para continuarem empregados. Sob a forma de perguntas, Robbins (2002) examina
as três relações da teoria da expectativa, sendo que todas devem ser respondidas
positivamente pelos funcionários para que sua motivação seja maximizada.

No desenvolvimento da sua ideia, Robbins (2002) apresenta uma fraqueza a esta teoria pelo
facto de ser um modelo situacional, isto é, não existe um princípio universal que explique as

12
motivações de todas as pessoas, além disso, pelo facto de se compreender que necessidades
uma pessoa quer satisfazer, não se assegura que ela perceba o alto desempenho como meio
necessário para satisfazê-las.

2.1.3.3- Teoria das necessidades adquiridas

Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades socialmente adquiridas

descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, que são: a necessidade
de realização, necessidade de poder e necessidade de associação (Ferreira, 2010).

Rego & Jesuino (2002), citados por Ferreira (2010) a necessidade de realização representa
um interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência, os
indivíduos bem cotados neste motivo têm um forte desejo de assumir responsabilidade
pessoal por encontrar soluções para os problemas e preferem situações em que obtém
feedback acerca do seu desempenho.

Esta necessidade se caracteriza pela vontade de ser bem-sucedido em situações de

competição, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor ou de forma mais eficiente do que já
feita. De acordo com Robbins (2002) as pessoas que têm a necessidade de realização como
motivadora, primeiramente focalizam o crescimento pessoal, em fazer melhor e
preferencialmente sozinhas, em seguida querem feedback concreto e imediato do seu
desempenho, para que possam dizer como estão se saindo evitando tarefas que são vistas
como muito fáceis ou muito difíceis, querem superar obstáculos, mas precisam sentir que o
fracasso ou sucesso dependeu de suas próprias acções.

As pessoas que têm esta necessidade em alta gostam de estar no comando. Buscam a
influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status, tendem a se
preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz
e sentem-se atraídos por riscos elevados (Robbins, 2002: 24).

A necessidade de afiliação vem da necessidade de afeição, do desejo de possuir

relacionamentos interpessoais agradáveis e estar bem com todo mundo. São pessoas que
buscam a amizade e a cooperação. Uma característica das pessoas que possuem esta

13
necessidade é que são mais propensas a fazerem concessão a demandas particulares
(McClelland, 1997).

A grande contribuição da Teoria das Necessidades Adquiridas é colocar foco sobre a

importância de se ajustar a pessoa ao trabalho. Em muitos casos nas organizações há um
desperdício de talentos, com profissionais competentes realizando actividades que não
exploram plenamente seus pontos fortes, em outras palavras, alocam a pessoa certa no lugar
errado. Esta situação causa problemas como baixo desempenho, stress e outras consequências
negativas, que poderiam ser amenizadas com uma análise mais detalhada do perfil de
necessidades do profissional com as características e actividades do cargo. (McClelland,
1997).

Desta forma, empregados com muita necessidade de realização prosperam em trabalhos

desafiantes, estimulantes e complexos e não se sentem atraídas por uma situação de rotina e
sem competição (Souza, 2001).

A motivação de realização pode não levar necessariamente para uma boa actuação como
gerente, no entanto as necessidades de poder e de associação costumam estar intimamente
relacionadas ao sucesso na gerência, ao passo que os melhores executivos têm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de associação, finalmente, os trabalhadores têm
sido muito treinados para estimularem suas necessidades de realização (Robbins, 2002).

2.1.3.4- Teoria da equidade

De acordo com a Teoria da Equidade, cada pessoa tenderia a comparar aquilo que lhe é
oferecido como recompensa pelo seu desempenho com aquilo que foi oferecido a pessoas
semelhantes a ele. Nesta comparação, está implícita a busca de um tratamento justo, ou, como
colocam os teóricos, a busca da equidade (Bergamini, 1997).

Na interpretação de Robbins (2002), os funcionários fazem comparações entre o seu trabalho

e os resultados obtidos e o trabalho e resultados dos outros. Quando eles percebem que as
relações são desiguais, eles experimentam uma tensão de equidade.

Conforme propõe Adams apud Bergamini (1997), aqueles que contribuem mais para uma
organização também esperam receber mais em termos de recompensa. Nesse sentido, a teoria

14
da equidade fornece orientações úteis para que se possa compreender os diferentes tipos de
relacionamento social no ambiente de trabalho.

Robbins (2002) afirma que, de acordo com a teoria da equidade, quando o trabalhador
percebe uma injustiça, pode envidar menos esforço, reduzir a qualidade do seu trabalho,
invejar os outros entre outros aspectos.

É importante observar que os funcionários parecem buscar a equidade na distribuição de

outras recompensas organizacionais. Por exemplo, os cargos de status e os escritórios
luxuosos funcionam como resultados na equação da equidade para alguns funcionários (King
citado Robbins, 2002: 18).

Em termos organizacionais, a Teoria da Equidade tem forte relação com a remuneração e a

distribuição de vantagens ou reconhecimento entre seus funcionários. Estes processos, se não
forem bem conduzidos podem minar o clima social da organização, contribuindo para a
criação de um ambiente de trabalho onde haja percepção de injustiça e consequentemente
sem estímulos para a motivação para o trabalho (Robbins, 2002).

2.2. Enquadramento Conceptual

(aqui tens que definir os conceitos de demissao de acordo com a literatura e com os
documentos legislativos “EGFAE e REGFAE”)

2.2.1. Gestão de pessoas e o processo de demissão.

Caldas (2000) percebe a demissão como um acontecimento relevante na vida das pessoas,
uma vez que na sua grande maioria independe da vontade do trabalhador. É um processo que
requer planeamento, amadurecimento e cautela nas organizações.

Nessa mesma linha, Macedo (1994) enfatiza que a demissão sem planeamento regencial e
sem o amparo de uma política de Recursos Humanos estruturada apresenta-se como uma das
maneiras mais injustas e desumanas de conduzir um processo de demissão, embora essa seja
ainda a forma mais utilizada por um grande quantitativo de organizações.

15
Bridge (1995 apud Tolfo, 2005:4) menciona que, em nossa sociedade, a produtividade das
pessoas está associada ao emprego. Por isso, as mudanças no sentido de desvincular o
emprego da vida dos colaboradores são muitos difíceis para os mesmos. O emprego é a
garantia de identidade das pessoas e as ajuda a estabelecer uma rede de relacionamento,
mantendo o pensamento de úteis e importantes.

Seligman-Silva (1994) pontua que o trabalho tanto poderá fortalecer a saúde mental quanto
levar a distúrbios que se expressarão colectivamente em termos psicossociais e ou
individuais.

De acordo com Milkovich e Boudreau (2006: 264) as demissões podem causar profundo
impacto na auto-estima e na segurança dos envolvidos. Perder o emprego pode ser uma
experiência angustiante.

É evidente a importância do trabalho na vida das pessoas e na construção de sua identidade

em diferentes esferas da sociedade, declara Caldas (2000). A demissão sem planeamento ou
sem assistência pode prejudicar e muito o processo de retorno ao mercado de trabalho dos
futuros desligados, afectando a saúde física e psicológica daqueles que estão em processo de
desligamento, podendo também comprometer a produtividade daqueles que ficam na empresa
pelo sentimento de revolta e medo de que aconteça o mesmo com eles. Observa-se ainda que
os empregados remanescentes e os candidatos a emprego tem seu interesse afectado por uma
organização a partir da óptica que a mesma direcciona e lida com desligamento.

O processo de demissão na actualidade luta pela definição de um processo no qual a empresa

estrutura um plano que vai desde o respeito ao profissional no momento do comunicado, com
transparência e coerência, até a certeza de ser assistido, podendo lidar com a demissão com
menos temor.

Para a empresa, as vantagens, segundo Terra (2008), são a garantia de uma imagem interna
responsável e de valor, afectando positivamente a motivação dos funcionários que
permanecem na empresa, além de propalar uma imagem externa de responsabilidade social.
Isso contribuirá com a manutenção de boas relações com os ex-funcionários, reduzindo

16
processos trabalhistas, além de ser mantida a continuidade das actividades até o momento
necessário, diminuindo os riscos de ruptura nas operações.

2.2.2. O desemprego e as suas consequências

Forrester (1997) fundamenta que o desemprego equivale á perda de toda a consideração

social e também do auto consideração. O sujeito experimenta o que a autora chama de
“drama das identidades precárias ou anuladas”, acrescido á vergonha, sentimento que de
acordo Forrester é o mais cruel dos sentimentos, uma vez que cada um acredita ser o “dono
falido do seu próprio destino”, quando, na verdade, é mais um colocado pelo acaso na
estatística.

Seja por meio de resultados de pesquisa, estudos, por experiência pessoal, por relato de
pessoas de nosso meio que passaram por uma demissão, não restam dúvidas que o impacto da
demissão repercute em diversas esferas da vida de um indivíduo causando sofrimento de
ordem moral, física e psíquica.

Toda essa realidade que parece ser devastadora se torna ainda mais quando vivida por
colaboradores com muito tempo dedicado a uma organização, que acompanharam e
contribuíram com mudanças, processos e crescimento. Nessa condição, perder o emprego não
é apenas ficar sem um trabalho, é perder parte da identidade, é não encontrar-se mais na
rotina, na vida.

Forrester (1997) acrescenta que o desemprego em si, não é perverso, mas sim o sofrimento
que é gerado, uma vez que a sociedade projecta uma inadequação ao termo, remetendo que
não temos outra utilidade a ser a que é conferida pelo trabalho, ou melhor, pelo emprego, por
aquilo que nos emprega.

Santos (2000) argumenta que o desemprego é temido pelo trabalhador porque representará a
impossibilidade de um vínculo empregatício e, sobretudo, de uma maior propensão de quem
não trabalha cair na marginalidade, ser estigmatizado socialmente por ser uma situação em
que o indivíduo não consegue sustentar a si ou à sua família (Idem:49).

17
Esse contexto vem ao encontro do trabalhador contra a sua vontade e na maioria das vezes
sem contra argumentações. De demitido, o sujeito passa a desempregado num curto espaço
de tempo, visto que recolocação no contexto nacional torna-se cada vez mais um dificultador.
Assim, carregar esse atributo pejorativo equivale a ter estampado em seu semblante a
incompetência, a inutilidade e a insignificância, pois no imaginário social a demissão é
compreendida em razão de uma falta grave que o trabalhador cometeu Caldas (2000).

Colaborando com a reflexão sobre os efeitos que a demissão pode causar nos indivíduos,
Caldas (2000) elenca:

1. Efeitos emocionais: dificuldades cognitivas, instabilidade emocional e ou vulnerabilidade,

angústia e ansiedade, estresse e tensão, depressão, distúrbios psiquiátricos, suicídio, agressão
e ou auto-agressão;
2. Efeitos Psicológicos: insegurança, queda na auto-estima e no auto-respeito, queda no nível
de felicidade e de satisfação com a própria vida, perda da noção de identidade
3. Efeitos psicológico: insegurança: queda na auto-estima e no auto-respeito, queda no nível
de felicidade e de satisfação com a própria vida, perda da noção de identidade
4. Efeitos físicos: deterioração da saúde física e alteração nos sistemas (cardiovascular,
imunológico, gastrointestinal e bioquímico),
5. Efeitos comportamentais: problemas de estruturação do tempo, desorganização da vida
diária, apatia, inércia e falta de estímulo, mudança nos hábitos alimentares, sexuais e no sono,
abuso de álcool, drogas e demais substâncias
6. Efeitos familiares: deterioração da saúde física e psicológica e comportamentos sociais,
deterioração da vida familiar (divórcio, abandono do lar, violência doméstica)
7. Efeitos económicos: queda de renda e privação económica
8. Efeitos profissionais: dificuldade de recolocação, queda na satisfação com o trabalho
9. Efeitos sociais: deterioração das relações interpessoais e isolamento, maior propensão a
patologias sociais, internações em hospitais e manicómios (idem: 201).

Caldas (2000) evidencia ainda que por se tratar de indivíduos, tais efeitos não são
semelhantes, assim cada ser humano dependendo da sua história de vida irá ser afectado de
maneira distinta.

18
As práticas de demissão apresentam-se, independente da forma como forem conduzidas ou
dos motivos que levam a elas, como actos que provocam sofrimento nas pessoas, conforme
inúmeros estudos realizados com demitidos e sofrimentos nas organizações (Einsenberg
1938: 358).

As empresas, em período de grave e prolongada crise económica, são muitas vezes obrigadas
a demitir em alto grau. Tal situação, muitas vezes não condiz com a imagem dessas
organizações, porém torna-se a única saída para continuarem operando.

Macedo (1994) salienta que comunicar uma demissão é um processo muito estressante e
delicado, visto suas consequências, compete a aqueles que têm responsabilidade de
comunica-la, conduzi-lo de maneira assertiva, prezando acções positivas e construtivas.
Ainda segundo o autor é preciso que a comunicação seja menos traumática possível, devendo
ser conduzida com honestidade, transparência e objectividade preservando assim a imagem
da empresa e resguardando a dignidade dos colaboradores que ficam.

Toda demissão implica um vazio na equipe e ausência de um profissional desenvolvendo

determinada actividade se fazendo necessário um plano de como será o futuro dentro da
organização.

Drucker apud Nara (2005) destaca que as organizações precisam ter uma grande
responsabilidade no acto de demitirem levando em consideração os impactos que causam em
seus funcionários e no ambiente de trabalho.
Milkovich e Boudreau (2006) ressaltam que além dos efeitos traumáticos na vida do
colaborador afectado com o desligamento, se as demissões não forem realizadas com justiça e
transparência, os efeitos estendem-se aos colabores remanescentes, dominados pela
desconfiança e insegurança quanto à organização que fazem parte.

Dentre os efeitos imprevistos para a organização estão a deterioração do ambiente de

ambiente de trabalho e das relações de trabalho na empresa, diminuição da eficácia
organizacional e da eficiência da organização, além do desgaste da imagem externa da
empresa (Caldas, 2000).

19
Alguns estudos destacam os efeitos dos processos de demissão entre os funcionários que
permanecem na empresa: os remanescentes, já que são os funcionários que ficam na empresa
os responsáveis por sua continuidade. Estas pesquisas mostram que depois das demissões
nem a empresa nem os funcionários são os mesmos. O “contracto psicológico”, a escolha
inconsciente das pessoas por uma organização na expectativa de que esta atenda a suas
necessidades psicológicas em troca de dedicação foi quebrado (Kets de Vries 1997).

Leonard Greenhalgh (1984) um dos primeiros pesquisadores a estudar o efeito de

enxugamentos nos remanescentes, trata a reacção dos funcionários face ao sentimento de
insegurança que se instala no ambiente de trabalho e seus efeitos sobre os remanescentes,
destacando a diminuição da produtividade e aumento da propensão de deixar a empresa além
de resistência à mudança entre os funcionários.

Joel Brockner (1987) verificou que existe uma relação entre a intensidade dos efeitos nos
remanescentes com a proximidade destes com os demitidos e a percepção de tratamento justo
com os mesmos. O autor constatou que o comprometimento com a empresa diminuía à
medida que os remanescentes percebiam que os demitidos foram tratados de maneira injusta.

2.2.3. Demissão Responsável

A história mostra que a prática da demissão com responsabilidade vem dos primórdios de
1806, quando, na Inglaterra, o governo decidiu dar apoio aos profissionais que retornavam de
suas missões nas diversas colónias inglesas. Intensificou-se nos Estados Unidos, na década de
60, quando a NASA cancelou o projecto Apolo e criou um programa para auxiliar os
demitidos a se recolocarem (Terra, 2008).

Os programas de auxílio a profissionais demitidos abrangiam não só o suporte financeiro,

mas também programas de apoio profissional, operacional e psicológico. Cada vez mais
profissionais passarão por processos de transição de carreira e enfrentarão o processo de
desligamento, seja por não apresentar mais o perfil de competências exigido pela
organização, seja por aposentadoria ou por programas de reestruturação organizacional que
envolve redução do quadro de pessoal.

20
Na década de 90 grandes empresas, pressionadas pelo mercado e sob ameaça de perda de
competitividade, passaram a se preocupar com a movimentação das pessoas, principalmente
com o processo de desligamento destas, passando a elaborar programas de demissão
responsável, abrangendo todos os níveis hierárquicos.

Segundo Alana França (2013) Demissão Responsável é um conceito baseado na legislação

europeia, que apoia as organizações na gestão e implantação dos seus processos de
reestruturação. Prevê a recolocação, em condições de trabalho e renda, dos profissionais, de
todos os níveis atingidos, por aderirem a um plano de demissão incentivada. Tais programas
ofereciam aos profissionais desligados plano de recolocação, projectos de abertura de negócio
próprio e ainda preparação para aposentadoria.

Demissão Responsável é um programa desenvolvido por empresas que buscam encontrar

possibilidades de recolocação e de sustentabilidade para colaboradores presentes na lista de
corte de pessoal que elas mesmas produzem. Programas como estes são adoptados por
empresas que vê a demissão como uma atitude que deve ser encarada com cautela e respeito,
a fim de preservar tanto o colaborador como a imagem da empresa e os reflexos da demissão
no mercado.

Entre os motivos que desencadeiam os processos demissionais, que tornam necessária a

reflexão das empresas sobre a opção de se aplicar um programa de demissão responsável, a
recessão é um dos mais citados. No entanto, ela não é a única responsável pelas demissões
nas organizações. Além do desaquecimento da economia e das crises, os profissionais
testemunham hoje uma escassez de vagas enquanto as corporações se deparam com a
necessidade de se produzir mais com quadros de pessoal cada vez mais enxutos para garantir
produtividade e competitividade.

21
 CAPITULO II: METODOLOGIA

3.1. Tipo de Pesquisa

Devido a complexidade do problema, associado a busca de uma maior confiança nas

conclusões desta pesquisa pautara – se pela utilização da pesquisa qualitativa e quantitativo.

De acordo com Richardson et al (1985:29-48) apud Boaventura (2007:56) a abordagem

quantitativa caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de colecta
de informação, quanto no tratamento dessas através de técnicas estatísticas, desde as mais
simples como percentual, média, mediana, moda, desvio-padrão, às mais complexas, como
coeficiente de correlação, analise de regressão etc.

Já a pesquisa qualitativa na óptica de Richardson et al (1999:79) difere-se da quantitativa por

não empregar um instrumento estatístico como base do processo de análise de um problema.
Para Bogdan & Biklen (1994) apud Boaventura (2007:56) a abordagem qualitativa “é uma
pesquisa descritiva, em que os investigadores, interessando-se mais pelo processo do que
pelos resultados, examinam os dados de maneira indutiva e privilegiam o significado”.

Tomando como base as acepções da pesquisa quantitativa e qualitativa trazidas pelos autores
supracitados, à luz deste trabalho a pesquisa quantitativa expressa-se pelo uso de elementos
matemáticos e/ou estatísticos (projecção de tabelas, gráficos, calculo da media e
percentagem) para a recolha e tratamento de dados por meio do inquérito como técnica de
recolha de dados e tratamento de dados e a pesquisa qualitativa reflecte-se pela busca de
significado dos fenómenos estudados através da entrevista como técnica de recolha de dados.

3.2. Método de abordagem

Como método de abordagem adoptou-se o hipotético-dedutivo. Segundo Marconi & Lakatos

(2009:110), o método hipotético-dedutivo “inicia pela percepção de uma lacuna nos
conhecimentos acerca da qual formula hipóteses e, pelo processo de inferência dedutiva, testa
a predição da ocorrência de fenómenos abrangidos pela hipótese”. Nesta lógica de raciocínio,

22
o nosso propósito ao desenvolver esta pesquisa é através do problema de pesquisa projectada
(que constitui o fio condutor desta pesquisa) buscar por meio do trabalho de campo elementos
e/ou evidências que nos conduzam a confirmação ou contestação da resposta provisória
(hipótese) traçada.

3.3. Método de procedimento

Quanto ao método de procedimento recorreu-se ao monográfico. Segundo Gil (2008:18)

“parte do princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser considerado
representativo de muitos outros ou mesmo de todos os casos semelhantes”. Assim
consideramos que as conclusões que serão tiradas ao analisar o impacto da demissão do
funcionário e a sua recolocação no mercado de trabalho no caso da cadeia central podem nos
remeter a visualizar o panorama geral de muitos outros ou mesmo de todos os casos
semelhantes, isto é, do sector público.

3.4. Técnicas de recolha de dados

Relativamente as técnicas de recolha de dados privilegiaram-se a pesquisa bibliográfica,

pesquisa documental, entrevista e inquérito. A pesquisa bibliográfica, centrou-se na consulta
de documentos que tiveram um tratamento científico (livros, artigos científicos) nas unidades
de informação e serviu-nos para aferir o estado – da – arte da temática em estudo. A pesquisa
documental voltou-se na consulta de documentos que não tiveram um tratamento científico.
A entrevista teve como grupo alvo funcionários demitidos e reenquadrados, finalmente o
inquérito foi administrado aos funcionários com e sem cargos de chefias.
A forma de colecta de dados escolhida para a presente pesquisa foi a partir do uso de
entrevistas. Tal escolha se deu em função dos objectivos da pesquisa, na medida em que se
buscou perceber os sentimentos envolvidos com o processo de demissão, além de buscar
saber qual a percepção que o ex-funcionário levava da condução da demissão.

23
As entrevistas foram realizadas como base em um roteiro de entrevistas construído tendo em
vista os objectivos do estudo, com 17 questões diversas, relacionadas à actividade do
demitido e a condução da demissão segundo a percepção do funcionário.
Procurou-se entrevistar um grupo de pessoas extremamente heterogéneo, a fim de avaliar os
procedimentos de demissão pelos quais estes profissionais haviam passado. Um dos pontos
avaliado foi o grau de instrução. Para enriquecer esse trabalho, foram seleccionados
entrevistados com as mais variadas graduações, desde pessoas com pouca instrução, até
profissionais com mais de uma graduação e pós-graduação.

3.5. Técnicas de interpretação de dados

Para analisar os dados colhidos pelas técnicas acima descritas, recorreu-se a tabulação
electrónica e a análise de conteúdo. A primeira, para os dados recolhidos por via do inquérito
e a segunda, para os dados colhidos através da entrevista semi-estruturada que, como vimos
acima foi ministrada aos funcionários com cargo de chefia.

3.6. Universo e amostra

Segundo Vergara (2000:50) população é um conjunto de elementos, seja empresas, produtos

e pessoas que possuem características que serão objecto de estudo. Já a amostra na óptica da
mesma autora refere-se a uma parte da população seleccionada segundo um critério de
representatividade. Nestes termos a população deste estudo compreende a totalidade dos
funcionários da Cadeia Central obedecendo o critério de acessibilidade e estratificação. A
amostra será constituída por 45 funcionarios demitidos dos quais 20 que nao voltaram a ser
chamados para o emprego inicial, 20 demitidos que aind nao conseguiram a sua recolocacao
e 10 funcionarios que conseguiram se recolocar noutros empregos no mercado de trabalho.

O critério de acessibilidade circunscreveu-se na escolha dos funcionários que demonstraram

disponibilidade de responder o inquérito e o questionário no acto de recolha de dados e o de
estratificação por agrupar os funcionários em categorias.

24
Foram entrevistados pessoas em diversas idades. Algumas, em fase inicial de carreira, mas
que já passaram por algum processo de demissão, enquanto outras pessoas com mais
experiência.

Quanto ao acesso aos entrevistados, a entrevista foi aplicada pessoalmente com 45

indivíduos escolhidos aleatoriamente. Ao abordar este público era questionado se a pessoa já
foi demitida alguma vez no serviço e se ela aceitava participar de um estudo que avaliava a
condução do processo demissional pelas organizações.
A interpretação dos dados colectados foi realizada com base nas respostas obtidas e
analisadas sob a óptica do referencial teórico anteriormente construído.

A identificação dos entrevistados após a transcrição da cada entrevista ocorre da seguinte

forma: não foi questionado o nome do sujeito para manter em sigilo sua identidade, a idade, o
cargo, o tempo de empresa e o tempo em que se encontra ou encontrou-se desempregado, a
renda familiar, o estado civil, filhos e em alguns casos a referência da empresa em que
trabalhava.

25
CAPITULO IV: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

1. Caracterizacao do local de estudo: Estabelecimento Penitenciário Provincial de

Maputo
De acordo com o Regulamento Interno do Serviço Nacional Penitenciário (SERNAP,
no seu artigo 193, Estabelecimento Penitenciário Provincial de Maputo, anteriormente
conhecida por Cadeia Central de Maputo/Machava é uma instituição ou unidade penitenciaria
destinadas a internar reclusos condenados a pena de privação de liberdade de curta e media
duração. Ela abrange a área geográfica da província de Maputo. Excepcionalmente pode
acolher também reclusos preventivos em secção própria (Diploma Ministerial n.º 159/2014
de 29 de Setembro).
A instituição encontra-se localizada na Av. Eduardo Mondlane, próximo do Hospital
Geral da Machava, uma Localidade do Município da Matola. Encontra-se delimitada a norte
pelo Bairro Acordos de Lusaka "A‫״‬, a sul pela Av. Eduardo Mondlane, a ocidente pelo Bairro
Acordos de Lusaka "B" e a oeste pelo Quartel de Marinha Naval. Foi construída na década de
1960 com a capacidade de albergar 800 recluso e hoje é classificada como um
Estabelecimento Penitenciário de “Regime comum” que é aplicável para preventivos e
condenados que não forem sujeitos ao Regime de Segurança (decreto-Lei 26643 de 26 de
Maio de 1936; Regulamento Interno do SERNAP, 2014).
Até a data da nossa visita de pesquisa, o EPPM tinha um total de 527 funcionários,
dos quais 396 estão afecto ao sector de segurança, trabalhando em regime de turno são na
maioria guardas penitenciários das classes iniciais da carreira onde as suas principais tarefas
são de vigilância e seguranças da instituição e de presos e 131 funcionários trabalha no
campo administrativo, estes últimos, trabalhando em regime de horário normal e são na sua
maioria oficiais subalternos e superiores.

2. Caracterizacao dos participantes da pesquisa

Quanto à sexo e idade e nivel academico temos os resultados apresentados nos graficos
abaixo:

26
 Gráfico 3: Visão Geral dos Entrevistados – Por Idade

Chart Title

10%
20%
18 a 25 anos
26 a 30 anos
25%
31 a 40 anos
Mais de 40 anos

45%

Fonte: Autor,2020

Segundo a figura acima 45% dos nossos entrevistados possuem idade entre 26 a 30 anos,
25% entre 31 a 40 anos 20% entre 18 a 25 anos e 10% possuem mais de 40 anos.

Também se buscou uma diversificação no requisito profissões. Foram entrevistadas pessoas

que trabalharam em diversos ramos, buscando observar práticas de diferentes empresas.
Essa amostra foi totalmente aleatória em relação ao sexo. Tem-se, entretanto, a seguinte
composição: participaram 38 homens (61%) e 7 mulheres (39%).

Gráfico 1: Visão Geral dos Entrevistados – Por Escolaridade

27
 Chart Title

15%
25%
Basico
Medio
Superior

60%

Fonte: Autor, 2020

Segundo o gráfico acima podemos verificar que 60% dos nossos entrevistados possuem o
nível médio, 25% o nível superior e 15% o nível básico. Estes dados permitiram – nos avaliar
os níveis académicos das pessoas que já sofreram demissão no trabalho.

(sugiro que retire esta informacao e tambem o grafico assseguir ) Com relação à renda,
buscou-se pessoas que estivessem em situações financeiras diferenciadas. Foram
entrevistadas pessoas que tinham suporte financeiro suficiente para se manter algum tempo
desempregada e permitindo-se não aceitar a primeira proposta de emprego, e outras pessoas
que eram a principal fonte de renda da família e que precisavam de uma recolocação
urgentemente.

Gráfico 2: Visão dos entrevistados em relação a renda mensal

28
 Chart Title

11%
5000 a 10000
21% 11000 a 20000
acima de 20000
68%

Fonte: Autor, 2020

Segundo o gráfico 2 podemos verificar que a maioria dos nossos entrevistados 68% possuíam
rendas que variavam de 5.000 a 10.000, outros 21% possuíam rendas que variavam de
11.000 a 20.000 e 11% rendas acima de 20.000.

4.2. Descrição e análise dos resultados

Este tópico visa apresentar, de forma resumida, o resultado obtido através da aplicação de
entrevistas com diversas pessoas, observando as principais respostas dos demitidos e a
aplicação desse discurso ao referencial teórico abordado no trabalho.

Nas entrevistas apresentadas a seguir, observaremos que o sentido de trabalho para o

indivíduo é tão importante que sua a perda desencadeia uma série de reacções e sentimentos
que vão desde o conformismo a situações de depressão. Fica evidenciado em alguns
entrevistados que a demissão era algo esperada, enquanto outros a surpresa causou um
impacto bastante negativo, a ponto de mudar sua postura em relação aos próximos empregos.

Um ponto em comum entre os 45 indivíduos abordados foi a tristeza em tocar neste assunto,
tal como exemplifica o depoimento abaixo:

“Simplesmente me chamaram na sala do supervisor que me disse: Não precisamos mais dos
seus serviços., eu já imaginava, pois quando fui contratado entrei na vaga de um rapaz que

29
tinha ido para o seguro, e de uma hora para a outra o ‘dono da vaga’ voltou .” (Entrevistado
A.)

A todos os entrevistados, foi perguntado se eles se sentiam injustiçados com a demissão. De

um modo geral, a maioria deles atribui essa injustiça à condução da gestão da empresa e à
forma de informar ao demitido sobre o seu desligamento.
A preocupação com o futuro ficou evidente, e se pode perceber uma instabilidade emocional
aflorada, marcada pela perda da esperança. Como já citado anteriormente, algumas vezes
manifesta-se como sinal de desespero. O entrevistado desabafa quando perguntado: Como te
sentes agora?

“A empresa podia ter ficado comigo. Inclusive, eu perguntei o porquê de não me aproveitar
em outra vaga. Estava sem esperanças. Eu realmente não sabia o que fazer. Estava muito
triste. Lá em casa, quem ‘segura as pontas’ era a minha mulher. Eu já havia ‘mandado’
currículo em ‘tudo quanto’ é lugar. Já havia feito um ‘monte’ de entrevistas. ‘Mas nunca
chamaram me e acabei por ingressar na policia”

Conforme descreveu Caldas (1999: 255), destacando os sentimentos mais marcantes da perda
do emprego no seu objecto de estudo, nossa pesquisa também permitiu perceber que as
pessoas estavam realmente abaladas, o que era constatado na medida em que seus olhos se
enchiam de lágrimas, suas vozes ficavam roucas e trémulas ao contar como aconteceu à
demissão. O próximo movimento analisado era o de “baixar a cabeça”.

Possuía 01 ano de trabalho. E já ficou 02 anos desempregada. Separada, sua renda familiar
era de 01 a 05 salários. Possui 01 filha. Trabalhava numa loja de venda de roupa quando
ficou demitido. Segundo ela, refere que foi tao triste pois não sabia o que fazer em diante
quando foi demitido.
De acordo com Sá (2006) descreve a função da empresa da seguinte forma:
“Geralmente, o objectivo maior da empresa é maximizar seus lucros... Desta forma, quanto
menor for o custo de produção de um bem sem diminuir sua qualidade, maior é a eficiência
económica de uma empresa”. (Sá, 2006: 256).

30
Mas, segundo alguns entrevistados, a maximização dos lucros acontece através de
irregularidades e injustiças. Os colaboradores identificam-se como prejudicados em prol do
lucro da organização. Observa-se que, em alguns casos, foram “cometidas injustiças” muito
antes do anúncio da demissão. Para eles, reivindicar seus direitos foi o motivo para a
demissão:
“O chefe me chamou e tchau. Eu já esperava. Na semana anterior, fui perguntar quando eu
receberia minhas horas extras e o chefe ‘só me enrolou’.

E quando eu cobrei, ele não gostou. Eu queria mudar de área, mas não tenho experiência, só
sei fazer isso”. (B, 29 anos, vigilante). Casado e com a esposa desempregada, possui 02
filhos. Com renda familiar de 1 a 5 salários, trabalhava em uma empresa de segurança).

Estes acontecimentos não ocorrem isoladamente. Outras empresas acabam praticando os

mesmos actos: “Tive um desentendimento com meu chefe, e ele me disse: não quer, então
vamos parar por aqui” C (44 anos,). Quando perguntado sobre qual tinha sido o motivo do
desentendimento, respondeu:
“Ele não foi correcto comigo. Eu viajava muito e não ganhava diária. Só me pagava o
transporte. Usava produto químico e não ganhava insalubridade. Trabalhava numa empresa
de serrilharia.

O meu supervisor me disse que era redução de quadro, e como eu era o mais novo da turma,
solteiro e sem filhos ele escolheu me demitir, já que os outros tinham família para sustentar.
Eu não me senti injustiçado, mas fiquei mal pela perda do emprego, eu gostava de trabalhar
lá. O meu chefe disse que quando as coisas melhorarem, e se eu ainda estiver procurando
trabalho, ele me chama outra vez”. (E, 20 anos, trabalhou como vigilante numa empresa de
segurança. )

Para alguns entrevistados, determinadas empresas conduzem de forma amadora e injusta a

notícia do desligamento ao colaborador. Os sentimentos envolvidos passam a ter, assim,
maior significado e consequências mais fortes ainda. O indivíduo magoado pode levar mais
tempo para conseguir uma recolocação, como ilustra o depoimento:

31
“Fui chamado à directoria e, após longa conversa sem sentido algum e sem nexo com o
assunto em questão, fui informado sobre o desligamento fiquei absolutamente indignado e
frustrado. Foi um absurdo tão, mas tão grande que fiquei sem palavras num primeiro
momento. Mas coloquei meu ponto de vista e questionei algumas questões colocadas. Tentei
alertar para o tamanho da ‘besteira’ que estavam fazendo, mas foi tudo em vão.” (F, 33 anos,
trabalhava numa empresa de fabrico de cerveja).

Questionado sobre os benefícios mantidos pelas empresas após a demissão, somente um dos
entrevistados teve o auxílio-saúde mantido por mais 06 meses após seu desligamento. O
restante do público não recebeu nenhuma extensão dos benefícios.

“Absolutamente nada! Simplesmente foram todos retirados no mesmo dia. Inclusive

benefícios como plano de saúde onde eu pagava parcialmente, para mim e minha filha,
foram todos cancelados apesar do débito referente ao mês em curso ter sido realizado na
folha de pagamento. Muito injusto.”

Quando questionados sobre se a empresa havia promovido algum subsídio para a

recolocação, quer seja a contratação de uma empresa de outplacement ou reembolso de algum
tipo de curso de aperfeiçoamento, de um modo geral, essa prática demonstrou ser ainda
pouco utilizada pelas empresas cujos ex-funcionários foram entrevistados. Como exemplo da
ausência de um programa de apoio ao demitido, E destacou:
“Simplesmente me abandonou e nada fez para me ajudar. Muito pelo contrário: errou e se
negou a corrigir a documentação necessária para encaminhar a segurança social. Quase
fiquei sem esse benefício por absoluta incompetência e ignorância de seus dirigentes.”

Diferentemente das declarações anteriores, abaixo, está relatada uma situação de demissão
onde a empresa deixou de existir.
“Não fui comunicada sobre minha demissão. Meu desligamento da empresa ocorreu em um
dia normal de trabalho. Pela manhã, chegando ao local de trabalho, as portas estavam
fechadas. Imediatamente, entrei em contacto por celular com os demais gerentes e, para
minha surpresa, alguns ficaram sabendo do fechamento da empresa por mim. Fiquei numa
situação de total inércia. (H, 45 anos trabalhava numa loja de calcado).

32
“Fui informada com a maior ‘maturidade’ e tranquilidade. Não fui pega de surpresa porque a
empresa estava passando por uma reestruturação após um processo de fusão. Percebi uma
certa imaturidade no que diz respeito às práticas de RH. Fiquei chateada, por estar sendo
desligada e por não ter conseguido desenvolver um trabalho melhor, com mais tempo, mas ao
mesmo tempo aliviada, pois há alguns meses estava percebendo uma certa indiferença com
relação ao meu trabalho. Além disso, a pessoa de RH a quem eu me reportava esta sendo
constantemente ‘grossa’ e indelicada na maneira de fazer o acompanhamento do meu
trabalho. Não acho isso legal, e por isso digo que foi um alívio sair daquele ambiente. Só não
gostei da postura que algumas pessoas estavam tendo com relação ao meu trabalho, ou seja,
de indiferença por já saberem que eu seria desligada. Acredito que tenha ficado um pouco
mais madura com relação à postura em ambiente de trabalho. Cada empresa exige uma
postura, tem as suas regras, os seus valores.

As três últimas entrevistas reflectem que a demissão é inerente a qualquer tipo de pessoa e de
formação. No entanto, os profissionais mais qualificados possuem uma visão um pouco
diferenciada do processo de demissão e, também, são mais facilmente recontratados.

33
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Foram realizadas 45 entrevistas com profissionais de diferentes perfis. Embora,

estatisticamente, seja um número relativamente pequeno para qualquer conclusão definitiva
sobre o assunto demissão, ainda assim essa pesquisa permitirá obter algumas conclusões
importantes a cerca do processo demissionar.

No primeiro momento, imaginava-se que pessoas com maior grau de instrução receberiam
maior atenção e melhores conduções no processo de demissão através da empresa que
demitia. Após a conclusão da pesquisa, percebeu-se que, em todos os relatos apresentados, as
práticas das empresas “pecavam” na condução do processo de demissão. Embora tenha que
ser considerado que a demissão gera sentimentos negativos do funcionário em relação ao seu
antigo empregador, e essas respostas não são isentas dessas percepções, ainda assim, é
possível concluir que o processo de demissão, na maioria das vezes, não foi bem executado.

A imagem que o funcionário levaria da empresa que o demitiu, apesar dos sentimentos
descritos acima, poderia ser melhorada através de uma condução mais humana e atitudes de
apoio ao ex-colaborador. Na maioria dos casos, fica nítido que a empresa pouco se preocupou
em manter sua imagem positiva junto ao funcionário demitido, que apesar de demitido,
muitas vezes, continuará sendo consumidor dos produtos da empresa. Além disso, esse
funcionário pode influenciar negativamente a imagem da empresa no mercado.

34
A manutenção de benefícios por um determinado período após a demissão foi oferecida por
apenas uma das empresas citadas nas entrevistas. Nos demais casos, a suspensão de todo e
qualquer direito ocorreu imediatamente após o desligamento do colaborador, sendo que, em
um dos casos, por motivo de “fraude”, não foram sequer garantidos os direitos básicos da
rescisão (aviso prévio e seguro desemprego).

Desta forma, a colaboração deste trabalho será de tentar mostrar aos gestores a importância
de manter a preocupação com o colaborador, não só enquanto funcionário, mas também
quando ocorrer demissões. A empresa deve ter a consciência de ao desligar um colaborador
além do factor financeiro ele sofre com inúmeros sentimentos que podem ir desde o impacto
inicial até condições de profunda depressão e impotência frente ao mundo.
O objectivo deste trabalho é subsidiar gestores a implantar em suas empresas procedimentos
mais humanos, onde a empresa, num primeiro momento, tente evitar o desligamento, e se não
for possível, pelo menos oportunize a este funcionário condições de buscar uma nova
colocação no mercado de trabalho.

Quanto a hipótese ficou comprovada a primeira na medida em que a falta de preparo

profissional cria transtornos aos funcionários demitido na sua recolocação no mercado.

35
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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demitido. Disponível em: http://www.amigosdoemprego.org.br/artigos. Site visitado
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http://www.socultura.com. Site visitado em 22/01/2020.
14. Fernandes, F.(1991). Dicionário Brasileiro Globo. São Paulo: Globo, 17ª Edição
15. Moreira, D. Natureza e Fontes do Conhecimento em Administração. Janeiro,
Fevereiro e Março de 2000. FECAP e FEA/USP. Disponível em:
http://www.fecap.br/adm_online/art11/daniel.htm. Site visitado 07/01/2020.
16. Oliveira, Thais Fátima de L. Artigo: Rotatividade de Pessoal – Turnover. Datado
de 12/11/2019. Disponível em: http://www.administradores.com.br/membros. Site
visitado em 21/01/2020
17. Pedrosa, Paulo. Outplacement. Disponível em: http://www.paulopedrosa.com.br.
Site visitado em 15/01/2020
18. Sá, R. (2006). O Dever do Estado. Série: Pensamentos Liberais – Volume X. Porto
Alegre: IEE, 2006
19. Wikipedia. Enciclopédia On-Line. Disponível em: http://pt.wikipedia.org. Site
visitado em 07/01/2020

37
Anexo e Apêndice

38
ANEXO I- ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O DEMITIDO

Área de actividade: Data da demissão:

Tempo de permanência na empresa:
Estado civil:. Sexo ( ) F()M
Escolaridade:
Você é o principal responsável pelo sustento do seu lar?
Qual era a renda Familiar quando você estava trabalhando?
( ) Menos de 1 salário mínimo
( ) De 1 a 3 salários mínimos
( ) De 4 a 6 salários mínimos
( ) De 7 a 11 salários mínimos
( ) Mais de 12 salários mínimos
Como que te comunicaram o desligamento?
Qual foi sua reacção?
Foram explicados os reais motivos da demissão?
Foram mantidos benefícios? Quais e por quanto tempo?
A empresa te auxiliou em algum processo de recolocação?
A empresa custeou ou te ofereceu algum curso de qualificação?
Qual sua percepção da empresa?
Emocionalmente, como se sentiu naquele momento?

39
Você se sentiu o se sente injustiçado?
Como se sente neste momento

ANEXO II - ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO.

- Modelo Básico:
Aspectos gerais:
Data da entrevista:
Data da Demissão:
Tipo de desligamento: ( ) voluntária ( ) Involuntária
Quais as razões para seu desligamento?
Sua experiência era condizente com o cargo ocupado?
Os objectivos da companhia foram/ficaram claros para você?
Sua integração à equipe foi fácil? O que faltou? Como deveria ser feito?
Os benefícios motivaram-no de forma especial? O que falta no pacote de benefícios oferecido
pela empresa?
A política de treinamento e de desenvolvimento é compatível com as exigências feitas a você
no deu dia a dia? Ou melhor, a aplicação dos recursos em T&D é compatível com o que se
espera de você? O que faltou?
O que você faria se trabalhasse no RH?
Seus problemas pessoais foram tratados de forma adequada pela chefia imediata?
Como avaliaria a política salarial de empresa?
E a política de carreira oferecida? Ela é clara? Moderna? Agressiva?

40
Com relação ao ambiente de trabalho:
O que você acha das instalações da empresa? Ela te proporciona o conforto
desejado/necessário para o correcto desempenho de suas atribuições?
E a localização?
E o relacionamento entre os colegas de trabalho?
Como você avaliaria a estrutura da empresa no que diz respeito às normas gerais? Ou melhor,
você que a empresa pratica o que fala? É burocrática ou tem uma gestão moderna e
motivadora?
E quanto às políticas gerais? Você as conhece? São compatíveis com as necessidades/desejos
dos clientes? O que você mudaria/alteraria nas políticas gerais da organização?
Como você avaliaria a eficiência/eficácia da empresa? Você acredita que o cliente se sente
atendido/respeitado e satisfeito a partir do nosso padrão de eficiência/eficácia?
Como você avaliaria o interesse da companhia pelo desenvolvimento dos funcionários? O
que merece ser mudado?
Como você avalia o programa de qualidade da empresa? Ache que algo deve ser mudado?
Como você avaliaria os processos da área que fez parte? E a comunicação?
E as relações entre os colegas?
Como você avaliaria a chefia:
No que diz respeito a apoio.
No que diz respeito à liderança.
No que diz respeito a conhecimento.

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Você poderia ter sido bem-sucedido em outro cargo? Qual? Por quê? Você acredita que o RH
poderia ter agido de forma mais proactiva a fim de minimizar o impacto de sua saída?

1. Cronograma de Actividades
Etapa Actividades
Janeiro Elaboração e apresentação do Projecto
individual para o Estagio.
Fevereiro Aprimoramento do Projecto no campo
Marco Recolha de dados.
Abril Análise e interpretação de dados.

Maio Relatório final e entrega.

2. Orçamento
Etapa Planificaçã Recolha de Análise de Redacção Total
o dados dados do
Relatório
Pessoal 500mt 600mt 200mt 300mt 1600mt
Bens 1000mt 600mt 200mt 250mt 2050mt
Serviços 650mt 850mt 450mt 500mt 2450
Despesas do 400mi 500mt 600mt 700mt 2200mt
Capital
Total 2550mt 2550mt 1450mt 1750mt 8300mt

42
43