INSTITUTO MARUM PATRUS

ESTUDO DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL DA EMPRESA PATRUS

TRNASPORTES NA FILIAL DE CAMPINAS

ANA AQUINO,
DIEGO SANTOS,
GIOVANNA SILVA

1
Campinas/Guarulhos
2024

2
 ANA AQUINO
DIEGO SANTOS
GIOVANNA SILVA

Estudo da Rotatividade de Pessoal da Empresa Patrus Transportes na Filial de

Campinas

Projeto apresentado na disciplina de

Metodologia da Pesquisa Científica como
requisito básico para a apresentação do
Trabalho de Conclusão de Curso Jovem no
Transporte.

Orientador: Prof. Érica Abreu

CAMPINAS/GUARULHOS
2024

3
 RESUMO

Este estudo analisa a rotatividade de pessoal na Patrus na filial Campinas com o

objetivo de compreender os principais fatores que contribuem para a saída de
colaboradores e suas consequências à empresa. A pesquisa investiga o processo de
recrutamento e seleção, bem como as práticas de retenção de talentos adotadas pela
instituição, com o intuito de garantir a estabilidade e cultura organizacional da filial.
Este estudo oferece insights valiosos para a gestão de recursos humanos e líderes
para realizar entrevistas na filial de Campinas, contribuindo para a melhoria do
ambiente de trabalho e a redução de turnover.

Palavras-chave: colaboradores, recrutamento, seleção, recursos, humanos,

turnover.

4
 ABSTRACT

This study analyzes employee turnover at Patrus in the Campinas branch with the
objective of understanding the primary factors contributing to employee departures and
their implications for the company. The research delves into the recruitment and
selection process, along with the talent retention practices adopted by the institution,
aiming to ensure stability and organizational culture within the branch. This study
provides valuable insights for human resources management and leaders conducting
interviews at the Campinas branch, ultimately contributing to the enhancement of the
work environment and the reduction of turnover

Keywords: Employee, recruitment, selection, human, resources, turnover.

5
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 6
2. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 7
3. OBJETIVOS ................................................................................................................... 7
3.1.Objetivo Geral .................................................................................................................... 7
3.2.Objetivos Específicos ....................................................................................................... 8

4. REVISÃO BIBLIOGRAFICA ........................................................................................ 8

4.1.Logística.............................................................................................................................. 8
4.2.Planejamento e Comunicação ........................................................................................ 9
4.3.Lean .................................................................................................................................. 10
4.4.Patrus Transportes.......................................................................................................... 10

5. METODOLOGIA ............................................................................................................ 12
6. FERRAMENTA LEAN .................................................................................................. 23
6.1. Porque.............................................................................................................................. 23
6.2. Diagrama de Ishikawa ................................................................................................... 23

7. CRONOGRAMA ............................................................................................................ 25
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 25
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 26

1. INTRODUÇÃO

Um dos pilares de uma organização é o processo de recrutamento e seleção

de pessoas capacitadas, através dele, é possível contratar os profissionais adequados
para atender as necessidades e objetivos da organização. Segundo Chiavenato

6
(2009, p. 165) “recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização”.
As qualificações necessárias de um bom recrutador é a capacidade de ser
flexível e ter boa escuta, conhecimento do mercado de trabalho e da empresa que
está atuando, dessa forma, contratando o melhor candidato possível para o novo
colaborador atingir as metas da empresa. “O gestor de pessoas deve ter um nível
elevado de informações sobre os profissionais que atuam na organização, para poder
tomar a melhor decisão na escolha do futuro ocupante do cargo” (BULGACOV, 2006,
p. 338). Sem essas características, certas empresas realizam contratações que não
impactam positivamente à longo prazo, resultando em alta rotatividade e gastos de
recursos, comprometendo a estabilidade da equipe e objetivos organizacionais.
Os autores do artigo, com base em seus conhecimentos sobre R&S e políticas
da empresa estudada, aplicarão seus estudos em suas atividades profissionais e no
desenvolvimento do Trabalho de Conclusão de Curso, que foi realizado na empresa
Patrus Transportes Urgentes, exclusivamente na filial de Campinas, que atua no
transporte de cargas B2B e B2C.

2. JUSTIFICATIVA

Aprimorar as estratégias e técnicas de Recrutamento e Seleção visando a

contratação de candidatos qualificados e engajados com a oportunidade, com o
propósito de cultivar uma equipe comprometida com os objetivos da empresa,
diminuindo a rotatividade de pessoal.
Desenvolver habilidades e competências essenciais para atuação em
Recrutamento e Seleção, tendo em vista que este Trabalho de Conclusão de Curso
permite a avaliação desta atividade na organização.
Cumprimento dos requisitos do Trabalho de Conclusão de Curso do programa
Jovem no Transporte, do Instituto Marum Patrus.

3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo Geral

7
 Analisar possíveis melhorias nas técnicas de Recrutamento e Seleção à redução
do índice de turnover, resultando na retenção de talentos que estejam alinhados com
os valores da empresa, elevando o potencial e resultados da organização.

3.2. Objetivos Específicos

• Estudar o Recrutamento e Seleção de pessoas.

• Diagnosticar como se dá o processo de R&S na empresa estudada.
• Buscar compreender o alto índice de turnover.
• Analisar as práticas de recrutamento e seleção de maneira comparativa com a
teoria de recrutamento e seleção na gestão de pessoas.
• Aplicar os conhecimentos adquiridos no estudo sobre R&S com foco em
amenizar a rotatividade de pessoal.
• Propor melhorias para o processo de R&S estudado com pautado nos estudos
realizados.

4. REVISÃO BIBLIOGRAFICA

4.1. Rotatividade de Pessoal

A rotatividade de pessoal serve como indicador do turnover na força de trabalho
de uma empresa. Pode facilitar a identificação de problemas internos, ajustes
necessários na gestão de recursos humanos e até indicar a atratividade do ambiente
de trabalho. Contudo, altas taxas de rotatividade podem impactar negativamente a
continuidade operacional e a cultura organizacional.
Para Chiavenato (2002), o termo rotatividade de pessoal é usado para definir a
mudança de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, o intercâmbio
de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo número de pessoas que
ingressam e que saem da organização.
De acordo com Milioni (2006, p.165), rotatividade de pessoas é “a modalidade de
estudo de pessoal que deixa a organização e de quem ingressa na mesma, assim
como da movimentação interna do pessoal”.
Para Silveira (2011, p.10 apud Pinheiro, 2013, p.4), define que turnover é um
termo em inglês que define o movimento de entradas e saídas dos funcionários em
uma organização, independentemente de ter sido motivado pelo empregador ou por
decisão do empregado.
8
 A rotatividade pode ser determinada, segundo Kloter (2000, p.368), pela relação
“entre o número de pessoas que saem e pelo número de pessoas que entram em uma
organização”. Com isso, essas perspectivas destacam a rotatividade de pessoal
dentro da organização, compreendendo a importância de gerenciar esse fenômeno
para manter uma gestão de recursos humanos eficaz.
Os desligamentos podem ser espontâneos ou provocados, onde, os espontâneos
são aqueles que acontecem por iniciativa dos funcionários, já os provocados são
aqueles que acontecem por iniciativa da empresa, afirma (PONTES, 2001).
Dessa forma, altos índices de turnover podem ser evitados com um processo de
recrutamento e seleção rigoroso. O aprimoramento dessas habilidades para identificar
e atrair os melhores profissionais à empresa, contribuindo significativamente para o
sucesso da organização.

4.2. Recrutamento de Pessoas

Devido a concorrência do mercado atual, selecionar as pessoas apropriadas,
devidamente escolhidas e bem colocadas, é fundamental para o eficiente
funcionamento da organização. O profissional de recrutamento e seleção
desempenha este papel estratégico na organização, onde no processo de contratação
possui como responsabilidades a análise de necessidades, estratégias de atração,
triagem e avaliação, entrevistas e seleção, oferta de emprego, orientação e
integração, garantia da conformidade dos processos e melhoria contínua.
O recrutamento pode ser dividido em interno e externo. De acordo com Gil
(2007, p. 93 a 94), o recrutamento interno é um bom método de contratação, além de
econômico, que serve para demonstrar o interesse da organização no colaborador
existente. Esse tipo de recrutamento tem como objetivo motivar os colaboradores,
promover o aprimoramento da carreira profissional, bem como valorizar e melhorar a
qualidade dos produtos e serviços da empresa, além de reter talentos dentro da
organização, envolvendo pessoas interessadas em permanecer na empresa e
dedicar-se ao seu desenvolvimento.
O recrutamento externo tem como foco os indivíduos que estão abertos ao
mercado de trabalho. Chiavenato (2014, p. 105) afirma que este tipo de recrutamento
ocorre quando a organização necessita preencher suas vagas com candidatos
provenientes de fora, que de alguma maneira são atraídos pela abordagem de
recrutamento empregada (cartaz, anúncios em jornais, revistas, indicação e outros),

9
e tem como ponto positivo a renovação da cultura organizacional e enriquecimento
com novas aspirações.
Ainda de acordo com Chiavenato (2014, p. 110 a 111), os esforços de
recrutamento possuem maiores chances de serem bem-sucedidos quando os
profissionais da área estão capacitados para tal atuação. Diante disso, é necessário
treinamento e acompanhamento para que as técnicas e responsabilidades sejam
desenvolvidas com sucesso.

4.3. Seleção de Pessoas

Assim que realizada a elaboração do recrutamento, inicia-se o processo de
seleção de pessoas, processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios para a posição disponível.
Para Chiavenato (2014, p. 118), “A seleção de pessoas funciona como uma
espécie de filtro que permite que apenas alguns candidatos possam ingressar na
organização: aqueles que apresentam as características desejadas”.
Porém, para Knapik (2008, p. 200), “Seleção é o processo pelo qual a
organização utiliza certas estratégias para filtrar e identificar os candidatos que
reúnem as qualificações e as capacidades exigidas para ocupar um cargo oferecido
pela empresa”
A seleção de candidatos deve aderir ao mesmo paradigma adotado no
recrutamento, ou seja, cada fase e instrumento empregados no processo seletivo
devem constituir critérios de avaliação objetiva, que devem servir de parâmetro de
comparação entre candidatos e cargo.
Para realizar uma seleção adequada, existem ferramentas e técnicas que
podem ser aplicadas nessa etapa de admissão de um novo colaborador.

Há várias práticas apropriadas para discernir as características

individuais de cada candidato, com vista em possibilitar a seleção
dos mais aptos. Esses métodos de seleção facultam não apenas
a compreensão das habilidades dos candidatos, mas também a
previsão de seu desempenho e comportamento no cargo a ser
assumido. (GIL, 2001, p. 98)

Entrevista de seleção é a técnica mais utilizada na escolha dos candidatos.

Essa ferramenta possibilita o contato direto com o mesmo, identificando sua
capacidade para exercer o cargo que deseja preencher (GIL, 2001, p.101).
10
 A entrevista de seleção funciona como um processo de
comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si
e no qual as partes estão interessadas em se conhecer
mutuamente. De um lado, o entrevistador ou tomador de decisão
e, de outro lado, o entrevistado ou o candidato, também tomador
de decisão. (CHIAVENATO, 2014, p. 129)

Para explorar de maneira abrangente as perspectivas e experiências dos

participantes, existem duas modalidades de entrevistas: a entrevista dirigida,
caracterizada pela aplicação de um roteiro preestabelecido, por outro lado, a
entrevista livre se particulariza pela ausência de um roteiro definido.
Buscando entender o que perguntar durante uma entrevista, Gil (2007, p. 104) exalta
a importância de elaborar um plano de entrevista que obtenha a formação, os
conhecimentos, as habilidades e as características pessoais necessárias para
desempenhar no cargo.
Os testes escritos são utilizados para o preenchimento os quais se requer
conhecimentos específicos. Segundo Chiavenato (2014, p. 133), “Buscam medir o
grau de conhecimentos profissionais ou técnicos.”. Os testes práticos, todavia, são
fundamentais para os cargos de natureza operacional ou produção, com o intuito de
conferir os atributos físicos para tal função (GIL, 2001, p. 100)
Testes psicológicos são realizados para buscar as aptidões do candidato, em
geral, essa ferramenta é usufruída apenas no processo seletivo de maior posição
hierárquica na empresa, devido ao seu custo elevado. “Os testes de personalidade
revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles
determinados pelo caráter e aqueles determinados pelo temperamento”
(CHIAVENATO, 2014, p. 138). Especificamente, pesquisam determinados traços ou
da personalidade, como frustrações, interesses, motivação, entre outros aspectos.
Por fim, as dinâmicas em grupo se tornaram mais um método de seleção de
pessoas, esta técnica de simulação consiste em situar os participantes em
circunstâncias específicas em que terão de demonstrar sua reação (GIL, 2001, p.
109). O objetivo das dinâmicas de grupo é verificar como cada candidato se comporta
trabalhando em equipe, verificando se o mesmo possui características para trabalhar
coletivamente.

11
 Para Knapik (2008, p. 215), as dinâmicas em grupo na seleção de pessoas
devem estar relacionadas ao perfil de competências ou desejadas. Com isso, a
preparação dessa simulação deve estar voltada aos interesses da empresa.
Cada técnica de seleção é escolhida de acordo com a necessidade do cargo
para atingir os objetivos esperados para determinado processo de seleção. A
exploração dessas diversas ferramentas revela-se fundamental para uma
compreensão abrangente dos métodos seletivos na retenção de novos talentos para
as organizações.

4.4. Lean

A abordagem Lean consiste em uma filosofia composta por métodos e técnicas

específicos, todos direcionados para a otimização do uso de recursos, visando
aumentar a produtividade e promover uma melhoria contínua na produção. “A
eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a
ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade
requerida” (OHNO,1997).
Conforme mencionado por SHINOHARA (1988), a abordagem Lean busca
uma tecnologia de produção que minimize o uso de equipamentos e mão-de-obra,
resultando na fabricação de produtos sem defeitos no menor tempo possível.
A melhoria contínua, no contexto da metodologia Lean, é um princípio fundamental
que visa aprimorar constantemente os processos e aumentar a eficiência em todas as
áreas de uma organização. Essa abordagem é essencial para garantir que a empresa
atinja seus objetivos de produção de maneira mais eficaz e econômica. Preocupadas
com a melhoria de posicionamento no mercado, as empresas adotam estratégias de
gestão que afetam a forma como o trabalho é organizado e controlado e colocam em
prática políticas de recursos humanos que incentivam o alto envolvimento do
funcionário (GREEN, 2001; 2004)
Com a filosofia Lean, promover processos de melhoria contínua dentro das
etapas de recrutamento e seleção se torna primordial para o alcance do sucesso da
organização.

5. METODOLOGIA

12
 5.1 Tipologia da pesquisa

Foi empregado como método de pesquisa neste estudo, a pesquisa descritiva.

De acordo com Triviños (1987), “a pesquisa descritiva exige do investigador uma série
de informações sobre o que deseja pesquisar. Esse tipo de estudo pretende descrever
os fatos e fenômenos de determinada realidade”. Para Marconi e Lakatos (2017), a
pesquisa descritiva tem como objetivo descrever as características das organizações
e da população, e baseado neste tipo de pesquisa, foram realizadas entrevistas com
a equipe de Recursos Humanos da filial de Campinas da Patrus Transportes e com
líderes operacionais da empresa.
O estudo tem como objetivo analisar o processo de recrutamento e seleção de
pessoas e como ele interfere na rotatividade de pessoal da filial estudada.

5.2 Instrumento para Coleta de Dados

Para a execução deste estudo, foi fundamental considerar a utilização de

coletas de dados primários e secundários, cada um desempenhando um papel único
na pesquisa. “A coleta de dados compreende o conjunto de operações por meio das
quais o modelo de análise é confrontado aos dados coletados” (SILVEIRA e
GERHARDT, 2009, p.56). Para realizar essa coleta, foi preciso definir quais os dados
pertinentes para o desenvolvimento, e esses dados foram ser coletados a partir de
fontes primárias ou secundárias, que desempenham papéis distintos na análise.
Os dados primários foram transcrevidos por meio de questionários e pesquisas
diretas direcionadas aos líderes operacionais e equipe de Recursos Humanos da
organização abordada. "Dados primários: são aqueles que não foram antes coletados
com o propósito de atender as necessidades específicas da pesquisa em andamento”
(MATTAR, 1996). De acordo com Gil (1999, p. 115) "As técnicas de interrogação
possibilitam a obtenção de dados a partir do ponto de vista dos pesquisados",
mediante a isso, foi utilizado como técnica de pesquisa inicial, a entrevista.

"Essas técnicas mostram-se bastante úteis para a obtenção

de informações acerca do que a pessoa 'sabe, crê ou espera,
sente ou deseja, pretende fazer, faz ou fez, bem como a

13
 respeito de suas explicações ou razões para quaisquer das
coisas precedentes" (GIL apud SELLTIZ, 1999, p 115)

Segundo Mattar (1996), "Dados Secundários: são aqueles que já foram

coletados, tabulados, ordenados e, às vezes até analisados e que estão catalogados
a disposição dos interessados". Tendo isso como base, os dados secundários foram
adquiridos por meio de pesquisa bibliográfica e da organização onde foi realizado o
estudo, visando saber como é efetuado na prática o processo de recrutamento e
seleção na empresa Patrus Transportes especificamente na filial Campinas, como é
o roteiro de entrevista dos líderes operacionais à retenção de novos talentos e a plena
compreensão sobre o alto índice de turnover da filial com a equipe de Recursos
Humanos. Nesse contexto, torna-se fundamental analisar de maneira crítica os dados
obtidos, a fim de identificar uma possível melhoria contínua do roteiro de entrevista
praticado pelos entrevistadores.
Segundo Huselid (1995), as organizações se beneficiariam por terem em suas
equipes trabalhadores mais motivados, comprometidos, responsáveis e leais,
portanto, menos propensos a deixarem a empresa e a se ausentarem do trabalho. O
funcionário, por sua vez, teria maior autonomia e controle sobre suas tarefas e
decisões, veria mais sentido em seu próprio trabalho, sentindo-se valorizado,
estimulado e recompensando (APPELBAUM, BAILEY e BERG, 2000).

5.3 Empresa estudada

4.4. Pesquisa sobre Comunicação na Patrus Transportes Filial Rio

Atualmente, o processo de comunicação da filial RIO se mobiliza através das

ferramentas: e-mail, Movidesk, Teams e caso necessário para melhor retorno, o uso
do WhatsApp interno da filial. Onde ocorre a troca de mensagens entre funcionários e
clientes, buscando informar à equipe ou diretamente uma pessoa em si alguma
ocorrência ou informação útil que precisa ser averiguada, logo, resolvida.
O Movidesk se caracteriza em ser um software de atendimento, possuindo
tickets com prazo de hora ou dias para ser resolvido, finalizando pendências de cada
setor. O retardo de resoluções dos problemas enviados em via ticket, causa atraso e
vencimento da situação, gerando acúmulo de resoluções, falta de entendimento por
não se atentar ao que foi pedido, potencializando o aumento de numeração de
ocorrências não solucionadas.
14
 Os Tickets enviados para serem solucionados, muitas das vezes são
encaminhados diretamente para a caixa de e-mail do setor, buscando retorno imediato
para finalização da tratativa, acarretamento assim, diversos e-mails e tickets relatando
o mesmo assunto onde seria mais viável a comunicação direta por ligação via Teams
ou levantamento de tentativas para solucionar o oque foi inserido de forma hábil, direta
e resolutiva, sem prolongamento de resolução.
A falta de comunicação interna na filial, afeta consequentemente, as tratativas
simples que podem ser resolvidas de formas rápidas e diretas. Colocando em
questão, o externo (cliente) que depende da comunicação e troca de informação feita
dentro da filial, para ter seu processo finalizado de forma ciente e correta.
No setor BKO (Back Office), a comunicação é de extrema relevância, pois com
ela é feita entregas e devoluções de mercadorias solicitas pelo cliente. O uso do
aplicativo WhatsApp, tem sido exatamente útil neste setor. Com ele, temos retorno
externo mais ágil e coerente, informando o que se trata, solicitando pontos de
referências, nome fantasia do local (caso haja), alinhando entrega e anexando o
número informado para motoristas terem acesso ao contato quando estiverem no ato
da entrega. Assim como o Teams, também se caracterizando como uma fonte de
comunicação direta por via ligação com cliente e mensagens diretamente a
atendentes de filiais diversas. De outro modo, muitas vezes é solicitado por via e-mail,
diretamente para o setor atendimento, um número para contato com cliente quando
não conseguimos efetuar o processo ou Carta de correção quando o cliente informa
alteração do endereço de entrega. Porém, muitas vezes, o retorno solicitado tem um
longo tempo de espera, causando acúmulos de tratativas e insatisfação do cliente.
Com isso, são enviadas por atendentes cobranças, solicitado agilidade no processo,
em que já foi solicitado e reforçado com o setor responsável. A primeira pergunta da
pesquisa abordava se os participantes conhecem os processos de comunicação da
empresa. Todos responderam que sim.

15
Gráfico 1: Conhecimento dos processos

Em seguida, questionamos se os métodos auxiliam em uma comunicação mais

efetiva. Apenas 3% não concordam com isso.

Gráfico 2: Métodos de comunicação

Por fim, perguntamos quais os melhores meios de comunicação da empresa. Nessa

questão, cada participante poderia marcar mais de uma resposta. Quase todos
concordaram que o Teams é o meio de comunicação mais eficaz, seguido pelo
Outlook e reuniões. A Reunião de Gemba e o Tier não estavam citados como opções,

16
mas foram lembrados por um dos participantes. Estes poderiam se enquadrar em
reuniões, mas optamos por apresentá-los separadamente.

Gráfico 3:Meios de Comunicação

A primeira pergunta aberta do questionário, questionavam sobre a justificativa do

tópico anterior. Quando perguntamos aos entrevistados o porquê os métodos auxiliam
em uma comunicação efetiva, obtivemos respostas bem importantes. Como pontos
positivos podemos destacar:

• Velocidade em resposta para com uma equipe.

• As ferramentas são bem efetivas em meus processos.
• Sem a comunicação fica mais difícil e impactante o desenvolvimento do
trabalho.
• Acredito porque são mais imediatos e formalizados.
• São instrumentos ágeis e podemos acessar durante nossas atividades.
• São métodos que proporcionam alinhamento das informações entre todos os
setores. Eu citei a reunião de Gemba também, porque é uma comunicação de
forma presencial e alcança maior número de colaboradores - chão de fábrica,
além de tratar de assuntos pontuais e importantes para todos do time e nos dá
oportunidade de esclarecer dúvidas no momento da reunião.
• Sim, pois através das ferramentas que empresa disponibiliza é onde podemos
trocar ideias e sugestões.
• Os meios de comunicações são fundamentais para uma comunicação efetiva.
17
 • Com esses canais conseguimos ter uma comunicação mais assertiva, e
pontual.
• Pois a informação é rápida.
• Torna mais rápido e eficaz.
• o Teams é uma ferramenta muito boa no qual podemos nos comunicar
individualmente com em grupo.
• Agilidade na comunicação e facilitação do contato em qualquer ambiente ou
localidade, eu na UND RIO posso me comunicar com um colaborador do SUL
em tempo real.
• Estreita ruídos de informações e também deixa documentado qualquer tratativa
entre setores/filiais.
• Maior objetividade nas informações e solicitações.
• Com eles temos a possibilidade de criar diálogos abertos, alinhamentos
internos e uma comunicação efetiva.
• Através deste temos a possibilidade de alinhamentos diários.
• É o momento em que conseguimos reunir toda a equipe para discutir as
questões ocorridas diariamente.
• Melhor o contato com Time.

Os pontos acima demonstram que a equipe está satisfeita com os meios de

comunicação disponibilizados pela Patrus Transportes e acreditam em sua
funcionalidade. Porém, um ponto merece destaque nessa pesquisa, e está ligado as
respostas abaixo:
• O Teams ajuda muito na comunicação, porém há a necessidade dos setores
atualizarem seus status e darem o retorno em real time. O app é bem formulado
e dinâmico.
• Acredito que auxiliam, mas não substituem a comunicação olho no olho.
Culturalmente não temos o hábito de reuniões presenciais. Nada supera a
leitura comportamental e postural, além da modulação do tom de voz.
• Não, pois os colaboradores, nem sempre utilizam da maneira correta.
• Auxiliam na agilidade, mas nada substitui a ligação
• Auxilia quando as pessoas fazem uso adequado.

18
 • São os meios de comunicação mais rápidos que temos acesso, porém alguns
colaboradores não retornam com as devidas informações.

Através da análise das respostas apresentadas, podemos observar que na grande

maioria das vezes, a dificuldade do processo de comunicação está vinculado a
utilização das pessoas, que por muitas vezes tem dificuldades na condução das
ferramentas de forma adequada, de dar retornos e compartilhar informações com a
equipe envolvida, e ainda, de se lembrar da importância de se fazer presente em
momentos oportunos, para reforçar o “olho no olho”.
Essa análise é reforçada quando perguntamos aos participantes se eles consideram
que algumas dessas ferramentas de comunicação não são eficazes, e responderam,
no geral, que cada uma é eficaz dentro da sua utilidade e processo, porém,
precisamos que as pessoas estejam disponíveis para responder e executar a ação
solicitada em tempo hábil. Nesse ponto em questão, queremos destacar ainda
comentários que devem servir de alerta para 05 meios de comunicação:

a) OUTLOOK:
• Por se tratar de um problema de comunicação geral, as pessoas
demoram muito para responder e-mails, a devolutiva é muito morosa.
• Deve ser usado para registrar alinhamentos, e não para tratar assuntos.
E-mail "fica no meio" não finaliza tratativa.
• As vezes os retornos tendem a ser muito demorados por conta de
alguns usuários, tanto na recepção quanto no envio de mensagens.
b) TEAMS:
• É um bom canal de comunicação, porém também é um meio que a
grande maioria não sabe fazer bom uso de conscientização, em colocar
realmente o status ocupado e não incomodar, quando de fato for algo
muito sério a qual não possa se comunicar.
Mais daí ficar o dia todo no ocupado, a empresa tem ciência que todos
nós estamos ocupados, afinal é para essa finalidade que fomos
contratados, para nos ocuparmos cada um com sua atividade fim, mais
colocar ocupado para não serem importunados, não acho uma boa
ideia.
• Não respondem quando chamamos no chat ou ligamos.
19
 • Não se mostra em alguns casos eficaz, pela falta de retorno e
atendimento dos colaboradores ou retorno não proveitoso.
• Em alguns casos os colaboradores não dão o devido retorno. Onde as
mensagens e ligações no Teams são ignoradas.
c) MOVIDESK:
• Automatizou os retornos, sem aprofundamento.
• Muitos não respondem ou só finalizam o chamado sem a devida
atenção.
• Não se mostra em alguns casos eficaz, pela falta de retorno e
atendimento dos colaboradores ou retorno não proveitoso.
• Seria mais eficaz caso descontinuássemos o Outlook, o fato de
estarmos usando as duas plataformas causa ruído de informações.
• As vezes os retornos tendem a ser muito demorados por conta de
alguns usuários, tanto na recepção quanto no envio de mensagens.
d) BENNER:
• Como canal de comunicação não é tão eficaz, pois nem todos os
colaboradores têm liberação de acesso ao sistema e contato
diariamente ao computador. Os canais de comunicação devem atingir
a todos e assim evitar ruídos dentro da empresa.
• Não colocam todas as informações necessárias para uma rápida
identificação do que está acontecendo.
• Não são lançadas todas as informações necessárias.
e) GRUPOS DE WHATSAPP:
• Talvez não seja eficaz se o proposito for perdido, com envios de
mensagens quem não tratam do objetivo do grupo.
• Acredito que ainda e desorganizado para esse tipo de ferramenta.
Sendo assim as informações acabam se perdendo, ou ficando mal-
entendidas.

Por fim, mas não menos importante, perguntamos em nossa pesquisa “O que você
acredita que poderia ser feito para alcançarmos uma comunicação mais eficaz entre
os setores da unidade?”. Observamos que a maioria das respostas apresentam
argumentos que dependem do comportamento humano. Ou seja, da disposição das
pessoas em atender ligações e responder e-mails e chat, em estarem atentas aos
20
seus meios de comunicação, a entenderem a plena utilização do seu funcionamento.
Devemos destacar aqui alguns comentários bem significativos, que contribuíram
bastante com nossa pesquisa. São eles:

• Comunicação via rádio transmissor

• Pode -se usar a comunicação utilizando a linguagem sonora, instalando caixas
de som pelo armazém e nos andares da empresa e o profissional responsável
pela comunicação da empresa, divulgar no microfone para todos.
• Que os setores conversem mais entre si, pois todos fazem parte do ciclo total
para que uma ação seja finalizada
• Comprometimento com o papel de cada envolvido no time e em especial da
liderança, sendo garantidora de que o alinhamento/ entendimento da
mensagem chegue a todos.
• Ter mais clareza e formalização dos procedimentos de forma geral.
• Mais proximidade entre os setores.
• O melhor e mais eficaz meio de comunicação e ir até o problema ou pessoa, e
resolvê-lo, conversando verbalizando para sim conseguirmos alcançar o
objetivo desejado.
• Ter a informação mais clara da função de cada colaborador, em muitos casos
não sabemos de quem é determinada atividade, para transferir uma ligação,
por exemplo, há um questionamento para quem transferir.
• Viabilizar o enriquecimento da cultura de reuniões presenciais - Olho no Olho.
• A fiscalização efetiva dos meios de comunicação e a advertência para aqueles
que não utilizam corretamente.
• Os colaboradores disponíveis em seus ramais.
• Continuar registrando pelos canais já existentes, porém não deixando de fazer
a boa e velha ligação para certificar que o comunicado foi recebido e entendido
por quem de direito.
E sempre que possível, comunicar pessoalmente.
• Caixas de som ou tvs comunicativas, iguais às do metrô em nossa operação,
alcançando assim a equipe do chão de fábrica.
• Reunião com os setores responsáveis e explicar a importância do retorno às
solicitações.

21
 • Todos os colaboradores administrativos terem em suas telas notificações ao
canto direto mais parecido com o Teams, onde houvesse um alerta em cor para
que seja melhor percebido uma tentativa de contato, possibilitando melhor um
retorno por parte do destinatário.
• Maior enfatização do uso entre os colaboradores.
Algumas vezes por falta de uso dessas ferramentas as informações deixam de
chegar nos devidos setores de resolução de algum problema.
• Primeiro boa vontade das pessoas em ajudar uns aos outros e de preferência
que atendam as ligações não só aqui no Rio como em outras filiais.
• Feedbacks mais frequentes.

Essa pesquisa foi fundamental para o bom desenvolvimento deste trabalho. Em

um primeiro momento, havíamos levantado a hipótese de que a otimização dos canais
de comunicação já existentes na empresa certamente acarretaria a melhoria e em
uma maior rapidez na conclusão dos processos logísticos da empresa, uma vez que
otimizado, o usuário do sistema seria obrigado adicionar informações mais completas
consideradas relevantes para a solução de ocorrências, evitando que maiores erros
aconteçam e garantindo que em todos os casos, as tratativas aplicadas tenham sido
as corretas. Isso tudo criando não só uma melhor relação com os fornecedores e seus
clientes, mas também entre os colaboradores.
Após estudo pudemos compreender que o problema não está vinculado aos
meios de comunicação existentes, pois cada um tem sua importância dentro de uma
área específica, e sim a falta de resposta pelos usuários. Nesse sentido, sugerimos
que façamos uso das ferramentas de comunicação já existentes na Patrus, como o
Patrus Talks, Boletim Diário e a Plataforma UP, para que consigamos conscientizar
os colaboradores sobre a importância da transmissão eficiente de informações e da
necessidade de uma resposta rápida aos chamados, sem criar custos adicionais para
a empresa.

22
5. FERRAMENTA LEAN

6.1. Porque
A ferramenta consiste em diligenciar determinado problema, buscando resolver
com melhor clareza o real motivo de ter ocorrido, eliminando o problema.
Essa estratégia foi desenvolvida pela Toyota onde aprofunda-se no problema
para torna-se mais fácil encontrar a raiz. Na perspectiva de Taiichi Ohno: “A base da
abordagem científica da Toyota é perguntar “por que” até encontramos a raiz do
problema… dessa forma, a natureza do problema, bem como sua solução, torna-se
clara. “

1 - Por que existe uma má comunicação entre as filiais? Porque as informações

não chegam sempre na hora

2 - Por que as informações não chegam na hora? porque não existe um padrão
de comunicação.

3 - Por que não existe um padrão de comunicação dentro da empresa?

6.2. Diagrama de Ishikawa

23
 Criado em 1943, pelo japonês Kaoru Ishikawa, o diagrama de Ishikawa, conhecido
também como espinha de peixe e diagrama de causa e efeito, é um diagrama usado para
identificar as possíveis causas para um problema. Ele também pode ser usado para levantar
soluções e separar possíveis ideias em categorias.

Figura 1 - Espinha de Peixe.

Fonte: Autor

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 6. CRONOGRAMA

MÊS SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

DATAS 16 23 30 21 28 04 11 18 25 02 09

Escolha do tema e X
Introdução

Justificativa e X
Hipótese

Metodologia X X

Formulário X X
ATIVIDADES

Aplicação de X
informações do
formulário

Ferramenta Lean X X

Finalização do X
trabalho

Apresentação do X
trabalho

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
25
Após o estudo desta pesquisa observou-se que o problema encontrado é a dificuldade
que os colabores estão tendo entre os setores na filial Rio de Janeiro. Não havendo
um padrão certo para estabelecer quais serviços de atendimento são
adeptos/adequados ou mais eficientes para o problema apresentado. Com isso
montamos uma metodologia que consiste compreender cada colaborador e o que eles
pensam sobre, e chegamos a seguinte opinião: que na maioria das vezes é por conta
da dificuldade ou da falta de disponibilização das pessoas nas ferramentas de
comunicação dentro da empresa. Gostaríamos também de ressaltar que a
comunicação verbal também é muito importante principalmente quando se trata de
uma empresa de logística.
Por tanto acreditamos que há uma quantidade demasiada de informação na empresa
e os colabores não estão tendo muita facilidade por conta disso, podendo ser
controlada estrategicamente.
E com isso os colabores devem se manter atualizados e sempre procurar a se
disponibilizar mais para ter uma boa comunicação para não gerar conflitos e nem
acarrete problemas futuramente, e por estes motivos trouxemos alguns pontos que
vimos que podemos melhorar.
Após estudo observamos a necessidade de reuniões mensais para uma maior troca
de informações entre os setores da filial Rio com objetivo de demonstrar para os
mesmos a importância da comunicação e uma padronização no âmbito da filial com
isso criando integração entre os setores e diminuindo a resistência interpessoal
referente a comunicação.

REFERÊNCIAS

26
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