João Maria Funzi Chimpolo Doutorando em ciências técnicas

Professor Universitário e Consultor de Empresas Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003) Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 ) Coordenador dos caursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 - 2009 Director de empresa (2005 - Angola)

INDICE ................................................................................................................1 João Maria Funzi Chimpolo.......................................................................1 Doutorando em ciências técnicas .........................................................1 Professor Universitário e Consultor de Empresas.....................................1 Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)..........1 Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 ).....1 Coordenador dos caursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 - 2009..................................................................................1 Director de empresa (2005 - Angola)......................................................1 1.1.7. OS SIGNIFICADOS DO SALÁRIO.................................................14

INTRODUÇÃO

No âmbito das normas1 da Faculdade de Economia da Universidade Agostinho Neto e o processo científico em geral, temos a honra de apresentar a monografia intitulada: “Sistema de Recompensas, Uma Abordagem Teórico-Prática – O Caso ENE”; a mesma tem como objectivo: “definir um conjunto de critérios que permitam desenhar um sistema de Recompensas e Punições que satisfaçam de forma óptima tanto os objectivos organizacionais como os objectivos individuais dentro uma Organização e na ENE de forma específica garantindo assim maior motivação dos funcionários e o consequente aumento da produtividade”. As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto directo na sua capacidade de atrair, reter ou motivar os funcionários. Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objectivos e à lucratividade da organização. Contudo, por outro lado, as recompensas afectam os custos laborais. Por essa razão, é importante compreender os aspectos básicos do desenho e administração do sistema de recompensas. PROBLEMAS DA INVESTIGAÇÃO De acordo com Hernandez2 (2002) definir o problema não é senão afinar e estruturar mais formalmente a ideia de investigação. O problema deve expressar uma relação entre duas ou mais variáveis. O problema deve estar formulado claramente e sem ambiguidade como pergunta. A apresentação do problema deve implicar a recolha de dados. PROBLEMA De que maneira devem ser recompensados e estimulados o pessoal da Empresa Nacional de Electricidade (ENE) para obter maior produtividade e assegurar uma gestão eficaz dos recursos a serem aplicados neste sector? HIPÓTESE: O Sistema de Recompensas na ENE será óptimo quando a sua implementação motive o indivíduo a alcançar os objectivos organizacionais e, simultaneamente, estes por

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Regulamento do Trabalho de fim de curso de Licenciatura - Deliberação nº011/ Conselho Científico da FE/UAN/2006 2 Hernández Sampiere, Roberto; Fernández Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar (2002) Metodología de la Investigación. México. Litográfica INGRAMEX.

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sua vez satisfaçam os objectivos e necessidades individuais, neste sentido será essencial explorar os modernos métodos de remuneração variáveis. OBJECTIVO GERAL: Desenhar um sistema de recompensas efectivo, que motive os funcionários a alcançar os objectivos organizacionais e simultaneamente satisfaçam as suas necessidades e objectivos individuais na Empresa Nacional de Electricidade (ENE) e em outras empresas do sector público ou privado. . OBJECTIVOS ESPECÍFICOS: 1. Descrever um plano de difusão dos critérios de remuneração variável utilizados

por empresas mais competitivas e modernizadas a nível mundial para que os gestores da ENE, e não só, compreendam e apliquem tais critérios e métodos de modo a alcançar com maior eficácia os objectivos estratégicos da empresa; 2. Desenhar uma campanha de compreensão e aplicação dos novos conceitos e

critérios de recompensas para que os gestores possam implementar uma nova cultura organizacional mais competitivas; VARIÁVEIS E INDICADORES DA INVESTIGAÇÃO: 1) VARIÁVEL INDEPENDENTE: X. INDICADORES: X.1. Sistema de Remuneração (remuneração variável): X.2. Programa de Incentivos: X.3. Pacotes de Benefícios: 2) VARIAVEL DEPENDENTE: ORGANIZACIONAIS E SATISFAÇÃO DOS OBJECTIVOS Y. MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TENDO EM VISTA O ALCANCE DOS OBJECTIVOS INDIVIDUAIS INDICADORES: Y.1. Produtividade da Empresa (aumento da produção de Energia eléctrica e melhoria da regularidade do seu fornecimento)
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SISTEMA DE RECOMPENSAS

Y.2. Satisfação das necessidades dos Funcionários Y.3. Competitividade da Empresa

TIPO E NÍVEL DE INVESTIGAÇÃO: TIPO DE INVESTIGAÇÃO: Este trabalho de investigação é do tipo básico ou puro, porquanto todos os aspectos são teorizados e o seu alcance será prático na medida em que seja aplicado na Empresa Nacional de Electricidade e outras similares. NÍVEL DE INVESTIGAÇÃO A investigação a realizar é do Nível descritivo-explicativa, porquanto se descreve novos conceitos de Sistema de recompensas que inclui o sistema de remuneração, programa de incentivos e pacote de benefícios e se explica a sua incidência sobre a motivação dos funcionários tendo em vista o alcance dos objectivos organizacionais e ao mesmo tempo a satisfação das necessidades individuais 1.3. JUSTIFICAÇÃO E IMPORTÂNCIA DA INVESTIGAÇÃO JUSTIFICAÇÃO A actividade organizacional pode ser visualizada como um complicado processo de conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz de proporcionar saídas ou resultados. O processo de conversão requer uma combinação óptima de entradas como esforço humano, tecnologia, matérias-primas, capital, em um conjunto de trabalho para produzir um resultado desejado. O trabalhador é parte vital e imprescindível dessa actividade. IMPORTÂNCIA A importância se dá por um lado, em permitir recomendar a aplicação dos novos conceitos e ideias que estão sendo implementados com sucesso a nível mundial nas economias mais competitivas; por outro lado, permite plasmar os conhecimentos e experiência ganha na nossa formação académica e laboral neste tipo de entidades.

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MÉTODOS DA INVESTIGAÇÃO DESCRITIVO Pois se descreve o Sistema de Recompensa, o Sistema de remuneração, programa de incentivos e pacote de benefícios bem como o efeito da sua implementação na Empresa Nacional de Electricidade que constitui a amostra da nossa investigação. INDUTIVO Para inferir a informação da amostra à população da investigação e obter conclusões válidas para a investigação. DESENHO DA INVESTIGAÇÃO DESENVOLVIDA. Neste trabalho de investigação, em primeiro lugar foram identificados os problemas, com base nos quais propusemos as soluções correspondentes através das hipóteses, da mesma forma os objectivos da investigação foram propostos; estabelecendo uma relação directa entre estes três elementos metodológicos. Após o trabalho desenvolvido, confrontamos com os objectivos específicos, o que permitiu consolidar objectivo geral da investigação. Confrontados os objectivos específicos, foi possível basear-se nos mesmos para emitir as conclusões parciais da investigação. As conclusões parciais, constituem o resultado da investigação e são a base para emitir-se a conclusão geral do trabalho. Finalmente, estabeleceu-se uma inter-relação entre o objectivo geral e a conclusão geral para confrontar com a hipótese geral da investigação, com base na descrição metodológica e teórica. POPULAÇÃO E AMOSTRA DA INVESTIGAÇÃO POPULAÇÃO A população esteve confinada à população que funciona na Empresa Nacional de Electricidade e especialistas correspondentes a este ramo do saber (Recursos Humanos). AMOSTRA

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a investigação tomará como amostra a Empresa Nacional de Electricidade (ENE), por ser a que detém o monopólio da produção intensiva de energia eléctrica para a República de Angola e não só. COMPOSIÇAO DA AMOSTRA DA INVESTIGAÇÃO PESSOAS Directores Funcionarios Trabalhadores Docentes Universitários Especialistas TOTAL Fonte: Elaboração própria. TÉCNICAS DE RECOLHA DE DADOS: ENTREVISTAS Esta técnica se aplicou aos Se docentes universitários INQUÉRITO aplicou da com de sobre ANÁLISE DOCUMENTAL aos Esta técnica se aplicou das para analisar os ENE, princípios, o e outros normas, aspectos com a Entrevista 01 09 00 05 05 20 Inquérito 00 20 50 00 10 80 TOTAL 01 29 50 05 15 100

funcionários directivos da ENE; trabalhadores e dependências

experimentados profissionais, a Docentes Universitários e informação bibliográfica fim de obter informação sobre Especialistas todos os aspectos relacionados objectivo com a investigação informação a investigação INSTRUMENTOS DE RECOLHA DE DADOS: Os instrumentos que foram utilizados na investigação, estão relacionados com as técnicas antes mencionadas, do seguinte modo: TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS NA INVESTIGAÇÃO TÉCNICA INSTRUMENTO obter relacionados os investigação.

aspectos relacionados com

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ENTREVISTA INQUÉRITO ANALISE DOCUMENTAL

GUIA DE ENTREVISTA QUESTIONÁRIO GUIA DE ANÁLISE DOCUMENTAL

TÉCNICAS DE ANÁLISE E PROCESSAMENTO DE DADOS TÉCNICAS DE ANÁLISE: TÉCNICAS DE PROCESSAMENTO DE DADOS: Análise documental Indagação Conciliação de dados d) Tabulação de quadros com quantidades e percentagens e) Formulação de gráficos f) Outras que sejam necessárias. a) b) c) Ordenamento classificação Processamento manual Processo computarizado com Excel

CAPÍTULO I: DESCRIÇÃO TEÓRICA DA INVESTIGAÇÃO

1.1. REMUNERAÇÃO

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Segundo Kianvu Tamo (2008)3 manutenção de recursos humanos consiste na utilização dos procedimentos que favorecem a consonância entre os anseios de recursos humanos e as expectativas da organização, afim de estimular o desempenho no trabalho que participa no alcance dos resultados projectados pela gestão. Estes anseios relativos ao desenvolvimento pessoal são económicos e psicossociais. Kianvu Tamu considera ainda que o conjunto de meios e recompensas principalmente a remuneração, contribui na mobilização e motivação de recursos humanos, e baseando-se nesta concepção iniciamos a nossa descrição teórica pela remuneração. Organizações têm sistemas de recompensas para seus membros. Recompensa é uma retribuição, prémio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa mais comum é a remuneração. A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Existem recompensas financeiras e não-financeiras. As recompensas financeiras podem ser directas como salário directo, prémios e comissões) ou indirectas (férias, DSR, gratificações etc.). O salário pode ser nominal ou real. Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do emprego. O salário pode ser por unidade de tempo (mês ou hora de trabalho), por resultado ou por tarefa. O salário é importante para a pessoa (define seu padrão de vida) e para a organização (impacta seus custos) e depende de factores internos (organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remuneração deve levar em conta certos critérios para sua construção. A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas salariais equitativas na organização que tenham equilíbrio interno e externo. O equilíbrio interno é assegurado pela avaliação e classificação de cargos, enquanto o externo é assegurado por pesquisas salariais. Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são: escalonamento simples, categorias predeterminadas, comparação por factores e avaliação por pontos. As decorrências dos salários são os encargos sociais que alavancam os custos do trabalho nas organizações. 1.1.1 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO
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Kianvu Tamo, Gerir os Recursos Humanos, entre constrangimentos e

alternativas, Capatê – publicações, Lda. 1ª edição 2008
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Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições ao alcance dos seus objectivos. Daí decorre o conceito de remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais, como mostra a figura nº2 a proporção relativa de cada um dos três componentes varia de uma organização para outra.

Remuneração Total

Remuneração Básica

Incentivos salariais

Benefícios

Salário mensal ou salário por hora

Bónus Participação nos resultados, etc.

Seguro de vida Seguro de saúde Refeições

subsidiadas

Figura nº 2 Os três componentes da remuneração total 1.1.2 GERAR RIQUEZA E DISTRIBUIR RIQUEZA Segundo Chiavenato (2008)4 a geração de riqueza é um dos objectivos principais das organizações. E esse objectivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que contribuíram para a sua geração. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensa dos seus parceiros. As recompensas representam um custo para a organização. As organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas. Em outras palavras, os sistemas de recompensas devem trazer algum retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à organização.
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Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas,3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008 9

1.1.3 OS TRÊS COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO TOTAL De acordo com Chiavenato5 na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário. No jargão económico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho. Embora tenha havido trabalhadores assalariados em outros períodos da história, foi com o advento do capitalismo que o salário se tornou forma dominante de pagamento da chamada mão-de-obra. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar os funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos de diversas formas, através de bónus ou participação nos resultados como recompensas pelos resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indirecta. Os benefícios são concedidos através de vários programas que veremos mais adiante. 1.1.4. RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO-FINANCEIRAS As recompensas podem ser classificadas como: recompensas financeiras e não-financeiras. As recompensas financeiras podem ser directas e indirectas. A figura nº3 dá uma ideia resumida a respeito.

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Idem 10

Salário Directo Prémios Comissões Directas DSR (para horistas) Férias Gratificações Gorjetas Horas Extras 13º Salário Adicionais Decorrências financeiras dos benefícios concedidos

Financeir as

Recompensas Organizacion ais

Indirectas

Não Financeir as

Oportunidades de Desenvolvimento Reconhecimento e auto-estima Segurança no emprego Qualidade de vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Liberdade e autonomia no trabalho

Figura nº3 Os diversos tipos de recompensas A recompensa financeira directa consiste do pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bónus, prémios e comissões. O salário representa o elemento mais importante. O salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e em função do serviço que presta durante determinado período de tempo. O salário pode ser directo ou indirecto. O salário directo é aquele percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado. Pode se referir ao mês ou a hora trabalhados. Os empregados horistas recebem o correspondente ao número de horas efectivamente trabalhadas no mês (excluindo o descanso semanal remunerado – DSR) multiplicado pelo valor do salário por hora. Os empregados mensalistas recebem o valor do seu salário mensal. O uso do salário horário para o pessoal directo facilita o cálculo dos custos de produção: enquanto as horas não trabalhadas (DSR e férias) e os encargos sociais vão para os custos indirectos. Como os mensalistas são definidos como pessoal indirecto (não relacionados directamente com o processo produtivo), os seus salários e encargos sociais vão para o orçamento de despesas de organização. A recompensa financeira indirecta é o salário indirecto decorrente de cláusulas da convenção colectiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela

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organização. O salário indirecto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional nocturno, adicional de tempo de serviço etc.), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, etc.). A soma do salário directo e do salário indirecto constitui a remuneração. Assim, a remuneração abrange todas as parcelas do salário directo e todas as decorrências do salário indirecto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como consequência do trabalho que realiza em uma organização. A remuneração é género e o salário é espécie. 1.1.5 SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL Na verdade o salário representa a principal forma de recompensa organizacional. Existe o salário nominal e o salário real. O salário nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionária, quando o salário nominal não é actualizado periodicamente, sofre erosão e consequente perda de poder aquisitivo. O salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. O poder aquisitivo é a quantidade de mercadorias que o pode ser adquirida com o salário. Assim a mera aquisição do valor real não significa aumento salarial: o salário nominal é alterado para proporcionar o salário real equivalente em período anterior. Daí a distinção entre reajustamento do salário (recomposição do salário real) e aumento real do salário (acréscimo do salário real). Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para trabalhadores de um pais ou ramo de actividade económica. Sua fixação significa uma intervenção do estado no mercado de trabalho, ou – como ocorre em muitos países resulta de negociações colectivas entre empregados e empregadores. No caso de Angola o salário mínimo nacional está definido ao equivalente a 100 dólares. Assim, segundo Chiavenato6 o salário pode ser considerado sob vários aspectos diferentes: 1. É o pagamento de um trabalho;
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Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas,3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008 12

2. Constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização; 3. Coloca a pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização; 4. Define o padrão de vida do colaborador; 5. Representa um investimento para a organização que produz retorno; Guy Lautier7 considera principais aspectos da remuneração os seguintes: 1. Económico: a remuneração determina-se em função do mercado; é o preço de um factor de produção e atribui um poder de compra para aquisição de bens e serviços; 2. Psicológico: a organização espera do assalariado um certo tipo de comportamento; de igual forma o assalariado para com a organização, a remuneração gera um sistema de realização (teoria de expectação); 3. Sociológico: o trabalho remunerado confere ao indivíduo um certo status social numa cognição de comparação (teoria de equidade), e um reconhecimento junto tanto da sociedade como do colectivo de trabalhadores; 4. Político: o nível de remuneração representa uma certa correlação de forças entre o poder político e as associações sindicais e sócio-profissionais; podemos aqui exemplificar o caso do salário mínimo nacional, e a indexação do salário8; 5. 6. Legal: Existe uma legislação que regulamenta o trabalho: Lei Geral do Ética: o sistema salarial deve basear-se numa ética de justiça social: a equidade pode ser considerada do ponto de vista interno ou Trabalho9 e outros regulamentos complementares; remunerar numa ética comutativa, intercambio das vantagens, ou numa óptica distributiva10; externo. Verifica-se que segundo o princípio da justiça contributiva, os indivíduos que se equivalem em determinados aspectos devem ser tratados de maneira igual e os que são diferentes devem ser tratados de maneira proporcionalmente diferente. O salário constitui o núcleo das relações de intercâmbio entre as pessoas e as organizações. Todas as pessoas aplicam seu tempo e esforço nas organizações e, em decorrência,
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Guy Lautier, les Remunerátions, Paris, Máxima, 1993, pag 263. Kianvu Tamo, Gerir os Recursos Humanos, entre constrangimentos e alternativas, Capatê – publicações, Lda. 1ª edição 2008,pg. 128. 9 Lei nº2/00, de 11 de Fevereiro: Lei Geral do Trabalho (LGT). 10 Lei nº2/00, de 11 de Fevereiro: Lei Geral do Trabalho (LGT), op. Cit (Arts. 96º, 103º, 105º, ponto 10 do art. 164º)

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recebem dinheiro, que representa a troca entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador. A administração salarial é o processo de administrar o programa de remuneração da organização. 1.1.6. OS TIPOS DE SALÁRIO Existem três tipos de salário: O salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o salário-tarefa. 1. O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica a disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em hora, semana, quinzena ou mês. Por essa razão, as pessoas são denominadas horistas ou mensalistas. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas pela pessoa. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou percentagens) e prémios de produção (gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efectuados). 2. O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: a pessoa está sujeita a uma jornada de trabalho ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas.

1.1.7. OS SIGNIFICADOS DO SALÁRIO

O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável – a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma actividade quotidiana e a um padrão de desempenho na organização. Para as pessoas o trabalho é considerando como um meio para atingir um objectivo intermediário, que é o salário. Segundo a teoria da expectativa, o salário permite alcançar muitos objectivos finais desejados pelo indivíduo. Na pratica, o salário constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa e a satisfação da sua hierarquia de necessidades individuais. O contra cheque que o funcionário recebe da organização é o mais importante elemento

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para o seu poder de compra. O volume de dinheiro que uma pessoa ganha serve também de indicador de poder e de prestígio, o que influencia seus sentimento de auto estima. Em suma, a remuneração afecta as pessoas sob o ponto de vista económico, sociológico e psicológico. Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o salário se reflecte no custo do produto ou do serviço final. Investimento porque representa a aplicação de dinheiro em um factor de produção – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter um retorno a curto ou médio prazo. A proporção dos salários e respectivos encargos sociais no valor do produto ou do serviço oferecido pela organização depende do ramo de actividade da organização. Quanto mais automatizada for a produção (tecnologia de capital intensivo), tanto menor a participação dos salários nos custos de produção. Por outro lado, quanto maior o índice de manufactura (tecnologia de mão-de-obra intensiva), maior será a incidência dos salários e encargos nos custos de produção. Em qualquer dos casos, os salários sempre representam para a organização um respeitável volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado. Daí a necessidade de administração dos salários, conclui Chiavenato. 1.1.8. A COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS Chiavenato considera que, os salários dependem de vários factores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente. A definição de salários é complexa e envolve decisões múltiplas, pois os factores internos e externos estão inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários. Esses factores actuam independente e harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salários. Geralmente, as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos factores internos e externos, que forma o composto salarial como mostra a figura nº4

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Factores internos (Organizaciona is) Composição dos Salários Factores externos (ambientais)

Tipologia dos cargos na organização Políticas de RH da organização Política Salarial da organização Desempenho e capacidade financeira da organização Competitividade da organização

Situação do mercado de trabalho Conjuntura económica (inflação, recessão, custo de vida, etc.) Sindicatos e negociações colectivas Legislação laboral Situação do mercado de clientes Concorrência no mercado

Figura nº4 O composto salarial 1.1.9. DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO A remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros factores. Há uma variedade de políticas e procedimentos de remuneração. A construção de planos de remuneração requer certos cuidados pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e consequências. O desenho do sistema oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar os seus objectivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve. 1.1.10. CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE REMUNERAÇÃO Nove critérios são básicos na construção de um plano de remuneração: 1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo. O plano de remuneração pode ser concebido como justo dentro de uma organização ou como justo em relação ao salário de outras organizações do mesmo cargo? A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as contribuições ou insumos que os colaboradores trocam com a organização. O salário
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representa o mais importante desses resultados, apesar da importância dos benefícios não monetários. Dentro dessa perspectiva psicológica as pessoas estão sempre comparando o que contribuem para a organização com o retorno que dela recebem comparando esta equação insumo/resultado com a dos colegas dentro e fora da organização, o modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas quando percebe que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar. Por outro lado, a equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de actividade. A equidade externa alinha os salários da organização com os do mercado de trabalho. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter consistência em sua estrutura salarial. 2. Remuneração fixa ou remuneração variável. A remuneração fixa pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. A maioria das organizações paga seus colaboradores na base de salários mensais, por isso reduz os riscos tanto para o empregador como para o colaborador. Outras optam por valores flexíveis para cargos elevados como presidentes e directores (em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de comissões de vendas). 3. Desempenho ou tempo de casa. A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização. A remuneração contingencial por desempenho pode adoptar salário por produção (ganho baseado nas unidades produzidas) e comissões de vendas. Muitas empresas usam prémios por sugestões de redução de custos, bónus por atendimento perfeito ao cliente ou pagamento de mérito baseado nas avaliações de desempenho. Algumas organizações oferecem remuneração contingencial por tempo de casa que proporciona um salário em função do cargo, acrescido de um valor adicional pelos anos de trabalho na casa. A progressão de salários também pode ocorrer nas promoções dentro da organização. Na verdade, a cultura organizacional é que vai definir qual a ênfase a escolher.
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4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa. A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e competências da pessoa contribuem para o trabalho ou para a organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não como o trabalhador o desempenha. Nele, o cargo representa a unidade da análise para a determinação da estrutura salarial. É o cargo e não o seu ocupante que interessa. A política salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa os colaboradores recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira. Já o sistema de remuneração baseada nas competências se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados em uma variedade de tarefas e situações. A remuneração aumenta na medida em que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais actividades com sucesso. Ao contrário, a remuneração baseada no individuo é indicada quando a força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas, a tecnologia e a estrutura organizacional mudam constantemente, as oportunidades para mobilidade vertical são limitadas, a participação e espírito de equipa são encorajados na organização e os custos de rotatividade e o absentismo em termos de perdas de produção são elevados. 5. Igualitarismo ou elitismo. A remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). No sistema igualitário, todos os colaboradores participam do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos resultados fixam a mesma percentagem para todos os funcionários, do topo até a base da organização. Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais velhas, bem estabelecidas no mercado e pequena competição. O elitismo reforça a tradicional hierarquia da organização. A tendência actual se move para os sistemas igualitários que dão pouca importância aos níveis hierárquicos, proporcionando flexibilidade e encorajando maior relacionamento entre subordinados e gerentes e maior cooperação entre os colaboradores.
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6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado. Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado. Essa escolha afecta os custos da organização e a satisfação dos colaboradores. A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não sindicalizadas e que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas e que apresentam elevada proporção de mulheres e minorias em sua força de trabalho. A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus colaboradores e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo.

7. Prémios monetários ou prémios não-monetários.

O plano de remuneração pode enfatizar colaboradores motivados através de recompensas monetárias, como salários e prémios salariais, ou pode enfatizar recompensas nãomonetários como trabalhos mais interessantes ou segurança no emprego. Os prémios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objectivos, enquanto os não-monetários reforçam o comprometimento com a organização. Os prémios monetários predominam nas organizações que actuam em mercados voláteis com pouca segurança no emprego, que valorizam mais as vendas do que o serviço ao consumidor, e entre aquelas que acentuam um clima interno competitivo em vez de comprometimento do colaborador a longo prazo. Os prémios não-monetários são intangíveis e incluem trabalho interessante e agradável, desafios e reconhecimento público. Certos prémios não-monetários podem ser transformados em dinheiro no futuro (como aquisição de acções da companhia ou planos de aposentadoria).

8. Remuneração aberta ou remuneração confidencial. Os colaboradores podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros colegas e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). As organizações variam quanto à maneira como comunicam os níveis de remuneração aos seus colabora-

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dores. O salário aberto tem duas vantagens sobre o salário confidencializado: quando os salários são secretos as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que realmente são e os gerentes precisam se cercar de cuidados para não haver vazamentos nas informações. Já o salário aberto força os gerentes a defenderem publicamente suas decisões, o custo de uma decisão errada é maior e leva os gerentes a serem menos inovadores. A remuneração aberta é mais bem-sucedida nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e com uma cultura igualitária que promove confiança e comprometimento. 9. Centralização ou descentralização das decisões salariais. As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. No sistema centralizado, as decisões são tomadas e controladas geralmente no DRH. No sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha. A centralização é apropriada quando a organização considera prudente atribuir a responsabilidade a especialistas pelos registos e controles, pesquisas salariais e administração de benefícios para enfrentar desafios legais e trabalhistas.

Equilíbrio Interno Remuneração Fixa Ênfase no Desempenho Remuneração do Cargo Igualitarismo Remuneração Abaixo do Mercado Prémios Monetários Remuneração Aberta Decisões Centralizadas

Equilíbrio Externo Remuneração Variável Ênfase no Tempo de Casa Remuneração da Pessoa Elitismo Remuneração Acima do Mercado Prémios não-monetários Remuneração Confidencial Decisões Descentralizadas

Figura nº5 Os critérios para definir a construção de um plano de remuneração. 1.1.11. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Como a

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organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes sectores de actividades, a administração salarial é um assunto que envolve a organização como um todo e que repercute em todos os seus níveis e sectores. Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e justas, torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber: 1. Equilíbrio interno. Ou seja, consistência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial justa e bem doseada. 2. Equilíbrio externo. Ou seja, consistência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações que actuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com o mercado.

O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas através da avaliação e classificação de cargos, que geralmente são baseadas em um programa prévio de descrição e análise de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas através de pesquisas de salários. Com essas informações internas e externas, a organização pode traçar sua política salarial - como parte de sua política de RH - para normalizar os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal. A política salarial constitui um aspecto particular e específico das políticas de RH da organização. Figura nº6 Os fundamentos da administração de salários.

1.1.11.1 OBJECTIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
21

O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objectivos: 1. Atrair e reter talentos na organização. 2. 4. 5. 6. 7. 8. Motivação e obtenção de engajamento comprometimento do pessoal. 3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho. Controle de custos laborais. Tratamento justo e equitativo às pessoas. Cumprimento da legislação trabalhista. Ajudar no alcance dos objectivos organizacionais. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho. Alguns sistemas privilegiam algum ou alguns destes objectivos em detrimento de outros.

1.1.11.2. O FOCO DA REMUNERAÇÃO De acordo com Chiavenato11, entre tantas definições, provavelmente a mais ampla é estabelecer qual é O foco da remuneração: ela deve ser baseada nos cargos ou nas competências individuais? Cada vez mais as organizações estão migrando do foco nos cargos para o foco nas competências conforme figura nº7.

11

Idalberto Chiavenato, gestão de pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizações,3ª edição, Rio de Janeiro, Elsevier, 2008 22

Remuneração Baseado em competências: Pagar Objectivo primário de acordo com a

Baseados em cargos: Pagar de acordo com a avaliação do cargo ocupado Justiça equitativa e manutenção do equilíbrio interno e externo dos salários Adequação da remuneração ao cargo ocupado Percepção dos ocupantes Eficácia Eficiência Objectivo final

avaliação das competências individuais ou grupais Justiça equitativa e dinâmica do equilíbrio interno e externo da remuneração Adequação da remuneração às competências individuais ou grupais Percepção das pessoas quanto ao impulso dado pelos incentivos a melhor aplicação das competências individuais ou grupais Competências adequadamente remuneradas Contribuição remuneração individual ou grupal/custos do programa de

quanto à adequação de sua remuneração em relação ao cargo ocupado Cargos adequadamente remunerados Desempenho da força de trabalho/custos de remuneração

Indicador Retorno sobre o investimento

Figura nº7 Remuneração baseada no cargo X remuneração baseada nas competências 1.1.12. AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. Ambas representam esquemas tradicionais para cotejar os cargos e perfilá-los na estrutura de salários da organização. A avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma vaio ração relativa interna dos salários dos diversos cargos. A classificação de cargos

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é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários. A avaliação e classificação de cargos constituem as técnicas tradicionais para definir uma estrutura de salários com base em uma comparação sistemática e consistente. Enquanto a avaliação de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, a classificação arruma os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. A ideia subjacente é proporcionar uma distribuição equitativa dos salários dentro da organização para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade. 1.1.12.1. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS A avaliação de cargos visa a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do valor interno relativo de cada cargo na organização, indicando as diferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo. A avaliação de cargos pode ser complementada por outros procedimentos, como negociações com sindicatos, pesquisas de mercado de salários etc. Os métodos de avaliação de cargos buscam obter informação sobre os cargos a partir da descrição e análise de cargos para permitir decisões comparativas entre eles. A avaliação enfatiza a natureza e o conteúdo dos cargos e não as características das pessoas que os ocupam. Para tanto, a avaliação de cargos fundamenta-se nas informações oferecidas pela descrição e análise de cargos sobre o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. Existem vários métodos de avaliação de cargos e todos eles são eminentemente comparativos: comparam os cargos entre si ou comparam os cargos com alguns critérios (categorias ou factores de avaliação) tomados como base de referência. Os métodos de avaliação de cargos podem ser divididos em três grupos, conforme a Figura nº8.

Comparação Simples Cargo como

Comparação Não-quantitativa Cargo como

Comparação Quantitativa Partes do cargo ou

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um todo Cargo versus cargo Cargo versus escala

um todo Escalonamento de cargos Categorias predeterminadas

Factores de avaliação Comparação por factores Avaliação por pontos

Figura nº8 Sistema de avaliação e comparação de cargos

Abordaremos quatro principais métodos de avaliação de cargos: escalonamento, categorias predeterminadas, comparação por factores e avaliação por pontos.

1.1.12.2. MÉTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES

O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação simples (job Ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação. Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido como base de referência (como complexidade, responsabilidade, importância etc.). É um método rudimentar. A comparação entre os cargos é global e sintética, superficial e sem considerar nenhuma análise mais profunda. 1. O primeiro passo para a utilização do método é a descrição e análise de cargos. Qualquer que seja o método de análise, a informação sobre os cargos deve ser montada e registada em um formato padronizado e ajustado ao critério a adoptar, para facilitar a avaliação dos cargos. 2. O segundo passo é a definição do critério de comparação. A seguir, definem-se os limites superiores (Ls) e inferior (Li) com que o critério escolhido se apresenta na organização. Se o critério for complexidade, os limites deverão indicar qual o cargo mais complexo (limite superior) e o cargo menos complexo (limite inferior) dentro da organização.

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3. O terceiro passo é a comparação dos cargos com o critério escolhido e o seu escalonamento em um rol (ordem crescente ou decrescente) em relação ao critério. O rol constitui a própria classificação dos cargos.

Muitas organizações preferem substituir o critério de comparação por cargos de referência (benchmarks jobs). A organização escolhe os cargos de referência que possuam um determinado teor conhecido do critério escolhido. Cada cargo é comparado não com o critério escolhido, mas com os cargos de referência que possuam determinado volume do critério. A partir daí, faz-se o escalonamento: coloca-se ao longo da curva ou da recta de salários os cargos de referência e se compara os demais cargos com eles, para definir o escalonamento dos cargos.

1.1.12.3. MÉTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS O método de categorias predeterminadas (job Classification) é uma variação do método do escalonamento simples. Na verdade, poderia ser denominado método de escalonamento simultâneo, pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo. Em muitas organizações, os cargos são separados em três categorias predeterminadas: cargos não-qualificados, cargos qualificados e cargos especializados. Após a determinação das categorias predeterminadas, aplica-se o método do escalonamento simples a cada uma delas, independentemente, como mostra a Figura nº9. Cada categoria predeterminada apresenta o seu limite inferior e limite superior, podendo haver uma superposição entre elas. Essa superposição faz com que os salários dos limites inferiores da categoria mais avançada sejam menores do que os salários dos limites superiores da categoria anterior.

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Salári os (AKZ)

(Li)

Critério de escaloname nto

(Ls)

Figura nº9 Método de avaliação de cargos pelo escalonamento

Muitas organizações preferem trabalhar com cargos de referência (benchmarks jobs) em cada uma das categorias predeterminadas para facilitar o processo comparativo e classificação dos cargos. CATEGORIZAÇÃO DE CARGOS Há muitas variações do método de categorias predeterminadas. Pode-se categorizar os cargos em grupos, que são chamados classes (quando contém cargos similares) ou graus (quando contém cargos diferentes, mas similares em dificuldade). O governo federal americano tem um sistema de administração de salários composto de 10 GS (General Schedule), isto é, 10 classes ou categorias genéricas. Os cargos são classificados (posicionados em categorias) de acordo com um sistema federal de classificação de oito factores de escalonamento: 1. 2. 3. Dificuldade e variedade do trabalho Supervisão recebida e exercida das categorias predeterminadas para facilitar o proJulgamento exercido
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cesso comparativo e classificatório dos cargos.

4. 5. 6. 7.

Originalidade requerida Natureza e propósito das relações interpessoais de trabalho Responsabilidade

Experiência E sf 8. Conhecimento requerido or ç Com base nesses o factores de escalonamento foi elaborada uma grade de descrição que fí permite à comissão de avaliação rever todas as descrições de cargos e aloca-los na classe si ou categoria apropriada. c o C o n c e nt ra ç ã o vi s u al o Salári os u (AKZ) m e nt al D e st (Ls (Ls (Ls (Li) (Li) ) ) ) re z Critério de a s o escaloname nto u h a Figura nº10 Método de avaliação de cargos por categorias predeterminadas bi li VANTAGENS DA CLASSIFICAÇÃO POR CATEGORIA d a O método de classificação permite agrupar um grande número de cargos em algumas d e s 28 fí si c

s C o m pl ei classes ou categorias para que sejam tratadas de maneira uniforme e padronizada. O ç governo federal ã americano chegou à conclusão de que a utilização de métodos o quantitativos pode custar muito mais do que as vantagens que poderiam trazer. A fí desvantagem do método é que se torna difícil descrever exactamente cada classe ou si c categoria, o que exige forte dose de julgamento para a utilização do método. a 1.1.12.4. MÉTODO DE COMPARAÇÃO POR FACTORES Trata-se do refinamento do método de escalonamento. Se o escalonamento proporciona uma comparação do cargo com outros cargos, o método de comparação por factores proporciona várias comparações com cada um dos factores de comparação. O método de comparação por factores (Factor Comparison) é uma técnica analítica pela qual os cargos são avaliados e comparados através de factores de avaliação de cargos. Os factores de avaliação de cargos podem ser denominados factores de especificações. O método de comparação por factores foi criado por Eugene Benge12 e exige uma sequência de etapas, a saber: 1. Informação a respeito dos cargos. O método requer uma cuidadosa e completa

análise dos cargos a serem avaliados para desenvolver as especificações dos cargos em termos de factores de avaliação. 2. Escolha dos factores de avaliação. Os factores de avaliação derivam das especificações dos cargos. Em geral, o método de comparação por factores utiliza cinco factores de avaliação, a saber: a. Requisitos mentais b. Requisitos físicos c. Habilidades requeridas d. Responsabilidade e. Condições de trabalho A Figura nº11 mostra os factores de avaliação do método13.

12

Eugene J. Benge, S.H. Burk & E..N. Bay. Manual of Job Evaluation. New York, Harper & Row, 1941. 13 Fonte: Jay L .Otis & Richard H. Leukart. Job Evaluation: A Basis for Sound Wage Administration. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983 Pag. 181 29

3. Selecção dos cargos de referência. A comissão de avaliação deve escolher um certo Figura nº11 Definição dos cinco factores de avaliação usados no método de comparação por factores Significa a posse e ou capacitação activa de: Requisitos Mentais Traços mentais (inerentes) como inteligência, memória raciocínio, expressão verbal, relacionamento interpessoal e imaginação Educação geral (adquirida) como gramática, aritmética, informação geral Conhecimento especializado (adquirido) como química, engenharia, etc. Requisitos Físicos Esforço físico como andar, carregar, escrever, etc. exercido e a continuidade do esforço Condições físicas: idade, sexo, altura, peso, força e capacidade visual (adquirida) Coordenação muscular com movimentos repetitivos, habilidade manual na operação de máquinas, montagem, etc. (adquirida) Conhecimento específico do trabalho necessário para a Habilidade coordenação muscular apenas adquirido pelo desempenho e experiencia no trabalho (não confundir com educação geral nem conhecimento especializado) Por matérias-primas, materiais e maquinas e equipamentos Por dinheiro ou papeis de valor Por lucros ou perdas, economia ou métodos de melhoria Responsabilidade Por contacto com o público Por registos Por supervisão: complexidade de supervisão dado o número de subordinados (planejar, dirigir, coordenar, instruir, controlar e aprovar são tipos de supervisão); Grau de supervisão recebida Condições de Trabalho Influencias ambientais: atmosfera, ventilação, iluminação, barulho, etc. Riscos do trabalho ou do ambiente Horas de actividade

número (15 a 25) de cargos de referência (benchmarks jobs) para servirem como pontos de apoio para a avaliação. Esses cargos-chave deverão ser representativos da população de cargos da organização e devem receber um número de pontos capaz de cobrir toda a amplitude dos cargos a serem avaliados. Os cargos de referência são cargos com
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determinados e conhecidos valores dos factores de avaliação e que servem para facilitar as comparações com os demais cargos da organização. 4. Avaliação dos cargos de referência. Cada cargo de referência deve ser escalonado através de cada um dos cinco factores de avaliação, em função da descrição e das especificações dos cargos. Cada membro da comissão de avaliação faz o escalonamento individualmente. A seguir, a comissão se reúne para obter consenso em relação aos escalonamentos feitos. O resultado do processo é uma tabela que indica a posição de cada cargo de referência nos cinco factores de avaliação, como mostra a Figura 9.13. O valor 1 é o mais alto enquanto o valor 4 é o mais baixo. 5. Distribuição de pesos salariais para os factores de avaliação. Os avaliadores dividem o salário actual de cada cargo de referência entre os cinco factores de avaliação. Se o menor salário por hora pago na organização for de Kz1,00, os avaliadores podem distribuir esse salário da seguinte maneira: Requisitos mentais Requisitos físicos Habilidades requerida 0,08 0,54 0,10 0,07 021 1 0,36 2,20 0,42 0,28 1,00 4,26

Responsabilidade Condições de trabalho Total

Figura nº12 Os factores de avaliação agora são alinhados em função dos salários atribuídos a cada um deles. Com isso, cada factor passa a ter um valor em dinheiro, isto é, em Kwanzas.

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6. Construção da escala de comparação de cargos. Após identificar e avaliar os cargos de referência através dos factores de avaliação, o passo seguinte é a construção da escala de comparação de cargos. 7. Aplicação da escala de comparação de cargos (e factores). Todos os demais cargos podem ser avaliados, factor por factor, através da escala de comparação. O avaliador deverá decidir se os requisitos mentais do cargo de montador podem ser comparáveis aos do guarda de segurança ou do motorista de empilhadora, ou ainda enquadrá-lo entre o operador de prensa e o soldador. Da mesma forma deverá proceder com os demais factores de avaliação, coloca os cargos, factor por factor. A seguir, acumular os valores salariais de cada cargo na coluna da esquerda.

Há muitas variações deste método. Podem-se converter os valores da escala de comparação em Kwanzas (Kz) ou multiplicar os seus valores por 100 ou por algum coeficiente de actualização, para que o sistema não fique desactualizado com o decorrer do tempo. Figura nº13. Valores dos factores de avaliação dos cargos de referência. Requisitos Requisitos Salário- Requisitos Requisitos Habilidades Habilidades Mentais Físicos Referência hora Mentais Físicos Técnico de Técnico de Kz9,8 1 4 1 4 1 1 Manutenção Manutenção 4,00 0,40 3,00 Cargos de Kz5,6 Motorista Motorista Operador Operador Kz6,00 diesel diesel Guarda Guarda Kz4,00 Segurança Segurança 3 2 4 3 1,40 2 1,60 4 1,2 2 3 1 1 2,00 3 1,30 2 1,40 4 2 3 3 1,80 2 2,00 4 0,40 ResponsaResponsabilidades bilidades 1 1 2,00 4 4 0,20 2 2 0,80 3 3 0,40 Condições de Condições de Trabalho Trabalho 22 0,40 44 0,20 33 0,30 11 0,60

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Figura nº14. Valores dos factores de avaliação dos cargos de referência

Requisitos Mentais 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 2,00 2,20 2,40 2,60 2,80 3,00 3,20 3,40 3,60 3,80 4,00 4,20 4,40

Requisitos Físicos T. manut

Habilidades Segurança

Responsabilidades Motorista Segurança Ope diesel

Condições de Trabalho Motorista Ope diesel T. manut Segurança

Segurança Motorista Ope diesel

Ope diesel Segurança Motorista Ope diesel

Motorista

T. manut

T. manut

T. manut

Figura nº15 Escala de comparação de cargos VANTAGENS DA COMPARAÇÃO POR FATORES É um método quantificável, sistemático e relativamente acurado e cuja sequência é lógica, fazendo a calibração dos cargos em escalonamento ou classificação. As desvantagens vão por conta de sua complexidade e pelo fato de utilizar poucos factores para a comparação dos cargos. 1.1.12.5. MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por factores e pontos (point rating) foi criado por Merrill Lott14 e tornou-se o método de avaliação de cargos mais utilizado no mundo. Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de factores de avaliação com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são
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Merril R. Lott,. Wage Scales and Job evaluation. New York, Roland press, 1929. 33

atribuídos valores numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos. O método utiliza as seguintes etapas: 1. Elaboração das descrições e análises dos cargos a serem avaliados. É o primeiro passo para a avaliação de cargos. 2. Escolha dos factores de avaliação. Os factores de avaliação de cargos funcionam como critérios de comparação e avaliação dos cargos. Deve-se utilizar poucos factores capazes de permitir a comparação e avaliação de todos os cargos. Para tanto, os factores escolhidos deverão ter duas características: universalidade (estarem presentes em todos os cargos a avaliar) e variabilidade (apresentarem diferentes valores em cada cargo). 3. Definição dos factores de avaliação. Cada factor de avaliação deve ter um significado preciso para servir como um instrumento acurado de medida dos cargos. 4. Graduação dos factores de avaliação. Cada factor de avaliação deve ser desdobrado em graus de variação. Em geral, são utilizados quatro ou seis graus para cada factor e seus possíveis valores. A construção do instrumento de medida é vital para o sucesso da avaliação de cargos.

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Requisitos Mentais

Factores de Especificaçõ es

Requisitos Físicos

Responsabili dade por

Condições de trabalho

Habilidades mentais requeridas Instrução necessária Experiencia anterior Aptidões Esforço físico Concentração visual ou mental Destrezas ou habilidades físicas Compleição física Supervisão de pessoas Material, equipamento ou ferramentas Dinheiro, títulos ou documentos Contactos internos ou externos Ambiente físico de trabalho Risco de acidentes

Figura nº16 Os grupos de factores de avaliação de cargos

5.

Ponderação dos factores de avaliação. Ponderar significa atribuir a importância relativa de cada um dos factores no processo avaliativo. A ponderação serve para atribuir a cada factor o seu peso relativo nas comparações entre os cargos. Em geral, a ponderação é feita através de percentagens do valor global. Assim, a soma da participação dos factores de avaliação deve ser igual a 100 no seu conjunto.

6. Atribuição de pontos aos graus dos factores de avaliação. A partir da ponderação dos factores de avaliação define a base para a armação da escala de pontos para cada factor. O grau A é geralmente igual ao valor da ponderação demais graus (B, C, D etc.) são definidos em uma progressão arbitrária, que pode ser aritmética, geométrica ou mista. A partir daí, monta-se o manual de avaliação de cargos que deve conter todos os factores de avaliação definidos, seus graus de variação e respectivos pontos. O manual de avaliação funciona como o conjunto de todas as escalas de pontos para o avaliador utilizar

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no processo de avaliação dos cargos. A etapa seguinte é a avaliação dos cargos, ou seja, a atribuição de pontos a cada cargo, de acordo com os factores de avaliação. Para isso, utiliza-se uma tabela de dupla entrada para atribuir a cada cargo o valor em pontos de cada factor. Nas duas colunas da direita, somase o número obtido de pontos e coloca-se ao lado o salário pago actualmente aos ocupantes do cargo. Com o total de pontos e o salário actualmente pago aos ocupantes de cada cargo, pode-se adoptar duas alternativas. A primeira alternativa é plotar um gráfico de distribuição das frequências de pontos (variável x) e de salários (variável y) para estabelecer a correlação entre ambas as variáveis. Outra alternativa é tomar as duas últimas colunas da direita da tabela de dupla entrada para avaliação de cargos e aplicar o método dos mínimos quadrados. Para obter uma parábola (curva salarial), tal método utiliza a equação: yc = a + bc + cx2, onde yc é o salário corrigido. Para gerar uma recta salarial, o método dos mínimos quadrados utiliza a equação: yc= a + bx. Em ambas essas equações, a, b e c representam os parâmetros, enquanto x e yc representam as variáveis dos cargos avaliados, respectivamente os pontos e os salários pagos. O parâmetro a define a posição inicial da curva ou recta salarial; o parâmetro b define a inclinação da linha de tendência e o parâmetro c é responsável pela curvatura da linha de tendência. Os valores dos parâmetros a, b e c são calculados da seguinte forma:

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INSTRUÇÃO NECESSÁRIA Este factor considera o grau de instrução exigido para o desempenho adequado do cargo. Deve-se considerar a instrução aplicável ao cargo e não no nível de educação da pessoa que actualmente o ocupa GrauDescriçãoPontosAO cargo requer que o ocupante saiba ler e escrever ou tenha apenas o curso de alfabetização15BO cargo requer nível de instrução correspondente ao curso primário30CO cargo requer curso ginasial ou equivalente ao primeiro ciclo45DO cargo requer curso médio ou equivalente ao 2º ciclo60EO cargo requer curso superior completo ou equivalente75

Figura nº17 Exemplo de definição de um factor de avaliação e seus graus. 1.1.13. A ORGANIZAÇÃO SEM CARGOS A avaliação de cargos especifica o valor relativo de cada cargo para a organização. O processo de avaliação de cargos é contingente, pois depende de uma completa análise e descrição dos cargos que lhe serve de base. Sem essa base de dados, a avaliação de cargos torna-se um processo subjectivo de determinar quanto se deve remunerar cada posição. A questão que paira no ar é: o processo de avaliação de cargos para definição de salários pode tornar-se precário e obsoleto? Parece que sim. Com as mudanças que estão ocorrendo nas organizações em decorrência das demandas ambientais, a tradicional avaliação de cargos tende a desaparecer. Em vez de se basear no processo de análise e descrições de cargos, a avaliação de cargos tende a mudar de foco. Em vez de focalizar os cargos em si, ela tende a focalizar as pessoas que os ocupam. Há uma nova tendência no sentido de repensar como as pessoas devem ser recompensadas. Em vez de focalizar o valor relativo do cargo para a organização, o novo processo se
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preocupa com o valor que cada pessoa agrega a organização. Com isso, as pessoas são remuneradas de acordo com sua contribuição através de habilidades, conhecimentos e competências que elas oferecem para a organização. Quanto mais as pessoas possuem essas competências, tanto melhor elas serão remuneradas. Assim, os sistemas de pagamento estão se movendo da abordagem tradicional de pagar conforme o cargo para uma nova abordagem em que cada pessoa se torna o foco principal do sistema. Pagar as pessoas de acordo com o valor que elas agregam a organização: isso é consistente com o que discutimos até agora. As competências solicitadas às pessoas devem ser detalhadas no panejamento estratégico de RH, para que a organização possa remunerar aquelas "coisas" que a ajudam a atingir seus objectivos. Ao saber que a organização recompensa essas compotências e não os factores de avaliação, as pessoas têm condições de melhor administrar o seu desempenho e sua carreira. O desempenho que conduz às recompensas que cada pessoa recebe e elas ficam sabendo exactamente o que precisam fazer para ganhar mais. Desta maneira, os processos tradicionais de avaliação de cargos estão cedendo lugar para um foco centrado na nova definição da força de trabalho. É o pagamento equitativo na base das contribuições que as pessoas realmente prestam à organização. Agora fala-se em remuneração por competências. 1.1.14. PESQUISA SALARIAL Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio interno e externo. Em outros termos, deve haver compatibilidade de salários dentro da organização (equilíbrio interno) e dentro do mercado (equilíbrio externo). O equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação de cargos, como acabamos de ver. O equilíbrio externo é obtido por meio de pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho está pagando. A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário seleccionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs). Os cargos de referência devem possuir três características, a saber: 1. Devem representar os vários pontos da curva ou recta salarial da organização.
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2. Devem representar os vários sectores de actividade da organização. 3. Devem ser facilmente identificáveis no mercado. Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado, torna-se necessário seleccionar as empresas amostrais. Os critérios para selecção das empresas amostrais são: 1. Localização geográfica. Empresas que operam na mesma área territorial da organização. 2. Ramo de actividade. Empresas que actuam no mesmo ramo de negócio da organização. 3. Tamanho. Ou seja, empresas do mesmo tamanho ou características da organização. 4. Política salarial. Ou seja, empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais conservadora) seja interessante para a organização. A seguir, monta-se um questionário de pesquisa salarial, contendo os cargos amostrais e suas respectivas descrições e análises (para melhor comparabilidade dos cargos de uma empresa para outra) e um espaço, onde se colocam os salários individuais que a empresa pesquisada está pagando. Outras informações básicas são colectadas no questionário, como a data de dissídio colectivo ou de reajustes salariais, benefícios concedidos (e sua transformação em reais) etc.

Importa referir que em países com um nível de desenvolvimento mais elevado, existem publicações regulares em jornais de uma tabela geral de resultados de pesquisas salariais colectados em pelo menos 100 empresas, por uma agência especializada, classificando-as em pequenas, médias e grandes empresas e em diferentes ramos de actividade (como alimentício, eléctrico e electrónico, financeiras, metalúrgico, têxtil, construção civil, químico etc) com o apoio de associações relacionadas como é o caso da Agencia Arthur Anderssem para o diário folha de São Paulo (Brasil). 1.1.15. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS Muitas organizações estão migrando da avaliação e classificação dos cargos para um

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sistema baseado nas competências e não mais em factores de avaliação. No fundo, a remuneração por competências utiliza a mesma metodologia da tradicional administração de salários substituindo os factores de avaliação por competências individuais. O primeiro passo está no mapeamento das competências para alinhar devidamente as competências individuais com as competências funcionais e organizacionais. O segundo passo é definir uma hierarquia de competências: as competências organizacionais (core competences) e as competências funcionais de cada área da organização (marketing, finanças, GP, produção/operações) de modo que estas forneçam as bases para aquelas. No terceiro passo, tratar das competências gerenciais necessárias para que a GP possa ser praticada pelos gerentes como gestores de pessoas. Em quarto lugar, ponderar as competências individuais da mesma maneira como tratamos os factores de avaliação de cargos. A partir daí, o tratamento das competências segue o mesmo caminho da avaliação e classificação de cargos15.

2.2.16. DECORRÊNCIAS DOS SALÁRIOS Sobre os salários pesam os encargos sociais. Para cada Kwanza pago de salário, a organização precisa recolher os encargos sociais correspondentes ao governo. Encargos sociais são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou anualmente, além do salário do empregado. Há um forte desejo da sociedade de reduzir os encargos sociais, como forma de garantir mais empregos formais na economia e tornar esses custos mais compatíveis com o que existe no exterior. Além do mais, o retorno que tanto a organização como o cidadão obtém dos impostos pagos no país é simplesmente ridículo. 1.1.17. POLÍTICA SALARIAL Segundo Chiavenato política salarial é o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos colaboradores. O objectivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para a organização como para os funcionários. Uma política salarial deve
15

Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas,3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008 40

atender simultaneamente a sete critérios para ser eficaz16: 1. Adequada. A compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical. 2. Equitativa. Cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço, habilidades e capacitação profissional. 3. Balanceada. Salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensas que seja razoável. 4. Eficácia quanto a custos. Os salários não podem ser excessivos, em função do que a organização pode pagar. 5. Segura. os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentirem-se seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas. 6. Incentivadora. Os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo. 7. Aceitável para os empregados. As pessoas devem compreender o sistema de salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também para a organização. 1.2. PROGRAMA DE INCENTIVOS

Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazerem o melhor possível, a ultrapassarem o desempenho actual e a alcançarem metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. A remuneração fixa funciona geralmente como factor higiénico e insatisfatório e não consegue motivar as pessoas para a superação de metas e objectivos ou para a melhoria contínua das actividades. Na verdade, a remuneração fixa foi um produto do início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários em uma época de estabilidade e de permanência. Era uma época em que tudo se repetia indefinidamente. O mundo mudou. E as organizações também. Hoje, a maior parte das organizações bem-sucedidas está migrando rapidamente para programas de remuneração flexível e variável capazes de motivar, incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os programas de incentivos estão em alta.
16

Thomas Patton. Pay. New Yorque, Free Press, 1977 41

1.2.1. RECOMPENSAS Para funcionar dentro de certos padrões de operação, as organizações dispõem de um sistema de recompensas (isto é, de incentivos e aliciantes para estimular certos tipos de comportamento desejados pela organização). De acordo com Chiavenato17 o sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organização coloca à disposição de seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não apenas salários, férias, prémios, promoções para posições mais elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também outras recompensas menos visíveis como garantia de segurança no emprego, transferências laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e a várias formas de reconhecimento por um desempenho excelente (Raymond E. Miles 1975)18. Segundo Peter Clark e James Wilson19 as recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar actividades que produzam os seguintes efeitos: 1. Aumentem a consciência e a responsabilidade do indivíduo e da equipe dentro da organização. Isto é, que incentivem a consciência da missão organizacional e o espírito de visão de futuro na empresa. 2. Ampliem a interdependência do indivíduo para com a equipe e da equipe para com toda a organização. Em outras palavras, incentivem o espírito de equipa e o trabalho em conjunto. 3. Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização. Em outras palavras, incentivem as acções que agreguem valor à organização, ao cliente e às próprias pessoas. O desempenho excelente deve ser premiado. Para Douglas McGregor (1971)20 maioria das organizações adopta vários tipos
17

Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pg. 312 18 Raymond E. Miles. Theories of management: Implications for organizational Behavior and development. Toquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, pg. 129. 19 Peter B. Clark & James Q. Wilson. “Incentive systems: a Theory of organizations”, Administrative Science Quarterly, vol. 6, nº2, Setembro de 1961, pg. 134-135 20 Douglas McGregor, O lado humano das empresas, in Yolanda Ferreira Balcão e Laerte Leite. Cordeiro (orgs). O comportamento humano na empresa, Rio, Fundação Getúlio Vargas, instituto de documentação, 1971, pag. 45 42

de recompensas financeiras: 1. Recompensas relacionadas com objectivos de realização empresarial – como o lucro ou o prejuízo. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um exemplo desse critério. Embora ainda limitadas a certos níveis, como directores e gerentes, esse critério encerra potencialmente um forte impacto motivacional. 2.

Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são

concedidas automaticamente em certos intervalos, como 5 ou 10 anos, desde que o funcionário não tenha tido um desempenho insatisfatório. Os chamados quinquénios ou decénios são exemplos desse critério. Tais incentivos são relativamente pequenos e buscam principalmente manter o equilíbrio salarial.

3. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. Essas recompensas exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. É o aumento por mérito.

4. Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais, objectivamente quantificáveis. Podem ser compartilhadas dentro do grupo, em termos de igual percentagem com relação à base salarial de cada pessoa. É a chamada remuneração variável. Os quatro tipos de recompensas são concedidos - separada ou conjuntamente - como retribuição pelo alcance de um ou vários objectivos organizacionais: fabricar determinado produto, proporcionar um determinado tipo de serviço, alcançar determinado índice de produtividade, aumentar as vendas de produtos/serviços, elevar a margem de lucro operacional, cobrir e conquistar maior número de clientes, aumentar satisfação dos clientes ou melhorar a imagem da organização

O sistema de recompensas deve basear-se nos seguintes aspectos de acordo com Chiavenato (2008)21: 1.
21

Realimentação

(retroacção):

deve

contribuir

como

reforço

positivo

do

Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pag. 313-314 43

comportamento desejado. A realimentação deve reforçar, fortalecer e incrementar o desempenho excelente.

2.

Relacionar as recompensas oferecidas com os resultados alcançados.

O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner: todo comportamento é determinado pelas suas consequências. O reforço positivo se fundamenta em dois princípios básicos: 1. 2. As pessoas procuram desempenhar suas actividades da maneira pela qual obtêm maiores recompensas ou benefícios. As recompensas obtidas actuam no sentido de reforçar, cada vez mais, a melhoria do desempenho. O reforço positivo é orientado para os resultados desejados. A teoria do reforço positivo considera que as pessoas se comportam por uma das duas razões: 1. 2. Porque um tipo ou nível de desempenho é consistentemente recompensado. Porque um padrão de desempenho específico já foi recompensado, de maneira que ele será repetido na expectativa de que a recompensa se repita.

1.2.2. AS RELAÇÕES DE INTERCÂMBIO A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou intangível, em troca da qual as pessoas se tornam membros da organização (decisão de participar) e, uma vez na organização, contribuem com tempo, esforço ou outros recursos pessoais (decisão de desempenhar). Toda organização precisa cuidar da balança dos incentivos-contribuições.' E o que significa essa balança? Ela significa que as pessoas e as organizações estão engajadas em um sistema de relações de intercâmbio: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou induzimentos. Assim: 1. Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à organização representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensas. 2. Para a organização, os incentivos representam investimentos que também devem
44

proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas. A organização precisa manter a balança dos incentivos-contribuições suficientemente equilibrada. Cada pessoa faz contribuições à organização (na forma de trabalho, dedicação, esforço, tempo etc.) na medida em que recebe induzimentos ou incentivos em troca (na forma de salários, benefícios, reconhecimento, promoções, prémios etc.). Assim, as pessoas estão dispostas a arcar com certos custos pessoais para obter certos retornos ou benefícios da organização. Também as organizações estão dispostas a arcar com certos custos para obter certos retornos ou contribuições das pessoas. Nesse permanente intercâmbio, cada uma das partes faz investimentos para obter retornos da outra, comparando custos e benefícios e decidindo o melhor caminho. E as organizações estão partindo para novas formas de remuneração que tragam retornos em termos de desempenho excelente e alcance de objectivos e resultados organizacionais. 1.2.3. O FOCO DOS INCENTIVOS O que se pretende com os incentivos? Quase sempre incentivar alcance de objectivos e entrega de resultados. E o foco pode estar no desempenho do cargo ou na oferta de competências individuais. A Figura nº18 mostra as alternativas. A forte tendência actual é migrar para a construção de competências capazes de alicerçar a competitividade organizacional.

Incentivos Baseado em competências: Incentivar a boa aplicação das Objectivo primário competências individuais ou grupais Competências bem utilizadas e Objectivo final Eficiência aplicação organização Adequação dos objectivos à aplicação das competências ao negócio da

Baseados em cargos: Incentivar o bom desempenho no cargo ocupado Cargos bem desempenhados pelos seus ocupantes Adequação dos incentivos ao melhor desempenho dos

45

cargos Percepção dos ocupantes Eficácia

individuais ou grupais Percepção das pessoas quanto ao impulso dado pelos incentivos a melhor aplicação das competências individuais ou grupais Indicador Retorno sobre o investimento Competências adequadamente incentivadas Aumento da contribuição individual ou grupal/custos do programa de incentivo

quanto ao impulso dados pelos incentivos ao melhor desempenho no cargo Cargos adequadamente remunerados Melhora do desempenho da força de trabalho

Figura nº18 Incentivos baseados no cargo x incentivos baseados em competências.

1.2.4. NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO 1.2.4.1 REMUNERAÇÃO FIXA A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. Ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários, permite o controle centralizado por um órgão de administração salarial, proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a actividade quotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo (horário de trabalho) que elas estão à disposição da organização. Contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivar as pessoas. Ela funciona como mero factor higiénico e não incentiva a aceitação de riscos e de responsabilidades. PRÓS E CONTRAS DA REMUNERAÇÃO FIXA Prós: 1. Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários da organização com os do mercado). 2. Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização.

46

3. Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado. 4. Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários. 5. Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da eficiência. 6. Afecta directamente os custos fixos da organização. Contras: 1. 2. 3. 4. Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como factor higiénico. Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e maiores Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo. Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado no horário de trabalho

responsabilidades.

ou pelas competências oferecidas e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados. 1.2.4.2. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Nas últimas décadas, as empresas americanas e europeias deixaram de lado a remuneração fixa e fizeram descolar uma tendência que está ganhando espaço: remunerar as pessoas pelos resultados alcançados. Os resultados não são apropriados pela organização, mas rateados entre a organização e as pessoas que ajudaram a alcançá-los. Trata-se de uma parceria que funciona nas duas vertentes, no lucro ou no prejuízo. O colaborador ganha mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização ganhar menos e nada ganha a mais se a organização nada ganhar. Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente trimestral, semestral ou anualmente - a favor do colaborador. Em geral, é de carácter selectivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa - seja na área, no departamento ou no trabalho - em um determinado período através do trabalho da equipe ou do colaborador considerado isoladamente. PRÓS E CONTRAS REMUNERAÇÃO FLEXÍVEL Prós:

1. Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e

47

ao alcance de metas e resultados. 2. Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como factor motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal. 3. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. 4. Focaliza os resultados e o alcance de objectivos. 5. Permite uma auto-avaliação de cada pessoa, pois funciona como retroacção. 6. Estabelece uma remuneração adicional e contingencial. 7. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização. Contras: 1. Requer uma certa "des-administração" salarial. 2. Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamentete estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho. 3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização. 4. Reduz o controlo centralizado dos salários. 5. Pode provocar queixas dos funcionários nãobeneficiados e possíveis pressões sindicais. Uma das vantagens da remuneração variável é a flexibilidade. Se a empresa está no vermelho, pode mirar como alvo principal o lucro. Caso precise ganhar espaço da concorrência, elege a participação no mercado como a sua principal meta. Os principais modelos de remuneração variável são: planos de bonificação anual, distribuição de acções da empresa aos funcionários, opção de compra de acções da companhia, participação nos resultados alcançados, remuneração por competência e distribuição do lucro aos funcionários.

48

Alinhar remuneração variável com a conquista dos resultados

Atrelar a remuneração variável ao desempenho no nível individual e colectivo

Avaliar o desempenho a uma base quantitativa

Garantir o foco na criação de valor no longo prazo, recompensando ao mesmo tempo metas tangíveis

de longo prazo Figura nº19 O Plano tradicional de Bónus De acordo com Bob Nelson22 os pontos fortes do incentivo em dinheiro são os seguintes: o o o o São desejados É fácil administra-los e controla-los Todos o compreendem Podem servir como um estímulo extra num programa de longo prazo

Por outro lado, o mesmo consultor (Bob Nelson) aponta como pontos fracos os seguintes: o o o o Não têm valor de troféu (ou seja não duram) Não são inusitados Não podem ser ampliados Tendem a tornar-se uma expectativa permanente dos funcionários 1.2.5. PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL O plano de bonificação anual é um exemplo da remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários em função da
22

Bob Nelson (2007), 1001 maneiras de premiar seus colaboradores, Rio de Janeiro, pag. 116. 49

sua contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho deve ser medido através de certos critérios, como lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade etc. Existem dois tipos de planos de bonificação anual: 1. Plano tradicional de metas definidas: baseia-se em metas orçadas e definidas com teto e piso para pagamento de bónus. A meta de bónus é o alcance do objectivo predeterminado. Com isso, o baixo desempenho não é penalizado e o desempenho excelente não é recompensado, pois o plano define um valor definido e limitado, conforme a Figura nº20.
Meta de Bónus Óptima performance Não recompensada

Má performance Não penalizada

80%

100% Lucro Orçado

120%

Figura nº20 O Plano tradicional de Bómus 2. Plano de bónus flexível EVA: baseia-se também em metas flexíveis que não possuem piso ou teto para pagamento de bónus. EVA (Economic Value Added) é um modelo de gestão e de remuneração por incentivos que cria um novo direccionamento na empresa. Trata-se de uma gestão baseada em valor e sua metodologia é universal e reconhecida pelo mercado de acções. Seu objectivo é maximizar o valor criado pela empresa através da mudança da cultura corporativa para que os gerentes pensem, ajam e sejam recompensados como se fossem accionistas da empresa. O EVA envolve e alinha os processos de decisão, avaliação
50

do desempenho e remuneração para que os gerentes analisem as fontes de valor e possam direccionar a definição de metas e objectivos da empresa. Visa transformar o gerente em um co-proprietário da empresa. O plano de bónus EVA apresenta três aspectos interessantes: 1. Se a meta de desempenho é alcançada, o executivo ganha a meta de bónus. 2. Se o executivo não alcança a meta de desempenho, ela passa para o banco de bónus negativo. Fica com um saldo devedor para o próximo ano. 3. Se o executivo ultrapassa a meta de desempenho, o excedente passa para o banco de bónus positivo. Fica com um saldo credor que pode receber no médio e longo prazo.

Meta de Bónus

Banco de bónus Positivo

Banco de Bónus negativo

Meta de Desempen ho 51

Superação da Meta de Desempenho

Meta de Bónus

Banco de bónus Positivo

Banco de Bónus negativo

Meta de Desempen ho

Superação da Meta de Desempenho

Figura nº21 O plano de bónus EVA 23

1.2.6. DISTRIBUIÇÃO DE ACÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS A distribuição gratuita de acções da empresa a determinados funcionários, como forma de compensação, é outra maneira de se fazer remuneração flexível. Aqui, o dinheiro do bónus é substituído por papéis da companhia.

OPÇÃO DE COMPRA DE ACÇÕES DA COMPANHIA

Muitas empresas a nível internacional estão a proporcionar uma forma diferente de remuneração variável, através da oferta de acções que são vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus colaboradores, conforme determinadas regras. O objectivo é fazer com que o colaborador - o principal parceiro - torne-se também accionista da organização por sua própria conta, mas com a ajuda da organização.

23

Extraído de: Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pag. 321 52

Lucro ou resultado Valor disponível 10%

Metas corporativas (70%) Alvos estratégicos

Prémio Proporcional ao salário nominal

Metas sectoriais (30%) Alvos operacionais

Prémio proporcional ao salário nominal

Figura nº22 Composição da participação nos lucros e nos resultados. Segundo Chiavenato (2008)24 a participação accionaria de colaboradores é um poderoso instrumento para as empresas que pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo. A concessão ou venda de acções aos colaboradores é geralmente feita dentro de programas de longo prazo e serve não apenas para motivar o colaborador, mas principalmente para dar a ele uma segurança maior no futuro. É o caso do Bradesco (empresa brasileira), que dá aos seus principais executivos vários lotes de acções ao longo dos anos. Essas acções só podem ser vendidas quando o executivo se aposenta, o que lhe garante um invejável adicional financeiro. Contudo, a extensão do benefício a todos os níveis dentro da empresa é um ponto polémico. Para muitos especialistas, a concessão da participação accionaria é inócua para os níveis operacionais. Nesses níveis, talvez seja melhor associar ganhos de produtividade ou qualidade à concessão de prémios efectivamente em dinheiro.

1.2.7. PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS É um outro modelo de remuneração flexível relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo. A participação nos resultados significa uma percentagem o fatia de valor com
24

Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pag. 330 53

que cada pessoa participa do resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir por meio do seu trabalho pessoa, ou em equipa.

No entanto, para funcionar os programas de recompensas e incentivos precisam do comprometimento das pessoas. Quase sempre as empresas cometem alguns erros: pôr em prática esses programas sem uma previa campanha de divulgação, participação e de compromisso. Em outras palavras, sem haver permitido aos participantes do programa o acesso às cifras financeiras e à necessária qualificação profissional e nem haver proporcionado as condições de exercer sua influência particular sobre o novo sistema. A participação e a oportunidade de desempenhar um papel influente são os aspectos mais importantes. Também são importante o autocontrole da avaliação e a redução da burocracia e da supervisão directa. Através do pagamento dos incentivos se avalia se a pessoa fez uso correcto das ferramentas e da liberdade a ela confiadas. O dinheiro é um excelente modo de expressar o reconhecimento pela ajuda prestada. Funciona como uma verdadeira fonte de retroacção. 1.2.8. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA Ainda de acordo com Chiavenato (2008)25 a remuneração por competência recebe vários nomes: remuneração por habilidade ou por qualificação profissional. É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isso significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas. O colaborador polivalente leva a melhor. Por competência, as empresas entendem vários atributos, como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um. O objectivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal. Três passos são necessários: 1. O primeiro passo é a discussão do gerente com cada colaborador a respeito das

competências necessárias para o trabalho, os seus pontos individuais fortes e fracos. Essa
25

Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pag. 330 54

primeira abordagem não tem nenhum carácter repressivo ou impositivo. Seu objectivo é localizar e sanar os pontos fracos.

Alcançad as Metas e resultad os a alcançar Não alcançad as

Houve Lucro? Nã o

Si m

Distribuiç ão da participaç ão nos lucros

Participação desabilitata da

Não há distribuiç ão da PLR

Figura nº23. O mecanismo da participação.

2. O segundo passo é a programação conjunta entre gerente e colaborador, do programa do treinamento necessário que deve necessariamente integrar o processo. Cada colaborador torna-se o responsável pelo seu auto desenvolvimento e qualificação profissional. A motivação vem a reboque, pois cada colaborador sente-se envolvido, responsável, esforça-se mais e colabora mais com a empresa. 3. O terceiro passo é a remuneração personalizada. Para o vice-presidente de RH por exemplo, a remuneração por competência focaliza a pessoa e não o cargo. É um pagamento mais coerente com a contribuição de cada indivíduo aos objectivos e resultados da empresa. A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar empregados com habilitações diversas. Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade e com a extinção de níveis intermediários e de cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico. O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da
55

empresa. Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira subtil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada colaborador à organização e incentivar a participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa. 1.2.9. DISTRIBUIÇÃO DO LUCRO AOS COLABORADORES A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre seus colaboradores uma certa proporção de seus lucros. Trata-se de uma forma de remuneração variável. A intenção é estimular essa prática a partir da negociação em convenção ou acordo colectivo ou por intermédio de comissão escolhida pelas partes, dela integrando necessariamente um representante do sindicato. A partir daí, as empresas passaram a implantar programas de participação nos lucros e resultados para atender à imposição legal. A participação nos lucros e resultados não é tema novo no país. 1.2.10. COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS Segundo Gary Dessler26 o desenho de um plano de incentivos deve levar em consideração alguns aspectos fundamentais. Em primeiro lugar, deve-se considerar que um plano salarial funciona melhor do que um plano de incentivos, nas seguintes condições: 1. Quando as unidades de resultados são difíceis de distinguir ou de medir, os aumentos salariais são mais apropriados. 2. Quando os funcionários não podem controlar os resultados (como em linhas de montagens em máquinas), a remuneração baseada no tempo é mais apropriada. 3. 4. Quando as demoras no trabalho são frequentes devido ao controle humano, torna-

se impraticável pagar aos funcionários conforme o seu resultado. Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento da qualidade

dos resultados. Quando a qualidade é fundamental, o salário baseado no tempo é mais apropriado. 5. A implantação de um plano de incentivo requer um investimento em

processamento de dados e na metodologia para analisar os custos laborais. Se não há um controle detalhado de custos porque as condições competitivas não o exigem, é melhor não instalar um plano de incentivos.
26

Garry Dessler. Human Resourse Mabagement. Upper Saddler River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 488. 56

De acordo com David Belcher27 um plano de incentivos é interessante quando: 1. As unidades de resultados podem ser facilmente medidas. 2. Existe uma clara relação entre o esforço dos colaboradores e a quantidade de resultados alcançados. 3. Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e não há demora na aferição dos resultados. 4. A qualidade é menos importante do que a quantidade, ou, quando a qualidade é importante, ela é facilmente medida e controlada. 5. As condições de competição impõem que as unidades de custos sejam precisas e conhecidas. Segundo Robert Opsahl & Marvin Dunnette28 a implantação de um plano de incentivos requer os seguintes cuidados: 1. Assegurar que esforços e recompensas são directamente relacionados. O plano de

incentivo deve recompensar as pessoas na proporção directa de sua produtividade maior. Os colaboradores devem perceber que eles podem desempenhar as tarefas solicitadas. Os padrões devem ser tangíveis e a organização deve proporcionar as ferramentas necessárias, orientação, treinamento e liderança. 2. Fazer o plano compreensível e facilmente calculável pelos colaboradores. As pessoas devem ser aptas a calcular facilmente as recompensas que deverão receber pelos vários níveis de esforço. 3. Formular padrões eficazes. Os padrões devem ser vistos como justos pelos colaboradores. Devem ser suficientemente altos, mas possíveis, com uma chance de 50% de sucesso. Os objectivos devem ser claros e específicos. 4. Garantir os padrões. Os padrões devem ser vistos como um contrato com os colaboradores. Quando o plano funcionar não se deve reduzir o tamanho do incentivo em nenhum sentido. 5. Garantir padrão de base horário. O pessoal de fábrica (horistas) trabalha melhor

com padrões relacionados com sua base horária de salário.
27

David Belcher. Compensation Administration. Englewood Clifs, NJ, Prentice Hall, 1973, p. 309-310 28 Robert Opsahl & Marvin Dunnette. “The Role of Finantial Compensation in Industrial Motivation”. Psychological Bulletin, vol. 66, 1966, p. 94-118 57

6.

Proporcionar apoio ao plano. A organização e os dirigentes devem dar o maior

suporte possível ao plano. Antes e durante a sua vigência o plano deve receber total apoio de todos os dirigentes e gerentes.

1.3. BENEFÍCIOS E SERVIÇOS 1.3.1. ALGUMAS DEFINIÇÕES DE BENEFÍCIOS • Segundo Gary Dessler29 Benefícios constituem pagamentos financeiros indirectos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da companhia, etc. • Idalberto Chiavenato30 define que Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e servimos sociais que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indirecta concedida a todos os empregados, como uma condições de emprego, independente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração directa que é o salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante.

A remuneração não visa apenas recompensar os colaboradores pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil e agradável. Uma das maneiras de facilitar a vida dos colaboradores é oferecer-lhes benefícios e serviços que, se a organização não o fizesse, teriam de ser comprados no mercado com o salário recebido. Os benefícios e serviços aos colaboradores são formas indirectas da compensação total. O salário pago em relação ao cargo ocupado representa apenas uma parcela do pacote de recompensas que as organizações oferecem ao seu pessoal. Considerável parte da remuneração é feita pela oferta de benefícios e serviços sociais aos colaboradores. Além disso, a oferta de benefícios e serviços prestados pela organização aos seus colaboradores influencia poderosamente o grau de qualidade de vida na organização. 1.3.2. CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
29

Garry Dessler. Human Resourse Mabagement. Upper Saddler River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 503. 30 Idalberto Chiavenato. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a Administração participativa. São Paulo, Makron Books 1997, p. 236. 58

Segundo Chiavenato (2008)31 benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que faz parte integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais' incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização, como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagameríto de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria etc. No caso de pessoal de nível mais elevado, chegam a incluir fornecimento de automóvel (desde o leasing de veículo até o pagamento de todas as despesas, inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube para toda a família, passagens e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida. Na verdade, os benefícios além do seu aspecto pecuniário ou financeiro servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos, como a busca de meios de transporte até a companhia ou a procura de restaurantes onde se alimentar no intervalo das refeições. Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização. 1.3.3. ORIGENS DOS BENEFÍCIOS No passado, os benefícios estavam fortemente atrelados ao paternalismo existente nas organizações. Hoje, os benefícios fazem parte dos atractivos com que as organizações retêm seus talentos. De acordo com Chiavenato (1997)32 As origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais se devem às seguintes causas: 1. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja para atraí-los ou para mantê-los. 2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais. 3. Exigências dos sindicatos e dos contratos colectivos de trabalho. 4. Exigências da legislação laboral e previdenciária. 5. Impostos atribuídos às organizações, que passaram a representar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias.
31

Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pag. 340 32 Idalberto Chiavenato. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a Administração participativa. São Paulo, Makron Books 1997, p. 237. 59

6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade. Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações cuja actividade é desenvolvida em condições rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espalhou aos demais tipos de organizações. Hoje, os planos de benefícios são intensamente avaliados e discutidos quanto aos seus propósitos, custos e valores, responsabilidade pela gestão, critérios de avaliação etc.

1.3.4. TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo ponto, a sua classificação adequada. De um modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objectivos. Vejamos cada uma dessas classificações na visão de Chiavenato (2004)33. 1. Quanto à sua exigibilidade legal Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal. • Benefícios legais. São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção colectiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são: • Férias • 13º salário • Aposentadoria • Seguro de acidentes do trabalho • Auxílio doença • Salário família • Salário maternidade • etc.
33

Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações São Paulo, editora Atlas, 2004, p. 414. 60

Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários. • Benefícios espontâneos. São os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação colectiva. São também chamados benefícios marginais (ringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem: • Gratificações • Refeições subsidiadas • Transporte subsidiado • Seguro de vida em grupo • Empréstimos aos funcionários • Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convénio • Complementação de aposentadoria ou planos de segurança social • etc. 2. Quanto à sua natureza Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários, conforme sua natureza. • Benefícios monetários. São os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são: • Férias • 13º Salário • Gratificações • Complementação do salário nos afastam tos prolongados por doença • etc. • Benefícios não-monetários. São os benefícios financeiros oferecidos na forma de serviços vantagens ou facilidades para os usuários, como: • Refeitório • Assistência médico-hospitalar • Assistência odontológica
61

• Serviço social e aconselhamento • Clube ou grémio • Transporte de casa para a empresa e vice-versa • Horário móvel ou flexível • Etc. 3. Quanto aos seus objectivos Os planos de benefícios podem ser classificado assistenciais, recreativos e supletivos, quanto a seus objectivos. • Benefícios assistenciais. São os benefícios que visam a prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem: • Assistência médico-hospitalar • Assistência odontológica • Assistência financeira através de empréstimos • Serviço social • Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social • Complementação do salário, em afastamentos prolongados por doença • Seguro de vida em grupo ou de acidente pessoais • Creche para filhos de funcionários • etc.

• Benefícios recreativos. São os serviços e benefícios que visam a proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem: • Grémio ou clube • Áreas de lazer nos intervalos de trabalho • Música ambiente • Actividades desportivas e comunitárias

62

• Passeios e excursões programadas • etc. Algumas actividades recreativas envolvem também objectivos sociais, como as festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal. • Planos supletivos. São serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: • Transporte • Restaurante no local de trabalho • Estacionamento privativo • Horário móvel de trabalho • Cooperativa de géneros alimentícios ou convénio com supermercados • Agência bancária no local de trabalho • Etc. 1.3.4. OBJECTIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS Na visão de Chiavenato34 Cada organização define o seu plano de benefícios para atender às necessidades dos seus funcionários. Geralmente, o plano de benefícios é composto de um pacote de benefícios adequado ao perfil dos funcionários e das suas actividades. Os benefícios e serviços oferecidos aos colaboradores visam a satisfazer vários objectivos individuais, económicos e sociais, a saber: 1. Objectivos individuais

Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações quotidianas e concentrar-se nas actividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Nesse sentido, o plano de benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionários. Dentro dessa concepção de atendimento das necessidades humanas, os serviços e benefícios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz
34

Idalberto Chiavenato, gerenciando pessoas, op cit., p. 422 63

de satisfazer os factores higiénicos (insatisfacientes) e alguns dos factores motivacionais (satisfacientes). 2. Objectivos económicos Os benefícios devem funcionar como um elemento de atracção e de retenção de pessoal. Neste sentido. Os benefícios visam a: • Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas. • Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. • Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. • Reduzir o absenteísmo. • Melhorar a qualidade de vida das pessoas. • Minimizar o custo das horas trabalhadas. 3. Objectivos sociais

Os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança etc. Para atender a um ou mais desses objectivos, cada organização desenha e planeja o seu plano específico de benefícios. De um modo geral, os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o funcionário em três diferentes áreas de sua vida: a. b. No cargo. Envolvendo gratificações, prémios de produção, seguro de vida etc. Fora do cargo, mas dentro da organização. Envolvendo refeitório, cantina, lazer,

transporte etc. c. Fora da organização, na comunidade. Envolvendo recreação, actividades

desportivas e comunitárias etc. Enquanto o salário está relacionado com o cargo, os benefícios estão relacionados com o fato da pessoa ser funcionária da organização. 1.3.5. UMA DIFERENTE TIPOLOGIA DE BENEFÍCIOS Dessler35 questiona o assunto e apresenta a seguinte tipologia de benefícios:
35

Garry Dessler. Human Resourse Management. Upper Saddler River, NJ, Prentice Hall, 2000, pag 504. 64

1) Pagamento de tempo não-trabalhado: envolvendo pagamentos suplementares como férias e dias não-trabalhados (feriados e afastamentos prolongados por doença), seguro desemprego. 2) Benefícios relacionados com seguros: • Seguro de vida em grupo • Planos de assistência médico-hospitalar gratuita ou subsidiada • Assistência médico-hospitalar a acidentados ou seus dependentes • Seguro médico-hospitalar para doenças prolongadas e casos de gravidez • Programas internos de saúde e bem-estar 3) Benefícios relacionados com aposentadoria: • Planos de segurança social • Planos de pensão ou de complementação de aposentadoria 4) Benefícios de serviços aos empregados: • Planos de assistência ao funcionário • Cooperativas de crédito e de financiamento • Serviço social e de aconselhamento • Clubes ou grémios • Refeitórios, incluindo programas de dieta e consultoria alimentar • Serviço relacionados com o trabalho, como creches, refeitórios, cantinas, transporte subsidiado, assistência aos idosos, subsídios à educação etc.

5)

Benefícios flexíveis:

Consiste em um programa básico de cobertura com vários benefícios ao redor dele. O programa básico é fixo e representa a protecção que não pode ser mudada, enquanto os demais benefícios são flexíveis e opcionais, dependendo da necessidade de utilização de cada pessoa. Se a pessoa não utilizar os benefícios flexíveis, eles serão acumulados em sua conta pessoal, para gasta-los em situações contingenciais A quantidade de benefícios flexíveis pode variar de um ano para outro.

65

1.3.6. DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS Cada organização oferece um plano de benefícios que é desenhado de acordo com critérios próprios e específicos. Na grande maioria das organizações, a definição da política de benefícios tem sido unilateral, já que as reivindicações dos funcionários quase sempre se situam na área de salários. A tendência aponta para uma evolução na direcção da satisfação das necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização. Para tanto, as organizações precisam preparar-se para atender a essa futura demanda.

1.3.6.1. CRITÉRIOS DE DESENHO O desenho de um plano de benefícios sociais deve levar em conta dois critérios importantes: o princípio do retorno do investimento e o princípio da mútua responsabilidade. 1) O princípio do retorno do investimento salienta que todo benefício deve ser

concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevação do moral, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. Em uma economia de livre iniciativa, a organização também deve se beneficiar de todo benefício oferecido ao pessoal. Isso significa que todo benefício deve trazer alguma contribuição à organização, no sentido de compensá-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno. 2) O princípio da mútua responsabilidade salienta que o custeio dos benefícios

sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. Ou, pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. A mútua responsabilidade é característica das pessoas que cooperam entre si para promover um propósito de interesse comum. Alguns pacotes de benefícios são totalmente pagos pela organização, como o serviço social, o pagamento de horas nãotrabalhadas etc. Outros são rateados, isto é, são pagos em proporções, que variam, entre a organização e o funcionário como refeições, transporte, assistência educacional etc. Outros, ainda, são pagos totalmente pelos funcionários, como seguro de vida em grupo, cooperativa de consumo ou convénio com supermercados etc. 1.3.6.2. ASPECTOS ENVOLVIDOS NO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS

66

Segundo Claudia Deutsch36 a tomada de decisões sobre benefícios e serviços sociais deve considerar os seguintes aspectos: 1. Os programas de benefícios legais precisam estar interligados com as contribuições previdenciárias. 2. Há pouca evidência de que os benefícios e serviços realmente motivam um melhor desempenho. 3. Os benefícios não aumentam necessariamente a motivação das pessoas, pois funcionam como factores higiénicos. 4. Muitos funcionários visualizam os benefícios como mera perfumaria. 5. Os sindicatos, concorrentes e as tendências do mercado pressionam continuamente para aumentar os benefícios espontâneos. 6. Os custos dos benefícios tendem a crescer fortemente

1.3.6.3. ETAPAS DO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS As etapas do desenho do plano de benefícios segundo Jonh Ivancevich37 são as seguintes: A. Estabelecer objectivos e a estratégia de benefícios. Existem três tipos de

estratégias de benefícios a. Estratégia de pacificação. Oferecer os benefícios que os funcionários

desejam em função de suas expectativas. b. Estratégia comparativa de benefícios. Proporcionar programas similares

aos programas existentes no mercado. c. Estratégia de benefícios mínimos. Oferecer os benefícios legais e apenas

os benefícios espontâneos de menor custo. Essas decisões dependem dos objectivos que a organização pretende alcançar com os benefícios. Antes de concentrar-se nos custos, a organização deve fixar os objectivos que pretende atingir com o plano de benefícios. Se ela pretende criar um contexto de trabalho extremamente atraente ou apenas atender às exigências legais são aspectos que devem ser levados em conta como critérios básicos.
36

Claudia H. Deutsch, “Managing the Multimedia Benefits Kit”, New York Times, section 3, 14 de Outubro de 1990, pag. 25 37 Jonh M. Ivancevich, Human Resource Management, pag. 406-407 67

B.

Envolver todos os participantes e sindicatos. Escolhidos os objectivos e a

estratégia, o passo seguinte é pesquisar e saber o que os funcionários realmente desejam e necessitam. Isso requer ampla consulta e participação. Algumas organizações fazem pesquisas internas, enquanto outras criam equipes de funcionários para consultar, desenhar e sugerir planos de benefícios. C. Comunicar os benefícios. Um poderoso método para melhorar a eficácia dos

benefícios é desenvolver um amplo programa de comunicação. Para que os benefícios afectem a satisfação das pessoas é necessário que elas compreendam perfeitamente o plano e suas condições. Meios de comunicação, como boletins, brochuras, relatórios anuais, avaliação dos funcionários, relatórios de custos, devem ser intensamente utilizados. D. Monitorar os custos. Os benefícios devem ser administrados correctamente. O monitoramento requer acompanhamento e constante avaliação do desempenho e dos custos envolvidos. Comparar continuamente os custos e benefícios é indispensável. Os seguintes aspectos devem ser avaliados e ponderados: a. Custo total dos benefícios mensal e anualmente para todos os funcionários. b. Custo mensal e anual por funcionário. c. Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual. d. Custo por funcionário, por hora. e. Participação da organização e do funcionário no programa. f. Retorno do investimento para a organização e para o funcionário

68

Factores de Especificaçõ es

Processo s de agregar talentos
Maior atractividade Melhor perfil Melhor qualidade Melhor precisão

Processo s de aplicar talentos
Tempo de adaptação Melhor adequação Melhor desempenho Melhor adaptação

Processos de desenvolv er talentos
Melhores incentivos Menor custo Melhores resultados Melhor aprendizagem Maior crescimento Maior satisfação

Processo s de manter Talentos
Maior adaptabilidade Maoir permanência Fidelização Melhor clima Maior satisfação

Processo s de monitora r Talentos

Figura nº24 A influência dos processos de recompensar talentos sobre os demais processos

CAPÍTULO II:

APLICAÇÃO PRATICA NA EMPRESA E.N.E

2.1 EMPRESA NACIONAL DE ELECTRICIDADE

69

A ENE-E.P. é uma empresa de interesse público, de grande dimensão, dotada de personalidade jurídica e de autonomia de gestão administrativa, financeira e patrimonial e rege-se pelo Estatuto Orgânico aprovado através do Decreto nº 29/98 de 4 de Setembro, pelas normas complementares e pela legislação aplicável às empresas públicas. VISÃO Consolidar e liderar o mercado eléctrico nacional e tornar a empresa numa das mais competitivas a nível regional. MISSÃO Produzir, transportar, distribuir e comercializar energia eléctrica com os padrões internacionais de qualidade e fiabilidade de acordo com os princípios básicos de sustentabilidade técnico-económica, financeira, social e ecológica e a satisfação dos interesses dos clientes e accionistas. VALORES EMPRESARIAS Criatividade, Inovação, Integridade, Espírito de equipa, contínuo desenvolvimento recursos humano, satisfação do cliente e responsabilidade social. Para desenvolvimento destas actividades, dispõem de recursos materiais, financeiros e humanos que são obtidos, aplicados e transformados de acordo com as normas aplicáveis no sector. 2.1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

70

Figura nº1 Estrutura organizacional da ENE Total Empregados Empregados no Activo 2005 4.428,0 3.596,0 2006 4.250,0 3.440,0 -4,0 -4,3

2. 2. GRANDES DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA ENE 2005-20093 8

A partir da definição do novo elemento de Visão, foram definidos a missão, os objectivos estratégicos e a estratégia empresarial. Devido a escassez de recursos e das prioridades definidas para o quinquénio 2005 – 2009 tendo como elementos de base o Programa de
38

Fonte: Site Oficial da ENE, EP WWW.ENE.COM.AO. 71

Acção do Governo e a Estratégia de Desenvolvimento do Sector Eléctrico de Angola, foram identificados seis (6) objectivos estratégicos, que se resumem nos seguintes:       Reorganizar e reestruturar a empresa; Criar uma nova cultura empresarial; Reabilitar e expandir as infra-estruturas; Melhorar os serviços de comercialização e marketing; Reorganizar a função Recursos Humanos; Garantir a estabilidade financeira da empresa.

Conclui-se assim, que a empresa enfrentará os seguintes grandes desafios:   Aumentar a oferta de energia de modo a cobrir a crescente procura; Fornecer serviços com qualidade e fiabilidade aceitáveis quando comparados com padrões internacionais;     Interligar o sistema eléctrico nacional e regional (SADC); Melhorar a imagem da empresa junto dos clientes e fornecedores; Descentralizar e delegar poderes e autoridade; Celebrar o Contrato Programa com o Governo; Satisfazer os interesses do cliente e ter o cliente no foco das atenções;    Aumentar o acesso de electricidade as populações; Criar condições para que a empresa se torne financeiramente autónoma; Valorizar os quadros;

Ao analisarmos os desafios da ENE para o quinquénio identificamos o aumento da oferta de energia de modo a cobrir a crescente procura, fornecer serviços com qualidade e fiabilidade aceitáveis quando comparados com os padrões internacionais, aumentar o acesso de electricidade às populações e por fim valorizar os quadros. Desafio este que vai de encontro com o objectivo da presente investigação a qual um desenvolvimento teórico baseado em três subtemas, nomeadamente: Remuneração, Programa de incentivos e pacote de benefícios e serviços. 2.3.REMUNERAÇÃO NA ENE

72

O salário na ENE obedece à vários critérios, ou seja, existe uma tabela bastante complexa pois abrange o pessoal de saúde, pessoal hoteleiro, pessoal administrativo, operários, pessoal de topo, etc. Na ENE a remuneração e constituída por: 1. Remuneração básica   Salário mensal (para o pessoal administrativo) e; Salário por Hora (para o pessoal operacional); O trabalhador que obtenha por três vezes consecutivas pontuação máxima (na avaliação do desempenho) é-lhe atribuído um prémio igual ao salário do último mês, ao período correspondente a avaliação39;  O trabalhador que atinja o limite máximo estabelecido num determinado posto de trabalho e que obtenha consecutivamente nos três anos seguintes a classificação de suficiente tem direito a uma compensação salarial de 10% do salário base40. 3. Benefícios sociais   Assistência médica comparticipada na clínica da ENE Alimentação para o pessoal operacional

2. Incentivos salariais 

2.3.1. RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO-FINANCEIRAS Em termos de recompensas financeiras directa a ENE considera: 1. 2. 3. O salário directo Prémios Comissões

Quanto à recompensas financeiras indirectas; 1. Descanso Semanal remunerado (para horistas) 2. Férias 3. Gratificações 4. Horas Extras
39 40

Norma da Avaliação do desempenho (art. 9º, ponto 3) Norma da Avaliação do desempenho (art. 9º, ponto 4) 73

5. 13º Salário 6. Adicionais 7. Decorrências financeiras dos benefícios concedidos (como cabaz de natal, carang (actualmente fora de uso)). Quanto às recompensas não financeiras a ENE tem em vista a melhoria dos itens seguintes: 1. Oportunidades de Desenvolvimento 2. Reconhecimento e auto-estima 3. Segurança no emprego 4. Qualidade de vida no trabalho 5. Orgulho da empresa e do trabalho 6. Promoções 7. Liberdade e autonomia no trabalho 2.3.2. SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL Quanto a este item a empresa tem actualizado com regularidade trimestral os salários em função das taxas de inflação, mantendo assim o salário real. Outrossim, o salário mínimo nacional está fixado em AKZ 9.000,00.

2.3.3. OS TIPOS DE SALÁRIO Existem três tipos de salário: O salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o salário-tarefa. O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica a disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em hora, semana, quinzena ou mês. Por essa razão, as pessoas são denominadas horistas ou mensalistas. Este é o tipo adoptado pela ENE onde os operários ganham no final de cada mês o correspondente ao número de horas que permanece no local de trabalho.

2.3.4. O FOCO DA REMUNERAÇÃO NA ENE
74

Na ENE a remuneração é nitidamente baseada mais nos cargos do que nas competências individuais. 2.4. AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS Observando a descrição da tabela dos técnicos médios e superiores da ENE podemos constatar nitidamente que, a empresa adoptou o método das categorias pré-determinadas.

Descrição da tabela dos técnicos médios Grupos Descrição Técnicos médios especialistas com mais de 12 anos I de experiencia profissional e com resultado da avaliação de desempenho positivo. Técnicos médios com mais de 10 anos de experiencia profissional e com resultado da avaliação de II desempenho positivo e técnicos médios equiparados com mais de 12 anos de experiência profissional e com resultado da avaliação de desempenho positivo. Técnicos médios com mais de 8 anos de experiencia profissional e com resultado da avaliação de III desempenho positivo e técnicos médios equiparados com mais de 10 anos de experiência profissional e com resultado da avaliação de desempenho positivo. Técnicos médios com mais de 6 anos de experiencia profissional e com resultado da avaliação de IV desempenho positivo e técnicos médios equiparados com mais de 8 anos de experiência profissional e com resultado da avaliação de desempenho positivo. V Técnicos médios com mais de 3 anos de experiencia profissional e com resultado da avaliação de

75

desempenho positivo e técnicos médios equiparados com mais de 6 anos de experiência profissional e com resultado da avaliação de desempenho positivo. Técnicos médios estagiários e equiparados com pelo VI menos 2 anos de experiencia profissional e com o resultado da avaliação de desempenho positivo. Técnicos médios especialistas com mais de 12 anos VI de experiencia profissional e com resultado da avaliação de desempenho positivo.

Descrição da tabela dos Técnicos Superiores Grupos Bacharéis VIII VII Estagiário profissional Apos cumprimento de 6 meses ou 1 ano de estagio .apos 3 anos de experiencia profissional comprovada VI com resultado de avaliação de desempenho positivo no grupo anterior Licenciados VI V Estagiário profissional Após cumprir 6 meses ou 1 ano de estágio Após 3 anos de experiencia profissional comprovada IV com resultado de avaliação positiva no grupo anterior Após 3 anos de experiência comprovada. Neste III grupo enquadram-se também especialistas e mestres após conclusão do curso recém-formado sem experiencia recem formado sem experiencia Descrição

76

II I

Especialistas, mestres e assessores com experiencia reconhecida Doutorados

2.5. DECORRÊNCIAS DOS SALÁRIOS Sobre os salários pesam os encargos sociais. Para cada Kwanza pago de salário, a organização precisa recolher os encargos sociais correspondentes ao governo. No caso da ENE temos:   INSS IRT

2.6. PROGRAMA DE INCENTIVOS NA ENE

A ENE possui um sistema de bonificação baseado numa norma de avaliação de desempenho que prevê os incentivos seguintes: O trabalhador que obtenha a classificação de suficiente poderá ser promovido

desde que haja vaga e possua outros requisitos estabelecidos. (ex.: tempo de permanência no posto de trabalho anterior;  O trabalhador que obtenha por três vezes consecutivas pontuação máxima (na avaliação do desempenho) é-lhe atribuído um prémio igual ao salário do último mês, ao período correspondente a avaliação41  O trabalhador que atinja o limite máximo estabelecido num determinado posto de trabalho e que obtenha consecutivamente nos três anos seguintes a classificação de suficiente tem direito a uma compensação salarial de 10% do salário base42,

41 42

Norma da Avaliação do desempenho (art. 9º, ponto 3) Norma da Avaliação do desempenho (art. 9º, ponto 4) 77

Asalário base é acrescido os subsídios de anuidade, subsídio de electricidade, subsídio de transporte, subsídio de isolamento, subsídio de diuturnidade, poluição sonora, de risco, e de falha. No que aos benefícios diz respeito temos a citar a assistência médica que tem a comparticipação dos da empresa, a possibilidade de concessão de bolsas de estudo, o acesso ao crédito bancário, etc. A NE, EP tem regulamentado o subsídio de anuidade43 com o objectivo de estimular todos os trabalhadores pelo tempo de permanência em serviço na empresa de acordo com a fórmula A=N*1,2/100*Sb

2.7. BENEFÍCIOS E SERVIÇOS NA ENE

2.7.1. TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS NA ENE 1. Quanto à sua exigibilidade legal Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal. • Benefícios legais na ENE: • Férias • 13º salário • Aposentadoria • Seguro de acidentes do trabalho • Auxílio doença • Salário família • Salário maternidade • Benefícios espontâneos na ENE. • Refeições para o pessoal operacional • Refeição subsidiada
43

Despacho nº05/93 de 04/03/93 78

• Transporte subsidiado • Empréstimos aos funcionários • Assistência médico-hospitalar diferenciada • Cofre de previdência Social 2. Quanto à sua natureza • Benefícios monetários na ENE: • Férias • 13º Salário • Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença • Benefícios não-monetários na ENE. São os benefícios financeiros oferecidos na forma de serviços vantagens ou facilidades para os usuários, como: • Refeitório para Operários • Assistência médico-hospitalar • Serviço social e aconselhamento • Clube desportivo (natação e andebol) • Transporte de casa para a empresa e vice-versa • Horário móvel ou flexível 3. Quanto aos seus objectivos • Benefícios assistenciais na ENE: • Assistência médico-hospitalar • Assistência financeira através de empréstimos • Serviço social • Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social • Complementação do salário, em afastamentos prolongados por doença • Seguro de vida em grupo ou de acidente pessoais

• Benefícios recreativos na ENE:

79

• Clube desportivo • Passeios e excursões programadas • Planos supletivos na ENE: • Transporte • Estacionamento privativo • Horário móvel de trabalho • Cooperativa de géneros alimentícios ou convénio com supermercados (fora de uso) • Agência bancária no local de trabalho

APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETACÃO DA ENTREVISTA REALIZADA A entrevista se realizou ao seguinte pessoal:

PESSOAS Directores Funcionarios Trabalhadores Docentes Universitários Especialistas TOTAL Fonte: Elaboracão própria.

Entrevista 01 09 00 05 05 20

PERGUNTA 1: Tem conhecimento de como funciona o sistema de recompensas a nível das grandes empresas públicas angolanas? ANÁLISE: QUADRO NR 01 ALTERNATIVAS É muito incentivador e atractivo É Bom QUANT 00 00 % 80 00

80

Regular Pouco atractivo e pouco motivador Nao sabe – Nao responde TOTAL Fonte: Entrevista realizada pelo Autor. INTERPRETAÇÃO:

04 16 00 20

20 80 00 100

Os entrevistados em um 80% dizem que o sistema de recompensas actualmente em uso nas Empresas Públicas é pouco atractivo e pouco motivador; enquanto que 20% ser regular. Entenda-se que um sistema de recompensas que é visto como pouco motivador e pouco atractivo pode comprometer em grande medida o alcance dos resultados desafiadores. PERGUNTA 2: Acredita que é possível implementar um sistema de recompensa variável mais virado para o desempenho do funcionário e suas competências do que o sistema actual? ANÁLISE: QUADRO NR 02 ALTERNATIVAS Não é possível, são outras realidades Pode ser Sim é possível, e de certo modo já temos utilizado Não responde TOTAL Fonte: Entrevista realizada pelo Autor. INTERPRETAÇÃO: Dos entrevistados 10% dizem que não é possível implementar um sistema de recompensas variável. 40% diz que pode ser, é uma questão de analisar o melhor caminho. 50% diz que é possível e que de certo modo as empresas têm utilizado este método. PERGUNTA 3: QUANT 02 08 10 00 20 % 10 40 50 00 100

81

De que maneira os sistemas de remuneração podem, numa empresa como a ENE alcançar maior motivação para os funcionários e por conseguinte também maior produtividade? ANÁLISE: QUADRO NR 03 ALTERNATIVAS Remuneração fixa Remuneração variável de acordo com o desempenho Combinação de Ambos TOTAL Fonte: Entrevista realizada pelo Autor. INTERPRETAÇÃO: Dos entrevistados, 50% diz que o melhor sistema é o variável e do mesmo modo 50% afirma que o melhor é uma combinação dos dois sistemas. PERGUNTA 4 Como aplicar sistemas de recompensas mais flexíveis em função do desempenho numa empresa como a ENE? ANÁLISE: QUADRO NR 04 ALTERNATIVAS Faseadamente De uma só vez TOTAL Fonte: Entrevista realizada pelo Autor. INTERPRETAÇÃO: Há unanimidade de que a entrevista deve ser realizada de forma faseada para evitar maus entendidos e permitir a correcção atempada de erros ao implementar o sistema PERGUNTA 5: Os métodos de recompensa variáveis implicam uma expectativa permanente por parte dos funcionários, deste ponto de vista, como os gestores devem encarar isto? ANÁLISE: QUADRO NR 05 QUANT 20 00 20 % 100 00 100 QUANT 00 10 10 20 % 00 10 10 100

82

ALTERNATIVAS Com sentido de justiça Com rigor na avaliação Todas as anteriores são válidas. TOTAL Fonte: Entrevista realizada pelo Autor. INTERPRETAÇÃO:

QUANT 00 00 20 20

% 00 00 100 100

Um sistema de remuneração variável exige sentido de justiça ao determinar quem merece mais e rigor na atribuição dos benefícios pois se não se respeitar estes princípios o sistema não motiva e passa a ser uma fonte de conflitos. PERGUNTA 6: É possível que um sistema de recompensas mais variável de acordo com os resultados facilitem a gestão da empresa ENE e possibilite atingir os resultados preconizados mais rapidamente? ANÁLISE: QUADRO NR 06 ALTERNATIVAS Sim, totalmente de acordo Sim, pode ser. Não é possível TOTAL Fonte: Entrevista realizada pelo Autor. INTERPRETAÇÃO: Dos entrevistados 100% afirma que sim o sistema de recompensas variável facilita a gestão da empresa e possibilita atingir os resultados preconizados mais rapidamente. PERGUNTA 7: Como ou em que níveis poderia ser implementado esse sistema na ENE? ANÁLISE: QUADRO NR 07 ALTERNATIVAS
83

QUANT 20 00 00 20

% 100 00 00 100

QUANT

%

Apenas nos altos níveis de Direcção Até aos níveis intermédios. A todos os níveis TOTAL Fonte: Entrevista realizada pelo Autor. INTERPRETAÇÃO:

00 00 20 20

00 00 20 100

Dos entrevistados 100% acredita que o sistema variável será mais eficaz se estender-se a todos os funcionários da empresa pois assim os executores no terreno se sentiram motivados a colaborar para que os resultados sejam alcançados. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DO INQUÉRITO REALIZADO O inquérito realizou-se ao quadro de funcionários e trabalhadores seguinte: PESSOAS Directores Funcionários Trabalhadores Docentes Universitários Especialistas TOTAL Fonte: Elaboração própria. PERGUNTA 1: Acredita que os funcionários da ENE são adequadamente recompensados pelas funções ou tarefas que desempenham? ANÁLISE: QUADRO NR 01 QUANT Sim 00 Pode ser 06 Não 74 TOTAL 80 Fonte: Inquérito realizado pelo Autor. INTERPRETAÇÃO:
84

Inquérito 00 20 50 00 10 80

ALTERNATIVAS

% 00 7,5 92,5 100

Dos inquiridos nenhum responde que sim são remunerados adequadamente. 7,5% diz que são mais ou menos remunerados de acordo com as funções ou tarefas que desempenham enquanto que 92,5 % afirma que não são adequadamente recompensados pelas funções e tarefas que desempenham. O nível de insatisfação relativamente ao salário que se ganha não é muito alto, é extremamente preocupante que mais de 90% dos funcionário esteja insatisfeito e isto requer uma pronta correcção por parte dos gestores da ENE, por forma a elevar a motivação dos trabalhadores e assim aumentar a produtividade. PERGUNTA 2: Do seu ponto de vista actualmente a ENE paga um salário razoável em comparação com outras empresas análogas? ANÁLISE: QUADRO NR 02 ALTERNATIVAS Sim Pode ser Não TOTAL Fonte: Inquérito realizado pelo Autor. INTERPRETAÇÃO: Dos inquiridos 36,25% acha que sim, o salário é razoável em comparação com as outras empresas análogas, 17,5% diz que o salário é mais ou menos razoável enquanto que 46% diz categoricamente não ganha bem comparado com as outras empresas. Podemos concluir que a ENE no que diz respeito ao equilíbrio externo encontra-se um pouco abaixo do nível médio do mercado em termos de capacidade de atracção de novos quadros, tendo em vista a prossecução dos objectivos estratégicos da empresa é importante que este equilíbrio seja alcançado. . QUANT 29 14 37 80 % 36,25 17,5 46,25 100.00

85

PERGUNTA 3: Considera que se o salário fosse pago exclusivamente de acordo com o desempenho o motivaria a trabalhar mais? ANÁLISE: QUADRO NR 03 ALTERNATIVAS QUANT Sim 63 Pode ser 06 Não 11 TOTAL 80 Fonte: Inquérito realizado pelo Autor. INTERPRETAÇÃO: Dos inquiridos, 78,75% considera que se fossem recompensado exclusivamente acordo com o desempenho estaria mais motivado a trabalhar, 7,5% diz pode ser, enquanto que 13,75% diz não. A grande maioria considera que se fosse exclusivamente recompensado de acordo com o sem desempenho estaria mais motivado, conclui-se aqui, que a recompensa pelo desempenho pode ser uma forte e excelente ferramenta a ser melhor explorada para a motivação dos funcionários e o consequente aumento da produtividade, não querendo isto dizer que seja a única ferramenta. PERGUNTA 4: Considera que se o salário fosse pago exclusivamente de acordo com o tempo de trabalho o motivaria a trabalhar mais? ANÁLISE: QUADRO NR 04 ALTERNATIVAS Sim Pode ser Não TOTAL Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
86

% 78,75 7,5 13,75 100.00

QUANT 37 12 31 80

% 46,25 15 38,75 100

INTERPRETAÇÃO: 46,25% dos inquiridos diz que sim sentir-se-ia mais motivado se ganhasse pelo tempo de trabalho, 7,5% diz que pode ser enquanto que 38% diz que não. Podemos interpretar que os funcionários apreciam que a empresa reconheça e recompense os anos dedicados ao trabalho na empresa e que é um forte elemento tendo em vista a manutenção dos funcionários na empresa e o do próprio equilíbrio interno. PERGUNTA 5: A sociedade angolana esta cada vez mais exigente relativamente a quantidade e qualidade da energia eléctrica. Entende que será benéfico para a empresa e consumidores finais se optar-se por um sistema de remuneração mais variável, ou seja, em função do desempenho ou resultados de cada um? QUADRO NR 05 ALTERNATIVAS QUANT Sim 34 Pode ser 29 Não 17 TOTAL 80 Fonte: Inquérito realizado pelo Autor. INTERPRETAÇÃO: Dos inquiridos 42,5% diz que sim seria benéfico para a empresa e para os consumidores finais que se optasse por um sistema mais em função do desempenho, 36,25% diz que poder enquanto que 21,25% diz que não Podemos interpretar que a maior parte dos funcionários reconhecem que todos acabam por ganhar com esse sistema e de uma maneira geral seria benéfico para a empresa, para os consumidores finais e para a sociedade como um todo. % 42,5 36,25 21,25 100

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PERGUNTA 6: Acredita que os seus colegas ganham mais porque se empenham mais do que você? ANÁLISE: QUADRO NR 06 ALTERNATIVAS QUANT Sim 3 Pode ser 6 Não 71 TOTAL 80 Fonte: Inquérito realizado pelo Autor. INTERPRETAÇÃO: 3,75% dos inquiridos dizem que sim acredita que os seus colegas ganham mais porque se empenham mais do que eles, 7,5% têm duvidas com relação ao assunto enquanto que 88,75% afirma categoricamente que não. Os dados indicam os funcionários pensam que o desempenho muitas vezes não é tido em conta na hora da recompensa, depreende-se daqui que o sistema de avaliação do desempenho não é suficientemente rigoroso, pelo que, deve ser corrigido. CONSTASTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DOS OBJECTIVOS DEFINIDOS OBJECTIVO DEFINIDO Os objectivos são os propósitos ou fins essências que se pretendem alcançar para se chegar a missão a que nos propusemos no marco da estratégia de trabalho levada a cabo, neste sentido o objectivo geral da investigação foi: Desenhar um sistema de recompensas efectivo, que motive os funcionários a alcançar os objectivos organizacionais e, simultaneamente a satisfação das suas necessidades e objectivos individuais na ENE e em outras empresas análogas do sector público ou privado. % 3,75 7,5 88,75 100

RESULTADOS OBTIDOS O facto de se ter identificado a problemática da ENE e se ter proposto um sistema de recompensas óptimo e que contribua para a produtividade e maior qualidade do produto

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fornecido (Energia Eléctrica) significa que estamos a propiciar uma melhoria na competitividade deste tipo de empresas do sector público e privado pois assim atrai e mantém os melhores quadros do mercado na empresa. Na descrição teórica realizou-se um estudo analítico dos diferentes aspectos do sistema de recompensas e identificou-se práticas na ENE como: Sistema de Remuneração, Programa de Incentivos e pacote de Benefícios e serviços incluindo nuances da remuneração variável como factor de motivação para o aumento da produtividade e outros aspectos relacionados. CONSTASTAÇÃO E VERIFICAÇÃO De acordo com os resultados obtidos, constatou-se que o objectivo resultou congruente com a realidade e futuro da empresa, portanto é um facto verificável no contexto do trabalho levado a cabo. Um sistema de recompensas efectivo inclui diversos aspectos e várias variantes e tipologia de remuneração na atribuiu-se alguma ênfase o método variável que constatou-se contribuir em grande medida para o aumento da produtividade e, torna assim a empresa ENE mais competitiva no mercado, que torna possível atingir os grandes objectivos da organização e a atracção de novos talentos e a manutenção dos já existentes. CONSTASTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES FORMULADAS HIPOTESE FORMULADA As hipóteses são guias da investigação. Indicam o que se esta a buscar ou a tratar de provar e se definem como tentativa de explicação da investigação “O Sistema de Recompensas na ENE será óptimo quando a sua implementação motive o indivíduo a alcançar os objectivos organizacionais e, simultaneamente, estes por sua vez satisfaçam os objectivos e necessidades individuais, neste sentido será essencial explorar os modernos métodos de remuneração variáveis” . RESULTADOS OBTIDOS No marco teórico desta investigação tratou-se dos tipos, métodos, critérios, formas e componentes de um sistema de recompensas e todas as ferramentas para se lograr um
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sistema de recompensas equilibrado que vá de encontro com os objectivos organizacionais e tenham em vista os anseios dos funcionários. Também os directores, gestores e funcionários entrevistados, bem como os trabalhadores, especialistas e docentes inquiridos respondem que O Sistema de Recompensas na ENE será óptimo quando a sua implementação motive o indivíduo a alcançar os objectivos organizacionais e, simultaneamente, estes por sua vez satisfaçam os objectivos e necessidades individuais, neste sentido será essencial explorar os modernos métodos de remuneração variáveis CONSTASTAÇÃO E VERIFICAÇÃO O processo de contrastação das hipóteses da investigação foi levado a cabo com base nos objectivos propostos e cumpridos no processo e cumpridos no processo de desenvolvimento do trabalho. No marco teórico da investigação foi definido que o sistema de recompensas óptimo tem relação directa com a motivação dos indivíduos para o aumento de produtividade e por conseguinte a lucratividade da empresa. O modelo de investigação por objectivos consistiu em partir do objectivo geral da investigação o mesmo que foi comparado com os objectivos específicos que nos levarão a determinar as conclusões parciais deste trabalho para logo derivar a conclusão final, a mesma que resultou concordante a 98% com a hipótese formulada; portanto, se considera aceite a hipótese do investigador.

CONCLUSÕES

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O desenho de um sistema de recompensas óptimo deve ter em conta diversos critérios que devem estar bem equilibrados entre si e coerentes com os objectivos e cultura organizacional que se pretendam atingir e para tal não devem descurar do equilíbrio interno e externo. CONCLUSÕES PARCIAS: 1. Os pacotes de recompensas incluem remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. A ENE, efectivamente inclui no seu pacote de recompensas todos estes itens da remuneração total e os mantém sob gestão permanente, entretanto essa gestão do sistema não tem acompanhado com rigor a evolução do mercado; 2. O sistema de remuneração na ENE leva em conta a maior parte dos critérios padrões para o desenho do seu sistema, mas por outro lado tem limitações sérias devido a natureza dos preços que pratica que não cobrem os custos de produção o que afecta a margem de manobra dos seus gestores em termos de recompensa. 3. A nível da ENE existe algum equilíbrio interno assegurado por uma balanceada classificação de cargos e a implementação de alguns subsídios como é exemplo o subsídio de Anuidade. 4. O sistema de recompensas na ENE tem em conta que não basta a remuneração fixa e, portanto possui um programa de incentivos devidamente regulamentado mas que devem ser mais atractivos tendo em vista a competitividade da empresa. 5. O sistema de recompensas na ENE não visa apenas recompensar os funcionários, mas tornar a sua vida mais fácil e tendo em conta este objectivo a ENE tem implementado um pacote de benefícios e serviços que inclui assistência medica e medicamentosa, subsídios de transporte, de alimentação, etc.

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RECOMENDACÕES~ RECOMENDAÇÃO GERAL: A ENE tem objectivos estratégicos ambiciosos e como tal necessita de funcionários mais empenhados a atingir esses objectivos e o melhor caminho para se chegar a isso é essencialmente uma gestão ou desenho do sistema de recompensas mais virado para o desempenho do funcionário ou para os resultados apresentados em cada período, ou seja, uma remuneração mais variável ou flexível. RECOMENDACÕES PARCIAIS: 1. O equilíbrio externo deve ser um elemento a ter em conta pois constitui um

factor preponderante para a atracção de novos talentos e a sua não manutenção pode tornar vulnerável a ENE quanto a fuga dos seus mais competentes quadros para a concorrência. Portanto, recomenda-se pesquisas salariais trimestrais, nas quais devem ser comparados os cargos de referência para que se tenha uma ideia do posicionamento da empresa no mercado e se possam tomar medidas correctivas para o melhor posicionamento possível da empresa perante o mercado; 2. No que ao equilíbrio interno diz respeito recomenda-se inquéritos de clima organizacional nos quais os aspectos motivacionais podem ser abordados, e em função dos resultados podem-se por em marcha planos de acção correctivos dos pontos fracos encontrados. Pode-se ainda recorrer aos métodos indirectos colhendo indícios mais ligados ao sistema de recompensas como a Taxa de Rotação de Pessoal que, se aumentar substancialmente traduzirá não só pressão no mercado, como vulnerabilidade dos funcionários, por falta de motivação, salário baixo, etc.

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BIBLIOGRAFIA 1. Hernández Sampiere, Roberto; Fernández Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar (2002) Metodología de la Investigación. México. Litográfica INGRAMEX. 2. Kianvu Tamo, Gerir os Recursos Humanos, entre constrangimentos e alternativas, Capatê – publicações, Lda. 1ª edição 2008 3. Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas,3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008 4. Guy Lautier, les Remunerátions, Paris, Máxima, 1993 5. Eugene J. Benge, S.H. Burk & E..N. Bay. Manual of Job Evaluation. New York, Harper & Row, 1941. 6. Jay L .Otis & Richard H. Leukart. Job Evaluation: A Basis for Sound Wage Administration. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983 7. Merril R. Lott,. Wage Scales and Job evaluation. New York, Roland press, 1929 8. Thomas Patton. Pay. New Yorque, Free Press, 1977 9. Raymond E. Miles. Theories of management: Implications for organizational Behavior and development. Toquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975 10. Peter B. Clark & James Q. Wilson. “Incentive systems: a Theory of organizations”, Administrative Science Quarterly, vol. 6, nº2, Setembro de 1961 11. Douglas McGregor, O lado humano das empresas, in Yolanda Ferreira Balcão e Laerte Leite. Cordeiro (orgs). O comportamento humano na empresa, Rio, Fundação Getúlio Vargas, instituto de documentação, 1971 12. Bob Nelson (2007), 1001 maneiras de premiar seus colaboradores, Rio de Janeiro 13. Garry Dessler. Human Resourse Mabagement. Upper Saddler River, NJ, Prentice Hall, 1997 14. David Belcher. Compensation Administration. Englewood Clifs, NJ, Prentice Hall, 1973
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Marvin Dunnette. “The Role of Finantial Compensation in

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16. Idalberto Chiavenato. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a Administração participativa. São Paulo, Makron Books 1997 17. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações São Paulo, editora Atlas, 2004 18. Claudia H. Deutsch, “Managing the Multimedia Benefits Kit”, New York Times, section 3, 14 de Outubro de 1990
19. Jonh M. Ivancevich, Human Resource Manage

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INDICE ................................................................................................................1 João Maria Funzi Chimpolo.......................................................................1 Doutorando em ciências técnicas .........................................................1 Professor Universitário e Consultor de Empresas.....................................1 Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)..........1 Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 ).....1 Coordenador dos caursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 - 2009..................................................................................1 Director de empresa (2005 - Angola)......................................................1 1.1.7. OS SIGNIFICADOS DO SALÁRIO.................................................14

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