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João Maria Funzi Chimpolo Doutorando em ciências técnicas Professor Universitário e Consultor de Empresas Mestre
João Maria Funzi Chimpolo
Doutorando em ciências técnicas
Professor Universitário e Consultor de Empresas
Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)
Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 )
Coordenador dos cursos
Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 - 2009
Director de empresa (2005 - Angola)
ADMINISTRAÇÃO – LUCROS INVISÍVEIS DO
RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Professor : MSc.Eng: JOAO MARIA FUNZI CHIMPOLO
E
Estudante : DOMINGOS ANTÓNIO ANDRÉ POLICARPO
Trabalho Investigativo
Orientador: professor MSc.Eng: João Maria Funzi Chimpolo
Luanda/2009
0

Universidade Agostinho Neto

Departamento de Contabilidade e Gestão da Faculdade de Economia

ADMINISTRAÇÃO LUCROS INVISÍVEIS DO

RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Professor : MSc.Eng: JOAO MARIA FUNZI CHIMPOLO

E

Estudante : DOMINGOS ANTÓNIO ANDRÉ POLICARPO

Orientador: professor Mestre

João Maria Funzi Chimpolo

Luanda/2009

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais por se constituírem diferentes enquanto pessoas, igualmente bem admiráveis em essência, que me impulsionaram a busca nova a cada dia, meus agradecimentos por terem aceitado se privar a companhia pelos estudos, concedendo a oportunidade de me realizar ainda.

Agradecimentos

Chegar ao momento de entrega e defesa da monografia é de facto algo que provoca um misto de emoções: alegria por ter alcançado a meta estabelecida, alívio das angústias e esforço até então dedicado, expectativa quanto ao resultado, à avaliação, e relativamente ao passo seguinte, à próxima meta.

Verdadeiramente penhorado quero testemunhar o meu agradecimento a todos Aqueles Que Contribuíram para que tal fosse possível. A todos eles deixo aqui o meu muito obrigado, esperando corresponder à confiança e apoio que todos me prestaram.

Meu muito obrigado,

Ao professor João Maria Funzi Chimpolo pela simpatia e presteza no auxilio ás actividades e discussões sobre a normalização desta Monografia de conclusão de curso; As notas dominantes da sua orientação foram a utilidade das suas recomendações e a disponibilidade com que sempre me recebeu. Estou grata por ambas e também pela liberdade de acção que me permitiu, que foi decisiva para que este trabalho contribuísse para o meu desenvolvimento pessoal

Aos demais idealizadores, coordenadores e funcionários da Universidade Agostinho Neto da Faculdade de Economia.

Gostaria ainda de agradecer às minha empresas (a actual e a anterior) terem-me disponibilizado tempo para a frequência desta Investigação, investindo deste modo na minha formação.

Um obrigado muito especial a todos os gestores de recursos humanos que aceitaram participar neste estudo, partilhando comigo as suas experiências, e sem os quais este trabalho não teria sido possível.

E, finalmente, a DEUS pela oportunidade e pelo privilégio que me tem dado em partilhar tamanha experiencia e, ao frequentar este curso de Contabilidade e Auditoria, perceber e atentar para a relevância de temas que não faziam parte, e profundidade, das nossas vidas.

A todos o meu muito obrigado.

LISTA DE TABELAS

ÍNDICE

LISTA DE ABREVEATURA E SIGLAS

LISTA DE FIGURAS

RESUMO

ABSTRACT

INTRODUCAO ……………………………………………………………………………

09

Capitulo 1 - As Novas Formas de Gestão de Pessoas nas Organizações

1.1

Mudanças e Transformações na Função Rh ……………………………10

1.2

O Desenvolvimento da Estrutura Organizacional

10

1.3

Os Modelos de Gestão de Recursos Humanos ……………….…….…

10

1.4

Planeamento Estratégico dos Recursos Humanos ……………………. 10

1.5

Modelos de Planeamento Estratégicos dos Recursos Humanos……

10

1.6

Os Principais Processos de Gestão dos Recursos Humanos…

….

10

1.7

Os Factores Que Intervêm no Planeamento do Rh ………………….….10

Capitulo 2 Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública

2.1 Modelos de Administração Pública……………………………

………11

2.1.1

O Modelo Tradicional ……………….…………………………………11

2.1.2

Modelo liberal ……….…………….……………………………………11

2.1.3

O Novo Serviço Público: Sentido de Missão

……….

……11

2.2

Gerir Recursos Humanos em Contexto Político ……………

.…….11

2.2.1 Administração Pública e Privada …………………

2.3 Regime Jurídico da Função Pública………….…

11

2.2.2 A Função Pública ……………………………………… ………….… 11

……………….…….11

……….……

2.3.1 A Relação do Emprego Público…………….………………………….11

2.3.2 Recrutamento e Selecção ………………… ……………………………11

2.3.3 Classificação Dos Concursos ……………………………………………11

2.3.4 Objectivos Do Concursos ………………………………………………

11

2.3.5 Procedimentos Sobre Os Concursos ………….……………………….11

2.3.6 Carreiras ……………………………………………………………………11

2.3.7 Remunerações e Outros Abonos ……………………………………… 11

2.3.8 Horário e Duração do Trabalho ………………………………………….11

2.3.9 Férias, Faltas e Licenças …………………………………………………11

Capitulo 3 Estudo Do Caso A Reforma Administrativa em Angola (Mapess)

3.2 A Reforma Administrativa em Angola: Retrospectiva e Perspectivas

12

3.2.1 Introdução………………………………………………………………12

3.2.2 Caracterização da administração pública Angolana em diferentes etapas……………………………………………………………………………… 12

3.2.2.1 Fase Colonial……………………………………………………….12

3.2.2.2 Período Monolítico ………………………………………………

12

3.2.2.3 Fase Actual ………………………………………………………

12

3.3 Reforma Administrativa em Curso ……………………………………… 12

3.3.1

Contexto político ……………………………………………………… 12

3.3.2

PREA …………………………………………………………………….12

3.3.3

PRIMA II.…………………………………………………………………12

3.3.4

PIR- PALOP II ………………………………………………………… 12

3.3.5

REFORPA ……………………………………………………………….12

Reflexões Conclusivas ……………………………………………………

Referências Bibliográficas ……………………………………………………

Abreviaturas e Siglas

AP Administração Pública

INA Instituto Nacional de Administração

INAP Instituto Nacional de Administração Pública

DNAP Direcção Nacional da Administração Pública

GEPE Gabinete de Estudo, Planeamento e Estatística

MAPESS Ministério da Administração Pública Emprego e Segurança Social

MAT Ministério da Administração do Território

OGE Orçamento Geral do Estado

PREA Programa de Reforma Administrativa

PRIMA Programa de Reforma Institucional e da Modernização Administrativa

PIR PALOP

REPROA Programa de Reforço Institucional da Administração Pública

REFORPA -

RH Recursos Humanos

SEF Saneamento Económico e Financeiro

TC Tribunal de conta

ÍNDICE DE FIGURAS

Fig. 1 Níveis de Gestão ……………………………………………………

Fig. 2 Planeamento Estratégico ……………………………………………

ÍNDICE DE QUADROS

Folha

QUADRO 1 – Pessoas vista como recursos e como parceiros da organização………

1

RESUMO

Com a intenção de melhorar o planeamento do pessoal da Função pública em Angola surgiu a necessidade de se criar um instrumento de gestão de Recursos humanos, que permita adequar a gestão dos Funcionários da Administração Pública. Assim começou a ser desenvolvido o tema de Lucros Invisíveis de Recursos humanos na Administração Pública, que tem sido implementado gradualmente em vários países e nestes igualmente de forma gradual nos diferentes serviços, servindo de apoio aos gestores, quer na tomada de decisão relativa à introdução de medidas correctivas e no planeamento da admissão de novos funcionários, quer na fundamentação para actualizar o quadro do pessoal, no contexto orçamental da instituição. O problema desta monografia foi formulado sobre este objecto, com a finalidade de examinar os contributos do modelo adoptado na gestão do pessoal da administração pública. Para o efeito, desenvolvemos um estudo de caso no departamento de Recursos Humanos do MAPESS, sob o tema, a reforma administrativa em Angola, no qual quisemos saber concretamente os contributos na gestão dos funcionários públicos para as administrações e concomitantemente para o O.G.E. Utilizamos, neste estudo, Informações fornecidas do MAPESS, por meio de relatórios informáticos e entrevistas directas, apoiando-se no fascículo de programa de Reforma Administrativa. Analisamos alguns modelos de reforma e a proposta que mais se adeqúe (ou adequaria) para a reforma em Angola, tendo em conta a especificidade do país. Posteriormente, sobre as perspectivas da reforma, o paralelo entre as realizações fruto da actual reforma, versus os resultados de reformas administrativas anteriores e finalmente, à actualidade da actual legislação referente aos funcionários públicos e as mudanças necessárias à sua modernização

Abstract

INTRODUÇÃO

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Vivemos um momento sem precedentes, em que se tenta transformar o Estado num instrumento eficiente para o exercício e realização da cidadania, bem como de configurar um modelo de Administração Pública Gerêncial em substituição ao antigo modelo burocrático para criar a conscientização de que o objectivo do Estado deve ser sempre o cidadão, oferecendo-lhe pleno controlo sobre os resultados das acções da máquina estatal.

O governo de Angola vem tentando ampliar e aperfeiçoar os instrumentos que permitem ao cidadão ter participação activa no exercício da cidadania onde haja também a acção do Estado.

No que diz respeito à gestão pública, observa-se um crescimento cada vez maior no sentido de promover uma abertura e acesso às informações sobre as finanças públicas, como a criação do Plano de Contas Único da Administração Pública, do acesso aos dados financeiros do governo, tanto por parlamentares quanto pelo Tribunal de Contas através de uma homepage on-line, dentre outras. Portanto, Angola precisa de uma nova Administração Pública, com qualidade e empreendedora, capaz de gerar condições de competitividade, de prestigiar a missão do Estado e dos seus agentes, de servir os cidadãos, de apresentar resultados e de mobilizar capacidades, sempre fundada numa cultura de ética e de aprofundamento dos valores dos serviços públicos. Isto deve-se, porque Sabemos que os gestores públicos realizam rotineiramente actos inerentes arrecadação de receitas e da execução de despesas, cuja actuação deve obediência aos princípios constitucionais, quais sejam da legitimidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Cada acto tem que ser realizado visando o interesse colectivo, pois até mesmo nos actos discricionários, a conduta de quem os pratica tem de ser legítima. Diante de todas situações, com a intenção de melhorar a gestão pública (o planeamento do pessoal da função pública em Angola), este trabalho é voltado para o estudo do lucro invisível de recursos humanos na administração pública, visando à transparência, economicidade, eficiência e eficácia nos resultados dos serviços e dos actos dos gestores públicos.

Justificativa

A transparência na administração pública tem sido muito debatida nos tempos actuais. No âmbito da temática transparência, surgem os aspectos relativos à lucros invisíveis de recursos humanos na administração pública como procedimento sine- quo-non de aquisição de bens e serviços, onde a sociedade deve ter todo o conhecimento possível desse procedimento.

Analisando os actuais cenários macro-econômicos do país e a problemática do crescimento progressivo de crimes contra a gestão públicas (necessidade, por um lado, de formação e qualidade massiva de recursos humanos locais e um investimentos nos sectores sociais, e por outro, da criação de um ambiente de negócios cada vez mais transparente, atractivo desburocratizado e eficaz, que possibilite a constituição de uma rede empresarial na indústria, agricultura e nos serviços que sejam geradores de emprego), percebemos que a falta de controlos eficientes na Administração Pública é responsável por todo esse resultado negativo.

Tendo em vista uma maior necessidade de transparência da gestão na administração pública em Angola, visando maior desenvolvimento e crescimento da economia do país, justifica-se este trabalho por expor o procedimento necessário para que tais políticas sejam efectivados, a partir do processo que gera um grau de credibilidade aceitável de informação, formação que se revistam de qualidade como fiabilidade, oportunidade e pertinência, servindo de base seguras para ajudar os gestores públicos e a população em geral a tomarem decisões coerentes das suas actividades, proporcionando uma mais equilibrada distribuição das riquezas por uma economia produtiva e melhor funcionamento dos sectores sociais.

OBJECTIVO

Este trabalho tem como objectivo genérico estudar os lucros invisíveis de recursos humanos na administração pública, visando contribuir para o sucesso da colaboração da informação, formação no sector das administrações públicas e para o caso particular de Angola. Assim o universo a ser estudado abrangerá as unidades de investigação angolana (quer empresas quer universidades) tomando parte de projectos já elaborados. Todavia, este objectivo abrangente foi desagregado em objectivos mais específicos e concretos, como sejam: As Novas Formas de Gestão de Pessoas nas Organizações; Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública; Estudo Do Caso Mapess, (A Reforma Administrativa Em Angola). Assim ao

longo da escrita várias são as questões a serem respondidas tais como: avaliar a nova gestão pública em conformidade com as legislações vigentes e a eficácia quanto à aplicabilidade do sistema de controlo interno, e as implicações que o novo Serviço Público terá na gestão das pessoas, caso particular Angola

METODOLOGIA

Dada a natureza qualitativa da informação requerida, o estudo do caso será o instrumento metodológico central a ser utilizado nesta investigação. De maneira a definir os factores de gestão que conduzem ao sucesso na cooperação tecnológica, numa perspectiva empírica, estes factores serão confrontados com aqueles encontrados em estudos anteriores. Será conduzido um tipo de estudo monográfico; qualitativo e de tipo observável, o que envolve projectos de sucesso para identificar as medidas específicas utilizadas pelas entidades para atingir e manter os denominados factores de sucesso na gestão administrativa pública.

O estudo foi desenvolvido no departamento de recursos Humanos do Ministério da Administração Pública Emprego e Segurança Social, localizado no município da Maianga, Rua do 1º congresso do MPLA, nº5, com uma visita de inquérito a Administração Municipal de Viana, Localizado na Rua 11 de Novembro.

O material necessário a empregar para realização desta pesquisa consubstancia-se basicamente num computador actualizado, fichas técnicas e o pacote de software Office com aplicação dos programas Microsoft Word, excell, power point.

A metodologia utilizada na realização deste trabalho foi; pesquisas bibliográficas, pesquisas de campo com visitas a algumas empresas públicas e privadas; aplicação de questionários e entrevistas aos gestores e servidores públicos.

Resultados

É importante sublinhar que existe uma quantidade considerável de trabalhos sobre o Lucro Invisível de Recursos Humanos na administração pública, fundamentalmente nos países mais desenvolvidos do mundo. Contudo, em relação a Angola tecnologicamente subdesenvolvida, tal não se verifica. Assim, a investigação proposta procurará produzir o maior número possível de resultados académicos.

Não obstante os resultados de este estudo serem de interesse para qualquer pessoa ou entidade preocupadas com o assunto, o resultado deste trabalho destina-se especialmente aos gestores ligados a projectos de gestão das administrações pública. Os resultados desta investigação auxiliarão os gestores a confrontarem-se com a cooperação tecnológica de informação e formação prosseguida pelas suas organizações.

Muitos gestores afirmam que a gestão da inovação da administração pública e, mais concretamente, a gestão da colaboração da informação e formação são tarefas extremamente complexas no nosso quadro. E queixam-se da falta de investigação neste campo. Necessitam estudos, especialmente de carácter empírico de modo a saberem quais são as melhores práticas em uso (aquilo que as organizações de sucesso estão a fazer). Esta investigação procura contribuir para ultrapassar esta falta de conhecimento empírico e assim auxiliar os gestores a lidar e cooperar positivamente no nível tecnológico do país.

PARTE I

MARCO TEÓRICO

O objecto deste estudo circunscreve-se em dois temas principais para buscar conhecimentos que possam permitir a sua contextualização no âmbito da gestão dos RH, gestão e organização dos serviços públicos, bem como a sua descrição e exposição dos indicadores de gestão relativos ao processo de gestão dos funcionários da função pública baseado nas necessidades do estado. Nesta parte do trabalho apresentamos uma revisão literária desenvolvida em dois capítulos concernentes aos tópicos acima referidos.

CAPÍTULO 1

As Novas Formas De Gestão De Pessoas Nas Organizações

Atendendo que o MAPESS é (um objecto ou organismo) que estabelece um

processo de planeamento de RH, torna-se necessário rebuscar conhecimentos em

tópicos que permitem o seu enquadramento no contexto actual da gestão de

pessoas nas organizações, particularmente as mudanças e transformações na

função RH; o desenvolvimento da estrutura organizacional; os modelos de gestão

dos RH; planeamento estratégico dos RH; modelos de planeamento estratégico dos

RH; os principais processos de gestão dos RH; e os factores que intervêm no

planeamento dos RH.

1.1 AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNCAO RH

Actualmente, lidar com pessoas em contexto organizacional tornou-se uma

actividade completamente diferente do que se fazia há poucos anos. A visão que se

tem hoje sobre a área de recursos humanos é diferente de sua tradicional

configuração quando era designada por administração de pessoal. Estas deixaram

de ser vistas como simples recursos com determinadas competências para executar

as tarefas e para alcançar os objectivos da organização, para passarem a ser

consideradas pessoas na verdadeira acepção da palavra: com valores, crenças,

atitudes, aspirações e objectivos individuais.

De acordo com Cabral Cardoso (2000) durante a revolução industrial, nas

instalações (mills), que na época se multiplicaram ao longo do noroeste inglês,

aproveitando as favoráveis condições orográficas e pluviométricas da região, haviam

poucas preocupações sociais e de segurança no local de trabalho. Os chamados

Welfare officers, funcionários encarregados de zelar pela melhoria das condições de

trabalho e de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores mais necessitados, estão

na origem daquilo que mais tarde viria a designar-se por função pessoal. Foi na

década de vinte do século passado, com aumento na dimensão organizacional e

com estruturação segundo os princípios das escolas burocrática e administrativa europeia, que se detecta a funcionalização da gestão e o aparecimento de gestores especificamente responsáveis pelo pelouro do pessoal. Até a segunda guerra mundial a administração de pessoal ocupava-se essencialmente com o recrutamento, disciplina, cotagem dos tempos de trabalho e pagamentos aos operários e empregados.

Depois da segunda guerra, vulgarizou-se a designação “ administração de pessoal” passando esta função a integrar outras actividades, como a administração dos salários, a formação básica e a participação ou aconselhamento da administração da empresa na negociação e contratação colectivas adoptando-se a designação de relações industriais, cuja acção centrava-se na resposta a problemas concretos e imediatos, sem qualquer preocupação de natureza estratégica e sem grande fundamentação teórica que enquadrasse a sua acção. O alargamento da legislação laboral e as condições económicas de quase pleno emprego em muitos países europeus na década de sessenta deram origem ao crescimento dos departamentos de pessoal, mas a sua atenção continuava a centrar-se essencialmente nas mesmas actividades, embora a avaliação de desempenho e o planeamento das necessidades futuras de mão-de-obra já tivessem algum significado.

Nos últimos tempos ocorreram muitas transformações no ambiente externo das organizações, motivadas por vários factores como mudanças económicas, tecnológicas, sociais, culturais, políticas, legais, demográficas e ecológicas que actuam de maneira conjugada e sistemática, propiciando imprevisibilidades e incertezas para as organizações. Com efeito, torna-se necessário responder às diferentes solicitações, através de inovações, modificações e adaptações ao nível das estruturas da organização do trabalho e da gestão dos RH (Nunes, 2005). Deste modo, a gestão empresarial sofreu transformações consideráveis visando aumentar a capacidade de resposta da empresa face as profundas mudanças ambientais que

se fazem sentir, tornando a competitividade no paradigma dominante da gestão (Cabral- Cardoso, 1998).

Dentro deste contexto, os recursos humanos é uma das áreas da gestão empresarial que mais sofreu mudanças. “A atenção da gestão concentra-se no grupo de indivíduos que possuem as competências nucleares da empresa e que fazem a diferença em termos da competitividade” (Cabral-cardoso, 1998:19). Como refere Chiavenato (1999), as empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas como recursos organizacionais é um desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva. Assim, hoje fala-se em gestão de pessoas, na qual elas são vistas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa, e não mais em recursos humanos como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado á organização.

A visão de pessoas como recursos apresenta características diferentes da visão de pessoas como parceiros, conforme o quadro que se segue:

Quadro 1 Pessoas vista como recursos e como parceiros da organização

Pessoas como recursos

Empregados isolados no Cargo;Pessoas como recursos Horário rigidamente estabelecido; Preocupação com normas e regras; Subordinação com o chefe;

Horário rigidamente estabelecido;Pessoas como recursos Empregados isolados no Cargo; Preocupação com normas e regras; Subordinação com o chefe;

Preocupação com normas e regras;Pessoas como recursos Empregados isolados no Cargo; Horário rigidamente estabelecido; Subordinação com o chefe;

Subordinação com o chefe;Pessoas como recursos Empregados isolados no Cargo; Horário rigidamente estabelecido; Preocupação com normas e regras;

Pessoas como parceiros Colaboradores agrupados em equipa; Metas negociadas e partilhada; Preocupações e resultados;

Pessoas como parceiros

Colaboradores agrupados em equipa;Pessoas como parceiros Metas negociadas e partilhada; Preocupações e resultados; Atendimento e satisfação do

Metas negociadas e partilhada;Pessoas como parceiros Colaboradores agrupados em equipa; Preocupações e resultados; Atendimento e satisfação do

Preocupações e resultados;Pessoas como parceiros Colaboradores agrupados em equipa; Metas negociadas e partilhada; Atendimento e satisfação do

Atendimento e satisfação doPessoas como parceiros Colaboradores agrupados em equipa; Metas negociadas e partilhada; Preocupações e resultados;

Fidelização à organização; Dependência da chefia; Alienação em relação à organização; Ênfase na

Fidelização à organização;Dependência da chefia; Alienação em relação à organização; Ênfase na especialização; Executores de tarefas;

Dependência da chefia;Fidelização à organização; Alienação em relação à organização; Ênfase na especialização; Executores de

Alienação em relação àFidelização à organização; Dependência da chefia; organização; Ênfase na especialização; Executores de tarefas;

organização;

Ênfase na especialização;da chefia; Alienação em relação à organização; Executores de tarefas; Ênfase nas destrezas manuais;

Executores de tarefas;Alienação em relação à organização; Ênfase na especialização; Ênfase nas destrezas manuais; Mão-de-Obra

Ênfase nas destrezasAlienação em relação à organização; Ênfase na especialização; Executores de tarefas; manuais; Mão-de-Obra

manuais;

Mão-de-Obraem relação à organização; Ênfase na especialização; Executores de tarefas; Ênfase nas destrezas manuais;

Fonte: Chiavenato (1999, p7).

cliente;

Vinculação a missão e acliente; visão; Interdependência entre colegas e equipe; Partição e comprometimento; Ênfase na ética e na

visão;

Interdependência entrecliente; Vinculação a missão e a visão; colegas e equipe; Partição e comprometimento; Ênfase na ética

colegas e equipe;

Partição ee a visão; Interdependência entre colegas e equipe; comprometimento; Ênfase na ética e na responsabilidade;

comprometimento;

Ênfase na ética e naentre colegas e equipe; Partição e comprometimento; responsabilidade; Fornecedoras de Actividade; Ênfase do

responsabilidade;

Fornecedoras de Actividade;Partição e comprometimento; Ênfase na ética e na responsabilidade; Ênfase do conhecimento; Inteligência e talento

Ênfase do conhecimento;Partição e comprometimento; Ênfase na ética e na responsabilidade; Fornecedoras de Actividade; Inteligência e talento

Inteligência e talentoe comprometimento; Ênfase na ética e na responsabilidade; Fornecedoras de Actividade; Ênfase do conhecimento;

Chiavenato (1999), salienta ainda que as mudanças do século XX proporcionaram o

aparecimento de três eras organizacionais distintas: a era industrial clássica; a era

industrial neoclássica e a era da informação.

1. Era industrial clássica Período logo após a revolução industrial, que se

estendeu até meados de 1950. A estrutura organizacional dominante era

burocrática, centralizadora, com ênfase na departamentalização funcional,

centralização das decisões no topo da hierarquia, estabelecimento de regras e

regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das

pessoas. A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e

para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram

consideradas como recursos de produção, juntamente com outros recursos

organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos

três factores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. Dentro dessa

concepção, a administração de pessoas designava-se por relações industriais.

Nesta era surgem os antigos departamentos de pessoal, órgãos destinados a

fazer cumprir as exigências legais respeitantes ao emprego, nomeadamente a

admissão através de contrato individual, anotação em carteira de trabalho,

contagem das horas trabalhadas para efeitos de pagamento, aplicação de

advertências e medidas disciplinares pelo não-cumprimento do contrato de

trabalho, contagem de férias, etc. Posteriormente surgem os departamentos de

relações industriais com o mesmo papel acrescentando outras tarefas como o

relacionamento da organização com os sindicais e a coordenação interna com os

demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de natureza

reivindicativa. Esses departamentos restringiam-se a actividades operacionais e

burocráticas, recebendo instruções do topo sobre como proceder. As pessoas

são consideradas apêndices das máquinas e meras fornecedoras de esforços

físicos e muscular, predominando o conceito de mão-de-obra.

2. Era da industrialização neoclássica Período que se estende entre as

décadas de 1950 1990, teve início logo após a segunda guerra mundial,

quando o mundo começou a mudar mais rápido e intensamente. As transacções

comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para

internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis,

acentuando a competição entre as empresas. A teoria clássica foi substituída

pela teoria estruturalista. A teoria das relações humana foi substituída pela teoria

comportamental. Ao longo do período surge a teoria de sistemas e, no seu final a

teoria da contingência. A visão sistémica e multidisciplinar (holística) e o

relativismo tornam-se importantes na teoria administrativa. O velho modelo

burocrático, pelas suas características tornou-se rígido e vagaroso demais para

acompanhar as mudanças e transformações do ambiente. As organizações

tentaram novos modelos para dar resposta ás mutáveis condições externas e

encontraram a estrutura matriarcal, que visava conjugar a departamentalização

funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, afim de

proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. Esta estrutura promoveu melhoria na arquitectura organizacional das grandes organizações, mas não o suficiente, na medida em que não conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrática sobre a qual se sentava. A cultura reinante nas organizações, aos poucos deixou de privilegiar as tradições antigas e passou a concentrar-se no presente, dando lugar á inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e de agir. A antiga concepção de relações industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas denominada por administração de recursos humanos. As pessoas eram vistas como recursos vivos e inteligentes e não como factores inertes de produção; os RH como o mais importante recurso organizacional e factor determinante do sucesso empresarial. O intenso desenvolvimento tecnológico começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que a elas participavam. O mundo continuava a mudar e as mudanças tornavam cada vez mais rápidas. Nesta era surgem os departamentos de recursos humanos que substituíram os antigos departamentos de relações industriais, que além das tarefas operacionais e burocráticas desenvolviam funções operacionais e tácticas como órgãos prestadores de serviços especializados, recrutamento, selecção, formação, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações laborais e sindicais.

3. Era da informação Teve início na década de 1990, sendo a época em que estamos a viver actualmente. Caracteriza-se principalmente pelas mudanças que se tornaram rápidas, imprevisíveis, turbulentos e inesperadas. A tecnologia da informação trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo numa verdadeira aldeia global, o que proporcionou condições favoráveis para o surgimento da globalização da economia. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. Tratando-se de uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente numa oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outros o façam. Assim, o capital financeiro

deixou de ser o recurso mais importante cedendo lugar ao conhecimento. Mais importante do que dinheiro é saber sobre como usá-lo e aplicá-lo de forma rentável. Como tal, os factores tradicionais de produção terra, mão-de-obra e capital produzem retornos cada vez menores, o conhecimento torna-se básico e o maior desáfio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo passou a ser a maior responsabilidade da gestão.

O emprego migrou-se do sector industrial para o sector de serviços e o trabalho manual substituído pelo trabalho mental. Com efeito, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudanças, necessárias para enfrentar as novas ameaças e aproveitar as oportunidades num ambiente de intensa transformação e turbulência. Deste modo os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os órgãos que interligavam a organização. Os órgãos como departamentos ou divisões tornaram-se provisórios e não definitivos; os cargos e funções passaram a ser definidos e redefinidos de acordo com as mudanças no ambiente e na tecnologia. As pessoas e os seus conhecimentos e habilidades mentais passaram a ser a principal base da organização. A antiga administração de recursos humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: A gestão de pessoas, na qual as pessoas deixaram de ser vistas como simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotadas de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da organização. Nesta era, aparecem as equipas de gestão com pessoas que substituem os departamentos de RH e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através do outsourcing, enquanto as actividades tácticas são delegadas aos gestores de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipas de RH Proporcionam consultoria interna para que a área possa assumir actividades estratégicas de orientação global com vista ao futuro e ao destino da organização e seus membros.

As pessoas passaram de gentes passivos, que são administrados, para gentes activos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos da organização. Sendo parceiros da organização, tomam decisões a respeito de suas actividades, cumprindo metas para alcançar os resultados previamente negociados e que satisfazem as necessidades e as expectativas do cliente. Com efeito, a administração de RH transformou-se em gestão de pessoas, passando de uma área fechada, hermética, monopolística e centralizada para tornar-se aberta, amigável compartilhadora e descentralizadora.

Em termos gerais, a literatura ressalta que a função RH foi marcada por três grandes períodos de evolução: o primeiro, consiste num período embrionário, o qual o seu papel era fundamentalmente administrativo, passando para o segundo período em que se constitui especificamente como área de gestão dentro das empresas, embora caracterizada por uma certa subalternidade em relação as outras áreas, e finalmente, uma terceira fase que surge como uma função estratégica para a empresa (Brandão e Parente, 1998).

1.2 O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Face a evolução das necessidades do mercado motivada pela concorrência, as organizações questionaram-se constantemente sobre as suas finalidades e razões de ser, procurando obter respostas acerca do seu papel, como o desempenham, com quem actuam, quais os limites impostos perante os padrões de referência e de valores no conjunto das relações que estabelecem com o ambiente organizacional, e sobre a forma como se estruturam internamente. Esta realidade leva, como consequência, a alteração dos modelos de gestão e da configuração estrutural das organizações procurando mobilizar-se em função das condições que as envolvem no ambiente externo e em função do conjunto de elementos e factores que as condicionam no ambiente interno. Silva (2000), considera que o modelo de gestão mais adequado para responder a estas

realidades direcciona a sua lógica de funcionamento no sentido de obter respostas a quatro componentes básicas de gestão:

1. Coesão procura dos factores que permitem o saber trabalhar em equipa para fins comuns;

2. Adequação conjugar as diferentes expectativas individuais com as finalidades da organização;

3. Potenciação procurar criar sinergia, ou seja, que o saber trabalhar em equipa permita melhorar, para além da simples soma dos diferentes resultados individuais, na performance global da equipa e da organização;

4. Dinamização capacidade de gerar dinâmicas de desenvolvimento e procura constante pela melhoria dos desempenhos e dos processos. O autor considera ainda que, este modelo de gestão exige uma adaptação do modelo organizativo, que deve assentar-se basicamente na 1) flexibilidade, para facilitar a adaptação á evolução da estratégia; 2) valorização, do sistema produtivo, enriquecendo-o e valorizando-o visto ser ele o responsável directo de produção de bens e serviços; 3) polivalência, do incremento do desempenho através do funcionamento de rede, na desburocratização de procedimentos, na actualização dos processos de trabalho, no trabalho em equipa; e 4) coordenação, das relações entre as diversas redes de comunicação, na indução e desenvolvimento da participação, da colaboração entre os três níveis da organização e traves da resposta adequada e especializada dos serviços de apoio á gestão e ás necessidades do sistema directivo.

Esta ideia propõe que se evolua para o desenvolvimento de novos valores que suportam uma nova cultura organizacional, que a interligação entre os

diferentes níveis da organização, de gestão e do modelo organizativo nos conduzam para uma nova configuração estrutural. Para Mintzberg (1995), a estrutura de uma organização pode ser definida como o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar a necessária coordenação entre as mesmas. Uma vez que na organização interna da organização interagem grupos de pessoas que tem objectivos específicos, a estrutura interna da organização é mol-dada pelo agrupamento humano. Neste sentido, a organização é habitualmente vista segundo duas perspectivas (Chiavenato, 1982):

A organização formal – baseada na divisão do trabalho, na diferenciação e interacção, isto é, organização planeada, sendo baseada na divisão do trabalho, na diferenciação e interacção, isto é, organização planeada, sendo uma estrutura representada pelo organização da organização;

A organização informal – que ocorre espontaneamente entre as pessoas, composta de interacções e relacionamentos sociais entre estas, que ocorre espontaneamente entre as pessoas, composta de interacções e relacionamentos sociais entre estas, sendo uma estrutura representada pelas relações internas das várias unidades e dos membros que compõem a organização.

Estas abordagens levam - nos a encarar a organização como uma realidade dinâmica e não estática, na qual a estrutura vai-se adaptando aos movimentos sociais e pessoais dos elementos do grupo. De acordo com Silva (2000) apoiando-se em pinilos Carcia, existem quatro fases distintas da evolução das estruturas das organizações, existindo uma que vai da estrutura formal e rígida das organizações (teoria administrativa de Fayol, teoria cientifica de Taylor e teoria burocrática de Weber) ás teorias em que as estruturas se vão adaptando ás alterações do ambiente (teoria sistémica e teoria contigêncial). De uma outra das abordagens existem as teorias orientadas para o comportamento humano, em que se acentua uma informalidade das relações internas e as teorias da decisão em que os processos de decisão são os elementos pelos quais a estrutura se produz (Silva, 2000). Com efeito, as estruturas das organizações devem ser configuradas em função do contexto envolvente, de forma a adaptarem-se á complexidade e incertezas cada vez maiores do meio ambiente.

Mintzberg (1996) propõe sete tipos de configurações estruturais:

A estrutura simples – uma configuração não muita elaborada, cujo principal

A

estrutura simples uma configuração não muita elaborada, cujo principal

mecanismo de coordenação a supervisão directa e esta assente no vértice estratégico. Não existem regras de controlo definidas e não existe uma linha hierárquica sofisticada.

A burocracia mecanicista – tem como principal mecanismo de coordenação a

A

burocracia mecanicista tem como principal mecanismo de coordenação a

normalização dos processos de trabalho. As tarefas operacionais São muito rotineiras o que leva á uma formalização acentuada do comportamento e das regras de funcionamento; o poder de decisão é centralizado; há divisão do trabalho e especialização; controlo acentuado, levando a que ao nível do vértice estratégico exista uma preocupação pela implementação das normas.

A burocracia profissional – o seu principal mecanismo de coordenação é a

A

burocracia profissional o seu principal mecanismo de coordenação é a

normalização das qualificações. Esta configuração exige elementos altamente qualificados e permite que o poder de decisão e o controlo sejam descentralizados. Encontram-se geralmente duas hierarquias paralelas, uma democrática, com poder ascendente, para os profissionais, e outra autocrática, com controlo descendente, para o pessoal de apoio.

A estrutura divionalizada – o principal mecanismo de coordenação é a normalização dos resultados. É

A estrutura divionalizada o principal mecanismo de coordenação é a normalização dos resultados. É uma estrutura que se baseia num conjunto de

entidades independentes ligados por laços administrativos, com supervisão constante das mesmas. Existe uma descentralização do vértice estratégico para o topo das entidades, com plena autonomia na tomada de decisões nestas entidades que posteriormente serão controladas pelos resultados que alcançarem.

Adhocracia – o ajustamento mútuo constitui o seu principal mecanismo de coordenação. É uma estrutura muito o ajustamento mútuo constitui o seu principal mecanismo de coordenação. É uma estrutura muito orgânica com pouca formalização de comportamentos, tendência para agrupar especialistas em unidades funcionais para a gestão do pessoal, e para a realização do trabalho (grupos de projectos); utilização dos mecanismos de ligação para encorajar o ajustamento mútuo dentro do grupo e entre grupos. Cria equipas multidisciplinares para projectos específicos, agrupando-se por funções afim de conseguir a coordenação essencial para o seu funcionamento.

As estruturas missionária e política – estruturas com sentido de cooperação muito forte, existindo liberdade de decisão mediante algumas regras estruturas com sentido de cooperação muito forte, existindo liberdade de decisão mediante algumas regras previamente definidas. São pouco comuns e representam mais as forças culturais e de conflitos que existem em qualquer organização. Assim, quando uma organização é dominada pelas suas ideologias, estamos em presença de uma configuração missionária e quando não é dominada por nenhum mecanismo de coordenação e não existe nenhum sistema estável de descentralização, com dificuldade de controlar os conflitos no interior da organização, estamos em presença de uma configuração política.

Como afirma Santos (2001: 14), “ se nos anos 80 era importante inovar tecnologicamente, nos anos 90 a 2000 considerou-se que era crucial mudar organizacionalmente”. Nesta óptica, as empresas introduziram profundas mudanças organizacionais, afastaram-se dos modelos burocráticos, flexibilizaram as estruturas e os procedimentos, adoptando diversos modelos de produção,

com o desenvolvimento de várias estratégicas que foram desde a adopção de soluções centralizadoras até a utilização de modelos de produção mais descentralizados e participativos.

1.3 OS MODELOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Como foi exposto anteriormente, durante muitos anos os envolventes externos das organizações eram estáveis e o futuro previsível. A partir do momento que a evolução externa das organizações passou a ser instável, com a intensificação da concorrência internacional, os avanços tecnológicos, etc. Começaram a pensar nas respostas para fazerem face a essa instabilidade, procurando antecipar os desafios que ameaçam as oportunidades, tendo como base o planeamento das estratégias para a competitividade. Com a emergência desse novo modelo, a gestão dos recursos humanos tem vindo a ser reconhecida como uma peça chave da estratégias e da competitividade empresarias (Cabral- Cardoso, 1998). Como tal, uma das actividades de gestão é planear os recursos humanos para viabilizar a estratégia da organização, partindo das competências das pessoas para abrir a expansão de novos encontrar resposta para novas estratégias. Assim, as organizações mudaram os seus conceitos e alteram as suas práticas: Em vez de investirem directamente nos produtos e serviços, elas estão a investir nas pessoas que os 1 entendem e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los; em vez de investirem directamente nos clientes, elas estão a investir nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los (Chiavenato, 1999). Desta forma, a atitude competitiva da organização passa, em grande parte, por formar uma boa equipa de colaboradores com elevado nível de competência, motivação, envolvimento e empenho no projecto da organização. As grandes diferenças entre as organizações são marcadas pela

1 Entrevista a Jorge Manuel Gonçalves, Presidente do conselho de Administração do Banco Comercial Português. In Recursos Humanos Magazine. Setembro/Outubro de 2002.p44

qualidade e pelo desempenho dos seus recursos humanos e um dos maiores

desafios da economia actual está em construir uma rede sólida de colaboradores

motivados. Como afirma Jardim Gonçalves , gerir pessoas é mobilizar o conjunto de

recursos que elas possuem e colocá-los ao serviço da empresa, mas mais do que

isso as vontades dessas pessoas, para que façam de uma forma empenhada e

concertada, extraindo disso satisfação. Numa sociedade com livre transacção de

mercadorias e tecnologias, só os recursos humanos fazem a diferença. A tecnologia,

o portfólio de produtos e serviços, ou o acesso a fontes de financiamento, são mais

ou menos copiáveis ou substituíveis, a dinâmica e complexidade criada por uma

colectividade humana a trabalhar ao longo do tempo numa determinada

organização, são difíceis, se não impossíveis de recriar pelos concorrentes, ou seja,

os RH e a sua gestão são os únicos raros, inimitáveis e insubstituíveis (Gomes &

Cunha, 2003). Deste modo, a filosofia do novo modelo de GRH passa a encarar as

pessoas como elementos vitais para a competitividade, buscando continuamente

melhorias, privilegiando o trabalho em equipa, a confiança nas pessoas e na sua

capacidade produtiva.

CabralCardoso (2000), sustenta que é frequente distinguir entre dois modelos de

gestão de recursos humanos, um mais quantitativo e unitário, mais duro(hard),

designado na literatura por modelo de “Michigan School of HRM” e outro mais mole

(soft) e mais pluralista, conhecido por modelo da “Harvad School of HRM”. De

acordo com este autor, o primeiro realça os aspectos estratégicos, vendo as

pessoas como recursos geríveis de acordo com critérios racionais e económicos,

mais próximo da abordagem do << capital humano>>. A ênfase da gestão de

recursos humanos é colocada em recursos. As pessoas são vistas pela gestão como

qualquer outro recurso, isto é, obtidas aos custos mais baixos quanto possível e

utilizadas de forma optimizada na satisfação dos objectivos estratégicos da

organização. As políticas dos recursos humanos que adoptam este modelo giram

em torno das palavras-chave selecção, desempenho, avaliação e desenvolvimento,

e a sua acção é dirigida para a promoção entre os empregados de consistência

comportamental entre os seus modos de perceber e executar as tarefas e os

objectivos definidos pela organização; o segundo modelo, pode considerar-se mais

inspirado na escola das relações humanas e mais próximo do comportamento

organizacional. As palavras-chave são comunicação, motivação, liderança, empenhamento, envolvimento e autonomia. Na perspectiva deste modelo, procura- se que as pessoas se identifiquem com a organização e adoptem como seus os objectivos organizacionais, empenhando-se na sua concretização. O mesmo autor, apoinda-se em price, considera que na perspectiva soft, a partilha de objectivos por via administrativa e o zelo no cumprimento de regras e regulamentos por via disciplinar são claramente rejeitados. A gestão de recursos humanos „e considerada uma actividade e uma responsabilidade de todos os gestores humanos e não apenas dos especialistas funcionais. As pessoas são motivadas através do envolvimento e participação e desenvolvimento de uma cultura baseada na confiança e no trabalho de equipa.

A diversidade de perspectiva da gestão de recursos humanos não se reduz a dois

modelos apontados. Há algumas dificuldades de disseminação do modelo de gestão de recursos humanos derivados da sua transposição em ambientes não-americanos, criando uma variedade de versões, mais conformes ao original nuns casos, ou mais adaptados ao ambiente local, noutros. Todavia, a adopção de uma ou outra perspectiva, depende, em grande parte das condições do mercado, cada organização adopta o modelo de acordo com a sua experiência, interesses e audiências (Cabral-Cardoso, 2000)

1.4 PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DOS RECURSOS HUMANOS

A organização é um sistema aberto que afecta e é afectado por factores externos

(Teixeira, 1998). Na sua interacção com o meio ambiente, concorre contra algumas organizações ao mesmo tempo que depende de outras, visando alcançar o sucesso na forma de maiores vendas, resultados acrescidos ou cotações bolsistas mais elevadas. Com efeito, a definição de uma estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual as organizações interagem com o seu contexto ambiental, aproveitando as oportunidades e minimizando as ameaças potenciais do meio ambiente. A estratégia e o processo de formulação estratégica são factores de vantagem competitiva (Roberto, 2003). Como tal, o sucesso de qualquer empresa (organização) é função de sua orientação estratégica.

O desenvolvimento do conceito de estratégia, como ferramenta explícita para gerir organizações económicas e sociais é de origem relativamente recente (Roberto, 2003). Geralmente é aceite que teve os seus primeiros desenvolvimentos teóricos nos anos 1960, mas as primeiras publicações especificamente dedicadas á estratégia só surgiram na década de 1980 (Rumelt et al, 1994). Hofer e Schendel, referenciados por Roberto (2003), sustentam que entre as décadas de 1950 e 1970, emergiu uma hierarquia de conceitos de estratégia, como resposta ás necessidades de melhorar as formas de confrontar os recursos organizacionais com as características dos vários ambientes em constante mutação. Freire (2003), considera que a estratégia pode ser definida como o conjunto de decisões e acções da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. É frequentemente conotada com a formulação de um plano que reúne, de forma integrada, os objectivos, as política e as acções da organização no sentido de alcançar o sucesso. Assim, a partir da estratégia define- se o planeamento estratégico. Este consiste na determinação antecipada do que deve ser feito e como deve ser feito, compreendendo a definição de objectivos e das vias de actuação no seu todo, exigindo a participação integrada dos demais níveis de gestão organizacional, sendo o nível intermédio, através dos planos tácticos, e o nível operacional através dos planos operacionais (Chiavenato, 1982).

Fig. 1 – Níveis de gestão GIUIL KBYGIKGY
Fig. 1 – Níveis de gestão
GIUIL
KBYGIKGY

28

YFKUFHJ De acordo com Teixeira (1998), o planeamento estratégico começa com a definição da missão,

YFKUFHJ

De acordo com Teixeira (1998), o planeamento estratégico começa com a definição da missão, sendo a filosofia básica de actuação da empresa, a qual vai determinar, portanto, os parâmetros de orientação dos esforços a desprender para atingir os objectivos que se pretendem. A missão representa a razão da existência de uma organização, ou seja, a finalidade ou motivo pelo qual foi criada e para que ela deve servir. A moderna gestão de pessoas não pode distanciar-se da missão da organização. Afinal a missão se realiza e se concretiza através das pessoas. É necessário um comprometimento missionário das pessoas: Saber cumprir a missão organizacional através do trabalho e da actividade conjunta (Chiavenato, 1999). Uma vez definida a missão, segue-se a análise do ambiente (análise externa) e a análise da própria organização (análise Interna). A análise externa implica identificar as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a organização e a maneira como aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças. Isto requer analisar os pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes. A análise interna consiste na identificação dos aspectos mais importantes que caracterizam organização e lhe confere uma situação de vantagem ou de desvantagem em relação aos seus concorrentes para implementação da estratégia. Seguidamente definem-se os objectivos organizacionais e, por último a formulação de uma estratégia, de forma clara, precisa e perfeitamente entendida por todos os colaboradores da organização, nomeadamente aqueles que vão

desempenhar um papel fundamental na sua execução os gestores de nível médio e o seu pessoal (Teixeira, 1998):

Fig. 2 Planeamento estratégico

j.DJV

e o seu pessoal (Teixeira, 1998): Fig. 2 – Planeamento estratégico j.DJV DIHMÇOHI R OMVIGR AB

DIHMÇOHI R

e o seu pessoal (Teixeira, 1998): Fig. 2 – Planeamento estratégico j.DJV DIHMÇOHI R OMVIGR AB
e o seu pessoal (Teixeira, 1998): Fig. 2 – Planeamento estratégico j.DJV DIHMÇOHI R OMVIGR AB

OMVIGR

e o seu pessoal (Teixeira, 1998): Fig. 2 – Planeamento estratégico j.DJV DIHMÇOHI R OMVIGR AB

AB SGSGB

VGNHCJ

Fonte: Teixeira (1998,p5)

Chiavenato (1999), considera que a estratégia envolve, geralmente, os seguintes

aspectos fundamentais: 1) é definida no nível institucional da organização, quase

sempre através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação

quanto aos interesses e objectivos envolvidos; 2) é projectada a longo prazo e define

o futuro da organização. Neste sentido, ela atende á missão da organização, focaliza

a visão organizacional e enfatiza os objectivos organizacionais a longo prazo; 3)

envolve a empresa como um todo para a obtenção de efeitos sinergéticos; 4) é um

mecanismo de aprendizagem organizacional através do qual os empregados

aprendem com a retroacção decorrente dos erros.

Ainda Chiavenato, sublinha que a estratégia é condicionada pela missão

organizacional, pela visão do futuro e pelos objectivos principais da organização. A

visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma. É o acto de ver-se

a si própria projectada no espaço e no tempo. A visão estabelece aquilo que a

organização pretende ser, para onde quer se dirigir com a ajuda das pessoas. O carácter visionário nas modernas organizações é importante uma vez que hoje não se controlam tanto as pessoas através de regras burocráticas e hierárquicas de comando, mas por meio do compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem a visão pretendida pela organização, sabem exactamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção. A estratégia deve funcionar como um programa global para a consecução dos objectivos organizacionais e deve receber a aprovação geral e ser capaz de motivar e envolver todos os intervientes da organização. Deste modo, a estratégia empresarial e a política de GRH devem estar consistentes e as pessoas as geridas consoante a estratégias definida pela empresa. A partir do planeamento estratégico da organização define-se o planeamento estratégico de RH. Como refere Cabral- Cardoso (1998), o modelo de GRH vem posicionar-se a um nível estratégico, proporcionando a esta função uma maior credibilidade interna e um papel mais proactivo, gerindo os RH como uma fonte de vantagem competitiva e ultrapassando os níveis administrativo e operativo em que se situava a gestão de pessoal. Chiavenato (1999: 59), salientar que “o planeamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planeamento estratégico da organização”. Stoner e Freeman (1995), consideram que para serem eficazes, os administradores de um programa de RH devem atender a dois factores principais: O plano estratégico da organização e o ambiente externa do futuro. Os autores distinguem o plano estratégico como o factor primário, na medida em que define as necessidades em RH, por exemplo, uma estratégia de crescimento interno significa que devem ser contratados mais empregados. As aquisições ou fusões, por outro lado, significarão provavelmente, que a organização devera planear dispensas, já que as fusões tendem a criar cargos duplicados ou superpostos, que podem ser preenchidos mais eficazmente com menos empregados. Deste modo, os objectivos e a estratégia organizacionais, são traduzidos em objectivos e estratégias de RH através de planeamento estratégicos de RH, procurando integrar esta função nos objectivos globais da organização, de modo que uma determinada estratégia organizacional possa corresponder a um planeamento estratégico de RH perfeitamente integrado e desenvolvido.

Para Shermerhorn, Hunt & Osborn (1999:102), “o planeamento estratégico de RH consiste no processo de fornecer pessoas capazes e motivadas para realizar a missão e estratégia da organização”. Chiavenato (1999:61), considera que “o planeamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos RH necessários para atingir os objectivos organizacionais dentro de um determinado período de tempo”. Desta forma, através do planeamento estratégico de RH é definida antecipadamente a força de trabalho e os talentos humanos necessários para atingir os objectivos delineados pela organização.

Um trabalho realizado por Neves (2000), sobre a relação entre cultura organizacional e GRH, onde faz uma avaliação acerca da forma como as diferentes práticas de GRH são percebidas pelas pessoas em cada organização, refere que a estratégia de RH está formalizada nas organizações de todos os sectores, com excepção dos sectores da administração pública e da saúde, nos quais, se a mesma existe, é simplesmente de um modo semiformalizado, de uma forma mais imposta do que negociada e com reduzida participação do responsável pela função, uma vez que é a tutela que dita as directivas e as impõe. A revisão da estratégia de RH ocorre com uma frequência maior e em intervalos de tempo menores nos sectores da indústria e segurador, ao contrário nos restantes sectores. Em todas as organizações existem processos formalizados de planeamento de RH em termos de necessidades quantitativas e qualitativas, o qual é anualmente revisto. Nos sectores industrial e segurador, o planeamento dos efectivos é da responsabilidade da função de RH e das hierarquias funcionais. Nos restantes sectores, o plano de efectivo é imposto pela tutela.

1.5

MODELOS

HUMANOS

DE

PLANEAMNETO

ESTRATÉGICO

DOS

RECURSOS

Para que a organização possa alcançar todo seu potencial de realizações, deve ter

pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser efectuado. Isto requer dos

gestores de RH um cuidadoso planeamento de pessoal, de modo que todos os

cargos estejam ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los.

Chiavenato (1999), assinala vários modelos de planeamento de RH, alguns

genéricos e abrangem toda organização e outros específicos para determinados

níveis ou unidades organizacionais:

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: Baseia-se nopara determinados níveis ou unidades organizacionais: conceito de que necessidades são uma variável dependente

conceito de que necessidades são uma variável dependente da procura

estimada do produto (quando indústria) ou serviço (quando organização não -

industrial). A relação entre as duas variáveis (número de funcionários e

procura do produto/serviço) é influenciada por variações na produtividade,

tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e

disponibilidade de pessoas na organização. Este modelo utiliza previsões de

dados históricos e está voltado predominantemente para o nível operacional

da organização. Não leva em considerações possíveis factos imprevistos,

como estratégia dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves,

falta de matéria-prima etc.

Modelo baseado em segmentos de cargos: É o modelo de planeamento dodo mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima etc. pessoal operacional utilizados por empresas de grande

pessoal operacional utilizados por empresas de grande porte. Este modelo

consiste em escolher um factor de produção (Como nível de vendas, volume

de produção, plano de expansão), cujas variações afectam proporcionalmente

as necessidades de pessoal; estabelecer os níveis históricos (passado) e

futuros para cada factor estratégico; determinar os níveis históricos da mão-

de-obra para cada unidade; Projectar os níveis de mão-de-obra para cada

unidade através da correlação coma projecção dos níveis (históricos e

futuros) do factor estratégico correspondente.

Modelo de substituição de postos-Chave: É um modelo que recebe os nomese futuros) do factor estratégico correspondente. de mapas de substituição ou organogramas de

de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o

planeamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem

substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da

organização

Modelo baseado no fluxo de pessoal: É um modelo que marca o mapa doeventualidade de alguma vaga futura dentro da organização fluxo das pessoas para dentro e para fora

fluxo das pessoas para dentro e para fora da organização. A verificação

histórica desse movimento de entrada, saída, promoções e transferências

internas permite uma predição a curto prazo das necessidades de pessoal.

Este modelo é adequado para organizações estáveis e sem planos de

expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes

e dar continuidade ao quotidiano. O modelo pode antecipar as consequências

de continências como políticas de promoções da organização, aumento da

rotatividade ou dificuldades de recrutamento etc. É muito útil na análise das

consequências do sistema de carreiras, quando a organização adopta uma

política coerente nesse sentido.

Modelo de planeamento integrado: É um modelo mais amplo e abrangente de

planeamento de RH. Do ponto de vista da provisão das necessidades em

pessoal, o planeamento leva em conta quatro factores: 1) volume de produção

planeado pela organização; 2) mudanças tecnológicas dentro da organização que alteram a produtividade do pessoal; 3 condições de oferta e procura no mercado e comportamento dos clientes; 4) planeamento de carreiras dentro da organização. Do ponto de vista do fluxo interno, o planeamento considera a composição mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização.

O objecto de estudo deste trabalho Lucros invisíveis de RH na administração pública pelas características (descritas mais adiante) enquadra-se no modelo baseado no planeamento integrado, onde.

1.6 OS PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTAO DOS RECURSOS HUMANOS

Gerir implica interpretar os objectivos da organização para transformá-los em acção organizacional através de funções fundamentais de gestão que Teixeira (1998) descreve como planeamento, a organização, a direcção e o controlo. O Planeamento pode ser definido como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito. A organização consiste em estabelecer relações entre pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos, assegurando que a pessoa certa, com as qualificações certas, esteja no local e tempo certos para melhor cumprimento dos objectivos. A direcção é definida como o processo de determinar, isto é, afectar, ou influenciar, o comportamento dos outros. A direcção envolve motivação, liderança e comunicação. A motivação pode ser entendida como o reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos. A motivação traduz-se na procura da aproximação ou convergência dos objectivos individuais de cada um dos empregados com os objectivos globais da própria organização; liderança consiste na capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam; comunicação é o processo de

transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas. O

controlo é o processo de comparação do actual desempenho da organização com o

standard previamente estabelecido, apoiando as actuais acções correctivas.

Na prática, essas quatro actividades estão fortemente relacionadas, constituindo um

grupo de funções interactivas, na qual varias combinações dessas actividades

podem ocorrer ao mesmo tempo (Storner e Freeman, 1995):

Fig. 3 Funções da gestão

SAINFUGGQVICU XNCCGFNI8GFXIH UW GK VDHCQCJ ClcvKICXK LIUL
SAINFUGGQVICU
XNCCGFNI8GFXIH
UW
GK VDHCQCJ
ClcvKICXK LIUL
(Storner e Freeman, 1995): Fig. 3 Funções da gestão SAINFUGGQVICU XNCCGFNI8GFXIH UW GK VDHCQCJ ClcvKICXK LIUL
Como foi exposto atrás, a atenção da gestão está actualmente concentrada sobretudo na gestão de

Como foi exposto atrás, a atenção da gestão está actualmente concentrada sobretudo na gestão de pessoas, traduzindo os objectivos organizacionais em objectivos da gestão de RH.

Para chiavenato (1999), a moderna gestão de pessoas consiste em várias actividades, como a descrição e análise de cargos, planeamento de RH, recrutamento, selecção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, formação e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem estar. Decorrente dessas actividades, a gestão de pessoas envolve e integra seis processos organizacionais básicos: agregar, ajustar, recompensar, desenvolver, reter e controlar pessoas.

Processo de agregar pessoas

A função de provisão de pessoas constitui uma parte fundamental do planeamento estratégico de RH (schemerhorn, Hunt & Osborn, 1999). De acordo com Chiavenato (1999), os processos de agregar pessoas são aqueles que utilizam para incluir novos membros da organização e envolvem o recrutamento e selecção de pessoas. Esses processos, conforme o autor, variam entre as organizações, distinguindo-se duas abordagens, sendo elas, a abordagem tradicional e a abordagem moderna. Na abordagem tradicional, predomina o enfoque operacional e burocrático. Quase sempre todo o processo fica concentrado exclusivamente no órgão de RH; na moderna, predomina o enfoque estratégico. Face a tantos desafios, todo o processo

é da responsabilidade dos gestores de linha e suas equipas com ajuda da

consultoria interna e assessoria do órgão de RH. O recrutamento refere-se ao processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. A organização deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado para onde a organização procura buscar os candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado para onde a organização procura buscar os candidatos pode ser interno, ou seja, dentro da organização, externa, ou uma combinação de ambos. Schermerborn, Hunt & Osborn (1999), consideram que os dois mercados apresentam vantagens: O interno incentiva os funcionários actuais e o externo traz”sangue novo” e novas ideias para a organização.

A selecção, como refere Chiavenato (1999), consiste em buscar de entre os vários

candidatos recrutados, aqueles que são os mais adequados para os cargos

existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficiência da organização.

O trabalho de Neves (2000), anteriormente mencionado, refere que as habilitações

literárias, o perfil de personalidade, a experiência profissional e o perfil aptitudinal,

são os critérios de prioridade na escolha das pessoas, com excepção do sector da saúde, em que a experiência profissional não é um critério utilizado para a selecção das pessoas. O recrutamento interno é prioritário apenas nas organizações do sector segurador. Nas organizações dos sectores da administração pública e da saúde, as decisões sobre quem escolher são atribuições de um júri nomeado para o efeito, enquanto nas organizações dos restantes sectores, as decisões são tomadas ao nível do órgão do RH e da hierarquia funcional requisitante do novo elemento escolhido. As principais técnicas de selecção utilizadas são a análise curricular, a entrevista, as provas de conhecimento e as provas psicológicas, as quais dividem entre si a hierarquia em termos de importância e de prioridade.

Processos de ajustamento das pessoas ás funções

De acordo com Chiavenato (1999), os processos de ajustamento das pessoas ás funções envolvem o desenho das actividades que a elas irão realizar na organização, a sua orientação e acompanhamento do seu desempenho. Uma vez feito o recrutamento e a selecção, o passo seguinte será a integração dos novos membros na organização, o seu posicionamento nos respectivos cargos e a sua avaliação quanto ao desempenho nas suas funções.

Segundo o mesmo autor, estes processos variam entre as organizações, nalgumas baseiam-se em abordagens tradicionais sobre a forma de lidar com as pessoas em contexto organizacional e seguem o modelo burocrático, a divisão do trabalho e a fragmentação das tarefas, com ênfase na eficiência, exigindo que as pessoas executem as suas actividades de acordo com o método preestabelecido de trabalho e que sigam as rotinas e procedimentos impostos pela organização, obedecendo com rigor ás regras impostas; fazer as coisas, executar e não pensar, uma vez que o método é considerado perfeito, acabado e imutável. Noutras organizações, com processos mais modernos seguem o modelo orgânico, a adaptabilidade e na flexibilidade. Enfatizam e exigem que as pessoas atinjam as metas e os objectivos a cumprir, desenvolvendo com uma certa liberdade de escolha das suas actividades e obedecendo a normas genéricas da organização. Uma vez que tudo é provisório e mutável, o modelo privilegia a mudança, a melhoria constante e o desenvolvimento das actividades, pois é necessário que tudo mude constantemente para assegurar a competitividade organizacional.

Como tal, estes processos estão orientados para o futuro e para a construção do destino da organização. O autor, considera ainda que a orientação das pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da organização e envolve a aculturação, isto é, o ajustamento á cultura organizacional.

Cultura organizacional refere-se ao modo de fazer as coisa, o qual é fruto mais do significado atribuído aos símbolos que da interacção social. Por exemplo, a forma como o espaço físico é utilizado, permite atribuir inferências acerca do significado subjacente naquela situação e comparar com o significado atribuído ao tratamento do espaço físico, noutras situações (Neves, 2000).

As crenças, as atitudes e os pressupostos fundamentais são partilhados por todos os membros da organização traduzindo uma visão comum acerca dos aspectos da natureza e do funcionamento organizacional, como o relacionamento interpessoal, e intergrupos, objectivos, regras e normas da organização comportamentos apropriados, modo de resolver problemas etc. De acordo com Chiavenato (1999), cada organização tem a sua própria cultura organizacional e as pessoas adaptam-se a elas através da socialização organizacional. Esta refere-se á maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra á sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada ás expectativas da organização.

Segundo Stoner e Freeman (1995), muitos estudos mostram que novos empregados sentem-se ansiosos ao entrar numa organização. Ficam preocupados com o seu próprio desempenho no trabalho; sentem-se incapazes em comparação com os empregados mais experientes; e preocupam-se com o relacionamento que terão com os empregado a informação da qual, precisa trabalhar confortavelmente e com eficiência, nomeadamente sobre as rotinas diárias de trabalho, propósitos da organização, operações de produtos ou serviços da empresa, como o trabalho do empregado contribui para as necessidades da organização, politicas, regras de trabalho e benefícios para os empregados da organização. Para o efeito, programas de integração são elaborados para orientar e ajudar os funcionários recém- adquiridos a criarem laços e ligações no seu novo trabalho, e conhecer o comportamento organizacional, entendendo-o como desejável e necessário (Chiavenato, 1999).

O trabalho de Neves (2000), atrás, citado, refere que é nos sectores da administração pública e da saúde que se verifica a inexistência de planos de integração dos recém-admitidos, ao contrário nos outros sectores, onde a integração do novo membro é uma preocupação tratada de um modo sistemático e com um horizonte de duração temporal que varia entre uma semana e um mês.

Processos de recompensar pessoas

A recompensa constitui um elemento fundamental para estimulo e motivação dos

empregados, com vista ao alcance dos objectivos organizacionais, por um lado, e a satisfação dos objectivos individuais por outro lado. Conforme Chiavenato (1999), processos de recompensar pessoas referem-se aos processos utilizados para incentivar os funcionários e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensa, remuneração e benefícios e serviços sociais. Segundo o autor,

os sistemas de recompensas também variam entre as organizações. Algumas ainda utilizam processos fixos e rígidos, genéricos e padronizados, tradicionais e

ultrapassados, enquanto outras usam os mais avançados e flexíveis para incentivar

e motivar os seus funcionários. Como tal, distinguem-se duas abordagens: Uma

tradicional, na qual predomina o modelo do homo economicus, isto é, a suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais. A remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, atende processos padronizados de avaliação de cargos dentro de uma política de generalização que se aplica a todos funcionários, indistintamente e sem levar em conta suas diferenças individuais de desempenho. A remuneração é baseada no tempo e não no desempenho, com ênfase no passado do funcionário e em valores fixos e estáticos. A outra diz respeito á abordagem moderna onde predomina o modelo do homem complexo, isto é, a suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedades de incentivos, como o salário, os objectivos e as metas a atingir, a satisfação no cargo na organização, a necessidade de auto-realização etc. A remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a processos personalizados, dentro de uma política de adequação ás diferenças individuais entre as pessoas e o seu desempenho. A remuneração é baseada nas metas e resultados

a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores

variáveis e flexíveis.

O trabalho de Neves (2000), refere que a definição de uma política salarial é uma

prática corrente em todas organizações. Nos sectores da administração pública e da

saúde, as regras são determinadas e impostas pela tutela, com base nas políticas

salariais definidas para o sector público do estado. Nos restantes sectores, a

definição da política salarial considera o valor do mercado, os resultados alcançados

e, em alguns casos, o desempenho individual.

Processos de desenvolver pessoas

Como foi descrito atrás, num mundo mutável e competitivo, com uma economia sem

fronteiras, que hoje nos confortarmos, o capital humano constitui a principal

diferencial competitiva das organizações, uma vez que o conhecimento, na era da

informação, passou a ser o recurso mais importante. Como tal, a formação é uma

fonte de vantagem competitiva das organizações, na medida em que aumenta esse

capital e enriquece o seu património humano, pela aprendizagem e mudança de

comportamentos.

Os processos de desenvolver pessoas, segundo Chiavenato (1999), são aqueles

que se usam para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal

dos funcionários. Incluem formação e desenvolvimento das pessoas, programas de

mudanças e desenvolvimento de carreiras, e programas de comunicação e

consonância. Esses processos podem ter abordagens diferentes entre as

organizações. Nalgumas podem receber uma abordagem tradicional, na qual

seguem o modelo casual (formar apenas quando surgem alguma oportunidade ou

necessidades), as pessoas são escolhidas aleatoriamente, numa atitude reactiva

(apenas quando existe um problema ou uma necessidade), visão a curto prazo

(visando apenas ao problema imediato), baseado na imposição (as pessoas não são

consultadas), numa condição de estabilidade (nada muda) e de conservação e

visando ao permanente e definitivo. Noutras podem tomar uma abordagem

moderna, onde seguem um modelo planeado (formar como parte de uma cultura),

formar todas pessoas, numa atitude proactiva (antecipando-se ás necessidades),

visão de longo prazo (visando ao futuro), baseado no consenso (as pessoas são consultadas e participam), numa condição de instabilidade e de mudança (tudo deve

mudar para o melhor) e de inovação e criatividade (para construir um futuro melhor)

e visando ao provisório e mutável. A formação no contexto organizacional está

sendo estimulada pelo ambiente mutável e turbulento provocado por factores externos como a globalização, o desenvolvimento tecnológico, a competitividade, as mudanças rápidas e descontínuas etc., que causam impacto na gestão das organizações. Trata-se de incentivar a aprendizagem das pessoas para desenvolverem atitudes, formas de pensamento e hábitos, competências e uma visão do negócio que possa dotar as pessoas de ferramentas mentais que aperfeiçoem o seu trabalho.

De acordo com Stoner e Freeman (1995), a necessidade de formação dos novos empregados ou recém-promovidos é evidente em si, uma vez que eles precisam aprender novas habilidades. Quanto aos mais experientes, nem sempre é fácil a determinados procedimentos como a avaliação de desempenho, análise de requisitos do trabalho, análise organizacional e pesquisa de recursos humanos para diagnosticar as necessidades de formação. Uma vez identificadas essas necessidades o departamento de pessoal pode desenhar um programa de formação associado ás necessidades estratégicas da organização.

Segundo Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999), para além da formação do funcionário recém- admitido, tanto ele como a organização devem preocupar-se com

o planeamento e desenvolvimento da sua carreira. Essa preocupação assume

particular importância no novo local de trabalho na medida em que vivemos e trabalhamos numa época onde as implicações das mudanças constantes nos obrigam a rever e reavaliar o progresso na carreira. Pelo cenário que hoje caracteriza as organizações, nomeadamente a substituição da tradicional “ Pirâmide “ organizacional pelas novas formas organizacionais mais flexíveis, o emprego de

cada vez menos pessoas nas empresas, a natureza do trabalho mudou e as noções tradicionais de carreiras baseadas numa única organização que assume a

responsabilidade de desenvolver as carreiras das pessoas estão cada vez mais obsoletas.

Processos de retenção de pessoas na organização

As organizações para além de se preocuparem em captar e aplicar adequadamente

os recursos humanos, também procuram mantê-lo satisfeitos a longo prazo na organização. Isto requer o estabelecimento de um sistema de manutenção que visa

a satisfação e motivação dos funcionários, assegurando as condições físicas, psicológicas e sociais para sua permanência na organização.

De acordo com Chiavenato (1999), os processos de retenção de pessoas na organização são aqueles que se utilizam para cria condições ambientais e

psicológicas satisfatórias para as actividades das pessoas. Envolvem a administração da disciplina, higiene, segurança e a qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Em algumas organizações, segundo o autor, esses processos são deficientes por se aproximarem do modelo de ordem e de obediência “ ás cegas”, com ênfase na disciplina rígida e padronizada através de regras e regulamentos impostos. O modelo é baseado na padronização, ou seja, trata as pessoas pela média ou mediana com padrões de generalidade, com nítido desprezo pelas suas diferenças e características individuais. Em outras organizações, os processos de manutenção de pessoas aproximam-se do modelo de auto- determinação e auto-realização das pessoas, com ênfase na flexibilidade do sistema

e na motivação intrínseca das pessoas. O modelo enfatiza a liberdade e a

autonomia das pessoas e privilegia a diferenciação e a diversidade, baseando-se nas diferenças individuais das pessoas.

O trabalho de Neves (2000), refere existir na maioria das organizações planos de segurança, serviços de medicina no trabalho e acção sindical. As reivindicações quando existem, relacionam-se predominantemente com condições de trabalho, segurança de emprego e estatuto remuneratório.

Processos de controlar pessoas

As organizações estabelecem meios para controlar o comportamento das pessoas que nelas trabalham, com base no conhecimento das pessoas e na informação que elas recebem como retroacção de suas actividades e contribuições á organização.

De acordo com Chiavenato (1999), processos de controlar pessoas são aqueles que se utilizam para acompanhar e controlar as actividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados e sistemas de informações administrativos. Controlar refere-se acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de variação, distinguindo-se de fiscalização externa e submissão ligadas a regras e regulamentos impostos. Numa cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser substituído pelo auto-controlo e autonomia das pessoas no sentido de alcançar metas e resultados desejados.

1.7 OS FACTORES QUE INTERVEM NO PLANEAMENTO DE RH

É comum as organizações planearem a sua força de trabalho como se as pessoas trabalhassem exactamente conforme se espera delas. Mas, na verdade elas faltam ao trabalho, perdem dias de trabalho por doenças ou para cumprir compromissos

pessoais que só podem ser atendidos no horário de serviço, sofrem acidentes e devem gozar férias a cada 12 meses de trabalho. Assim, torna-se necessário, levar em conta os índices de absentismo e de rotatividade do pessoal ao planear os RH.

Segundo Chiavenato (1999), absentismo ou uasentismo é a frequência e / ou duração do tempo de trabalho perdido quando os funcionários não comparecem ao trabalho. O absentismo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo

interveniente, Como tal, o facto de ter funcionários não significa tê-los a trabalhar em todo os momentos do horário laboral. Essas ausências provocam alterações no volume e disponibilidade da força de trabalho. Em relação á rotatividade do pessoal,

o autor considera que esta resulta da saída de alguns funcionários e da entrada de

outros para substitui-los no trabalho. A rotatividade refere-se ao fluxo de entrada e saída de pessoas numa organização, ou seja, ás entradas de pessoas para compensar as saídas de outras. A cada saída, por desligamentos, demissões ou aposentações, quase sempre correspondente a admissão de um substituto para reposição, ou seja, deve ser compensado por fluxo equivalente de entrada de pessoas.

A rotatividade pode ser externa ou interna conforme ocorre entre a organização e o

meio, ou entre as unidades, serviços ou departamentos da mesma organização (Matos & costa, 2002). A rotatividade condiciona o planeamento de RH, na medida em que a substituição de pessoas requer procedimentos como o recrutamento, selecção, integração e formação de novos empregados.

RESUMO

A

forma como a função RH é concebida hoje, bem como o papel que lhe é atribuído

e

o âmbito da sua acção, nem sempre foram os mesmos. A concepção desta função

tem vindo a sofrer alterações ao longo dos tempos, motivadas pelas mudanças no ambiente envolvente das organizações. A sua evolução foi marcada por três grandes períodos: 1) uma fase em que o seu papel era fundamentalmente administrativo, 2) um período em que se assume como área de gestão dentro da empresa e 3) uma função estratégica para empresa. Numa sociedade em constantes mudanças, com livres transacções de mercadorias e tecnológicas, só os RH fazem a diferença. Como tal, os objectivos e estratégias organizacionais, são desdobrados em objectivos e estratégias de RH através de um planeamento estratégico de RH, integrado e desenvolvido. Desta forma, gerir implica interpretar os objectivos da organização para transformá-los em acção organizacional através

das funções fundamentais de gestão, que são: o planeamento, a organização, a direcção e o controlo. Para que a organização possa alcançar todo o seu potencial de realizações, deve ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser efectuado, o que exige dos gestores de RH um cuidadoso planeamento de pessoal, de modo que todos os cargos ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente. Chiavenato (1999), propõe cinco modelos de planeamento dos RH:

1) modelo baseado na procura do produto ou serviço; 2) modelo baseado em segmentos de cargos; 3) modelo de substituição de postos-chave; 4) modelo baseado no fluxo de pessoal; e 5) modelo de planeamento integrado. O objecto de estudo deste trabalho, enquadra-se no primeiro modelo.

A moderna gestão de pessoas consiste em várias actividades, como a descrição e

análise de cargos, planeamento de RH, recrutamento, selecção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, selecção, formação e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar. Decorrente dessas actividades, a gestão de pessoas envolve e integra seis processos organizacionais básicos: agregar, ajustar, recompensar, desenvolver, reter e controlar pessoas.

PARTE II

MARCO TEORICO

Este trabalho tem como objectivo a definição de Gestão de Recursos Humanos na Função Pública, e as implicações que o novo Serviço Público terá na gestão das pessoas. Definem-se os três modelos de Estado, conceitos relacionados com administração pública, tais como Serviço Público e Função Pública. Abordam- se factos interessantes no âmbito dos Recursos Humanos tais como os concursos, as férias, as faltas as licenças. Refere-se ainda o próximo passo na ordem da administração pública, que se designa por e.Governance

CAPITULO 2 Gestão De Recursos Humanos Na Administração Pública

2.1 MODELOS DE ADMINISTRACÃO PÚBLICA

Quando se procede ao estudo comparado da administração pública sobressai claramente a existência e a coexistência de diversos modelos de administração pública. Por outro lado, há uma certa correlação entre o modelo de administração pública e modelos de gestão de recursos humanos, daí, de acordo, com (João Bilhim, 2004), para uma melhor compreensão da gestão de recursos humanos na administração pública, importa, de forma breve e resumida, uma definição dos modelos mais conhecidos de administração pública, no século XX. A noção de serviço público tem evoluído ao longo das últimas décadas no sentido de se familiarizar com as regras de mercado e de livre concorrência actualmente dominantes

Os três modelos mais conhecidos são: o tradicional, do estado empreendedor, o Liberal, do estado franqueador, o do novo serviço público, do estado Parceiro 2 .

2 Robert Denhardt The New Public Service: Serving, not steering. New York M. E.

Os três modelos de administração pública em sentidos diferentes separam política e administração.

2.2.1 O modelo tradicional, do Estado empreendedor

O modelo tradicional, do Estado empreendedor, é baseado no modelo de tipo ideal utilizado por Weber, distante da política, privilegiando leis e procedimentos administrativos a valores, prevalecendo a racionalidade do “homem administrativo”, em que posto em posições de tomada de decisões este não maximiza, apenas satisfaz, já que apenas toma decisões racionais quando dispõe de um manancial de informação acerca da decisão que está prestes a tomar, como por exemplo, consequências, dados de probabilidades, eventos futuros, alternativas disponíveis.

Apesar de poder apresentar algumas discrepâncias o modelo tradicional, Basicamente, tende a determinar reformas para melhorar a eficiência e o fortalecimento institucional das organizações e poderes públicos.

Assim evoluiu-se no sentido de criar reformas para a consolidação de uma administração pública actuante, baseando-se assim, na expansão efectiva do Estado e na construção de instituições fortes para a maximização das respostas aos desafios sociais. O modelo tradicional, é caracterizado por:

• Planeamento e coordenação central da implementação de políticas Públicas.

• Aumento da capacidade de implementação destas políticas, a todos os níveis de intervenção do estado.

• Ocupação de postos chave por funcionários altamente treinados.

• Ênfase na mística e capacidade do servidor público como incentivo para a inovação.

Limitação da intervenção política, apenas no campo administrativo

• Responsabilidade da base ao topo e direcção do topo á base.

• Ênfase no cidadão como utente.

2.2.2 O modelo liberal, do Estado franqueador

O modelo de administração pública, mais liberalista, é essencialmente virado para o conceito de mercado, em que, ao nível das pequenas organizações, a utilidade destas está, intimamente, ligada ás finalidades do mercado e o seu valor é medido através da razão custo/benefício. Verifica-se um aumento da capacidade de decisão política do administrador, desde que esta esteja de acordo com as orientações político-partidárias.

Este modelo liberal, com uma administração pública mínima e submetida a um rigoroso controlo político e de mercado, vira a política contra o estado; o mercado contra as organizações públicas, prevalecendo assim, a mentalidade do “Homem Económico”, mentalidade esta, em que, o homem é essencialmente motivado por razões de ordem económica, sendo assim um animal passivo, a ser manipulado, motivado e controlado pela organização.

Este modelo é essencialmente caracterizado por:

• Redução do tamanho do estado pela privatização, terciarização e Voluntarismo

• Desregulamentação

• Forte liderança política do topo á base, lealdade extrema aos programas do governo

• Ocupação de cargos chave por pessoas comprometidas com a vida Político- partidária

• Aplicação de técnicas de gestão por resultados ao nível da execução, por exemplo, a gestão por objectivos, prémios ou incentivos por produtividade

• Decisão centrada na análise do custo/benefício

2.2.3 O modelo do novo Serviço Público, do Estado parceiro

Com esta nova forma de actuar no serviço público, procura-se integrar os aspectos positivos dos outros modelos. Assim, a gestão vem de parcerias entre público, privado e terceiro sector, simultaneamente apelando ao envolvimento dos funcionários, através da mística do serviço público. Deste modo, este modelo, promove uma liderança organizacional participada (interna e externamente), dando ênfase á racionalidade estratégica e política.

Este modelo tem base em, teorias de cidadania democrática (Aristóteles), modelos de comunidade e sociedade civil e humanismo organizacional (que apela á liberdade individual dos funcionários nas organizações públicas e á moral elevada). Nas teorias de cidadania democrática defende-se que os governos devem ser centrados nos cidadãos, dirigentes e funcionários que não se apresentam como portadores de autoridade (do Estado), mas como prestadores de serviços, encarregados de fazer aquilo que competiria a todos fazer, promovendo que o “governo somos nós” ou “todos somos accionistas do estado”.

O modelo do novo serviço público é essencialmente caracterizado por:

Servir cidadãos e não clientes: O interesse público deve resultar do diálogo e da partilha de valores, e não da agregação de interesses egoístas individuais

Procurar o interesse público: Deve ser criada uma noção partilhada de interesse público, desenvolvendo assim, interesses e responsabilidades partilhadas.

Valorizar a cidadania e não a capacidade empreendedora: Todos os colaboradores (cidadãos e funcionários) devem estar empenhados em fazer coisas importantes para a sociedade, e não em gerir o dinheiro público como se fosse deles.

Pensar estrategicamente e actuar democraticamente: As políticas e os programas públicos devem ser desenvolvidos de forma participada e em colaboração.

Prestar contas não é tarefa simples: Os funcionários públicos devem prestar contas não só ao mercado, mas também deve ser tida em conta a Constituição da República, as leis, os valores da comunidade, os padrões profissionais e os interesses dos cidadãos.

Servir mais do que mandar: O estilo de liderança adoptado deve ser participado e baseado em valores e na ajuda aos cidadãos.

Valorizar as pessoas não apenas a produtividade: As organizações serão mais

bem sucedidas a longo prazo, se, colaborarem entre si e utilizarem um estilo de liderança partilhada e baseada em valores, do que, se, se preocuparem apenas com

os resultados da sua actividade.

2. GERIR RECURSOS HUMANOS EM CONTEXTO POLÍTICO

2.1. A União Europeia

A nível internacional, o que tem sido posto em causa, é fundamentalmente o

processo organizacional de prestação do serviço público, no sentido de, deixar de estar tão relacionado com a Administração Pública. Para que tal seja realizado é necessária a distinção dos conceitos: serviços de interesse geral, serviços de interesse económico geral, serviço público e serviço universal.

Os serviços de interesse geral englobam as actividades comerciais. Os serviços de interesse económico geral integram as actividades de serviços comerciais, por exemplo serviços de redes de comunicações. O serviço público, pode ser entendido

de duas formas, a primeira, designa o organismo que presta o serviço, na segunda,

diz respeito á missão de interesse geral a ele confiada.

As especificações do modelo europeu continental estão a sofrer uma modernização, no sentido de adaptar os princípios e os modelos organizacionais às regras da concorrência, que tem vindo a aumentar.

A constituição Angolana atribui ao Estado diferentes funções na organização do

processo económico, pode-mos considerá-las de dois tipos, aquelas em que o Estado aparece como produtor de bens e serviços, e aquelas em que aparece como entidade reguladora. A importância do Estado como produtor de bens e serviços tem diminuído desde que a Constituição foi formulada. Deste modo, existem opiniões que dizem que, resultaria de melhoria, se as actividades de produção de bens ou serviços por parte do Estado deveriam ser reduzidas ou até mesmo eliminadas, passando estas actividades para mãos de privados.

Assim “ao sector público não deverá ser pedido agora que seja um grande empregador e deste modo resolva os problemas de desemprego, como foi no passado e durante décadas. Isso já não constitui a sua missão. Mas, antes que preste um bom serviço a um preço ou taxa baixa, isto é, que dê ao cliente maior qualidade a menor custo. Quem ganha naturalmente nestas novas regras de jogo são os indivíduos na economia e os cidadãos na esfera política”.

2.2 Administração Pública e Privada

A grande diferença entre a administração privada e a pública, reside no contexto

político em que ambas se encontram, uma vez que, a administração pública é uma entidade, na qual, se desenvolvem actividades administrativas para a satisfação de necessidades colectivas, o que lhe confere uma elevada dependência do poder político. Pelo contrário a administração privada rege-se, principalmente, segundo o mercado e suas leis.

A Administração Pública e do sector público empresarial sempre se caracterizou por

ser formalista, centralizadora, desmotivadora, mecanicista sem desafios para a

gestão e para os seus empregados, pois, pela sua importância, actividade e papel na sociedade, tem que se guiar por um conjunto de constrangimentos jurídico-legais,

o que a força muitas vezes a sobrepor os aspectos processuais (“O como deve ser feito”), aos objectivos (“O que deve ser feito”).

Embora diferentes, administração pública e privada, os problemas existentes na administração pública podem ser resolvidos com o auxílio de conceitos, modelos e técnicas em uso na privada. Uma vez que a administração pública é essencialmente administração (decisões de coordenação e motivação, destinadas a obter resultados através da cooperação dos outros indivíduos, utilizando recursos escassos).

O contexto político, em que se insere a administração pública, condiciona profundamente o estilo de gestão de recursos humanos. Na teoria defende-se a separação entre política e administração, mas na prática, e a nível da gestão de recursos humanos isto é algo muito complicado de se fazer, principalmente ao nível de recrutamento e selecção, promoção e remuneração. Isto é, se fosse-mos a ter em conta os factores técnicos e não políticos, existiriam funcionários que nunca atingiriam a elevada posição hierárquica que ocupam 3 . Este é um, grande e complicado, problema que uma futura reforma da função pública tem que resolver,

pois, para a sua resolução, é necessário definir quais os postos de trabalho sujeitos

a estas circunstâncias e, para isso é necessário saber até que ponto se pode ir na

cadeia hierárquica 4 . Será assim necessário aquando da formulação da táctica, ter em conta A definido na constituição. Mas isto tem vindo a ser deixado para segundo plano, devido á concepção económica do serviço público, fazer salientar a ideia de serviço público enquanto prestação de um serviço ou fornecimento de um

bem abaixo do seu custo.

3 Eduarda Machado Relação entre políticos e Burocratas: Cotributos Para o seu estudo em Portugal. Braga: Universidade do Minho,(Dissertação de Mestrado),2000.

4 Gerard E. Caiden Administrative Reform Comes of Age. Nova York: Walter de Gruyter, 1991.

Para os economistas bem público difere de serviço público, já que, para estes, o

primeiro reveste-se de duas características ausência de rivalidade no consumo e a

não exclusão. Por outro lado ao serviço público apenas se justifica na situação em

que a intervenção do estado é necessária, assim verifica-se serviço público sempre

que seja necessário o fornecimento de um bem ou serviço a toda a população

abaixo do preço de custo, esta necessidade ocorreria por meio das externalidades

(acção de um agente económico com impacto no bem estar de outros agentes).

Assim o serviço público satisfaz as necessidades colectivas individualmente

sentidas, fornecendo bens ou serviços abaixo do seu custo.

2.1 A Função Pública

Observando a função pública numa perspectiva de regime jurídico aplicável a uma

parte da administração pública, é interessante verificar que não existem funções

públicas idênticas ou sobrepostas, elas diferem de país para país. Assim compete a

cada país membro a definição da sua função pública. Deste modo, enquanto não

surgirem estímulos vindos do exterior é difícil que a mentalidade da função pública

em Angola se modernize, já que este tipo de acções acontece normalmente por

pressão exógena.

O funcionário e o agente da administração não é simplesmente um técnico, um

decisor, ou um empregado do Governo, ele é essencialmente um cidadão no

exercício da sua actividade, assim, este faz o que qualquer um de nós faria e se não

o faz é por uma questão de economia (separação de funções/especialização), já que

a divisão social do trabalho abriga a que haja separação de funções e tarefas. Ao

fazer a sua tarefa o funcionário tem que prestar contas á comunidade como,

consequência da moral democrática.

O administrador público, ou dirigente da administração pública, não se pode

esquecer que antes de funcionário, ele é cidadão, assim quando este tenta

maximizar eficiência, eficácia ou economia, o envolvimento dos cidadãos nas

decisões públicas deve ser a sua principal preocupação. Já que o envolvimento e a responsabilização da comunidade são exigências democráticas.

A caracterização do estatuto profissional dos funcionários públicos integra dois

elementos de difícil conjugação: a subordinação do funcionário ao seguimento do interesse público ligado ao facto de pertencer a um organismo que representa a autoridade do estado (elemento organizacional) e o tipo de contrato entre o particular e a Administração (elemento laboral). Na prática, o funcionário é (ou deveria ser), um indivíduo que desempenha uma actividade subordinada a outrem, e simultaneamente um representante do Estado (o problema reside em saber se em todos os corpos da administração pública se encontra presente esta representação da autoridade do estado). Assim poder-se-ia classificar de peculiar o carácter da relação de emprego público.

O funcionário público presta serviços aos cidadãos, não como agente da autoridade, mas com uma nova atitude de serviço e parceria. Deste modo, o conceito de cidadania, une-se, com a Administração Pública tradicional, promovendo o cidadão

ao topo da pirâmide na definição do interesse e do serviço público. Destacando, uma

nova concepção do serviço público, a qualidade vista pelos olhos do cidadão.

2.2 Regime Jurídico da Função Pública

O diploma básico regulador dos princípios gerais em matéria de emprego público é o

Decreto-Lei Nº17/90, de 20 de Outubro, este aplica-se aos serviços e organismos da administração pública, em sentido lato, isto é: aos serviços de pessoa colectiva do Estado e aos institutos públicos, nas modalidades de serviços personalizados do Estado e de fundos públicos. Abrange também, o pessoal que exerça funções de natureza subordinada destes serviços, desde que esteja sujeito ao regime de direito público. As excepções são: Os deputados, os magistrados judiciais e os magistrados

do ministério público.

Este para além de informar os princípios gerais e básicos sobre emprego, remunerações e gestão de pessoal também refere como princípios informadores do exercício de funções públicas: o princípio da exclusividade dos funcionários e agentes ao serviço do interesse público, a subordinação destes trabalhadores á Constituição e á lei, a exigência de condutas responsáveis e éticas, o respeito pelo princípio da justiça, da imparcialidade e da proporcionalidade e o respeito pelos direitos e interesses legalmente protegidos dos cidadãos.

2.3 A relação de emprego público

A relação de emprego público constitui-se de duas formas: a nomeação e o contrato.

A nomeação é a forma por excelência de exercício público. O contrato pode ser de

dois tipos:

- Contrato administrativo de provimento: Este concede ao contratado a qualidade de agente administrativo

- Contrato de trabalho a termo certo: Este já não concede ao contratado a qualidade de agente administrativo e rege-se pelo estabelecido na Lei Geral do Trabalho, sobre contrato por tempo determinado. Este pode ter ou não termo resolutivo.

A partir do momento em que a relação jurídica de emprego público se encontra

definida, esta pode sofrer alterações ou extinguir-se. Ela pode modificar-se por exemplo por: nomeação em destacamento, interinidade, substituição ou transferência, permuta e acumulação de funções. E pode extinguir-se, por exemplo, por: morte do funcionário, demissão ou aplicação de pena disciplinar expulsiva, por

desvinculação do serviço para efeito de aposentação, ou ainda cessar por mútuo acordo. A relação jurídica de emprego público, invocando o princípio de exclusividade de funções, impede ou condiciona, a acumulação, de funções ou

cargos públicos, salvo quando devidamente fundamentada em motivo de interesse público, e destes com actividades privadas, isto, com o intuito de garantir a isenção da Administração Pública.

2.4 Recrutamento e Selecção

O concurso é a forma mais usual de ingresso na função pública, ou no acesso á categoria seguinte dentro de cada carreira. Mas existem excepções, sendo elas: o acesso nas carreiras horizontais (progressão), que se efectua através da mudança de escalão; o recrutamento excepcional, ou seja o acesso faz-se por promoção.

Os concursos devem obedecer aos seguintes princípios e garantias:

Princípio da liberdade de candidatura

• Igualdade de condições e de oportunidades para todos os candidatos

• Garantia da neutralidade do júri

• Garantia e divulgação atempada dos métodos de selecção a utilizar, do programa das provas de conhecimentos e do sistema de classificação final

• Garantia da aplicação de métodos e critérios objectivos de avaliação

• Garantia de direito de recurso

Os concursos podem ser classificados de externos ou internos (relativamente á origem), e de ingresso ou acesso (relativamente à natureza das vagas). Os externos são abertos a todos os indivíduos, os internos destinam-se apenas a funcionários ou agentes da Administração Pública, estes ainda se podem subdividir em: de acesso geral, para todos os funcionários públicos, ou de acesso limitado, apenas para um determinado quadro ou serviço.

Os de ingresso são para preencher um lugar numa categoria base, os de acesso, para preencher lugares intermédios ou de topo.

O objectivo do concurso é essencialmente, o preenchimento de lugares vagos, quer

até á data da abertura do concurso, quer até ao termo do prazo do concurso e a

criação de reservas de recrutamento.

Os métodos de selecção são: a avaliação curricular e as provas de conhecimentos (têm programa previamente aprovado e divulgado, são obrigatórias nos concursos de ingresso). Podendo ainda para auxílio destas, serem utilizadas entrevistas profissionais de emprego (não tem carácter eliminatório), o exame psicológico de selecção (pode ou não possuir carácter eliminatório), e ainda o exame médico de selecção (possui carácter eliminatório).

A composição e funcionamento do júri, também estão previstas em lei, sendo

interessante referir que, todas as reuniões estão em acta e qualquer decisão tem de ser fundamentada, assim todos os interessados têm o direito de consultar as actas e

os documentos de decisão do júri.

Para a participação no concurso é necessário que o candidato, apresente o requerimento e outros documentos necessários que sejam definidos no próprio concurso.

Após a verificação, efectuada pelo júri, se o candidato preenche os requisitos, os candidatos recusados serão notificados, enquanto os aceites passam ás diversas fases de selecção (os critérios destas estão definidos por lei). Seguidamente com a nomeação dos candidatos aprovados, conclui-se o procedimento do concurso.

A legislação referente a concursos para a função pública, pode ser encontrada em:

• Artigo 19º, 20º,21 º e 22º da Lei 17/90 de 20 de Outubro

• Decreto-Lei nº 24/91, de 29 de Junho

•Artigo (3º a 14º) Decreto-Lei nº 25/91, de 29 de Junho

Resolução nº 1/05, de 9 de Maio

Para uma consulta mais aprofundada a cerca desta matéria:

• Decreto-Lei nº24/91, de 29 de Junho (artigos 3º a 28º, com a redacção publicada pelo diário da República 1ª série nº27 de 29 de Julho de 1991.

• Decreto-Lei nº5/02, de 1 de Fevereiro

• Artigo 7 º Decreto-Lei nº22/91, de 22 de Junho

Decreto-Lei nº2/94, de18 de Fevereiro

• Decreto - Lei nº 22/96, de 23 de Agosto

• Decreto-Lei nº 12/94, de 1 Julho, que veio permitir e regular a mobilidade entre funcionários da administração central e local do Estado.

Convém ainda referir, que este último Decreto-Lei, veio provocar que o pessoal da função pública deixasse de ter um posto fixo de trabalho, passando a poder ser deslocado para um outro.

2.5 Horário e duração do trabalho

Na administração pública, os horários e duração do trabalho encontram-se definidos por Lei. A aplicação das regras implementadas, é limitada aos serviços integrados na Administração directa do Estado e aos institutos públicos que sejam de natureza de serviços personalizados ou de fundos públicos.

Por Lei, na administração pública, a duração semanal do trabalho é de trinta e cinco horas, sem prejuízo, de existência de regimes de duração semanal inferior, repartida por 5 dias, com um período normal de trabalho diário de sete horas.

Existem regimes especiais de duração do trabalho, são eles:

Em serviço de funcionamento especial

• Regime de trabalho a meio tempo

Fixação de outros regimes a tempo parcial

• Fixação de regimes de duração semanal inferior para a actividade sujeita a risco.

Existem vários tipos de horários de trabalho, os quais, se pode adoptar um, ou mais que um simultaneamente, são eles:

• Horários flexíveis: permitem aos trabalhadores gerir os seus tempos de trabalho

• Horários rígidos: que podem ser para os serviços de funcionamento normal, ou para os serviços que funcionam ao sábado de manhã.

Horários desfasados: que mantendo inalterado o período normal de trabalho,

permitem estabelecer horas fixas de entrada e saída, diferentes das normais.

• Jornada continua: prestação ininterrupta de trabalho, com excepção de um período de descanso de duração nunca superior a trinta minutos.

• Trabalho por turnos: prestação de trabalho em pelo menos dois períodos diários e sucessivos, cada um com a duração não inferior á duração média do trabalho

Existem regras para os horários de trabalho, sendo as principais, a não prestação de mais de cinco horas de trabalho seguidas e a existência de um intervalo de descanso de duração compreendida entre uma ou duas horas.

2.6 Férias, faltas e licenças

A legislação que rege as férias, faltas e licenças dos funcionários e agentes da

Administração Central, regional e Local, incluindo os institutos de natureza de

serviços personalizados ou de fundos públicos, está descrita em:

Decreto-Lei nº10/94

Todo o funcionário público tem direito a um período de 30 dias de férias em cada ano civil, desde que tenha estado em serviço efectivo por tempo superior a um ano.

O direito de férias é irrenunciável e o seu gozo efectivo não pode ser substituído por

qualquer outro benefício, ainda que com acordo do interessado. Art. 4º nº1 e nº3

Este direito a férias vence-se no dia 1 de Janeiro de cada ano, e reporta-se, normalmente, ao ano anterior, as férias devem ser gozadas no decurso do ano civil em que se vencem. No decorrer do período de férias é proibida o exercício de qualquer actividade remunerada, excepto se esta já viesse sendo legalmente exercida.

Se depois de marcado o período de férias por razões imperiosas e imprevista do funcionamento dos serviços for determinado o adiamento ou interrupção das férias

já iniciadas o funcionário deve iniciar ou retomar o gozo do período em falta logo

após a cessação dos motivos que deram origem ao adiamento ou interrupção, salvo se existir outro acordo entre o funcionário ou agente Direcção dos serviços. Art. 10º nº1. O período de férias pode ser interrompido por causas de: Maternidade, paternidade, adopção ou doença do próprio ou de familiares.

Falta, é a ausência, não autorizada, do funcionário. Sendo esta distinta por lei, de ausência por exercício do direito à greve que, embora dê lugar á perda das remunerações, considera-se justificada. Art. 13º

As faltas podem ser justificadas ou injustificadas. Art. 14º São justificadas quando o motivo da falta corresponde ao legalmente exigido. São injustificadas quando o motivo não se encontra descrito por lei ou, quando o motivo invocado desta é falso.

Podem ser consideradas faltas justificadas, as dadas por motivos de: casamento, maternidade, nascimento, falecimento de um familiar, doença, doação de sangue e socorrismo…

As licenças, são ausências autorizadas e prolongadas do serviço que não sejam por motivos de férias. Estas por lei podem ser de sete tipos:

• Licença sem vencimento até cento e oitenta dias para funcionários com mais de 3 anos de serviços efectivos.

• Licença sem vencimento por um ano, renovável até ao máximo de Dez.

• Licença por doença.

• Licença de parto.

• Licença Por luto.

• Licença Por de casamento, bodas de prato de ouro.

• Licença registada.

2.7 A e.Governance

Um dos estrangulamentos graves do desenvolvimento de Angola, está no funcionamento da nossa administração pública (embora ultimamente tenha sofrido algumas melhorias), a morosidade das suas respostas, a falta de sentido de serviço ao cliente, a postura autoritária do lado dos funcionários, etc… As causas deste mau funcionamento, aparentemente, está na ausência de concorrência interna.

Actualmente entra-se na era da economia digital a que os políticos chamam genericamente de nova economia, ora isto tem de ser tido em conta, no sentido de uma alteração profunda nas formas de governar e na própria democracia.

A Governação na economia digital deve ser um passo adiante, deve representar um esforço para abordar a questão do poder político, de dupla maneira, quer pela reinvenção do conceito de governação, como também a transformação dos processos do governo.

Assim, como para Alvin Toffler, a tecnologia política da era industrial já não serve para a nova civilização que se está a formar à nossa volta. Tem de ser formulada uma cultura de gestão pública baseada na excelência no serviço tratando o utente como um cliente respeitado.

O princípio do novo programa do Governo electrónico é muito claro: os cidadãos são

não só clientes da governação, como accionistas do estado, utilizando linguagem simples, do mundo dos negócios. Assim, “a nova geração de utilizadores da Internet

é mais ávida de participação, mais informada e mais habilitada tecnologicamente para exercer esse direito democrático. Os cidadãos electrónicos estão a emergir como jogadores fundamentais no futuro da governação”.

A e. Governance deve ser realista, mas para que um programa deste nível, seja

instituído é necessário rever a selecção, formação e acompanhamento das pessoas que actualmente integram a função pública. A envolver todos estes assuntos temos a globalização na era digital.

Só de referir que se caminha no reconhecimento da validade da existência de serviços públicos para efeitos de necessidades colectivas individualmente sentidas,

e que num futuro próximo chegaremos a um novo “Estado mínimo”, mais eficaz e virado para economia.

PARTE III

MARCO TEORICA

Neste ponto vamos aproveitar para abordar alguns modelos de reforma e avançar uma proposta que mais se adeqúe (ou adequaria) para a reforma em Angola, tendo em conta a especificidade do país. Posteriormente, sobre as perspectivas da reforma com a criação de um departamento governamental para coordenação de todo o processo, estabelecer um paralelo entre as realizações fruto da actual reforma, versus os resultados de reformas administrativas anteriores e finalmente, pretende-se encaminhar, também, questões relativas à actualidade da actual

legislação referente aos funcionários públicos e as mudanças necessárias à sua

modernização.

CAPITULO 3 - ESTUDO DO CASO

3.1 REFORMA ADMINISTRATIVA EM ANGOLA

Aspectos Históricos

A «Reforma Administrativa» como tese de origem Francesa, teve o seu surgimento

depois das grandes guerras do século xx, na medida em que se impunha, maior

protecção

a

dos

direitos

subjectivos

públicos,

civis

e

sociais

dos

indivíduos,

necessidade de proteger a rés pública, os pobres e os fracos contra ricos e poderosos.

Alargou-se, então, o intervencionismo do Estado, os poderes públicos se transformarem numa máquina providencial que resolvesse todos os problemas surgidos das circunstâncias.

Contudo, surge a necessidade de se adaptar, actualizar e modernizar as estruturas das administrações públicas, com vista a permitir-lhe impulsionar o desenvolvimento económico e social dos países.

Para o efeito, os estados modernos foram introduzindo reformas na administração pública, das quais se destacam o ``princípio da separação dos poderes´´ e o ``princípio da legalidade´´.

A «Reforma administrativa» começou a ser apontada, como um processo tendente a

modificar a administração pública de um dado país, por forma a torná-lo, por um lado, mais eficiente na prossecução dos seus fins e, por outro, mais coerente com os

princípios que a regem.

Logo, a «Reforma Administrativa» esta intrinsecamente ligada á reforma do estado, constituindo-se como um direito do cidadão e condição de boa governabilidade. Os estados modernos precisam de dispor de uma burocracia profissionalizada e corrigir todas as distorções para se tornarem ágeis e eficientes.

O servidor público tem que ver restaurada a sua dignidade, e capacidade de criação,

de forma que possa de facto cumprir com as suas funções de contribuir para o bem-

estar das populações.

Por esta razão, a «Reforma Administrativa», é um tema que tem merecido atenção especial, das organizações, políticas, financeiras, económicas internacionais, e em particular das Nações Unidas, que adoptou, na sua 112ª sessão plenária, a resolução nº50/225, em 19 de Abril de 1996, sobre ``Administração Pública e desenvolvimento´´, e recomendavam as instituições de Bretton woods a apoiarem os estados empenhados em programas de reestruturação económica no fortalecimento da capacidade dos governos, para o desenvolvimento de políticas, de «reforma Administrativa», «Reforma de serviço Público», o desenvolvimento dos recursos humanos e a formação em Administração Pública.

3.2.1 A reforma administrativa em Angola: retrospectiva e perspectivas

3.2.1.1. INTRODUÇÃO

A abordagem sobre o processo de reforma administrativa em Angola caracteriza-se

inicialmente pelo sistema de organização administrativa durante o período „monolítico‟, ou seja, uma fase singular da administração pública marcada pelo facto

de não haver distinção clara entre sector público administrativo, sector público empresarial e sector privado.

Neste período, aos funcionários daquilo que devia ser o sector público administrativo era aplicado o mesmo regime jurídico dos trabalhadores do sector privado este, entretanto, insignificante na altura. Ademais, havia acontecido, também, uma ruptura com o sistema de carreiras implementado pela Administração Colonial.

A reforma administrativa iniciou em 1990 do século passado, mas o primeiro programa de reforma foi aprovado apenas em 2000 ou seja dez anos depois. Mostra que o problema principal que enfrenta o actual processo da reforma administrativa está na sua própria génese.

A reforma administrativa foi, no essencial, uma reforma de legislação, que ocorreu

com a aprovação da Lei n.º 17/90, acompanhado de uma sumária explanação de toda a produção legislativa de 1991 a 1994, sua actualidade e seu impacto efectivo

na administração pública.

2.

CARACTERIZAÇÃO

DIFERENTES ETAPAS

DA

ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

ANGOLANA EM

Colónia portuguesa durante séculos, Angola, nos momentos que antecederam a independência, recebeu o estatuto de “Província Ultramarina” de Portugal – o que, conforme reza a história foi uma maneira velada de os portugueses prosseguirem com a colonização, esquivando-se das pressões internacionais para por fim ao colonialismo. A nossa administração pública foi, portanto, herdada do período colonial.

a) FASE COLONIAL 5

Nesta etapa, vamos destacar a 2ª República ou o chamado Estado Novo (1926- 1974). Aqui importa destacar que o lado da instalação de um claro predomínio da administração central sobre a administração municipal, o Estado movido pelo autoritarismo político e pelo intervencionismo económico converteu-se na mais importante peça de todo o aparelho administrativo.

Em consequência, houve um alargamento das suas funções, dos seus serviços e dos seus funcionários, tendo também a extensão da administração central suplantado a da administração municipal: em 1973, o peso relativo do orçamento estadual e dos orçamentos das autarquias locais no conjunto das finanças públicas era, respectivamente, de cerca de 94% e 6%.

Essa extensão da administração central foi acompanhada do surgimento de um controle ou predomínio do poder central sobre os órgãos locais: a lei reforçou muito os poderes do Governo e dos seus representantes junto das autarquias locais, os presidentes das câmaras municipais deixaram de ser eleitos e passaram a ser livremente nomeados e demitidos pelo Governo, as finanças públicas locais foram submetidas a severos condicionamentos, além de terem reduzido.

Com algumas alterações, este foi o quadro prevalecente até ao início da 3ª República após a Revolução de 25 de Abril de 1974 e, podemos dizer, até à Independência Nacional e o surgimento de Angola como Estado.

b) PERÍODO MONOLÍTICO

Com a Independência, foi instaurado um regime político de partido único, daí a designação de fase monolítica (ou também designado de período revolucionário). Esta fase iniciou em 1975 e terminou formalmente em 1991, com a aprovação da Lei de Revisão Constitucional n.º 16/91.

5 Para a breve caracterização da Administração Pública no período colonial, seguimos de perto Freitas do AMARAL, Curso de Direito Administrativo, Almedina, Coimbra, 1998, p. 85 ss

Com o fim da colonização, a administração pública ficou enfraquecida devido ao êxodo de funcionários qualificados. Paralelamente, outros factores contribuíram para agravar a situação: instabilidade político-militar, procedimentos burocráticos centralizadores e aumento desordenado do número de funcionários 6 .

Naquele período (1975 1991), o modelo de organização administrativa angolano tinha um pendor fortemente centralizador, seguindo os princípios do “centralismo democrático”. A maioria das decisões importantes eram tomadas a nível central, quer em questões políticas, quer económicas quer financeiras 7 .

Foi claramente um período em que, além de uma forte concentração no seio da Administração do Estado, havia igualmente uma centralização, na medida em que a organização administrativa não contemplava outras formas de administração das colectividades territoriais.

Neste período, importa referir que em 1988 com a aprovação do pacote legislativo do SEF (Saneamento Económico e Financeiro) , o Estado angolano iniciou um processo de desintervenção na economia através de um vasto processo de privatizações e reprivatizações.

Em minha opinião, aquele pacote legislativo que visava essencialmente uma reforma económica, foi, na verdade, o ponto de partida do processo de todo o processo de reforma não uma reforma da função pública (ou de gestão de recursos humanos), mas sim para reduzir a intervenção do Estado na economia.

A Lei n.º 17/90 teve o mérito de dar o primeiro passo na diferenciação do sector público administrativo e do sector privado, uma distinção que terminou com o modelo de organização administrativa adoptado após a Independência. Até o surgimento da referida lei, não distinção entre sector público administrativo, sector público empresarial e sector privado, sendo que todos os trabalhadores estavam sujeitos ao regime da lei geral do trabalho. Tratou-se portanto de um período em que foi abandonado o regime de carreiras da função pública da administração colonial, não tendo sido adoptado outro em sua substituição.

6 Vide relatório final do Estudo de Identificação do Apoio da Comissão Europeia no Domínio da Racionalização da Função Pública em Angola (Projecto n.º 7.ACP.ANG.075), Instituto Nacional de Administração (INA/Portugal), 2001, p. 5. 7 Vide relatório preliminar do estudo intitulado A Formação e o Aperfeiçoamento no Sector Público Administrativo da República Popular de Angola, PNUD (Projecto ANG/90/501), 1991, p. 11.

A mais importante reforma do período revolucionário foi, sem dúvida, o primeiro

passo no sentido da mudança de regime político, com a aprovação da revisão constitucional de 1991 8 , mediante o qual foi consagrado Angola como um Estado Democrático de Direito e um sistema político multipartidário.

c) FASE ACTUAL

Após aquela breve incursão pelos modelos de organização administrativa no período colonial e no período revolucionário, o que há a dizer sobre o período actual da administração pública angolana?

A

resposta pode ser dada numa palavra: reforma!

O

Estado angolano deu início a um período de reforma administrativa em 1990, com

a aprovação da Lei n.º 17/90, (Lei sobre os Princípios a Observar pela Administração Pública).

O referido diploma foi aprovado com o objectivo de adequar a administração pública

à evolução da sociedade, o que exigiria uma reforma gradativa e selectiva, cujo

escopo era a melhoria do serviço prestado ao cidadão. O próprio preâmbulo da lei admite que deveriam ser aprovados princípios gerais de constituição da relação jurídica de emprego e gestão da função pública com o objectivo de criar condições à administração para recrutar, manter e desenvolver recursos humanos necessários à realização das suas funções.

Àquela lei seguiu-se a aprovação de um conjunto de diplomas, quase todos relacionados com a gestão de pessoal do sector público, designadamente: Lei n.º 2/91 (procede alguns ajustamentos no aparelho central do Estado), Decreto n.º 15/91 (sobre o horário de trabalho); Decreto n.º 22/91 (princípios gerais de

recrutamento mediante concurso público), Decreto n.º 24/91 (princípios gerais sobre

o regime de carreiras), Decreto n.º 25/91 (sobre a relação jurídica de emprego

público) e o Decreto n.º 33/91 (regime disciplinar dos funcionários públicos e agentes administrativos).

8 Através da Lei n.º 16/91.

Importa dizer que todos estes diplomas foram aprovados no âmbito de um programa de reforma administrativa do Governo de Angola, iniciado com a Lei n.º 17/90 costuma ser considerado como o ponto de partida de todo o processo. Entretanto, parece-nos que o mais correcto é estabelecer como momento do início das reformas o ano de 1988, com a aprovação do pacote legislativo do SEF, conforme referimos atrás.

3. A REFORMA ADMINISTRATIVA EM CURSO

O processo de reforma administrativa em curso, enquadra-se nas acções iniciadas com a aprovação da Lei n.º 17/90.

Na verdade, a caracterização da AP feita atrás foi enquadrada num marco político, ou seja: período colonial (até 1975), período revolucionário (1975 a 1991), período democrático (1991 para diante). Entretanto, se fizéssemos uma demarcação periódica dos diferentes “momentos da administração pública”, e enquadrando nos mesmos períodos, teríamos o seguinte: administração colonial, administração concentrada e centralizada e administração com uma superficial desconcentração e ainda Já se vê que os diferentes “momentos da administração pública” andam estreitamente ligados aos períodos políticos. Esta é uma manifestação clara de que as reformas da administração, em geral, do Estado devem ser compreendidas dentro de um certo contexto político.

Antes de falarmos dos diferentes programas de reforma administrativa em curso, vamos, pois, ensaiar uma breve caracterização do contexto político em que são executados os programas de reforma.

a) CONTEXTO POLÍTICO

Qual é então o contexto político em que são desencadeadas as reformas? Para responder a esta questão devemos recuar ao momento em que foram marcados os

primeiros passos para a reforma; e isto ocorreu em 1988 com a aprovação de diploma e consequente processo de privatizações.

Outros momentos que devem ser assinalados são o da aprovação da Lei n.º 17/90 e posteriormente a revisão constitucional de 1991 a que se seguiu a revisão constitucional de 1992 (Lei n.º 23/92 que está em vigor).

O contexto político actual é de completa mudança. Uma referência que se impõe no actual contexto é a “Estratégia de Desenvolvimento a Longo Prazo para Angola (2025)”. Entretanto, trata-se de um documento (em vias de ser aprovado pelo Governo), que efectivamente, sirva de plano director da reforma, não só da Administração Pública, mas de todo o Estado.

b) PREA

Adoptado em 2000, o Programa de Reforma Administrativa (PREA) emergiu da necessidade de sistematizar e desenvolver um plano que traduz a política de reforma institucional e modernização administrativa, através de um documento de sentido estratégico 9 .

O PREA é um documento que sintetiza e faz uma actualização das principais medidas de política de reforma e modernização administrativa empreendidas pelo Governo, atendendo o momento político da época. Aliás, no próprio documento refere-se o seguinte: “as reformas institucionais prefiguram-se como das mais importantes nesta fase de transição para a economia de mercado, no preciso sentido de preparar a Administração do Estado para o exercício correcto da política económica” 10 .

Nesta senda, o Programa faz um elenco dos objectivos globais, dos quais se destacam os seguintes:

9 Programa de Reforma Administrativa do Governo de Angola, MAPESS, Luanda, 2000, p. 13.

10 Idem, p. 14.

i. melhorar a governação do Estado, ou seja, a sua capacidade administrativa de governar com eficácia e eficiência, voltando a acção dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos;

ii. substituir a administração rígida voltada para o controle a priori dos processos pela administração gerencial, baseada no controle a posteriori dos resultados, com base em indicadores de desempenho e avaliação de resultados para aferir a realização de objectivos;

iii. apoiar o alargamento e o reforço da cidadania, através do fortalecimento de mecanismos que privilegiem a participação da sociedade civil, tanto na formulação quanto na avaliação de políticas públicas, viabilizando o controle social da mesmas;

iv. eleger e implantar, como valores básicos da actividade administrativa, a qualidade, a transparência, a eficiência e o sentido pragmático e de resultados no trabalho administrativo.

Além daqueles, são fixados objectivos específicos, designadamente de gestão de recursos humanos, de organização e de funcionamento, destacando-se respectivamente: a) adopção de uma política racional e qualificada de recursos humanos para a Administração Pública nos domínios do emprego, formação, motivação e carreira dos agentes e funcionários; b) institucionalização e aperfeiçoamento contínuo das estruturas e meios do poder local, através da adopção de formas eficazes de descentralização territorial; c) aperfeiçoamento e clarificação dos procedimentos, bem como simplificação de serviços ligados à esfera económica.

c) PRIMA II 11

A segunda fase do Programa de Reforma Institucional e da Modernização

Administrativa (PRIMA II) orienta-se para o fortalecimento da capacidade nacional

para administrar interesses públicos, o melhoramento da prestação de serviços públicos, o desenvolvimento da transparência, da coordenação e da prestação de contas, e a consolidação de parcerias entre os serviços públicos e privados.

Este Programa pretende agir no sentido de aumentar o profissionalismo, os valores

éticos e padrões dos funcionários públicos do Governo a nível central e local, através da revisão da política salarial, a reestruturação das carreiras e a promoção

de uma cultura e de critérios de avaliação do desempenho, por forma a fortalecer o

poder executivo.

O PRIMA pretende igualmente estabelecer um quadro institucional e legal, através

da transferência das funções do Estado, para aumentar a eficiência da prestação

dos serviços locais, melhorar a democracia local, facilitar a participação dos cidadãos no âmbito da sociedade civil e das comunidades locais, e, finalmente, contribuir para o estabelecimento de uma base de dados sobre questões de governação em Angola.

Uma matriz de orientação abrangente incorporada no “Documento do Projecto” especifica os produtos, as metas por produto, os calendários de referência, as actividades e os insumos previstos, bem como os meios de financiamento correspondentes. Fazem parte das metas descritas: a aprovação e a implementação gradual do Plano Nacional de Desburocratização, a aprovação do estatuto dos gestores públicos e a sua qualificação destes últimos, a reestruturação da escala salarial da função pública e o aumento da atractividade e da transparência das remunerações dos funcionários e agentes públicos e o aumento da sensibilidade para os valores éticos na Administração Pública.

11 Para a abordagem sobre o PRIMA seguimos de perto o tratamento feito no relatório preliminar do Estudo de Viabilidade de um Programa de Apoio da CE à Modernização da Função Pública, Projecto 8.ACP.ANG.25 Contrato S/502/CE, Outubro/Novembro 2003. 5

d) PIR-PALOP II

O objectivo global do Projecto é de contribuir para a melhoria da eficácia geral das administrações centrais e locais nos cinco PALOP, enquanto que o objectivo específico é a consolidação das capacidades de formação e das competências, também das referidas administrações públicas.

Através das diferentes componentes e tendo em vista a concretização do objectivo específico, o projecto visa os seguintes resultados principais: Formação de formadores e de funcionários públicos a nível nacional em temas técnicos pertinentes relacionados com o sector público; definição, gestão e avaliação de estratégias de formação no sector da administração pública e melhoramentos nos aspectos técnicos e operacionais das estruturas abrangidas pelo presente projecto; concepção, criação e funcionamento do site Internet "PALOP- Administrações", acessível aos utilizadores da internet, destinado a facilitar a comunicação entre os vários departamentos.

Como actividades estão programadas a avaliação das necessidades de formação específicas em determinados domínios técnicos prioritários e criação de um quadro para o programa de formação, bem como dos currículos específicos, para 22 acções de formação para formadores e para 110 acções de formação piloto, elaboração de 22 manuais/guias correspondentes aos 22 domínios de formação especializada (nomeadamente para utilização pelos formadores).

e) REFORPA

O Programa de Reforço Institucional da Administração Pública (REFORPA), criado em resposta a um diagnóstico realizado em Agosto de 1999, apoia a ampliação da capacidade da Administração Pública Angolana para responder às mudanças induzidas pelos processos de modernização da sociedade, da economia e dos

serviços públicos. Tem como parceiros privilegiados o GEPE 12 do MAPESS e o INAP 13 , e comporta três componentes, que se focalizam, respectivamente:

- no reforço de capacidades institucionais (do INAP, do GEPE do MAPESS, da DNAP, do MAT, e de uma rede de organismos de formação sectoriais, em diferentes ministérios) 14 ;

- na formação em matéria de gestão e administração públicas, tanto a nível central como a nível local;

- na assistência técnica (por intermédio de acções pontuais) ao GEPE do MAPESS, em áreas que se prendem com o melhoramento dos sistemas administrativos e de gestão, incluindo a revisão de procedimentos administrativos e a inovação.

4. REFLEXÕES CONCLUSIVAS

Apresentado o quadro da reforma em Angola, vamos em jeito de conclusão, dar espaço a algumas reflexões. Vamos começar por fazer uma apreciação sumária da reforma administrativa iniciada com a aprovação da Lei n.º 17/90. Apesar de apontar

como objectivos a correcção de desiquilíbrios da administração pública, o preâmbulo da citada lei denuncia esse pendor para uma reforma de gestão de recursos humanos quando diz: “é pois com objectivo de criar condições à administração para

recrutar, manter e desenvolver os recursos humanos

que deverão ser aprovados

os princípios gerais de constituição da relação de emprego, promoção, remuneração, segurança social e gestão da função pública”.

12 Gabinete de Estudos, Planeamento e Estatística.

13 Instituto Nacional de Administração Pública

14 O Documento do Programa também prevê acções em resposta às necessidades de desenvolvimento de capacidades, a nível da Administração local, nas províncias de Luanda, Benguela e Cabinda

Em nossa opinião, tratou-se, na verdade, de uma reforma dos recursos humanos 15 . Não é por acaso que, por um lado, a principal tarefa da reforma foi o programa de reconversão de carreiras e reconversão profissional e, por outro, grande parte dos diplomas importantes aprovados de 1991 a 1996 são sobre a função pública.

Entretanto, é preciso reconhecer que no âmbito da regulamentação da citada lei foram aprovados diplomas atinentes à organização administrativa e à desconcentração de poderes para os órgãos da administração local do Estado, à deontologia do funcionário público, etc.

Esta referência aos diplomas aprovados remete-nos para outro ponto da nossa reflexão: a conclusão de que tivemos essencialmente uma “reforma de legislação”. Ou seja, uma análise de todo o processo leva-nos a concluir que a mais importante vertente do programa de reforma administrativa até agora implementado foi a aprovação de diplomas sobre diversas matérias.

Em nossa opinião, faltou a componente da mudança de comportamento dos funcionários e dos serviços. Não estamos a dizer que não tenha sido programada e executada, mas sim as acções implementadas revelaram-se diminutas e incapazes de melhorar a prestação dos funcionários e dos respectivos serviços.

Nos dias que correm, uma questão de fácil observação é a resistência de funcionários, chefes e dos serviços no geral de respeitar a legislação. Esta é uma prova inequívoca de que, se por um lado a vertente da legislação foi bem sucedida (no sentido de terem sido aprovados os diplomas necessários), por outro a estruturação, organização, funcionamento e desempenho dos serviços mostram que os resultados da reforma são pouco eficientes.

Quanto aos programas de reforma em curso 16 , temos uma observação a fazer. Entre eles, não existe uma efectiva coordenação no sentido de identificação de tarefas e actividades, para evitar-se a duplicidade. Além dos projectos atrás referidos, existem outros tantos programas de reforma em curso sem a necessária coordenação.

Uma das deficiências do PREA é o facto de não ter sido criado um departamento ministerial específico para executar o programa de reforma administrativa. A

15 O que não deixa de ter a sua importância.

16 Os que foram aqui sumariamente caracterizados e outros.

“orientação, avaliação e controlo permanentes da execução das medidas de reforma institucional e modernização administrativa” 17 cabe a uma Comissão Interministerial para a Reforma Administrativa.

Ora, já se vê que uma Comissão Interministerial (porque de uma comissão se trata!) não tem fôlego nem estrutura organizacional para orientar, avaliar e orientar um programa de reforma administrativa.

As consequências da falha cometida em 2000 18 (não criação de um departamento governamental para a reforma) continuam a notar-se: não seria exagero se disséssemos que em média um em cada três Ministérios 19 está envolvido num programa de reforma, sem que nenhum deles possua coordenação única. Pior do que isso, é possível que nenhum deles tenha sido concebido à margem do que foi estabelecido pelo PREA.

A propósito do PREA, não devemos deixar de observar que uma das razões do insucesso do programa de reforma pode ser o facto do programa piloto de toda a reforma ter sido criado dez anos depois das primeiras acções de reforma. Ou seja salvo melhor entendimento , quando começaram as medidas de reforma em 1990 nada estava programado e não havia nenhum documento estratégico que servisse de orientação.

Como consequência da falta de um documento orientador, quando foi aprovado o PREA as iniciativas de reforma continuaram a ser executadas, ignorando o documento piloto.

Pensamos que o processo de reforma administrativa deve ser repensado, tendo em conta os seguintes aspectos:

i. debate nacional de balanço sobre a reforma;

17 PREA, p. 53.

18 Quando foi concebido e aprovado o PREA.

19 Podemos citar aqui alguns exemplos: Ministério da Justiça (PIR-PALOR/Justiça), Ministério da Educação (programa de reforma do ensino não universitário), MAPESS (REFORPA, PIR-PALOP II), Ministério do Planeamento (Estratégia de Desenvolvimento a Longo Prazo para Angola 2025), Ministério das Finanças (programa de modernização das Alfândegas, programa de modernização do sistema fiscal), Presidência da República (por solicitação do PR, uma comissão faz um diagnóstico sobre a reforma da justiça e do direito e outra analisa a possibilidade de compatibilização da legislação sobre o património imobiliário), etc.

ii. aprovação de um plano director da reforma;

iii. ajustamento das reformas em curso ao plano piloto;

iv. alargamento do âmbito da reforma (deixando de falar-se apenas da reforma da administração pública e passando a tratar-se da reforma do Estado: executivo, legislativo, judicial);

v. criação de um Ministério da reforma do Estado, na dependência directa do Chefe do Governo;

vi. ajustamento dos programas de formação de funcionários às novas tendências sobre administração pública e sobre gestão pública;

vii. adopção de medidas eficazes sobre a gestão de recursos humanos, visando a racionalidade de pessoal, a promoção com base no mérito, etc.

Em função do quadro retrospectivo traçado e do diagnóstico actual, são estas as nossas propostas para a reforma em Angola.

BIBLIOGRAFIA

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Estruturação da Escrita” (4. ed.). Lisboa: Universidade Católica Editora, 6-22,30-

45,125-138.

AMARAL, Freitas (1998). Curso de Direito Administrativo, Almedina, Coimbra,

BILHIM, João Abreu de Faria. (2004). Gestão Estratégica de Recursos Humanos”,

(3ªed.) Lisboa: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, pp. 111 145.

BILHIM, João Abreu de Faria. (2002). Questões Actuais de Gestão de Recursos

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ANTÓNIO RODRIGUES PAULO, Licenciado em Direito, Técnico Superior da Direcção Nacional de Administração Pública (DNAP) do Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social (MAPESS), onde exerce a função de Chefe de Departamento de Administração Pública.

Exerce ainda as seguintes actividades: é coordenador da componente de Reforço Institucional do Programa REFORPA; é Ponto Focal do Projecto PIR-PALOP II; exerce a actividade docente universitária (assistente de Ciência Política e Direito Constitucional da Universidade Agostinho Neto e da Universidade Lusíada de Angola).