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Mindelo, 2014
Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B 2014
Mindelo, 2014
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Cecílio António Andrade e Graciana das Dores Silva Delgado
Andrade, que sem dúvidas foram a minha grande motivação para conclusão deste
curso, um muito OBRIGADA por tudo. Aos meus irmãos que sempre me apoiaram em
qualquer situação, não podendo deixar de lado todos os meus amigos que sempre
estiveram presente para qualquer eventualidade. Se hoje consegui, todos vocês tem uma
contribuição neste trabalho.
Para além dos meus pais e irmãos biológicos, queria muito poder agradecer aos meus
irmãos de coração que Deus me deu durante estes quatro anos, com eles aprendi e
ensinei muita coisa, com eles passei os momentos mais importantes, tristes, alegres,
preocupantes da minha vida, muito obrigada aos meus amigos do REMS.
Aproveito ainda para agradecer ao meu Orientador João Rêgo, pela paciência e
dedicação.
Obrigada.
INDICE
RESUMO ...................................................................................................................................... 7
ABSTRACT .................................................................................................................................. 8
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 9
CAPITULO 1 – APRESENTAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA .................................. 11
1.1 DESCRIÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA ........................................................... 11
1.2 ORGANOGRAMA DO HOTEL TORTUGA BEACH ................................................... 13
1.3 ORGANOGRAMA FUNCIONAL DO DEPARTAMENTO DE F&B ........................... 14
CAPÍTULO 2 – CARACTERIZAÇÃO DO ESTÁGIO ............................................................. 15
2.1 ABORDAGENS METODOLOGICAS ............................................................................ 15
2.2 CARECTERIZAÇÃO CIENTIFICA DO F&B ................................................................ 16
2.2.1 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 16
2.2.2 SURGIMENTO DE F&B .......................................................................................... 17
2.2.3 PAPEL DO GESTOR DE F&B ................................................................................. 17
2.2.4 GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS 18
2.2.5 POLITICAS COMERCIAIS E MARKETING ......................................................... 21
2.2.6 ÁREAS-CHAVE DO F&B ........................................................................................ 28
2.3 TAREFAS PRACTICAS REALIZADAS ........................................................................ 29
2.3.1 ECONOMATO ......................................................................................................... 29
2.3.2 RESTAURANTE/BAR .............................................................................................. 46
2.3.3 COZINHA .................................................................................................................. 64
CAPITULO 3 – APRECIAÇÃO CRITICA................................................................................ 85
3.1 COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS .................................................................................. 85
3.2 ANÁLISE CRITICA E RECOMENDAÇÕES AO DEPARTAMENTO F&B ............... 85
3.3 DIFICULDADES ENCONTRADAS ............................................................................... 87
CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 88
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 89
GLOSSÁRIO .............................................................................................................................. 90
ANEXOS..................................................................................................................................... 91
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Organograma Resort Hotel Tortuga Beach & SPA ........................................ 13
Figura 2 Organograma Funcional do Departamento F&B ............................................ 14
Figura 3 Organograma Funcional do Economato ......................................................... 29
Figura 4 Organograma Funcional de Restaurante & Bar .............................................. 46
Figura 5 Lay-Out Cozinha do Hotel Tortuga ................................................................ 69
Figura 6 Organograma Funcional Cozinha ................................................................... 71
LISTA DE TABELAS
RESUMO
ABSTRACT
The present report is part of the Hotel Management and Tourism curriculum, belonging
to the course attended at Universityof Mindelo.
The internship took place at Tortuga Beach Hotel, part of Melia`s hotels. In this report
we can find the description of the places within the department where the internship
took place, as well as the activities developed during the three months of it`s duration.
At the end, we can find a critical reflection, divided by learnings, difficulties and
suggestions that compose the final evaluation of the stage. At the end, we can find the
conclusion highlights, the general ideas and reinforcethe opinion about it.
INTRODUÇÃO
O capítulo três será totalmente dedicado á apreciação crítica feita pela estagiária, isso
baseado na observação e realização das tarefas executadas no estágio, as competências
adquiridas e as dificuldades encontradas na realização e digitação do trabalho.
Permitindo alcançar os três níveis do saber: saber - saber, saber estar e saber fazer, o
estágio foi realizado no já referido departamento, para facultar ao estagiário o contacto
com o ambiente laboral, equipamentos e recursos humanos e dotar-se de competências e
técnicas laborais.
JUSTIFICATIVA
Por ser uma área dinâmica e complexa, surgiu então o interesse de aprimorar
conhecimentos através da realização de um estágio profissional. Estagio esse, que serviu
como uma mais-valia, para adquirir práticas, habilidades, competências e experiência
para a futura vida laboral.
OBJECTIVOS
OBJECTIVO GERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Alojamento: o resort tem 221 unidades, que incluem quartos Meliá, quartos Premium,
suites, suites familiares, bem como 3 e 4 quartos moradias.
Suites têm quartos com uma cama king size ou duas camas de solteiro, sala de jantar,
cozinha, casa de banho completa com banheira, secador de cabelo, mini-bar, telefone,
TV via satélite, Internet (taxa extra), caixa de fiabilidade, terraço exterior ou varanda.
Suites familiares têm 2 quarta independente (1 quarto de casal com cama king size e
um quarto com duas camas de solteiro) área de jantar, cozinha, casa de banho completa
com banheira, casa de banho adicional com chuveiro, secador de cabelo, telefone, TV
via satélite, Internet (taxa local), caixa de fiabilidade, exterior terraço ou varanda.
3 Quartos moradias, as moradias duplex, 115m2 de área total, composto por 3 quartos,
cozinha, sala de jantar, piscina privada com jardim e uma área de exposição ao sol
espaçoso, no rés-do-chão.
4 Quartos moradias, moradias com uma localização espectacular frente praia, com
jardim e piscina privativa, 153m2 de área total, os quartos consistem em master com
uma suite casa de banho, 3 casas de banho incluído uma com casa de banho suite,
cozinha totalmente equipada, sala de estar e jantar amplo e aberto.
Serviços: com uma gama impressionante de instalações, o resort é ideal para famílias e
casais, oferece uma excelente escolha de restaurantes, bares elegantes, e o luxuoso SPA
YHI para o rejuvenescimento total e equilíbrio do corpo e da mente. O resort também
possui duas áreas de piscina tranquilas incluindo uma piscina para crianças separada e
mini-clube que oferece actividades para ser apreciado durante todo o dia. Desporto
como mergulho, trekking, pesca ou windsurf também pode ser arranjado.
Missão
O Meliá Hotels International oferece experiências e serviços globais de alojamento com
critérios de excelência, responsabilidade e sustentabilidade. É como empresa familiar,
queremos contribuir para conseguir um mundo melhor.
Visão
A nossa visão é ser líder no turismo responsável empregabilidade e rentabilidade,
incrementando o valor das marcas e potencializar o negócio hoteleiro, o crescimento
dos negócios associados com o turismo residencial ou o Club Vocacional.
Director Geral
Assistente do
Director Geral
Gestor de Actividades
Chefe de Informática
Director Financeiro
Chefe de Economato
Director de F&B
Assistente de Director
F&B
Chefe de Manutenção
Director de Operações
Directora de Vendas
Chefe de SPA
GEX
Director de
F&B
Assistente de
F&B
Empregado Saucier
de mesa de
2ª
Garde-
Manger
Pâtissier
Os dados obtidos para a elaboração do relato que compõe este relatório, foram
recolhidos seguindo as características que estão integradas na técnica de observação.
Grande gerador de empregos, receitas e divisas, o turismo pode ser considerado uma
alternativa de desenvolvimento económico e social. Em plena expansão, a actividade
turística gera uma oferta diversificada, interligando diversos sectores, passando a ser um
espaço privilegiado da produção, na medida em que se tornou numa das ocupações
sofisticadas do sector terciário. Neste cenário amplo e variado insere-se a indústria da
alimentação, tendo papel de igual relevância. Ribeiro (2011)
Na indústria hoteleira adoptou-se o termo F&B (Food & Beverege) para designar todas
as actividades relacionadas com a produção, o serviço e a comercialização de comidas e
bebidas.
Providenciar alimentação e bebidas para aqueles que não estão nas suas casas, ou
simplesmente para aqueles que estando em casa não desejem executar tarefas culinárias,
é um negócio em enorme expansão, especialmente nos chamados países desenvolvidos.
As medidas de controlo devem ser eficazes com os custos, mas não deve colocar a
empresa em perigo. O gestor de alimentos e bebidas deve conhecer as vantagens e
inconvenientes dos métodos alternativos e seleccionar aqueles que sirvam os objectivos
da empresa.
Assim, o contributo dos Recursos humanos é essencial para todos os colaboradores nas
suas várias etapas dentro da organização: admissão, integração, formação,
acompanhamento, avaliação, gestão de careiras, gestão de conflitos.
Gerir recursos humanos é uma tarefa inerente a todas as chefias e gerências de áreas.
Pode-se, pois, afirmar que toda pessoa que tem sob as suas ordens, alguns empregados,
Recrutamento;
Selecção;
Descrição e análise de cargos;
Administração de salários;
Avaliação de desempenho;
Política de promoções;
Planos assistenciais;
Treinamento e desenvolvimento;
Segurança no trabalho;
a) Recrutamento de pessoal
O departamento de F&B para fazer o recrutamento do seu pessoal recorre ao sector de
recursos humanos, para que juntos possam seleccionar um candidato adequado à vaga.
Por sua vez o sector de recursos humanos acede a sua base de dados de currículos, faz
um pré selecção dos candidatos, que vão ser chamados para entrevista. Aquele que for
seleccionado fará um estágio de um mês como experiencia (remunerada), caso for
admitido (com aprovação do chefe de sector onde advém a vaga), assina um contrato de
três meses, tempo esse, que vai renovando conforme a vontade de ambas as partes.
Depois de duas renovações de três meses o contrato passa a ser de seis meses e
posteriormente de um ano, conforme a lei laboral permite.
Cabe a cada chefe de secção elabora a escala de serviço dos seus colaboradores, tendo
em conta os turnos, a ocupação, a habilidade, a polivalência, a rotatividade, os horários,
as horas de descanso. Depois elaborar esse plano, é encaminhado ao departamento de
Recursos humanos que vai conferir se vai a encontro da lei vigente no país.
Como qualquer outra empresa, os vários departamentos do hotel elabora o seu plano de
férias, com uma particularidade, de controlar o período de maior movimentação,
período esse, que quase nenhum colaborador pode ou consegue ir de férias. E o
departamento de F&B não foge à regra, o qual se mostra contrário, porque é uma área
que precisa muito do seu pessoal nas épocas de alta.
c) Avaliação de Desempenho
A gestão de desempenho está associado à gestão dos objectivos, na medida em que faz
alinhar, mobilizar e agir os trabalhadores, na execução do plano de negócios da
empresa. Este processo é também importante na clarificação de determinadas decisões
que afectam o estatuto do trabalhador, tais como promoções transferências internas e
aumento de salariais, entre outros.
d) Objectivos da Avaliação
Objectivo primordial:
Objectivos secundários:
e) Sistema avaliativo
Para além desses incentivos a política de gestão de recursos humanos do hotel, faz com
que a relação empregador e empregado sejam a mais próxima possível. Com isso usa
como meio de comunicar com os colaboradores, um mural na área de serviço (onde
todos os colaboradores passam), onde pode encontrar notícias do grupo de hotel,
aniversários dos colaboradores correspondente ao mês que decorre, frases
incentivadoras, fotos de momentos importantes, cartas de clientes agradecendo a estadia
e a simpatia dos colaboradores. Com tudo isso as equipas de cada hotel da cadeia Meliã
competem uns com os outros, os níveis de serviços melhorados ou piorados indicam as
percentagens mensais alcançados por cada hotel da cadeia. Para que o colaborador fique
por dentro da gestão do hotel, mensalmente é feita uma reunião com todos os
colaboradores e chefias para expor tais resultados. Para proporem, conjuntamente,
propostas de melhorias. Para alem dessa reunião, semanalmente a directora dos recursos
humanos reúne com o pessoal dos dois departamentos do hotel (Alojamentos e F&B)
para saber a relação do trabalho, com os chefes, colegas, para exporem as suas
dificuldades e para comunicar algo importante que esta por acontecer no hotel (por
exemplo um evento, ou a chegada dos chefes da cadeia de hotéis Meliã).
O Marketing é, sem dúvida, uma função primordial em torno da qual todas as outras
devem gerar.
Estes factores levam a empresa a repensar constantemente a sua política para manter-se
competitiva, porque sem as políticas comerciais actualizadas e agressivas a empresa
será facilmente “engolido” pela concorrência. Um dos objectivos do marketing, visam
primeiramente satisfação ao cliente e, com isso proporcionar ao hotel lucro.
O marketing tornou-se hoje, hoje em dia um excelente instrumento para a gerência, esta
importância deve-se a vários factores entre eles:
Empresas – embora a relação não seja tão forte, como deveria ser, portanto para que se
estabeleça contactos, é porque precisam (enquanto poderia estabelecer parcerias).
Entram em contacto com o sector de vendas do hotel solicitando o serviço desejado. Já
isso não acontece com as empresas que fazem parte do leque de fornecedores, estes
desfrutam de algumas regalias. O Director do F&B acredita que esta relação possa vir a
melhorar, porque ambos sairiam a ganhar, com a mútua divulgação dos seus serviços.
Na teoria deveria estabelecer relações consolidadas, mas isso não acontece. A troca de
informações é quase inexistente, alega-se que as compainhas aéreas não facultam
informações detalhas e precisas quando necessárias. E para o director de F&B a
captação desse tipo de clientes é muito importante, visto que a tripulação dos aviões são
potenciais clientes, e uma excelente forma de divulgar o seu produto através das
agências de viagens.
Esta relação é estabelecida, mesmo que ambas as partes não quisessem. Os órgãos
públicos como autoridades devem e participam das actividades do hotel. E caso o hotel
precise resolver assuntos de carácter público, são esses órgãos é que executam esse
trabalho (Câmara Municipal, POP, Câmara de Turismo, etc.). Na maioria das vezes o
serviço de restauração é solicitado por estes órgãos, e desta forma o departamento de
F&B divulga e faz captação de clientes para o incremento de vendas e participação dos
lucros do hotel e da cadeia Meliã.
f) Estudo de mercado
Clientes
Clientes com cartão habitual (Más) – cartão no qual clientes habituais podem
adquirir, e em qualquer hotel da cadeia, podem usufruir de regalias e ter um tratamento
diferenciado.
Clientes estrangeiros (walkins) tendo uma percentagem quase reduzida nas reservas
do hotel, quando tem-se um, é praticado o preço de balcão.
Clientes VIP (tratamento) – embora ainda o serviço não esteja personalizado, os
clientes considerados VIP’s, têm um tratamento diferente. Como por exemplo não pagar
a estadia, refeições, serviços adicionais. Isso acontece quando o hotel recebe uma figura
pública ou mediática quer internacional ou nacional, somente o prestigio oferecido por
essa figura, o hotel já ganha imagem no mercado. Através destes clientes o vê-se um
meio muito eficaz e eficiente de captação de clientes com alto poder de compra e forte
influência.
Concorrência
Para o director,a concorrência no mercado interno, não é significante ou de mesmo
nível. Alega que o serviço de alimentos/bebida oferecida pelo hotel é sem dúvida o
melhor, inovador e diferenciado dos restantes hotéis da ilha e do país. Mas que se vê
obrigado a praticar os mesmos preços, por causa dos outros concorrentes. Mesmo
sabendo que o serviço oferecido, as infra-estruturas modernas, a tecnologia de ponta
usados sejam os melhores.
Principais concorrentes
g) Promoção interna
Satisfazer seu cliente é ajuda-lo a resolver seus próprios problemas, saciar seu desejos e
necessidades. O Cliente é satisfeito à medida que o hotel supre desejos e necessidades.
Para tanto é preciso que o hotel como um todo se volte para o cliente, isto é, que o hotel
e seus aspectos físicos e de atendimento venha de encontro do bem-estar e satisfação do
cliente. De um lado o cliente tem necessidades e do outro lado, o hotel, busca satisfaze-
las.
h) Relações públicas/marketing directo
Fases do Evento:
2ª Fase Elaboração e apresentação das propostas – depois de saber qual o tipo de evento
que o cliente pretende, deve-se ainda saber algumas informações sobre, o número de
pessoas, a data que pretende realiza-lo bem como a hora, em que espaço aberto ou
fechado, tipo de decoração, conhecer o carácter do evento se é (familiar, social,
profissional, politica, religioso e outros), e tomar nota de algum pedido em especial e
Planeamento de evento
Consiste em delinear o que será feito e como será feito, com intuito de minimizar o
máximo possível o risco de ocorrer imprevistos.
Realização
Avaliação
É feita após o término do evento em forma de relatório, para ser entregue a quem
solicitou a organização. É uma espécie de prestação de contas.
Esta fase consiste em analisar se os resultados perspectivados foram ou não alcançados,
bem como se a empresa conseguiu ir de encontro com as expectativas dos clientes,
primando sempre para a obtenção dos resultados positivos e satisfação dos clientes. Se o
cliente está satisfeito e se o evento foi de encontro com as suas expectativas, caso haja
alguma reclamação, deve-se apresentar as sinceras desculpas e procurar saber em que
sentido que o cliente não ficou satisfeito e fazer com que esse tipo de erro não volta a
acontecer em outras ocasiões.
Direcção de F&B
Cozinha
Preparar saladas
Ajudar a preparar o pequeno - almoço, almoço e jantar
Participar na confecção de sobremesas
Preparar carnes, peixes
Montar buffet: pequeno-almoço, almoço e jantar, bem como a reposição.
Assistir ao empratamento na cozinha.
Restaurante/ Bar
Economato
Figura 3Organograma
Organograma Funcional do Economato
Economa
Chefe de
economato
Responsável Responsável
de compras de armazém
Ajudante de
de armazém
Chefe de economato
terá que estabelecer fortes ligações com o departamento financeiro, dada a importância
que os Custos de Mercadorias têm no orçamento da Empresa.
Responsável de Compras
Responsável de Armazém
Ajudante de Armazém
Equipamento
O equipamento necessário para o economato será:
* Bancadas de apoio.
* Garrafeiras.
* Contentor de lixo.
* Arquivo.
* Secretária, computador, telefone, cadeira, arquivo, material de
escritório/papelaria, calculadora.
* Facas/X-acto.
* Termómetro infra-vermelho.
* Tabela de temperaturas.
* Escadote.
* Carro monta-cargas.
* Luvas/equipamento de protecção individual.
* Extintores e sistema de alarme contra incêndios.
* Balanças, constantemente aferidas
* Manual de boas práticas.
Para produtos frescos: os produtos frescos deverão ser transportados em condições que
conserve os produtos sempre em bom estado para o consumo, por isso deve ser medido
a temperatura do transporte, a temperatura dos produtos, a quantidade. E deve se fazer a
análise aspecto físico do produto (textura, cor, cheiro), para produtos como peixe,
frutos, legumes e hortaliças.
E depois de toda a conferência o economato deverá ficar com o original da factura para
posteriormente ser arquivado com a ordem de compra e depois lançado no sistema
informático. E assinar o duplicado para o fornecedor.
d) Localização e equipamentos
h) Armazéns
i) Despensa ou economato
É o local onde são armazenados todos géneros alimentícios não perecíveis, ou seja,
produtos enlatados, enfrascados, engarrafados, empacotados, enfim, os também
designados produtos de mercearia.
j) Câmaras frigoríficas
Local destinado a armazenagem de produtos que carecem da acção do frio para que não
se deteriorem para favorecer a durabilidade dos produtos e para que mantenha as
características do produto. Deve-se pelo menos ter 5 câmaras frias.
Frutas e legumes 4 a 6ᵒC
Carnes e Aves 1 a 3ᵒC
k) Ficha de stock
É o cálculo do custo médio, e esse cálculo consiste em dividir o valor total do stock de
um determinado produto pela quantidade desse produto. Desta forma todas as
mercadorias entram no armazém com um determinado preço de custo, sendo
automaticamente valorizados ao seu preço médio.
ç é
=
÷ ê
Para os produtos quer alimentos, bebidas no regime all inclusive, os produtos são
reconciliados entre os diferentes bares (para as bebidas) para posteriormente serem
introduzidos numa conta comum no sistema informático. Ou seja, cada bar faz a sua
contagem física e depois envia ao economato que faz a reconciliação com o que existe
no sistema e mete numa conta comum, e depois envia ao departamento financeiro e
prosseguirá com a análise dos dados. Para as bebidas Premium essas são contabilizadas
directamente na conta dos respectivos bares.
Para alimentos
n) Requisição interna
o) Normas de distribuição
p) Normas de Armazenamento
Segundo José Ribeiro (2011), para que a operação de controlo das existências seja
exacta e possa informar o gestor com verdade sobre a sua actividade e,
simultaneamente, dar satisfação à legislação fiscal (balanço patrimonial), pelos reflexos
directos nos resultados da exploração, impõe-se escolher o critério de valorimetria para
avaliação do preço de custo das mercadorias saídas para as secções e de valorização de
inventários, visto os referidos preços estarem sujeitos a oscilações, que em épocas de
instabilidade podem ser bastante pronunciadas.
Custo Cronológico Directo (FIFO)
Este processo é designado em inglês por FIFO (first in, first out). Consiste em que a
saída dos artigos do economato seja pela mesma ordem pela qual entraram. Utilizam-se
portanto, os preços mais antigos de aquisição dos produtos, pelo que, em épocas de
inflação acelerada, pode acontecer que o valor atribuído às mercadorias consumidas se
afaste substancialmente do seu custo de reposição.
Neste processo, as entradas, são registadas ao preço exacto de custo mas sempre que
exista uma nova entrada, calcula-se o custo médio ponderado, entre esta e a existência
nessa data. O preço encontrado será atribuído Às saídas até à próxima entrada, em que
se determinará, novamente, o preço médio e assim sucessivamente. Logo, o preço
médio ponderado é o quociente do valor das entradas pelas respectivas quantidades.
Resulta da observação dos custos reais, no decurso dos períodos precedentes, alterados
pelas anomalias reveladas. Neste sentido, é um custo histórico corrigido, diferenciando-
se de um custo estimado, por ser baseado em cálculos técnicos e contabilísticos
adequados. Este custo padrão, é utilizado, para proteger os custos de produção, dos
efeitos das flutuações dos mercados.
q) Requisições
Para o bom funcionamento de todos as secções, o economato terá que atender a todos os
pedidos, por isso todos os eles terão que se abastecer através do economato. Para que
isso aconteça os departamentos terão que informar ao economato as suas necessidades,
este por conseguinte terá que responder às demandas dos departamentos.
Segundo Moser, os produtos que entram nos armazéns devem ser devidamente
codificados, não só para tratamento informático das suas entradas e saídas, mas também
para facilitar a sua arrumação dos devidos locais, seguindo uma determinada lógica.
Com efeito, este procedimento obriga a um ordenamento criterioso, simplificando
também as tarefas de busca e de inventariação de qualquer artigo.
Diariamente, no final do dia ou na primeira hora do dia seguinte, os produtos que deram
saída para as diversas secções do hotel, são lançados no sistema informático do
economato. Isso para facilitar somente a reconciliação de inventários.
s) Compras
Chefe de compras
Nota: deve-se acrescentar que também a fraca oferta do mercado e a constante ruptura
de stock dos fornecedores, dificulta e muito o trabalho do chefe de compras.
A priori a secção de economato deveria seguir alguns procedimentos para o processo de
compra, procedimentos esses que seria:
• 1º Ponto de Encomenda.
• 2º Quantidades a comprar.
• 3º Rotação das existências em armazéns.
• 4º Prazos de Pagamentos.
• 5º Escolha do Fornecedor.
• 6º Produtos armazenáveis e produtos de consumo imediato.
• 7º Autorização para a compra.
Ponto de Encomenda
É o momento exacto em que deve ser dada a ordem de compra. Para tal deverá ser
estipulado um stock mínimo (sm) para cada produto, em função do seu consumo médio
diário (cmd) e do seu tempo de aprovisionamento (ta), desde sua encomenda até sua
entrega na unidade hoteleira (expresso em numero de dias)
Quando o produto atinge o sm significa que chegou a altura de efectuar a encomenda.
! =
×
Esta análise é valida apenas para produtos não perecíveis (mercearias, bebidas, etc.) que
se destinam a ser armazenados, uma vez que a compra dos produtos perecíveis ou
frescos (vegetais, frutas, pão, etc.) é feita quase diariamente, devido à necessidade do
seu consumo imediato.
Quantidades a comprar
Trata-se de um importante indicador de gestão, pois a sua análise permite avaliar a boa
dinâmica do serviço de compara. Salvo situações de excepção, isto significa que, quanto
mais elevada for a rotação dos stocks, melhor é o desempenho da empresa.
A propósito da importância da prática de uma boa gestão de stocks, tem-se vindo a
desenvolver o conceito de «just in time», aplicando com bastante frequência nas
empresas industriais. Este conceito visa utilizar imediatamente a mercadoria adquirida
na produção, sem que haja lugar é formação de stocks.
Naturalmente que as empresas hoteleiras, tendem, cada vez mais a adoptar esta politica.
Não por estar a utilizar este método, mas o economato do hotel Tortuga, acaba por fazer
esse modelo de gestão, pela fraca oferta do mercado e pelo pouco espaço para
armazenamento.
Calcula-se o stock médio, dividindo por dois a soma inicial com o stock final do (s)
produto (s) em análise.
Prazos de pagamento
Em qualquer dos casos, a direcção financeira da empresa deve definir claramente quais
os prazos de pagamento a aplicar para os diferentes fornecedores.
Escolha do fornecedor
A escolha dos potenciais fornecedores deve naturalmente recair sobre aqueles que
apresentam o melhor equilíbrio entre os factores qualidade, preço, condições de
pagamento, prazo de entrega, bem como uma garantia de seriedade e de solidez, que se
torna fundamental em todo o processo.
Nesta perspectiva, o fornecedor ideal a escolher deverá ser aquele que apresentar o
melhor produto, ao mais baixo preço, concedendo o mais alargado prazo de pagamento
e assegurando a entrega do produto o mais rapidamente.
Nesta rubrica importa definir quais os produtos que deverão ser «stockados» e quais
aqueles que se destinam a consumo imediato.
Os primeiros são normalmente constituídos por todos os produtos de mercearia
(conservas, compotas, bolachas, massas, arroz, cereais, etc.), bebidas (aguas, vinhos,
cervejas, refrigerantes, espirituosos, etc.) e produtos congelados. Os segundos
compreendem os produtos frescos, ou seja, peixes, carnes, lacticínios, legumes, frutas,
pão, etc.
Em empresas hoteleiras de grande dimensão, com diversos pontos de venda, torna-se
mais simples os produtos frescos darem entrada no armazém e só depois serem
entregues nos respectivos pontos de venda. Inversamente, em unidades de média e
pequena dimensão, é aconselhável este tipo de produtos dar entrada imediata no local
onde irão ser consumidos ou confeccionados (cafetaria, cozinha, pastelaria).
Nota: Embora o hotel Tortuga seja um hotel de grande porte, o ciclo de entrada de
produtos frescos dá-se como nas pequenas e médias empresas.
Deste modo e como já foi referido, a compra de produtos «stockáveis», é realizada
quando este atingem o seu stock mínimo e a compra dos produtos frescos é efectuada
com uma regularidade diária ou quase diária.
Finalmente, a compra dos produtos de consumo esporádico é efectuada à medida das
necessidades decorrentes da própria operação.
O director financeiro (ou alguém por ele delegado) deve igualmente verificar toda a
documentação relacionada com as compras, como garante da autenticidade de todo o
processo.
As compras especiais, de produtos de consumo esporádicos e de produtos de elevado
custo devem ser efectivadas sódepois pelo responsável do estabelecimento hoteleiro.
Refrigeradas
No momento de recepção da compra a temperatura deverá ser 4ºC no seu interior, sendo
tolerada uma temperatura máxima de 7ºC peças pequenas embaladas deverão ter uma
temperatura máxima interior de 3ºC. A temperatura mínima admitida é (-1ºC).
Congeladas
uma temperatura superior a (-18ºC), embora possa ser admitida uma temperatura de (-
15), desde que não seja ultracongeladas.
Peixes
Frutas e Legumes
Devem apresentar-se com bom aspecto, casca sem fendas sem manchas, devem estar
duras e não apresentar bolores.
Leite e derivados
Observar se as embalagens de leite e seus derivados não estão estufadas ou, de algum
modo, alteradas e apresentam-se dentro do prazo de validade. O leite deve apresentar-se
líquido homogéneo, cor branca leitosa, odor característico e sabor suave, entre salgado e
adocicado.
Produtos enlatados/engarrafados
2.3.2 Restaurante/Bar
Restaurante
Bar
Assistente
F&B
Chefe de
Chefe de Bares
Restaurante
Empregado de
Barman de 2ª
mesa de 1ª
Empregado de
mesa de 2ª
Descrição de Funções
Assistente F&B
controlo de custos e dos stocks; elabora o relatório diário e semanal para apresentar
aodirector de F&B.
Chefe de restaurante
Guest Hostess
As hostess são responsável por dar atendimento ao cliente da forma mais correcta
possível, sempre evitando imprevistos. Para ser uma boa profissional, a hostess precisa
conhecer o produto ou marca a promover e todos os sectores do local onde trabalha,
além de ter noções de etiqueta e boas maneiras; cerimonial e protocolo; coordenação e
recepção de eventos; atendimento ao cliente; moda; maquilhagem , entre outros. É a
forma ideal de contactar com o público promovendo positivamente o que deseja.
Empregado de mesa de 1ª
Tem como função, entre outras, servir os clientes no turno que lhe foi destinado;
colabora no serviço de mise-en-place; coordena a nota de encomenda e orienta o serviço
de roda do seu colaborador; deve possuir conhecimentos profundos dos tipos de serviço
de mesa, tempos mínimos exigidos na confecção de iguarias, alguns molhos-base e seus
derivados, guarnições, fundos de cozinha de cozinha internacional, nacional e regional;
espinha peixes, trincha carnes e prepara pratos à vista do cliente.
Empregado de mesa de 2ª
Servir refeições aos clientes; ajuda ou substitui o empregado de mesa de 1ª, colabora na
arrumação das salas; zela pela limpeza dos utensílios e aparadores de serviço.
Chefe de Bares
É o responsável por esta secção, respeitando às seguintes disposições:
Barman de 1ª
Prepara e serve bebidas simples e compostas, alcoólicas e não alcoólicas; cuida da
limpeza e arranjo das instalações do bar; procede à confecção de misturas em doses
determinadas, de bebidas espirituosas, xaropes e outros ingredientes de acordo com as
receitas estabelecidas ou pedidos de clientes; colabora na organização e funcionamento
de cocktails party, recepções, etc. Cuida do asseio e higiene dos utensílios de preparação
de bebidas.
Pode proceder à requisição dos produtos necessários ao funcionamento e à requisição
das existências. O barman de 1º deve estar apto a substituir o chefe nas respectivas
faltas ou impedimentos.
Barman de 2ª
Cuida dos arranjos das dependências do bar, aviamento das requisições e colocação dos
materiais no seu devido lugar, bem como na preparação das mise-en-place.
a) Equipamentos/Mobiliário
• Mesas
• Cadeiras
• Aparadores
• Mesas auxiliares
• Carrinhos diversos
• Mesa para Buffet
b) Mise-en-place do Restaurante
d) Tipologia de serviços
O restaurante AQUA oferece um serviço à la carte, embora a carta não ofereça um leque
variado de pratos. A Carta é elaborada por 3 três tipos de menu, onde tem-se a entrada,
o primeiro prato (peixe/marisco), o segundo prato (carne) e a sobremesa. O vinho quer
branco ou tinto da casa estão incluídos no pacote (all inclusive), no entanto o cliente que
quiser um vinho diferente, terá que pagar por ele. A reserva para jantar neste restaurante
terá que ser feita na Guest hostess ou no chefe de restaurante. Onde indica o seu número
de quarto, nº de pax, o intervalo de hora que pretende jantar. O grupo que tiver crianças
para jantar só consegue jantar no intervalo de hora 18h30 a 19h30, isto, porque o
restaurante prima para um ambiente romântico nos seus jantares. No momento da
recepção, a estagiária recebe os clientes, desejando-lhes boas vindas, confirma a
reserva, e encaminha-os para uma mesa que achar adequada. De seguida o empregado
de mesa dirige-se à mesa apresentando-lhes a carta. Depois procede ao serviço de
“couvert”. Na sequência tira o pedido dos clientes (em 3 três vias), 1ª via para o caixa,
2ª via para cozinha e a 3ª via fica com o empregado (figura 1 exemplo de comanda). A
ordem de servir os pratos deve ser como esta apresentada na carta, à excepção, se o
cliente assim não o desejar.
Comanda Restaurante
Apart:___________ Nº:
Data:_____/____/____ Horas:__________
Mesa:_________ Nº de pessoas:_________
e) Modalidade de serviços
Entende-se por modalidade a forma de execução dos serviços, ou seja, a maneira como
os clientes acessam os alimentos. Entre elas destacam-se:
h) Serviço à Francesa
Neste serviço, e com protecção do pano de apoio (lito), a travessa é colocada sobre mão
esquerda do empregado, munida de um talher de serviço, apresentando-se pelo lado
esquerdo do cliente e convidando o cliente a servir-se.
i) Serviço à Russa
Pela morosidade, este serviço está praticamente retirado da prática. Só pode ser
utilizado em pequenos e requintados banquetes, para os quais se disponha de muito
pessoal. As peças vem da cozinha geralmente inteiras e são apresentadas pelo chefe de
turno à apreciação dos convivas, sendo depois colocados sobre o guéridon e trinchas,
mantendo o seu formato primitivo. Após ser trinchada e reconstruída, é de novo levada
ao cliente e serve-se à Francesa, ou à Inglesa Directo. Tem como vantagens o facto de
ser um serviço praticamente requintado e de permitir dosear quantidades, de acordo com
a vontade do cliente. Como desvantagem, este serviço não é económico e é muito
demorado, necessitando de mais pessoal.
j) Serviço à Americana
É o mais fácil de todos os serviços, pois as iguarias são empratadas na cozinha e vão
directamente para as mesas. O serviço é feito pelo lado direito do cliente, sendo o prato
colocado directamente na frente do cliente. Não há praticamente serviço de mesa, a não
ser o transporte de pratos e a sua colocação pelos processos previstos; o empregado não
tem serviço em que possa demonstrar algo dos seus conhecimentos. Tem como
vantagem ser um serviço fácil e rápido e possibilita ao cozinheiro a criatividade no
k) Serviços especiais
o) Gestão de caixa
Por ser um hotel que pratica a modalidade do All inclusive (tudo incluído), é raro que se
efectue um movimento de caixa no restaurante, mais frequente se regista nos bares,
onde algumas bebidas destiladas caras são vendidas. Mas caso aconteça que o hóspede
queira algo que não está incluído no pacote, pode optar por duas formas de pagamento:
paga no momento de aquisição ou pede para ser debitada na sua conta (que será paga no
momento de check-out). No restaurante Aqua (restaurante à la carte) o fluxo de caixa é
maior porque é um restaurante que oferece um leque variado de vinhos. E no restaurante
ô grille por ter variedades de bebidas destiladas. Quando se regista movimentos em
caixa, o procedimento é quase igual a qualquer controle de caixa efectuado em outros
restaurantes: os clientes que optarem por debitar na conta, o guest hostege fará o
Discente: Suzilene Silva Andrade Página56
Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B 2014
p) Elaboração do Menu
Um ponto negativo notado ao, longo do estágio, tanto na cozinha como no restaurante
não se elabora menus, fichas técnicas ou qualquer outro método que permita o controlo
tanto dos custos como dos proveitos na preparação e venda dos alimentos. Somente se
notou a existência de um calendário de dias, ou seja, a cada dia da semana a oferta de
pratos iria a encontro de especialidade da cozinha (mexicana, cabo-verdiana, portuguesa
e internacional.
Spices:
06h30 – 10h30 – pequeno-almoço
12h30 – 15h00 – Almoço
Aqua
19h30 23h00 (terças e quintas feiras)
Ô Grille
09h00 – 22h00 (serviço de restaurante, porque o bar do restaurante permanece
aberto até às 00h00
O restaurante faz parte da sociedade moderna. Nele, as pessoas se encontram para não
só degustarem uma boa alimentação, mas também para rever um amigo, realizar um
negócio, etc. Em consequência, a brigada do restaurante deve estar suficientemente
preparada para lidar com essas pessoas. Vejamos alguns desses aspectos mais
pormenorizadamente:
Asseio/hábitos – a higiene pessoal deve ser rigorosa.
Cortesia/educação – os empregados devem primar pela boa educação para os
hóspedes e quer para os colegas.
Cooperação/espírito de equipa – ajudar os colegas sempre que necessário,
evitando sempre clima de intrigas e “fofocas”.
Honestidade
Autodomínio – controle sobre si próprio em situações menos pacíficas entre
hóspedes.
Formação profissional – o pessoal da brigada deve estar dotada de habilidades e
capacidades técnicas na execução do serviço.
s) Rouparia
Toalhas de mesa
Guardanapos
Panos de serviço
Napperons
Pano para polimento.
A cozinha sendo o mais importante suporte do restaurante, pois, ela é que sustenta o
serviço do restaurante quase na sua totalidade. Ou seja, sem o fornecimento dos
alimentos da cozinha o restaurante não podia prestar o seu serviço. Em contrapartida o
restaurante é que fornece os dados de, por exemplo, aceitação dos pratos quantidades, a
serem produzidas, é no restaurante que a cozinha pode colocar à disposição do cliente
os seus pratos, especialidade e iguarias. Também tem-se o serviço de Copa que a
cozinha dá suporte ao restaurante com o fornecimento de louças, talhares e utensílios
limpos.
v) Organização da brigada
• 1 Guesthostege
• 1 Chefe de mesa
• 1 Supervisor
• 7 Empregados de mesa
• 3 Estagiários
Para além de realizar suas tarefas, esses grupos terão que trabalhar em comum acordo,
de modo que possam prestar um serviço de excelência e desenvolver um espírito de
equipa entre a brigada. Para que isso aconteça a brigada terá que ter desenvolvido a
habilidade de polivalência.
Este processo já se encontra definido pelo grupo de hotéis Meliã, isto é, a disposição de
mesas, cadeiras, aparadores e mesas de buffet. Formas de bandejas, recipientes deverão
obedecer ao padrão standard do grupo, ate mesmo o corte de bolo, pães, trinchas devem
ser iguais. O nível das mesas, alinhamento de cadeiras deve estar minimamente
colocados. Antes de se abrir as portas o supervisor ou chefe de restaurante passa pelas
mesas, aparadores e mesas de buffet de forma a conferir se tudo encontra igualmente
disposto.
a) Problemas, que podem ser resolvidos de imediato, devem sê-lo. Neste caso não se
deve recorrer ao registo, impedindo a acumulação de documentos desnecessários.
c) Deve o cliente ser informado da solução encontrada para o seu problema e avaliada a
sua reacção, para podermos aferir da satisfação dos seus anseios. Em caso de resultado
negativo, devemos voltar a analisar a situação e propor soluções alternativas.
Manter a tranquilidade;
Saber escutar atentamente a reclamação;
Interessar-se pelo que o cliente está reclamando;
Discente: Suzilene Silva Andrade Página63
Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B 2014
Ter atenção sempre na mesa dos clientes e aptos para qualquer eventualidade.
Manter o ambiente, os equipamentos e os utensílios em perfeito estado de
higienização e funcionamento
Cumprir sempre aquilo que foi divulgado sobre as atracções.
2.3.3 Cozinha
Desde o momento, em que o homem percebeu que a carne que havia aproximado do
fogo tornou-se mais saborosa e mais fácil de mastigar, deu-se o nascimento da cozinha.
A partir dai, gradativamente, descobriram-se equipamentos e matérias-primas que foram
dando consistência à arte culinária.
estrangulamento, por pequeno que seja, entre ambos, gerará uma diminuição na
qualidade do serviço prestado, oportunizando uma insatisfação dos desejos do
consumidor.
Em outras palavras, fica claro que a melhor área de instalação da cozinha é aquela que
se encontra no mesmo piso do restaurante, contínua a este. Caso contrário, os serviços
demoram mais para ser executados, necessitar-se-ia de mais pessoal, e a comida
arrefecer-se-ia até chegar ao cliente (…).
O hotel Tortuga Beach dispõe de 3 (três) cozinhas, uma cozinha central, uma auxiliar do
buffet do restaurante principal e do restaurante “a la carte”, e uma outra para o
restaurante de praia, isto porque a distancia desta e a cozinha central é muita. Para que o
serviço não fosse comprometido esta cozinha foi improvisada para que pudesse dar
vazão as necessidades dos hóspedes que quisessem passar o dia na praia.
A cozinha central encontra-se equipada por bancadas de aço inox em todas as áreas,
quer as áreas de corte, de pratos frios e quentes, bem como as de pastelaria. Possui
também fogões, exaustores, fornos câmaras frias, todos industriais, ou seja
equipamentos que conseguem armazenar, produzir, conservar grandes quantidades de
géneros alimentícios e outros. As paredes revestidas de azulejos para uma fácil limpeza,
o piso com mosaicos antiderrapantes, para que a segurança do pessoal seja garantida. Os
utensílios de corte, como por exemplo as tábuas de corte todas com código de cores,
embora não cumprirem as regras, as facas não tinham os códigos de cores, mas eram de
aço inox. Todas as estantes, quer nos corredores, quer no interior das câmaras frias
todas com material recomendável, inox. A cozinha também tinha uma área específica
para higienização dos materiais e equipamentos da cozinha e parte dos materiais dos
restaurantes. Situada na cave do hotel, a cozinha central disponha de elevadores de
carga e de pessoal, e de escadas de acesso para a cozinha auxiliar do buffet do
restaurante central.
b) Equipamentos
Por isso, deve existir, um bom tratamento sanitário para evitar a contaminação dos
alimentos e doenças. Manter as condições sanitárias é trabalho de todos, mas deve ser
uma preocupação constante do pessoal da cozinha, que deve seguir todos os dias as
seguintes normas:
d) Normas HACCP
Segundo Moser, a segurança alimentar tem vindo a preocupar cada vez mais a opinião
pública, tanto a nível dos nossos dirigentes como dos próprios consumidores.
A aplicação do Sistema HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) tem como
objectivo a prevenção de doenças e de danos causados pelos alimentos nos
consumidores. Todos os operadores de cadeia alimentar em todas as fases de
preparação, transformação, fabrico, embalagem, armazenagem, transporte, distribuição,
manuseamento e venda ou colocação à disposição do consumidor, têm a
responsabilidade de assegurar que os produtos são seguros e próprios para o consumo.
3. Economato
4. Padaria
5. Pastelaria
6. Plonge
7. Escritório (chefe de cozinha)
8. Cozinha.
Depósito de lixo– embora não se situe nas dependências da cozinha, o depósito fica no
mesmo corredor em que as mercadorias (alimentos) são recebidas, por mais que seja um
depósito fechado há sempre o risco de haver uma contaminação dos alimentos.
Refeitório de pessoal – por vezes nas horas que é feito a recepção de mercadorias, é
mesma que acontece as refeições, o que origina um grande fluxo de pessoas nesse
corredor. E sendo o humano o maior portador e transmissor de bactérias, há também o
risco de contaminações.
Pastelaria – embora seja pequena mas encontra-se bem situada, e a portas fechadas para
que não seja invadida por outras pessoas.
Plonge – este esta bem localizado e consegue dar apoio tanto para cozinha quente, fria,
pastelaria como para o restaurante.
Cozinha – a cozinha propriamente dita, é bastante pequena com espaços não tão bem
aproveitados, como o caso da cozinha fria, bastante apertada.
toucas, luvas e sem batas de plástico protectoras. E por muitas vezes o trabalho é
atrasado por falta de materiais ou utensílios, que são extraviados pelo pessoal que
circula pela cozinha.
f) Brigada da cozinha
Figura 6Organograma
Organograma Funcional Cozinha
Chefe
Cozinha
Nutricionista
Sub-Chefe
de produção
Entremetie
Saucier
Garde-
Manger
Pâtissier
Chefe de Cozinha
Sub – Chefe
Elaborar/conferir as mercadorias solicitadas ao economato; cuidar da higiene nos locais
de trabalho e dos colaboradores; cuidar da alimentação dos empregados; no inicio das
actividades cuidar dos preparativos para o buffet; entregar a cozinha para o próximo
próxim
turno arrumada, limpa. Embora fosse um trabalho para ser feito em parceria com o
chefe de cozinha, o subchefe muitas vezes preparava sozinho o cardápio do dia.
Entremetier
Saucier
Substituir o chefe quando o chefe quando a brigada não possuir o subchefe (mas esse
caso não se aplica á cozinha do hotel), embora no turno de noite o saucier substituía o
subchefe; preparar molhos quentes; preparar peixes, excepto os fritos e grelhados;
preparar crustáceos quentes, preparar todas as carnes, excepto as assadas e grelhadas.
Garde-manger
Pâtissier (Confeiteiro)
Preparar massas base de doces para depois assar, modelar, montar e rechear; decorar
produtos de confeitaria e do buffet do restaurante principal; bem como preparar
sobremesas. Para além de preparar as sobremesas o Pâtissier da cozinha do Tortuga
tinha a responsabilidade de montar, repor e levantar o buffet de sobremesa, e também
preparar sobremesas para o restaurante “á carte”.
Higienista de Produção
Tem por função controlar/supervisionar todo o processo de produção dos alimentos;
responsável pela higiene, segurança de trabalho, área de serviço e de alimentos.
Pequeno-almoço
Almoço
O almoço para o restaurante principal é pré preparado na cozinha central, os pratos mais
compostos são todos confeccionados na cozinha central, seguindo para cozinha auxiliar
a quando da hora de montar o buffet. Os pratos como grelhados são finalizados na
cozinha auxiliar e depois expostos no buffet. Pratos como massas são preparados na
hora de servir ao hóspede, no show-cooking do restaurante central. As saladas também
são pré preparadas na cozinha central, por exemplo limpar, cortar os componentes da
salada. Depois refrigerados ate a hora de montar o buffet. Minutos antes de montar o
buffet frio, faz-se molhos frios para serem servidos no buffet bem como montar os
pratos de saladas. Sendo um prato sensível há que ter um cuidado redobrado na sua
conservação, a forma de apresentação também é importante, pois esta deve estar bem
colorida e com aspecto bom.
Jantar
O mesmo processo acontece no jantar, isto para o restaurante de buffet. Porque para o
restaurante á la carte, o processo é diferente. Tem-se um cardápio, então o subchefe da
cozinha do período da noite, prepara as doses, confecciona-os tudo na cozinha central, e
faz o empratamento na cozinha auxiliar, que também é auxiliar da cozinha á la carte,
conforme as ordens da comanda.
A brigada da cozinha deve primar por algumas qualidades, tais como:
Limpeza -a limpeza é primordial, simplesmente porque o pessoal da cozinha manipula
os alimentos que serão consumidos pelos clientes. A higiene tem que ser feito não só
pessoal, mas também dos objectos usados.
k) Regras de Segurança
A estagiária muitas vezes notou a relutância por parte dos funcionários da cozinha em
usar as tábuas conforme suas funcionalidades, pelo simples facto de não querem ou por
falta de tempo, consequente de falta de organização e gestão de tempo. E não as tábuas,
como também luvas, touca e batas de plástico.
FICHA DE COZINHA
PRATO:
APLICAÇÃO: Restaurante FOTOGRAFIA
Nº DE DOSES:
PREÇO DE VENDA:
LIQUIDO DOSE:
QUANT. PESO PRODUTOS PREÇO UNID. TOTAL
CUSTO TOTAL:
CUSTO DOSE:
RÁCIO%:
PREPARAÇÃO:
FORMA DE SERVIR:
Em geral, na restauração, a percentagem de custo (food cost) dos pratos de uma carta
não é linear, o que nos permite dizer que a margem bruta relativa è venda de cada prato
será distinta.
$ ,
- = # - ÷ ç
./
× 100
A análise RRP (ratio rentabilidade por prato) permite calcular o rácio de rentabilidade
de cada prato, em comparação com o resto dos pratos da família, podemos tomar
decisões e medidas sobre a melhoria da rentabilidade das vendas.
A esta análise, é aplicado o Mapa de Engenharia de Menus, que pressupões no seu final,
a determinação da categoria, em que cada prato deve ser catalogado, motivando a
intervenção correctiva, por parte do Gestor de F&B, que se justificar.
Para o efeito, utiliza-se a matriz de avaliação, que foi criada pelo Boston Consulting
Group (BCG) e que nos vai permitir, enquadrar os resultados obtidos, nas seguintes
classificações:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Produtos VENDIDA % POPULARIDADE VENDA CUSTO CONTR. VENDAS CUSTOS CONTR. % RENTABILIDADE CLASSE
C 223 34,95 A 600,00 82,2 517,80 133.800,00 18.330,60 115.469,40 36,85 A Star
p) Método check-list
Cada tipo de serviço, existe um check-list que deve ser preenchido para facilitar todo o
trabalho inerente a preparação de um evento e não só. Nesta lista dever ser
descriminados todos os materiais necessários para mise-en-place do serviço, bastando
colocar as quantidades para cada item. Este check-list deve ser preenchido logo após a
recepção da folha de serviço e agrafado a esta, para melhor controlo de todos os
intervenientes na execução do serviço.
r) Inventários
s) Cozinha do pessoal
• Organização
Normalmente, a cozinha de pessoal deveria ter um cozinheiro exclusivo que cuidasse
dos alimentos, e elaborar uma ementa de acordo com os funcionários e seus horários,
juntamente com o chefe de cozinha. Mas o que não acontece muitas vezes na cozinha do
hotel. O subchefe cuida do menu da cozinha de pessoal e do seu preparo. Na sua
ausência um outro cozinheiro faz esse serviço. Por vezes, muitas vezes, a refeição dos
funcionários são sobras do buffet. A sobremesa, são as frutas menos boas (que não
podem ser apresentadas ao hospede) ou bolos que restaram do buffet. Por regra o
director de F&B, o chefe de cozinha, a nutricionista e o cozinheiro responsável
deveriam organizar, coordenar a cozinha de pessoal.
O limitado espaço físico, isto é, espaço reduzido para o volume de stock existente.
Espaços indefinidos para os diferentes tipos de produtos, ou seja os diferentes tipos de
produtos encontram-se dispostos todos no mesmo espaço e por vezes no solo.
A estagiária propõe que o espaço seja repensado, reestruturado e adaptado para que se
possam cumprir regras de higiene e segurança alimentar. Como por exemplo, colocação
de mais estantes e prateleiras, de forma a que o solo fique livre e os diferentes produtos
estejam melhor organizados.
Restaurante
Cozinha
A estagiária muitas vezes aconselhou que se fizessem fichas técnicas e menus para que
o trabalho fosse mais eficaz, eficiente, de forma a reduzir os desperdícios e custos deste
sector. A formação para este sector serviria para incutir nos colaboradores a necessidade
de seguir as regras de segurança e higiene alimentar no trabalho. Mesmo com a
presença de uma higienista de produção na brigada, o pessoal fugia muito ao
cumprimento das regras.
Direcção de F&B
CONCLUSÃO
Contudo as expectativas ficaram muito aquém, pelo facto do Hotel pertencer a uma
cadeia de hotéis internacional, pensei que a experiência seria mais gratificante e
enriquecedora. Tal não aconteceu devido a uma serie de procedimentos e conteúdos,
ministrados durante o curso, não aplicados na realidade no hotel em questão.
Entretanto uma experiência laboral é sempre uma mais-valia, quer pela positiva, quer
pela negativa, porque ambas constituem fonte de preparação, para a vida profissional.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Costa, Rodrigues (2008), Introdução à Gestão Hoteleira, Lidel, edições técnicas, Lisboa
Joaquim António Janeiro, Guia Técnica de Hotelaria, Editor Tito Lyon de Castro, 3ª
Edição, 1997, Portugal.
Webgrafia
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAze0AH/criterios-seguranca ; 2013-06-24
15:29
http://tretas-restauracao.blogspot.com/2007/04/barman-ou-profissional-de-bar.html
2013-07-12 02:03
http://www.gourmet56.com.br/v2/index.php?option=com_content&view=article&id=44
&Itemid=136 2013-07-14 22:37
GLOSSÁRIO
CMP – O método custo médio ponderado, tal como o próprio nome indica, define como
custo de saída de armazém o custo médio das existências em armazém, calculado tendo
em conta os vários preços de aquisição e as quantidades correspondentes.
Couvert – Série de iguarias (azeitonas, torradas, pastas etc.) que se costuma servir antes
do primeiro prato, especialmente em restaurantes;
F&B – Começando pela palavra, F&B. F&B vem do estrangeirismo Food & Beverege
que significa Comidas e Bebidas e é um conceito hoteleiro que representa o
departamento que gere todos os circuitos que envolvam a comercialização ou
preparação de Géneros Alimentares, sólidos ou líquidos, desde a sua compra,
armazenamento passando depois para a preparação/confecção até à sua comercialização.
FIFO – (first in, first out), segundo o qual as primeiras existências a entrar são também
as primeiras a sair, pelo que o custo é calculado de acordo com esse pressuposto;
Guéridon – Mesa lateral usada nos restaurantes à la carte para colocar as bandejas com
as iguarias e empratá-los antes de servir aos comensais.
Guest Hostess – pessoa responsável por dar as boas-vindas aos clientes no restaurante,
auxiliá-los no que necessitem.
HACCP – A sigla HACCP significa Hazard Analysis and Critical Control Points -
Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controlo.
LIFO – LIFO (last in first out), segundo o qual as primeiras existências a saírem são as
últimas a ter entrado;
VIP – conjunto de iniciais que significam Very Important People (pessoa muito
importante). Habitualmente, os VIP’s tratamento especial, com assistência pessoal,
oferta de flores para senhoras e fotografias para artigos que possam vir a sair em jornais
e/ou revistas.
ANEXOS
Anexo 1. Brochura do Hotel Tortuga Beach
Ficha de Identificação
Aluno estagiário
Telefones: 998-65-33
Correio electrónico:andrade.suzilene@gmail.com
TERMO DE RESPONSABILIDADE
_________________________________________