UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

AMANDA GOMES DEMETINO

ANDRESSA SACHETTI
GIOVANA GNATA CHAVES
JULIANA CYRINEU FERNANDES
WANESSA CALDAS

TRABALHO ACADMICO SOBRE QUALIDADE NOS SERVIOS PBLICOS

CURITIBA
2014

AMANDA GOMES DEMETINO

ANDRESSA SACHETTI
GIOVANA GNATA CHAVES
JULIANA CYRINEU FERNANDES
WANESSA CALDAS

TRABALHO ACADMICO SOBRE QUALIDADE NOS SERVIOS PBLICOS

Trabalho de Graduao apresentado a

disciplina Gesto da Qualidade, do curso de
Engenharia de Produo do Setor de
Tecnologia da Universidade Federal do Paran.
Prof. Robson Seleme

CURITIBA
2014

Sumrio
1 INTRODUO............................................................................................................ 3
2 BREVE RELATO DA AREA EM ESTUDO...................................................................4
3 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIOS NA REA....................................................5
4 NECESSIDADES E EXIGENCIAS DOS CLIENTES...................................................6
5 DIMENSES DA QUALIDADE E JUSTIFICATIVA DE UTILIZAO..........................7
6 INDICADORES E CRITRIOS DE DESEMPENHO UTILIZADOS NOS
BENS/SERVIOS PRODUZIDOS PELA REA..........................................................14
7PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE QUALIDADE UTILIZADOS NA REA..................19
7.1 Administrao da Qualidade...............................................................................19
7.2 O PDCA.............................................................................................................20
7.3 Ferramentas para a melhoria contnua...............................................................21
7.4 Metodologias de Gesto Pblica:.......................................................................25
8 DESEMPENHO ATUAL DO SERVIO PBLICO NO BRASIL E NO MUNDO.........32
9 ESTUDO DE CASO I................................................................................................40
9.1 Metodologia........................................................................................................40
9.2 Resultados e discusso......................................................................................41
9.3 Concluses.........................................................................................................43
10 ESTUDO DE CASO II.............................................................................................44
10.1 Metodologia......................................................................................................44
10.2 Apresentao e anlise dos resultados............................................................44
10.2.1 Etapas da implementao do modelo de autoavaliao............................45
10.3 Consideraes Finais.......................................................................................48
11 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................48
12 QUESTOES ESSENCIAIS PARA COMPREENSO DO ASSUNTO......................49
REFERNCIAS...........................................................................................................53

1 INTRODUO
Visto o tema qualidade em servios pblicos atinge o interesse de toda
a populao, de extrema importncia estud-lo.Sousa apresenta com base
em Carapeto e Fonseca (2005) trs fases na evoluo da qualidade no setor
pblico. A primeira caracteriza-se pela fase da conformidade com as
especificaes tcnicas dos produtos industriais. A segunda, centrada no
objetivo do servio e na aptido para ser utilizado. E por fim, a terceira etapa
que coincide com o aparecimento da gesto pela qualidade total (TQM- Total
Quality Management) direcionada a satisfao do cliente. Observa-se que o
direcionamento da qualidade para as necessidades do cliente traduz a
relevncia em atender s especificaes visto a crescente conscientizao que
os consumidores possuem dos seus direitos.
Neste trabalho, o objetivo principal foi verificar como a qualidade e suas
principais ferramentas so aplicadas nesta rea. Para tanto, foi realizado um
estudo bibliogrfico sobre os principais conceitos e definies de qualidade,
servios e servios pblicos necessrios para o entendimento do assunto.
Tambm se buscou conhecer quais eram os principais servios pblicos e as
principais necessidades e exigncias dos clientes para assim delimitarmos
critrios de desempenhos e principais ferramentas da literatura que mais se
adequavam a rea. Antes de analisarmos as ferramentas da qualidade
apropriadas ao contexto do servio pblico, foi necessrio conhecer os
processos bsicos e as variveis dessa classe de servio.
Com o intuito de conhecer o desempenho da rea em estudo, foi
apresentada a situao dos servios pblicos no Brasil e no mundo e por fim, a
descrio e anlise de dois estudos de caso para verificar a aplicabilidade dos
tpicos tratados no decorrer do trabalho.

2 BREVE RELATO DA AREA EM ESTUDO

O conceito de servio pblico, segundo Arago (2009) provm da escola
clssica do servio pblico de LON DUGUIT, como sendo o servio pblico a
todas as atividades exercidas pelo Estado, ou quando menos, a um sinnimo
da prpria Administrao Pblica (...). Este conceito desenvolveu-se por vrios
seguidores na Frana e at os dias de hoje sofreu inmeras mudanas. Arago
ainda cita que a Constituio Brasileira de 1988 no muito precisa na
utilizao da nomenclatura pelas diferentes formas de tratamento que lhe
dado.
Mello define como toda atividade de oferecimento de utilidade ou
comodidade material destinada a satisfao da coletividade em geral, mas
fruvel singularmente pelos administrados, que o Estado assume como
pertinente a seus deveres e presta por si mesmo ou por quem lhe faa as
vezes, sob um regime de Direito Pblico (...), institudo pelo estado em favor
dos interesses definidos como pblicos no sistema normativo.
Arago completa que tais atividades abrangeriam os chamados servios
pblicos econmicos (remunerveis por taxa ou tarifa), os servios sociais
(prestados livremente pela iniciativa privada) e os servios uti universi
(inespecficos e indivisveis, sem beneficirios identificveis com exatido).
Um servio, de acordo com a Secretaria de Gesto (SEGES), o
resultado de um processo, na qual insumos (entradas) so transformados
atravs de atividades inter-relacionadas ou interativas em servios/produtos
(sadas). Os processos, por sua vez, so classificados em duas categorias
(SEGES):
1) Processos Finalsticos: Esto diretamente relacionados ao objetivo
da organizao e caracterizam a atuao da mesma, recebendo
apoio de outros processos internos e gerando o produto/servio para
o cliente interno ou usurio. Ex: emisso de certides, benefcios,
etc.
2) Processos de Apoio: Garantem o suporte aos processos finalsticos
porm produzem resultados imperceptveis ao usurio. Seus
produtos e servios tem como clientes elementos pertinentes ao

sistema da organizao. Ex: contrataes, aquisies de bens e

materiais, estabelecimento de indicadores de desempenho, etc.
Ambos englobam os processos crticos, que so de natureza estratgica
para o sucesso institucional.
O tema estudado neste trabalho a qualidade em servios pblicos e
para uma melhor compreenso do assunto, necessrio conhecer a definio
de qualidade.
O conceito de qualidade evoluiu com o passar do tempo e pode-se
encontrar na literatura diversas definies. Segundo Gimenez, na literatura
sobre qualidade de servio nota-se que a qualidade de um produto ou servio
em particular qualquer coisa que o cliente perceba que ela seja. Para
Falconi, um produto ou servio de qualidade aquele que atende
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no
tempo certo s necessidades do cliente.(SELEME, 2013)
Sendo assim, a demanda crescente da sociedade em relao a servios
de qualidade gerou uma necessidade de mudanas nas caractersticas destes
e maior exigncia para com os fornecedores de diversos tipos de servios.
(VASCONCELLOS apud. FADEL E FILHO, 2009). Contudo, a prestao de
servios pblicos realizada pelo poder pblico ainda mantm em foco a prpria
existncia do servio, deixando sua qualidade relegada a um segundo plano
(MUNRO apud. FADEL E FILHO, 2009).

3 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIOS NA REA

Segundo a Lei n 7.783, de 28 de junho de 1989, so considerados
servios ou atividades essenciais:
I.

tratamento e abastecimento de gua; produo e distribuio de energia

eltrica, gs e combustveis;

II.
III.

assistncia mdica e hospitalar;

distribuio e comercializao de medicamentos e alimentos;

IV.
V.
VI.
VII.
VIII.

funerrios;
transporte coletivo;
captao e tratamento de esgoto e lixo;
telecomunicaes;
guarda, uso e controle de substncias radioativas, equipamentos e
materiais nucleares;

IX.
X.
XI.

processamento de dados ligados a servios essenciais;

controle de trfego areo;
compensao bancria.
Ainda consta na literatura, alm dos citados acima, os servios de

pavimentao; trnsito e trfego; iluminao pblica; educao e ensino;

assistncia social; segurana pblica; defesa civil e esporte, lazer, cultura e
recreao. (Escola Politcnica da USP/ Departamento de Engenharia de
Construo Civil, 2011)

4 NECESSIDADES E EXIGENCIAS DOS CLIENTES

Satisfazer as necessidades e exigncias de seus clientes ou usurios
uma preocupao constante tanto nas organizaes privadas quanto nas
pblicas. Para isso, elas fazem adequaes estruturais, mudam prticas de
gesto e investem em treinamentos para seus colaboradores. Mas, antes que
isso acontea, necessrio conhecer os desejos dos clientes ou usurios.
Conforme os cidados esto cada vez mais cientes de seus direitos,
principalmente nos pases em desenvolvimento como o Brasil, eles se tornam
mais exigentes. Com isso, devem surgir novas propostas administrativas e
novas tecnologias que resultam na melhoria da qualidade de servios
ofertados.

A exemplo disso, em 1995 o Governo do Estado da Bahia criou o

Servio de Atendimento ao Cidado SAC. Atualmente, esse modelo de
atendimento reconhecido como modelo de excelncia e foi adotado por
outros estados e pases. Trata-se de uma unidade integrada que rene
diversos rgos e entidades das esferas federal, estadual e municipal em um
mesmo espao fsico. O objetivo principal proporcionar aos cidados
reduo de tempo e economia na realizao dos servios, por meio de um
atendimento gil e qualificado. (SAC, 2013)
O prestador de servio, seja ele pblico ou privado, precisa conhecer e
ouvir as opinies de seus usurios para poder determinar se servio visto
como de boa qualidade. necessrio levar em considerao as diferenas
entre setor pblico e privado quanto finalidade e as metas de cada um,
conforme demonstrado na figura 1. Embora ambos possuam a mesma
preocupao (satisfazer o cliente), eles possuem metas bem distintas e o seu
desenvolvimento percorre caminhos diferentes.

Figura 1 As diferenas entre Setor Pblico e Privado.

Fonte: GONALVES, E. M., 2002

5 DIMENSES DA QUALIDADE E JUSTIFICATIVA DE UTILIZAO

O estudo no setor bancrio por Parasuramanet al. (1985, p44) afirma
que percepes de qualidade de clientes so influenciadas por vrias lacunas
que levam a deficincias do servio de qualidade e, em particular, que a
qualidade percebida de um servio uma funo da diferena entre os desejos
dos clientes/expectativas e suas percepes do servio que efetivamente
recebido.
Os momentos da verdade so as experincias vividas pelo cliente a cad
a vez que ele

entra em contato com

algum setor da empresa

(SANTOS

Ricardo, 2012). De acordo com Las Casas (2008), para a realizao do

momento da verdade, so necessrios certos atributos - o que preciso para
proporcionar servios de qualidade.
Segundo o Marketing Science Institute, tais atributos podem ser vistos
como requisitos essenciais para que os momentos da verdade ocorram de
acordo com determinado nvel de expectativa dos clientes. Os atributos tm
certas dimenses, sendo elas principalmente: confiabilidade, segurana,
aspectos tangveis, empatia e receptividade. Estes so os ingredientes
principais das dimenses da qualidade de servios (LAS CASAS, A. 1994):
- Confiabilidade: gerada pela habilidade de fornecer o que foi prometido,
de forma segura e precisa.
- Segurana: os consumidores querem dos prestadores de servios a
habilidade

de

transmitir

segurana

confiana,

caracterizada

pelo

conhecimento e cortesia dos funcionrios.

- Aspectos tangveis: contm as instalaes, equipamentos e aparncia
dos funcionrios.
- Empatia: grau de cuidado e ateno pessoal dispensado pelos clientes.
- Receptividade: a vontade de ajudar os clientes e fornecer um servio
rpido.
Alguns exemplos de atributos para momentos da verdade so:

Contato com recepcionistas:

- Simpatia;
- Empatia;
- Segurana;
- Conhecimento da empresa;
- Rapidez
Estes atributos devem ter uma ordem de importncia, conforme
exigncias dos consumidores. Uma pesquisa junto ao pblico-alvo ajudar a
determinar estas prioridades. (LAS CASAS, A. 1994)
O autor ainda descreve o seguinte procedimento para elaborao de um
quadro deste tipo: Aps a determinao de todos os contatos que causam
impresso no consumidor ou dos momentos da verdade, prepara-se uma
relao de atributos para cada um destes contatos, conforme orientao
anterior. Pronta a relao de atributos, pesquisa-se com os consumidores qual
a ordem de importncia que do aos itens relacionados.
Se forem relacionados cinco itens, os respondentes daro a ordem de 1
a 5, e, se forem 10, de 1 a 10. A soma direta dos questionrios d a ordem final
determinada pela pesquisa, uma vez que a soma menor equivale maior nota,
sendo no caso a prioridade. Os respondentes devem ser instrudos quanto s
prioridades. Neste sentido, devem ser informados de que 1 equivale maior
prioridade e 5 ou 10 menor, para no haver ambiguidade na interpretao da
pergunta.
Exemplo de ordem de prioridade de atributos:
ATRIBUTOS
Contato com a recepcionista
- Simpatia
- Empatia
- Segurana
- Conhecimento da empresa
- Rapidez

Ordem de importncia
4
3
2
5
1

Figura 2 Exemplo de ordem de prioridade de atributos

10
Fonte: LAS CASAS, A. 1994

O autor supramencionado afirma que uma pesquisa pode ser conduzida

com os clientes que usaram os produtos ou servios da empresa para
avaliao da qualidade. Nessa situao, solicitado ao cliente a atribuio de
uma nota de 1 a 5, por exemplo, para identificar o nvel de satisfao, sendo 1
nada satisfeito e 5 muito satisfeito.O formulrio usado na coleta de dados
de dados deve incluir instrues para os respondentes com as notas e seus
significados. A mdia das respostas sero nvel de satisfao geral dos
clientes.
A seguir, Las Casas apresenta um exemplo de avaliao da empresa:
ATRIBUTOS
Contato
com
recepcionista
- Simpatia
- Empatia
- Segurana
Conhecimento
empresa
- Rapidez

a Ordem de importncia

Nota

4
3
2
da 5

4
3
4
5

Figura 3 Exemplo de avaliao da empresa

Fonte: Las Casas, 1994

De acordo com o quadro, no atributo conhecimento da empresa, ela

receber mdia cinco. Supondo-se que cinco seja a maior nota possvel,
presume-se que os consumidores acreditem que a recepcionista detenha esta
qualidade. Entretanto, na ordem de importncia, este atributo colocado em 5
lugar, demonstrando que o esforo desempenhado no est bem direcionado.
J, a rapidez, item mais valorizado pelos compradores, possui mdia de
apenas 2, o que significa que necessrio tomar providncias imediatas, a
fim de melhorar este desempenho. Nestes casos, um treinamento imediato
poderia ser uma das solues. O quadro demonstra quais os itens que devem
ser melhorados na prestao de servios. E para aplicar a qualidade total
necessria uma efetiva avaliao dos itens. So estabelecidos, por algumas
empresas, objetivos de qualidade com faixas de tolerncia. Logo, se o item for
avaliado com 80% das respostas na faixa de nota 4 e 5, o resultado ser

11

considerado satisfatrio para alguns, enquanto outros no admitiro mdias

abaixo da nota mxima. Os objetivos dependem da determinao dos
principais executivos.
comum que as empresas coloquem este quadro com as respectivas
avaliaes na sala dos funcionrios para que eles verifiquem constantemente
os itens mais importantes e que necessitam de maiores cuidados. (LAS
CASAS, A. 1994)
Apesar de esse ser um procedimento simples, de muita utilidade para
todos os empresrios, j que permite avaliar o que o cliente pensa a respeito
da qualidade que recebe. Las Casas alerta que este mtodo no um mtodo
sem defeitos: Muitas vezes quando voc solicita uma opinio a algum, ele se
sente na obrigao de dar uma resposta. O respondente pode inventar
qualquer coisa s para satisfaz-lo. Por isso, comum encontrar respostas
incoerentes. No entanto, o conjunto de opinies atravs de pesquisas
frequentes pode nos dar uma ideia do nvel de satisfao real.
Segundo o autor, dado o carter bidimensional da qualidade,
necessrio saber que a avaliao dos empresrios da empresa to
importante quanto o que o cliente pensa. Uma auto avaliao extremamente
importante como complemento, para que se percebam as atividades que
necessitam realmente de correo.
Modelo de pesquisa SERVQUAL:
O modelo SERVQUAL prope que os clientes avaliem a qualidade de
um servio nas cinco dimenses-chave e tambm, identifica onde existem
lacunas no servio e em que medida. Ele consiste de 22 afirmaes para
avaliar as percepes e expectativas dos consumidores em relao
qualidade de um servio (ZEITHAML et al., 1990 apud RAMSEOOK, P. et al.,
2010).
O quadro SERVQUAL visto como til para fornecer aos gerentes um
meio de identificar as reas de melhoria e para facilitar o benchmarking dentro
do setor (WILLCOCKS et al, 2000; DUFFY et al., 2001 apud RAMSEOOK, P. et
al., 2010).

12

visto como adaptvel - assim como a cultura, o tipo de servio precisa

ser levado em conta (LADHARI de 2009, BRADY e CRONIN apud
RAMSEOOK,

P. et

al.,

2001)

linguagem

precisa

de

extensa

reviso/reescrita para ser apropriada para alguns servios (VAUGHAN e SHIU,

WISNIEWSKI, 2000 apud RAMSEOOK, P. et al, 2010).
O modelo concentra-se sobre a necessidade de adaptao e priorizao
em vez de uma mudana radical (CRONIN e TAYLOR, 1994. HAMER, 2003,
CARMAN, 1990 apud RAMSEOOK, P. et al., 2010).
SERVQUAL

tem

sido

amplamente

utilizado

no

setor

pblico

(WISNIEWSKI e DONNELLY, 1996, DONNELLY et al., 1995, VAUGHAN e

SHIU, 2000 DESOMBRE e ECCLES, 1998 apud RAMSEOOK, P. et al., 2010)
e, especificamente, nos servios de sade (QUADER de 2009, EUN-KYOUNGYUN, 2008 apud RAMSEOOK, P. et al., 2010)
Zeithaml et al. apud Ramseook et al. (2010) identificou quatro fatores
que influenciam as expectativas dos clientes: comunicao boca-a- boca;
necessidades pessoais; experincia do passado; e comunicaes externas. O
gap (lacuna) criado quando as percepes do servio prestado no esto
de acordo com as expectativas do cliente. Essa lacuna abordada atravs da
identificao e implementao de estratgias que afetam a percepo, ou
expectativas, ou ambos (PARASURAMAN et al, 1985; ZEITHAML et al, 1990
apud RAMSEOOK, P. et al, 2010).
A pontuao gap calculada pelas declaraes de percepo sendo
deduzidas a partir das declaraes de expectativa. Se qualquer pontuao
gap vir a ser positiva, ento isto implica que as expectativas esto realmente
sendo ultrapassadas. Isso permite que os gerentes de servios possam
verificar se eles precisam reimplantar recursos em reas de atuao em
(WISNIEWSKI, 2001 apud RAMSEOOK, P. et al., 2010).

Gap 1 Gap de posicionamento

Percepo dos gerentes em relao

s expectativas do consumidores e a
relativa

importncia

dada

pelos

13

consumidores

dimenses

da

qualidade.
Gap 2 Gap de especificao

diferena

entre

administrao
consumidor

acredita
quer

eo

que

que

que

os

consumidores esperam que o negcio

fornea.
Diferena entre o servio prestado

Gap 3 Gap de entrega

pelo empregado da empresa e as

Gap 4 Gap de comunicao

especificaes

estabelecidas

pela

Administrao.
As promessas

comunicadas

pela

empresa para o consumidor no

coincidem com as expectativas dos
consumidores
Gap 5 Gap de percepo

dessas

promessas

externas.
A diferena entre a percepo dos
consumidores internos e expectativa
dos servios.

Tabela 1 Os cinco gaps Zeithaml

Fonte: RAMSEOOK et al., 2010.

Os empregados de linha de frente devem incidir sobre as dimenses que

recebem mais baixas qualificaes e atributos com alta pontuao de gap.
Se as expectativas so maiores do que o desempenho, a qualidade
percebida , ento, menos do que satisfatria e, portanto, a insatisfao do
cliente ocorre (PARASURAMAN et al, 1985; LEWIS e MITCHELL,1990 apud
RAMSEOOK, P. et al., 2010).

6 INDICADORES E CRITRIOS DE DESEMPENHO UTILIZADOS NOS

BENS/SERVIOS PRODUZIDOS PELA REA

14

Nesta seo, utilizou-se como base o Guia Referencial para Medio de

Desempenho e Manual para Construo de Indicadores (Braslia, 2009).
Uma

gesto

de

qualidade

aquela

que

atinge

resultados,

independentemente de meritrios esforos e intenes. E, alcanar resultados,

no setor pblico, atender s demandas, aos interesses e s expectativas dos
beneficirios, sejam cidados ou organizaes, criando valor pblico.
O desempenho pode ser entendido como esforos empreendidos na
direo de resultados a serem alcanados. Assim, a definio sinttica e, ao
mesmo tempo, ampla para o desempenho estabelecida pela atuao de um
objetivo (uma organizao, projeto, processo, tarefa etc.) para se atingir um
resultado. Portanto, o desempenho um construto especfico para cada objeto.
Os indicadores, por permitirem o acompanhamento do alcance das
metas, a identificao de avanos, melhorias na qualidade, correo de
problemas etc., so instrumentos de gesto indispensveis no monitoramento e
avaliao das organizaes.
Portanto, pode-se dizer que os indicadores possuem, basicamente, duas
funes: a primeira descrever por meio da gerao de informaes o estado
real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda analisar as
informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar
proposies valorativas.
Os indicadores no so simplesmente um nmero. Eles so atribuies
de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que
possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia,
efetividade e eficincia.
Dessa forma os indicadores servem para:
- Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e
do processo de tomada deciso;

15

- Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;

- Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
- Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do
desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes
semelhantes.
Por ser especfico e peculiar para cada organizao, o conceito de
desempenho requer das organizaes a utilizao de um meta-modelo
dinmico e abrangente que possibilite construir seu prprio conceito de
desempenho.
Modelo da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho:
constitudo pelas dimenses de esforo e de resultado desdobradas
em indicadores de desempenho. As dimenses de esforo so economicidade,
execuo e excelncia; e as dimenses de resultado so eficincia, eficcia e
efetividade.
Esse modelo prope seis categorias de indicadores ligados s
dimenses de esforo e resultado. As seis categorias de indicadores esto
relacionados a algum dos elementos da cadeia de valor, que representa a
atuao da ao pblica a partirda captao dos recursos at a gerao dos
impactos provenientes dos produtos/servios.
Os elementos da cadeia de valor so:
- Insumos (inputs);
- Processos/Projetos (aes);
- Produtos/servios (outputs);
- Impactos (outcomes).
A mensurao do desempenho da organizao com baseem tais
elementos da cadeia de valor possibilita que as organizaes analisem suas
principais variveis associadas ao cumprimento de seus objetivos: quantos e
quais insumos so requeridos, quais aes (processos, projetos etc.) so

16

executadas, quantos e quais produtos/servios so entregues e quais so os

impactos finais alcanados.
Categorias de desempenho que compem os 6Es do desempenho:
Dimenses do Resultado: eficincia, eficcia e efetividade.
Dimenses de Esforo: economicidade, excelncia e execuo.
H seis categorias bsicas de indicadores de desempenho:
- Efetividade: impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos.
A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado,
a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores,
mais difcil de ser mensurada (dada anatureza dos dados e o carter temporal),
est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha
de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada
doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.
- Eficcia: quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio
(beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se,
na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas
e este nmero foi alcanada ou superado, a campanha foi eficaz.
- Eficincia: relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os
insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de
recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo:
uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo da
campanha, mantendo-se os objetivos propostos.
- Execuo: realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme
estabelecidos.
-Excelncia: conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a
realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo
e economicidade; sendo um elemento transversal.

17

- Economicidade: est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos

com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas
pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos.
Exemplos de indicadores:
Efetividade:
- ndice de Desenvolvimento Humano (IDH)
- Taxa de analfabetismo de 15 anos ou mais
- ndice de Distoro Idade/Srie
- Taxa de concluso do ensino mdio na Rede de Ensino
Eficcia:
- Nmero de jovens e adultos alfabetizados;
- Quantidade de novas escolas construdas;
- Nmero de escola de Educao bsica com conexo banda larga
Eficincia:
- Custo-efetividade (outcomes/custo) das polticas de educao;
- Volume do gasto pblico em educao (despesa oramentria) em
relao ao PIB;
- Custo mdio por hora-aula
Execuo:
- Grau de implantao das aes do Planejamento Estratgico;
- Taxa de empenho;
- Taxa de liquidao;
- Taxa de execuo oramentria
Excelncia:

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- Pontuao nos critrios de excelncia em gesto (IAGP/MEGP);

- ndice de inovao em Gesto (prmios e reconhecimentos recebidos)
Economicidade:
- Gastos pblicos per capita com Educao;
- Gasto total de compras do Governo com o setorial de Educao;
- Gastos com merenda escolar

Figura 4 Exemplo de ponderaes e notas aplicadas aos indicadores e sua consolidao

Fonte: Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo de
Indicadores ( 2009)

O processo de construo de indicadores de desempenho no possui

um procedimento nico ou uma metodologia padro. No entanto, a partir da
reviso das principais experincias de construo de indicadores para o setor
pblico e privado, sugere-se um conjunto de etapas (Figura 5) que asseguram
a coerncia da formulao e implementao do conjunto de indicadores que se

19

planeja construir. Em sequncia, a figura 5 apresenta o desdobramento das

etapas nos passos correspondentes.

Figura 5 Etapas de medio e os 10 passos para construo de indicadores

Fonte: Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo de
Indicadores ( 2009)

7PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE QUALIDADE UTILIZADOS NA REA

7.1 Administrao da Qualidade
A noo de que a qualidade tambm deveria ser administrada foi
introduzida por Feigenbaum, em 1957. A partir de ento outros gurus tem
desenvolvido abordagens a cerca desse tema, e estudado diferentes solues
para melhoria nas organizaes. Desses gurus os mais conhecidos so
Ishikawa, Deming, Juran, Taguchi e Crosby. (SLACK,N, et al, 2010)

20

A TQM (Total Quality Management) se estabeleceu como uma filosofia

que estabeleceu a qualidade como sendo responsabilidade de toda a
organizao. Ela vai alm do controle da qualidade, que fazia uso da inspeo
para assegurar a qualidade. A TQM extrapolou o que j era conhecido, tornou
crescente o uso da estatstica e acabou desenvolvendo seus prprios
princpios, Fazendo a reviso bibliogrfica de vrios autores, possvel
sintetiz-los: (SLACK,N, et al, 2010; RUTKOWSKI, Jacqueline, 1998)
1) Foco no cliente: a sobrevivncia de qualquer organizao depende do seu
cliente, logo para alcanar o sucesso um dos objetivos bsicos da mesma,
deve ser atender ao seu cliente com excelncia. Para isso a comunicao com
o cliente imprescindvel. Entende-se por cliente aqui, tanto os que
experimentam do produto final, aqueles com que se tem uma relao
comercial, e tambm prpria organizao com suas atividades e empregados.
2) A percepo do processo: A organizao um conjunto de processos,
aonde trabalhadores so clientes e fornecedores uns dos outros. Para que o
sistema funcione bem, importante produzir conforme as especificaes, no
tempo e quantidade corretas, e para isso deve-se padronizar os processos.
3) A melhoria contnua: exige o comprometimento de todos na organizao,
principalmente da alta direo, de onde deve partir as diretrizes da qualidade, e
que deve prover os recursos para que as mudanas necessrias ocorram, a
fim de garantir a qualidade. Tambm quer dizer que administrar a qualidade
um ciclo, que nunca acaba.
7.2 O PDCA
Quando falamos de melhoria contnua como um dos mbitos da TQC,
devemos falar sobre PDCA, pois ele demonstra a natureza cclica do
melhoramento contnuo. Criado em 1930 por Shewart, e aprimorado em 1950
por Deming, o PDCA projetado para sistematizar o processo de melhoria das
organizaes, a partir da permanente reavaliao de planejamentos baseado
nos resultados conseguidos pelo plano de ao estabelecido. Se aplicado
corretamente pode aumentar a produtividade e reduzir os custos do sistema

21

em que aplicado, promover a eficcia e a eficincia desejada. (SLACK,N, et.

al, 2010; GESPUBLICA 2008).
P- Planejar: Atravs da coleta de dados possvel fazer uma anlise da
situao atual, e traar um plano de ao para alcanar os objetivos e metas
traados.
D do verbo em ingls do, fazer: a implementao do plano de ao.
C- Checar: Os resultados obtidos pela implementao so avaliados e
comparados com a situao inicial para verificar se esto convergindo para o
objetivo estipulado, ou se h necessidade de correo nos planos.
A Agir: A mudana estabelecida e padronizada para o sistema. E o ciclo
comea novamente.
O brasileiro Falconi aprimorou o ciclo PDCA e apresentou o MASPMetodologia de Anlise e soluo de problemas. Composto de 8 passos, o
MASP realizada a anlise do problema e busca validar a soluo proposta.
(SELEME e STADLER, 2008)

Figura 6 PDCA E MASP

Fonte: Canal da Estratgia, disponvel em: <http://www.canaldaestrategia.com.br/?
tag=pdca>

22

7.3 Ferramentas para a melhoria contnua

As tcnicas apresentadas agora compem ferramentas que podem
ajudar os gestores na anlise dos problemas e no planejamento das melhorias.
As mais importantes, ou que aparecem recorrentemente na bibliografia
referente a gesto do servio pblico, so o fluxograma, o diagrama de causae-efeito, o grfico de Pareto e a matriz GUT.
Fluxograma
Segundo Las Casas, o primeiro instrumento da tomada de deciso deve
ser o fluxograma de processos, pois segundo ele no pode-se aprimorar um
sistema de que no se conhece o processo.
O fluxograma se torna uma importante ferramenta da analise por permitir
uma compreenso detalhada das partes do processo, permitindo dessa forma
que o agente tomador de deciso, visualize as reas em que ocorrem
problemas, aonde no h um procedimento padro para resolv-los. Ou seja,
os fluxogramas mostram em quais partes do processo h a oportunidade de
melhoramento. (SLACK,N, et al, 2010; SELEME e STADLER, 2008)

23

Figura 7 Exemplo de fluxograma

Fonte: Las Casas

Diagrama de Causa-e-efeito
Conhecido tambm como diagrama de Ishikawa ou de espinha-de-peixe,
uma ferramenta fundamental para identificar as causas das falhas na
prestao de servio. Se torna mais potente quando aplicado em reunies de
brainstorming, onde vrias vises diferentes podem ser levadas em conta.
(LAS CASAS, A. 1994)
O diagrama leva o nome de espinha-de-peixe pelo desenho se
assemelhar a um. Na cabea do peixe colocado o problema, e no corpo do

24

peixe so colocadas as causas, que eventualmente podem ser repartidas em

causas menores. (LAS CASAS, A. 1994)

Figura 8 Exemplo diagrama espinha-de-peixe

Fonte: Las Casas

Seleme e Stadler colocam que a anlise pode ser representada por 6

Ms:
Materiais: quando a caracterstica dos materiais pode estar causando o
problema;
Mquina:

quando

operacionalizao

do

equipamento,

ou

seu

funcionamento no esto adequados;

Mtodo: quando as aes executadas esto erradas;
Meio Ambiente: Avalia possveis situaes que podem estar causando um
efeito;
Mo-de-obra: Julga se o problema pode ser em funo de falta de
treinamento, mo-de-obra qualificada,...
Medida: Julga se as medidas e os instrumentos de medio so os mais
adequados.
Grfico de Pareto

25

Como decorrncia de uma anlise bem feita, vrias causas para o

mesmo problema podem aparecer, por isso essencial distinguir entre o que
importante e o que no . A teoria de Pareto estabelece uma relao de 20/80,
o que quer dizer que 20% das causas so responsveis por 80% dos
problemas. Ou seja, existem questes pouco vitais, e outras muito triviais.
(SLACK, N, 2010; SELEME E STADLER, 2008; LAS CASAS, 1994)
Nesse sentido, o grfico de Pareto permite classificar as causas, e
escolher as mais relevantes que devem ser solucionados primeiro. Ao resolver
o primeiro problema, os esforos devem passar a se concentrar no segundo
mais importante, e assim sucessivamente. Comumente so usadas folhas de
verificao para inferir sobre a relao 20/80 existente entre causas e efeitos.
(SELEME e STADLER, 2008)

Figura 9 Exemplo Grfico de Pareto

Fonte: Las Casas

Matriz GUT
As letras de GUT referem-se a gravidade, urgncia, e tendncia. A
metodologia estabelece que sejam atribudas pontuaes a cada um desses
quesitos, ao analisar um processo problemtico, ou seja, a matriz atribui pesos

26

de acordo com o nvel de importncia de cada fator. Os pesos atribudos

geralmente variam entre 1 e 5, e a multiplicao dos pesos indicar qual
problema deve ser resolvido primeiro: aquele que alcanar a maior pontuao.
(SELEME e STADLER, 2008)

Figura 10 Exemplo Matriz GUT

Fonte: GESPBLICA, 2006

Para facilitar a melhoria contnua dentro do servio pblico, existem

alguns mtodos voltados para o contexto poltico como o mtodo do
Planejamento Situacional, Modelo de Excelncia de Gesto Pblica, e alguns
programas do governo federal para a desburocratizao do setor, como o D
Simplificao, e dentro deles pode-se empregar tcnicas e ferramentas da
gesto da qualidade.
7.4 Metodologias de Gesto Pblica:
Ao estudar o Controle Total da Qualidade, percebemos que a qualidade
depende de melhoria contnua dos processos, e esse por sua vez depende de
uma boa gerncia da alta direo. Ento, como o servio pblico pode atingir
seus objetivos da qualidade sem burlar a burocracia? Agora que o processo e
as caractersticas do servio pblico j foram estudados, podemos responder
essa pergunta usando as ferramentas da qualidadeapresentadas. A partir de
agora veremos alguns modelos de gesto j consagrados internacionalmente.
Planejamento Estratgico Situacional
Criado por Carlos Matus, o Planejamento Estratgico Situacional se
apresenta como um mtodo voltado especialmente para o governo. Para

27

Matus, o planejamento deve ser situacional, o que significa que quem planeja
convive no contexto planejado, junto com outra pessoa, que v a situao a
sua prpria maneira. (RUTKOWSKI, Jacqueline, 1998)
O Planejamento Situacional prev um acompanhamento contnuo da
realidade, a fim de verificar se os resultados das decises tomadas, esto
alinhados com os objetivos traados. O mtodo prope quatro momentos
diferentes: (RUTKOWSKI, Jacqueline, 1998)
1) Explicativo: identificar os problemas, ou a situao crtica, reclamada
pela sociedade. Nessa fase o problema escolhido e suas causas so
identificadas.
2) Normativo: Definir como seria a situao ideal, partindo da realidade
percebida. Essa a hora de estabelecer os objetivos, e traar o caminho
para alcan-los.
3) Estratgico: Examinar a viabilidade poltica e econmica de transformar
o desejo em realidade.
4) Ttico-Operacional: a hora de colocar em prtica todos os clculos,
anlises e simulaes, feitas durante os trs passos anteriores, para
transformar a realidade. Inclui tambm aprimorar o plano de acordo com
o contexto no momento da ao.
Percebe-se nesses 4 momentos, os passos do MASP (Metodologia de
Anlise e Soluo de Problema) e mais profundamente as fases do PDCA,
como base.

Planejamento

MASP

Estratgico Situacional
Explicativo
Identificao

PDCA
do P

Problema, Observao,
Anlise para descobrir
Normativo
Estratgico
Ttico-Operacional

as causas
Plano de ao
P
Plano de ao
P
Ao para eliminar as D,C,A
causas, verificao da

28

eficcia de ao, corrigir

a ao se necessrio,
padronizao, concluso
Figura 11 Comparao entre PES, MASP E PDCA
Fonte: RUTKOWSKI

Modelo de excelncia em Gesto Pblica (MEGP):

Segundo informaes do site da SEPLAN (Secretaria de Planejamento e
Desenvolvimento Econmico), em 1977 o Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade, hoje conhecido como Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao Gespblica. Baseado em critrios de excelncia do Brasil
e de outros pases, o Brasil criou um modelo de gesto voltado para
excelncia, ao perceber que os maiores problemas de servio pblico nacional
eram motivados pela gesto inadequada.
O MEGP se baseia em princpios da administrao pblica e em
fundamentos gerenciais.
A figura a seguir representa o modelo MEGP:

29

Figura 12 Modelo MEGP

Fonte: BRASIL, Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica

Aqui vemos novamente o PDCA como o mtodo que permite a

implementao do modelo de Excelncia em Gesto Pblica.
O primeiro bloco corresponde ao planejamento. A liderana da alta
administrao faz o planejamento dos produtos e servios, estabelece os
processos e traa as estratgias, para atender as necessidades dos Cidados
e da Sociedade, segundo os recursos disponveis.
O segundo bloco representa a execuo do planejamento feito no
primeiro bloco, e o transforma em realidade. Nesse bloco necessrio levar
em conta a qualidade de vida das pessoas envolvidas na execuo, assim
como a capacitao das mesmas. Ao mesmo tempo preciso fazer a gerncia
da execuo e do oramento pr-estabelecido.
O Terceiro bloco corresponde ao controle dos resultados e a avaliao
do desempenho da organizao:

30

No atendimento ao cidado
Na qualidade do Servio
No uso dos recursos
Na Gesto das pessoas envolvidas no processo
E no relacionamento da organizao com a sociedade.
E por fim, no quarto bloco a organizao age para corrigir as aes, e

aprimorar as prticas de gesto, e o seu desempenho a fim de levar ao alcance

dos objetivos iniciais.
Guia D Simplificao Administrativa

Programa

Nacional

da

Desburocratizao
O Guia D Simplificao uma ferramenta que foi lanada pelo
Governo

Federal

para

ajudar

qualquer

organizao

pblica

na

desburocratizao de seus processos, com o objetivo de melhorar a qualidade

dos servios oferecidos por esses rgos. (GESPBLICA)
Definido pela GESPBLICA como uma ferramenta de trabalho, o guia
fornece orientaes precisas sobre gerenciamento de processos, sistemas de
medio e desempenho e implementao de melhorias.

Figura 12- Guia D

Fonte: GESPBLICA, 2006

31

Planejando a simplificao
O primeiro passo para a simplificao ter uma equipe capacitada e
mobilizada que dissemine os benefcios que simplificar os processos
administrativos pode trazer.
Em seguida, elaborado um Plano de Trabalho, ou seja, um
planejamento das aes a serem desenvolvidas. Em outras palavras,
escolher quais processos sero simplificados, e consequentemente tero seus
problemas sanados. A priorizao de um processo feita a partir da
identificao de uma oportunidade de melhoria. O Plano de trabalho deve ser
simples, e conter objetivo, justificativa, um cronograma de ao e as
estimativas de custo.
Uma ferramenta importante que ser usada a partir de aqui,
denominada pelo Guia como Tcnica de Moderao de Cartelas (ver anexo).
O objetivo de usar essa tcnica estimular as discusses no decorrer do
trabalho, e registrar as solues que sero sugeridas, as Normas que precisam
ser seguidas. A Matriz GUT, que j foi abordada na reviso terica tambm
aparece como uma das ferramentas para auxiliar na priorizao das aes.
Mapeando o processo
A terceira tarefa para a simplificao, nada mais do que dividir o
processo em pequenas partes e estud-las. O guia recomenda que nessa fase
s evite generalizaes, a recomendao de usar verbos especficos que
correspondam a ao dentro do processo. Por exemplo, Fazer o controle de
entrada do objeto deve ser substitudo por Anotar data e hora de entrada,
Registrar o cdigo do objeto.
Seguindo adiante, necessrio a identificar o que ou quem so as
entradas e as sadas, quem o fornecedor e quem o cliente do processo.
Para que possa feito o fluxograma do processo. A importncia desse passo, j
foi abordada nessa reviso. Os formulrios preenchidos com os subprocessos
e os elementos do processo, feitos no segundo e terceiro passos, facilitar
essa tarefa.

32

Analisando os Processos de Trabalho

O passo inicial dessa nova fase chamado de rvore de solues. A
rvore composta de 4 passos simples: Identificar os problemas, fazer a
anlise e detalhamento das causas, e analisar e priorizar uma soluo. O guia
orienta os gestores a usarem a Tcnica de Moderao por Cartelas
novamente para fazer os registros dessa fase, e usar o Diagrama de Causa-eefeito.
Dando continuidade, a modelagem do processo a stima tarefa a ser
desenvolvida. A modelagem feita em quatro etapas:

Identificar as condies para a realizao de um Subprocesso:

identificar a finalidade, os clientes, e os recursos necessrios para cada

um deles.
Analisar e melhorar os subprocessos: dar coeso ao processo, e fazer o

ciclo PDCA.
Desenhar um novo processso.
Ao se ter um novo processo, claro que tambm teremos novos

indicadores que devero ser medidos. Esse se caracteriza como sendo o

oitavo passo para a simplificao.
Implementando as melhorias
Depois de ter estudado arduamente as particularidades do processo,
identificado problemas, causas, e solues, necessrio fazer a proposta
formal de melhoria para a apreciao da alta direo. Essa proposta deve
conter objetivo, mostrar as diferenas entre o novo e o velho modelo, destacar
os pontos de melhorias a serem implementados, sugerir o que se pode fazer
fora do mbito do processo, quais sero os benefcios, e o custo que isso
gerar.
Se aprovada a proposta, agora se faz necessrio treinar as pessoas nos
novos processos, e divulgar as mudanas feitas!

8 DESEMPENHO ATUAL DO SERVIO PBLICO NO BRASIL E NO MUNDO

33

Em setembro de 2013, a revista EXAME publicou a matria A dura

realidade das nossas cidades comparando o que h de melhor e pior nos
servios pblicos dos 100 maiores centros urbanos do pas. O estudo foi
realizado pela empresa Macroplan.
Nossas cidades nunca foram toricas e os brasileiros to escolarizados
como agora. Mas a violncia est em picos histricos e nuncademoramos tanto
para ir de casa para o trabalho. (EXAME, 2013)
As cidades que, cruzando todos os indicadores, se destacaram no topo
e no p do ranking das maiores do pas (excluindo Braslia, por no dispor de
todos os indicadores):

1
9
9
Figura 13 Bons e maus exemplos.
Fonte: EXAME, 2013

Foram analisados cinco segmentos, detalhados a seguir.

1.

Saneamento
Em 2011, Ananindeua gastou 315 000 reais paracada 100 000 habitantes

em internaes por diarria. Franca, em So Paulo, por sua vez, a mais

bemavaliada em saneamento no estudo da Macroplan, teve gasto de 8 000
reais.Ainda so poucos os municpios prximos deatingir as metas do Plano
Nacional de Saneamento Bsico. Lanado em 2011, ele estabelece metaspara
fornecimento de gua, rede de esgoto e coleta de lixo.O primeiro balano
desse plano ser feito em 2015. At agora, s nove das 100 maiores
cidadesatingiram suas metas. Em rede de esgoto, o nmero melhor (so 54
das 100). Mas, na coleta de lixo,apenas sete das 100 cidades j alcanaram
seu alvo.(EXAME, 2013)

34

Figura 14 Proporo das casas com esgoto sanitrio.

Fonte: EXAME, 2013

2.

Educao
em educao que o grupo de 100 maiores cidades brasileiras se sai, na

mdia, melhor que orestante do pas. Das 100 maiores, 92 tm taxa de

analfabetismo menor do que a mdia nacional, de9,7%. Trs em cada quatro
municpios desse grupo j alcanaram analfabetismo inferior a 6,7%,
metaacertada em 2000 entre o governo brasileiro e as Naes Unidas para
2015.(EXAME, 2013)
Entre os cinco, esse o indicador de melhor desempenho em relao aos
ndices de referncia. O estabelecimento de metas para as escolas e
professores tem sido fundamental para contribuir com esses nmeros. O
prmio para os mestres eficientes o 14 salrio. Alm disso, as escolas
notaram que quando os pais so mais participativos e presentes na vida
escolar, os alunos tendem a ter notas mais altas.

35
Figura 15 Taxa de analfabetismo.
Fonte: EXAME, 2013

3.

Segurana
Nos

ltimos

anos,

os

ndices

de

violncia

vm

crescendo

assustadoramente. Entre os 100 municpios avaliados, apenas 8 tm ndice de

homicdios abaixo do estabelecido como aceitvel pela Organizao Mundial
da Sade.Das dez cidades com maior taxa de homicdios, trs so capitais.
Macei a pior delas. So 110assassinatos para cada 100 000 pessoas. Como
em todos os principais municpios brasileiros, oaumento da criminalidade tem
relao direta com o avano do trfico e do consumo de drogas, emparticular o
crack.Mais de 70% dos assassinatos da cidade tm alguma relao com o
trfico. Mas Macei tem doisagravantes. O primeiro o desemprego. A taxa de
12,3% de desempregados pe Macei entre as dezcidades do estudo em que
esse problema mais acentuado e a terceira entre as capitais, atrs
deSalvador e Recife.(EXAME, 2013)

Figura 16 Nmero de homicdios por ano para cada cem mil habitantes. Fonte: EXAME,
2013

4.

Sade
A sade o ponto mais frgil do servio pblico brasileiro, e considerado

pela populao como o mais problemtico. Em 26% dos municpios avaliados,

a mortalidade infantil cresceu de 2008 a 2011. Em So Jos do Rio Preto,
gestantes que passam por alguma das 26 unidades de sadeda famlia do
municpio entram automaticamente em um banco de dados.Com informaes

36

como o endereoe o telefone das mulheres, os tcnicos sabem quando ser a

prxima consulta da gestante. Os exames peridicos e a caa s mes
que esquecem a data da visita ao mdico continuamat o sexto ms de vida
do beb. A essa iniciativa o municpio adicionou, em 2008, a criao de
umbanco de leite materno. A medida foi crucial: desde ento, o ndice de
mortalidade infantil na cidade sempre ficou abaixo do nvel recomendado pela
OMS.(EXAME, 2013)

Figura 17 Taxa de mortalidade infantil para cada mil nascidos vivos.

Fonte: EXAME, 2013

5.

Mobilidade urbana
Em junho de 2013, pudemos observar o estopim das manifestaes

populares, que foi o aumento dos preos das passagens de nibus. Com mais
dinheiro no bolso, mais brasileiros hoje andam decarro. Em nada menos do
que 87 das 100 maiores cidades do pas o nmero de carros cresceu maisdo
que a frota de nibus de 2009 a 2012.Com mais veculos nas ruas, o tempo de
viagem de casa para o trabalho s cresce. Fica clara a falta de planejamento
para acompanhar esse crescimento.Nas grandescidades brasileiras, metade da
populao perde ao menos 1 hora por dia nos percursos de ida e voltade casa
para o trabalho. E 17% das pessoas consomem 2 horas no vaivm. (EXAME,
2013)
Curitiba ainda vista como modelo de planejamento de transporte, sendo
a primeira do mundo a adotar os nibus rpidos em linhasexclusivas, sistema
conhecido pela sigla BRT.No estudo da Macroplan, a cidade aparece nas

37

primeiras posies de diferentes quesitos, como nibus acessveis a

cadeirantes nove em cada dez coletivos curitibanos tmacesso especial.
(EXAME, 2013)

Figura 18 Nmero de habitantes por nibus em circulao.

Fonte: EXAME, 2013

Para compararmos os desempenhos de diferentes pases ao redor do

mundo, faremos uso dos WGI (Worldwide Governance Indicators), ou
Indicadores de governana. Os WGI foram elaborados pelos economistas
Daniel Kaufmann, Aart Kraay e Massimo Mastruzzi, com o objetivo de permitir
analisar as principais dimenses da governana, comparar diferenas entre
pases e mudanas no desempenho ao longo do tempo.
Os WGI compilam e resumem informaes de 31 fontes de dados que
reportam as vises e experincias de cidados, empresrios e especialistas em
setores pblicos e privados ao redor do mundo sobre a qualidade e vrios
aspectos de governana. Ele se apoia em quatro diferentes tipos de dados:
1. Pesquisas com famlias e empresas: 9 fontes incluindo Afrobarometer e
Pesquisa mundial Gallup sobre ambiente de negcios e desempenho
das empresas;
2. Provedores de informaes de negcios comerciais: 4 fontes incluindo
Economist

Intelligence

Unit

(Unidade

de

informaes

sobre

economistas), Global Insight (Percepo global) ePolitical Risk Services

(Servios de riscos polticos);

38

3. Organizaes no governamentais: 10 fontes incluindo Global Integrity

Index (ndice de integridade global), Freedom House (Casa da
Liberdade), Reporters Without Borders (Reprteres sem fronteiras);
4. Organizaes do setor pblico: 8 fontes incluindo Avaliao das Polticas
e Instituies Nacionais do BancoMundial e bancos de desenvolvimento
regionais, Relatrio sobre Transio do Banco Europeu para a
Reconstruo e o Desenvolvimento, Banco de Dados de Perfis
Institucionais do Ministrio das Finanas.
Para cada dimenso avaliada, calculado o ndice que varia entre -2,5 e
+2,5, sendo +2,5 o melhor desempenho. So elas:
1. Voz e Responsabilidade (VA) o quanto os cidados de um pas tem
voz para participar na escolha do seu governo, para ter liberdade de
expresso, liberdade de associao e liberdade de imprensa.
2. Estabilidade Poltica e Ausncia de Violncia/Terrorismo (PV) a
probabilidade de instabilidade na governana por meios inconstitucionais
ou violentos, incluindo violncia com motivaes polticas e terrorismo.
3. Eficcia do Governo (GE) a qualidade de servios pblicos, a
qualidade da administrao pblica e o grau de independncia de
presses polticas, a qualidade da formulao e implementao de
polticas e o compromisso com tais polticas.
4. Qualidade Normativa (RQ) a capacidade do governo de formular e
implementar polticas e normas slidas que permitam promover o
desenvolvimento do setor privado.
5. Regime de Direito (RL) at onde os agentes confiam e agem de
acordo com as regras da sociedade, em particular na qualidade de
execuo de contratos, de direitos de propriedade, da polcia, dos
tribunais, alm da probabilidade de crime e violncia.
6. Controle da Corrupo (CC) at onde o poder pblico exercido para
ganho prprio, incluindo pequenas e grandes formas de corrupo, alm
de aprisionamento do estado por elites e interesses privados.
Vamos focar na GE (Government Effectiveness), que a que se aplica
no setor de servios pblicos.Essa dimenso avaliada considerando:
a) Qualidade, eficcia e excesso de burocracia;
b) Infra-estrutura;

39

c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)

Qualidadeemeducaoprimria;
Satisfao comtransportepblico;
Satisfao com estradas e rodovias;
Satisfao com o sistema de ensino;
rea de cobertura de escolas pblicas;
rea de cobertura de servios bsicos de sade;
rea de cobertura de gua potvel e saneamento;
rea de cobertura de rede eltrica;
rea de cobertura de infra-estrutura de transporte;
Manuteno e descarte de resduos;
Coerncia poltica e planejamento futuro (quo confiveisso as
negociaes em dar continuidade s polticas econmicas se uma
mudana no governo implicar em grandes perturbaes polticas, e se
o atual governo prossegue uma estratgia coerente avaliando se a
formulao de polticas tem viso de longo prazo ou apenas visa
vantagem econmica de curto prazo).
possvel consultar informaes sobre os indicadores desde 1996 at

2012

no

site

dedicado

divulgao

dos

dados

atualizados

(www.govindicators.org). A figura 19 detalha o desempenho e o ranking do

Brasil ao longo dos anos. A figura 20 indica o ranking do ndice de cada pas
em relao aos demais em forma de mapa.

Figura 19 O valor do indicador de Eficcia do Governo no Brasil ao longo dos anos e

seu respectivo ranking em % em relao aos demais pases.
Fonte: WGI, 2013 Interactive

40

Figura 20 Mapa de comparao entre os rankings de cada pas em relao ao

indicador de Eficcia do Governo em 2012.
Fonte: WGI 2013 Interactive.

Os melhores ndices reportados em 2012 so Finlndia (2,21),

Singapura (2,15), Dinamarca (1,97) e Sucia (1,94). Os piores so Somlia (2,23), Coria do Norte (-1,93), Repblica Democrtica do Congo (-1,66) eGuin
Equatorial (-1,65). O Brasil (-0,12) se encontra no meio, prximo a Srvia (0,11), Guiana (-0,14) e El Salvador (-0,14). (WGI 2013 Interactive, 2013)

9 ESTUDO DE CASO I
O estudo de caso apresentado a seguir teve como objetivo investigar a
percepo da qualidade pelos cirurgies dentistas que trabalham na Prefeitura
Municipal de Florianpolis e por clientes que utilizam esse servio.
9.1 Metodologia
Foram realizados questionrios, que levam em considerao o grau de
entendimento de ambos os pblicos, e entrevistados os usurios logo aps a
utilizao do servio, para evitar qualquer influncia externa. Os questionrios

41

contavam com duas perguntas objetivas para cada fator considerado

importante em relao a qualidade: tangibilidade, confiabilidade, pronto
atendimento, competncia, empatia, credibilidade, segurana, acessibilidade,
comunicao e compreenso das necessidades do usurio.
9.2 Resultados e discusso
Os 82 usurios dos servios odontolgicos presentes na Unidade de
Sade do Municpio (ULS) foram entrevistados, juntamente com 45 cirurgies
dentistas que trabalham nesses consultrios. Para os testes de propores foi
aplicado o teste T de Student, o valor considerado padro para ser
representativo foi de 75%.
A tabela 2 foi gerada em funo das respostas de clientes e profissionais
em relao ao mesmo fator perceptvel de qualidade:
Fator de Qualidade
Tangibilidade
Ambiente fsico
Equipamentos
Confiabilidade
Servios
bem
executados
Pontualidade
Pronto Atendimento
Agilidade de resposta
Ateno na prestao
de informaes
Competncia
Execuo dos servios
com segurana
Capacidade
de
responder dvidas dos
clientes
Empatia
Delicadeza ao prestar
informaes
Preocupao e cuidado
na preservao dos
interesses do cliente
Credibilidade
Reputao dos servios
Garantia dos servios

Clientes (%)

Profissionais (%)

84
85

89
86

87

100

78

69

75
77

84
84

86

95

89

78

84

91

83

66

86
85

89
60

42

Fator de Qualidade
Segurana
Tranquilidade ao usar os
servios
Equipe
comprometida
com o bem estar dos
clientes
Acessibilidade
Fcil agendamento
Fcil localizao
Comunicao
Clareza ao esclarecer
dvidas
Ouvir cliente com devida
ateno
Compreenso
das
necessidades
dos
clientes
Capacidade
de
identificar necessidades
especficas de cada
cliente
Flexibilidade
para
atender interesses do
cliente

Clientes (%)

Profissionais (%)

91

75

90

82

66
84

82
78

91

89

83

93

84

91

83

60

Tabela 2 Respostas de clientes e profissionais em relao ao mesmo fator perceptvel de

qualidade
Fonte: Fadel e Filho, 2009

Pode-se analisar atravs dessa tabela que a maioria dos clientes

apontou quase todos os fatores como determinantes de qualidade, exceto o
fator referente ao fcil agendamento das consultas, que apresentou apenas
66% das respostas. Tambm possvel observar que, diante das respostas
dos profissionais, os fatores que menos so relevantes para determinar a
qualidade so os relativos a preocupao e cuidado na preservao dos
interesses dos clientes, garantia dos servios e flexibilidade para atender
interesses do cliente, contrastes quando comparados ao critrio de boa
execuo dos servios, considerado, pelos profissionais, fator de 100% de
relevncia

na

percepo

da

qualidade

dos

servios

prestados.

O cenrio apresentado pela relevncia dos fatores para cada categoria

(usurios e profissionais) demonstra que, apesar de os clientes valorizarem
mais as qualidades interpessoais em detrimento dos aspectos tcnicos dos

43

profissionais, os profissionais da rea tambm as consideram importantes, no

mais que as capacidades tcnicas, mas tambm foram muito relevantes.
Portanto, para a maioria dos aspectos analisados, possvel assegurar que
ambas as categorias tem vises semelhantes sobre quais aspectos consideram
relevantes para a percepo de qualidade no servio pblico odontolgico.
Esse artigo ressalta que o ponto de vista do paciente de fundamental
importncia para a melhoria na prestao de servio, principalmente no
ambiente pblico, e desmente a afirmao de que a populao no teria
condies de avaliar os aspectos tcnicos do servio pela mesma tica que
profissionais.

9.3 Concluses
Atravs de pesquisa de campo e estudo de caso, este artigo indica que
para o usurio, a percepo de qualidade em servios pblicos de odontologia,
da Prefeitura Municipal de Florianpolis, os fatores de maior relevncia so a
tranquilidade para utilizar os servios e a clareza ao esclarecer dvidas,
enquanto que, para os profissionais, o aspecto de maior importncia a boa
execuo dos servios.
Observados os dados, possvel afirmar que a prtica est de acordo
ao encontrado na literatura, afinal, para qualquer profissional a qualidade dos
servios a mais significativa, enquanto que, para os clientes a qualidade
interpessoal o que conta. Na anlise absoluta, houveram semelhanas nas
respostas dos grupos analisados, os altos percentuais nas respostas
possibilitam a concluso de que a percepo de qualidade em servios
pblicos de odontologia pode ser verificada pelos fatores investigados neste
artigo.
O instrumento se mostrou simples e efetivo, por isso possvel fazer
acompanhamento das mudanas que ocorrem nos desejos e expectativas dos
clientes apenas variando os fatores, j que os usurios que sempre buscam
uma qualidade maior nos servios.

44

10 ESTUDO DE CASO II
Aplicao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica em hospitais da
rede estadual do Cear
Por serem escassas as contribuies da literatura nos campos de
avaliao do setor publico se torna muito complexa a gesto de organizaes
que no visam o lucro, concorrncia ou competitividade. Essa realidade
provocou um esforo mundial para que sejam feitas avaliaes da gesto
pblica, no Brasil, atravs de adaptaes do Programa Nacional de Qualidade
para o Setor Privado PNQ foi criado o GESPBLICA, que prev um sistema
para anlise de vrios setores da gesto pblica.
10.1 Metodologia
Para estudar os procedimentos, partiu-se de uma pesquisa teoria para
apresentar o conceito de desempenho organizacional e suas aplicaes
relativas a organizaes de sade. Em seguida foi realizado um estudo de caso
relativo a oito hospitais, para que a observao permita generalizao de
algumas situaes.
As unidades analisadas no estudo foram: Hospital Geral de Fortaleza /
Exrcito Brasileiro, Hospital Infantil Albert Sabin, Hospital de Messejana Dr.
Carlos Alberto Studart Gomes, Hospital Geral Cesar Cals, Hospital So Jos de
Doenas Infecciosas, Hospital Geral de Fortaleza, Hospital Mental de
Messejana e Hospital Municipal Dr. Joo Elsio de Holanda.
Para a coleta de dados foram realizadas oficinas de autoavaliao nas
organizaes, baseadas na Avaliao da Gesto Pblica.
10.2 Apresentao e anlise dos resultados
Ser feita em duas etapas: a primeira consiste na implementao do
modelo de autoavaliao e a segunda compreende a melhoria da gesto face a
utilizao do Modelo de Excelncia em Gesto
10.2.1 Etapas da implementao do modelo de autoavaliao

45

Em 2003 o Hospital Geral de Fortaleza/Exrcito Brasileiro deu incio a

processo, aderindo ao GESPBLICA, l foram realizadas as primeiras
capacitaes e a primeira autoavaliao da gesto feita atravs do instrumento.
J em 2007, os seis hospitais da rede estaduais, por iniciativa da Secretaria do
Planejamento e Gesto, comearam a aplicar o Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica MEGP. Nos primeiros meses de 2009 o Hospital Municipal de
Dr. Joo Elsio Holanda de Maracana iniciou seu trabalho de autoavaliao.
Para a execuo do projeto o Ncleo Estadual contou com diversos
voluntrios, os instruram e planejou o projeto de implantao. Foram
ministradas palestras de sensibilizao, logo aps os diretores assumiram o
compromisso de continuar o processo e participar ativamente da autoavaliao.
Para dar continuidade ao processo, preciso a realizao de oficinas de
autoavaliao contando com a presena dos diretores, das lideranas at os
servidores da rea administrativa.
Em cada oficina os participantes avaliaram suas prticas de gesto de
acordo com o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP, assim cada
grupo enquadrou suas atividades em uma tabela de pontuao e apresentou o
relato aos demais participantes, submetendo os critrios a validao. Com
base nos resultados, os hospitais priorizaram as lacunas identificadas aps a
anlise, identificadas utilizando a MATRIZ GUT (Gravidade, Urgncia,
Tendncia) e formando seus planos de melhoria.
Concludas

as

oficinas,

as

avaliaes

foram

encaminhadas

SEGES/MP para emisso do certificado, com nvel atribudo de gesto.

10.2.2 Melhoria da gesto face utilizao do Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica - MEGP
Os resultados foram registrados de acordo com as oportunidades de
melhoria de cada um dos hospitais por critrio (Liderana, Estratgias e
Planos, Cidados, Sociedade, Informao e Conhecimento, Pessoas e
Processos). No momento das avaliaes os hospitais estavam necessitados de
gesto estratgica e as prticas inexistentes de gesto impossibilitam suas
avaliaes e diminuem o desempenho. Os hospitais ainda no oferecem

46

efetivamente a participao dos usurios frente s decises ou avaliao dos

servios.

Hospital

Lideran

Estratgi

Cidad

Sociedad Informao

Pessoa

Processo

as

5 alneas

5 alneas

Conhecimen

7 alneas

to

alneas

alneas

alneas

(HG e F- 3

5 alneas
1

EB)
HIAS
HMCAS

4
4

2
2

1
1

2
2

3
3

4
4

3
3

G
HGCC
HSJ
HGF
HSMM
HMJEH

4
4
4
4
4

3
3
2
3
3

2
2
2
2
2

3
3
3
3
3

3
3
3
3
3

4
4
4
4
4

3
3
3
3
3

Tabela 3 Nmero de oportunidades de melhoria identificadas na primeira autoavaliao

Fonte: Rocha et. al, 2009

Quanto situao relativa incidncia de oportunidades de melhoria por

critrio analisado, esto evidenciados os percentuais referentes a inexistncia
destas prticas na primeira autoavaliao:
Critrios
% de Prticas Inexistentes
Liderana
63
Estratgias e Planos
43
Cidados
38
Sociedade
53
Informao e Conhecimento
55
Pessoas
54
Processos
40
Tabela 4 Percentuais referentes a inexistncia destas prticas
Fonte: Rocha et. al, 2009

Esses percentuais simbolizam a lacuna no que se refere ao enfoque na

gesto de hospitais

47

J na segunda autoavaliao, com base na pontuao de 500 pontos,

possvel notar certa evoluo em vista da implementao de melhorias
provindas da primeira avaliao.

Hospital

Lideran
a
6 alneas

Estratgia
s
5 alneas

Sociedad
e
5 alneas

Cidad
o
4
alneas
0

(HG e FEB)
HIAS
HMCAS
G
HGCC
HSJ
HGF
HSMM
HMJEH

Pessoa
s
7
alneas
0

Processo
s
7 alneas

Informao e
Conheciment
o
5 alneas
0

0
0

0
0

0
1

0
1

0
0

0
0

0
0

3
1
0
0
4

2
1
0
0
3

1
0
1
0
2

1
1
0
0
3

1
0
0
0
3

3
3
1
0
4

3
1
1
0
3

Tabela 5 - Nmero de oportunidades de melhoria identificadas na segunda autoavaliao:

Fonte: Rocha et. al, 2009

Critrios
Liderana
Estratgias e Planos
Cidados
Sociedade
Informao e Conhecimento
Pessoas
Processos

% de Prticas Inexistentes
17
15
16
15
10
20
15

Tabela 6 - Incidncia de Oportunidades de Melhoria por Critrio Analisado

Fonte: Rocha et. al, 2009

Os resultados apresentados demonstram que a autoavaliao um

instrumento para diagnosticar, qualificando e quantificando os fatores
relacionados organizao. O processo representativo sobre a qualidade de
gesto da organizao, enquanto ela pode selecionar alguns requisitos para
elaborar um Plano de Melhoria da Gesto caracterizando os indicadores.
10.3 Consideraes Finais
Os resultados revelaram os benefcios s organizaes, como a maior
conscincia dos gestores e dos profissionais em relao aos desafios a serem

48

enfrentados. Trs critrios foram considerados os mais relevantes, pois em

geral no apresentam praticas de gesto recomendadas: Liderana, j que as
mudanas requerem negociao e mobilizao, Informao, tendo em vista
que o hospital requer monitoramento de informaes de grande relevncia para
a gesto e assistncia e Pessoas, essa falta nesse critrio pode ser conectada
com a ausncia de autonomia das instituies para a pratica de gesto de
pessoas.
Os planos de melhoria elaborado pelos hospitais estudados e
participantes das oficinas de autoavaliao devero receber apoio do Governo
do Estado do Cear.

11 CONSIDERAES FINAIS

A qualidade em servios pblicos ainda deixada em segundo plano no

cenrio atual do nosso pas. Ao termino deste trabalho notou-se que a sade
o ponto mais frgil do servio pblico brasileiro. Mas apesar disso, segundo o
ndice WGI 2013, a eficcia do governo mediana, com um valor de 0,11.
Um fator principal notado foi que a percepo da qualidade nos servios
pblicos e a sua avaliao depende exclusivamente dos clientes, neste caso,
os usurios. Por isso, o seu ponto de vista crucial para a melhoria na
prestao e como observado no estudo de caso, desmente a afirmao de que
a populao no teria condies de avaliar os aspectos tcnicos.
possvel concluir tambm, que as prticas de gesto e ferramentas da
qualidade contribuem para melhorias no setor. Os princpios do TQC (foco no
cliente, viso do processo e melhoria contnua) devem estar enraizados nas
organizaes pblicas para que a administrao da qualidade seja eficiente.
Para atingir a melhoria contnua, percebemos que grande parte dos autores
sugere a aplicao do PDCA como uma alternativa. Percebemos o ciclo PDCA
dentro das vrias metodologias. Dentro delas, so aplicadas principalmente,
referentes a tcnicas para ajudar os gestores na anlise dos problemas e
planejamento das melhorias, as mais importantes, ou que aparecem

49

recorrentemente na literatura, o fluxograma, o diagrama causa-efeito, o grfico

de Pareto e a matriz GUT. Porem, o grupo sugere a utilizao de outras
tcnicas como FMEA e os 5 porques.
Um ponto positivo que vale ressaltar aqui que o Brasil criou um
modelo na gesto voltado para a excelncia, o MEGP. E foi lanado pelo
Governo Federal, uma ferramenta que auxilia as organizaes pblicas na
desburocratizao dos processos, com o objetivo de melhorar a qualidade dos
servios oferecidas por esses rgos.

12 QUESTOES ESSENCIAIS PARA COMPREENSO DO ASSUNTO

1) Cite duas caractersticas que definem Servio Pblico
Mello aponta 5 requisitos para caracterizar um servio pblico:
a) Prestao de atividade singularmente fruvel pelos usurios;
b) Atividade material;
c) Destinar-se a satisfao da coletividade em geral;
d) Ser considerada pelo Estado como necessria para a
satisfao dos interesses da sociedade;
e) Pertinente a si prprio (mesmo que nem sempre com
exclusividade).
2) Qual a diferena entre processo finalstico e processos de apoio?
Processos Finalsticos: Esto diretamente relacionados ao
objetivo da organizao e caracterizam a atuao da mesma,
recebendo apoio de outros processos internos e gerando o
produto/servio para o cliente interno ou usurio. Ex: emisso de
certides, benefcios, etc.
Processos de Apoio: Garantem o suporte aos processos
finalsticos porm produzem resultados imperceptveis ao usurio.
Seus produtos e servios tem como clientes elementos

50

pertinentes ao sistema da organizao. Ex: contrataes,

aquisies de bens e materiais, estabelecimento de indicadores
de desempenho, etc
3) Quais os atributos esperados pelos clientes nos servios pblicos? Cite pelo
menos dois.
Os principais atributos esperados pelos clientes no Servio
Pblico so: Confiabilidade, segurana, aspectos tangveis,
empatia e receptividade.
4) Qual a funo dos indicadores?
Os

indicadores

servem,

basicamente,

para

mensurar

os

resultados e gerir o desempenho, embasar a anlise crtica dos

resultados obtidos e do processo de tomada de deciso,
contribuir para a melhoria dos processos organizacionais, facilitar
o planejamento e o controle do desempenho, e viabilizar a anlise
comparativa do desempenho da organizao e do desempenho
de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes
semelhantes.
5) Os WGI (Worldwide Governance Indicators), ou Indicadores de governana,
medem diferentes dimenses de um pas. Cite pelo menos dois aspectos
avaliados para medir a Eficcia do Governo (GE).
A qualidade de servios pblicos.A qualidade da administrao
pblica.O grau de independncia de presses polticas.A
qualidade da formulao e implementao de polticas.O
compromisso com polticas formuladas.
6) Marque a alternativa incorreta
a. No Brasil, mais de 60% das casas possuem esgoto sanitrio.
b. A mdia brasileira de analfabetismo est abaixo de 10%
c. O nmero de homicdios no Brasil est abaixo do mximo
considerado aceitvel pela Organizao Mundial da Sade
d. A taxa de mortalidade infantil para cada mil nascidos vivos no Brasil
acima de 10.

51

e. Curitiba vista como modelo de planejamento de transporte no

Brasil.
7) Segundo Las Casas, o fluxograma deve ser o primeiro instrumento da
tomada de deciso. Por qu?
Porque o fluxograma retrata o fluxo de um processo, e no
possvel melhorar um processo que no conhecido. Alm disso,
o fluxograma expe quais so as reas problemas que podem vir
a ser tratadas.
8) Assinale as 4 fases em que se pode resumir o guia D simplificao:
a. Planejamento da simplificao;
b. Ttico-Operacional;
c. Mapeamento do Processo ;
d. Estratgia do Processo;
e. Checar o Processo;
f. Anlise e Melhoramento do processo;
g. Aplicao;
h. Crtica ao Processo;
9) Com base na apresentao assistida e os seus conhecimentos sobre
Gesto da Qualidade, explique como os trs princpios da TQM deve estar
atrelados a gesto do Servio Pblico.
1) Foco no cliente: Ao prestar um servio de domnio pblico o
prestador do mesmo precisa estar atento as necessidades do
cliente para o sucesso da realizao do mesmo. Precisa saber
quais suas ansiedades, necessidades, e carncias. Ao atender
o principal pedido de um Pblico, logo ele deve ater-se aos
prximos em grau de urgncia, visto que os requisitos do
cliente mudam.
2) Percepo do Processo: Entender que o Servio Pblico
composto por processos significa reconhecer que o prestador
do servio faz parte de um sistema que precisa atender a um
cliente, e que ele mesmo o cliente de um outro, ou seja, que
tudo est atrelado e que existe uma sequncia exata de
atividades a serem realizadas para o que servio seja prestado
com sucesso.
3) Melhoria Contnua: Significa compreender que sempre h o
que melhorar no seu processo, pois inclusive os requisitos do

52

cliente tambm mudam e por isso necessrio empreender

um ciclo de melhorias, nunca estagnar
10)H, basicamente, 6 categorias de indicadores de desempenho, quais so
elas? Cite pelo menos 3.
Eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, excelncia e
execuo.

53

REFERNCIAS
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