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para estimular o engajamento cvico e o envolvimento em campanhas, para convidlo a cumprir seus deveres (pagar impostos, respeitar as leis, etc.).
Entendemos que o governo responsvel pela gesto do Executivo. J a noo de administrao pblica
remete a todo o aparelho estatal e inclui tambm, portanto, rgos de gesto dos poderes legislativo e
judicirio. A esse respeito, ver Duarte (2007).
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A poltica entendida nesse artigo tanto em sua dimenso institucional, manifesta, por exemplo, na
atuao dos governos e dos partidos, quanto na dimenso da atuao cidad de indivduos e coletivos
organizados na instituio de direitos e na definio do bem comum.
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A ttulo de exemplo podemos citar a Lei Capiberibe (Lei Complementar n 131 /09) e a Lei do Acesso
Informao (Lei 12.527 /11).
Norton, e por David Kaplan, pesquisador da Harvard Business School. Motivados pela
crena de que os mtodos de avaliao de desempenho empresarial estavam obsoletos e
pelo objetivo de desenvolver um novo modelo que ultrapassasse a dimenso meramente
financeira para criao de valor nas empresas, o estudo integrou interesses acadmicos e
mercadolgicos, sendo rapidamente tomado como referncia para novos estudos e como
sistema de gesto para as empresas (KAPLAN; NORTON, 1997).
O sistema de indicadores balanceados preconizado pelo BSC fundamenta-se na
identificao de indicadores de diversas naturezas na organizao que possam fomentar
a mensurao de seu desempenho numa perspectiva global. Assim, alm de incorporar
em sua metodologia no apenas a perspectiva financeira ou contbil, mas tambm a dos
clientes, a dos processos internos, e a do aprendizado e crescimento, o sistema busca
equilibrar (ou balancear) as dimenses dos objetivos de curto e longo prazos; as de
tendncia e de resultado; as do ambiente interno e externo; alm das medidas
financeiras e no-financeiras, j mencionadas.
So cinco os princpios do BSC: o primeiro destaca o papel da liderana
executiva para mobilizar a mudana, defendendo que o mesmo no deve ser visto como
um programa de mensurao e controle, mas sim como um programa de mudana. De
fato, trata-se de um processo que tem incio na mobilizao, quando se desloca a
governana, para depois ser considerado um sistema gerencial que institucionaliza a
estratgia e os novos valores culturais 7 . O segundo princpio foca a traduo da
estratgia em termos operacionais, tendo como principal ferramenta os mapas
estratgicos e os balanced scorecards e aqui falamos realmente dos sistemas de
mensurao, a partir de relaes de causa e efeito que evidenciam o impacto das aes
em resultados. J o terceiro princpio visa alinhar a organizao estratgia,
desdobrando as formulaes corporativas ao nvel das reas de negcio. Como quarto
princpio, a proposta de transformar a estratgia em tarefa de todos, de modo que todos
os empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir
para seu xito e, muitas vezes, vinculando a remunerao por incentivos ao balanced
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Cabe aqui ressaltar que o modelo do BSC expressamente do tipo top-down, ou seja, prev o
alinhamento estratgico de cima para baixo, respeitando um processo hierrquico norteado pela misso
e objetivos organizacionais.
scorecard. Por fim, o quinto princpio defende que a estratgia deve ser um processo
contnuo, ou seja, precisa ser suportada por um sistema de gesto.
Com essa breve apresentao percebemos que, apesar de, num primeiro
momento, a comunicao no ter recebido especial ateno dos pesquisadores nem dos
gestores das empresas que passaram a adotar o BSC, rapidamente ficou latente que o
objetivo de tornar a estratgia uma realidade organizacional somente seria alcanado
pela comunicao. Se os sistemas de gesto tornavam-se mais sofisticados, o desafio
agora era desenvolver a competncia comunicativa das organizaes visando com que
os indivduos alinhassem seus esforos aos objetivos organizacionais, ou seja,
praticassem a estratgia o que pressupe seu conhecimento e apropriao pelos atores
organizacionais, bem como a construo de sentido a partir de um determinado quadro
simblico compartilhado. Desse modo, a disseminao do BSC, como um sistema que
pretende fazer comunicar e ensinar a estratgia que est sendo implantada, relaciona-se
diretamente com o reconhecimento da dimenso comunicacional como uma das
vertentes mais estratgicas para as organizaes contemporneas.
Neste ponto, chama a ateno o modo como os formuladores do BSC
compreendem o fenmeno comunicativo. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.210), a
comunicao da viso e da estratgia da empresa aos funcionrios deve ser vista como
uma campanha interna de marketing. As metas dessa campanha so idnticas s das
campanhas tradicionais: gerar conscientizao e influenciar o comportamento. Ora,
muito pode-se discutir sobre a fragilidade do modelo comunicacional encampado na
noo de endomarketing8, especialmente como sinnimo de comunicao interna. A
perspectiva funcional da comunicao, de modo geral, est bem ligada aos primeiros
modelos tericos formulados e pouco tm a contribuir para uma viso mais alargada do
fenmeno, por um vis relacional.
Nos parece claro que o primeiro passo de um programa de comunicao interna
deve ser provir seus pblicos internos de informao, j que o acesso informao
essencial para que se possa agir sobre ou com base nela. No entanto, informao no
garante engajamento e o risco na adoo de um modelo cuja fragilidade consiste no
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modo como reduz e simplifica a comunicao, um de seus pilares, nos parece colocar
em cheque todo o modelo conceitual por ele defendido.
A comunicao interna da SEF-MG a partir da implantao do BSC
Em seu processo de implantao da estratgia, a SEF-MG desenvolveu seu
mapa estratgico (corporativo) e mais doze mapas das suas reas de negcio, cada um
contando com cerca de vinte objetivos estratgicos. Para cada um desses foi criado pelo
menos um indicador, com sua respectiva meta para avaliao dos resultados, o que
levou construo de um modelo com cerca de 500 indicadores.
Para operacionalizar o processo de implantao da gesto estratgica, foi criado
o portal da gesto estratgica, com o banco de dados do BSC, bem como passou-se a
adotar uma sistemtica de reunies peridicas, do nvel operacional ao estratgico, para
acompanhamento dos resultados.
Em termos de aes comunicacionais, de modo mais estrito, foi criado um
comit de comunicao especificamente para a gesto estratgica, uma identidade visual
(tambm especfica para a gesto estratgica), banners dos mapas estratgicos, o portal
da gesto estratgica, alm da promoo de encontros de sensibilizao dos servidores e
gerentes, envio de mensagens eletrnicas, e adoo de um sistema de aferio dos
indicadores e metas (CAMPOS, 2012).
Contudo, no a extenso ou a diversidade das ferramentas e instrumentos
comunicacionais criados ou adotados que indica o quo esto ou podem vir a estar
engajados os servidores com a estratgia organizacional. Nossa ateno tem buscado
problematizar at que ponto a comunicao organizacional, referenciada no BSC, mais
fala da estratgia (divulgao) do que , de fato, estratgica (relao). Em que medida
mais informa sobre a estratgia do que a comunica, no sentido de torn-la
compartilhada (ou seja, construda nas relaes).
H de se considerar, claro, as especificidades na implantao da metodologia
BSC num rgo governamental, a comear pela falta de espaos para problematizao
sobre o desejo dos servidores em alinhar-se a um movimento maior, como um projeto
considerado poltico-partidrio, por exemplo. A SEF-MG realiza pesquisas peridicas
com seu corpo de servidores para avaliao do Grau de Orientao Estratgica, a partir
de certas dimenses de interesse organizacional, que apontam se os funcionrios esto
(e quanto esto) ou no alinhados estratgia organizacional. Mas, poderamos nos
perguntar se seriam essas as questes de maior interesse para os servidores e a quais
resultados elas podem ou no conduzir, bem como para que (ou para quais interesses)
servem os resultados. Enfim, o modelo do BSC nos apresenta diretrizes bastante
definidas para implantao de um sistema de gesto da estratgia sem, no entanto,
necessariamente sustentar-se numa base relacional da comunicao. Por isto, parece-nos
extremamente importante que se desenvolvam anlises crticas sobre as realidades
organizacionais no mbitos dos rgos governamentais, tendo como objeto os processos
comunicacionais.
Perspectivas da comunicao no mbito da implantao do BSC
Neste artigo, defendemos que o que define a comunicao pblica no a
natureza institucional de seus promotores mas, ao contrrio, as finalidades estratgias
que ela persegue, atreladas, como afirmamos, promoo da cidadania e busca pelo
bem comum. Nesse sentido, cabe perguntar, em que medida, o governo do Estado, a
partir do caso da SEF-MG, tem se mostrado apto a desenvolver iniciativas de
comunicao capazes de mobilizar o engajamento no s do pblico externo, mas
tambm de seus pblicos internos, em torno do debate sobre o modelo de gesto
atualmente implantado.
Percebemos que um dos problemas dos quais padece o modelo de comunicao
empregado pelos rgos do Estado est ligado limitao de seu escopo dimenso da
divulgao de feitos institucionais. Os chamados Programas de Comunicao e
Educao preconizados por Kaplan e Norton (1997) constituem-se como importantes
canais de difuso dos planos de metas e das expectativas das empresas. Contudo, os
funcionrios (ou servidores), at ento, aparecem mais como destinatrios de mensagens
que buscam legitimar as inovaes promovidas pelo BSC do que como interlocutores
realmente co-responsveis (e ativos) no processo de sua implementao e
problematizao.
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