A COMUNICAO INTERNA NA

ADMINISTRAO PBLICA: UM ESTUDO

DE CASO NA UNIDADE REGIONAL EPAMIG
SUL DE MINAS-URESM-LAVRAS, MG

ROSA MANUEL PEULE

2010

ROSA MANUEL PEULE

A COMUNICAO INTERNA NA ADMINISTRAO PBLICA: UM

ESTUDO DE CASO NA UNIDADE REGIONAL EPAMIG SUL DE
MINAS-URESM-LAVRAS, MG

Dissertao apresentada Universidade Federal de

Lavras, como parte das exigncias do Programa de
Ps-Graduao em Administrao, rea de
concentrao em Organizaes, Estratgias e Gesto,
para a obteno do ttulo de Mestre

Orientador
Prof. Dr. Lus Carlos Ferreira de Sousa Oliveira

LAVRAS
MINAS GERAIS - BRASIL
2010

Ficha Catalogrfica Preparada pela Diviso de Processos Tcnicos da

Biblioteca Central da UFLA

Peule, Rosa Manuel.

A comunicao interna na administrao pblica: um estudo de
caso na Unidade Regional EPAMIG Sul de Minas URESM
Lavras, MG / Rosa Manuel Peule. Lavras : UFLA, 2010.
116 p. : il.
Dissertao (mestrado) Universidade Federal de Lavras, 2010.
Orientador: Luis Carlos Ferreira Sousa Oliveira.
Bibliografia.
1. Comunicao organizacional. 2. Fluxos de comunicao. 3.
Canais de comunicao. I. Universidade Federal de Lavras. II.
Ttulo.
CDD 350.7142

ROSA MANUEL PEULE

A COMUNICAO INTERNA NA ADMINISTRAO PBLICA: UM

ESTUDO DE CASO NA UNIDADE REGIONAL EPAMIG SUL DE
MINAS-URESM-LAVRAS, MG

Dissertao apresentada Universidade Federal de

Lavras, como parte das exigncias do Programa de
Ps-Graduao
em Administrao,
rea
de
concentrao em Organizaes, Estratgias e Gesto,
para a obteno do ttulo de Mestre

APROVADA em 25 de fevereiro de 2010

Prof. Doutor Elias Rodrigues de Oliveira

UFLA

Pesquisador Doutor Rogrio Antonio Silva

EPAMIG

Prof. Dr. Lus Carlos Ferreira de Sousa Oliveira

UFLA
(Orientador)

LAVRAS
MINAS GERAIS- BRASIL

Ao meu pai. Bem sei onde quer que ele esteja est orgulhoso.
Ao meu esposo e filha, sem os quais a minha caminhada no teria sentido.
A minha me que, a seu modo me levou a ter o primeiro contato com o mundo
do conhecimento.

DEDICO

AGRADECIMENTOS

A Deus que em algum momento deixou de lanar luz sobre mim na

trajetria da vida.
AO CNPq pela oportunidade de qualificao e apoio financeiro durante
o mestrado no mbito do Programa Pr-frica gerido pelo Ministrio da Cincia
e Tecnologia de Moambique.
Ao Ministrio de Cincia e Tecnologia de Moambique pela aprovao
da minha candidatura para a bolsa de estudos no Brasil e pelo apoio logstico.

URESM pela acolhida e pela oportunidade de conhecer um pouco de

sua realidade. Em especial ao Sr. Rogrio e a todos os pesquisadores
entrevistados que contriburam para a realizao deste trabalho.
Ao Departamento de Administrao e Economia da UFLA, bero do
saber que assimilei durante o curso, especialmente ao professor Luis Carlos pela
pacincia, respeito dedicados a orientao deste trabalho. Ao professor Luiz
Marcelo Antonialli pelas contribuies metodolgicas.
Ao Ministrio da Indstria e Comrcio da Repblica de Moambique,
especialmente na pessoa de S. Excia o Ministro Antnio Fernando pelo apoio
dispensado para a concretizao desta empreitada.
Aos meus familiares, pelo apoio, aos amigos pela torcida e
principalmente a minha me e aos meus irmos pela pacincia e dedicao.

A todos aqueles que, direta ou indiretamente contriburam para a

realizao desta jornada.

SUMRIO

LISTA DE ABREVIATURAS..............................................................................i
LISTA DE TABELAS.........................................................................................iv
LISTA DE FIGURAS...........................................................................................v
RESUMO.............................................................................................................vi
ABSTRACT ......................................................................................................viii
1 INTRODUO .................................................................................................1
2 OBJETIVOS ......................................................................................................4
2.1 Objetivo geral .................................................................................................4
2.2 Objetivo especficos........................................................................................4
3 REFERENCIAL TERICO ..............................................................................5
3.1 Administrao pblica brasileira ....................................................................5
3.2 Conceito de comunicao ...............................................................................6
3.2.1 O processo da comunicao.......................................................................10
3.2.2 Rede de comunicao formal e informal ...................................................14
3.2.3Comunicao organizacional ......................................................................19
3.2.3.1 Comunicao interna ..............................................................................24
3.2.3.1.1 Fluxos de comunicao interna............................................................27
3.2.3.1.1.1 Fluxo descendente.............................................................................28
3.2.3.1.1.2 Fluxo ascendente...............................................................................32
3.2.3.1.1.3 Fluxo lateral ou horizontal ................................................................35
3.2.3.1.1.4 Fluxo diagonal ..................................................................................36
3.2.3.1.2 Canais de comunicao interna............................................................38
3.2.3.1.3 Comunicao interna na administrao pblica...................................41
3.3 Empresa de Pesquisa Agropecuria de Minas Gerais...................................44
3.3.1reas de atuao da EPAMIG ....................................................................47
3.3.2Estrutura organizacional da EPAMIG ........................................................50

3.3.3reas de atuao da Unidade Regional EPAMIG Sul de Minas ................51

3.3.3.1Estrutura organizacional da URESM.......................................................52
4 METODOLOGIA............................................................................................54
4.1 Tipo de pesquisa ...........................................................................................54
4.3 Populao......................................................................................................57
4.4 Amostragem..................................................................................................57
4.5 Tcnicas e instrumentos de coleta de dados .................................................57
4.6 Tratamento estatstico, interpretao e anlise de resultados .......................60
5 RESULTADOS E DISCUSSO.....................................................................62
5.1 Perfil dos respondentes .................................................................................62
5.2 Comunicao interna na URESM.................................................................66
5.2.1 Assessoria de comunicao (atividades desenvolvidas na rea de
comunicao interna)................................................................................67
5.2.2 Estratgias para melhorar a comunicao interna e criar imagem positiva
junto ao pblico interno............................................................................68
5.2.3 Importncia da comunicao .....................................................................70
5.2.4 Benefcios da utilizao da comunicao interna eficiente .......................71
5.2.5 Vestindo a camisa da EPAMIG .................................................................71
5.2.6 Orgulho de trabalhar na EPAMIG .............................................................73
5.3 Relaes interpessoais ..................................................................................74
5.3.1 Comunicao entre trabalhadores (comunicao interpessoal) .................74
5.3.2 Troca de informaes sobre trabalho.........................................................74
5.3.3 Trabalho em equipe ...................................................................................75
5.3.4 Clareza com relao ao objetivo, misso da EPAMIG..............................76
5.4 Canais de comunicao interna.....................................................................77
5.4.1 Internet/intranet..........................................................................................78
5.4.2 Conversa direta ..........................................................................................79
5.4.3 Comunicao informal...............................................................................79

5.4.4 Reunies ....................................................................................................80

5.4.5 Liberdade para fazer sugestes, crticas.....................................................82
5.4.6 Mecanismos formais ou informais para fazer sugestes, crticas ..............83
5.5.1 Mtodo de transmisso de informao ......................................................85
5.5.2 Acesso a informao institucional .............................................................86
5.5.3 Compartilhamento de informao..............................................................86
5.5.4 Estrutura organizacional ............................................................................88
5.5.5 Informao institucional ............................................................................91
5.5.6 Troca de informaes entre superior e subordinado ..................................91
5.5.7 Tratamento dado s sugestes e crticas dirigidas ao superior (fluxo
ascendente) ...............................................................................................93
6 CONSIDERAES FINAIS ..........................................................................97
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................104
ANEXOS ..........................................................................................................111

LISTA DE ABREVIATURAS

ASNT

Negcios tecnolgicos

AINF

Informtica

APC

Planejamento e coordenao

ASCOM

Assessoria de Comunicao

EPAMIG

Empresa de Pesquisa Agropecuria de Minas Gerais

UFLA

Universidade Federal de Lavras

URESM

Unidade Regional Epamig Sul de Minas

ASju

Assessoria Jurdica

ASRI

Relaes Institucionais

ADESO

Desenvolvimento Organizacional

ASUNI

Unidades do Interior

CENS

Centro de Ensino

CAPC

Centro de Administrao, Produo e Comrcio

CDEN

Coordenadoria de Ensino

DPEP

Departamento de Estudos Econmicos e Prospecto de

Demandas

DPPE

Departamento de Pesquisa

CPEQ

Centro de Pesquisa

DPTD

Departamento de Transferncia e Difuso de Tecnologia

DPPU

Departamento de Publicaes

DPCF

Departamento de Contabilidade e Finanas

DPRH

Departamento de Recursos Humanos

DPCA

Departamento de Compras e Almoxarifado

DPPS

Departamento de Patrimnio e Servios Gerais

DPEN

Departamento de Engenharia

DPTR

Departamento de Transportes

DVPA

Diviso de Pesquisa Animal

DVPV

Diviso de Pesquisa Vegetal

DVAT

Diviso de Apoio Tcnico

DVPI

Diviso de Propriedade Intelectual

DVFC

Diviso de Finanas e Controle Oramentrio

DVCO

Diviso de Contabilidade

DVRH

Diviso de Desenvolvimento de Recursos Humanos

DVAP

Diviso de Administrao de Pessoal

DVCP

Diviso de Compras

DVSG

Diviso de Servios Gerais

EEIT

Estao Experimental de Itiguapira

EEPA

Estao Experimental de Pouso Alegre

FESR

Fazenda Experimental Santa Rita - Prudente de Morais

FEAR

Fazenda Experimental Arcos

FEIT

Fazenda Experimental de Itabira

FEFX

Fazenda Experimental de Felixlndia

FEPI

Fazenda Experimental de Pitangui

FEBU

Fazenda Experimental de Buritizeiro

FEMO

Fazenda Experimental de Mocambinho

FEAC

Fazenda Experimental de Acau-Leme do Prado

FEGR

Fazenda Experimental de Gorutuba - Nova Porteirinha

FEJA

Fazenda Experimental de Jaba

FEMC

Fazenda Experimental de Monte Carlos

FEVP

Fazenda Experimental do Vale de Piranga - Oratrios

FELP

Fazenda Experimental de Leopoldina

FEGT

Fazenda Experimental Getulio Vargas - Uberaba

FEST

Fazenda Experimental de Sertozinho - Patos de Minas

FEPC

Fazenda Experimental do Patrocnio

ii

FEUB

Fazenda Experimental de Uberlndia

FEMA

Fazenda Experimental de Machado

FESP

Fazenda Experimental So Sebastio do Paraso

FERN

Fazenda Experimental Risoleta Neves, So Joo Del Rei

FECD

Fazenda Experimental de Caldas

FELA

Fazenda Experimental de Lavras

FETP

Fazenda Experimental Trs Pontas

FEMF

Fazenda Experimental Maria da F

FELB

Fazenda Experimental de Lambari

GEAF

Gerncia de Administrao e Finanas

GENS

Gerncia de Ensino

ILCT

Instituto de Lacticnios Cndido Tostes

ITAC

Instituto Tcnico de Agropecuria e Cooperativismo

NCAF

Ncleo de Administrao e Finanas

NCIC

Ncleo Industrial e Comercial

NUTEF

Ncleo Tecnolgico Floricultura

NUTFV

Ncleo Tecnolgico Uva e Vinho

U.R.Epamig Co

Unidade Regional Epamig Centro-Oeste

U.R.Epamig NM

Unidade Regional Epamig Norte de Minas

U.R.Epamig ZM

Unidade Regional Epamig Zona da Mata

U.R.Epamig TP

Unidade Regional Epamig Tringulo e Alto Paranaba

URESM

Unidade Regional Epamig Sul de Minas

iii

LISTA DE TABELAS

TABELA 1

Sexo dos trabalhadores entrevistados........................................67

TABELA 2

Idade dos trabalhadores entrevistados.......................................68

TABELA 3

Escolaridade dos trabalhadores entrevistados. ..........................68

TABELA 4

Cargo dos trabalhadores entrevistados......................................69

TABELA 5

rea de trabalho dos trabalhadores entrevistados. ....................69

TABELA 6

Tempo de trabalho dos trabalhadores entrevistados. ................70

TABELA 7

Importncia da comunicao para atingimento da misso

institucional.............................................................................. 75

TABELA 8

Comunicao entre trabalhadores. ............................................79

TABELA 9

Troca de informaes sobre trabalho. .......................................80

TABELA 10

Trabalho em equipe...................................................................81

TABELA 11

Canais de comunicao interna. ................................................82

TABELA 12

Reunies com participao de todos os funcionrios................86

TABELA 13

Liberdade para fazer sugestes, crticas....................................87

TABELA 14

Mecanismos para fazer sugestes, crticas................................88

TABELA 15

Fluxos de comunicao interna. ................................................89

TABELA 16

Algum diz como o trabalho deve ser feito...............................90

TABELA 17

Forma que se diz para que o trabalho seja feito. .......................90

TABELA 18

Acesso a informao institucional. ...........................................91

TABELA 19

Informao institucional............................................................96

TABELA 20

Troca de informaes entre superior e subordinado. ................97

TABELA 21

Tratamento dado as sugestes, crticas. ....................................99

iv

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1

Estrutura geral de um sistema de comunicao utilizado em

teoria da comunicao.............................................................. 14

FIGURA 2

Nveis de anlise dos problemas dos processos bsicos da

comunicao............................................................................. 16

FIGURA 3

Comunicao interna.................................................................31

FIGURA 4

Fluxos de comunicao. ............................................................33

FIGURA 5

Canais de comunicao. ............................................................44

FIGURA 6

Problemas de comunicao na administrao pblica. .............49

FIGURA 7

Produtos da EPAMIG. ..............................................................52

FIGURA 8

organograma da EPAMIG.........................................................56

FIGURA 9

organograma da URESM. .........................................................57

FIGURA 10

Unidades Regionais da EPAMIG..............................................61

RESUMO
PEULE, Rosa Manuel. A comunicao interna na administrao pblica: um
estudo de caso na Unidade Regional EPAMIG Sul de Minas-URESM-LavrasMG. 2010. 116 p. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Universidade
Federal de Lavras, Lavras.
O presente trabalho desenvolveu-se com o objetivo de analisar o
processo de comunicao interna em uma empresa pblica, a partir da descrio
do perfil dos atores do processo comunicativo da anlise das relaes
interpessoais; e da identificao dos canais e fluxos de comunicao interna. Foi
realizada uma pesquisa com base nos mtodos qualitativo e quantitativo de
carter exploratrio e descritivo. Verificou-se que a maioria dos entrevistados
de homens com mais de 45 anos de idade, com alto nvel de escolaridade
(doutorado), possui o cargo de pesquisador e atua na rea de pesquisa. A
pesquisa mostrou que, na viso dos empregados entrevistados, a comunicao
interna aquela que trata das relaes entre os funcionrios e da disseminao
de informaes dentro da organizao. No entanto, as atividades de assessoria de
comunicao so desenvolvidas em Belo Horizonte e s se preocupam com a
diretoria da empresa, tendo como principais atividades de comunicao aquelas
que visam o pblico externo. A comunicao entre trabalhadores (comunicao
interpessoal) satisfatria e, alm disso, existe um bom relacionamento entre
empregados. A pesquisa tambm revelou que os trabalhadores esto conscientes
sobre a importncia do trabalho em equipe para a consecuo dos objetivos
organizacionais. Os trabalhadores da URESM conhecem os seus papis dentro
da empresa, contribuindo, desta feita, para um ambiente favorvel a
comunicao eficaz. Os canais de comunicao interna mais utilizados pela
empresa consistem, basicamente, na intranet/internet, reunies e conversa direta.
Alm destes canais mencionados, a comunicao interna tambm feita por
meio de informativos produzidos pela empresa, a saber: Epamig Notcias,
Epamig Informa, Epamigos e Epamig News. No que se refere aos fluxos de
comunicao interna, a comunicao interna na URESM mais veiculada de
cima para baixo ou entre superior hierrquico e subordinado e o mtodo de
transmisso de informao descendente mediante instrues, ordens e
procedimentos. Os trabalhadores da URESM sentem-se vontade para expor as
opinies. Porm, no existe nenhum mecanismo formal na empresa para receber
sugestes, crticas dos empregados. Quanto estrutura organizacional, existem
algumas barreiras de ordem cultural e estrutural que dificultam o fluxo livre de
informaes entre os trabalhadores, devido complexidade do setor pblico. A
partir dos resultados obtidos, foram feitas algumas sugestes para a URESM,

Orientador: Prof. Dr. Lus Carlos Ferreira de Sousa Oliveira - UFLA

vi

divididas em categorias, como criao de assessorias de comunicao nas

unidades regionais da Epamig; existncia e disponibilidade de livro de
reclamaes e de caixa de sugestes; realizao de reunies mensais com
participao de todos os funcionrios e realizao de pesquisas futuras, com
nfase nos aspectos culturais e estruturais que interferem no livro fluxo de
informaes nas empresas pblicas.

vii

ABSTRACT
PEULE, Rosa Manuel. The internal communication in the public
administration: study of case in the Regional unit of Epamig South Minas-MG.
2010. 116 p. Dissertation (Master Degree in Administration) - Universidade
Federal de Lavras, Lavras.
The present work was developed with the objective to analyze the
process of internal communication in a public company from the description of
the profile of the actors of the communicative process; it analyzes of the
interpersonal relations; identification of the canals and flows of internal
communication. A research was carried through on the basis of the methods
qualitative and quantitative of discovery and descriptive character. It was
verified that the majority of the interviewed ones is men with more than 45 years
of age and high level of escolaridade (Ph.D.). The majority possesss the
researcher position and acts in the seek area. The research showed that in the
vision of the interviewed employees, the internal communication is that one that
inside deals with the relations between the employees and dissemination of
information of the organization. However, the activities of communication
assessorship are developed in Belo Horizonte and, are only worried about the
direction of the company, having as main activities of communication those that
aim at the external public. The communication between workers (interpersonal
communication) is satisfactory, moreover, a good relationship between
employees exists. The research also disclosed that the workers are conscientious
on the importance of the work in team for the achievement of the
organizacionais objectives. The workers of the URESM inside know its papers
of the company, contributing of this made for a favorable environment efficient
communication. The internal communication channels more used by the
company consist basically of the Intranet/Internet; meetings and direct
communication. Beyond these mentioned internal communication channels, the
internal communication also is made through news produced for the company,
namely: Epamig notice; Epamig Informa, Epamigos and Epamig News. As for
the flows of internal communication, the internal communication in the URESM
more is propagated from top to bottom or between hierarchic superior and
subordinate and the method of transmission of descending information is by
means of instructions, orders and procedures. The workers of the URESM feel
will to display the opinions to it. However, no formal mechanism in the
company does not exist to receive suggestions, critical of the employees. How

Advisor: Prof. Dr. Lus Carlos Ferreira de Sousa Oliveira - UFLA

viii

much to the organizacional structure, some barriers of cultural and structural

order that make it difficult the free flow of information between the workers, due
to complexity of the public sector exist. From the gotten results some
suggestions for the URESM had been made divide in categories as: creation of
assessorships of communication in the regional units of the Epamig; existence
and availability of book of claims, box of suggestions; accomplishment of
monthly meetings with participation of all the employees; accomplishment of
future research with emphasis in the cultural and structural aspetos that intervene
with the book flow of information in the public companies.

ix

1 INTRODUO

Desde o incio dos tempos, o homem procura comunicar-se com seus

semelhantes, embora a forma como o faa tenha vindo a variar ao longo dos
sculos. O primeiro passo foi criar a linguagem escrita, mas demorou um tempo
at ele descobrir como deixar seus registros.
Na pr-histria, ele desenhava na parede das cavernas. Aos poucos foi
desenvolvido o alfabeto, que variava de lngua para lngua. Ao juntar as letras, o
homem criava palavras e, ao juntar palavras, criava frases, transmitindo, assim,
suas histrias e suas ideias para seus semelhantes.
Mesmo os povos primitivos, que no desenvolveram uma linguagem
escrita, encontraram outros meios de se comunicar e enviar suas mensagens. Na
frica, por exemplo, a linguagem dos tambores era uma espcie de rdio da
poca. Os ndios brasileiros imitavam o canto dos pssaros, quando queriam
mandar mensagens entre si.
Para mandar mensagens a lugares distantes, o homem usava vrios
meios. Na Idade Mdia, as mensagens eram lidas em praa pblica. Foi tambm
criado o correio que, durante muito tempo, foi a forma mais eficaz de vencer
distncias. No sculo XV, Gutenberg inventou a imprensa, multiplicando o
poder da comunicao.
O mais importante passo na historia da comunicao foi dado por
Alexandre Graham Bell que, em 1876, inventou o telefone. Agora as pessoas
podiam falar e ouvir a resposta na mesma hora. Por meio do telefone, pode-se,
hoje, no s falar, mas tambm enviar documentos por fax e at mesmo
conectar-se internet.
Desde os tempos mais remotos, a necessidade de comunicao uma
questo de sobrevivncia. No ambiente organizacional no diferente. No
ambiente organizacional, a necessidade de tornar os funcionrios influentes,

integrados e informados do que acontece na empresa, fazendo-os sentirem-se

parte dela, fez surgir a comunicao interna, considerada hoje como algo
imprescindvel s organizaes. Por meio da comunicao interna, torna-se
possvel estabelecer canais que possibilitem o relacionamento gil e transparente
da direo da organizao com o seu pblico interno e entre os prprios
elementos que integram este pblico.
A comunicao interna, portanto, est voltada para os diferentes
pblicos internos que compem a organizao, como a alta administrao, a
mdia chefia, os tcnicos especializados, os empregados operacionais e
administrativos, os estagirios e os prestadores de servios terceirizados,
objetivando a formao de uma conscincia de grupo ou coletividade.
Entende-se, dessa forma, o quanto importante a comunicao no
processo organizacional interno, no apenas nos relacionamentos interpessoais,
mas, principalmente, nas colaboraes entre os dirigentes e dirigidos, visando
consecuo dos objetivos organizacionais. Portanto, a comunicao interna
uma ferramenta que focaliza a excelncia da empresa e sua prtica proporciona
facilidade

das

trocas

entre

empresa

colaboradores,

construindo

relacionamentos estveis e harmonizando o ambiente organizacional.

Atualmente, o papel da comunicao e da informao no ambiente
organizacional, sem dvida, tem despertado o desenvolvimento de diferentes
enfoques conceituais e tericos. Entretanto, a comunicao interna nas
organizaes, empresas ou entidades nem sempre foi valorizada ou reconhecida
como de vital importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia dessas
organizaes.
Como apontam pesquisas realizadas por estudiosos na rea de
comunicao, a comunicao empresarial tem evoludo muito. Em contrapartida,
quando se referem comunicao interna, os prprios profissionais que atuam
na rea consideram-na carente de maior ateno.

Alm disso, a profissionalizao da comunicao interna tem sido

notria, sobretudo nas empresas privadas, inclusive com a criao de
departamentos e equipes especficas para atender aos funcionrios da empresa,
ou seja, para quem a comunicao interna dirigida.
Se, por um lado, as instituies privadas mostram avano no segmento,
o setor pblico ainda carece da melhor utilizao das prticas da comunicao
interna. O poder pblico, embora seja semelhante s instituies privadas, no
que diz respeito ao desenvolvimento das suas funes, sobretudo na prestao de
servios em vrios segmentos e reas administrativa e financeira, ainda no
descobriu a comunicao interna como instrumento de interao entre o corpo
diretivo e os servidores.
Fazer circular informaes nas empresas pblicas de forma desejada no
tarefa fcil, pois a comunicao interna sofre influncia da cultura, da estrutura
organizacional, da forma como se do as relaes de poder na estrutura, ou seja,
o organograma da empresa, do estilo de relaes humanas praticado e do nvel
de transparncia com que so tratados os problemas, decises, metas e objetivos.
Atualmente, apesar de se reconhecer a importncia da comunicao, a
maioria das empresas pblicas d um tratamento secundrio ao assunto, por
tratar-se de um processo subjetivo que chama pouca ateno. Contudo, as
consequncias negativas podem ser bastante visveis.
A comunicao sempre um bem indispensvel, porm, na
administrao pblica, a mentalidade muito arcaica, pois a maior parte dos
funcionrios pblicos pensa de maneira ortodoxa. Dessa maneira, a
comunicao na administrao pblica padece da doena da acomodao, da
paralisao da malha pblica.
Assim sendo, pergunta-se: o processo da comunicao interna na Unidade
Regional EPAMIG Sul de Minas (URESM) est estrategicamente direcionada
para o alcance de seus objetivos?

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo geral

O objetivo geral da presente pesquisa foi:

Analisar o sistema de comunicao predominante em uma empresa

pblica (URESM).

2.2 Objetivo especficos

Conhecer o sistema de comunicao interna existente em uma

empresa pblica (URESM).

Descrever o perfil dos autores do processo comunicativo.

Analisar as relaes interpessoais (comunicao interpessoal).

Identificar os canais de comunicao interna mais utilizados em

uma empresa pblica para efetivao do trabalho.

3 REFERENCIAL TERICO

3.1 Administrao pblica brasileira

Historicamente, a administrao pblica brasileira passou por fases
conceituais distintas:
. a administrao pblica patrimonialista (anterior Revoluo de 30).
.administrao pblica burocrtica (criao do Departamento de
Administrao do Servio Pblico, ou DASP, em 1938);
.administrao pblica gerencial (com nfase no cidado, nos resultados
e na descentralizao dos servios).
Na segunda metade do sculo XIX, os principais pases europeus
realizaram a primeira grande reforma do servio pblico, que tornou o aparelho
do Estado mais profissionalizado e mais efetivo, mas no particularmente
eficiente. O Brasil iniciou essa reforma em 1930, no governo Vargas (Paes,
2005a, 2005b; Bresser-Pereira, 2008).
Nos anos 1980, comeou, na Gr-Bretanha, a segunda grande reforma
da gesto pblica, a reforma gerencial, que buscou tornar o aparelho do Estado
mais eficiente. O Brasil, a partir de 1995, foi o primeiro pas a iniciar essa
reforma, que se tornava dominante nos principais pases desenvolvidos, como
Reino Unido, Nova Zelndia e Austrlia.
A reforma props mudanas do paradigma burocrtico para o paradigma
gerencial na administrao pblica, com nfase nos resultados, no planejamento
estratgico e no controle da qualidade total.
As estratgias da nova administrao pblica, ou administrao pblica
gerencial, baseadas nos princpios do setor privado esto relacionadas
definio dos objetivos a serem alcanados para a garantia de autonomia do
administrador na gesto dos recursos humanos, materiais, financeiros e

tecnolgicos, e para o controle ou a cobrana dos resultados a serem obtidos

aps a execuo das atividades (Campos & Baptista, 2008).
Portanto, nos anos 1990, a administrao pblica teve um perodo com a
investida do governo em inovaes tecnolgicas, facilitando, desta feita, o
acesso s redes informatizadas na esfera pblica, permitindo o processo de
interao do cidado com os vrios rgos prestadores de servios pblicos,
criando novas oportunidades para a rea da comunicao. Essa participao no
setor pblico envolve os sistemas de cogesto, autogesto, planejamento
participativo, oramento participativo, comunidades virtuais e instrumentos de
consulta institucional.
Com o propsito de atender melhor s demandas e aos interesses da
cidadania, bem como trazer o cidado s esferas pblicas, os governos so
desafiados qualificao permanente em torno de tcnicas de negociao, das
habilidades de harmonia de interesses e diversidades e da administrao de
conflitos.
Em meio a esse cenrio, a gesto da comunicao na esfera pblica pode
ser explicada pela administrao de conflitos, da diversidade e da cooperao
entre os pblicos e a necessidade de uma gesto de relao entre a esfera pblica
e a esfera privada.
A configurao dessa nova realidade conduz ao debate para o esforo da
comunicao, em que a definio de novas redes sociais, de acordo com Fossati
(2004), passa a impor medidas que assegurem ao cidado a facilidade de acesso
e disponibilidade de informao.

3.2 Conceito de comunicao

A habilidade de se comunicar uma parte to bsica da experincia
humana que isso que faz possvel tudo aquilo que diferencia o homem do resto
da criao. Alm disso, a habilidade de uma pessoa de se inter-relacionar com

outra, por meio de troca de ideias, a primeira caracterstica que diferencia o ser
humano das outras criaturas.
A palavra comunicao, etimologicamente, vem do latim comumnicatio,
de communis = comum e significa a ao de tornar algo comum a vrias pessoas.
A comunicao vital nas relaes humanas, pois, sem ela no seria possvel
trocar informaes, transmitir pensamentos e sentimentos, interagir com outras
pessoas.
Para alguns autores, a comunicao compreende todos os meios e
formas de transmisso de informao. Outros definem informao como todo
sinal, signo ou smbolo que pode ser empregado por uma ou vrias pessoas para
modificar o comportamento de uma ou mais pessoas.
Para Redfield (1979), a comunicao o processo de transferir uma
pequena informao selecionada (mensagem) de uma fonte de informao a um
destinatrio. Maximiniano (2000a) refora que a comunicao o processo de
transferir e receber informaes. Informaes so dados organizados que
possibilitam a anlise de situaes e tomada de decises (Maximiano, 2000a, p.
282).
Assim, o campo da comunicao envolve um amplo intercmbio
humano de fatos e opinies, sendo uma das vias indispensveis para se ter
acesso ao (s) outro (s) e um meio de integrar as partes de uma organizao para a
consecuo das suas metas.
Com baseado no conceito de Aristteles de que a retrica a procura de
todos os meios disponveis de persuaso, Berlo (1960) afirma que a
comunicao , sobretudo, um processo de influncia. Sendo assim, a
informao tem o objetivo imediato de aumentar o conhecimento de quem a
recebe, enquanto a comunicao visa alterar ou influenciar comportamentos.
Thayer (1976) coloca a comunicao como sendo um processo dinmico
subjacente existncia, ao crescimento, modificao e ao comportamento de

todos os sistemas vivos (indivduos ou organizao). Ela uma funo

indispensvel s pessoas e organizaes, pois, por meio dela, a organizao, ou
organismo, se relaciona com o meio ambiente, com os outros e com suas
prprias partes.
Ja para Meheghetti (2001), a comunicao entendida como um
processo dinmico contnuo e complexo, que se apresenta no dia a dia da
organizao em distintas dimenses.
A comunicao se divide em duas formas: a comunicao verbal e a
comunicao no verbal.
A comunicao verbal envolve participao, transmisso e troca de
conhecimentos e experincias. A comunicao verbal pode ser interna quando o
processo acontece dentro da empresa e externa quando o processo ultrapassa os
limites da empresa, ocorrendo entre esta e funcionrios ou instituies fora da
empresa.
Com relao transmisso de mensagens, a comunicao ocorre de duas
formas: oral e escrita.
Para se ter ideia da importncia das comunicaes orais, basta lembrar
que elas esto no cerne dos problemas de relacionamento entre setores ou na raiz
das solues de integrao horizontal ou vertical. Muitas questes pendentes
poderiam ser resolvidas por meio de uma receita que inclui, necessariamente,
contatos, reunies de integrao, avaliao analise, controle e feedback. Como se
percebe, as comunicaes orais merecem ateno.
A comunicao escrita visa, fundamentalmente, dizer algo que se julgue
importante a um interlocutor (numa carta) ou a muitos (em panfletos, revistas,
livros, etc.).
Gustavo (2010), ao falar sobre a comunicao escrita nas empresas,
afirma que todas as empresas e instituies a utilizam como ferramenta de
trabalho e de comunicao. Entretanto, o autor ressalta que os gestores atentos s

questes tcnicas e, portanto, ofuscados pelo contedo de suas respectivas reas,

tendem a negligenciar e a subestimar o cdigo lingustico, ou seja, a prpria
lngua, como mediadora de mensagens e instrumento de comunicao. Segundo
o autor, uma das razes dessa negligencia est no fato de esquecer-se que a
lngua escrita artificial, cheia de conveces e portadora de uma visibilidade
que faz ressaltar seus erros e suas falhas.
Tal como falar, escrever um recurso que precisa ser aprendido e ambos
esto intimamente ligados, pois so atividades que trabalham com a palavra.
Portanto, a comunicao escrita, como qualquer tecnologia, requer um
aprendizado contnuo e um esforo adicional a cada momento de uso. No
ambiente organizacional, o uso adequado da linguagem escrita requer
planejamento e controle.
Quanto ao tipo de comunicao a ser utilizado, pode ser formal
(realizada atravs da hierarquia) e informal (realizada fora do sistema
convencional).
A comunicao no verbal tem como propsito exprimir sentimentos
sem usar a palavra.
Segundo Du Brian, citado por Melo (2006), a comunicao no verbal
pode ser dividida em oito categorias:

1.

ambiente: espao fsico. Por exemplo: a decorao de um escritrio

ou do hotel escolhido para uma reunio de negcios;

2.

posio do corpo: apresenta-se a uma pessoa em um estilo esportivo

para indicar aceitao ou ser interpretado como desleixado;

3.

postura: inclinar-se em direo a outra pessoa sugere ser favorvel

em relao a mensagem;

4.

gestos das mos: aplausos e, se com as palmas abertas para cima,

perplexidade;

5.

expresses e movimentos faciais: aspetos da face e movimentos

com a cabea podem indicar aprovao, desaprovao ou
descrena;

6.

timbre de voz: podem comunicar confiana, nervosismo ou

entusiasmo;

7.

vesturio: adorno e aparncia: comunicam mensagens como: eu

acho esta reunio importante;

8.

reflexo: muitos sinais no verbais so ambguos. Exemplo: sorriso

indica calor humano, mas, s vezes, pode indicar nervosismo.

Seja por meio da comunicao verbal ou no verbal a informao

indispensvel aos funcionrios de uma empresa como base para atingir metas. A
comunicao permite resolver problemas com muito mais facilidade, evitar
conflitos ou solucion-los quando eles aparecem. por meio da informao que
se podem detectar reas problemticas capazes de impedir a consecuo de
objetivos. tambm por meio dela que so avaliados desempenhos individuais
e/coletivos. E, ainda, s atravs de informaes torna-se possvel fazer
ajustamentos necessrios para que a eficincia no trabalho seja alcanada.
Dessa maneira, os processos comunicativos so decisivos para
possibilitar e determinar as condies, as operaes e o inter-relacionamento de
todos os sistemas vivos.

3.2.1 O processo da comunicao

Na concepo de Vigneron (2000), os processos comunicacionais so
definidos como processos de informao, de compreenso e de reflexo, capazes
de realizar mudanas no sistema contnuo de relacionamento entre os
colaboradores (atores sociais) de uma organizao e utilizam meios adequados
para dialogar ou interagir com a totalidade da organizao

10

J na viso de Hall (1984), o processo de comunicao , por definio,

um processo relacional; um elemento o emissor e outro receptor num ponto
especfico do tempo. Ainda de acordo com os autores, as relaes sociais que
ocorrem no processo de comunicao envolvem o emissor e o receptor e seus
efeitos recprocos um no outro, medida que se comunicam. Quando um
emissor intimado por seu receptor, durante o processo de envio de uma
mensagem, a prpria mensagem e a interpretao dela sero afetadas.
Na retrica, Aristteles, apud Berlo (1960), falou da necessidade de
olhar para trs elementos do processo de comunicao: quem fala, o discurso e a
audincia. Isso significa que estes elementos so essenciais comunicao e
pode-se organizar o estudo sobre o processo comunicativo mediante trs reas:

1.

a pessoa que fala;

2.

o discurso que faz

3.

a pessoa que ouve.

Para Torquato (1986), a comunicao um sistema aberto e

organizado pelos elementos fonte, codificador, canal e receptor, ingredientes que
vitalizam o processo. Outro autor incrementa existncia de mais dois elementos,
que so os rudos e o feedback, pois por meio da combinao e dos arranjos
destes componentes que a comunicao se efetiva.
Portanto, existe uma variedade de modelos de comunicao na
atualidade similares ao de Aristteles, embora sejam mais complexos. Um dos
modelos mais utilizados foi elaborado por Shannon e Weaver e tratava da
comunicao eletrnica.
O modelo Shannon-Weaver mostrado, na Figura 1, apresenta os
elementos bsicos do processo de comunicao.

11

Transmissor

Codificador

Canal

Decodificador

Receptor

Rudo

FIGURA 1 Estrutura geral de um sistema de comunicao utilizado em teoria da

comunicao
Fonte: Epstein (1973).
Relacionando o diagrama de Shannon-Weaver com as comunicaes
administrativas, pode-se visualizar o crebro de um chefe como a fonte, a ordem
como a mensagem e o crebro do subordinado como o destino. Na realidade, o
chefe tem sido sempre o comunicador tpico e o subordinado, o tpico
destinatrio. A funo do patro tem sido sempre de dizer a seus empregados o
que devem fazer; e a destes, ouvir e executar (Redfield, 1979).
H outros modelos de processo de comunicao desenvolvidos por
Schram, Westley e Maclean, Fearing, Johnson e outros. A comparao mostra
similaridade entre eles e diferenciao na terminologia, adio ou subtrao de
um ou dois elementos e pontos de vista entre as disciplinas que emergiram.
De modo geral, os elementos bsicos do processo de comunicao so:
(Berlo, 1960; Penteado, 1964; Epstein, 1973; Oliveira, 2004):

emissor ou comunicador: produz a mensagem e emite-a;

mensagem: objeto da comunicao humana;

receptor: destinatrio ou receptor da mensagem;

codificao:

linguagem

especial

que

permite

transmitir

compreender a mensagem;

decodificao: decifrao e compreenso da mensagem;

12

canal: dispositivos que facilitam a recepo e a interpretao da

mensagem.

Estes elementos so essenciais comunicao, quer se trate da

comunicao individual, bilateral ou organizacional, pois as funes rotuladas
como fonte, codificador, decodificar e receptor devem ser desempenhadas
(Berlo, 1960).
Ha quatro diferentes nveis de anlise dos problemas dos processos
bsicos da comunicao (Thayer, 1976; Kunsch, 1986, 2003; Torquato, 1986,
2002):

nvel intrapessoal: preocupa-se com o estudo do comportamento do

indivduo, suas habilidades e atitudes.

nvel interpessoal: estuda as variveis internas do comunicador, as

relaes existentes entre os indivduos envolvidos, suas intenes e
expectativas;

nvel organizacional trata das redes de sistemas de dados que ligam

entre si os membros da organizao e fornecem os meios por meio
dos quais a empresa se relaciona com o ambiente. Tambm estuda o
meio pelo qual os sistemas de dados afetam a tomada de decises
relacionadas com as tarefas a serem cumpridas e com a
produtividade e eficcia organizacional;

nvel tecnolgico: preocupa-se com equipamento, aparelhamento e

aos programas formais para produzir, armazenar, processar,
traduzir, distribuir e exibir dados.

13

Qualquer organizao, ao dispor de um sistema de comunicao, no

deve deixar de considerar esses nveis, tanto no seu contexto formal como
informal.

FIGURA 2 Nveis de anlise dos problemas dos processos bsicos da

comunicao.
Fonte: Thayer (1976).
3.2.2 Rede de comunicao formal e informal
As redes de comunicao foram extensivamente pesquisadas pelos
autores humanistas, visando encontrar a melhor maneira de comunicar. Os
autores concluram que no existe uma nica maneira universal de comunicar
nas organizaes, visto que os dados e as informaes so intercambiados entre
as pessoas, objetivando diferentes propsitos.
Katz & Kahn (1978) propem cinco dimenses para caracterizar as
redes de comunicao nas organizaes:

a dimenso do lao (loop) consiste na quantidade de espao

organizacional coberto por determinados tipos de informao;

14

a natureza do circuito (circuit), uma configurao repetitiva simples

ou um tipo de modificao em cadeia;

o carter aberto ou fechado do circuito para sua tarefa;

a eficincia do circuito para que a tarefa se complete;

o ajustamento entre o circuito e a sua sistmica que ele serve.

Chiavenato (2001) ressalta a existncia de uma variedade de redes de

comunicao, cada qual com caractersticas diferentes, em termos de eficincia,
rapidez, relacionamento, acuracidade, etc. Leavitt, apud Chiavenato (2001), fez
uma experincia, objetivando verificar a melhor estrutura de redes de
comunicaes em um grupo de cinco pessoas, com base em trs tipos de redes:
em forma de roda, de cadeia e de crculo, tento concludo que nas tarefas
simples, a roda muito mais eficiente do que a cadeia e esta mais do que o
crculo.
O sistema de comunicao flui por meio de duas redes: a rede formal e a
rede informal (Torquato, 1986, 2002; kunsch, 1986, 2003; Oliveira, 2004).
A rede formal consiste em todas as manifestaes oficialmente
enquadradas na estrutura da organizao e legitimadas pelo poder burocrtico,
isto , ela deriva ou est enraizada pela estrutura burocrtica da empresa. Ela se
viabiliza pela existncia de uma cadeia de comando na qual a autoridade
delegada de uma pessoa a outra por meio do uso de ordens, instrues e
relatrios, que constituem o sistema de comunicao formal.
A rede informal abarca manifestaes espontneas da coletividade,
incluindo-se a rede de boatos, estruturada a partir da cadeia sociolgica de
grupinhos.
Ao analisar as funes das redes formais de comunicao, Champion,
citado por Lima-Arajo (1999), as define como as mais importantes, pois
facilitam a coordenao da atividade de trabalho que constitui a diviso de

15

trabalho dentro de uma organizao. medida que cresce o nmero de

membros, as tarefas tornam-se cada vez mais diversificadas e especializadas,
havendo necessidade de comunicao para coordenar essas vrias tarefas entre
si. Os canais de comunicao formal transmitem informao de um nvel de
autoridade para o outro e entre os departamentos, ou seja, as redes de
comunicao formal proporcionam a retroalimentao necessria para estabilizar
o desempenho da tarefa, permitindo que uma organizao diminua desperdcios
ou sucatas de produo, elimine trabalho desnecessrio (duplicao de funo) e
melhore a eficincia e a eficcia global, reforando ou dando grande apoio
estrutura organizacional e hierarquia de poder existente.
Dentro da mesma anlise, Champion (apud Lima-Arajo, 1999, p. 39)
chama a ateno para as disfunes das redes de comunicao, visto que sobre o
papel, as estruturas das redes de comunicao formal to amide fazem paralelo
com as estruturas de autoridade formal das organizaes em que so encadeadas.
Algumas vezes, questiona-se qual estrutura (isto , comunicao ou autoridade)
deve ser culpada por determinados problemas intraorganizacionais, como, por
exemplo, a disseminao lenta de informaes importantes, a falta de
retroalimentao

e,

naturalmente,

as

chamadas

tenses

inevitveis

intradepartamentais e intraorganizacionais.
Para o autor, a comunicao informal sobrepuja-se s insatisfaes e aos
problemas da comunicao formal. Os grupos informais proporcionam um canal
de comunicao parte da estrutura formal, que fornece aos empregados
informaes concernentes s mudanas no cargo e outras matrias importantes
que os afetam. Em muitos casos, esses grupos informais proporcionam meios
mais rpidos de disseminar informaes, uma vez que so mais flexveis em
comparao com os canais oficiais da organizao formal.
Na concepo de Kunsch (1986, 2003), o sistema de comunicao
formal da organizao, que consiste em um conjunto de canais e meios de

16

comunicao estabelecida de forma consciente e deliberada, est sendo

suplantada por outro sistema de comunicao - a rede informal de comunicao,
que se baseia nas relaes sociais e intraorganizacionais. O sistema informal de
comunicao emerge das relaes sociais entre os membros da organizao,
sendo destacada a importncia da formao de liderana e de comisses de
trabalhadores que, sem aparecer na estrutura formal, desempenham papel
importante dentro da organizao. Isso porque, segundo Marin (1997), ele cresce
em razo da curiosidade dos seus membros e da atrao interpessoal.
O sistema de comunicao informal, de acordo com Marin (1997), surge
devido necessidade de informao sentida pelos membros acerca da
organizao e sobre como os afetam as trocas que se produzem. A comunicao
informal proporciona aos subordinados uma informao sobre o que se est
fazendo e sobre as mudanas que esto se produzindo dentro da organizao,
que podem ajudar a compreender a vida na organizao e a dirigir
estrategicamente suas prprias atividades.
Porm, Chapion (apud Lima-Araujo, 1999) chama ateno para algumas
disfunes da comunicao informal, enfatizando que as redes de comunicao
informal so disfuncionais, na medida em que a informao distorcida ou errada
transmitida aos membros do grupo. Esse mesmo autor afirma que todas as
redes organizacionais tm defeitos mecnicos, fazendo com que as mensagens se
percam, se atrasem excessivamente, sejam mal entendidas ou distorcidas, sem
qualquer inteno.
Entretanto, autores como Kunsch (1986, 2003), Torquato (1986, 2002) e
Oliveira (2004) afirmam que no se deve combater nem ignorar a rede informal
porque a oposio pode apenas encorajar o informal contra o formal, indicandose como sugesto vivel a utilizao da rede informal sobre o sistema formal, de
modo a abri-lo convenientemente, de acordo com determinadas circunstncias.

17

A criao de climas sociais nas noites de sexta-feira, por exemplo, pode

ajudar determinados grupos hierrquicos a abrirem a estrutura formal das
organizaes.
Oliveira (2004) apresenta passos para o uso construtivo da rede
informal, nomeadamente:

o primeiro passo para o uso construtivo da rede reconhec-lo;

o segundo aprender a lidar com ela;

o terceiro passo atentar para a rede, ouvindo-a e aprendendo;

o quarto passo trabalhar com os lderes da rede informal;

o quinto passo, os fatos devem ser transmitidos rede para que ela
tenha algo til a comunicar.

Ainda com relao a Oliveira (2004), uma das caractersticas da rede

informal que ela transmite boato. Outra caracterstica que ela trabalha muito
rapidamente. De acordo com o mesmo autor, os rumores e os boatos podem
espalhar muitas informaes erradas e estabelecer confuso dentro das
organizaes. Porm, necessrio distinguir boatos que trazem dados dos boatos
vantajosos vida organizacional. Os boatos e mexericos subversivos tendem a
abater o moral e a destruir o trabalho em equipe, diminuir a produtividade ou
atacar maliciosamente a dignidade e a integridade do indivduo.
Para combater o boato subversivo, segundo Oliveira (2004), necessrio
atacar as suas causas e no tentar sufoc-lo depois de j ter surgido. De acordo
com o autor, os boatos podem ser combatidos mediante:

pronunciamentos pblicos

colunas de jornais ou boletins internos que os ridicularizam.

18

Porm, o mtodo mais eficiente a informao direta dos fatos, dada por
cada chefe.
A comunicao vital para uma organizao. Um sistema slido de
comunicao pode ajudar a promover a eficcia organizacional, enquanto uma
rede de comunicao com diversos defeitos e limitaes tende a embaraar a
organizao na consecuo satisfatria de suas metas. Dessa maneira, a
comunicao constitui um dos elementos essenciais ao processo de criao,
transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao (LimaAraujo, 1999).

3.2.3Comunicao organizacional
A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizaes,
principalmente na sua estrutura interna e na sua interao com outras
organizaes. As organizaes so concebidas como unidades sociais (ou
agrupamentos humanos) intencionalmente construdos e reconstrudos, a fim de
atingir objetivos especficos (Etizion, 1980; Parsons, 1960). As organizaes
caracterizam-se por: diviso de trabalho, poder e responsabilidades de
comunicao; presena de centros de poder, objetivando o controle de esforos
da organizao e substituio de pessoal (Etzion, 1980).
Segundo Castro (2003), organizao o conjunto das relaes entre os
membros de um grupo e entre grupos, conformando uma estrutura. A
organizao de um grupo propicia a sensao de estabilidade, equilbrio e
existncia de uma estrutura. Nesse contexto, Estrutura o componente nuclear
de um grupo social estvel, que implica equilbrio, regularidade de forma e
interdependncia que se manifestam em comportamento padronizado (Castro,
2003, p. 49).
A estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de
um processo mediante o qual a autoridade distribuda; as atividades, desde os

19

nveis mais baixos at a alta administrao, so especificadas e um sistema de

comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e
exeram a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos
organizacionais (Vasconcellos & Hemsley, 1986, p. 3).
Para que a estrutura seja delineada, necessrio que um conjunto de
aspectos seja definido, tais como:

departamentalizao: o processo de agrupar indivduos em

unidades para que possam ser administrados;

reas de apoio: podem ser centralizadas, servindo a todas as

unidades ou podem ser total ou parcialmente descentralizadas;

assessorias: suas atribuies devem ser definidas e sua localizao

na estrutura deve ser determinada;

amplitude de controle, ligado departamentalizao, diz respeito ao

nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar
eficientemente;

nveis hierrquicos: relacionados amplitude: esta deciso

fundamental, pois a organizao pode sofrer pelo excesso ou pela
falta de nveis hierrquicos;

grau de descentralizao da autoridade: quando as decises so

excessivamente centralizadas no topo da hierarquia, h demora nas
decises, frustraes, sobrecarga da alta administrao e decises
desvinculadas da realidade. Por outro lado, se as decises esto
excessivamente descentralizadas, ocorrem falta de coordenao e
dificuldades de controle;

sistema de comunicao: outro elemento fundamental para o

delineamento da estrutura que deve prever por meio de quais canais
ser permitida a comunicao;

20

finalmente, o grau de formalizao outra deciso importante. Se

for muito alto, produzir burocratizao e falta de agilidade da
organizao. Por outro lado, se for excessivamente baixo, levar a
conflitos, ansiedade, duplicao de esforos e ineficincia.

Organogramas e descrio de atribuies so os instrumentos mais

utilizados para formalizar uma estrutura (Vasconcellos & Hemsley, 1986).
Em suma, organizaes so um conjunto de ordem estrutural que
mantm as empresas e as instituies em funcionamento. Para atingir tal
objetivo, as organizaes precisam desenvolver uma poltica de comunicao
(Vigneron, 2000).
A comunicao organizacional, como objeto de pesquisa, uma
disciplina que estuda como realizada a comunicao dentro das organizaes
no mbito da sociedade global, analisando o sistema, o funcionamento e o ato
comunicativo entre as organizaes e seus diversos pblicos (Kunsch, 2003).
No Brasil, ainda utilizado o termo comunicao empresarial ou
corporativa, mas, segundo Kunsch (2003), o termo comunicao organizacional
apresenta maior amplitude, aplicando-se a qualquer tipo de organizao, seja ela
pblica, privada, sem fins lucrativos, organizao no governamental, fundao,
etc., no se restringindo ao mbito do que se denomina empresa.
Segundo Torquato (2004), a histria da comunicao organizacional no
Brasil a prpria histria do desenvolvimento econmico, social e poltico nas
ltimas dcadas. Tudo comeou no final da dcada de 1960, quando algumas
poucas empresas se deram conta da existncia de uma relao forte entre elas e a
sociedade e tambm no ha mais sentido em se restringir a comunicao ao
exclusivo mundo das empresas.

... a comunicao resvalava para outros terrenos e espaos

ampliando o escopo e adicionando novos campos ao

21

territrio da comunicao empresarial (...) associaes,

federaes, agremiaes, escolas, partidos polticos
passaram, de maneira intensa a usar as ferramentas de
comunicao (Torquato, 2004, p. 3).

A partir da dcada de 1990, com a globalizao, um dos desafios para as

empresas foi entender as especificidades regionais, preservar ou no as culturas
locais, conservar ou no a identidade global da organizao e, ainda, como
compatibilizar tais conceitos. Duas grandes revolues deste perodo passaram a
determinar o modelo de comunicao contemporneo: a revoluo na
informao e a revoluo no sistema de vendas e distribuio, que possibilitaram
ao consumidor ter acesso aos produtos sem a necessidade de ir ate o ponto de
venda.
Com isso, houve uma queda acentuada da propaganda clssica, aumento
das despesas com promoo, maior conhecimento sobre o consumidor e maior
seletividade por parte deste (Torquato, 2004).
De acordo com Torquato (2004), diante desse novo cenrio
desenvolveu-se e evoluiu o sistema de comunicao organizacional consolidado
nas estruturas, na linguagem, na forma dos veculos, nas estratgias, na definio
de programas e, ainda, na profissionalizao dos quadros (Torquato, 2004, p. 9).
Nassar (1995) define a comunicao organizacional como um composto
comunicacional, que a unio de vrias frentes de batalha da comunicao.
Na viso de Meneghetti (2001), a comunicao organizacional baseia-se
na criao de espaos e mecanismos para explicar conceitos e procedimentos,
divulgando-os sistematicamente equipe, aos voluntrios, aos consultores,
direo, ao conselho e aos fornecedores, de modo a envolv-los no processo de
gesto da organizao.
Para Torquato (2002, p. 35), comunicao organizacional a
possibilidade sistmica que, integrada rene as modalidades de comunicao

22

cultural, comunicao administrativa, comunicao social e sistemas de

informao.
Em suma, Scrofernecker, citado por Dalbosco et al. (2008), refora que
a comunicao organizacional consiste de todas as formas de comunicao
utilizadas pela organizao para relacionar-se e interagir com seus pblicos.
Assim, a comunicao organizacional abrange diferentes modalidades
comunicacionais, que so a comunicao administrativa, a comunicao
institucional, a comunicao interna e a comunicao mercadolgica (Nassar,
1995; Kunsch, 2003).

Comunicao administrativa: aquela que se processa no mbito

das funes administrativas. Refere-se comunicao que torna
vivel o sistema organizacional, por seus fluxos e redes.

Comunicao institucional: compreende os aspectos corporativos

institucionais que tornam explcito o lado pblico da organizao,
tambm pela construo de personalidade organizacional e de uma
influncia poltica e social na sociedade na qual a organizao est
inserida.

Comunicao interna: aquela que abrange, dentro das redes formal

e informal, a comunicao entre a organizao e os seus
colaboradores, sendo elaborada de forma planejada e com objetivos
bem definidos.

Comunicao mercadolgica: responsvel por toda a produo

comunicativa, a fim de atingir objetivos mercadolgicos, seja pela
divulgao publicitria de produtos ou

servios de uma

organizao, seja pela promoo de vendas ou outra atividade de

marketing.

23

3.2.3.1 Comunicao interna

O foco do sucesso organizacional no se frisa apenas no conhecido lema
o cliente em primeiro lugar. Ultimamente, observa-se a mudana de propostas
de comunicao voltadas ao pblico interno, visto que esse pblico o maior
representante da organizao. So os colaboradores que sentem, vm e
interagem com aquilo que produzem com a instituio, atribuindo um impacto
na qualidade de seus servios, assim como no seu relacionamento com colegas e
gerencia.
Segundo Nassar (2004, p. 19), a comunicao interna deve ser vista
como uma poltica estratgica de relaes humanas, muito mais do que um
artesanato de mdias ou produtoras de marketing interno.
A comunicao interna, segundo Marchiori (2006), responsvel por
harmonizar a relao entre os indivduos, pois as aes ocorrem em funo das
pessoas, j que elas do sentido s experincias vivenciadas no dia a dia. Em
outras palavras, o objetivo da comunicao interna facilitar as relaes e as
colaboraes dentro da organizao (Vigneron, 2006).
Albuquerque (2007) alerta que, nos dias de hoje, as empresas cada vez
mais se questionam sobre as relaes que tm com seus diferentes pblicos,
mais especificamente com seus funcionrios, vistos hoje como pea fundamental
para alcanar e conquistar o sucesso de seus produtos e servios. Por isso, a
comunicao interna tem se destacado no meio organizacional e j vista como
parte estratgica e de grande investimento, pela maior parte das empresas.
De acordo com Pimenta, apud Lisboa Filho & Godoy (2006), a
comunicao interna contribui para a definio e a concretizao de metas e
objetivos, alm de possibilitar a integrao e o equilbrio entre os seus membros.
Portanto, mediante o sistema de comunicao criado no mbito interno que a
empresa interage com trs grandes sistemas:

24

sistema scio-poltico, no qual so inseridos os valores globais e as

polticas do meio ambiente;

sistema econmico-industrial, em que so inseridos os padres da

competio, as leis do mercado, a oferta e a procura;

sistema inerente ao microclima interno das organizaes, em

que esto estabelecidas as normas e as polticas necessrias s

operaes empresariais.
Dessa maneira, as informaes trazidas e trocadas por esses trs
sistemas permitem ao processo comunicacional estruturar as convenientes
ligaes entre o microssistema interno e o macrossistema social, estudar a
concorrncia e analisar as presses do meio ambiente, gerando as condies para
o aperfeioamento organizacional (Torquato, 1986).
De acordo com Lisboa Filho & Godoy (2006), a comunicao interna
pode ajudar:

na construo de uma imagem institucional da empresa;

na adequao dos trabalhadores ao aumento da competio do

mercado, com o desenvolvimento de valores e tcnicas;

no atendimento das exigncias dos consumidores mais conscientes

de seus direitos;

para definir interesses junto ao governo (lobby);

para encaminhar questes sindicais e relacionadas preservao do

meio ambiente.

No estudo sobre comunicao interna, Torquato (2002, 2004) prope

uma diferenciao de conceitos a partir de trs fatores, cujas variveis afetam a
natureza do processo da comunicao dentro da organizao. So eles:

25

tecnologia: agrupa o sistema tecnolgico da organizao, os

equipamentos e os procedimentos que lhes so concernentes.

instituio: compreende normas, processos, sistemas de trabalho,

polticas, princpios e valores organizacionais;

sentimento: diz respeito aos padres, s atitudes e aos

comportamentos das comunidades internas.

Na Figura 3, o autor faz um esboo da comunicao interna,

apresentando as variveis de influncia, o perfil e as caractersticas de
comunicao, com base das redes formais e informais.

FIGURA 3 Comunicao interna.

Fonte: Torquato (2002, p. 57).

26

importncia da comunicao

interna reside, sobretudo, na

possibilidade que ela oferece de estmulo ao dilogo e troca de informaes

entre a gesto executiva e a base operacional na busca da qualidade total dos
produtos ou servios e do cumprimento da misso de qualquer organizao.
O sucesso de uma empresa comea em seu ambiente interno, mediante a
comunicao que ela desenvolve. Isso pressupe o envolvimento de todos os
trabalhadores no processo de tomada de decises e transmisso de informao
sobre a organizao. Segundo Blau & Scott (1979), o livre fluxo de
comunicao contribui para a soluo de problemas, para a tomada de decises e
para um pensamento criador.

3.2.3.1.1 Fluxos de comunicao interna

O fluxo de comunicao nas organizaes depende da tecnologia
utilizada, assim como da sua estrutura organizacional, isto , a forma que se d
s relaes de poder na organizao (organograma). Para otimizar a organizao
necessrio conhecer esses fluxos e saber utiliz-los de acordo com a estrutura e
a cultura organizacional.
Os fluxos comunicativos conduzem as diferentes comunicaes dentro
de uma determinada empresa nas variadas direes (Kunsch, 2003). Para
Torquato (2002, p. 39), so eles que constituem os caminhos, os desvios e os
degraus por que atravessa a comunicao.
Dessa maneira, os fluxos de comunicao so baseados na direo em
que esta dada como comunicao: para cima (ascendente), para baixo
(descendente) ou para os lados (lateral) (Katz & Kahn, 1979; Hall, 1984;
Kunsch, 1986, 2003; Torquato, 1986, 2002; Lima, 2003; Oliveira, 2004; Du
Brian apud Melo, 2006), como ilustrado na Figura 4.

27

FIGURA 4 Fluxos de comunicao.

Fonte: Torquato (2002, p. 40).

3.2.3.1.1.1 Fluxo descendente

O fluxo de comunicao descendente, ou vertical, diz respeito ao
processo de informao do topo da organizao para os subordinados, ou seja,
a comunicao de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as normas e as
diretrizes da organizao, visando assegurar o desempenho correto das tarefas.
Katz & Kahn (1978) identificam cinco elementos da comunicao
descendente:

28

instruo de tarefas ao subordinado por meio de instrues de

tarefas para o desempenho do trabalho;

fundamentao lgica da tarefa e suas relaes com outras tarefas

da organizao;

informao acerca dos procedimentos e prticas organizacionais;

o feedback para os subordinados a respeito do seu desempenho;

doutrinao aos subordinados acerca das metas da organizao.

Ainda de acordo com os mesmos autores, o tamanho do lao de

comunicao uma varivel vital no processamento de informao neste tipo de
comunicao, com implicaes para a moral e a efetividade organizacional.
No fluxo descendente, segundo Torquato (2002), as comunicaes
gerenciais so formais e, geralmente, excessivas, o que tem provocado
entupimento dos canais. Ainda de acordo com o mesmo autor, a comunicao
descendente entre a cpula (diretores e superintendentes) e os nveis gerenciais
intermedirios mais eficaz do que as comunicaes entre os gerentes e as
chefias subordinadas, devido existncia de menos patamares e uso de
linguagens com referncias mais homogneas aos plos de comunicao. J as
comunicaes para as bases da organizao apresentam mais problemas por
causa da disperso dos pblicos-alvo e da heterogeneidade sociocultural.
Ainda de acordo com o autor, um dos maiores entraves ao sistema de
comunicao gerencial est relacionado reteno das informaes pelas
gerncias e chefias intermedirias, visto que quem tem informao detm o
poder.
Torquato (1986, p. 54) reporta alguns problemas existentes nos fluxos
descendentes, tais como as falhas na retroinformao do topo para as bases sobre
o desempenho das pessoas e o tamanho do lao (LOOP) de comunicao

29

quantidade de espao organizacional coberto pela informao. Por exemplo,

quando as comunicaes da cpula diretiva so muitos gerais para atingir a
todos, podem gerar embaraos nas significaes, provocando rudos e
dissonncia.
Portanto, segundo o mesmo autor, fundamental a interpretao no
nvel setorial-departamental ou mesmo a utilizao de lideres de opinio, para
aceitao desses fluxos em duas etapas:

primeiro, a mensagem segue para o lder do grupo, que a recebe e a

interpreta;

segundo, a mensagem sai do lder e vai para os outros membros do

grupo.

Os tipos de informaes transmitidas no fluxo descendente so:

(Redfield, 1979):

ordem: envolve relao de autoridade, impondo responsabilidade

organizacional a seu receptor e levando ameaa de punio se no
houver conformidade. As ordens dizem pessoa como agir em suas
posies formais;

determinao: mensagem oral ou escrita de carter resolutrio ou

decisivo, feita pelo superior ao subordinado;

consideraes gerais: consiste em breves afirmaes de introduo,

preparao de cenrio para as diretrizes e recomendaes;

diretrizes, so princpios orientadores que servem de base

permanente para a tomada de medidas especficas, expressam as
exigncias aplicadas aos administradores e so feitas pela alta
administrao;

30

procedimentos:

so

instrues

formais,

padronizadas,

que

representam as etapas, rotinas ou mtodos especficos a seguir e as

execues do estabelecido pelas diretrizes. So recomendaes,
sugestes, pequenas informaes de teis aos administradores na
aplicao das diretrizes.

Existem diretrizes e procedimentos operacionais e diretrizes e

procedimentos institucionais. O primeiro tipo se refere ao material que trata da
misso da organizao, enquanto as do segundo tipo dizem respeito a assuntos
administrativos, como, por exemplo, admisso do pessoal, horas de trabalho,
segurana, frias, etc.
As normas de procedimentos so o resultado de experincias anteriores.
Por isso, elas procuram indicar a melhor maneira de se executar o trabalho.
Enquanto os procedimentos so vistos como imperativos decorrentes de ordens
que se aplicam a atividades repetitivas, as instrues so linhas mestras a serem
seguidas na execuo de tarefas.
Informaes gerais so opinies emitidas pela diretoria relacionadas a
assuntos diversos, objetivando influenciar a opinio dos trabalhadores, como,
por exemplo, aviso, anncios de reunies, referncia, etc.
Ainda segundo Oliveira (2004), as ordens classificam-se em:

ordens obrigatrias e ordens opcionais: dependem da terminologia

usada; para ordens obrigatrias: deve, tem de, ser e para ordens
opcionais. poder, sempre que convenha, recomenda-se, deveria.
Portanto, o emprego da terminologia obrigatria ou opcional
depende do assunto a ser tratado, da competncia de quem d a
ordem e de quem a recebe, da sua relao com a organizao, bem
como do seu campo semntico;

31

ordens de comando e ordens operacionais: so ordens coercitivas da

liberdade do subordinado, j que ele no pode exercer seu prprio
julgamento sobre os parmetros de suas tarefas para elas. As ordens
de comando determinam o que fazer, quando e onde, enquanto as
ordens operacionais determinam como fazer, do modo mais efetivo
e eficiente (ordens instrutivas);

ordens tcnicas: emergem de tcnicas ou assessores especiais em

alto nvel e dizem respeito s suas atividades profissionais;

ordens s para constar: so ordens dadas sem nenhuma inteno de

que sejam cumpridas. Por exemplo, proibido fumar, uma ordem
para constar, pois seu contedo no se impe.

Quanto aos mtodos de transmisso de informaes descendentes, nas

organizaes utilizam-se quase todos os mtodos concebveis de comunicao
oral, pictrica, escrita, auditiva, visual ou simblica. Transmitem-se informaes
oralmente em contatos pessoais ou reunies, por telefone, por filmes.
Atualmente, d-se mais nfase aos processos escritos, compreendendo
mensagens individuais, circulares e boletins, manual do empregado, etc.
(Torquato, 2002; Redfield, 1979).
Segundo Redfield (1979), geralmente, os meios mais utilizados para
transmitir informaes relacionadas empresa so os organogramas, as
descries de cargo, as listas de atribuies e as folhas de instrues para cada
funo.

3.2.3.1.1.2 Fluxo ascendente

Na comunicao ascendente, as pessoas situadas na base da estrutura
organizacional enviam informaes funcionais e operativas aos nveis superiores
da organizao.

32

A comunicao ascendente, segundo Katz & Kahn (1978), apresenta

diversas formas, podendo ser reduzida ao que a pessoa diz (1) sobre si mesma;
seu desempenho e seus problemas; (2) sobre outros e seus problemas; (3) sobre
as prticas e diretrizes da organizao e (4) sobre e como o quer precisa ser feito.
Dessa maneira, os subordinados relatam ao chefe as atividades, seus
problemas e de seus setores de atividades e as prticas e diretrizes
organizacionais.
Por meio do fluxo de comunicao ascendente, segundo Torquato
(1986), a direo pode verificar se sua poltica est sendo aceita e cumprida. o
feedback que propicia direo o controle de seus objetivos, bem como suas
futuras mensagens a serem transmitidas. Porm, segundo Torquato (2002), no
fluxo ascendente, a maior parte das mensagens flui por meio de canais
informais, escapando, desta feita, ao controle. Em termos quantitativos, cerca de
80% a 90% de informao flui atravs do sistema descendente e entre 10% a
20% pelo fluxo ascendente.
O principal problema em comunicao ascendente assenta na estrutura
administrativa hierrquica. Segundo Katz & Kahn (1978), os que esto numa
posio hierrquica superior tm como papel dirigir, coordenar e controlar as
pessoas que esto em baixo. Os superiores no tm o habito de ouvir os seus
subordinados e muito menos lhes dizer algo. E os subordinados esperam ouvir
de seus chefes do que se fazerem ouvidos. Alm disso, esse tipo de comunicao
objetiva o controle dos subordinados por parte de seus chefes.
Na viso de Oliveira (2004), os superiores hierrquicos dentro da
estrutura organizacional tm o poder de mando e coordenao do
comportamento dos subordinados interessados que devem estar na efetividade
do desempenho das tarefas a eles distribudas. Para exercer esse poder, as
pessoas que ocupam uma posio hierrquica superior precisam comandar, isto

33

, dirigir e instruir, j que este poder de mando lhes confere importncia

primordial no exerccio da sua autoridade.
Dessa maneira, a funo do chefe tem sido dizer a seus empregados o
que devem fazer e a destes, ouvir e executar. Esta a comunicao unilateral,
em que a informao atravessa a organizao de cima a baixo, sem resposta, sem
regresso do destinatrio ao comunicador (Redfield, 1979).
Segundo Melo (2006), as empresas desenvolvem algumas polticas para
facilitar este tipo de comunicao, nomeadamente:

poltica de portas abertas permite ao empregado receber ateno da

alta administrao;

programas de treinamento, para avaliao da empresa;

programas de reclamaes sobre condies de trabalho, conflitos,

assedio sexual, etc.

Entre as informaes ascendentes figuram os relatrios, as opinies, as

sugestes, as ideias, bem como as reclamaes, as queixas, as crticas e os
boatos. As opinies so expresses que transparecem, espelhando as atitudes.
Porm, h sempre dvida quanto a saber se a opinio indicada se relaciona
diretamente com uma determinada atitude, como pode parecer primeira vista.
As sugestes costumam ser construtivas, o que no ocorre com as queixas e
reclamaes. H tambm as reclamaes formais, que so reclamaes com
processamento prprio em seu caminho ascendente, e que geralmente exigem
soluo.
Os mtodos de transmisso de informaes descendentes consistem,
fundamentalmente, em relatrios escritos, contatos pessoais, conferncias e
reunies sociais.

34

3.2.3.1.1.3 Fluxo lateral ou horizontal

No fluxo horizontal ou lateral, a comunicao ocorre entre pessoas no
mesmo nvel, ou seja, a comunicao que se processa entre funcionrios do
mesmo nvel organizacional, departamentos, sees, servios, etc.
A comunicao horizontal permite o entrosamento nos grupos de pares
e de mesmo nvel funcional, contribuindo para o aperfeioamento da
coordenao, a otimizao de recursos, o desempenho da organizao e o apoio
emocional e social ao indivduo (Katz & Kahn, 1978; Torquato, 1986; Kunsch,
2003).
As

comunicaes

laterais

constituem

importante

maneira

de

sistematizao e uniformizao de ideias e informaes. Por isso, muito

estratgico para efeitos de programas de ajuste e integrao de propsitos com
vista consecuo de metas (Torquato, 2002).
As principais disfunes relacionadas ao fluxo lateral, segundo Torquato
(2002), dizem respeito a consideraes sobre o esconderijo de informaes,
derivado da ttica de no se fornecer aos companheiros tudo o que se passa em
certas reas e setores, pois o acobertamento de informaes tem a ver com a
competitividade e a emulao entre os nveis gerenciais.
se abro o meu jogo para os companheiros estou diminuindo
o meu poder competitivo. Assim, escondo alguma coisa. Ou
seja, o efeito redoma existe, compartimentarizando as
reas e criando feudos internos (Torquato, 2002, p. 42).

O fluxo de comunicao lateral ou horizontal usa tambm com

frequncia os canais orais e escritos: contatos diretos, reunies, conversas
telefnicas, cartas, relatrios e muitos canais descendentes, como instrues da
direo ou da gerncia, tambm veiculam informaes que circulam em sentido
horizontal (Torquato, 1986). Em outras palavras:

35

os executivos de reas funcionais tem oportunidade de

trocar ideias e discutir problemas de interesse mutuo em
conferencias, cartas informativas, memorandos, contatos
diretos, por telefone ou atravs de processos de liberao e
reviso do material escrito, cartas, pastas, relatrios, etc.
(Oliveira, 2004, p. 24).

A coordenao, segundo Oliveira (2004), se realiza mediante atividades

de comunicao basicamente horizontais. Seus principais ramos so:

liberao;

reviso;

reunio de debates;

conferncia.

Ainda de acordo com Oliveira (2004), antes de se tomar uma deciso ou

adotar uma medida, necessrio obter informaes, dados e opinies dos
diversos setores da empresa, pois isso facilita a elaborao de instrumentos ou
de planos organizacionais ou a redao de cartas e relatrios. Dessa maneira,
segundo o autor, qualquer instruo deve ser submetida a uma reviso e
posterior liberao por parte de uma unidade ou departamento afeto aquela
instruo. O intercmbio, ou troca de informaes entre as diversas unidades,
serve para melhorar a eficincia e a harmonia da empresa.

3.2.3.1.1.4 Fluxo diagonal

Alm dos trs fluxos tradicionais de comunicao, outros autores, como
Weiss, Planty, Earl & Machaver e William, sustentam um quarto tipo de fluxo
o diagonal, compreendendo as mensagens trocadas entre os centros de deciso
que no se encontram sobre o mesmo plano lateral na estrutura das empresas.
Em outras palavras, a comunicao diagonal, ou fluxo diagonal, trata de

36

mensagens trocadas entre um superior hierrquico e um subordinado localizado

em outra rea ou departamento.
Hampton (1992, apud Lima, 2003) faz uma diferenciao entre
comunicao lateral e comunicao diagonal. Na primeira, a comunicao se
processa entre pessoas do mesmo nvel hierrquico, enquanto na segunda a
comunicao se processa com pessoas de diferentes nveis hierrquicos. Para
Hampton, esse tipo de comunicao o mais utilizado pela comunicao
gerencial.
Para Maximiniano (2000b), os canais de comunicao diagonal
possibilitam o funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada de
decises.
A comunicao diagonal, geralmente, se vale de comunicao oral,
sobretudo em organizaes com poucos nveis hierrquicos, isto , que abarcam
as comunicaes diagonais presentes em organizaes mais abertas, menos
burocrticas e com forte peso nos programas entre departamentos. Por isso tende
a ser mais rpida, transparente, tempestiva no sistema decisrio que a
comunicao formal. Um dos problemas desse tipo de comunicao, tambm
conhecida como rede informal, a propenso a transformar-se no rdio
corredor ou boato. Outros problemas da rede informal esto relacionados aos
rudos provocados pelo by pass (passar por cima, ultrapassar a chefia imediata).
Assim, o volume da comunicao e sua direo constituem o eixo da
eficcia organizacional. Nesta perceptiva, fundamental que os trabalhadores se
comprometam no processo de tomada de decises, devendo ser viabilizados
alguns mecanismos de consulta capazes de oferecer aos subordinados a
possibilidade de influenciar nas decises fundamentais para o crescimento da
empresa. Para todos esses fluxos, usam-se os mais variados mtodos, recursos,
meios e canais de comunicao.

37

3.2.3.1.2 Canais de comunicao interna

Segundo Du Brian apud Melo (2006), alm de serem caminhos para a
comunicao, os canais tambm so meios de enviar mensagens, incluindo
boletins, jornais, reunies, memorandos escritos, correio eletrnico, quadros de
aviso tradicionais e informativos.
Torquato (2002), ao tratar dos problemas que interferem na eficcia da
comunicao das fontes, aborda a questo dos canais. Para ele, existem
diferenas tcnicas entre os canais de comunicao: uns so tempestivos (como
e-mails via internet), rpidos (como os boletins noticiosos) e simultneos (como
conversas pessoais ou telefnicas); outros so mais lerdos e complexos (como os
canais impressos, os jornais e as revistas). Alguns permitem ampla visibilidade,
difuso e sentido de atrao (reunies gerais, eventos, convocaes,
comunicados oficiais de impacto, etc); outros so seletivos, destinando-se a
receptores especficos e privilegiados (relatrios tcnicos e confidenciais para
determinada faixa do pblico).
A troca de informaes pessoais ou a disseminao de informaes
operacionais na organizao passam por dois caminhos ou canais: canais formais
e canais informais (Torquato, 1986; Du Brian, 2001 apud Melo, 2006). Os
canais formais so os caminhos ou instrumentos oficiais pelos quais passam
tanto as informaes descendentes como as ascendentes, visando assegurar o
funcionamento ordenado e eficiente da empresa.
Os canais informais representam a rede de comunicao no oficial que
complementa os canais formais. De acordo com Du Brian (2001, apud Melo,
2006) so dois importantes canais informais de comunicao: rdio corredor e os
encontros casuais.
Os meios informais so aqueles no planejados pela diretoria, que fogem
ao seu controle ou ignoram inclusive a existncia de canais formais. Em outras
palavras, as comunicaes informais so todas livres expresses e manifestaes

38

dos

trabalhadores

no

controlados

pela

administrao.

Caracteriza-se,

classicamente, pela temvel rede de boatos, rede que no tem estrutura, que
segue caminhos diferentes e que d margem criao de outras redes.

FIGURA 5 Canais de comunicao.

Fonte: Torquato (2002, p. 58).
Para Oliveira (2004), os meios pelos quais a mensagem transmitida
podem ser:

naturais:

via oral: ondas acsticas que atravessam o espao, a saber: contatos

pessoais, reunies em grupo, palestras, etc.;

39

tecnolgicos: consistem em meios de produo, disseminao,

aquisio e consumo de mensagens;

veculos

escritos,

nomeadamente:

impressos,

formulrios,

circulares, cartes, jornais, revistas, ofcios, ordens do dia,

memorandos, relatrios, etc.;

veculos visuais, tteis, olfativos, como: grficos, fotografias,

desenhos, etc.;

veculos eltricos, eletrnicos ou mecnicos, como o telefone, o

telegrafo, o rdio, a televiso, os filmes, etc.;

funcionais: so elos ou ligaes entre indivduos que se interrelacionam e intercomunicam dentro do sistema comum de uma
organizao;

situao ou circunstncia: intencionalmente ou acidentalmente

relaciona o receptor ao transmissor.

Os fluxos, mtodos e canais permitem que se estabeleam diferentes

tipos de comunicao na empresa, de acordo com Torquato (1986),
nomeadamente:

comunicao direta-recproca-privada: conversa entre dois gerentes

ou dois funcionrios;

comunicao direto-recproca-pblica: assembleia geral com todos

os funcionrios, cada um expressando publicamente ao gerente, por
exemplo, problemas existentes na empresa;

comunicao direta-unilateral privada: conferncia do diretor para

um grupo de gerentes;

comunicao-direta-unilateral-pblica: discurso do presidente para

todos os funcionrios;

40

comunicao-indireta-recproca-privada:

conversa

entre

dois

funcionrios, por telefone;

comunicao-indireta-pblica: troca de ideias entre um superior e

subordinados, por meio da publicao da empresa;

comunicao

indiretaunilateral-privada:

comunicado

interno

escrito de um gerente para supervisor;

comunicao indireta-unilateral-pblica: comunicao coletiva

(mensagens

transmitidas

por

meio

de

publicaes

para

empregados).

3.2.3.1.3 Comunicao interna na administrao pblica

A comunicao no Brasil, segundo Torquato (2004), foi descoberta
como ferramenta no perodo getulista, servindo como instrumento de
popularizao de seu governo. As polticas comunicacionais, a partir de ento,
eram direcionadas exclusivamente disseminao de informaes e
glorificao das razes do estado.
A comunicao nos rgos pblicos no Brasil, ainda de acordo com
Torquato (2002), passa pela questo mais geral da administrao desses rgos,
pois sua fragilidade decorrente da precariedade das estruturas pblicas.
Teixeira & Santos (apud Torquato, 2004) identificam essa precariedade,
principalmente pela falta de canais adequados para que os cidados se faam
ouvir e pela falta de meios efetivos de informao acerca do que se passa dentro
da administrao pblica, gerando mitos e insatisfao popular, pois a
administrao pblica e suas entidades, em certo sentido, pertencem aos
cidados.
Segundo Bueno (2006), a comunicao em organizaes pblicas deve
ser transparente, tica, profissionaliza, se tornando uma exigncia dos tempos

41

modernos, uma vez que as autoridades, em qualquer instncia, precisam prestar

contas de seus atos aos cidados.
Jaguaribe, citado por Torquato (2002), identifica o perfil do sistema
como burocrtico, parasitrio e incompetente, em que se dissemina um
alarmante processo de corrupo, fundamentada na precria governabilidade
sempre a depender do bom relacionamento entre os poderes Executivo e
Legislativo; a incorporao de princpios programticos na Constituio,
deturpados em disposies normativas e, em decorrncia disso, o excesso de
detalhes regulamentadores; o cartorialismo, com a manuteno dos privilgios a
uma determinada regio ou profisso e a inadequada repartio de recursos e
encargos e ausncia de parmetros regulamentadores das autonomias dos trs
poderes, Executivo, Legislativo e Judicirio, acarretando em gastos excessivos e
estruturas sem controle devido utilizao de suas independncias de modo
descontrolado.
Matos (2006) relata que o cenrio comunicativo na sociedade global
vem afetando constantemente o campo das relaes comunicativas entre o
Estado e a sociedade, tanto no seu interior como nas interaes que envolvem o
governo, o cidado, as diversas instituies sociais e os meios de comunicao.
Dessa maneira, este autor identifica a comunicao poltica, a comunicao
governamental e a comunicao social. A primeira envolve as relaes
comunicativas entre o Estado e a sociedade. A comunicao governamental
refere-se s redes de comunicao formais inseridas nas organizaes pblicas,
difundindo, junto opinio pblica, as questes ou temas significativos que
ocorrem na esfera governamental, visando o conhecimento e a participao do
cidado por meio de mecanismos de propaganda ideolgica. Por ltimo, a
comunicao social se prope tambm a utilizar-se de persuaso, mas em
propaganda poltica, imbuindo-se mais de um carter social pedaggico. Tanto a
comunicao governamental quanto a comunicao social mostram-se flexveis

42

em suas aplicaes, sendo utilizadas em regimes polticos muito mais

divergentes.
Assim, Miege, citado por Matos (2006), afirma que a comunicao
pblica, alm de fator de mudana para a administrao pblica, modifica o
comportamento do pblico e suas atitudes, no contexto em que o envolve em
novas tarefas que exigem sua participao.
Torquato (2002, 2004) complementa afirmando que essa comunicao
responsvel pela integrao interna, pela expresso de identidade, pelo
lanamento dos valores, pela garantia do direito informao, pela orientao
do discurso dos dirigentes, pelo mapeamento dos interesses sociais, pela
orientao aos cidados, pela democratizao do poder, pela integrao social e
por ser um instrumento a servio da verdade.
Entretanto, de acordo com Torquato (2002), os problemas de
comunicao na administrao pblica podem ser avaliados por condies
relacionadas linguagem, estrutura, ao profissional e ao planejamento,
conforme ilustrado na Figura 6.
A estrutura de organizaes pblicas rgida e burocrtica. Devido a
isso, a comunicao, a linguagem e os canais formais so muito utilizados,
vislumbrando, principalmente, os fluxos comunicacionais ascendentes e
descendentes. A comunicao, a linguagem e os canais informais so tambm
utilizados e o fluxo lateral existe, principalmente entre os setores que possuem
autonomia de deciso, apesar de reportarem suas aes direo, para que esta
tenha conhecimento global do que acontece na organizao.
Nesse sentido, os colaboradores devem ser os primeiros a serem
vislumbrados na administrao na comunicao, j que todas as aes
comunicativas s tero efeito se, atrelados a isso, contarem com a participao
do pblico interno nas atividades.

43

FIGURA 6 Problemas de comunicao na administrao pblica.

Fonte: Torquato (2002).
3.3 Empresa de Pesquisa Agropecuria de Minas Gerais
O caso apresentado neste estudo refere-se Empresa de Pesquisa
Agropecuria de Minas Gerais (EPAMIG), Unidade Regional EPAMIG Sul de
Minas (URESM), Lavras, MG, sediada no campus da Universidade Federal de
Lavras (UFLA).
A EPAMIG uma empresa pblica vinculada Secretaria de Estado da
Agricultura, Pecuria e Abastecimento, tendo sido constituda pela Lei n 6.310,

44

de 8 de maio de 1974 (Empresa de Pesquisa Agropecuria de Minas Gerais EPAMIG, 2009b).

Por meio de convnio celebrado entre o governo do estado, o Ministrio
da Agricultura e a Embrapa, a EPAMIG recebeu, em 6 de Agosto de 1974, a
atribuio de administrar e coordenar a pesquisa agropecuria no mbito do
estado de Minas Gerais. Em 1976, com a consolidao do Sistema Estadual de
Pesquisa Agropecuria (SEPA), envolvendo a EPAMIG, a Universidade Federal
de Viosa (UFV), a Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e a Escola
Superior de Agricultura de Lavras (ESAL), hoje Universidade Federal de Lavras
(UFLA), firmou-se a integrao das aes de pesquisa em mbito estadual,
visando ao interesse de Minas e do pas (EPAMIG, 2009b).
A EPAMIG constitui-se na principal instituio de execuo de pesquisa
agropecuria no estado de Minas Gerais e tem a funo de apresentar solues
para o complexo agrcola, gerando e adaptando alternativas tecnolgicas,
oferecendo servios especializados, capacitao tcnica, insumos qualificados
compatveis com as necessidades dos clientes e em benefcio da qualidade de
vida da sociedade
Atualmente, referencia nacional em diversas reas de pesquisa, como
produo de azeitona e azeite; de uvas e de vinhos finos; produo de leite e
derivados; gado F1 e biodiesel. Tambm excelncia na America Latina em
lacticnios.
Tem, dentro do seu planejamento estratgico, como misso, apresentar
solues e inovaes tecnolgicas para o desenvolvimento sustentvel do
agronegcio, em benefcio da sociedade, tendo como negcio tecnologias e
inovao para o agronegcio. Quanto viso, consiste em ser referncia
nacional em pesquisa agropecuria e modelo de excelncia em gesto.
A Assessoria de Comunicao (Ascom) da EPAMIG, constituda em
2004, subordinada presidncia da empresa, em Belo Horizonte. As atividades

45

desenvolvidas pela Ascom, so: produzir e enviar release; dar subsdios nas
entrevistas e em outros contatos com a imprensa; ajudar o pesquisador a
transferir conhecimentos e tecnologias geradas no seu trabalho, por meio da
divulgao dos resultados parciais e finais das pesquisas da empresa e os eventos
de transferncia na imprensa; acompanhar, na imprensa, todas as notcias da
empresa que so publicadas e produzir clipping dirio para que todos os
empregados saibam o que est sendo divulgado a respeito da instituio;
alimentar e atualizar o portal da EPAMIG; promover aes de comunicao
interna e de endomarketing; produzir os informativos da Empresa: Epamig
Notcias (impresso, trimestral, pblico interno e externo), Epamig Informa
(eletrnico, mensal, pblico interno e externo), Epamigos (impresso, mensal,
pblico interno), na parede (jornal mural, atualizao diria, pblico interno) e
Epamig News (notcia via e-mail para o pblico interno), alm do atendimento
imprensa que busca fontes e/ou material de pesquisa para produo de matrias
(EPAMIG, 2009a, p. 15 e 16).
Para manter os produtores rurais e profissionais de cincias agrrias
informados, a EPAMIG publica o Informe Agropecurio, uma revista tcnicocientfica para a difuso das tecnologias geradas ou adaptadas pelos seus
programas de pesquisa. Publica, ainda, a Srie Documentos, Boletins Tcnicos
e Circulares tcnicas (EPAMIG, 2009a, 2009b).
A empresa tambm produz e comercializa sementes e mudas, com
pureza gentica e sanidade, e oferece cultivares que contam com a tradio em
tecnologia garantida pela sua experincia de mais de 30 anos de atuao em
pesquisa agropecuria. Alem disso, comercializa reprodutoras da raa Gir e
Holands, novilhas, vacas e bezerros mestios e alevinos de tilpia. Presta
servios, como: limpeza de gros aps a colheita; limpeza e classificao de
sementes; anlises laboratoriais, como bromatologia, fitopatologia e nematologia
e qualificao de caf, solos, fertilizantes, planta e gua, corretivos e folhas.

46

FIGURA 7 Produtos da EPAMIG.

Fonte: EPAMIG (2009b).
3.3.1reas de atuao da EPAMIG
Para apoiar o produtor rural em todas as regies do estado de Minas, em
parceria com instituies pblicas e privadas, a EPAMIG desenvolve pesquisas
que contemplam todas as grandes reas do setor agropecurio, por meio dos
seguintes programas:

Agroenergia: o objetivo principal deste programa incentivar

investimentos

em

pesquisa,

desenvolvimento,

inovao

transferncia de tecnologia, objetivando desenvolver e transferir

conhecimento e tecnologias que contribuam para a produo
sustentvel da agricultura de energia e o uso racional da energia
renovvel, visando competitividade do agronegcio brasileiro e
mineiro e o suporte s polticas pblicas;

47

Aquicultura: este programa procura gerar conhecimento e

desenvolver tecnologia para o desenvolvimento da aquicultura no
estado de Minas Gerais, tendo como principais linhas de pesquisa:
avaliao e definio de sistemas superintensivos de piscicultura,
avaliao zootcnica de espcies nativas de peixes e estudos da
cadeia produtiva da piscicultura mineira;

Cafeicultura: este programa tem como objetivos gerar e adaptar

tecnologias para ampliao e desenvolvimento do agronegcio caf
no estado de Minas Gerais, compreendendo as seguintes linhas de
pesquisas: melhoramento gentico de Coffea arabica e Coffea
canephora, manejo e tratos culturais, manejo integrado de pragas e
doenas, colheitas e ps-colheita de caf, socioeconomia,
cafeicultura orgnica, etc.;

Floricultura: este programa abrange o desenvolvimento e difuso de

tecnologias para o cultivo de flores e plantas ornamentais de
qualidade, com custo de produo competitivo e suporte
tecnolgico ao segmento da floricultura, por meio de pesquisas
realizadas.

Fruticultura: este programa visa promover o desenvolvimento

sustentvel, diversificado, tecnificado e competitivo do setor de
frutas do estado de Minas Gerais, com vistas ao sucesso do
agronegcio

mineiro.

Tambm

gera

adapta

tecnologias

competitivas para os setores produtivos de frutferas, tpicas de

regies temperadas subtropicais e tropicais;

Grandes culturas: o objetivo coordenar aes na gerao de

conhecimentos, difuso de tecnologia e de desenvolvimento que
envolvam os produtores rurais do estado de Minas Gerais,
identificando necessidades atuais e oportunidades potenciais nas

48

cadeias produtivas dos principais cereais (arroz, trigo, milho,

sorgo), leguminosas (feijo, soja) e fibras (algodo);

Olericultura: programa que desenvolve tecnologias poupadoras de

insumos

no

agressoras

ao

meio

ambiente

para

desenvolvimento sustentvel do agronegcio olercola no estado de

Minas Gerais, por meio da pesquisa e inovao do conhecimento
tcnico cientfico, da gesto e do processo produtivo da olericultura
mineira;

Pesquisa em bovinos: programa que gera e adapta tecnologias para

a ampliao e o desenvolvimento do agronegcio pecurio no
estado de Minas Gerais. Para tanto, conta com vrias linhas de
pesquisa nas reas de forragicultura, pastagem e conservao de
alimentos. Tambm trabalha na rea de sanidade animal e nutrio
de ruminantes; nutrio de monogstricos, especialmente sunos;
organizao e gesto da pecuria bovina; sistemas de produo de
leite e pequenos ruminantes, e ovinocultura;

Processamento agroindustrial: pesquisa melhorias na qualidade dos

produtos

agroindustriais

em

Minas

Gerais

estimula

desenvolvimento de novos produtos, atendendo s necessidades do

consumidor e atuando efetivamente em reas como viticultura e
laticnios;

Silvicultura e meio ambiente: programa que objetiva oferecer

condies para um desenvolvimento sustentado e proporcionar
melhoria

econmica,

coordenando

aes,

respeitando
gerando

as

questes

conhecimentos,

ambientais,
validando

difundindo tecnologias que levam ao desenvolvimento do

agronegcio mineiro;

49

para o desenvolvimento de tecnologias viveis para o estado de

Minas Gerais, as linhas bsicas deste Programa so aquelas
voltadas aos recursos naturais e qualidade ambiental, orientadas
por pesquisadores, professores e tcnicos multidisciplinares que
elaboram e discutem propostas de projetos de pesquisa que atendam
s demandas do processo produtivo.

3.3.2Estrutura organizacional da EPAMIG

Para desempenhar suas atividades e desenvolver seus programas, a
EPAMIG tem sede em Belo Horizonte e uma estrutura descentralizada composta
por cinco unidades regionais (Sul de Minas, Norte, Tringulo e Paranaba, Zona
da Mata e Centro-Oeste), com 25 fazendas experimentais, 2 estaes
experimentais (Pouso Alegre e Itiguapira), 4 ncleos tecnolgicos (batata e
morango, em Pouso Alegre; uva e vinho, em Caldas; azeitona e azeite, em Maria
da F e floricultura, em So Joo del Rei), alm do Instituto de Laticnios
Cndido Tostes, em Juiz de Fora e do Instituto Tcnico de Agropecuria e
Cooperativismo, em Pitangui, conforme mostrado na Figura 8.

50

FIGURA 8 Organograma da EPAMIG.

Fonte: EPAMIG (2009b).
3.3.3reas de atuao da Unidade Regional EPAMIG Sul de Minas
A pesquisa e o desenvolvimento executados pelos pesquisadores
sediados na Unidade Regional EPAMIG Sul de Minas envolvem parcerias com
outras unidades regionais da EPAMIG, com a UFLA, a UFV, a UFMG, a
Universidade Federal de Uberlndia (UFU), a Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuria (Embrapa), alm de empresas privadas e prefeituras.

51

Os trabalhos de pesquisas contemplam, principalmente, os programas de

cafeicultura, fruticultura, agricultura empresarial (arroz), olericultura e
bovinocultura de leite e corte.

3.3.3.1Estrutura organizacional da URESM

A Unidade Regional EPAMIG Sul de Minas tem infraestrutura fsica
para pesquisa e desenvolvimento com sete laboratrios e oito fazendas
experimentais (Lavras, Caldas, Lambari, Machado, Maria da F, Risoleta Neves,
So Sebastio do Paraso, Trs Pontas e Pouso Alegre), quatro ncleos
tecnolgicos (azeitona e azeite; batata e morango; vinho e uva e floricultura) e
uma Estao Experimental (Pouso Alegre). Alm disso, dotada de uma
gerncia de administrao e finanas e centro de pesquisa.

FIGURA 9 Organograma da URESM.

Fonte: EPAMIG (2009b).
A difuso do poder do tipo descentralizado vertical limitado, ou seja,
os gerentes recebem delegao de poder para controlar a maioria das decises
relativas s suas unidades operacionais, conquanto que essas decises sejam
repassadas ao seu superior imediato (Chiavenato, 1999).
52

A URESM, pelo fato de atuar na rea de pesquisa, possui pessoal

altamente qualificado. A pesquisa feita por pessoal com alto treinamento
porque as fontes financiadoras no permitem coordenadores de projetos que no
tenham doutorado.
Se voc mandar para a Fapemig um projeto cujo
coordenador s tenha mestrado, por exemplo, ele nem
julgado. A pessoa, s com graduao, ela no faz pesquisa.
Normalmente ela conduz pesquisa. A gente j no contrata
mais, a no ser para rea gerencial. O coordenador do projeto,
por exemplo, tem que ter pelo menos doutorado com certa
experincia. No adianta doutor sem experincia. No passa
no. No digo experincia mera experincia. Por experincia
em publicaes, entendeu. Ento, em funo da publicao, o
tempo de formao. Eles exigem, no mnimo, uma publicao
por ano, um trabalho cientfico em revista de qualis mais alto.
Pelo menos, para a Epamig, um por ano. No mnimo uma
(respondente 01)
Atualmente, a sede da URESM conta com 60 funcionrios divididos
por rea de trabalho, dos quais 32 so pesquisadores, 6 so tcnicos de nvel
mdio, 12 so profissionais da rea administrativa e 10 ligados rea de apoio.

53

4 METODOLOGIA

4.1 Tipo de pesquisa

De acordo com Barros & Lehfeld (1986), a pesquisa consiste em um ato
dinmico de questionamento, indagao e aprofundamento consciente,
objetivando desenvolver determinados objetos. O objetivo da pesquisa
descobrir respostas para perguntas, mediante o emprego de processos cientficos
(Selltiz et al., 1975).
Para responder questo O processo de comunicao interna na
URESM est estrategicamente direcionado para o alcance de seus objetivos?,
adotou-se como mtodo de pesquisa o estudo de caso. Optou-se por uma
pesquisa quantitativa/qualitativa de carter exploratrio e descritivo, de acordo
com Yin (1981) apud Gil (1999, p.73).
Conforme Yin (2001), o estudo de caso constitui uma ferramenta de
pesquisa que permite uma investigao para preservar as caractersticas
holsticas e significativas dos eventos da vida real, especificamente quando os
limites entre o fenmeno estudado e o contexto no esto claramente definidos.
Um caso pode ser: a) um nico indivduo desempenhando uma ao
especfica; b) um conjunto de indivduos desempenhando diferentes aes; c)
um programa ou projeto de desenvolvimento em que est envolvida uma
pluralidade de atores sociais de diferentes organizaes, desempenhando
diferentes aes; d) experimentos e e) balano de uma empresa ou balanos de
empresas em momentos ou contextos especficos (Alencar, 2003).
Para Gil (2002, p. 54), o estudo de caso caracteriza-se por ser um estudo
profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, cuja utilidade verificada nas
pesquisas exploratrias e especificamente utilizadas nas fases iniciais de uma
investigao de tema complexo.
O mtodo quantitativo, segundo Richardson (1999, p. 70), representa,

54

em princpio, a inteno de garantir a preciso dos resultados, evitar as

distores de anlise e interpretao, possibilitando, consequentemente, uma
margem de segurana quanto s interferncias. Esse tipo de abordagem pode ser
empregado nas pesquisas de mbito social, econmico, de comunicao,
mercadolgicas, de opinio e de administrao, representando uma maneira de
garantir a preciso de resultados, evitando, com isso, as distores da anlise e
interpretaes.
Ainda de acordo com Richardson (1999, p. 79), a abordagem qualitativa
de um problema, alm de ser uma opo do investigador, justifica-se, sobretudo,
por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenmeno social.
Este mtodo proporciona ao pesquisador a interpretao dos fatos
buscando as solues para o problema em estudo. Permite tambm a anlise de
um maior grau de particularidades.
Importa ressaltar que os dois tipos de mtodos de pesquisa (quantitativo
e qualitativo) podem ser utilizados em um mesmo projeto de pesquisa (as
informaes de natureza qualitativa podem ser apresentadas separadas ou em
combinao com dados quantitativos). Os avanos nos estudos de avaliao tm
apontado para o uso de mtodos mltiplos, incluindo a combinao de dados
quantitativos e qualitativos (Patton, 1990 apud Alencar, 2003; Strause & Corbin,
1990 apud Alencar, 2003).
Segundo Andrade (2000), a pesquisa exploratria procura esclarecer
temas e possibilita a formulao precisa de problemas de pesquisa. Ainda
segundo o mesmo autor, o estudo exploratrio feito quando h pouco
conhecimento sobre o problema a ser estudado.
J para Santos (2000), as pesquisas exploratrias proporcionam maior
familiaridade e profundidade de entendimento do comportamento do fenmeno
em estudo no ambiente real, com vistas a torn-lo explcito. Portanto, segundo o
mesmo autor, a pesquisa exploratria tem como objetivo informar a real

55

importncia do problema e o estgio em que se encontram as informaes j

disponveis sobre o assunto (Santos, 2000, p. 26).
Dessa maneira, o presente trabalho consiste em um estudo exploratrio
para responder questo: o processo da comunicao interna na URESM est
estrategicamente direcionado para o alcance de seus objetivos?

FIGURA 10 Unidades Regionais da EPAMIG.

Fonte: EPAMIG, 2009b.
4.2Critrios para seleo da unidade de pesquisa
Delimitou-se como unidade de pesquisa uma empresa pblica que
atuasse preferencialmente em Lavras. Para este trabalho, foi selecionada a
Empresa de Pesquisa Agropecuria de Minas Gerais (EPAMIG), Unidade
Regional de Pesquisa EPAMIG Sul de Minas (URESM) Lavras, MG, sediada no
campus da Universidade Federal de Lavras. A sua estrutura compreende um

56

total de oito fazendas experimentais, alm de quatro ncleos tecnolgicos e uma

estao experimental

4.3 Populao
A populao desta pesquisa constituiu-se de todos os 60 funcionrios da
Unidade Regional EPAMIG Sul de Minas.

4.4 Amostragem
A seleo dos entrevistados consistiu em uma amostragem por
convenincia. Segundo Hair Junior et al. (2005), consiste na seleo de
elementos de amostra mais prontamente disponveis para participao em um
estudo ou que podem fornecer informaes necessrias.
A amostra analisada na pesquisa quantitativa constitui 50% dos
funcionrios da sede da URESM. Deste percentual, foram inquiridos 30
colaboradores da empresa.
Quanto pesquisa qualitativa, a populao amostrada foi constituda de
oito funcionrios da URESM, sendo um coordenador de negcio tecnolgico,
uma coordenadora de difuso e transferncia de tecnologia, um laboratorista e
cinco pesquisadores.
4.5 Tcnicas e instrumentos de coleta de dados
A pesquisa foi realizada nos meses de julho e agosto de 2009, na
empresa acima mencionada, de acordo com o seguinte itinerrio:

agendamento inicial da visita exploratria: primeiramente, foi feita

uma visita informal empresa selecionada, para pedir autorizao
para a realizao da pesquisa e informar sobre o escopo do trabalho.
Aps ter recebido autorizao para a realizao da pesquisa, foi

57

enviada mesma a correspondncia explicitando os objetivos do

trabalho;

identificao dos respondentes do questionrio: nas primeiras

visitas feita empresa o pesquisador obtm uma viso geral da
mesma e identifica os respondentes do questionrio a ser aplicado.
Neste caso, foram identificados como respondentes os funcionrios
efetivos da UREPSM que desempenham as suas atividades na sede
da unidade regional, ou seja, em Lavras;

aplicao do questionrio: o questionrio foi aplicado a 30

funcionrios efetivos da URESM, a fim de captar o mximo de
dados possveis a respeito da comunicao interna na empresa. A
presena

do

pesquisador

no

foi

necessria

durante

preenchimento do questionrio.

Importa referir que o questionrio aplicado (Anexo 1) tinha 21 questes

que procuravam avaliar o sistema de comunicao interna numa empresa
pblica.
Para identificar o perfil dos respondentes foram utilizadas as seguintes
variveis relacionadas aos dados demogrficos: idade, sexo, renda familiar,
escolaridade e estado civil, alm, do cargo e da rea de trabalho
Para analisar e avaliar o sistema de comunicao em empresa pblica,
foram usadas as seguintes variveis: algum diz como o trabalho deve ser feito;
forma como se diz para que o trabalho seja feito; o papel da comunicao para o
atingimento da misso institucional; canais de comunicao interna; troca de
informaes entre superior e subordinados; acesso informao institucional;
informao institucional; participao em reunies; liberdade para dar opinies;
mecanismos para receber crticas e sugestes; tratamento dado s crticas e
sugestes; comunicao entre trabalhadores; troca de informaes

58

sobre

trabalho; trabalho depende da colaborao e comunicao interna na empresa.

Importa salientar que estas variveis foram mensuradas com base em uma escala
de cinco pontos (Anexos).

Realizao de entrevistas: alm do questionrio, foram realizadas

entrevistas semiestruturadas que, segundo Alencar & Gomes
(1998), consistem na tcnica mais utilizada em pesquisas sociais,
podendo ser combinadas com outras tcnicas. Na entrevista,
utilizado um questionrio com roteiro pr-estabelecido e perguntas
abertas com base nos objetivos da pesquisa.

Durante a fase de coleta de dados no campo, todas as entrevistas foram

gravadas e transcritas logo aps a sua realizao, de acordo com recomendaes
de Robson (1993 apud Yamauchi, 2003). O tempo mdio de durao de cada
entrevista foi de 45 minutos. Ao todo, foram realizadas oito entrevistas, uma
com o coordenador de negcio tecnolgico, a coordenadora de difuso e
transferncia de tecnologia, um laboratorista e cinco pesquisadores.

Uso de documentos: para Godoy (1995b), a palavra documento

deve ser entendida de uma forma ampla, incluindo os materiais
escritos, estatsticos ou iconogrficos. Uma das vantagens desse
tipo de pesquisa que ele permite o estudo de pessoas s quais no
temos acesso fsico, por no estarem mais vivas ou por estarem
distantes. Alm disso, os documentos constituem uma fonte no
reativa; as informaes nele contidas permanecem as mesmas aps
longos perodos de tempo.

59

De acordo com a mesma autora, uma das dificuldades desse tipo de

pesquisa o fato de muitos documentos no terem sido produzidos com o
propsito de fornecer informaes com vista investigao social, o que
possibilita vrios tipos de vieses.
A pesquisa documental consistiu no levantamento e na sistematizao de
informao contida nos documentos de comunicao escritos pela empresa,
nomeadamente: Planejamento estratgico, Epamig notcias (jornal impresso,
trimestral, direcionado ao pblico interno e externo), Epamigos (jornal
impresso, mensal para pblico interno), jornal mural (jornal na parede de
atualizao diria, dirigido ao pblico interno), Informe Agropecurio (revista
tcnico-cientfica para divulgao das tecnologias geradas e/ou adaptadas pelos
programas de pesquisa), boletins tcnicos, circulares tcnicas e panfletos.
Laville (1999) afirma que documentos podem ser algo mais que um
pergaminho poeirento: o termo designa toda fonte de informao j existente;
alm dos documentos impressos, podem-se extrair informaes de recursos
audiovisuais ou, mesmo, em vestgios deixados pelo homem. Para esta autora,
pouco importa a forma do documento. Uma vez descobertos os dados, cabe ao
pesquisador fazer uma triagem, critic-los, isto , julgar sua qualidade em funo
das necessidades da pesquisa, codific-los ou categoriz-los. No entanto, Laville
(1999) alerta que embora se deva considerar a importncia dos documentos nas
pesquisas, no se deve descartar, como recurso direto, as pessoas, as quais
constituem, frequentemente, a melhor fonte adaptada s necessidades de
informao do pesquisador.

4.6 Tratamento estatstico, interpretao e anlise de resultados

Analisar as evidncias de um estudo de caso consiste em examinar,
categorizar, classificar em tabelas ou reagrupar os dados, tendo em conta
proposies iniciais do estudo. Nos casos em que o tema da pesquisa conduz

60

para dados qualitativos, a anlise desses dados, de acordo com Yin (2001),
depende do rigor do estilo de pensar pesquisador, da apresentao suficiente de
evidncias e da anlise cuidadosa de interpretaes alternativas.
Para Martins (2004), a variedade do material obtido qualitativamente
exige do pesquisador uma capacidade integrativa e analtica que depende do
desenvolvimento de uma capacidade criadora e intuitiva. Esta autora refora que
a intuio mencionada aqui no se trata de um dom, mas uma formao terica e
de exerccios praticados pelo pesquisador. Na metodologia qualitativa, a
pesquisa depende, fundamentalmente, da competncia terica e metodolgica do
cientista.
A sistematizao e a anlise das informaes coletadas foram feitas aps
cada etapa do trabalho de campo, consistindo na checagem de todo material
coletado, o que permitiu a orientao e a realizao das entrevistas seguintes.
As informaes coletadas foram sistematizadas da seguinte maneira:
aps a transcrio das entrevistas, as informaes foram sistematizadas e
separadas segundo as respostas de cada entrevistado. Posteriormente, foram
analisadas por similaridade de respostas.
Os dados obtidos com a aplicao dos questionrios foram analisados
utilizando-se o Software Statistical Package for the Social Science (SPSS) 12.0.
Segundo Hair Junior et al. (2005), o SPSS um pacote de software estatstico
que

oferece

procedimentos

estatsticos

como

as

tcnicas

estatsticas

multivariadas. Concretamente, foi feita a distribuio de frequncias que,

segundo Levin (1985), auxilia o pesquisador a transformar os dados brutos num
conjunto de mensuraes organizadas e dotadas de sentido.
Para Freud & Simon (2002), a distribuio de frequncias permite
agrupar um conjunto de dados em certo nmero de classes, intervalos ou
categorias, favorecendo a visualizao e a interpretao de informaes teis s
tomadas de decises.

61

5 RESULTADOS E DISCUSSO

A presente anlise foi estruturada considerando-se a necessidade de

responder aos objetivos especficos: identificar o perfil dos autores do processo
comunicativo; conhecer o sistema de comunicao existente na empresa pblica;
analisar as relaes interpessoais; identificar os canais de comunicao interna
mais utilizados em uma empresa pblica para efetivao do trabalho e identificar
os fluxos de comunicao predominantes numa empresa pblica.

5.1 Perfil dos respondentes

Foram recebidos e processados 30 questionrios aplicados aos
trabalhadores da sede da URESM nos diversos setores da empresa. Quanto ao
perfil dos respondentes, foram obtidos os seguintes resultados:

Sexo dos trabalhadores entrevistados: tal como na pesquisa

realizada por Medeiros (2006), houve predomnio de respondentes
do sexo masculino (66,7%), conforme ilustrado na Tabela 1.

TABELA 1 Sexo dos trabalhadores entrevistados.

Sexo
Masculino
Feminino
Total

Frequncia
20
10
30

Percentagem (%)
66,7
33,3
100

Fonte: dados da pesquisa

Idade dos trabalhadores entrevistados: com relao faixa etria,

50% dos entrevistados tm mais de 45 anos de idade, seguidos de
idade compreendida entre 41 a 45 anos (20).

62

TABELA 2 Idade dos trabalhadores entrevistados.

Idade
De 26 a 30 anos
De 31 a 35anos
De 36 a 40 anos
De 41 a 45 anos
Mais de 45 anos
Total

Frequncia
3
3
3
6
15
30

Percentagem (%)
10
10
10
20
50
100

Fonte: dados da pesquisa

Escolaridade dos trabalhadores entrevistados: os dados da Tabela 3

mostram que 86,7% dos trabalhadores tm nvel superior de
escolaridade. Destes, a maioria, 40%, so doutores; 13,3% so
mestres e 33,3% tm ensino superior.

Na opinio dos respondentes, a maioria dos trabalhadores da sede da

URESM so doutores porque:
A pesquisa feita por pessoal com alto treinamento
porque as fontes financiadoras no permitem
coordenadores de projetos que no tenham doutorado
(respondente-001).
Se voc mandar para a Fapemig uma pessoa que s
tem mestrado, por exemplo, ele nem julgado.
A pessoa, s com graduao, ela no faz pesquisa.
Normalmente, ela conduz pesquisa. A gente j no
contrata mais somente na rea gerencial. O
coordenador do projeto, por exemplo, tem que ter pelo
menos doutorado com certa experincia. No adianta
doutor sem experincia. No passa no

63

TABELA 3 Escolaridade dos trabalhadores entrevistados.

Escolaridade
Ensino mdio
Ensino superior
Mestrado
Doutorado
Total

Frequncia
4
10
4
12
30

Percentagem (%)
13,3
33,3
13,3
40
100

Fonte: dados da pesquisa.

Cargo dos trabalhadores entrevistados: os dados da Tabela 4

mostram que 53,3% dos entrevistados tm o cargo de pesquisador,
seguidos de 10% com o cargo de auxiliar administrativo. Tambm
10% dos entrevistados tm o cargo de laboratorista.

TABELA 4 Cargo dos trabalhadores entrevistados.

Cargo
No informou
Agente administrativo
Auxiliar administrativo
Auxiliar de laboratrio
Tcnico de laboratrio
Assessor tcnico
Secretria
Supervisor
Pesquisador
Gerente
Total

Frequncia
1
2
3
3
1
1
1
1
16
1
30

Percentagem (%)
3,3
6,7
10
10
3,3
3,3
3,3
3,3
53,3
3,3
100

Fonte: dados da pesquisa

rea de trabalho dos trabalhadores entrevistados: a maioria dos

trabalhadores entrevistados, 66,7%, atua na rea de pesquisa,
seguida

de

23,3%

de entrevistados

que atuam na rea

administrativa. Grande parte dos respondentes trabalha na rea de

pesquisa pelo fato de a EPAMIG ser uma das maiores empresas de
pesquisa no estado de Minas.

64

TABELA 5 rea de trabalho dos trabalhadores entrevistados.

rea de trabalho
Pesquisa
rea administrao
Secretaria
Gerncia
No informou
Total

Frequncia
20
7
1
1
1
30

Percentagem (%)
66,7
23,3
3,3
3,3
3,3
100

Fonte: dados da pesquisa

Tempo de trabalho dos trabalhadores entrevistados: 26,7% dos

respondentes tm at 5 anos de experincia de trabalho na empresa;
16,7%, de 11 a 15 anos e de 16 a 20 anos; 13,3%, de 6 a 10 anos e
de 25 a 30 anos; 10% tm mais de 30 anos de experincia.

TABELA 6 Tempo de trabalho dos trabalhadores entrevistados.

Idade
No informou
At 5 anos
De 6 a 10 anos
De 11 a 15 anos
De 16 a 20 anos
De 25 a 30 anos
Mais de 30 anos
Total

Frequncia
1
8
4
5
5
4
3
30

Percentagem (%)
3,3
26,7
13,3
16,7
16,7
13,3
10
100

Fonte: dados da pesquisa

De acordo com os dados apresentados, pode-se concluir que a maioria

dos entrevistados composta por homens com mais de 45 anos de idade e alto
nvel de escolaridade (doutorado). A maioria (53,3) tem o cargo de pesquisador
e atua na rea de pesquisa (66,7%), com at cinco anos de experincia de
trabalho na empresa (26,7%).

65

5.2 Comunicao interna na URESM

Na viso dos funcionrios da sede da URESM, a comunicao interna
aquela que:
trata

de

relaes

entre

pares,

entre

pesquisadores,

pesquisadores entre pares e superiores com chefes e ela ocorre

de diversas formas. Por exemplo, a comunicao tcnica: forma
que a gente lida com os nossos gerentes; comunicao
administrativa: relacionamento do pesquisador com o seu chefe
tcnico, com o seu chefe administrativo; cumprimento de
normas, voc recebe informao de como fazer alguma coisa
(respondente 001).

Comunicao interna seria existir algumas informaes que so

difundidas pela empresa ou que so geradas dentro da empresa
e que comunicada aos outras pessoas da empresa
(respondente 005).

A comunicao interna aquela que visa os prprios membros

da empresa. A comunicao entre os trabalhadores da empresa
(respondente 003).
O discurso dos entrevistados remete ao que autores, como Bahia (1995),
mencionam sobre a comunicao interna, que um modo de difundir, entre os
empregados, a realidade da empresa, de ampliao de laos de identidade
funcional e prestao de informaes e deriva da necessidade de transmitir ao
pblico da casa, com frequncia e clareza, o pensamento e a ao da empresa.

66

5.2.1 Assessoria de comunicao (atividades desenvolvidas na rea de

comunicao interna)
A assessoria de Comunicao (Ascom) da EPAMIG subordinada
presidncia da empresa, em Belo Horizonte. Na opinio do empregado, a
assessoria de comunicao, s em Belo Horizonte, para a empresa inteira s
em Belo Horizonte. Todo material, tudo que feito feito por Belo Horizonte,
no pelos centros (respondente 006). Nessa rea ns somos bem falhos.
Estamos comeando a estruturar isso atravs Internet. Ta comeando a
desenvolver nesta parte.
A assessoria de comunicao s preocupao da diretoria da empresa
(respondente 001). Ainda de acordo com o mesmo, a assessoria de comunicao
ela se preocupa com essa comunicao externa. Divulgar o nome da empresa,
a marca, mostrar a cara da empresa para fora, mais para fora. O objetivo
maior o externo.
Na URESM no tem assessoria de comunicao, mas sim a coordenao
de difuso e transferncia de tecnologia, que desenvolve atividades ligadas a
eventos, publicaes e venda de publicaes. Alm disso, tem uma jornalista que
cobre toda a regio Sul de minas. Ela prepara todas as matrias e divulga
(respondente 002). Agora tem uma jornalista... Quando a gente faz uma
atividade, ela prepara uma matria e divulga. Quase todo dia ela ta divulgando
uma reunio, uma resoluo, alguma informao que foi gerada numa reunio.
Ento, ela faz uma notcia e, ento, todos ficam sabendo tambm, mas, na
unidade, no Sul de Minas, no caso. Mas, o presidente no conseguiu montar
uma estrutura assim formal. uma coisa que acontece informalmente
(respondente 002).
Segundo Bahia (1995), a assessoria de comunicao tem como tarefa
orientar a empresa sobre o que convm e o que no convm informar, tendo por
princpio dizer a verdade. As assessorias so, em geral, de comunicao (mais
ampla, abrangendo meios impressos e audiovisuais, relaes pblicas,

67

mercadologia, publicidade, etc.) ou de imprensa (mais restritas, sem vnculos

com relaes pblicas, mercadologia e publicidade). A assessoria o servio
que, na organizao empresarial, distribui as informaes para o pblico interno
e externo, orientando o fluxo da fonte para os veculos e destes para a fonte, por
meio de acompanhamento de notcias.
A comunicao no s tarefa de especialistas. Ela assunto de todos e
em todos os momentos, desde o staff de direo que determina a poltica de
comunicao at o cho de fbrica. Dentro dessa poltica, o papel do profissional
de comunicao analisar os fenmenos de comunicao, orientar e formar as
pessoas, com a finalidade de melhorar o desempenho de cada um e dos grupos
(Vigneron, 20000).
Como alerta Lehnisch (1985, p. 12 apud Vigneron, 2000) muitos
pensam que o problema de comunicao resolvido com a criao da assessoria
de comunicao, que d a ela alguns efeitos tecnolgicos. De acordo com o
autor, um dos grandes perigos que a comunicao e as relaes humanas se
tornam exclusivamente assunto de especialistas, mas Convm estar convencido
de que as relaes humanas so da responsabilidade de cada um. O especialista
um simples catalisador desta comunicao.

5.2.2 Estratgias para melhorar a comunicao interna e criar imagem

positiva junto ao pblico interno
Neste item foi solicitado aos empregados que mencionassem as estratgias
utilizadas pela empresa para melhorar a comunicao interna e criar uma
imagem positiva junto ao pblico interno. Na opinio destes, as estratgias
utilizadas so: comunicar melhor internamente; relacionamento da diretoria com
os funcionrios; divulgar melhor o que est acontecendo para ter maior
transparncia das suas atividades; realizao de reunies; melhorar as condies
de trabalho; melhorar as condies de salrio; melhorar as condies de veculos
para as viagens; melhorar a segurana no trabalho; melhorar a transparncia nas

68

suas atividades; transparncia na tomada de deciso; bom ambiente de trabalho

interno; divulgar resultados da pesquisa; realizao de eventos (dias de campo)
para levar sociedade, de maneira geral, o que a empresa faz e os resultados da
tecnologia gerada; publicaes de artigos cientficos, circulares tcnicas;
participao em eventos, como congressos e simpsios; buscar objetividade,
rapidez no processo de quem est convocando e a resposta de quem est
recebendo e confraternizao entre os funcionrios.
Importa referir que apenas um (3,3%) respondente afirmou que a
empresa nada tem feito para melhorar a comunicao interna e criar uma
imagem positiva na empresa porque Essa uma grande falha nossa, da prpria
empresa (respondente 001).
Na anlise do discurso dos empregados possvel perceber que a
URESM preocupa-se em projetar uma imagem positiva junto ao pblico interno,
visto que, hoje em dia, eles so fundamentais na formao da imagem na
instituio onde trabalham. Alm disso, a comunicao interna se tornou uma
ferramenta estratgica para as empresas e instituies e, para que elas
perseverem nos mercados globais, so necessrias a participao e a
contribuio dos seus funcionrios. Segundo Aquino (1998, p. 35), Qualquer
organizao que pretenda ser proativa deve ter verdadeiro interesse em conhecer
o que os seus pblicos pensam sobre ela.
Os resultados da pesquisa apontam, ainda, para as seguintes evidncias:
a imagem projetada reconhecida pelo pblico interno e a imagem da empresa
est enraizada nos valores, crenas que os trabalhadores tm sobre a mesma. Tal
constatao corroborada quando autores, como Barick & Kotler (1991),
consideram uma imagem como sendo a soma de crenas, ideias e impresses
que uma pessoa tem de um objeto. Adquire-se imagem positiva, sobretudo em
funo dos atos reais da organizao, se a imagem deve possuir credibilidade,

69

dever estar enraizada no comportamento real da organizao e no somente em

palavras (Kotler, 1988, p. 141).

5.2.3 Importncia da comunicao

Os dados da Tabela 7 mostram a percepo dos entrevistados com
relao importncia da comunicao entre trabalhadores da URESM para que
a empresa atinja a sua misso institucional. Para a maioria dos entrevistados
(66,7%), a comunicao entre trabalhadores, entre departamentos, muito
importante para que a empresa atinja a sua misso; 30% disseram que a
comunicao importante e 3,3% responderam que a comunicao mais ou
menos importante.

TABELA 7 Importncia da comunicao para o atingimento da misso

institucional.
Itens
Dispensvel
Pouco importante
Mais ou menos importante
Importante
Muito importante
Total

Frequncia
0
0
1
9
20
30

Percentagem (%)
0
0
3,3
30
66,7
100

Fonte: dados da pesquisa

As estruturas organizacionais, sejam elas pblicas ou privadas, com seus

tamanhos variveis, sofisticao tecnologia e graus de complexidade e
formalizao, precisam se comunicar, para a prpria sobrevivncia.
Tal constatao corroborada quando alguns autores consideram a
comunicao que as organizaes estabelecem com seus pblicos como sendo
indispensvel para o atingimento dos seus objetivos decorrentes de
planejamentos formais ou informais. Segundo Torquato (2002, p. 54), a misso
bsica da comunicao contribuir para o desenvolvimento e a manuteno de

70

um clima positivo, propicio ao cumprimento das metas estratgicas da

organizao e ao crescimento continuado de suas atividades e servios e a
expanso de suas linhas de produtos.
Portanto, as aes comunicativas, tratadas com a sua devida importncia
e desenvolvidas por profissionais gabaritados para efetuar articulao destas
com os objetivos mercadolgicos da organizao, podem vir a auxiliar
sobremaneira para que os objetivos de empresas sejam alcanados.

5.2.4 Benefcios da utilizao da comunicao interna eficiente

Ao falar nos benefcios de se ter uma comunicao interna eficiente e de
credibilidade, Fonseca (1991) afirma que a empresa s tem a ganhar, pois
elimina uma srie de dificuldades em implantar sugestes inovadoras. Entre as
vantagens ocasionadas pela utilizao da comunicao ampla, h o aumento da
cooperao, diminuio da hostilidade e ressentimentos, aumento da confiana e
do conhecimento e respeito mutuo (Fonseca, 1991, p. 54).
Foi perguntado aos trabalhadores quais os benefcios da prtica de uma
comunicao interna eficiente para a empresa e para os trabalhadores de uma
maneira geral. Os benefcios identificados pelos entrevistados foram: fluidez,
agilidade, efetividade no trabalho, facilidade na implementao da pesquisa,
facilitao dos resultados da pesquisa, elevao do moral dos empregados,
valorizao da empresa, troca de ideias com os colegas e ter maior unio. Em
suma, na opinio do empregado, Sem comunicao no tem como (respondente
006).

5.2.5 Vestindo a camisa da EPAMIG

Quando se perguntou aos trabalhadores se eles se sentiam responsveis
pelo sucesso ou insucesso da empresa. Todos os respondentes disseram que sim
porque:

71

Sempre pelo sucesso e insucesso da empresa. A gente tem conscincia

de que a empresa somos ns. Se a gente no vestir a camisa mesmo da
empresa, a empresa realmente no anda. A gente tem crticas com relao a
determinadas formas de a empresa trabalhar, mas, infelizmente, so normas de
governo. De uma maneira geral, o moral do pessoal muito bom e a gente tem
muita satisfao de trabalhar (respondente 001).
O pesquisador, qualquer funcionrio importante no contexto e ele
responsvel pelo sucesso ou insucesso. Da ele faz igual de si, d o melhor de si
para que a empresa cumpra o seu papel na sociedade (respondente 003).
Sim, com certeza, lgico. O sistema todo feito por cada um, cada um
com sua responsabilidade, seno no vai ter somatrio no final (respondente
006).
Essa uma grande luta nossa. Sabe, a gente percebe que os
pesquisadores sim, eles sentem muito bem que analisada a importncia do
trabalho feito para o sucesso da instituio, que a cara da empresa. So os
pesquisadores que geram a tecnologia e colocam isso para fora (respondente
002).
A gente, direta ou indiretamente, carrega isso, com certeza. Quando
ns fazemos um trabalho que d uma boa repercusso, a gente sente tambm
que o trabalho valeu a pena (respondente 007).
Ah, qualquer um se sente porque se a gente faz parte dela. Por isso, a
gente ta procurando fazer a nossa parte at trazer material para trabalhar
porque se no a EPAMIG no funciona mais. Mas, assim, eu acho bonito
quando a gente vai para o dia de campo, a gente explica como a pesquisa est
sendo feita, quais so os resultados. O agricultor, ele fica, se sente, assim muito
valorizado (respondente 005).
Apenas um respondente respondeu que se sente apenas responsvel pelo
sucesso da empresa porque Sim, pelo sucesso. Porque eu acho que sou uma boa

72

funcionria, que colaboro muito para o desenvolvimento da empresa e eu me

sinto como fazendo parte desse sucesso (respondente 004).

5.2.6 Orgulho de trabalhar na EPAMIG

Os trabalhadores da EPAMIG sentem-se orgulhosos de trabalhar na
empresa. o orgulho por fazer parte de uma das maiores empresas de pesquisa
do estado de Minas Gerais, que gera e adapta tecnologia para o agronegcio
mineiro. Os empregados afirmaram que sentem orgulho de trabalhar na
EPAMIG porque:
O trabalho na EPAMIG muito gratificante (respondente 001).
uma empresa muito boa, o clima de trabalho bom e eu fao o que
eu gosto e sinto orgulho de trabalhar aqui (respondente 004).
Sim, desde o tempo que eu fazia graduao. Eu conheci atravs de um
primo que ia comprar semente numa fazenda experimental da EPAMIG. Ento,
eu gostava do ambiente de trabalho, do trabalho em si que era realizado. Ento,
qualidade do trabalho muito boa aqui na empresa (respondente 007).
A minha vida foi feita aqui. Por isso eu fiz tudo de mim por ela e pelo
produtor. Estou muito feliz (respondente 003).
Eu sempre digo isso, que a EPAMIG dos melhores locais que se tem
para se trabalhar. A nica questo que pessoal reclama muito a questo do
salrio. Mas, fora isso, o ambiente de trabalho muito bom, a gente faz o que
a gente gosta. Trabalhar com pesquisa muito bom, a gente tem uma liberdade
de atuar, voc tem controle, voc tem liberdade para criar, para desenvolver
uma pesquisa. Voc pode voc viajar, voc conhece pessoas, voc participa em
congressos nacionais, a gente participa em congressos internacionais. Ento,
voc tem um campo de atuao muito bom e cresce profissionalmente
(respondente 002).

73

5.3 Relaes interpessoais

Neste item foram analisados aspectos que ajudam a compreender o nvel
ou o grau de comunicao entre os trabalhadores, o relacionamento e o
sentimento de interdependncia na execuo de trabalho na URESM, alm da
clareza quanto ao objetivo da empresa.
5.3.1 Comunicao entre trabalhadores (comunicao interpessoal)
Como se observa nos dados da Tabela 8, 46,7% dos entrevistados
afirmaram que a comunicao entre trabalhadores da URESM mdia; 40%
informaram que a comunicao interpessoal boa e 3,3% consideram a
comunicao muito boa. Em contrapartida, 10% afirmam que a comunicao
entre trabalhadores ruim.

TABELA 8 Comunicao entre trabalhadores.

Itens
Muito boa
Boa
Mdia
Ruim
Total

Frequncia
1
12
14
3
30

Percentagem (%)
3,3
40
46,7
10
100

Fonte: dados da pesquisa

5.3.2 Troca de informaes sobre trabalho

Na era da informao e em um momento em que a tecnologia
disponibilizada, a habilidade no processamento de dados e a transformao
desses dados em informaes prontas para serem utilizadas nas tomadas de
decises representam uma oportunidade valiosa na melhoria do processo de
comunicao no mundo dos negcios. S por meio de uma comunicao interna
eficiente que acontece a troca de informaes (Melo, 2006).
De acordo com os dados da Tabela 9, 23,3% dos respondentes trocam
informaes com 6 a 10 pessoas; 30% disseram que trocam informaes com 1 a
5 pessoas; outros 30% dos entrevistados disseram que trocam informaes com

74

mais de 20 pessoas; 10% de entrevistados troca informaes com 16 a 20

pessoas e para 6,7% dos participantes da pesquisa, com 11 a 15 pessoas.
TABELA 9 Troca de informaes sobre trabalho.
Itens
1 a 5 pessoas
6 a 10 pessoas
11 a 15 pessoas
16 a 20 pessoas
Mais de 20 pessoas
Total

Frequncia
9
7
2
3
9
30

Percentagem (%)
30
23,3
6,7
10
30
100

Fonte: dados da pesquisa

5.3.3 Trabalho em equipe

Sobre o trabalho em equipe, houve predomnio de entrevistados que
disseram que o seu trabalho depende de outras pessoas para que possa ser
executado, somando 86,7%, conforme apresentado na Tabela 10. Deste
percentual, 46,7% responderam que dependem de at 5 pessoas para que o seu
trabalho seja feito; 16,7% disseram que a sua equipe varia de 6 a 10 pessoas;
16,7% disseram que a execuo do trabalho depende de uma equipe de mais de
20 pessoas; 6,7% disseram que depende de uma equipe de 16 a 20 pessoas e
apenas 13,3% dos entrevistados disseram no depender de outras pessoas para
executarem o seu trabalho.
Tais dados nos remetem a ideias defendidas por Ruggiero (2009),
quando ele menciona da necessidade de incentivar o trabalho em equipe por
meio de uma postura de empatia e cooperao, eliminando os afastamentos e
falhas na comunicao. Em outras palavras, o envolvimento dos colaboradores
em todo o processo organizacional, desenvolvendo a capacidade de boa
comunicao interpessoal, condio imprescindvel ao bom andamento da
organizao (Melo, 2006).

75

TABELA 10 Trabalho em equipe.

Itens
No depende de outras pessoas
1 a 5 pessoas
6 a 10 pessoas
11 a 15 pessoas
16 a 20 pessoas
Mais de 20 pessoas
Total

Frequncia
4
14
5
0
2
5
30

Percentagem (%)
13,3
46,7
16,7
0
6,7
16,7
100

Fonte: dados da pesquisa

5.3.4 Clareza com relao ao objetivo, misso da EPAMIG

Os dados mostram que os trabalhadores da URESM conhecem os seus
papis dentro da empresa, contribuindo, dessa forma, para um ambiente
favorvel comunicao eficaz. Os objetivos citados pelos respondentes da
pesquisa foram: desenvolver e adotar tecnologia gerada pela pesquisa; gerar
tecnologia para o produtor rural; gerar conhecimentos, pesquisas e
desenvolvimento tecnolgico para o produtor e para a cadeia produtiva do
agronegcio mineiro; pesquisa para o agricultor; realizar pesquisa da atividade
agropecuria e levar essa pesquisa ate o produtor para que possa haver um maior
desenvolvimento da agricultura do Sul de Minas, atravs de apoio da extenso
rural e, ainda, fazer pesquisa, visando o desenvolvimento tecnolgico, agrcola e
pecurio para o estado de Minas.
O discurso dos entrevistados refora a viso de autores como Certo &
Peter (1993) de que a misso organizacional formalmente expressa facilita o
sucesso organizacional, pois ela ajuda a concentrar esforos das pessoas para
uma direo comum, assegura que a organizao no persiga propsitos
conflitantes, a base lgica geral para alocar recursos organizacionais,
estabelece reas amplas por tarefas dentro da organizao e atua como base para
o desenvolvimento de objetivos organizacionais.

76

5.4 Canais de comunicao interna

Segundo Du Brian apud Melo (2006), alm de serem caminhos para a
comunicao, os canais tambm so meios de enviar mensagens, incluindo
boletins, jornais, reunies, memorandos escritos, correio eletrnico, quadros de
aviso tradicionais e informativos.
A URESM, como qualquer organizao, dispe de canais de
comunicao interna para a efetivao do trabalho, como intranet/internet,
conversa direta, reunies, mural ou quadro de avisos, relatrios gerenciais,
informais e revistas, conforme ilustrado na Tabela 11.

TABELA 11 Canais de comunicao interna.

Itens
Intranet/internet
Conversa direta
Reunies
Quadro de avisos
Relatrios gerenciais
Informalmente
Revistas

Frequncia
25
16
25
5
7
7
3

Percentagem (%)
83,3
53,3
83,3
16,7
23,3
23,3
10

Fonte: dados da pesquisa

Com relao aos canais mais utilizados na empresa, foram obtidos os

seguintes resultados: intranet/internet (83,3%), reunies (83,3%), conversa direta
(53,3%), relatrios gerenciais (23,3%), comunicao informal (23,3%), mural ou
quadro de avisos (16,7%) e revistas (10%)
Alm destes canais de comunicao interna, os entrevistados
informaram que a comunicao interna tambm feita por meio de informativos
produzidos pela empresa, como os j citados Epamig notcias, Epamig
Informa, Epamigos e Epamig News.

77

5.4.1 Internet/intranet
Quanto classificao dos canais de comunicao mais utilizados na
empresa para a efetivao do trabalho, todos os funcionrios entrevistados
consideram a internet como o canal mais importante porque:

Internet mais importante. A rapidez, a rapidez de dar

a informao (respondente 003).
Mais importante hoje via internet, que o que tem
uma rapidez maior. Ele atinge muito mais rpido
(respondente 002).
Por que o e-mail eu acho mais fcil. Ningum garante
que eu vou passar no painel e vou parar para ler.
Agora, e-mail todo dia a gente tem certa obrigao de
abrir o e-mail e olhar (respondente 004).
A teoria apontou que internet e intranet so as tecnologias que provocam
mudanas nas relaes humanas, na comunicao interpessoal, na comunicao
interna e externa, no ensino e no trabalho. Internet e intranet liberam da relao
presencial e permitem ao homem e as organizaes vencerem a distncia, o
espao e o tempo. Assim, Cairncross (apud Vegneron, 2000) destaca trs aspetos
que mostram a importncia da internet: seu alcance global, sua capacidade em
fundir as capacidades da televiso e do telefone e seu estmulo inovao.
J a intranet, na viso de Germain (apud Vigneron, 2000), responde a
cinco tipos de necessidades fundamentais para o bom funcionamento da
empresa: a troca de informaes, o management dos conhecimentos, a
comunicao nos dois aspectos de transmisso e de troca a distncia, a busca de
informao e a realizao de projetos comuns pela criao de groupware.

78

5.4.2 Conversa direta

Os dados da Tabela 11 informam que 53,3% consideram a conversa
direta como um dos canais de comunicao interna utilizados pela empresa na
efetivao do trabalho.
Estes dados mostram a importncia da conversa direta (comunicao
face a face) nos relacionamentos e na cultura organizacional. Segundo Pretto,
citado por Medeiros (2006), a interao face a face possibilita receber e dar
feedback, o que permite o monitoramento e a interveno sobre manifestaes e
expresses do sujeito participantes da relao comunicacional.
Nesse tipo de comunicao que geralmente acontece por meio de
dilogos, reunies, seminrios ou grupo de trabalho, possvel perceber, por
exemplo, mediante o uso da linguagem verbal ou no-verbal, as manifestaes
dos atores do processo comunicacional.

5.4.3 Comunicao informal

Na opinio do empregado, a comunicao informal um assunto que
ocorre em toda empresa. Tem um termo chamado rdio corredor: determinados
assuntos voc fala para um e a coisa se espalha (respondente 001). Segundo ele,
toda instituio tem. Vai acontecer isto, vai acontecer aquilo, ns vamos ter um
aumento na empresa, no, o aumento vai ser de 30%. Muitas vezes, essa
informao demora a chegar (respondente 002).
Foi solicitado aos entrevistados que mencionassem as vantagens e as
desvantagens da comunicao informal. Na opinio destes, as vantagens
comunicao informal so: Quando voc quer que uma coisa ocorra, chegue
rpida mesmo s falar para a pessoa certa que voc sabe onde vai chegar
(respondente 001).
As desvantagens da comunicao informal na opinio dos
empregados so: s vezes as pessoas ouvem uma coisa que entendem de uma

79

forma e espalham um assunto errado, espalham um boato, vamos dizer assim,

que, s vezes, no tem nada a ver da forma que est acontecendo. uma coisa,
um fato comprometedor (respondente 001).
Sistema de comunicao informal aquele que emerge das relaes
sociais entre os membros de uma organizao. Embora no aparea na estrutura
formal, desempenha papel preponderante na organizao. Os principais meios de
comunicao informal mais citados foram: a conversa, o murmrio, os rumores
e a rede de boatos (kunsch, 1986, 2003).
Um dos aspetos negligenciados da comunicao gerencial refere-se ao
canal informal da comunicao. Para Argyris et al. (1999), impossvel fugir ao
fato de que, como divulgadora de notcias e boatos entre executivos e
supervisores, a rede informal frequentemente afeta os interesses da gerncia.
Ainda de acordo com os mesmos autores, alguns a consideram com um mal, isto
, uma fonte contnua de problemas, que espalha boatos, destri a moral e
reputao, levando a aes irresponsveis e de desafio a autoridade. Por outro
lado, a rede informal considerada uma coisa boa, pois atua como vlvula de
escape e espalha as notcias rapidamente. Alm disso, h quem a considere uma
bno muito controvertida.
Seja considerada a rede formal uma vantagem ou uma desvantagem,
importante que os executivos tentem compreend-la, pois, embora ningum
consiga control-la, podero influenci-la. Alm disso, j que ela inevitvel,
importante que aprendam a conviver com ela.

5.4.4 Reunies
Um dos canais muito utilizados nas organizaes so as reunies.
Normalmente caracterizadas como o canal de comunicao oral, elas podem
desempenhar melhor o seu papel se forem bem conduzidas (Lima-Araujo, 1999).

80

Com relao s reunies, 63,3% disseram que, s vezes, elas acontecem;

23,3% responderam que elas acontecem frequentemente; 6,7% informaram que
elas sempre acontecem e tambm 6,7% dos entrevistados responderam que elas
quase nunca acontecem.

TABELA 12 Reunies com participao de todos os funcionrios.

Itens
Quase nunca
s vezes
Frequentemente
Sempre
Total

Frequncia
2
19
7
2
30

Percentagem (%)
6,7
63,3
23,3
6,7
100

Fonte: dados da pesquisa

Na URESM, as reunies so setoriais, ou seja, so realizadas por setor

de atividade, como, por exemplo, reunio de grupo de pesquisadores, reunio de
pessoal da rea administrativa, etc., objetivando a divulgao de informaes
relevantes para empresa e questes ligadas vida dos funcionrios, tais como as
reivindicaes dos funcionrios e o problema de salrios: Durante o ano, ns
temos reunies que so especficas, de cada realidade, de cada centro, de cada
fazenda experimental. Aqui ns temos reunies com o chefe da rea tcnica,
com o outro chefe administrativo. Ento, eu diria que seria de uma forma
mensal (respondente 007).
Portanto, a participao dos funcionrios na reunio restrita, mas,
quando o assunto de interesse geral, normalmente, a participao dos
trabalhadores efetiva: quando se fala em aumento salarial, normalmente voc
tem mais uma participao muito efetiva. Quando o assunto no to de
interesse, a voc no tem uma participao to efetiva. Mas, normalmente, de
50% a 70% dos trabalhadores participa (respondente 002).
Na opinio dos respondentes, nem todos os trabalhadores participam
nas reunies porque As reunies so feitas de acordo com interesse de cada

81

um. No faz sentido eu ir numa reunio que o que interessa, sei l, o pessoal
de campo. No faz sentido o pessoal ir reunio que acerta o projeto de
metodologia de pesquisa, entendeu? de acordo com o interesse de cada um
(respondente 006).
Geralmente, em reunio freqente, mas, assim, no engloba a todos. s
vezes ele precisa de pessoal de campo, pessoal de campo participa. s vezes ele
precisa pesquisadores, pesquisadores participam. Agora, para uma, assim, com
todos os funcionrios, mais raro (respondente 004).

5.4.5 Liberdade para fazer sugestes, crticas

A maioria parte dos trabalhadores da URESM sente-se vontade para
expor as opinies (50%) e 46,7%, s vezes. Apenas um no se sente vontade
para fazer sugestes, crticas, conforme os dados apresentado na Tabela 13.

TABELA 13 Liberdade para fazer sugestes, crticas.

Itens
Sim
No
s vezes
Total

Frequncia
15
1
14
30

Percentagem (%)
50
3,3
46,7
100

Fonte: dados da pesquisa

Com relao s reunies, foi perguntado aos trabalhadores se eles

tinham liberdade para fazer sugestes e crticas. Os trabalhadores disseram
sim:
Tem toda liberdade para falar, para denunciar. Normalmente no falam por
omisso, mas tem liberdade (respondente 001).
Todo mundo fala e at xinga. Nesse sentido, o dilogo muito bom, tem bom
dilogo. Mas, no tem havido muita possibilidade de ficar falando tudo o que

82

voc pensa no. J que o pessoal fala muito, ento, eu acho que a gente
restringe as reunies, uma estratgia (respondente 005).
Com certeza, todos eles... A gente d um tempo para discusso e, a, h
participao efetiva de todo mundo (respondente 002).
Quando a reunio tanto de pessoal, de funcionrios, assim, administrativos,
pessoal de campo, eles abrem no final da exposio a palavra de quem queira
se pronunciar. Ento, todos tm a liberdade para se pronunciar (respondente
007).

5.4.6 Mecanismos formais ou informais para fazer sugestes, crticas

No existe nenhum mecanismo formal na empresa para receber
sugestes e crticas dos empregados. Na opinio dos entrevistados, a forma de
comunicao utilizada o contato direto com o gerente ou reunies setoriais.

TABELA 14 Mecanismos para fazer sugestes e crticas.

Itens
Sim
Apenas para o pblico em geral
Para clientes
No
Total

Frequncia
5
4
1
20
30

Percentagem (%)
16,7
13,3
3,3
66,7
100

Fonte: dados da pesquisa

5.5 Fluxos de comunicao

Os fluxos de comunicao conduzem as diferentes informaes dentro
de uma determinada empresa, nas variadas direes. So eles que constituem os
caminhos, os desvios e os degraus por que atravessa a comunicao (Torquato,
2002, p. 39). Em termos quantitativos, cerca de 80% a 90% de informao flui
atravs do sistema descendente e entre 10% a 20%, pelo fluxo ascendente
Os dados da Tabela 15 mostram que h predominncia do fluxo
descendente, ou seja, a comunicao na URESM mais veiculada de cima para

83

baixo ou entre superior hierrquico e subordinado, somando 56,7%; para 40% a

comunicao mais veiculada de cima para baixo; para 16,7%, entre superior e
subordinado e, para 43,3%, a comunicao mais veiculada entre reas
distintas.

TABELA 15 Fluxos de comunicao interna.

Itens
De cima para baixo
Entre superior/subordinado
De baixo para cima
Entre reas distintas
Total

Frequncia
12
5
0
13
30

Percentagem (%)
40
16,7
0
43,3
100

Fonte: dados da pesquisa

Quando os trabalhadores foram questionados se eram orientados por

algum para a execuo do trabalho, 50% disseram que, frequentemente, algum
diz como o trabalho deve ser feito; 30% disseram que, s vezes, so orientados
por algum para que o trabalho seja feito; 6,7% disseram que sempre
informado como deve ser feito o trabalho. Em contrapartida, 10% informaram
que raramente recebem orientao para a realizao do trabalho e 3,3% nunca
recebem orientao, conforme mostram os dados da Tabela 16.
A anlise dos dados da Tabela 16 mostra a existncia da comunicao
unilateral e do exerccio de poder por parte dos superiores. Portanto, fica
evidente que a funo de chefe tem sido de dizer a seus empregados o que
devem fazer e a destes, ouvir e executar. Na viso de Oliveira (2004), os
superiores hierrquicos, dentro da estrutura organizacional, tm o poder de
mando e coordenao do comportamento dos subordinados interessados que
devem estar na efetividade do desempenho das tarefas a eles distribudas. O
autor confirma o que mostra a pesquisa, quando diz que, para exercer esse poder,
as pessoas que ocupam uma posio hierrquica superior precisam comandar,

84

isto , dirigir e instruir, j que este poder de mando lhes confere importncia
primordial no exerccio da sua autoridade.

TABELA 16 Algum diz como o trabalho deve ser feito.

Itens
Nunca
Quase nunca
s vezes
Frequentemente
Sempre
Total

Frequncia
1
3
9
15
2
30

Percentagem (%)
3,3
10
30
50
6,7
100

Fonte: dados da pesquisa

5.5.1 Mtodo de transmisso de informao

Nas organizaes, utilizam-se quase todos os mtodos concebveis de
comunicao oral, pictrica, escrita, auditiva, visual ou simblica. Transmitemse informaes oralmente, em contatos pessoais ou reunies, por telefone, por
filmes. Atualmente, d-se mais nfase aos processos escritos, compreendendo
mensagens individuais, circulares e boletins, manual do empregado, etc.
(Torquato, 2002; Redfield, 1979).

TABELA 17 Maneira como recebe a orientao para o trabalho.

Itens
No informou
Verbalmente pelo gerente
Pelos colegas
Por escrito pelos colegas
Atravs de instrues, ordens, procedimentos
Outros
Total

Frequncia
2
7
6
0
14
1
30

Percentagem (%)
6,7
23,3
20
0
46,7
3,3
100

Fonte: dados da pesquisa

De acordo com os dados ilustrados na Tabela 17, a maioria dos
respondentes (46,7%) recebe orientao para a realizao do trabalho por meio
de ordens e procedimentos. Para 23,3%, esta orientao feita pelo gerente e

85

para 20%, verbalmente, pelos colegas. Apenas 6,7% informaram que a

orientao advm de outras formas, como pela diretoria verbalmente e pela
forma escrita ou verbal, respectivamente.

5.5.2 Acesso a informao institucional

A sociedade da informao traz novas responsabilidades para todos os
atores sociais nela inseridos. Essas responsabilidades denotam o dever desses
atores para a proviso de um fluxo constante de informaes que possibilitem a
gerao de novos conhecimentos e tomada de deciso nas vrias instncias da
sociedade, inclusive no Estado (Ferreira, 2003).

TABELA 18 Acesso informao institucional.

Itens
Sim
No
s vezes
Total

Frequncia
9
7
14
30

Percentagem (%)
30
23,3
46,7
100

Fonte: dados da pesquisa

Quanto ao acesso dos trabalhadores da empresa informao

institucional, os dados da pesquisa mostram que: 46,7% s vezes tm acesso
informao; 30% tm acesso e 23,3% no tm acesso (Tabela 18). Quando os
respondentes foram questionados sobre a razo do no acesso s informaes
relacionadas com a empresa, eles afirmaram que no tm acesso informao
institucional porque A comunicao na empresa falha (respondente 004).

5.5.3 Compartilhamento de informao

Vivemos em um momento scio-poltico-econmico em que as relaes
humanas pblicas ou privadas so baseadas em informaes que geram
conhecimento. Mais do que divulgar uma informao necessrio agregar-lhe

86

valor e sentido e isso s possvel com o estabelecimento de um processo de

comunicao dialgica, que objetiva tanto engajar os tomadores de decises
quanto os executores das decises, emissores e receptores (Carvalho, 2006).
O discurso dos empregados refora a valorizao do compartilhamento
de informaes no mbito organizacional, visando colocar decises em prtica,
soluo de problemas e implementar as mudanas desejveis. Portanto,
compartilhar informaes a palavra de ordem na nova sociedade da
informao (Carvalho, 2006).
Na opinio dos entrevistados, os benefcios do compartilhamento de
informaes so:

a forma ideal para que todos cresam. Se ns

trabalhamos aqui, a gente que trabalha em equipe,
todos saem ganhando. (...). O beneficio isso a, um
trabalho com pesquisa confivel, com resultado to
certo para o pessoal. (respondente 003).
A vantagem que voc evita especulaes, voc evita
fofocas, voc evita eu ouvi dizer isto, ouvi dizer
aquilo. A partir do momento que as informaes so
compartilhadas, que so do conhecimento comum,
voc evita conversas paralelas que levam a outro
caminho que no aquele da verdade (...). Ento, eu
participo desse ponto de vista: a partir do momento
que se tem uma informao, se divulgue aquela
informao para que ela seja em todos os nveis, para
evitar que essa informao chegue distorcida
(respondente 002).
Voc tem posicionamento muito diferente, sempre
ajuda sempre que ocorrer alguma coisa, tem algo a
acrescentar, tem algo a melhorar. Quando todo
mundo compartilha. cria responsabilidade para todos
(respondente 006).

87

Ajuda a sedimentar bem os assuntos. Eu acho isso.

Ouvir opinies diferentes, s vezes, voc vai focando
mais e, dessa maneira, melhorar (respondente 007).
Voc tem conscincia sobre o que est acontecendo
na empresa. A partir do momento que voc tem
conscincia, voc pode trabalhar melhor (respondente
004).
Quando a gente compartilha mais informaes, a
gente consegue resolver mais coisas, surgem mais
ideias, a gente soluciona novos problemas. As
sugestes so sempre enriquecedoras (respondente
005).
O conhecimento existente internamente na organizao vem sendo cada
vez mais considerado vantagem competitiva, quando se encontra disposio de
uso de quem e onde for necessrio. De nada adianta a organizao dispor de
conhecimentos importantes se no promove o seu compartilhamento. Em outras
palavras, a organizao s se beneficia como um todo quando o conhecimento
difundido, transferido, compartilhado e alavancado (Davenport & Prusak, 1998).

5.5.4 Estrutura organizacional

A estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de
um processo mediante o qual a autoridade distribuda; as atividades, desde os
nveis mais baixos at a alta administrao, so especificadas e um sistema de
comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e
exeram a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos
organizacionais (Vasconcellos & Hemsley, 1986, p. 3.)
Neste item,

foi perguntado aos entrevistados se a estrutura

organizacional facilita ou dificulta a comunicao entre os trabalhadores. Dos

88

trabalhadores entrevistados, seis (93,7%) disseram que dificulta e dois (6,7%)

disseram que facilita.

Dificulta porque:

Dificulta Pelo burocratismo. A administrao da

Epamig feita pelo governo, de poder pblico. A
diretoria nomeada pelo governo, vrios cargos de
confiana, os departamentos tm que seguir regras
rgidas de como fazer as coisas em funo das leis,
das normas, das regras. Isso realmente dificulta muito.
Coisas que poderiam sair normalmente em 24 horas
levam meses. Se um no autoriza, o outro no
autoriza, fica realmente complicado (respondente
001).
Geralmente, o pessoal reclama muito o seguinte: a
sede no acompanha a vida das regionais. A
realidade aqui no interior uma, na capital outra.
L, parece que uma outra empresa, entendeu? Eles
no seguem as necessidades nossas, os problemas
nossos, entendeu? A estrutura, assim, do dia a dia tem
ainda muito descarte a, certo? Falta agilidade, s
vezes, para ajudar a gente que mora no interior,
entendeu? (respondente 003).
Ns ainda temos um pouco de dificuldade em termos
de saber o que levar para a pessoa da rea
administrativa e o que responsabilidade da rea
tcnica. Ento, ns temos aprendizado quanto a isso.
Acredito que, no futuro, ela vai vir a facilitar, sabe?...
Ento, a dificuldade maior nossa separar bem o que
atividade da rea administrativa da rea tcnica
(respondente 002).

89

Facilita porque:

Atualmente, eu vejo que os e-mails, os meios de

comunicao agilizaram muito. Ento, assim, a
notcia chega muito rpida. Tem um acontecimento l,
em questo de minutos a gente j est sabendo aqui.
Ento, eu acho que, dessa forma, facilitou muito
(respondente 007).
Facilita. Facilita porque as fazendas tm muito acesso
ao centro e o centro tem muito acesso a Belo
Horizonte. De certa forma, facilita sim (respondente
004).
No caso da URESM, o discurso dos empregados mostra que existem
algumas barreiras de ordem cultural e estrutural que dificultam o fluxo livre de
informaes, devido complexidade deste setor:
A cultura indica o conjunto de comportamentos, crenas e valores
espirituais e materiais partilhados pelos membros de uma sociedade (Bernardes
& Marcondes, 2004).
ODell & Grayson (apud Grotto & Angeloni, 2004) afirmam que a
maioria das pessoas tem um desejo natural de compartilhar o que sabem, porm,
este desejo natural impedido por barreiras culturais que a organizao cria.
Davenport & Prusak (1998) tambm acreditam que existem muitos elementos
culturais que inibem o compartilhamento do conhecimento.
A estrutura organizacional tambm interfere no compartilhamento de
conhecimentos, pois, como afirmam Barlett & Ghoshal (apud Grotto &
Angeloni, 2004), as divises hierrquicas sacrificam a cooperao maior entre as
unidades. Quando os empregados so especializados, os relacionamentos
formais e as unidades compartimentarizadas, o conhecimento no flui livremente

90

O discurso dos empregados mostra, ainda, que a URESM, como

empresa pblica, atende s diretrizes de governo. Weber (1982) afirma que a
burocracia, como instrumento de socializao das relaes de poder, foi e um
instrumento de poder de primeira ordem para quem controla o aparato
burocrtico.
Torna-se possvel perceber que a existncia de hierarquias nas
organizaes traz complicaes na comunicao, pois a prpria interao
afetada pela pelo nvel hierrquico. Alm disso, o contedo das informaes
tambm est relacionado ao nvel hierrquico.

5.5.5 Informao institucional

Os dados da Tabela 19 demonstram que a maior parte da informao
institucional (73,3%) sobre os objetivos e resultados da empresa, seguido de
informao sobre o seu trabalho. Apenas 3,3% da informao institucional
sobre o seu departamento e outros departamentos.

TABELA 19 Informao institucional.

Itens
Objetivos e resultados da empresa
O seu trabalho
O seu departamento
Outros departamentos
No informou
Total

Frequncia
22
5
1
1
30

Percentagem (%)
73,3
16,7
3,3
3,3
3,3
100

Fonte: dados da pesquisa

5.5.6 Troca de informaes entre superior e subordinado

A comunicao o processo por meio do qual uma mensagem
transmitida do emissor para o receptor atravs de um determinado canal. Quando
a comunicao entre chefe e subordinado, ou seja, segue a cadeia de
autoridade, ela denominada vertical (Vasconcellos & Hamsley, 1986).

91

Para que a comunicao interna atinja os resultados esperados, ela deve

fluir de forma clara entre os cargos, pois isso resulta numa melhor motivao e
entendimento geral de quais so os caminhos trilhados e desejados pela
organizao. Na URESM, com relao troca de informaes entre superior
hierrquico e subordinado, observa-se o seguinte: 50%, s vezes, trocam
informaes; 43,3% frequentemente trocam informaes com seus superiores e
6,7% sempre trocam informaes, conforme mostram os dados da Tabela 20.

TABELA 20 Troca de informaes entre superior e subordinado.

Itens
s vezes
Frequentemente
Sempre
Total

Frequncia
15
13
2
30

Percentagem (%)
50
43,3
6,7
100

Fonte: dados da pesquisa

Na opinio dos respondentes h troca de informaes entre superior

hierrquico e subordinado porque:

Aqui tem tudo a ver. Pode falar, no tem problema

nenhum (respondente 003).
Atualmente, a empresa tem uma poltica bem, assim,
tranquila de relacionamento, de produo, de falar o
que tem (respondente 006).
O gerente da empresa bem acessvel, a gente no
tem problema no (respondente 004).
Porque, normalmente, so pares. Existe um
relacionamento bom entre o grupo, ou seja, no tem
essas dificuldades de tratar com o chefe (respondente
001).

92

Porm, na opinio dos trabalhadores da EURSM, eles tambm tm

certas dificuldades para falar com o gerente sobre o trabalho porque:

Justamente porque no temos muitas reunies e ele

muito ocupado, como vou falar do meu trabalho? Eu
teria que agendar, sim. Na verdade, o chefe, coitado,
ele vai apagando o fogo, ele fica fazendo o tempo
inteiro (respondente 005).
A dificuldade que a gente tem hoje porque a Epamig
est muito demandada. Ento, tempo mesmo. Hoje,
a gente viaja muito... Ento, a dificuldade maior
tempo para se dedicar a atividade de gerncia porque
ele tambm no pode abandonar a sua atividade de
pesquisa (respondente 002).
Uma dificuldade que a gente, s vezes, tem o fato de
o chefe viajar muito, tem compromissos, faz muito
trabalho. Ento, no pode ser uma coisa urgente, mas,
em geral, eu diria que no, essa dificuldade no existe.
Muitas vezes, quando a gente precisa entrar em
contato com ele, ele no est aqui e a gente tem que
aguardar (respondente 007).
5.5.7 Tratamento dado s sugestes e crticas dirigidas ao superior (fluxo
ascendente)
Na URESM, quanto ao tratamento dado s sugestes e crticas dirigidas
ao superior hierrquico da empresa, 40% dos trabalhadores entrevistados
disseram que elas so recebidas pelos superiores como contribuio; 23,3%
disseram que suas informaes so sempre respondidas pelos superiores; 20%
dos entrevistados acham que as suas informaes merecem sempre ateno e
apenas 3,3% dos trabalhadores que participaram da pesquisa disseram que as
sugestes e crticas dirigidas ao superior podiam prejudic-lo. Outros 3,3%
disseram que as sugestes e crticas dirigidas ao superior podiam ser malvistas.

93

TABELA 21 Tratamento dado s sugestes e crticas.

Itens
No informou
Merecem sempre ateno
So recebidas como contribuio
So sempre respondidas
So malvistas
Podem lhe prejudicar
Total

Frequncia
3
6
12
7
1
1
30

Percentagem (%)
10
20
40
23,3
3,3
3,3
100

Fonte: dados da pesquisa

Na anlise dos dados da Tabela 21 fica realada a valorizao do fluxo

ascendente de comunicao. Para Torquato (2004), o fluxo ascendente de
comunicao deve ser valorizado pelas organizaes como forma de promover e
sedimentar uma cultura participativa com engajamento positivo no processo
decisrio.
Tal anlise destaca, ainda, a importncia do feedback na comunicao
entre superior e subordinados. Segundo Chiavenato (1999), a retroao ,
basicamente, um sistema de comunicao de retorno que visa comparar a
maneira como um sistema funciona em relao ao padro estabelecido. Portanto,
segundo Lite (apud Lemos, 2006) a comunicao interna no se encerra quando
um superior transmite uma mensagem a um trabalhador, e sim quando esse
recebe a resposta que a mensagem provocou no receptor.

94

Sugestes dos empregados

No final da entrevista foi deixado espao para que os trabalhadores
entrevistados fizessem sugestes que eles julgassem importantes para melhorar a
comunicao interna. A seguir, destacam-se algumas delas.

Acho que a primeira coisa para isso voc ter um

departamento ou uma unidade para isso, que no
existe, existe muito rusticamente. Ns temos, por
exemplo, as assessorias de comunicao, mas ela trata
assessoria de comunicao do presidente, ela fica
divulgando a empresa l fora, mais para fora, no
internamente. Ento, a Epamig no tem um
departamento de comunicao interna (respondente
001).
Mais encontros semanais entre pesquisadores j
comeou, o jornal interno do centro tambm. Ento, a
periodicidade dele, entendeu? Reduzir tempo, a
periodicidade dele ser mais constante. Agora,
seminrios internos importante Ns tnhamos aqui
no centro, agora parou, entendeu? (respondente 003).
Pela estrutura da empresa complicado. Esse
jornalzinho seja feito mais rpido. s vezes as
notcias que chegam so meio atrasadas (respondente
006).
Que continue da maneira que est. Eu acho a atual
comunicao por e-mail, com jornalista, eu acho a
comunicao suficiente assim, ela eficiente
(respondente 004).
o feedback, o retorno. Eu acho que todo mundo,
quando tiver alguma dificuldade ou teve alguma
comunicao que no chegou para ele, vem e fala,
vem e demonstra o problema. Com crticas
construtivas, eu acho que a gente s melhora atravs

95

de crticas que possam melhorar o processo (...)

(respondente 002).
Eu acho , assim, o sistema de comunicao que tem
o e-mail e a intranet. Ela s seria eficiente se a
informao fosse levada, se a informao ocorresse.
Eu acho que, quanto informao, a gente fica
sabendo pouco sobre as coisas, entendeu? Assim, a
gente no recebe, tem uma demanda da chefia e a
gente responde, s (...). Para melhorar, eu acho que
aumentando o nmero de informaes mesmo. A
forma de comunicao, eu acho, ta boa. Agora, a
quantidade, muito pequena ainda a informao que
a gente recebe (respondente 005).

96

6 CONSIDERAES FINAIS

De acordo com os dados apresentados pode-se concluir que a maioria

dos entrevistados de homens com mais de 45 anos de idade e alto nvel de
escolaridade (doutorado). A maioria (53,3%) tem cargo de pesquisador e atua na
rea de pesquisa (66,7%), com at cinco anos de experincia na empresa
(26,7%).
Quanto ao conceito de comunicao interna, a pesquisa mostrou que, na
viso dos empregados entrevistados, a comunicao interna aquela que trata
das relaes entre os funcionrios e a disseminao de informaes dentro da
organizao.
No entanto, as atividades de assessoria de comunicao so
desenvolvidas em Belo Horizonte e, segundo o discurso dos empregados, s se
preocupa com a diretoria da empresa, tendo como principais atividades de
comunicao aquelas que visam o pblico externo, como eventos, divulgao na
mdia (divulgar o nome da empresa, a marca, mostrar a cara da empresa para
fora). Os dados mostram que as atividades de comunicao esto centralizadas
em Belo Horizonte, sendo um ponto fraco que precisa de correo urgente.
Nesse sentido, as propostas so a criao de assessoria de comunicao nas
unidades regionais para o melhor cumprimento dos objetivos da organizao, a
definio de polticas de relacionamento da empresa e a orientao dos
funcionrios com a finalidade de melhorar o desempenho de cada um e do
grupo. Alm disso, os funcionrios precisam saber que o trabalho de
comunicao tarefa de todos e em todos os momentos.
As estratgias de como melhorar a comunicao interna e criar imagem
positiva junto ao pblico interno so conhecidas pelos empregados. De acordo
com o discurso destes, as estratgias utilizadas pela empresa consistem em:
comunicar melhor internamente; bom relacionamento da diretoria com os

97

funcionrios; divulgao interna; realizao de reunies; melhoramento das

condies de trabalho; melhoramento das condies de salrio; melhoramento
das condies de veculos para as viagens; melhoramento da segurana no
trabalho; transparncia na tomada de deciso; bom ambiente de trabalho interno;
divulgao dos resultados da pesquisa; realizao de eventos (dias de campo);
participao em eventos; publicaes de artigos cientficos e circulares tcnicas
e confraternizao entre os funcionrios. Ressalta-se que a imagem da empresa
muito importante para a sobrevivncia da mesma. Para ter uma imagem
consolidada necessrio transformar seus funcionrios em verdadeiros
embaixadores da boa vontade da empresa
A contribuio dos empregados para o fortalecimento da imagem da
organizao um aspecto positivo no sentido de participao e percepo destes,
pois os entrevistados sentem-se orgulhosos de vestir a camisa da empresa. Alm
disso, os funcionrios tm conscincia de que as suas aes influenciam os
resultados da empresa, o trabalho de toda equipe. Portanto, cada funcionrio tem
uma determinada funo que contribui para o sucesso ou insucesso global da
empresa. Em suma, segundo um dos entrevistados, a gente tem conscincia de
que a empresa somos ns. Se a gente no vestir a camisa mesmo da empresa, a
empresa realmente no anda (respondente 001).
A comunicao, na percepo dos empregados, muito importante, para
que a empresa atinja os seus objetivos, a sua misso institucional. Isso porque,
segundo o discurso dos entrevistados, a utilizao da comunicao interna
eficiente traz benefcios para a empresa, assim como para os trabalhadores,
como: fluidez, agilidade e efetividade no trabalho; facilidade na implementao
e nos resultados da pesquisa; elevar o moral dos empregados; valorizar a sua
empresa; trocar ideias com os colegas e ter maior unio. Sendo assim, em um
ambiente organizacional, a comunicao uma das vias indispensveis para se
ter acesso ao(s) outro(s), constituindo um meio de integrar as partes da

98

organizao, fazendo com que as atividades sejam coordenadas de modo que o

conjunto consiga cumprir sua finalidade.
Quanto comunicao entre trabalhadores (comunicao interpessoal),
46,7% dos entrevistados afirmaram que ela satisfatria. Tambm, quando
foram analisados os discursos dos entrevistados, percebeu-se que existe um bom
relacionamento entre os funcionrios. Alm disso, os dados confirmam que os
trabalhadores da URESM trocam informaes sobre trabalho entre si. Nos dias
de hoje, a comunicao imprescindvel para uma boa relao entre pessoas.
Nas organizaes, a pea chave entre lderes e liderados. No basta ter uma
equipe de grandes talentos altamente motivados, pois, se ela no estiver bem
informada, se seus integrantes no se comunicarem adequadamente, no ser
possvel potencializar a fora humana da empresa.
Sobre o trabalho em equipe, 86,7%, dos entrevistados disseram que o
seu trabalho depende de outras pessoas para que possa ser executado. Estes
dados mostram que os empregados esto conscientes da importncia da
colaborao para a consecuo dos objetivos organizacionais, j que, hoje, o que
prevalece no ambiente organizacional o trabalho em equipe. Portanto, o
principal objetivo da comunicao interna facilitar as relaes e as
colaboraes dentro das organizaes
Com relao clareza com relao ao objetivo da empresa, os dados
mostram que os trabalhadores da URESM conhecem os seus papis dentro dela,
contribuindo, dessa forma, para um ambiente favorvel comunicao eficaz.
Os objetivos citados pelos respondentes da pesquisa esto relacionados ao
desenvolvimento de pesquisa e gerao e adoo de tecnologia para o
produtor rural, visando desenvolvimento agropecurio do estado de Minas
Gerais.
Quanto aos canais de comunicao interna, os mais utilizados pela
empresa para efetivao do trabalho so, basicamente, a intranet/internet, as

99

reunies e a conversa direta. Alm destes canais de comunicao interna

mencionados, segundo o discurso dos entrevistados, a comunicao interna
tambm feita por meio de informativos produzidos pela empresa.
Quanto classificao dos canais de comunicao interna, o discurso
dos entrevistados mostra que a internet/intranet considerada o canal, ou meio
de comunicao interna, mais importante, devido rapidez e facilidade de
acesso. Pode-se concluir que a URESM valoriza mais a comunicao eletrnica
pela facilidade de acesso. A comunicao eletrnica facilita a vida das
organizaes, trazendo agilidade, comodidade e baixo custo. Entretanto, a
comunicao eletrnica no pode ser vista apenas como ferramenta para a
realizao de operaes de forma eficiente, mas como um canal que possibilita
que as organizaes realizem inovaes e desenvolva novas estratgias
Os dados da pesquisa demonstraram que 53,3% dos entrevistados
consideram a conversa direta como um dos canais de comunicao interna
utilizados pela empresa na efetivao do trabalho. Estes dados mostram a
importncia da conversa direta (comunicao face a face) nos relacionamentos e
na cultura organizacional. Ela significa, principalmente, que as pessoas se
comunicam umas com as outras. Sendo assim, apesar da difuso das novas
tecnologias de comunicao e informao, aliadas aos benefcios que traz para a
vida das organizaes, a conversa direta ainda um grande canal de
aproximao social.
Quanto s reunies, os dados apontam que este um canal de
comunicao interna muito utilizado na URESM. Entretanto, a realizao de
reunies com a participao de todos os funcionrios, de acordo com os dados
da pesquisa, pouco acontecem. Alm disso, segundo o discurso dos
entrevistados, a participao de todos os funcionrios nas reunies restrita,
pois, elas so setoriais, ou seja, so realizadas por setor de atividade. um

100

aspecto que pode ser melhorado por meio da realizao de reunies mensais com
a participao de todos os empregados.
A comunicao informal pouco utilizada pelos empregados da
empresa, entretanto, os funcionrios percebem que este um canal existente em
qualquer empresa.
No diz respeito liberdade para fazer sugestes 50% dos trabalhadores
da URESM sente-se vontade para expor as opinies. Porm, no existe
nenhum mecanismo formal na empresa para receber sugestes e/ou crticas dos
empregados. um aspecto negativo que precisa ser melhorado. A proposta a
criao do livro de reclamaes e da caixa de sugestes na empresa,
direcionados ao pblico interno, objetivando a retroalimentao.
No que se refere aos fluxos de comunicao interna, na URESM ela
vertical, ou seja, mais veiculada de cima para baixo ou entre superior
hierrquico e subordinado. Estes dados reforam a ideia de que, em termos
quantitativos, cerca de 80% a 90% de informao flui atravs do sistema
descendente e entre 10% a 20% pelo fluxo ascendente.
No entanto, quanto ao tratamento dado s sugestes e crticas dirigidas
ao superior hierrquico da empresa (fluxo ascendente), de maneira geral, h
retorno da mensagem enviada. Pode-se concluir que a URESM promove uma
cultura participativa no processo de tomada de deciso, mediante a valorizao
do fluxo ascendente de comunicao. A pesquisa de atitude uma das
ferramentas que podem ser utilizadas pela empresa para manter a comunicao
ascendente e informar sobre a satisfao dos funcionrios a respeito do seu
trabalho, do relacionamento com colegas, sobre salrios e outros aspetos da
organizao. As pesquisas de atitudes levam para cima, de forma organizada,
informaes que a administrao da URESM pode aproveitar para consertar os
aspetos problemticos e criar um clima favorvel ao desempenho.

101

Os dados mostraram que os trabalhadores recebem orientao de algum

para que o trabalho seja executado, o que refora a viso de que a funo do
chefe de dizer a seus empregados o que devem fazer e a destes, ouvir e
executar. O mtodo de transmisso de informao descendente mediante
instrues, ordens e procedimentos.
Quanto ao acesso dos trabalhadores da empresa informao
institucional, os dados da pesquisa mostram que: 46,7%, s vezes, tm acesso
informao. um ponto que pode ser melhorado por meio da identificao de
aspectos que representam barreiras de acesso a informaes, bem como
fomentar aes impulsionadoras dos fatores que influenciam positivamente as
atitudes voltadas ao compartilhamento de informaes.
Quanto estrutura organizacional, no caso da URESM, o discurso dos
empregados mostra que existem algumas barreiras de ordem cultural e estrutural
que dificultam o fluxo livre de informaes entre os trabalhadores, devido
complexidade setor pblico. Geralmente, as empresas pblicas possuem normas
rgidas de demarcao entre departamentos, funes e nveis de gesto, que
dificultam o livre fluxo de informaes entre funcionrios e entre
departamentos. Alm disso, a estrutura muito hierarquizada e o conhecimento
tende a ficar concentrado em uma ou poucas pessoas, que o utilizam como forma
de poder. uma questo que merece reflexo e abre-se um caminho para
pesquisas futuras com nfase nos aspetos culturais e estruturais que interferem
no livro fluxo de informaes nas empresas pblicas.
Nesse sentido, entender a importncia da comunicao interna em todos
os meios hierrquicos, como um instrumento de administrao estratgica,
uma exigncia para se atingir a eficcia organizacional. Compreender a
importncia desse processo de comunicao para que flua de forma eficiente, no
momento oportuno, de forma que seja atingido o objetivo pretendido, um
desafio para as organizaes pblicas.

102

Com relao ao compartilhamento de informaes, os trabalhadores da

URESM esto conscientes da importncia da troca de informaes para o
desempenho eficaz das suas atividades. Entretanto, sero necessrias
prerrogativas por parte dos dirigentes, no sentido de reconhecer, incentivar e
recompensar aqueles que disseminam o conhecimento ou informaes,
apostando em estratgias para melhor aproveitar seu capital humano.

103

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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110

ANEXOS

111

ANEXO A: QUESTIONRIO:

A comunicao interna na administrao pblica: estudo de caso na

Unidade Regional de Pesquisa EPAMIG Sul de Minas-URESM-LavrasMG.

Prezado (a) senhor (a),

O presente questionrio tem o objetivo de avaliar e analisar o sistema de
comunicao predominante na URESM. Sua participao muito importante
para o sucesso do nosso trabalho. Desde j agradecemos a sua participao

Perfil dos entrevistados

1. Sexo:
( ) 1. Masculino ( ) 2. Feminino
2. Idade:
1. ( )At 20 anos ( ) 2. De 21 a 25 anos ( ) 3. De 26 a 30 anos ( ) 4. De 31
a 35 anos ( ) 5. De 36 a 40 ( ) 6. De 41 a 45 ( )7. Mais de 45 anos
3. Escolaridade:
( ) 1. Ensino fundamental ( ) 2. Ensino mdio ( ) 3. Superior ( ) 4.
Mestrado 5.Doutorado
4. Cargo: ...............................................................................................
5. rea de trabalho:..............................................................................
6. Tempo de trabalho (anos)................................................................

112

ANEXO B: Comunicao Interna na EPAMIG- Sul de Minas

Com relao s frases a seguir, assinale com um X a alternativa que reflete a

sua opinio, considerando a organizao onde trabalha.
1. Algum diz como deve fazer o seu trabalho?
( ) Nunca
( ) Quase nunca
( ) s vezes
( ) Frequentemente
( ) Sempre
2. Se algum diz como deve fazer o seu trabalho, isto feito de que forma?
( ) Verbalmente pelo gerente
( ) Pelos colegas
( ) Por escrito pelos colegas
( ) Atravs de instrues, ordens e procedimentos.
( ) Outros (especifique)...................................................................
3. Para que a sua empresa atinja a sua meta, a sua misso institucional, a
comunicao entre trabalhadores entre os departamentos :
( ) Dispensvel
( ) Pouco importante
( ) Mais ou menos importante
( ) Importante
( ) Muito importante
4. Quais so os canais de comunicao interna que a sua empresa utiliza
para transmitir informaes relacionadas ao seu trabalho? (Se desejar
assinale mais de uma opo).

113

( ) Intranet/internet
( ) Conversa direta
( ) Reunies
( ) Quadro de avisos
( ) Relatrios gerenciais
( ) Informalmente
( ) Revistas
Outros (especifique)............................................................................
5. H troca de informaes entre superiores hierrquicos e subordinados?
( ) Nunca
( ) Quase nunca
( ) s vezes
( ) Frequentemente
( ) Sempre
6. Todos os trabalhadores tm acesso a informaes relacionadas com a
empresa?
( ) Sim
( ) No
( ) s vezes
Se no, por qu?......................................................................................
7. A informao institucional sobre:
( ) Os objetivos e resultados da empresa
( ) O seu trabalho
( ) O seu departamento
( ) A vida social
( ) Os outros departamentos
8. Existem encontros frequentes (reunies) entre superiores hierrquicos e
trabalhadores?

114

( ) Nunca
( ) Quase nunca
( ) s vezes
( ) Frequentemente
( ) Sempre
9. Nestes encontros, voc se sente vontade para falar o que pensa e dar
opinies ou sugestes?
( ) Sim
( ) No
( ) s vezes
Se no por qu?.........................................................................................
10. Na empresa existem, por exemplo, caixa de sugestes, livro de
reclamaes, central de atendimento ou ouvidoria para receber crticas,
sugestes, queixas, elogios dos seus funcionrios?
( ) Sim
( ) Apenas para trabalhadores da EPAMIG
( ) Apenas para o pblico em geral
( ) Para clientes
( ) No
11. Com relao s suas opinies, sugestes, reclamaes e queixas
encaminhadas aos superiores, voc acha que:
( ) Merecem sempre ateno
( ) So recebidas como contribuio
( ) So sempre respondidas
( ) So mal vistas
( ) Podem lhe prejudicar
12. Como classifica a comunicao entre os trabalhadores?
( ) Muito boa

115

( ) Boa
( ) Mdia
( ) Ruim
13. Com quantas pessoas voc troca informaes sobre trabalho?
( )1 a 5 pessoas
( )6 a 10 pessoas
( )11 a 15 pessoas
( ) 16 a 20 pessoas
( )Mais de 20 pessoas
14. Seu trabalho depende da colaborao de quantas pessoas, em termos de
comunicao para que possa ser executado?
( )No depende de outras pessoas
( )Depende de 1 a 5 pessoas
( )Depende de 6 a 10
( ) 11 a 15
( ) 16 a 20
( )Mais de 20
15. A comunicao interna na empresa mais veiculada:
( ) De cima para baixo
( ) De baixo para cima
( ) Entre reas distintas
( ) Entre superior hierrquico e subordinado

116