FAED

Trabalho de Conclusão de Curso

ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS

NA INDÚSTRIA DE CAMISARIA

Valdenor Reitz

Curso Tecnologia do Vestuário

Dois Vizinhos
2004
 2

ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS

NA INDÚSTRIA DE CAMISARIA

Valdenor Reitz

Este pesquisa verificará a precisão nos

tempos e movimentos na elaboração do
produto do vestuário, minimizando
custos potencializando a rentabilidade
da organização. Este trabalho busca a
Titulação de Tecnólogo do Vestuário
com a elaboração do Trabalho de
Conclusão de Curso -TCC do Curso de
Tecnologia do Vestuário da Faculdade
Educacional de Dois Vizinhos -FAED.

Orientador: Aparecido Bidoia

Curso Tecnologia do Vestuário

Dois Vizinhos

2004
 3

União de Ensino do Sudoeste do Paraná

Faculdade Educacional de Dois Vizinhos
Curso Tecnologia do Vestuário

A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova o trabalho de

Conclusão de Curso

ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS

NA INDÚSTRIA DE CAMISARIA

Elaborado por
Valdenor Reitz

Como requisito parcial para a obtenção do grau de

Tecnólogo do Vestuário

COMISSÃO EXAMINADORA

Prof. Aparecido Bidoia

(Orientador)

Janeti Marques D’Andréa

Dois Vizinhos de de 2004

 4

DEDICATÓRIA

A minha esposa pelo apoio e compreensão, e

aos meus familiares que me apoiaram durante
esta etapa.
 5

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por ter me iluminado, e dado força para a realização de um sonho.

Ao Professor Orientador Aparecido Bidoia e a todos os professores, pelo

conhecimento que passaram nestes anos de Academia.

Aos meus amigos que compartilharam os momentos bons e ruins durante este
curso.

Agradeço a Krindges Industrial Ltda, pelo incentivo e apoio.

 6

“O homem que consagra suas horas com

infatigável empenho e honrosos objetivos, traça
luminosamente o seu destino”.
Edward Kong.
 7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 09

1. PROCESSO PRODUTIVO NA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO ......................... 10

1.1 Como se Divide uma Fábrica ............................................................................ 10
1.1.1 Corte................................................................................................................ 10
1.1.2 Confecção ou linha de produção da Camisa .................................................. 11
1.1.3 Acabamento ................................................................................................... 11
1.2 Seqüência Operacional da Camisa Manga Longa ............................................. 11
1.2.1 Preparação do Colarinho ................................................................................ 12
1.2.2 Preparação do Punho ..................................................................................... 13
1.2.3 Preparar Mangas ............................................................................................ 13
1.2.4 Preparação da Frente ..................................................................................... 13
1.2.5 Preparação do Traseiro .................................................................................. 13
1.2.6 Montagem ...................................................................................................... 13
1.2.7 Acabamento ................................................................................................... 14
1.2.8 Passadoria ..................................................................................................... 14
1.2.9 Empacotamento ............................................................................................. 14

2. PROCESSO DE MONTAGEM DA LINHA DE PRODUÇÃO ............................... 15

2.1 Layout ................................................................................................................ 15
2.2 Tempos e Métodos ............................................................................................ 17
2.3 Fluxo de Produção e Balanceamento ............................................................... 22
2.4 Distribuição......................................................................................................... 23
2.5 Posto de Trabalho ............................................................................................. 23

3. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO .................................................................. 26

3.1 Controles ........................................................................................................... 27
3.1.1 Funções de Controle ...................................................................................... 27
3.2 Análise de Desempenho .................................................................................... 28
3.2.1 Habilidade Fraca ............................................................................................. 28
3.2.2 Esforço Fraco .................................................................................................. 29
3.2.3 Habilidade Regular ......................................................................................... 29
 8

3.2.4 Esforço Regular .............................................................................................. 29

3.2.5 Habilidade Boa ............................................................................................... 30
3.2.6 Esforço bom ................................................................................................... 30
3.3 Projeto para Fabricação .................................................................................... 31

CONCLUSÃO ......................................................................................................... 33

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 34

ANEXOS ................................................................................................................. 36

MANUAL ................................................................................................................. 37
 9

INTRODUÇÃO

Este estudo abrange indústrias de confecção de médio porte fabricantes de

camisas, segundo classificação usada pela área de pesquisa do IBGE.
Na indústria de camisaria existe grande concorrência entre os fabricantes. Para
que a empresa seja competitiva, se faz necessário a análise de alguns fatores
importantes que auxiliam na hora do planejamento, entre eles se destaca o estudo
de tempos que é o objeto deste estudo.
O estudo de tempos é aplicado em todos os processos do produto desde o
encaixe até a expedição do produto acabado.
Tendo tempos e movimentos adequados os operadores evita-se a baixa
produtividade. Por isso a necessidade de estudar atenciosamente o local de
trabalho, alterando acessórios que facilitem os movimentos, e procurando melhorar o
método de trabalho, alcançando a produtividade e evitando problemas com os
operadores, adequando posturas, espaços, e distribuição de materiais.
A influência do conjunto de disposições de materiais e objetos facilita o
desempenho da atividade e o alcance manual ou visual, da mesa, da bancada e
demais acessórios de seu entorno integrando o homem ao meio produtivo.
Todos estes fatores estão ligados a economia de movimentos, que ajuda a
alcançar a produtividade, diminuindo o tempo gasto para executar determinada
operação.
O cronoanalista é responsável pelos tempos e movimentos dentro da indústria
devendo ter conhecimento básico em projeto e desenho técnico, controle de
qualidade, máquinas e processo de produção, planejamento e programação de
produção, custos industriais, layout, sendo importante também ter um bom
relacionamento humano com os funcionários e com os demais setores da empresa.
 10

1. PROCESSO PRODUTIVO DA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO

No processo de produção de uma camisa manga longa, é utilizada, matéria e

prima como: tecido, entretela botão, linha, alma, tala, suporte, borboleta, saco
plástico, caixa coletiva, caixa individual, etiqueta de cliente, lavagem, tamanho e
composição. Enfestadeira, cortadeira, fusionadeira, etiquetadora, tesoura, máquinas
simples e especiais de costura, cadeira, banqueta, prensa de passar dobradeira,
aplicador de tag com pinos e mesas.

1.1. Como se Divide Uma Fábrica

Barreto (1997) cita que normalmente o setor operacional da indústria se divide

em três áreas. Corte, linha de produção e acabamento.

1.1.1. Corte

É um setor de vital importância para a indústria de confecção. Se este setor for

mal elaborado, tanto no seu aspecto humano (funcionários mal treinados), como no
seu aspecto material (máquinas e instalações), acarreta perdas irreparáveis, tais
como:
1 – Excesso de consumo de matérias-primas, que muitas vezes é por motivo
de encaixe, em função das pessoas com pouco conhecimento nessa área e que não
tiveram uma qualificação profissional adequada ou nem isto. O desperdício do
enfesto, se a enfestadeira não estiver regulada para enfestar somente o
comprimento necessário, a perda é muito grande. Além da enfestadeira há também
os enfestadores manuais que por falta de treinamento, acabam desperdiçando
matérias-primas.
2 – Falta de qualidade na operação do corte. Se o cortador não tiver precisão
nos movimentos acaba cortando peças de má qualidade. Não raro o tecido também
pode ser difícil de se trabalhar e precisa atenção maior por parte do cortador e se o
mesmo não estiver qualificado, pode provocar retrabalho, isto quando não se perde
peças, onde o prejuízo é muito maior.
 11

3 – Desperdício de mão-de-obra. Quando acontece retrabalho está se

desperdiçando mão-de-obra, pois são utilizadas pessoas que poderiam estar
produzindo, isto causa um transtorno na linha de produção e provoca prejuízo para a
empresa.
4 – Conflitos desnecessários entre o corte e a linha de produção. O grande
motivo dos conflitos entre corte e linha de produção, são peças mal cortadas que
acabam prejudicando a produção, causando retrabalhos, além de aumentar os
custos dos produtos na linha de montagem, acaba atrasando a data de entrega do
produto ao cliente, provocando um alto custo de produção baixando a rentabilidade
da empresa.
Para evitar que ocorram tais fatos, deve-se organizar o setor dentro de um
padrão de qualidade, pois, não é raro algumas empresas trabalharem com altos
percentuais de prejuízo neste setor.

1.1.2. Confecção ou Linha de Produção da Camisa

É a parte da empresa onde se dá forma à matéria-prima. Logo depois de

cortadas e fusionadas, as peças vão para a linha de produção onde são preparadas
as peças e logo depois montadas transformando-as em produtos acabados.

1.1.3. Acabamento

Logo após a montagem, as peças são direcionadas para o acabamento onde

são tirados os fios, pregados os botões, revisadas, passadas, empacotadas e logo
após são levadas para a expedição, terminando assim o processo de montagem e
acabamento da camisa.

1.2. Seqüência Operacional da Camisa Manga Longa

A seqüência operacional é de grande importância para a supervisão de

produção, pois é através dela que se encontrarão todos os detalhes
necessários ao desenvolvimento do produto, tais como, dispositivos,
ferramentas e outros, pois é também através dela que se define o tipo de
máquina que será usada na operação e qual será o fluxo deste produto
dentro da linha de produção. (TOLEDO JR, 2004)
 12

Para se produzir em escala industrial não se pode perder de vista as

seqüências das operações, para ter-se conhecimento do que cada costureira irá
executar. Antes do produto entrar na linha de produção, a seqüência operacional
deverá estar definida, para evitar o transporte desnecessário dos lotes e evitando
também a baixa produtividade por motivo de falta de organização na linha de
produção.
Para se montar uma camisa social manga longa, que contem 61 etapas, desde
o início até o seu término, é usada a seguinte seqüência segundo Barreto (1997):
1. Desenvolver a ordem de corte ou ficha de acompanhamento;
2. Fazer o encaixe;
3. Fazer o risco;
4. Enfestar o tecido;
5. Cortar;
6. Etiquetar as peças;
7. Fusionar – frente, colarinho e punho.

1.2.1. Preparação de Colarinho:

1. Orlar pé
2. Refilar pé
3. Tirar fita
4. Fechar cabeça
5. Refilar cabeça
6. Virar colarinho
7. Pespontar colarinho
8. Marcar meio do colarinho
9. Montar colarinho
10. Pespontar meio
11. Refilar colarinho
12. Revisar colarinho
13. Marcar colarinho
 13

1.2.2. Preparação do Punho:

1. Orlar punho
2. Fechar punho
3. Virar punho
4. Pespontar punho
5. Refilar punho
6. Revisar punho

1.2.3. Preparar Mangas:

1. Passar carcela.
2. Fazer barra de carcela
3. Pregar conjunto da carcela

1.2.4. Preparação da Frente

1. Passar Frentes.
2. Pespontar a vista esquerda
3. Pespontar a vista direita
4. Fazer barra de bolso
5. Pregar o bolso
6. Passar bolso
7. Pregar bolso

1.2.5. Preparação do Traseiro

1. Pregar etiqueta Grife na pala

2. Pregar pala

1.2.6. Montagem

1. Unir ombro
 14

2. Pregar manga
3. Rebater Manga
4. Fechar lateral
5. Pregar colarinho
6. Rebater colarinho
7. Pregar punho
8. Rebater punho

1.2.7. Acabamento

1. Fazer barra
2. Casear
3. Marcar botão
4. Pregar botão
5. Tirar fio
6. Revisar

1.2.8. Passadoria

1. Passar aberto
2. Abotoar
3. Passar fechado
4. Dobrar
5. Revisar

1.2.9. Empacotamento

1. Colocar tag
2. Empacotar
3. Colocar código de barra
4. Fazer leitura
5. Mandar para expedição
 15

2. PROCESSO DE MONTAGEM DA LINHA DE PRODUÇÃO

Barreto (1997) afirma que existem duas formas básicas de se montar uma linha
de produção.
1 – Grupos Compactos ou Células de Produção, que são pequenos grupos que
produzem partes das peças e que normalmente seu transporte de peça é por
carrinho que leva uma quantidade “X” de peças a cada determinado tempo, evitando
assim uma pessoa dentro do setor para distribuir.
2 – Linha de Produção Convencional. Nesta linha as peças são distribuídas,
tem-se uma seqüência operacional adequada evitando que a distribuidora fique
correndo de um lado para outro do setor, causando muitas vezes transtornos na
linha de produção, nesta linha pode-se montar grupos grandes, pois não ocupa tanto
espaço, onde as máquinas são colocadas uma na frente da outra e também dos
lados.
A confecção ou a linha de produção divide-se em três etapas:
a) Preparação
b) Montagem
c) Acabamento (de linha)
Esta é uma divisão básica utilizada para todo tipo de camisa, desde o mais
simples até a mais complexa, isto é, com várias operações.

2.1. Layout

Toledo Jr (2004) define layout como “o arranjo físico dos equipamentos com o
objetivo de facilitar as atividades operacionais, visando sempre, o melhor fluxo de
produção”. Este arranjo deve trabalhar na procura do aumento da velocidade de
escoamento dos lotes pelas máquinas, mas essa velocidade deve ser uniforme e
regular, evitando os gargalos, encurtando o ciclo de produção, isto é, o tempo que o
lote leva para ser operado, que vai da primeira à ultima máquina.
Em todo o layout que vai ser preparado ou que se encontra feito, existe uma
série de fatores que devem ser desenvolvidos.
Fator Material – relaciona-se ao produto. Deve-se observar se foram
analisados na movimentação os aspectos de tamanho, peso e quantidade de peças.
 16

Fator Maquinário – deve-se analisar se o meio de produção que se está

utilizando está sendo empregado na forma mais funcional e correta.
Fator Humano – observar se as condições de trabalho do operário são
adequadas, se há iluminação, ventilação, etc.
Fator Movimento – observar se o transporte entre os postos de trabalho está
sendo realizado da maneira mais conveniente, além disso é necessário ter-se
conhecimento do número de peças que será produzida, e também saber o número
de operações que tem no produto a ser confeccionado. Outro fator é saber o tempo
padrão de cada operação.
Um bom layout otimiza de forma surpreendente o processo, gerando com isso
uma grande redução no custo de produção e uma significativa melhoria nos padrões
de qualidade, pois não há perda de peças no percurso entre as máquinas, além de
evitar o retrabalho, em função de operações serem realizadas na seqüência
incorreta.
Os objetivos do layout são: Total integração de todos os fatores que se
relacionam ao produto: mão-de-obra, matéria-prima, máquinas e equipamentos;
Movimentação mínima de material: evitando a possibilidade de perda, sujar as
peças, e ainda, fadiga desnecessária do pessoal; Fluxo racional de trabalho que
logicamente é revertido em ganhos de produção e qualidade; Utilização eficaz de
toda área disponível, que é uma questão muito importante de produtividade
melhorando o ambiente de trabalho e o bem estar dos funcionários; Satisfação e
segurança para os funcionários, evitando trabalhos desnecessários, ou aquele que
não é transformado em produção e o excesso de fadiga provocando desconforto e
descontentamento para a equipe; Deve ter flexibilidade – não esquecendo que ao
trocar um produto por um outro, na linha de produção, pode haver a necessidade de
mudarmos algumas máquinas de posição, em função de uma nova seqüência
operacional.
Para montar um layout é preciso determinar a produção horária; fazer a
seqüência operacional e determinar o tempo padrão de cada operação.
A importância deste descritivo reside no fato de num só lance poder visualizar a
seqüência de operações, a produção horária por produção e a quantidade de
máquinas por operações.
Na linha de montagem da camisa manga longa, são utilizados máquinas e
equipamentos como: máquina reta, máquina reta refiladeira, máquina plana ponto
 17

corrente duas agulhas, máquina ponto corrente uma agulha, máquina de braço,
máquina caseadeira, e máquina botoneira.

2.2. Tempos e Métodos

Barnes (1977) cita que os termos Estudo de Tempos e Estudo de Movimentos

receberam diversas interpretações desde a sua origem. O estudo de tempos
introduzido por Taylor, foi usado principalmente na determinação do Tempo-padrão
e o estudo de movimentos, sendo empregado na melhoria de métodos de trabalho.
O estudo de tempos e movimentos pode ser definido como um estudo
sistemático dos sistemas de trabalho, com os objetivos de desenvolver o sistema e o
método preferido, usualmente aquele de menor custo. Padronizar esse sistema o
método, determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente
treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação
especifica, orientar o treinamento do trabalhador no método escolhido.
O estudo de tempos e movimentos é composto de três partes, que são,
desenvolvimento do método preferido – o primeiro passo é a definição do problema,
preparar um relatório final das metas e objetivo, formular o problema. O segundo
passo é a análise do problema, obter fatos, determinar especificações e restrições e
descrever o método atual. O terceiro passo é a pesquisa de soluções possíveis,
tentar o método da eliminação, usar listas de verificações, e aplicar os princípios da
economia de movimentos. O quarto passo é determinar a solução preferível, método
que forneça o menor custo e requeira o menor capital. Método que permita a entrada
mais rápida de produção do produto e o método que forneça a melhor qualidade ou
a menor perda.
Padronizar a operação – depois de ter sido encontrado o melhor método de se
executar uma operação, esse método deve ser padronizado. Normalmente a tarefa é
dividida em trabalhos ou operações especificas. O conjunto de movimentos do
operador, as dimensões, a forma e a qualidade do material, as ferramentas, os
dispositivos, os gabaritos e os equipamentos devem ser especificados com clareza.
Esses fatores, e as condições do trabalho do operador, precisam ser conservadas
depois de haver sido padronizado. Para se preservar os padrões deve ser feito um
registro do método padronizado da operação, fornecendo descrição detalhada da
operação que foi analisada.
 18

Determinar o tempo-padrão – o estudo de tempos e movimentos é usado para

determinar o tempo-padrão que é o tempo que um operador qualificado, e
devidamente treinado e com experiência deve gastar. Para executar uma tarefa ou
operação especificas trabalhando normalmente. Esse tempo-padrão poderá ser
usado no planejamento e programação de estimativa de custos da mão-de-obra,
poderá também servir como base para o plano de incentivos salariais. Apesar de
tempos elementares, tempos sintéticos e amostragem do trabalho serem também
usados na determinação dos tempos-padrão, o método mais comum de se medir o
trabalho humano é a cronometragem, que divide os elementos para serem
cronometrados individualmente. Calcula-se um valor representativo para cada
elemento e a adição dos tempos elementares fornece o tempo total para a execução
da operação. A velocidade usada pelo operador durante a cronometragem é
avaliada pelo analista de tempos e o tempo selecionado pode ser ajustado de forma
que um operador qualificado, trabalhando em ritmo normal, possa executar sem
dificuldade o trabalho no tempo especificado. Esse tempo ajustado é denominado
tempo normal. Ao tempo normal adiciona tolerâncias para as necessidades
pessoais, fadigas e esperas, resultando assim o tempo-padrão para a operação.
Segundo Barnes (1977) no passado dava-se grande importância em melhorar
os métodos existentes. Era costume fazer um estudo detalhado do método, se um
método melhor fosse desenvolvido, seria posto em prática. O trabalhador era
treinado para trabalhar no novo método, e preparava-se por escrito uma rotina
padronizada, estabelecendo-se um tempo-padrão para o serviço. Entretanto não
existe um “método velho” para ser melhorado. Se um novo produto deve ser
fabricado, ou um novo serviço executado, deve-se iniciar tudo novamente. Assim, há
toda a liberdade para se definir qual o sistema e o método ideal a serem usados. A
evidência mostra que, esse mesmo sistema deve ser usado também para uma tarefa
já em execução e que esta sendo observada com o propósito de se encontrar o
melhor método de trabalho. Naturalmente, o método em uso deve ser considerado,
porém o estudo a ser feito não deve melhorar o método existente, e sim procurar
encontrar o método ideal. Assim sendo, o propósito principal do projeto de métodos
de trabalho é encontrar o método ou o mais próximo disso, e que possa ser posto
em pratica de fato. Isso é chamado de método preferido, da mesma maneira, um
estudo sistemático sobre materiais pode ocasionar uma melhor utilização, uma
melhor qualidade e uma redução de custos. Temos, portanto, um meio sistemático
 19

de desenvolver a eficiência da mão-de-obra, providenciando uma melhor utilização

das máquinas e equipamentos e ao mesmo tempo economizando matéria-prima.
Para as tomadas de tempo são usados os seguintes equipamentos: prancheta,
formulários para descrição dos tempos tomados dos operadores, lápis, borracha,
calculadora e o principal o “cronômetro”. Para a tomada de tempos é necessário
seguir alguns passos fundamentais como: Discutir a operação a ser cronometrada
com o encarregado de setor, certificando-se que operador foi informado sobre a
execução do estudo de tempos, obter a cooperação do operador, explicar a ele o
que vai ser feito, certificar-se que a operação está preparada para o estudo de
tempos, obter todas as informações necessárias, registrando-as na folha de
observações, fazer um esquema da peça e do local de trabalho, dividir a operação
em seus elementos. Se necessário, descrever o método de forma mais completa em
folhas separadas, indicando o início e o término de cada elemento, estimar o número
de ciclos a ser cronometrado, registrar a hora no início do estudo de tempos, acionar
o cronômetro no início do primeiro elemento do ciclo. Ler e registrar o tempo para
cada elemento da operação; Ao se completar o estudo de tempos, quando for lido o
cronômetro ao fim do ultimo elemento, registrar a hora na folha de observações,
avaliar o ritmo do operador e registrar as avaliações na folha de observações,
colocar a data do estudo e assinar a folha de observações, verificar se um número
suficiente de cicIos foi cronometrado.
Primeiramente deve-se selecionar o operador que será cronometrado e se
mais de uma pessoa executar a mesma operação, o analista do estudo de tempos
poderá cronometrar um ou mais dos operadores. Se todos os operadores estão
usando exatamente o mesmo método, isto é, o recomendado para a tarefa, e se há
uma diferença na velocidade com a qual os operários trabalham, é costume estudar-
se o operador que trabalhe mais próximo do ritmo normal. Como o fator de ritmo é
usado para avaliar a velocidade do operador do ciclo, teoricamente não faz diferença
cronometrar-se o operador mais rápido ou o mais lento. Entretanto é
reconhecidamente mais difícil avaliar o ritmo de um operador muito lento. Não é
recomendado que se estude um principiante, porque seu método raramente será
igual ao que empregara quando tiver adquirido maior habilidade através da
experiência na execução da tarefa.
Não deve-se subestimar o fato de que é importante manter o espírito de boa
vontade e de cooperação do empregado, com relação ao estudo de movimentos e
 20

de tempos. Por razões psicológicas, freqüentemente é mais aconselhável

cronometrar-se um operador médio do que o operador mais rápido. Os operários,
não compreendendo completamente o processo da avaliação do ritmo, tendem a
sentir que os padrões de tempo serão estabelecidos, baseando-se diretamente na
produção da pessoa cronometrada. Se esta pessoa for a melhor na tarefa
especifica, eles poderão pensar no tempo-padrão para a operação será tão baixo
que será muito difícil ou mesmo impossível ao operador médio vir a satisfazê-lo.
Após a seleção do operador que irá ser cronometrado deve decidir o número
de ciclos a ser cronometrado, que é o tempo requerido à execução dos elementos
de uma operação, varia ligeiramente de ciclo para ciclo. Mesmo que o operador
trabalhe a um ritmo constante, nem sempre executará cada elemento de ciclos
consecutivos exatamente no mesmo tempo. As variações no tempo podem resultar
de diferenças na posição das peças e ferramentas usadas pelo operador, de
variações na leitura do cronômetro e de diferenças possíveis na determinação do
ponto exato de término, no qual a leitura deve ser feita. Com matérias-primas
altamente padronizadas, ferramentas e equipamentos em boas condições de
trabalho e um operador qualificado e bem treinado, a variação nas leituras para um
elemento não seria grande, mas mesmo assim, haveria certa variabilidade.
Normalmente na cronometragem são tomados de 10 a 15 tempos de cada
operação, enquanto estes tempos são tomados é avaliado o ritmo do operador que é
o processo durante o qual o analista de estudo de tempos compara o ritmo do
operador em observação com seu próprio conceito de ritmo normal. Posteriormente,
este fator de ritmo será aplicado ao tempo selecionado a fim de obter-se o tempo
normal para esta tarefa.
A avaliação do ritmo depende do julgamento pessoal do analista de estudo de
tempos, e infelizmente não há maneira alguma de se estabelecer um tempo padrão
para uma operação sem se basear no julgamento do analista.
Sabe-se que há grande diferença na velocidade natural de trabalho de
diferentes pessoas. Por exemplo, algumas pessoas andam devagar, outras andam
depressa. O tempo requerido para que uma pessoa ande uma dada distância,
variará, é claro, com a sua velocidade. O ritmo ou velocidade pode ser avaliado. Por
exemplo, se andar 3 km/h é considerado como velocidade normal ou 100%, há um
padrão definido para ser usado como base na avaliação de ritmo da tarefa andar.
Andar 2 km/h equivaleria a 66,66% do normal e 4 km/h corresponderia a 133,33%. O
 21

que se mede são os resultados. Se a tarefa consiste na movimentação de um ponto

a outro, e a velocidade de 3 km/h é considerada normal (100%), podemos então
usar um fator de ritmo porcentual na medida do desempenho.
Depois de feito estes estudos o analista calcula todos os tempos que foram
tomados da operação e encontrará o tempo total, que dividido pelo número de ciclos
tomados encontra-se o tempo médio de cada operação.
Para encontrar o tempo normal da operação é necessário, multiplicar o tempo
médio pelo ritmo do operador e acrescentando a tolerância que são classificadas
em:
Tolerância Pessoal – Todo operador deve ter tempo reservado para suas
necessidades pessoais, e por esta razão, as tolerâncias pessoais serão
consideradas em primeiro lugar. A duração desta tolerância pode ser determinada
através de um levantamento continuo ou então por amostragem de trabalho. Para
trabalho leve, onde o operador trabalha 8h por dia sem períodos de descanso pré-
estabelecidos, o trabalhador médio usará para tempo pessoal de 2 a 5% de seu
tempo.
Embora a necessidade de tempo pessoal varie mais com o individuo do que
com o tipo de trabalho, é um fator que os empregados precisam de maior tolerância
pessoal quando o trabalho é pesado e é executado em condições desfavoráveis,
particularmente em atmosfera úmida e quente. Nestas condições, é possível que os
estudos venham a mostrar que mais do que 4% do tempo deve ser reservado às
tolerâncias pessoais.
Tolerância para a Fadiga – A fadiga tem conseqüências tão pequenas em
alguns tipos de trabalho que nenhuma tolerância é realmente necessária. Há varias
razões para isso. Encurtaram-se a duração do dia de trabalho e o número de dias
trabalhados por semana; melhoraram-se máquinas, equipamentos e manuseio
mecânico, ferramentas e dispositivos, de forma que o trabalho de um dia é feito mais
facilmente, e o operador trabalha com maior conforto físico do que anteriormente. Os
acidentes de trabalho também diminuíram, de modo que o medo de ferimento físico
é menor.
É claro que ainda existem certos tipos de trabalho que envolvem o esforço
físico pesado, sendo executados em condições adversas de calor, umidade, poeira e
perigo de acidente, requerendo desta forma, descanso do operador. A fadiga resulta
de um grande número de causas, tanto mentais quanto físicas.
 22

Nestas condições deve-se reservar aproximadamente 4% de tempo do

operador, para que não ocorra problema de saúde ao mesmo.
Tolerância para Espera - As esperas podem ser evitáveis ou inevitáveis. As
esperas feitas intencionalmente pelo operador não serão consideradas na
determinação do tempo-padrão. Na realidade, ocorrem esperas inevitáveis causadas
pela máquina, pelo operador ou por alguma força externa.
Supõe-se que as máquinas e equipamentos sejam mantidos em boas
condições. Quando há uma quebra ou quando reparos se tornam necessários,
normalmente transfere-se o operador de trabalho, e essas esperas não são
computadas no tempo-padrão. Em tais casos paga-se ao operário este tempo de
espera com sua razão horária normal. Algumas vezes, há necessidade de
ajustamentos ligeiros, quebra de máquinas, agulhas, linhas, e trocas de bobina,
tempo perdido devido a variação ocasional no material e interrupções pelos
supervisores, sendo que estes casos deve ser incluídos no padrão. Cada espera
inevitável deve se constituir em um desafio para o analista e para o mestre, devendo
ser feito todo o esforço possível de elimina-las, evitando assim paradas na produção
e perda de produtividade.
Depois de estabelecida as porcentagens que serão dadas para os operadores
nas tolerâncias, esta será adicionada ao tempo normal, onde será estabelecido o
tempo padrão, que é o tempo concedido para um operador qualificado, trabalhando
num ritmo normal e sujeito a demoras e a fadigas normais, para executar uma
quantidade definida de trabalho.

2.3. Fluxo de Produção e Balanceamento

Fluxo de produção é uma seqüência de operações projetadas e implantadas de

forma lógica e racional, onde o produto passa a ser produzido de uma maneira que
não encontre barreiras que impeçam sua seqüência ate a fase final de sua
montagem.
Toledo Jr (2004) fala que um bom fluxo depende de um bom balanceamento
que significa nivelar com relação a tempos uma linha de produção ou montagem,
dando a mesma carga de trabalho às pessoas ou máquinas em fluxo de produção.
O balanceamento anula os gargalos de produção melhorando a produtividade e
eficiência, eliminando as esperas e mantendo o ritmo de trabalho do conjunto.
 23

O objetivo do balanceamento é: Melhoria da produtividade e da eficiência;

Aumento da produção com as mesmas pessoas; Melhoria do layout; Manter um
ritmo de trabalho constante; Possibilitar o controle da produção; Facilitar a
supervisão.
Portanto, tendo um bom fluxo de produção e um bom balanceamento, teremos
uma produção satisfatória, trazendo assim, maior produtividade e rentabilidade para
a empresa.

2.4. Distribuição

Barreto (1997) fala que uma boa distribuição define o fluxo de produção, pois
nada adiantaria se, tivermos um bom layout e operadores, bem treinados, se não
tivermos alguém apto a fazer a tarefa de alimentar as máquinas, o serviço no
momento preciso.
Um bom profissional desta atividade deve conhecer a seqüência operacional
do produto que será fabricado, conhecer o maquinário e os operadores. Deve estar
atento a organização e auxiliar a supervisão a encontrar alternativas para superar as
dificuldades quanto ao absenteísmo, quebra de máquinas e remanejamento de
pessoal.
Nunca se deve escolher um distribuidor como se fosse apenas mais uma
auxiliar. Na verdade ela é mais do que isso, e deve ser ágil e ter iniciativa. Outra
atribuição do distribuidor (a) é a de contagem das peças produzidas individualmente,
pois ao colocar e retirar o serviço de cada máquina ela fica de posse naturalmente
desses dados.
Distribuidor deve sempre deixar as máquinas bem alimentadas, em quantidade
suficiente para que não precise voltar diversas vezes na mesma operação. Ela tem
que ter uma visão ampla do setor e não deixar nenhum operador parado evitando
assim baixa produtividade no setor.

2.5. Posto de Trabalho

Não raro o principal problema da baixa produtividade do operador é por causa

do posto de trabalho que foi mal elaborado para aquele tipo de operação ou não foi
 24

adaptado ao operador causando fadiga e dores nos operadores, aumentando assim

a rotatividade dos operadores, e muitas vezes o afastamento do operador da
empresa.
Segundo Itiro Lida (2003) em sua obra Ergonomia Projeto e Produção,
ergonomia é o estudo da adaptação do trabalho ao homem. Para realizar seu
objetivo, a ergonomia estuda diversos aspectos do comportamento humano no
trabalho, que são: Homem – características físicas, fisiológicas, psicológicas, e
sociais do trabalhador, influencia do sexo, idade, treinamento e motivação; Máquina
– são as ajudas materiais que o homem utiliza no seu trabalho, englobando os
equipamentos, ferramentas e instalações; Ambiente – estuda as características do
ambiente físico que envolve o homem durante o trabalho, como a temperatura,
ruídos, vibrações, luz, cores, gases e outros.
Frederick Winslow Taylor em sua obra Principio da Administração Cientifica,
publicada em 1912, (edição em português da ed. Atlas S. A, 1976), defendia que o
trabalho devia ser cientificamente observado, de modo que, para cada tarefa fosse
estabelecido o método correto de executa-la, com um tempo determinado, evitando
assim problemas de saúde nos operadores.
A ergonomia deve ser aplicada desde as etapas iniciais do projeto de uma
máquina, ambiente ou local de trabalho. Estas devem sempre incluir o ser humano
como um de seus componentes, ela contribui para melhorar a eficiência, a
confiabilidade e a qualidade das operações industriais, procura também reduzir a
fadiga e a monotonia, principalmente pela eliminação dos trabalhos altamente
repetitivos que acabam prejudicando a produção com índice de erros altos,
acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade dos empregados.
Itiro Lida (2003) cita também como deve ser uma mesa de trabalho para um
trabalhador que trabalha sentado, segundo ele as duas variáveis que influenciam na
altura da mesa para trabalho sentado, são a altura do cotovelo e o tipo de trabalho a
ser executado. Quando o trabalhador está sentado, a altura do cotovelo depende da
altura do assento, e desta forma deve-se dimensionar inicialmente a altura do
assento usando-se a altura da parte inferior da coxa, somando-se a essa altura do
cotovelo (acima do assento) obtém-se a altura da mesa. Quanto à bancada para o
trabalho em pé, a altura ideal da bancada depende da altura do cotovelo. Com a
pessoa em pé, e do tipo de trabalho que executa. Em geral, a superfície da bancada
deve ficar de 5 cm a 10 cm abaixo da altura dos cotovelos, outro problema é o
 25

assento que é provavelmente uma das invenções que mais contribui para modificar
o comportamento humano. Na vida moderna, muitas pessoas chegam a passar mais
de 20 horas por dia nas posições sentada e deitada. As analises sobre a postura são
desenvolvidas desde 1743, quando Andry, o “pai” dos ortopedistas fez diversas
recomendações para corrigir más posturas na sua obra Orthopedia. Essas más
posturas causam fadiga, dores lombares e câimbras, que se não forem corrigidas,
podem provocar anormalidades permanentes na coluna.
Na posição sentada, o corpo entra em contato com o assento, praticamente só
através de sua estrutura óssea. Esse contato é feito por dois ossos de forma
arredondada, situados na bacia, chamados de tuberosidades isquiáticas. As
tuberosidades são cobertas apenas por uma fina camada de tecido muscular e uma
pele grossa, adequada para suportar grandes pressões. Em apenas 25 cm² de
superfície de pele sob essas tuberosidades concentram-se 75% do peso total do
corpo sentado.
Até recentemente, costumava-se recomendar estofamentos duros, pois estes
são mais adequados para suportar o peso do corpo. Os estofamentos muito macios
não proporcionam um bom suporte e alem disso, a pressão se distribui para outras
regiões das nádegas e das pernas, que não são adequadas para suportar as
pressões, causando estrangulamento da circulação sanguínea dos capilares, o que
provoca dores e fadiga. Porem uma situação intermediaria, com uma leve camada
de estofamento mostra-se benéfica, reduzindo a pressão máxima em cerca de 400%
e aumentando a área de contato de 900 para 1050 cm², sem prejudicar a postura do
operador. Portanto um estofamento pouco espesso, colocado sobre uma base
rígida, que não se afunde com o peso do corpo, ajuda a distribuir a pressão e
proporciona maior estabilidade ao corpo, contribuindo para a redução do desconforto
e da fadiga.
O material usado para revestir o assento deve ter característica antiderrapante
e ter capacidade de dissipar o calor e a umidade gerados pelo corpo não sendo
recomendados plásticos lisos e impermeáveis.
Barnes (1977) afirma que o objetivo da ergonomia é o estudo da adaptação
das tarefas e do ambiente de trabalho as características sensoriais, perceptivas,
mentais e físicas das pessoas. Quanto ao posto de trabalho Barnes diz que o
trabalho deve ser organizado de tal maneira que o operador receberá somente a
informação essencial, e o método de trabalho devera ser projetado de maneira que
 26

permita ao operador realizar a tarefa no menor tempo possível e com maior

facilidade e satisfação. O número de membros do corpo envolvidos e o número de
movimentos executados deverão ser os menores possíveis, como também o
comprimento dos movimentos deverá ser o menor possível.
Alguns princípios de movimentos devem ser usados pelos operadores tais
como: As duas mãos devem iniciar e terminar os seus movimentos no mesmo
instante, as duas mãos não devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto
durante os períodos de descanso, os movimentos dos braços devem ser executados
em direção opostas e simétricas, devendo ser feitos simultaneamente.
No posto de trabalho deve existir lugar definido e fixo para todas as
ferramentas e materiais, evitando o deslocamento do operador atrás de materiais.

3. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Na confecção de uma camisa envolve diferentes tipos de matérias-primas, ou

seja, vários tipos de tecidos e vários tipos de aviamentos e produtos secundários.
Quantas operações diferentes são necessárias para que possamos ver estes
produtos prontos e liberados no final da linha de produção?
Barreto (1997) diz que “na nossa indústria de confecção podemos ver
empresas que faturam ate R$ 1.000.000,00 por mês e não possuem um PCP –
Planejamento e Controle de Produção e não tem estruturado um sistema mínimo de
controle de qualidade”.
Segundo Bruzzi (2002), “para se obter uniformidade no processo de produção,
sem problemas e atropelos, para se alcançar ganhos cada vez maiores de qualidade
e produtividade se faz necessário: Planejamento, Organização, Um processo
controlado, Treinamento”.
É atribuição da supervisão ou do administrador de produção conhecer o
processo produtivo, tanto em seus aspectos físicos quanto humanos. Saber das
condições de seu equipamento e sua capacidade produtiva. Saber a que nível anda
a capacidade operacional do seu pessoal e procurar, sempre com antecedência,
treina-los e capacita-los de forma que estejam prontos a responder positivamente as
necessidades de produzir aquilo que a empresa se comprometeu a fazer.
Compartilhar sempre que possível, a liderança com a equipe, manter a
comunicação entre a equipe e os outros funcionários e gerentes.
 27

Sempre que um projeto for iniciado, desenvolver uma lista de regras e

diretrizes claras e especificas sobre como a equipe irá funcionar.
Administrativamente, tomar decisões, escolher e medir o desempenho da
equipe.

3.1. Controles

O controle consiste em verificar os diversos setores ou fatores, que estão

envolvidos, ou irão influir, no processo de produção. Se houver necessidade o PCP
poderá regular, ajustar, modificar a programação ou tentar eliminar os fatores que
prejudiquem o planejamento inicial, de modo que as tarefas possam ser
completadas da maneira pela qual foram projetadas.

3.1.1. Funções do Controle

Segundo Barreto (1997), deve-se: a verificação na execução dos trabalhos

começa, no corte – verificar datas. Inicio dos cortes e a entrada em operação, na
produção – rastrear através de controles em que estagio de produção encontra-se o
que esta programado, no acabamento – certificar-se da saída de operação das
ordens de serviço e prever (com menor erro) a entrega e faturamento dos pedidos.
Analise dos resultados: Ao analisar os dados acima o cruzando com os dados
do planejamento observa-se se as metas estão sendo cumpridas. Se houver
necessidade corrige as distorções acelerando ou não o processo produtivo.
Comunicação: Informar os setores responsáveis, quais distorções que estão
ocorrendo, ou se houve falha na programação, para que as metas futuras não
fiquem comprometidas, principalmente quanto ao prazo de entrega.
Os problemas são variados dentro industria de vestuário. O PCP deve estar
sincronizado com o departamento de vendas, produção e outros para encontrar a
resposta mais eficaz para cada momento.
O PCP está ligado em diversos setores da empresa. Além de rastrear, a
produção. A relação entre o PCP e os outros setores, produto – Acompanha as
diversas fases da criação e programa lote piloto, calcula custos de matéria-prima
providencia estoque para o novo produto e informa quando este entrara na linha de
 28

produção, modelagem – programa este setor quanto ao desenvolvimento de novos

moldes e as copias de “riscos” e encaixes da programação diária, produção –
Alimenta este setor conforme o planejamento; controle de estoque – com sua
programação, orienta este departamento quanto ao estoque mínimo de cada item,
alem de informar quanto a aquisição de novas matérias-primas, expedição e
faturamento – conhece o estoque que há na fabrica, sabe quanto e quando
determinado item foi faturado. Certificação da expedição da produção, vendas –
relaciona os pedidos, coloca-os em carteira, organiza prazos de entrega e negocia
através deste, novos prazos.
Em conjunto com as vendas faz a previsão para o futuro. Como se vê este é
um setor dinâmico, a espinha dorsal da organização. Sem um setor como este,
organizado e atuante, tudo o mais é apostar no risco e na imprudência.

3.2. Análise de Desempenho

A análise de desempenho ou a avaliação de desempenho é parte de um

processo ou estudo, um pouco mais amplo, que esta a cargo de um analista de
estudo de tempo.
Para se proceder uma análise, o mais correto é não ser subjetivo e observar
três fatores. – Habilidade – é a capacidade de seguir o método; – Esforço – é o
resultado da vontade de trabalhar; – Condições – o local e a infra estrutura para se
realizar o trabalho.
Barreto (1997) fala que este estudo foi feito a nível profissional, e mais
aprofundado, pode-se desdobrar de três maneiras. Fraco; Regular; Bom.

3.2.1. Habilidade Fraca

a) Operador novo e não adaptado - pode se por ter mudado de operação

ou recém admitido.
b) Não familiarizado com o trabalho, ou em virtude de criação de uma
nova operação.
c) Indeciso entre as operações – as vezes dá a impressão de que esta
perdido e sem saber o que ira fazer no passo seguinte
 29

d) Comete muitos erros – sua máquina esta sempre parada, pois esta
sempre desmanchando o que fez.
e) Movimentos desajeitados deixa cair a tesoura, peças e desarruma os
lotes, etc.

3.2.2. Esforço Fraco

a) Mata o tempo claramente.

b) Falta de interesse no trabalho.
c) As sugestões aborrecem.
d) Trabalha devagar e se mostra preguiçoso.
e) Anda desnecessariamente atrás de ferramentas e materiais.
f) Efetua dois movimentos quando um só é necessário.
g) Não mantém em ordem o local de trabalho.
h) Efetua o trabalho com maior exatidão, mais que o necessário.

3.2.3. Habilidade Regular

a) Operador relativamente novo.

b) Segue a ordem devida das operações sem grandes problemas.
c) Um tanto confuso, mas sabe o que esta fazendo.
d) Familiarizado ligeiramente com o equipamento e com o ambiente.
e) Perde tempo em conseqüência de alguns erros.
f) Produz o mesmo, com menor esforço que o operador de habilidade
fraca.

3.2.4. Esforço Regular

a) As mesmas tendências gerais, mas com menor intensidade.

b) Aceita sugestões resmungando.
c) Sua atenção parece que desvia do seu trabalho.
d) Usa pouca energia.
e) Utiliza também métodos inadequados.
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3.2.5. Habilidade Boa

a) Sua atenção esta acima da media.

b) Expressa inteligência.
c) Possui facilidade de raciocínio.
d) As duvidas totalmente eliminadas.
e) Necessita de quase nenhuma vigilância.
f) Trabalha num ritmo constante.
g) Bastante rápido nos movimentos.
h) Pode instruir outros operadores.

3.2.6. Esforço Bom

a) Muito pouco ou nenhum tempo perdido.

b) Demonstra interesse no trabalho.
c) Não se preocupa se é observado.
d) Trabalha num ritmo de acordo com a sua resistência.
e) Muito consciente.
f) Interessa-se por conselhos e sugestões.
g) Sempre pronto a dar sugestões.
h) Segue o método estabelecido.
É muito importante que seja observado o local de trabalho, a infra-estrutura
necessária é suficiente para se alcançar um bom nível de produtividade, máquinas
em boas condições, aparelhos que auxiliem; espaço físico suficiente para bancadas,
cavaletes, além de uma boa iluminação.
Para se chegar ao nível de termos operadores com boa habilidade e que
apliquem um bom nível de esforço, é necessário saber escolher entre muitas e não
descuidar do treinamento. Por isso é sugerido um teste psicológico a nível de
coordenação motora, com objetivo de não se perder horas de treinamento com
pessoas, que apesar do esforço, não reúne condições para ser um hábil operador.
 31

3.3. Projeto para Fabricação

A maioria das organizações utiliza a metodologia errada na hora de adequar o

produto a ser desenvolvido, ou que esta em desenvolvimento, sem consultar as
diversas pessoas relacionadas no processo de produção: PCP, controle de
qualidade, gerencia de produção etc.
Disto resulta problemas sérios na execução de determinados modelos, que
poderão acarretar prejuízos irreparáveis no futuro: falta de qualidade ou excesso de
custo de fabricação.
Uma equipe formada por elementos de cada uma dessas áreas, que
desenvolvem conjuntamente o produto, facilitara o máximo possível esta produção
dentro dos custos inicialmente estimados e com qualidade desejada pelo cliente.
Conforme Juran (2001), o projeto de um produto requer algumas etapas
preparatórias: Pergunte quem é nosso cliente? Sua faixa etária, seu segmento
dentro do mercado. Sua expectativa em relação a nossa empresa; Pergunte ao
cliente: O que você deseja, e o que você precisa? Observe seu nível de qualidade e
peça sugestões, quando isso for possível, é claro; Pergunte: O que essas
necessidades significam para nós? Depois de analisar o cliente, analise o que
representa para a empresa este cliente; Pergunte: Quais são as características de
um produto que satisfaça as necessidades do cliente? Faça observações sobre o
mercado, suas características, o que se aproxima mais de perto a sua linha de
produtos; Pergunte: Como fabricaremos este produto ou como acertaremos logo da
primeira vez? Após eleger o produto a ser fabricado, reúna os profissionais de
produção e do produto e acertem a forma mais racional na procura dos meios de por
em pratica o projeto; Coloque o plano em ação. Agora observe bem: não se
comprometa com os clientes, se não for capaz de atende-los, mesmo que isso não
lhe traga uma boa lucratividade, não desacredite o seu negócio, mantenha a sua
palavra.
Quanto a qualidade deve se ter uma preocupação com o cliente, pois é ele que
ajuda a impulsionar a empresa e superar suas metas, deve ser a força propulsora e
a principal preocupação da empresa. Devera se “o porque” da melhoria do padrão
de qualidade e a justificativa para que se modifique algumas vezes a filosofia e
cultura de trabalho na organização.
Para se ter uma boa qualidade o operador deve estar bem treinado. Juran
 32

(2001) afirma que qualidade pode ser entendida como as características do produto
ou a ausência de deficiências. Os seres humanos são por natureza propensos a
errar, e são incapazes de manter a atenção em cem por cento de tempo, mesmo
bem treinados. Para que não ocorram deficiências, é necessário dar feedback ao
trabalhador para que ele saiba distinguir o certo do errado, evitando assim perda de
clientes por falta de qualidade no produto produzido.
 33

CONCLUSÃO

O estudo proposto na indústria de camisaria, que é o foco deste trabalho,

conclui que a mesma deve possuir uma seqüência correta em seu funcionamento,
desde o risco até o acabamento do produto final. Esta seqüência evita transtornos
na linha de produção, evitando perdas de produtos durante o processo e o acumulo
de serviço em determinadas operações.
Outro fator que se destaca é o estudo de tempos e movimentos, que contribui
no fluxo produtivo porque é a partir dele que são feitos planejamentos pelo PCP,
para a entrega do produto ao cliente, além de contribuir para a análise do posto de
trabalho, evitando métodos impróprios na execução das operações, facilitando a
adequação ergonômica dos operadores.
Tempos e movimentos corretos, pode diminuir a fadiga do operador,
melhorando a produtividade e a qualidade do produto elaborado.
A seqüência operacional e o layout são fatores indispensáveis na linha de
produção, gerando um melhor fluxo do produto, quanto a análise de desempenho,
percebe-se que deve ser avaliada a habilidade dos operadores, verificando o nível
de entendimento, e qual o grau de comprometimento do colaborador para com a
empresa.
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ANEXOS