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CAMPINAS
2017
ADALBERTO FERNANDES DE OLIVEIRA
CAMPINAS
2017
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
TESE DE DOUTORADO
A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de vida
acadêmica do aluno.
Dedico este trabalho aos meus pais, Pedro e Nair, que me deram todo suporte educacional para
que eu chegasse até aqui. Aos meus irmãos Carlos e Adilson que sempre me incentivaram. À minha
querida esposa Tatiana que sempre me apoiou e esteve ao meu lado.
Agradecimentos
Este trabalho não poderia ser concluído sem a contribuição de diversas pessoas às quais gostaria
de agradecer:
Aos meus pais, pelo esforço e dedicação para oferecer a mim um ambiente favorável para a
minha educação formal e por sempre terem me ajudado;
Aos meus sogros, Alírio e Maria Leonor, por serem professores universitários, sempre foram
fonte de motivação e inspiração;
Ao meu orientador, Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho, que me indicou o caminho deste
trabalho durante todo o tempo, com muita sabedoria e motivação. Soube com seus questionamentos
impulsionar o desenvolvimento, sem me deixar desistir;
Aos Professores, Dr. Antonio Batocchio e Dr. Anselmo Eduardo Diniz, que participaram do
exame de qualificação e deram sugestões importantes para a realização desta tese;
Ao meu amigo, Silvio Alvim, pela grande amizade e ajuda neste projeto de doutorado;
Albert Einstein
Resumo
Na economia do segundo milênio, as organizações estão enfrentando grandes desafios no que tange
à redução do tempo de resposta ao cliente. Desafios como a redução do tempo de introdução de
novo produto no mercado e redução do tempo de volume de produção desejado para atender a
demanda desse novo produto. O gerenciamento do ciclo de vida do produto é reconhecido como
uma das principais tecnologias que facilitam as organizações a superar esses desafios. Essa
tecnologia oferece às organizações nova forma de planejar, organizar, gerenciar, medir e introduzir
novos produtos ou serviços de forma integrada. Partindo-se dessa premissa, este trabalho tem como
objetivo propor gerenciamento do ciclo de vida do produto com foco no estado de competitividade
das organizações. Esse desenvolvimento baseia-se nos sistemas de manufatura, com seus processos
de negócio, apoiado por metodologias e tecnologias, levando em conta as influências externas, bem
como os objetivos de gestão. O atributo de competitividade mercadológico, capacidade de resposta,
com suas características, metodologias e tecnologias, será estudado. Sobretudo, esse trabalho tem
interesse de se tornar uma base para futuras pesquisas tecnológicas, desenvolvimentos e aplicações
nos sistemas de gerenciamento do ciclo de vida do produto com adaptação para um mercado
dinâmico de rápidas mudanças, visando o estado de competitividade das organizações.
In the second millennium economy, organizations are facing major challenges in reducing
customer response time. Challenges such as reducing the time of introduction of new product in
the market and reducing the time of production volume desired to meet demand for this new
product. Product lifecycle management is recognized as one of the key technologies that make it
easier for organizations to overcome these challenges. This technology gives to the organizations
a new way to plan, organize, manage, measure and introduce new products or services in an
integrated way. Based on this premise, this work aims to propose product lifecycle management
focusing on the organizations competitiveness. This development is based on manufacturing
systems, with its business processes, supported by methodologies and technologies, taking into
account external influences as well as management objectives. The attribute of market
competitiveness, responsiveness, with its characteristics, methodologies and technologies will be
studied. Above all, this work has an interest in becoming a basis for future technological research,
development and applications in product life cycle management systems adapted to a dynamic
market of fast changes, aiming at the state of competitiveness of organizations.
Siglas:
Nomenclaturas:
Big Data: esse termo refere-se a megadados, que significa um grande conjunto de dados
armazenados
e-Business: Negócio eletrônico
Just in time: Sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora certa
Kaizen: Metodologia para melhoria contínua
Lean Manufacturing: Manufatura enxuta
Market: Mercado
Outsourcing: Terceirização de serviços
Supply Chain Management: Gerenciamento da cadeia de suprimento
Time-to-market: Tempo para introdução ao mercado
Time-to-volume: Tempo para o volume de produção
Total Quality Management: Gerenciamento da Qualidade Total
Sumário
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 19
4.5 Condições de Contorno para as Empresas Alfa, Beta e Gama ...................................... 157
4.5.1 Condições de Contorno para a Empresa Alfa ................................................................................... 157
4.5.2 Condições de Contorno para a Empresa Beta .................................................................................. 159
4.5.3 Condições de Contorno para a Empresa Gama ................................................................................ 160
4.5.4 Considerações Finais sobre as Análises da Aplicação ..................................................................... 161
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................................165
5.1 Proposta de Trabalhos Futuros ...................................................................................... 167
1 INTRODUÇÃO
Quando se discute Ciclo de Vida, é comum a referência ao ciclo biológico, uma vez que a
palavra “Vida” faz parte do contexto e também porque foi da biologia que teve a sua origem.
Entretanto, o tema Ciclo de Vida é muito mais amplo e expande para outras áreas além da Ciência
Biológica. Neste trabalho o foco está voltado para o ciclo de vida que tem o caráter de influenciar
no processo de gestão das organizações. Entre os modelos de ciclo de vida que possuem essa
capacidade de influência, está o ciclo do Produto.
Conforme Nunes (2008), de uma maneira geral, é possível afirmar que um produto possui
um ciclo de vida se relacionar o fato de todo produto ter uma data de início, que é quando o produto
é gerado e uma data de término, que é quando o produto se torna obsoleto saindo definitivamente
do mercado.
Ocorre que esse ciclo de vida impacta as organizações uma vez que seu tempo não é padrão
para todos os produtos. Como exemplo, computadores possuem um ciclo de vida curto quando
comparado ao ciclo de vida de um automóvel ou avião.
Isso significa que para produtos com ciclo de vida curto, a capacidade de resposta de uma
organização para responder às necessidades do mercado que opera, como por exemplo, o mercado
de tecnologia da informação, é fundamental. Caso essa capacidade de resposta seja ineficiente, essa
organização não conseguirá se manter num estado de competitividade.
Para Agostinho (2017), ter uma capacidade de resposta adequada ao mercado e com isso
alcançar o estado de competitividade é fundamental no contexto atual. As organizações estão
buscando ter tempo de resposta adequado no que tange ao tempo de introdução do produto ao
mercado e tempo de produção adequado para ocupar esse mercado, tópicos diretamente
relacionados ao estado de competitividade.
Para buscar essa capacidade de resposta, Tarafdar e Qrunfleh (2017) afirmam que as
organizações necessitam operar de forma colaborativa e integrada com clientes, manufatura,
fornecedores, distribuidores, etc. Essa integração deve operar em tempo real e gerenciar tão ágil
quanto necessitar os tempos de respostas para um dinâmico mercado que opera num contexto de
mudanças constantes.
Shen e Willems (2012), menciona que para obter capacidade de resposta ao mercado,
empresas estão usando o gerenciamento do ciclo de vida do produto, que incluí os processos de
gerenciamento do portfólio de produtos, desenvolvimento do produto, introdução do produto,
desenvolvimento dos processos, suprimento, produção, distribuição, serviços e descarte ou
reciclagem do produto, como uma solução tecnológica, ou seja, esse gerenciamento visa solucionar
os problemas relacionados à capacidade de resposta das organizações.
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De acordo com Essop et al. (2016), o gerenciamento do ciclo de vida do produto, oferece aos
clientes, desenvolvedores, fabricantes e fornecedores, os meios mais eficazes de colaboração na
gestão de atividades comerciais em todo ciclo de vida do produto, ou seja, desde a concepção até
a reciclagem e eliminação.
Como tal, Stark (2015) afirma que o gerenciamento do ciclo de vida do produto, oferece às
empresas uma nova forma de rapidamente planejar, organizar, controlar, medir e entregar novos
produtos ou serviços ao mercado com um tempo de resposta adequado, numa qualidade melhor e
num posicionamento de preço competitivo e de forma integrada.
Para Moones et al. (2015), para se manter competitivo nesse contexto econômico global de
alta complexidade, as empresas têm desenvolvido novas abordagens, como a abordagem do
gerenciamento do ciclo de vida do produto, sendo colocado como uma solução tecnológica.
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Umas das motivações para realizar esse trabalho, é saber que as organizações pouco utilizam
de forma estratégica, tática ou operacional o gerenciamento do ciclo de vida do produto como
solução de suporte à competitividade. Todavia, é crescente a necessidade de conhecer e controlar
as diversas fases que compõem o ciclo de vida do produto, desde a sua concepção até o seu descarte
ou reciclagem. Além do fato de não se ter trabalhos que explicitam de forma clara a correlação
entre a competitividade e o gerenciamento do ciclo de vida do produto.
No mercado atual que muitas empresas operam, muitos dos seus produtos se tornam
descartáveis e a tecnologia encurtou bastante o ciclo de vida de cada produto. Hoje há produtos
tecnológicos que passam por todas as fases do ciclo de vida do produto e são descontinuados em
um período de apenas 12 meses ou menos. Ciclos de vida de produtos mais curtos, aumentam os
riscos de prejuízos caso não haja um gerenciamento das fases do produto.
Nesse tipo de cenário o gerenciamento do ciclo de vida do produto se torna ainda mais
necessário e importante.
Empresas que não gerenciam de forma eficiente os ciclos de vida de seus produtos, podem,
dependendo da complexidade de seu gerenciamento, ter um tempo de resposta lento para a
introdução de novos produtos e demorar para atingir o volume de produção desejado.
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Esses problemas de capacidade de resposta, podem causar demora nas organizações para
responder aos estímulos externos de tempo de introdução e tempo de volume que impactariam de
forma negativa o estado de competitividade da empresa.
Esses são problemas relacionados ao tema que com este trabalho pretende-se propor uma
alternativa de solução.
Esse trabalho não tem a intenção de se aprofundar nas metodologias, tecnologias ou sistemas
de informação específicos ao gerenciamento do ciclo de vida do produto, mas sim estruturar uma
proposta de gerenciamento onde serão sugeridas metodologias e tecnologias, inclusive será
enfatizado a importância da implementação de metodologias e adoção de tecnologias para o
sucesso da proposta, entretanto, não se pretende com isso enrijecer a proposta uma vez que a
implementação de determinadas metodologias e adoção de determinadas tecnologias dependem de
vários aspectos e podem variar de organização para organização.
Também não é pretensão desse trabalho tratar o planejamento estratégico das empresas,
apesar que o gerenciamento do ciclo de vida do produto deva fazer parte do plano estratégico
organizacional.
Em um mercado volátil e cada vez mais exigente, em que mesmo as empresas já consolidadas
precisam ser competitivas diariamente para conquistar e manter seu lugar na predileção do
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consumidor, alguns cuidados se tornam vitais. Mas como assegurar o estado de competitividade
das companhias, quaisquer que sejam seus portes ou segmentos?
Quanto aos seus objetivos, esse trabalho pode ser subdividido em objetivo geral e objetivos
específicos. O objetivo geral descreve de modo claro e sucinto uma meta a ser atingida, buscando
contribuir com uma proposta para a solução de um problema crítico, ou até mesmo explorar uma
oportunidade de melhoria. Os objetivos específicos são desdobramentos ou detalhamentos do
objetivo geral.
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No segundo capítulo é realizada uma revisão da literatura com o intuito de fornecer apoio
para o estudo do gerenciamento do ciclo de vida nas organizações. São apresentados tópicos de
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A contribuição do gerenciamento do ciclo de vida do produto com uma análise das áreas,
processos de negócio envolvidos, metodologias empregadas e tecnologias adotadas, demonstrando
como podem operar de forma integrada e colaborativa, suportando um estado de competitividade
das organizações, é apresentado no capítulo 3.
No capítulo 4 faz-se a aferição nas empresas Alfa, Beta e Gama, discutindo a aderência da
proposta às especificidades de cada uma das organizações, as contribuições da proposta, as
condições de contorno e a viabilidade de uma potencial implementação da proposta.
Para Gil (2010), o primeiro passo a ser dado numa pesquisa científica, é a formulação clara
de um problema. O seguinte é a construção de hipóteses.
Segundo Gil (2010), o papel fundamental na pesquisa é sugerir explicações para os fatos.
Essas sugestões podem ser a solução para o problema. Podem ser verdadeiras ou falsas, mas,
sempre que bem elaboradas, conduzem à verificação empírica, que é o propósito da pesquisa
científica.
As obras sobre pesquisa científica oferecem esboços práticos que servem de orientação na
montagem dos formulários, questionários, roteiros de entrevistas, escalas de opinião ou de atitudes
e outros aspectos, além de dar indicações sobre o tempo e o material necessários à realização de
uma pesquisa (GIL, 2010).
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Lakatos e Marconi (2010) afirma que a finalidade da pesquisa científica não é apenas um
relatório ou descrição de fatos levantados empiricamente, mas o desenvolvimento de um caráter
interpretativo, no que se refere aos dados obtidos. Para tal é imprescindível correlacionar a pesquisa
com o universo teórico, optando-se por um modelo teórico que serve de embasamento à
interpretação do significado dos dados e fatos colhidos ou levantados.
Assim, o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros -
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista
(LAKATOS e MARCONI, 2008).
O método indutivo, defendido por Gil (2010), estabelece uma conexão ascendente, isto é,
parte do caso particular para o geral, deixando a generalização como produto posterior da coleta de
dados particulares. De acordo com o raciocínio indutivo, a generalização não deve ser buscada
aprioristicamente, mas constatada a partir da observação de casos concretos suficientemente
confirmados dessa realidade.
O raciocínio dedutivo, por outro lado, parte do geral e, a seguir, desce ao particular. Parte de
princípios, leis ou teorias reconhecidas como verdadeiras e indiscutíveis e possibilita chegar a
conclusões de maneira puramente formal, isto é, prediz a ocorrência de casos particulares com base
na lógica. Esse método é tradicionalmente definido como um “conjunto de proposições particulares
contidas em verdades universais (GIL, 2010).
O método dialético, por sua vez, parte da premissa de que, na natureza, tudo se relaciona, se
transforma e há sempre uma contradição inerente a cada fenômeno. Nesse tipo de método, para
conhecer determinado fenômeno ou objeto, o pesquisador precisa estudá-lo em todos os seus
aspectos, relações e conexões, sem tratar o conhecimento como algo rígido, já que tudo no mundo
está sempre em constante mudança. Tem o objetivo de interpretar a realidade através da premissa
de que todos os fenômenos apresentam características contraditórias organicamente unidas e
indissolúveis (GIL, 2010; LAKATOS e MARCONI, 2010; PRODANOV e FREITAS, 2013).
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Para Gil (2010), esse método é um dos mais aceitos atualmente, principalmente nas ciências
naturais.
De acordo com Yin (2010), o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um
fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o
contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência.
Para Miguel (2010), o estudo de caso vem sendo considerado um dos mais poderosos
métodos de pesquisa na gestão de operações, particularmente no desenvolvimento de novas teorias.
Contudo, existem muitos desafios na condução de um estudo de caso: consome muito tempo,
necessita de entrevistadores habilidosos, é necessário muito cuidado na generalização das
conclusões a partir de um limitado conjunto de casos e na garantia do rigor da pesquisa.
Quanto à finalidade da pesquisa, Gil (2010) considera que existe dois tipos de pesquisa, a
pesquisa pura e a pesquisa aplicada, conforme ele descreve abaixo:
Appolinário (2012) enfatiza, quanto à sua finalidade, a pesquisa pode ser classificada como
básica ou aplicada. A pesquisa básica, ou fundamental, está voltada ao progresso científico. Por
sua vez, pesquisa aplicada é gerada para atender interesses empresariais, tem por objetivo o
conhecimento de novos processos ou produtos dirigidos para as necessidades do mercado.
O mesmo autor, afirma que a pesquisa qualitativa não emprega um instrumental estatístico
como base na análise de um problema, não pretendendo medir ou numerar categorias. Os estudos
de campo qualitativos não têm um significado preciso em quaisquer das áreas onde sejam
utilizados. Para alguns, todos os estudos de campo são necessariamente qualitativos e, mais ainda,
como já comentado, identificam-se com a observação participante.
Miguel (2010) considera que a pesquisa pode ser dividida e classificada em quantitativa e
qualitativa. A pesquisa quantitativa tem o objetivo de quantificar os dados coletados assim como a
utilização de técnicas estatísticas. Já a pesquisa qualitativa, é definida como um processo de
reflexão e análise da realidade. Para isso utiliza métodos e técnicas para o entendimento do objeto
estudado, com o cuidado de preservar seu contexto histórico, conforme sua estruturação.
No que tange ao objetivo da pesquisa, Gil (2010) menciona que a pesquisar pode ser
exploratória, descritiva ou explicativa conforme demonstrado na Quadro 1.
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Visa descrever as
Visa proporcionar características de Visa identificar os fatores
familiaridade com o problema, determinada população ou que determinam ou
buscando torná-lo explícito ou fenômeno ou o contribuem para a
a construir hipóteses. estabelecimento de ocorrência dos fenômenos.
relações entre variáveis.
Envolve o levantamento
Envolve o uso de técnicas Aprofunda o conhecimento
bibliográfico, entrevistas com
padronizadas de coleta de da realidade porque explica
pessoas que tiveram
dados: questionário e a razão, o “porquê” das
experiências com o problema
observação sistemática. coisas.
pesquisado.
Assume, em geral, a
Assume, as formas de
Assume, em geral, a formas de pesquisa
pesquisa bibliográfica e estudo
forma de levantamento. experimental e pesquisa expost-
de caso.
facto.
Segundo Gil (2010), para a coleta de dados nos levantamentos são utilizadas as técnicas de
interrogação: o questionário, a entrevista e o formulário.
a) Por questionário entende-se um conjunto de questões que são respondidas por escrito e pelo
pesquisado;
b) Entrevista por sua vez, pode ser entendida como a técnica que envolve duas pessoas numa
situação face a face e em que uma delas formula questões e a outra responde;
c) Formulário, por fim, pode ser definido como a técnica de coleta de dados em que o
pesquisador formula questões previamente elaboradas e anota as respostas.
Esse estudo é classificado, quanto à sua finalidade, como uma pesquisa aplicada. Quanto aos
objetivos, a pesquisa é exploratória e descritiva. Foram utilizados o método indutivo e o estudo de
casos múltiplos, já que a proposta foi aplicada em três empresas distintas.
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PESQUISA CLASSIFICAÇÃO
Finalidade Aplicada
Método Indutivo
Abordagem Qualitativa
2 REVISÃO DA LITERATURA
O enfoque deste capítulo é fornecer a base teórica para entender os tópicos relacionados com
a proposta do gerenciamento do ciclo de vida do produto.
Será apresentado nesse capítulo o referencial teórico no que tange aos temas:
competitividade, sistema de manufatura, ciclo de vida do produto e gerenciamento do ciclo de vida
do produto.
2.1 Competitividade
Já Khalil (2000) considera que a competitividade pode ser alcançada através do fornecimento
de valor ao cliente.
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Conforme Silva (2001), a competitividade não pode ser vista como uma característica
intrínseca da empresa, pois advém de fatores internos e externos, que podem ser controlados ou
não por ela. Por definição, a competitividade é intrínseca à concorrência, pois onde há concorrência
há competição e, portanto, competitividade, mas a própria competitividade transcende as
características peculiares da firma.
Silva (2001) conclui que a competitividade é entendida como a capacidade das firmas de
estabelecer estratégias que compreendam tanto o contexto externo (mercado e sistema econômico)
quanto o interno (sua organização) a fim de manter ou superar a sua participação no mercado no
processo de competição.
Com relação aos cenários internos e externos, Carayannis e Wang (2012) coloca que existem
dois tipos de competividade. Um é um modelo de competitividade liderado por recursos, no qual
uma maior produtividade é obtida através do menor custo de recursos e o outro é a competividade
liderada pela inovação, em que uma maior produtividade é alcançada através de uma maior
eficiência baseada no conhecimento e na inovação.
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Com um foco um pouco diferente, mas ainda no âmbito da competitividade, Certo e Peter
(2005) afirmam que a concorrência entre as organizações existente é importante para o
crescimento, mas, ainda afirma que é demasiadamente necessário conhecer o concorrente para se
desenvolver uma estratégia de sucesso.
No ambiente competitivo, Silva (2001) afirmar que o resultado da concorrência não depende
só da firma, mas de vários fatores que a cercam. Cada fator tem a sua importância e peso dentro de
um ambiente de competição, e, em alguns mercados, um fator pode ser mais representativo que
outro, formando-se no contexto da interação dos fatores sistêmicos, estruturais e internos à firma.
Segundo Lamb et al. (2005), a importância do ambiente onde o empreendimento está inserido
é importante para classificar em 4 possíveis estruturas um empreendimento a partir da análise de
possíveis ameaças a sua continuidade, através da análise de número de concorrentes, barreiras
técnicas, comerciais, tecnológicas, graus de integração vertical e grau de globalização.
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Apesar da classificação arbitrária, de acordo com Tigre (2006), não há estratégias exclusivas
e as organizações acabam adotando algum tipo de combinação de diferentes alternativas, pois para
competir e se sustentar em longo prazo, elas devem ser flexíveis e incorporar as mudanças de
tecnologias e mercados, pois para cumprir seus objetivos econômicos, as decisões tecnológicas
precisam estar em harmonia com as estratégias de negócios gerais adotadas pela empresa.
No entanto, para Agostinho (2017), a busca pela competitividade tem feito surgir, ao longo
do tempo, diversas metodologias, que utilizam conceitos científicos e tecnológicos, para melhorar
o estado da organização. Porém, até o início da década de 70, nos países desenvolvidos, e no início
da década de 90 no Brasil, a noção de competitividade não era claramente necessária, pois o ritmo
interno das organizações é que ditava as leis no mercado, e, por conseguinte, a vontade do
consumidor.
Para Carayannis e Wang (2012), a posição competitiva é um nicho único que uma empresa
em um país em desenvolvimento alcançou ou pretende alcançar através da efetiva exploração de
seus recursos internos e externos acessíveis.
Agostinho (2017), sobre o ambiente competitivo, cita ainda que o equilíbrio existente se
rompeu devido à maior oferta de produtos, que permitiu ao usuário variedade de opções por um
mesmo produto, e às pressões dos fatores mercado/ciência, tecnologia/sociedade e política,
provocadores de estímulos sobre as organizações.
Sendo assim neste ambiente corporativo em que mais de um fornecedor oferte o mesmo
produto ou serviço, faz-se fundamental e essencial que ocorra a competitividade. Segundo Slack,
Chambers e Johnston et al. (2008), todas as operações podem fazer parte de uma rede maior, e a
esta perspectiva de rede visualiza-se não somente as operações, mas também clientes, fornecedores,
materiais, peças, informações, ideias e até pessoas.
conhecimento segundo Davenport (2005), são aqueles responsáveis por incentivar a inovação e o
crescimento das organizações, são os que inventam os novos produtos e serviços, desenvolvem
programas de marketing e criam as estratégias. São os cavalos que puxam o arado do progresso
econômico.
Seguindo um outro caminho, Rohr e Corrêa (1998) propõem três estratégias para se tonar
competitivo: eliminar as atividades que não agregam valor, melhorar a coordenação entre as
atividades, integração das atividades, redução do tempo das atividades que agregam valor.
No tema da competitividade externa, Silva (2001), observa que o futuro depende da interação
dos agentes participantes da configuração do sistema econômico, como as próprias empresas, o
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Para Silva (2001), a firma está inserida em um ambiente que lhe exerce forças externas, sejam
elas econômicas, fiscais e financeiras, sociais, políticas e institucionais, legais ou regulatórias,
internacionais e tecnológicas.
Conforme Diniz (2004), o conjunto de externalidades para a empresa produtiva podem ser:
macroeconômicas, político-institucionais; reguladoras, como por exemplo as políticas de
propriedade intelectual e de preservação do meio ambiente; infraestruturais; sociais (condições da
mão-de-obra, política educacional, legislação trabalhista e de seguridade social, bem como o grau
de exigência dos consumidores); internacionais, como as tendências do comércio mundial e dos
fluxos de capitais.
Para Porter (2004), forças externas à indústria são significativas principalmente em sentido
relativo. Uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas nas indústrias, o ponto
básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas.
Para Kelm et al. (2015), os fatores internos podem ser considerados os fatores que estão
envolvidos no ambiente interno da organização, principalmente, aqueles relacionados aos níveis
de competência e que acabam sofrendo influência direta no processo de decisão, com a
possibilidade de serem controlados ou alterados no andar destas ações. As áreas contempladas nesta
perspectiva são: gestão, tecnologia, produção, qualidade, finanças e pessoas.
Conforme Riasi (2015), para pesquisar o motivo que diferentes nações ganham vantagem
competitiva em determinadas indústrias, Porter (1990) sugeriu o modelo de competitividade
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chamado Diamante. Esse modelo avalia porque alguns países têm vantagem competitiva na
concorrência global.
Conforme a análise de Riasi (2015), sobre o modelo, esses quatro determinantes se afetam
mutuamente e uma mudança em um deles afeta todos os outros três determinantes. Além desses
determinantes, o governo e o acaso podem indiretamente influenciar a competitividade. Em adição
a esses quatro determinantes, governo e demanda podem indiretamente influenciar a
competitividade. A Figura 1 demonstra esse modelo.
Kelm et al. (2015) faz uma análise de um modelo de competitividade com enfoque na
inovação. Afirmando a necessidade de que as organizações sejam entidades criativas e
principalmente capazes de transformar sua criatividade em inovações efetivas, de modo que
consigam efetivamente incorporá-las nos seus produtos.
Para Kelm et al. (2015), a manutenção de uma posição competitiva por parte de uma
organização pode decorrer de elementos que, embora robustos não sejam necessariamente
complexos, como o direito de exploração de determinado produto por concessão ou patente, ou
ainda pelo controle de canais privilegiados na cadeia logística. Outras posições competitivas são
sustentadas pelo dinamismo dos fatores intervenientes no processo, e este parece ser o caso da
competitividade baseado na inovação.
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Estratégia, estrutura e
rivalidade das Empresas
Oportunidade
Governo
Indústrias correlatas e de
apoio
Kelm et al. (2015), ainda explicam que sistemas constituídos de processos que, pela
multiplicidade de relações e combinações de elos e funções, não seja possível prescrever de modo
indubitável suas saídas ou descrever com convicção seus processos de criação, gera um pressuposto
que a competitividade pode ser melhor analisada pela visão sistêmica, ou seja, por um modelo.
Portanto, ao analisar a competitividade de uma empresa, deve-se levar em consideração fatores
com a ordenação microeconômica, infraestrutura, o sistema político-industrial e as características
socioeconômicas dos mercados nacionais e, principalmente, o modo como este e outros fatores
intervenientes, constituem sistemas e subsistemas específicos de produção e de competitividade.
FATORES
EXTERNOS À FATORES
EMPRESA SISTÊMICOS
Estratégia e Macroeconômicos
Gestão Internacionais
FATORES ESTRUTURAIS (SETORIAIS) Sociais
Setores
Capacitação Fiscais e
Produtiva Financeiros
Recursos Políticos -
Humanos Institucionais
Carayannis e Weng (2012) concluem sobre o modelo que existem dois tipos de
competitividade. Um é um modelo de competitividade liderado por recursos, no qual uma maior
produtividade é obtida através do menor custo de recursos naturais ou menor custo de mão-de-obra
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não qualificada ou ambos. As empresas não têm propriedade e controle da tecnologia central. O
outro é a competitividade liderada pela inovação, em que uma maior produtividade é alcançada
através de uma maior eficiência baseada no conhecimento e na inovação.
Governo
Competição Competição
Internacional Doméstica
IPR
Melhoria Redução
Mercado da Mercado
Inovação de
Internacional Qualidade Doméstico
Custo
R&D
Redes Cluster
Globais Local
Governo
Ainda na linha da inovação, Joly (2017) afirma que embora o foco na inovação não seja novo,
a forma como as iniciativas de muitos atores assim como o conjunto político, torna o tema novo.
A Comissão Europeia é um exemplo emblemático de tal discurso político. Desde 2010, a inovação
foi vista como a solução para os grandes desafios da sociedade. No momento atual, deverá
contribuir para o aumento da competitividade.
Em sua pesquisa sobre os modelos de competitividade, Joly (2017) menciona que as revisões
da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), sediada na França,
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dos sistemas nacionais de inovação, tiveram uma grande influência no caminho que os principais
atores consideram a dinâmica da inovação e também criação das políticas de inovação.
Segundo Joly (2017), em 2014, a OECD divulgou um modelo de competitividade que tem
como pré-requisito a necessária entrada da empresa na via da inovação. Esse modelo é demostrado
na Figura 4.
Economia,
Sociedade
Ciência e Recursos
Inovação
Tecnologia Humanos Contexto
internacional:
Investidores,
Mercados
Transferência
Universidades do Negócios
Conhecimento
Condições do
modelo:
Trabalhadores,
Capital,
Oferta de
Produto, etc
Governo
Joly (2017) afirma que muitos atores têm fortes interesses ligados a este modelo. Em primeiro
lugar, as empresas que realizam Pesquisa & Desenvolvimento (R&D), são os principais
beneficiários de políticas públicas baseadas neste modelo. Eles recebem subsídios substantivos
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baseado no fato que eles são os principais atores dos processos de inovação e que a inovação
melhorará a sua competitividade e, portanto, a capacidade da Nação para atuar na competitividade
internacional.
Esse mesmo autor, ainda demonstra que assim como a competitividade externa, também a
competitividade interna é um conceito de lógica estruturada, sendo que à princípio, não é adequado
expressá-la através de expressões matemáticas, que facilmente dificultaria o entendimento
holístico. De uma maneira geral, a competitividade interna deverá ser percebida e sentida pela
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Ciências e Sociedade
Mercado
Tecnologia
Atividade
Competitividade Externa
Econômica
tempo
Sistema de Padrões
Competitividade Interna
Manufatua Quantitativos
Atributos de Competitividade
Metodologias Abrangentes
Tecnologias Abrangentes
Externo Interno
Investimento em Capital, superior a 10% do
Possibilidade de oferta em qualquer país
faturamento anual
Gasto maior que 5% do faturamento anual em
Oferta cada vez mais diversificada
treinamento e educação
Gasto maior de 5% do faturamento em novos
Oferta de produtos em menor tempo
recursos de Tecnologia da Informação
Redução dos custos de manufatura em mais
Agilidade de entrega
de 10% nos últimos 5 anos
Crescimento da produtividade / funcionário
Inovações tecnológicas
em 10% nos últimos 5 anos
Crescimento de mais de 10% da participação
Poucos ou nenhum defeito
de mercado ao ano em 5 anos
Redução do ciclo de desenvolvimento de
Bom serviço de pós-venda
produtos em mais de 10% ao ano em 5 anos
Participação da exportação de mais de 25%
Garantia por maior tempo;
das vendas
Participação de produtos novos ou
Acesso fácil a informação de produtos redesenhados, mais de 25% anualmente
Ambiente
Colaborativo Ambiente de Negócio
Manufatura Flexível
alcançada. Assim pode-se argumentar que a visibilidade e a velocidade são os fundamentos de uma
cadeia de suprimentos com capacidade de resposta. Esse modelo descrito pelo autor é demonstrado
pela Figura 7.
Planejamento
Reduzir Reduzir tempo
colaborativo Informação
tamanho de de
com compartilhada
lotes abastecimento
fornecedores
ATRIBUTOS
Capacidade de Organização
Resposta Piramidal Trabalho em Equipe
Organização por
Inovação Processos de Clusters de Projetos
Negócio
Infraestrutura de
Agilidade Equipes Virtuais
Informações
Gestão do Giro de
Conhecimento Conhecimento
Controle
Redes Humanas
Organizacional
Hierarquia x
Participação
externos (aço, energia, aproveitável, dados relevantes, pacientes curados, etc), bem como em
recursos com valor público adicionado (empregos, impostos, benefícios à vizinhança e etc).
Conforme Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), a orientação por processos faz com que a
organização trabalhe com todas as dimensões do negócio, e assim focando os esforços para adquirir
vantagens competitivas.
Várias pesquisas de mercado têm apontado o gerenciamento dos processos de negócios como
sendo de grande interesse das empresas em geral, como forma de resolver ou contribuir de maneira
acentuada na solução de uma série de problemas organizacionais (Baldam et al., 2009).
Para Baldam (2009), a difusão do gerenciamento dos processos de negócios também está
associada à maior rapidez no desenvolvimento de produtos e esta é uma competência
organizacional indispensável para que os produtos tenham um ciclo de vida menor e sejam
ofertados numa gama mais ampla, mas que conduz a frequentes alterações nos processos de
produção.
Burlton (2001) menciona ainda que muitas organizações, sabendo do anseio de alguns
clientes por características particulares, passaram a oferecer produtos mais customizados,
aumentando assim sua dependência em relação a eles. Aqui também se demonstra a importância
da otimização dos processos de negócios.
Reengenharia dos processos de negócios como meio de otimização dos processos é sugerido
por Mathur e Asthana (2016) como uma maneira de repensar de forma fundamental e redesenhar
de forma radical os processos de negócio para alcançar melhorias nas medidas críticas
contemporâneas de desempenho, como custo, qualidade, serviço e velocidade.
Para Benedete (2007), Gestão de Processos de Negócios (BPM) visa mapear e melhorar os
processos de negócio da empresa, através de uma abordagem baseada em um ciclo de vida de
modelagem, desenvolvimento, execução, monitoração, análise e otimização dos processos de
negócio. BPM tem a habilidade de continuamente otimizar aqueles processos operacionais que são
mais diretamente relacionados à obtenção dos objetivos da corporação. A Figura 9 representa o
ciclo do BPM.
56
Objetivos
do
Negócio
Otimizar Modelar
Processos Processos
BPM
Análisar Executar
Processos Processos
Monitorar
Processos
Para Afshari e Peng (2015), a maior preocupação é a adaptabilidade do produto com relação
a exigências dos clientes. Sendo que clientes podem atualizar suas necessidades quanto ao produto
57
durante seu ciclo de vida, o que exigiria uma capacidade de adaptação por parte da engenharia para
evitar pôr em risco o sucesso do produto.
Segundo Whyte, Stasis 2 Lindkvist (2015), novas práticas de gestão da mudança em projetos
complexos, como é o caso de um projeto de um novo produto, são esperadas à medida que entramos
numa era de Big Data (megadados), no qual conjuntos internos e externos de dados torna-se
ligados.
Já para Tolio et al. (2013), empresas de manufatura competitivas têm que lidar efetivamente
com a concorrente evolução dos produtos, processos e sistemas de produção. Este problema, pode
ser endereçado através do uso integrado de diferentes metodologias que podem ser providas através
de ferramentas digitais. Este conceito pode suportar a necessidade das mudanças e adaptabilidade
da engenharia para operar com produtos de curto ciclo de vida ou até a prover flexibilidade para
atender alguma necessidade do mercado, bem como dos clientes.
Reeves e Deimler (2011) afirmam que para se adaptar, a empresa dever estar sempre
conectada aos sinais de mudanças externos para que através desses sinais, possa reinventar seu
modelo de negócios.
Ainda para Tolio et al. (2013), a influência de fatores externos como a economia, política e
mudanças tecnológicas, lideram as modificações de forma global em relação ao sistema de
manufatura tradicional. A forma que produtos são concebidos, projetados e construídos, devem
levar em conta a disponibilidade do material novo, tecnologias e a disseminação de novos modelos
de negócios e comercialização. Além disso, as empresas devem ser capazes de sobreviver com
contínuos lançamentos de novos produtos e de alta pressão sobre a qualidade e os custos. E aqui é
muito importante a capacidade de adaptação tanto da engenharia como do marketing.
identificada ou imprevista mudança. Essa análise foi seguida pela identificação de áreas que seriam
necessárias intervenções estratégicas para melhorar suas capacidades para a adaptabilidade. As
intervenções são: modificações das competências do capital humano, das capacidades da
fabricação, pesquisa, inovação e melhoria dos valores oferecidos aos clientes, mudanças nos
métodos operacionais, modificação de estratégias e estruturas, integração vertical, fusões e
aquisições. A Figura 10 demonstra esse modelo de análise da adaptabilidade.
Adaptabilidade
Modificação das Competências do Capital Humano
(modificação das competências do capital humano
para melhorar a capacidade de resposta em seus
negócios para as constantes demandas de
mudanças dos clientes)
Gestão de mudanças e
Gestão de mudanças e
Limitações; custo da
Limitações; custo da
adaptabilidade;
adaptabilidade;
transformação
transformação
Tolio et al. (2013) afirmam que com a ocorrência de tantas mudanças rápidas, cria um
ambiente de infinitos cenários novos possíveis que as empresas devem enfrentar a fim de
permanecerem competitivas. Estes cenários são muitas vezes imprevisíveis, causando um aumento
da complexidade dos problemas na manufatura que não podem ser propriamente endereçados
através das abordagens de soluções existentes por não serem compreensivos o suficiente ou por
não terem uma visão holística.
O impacto desses cenários sobre a capacidade de sobrevivência das empresas tem focado a
atenção sobre específicos problemas e consequentemente direcionado as prioridades de pesquisa
da comunidade científica. Recentes avanços na literatura têm demonstrado que o sucesso de uma
organização depende estritamente de sua capacidade de gerenciar juntamente as decisões
relacionadas aos produtos, processos, sistemas produção, suas conexões e influencias recíprocas
juntamente com decisões estratégicas da companhia e sua posição no mercado. De fato, uma
empresa de manufatura deve ser capaz de lidar com a coevolução de produtos, processos e sistemas
de produção, gerenciando estrategicamente e operacionalmente a propagação das mudanças de
engenharia para ganhar vantagem competitiva no mercado (TOLIO et al., 2013).
Segundo Agostinho (2017), o uso de tecnologia comprovada poupa tempo, custo e esforço e
evita paradas desnecessárias no processo produtivo e mesmo entre a atividade de suporte. Além
desses benefícios, aumenta a confiabilidade dos sistemas em execução e consequentemente,
otimiza a entrega de produtos e ou serviços, melhorando a capacidade de resposta.
Conforme Ameri e Dutta (2005), com o surgimento dos sistemas CAD (Computer Aided
Design), no início dos anos 80, a engenharia de desenvolvimento entrou numa nova era. O sistema
CAD é um programa altamente técnico com extrema riqueza de características e funções utilizadas
num trabalho de desenvolvimento detalhado de engenharia.
60
Conforme Zhu et al. (2016), o sistema PDM integra todos os departamentos da organização,
dados e informação da estrutura dos produtos, além de organizar as atividades de desenvolvimento
de acordo com as especificações. O Sistema PDM opera integrado com o sistema de manufatura.
De acordo com Tran, Henry e Zamai (2016), atualmente em uma produção altamente
competitiva e complexa dado a variabilidade dos produtos, as manufaturas necessitam de sistemas
de informação para apoiar no controle e execução dos processos. O sistema de informação MES
(Manufacturing Execution System) foi desenvolvido para esse propósito.
Segundo Tran, Henry e Zamai (2016), o sistema MES deve estar integrado com o sistema
ERP, integrando, dessa forma, várias funções.
Govindaraju e Putra (2016), complementam que com o uso do sistema MES integrado com
o sistema ERP, espera-se que uma empresa de manufatura tenha alta competitividade.
Khedher, Henry e Bouras (2011), afirmam que com o surgimento do conceito PLM
(gerenciamento do ciclo de vida do produto), geraram diversas evoluções nos sistemas de
informação das organizações. Para atender às necessidades específicas das atividades do PLM, o
desenvolvimento de uma estrutura que permitisse a integração entre os sistemas MES e ERP foi
criado.
Kledher e Henry e Bouras (2011) concluem que as empresas precisam implantar os sistemas
PLM, ERP e MES ao mesmo tempo. Essa implementação é necessária à medida que o ERP como
único sistema de comunicação com o sistema MES, é incapaz de armazenar e transmitir todos os
dados relacionados ao produto e recebidos do sistema PLM. Essa incapacidade é devido à sua
estrutura de dados que não suporta dados detalhados de produtos. Portanto, a integração entre PLM-
MES-ERP se torna necessária. A integração entres esses sistemas é demonstrado na Figura 11.
62
Dados do Produto
PLM ERP
Plano de produção
Programação
da produção Status detalhado da
produção
Manufatura
e. Fornecedores;
f. Aplicativos PLM:
1) Roteiro de tecnologia;
2) Engenharia de produto.
A Figura 12, conforme Ming et al. (2005), demonstra uma estrutura com soluções
tecnológicas com o suporte de aplicativos e sistemas de informação que visam atender um modelo
de gestão do ciclo de vida do produto através de um trabalho colaborativo com todas as partes
interessadas do produto.
Gerenciamento
Colaboradores Clientes Parceiros
de Sistemas
Serviços
Estrutura de Integração
Aplicativos
ERP
Análise de
PLM
Dados Comunicação &
MES Armazenagem
Nessa estrutura de Ming et al. (2005), a solução tecnológica para a área de trabalho
colaborativo é formada pelo gerenciamento do portfólio do produto, desenvolvimento colaborativo
do produto, customização colaborativa do produto, serviço de produto estendido, manufatura
estendida do produto, fornecimento de materiais colaborativo. Essa estrutura colaborativa apoiada
pelos sistemas de informação irá gerar capacidade de resposta no lançamento e entrada do produto
no mercado dentre outras atividades, como a capacidade de resposta da manufatura.
Conforme Roh, Hong e Min (2014), para um cenário empresarial de muitas incertezas em
termos de demanda, o sucesso da manufatura global geralmente depende da flexibilidade e da
capacidade da cadeia de suprimentos de se adaptar as mudanças. O aumento dessa flexibilidade e
dessa capacidade de resposta rápida às mudanças é adquirido pelo aumento de acesso a informações
dos clientes e compartilhamento de informações em tempo real com parceiros.
Roh, Hong e Min (2014), menciona que uma cadeia de suprimentos com capacidade de
resposta rápida ou adequada é diferente da cadeia de suprimentos tradicional. O primeira visa
aumentar as bases de clientes e a longo prazo, a rentabilidade através do planejamento ágil da
demanda, enquanto o a segunda se concentra fortemente em aumentar as oportunidades de
economia de custos, eficiência aprimorada na terceirização, planejamento da produção e logística.
Ocorre que, apesar da melhoria da eficiência na cadeia de suprimentos tradicional proporcionar
melhora na competitividade de uma empresa, não necessariamente torna a empresa uma vencedora.
A razão é que a eficiência melhorada por si só não ajudará a empresa a diferenciar seus produtos
daqueles de seus concorrentes.
65
Para Wang et al. (2008), mudar a forma tradicional de pensar sobre o relacionamento entre
as organizações e seus fornecedores, é uma necessidade para se estabelecer o objetivo de acelerar
o desenvolvimento de produtos, reduzir os custos de desenvolvimento, aumentar a inovação do
produto, aumentar a eficiência no gerenciamento do projeto do produto, mitigar riscos, reduzir
custos operacionais e aumentar o trabalho colaborativo.
De acordo com Roh, Hong e Min (2014), uma cadeia de suprimentos voltada para o mercado
tem a capacidade de resposta como elemento centrar dos seus processos, visando aumentar o valor
do cliente em toda cadeia. Os objetivos de uma cadeia de suprimentos com foco na capacidade de
resposta são:
Cao e Zhang (2011) afirmam que nas últimas décadas, surgiu a necessidade de as empresas
focarem seus esforços na busca externa por oportunidades de colaboração com parceiros que
correspondam às necessidades de um mercado dinâmico.
Sobre a colaboração na cadeia de suprimentos, Wang et al. (2008) afirmam que o ambiente
colaborativo faz parte da estratégia corporativa com foco no ambiente competitivo que as
66
organizações estão inseridas. Faz parte desse ambiente a capacidade de análise do mercado, dos
objetivos dos produtos, das táticas de vendas e da estratégia colaborativa dos fornecedores.
Compartilhamento
de informação com
clientes
Estratégia da
cadeia de Trabalho
suprimento com colaborativo com Manufatura
capacidade de fornecedores
resposta
Tecnologia de
Capacidade de
manufatura
resposta
avançada
Quando se trata de um produto totalmente novo, a empresa deve detalhar o plano a fim de
garantir o progresso do projeto e a qualidade do produto a ser lançado no mercado. Nesse caso a
cooperação entre empresa e fornecedores se torna fundamental para o sucesso desse novo produto
no mercado. O que Wang et al. (2008) chamam de “forte estratégia de colaboração”.
67
Restuccia, Brentani e Legoux (2016) mencionam que após o lançamento de um novo produto,
os distribuidores são frequentemente os primeiros a aprender sobre os problemas relacionados ao
produto, através de informações que demonstram como o produto é usado ou percebido pelos
consumidores, além disso, como ele pode ser melhorado ou adaptado. Para os produtores, esse tipo
de informação, após o lançamento do novo produto, pode ser decisivo para garantir a continuação
da viabilidade do produto no médio e longo prazo.
Cassivi (2006) ainda conclui que a utilização dessas ferramentas habilita as trocas de
informações em tempo real e o desenvolvimento de softwares para o suporte na produção de dados
em maior quantidade e qualidade.
A Figura 14 demonstra exatamente esse modelo descrito anteriormente por WANG et al.
(2008).
se criar uma estrutura integrada onde fluxo de dados suportado por ferramentas da tecnologia da
informação, poderá proporcionar um ambiente favorável à eficiência da capacidade de resposta
contribuindo para o estado de competitividade.
A Figura 15 ilustra essa arquitetura com seus componentes, na qual é possível observar o
portal de colaboração, apoio à decisão, seleção de processos, projeto do ciclo de vida do produto,
base de conhecimento, assim como todo o serviço colaborativo suportado por sistemas de
informação.
Para Santos (2006), para produzir produtos vencedores, que atendam às necessidades de
cliente e do mercado, os grupos de marketing e de planejamento do produto necessitam colaborar
ativamente com os outros grupos funcionais, como clientes e fornecedores. Estes capturam em
detalhe os requisitos e repassam à equipe de desenvolvimento que define novos produtos,
características e capacidades.
Santos (2006) ainda menciona que para otimizar os benefícios do custo associado a um
projeto qualquer, para construir uma estratégia e efetivamente utilizar recursos internos e externos,
o desenvolvimento de produtos e as operações devem estar aptos a conectar as equipes de projetos,
parceiros, fornecedores, terceirização e outras fontes por todo o globo em uma rede colaborativa
simples.
70
Informação do
Sistema de Gerenciamento do Projeto
Colaborador
Sistema de
Envolvimento Colaborativo
Informação do
Colaborador
Portal de Colaboração
Sistema de
Informação do
Colaborador
Sistema de
Apoio à Decisão
Requisitos de
Sistema de
Planejamento Gerenciamento dos
do Ciclo de Vida do
Produto (PLM)
Otimização Execução Sistema de
Gerenciamento dos
Dados do Produto
(PDM)
Avaliação
Sistema ERP
Sistema de
Gerenciamento da
Cadeia de
Base de Conhecimento Suprimentos (SCM)
Sistema MES
Santos (2006) conclui que para melhorar o projeto e o custo benefício dos componentes
montados pelos fornecedores como produto final, a organização desenvolvedora necessita de uma
parceria estratégica com seus fornecedores, envolvendo-os no desenvolvimento do produto, início
e durante, em todos os aspectos do processo de fornecimento.
71
O compartilhamento dos valores e visão da empresa com todos os seus colaboradores pode
ser outro fator crítico de sucesso para o PLM (Product Lifecycle Management). Criar um ambiente
colaborativo em que todos tenham uma visão compartilhada não é algo trivial. A Figura 16,
demonstra um modelo de ambiente colaborativo no PLM.
dessas formas organizacionais são orientadas para objetivos, ou seja, focadas em um único projeto
ou oportunidade comercial, como o caso de empresas virtuais.
Para Weidig (2014), o ambiente colaborativo se faz necessário, uma vez que as empresas
globalizadas devem adaptar-se continuamente às variações nos ciclos de vida do produto, às
complexidades de produtos emergentes, aos mercados mundiais ágeis e às redes de fornecimento.
Por meio do ambiente colaborativo, é possível a inclusão de múltiplas partes interessadas nos
processos de gestão do ciclo de vida do produto e a integração de várias plantas e funcionários,
viabilizando o compartilhamento da informação. À medida, que as entidades espacialmente
distribuídas se envolvem no processo, através desse ambiente colaborativo, a tarefa de alcançar os
objetivos se torna mais viável.
Para Danesi et al. (2008), o conceito de gerenciamento do ciclo de vida do produto vincula
diferentes etapas como o desenvolvimento do produto, gerenciamento de dados do produto,
gerenciamento de processos de fabricação, planejamento de recursos, etc. com o objetivo de
responder às questões do tempo, custo e qualidade ao mercado. Dentro desse contexto, não existe
uma única metodologia que permite gerenciar todas essas etapas, devido à grande quantidade de
informações que provêm de diferentes processos de negócio. O que leva à conclusão que um
conjunto de metodologias é necessário para suportar o gerenciamento do ciclo de vida do produto.
De acordo com Danesi et al. (2008), as metodologias devem suportar de uma maneira geral
a comunicação, a coordenação e colaboração no gerenciamento do ciclo de vida do produto:
a) Comunicação por protocolos e arquitetura de redes;
b) Coordenação suportada por gerenciamento de software, como sistemas ERP e PDM;
c) Colaboração efetiva, incluindo compartilhamento de aplicativos, software dedicado e sistema
PLM.
73
Giddaluru, Gao e Bhatti (2015) sugerem a metodologia de estrutura de produto modular para
melhor gerenciamento do fluxo de informação no ciclo de vida do produto, uma vez que devido à
complexidade do sistema de manufatura do produto, a quebra por módulos facilita o controle da
informação. A metodologia prevê o gerenciamento da informação através dos principais sistemas
ERP, PLM, CAD e PDM, com o objetivo de garantir além do gerenciamento, integridade,
consistência, segurança e rastreabilidade dos dados do produto em todo ciclo de vida.
Com relação a metodologias, Malz et al. (2016) afirmam que desenvolver modelos
empresariais sustentáveis que incorporam efeitos sobre pessoas, lucros e planeta está se tornando
cada vez mais importante. O benchmarking com empresas pode ajudar uma empresa a estabelecer
um melhor desempenho. Como tal, desenvolver uma metodologia para comparar efetivamente as
práticas comerciais sustentáveis é uma tratativa importante para a evolução do desempenho
sustentável.
Malz et al. (2016) mencionam que seu modelo de benchmarking pode ser aplicado a qualquer
setor da empresa, uma vez que mede o desempenho financeiro, ambiental e social. Mede também
consistência e trajetória do desempenho no nível geral da empresa. O modelo é baseado em
modelagem estatística.
Considera a importância dos processos pelo fato do gerenciamento do produto. Os 4Ps são
definidos conforme abaixo:
Rhodes et al. (2016), descrevem que o trabalho colaborativo entre fornecedores e clientes
promove um benefício no serviço de terceirização que reduz erros no desenvolvimento do produto,
bem como no seu desempenho, melhorando assim, a capacidade de resposta ao cliente quanto a
introdução do produto ao mercado e à sua qualidade.
Para Rhodes et al. (2016), os motivos para a construção de uma terceirização por parte da
organização são: o trabalho colaborativo entre fornecedor e cliente, a redução de custo, o foco na
parte central do negócio, melhoria da qualidade, melhoria da capacidade de resposta, comunicação,
integração, solução de conflitos, eficiência, valor agregado e percebido pelo cliente e
competitividade.
75
Wachnik (2016) contribui com a metodologia ágil para suportar o modelo de terceirização
na organização. A metodologia ágil torna a conclusão de projetos da TI com base na estratégia da
terceirização, infinitamente mais fácil, minimizando a assimetria de informações entre o fornecedor
e o cliente. Alguns dos princípios dessa metodologia são os seguintes:
1. Prioridade em satisfazer o cliente através da entrega de valor contínuo;
2. A mudança é bem-vinda mesmo que no desenvolvimento e é processada pela metodologia
com o objetivo da vantagem competitiva;
3. Entrega de ferramentas de trabalho no prazo mais curto;
4. Trabalho colaborativo contínuo;
5. Construir projetos em torno de indivíduos motivados;
6. Processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável;
7. Atenção contínua à excelência técnica;
8. Simplicidade.
As metodologias podem ser divididas de acordo com a definição de Agostinho (2017) em:
1) Metodologias abrangentes: são aplicadas ao conjunto das atividades do sistema e
Manufatura, mantendo relação matricial como os atributos de competitividade. Podem variar com
o tempo. Dentre as metodologias abrangentes do sistema de manufatura utilizado nesse estudo
temos: Gerenciamento de Programas de Qualidade; Programa formal de melhoria contínua; Força
de trabalho flexível e multifuncional; Sistemas de planejamento e programação; Grupos de trabalho
com conhecimento e autossuficientes; Reengenharia dos Processos de Negócio; Tecnologia de
Informação Atualizada; Estratégias de Manufatura Ágil; Compromisso proativo com o meio
ambiente; Terceirização estratégica; Otimização de Manutenção; Integração de Atividades.
Para Honorato (2004), a abordagem sobre produto, além de seu conceito próprio, deve
constituir-se de uma série de características tangíveis e intangíveis, como qualidade, opções, estilo,
marca, embalagem e serviços, que satisfaçam efetivamente os desejos e as necessidades do
consumidor. Assim:
a) Produto é tudo aquilo que pode ser colocado e vendido num mercado, para satisfazer desejos
ou necessidades do consumidor.
Ou:
b) Produto é a oferta de uma empresa que satisfaz uma necessidade.
Conforme Cant et al. (2007), quando buscamos um significado para Produto, é importante
compreender dois pontos de vista, um deles relacionado ao ponto de vista do que significa Produto
para um fornecedor e o que significa Produto para um consumidor. No primeiro caso, Produto
significa um objetivo tangível, como algo físico, ou intangível, como um serviço, que satisfaça o
consumidor, que é aquele que compra produto ou satisfaça o próprio negócio. Isso significa que
para o fornecedor Produto é algo tangível ou intangível que entrega algum benefício e por isso é
comprado pelo consumidor. Já do ponto de vista do consumidor, Produto é algo físico ou serviço
que o próprio adquire uma vez que ele próprio deseja os benefícios oferecidos por esse Produto
comprado.
Ainda para Cant et al. (2007), é possível distinguir um produto em quatro camadas além do
produto propriamente dito chamado de “Núcleo do Produto”, conforme representado na Figura 17.
As camadas são as seguintes:
1) Produto Tangível:
a. Trata-se do produto com suas características físicas que são representadas por três categorias:
produtos duráveis, produtos não-duráveis e serviços.
2) Opcionais:
a. São todos os itens suplementares que podem ser adicionados ao produto tangível com o
objetivo de agregar valor ao mesmo.
3) Produto Potencial:
78
a. Nessa camada temos o produto com todos os seus benefícios definidos para que satisfaça as
necessidades do consumidor ou do negócio.
4) Imagem do Produto:
a. Essa camada representa exatamente como o produto é percebido pelo consumidor. Em outras
palavras, é o total conceito do produto construído a partir de todos os seus atributos e efeitos
gerados pelos instrumentos de marketing.
Imagem do Produto
Produto Potencial
Opcionais
Produto Tangível
Coração do
Produto
Com relação ao Núcleo do Produto, que é representado no centro das camadas, podemos
entender como a razão principal para a sua existência ou compra. É o benefício ou satisfação
essencial que um consumidor espera obter do produto. Um singular grande erro é cometido pelo
time de marketing de uma empresa quando se imagina que eles estejam produzindo e vendendo
produtos. Na verdade, eles não estão. O que eles estão fazendo de fato é produzindo e vendendo os
benefícios de um produto (CANT et al., 2007).
79
2.5.1 Introdução
A competição global está em constante mudança com pressão sobre os preços, os pedidos
cada vez menores e mais customizados, os ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos, o
número de fornecedores tem aumentado, além de regulamentações governamentais, por fim, os
custos de manufatura têm que ser cada vez mais reduzidos e controlados.
Essa agressiva competitividade determina que os sistemas de manufatura mudem seu modo
de operar nesse cenário de negócios, considerando os constantes avanços na tecnologia da
informação e comunicação.
Esse novo cenário na manufatura faz com que as organizações persigam modelos de negócios
mais competitivos, como a fabricação colaborativa com seus clientes e fornecedores, fabricantes e
parceiros, associado a um modelo de competividade avançada com gerenciamento do ciclo de vida
do produto.
Esses novos modelos de sistema de manufatura devem ser capazes de responderem com
rapidez às mudanças externas e aos distúrbios inesperados dos ambientes internos e externos da
organização. Nesse caso, os atributos de configurabilidade, escalabilidade, flexibilidade e agilidade
para conviver com constantes diversidades e mudanças de demandas dos clientes serão essenciais
para que a organização se mantenha competitiva no mercado.
Para Jaikumar (1993), é possível identificar seis fases dos sistemas de manufatura, revisando
eventos em termos de controle de processos. Essas fases são: exatidão, precisão, reprodutibilidade,
80
Entre os anos 70 e 90 foi quando emergiram diversas técnicas de manufatura como o Kaizen,
just-in-time, lean manufaturing, total quality management.
A Quadro 4 apresenta os diversos modelos de sistemas de manufatura, bem como seus focos,
vantagens, limitações e tecnologias.
2) Manufatura Integrada por Computador (CIM): esse sistema integra diferentes áreas nas
empresas de manufatura. O sistema utiliza uma interface gráfica com o usuário dentro de um
81
4) Sistemas inteligentes de manufatura são sistemas avançados com semelhança aos recursos
da inteligência humana (por exemplo, tomada de decisão semelhante à humana);
funcionam bem mesmo se uma tarefa desejada não é bem definida, e alcançam comportamento
global por meio da interação entre (muitas) unidades. Agentes, computação bio-inspirada,
computação evolutiva, bio-robótica, inteligência coletiva são as tecnologias e abordagens
relevantes para sistemas de manufatura bio-inspirados;
Os Sistemas de Manufatura estão sempre num processo de evolução a fim de atender a vários
objetivos, tais como: redução de custos; redução dos prazos de entrega; fácil integração de novos
processos, tecnologia e / ou atualizações; interoperabilidade; redução dos resíduos de produção,
processo de produção e produto de impacto ambiental para "perto de zero"; reconfiguração rápida;
rápida adaptação ao esperado e acontecimentos inesperados.
Sobre as tendências futuras: é bastante difícil de prever tendências de longo prazo para os
Sistemas de Manufatura. No entanto, é possível indicar tendências futuras para o curto prazo, e
direções para futuras pesquisas. Entre as áreas de pesquisa e desenvolvimento que terão cada vez
mais atenção são: escalabilidade, interoperabilidade, sistemas de engenharia baseado em
algorítmicos biológicos e sistemas de fabricação avançados com recursos humanos, tais como
sistemas de produção com capacidade de sabedoria.
83
Alta capacidade de
Agents, computação bio-
adaptação,
inspirado
flexibilidade; Muitas Fase inicial -
Com base na bio-inspirada , computação evolucionária
Bio-inspirada vezes, executa necessidade mais
abordagens. e algoritmos relacionados,
bem mesmo quando uma desenvolvimentos
bio-robótica,
tarefa desejada é mal
enxame de inteligência
definida
O sistema de manufatura, de uma maneira geral, tem que ser considerado em qualquer
desenvolvimento de um novo produto e isso exige que no momento do desenvolvimento de um
novo produto ocorra um trabalho integrado e colaborativo com o time da manufatura.
A manufatura terá que desenvolver e implementar recursos necessários para a produção desse
novo produto, bem como criar ou ajustar os processos para suportar essa nova demanda.
Euler-Chelpin (2008) ainda complementa que antes que qualquer novo recurso do sistema de
manufatura possa ser utilizado, o escopo do sistema de manufatura para um novo produto a ser
introduzido deve ser revisitado e planejado.
Conforme Agostinho (2016), a manufatura de bens pode ser definida como um sistema que
integra estágios, necessitando para isso de dados de entrada definidos, para se obter os resultados
esperados.
Para Lee (2013), a manufatura pode ser descrita como um sistema 5M, o qual consiste em
Materiais (propriedade e funções), Máquinas (precisão e capacidades), Métodos (eficiência e
produtividade), Medidas (entendimento e melhoria) e Modelagem (predição, otimização e
prevenção). Para tornar o sistema de manufatura mais competitivo o autor afirma que é necessário
integrar computação avançada.
85
Para Inman et al. (2011), as pressões competitivas obrigam os fabricantes a melhorar a oferta
de produtos e serviços associados desejados pelos clientes. Os fabricantes adotaram práticas
enxutas como JIT (Just-in-Time) e TQM (Total Quality Management) para reduzir custos e
melhorar a qualidade. Quando concorrentes adotaram essas práticas, algumas vantagens
competitivas foram perdidas. Muitos fabricantes começaram a adotar práticas que aumentam sua
capacidade de responder rapidamente às mudanças que os clientes exigem. Para isso, a capacidade
de resposta tornou-se uma chave para a vantagem competitiva.
Segundo Trainer et al. (2016), a tecnologia da informação avançou para o chamado Big Data,
arquiteturas orientadas a serviços e arquiteturas de redes. Essa revolução digital tem o objetivo de
reduzir custos, melhorar a produtividade e aumentar a qualidade. Dentro desse contexto a chamada
manufatura moderna é globalizada e digital. De uma maneira geral, essa plataforma tecnológica
adiciona também, muita complexidade ao sistema de manufatura.
McClellan (2002) descreve a manufatura colaborativa através de uma analogia com uma
grande orquestra, onde manufatura colaborativa é o processo de afinação. No mundo coorporativo,
a manufatura colaborativa permite que todos os parceiros e cada processo de negócio da empresa
estendida, opere com grande harmonia se tornando um único grupo altamente competitivo.
Segundo Sun et al. (2016), uma arquitetura de manufatura colaborativa com seu
gerenciamento de processos, gerenciamento de tecnologia da informação, sistemas de informação,
banco de dados, interface de desenvolvimento para a integração e colaboração dos processos e
departamentos é demonstrado na Figura 18.
87
Gerenciamento Gerenciamento
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento
e Planejamento da Estrutura de
de Mudanças de Processos de Integração de Sistema CAD
de Processos Fábrica
ERP
Integração SCM
Integração MES
Integração PLM
Gerenciamento de linha de produção
Gerenciamento da organização
Gerenciamento da hierarquia
Planejamento de processos
Aprovação de processos
Planejamento de rotinas
Definição de processos
Consulta de mudanças
Engenharia simultânea
MES
Controle de mudanças
Layout de Fábrica
PLM
Integração PDM
Integração CAD
Integração ERP
PDM
SCM
Base de Dados
Chão
Engenharia de Negócios
Fábrica
Suporte à Qualidade
Recursos
Estratégia Marketing
Finanças Humanos
Chão de
Engª Negócios
Fábrica
Suporte
Nesse sistema, Agostinho (2016) adiciona outras áreas de apoio como estratégia e recursos
humanos que não serão tratados nesse capítulo. Porém, a tecnologia da informação será abordada
como meio para se obter a automação dos processos do ponto de vista de sistemas de informação
e a tecnologia da informação como um todo para a integração das áreas e processos de negócio do
sistema de manufatura.
Atualmente, um dos principais objetivos é de se adaptar rapidamente, a fim de criar uma nova
produção. Sistemas de manufatura inteligentes oferecem não só a flexibilidade e a reconfiguração,
mas também conceitos referentes à autonomia, descentralização, flexibilidade, eficiência,
aprendizagem e autor regeneração (REVILLA e CADENA, 2008; MEKID et al., 2009; SHEN et
al., 2006).
A manufatura tem passado por transformações importantes que precisam ser compreendidas
para que qualquer contribuição efetiva possa ser feita. Da infância da industrialização à produção
em massa e desta à manufatura inteligente foram passos gigantescos, com ares de revolução. À
medida que os avanços tecnológicos disponibilizam novos recursos e eles são aproveitados para
efetivar saltos significativos nos indicadores de produtividade, novos paradigmas não só técnicos,
mas também organizacionais são impostos (LEPKISON et al., 2005).
A Quadro 5 demonstra essa análise de contrastes entre a era da produção em massa com a
era da manufatura inteligente.
ciclo de vida dos produtos longo, medido em anos ciclo de vida dos produtos curto, medido em meses
demanda estável, conhecida demanda errática, instável, que é confrotada com a capacidade da fabricação
pequena variedade, alto volume qualquer variedade e volume, como requerido pelo cliente
empresa opera isolada formação de alianças estratégicas para aperfeiçoar a capacitação da empresa
ênfase no corte de custos ênfase silmutânea em custo, entrega, qualidade, flexibilidade, projeto e capacitação
relação fornecedor - comprador fraca, conflituosa parcerias estratégicas entre comprador e fornecedor
Segundo Lepkison et al. (2005), o termo “manufatura inteligente” pode dar uma ideia falsa
ou parcial do processo de transformação em curso, mas a análise da síntese dos principais
elementos de contraste com a era da produção em massa enseja observar a revolução que ora se
empreende.
A manufatura inteligente que reúne todos os aspectos positivos para apoiar o crescimento de
um negócio orientado ao cliente permite identificar fases nítidas em seu processo evolutivo, nas
quais se buscou, gradativamente (LEPKISON et al., 2005):
a) Automação dos processos existentes, isoladamente (na qual a introdução das máquinas-
ferramenta CNC e dos CLPs foram representativos);
b) Integração dos recursos técnicos (demarcada pelo esforço das integrações das ferramentas
assistidas por computador);
c) Integração dos sistemas (identificada principalmente pelos esforços de padronização das
redes locais de comunicação).
Além de toda automação e apoio computacional Lepkison et al. (2005) explica que também
é necessária inteligência gerencial na manufatura. Ele assume que as fábricas pequenas gozam de
importantes vantagens sobre as grandes, inclusive por tirarem proveito da informalidade. O
conceito se baseia assim, nas minis fábricas com autonomia gerencial visando obter maior foco nas
atividades fins e maior agilidade de cada uma das unidades. As principais características
perseguidas são:
Entretanto, esse tipo de estratégia leva a empresa a uma variedade de produtos que causa
variedade em muitas áreas do negócio, assim como na manufatura. Jiao, Simpson e Siddique (2007)
propõem a criação de plataformas de produto para ajudar a equilibrar a variabilidade e os aspectos
comuns em produtos e sistemas de fabricação.
Quando se discute Ciclo de Vida, é comum a referência ao ciclo biológico, uma vez que a
palavra “Vida” faz parte do contexto e também porque foi da biologia que teve a sua origem.
Entretanto, o tema Ciclo de Vida é muito mais amplo e expande para outras áreas além da Ciência
Biológica. Neste trabalho o foco está voltado para o ciclo de vida que tem o caráter de influenciar
no processo de gestão das organizações. Entre os modelos de ciclo de vida que possuem essa
capacidade de influência, está o ciclo Organizacional e do Produto.
mudanças são inerentes às organizações em evolução e podem ser identificáveis em fases. O ciclo
de vida organizacional é um modelo dividido em etapas pelas quais uma empresa pode atravessar
durante sua existência (COSTA e BOENTE, 2012).
Segundo Santos (2006), o ciclo de vida do produto é um dos conceitos mais conhecidos no
planeta. Esse termo foi mencionado pela primeira vez em 1920 por economistas referindo-se à
indústria automobilística. O termo aplica um conceito biológico às marcas, fabricantes e modelos
de bens de consumo diversos, desde carros, revistas, eletrônicos, etc., classificando cada um em
fases do nascimento ao crescimento, do crescimento a maturidade, da maturidade ao declínio, e pôr
fim a morte.
Conforme Komninos (2002), todo produto e serviço possuem seus ciclos de vida. O ciclo de
vida refere-se ao período que o produto é lançado para o mercado até sua retirada final do mercado
e isso é dividido em fases. Durante esse período significantes mudanças são feitas de acordo com
o comportamento do produto no mercado. Uma vez que o aumento na lucratividade é o maior
objetivo de uma organização e como isso está diretamente ligado ao fato de uma empresa introduzir
um produto no mercado, o ciclo de vida de um produto se torna algo muito importante.
Entender a curva do ciclo de vida de cada produto em específico é o passo inicial para traçar
estratégias dentro de um mercado tão sujeito a flutuações como é o que estamos inseridos (REIS,
2007).
As fases do ciclo de vida de um produto desde sua introdução até a sua retirada do mercado,
consiste em cinco principais fases: Desenvolvimento do Produto, Introdução do Produto,
Crescimento do Produto, Maturidade do Produto e Declínio do Produto. Essas fases são aplicáveis
a todo e qualquer tipo de produto ou serviço (KOMNINOS, 2002).
Abaixo, são descritas essas cinco fases (KOMNINOS, 2002; NUNES, 2008):
98
1. Desenvolvimento do Produto:
A fase de desenvolvimento do produto começa quando a empresa encontra ou desenvolve uma
nova ideia de produto. Essa fase envolve realizar pesquisa e buscar informação e incorporar tudo
dentro de um novo produto. Essa fase normalmente envolve muito recurso financeiro e esforço do
time de desenvolvimento da organização. Antes de ser exposto ao mercado definitivamente é
realizado uma bateria de teste e se o produto realmente sobreviver a esses testes, então estará pronto
para ser introduzido num ambiente real de mercado. Nesse ponto inicia a fase de introdução.
Importante salientar que durante a fase de desenvolvimento, as vendas são zero e a receita é
negativa. É uma fase de gasto sem retorno financeiro.
2. Introdução do Produto:
Período logo após o lançamento e que se caracteriza por um lento crescimento das vendas, poucas
empresas em competição e, geralmente, um elevado risco e baixo retorno financeiro para as
empresas. A aposta estratégica é a colocação da ênfase na inovação e na qualidade.
3. Crescimento do Produto:
Período que se caracteriza por um crescimento exponencial da procura acompanhada de uma
tendência de massificação do produto ou serviço e uma melhoria substancial da rentabilidade das
empresas. É um período também caracterizado por uma grande volatilidade competitiva com
muitas empresas a entrarem e a saírem do mercado. A aposta estratégica é a colocação da ênfase
na qualidade, na redução de custos, nos canais de distribuição e no lançamento de novas versões
do produto para conquista de quota de mercado.
4. Maturidade do Produto:
Neste período o ritmo de crescimento das vendas dá sinais de abrandamento e intensificam-se
fortemente os níveis concorrenciais entre as empresas, visíveis nas frequentes guerras de preço e
publicidade. As principais apostas estratégicas são o lançamento de novos produtos serviços
complementares com o objetivo de conseguir diferenciar a oferta e conquistar o domínio em
determinados segmentos de mercado. Continua a aposta na colocação da ênfase nos baixos custos
e agora também na comunicação.
99
5. Declínio do Produto:
Neste período a procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida erosão e um número
elevado de empresas abandona o mercado. A aposta estratégica é agora manter apenas as
variedades de produtos mais competitivos abandonando os restantes.
Tempo
Existem muitas técnicas para gerenciar o ciclo de vida dos produtos e essas técnicas
normalmente são utilizadas para otimizar a receita dependendo da sua posição na sua fase no
mercado. Essas técnicas são principalmente estratégias de marketing e de gestão que são aplicadas
por muitas empresas com o objetivo de fazer uma atualização no produto, uma substituição ou até
mesmo descontinuar o produto no mercado.
100
Para entender essas estratégias, Komnimos (2002) comenta que é importante compreender
que o modelo do ciclo de vida do produto apresentado em meados dos anos 70, foi muito criticado
por diversos autores devido os seguintes pontos descritos abaixo:
a) As mudanças na demanda ao longo de um período dificultavam a distinção das fases do ciclo
de vida do produto, ou seja, era muito difícil prever o nível de vendas, isso ficava no reino da
imaginação;
b) Existiam muitos produtos que não seguiam o padrão apresentado na Figura 22;
c) O ciclo de vida não dependia somente de tempo do produto no mercado, mas sim de outros
parâmetros, tais como gerenciamento de políticas, decisões estratégicas da empresa e tendências
do mercado. Estes parâmetros são difíceis de serem identificados.
Estratégias de marketing também devem ser aplicadas tão logo seja possível identificar a fase
a qual o produto se encontra. Essas estratégias visam de alguma forma melhorar o desempenho do
produto em cada fase de seu ciclo. O Quadro 6 descreve um conjunto de estratégias que devem ser
aplicadas às fases de um produto durante seu ciclo de vida.
De acordo com Oh, Lee e Yang (2015), a competitividade de uma empresa global é
determinada não só pela maturidade técnica de seus produtos, destacando os benefícios para os
clientes, mas também a sua capacidade de gestão para o desenvolvimento de novos produtos
(NPD). Para estes propósitos, a maioria das empresas de fabricação estabelecem o gerenciamento
do ciclo de vida do produto (PLM), para suportar de forma eficaz, todos os processos desde o
planejamento do produto até sua disposição.
Essop et al. (2016) definem o gerenciamento do ciclo de vida do produto com sendo um
conjunto de recursos que permite a uma empresa inovar e gerenciar eficazmente e eficientemente
seus produtos e serviços relacionados a todo o ciclo de vida do produto, desde a concepção até a
reciclagem e eliminação.
Stark (2015) define PLM como sendo a atividade de negócio que realiza a gestão do produto
em uma organização, fazendo com que o produto percorra todo o caminho através de seu ciclo de
vida de uma forma mais eficiente. Apoia a empresa a introduzir esse produto no mercado o mais
rápido possível, apoia o seu uso da melhor maneira possível e gerencia o final de vida desse
produto.
De acordo com Essop et al. (2016), no ambiente de negócios atual, o Gerenciamento do Ciclo
de Vida do Produto pode ser visto como subjacente à capacidade corporativa de satisfazer as
demandas cada vez mais exigentes dos clientes de forma sustentável e competitiva. O PLM oferece
às empresas a capacidade de uma estrutura para capturar, armazenar, recuperar, representar e
reutilizar o conhecimento de produtos e processos para competir de forma mais eficaz no ambiente
de desenvolvimento de produtos. PLM, no entanto, não é apenas um quadro tecnológico; é visto
para oferecer dimensões sociais e culturais que contribuem para a estratégia e vantagem
competitiva das organizações.
Essop et al. (2016) ainda afirmam que os sistemas PLM ganharam aceitação para gerenciar
todas as informações relativas aos produtos ao longo de seu ciclo de vida completo, desde a
concepção até as operações até a disposição. A filosofia e os sistemas PLM, portanto, visam
oferecer suporte a uma gama ainda mais ampla de engenharia e atividades comerciais do que apenas
desenvolvimento de produtos. O PLM foi inicialmente concebido como um conceito acadêmico
para abordar a gestão de dados, informações e conhecimento durante os ciclos de vida do produto,
mas posteriormente ganhou aceitação na indústria para fornecer suporte a uma gama mais ampla
de negócios e práticas de engenharia.
103
Li et al. (2016), mencionam que hoje em dia, o conceito de PLM é o gerenciamento de dados
e da informação do produto desde a sua concepção até seu descarte. Como uma espécie de definição
gerencial, as empresas de manufatura propõem o PLM com o objetivo de gerenciamento de
informações. Desta forma estabelece uma plataforma de gerenciamento da informação que pode
suportar todo o processo de desenvolvimento de produtos, produção e manutenção, bem como a
capacidade de melhoria contínua. O objetivo do PLM é obter mais clientes e aumentar a
participação de mercado, ajudando a empresa a desenvolver produtos competitivos.
Bruun et al. (2015) citam que a mais proeminente ideia por trás dos sistemas de PLM, ou a
perspectiva de cima para baixo em novos desenvolvimentos de produtos, é que as empresas podem
criar mais valor integrando dados de múltiplos sistemas para obter sinergias de todos os dados
relacionados ao produto disponíveis e eliminar dados redundantes existentes em diferentes
ambientes de sistema. O sistema PLM suporta o desenvolvimento global de produtos através da
colaboração entre desenvolvedores suportados por ferramentas baseadas na internet ou em sistemas
da informação. Dessa forma, os sistemas PLM visam apoiar o trabalho colaborativo nos processos
de desenvolvimento de produtos, bem como integrar parceiros.
Brun et al. (2015) citam ainda que uma visão secundária da tecnologia PLM é relacionado a
uma perspectiva de baixo para cima. Isso significa que através do PLM é possível, utilizando
ferramentas disponíveis, encontrar soluções adequadas para problemas específicos da empresa.
Contudo, muitas empresas de fabricação implementam sistemas PLM de uma maneira ineficaz,
meramente para documentar e gerenciar produtos dados como arquivos CAD, documentos
relacionados ao produto e desenhos. O resultado é que as empresas podem encontrar-se bastante
longe dos resultados operacionais ou estratégicos esperados das ferramentas PLM.
De acordo com Mas et al. (2015), PLM é uma solução de negócios, que visa racionalizar o
fluxo de informações sobre o produto e os processos ao longo do ciclo de vida do produto. O PLM
é capaz de gerenciar grandes quantidades de dados gerados durante o ciclo de vida do produto de
forma a oferecer suporte à eficiência, flexibilidade e eficácia nos processos de negócios. Com base
na definição anterior, o produto e seu ciclo de vida são a chave para a integração total.
104
Bruno, Antonelli e Villa (2015) contribuem sobre o aspecto do objetivo principal do PLM
como sendo o gerenciamento de todos os processos e dados associados gerados por eventos e ações
de vários agentes do ciclo de vida (humanos e sistemas de software) e distribuídos ao longo das
fases do ciclo de vida do produto, desde o início até o fim de vida.
Bruno, Antonelli e Villa (2015), ainda mencionam que os sistemas PLM são utilizados
principalmente na fase de desenvolvimento do produto, mas podem ser usados em cada etapa do
ciclo de vida do produto, para gerenciar as informações e dados gerados de processos e ferramentas.
Segundo Restuccia et al. (2016), PLM consiste na continuidade das atividades da introdução
de um novo produto, logo após o lançamento desse novo produto, na qual uma determinada
empresa busca maximizar sua receita através dos benefícios desse novo produto para seu
consumidor.
Para Gomez et al. (2017), o uso de plataforma de gerenciamento do ciclo de vida do produto
gera vantagem competitiva no desenvolvimento de novos produtos. Outra vantagem competitiva
está na redução de custos. Além disso, uma outra vantagem de usar plataformas PLM é a facilidade
de transferência de informações através de um projeto colaborativo para o desenvolvimento dos
produtos. As plataformas PLM garantem comunicação efetiva entre os membros participantes do
ciclo de vida do produto. Os dados são facilmente compartilhados entre as entidades de uma
empresa, especialmente através de mídia como a internet.
Sobre ter uma capacidade de resposta rápida às mudanças do mercado e requisitos dos
clientes, além de operar com um ambiente colaborativo para a interação com parceiros, Wiesner et
al. (2015) afirmam que o PLM tem como suportar esse cenário através de uma base de dados
integrada. Essa base de dados originou-se na engenharia e com a evolução do PLM essa base foi
expandida por todo o ciclo de vida do produto, permitindo a disseminação do conhecimento do
produto e a identificação de oportunidades de otimização, bem como apoio à tomada de decisões.
105
Com relação às empresas de tecnologia da informação, onde seus produtos possuem curtos
ciclos de vida, OH, Lee e Yang (2015), comentam que existe um crescente movimento no que diz
respeito à criação de um processo colaborativo envolvendo PLM e SCM como forma de lançar
novos produtos no tempo certo e alcançar o gerenciamento efetivo da manufatura com base em
previsões corretas de demanda.
Oh, Lee e Yang (2015) afirmam que o compartilhamento rápido de informações através do
PLM e SCM, juntamente com a efetiva colaboração entre departamentos e parceiros, permite a
redução dos custos, do tempo de desenvolvimento do produto e do tempo de fabricação. Conforme
os autores, a colaboração é o mais importante fator para o sucesso da competitividade da
organização.
Ainda sobre o ambiente colaborativo proporcionado pelo PLM, Oh, Lee e Yang (2015)
contribuem sobre a informação que além de prover gerenciamento e integração dos processos de
negócios através do completo ciclo de vida do produto, o PLM é capaz de habilitar colaboração
entre os sistemas de informação da empresa. Dessa forma, o PLM integra os sistemas ERP, SCM,
MES, etc.
Segundo Ameri e Dutta (2005), o conceito de PLM apareceu no final dos anos 90 visando
aspectos da engenharia de produto, necessidade de uma plataforma compartilhada para criação de
novos produtos e a organização e disseminação de informações relacionadas ao produto através de
toda a organização. PLM procura estender o alcance do gerenciamento do produto (PDM) além do
desenvolvimento e manufatura para dentro de outras áreas como marketing, vendas, serviços e a
todas as partes interessadas ao longo do ciclo de vida do produto.
Para Ming et al. (2007), a competição global aumentou com a pressão sobre o preço, com
pequenas demandas, curto ciclo de vida, mais fornecedores, mais regulamentação governamentais
e aumento nos custos de material e energia. Para esse novo cenário, é preciso um novo modelo de
negócio para as empresas. Um modelo de manufatura colaborativa que permita um trabalho
107
próximo dos clientes, fornecedores, fábrica e parceiros com foco na competitividade do mercado,
através de alavancagem de suas principais competências durante todo o ciclo de vida dos produtos.
William e Exley (2002) complementam, que a progressiva redução nos ciclos de vida dos
produtos, a necessidade de lançamento cada vez mais cedo do novo produto, a necessidade de
produtos cada vez mais customizados e o desenvolvimento de tecnologias para permitir a produção
de produtos de baixo volume, são as prioridades das organizações para se tornar competitivas.
Stark (2015) menciona que num nível mais alto, os objetivos do PLM é maximizar a receita
dos produtos, reduzir custos do produto, elevar o valor do portfólio de produtos e também
maximizar os produtos correntes, bem como os futuros produtos tanto para os clientes como para
os investidores.
A continua inovação em alta tecnologia industrial, fez com que os produtos passassem a ter
cada vez mais um ciclo de vida curto, como é o caso dos aparelhos celulares, por exemplo. Nesse
contexto, Shen e Willems (2012) explicam que nesse mercado em rápida evolução, a gestão é parte
crítica tanto da perspectiva da cadeia de suprimentos (supply chain) como da perspectiva do
desenvolvimento do produto.
Shen e Willems (2012) complementam que para acelerar o tempo de resposta ao mercado,
ou seja, acelerar o lançamento do produto, as empresas de manufatura têm usado essa inovação
tecnológica para criar mais rapidamente os protótipos e solucionar problemas para redução desse
tempo de resposta.
Conforme Kim et al. (2012), PLM é o novo paradigma para melhoria do desenvolvimento do
produto e redução de tempo de resposta.
Ming et al. (2005), apresentam três importantes contextos nos quais são enfatizados a
importância do PLM para as organizações e para a competitividade:
108
a) O PLM apoia o gerenciamento do portfólio dos produtos, processos e serviços desde a sua
concepção, desenvolvimento, engenharia, lançamento, produto e uso para reciclagem ou descarte;
b) O PLM habilita o sistema de manufatura para obter vantagens competitivas através da criação
de melhores produtos em menos tempo, com baixo custo e baixo índice de defeitos;
c) O PLM não somente proporciona serviço através do ciclo de vida do produto, mas também
permite colaboração eficaz entre a rede de participantes na cadeia de valor do produto, o que
diferencia esse sistema de outros sistemas tradicionais como o ERP (Enterprise Resource
Planning) e MES (Manufacturing Execution System), etc.
Santos (2006) acrescenta nesse contexto de importância do PLM, que com a exploração dos
conceitos e ferramentas para o gerenciamento do ciclo de vida do produto, desde seu nascimento
até a saída do mercado e através do controle das diversas variáveis que compõem esse ciclo, a
filosofia do PLM pode contribuir para elevar as empresas para corporações de classe mundial.
Para Merwe et al. (2015), tradicionalmente, PLM é usado como uma estratégia de negócio
para estabelecer um ambiente orientado ao cliente, no qual a organização efetivamente entrega de
forma contínua, produtos para seus clientes para manter um crescimento organizacional sustentado.
Segundo Santos (2006), esses tópicos de gestão, podem parecer, à primeira vista, um tanto
genéricos, mas são de extrema importância na gestão de qualquer PLM, seja qual for sua dimensão
ou complexidade.
De uma maneira geral, Merwe et al. (2015) concluem que o objetivo do PLM é prover e
capturar conhecimento acurado que habilita o desenvolvimento do produto e a manutenção durante
sua vida. PLM é um esforço complexo que requer um planejamento sistemático e dinâmico, com
vários focos de forte liderança a fim de ser bem-sucedido.
Segundo Merwe et al. (2015), falhas nos produtos podem frequentemente ser relacionadas
com fracas práticas de gerenciamento. Numerosos estudos de pesquisa, têm sido conduzidos no
sentido de identificar problemas universais no PLM.
109
Van de Ven (1986) apud Merwe et al., (2015), identificou quatro problemas universais
associados com o gerenciamento do ciclo de vida do produto, conforme é relatado abaixo:
Merwe et al. (2015) mencionam que os problemas centrais do gerenciamento do ciclo de vida
do produto, os quais são universais e aplicáveis para qualquer indústria e organização, são divididos
em quatro principais categorias: pessoas, processo, estrutura e estratégia.
A conclusão dada por Merwe et al. (2015) enfatiza que numerosos problemas são associados
com as estratégias de gerenciamento do ciclo de vida do produto. Na maioria das vezes, os
problemas estão relacionados com uma experiência pobre com o cliente, na perspectiva do cliente,
110
Para Stark (2015), o PLM integra pessoas, dados, processos e sistemas de negócios
fornecendo informações para a organização e sua rede de fornecedores, distribuidores e clientes,
assim como todas as partes interessadas.
1) Gestão do Portfólio:
Uma vez que determina o conjunto de produtos que uma empresa utiliza para competir em
determinado mercado, a gestão de portfólio de produtos é tema de destaque no contexto do processo
de desenvolvimento de produtos. Cabe à gestão de portfólio de produtos, propor e aplicar
mecanismos que garantam que o portfólio de produtos maximize a sua contribuição ao desempenho
111
de uma empresa, especialmente no que se refere à sua estratégia de inovação (BURIN NETO,
2013).
Para Kester et al. (2011) a tomada de decisão em portfólio de produtos é responsável por
determinar não apenas os projetos de novos produtos a serem desenvolvidos, mas, também,
revisões, atualizações e até mesmo decisões de descontinuidade de produtos atualmente produzidos
e comercializados. Além disso, definem também quais projetos de produtos devem ser acelerados,
abortados e “despriorizados”, e, recursos a serem alocados a cada um desses projetos.
2) Gestão de Requisitos:
Segundo Max e Paula (2010), requisito pode ser definido como sendo uma funcionalidade
que o sistema-produto deve ter para satisfazer uma necessidade ou para alcançar um objetivo das
partes interessadas ou atores externos, sendo qualificado por condições mensuráveis e limitado por
restrições.
Max também menciona que os requisitos podem ser classificados em dois grandes grupos:
requisitos funcionais e requisitos não funcionais. Os requisitos funcionais, também denominados
requisitos técnicos, são aqueles que especificam as entradas e saídas de um sistema, isto é, as ações
que o sistema deve ser capaz de executar, sem considerar restrições físicas. Os requisitos
denominados não funcionais, por sua vez, definem as qualidades e os atributos do sistema como
um todo, impondo ressalvas para o produto e o processo de desenvolvimento, como os requisitos
legais, por exemplo (ROZENFELD et al., 2006; LABUSCHAGNE, BRENT e VAN ERCK, 2005).
3) Gestão de Projetos:
Para Vargas (2016), a gestão de projetos é um conjunto de ferramentas que permitem que a
empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades
individuais, destinado ao controle de eventos não repetitivos, únicos e muitas vezes complexos,
dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados.
Vargas (2016), afirma a importância que a gestão do projeto seja executada de forma
integrada. Esse processo de gestão de projeto integrado, consiste em garantir que todas as demais
áreas ou as áreas interessadas, estejam integradas em um todo único. Seu objetivo é estruturar todo
o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto.
4) Gestão da Qualidade:
Autores concordam que a qualidade deixou de ser preocupação exclusiva dos técnicos, para
ser de todos os envolvidos na organização. O conceito atual é que qualidade é adequação ao uso,
cujos requisitos devem estar preestabelecidos. O mercado globalizado vem demandando novas
abordagens em termos da questão da qualidade. Uma adequada gestão pela qualidade, que tem
decisiva contribuição para alavancar à competitividade, passou a ser decisiva para a sobrevivência
das empresas (SILVA e BARBOSA, 2016).
Segundo Silva e Barbosa (2016), a gestão da qualidade trata o processo de manufatura como
um potencial alavancador de competitividade, e como parte destas estratégias, estão as obtenções
de produtos com margem de erro zero, com entregas rápidas ao consumidor, cumprimento de
prazos de entregas, colocação de novos produtos no mercado dentro do prazo preestabelecido,
amplo “mix” de produtos conforme demanda do mercado, além de estratégias adequadas que
produzira baixos custos.
5) Gestão da Mudança:
As necessidades impostas pelo mercado fazem com que as empresas procurem desenvolver
produtos cada vez mais complexos, incorporando novas tecnologias aos produtos já desenvolvidos
e buscando continuamente a melhoria dos produtos e processos de fabricação. Isso faz com que a
gestão de mudanças seja algo inevitável para manutenção da competitividade das empresas
(BUENO e BORSATO, 2011).
Bueno e Borsato (2011) mencionam que a gestão de mudança é uma solução para um
determinado problema, que resulta em alterações de características e processos de fabricação do
produto. Muitos produtos evoluem ao longo de muitos anos. Mesmo quando o projeto de mudança
é aparentemente descartado, as ideias geradas pelo projeto são muitas vezes reutilizadas em novos
produtos.
Gestão do Portfólio Gestão de Requisitos Gestão de Projetos Gestão da Qualidade Gestão da Mudança
3.1 Introdução
No cenário atual, a competição global está aumentando com forte pressão sobre os preços,
pedidos menores, ciclos de vida mais curtos, mais fornecedores, mais regulamentos
governamentais e aumento de materiais e custos de energia.
Esses novos indicadores de competitividade fazem com que organizações persigam modelos
de negócios mais competitivos, como processos de negócio colaborativos voltados para o
gerenciamento do ciclo de vida do produto e para a capacidade de resposta.
O gerenciamento do ciclo vida do produto ou PLM (na sigla em inglês), foi recentemente
reconhecido como uma nova estratégia de modelo de negócio para apoiar a criação colaborativa,
gestão, disseminação e uso de produtos, incluindo dados, informação e conhecimento, através da
empresa estendida que compreende desde a concepção do produto até sua disposição ou
reciclagem.
Em resumo, PLM não só fornece gestão de processos durante todo o ciclo de vida do produto,
mas também permite colaboração efetiva entre os participantes em toda cadeia de valor do produto.
3.2 A Proposta
Por meio dessa correlação são extraídos os benefícios do gerenciamento do ciclo de vida do
produto, uma vez que esse gerenciamento, tem capacidade de atender todos os estímulos externos
através de uma estrutura formada por atores externos correlacionados com os processos de negócio
da organização. Esses processos de negócio, que são suportados por metodologias sugeridas que
por sua vez são suportadas por tecnologias sugeridas, estão correlacionados com a gestão do
produto.
A correlação dos atores externos com os processos de negócio e dos processos de negócio
com a gestão do produto, visa extrair todas as vantagens de um trabalho colaborativo durante as
fases do ciclo de vida do produto. Uma vez que o gerenciamento do ciclo de vida do produto
engloba desde a concepção do produto até sua reciclagem ou descarte, significa que a abrangência
da proposta é completa, ou seja, os processos de negócio da organização estão impactados por esse
gerenciamento, sugerindo que o ambiente de trabalho colaborativo seja aplicado por toda
organização, principalmente, no sistema de manufatura e cadeia de suprimentos (supply chain).
Os processos de negócio são otimizados para executar cada fase do ciclo de vida do produto,
em específico, com apoio de metodologias que tem o objetivo de evitar desperdício de tempo e
recursos; a adaptabilidade é alcançada por meio da integração com o meio externo, de maneira que
os estímulos são recebidos, interpretados e tratados com rapidez pela gestão da mudança que está
correlacionada com os processos de negócio (marketing, engenharia, planejamento, manufatura,
etc.); as tecnologias comprovadas sugeridas para adoção na proposta e que suportam a capacidade
de resposta são: ERP, MES, PDM, SCM, PLM e Portal de Colaboração; a otimização da cadeia de
suprimentos é obtida através de um ambiente colaborativo que integra empresa, cliente e
fornecedores para que seja possível o rápido recebimento das necessidades e a realização das
mudanças com agilidade, que são apoiadas pela tecnologia SCM e pelos processos de negócio.
Ciências e
Mercado Sociedade
Tecnologia
Atividade Padrões
Competitividade Externa
Econômica Qualitativos
tempo
Sistema de Padrões
Competitividade Interna
Manufatura Quantitativos
Atributos Mercadológicos
Capacidade de Resposta
Gestão
Clientes de
Ambiente Colaborativo Requisitos
Gestão
Portal de
Fornecedores PDM MES PLM ERP SCM da
Colaboração
Mudança
Os estímulos contínuos também têm relação direta com o gerenciamento do ciclo de vida do
produto, uma vez que permitem previsibilidade, internacionalização da competição, influência no
ciclo de vida dos produtos, velocidade de introdução ao mercado, velocidade de alcance do volume
de produção desejada, velocidade de mudança dos produtos e a atuação interativa das empresas no
mercado.
A interação entre a posição geográfica e a atividade econômica irá compor o quadro das
relações externas e seus respectivos estímulos.
120
Ciências e
Mercado Sociedade
Tecnologia
Figura 24: Modelo de Competitividade e sua relação com o gerenciamento do ciclo de vida do
produto.
Fonte: Elaborado pelo autor.
122
A Figura 25 demonstra como deveria ser esse ambiente colaborativo onde é otimizada a
interação entre os atores externos e a empresa, através da troca de dados entre os sistemas de
informação dos colaboradores e da própria empresa.
Atores Externos
Colaborador
Sistema do
Dados do
Colaborador
Sistema do
Portal de Colaboração
Dado do
Colaborador
Sistema do
Dados do
Tomada de Decisão baseado no compartilhamento de dados
Serviço de Colaboração
Custos Recursos
Controle Projeto do Operacionais
de Riscos Produto
Processos Mudanças
Orçamento
Sistema da
Dados do
Empresa
Processos de Negócio
Sistema da
Dados do
Empresa
Metodologias Sistema da
Dados do
Empresa
Tecnologias
Gestão do PLM
Para viabilizar esse moderno ambiente de negócio colaborativo será necessário considerar
determinados aspectos:
b) Implementação de uma empresa virtual para que possa acelerar o desenvolvimento dos
produtos, reduzir os custos, aumentar a inovação do produto, ter eficiência no gerenciamento do
projeto para mitigar riscos e obter colaboração nos custos operacionais;
c) Desenvolvimento de formas de compartilhamento de conhecimento, fluxo de processos,
gerenciamento de riscos e situação de contorno, controle do cronograma, visualização do progresso
e compartilhamento do conhecimento do produto entre os atores externos.
Atores Externos
Desenvolvedores
Produção
Clientes
Terceirizada
Fornecedores Prestadores
Acionistas de Serviços
Relaçoes de Relaçoes de
Causa e efeito Causa e efeito
Processos de Negócio
Manufatura
Desenvolvimento Introdução do Venda do Gestão de Final
Colaborativa do Gestão de
Colaborativo do Produto no Produto e de Vida, Descarte e
Produto e Pós-Vendas
Produto Mercado Serviços Reciclagem
Entrega
Figura 26: Relações de causa e efeito entre os atores externos e os processos de negócio.
Fonte: Elaborado pelo autor.
125
3.3.3 Processos de Negócio e suas Relações de Causa e Efeito com a Gestão do PLM
As empresas normalmente não percebem com frequência que os seus processos fragmentados
entregam uma experiência pobre para o desenvolvimento do produto. Isso significa que um
processo tradicional, que por sua vez é fragmentado, não agrega a expectativa de valor esperado
na criação de um novo produto.
Uma gestão de processos bem-sucedida, deve criar processos que satisfaçam as necessidades
dos clientes, deve atingir as expectativas dos atores externos, que por sua vez, são colaboradores
da gestão desses processos, deve alcançar as expectativas dos desenvolvedores dos produtos e
acima de tudo, prover diferenciação competitiva e contribuir para um gerenciamento do ciclo de
vida do produto desejado.
Isto indica que os processos de negócio que suportam o gerenciamento do ciclo de vida do
produto, são de natureza complexa. A dificuldade em gerir esses processos não é apenas da
modelagem, desenho, integração, automatização, monitorização e otimização, mas também da
capacidade de apoiar níveis variantes de colaboração para melhorar a eficiência e eficácia ao longo
do ciclo de vida do produto.
126
METODOLOGIAS
TECNOLOGIAS
As relações de causa e efeito são caracterizadas por um processo dirigido pelo qual decisões
e ações (causa) levam a uma adequada adaptação (efeito) ao modelo.
127
Sendo assim, qualquer ação ou tomada de decisão que seja executada pelos atores externos,
irá gerar uma adaptação, um ajuste, uma atividade, etc., no processo de negócio inter-relacionado
com o ator externo que gerou a ação ou decisão. Da mesma forma ocorrerá nas relações de causa
e efeito entre os processos de negócio e as gestões do produto.
Atores Externos
Produção
Desenvolvedores Clientes
Terceirizada
Prestadores
Acionistas Fornecedores
de Serviços
Relações de Relações de
causa e efeito causa e efeito
Processos de Negócio
Manufatura Gestão de Final
Desenvolvimento Introdução do Venda do
Colaborativa do Gestão de de Vida,
Colaborativo do Produto no Produto e
Produto e Pós-Vendas Descarte e
Produto Mercado Serviços
Entrega Reciclagem
Relações de Relações de
causa e efeito causa e efeito
Figura 28: Relações de causa e efeito entre atores externos, processos de negócio e gestão.
Fonte: Elaborado pelo autor.
128
3.3.4 Metodologias
Diversas metodologias podem ser estudadas e aplicadas no apoio aos processos de negócio
quando se trata do gerenciamento do ciclo de vida do produto. Entretanto, para esse estudo em
específico não se pretende aprofundar nas metodologias, entretanto, foram escolhidas algumas
metodologias que foram julgadas como importantes para os objetivos desse trabalho.
determinado produto, qual a margem do produto, etc. Com essas informações é possível apoiar os
processos de negócio em todas as fases do gerenciamento do ciclo de vida do produto.
3.3.5 Tecnologias
1) Portal de Colaboração – tecnologia criada para suportar o usuário final das partes
interessadas, ou como chamamos nesse estudo, atores externos. Diversas informações para a
execução do gerenciamento do ciclo de vida podem ser trocadas através desse portal. Informações
como definições do produto, roteiro do projeto, a metodologia, mudanças no produto, cronogramas,
etc.
De uma maneira geral, esse portal tem por objetivo a troca de informações que é a base para
o desenvolvimento, planejamento e gerenciamento colaborativo do ciclo de vida do produto.
2) PDM – Product Data Management – é uma tecnologia de software que visa gerenciar todas
as informações e processos relativos ao ciclo de vida de um produto. Entendendo-se que esse
processo é compreendido desde a concepção de um produto até sua obsolescência, passando pelas
etapas de projeto e produção. A tecnologia PDM propõe-se a explorar ao máximo os benefícios da
engenharia simultânea, controlando a informação e distribuindo sistematicamente para as pessoas
que a necessitam.
131
A tecnologia SCM visa também suportar a complexidade nas cadeias de suprimentos que
está associada ao produto e à informação que flui entre os parceiros da cadeia. Tradicionalmente,
esses fluxos são organizados sequencialmente a partir do fornecedor para o cliente. Atualmente, os
fluxos de informações não seguem um formato linear. Os fluxos têm a característica de troca
simultânea, especialmente através de ambientes colaborativos entre todos os parceiros da cadeia
de suprimentos.
Os programas de PLM devem incorporar uma estrutura de troca de informações, que permita
que as organizações padronizem esforços de integração com múltiplas possibilidades de
cruzamento de dados. Além disso, também gere ambientes de trabalho idealizado para agregar
diferentes programas e protocolos de comunicação.
A adoção dos sistemas ERP por um grande número de empresas, principalmente na década
de 90, fez com que estas se organizassem e otimizassem seus processos internos, de forma a
transferir a vantagem competitiva do negócio para os processos que extrapolam suas fronteiras,
trazendo, dessa forma, a segunda grande mudança no ambiente empresarial: a gestão colaborativa.
133
Para alcançar o estado de competitividade e que esse estado seja sustentável a longo prazo,
em um ambiente de negócio moderno e altamente competitivo, os objetivos apresentados no início
desse estudo deverão ser atingidos através das gestões de portfólio, requisitos, projetos, qualidade
e mudança do produto.
Uma gestão do portfólio eficiente, deve garantir a escolha certa do produto ou conjunto de
produtos que uma empresa utilizará para competir no mercado. Com uma gestão que vai desde a
escolha dos produtos, passando pelo desenvolvimento e seguindo até a descontinuidade do produto
ou reciclagem, a gestão do portfólio é de extrema importância uma vez que com essas atribuições,
apoiará as estratégias da empresa do ponto de vista de inovação, resultado e sustentabilidade.
Dentro dessa ótica, é possível estabelecer uma relação entre a gestão de portfólio e os
objetivos específicos desse estudo uma vez que essa gestão suportará um ambiente colaborativo
entre as empresas e seus atores externos e apoiará o desenvolvimento e introdução do produto ao
mercado no tempo certo e irá colaborar para o alcance do volume de produção desejado para o
novo produto, no menor tempo possível.
Uma gestão eficiente dos requisitos deverá colaborar para um eficiente ambiente colaborativo
que irá propiciar um satisfatório projeto e desenvolvimento de um novo produto. Com isso, essa
gestão terá capacidade para suportar os objetivos específicos relacionados ao ambiente
colaborativo e à uma adequada capacidade de resposta relacionada ao desenvolvimento e
introdução do novo produto ao mercado.
134
Uma vez alcançadas essas metas, essa gestão estaria contribuindo para os objetivos de
competitividade da empresa. Com relação aos objetivos desse estudo, o trabalho colaborativo do
desenvolvimento e introdução do novo produto ao mercado, com excelente capacidade de resposta,
seriam também atingidos.
Com a mudança de visão sobre a gestão da qualidade, ela deixou de ser algo com foco da
manufatura, para uma conotação mais ampla. Atualmente, a qualidade está relacionada aos
indicadores de competitividade de uma empresa, dessa forma a qualidade é estratégica. Por isso a
excelência em termos de gestão, pode colocar a empresa em um estado de competitividade, se for
considerado o fato que a gestão da qualidade moderna, está preocupada com uma entrada mais
rápida de um novo produto ao mercado, com erro zero, com prazo de entrega rápido, com um
projeto e produção de baixo custo.
Além desses aspectos, a gestão da qualidade tem como foco um trabalho colaborativo com
seus atores externos em busca da satisfação dos clientes. Não é difícil de concluir que a gestão da
qualidade também suporta os objetivos desse estudo relacionados ao ambiente colaborativo, o
desenvolvimento e introdução de novo produto ao mercado no menor tempo possível e o alcance
rápido do volume de produção desejado.
A gestão da mudança colabora com os objetivos desse estudo, uma vez que está diretamente
ligada a um trabalho colaborativo com os atores externos, a fim de compreender suas necessidades
no tempo certo e assim implementar as mudanças na capacidade de resposta do desenvolvimento
e introdução de uma nova versão do produto e na capacidade de resposta para a produção dessa
nova versão.
A Figura 29 demonstra o fluxo dos estímulos externos para o gerenciamento do ciclo de vida
do produto e seu suporte ao atributo de capacidade de resposta.
Ciências e Sociedade
Mercado
Tecnologia
Atividade
Competitividade Externa
Econômica
tempo
Sistema de Padrões
Competitividade Interna
Manufatua Quantitativos Capacidade
de resposta:
Estímulos processos
Atributos de Competitividade
externos de otimizados;
capacidade cadeia de
de resposta suprimentos
Atributos Mercadológicos otimizada;
para introdução
de produto e ambiente
volume de colaborativo;
produção desejado Capacidade de Resposta tecnologias
Metodologias
Tecnologias
4 APLICAÇÃO DA PROPOSTA
Importante ressaltar que não é objetivo desse estudo implementar a proposta nas empresas.
Nesse estudo, utilizou-se dados coletados através de um questionário, aplicados em colaboradores
específicos, de áreas relacionadas à gestão do produto, com grande influência no gerenciamento do
ciclo de vida do produto.
O ponto de partida foi entrar em contato com líderes das empresas escolhidas e influenciar a
participação, já que para esse estudo era de grande importância a aplicação nas empresas
escolhidas, as quais são referidas como Empresa Alfa, Empresa Beta e Empresa Gama, para
preservar a confidencialidade.
Essa seção tem como objetivo prover uma visão geral sobre as três organizações em que a
proposta foi aplicada para análise de aderência.
Argentina, Colômbia, México, Canadá, Austrália e Japão. No Brasil, essa empresa surgiu em 1917,
inclusive, sendo o Brasil o primeiro país do mundo a receber uma filial dessa empresa. No Brasil,
a empresa conta com aproximadamente 17.000 funcionários, com grande concentração no estado
de São Paulo. Seu faturamento anual gira em torno de 1 bilhão de dólares. Nos últimos anos, dentro
do seu plano estratégico, a empresa vem transformando seu modelo de negócio, A empresa se
desfez de várias atividades que já tinham se transformado em “commodities”, como os segmentos
de PCs e impressoras e ampliou os investimentos nas áreas de serviços, as quais possuem grande
valor agregado ao cliente.
Quanto ao perfil dos respondentes, buscou-se gestores de processos de negócio com profundo
conhecimento e vasta experiência na empresa, além do conhecimento holístico dos processos da
empresa.
Com relação ao grau de instrução, todos possuem nível superior, com pós-graduação lato
sensu ou stricto sensu concluída. A faixa etária variou de 30 a 50 anos. No que se refere ao tempo
de trabalho na empresa, os respondentes estão entre 10 e 25 anos.
O método utilizado para a análise dos resultados obtidos nessa aplicação, é a Escala de Likert
de cinco níveis, por considerar que é um método que permite medir as atitudes e conhecer o grau
de conformidade do entrevistado com qualquer afirmação proposta, uma vez que é preciso que o
142
entrevistado expresse sua opinião dentro de uma categoria de resposta que tem o objetivo de
capturar a intensidade do nível de concordância nas suas firmações.
Nessa seção foram realizadas indagações com o objetivo de verificar a aderência da proposta.
A empresa é aderente à proposta se ela possui uma estrutura favorável à implementação da
proposta, o que corresponde às atribuições de grau médio, alto ou muito alto, identificadas nas
respostas dos gestores. Grau baixo ou muito baixo, sugeriu tratativa do tópico via condição de
contorno, discutida com os gestores das empresas.
Com esse objetivo foram aplicadas questões, as quais encontram-se no apêndice desse
trabalho, para verificar o grau das relações entre o gerenciamento do ciclo de vida do produto e a
competitividade das empresas, as relações entre os atores externos e os processos de negócio, as
relações entre os processos de negócio e a gestão do produto e potencial implementação da
proposta.
As questões foram organizadas em quatro blocos específicos contendo sete perguntas cada.
Para todas as questões, os respondentes deveriam atribuir grau muito baixo, baixo, médio, alto ou
muito alto.
O primeiro bloco visa analisar a relação do gerenciamento do ciclo de vida do produto com
a competitividade em cada empresa, a capacidade de resposta de introdução e volume de produção
para novo produto, a capacidade de diferenciação, variabilidade, adaptabilidade, flexibilidade,
otimização e inovação frente aos concorrentes.
O segundo bloco visa analisar o trabalho colaborativo entre a empresa e seus atores externos,
se existe automação ou possibilidade de implementar automação para colaboração no que tange as
fases do ciclo de vida do produto, se a colaboração produz transformação na empresa, verificar o
nível de flexibilidade dos times para operar num ambiente colaborativo.
143
O terceiro bloco visa analisar o grau de existência ou utilização das gestões do ciclo de vida
do produto nas empresas, bem como se existe algum grau de manufatura colaborativa, se os
processos de vendas e pós-vendas contribuem para a gestão do produto e se existem processos de
gestão de fim de vida do produto.
O quarto bloco visa analisar a importância da proposta para o estado de competitividade das
empresas, as possibilidades de integrar os atores externos com os processos de negócio, se existe
suporte da TI para uma eventual implementação, a flexibilidade de transformação da manufatura
atual para colaborativa, se existe flexibilidade à mudança por parte dos times, processos e sistemas
numa potencial implementação, a possibilidade de implementação das metodologias e tecnologias
sugeridas na proposta.
gerenciamento do ciclo de vida do produto é importante para a competividade. Entretanto, isso não
significa que existe conexão, estrutura ou algum modelo que relacione ou suporte a competitividade
através do PLM em suas empresas. De fato, a aplicação evidenciou o contrário.
Sobre a relação dos atores externos com os processos de negócio do gerenciamento do ciclo
de vida do produto, item importante para verificar o trabalho colaborativo, através do questionário
aplicado, foram obtidas 35 respostas dos gestores. No que tange a empresa Alfa, 49% das respostas
apontaram ser baixo o grau de relação e influência dos atores externos nos processos de negócio
relacionados ao PLM. Já 34% apontaram que o grau de relacionamento é médio, 9% apontaram ser
muito baixo, 6% apontaram ser alto e por fim, 3% apontaram como muito alto. Na empresa Beta,
40% das respostas apontaram ser médio a relação dos atores externos com os processos de negócio
do PLM. Porém, 34% apontaram ser baixo essa relação. 14% como sendo de alto grau e 11%
apontaram ser muito alto. Na empresa Gama, os resultados das respostas foram similares ao da
empresa Beta, considerando que 46% apontaram como sendo médio, 29% apontaram que o grau é
baixo, 20% apontaram alto, 3% apontaram grau muito alto e 3% apontaram muito baixo. O Gráfico
2 apresenta essa análise.
145
Com exceção da empresa Alfa, onde os respondentes atribuíram em sua maioria grau baixo,
as empresas Beta e Gama, tiveram o grau médio como maioria. De uma maneira geral, a aderência
dos atores externos aos processos de negócio é um item a ser trabalhado nas condições de contorno,
dado a importância para a proposta.
Aderência dos Atores Externos aos Aderência dos Atores Externos aos Aderência dos Atores Externos aos
Processos - Empresa Alfa Processos - Empresa Beta Processos - Empresa Gama
60% 50% 50% 46%
49% 40%
50% 40% 34% 40%
40% 34% 29%
30% 30%
30% 20%
20% 11% 14% 20%
20%
9% 6% 10% 10%
10% 3% 0% 3% 3%
0% 0% 0%
Muito Baixo Médio Alto Muito Muito Baixo Médio Alto Muito alto Muito Baixo Médio Alto Muito alto
baixo alto baixo baixo
Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto
Sobre o grau de relação dos processos de negócio com a gestão do gerenciamento do ciclo
de vida do produto, através do questionário aplicado, foram obtidas 35 respostas dos gestores. Na
empresa Alfa, 40% das respostas apontaram ser de grau médio a relação dos processos de negócio
com a gestão do ciclo de vida do produto, 29% apontaram que esse relacionamento é de grau baixo,
26% apontaram como alto e 6% muito alto. Na empresa Beta, 51% apontaram que esse
relacionamento é de grau alto, sendo que 23% apontaram como médio, 20% como sendo baixo e
6% muito alto. No que tange à empresa Gama, 46% apontaram que o relacionamento é de grau
alto, 46% apontaram ser de grau médio e 9% de grau baixo. No Gráfico 3 é possível a visualização
gráfica dessa análise.
De uma maneira geral, é possível observar que existe aderência entre processos de negócio e
a gestão do ciclo de vida do produto. Obviamente, a aderência aqui diz respeito à algum tipo de
relacionamento observado pelos respondentes em suas empresas.
146
Com relação às questões que visaram verificar uma potencial implementação, através do
questionário aplicado, foram obtidas 35 respostas dos gestores. Na empresa Alfa, 43% das
respostas apontaram grau baixo, 31% apontaram grau médio, 14% apontaram grau algo e 11%
apontaram muito baixo. Já na empresa Beta, 46% apontaram um grau médio para potencial
implementação, 31% apontaram alto, 14% apontaram ser de grau baixo, 6% apontaram grau muito
alto e 3% apontaram como muito baixo. No que diz respeito à empresa Gama, 37% das respostas
apontaram como sendo de grau médio uma potencial implementação, 34% apontaram como grau
alto, 20% apontaram grau muito alto e 9% apontaram grau baixo. Resultados demonstrados no
Gráfico 4.
Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto
No que tange à análise de aderência da proposta com relação à empresa Alfa, é possível
identificar que existe um alto grau de aderência do gerenciamento do ciclo de vida do produto com
o estado de competitividade dessa organização. Praticamente para todas as questões dessa primeira
etapa de análise, as respostas foram de grau alto ou muito alto para o impacto produzido pelo
gerenciamento do ciclo de vida do produto referente à capacidade de resposta da empresa na
introdução de um novo produto e no atingimento do volume de produção, para promover
diferenciação competitiva, variabilidade, adaptabilidade, flexibilidade, otimização e inovação
tecnológica. Todos esses atributos de fato contribuem para o estado de competitividade. Conforme
é possível observar no Gráfico 5 e no Anexo I.
Q5 Q4
Na segunda etapa de questões, o objetivo é estudar a aderência da empresa Alfa com relação
aos seus atores externos e os processos de negócios relacionados ao gerenciamento do ciclo de vida
do produto. Foi observado que a aderência não superou o grau médio. Os aspectos que foram
considerados como de média aderência pelos respondentes, foram os impactos do trabalho
colaborativo entre os atores externos e a organização, no que diz respeito ao desenvolvimento e
introdução de um novo produto, na venda, na produção, no pós-vendas e no final de vida do
produto. Também se observou grau médio para o impacto exercido pelos atores junto à organização
148
na tomada de decisão sobre uma nova introdução de produto ao mercado e num eventual
compartilhamento de dados entre os atores externos e a empresa. O grau baixo de aderência ficou
por conta do impacto no grau de transformação exercida pelo trabalho colaborativo com os atores
externos, no desenvolvimento, introdução, venda, produção, pós-vendas e no final de vida do
produto. Baixo também foi o grau de automatização e flexibilidade para o uso de sistemas de
informação para a interação com os atores externos. Por fim, foi também classificado como baixo
a flexibilidade para a implementação de uma arquitetura integrada que viabilize a integração entre
atores externos e empresa. O Gráfico 6 demonstra esse cenário, além do Anexo I.
Q7 2 Q2
0
Q6 Q3
Q5 Q4
Na terceira etapa de análise, foi verificado a aderência dos processos de negócio às gestões
do ciclo de vida do produto. Foi identificado nessa análise como muito alto, o impacto dos
processos no fim de vida do produto no que tange a gestão de mudanças do produto. Também foi
observado como de alto grau a conexão do processo de vendas à gestão de produtos. Foi
considerado pelos respondentes ser médio o grau de trabalho colaborativo na gestão do portfólio
de produtos da empresa, o grau de utilização da gestão de projetos na introdução de um novo
produto, a maturidade do sistema de manufatura colaborativa e a existência de processos de gestão
de fim de vida, como descarte e reciclagem. Nessa etapa de análise, foi apontado como sendo baixo
o grau de utilização do processo de pós-vendas para a gestão da qualidade dos produtos. O Gráfico
7 demonstra essa análise, assim como o Anexo I.
149
Q5 Q4
3
Q7 Q2
2
0
Q6 Q3
Q5 Q4
Na empresa Beta, foi possível verificar através da análise das respostas na primeira etapa do
questionário que existe uma forte aderência do gerenciamento do ciclo de vida do produto com o
estado de competitividade da empresa. Isso é verificado pela atribuição de grau alto ou muito alto
para questões que medem o grau de relacionamento entre o estado de competitividade e o PLM na
organização, no grau de impacto do PLM quando a capacidade de resposta na introdução de um
novo produto ao mercado, na capacidade de resposta da empresa em atingir o volume de produção
para o produto novo, na capacidade de resposta em prover diferenciação competitiva, variabilidade,
flexibilidade, otimização e inovação tecnológica. O Gráfico 9 demonstra graficamente essa análise,
como também o Anexo II.
2
1
0
Q6 Q3
Q5 Q4
Sobre a aderência dos atores externos aos processos de negócios do PLM, foi apontado pelos
respondentes como sendo de alto grau a automação da empresa na interação com seus atores
externos, habilitando um ambiente de trabalho colaborativo. Entretanto, classificaram como médio
o grau de colaboração dos atores externos no que tange ao desenvolvimento, introdução, venda,
produção, pós-vendas e ao processo de fim de vida do produto. Com isso foi possível perceber que
apesar de se ter um ambiente estruturado, ainda é preciso evoluir no trabalho colaborativo. Também
foi classificado como médio a flexibilidade de implementações para prover e suportar o ambiente
colaborativo, como por exemplo a construção de um portal eletrônico ou utilização de sistemas de
informação. Afirmaram também como de grau médio a aderência dos times para operar em um
ambiente colaborativo, assim como para compartilhar dados como cronogramas, status, etc. Os
respondentes, apontaram como baixo o grau de transformação exercido pela colaboração dos atores
externos e a flexibilidade na organização para uma eventual implementação de uma arquitetura
integrada suportada por TI entre atores externos e empresa. O Gráfico 10 representa essa etapa da
análise, bem como o Anexo II.
3
Q7 Q2
2
0
Q6 Q3
Q5 Q4
Gráfico 10: Gráfico de aderência dos atores externos aos processos de negócio.
Fonte: Dados da Pesquisa.
Com relação à etapa do questionário que verifica a aderência dos processos de negócio às
gestões do PLM, os respondentes dessa empresa classificaram como sendo alto o grau de utilização
152
3
Q7 Q2
2
0
Q6 Q3
Q5 Q4
3
Q7 Q2
2
0
Q6 Q3
Q5 Q4
Com relação à análise das respostas referente à empresa Gama, na primeira etapa do
questionário onde se avalia a aderência do gerenciamento do ciclo de vida ao estado de
competitividade da organização, basicamente os respondentes atribuíram grau muito alto ou alto
para questões relacionadas ao grau de relacionamento entre PLM e a competividade na empresa,
ao impacto do PLM quanto à capacidade de resposta na introdução de um novo produto ao
mercado, ao impacto do PLM quanto à capacidade de resposta no atingimento do volume da
produção para um novo produto, ao impacto do PLM quanto à capacidade da empresa em prover
diferenciação competitiva, variabilidade, adaptabilidade, flexibilidade, otimização e inovação. O
Gráfico 13 demonstra essa análise, assim como o Anexo III.
154
2
1
0
Q6 Q3
Q5 Q4
A análise das respostas relacionadas à aderência dos atores externos aos processos de negócio
do PLM, teve como resultado em sua maioria a atribuição de grau alto ou médio e somente um
baixo. No que tange ao grau alto, os respondentes atribuíram esse grau ao trabalho colaborativo
dos atores externos com a organização no suporte ao desenvolvimento, introdução, venda,
produção, pós-vendas e fim de vida do produto. Também foi atribuído grau alto na transformação
exercida pela colaboração dos atores externos nos processos do PLM. Os respondentes apontaram
como grau médio a automatização existente na empresa para a interação com os atores externos.
Médio também foi o grau atribuído para a flexibilidade na organização para a implementação de
um portal eletrônico suportado por TI para prover um ambiente colaborativo. O grau de aderência
dos times da organização para operar em um ambiente colaborativo foi classificado como médio,
assim como a possibilidade de troca de dados entre os atores externos, como cronogramas, status
do projeto, etc. O grau baixo ficou por conta do grau de flexibilidade na organização para a
implementação de uma arquitetura integrada utilizando sistemas de informação. O Gráfico 14 é a
representação gráfica dessa etapa da análise, também apresentada no Anexo III.
155
3
Q7 Q2
2
0
Q6 Q3
Q5 Q4
Gráfico 14: Gráfico de aderência dos atores externos aos processos de negócio.
Fonte: Dados da Pesquisa.
Sobre as questões que avaliaram a aderência dos processos de negócio às gestões do PLM,
os respondentes afirmaram como sendo de grau alto a utilização da gestão de projetos na introdução
de um novo produto, a conexão do processo de vendas com a gestão de produtos e a utilização do
processo de pós-vendas na gestão da qualidade do produto. Os respondentes atribuíram grau médio
ao trabalho colaborativo na gestão do portfólio de produtos, à maturidade do sistema de manufatura
colaborativa, à implementação de processos de gestão de fim de vida como descarte e reciclagem
e também grau médio ao impacto dos processos de fim de vida do produto na gestão de mudanças
do produto. O Gráfico 15 representa essas repostas, bem como o Anexo III.
3
Q7 Q2
2
0
Q6 Q3
Q5 Q4
Na última etapa do questionário, onde se verifica a aderência da proposta à empresa para uma
potencial implementação, os respondentes da empresa Gama apontaram como grau muito alto a
importância da implementação da proposta e também como grau alto a flexibilidade para a
transformação da manufatura em um modelo de manufatura colaborativa que é fundamental para
a capacidade de resposta e gerenciamento do ciclo de vida do produto. O grau alto foi atribuído
pelos respondentes no que tange a possibilidade de integração com os atores externos, criando
assim um ambiente de trabalho colaborativo. Também apontado como alto a possibilidade de
implementação de metodologias sugeridas na proposta para suportar os processos de negócios do
PLM. Os respondentes apontaram como sendo de grau médio, o suporte da área da TI numa
eventual implementação da proposta, assim como a flexibilidade dos times, processos e sistemas
de informação. Também é de grau médio a possibilidade de implementação das tecnologias
sugeridas na proposta. Não houve atribuição de grau baixo ou muito baixo nessa etapa do
questionário. O Gráfico 16 demonstra o resultado de aderência dessa etapa, assim como o Anexo
III.
2
1
0
Q6 Q3
Q5 Q4
Baseado no resultado das respostas dos respondentes das empresas Alfa, Beta e Gama,
buscou-se através de entrevistas com líderes de cada empresa, compreender os motivos das
respostas que impactam de forma negativa a viabilização da proposta e a partir desse ponto tentar
encontrar condições de contorno. Exatamente essas condições de contorno para cada empresa é o
que se pretender apresentar nos próximos tópicos.
Na terceira etapa do questionário que visava verificar o nível de aderência entre os processos
de negócio às gestões do PLM, somente a questão relacionada ao grau de utilização do processo
de pós-vendas para a melhoria da qualidade do produto foi apontada como de baixo grau.
Para cada umas das questões mencionadas acima, as quais foram atribuídos graus muito
baixo ou baixo, o que significa que existem fatores nessa empresa que inviabilizam a proposta,
segue na Quadro 7 as condições de contorno discutidas com os líderes.
Baixa automatização para a interação com Dentro do projeto de trabalho colaborativo existe a possibilidade de Redução de custo. Tema
acionistas, clientes, desenvolvedores, definição de orçamento, onde poderia ser sugerido alguma recorrente na empresa
fornecedores, distribuidores, fabricantes e tecnologia moderna para se buscar integração automatizada. atualmente.
prestadores de serviços no
desenvolvimento de um novo produto.
Baixa flexibilidade dentro da organização Observando-se a condição de contorno anterior, seria possível, uma Depende do momento.
para a implementação de um portal vez aprovado no orçamento, a recomendação de um portal eletrônico Momentos de redução
eletrônico, gerenciado por sistemas de para suportar esse ambiente colaborativo. de custo causam
informação para prover e suportar um impactos no orçamento
ambiente colaborativo com os atores dos projetos.
externos.
Baixa utilização do processo de gestão de Uma vez identificado que se trata de uma deficiência, é possível Não há riscos, uma vez
pós-vendas para melhoria da qualidade do estabelecer uma iniciativa de melhoria de processo facilitado por que melhorias de
produto. colaboradores da empresa chamados de "black-belt". processos ou Kaizen
são recorrentes.
Muito baixo o grau de suporte da área da A área da TI além de cara, trabalha dentro do que os lideres chamam Situação de contorno
Tecnologia da Informação para uma de "Pipeline" de Projetos. Uma vez definida pela alta liderança como muito dependente da
eventual implementação de sistemas que um projeto priorítário, esse suporte seria imediato. lista de projetos da
suportem a proposta. matriz e seus retornos
para a empresa.
Baixa flexibilidade dos times, processos e Essa baixa flexibilidade somente seria vencida, através de uma Para um projeto desse
sistemas de informação na organização massiva comunicação e convencimento dos times envolvidos, da nível seriam utilizados
numa eventual implementação da proposta. importancia da proposta para o estado de competitividade onde as melhores ferramentas
todos ganhariam. de comunicação e
engajamento de lideres
e colaboradores.
De uma maneira geral, os lideres quando questionados focaram suas respostas no fato de que
grandes empresas multinacionais, embora de tecnologia da informação, têm muita dificuldade em
qualquer tipo de transformação. Para situações que envolvam melhoria de processos ou Kaizen
(melhoria contínua), a tomada de decisão e a execução tende a ser mais rápida, uma vez que a
liderança para essa tomada de decisão se encontra no Brasil e nem sempre existe a necessidade de
envolvimento da diretoria.
159
Projetos que envolvam praticamente todas as áreas da organização, assim como mudança ou
implementação sistêmica, necessita de aprovação da liderança da região latino américa ou até
mesmo, dependendo do investimento, podem chegar no nível global para ser aprovado. Isso é
necessário porque existe uma fila de projetos que é chamada pelos líderes de “pipeline”, onde a
tomada decisão deverá ocorrer pela liderança do time de estratégia global.
Na etapa de questões que pretendia evidenciar o trabalho colaborativo, foi apontado pelos
respondentes como sendo baixo o grau de transformação exercido pelo trabalho colaborativo dos
atores externos com a organização no desenvolvimento, introdução, venda, produção, pós-vendas
e final de vida do produto. Basicamente, pode-se dizer que os atores externos exercem baixa
transformação nas fases do gerenciamento do ciclo de vida do produto. Baixa também é a
flexibilidade para se implementar uma arquitetura integrada por sistemas de informação que
suporte esse trabalho colaborativo.
Para essas questões que foram atribuídos grau baixo pelos respondentes, houve a necessidade
de situações de contorno que visam neutralizar ou mitigar o impacto negativo na aderência da
proposta, as quais são apresentadas na Quadro 8.
Numa análise mais holística da empresa, é possível compreender nas interações com os
líderes, que embora entenda-se a importância do trabalho colaborativo e sua contribuição para o
estado de competividade da empresa, através da melhoria do gerenciamento do ciclo de vida do
produto na organização, o que sugere uma gestão do início ao fim dos produtos, ainda é algo difícil
160
de se expandir. De uma maneira geral, foi entendido que a empresa opera com um certo grau de
colaboração com seus parceiros, principalmente quando se estuda o sistema de manufatura da
empresa, no que diz respeito à sua parceria com seus fornecedores e distribuidores.
Baixa flexibilidade na organização para A flexibilidade seria contornada por meio de projeto aprovado, Securança de dados.
implementação de uma arquitetura para a criação de uma aquitetura integrada que suporte a
integrada utilizando sistemas de comunicação dos atores externos e a empresa, inclusive com o
informação, para interação com os atores objetivo de troca de dados sobre o projeto de introdução de
externos e troca de dados em projetos de novos produtos.
introdução de um novo produto.
Baixo grau de trabalho colaborativo entre Definir o trabalho colaborativo como nova metodologia de Compartilhamento de
os atores externos e a organização no trabalho no desenvolvimento de novos produtos; definir um informação sensível.
processo de desenvolvimento do produto. modelo de operação e implementar processos e ferramentas
que suportem o modelo; conceitizar através de treinamento e
comunicações, os times, sobre a importancia do trabalho
colaborativo para a competitividade.
Entretanto, é reconhecido que para um ambiente de colaboração plena, onde é possível obter
todos os benefícios do trabalho colaborativo com os atores externos, é necessário além de melhoria
de processos e implementações de ferramentas, a conscientização de toda a cadeia do
gerenciamento do ciclo de vida do produto da empresa, o que naturalmente é um desafio quando
se trata de uma empresa multinacional de grande porte.
Na análise das questões que foram apontadas como de baixo grau de aderência pelos
respondentes, temos na segunda etapa de questões o baixo grau de flexibilidade na organização
161
para uma implementação de uma arquitetura integrada utilizando sistemas de informações para a
interação dos atores externos com a organização, além de suportar a troca de dados em projetos de
introdução de um novo produto ao mercado. A situação de contorno para essa questão de baixa
aderência é apresentada na Quadro 9.
Para a empresa Gama, o tópico que merece de fato atenção para uma situação de contorno é
a falta de um trabalho colaborativo que contribua para a proposta de gerenciamento do ciclo de
vida do produto. Assim como nas outras empresas, existe um trabalho colaborativo com parceiros,
mas esse trabalho se restringe ao sistema de manufatura, com fornecedores e distribuidores. Na
área de marketing existe o trabalho com canais de vendas e pesquisa de campo. Porém, ainda é um
trabalho muito restrito que precisa ser expandido. A questão da segurança dos dados é um assunto
bastante sensível nessa interação.
De uma maneira geral, é possível observar que a aderência da proposta está baseada em três
pilares, sendo, competitividade, trabalho colaborativo e implementação. Para as três empresas,
Alfa, Beta e Gama, os gráficos de aderência demonstraram a relação entre a competitividade e o
gerenciamento do ciclo de vida do produto. É forte a relação de importância, ficando muito
evidente, através das respostas, que existe a necessidade do gerenciamento do ciclo de vida do
produto para alcançar o estado de competitividade. O Gráfico 17 demonstra esse aspecto da análise
dessa etapa do questionário.
162
Q1 Q1 Q1
5 5 5
4 4 4
Q7 3 Q2 Q7 Q2 Q7 3 Q2
3
2 2 2
1 1 1
0 0 0
Q6 Q3 Q6 Q3 Q6 Q3
Q5 Q4 Q5 Q4 Q5 Q4
Com relação ao trabalho colaborativo que explora a relação entre os atores externos com a
organização e obviamente, a influência sobre os processos de negócio do gerenciamento do ciclo
de vida, seja na transformação exercida sobre os processos de negócio devido a fraca interação,
seja na colaboração específica no desenvolvimento de um novo produto ou na flexibilidade para se
construir uma estrutura integrada que apoiei a interação, existem alguns motivos comuns
relacionados à importância dada ao tema, ou relacionado ao compartilhamento de dados ou até
mesmo a cultura da empresa de entregar algo que seja de dentro para fora e não de criar algo de
fora para dentro e em seguida entregar de volta ao mercado. O Gráfico 18 demonstra a aderência
da organização ao trabalho colaborativo.
Q1 Q1 Q1
3 4 4
3 3
Q7 2 Q2 Q7 Q2 Q7 Q2
2 2
1 1
1
0 0 0
Q6 Q3 Q6 Q3 Q6 Q3
Q5 Q4 Q5 Q4 Q5 Q4
Q1 Q1 Q1
5 4 4
4 3 3
Q7 3 Q2 Q7 Q2 Q7 Q2
2 2
2
1 1 1
0 0 0
Q6 Q3 Q6 Q3 Q6 Q3
Q5 Q4 Q5 Q4 Q5 Q4
de implementação das tecnologias sugeridas, principalmente pelo fator custo. Já a Empresa Gama,
que também não se observou grau baixo nas questões, sendo que os médios ficaram por conta do
suporte da TI numa eventual implementação, médio para a flexibilidade dos times, processos e
sistemas de informação e por último, também grau médio para implementação das tecnologias
sugeridas. Aqui também foi levantada a preocupação dos custos. O Gráfico 20 demonstra a
comparação entre as empresas quanto à aderência para uma potencial implementação.
Q1 Q1 Q1
4 4 5
3 3 4
Q7 Q2 Q7 Q2 Q7 3 Q2
2 2
2
1 1 1
0 0 0
Q6 Q3 Q6 Q3 Q6 Q3
Q5 Q4 Q5 Q4 Q5 Q4
É possível notar que pelo fato de se tratar de empresas multinacionais, é factível uma
implementação desse nível, ou seja, que envolva praticamente toda as áreas da empresa. Porém,
muito provavelmente, teria que ser criado um projeto que deverá ser submetido à avaliação e
aprovação do time global de estratégia da organização e uma vez aprovado, iria para a fila de
projetos chamada de “Pipeline”, com prioridade atribuída por esse time global.
Entretanto, uma vez chegada a hora, todos os esforços, recursos, etc., seriam colocados à
disposição para a implementação. É importante ressaltar que a plena implementação da proposta,
principalmente no que tange a desenvolvimentos sistêmicos que muito provavelmente envolveria
implementações ou mudanças nos vários sistemas da empresa, estariam suportadas no orçamento
aprovado.
165
5 CONCLUSÃO
O objetivo desse trabalho foi alcançado, uma vez que se desenvolveu uma proposta de
gerenciamento do ciclo de vida do produto com correlação e suporte ao estado de competividade
das organizações, sendo que a mesma foi aplicada em três empresas similares, em termos de
segmento, ciclo de vida de produto curto, todas serem empresas globalizadas e de expressivo
tamanho em termos de plantas distribuídas pelo mundo, além do grande número de funcionário e
valor de mercado.
Com relação aos objetivos específicos, também foram alcançados, uma vez que através desse
trabalho, foram estruturados processos de negócio otimizados para o gerenciamento do ciclo de
vida do produto, bem como um ambiente de trabalho colaborativo internamente e externamente,
suportado por sistemas de informação, contemplando também um sistema de manufatura
colaborativa. Sendo que esses sistemas de informação deverão operar de forma integrada. Também
foram sugeridas metodologias e tecnologias.
f) Perda de agilidade;
g) Elevado tempo de resposta ao cliente;
h) Impactos na qualidade do produto;
i) Fraca interação com parceiros;
j) Perda de competitividade.
Esse ambiente colaborativo opera de forma holística, garantindo que todas as áreas de
conhecimento envolvidas possam de alguma forma apoiar a construção de um ambiente
colaborativo que tem por finalidade a sincronização de atividades no gerenciamento do ciclo de
vida do produto, controlar ações necessárias para que os cronogramas e planos sejam executados
conforme o planejado.
Esse ambiente colaborativo suporta os processos de negócio, que por sua vez são suportados
por metodologias aplicadas e tecnologias adotadas que se relacionam com as gestões ciclo de vida
do produto da empresa.
De uma maneira geral, é possível identificar claramente nessa conclusão as vantagens que
faz dessa proposta de gerenciamento do ciclo de vida do produto suportando o estado de
competitividade das organizações, uma implementação viável. Primeiramente, levando-se em
consideração a importância do tema para as empresas onde foram aplicadas a proposta. Segundo,
pelas possibilidades de implementação evidenciadas nas respostas dos gestores.
c) Metodologia para inovação com base no gerenciamento do ciclo de vida. Um dos focos desse
trabalho foi a Capacidade de Resposta, nesse caso o trabalho seria expandido para a Inovação que
é um dos atributos mercadológicos da Competitividade Interna;
d) Modelo de gestão do conhecimento para o gerenciamento ciclo de vida do produto.
Considerando o intenso e complexo fluxo de informação, processos de negócio, etc., tratar a gestão
do conhecimento no gerenciamento do ciclo de vida do produto seria importante em uma nova
pesquisa;
e) Modelo de gerenciamento do ciclo de vida com foco nos atributos organizacionais de
competividade. Trata-se de expandir esse trabalho do escopo de atributos mercadológicos para
atributos organizacionais.
169
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185
APÊNDICE – Questionário
Campinas, 2017
SP
186
________________________ ___________________________
Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho Adalberto Fernandes de Oliveira
187
Questões verificadoras das relações de causa e efeito entre a competividade e o gerenciamento do ciclo de vida do produto
Questões verificadoras das relações de causa e efeito entre os atores externos e os processos de negócio
Questões verificadoras das relações de causa e efeito entre os processos de negócio e as gestões do gerenciamento do ciclo de vida do produto
1 Muito baixo
2 Baixo
3 Médio
4 Alto
5 Muito alto
Questões Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7
Aderência do PLM à Competitividade 4 5 5 4 4 4 5
Aderência dos Atores externos aos Processos 3 2 2 2 3 3 2
Aderência dos Processos à Gestão do PLM 3 3 4 3 2 3 5
Aderência da Proposta à Implementação 4 2 1 3 2 3 3
Q5 Q4 Q5 Q4
Q6 Q3 Q6 Q3
Q5 Q4 Q5 Q4
190
1 Muito baixo
2 Baixo
3 Médio
4 Alto
5 Muito alto
Questões Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7
Aderência do PLM à Competitividade 5 4 5 4 5 4 5
Aderência dos Atores externos aos Processos 3 2 4 3 3 3 2
Aderência dos Processos à Gestão do PLM 2 4 4 3 4 4 4
Aderência da Proposta à Implementação 4 3 4 3 3 4 4
Q5 Q4 Q5 Q4
Q5 Q4 Q5 Q4
191
1 Muito baixo
2 Baixo
3 Médio
4 Alto
5 Muito alto
Questões Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7
Aderência do PLM à Competitividade 4 5 4 3 5 4 4
Aderência dos Atores externos aos Processos 4 4 3 3 3 3 2
Aderência dos Processos à Gestão do PLM 3 4 4 3 4 3 3
Aderência da Proposta à Implementação 5 4 3 5 3 4 3
Q5 Q4 Q5 Q4
Q6 Q3 Q6 Q3
Q5 Q4 Q5 Q4