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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

Faculdade de Engenharia Mecânica

ADALBERTO FERNANDES DE OLIVEIRA

Proposta de Gerenciamento do Ciclo de Vida


do Produto Suportando o Estado de
Competitividade das Organizações

CAMPINAS
2017
ADALBERTO FERNANDES DE OLIVEIRA

Proposta de Gerenciamento do Ciclo de Vida


do Produto Suportando o Estado de
Competitividade das Organizações

Tese de Doutorado apresentada à Faculdade de


Engenharia Mecânica da Universidade Estadual de
Campinas como parte dos requisitos exigidos para
obtenção do título de Doutor em Engenharia
Mecânica, na Área de Materiais e Processos de
Fabricação.

Orientador: Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho

ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO


FINAL DA TESE DO ALUNO ADALBERTO
FERNANDES DE OLIVEIRA ORIENTADO PELO
PROF. DR. OSWALDO LUIZ AGOSTINHO.

CAMPINAS
2017
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA

COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MANUFATURA E MATERIAIS

TESE DE DOUTORADO

Proposta de Gerenciamento do Ciclo de Vida


do Produto Suportando o Estado de
Competitividade das Organizações
Autor: Adalberto Fernandes de Oliveira
Orientador: Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho

Banca Examinadora composta pelos membros abaixo aprovou esta Tese:

Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho, Presidente


Instituição: DEMM/FEM/UNICAMP

Prof. Dr. Antonio Batocchio


Instituição: DEMM/FEM/UNICAMP

Prof. Dr. Jefferson de Souza Pinto


Instituição: DEMM/FEM/UNICAMP

Prof. Dr. Sérgio Takahashi


Instituição: USP/RIBERÃO PRETO

Prof. Dr. Silvio Roberto Ignacio Pires


Instituição: UNIMEP/PIRACICABA

A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de vida
acadêmica do aluno.

Campinas, 18 de dezembro de 2017.


Dedicatória

Dedico este trabalho aos meus pais, Pedro e Nair, que me deram todo suporte educacional para
que eu chegasse até aqui. Aos meus irmãos Carlos e Adilson que sempre me incentivaram. À minha
querida esposa Tatiana que sempre me apoiou e esteve ao meu lado.
Agradecimentos

Este trabalho não poderia ser concluído sem a contribuição de diversas pessoas às quais gostaria
de agradecer:

Aos meus pais, pelo esforço e dedicação para oferecer a mim um ambiente favorável para a
minha educação formal e por sempre terem me ajudado;

Aos meus irmãos por serem exemplos de dedicação e seriedade;

À minha esposa Tatiana, pelo companheirismo, paciência, apoio, incentivo e valorização do


meu esforço neste projeto de doutorado;

Aos meus sogros, Alírio e Maria Leonor, por serem professores universitários, sempre foram
fonte de motivação e inspiração;

Ao meu orientador, Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho, que me indicou o caminho deste
trabalho durante todo o tempo, com muita sabedoria e motivação. Soube com seus questionamentos
impulsionar o desenvolvimento, sem me deixar desistir;

Aos Professores, Dr. Antonio Batocchio e Dr. Anselmo Eduardo Diniz, que participaram do
exame de qualificação e deram sugestões importantes para a realização desta tese;

Aos professores da Faculdade de Engenharia Mecânica, pelos ensinamentos de alto nível


durante os cursos de pós-graduação;

Ao meu amigo, Silvio Alvim, pela grande amizade e ajuda neste projeto de doutorado;

A todos que ajudaram de forma direta ou indireta na realização deste trabalho.


“A menos que modifiquemos nossa
maneira de pensar, não seremos capazes de
resolver os problemas causados pela forma
como nos acostumamos a ver o mundo”

Albert Einstein
Resumo

Na economia do segundo milênio, as organizações estão enfrentando grandes desafios no que tange
à redução do tempo de resposta ao cliente. Desafios como a redução do tempo de introdução de
novo produto no mercado e redução do tempo de volume de produção desejado para atender a
demanda desse novo produto. O gerenciamento do ciclo de vida do produto é reconhecido como
uma das principais tecnologias que facilitam as organizações a superar esses desafios. Essa
tecnologia oferece às organizações nova forma de planejar, organizar, gerenciar, medir e introduzir
novos produtos ou serviços de forma integrada. Partindo-se dessa premissa, este trabalho tem como
objetivo propor gerenciamento do ciclo de vida do produto com foco no estado de competitividade
das organizações. Esse desenvolvimento baseia-se nos sistemas de manufatura, com seus processos
de negócio, apoiado por metodologias e tecnologias, levando em conta as influências externas, bem
como os objetivos de gestão. O atributo de competitividade mercadológico, capacidade de resposta,
com suas características, metodologias e tecnologias, será estudado. Sobretudo, esse trabalho tem
interesse de se tornar uma base para futuras pesquisas tecnológicas, desenvolvimentos e aplicações
nos sistemas de gerenciamento do ciclo de vida do produto com adaptação para um mercado
dinâmico de rápidas mudanças, visando o estado de competitividade das organizações.

Palavras Chave: Competitividade, Sistemas de Manufatura, Manufatura Colaborativa, Ciclo de


Vida do Produto, Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto, Capacidade de Resposta.
ABSTRACT

In the second millennium economy, organizations are facing major challenges in reducing
customer response time. Challenges such as reducing the time of introduction of new product in
the market and reducing the time of production volume desired to meet demand for this new
product. Product lifecycle management is recognized as one of the key technologies that make it
easier for organizations to overcome these challenges. This technology gives to the organizations
a new way to plan, organize, manage, measure and introduce new products or services in an
integrated way. Based on this premise, this work aims to propose product lifecycle management
focusing on the organizations competitiveness. This development is based on manufacturing
systems, with its business processes, supported by methodologies and technologies, taking into
account external influences as well as management objectives. The attribute of market
competitiveness, responsiveness, with its characteristics, methodologies and technologies will be
studied. Above all, this work has an interest in becoming a basis for future technological research,
development and applications in product life cycle management systems adapted to a dynamic
market of fast changes, aiming at the state of competitiveness of organizations.

Key Words: Competitiveness, Manufacturing Systems, Collaborative Manufacturing, Product


Lifecycle, Product Lifecycle Management, Responsiveness.
Lista de Figuras

Figura 1: Modelo de competitividade de Porter. ........................................................................... 43


Figura 2: Modelo de competitividade de Coutinho e Ferraz. ........................................................ 44
Figura 3: Modelo de competitividade de Carayannis e Weng. ..................................................... 45
Figura 4: Modelo de competitividade da OECD ........................................................................... 46
Figura 5: Modelo de competitividade de Agostinho. .................................................................... 48
Figura 6: Capacidade de Resposta. ................................................................................................ 51
Figura 7: Capacidade de Resposta com base na velocidade e visibilidade. .................................. 52
Figura 8: Atributos mercadológicos de competitividade............................................................... 53
Figura 9: Ciclo do BPM. ............................................................................................................... 56
Figura 10: Modelo de análise da adaptabilidade. .......................................................................... 58
Figura 11: Integração dos sistemas ERP, PLM e MES. ................................................................ 62
Figura 12: Tecnologias para gerenciamento do ciclo de vida do produto. .................................... 63
Figura 13: Cadeia de suprimentos com capacidade de resposta. ................................................... 66
Figura 14: Modelo colaborativo entre empresa e fornecedores. ................................................... 68
Figura 15: Arquitetura colaborativa apoiada por sistemas da informação. ................................... 70
Figura 16: Ambiente colaborativo no gerenciamento do ciclo de vida do produto. ..................... 71
Figura 17: Camadas do Produto. ................................................................................................... 78
Figura 18: Arquitetura de manufatura colaborativa. ..................................................................... 87
Figura 19: Modelo de Sistema de Manufatura. ............................................................................. 88
Figura 20: Modelo de Sistema de Manufatura com apoio de sistemas de informação. ................ 89
Figura 21: Fases do Ciclo de Vida do Produto. ............................................................................. 99
Figura 22: Gestão do Ciclo de Vida do Produto. ......................................................................... 114
Figura 23: Proposta de gerenciamento do ciclo de vida do produto suportando o estado de
competitividade das organizações. .............................................................................................. 118
Figura 24: Modelo de Competitividade e sua relação com o gerenciamento do ciclo de vida do
produto. ........................................................................................................................................ 121
Figura 25: Ambiente colaborativo. .............................................................................................. 123
Figura 26: Relações de causa e efeito entre os atores externos e os processos de negócio. ........ 124
Figura 27: Integração dos processos de negócio dentro de um ambiente colaborativo. ............. 126
Figura 28: Relações de causa e efeito entre atores externos, processos de negócio e gestão...... 127
Figura 29: Demonstração de como a proposta suporta o atributo de capacidade de resposta. .... 136
Lista de Quadros

Quadro 1: Pesquisa quanto ao objetivo .......................................................................................... 33


Quadro 2: Pesquisa quanto a classificação ..................................................................................... 34
Quadro 3: Relação entre Padrões de Competitividade Interna e Externa....................................... 49
Quadro 4: Os diversos modelos de sistemas de manufatura .......................................................... 83
Quadro 5: Comparação entre as eras da produção em massa e manufatura inteligente ................. 92
Quadro 6: Estratégias para cada Fase do Ciclo de Vida do Produto ............................................ 100
Quadro 7: Situações de contorno referente à empresa Alfa...........................................................158
Quadro 8: Situações de contorno referente à empresa Beta...........................................................160
Quadro 9: Situações de contorno referente à empresa Gama.........................................................161
Lista de Gráficos

Gráfico 1: Aderência da proposta à competitividade. ................................................................. 144


Gráfico 2: Aderência dos atores externos aos processos de negócio do PLM. ........................... 145
Gráfico 3: Aderência dos processos de negócio à gestão do PLM. ............................................. 146
Gráfico 4: Aderência da proposta à implementação. ................................................................... 146
Gráfico 5: Gráfico de aderência do PLM à competitividade. ...................................................... 147
Gráfico 6: Gráfico de aderência dos atores externos aos processos de negócio.......................... 148
Gráfico 7: Gráfico de aderência dos processos de negócio à gestão do PLM. ............................ 149
Gráfico 8: Gráfico de aderência da proposta à implementação. .................................................. 150
Gráfico 9: Gráfico de aderência do PLM à competitividade. ...................................................... 150
Gráfico 10: Gráfico de aderência dos atores externos aos processos de negócio........................ 151
Gráfico 11: Gráfico de aderência dos processos de negócio à gestão do PLM. .......................... 152
Gráfico 12: Gráfico de aderência da proposta à implementação. ................................................ 153
Gráfico 13: Gráfico de aderência do PLM à competitividade. .................................................... 154
Gráfico 14: Gráfico de aderência dos atores externos aos processos de negócio........................ 155
Gráfico 15: Gráfico de aderência dos processos de negócio à gestão do PLM. .......................... 155
Gráfico 16: Gráfico de aderência da proposta à implementação. ................................................ 156
Gráfico 17: Comparação da aderência da proposta à competitividade nas empresas. ................ 162
Gráfico 18: Comparação da aderência ao trabalho colaborativo nas empresas. ......................... 162
Gráfico 19: Comparação da aderência dos processos de negócio à gestão do PLM. .................. 163
Gráfico 20: Comparação da aderência das empresas para a implementação da proposta. .......... 164
Lista de Siglas e Nomenclaturas

Siglas:

CAD : Computer-aided design – Desenho assistido por computador


CAE : Computer-aided engeneering – Engenharia assistida por computador
CAM : Computer-aided manufacturing – Manufatura assistida por computador
CIM : Computer Integrated Manufacturing – Manufatura Integrada por Computador
CLP : Programmable Logic Controller – Controlador Lógico Programável
CNC : Computer Numerical Control – Controle Numérico Computadorizado
CRM: Customer Relationship Management – Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente
DCM : Digital Clock Manager – Gerenciador de Sinais Digitais
ERP: Enterprise Resource Planning – Planejamento dos Recursos Corporativo
IT : Information Technology – Tecnologia da Informação
MES: Manufacturing Execution System – Sistema de Execução de Manufatura
PDM: Product Data Management – Gerenciamento dos Dados do Produto
PLM: Product Lifecycle Management - Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto
SCM: Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimento
BPM: Business Process Management – Gestão de Processos de Negócio

Nomenclaturas:

Big Data: esse termo refere-se a megadados, que significa um grande conjunto de dados
armazenados
e-Business: Negócio eletrônico
Just in time: Sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora certa
Kaizen: Metodologia para melhoria contínua
Lean Manufacturing: Manufatura enxuta
Market: Mercado
Outsourcing: Terceirização de serviços
Supply Chain Management: Gerenciamento da cadeia de suprimento
Time-to-market: Tempo para introdução ao mercado
Time-to-volume: Tempo para o volume de produção
Total Quality Management: Gerenciamento da Qualidade Total
Sumário

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 19

1.1 Tema do Trabalho ............................................................................................................ 22


1.1.1 Delimitações do Tema ........................................................................................................................ 23
1.1.2 Justificativa da Escolha do Tema e Originalidade.............................................................................. 23

1.2 Objetivos do Trabalho ..................................................................................................... 24


1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................................................... 25
1.2.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................................... 25

1.3 Estrutura do Trabalho ...................................................................................................... 25

1.4 Delimitações do Trabalho ................................................................................................ 26

1.5 Metodologia da Pesquisa ................................................................................................. 27

1.6 Pesquisa Científica ........................................................................................................... 27


1.6.1 Método Científico .............................................................................................................................. 28
1.6.2 Método do Estudo de Caso................................................................................................................. 30
1.6.3 Finalidade e Níveis de Pesquisa ......................................................................................................... 31
2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................................................35
2.1 Competitividade ............................................................................................................... 35
2.1.1 Conceito e Ambiente Competitivo ..................................................................................................... 35
2.1.2 Competitividade e Fatores Externos................................................................................................... 39
2.1.3 Competitividade e Fatores Internos .................................................................................................... 40
2.1.4 Modelo de Competitividade ............................................................................................................... 41

2.2 Capacidade de Resposta................................................................................................... 50


2.2.1 Otimização dos Processos de Negócio como Característica da Capacidade de Resposta .................. 53
2.2.2 Capacidade de Adaptação como Característica da Capacidade de Resposta ..................................... 56
2.2.3 Adoção de Tecnologia como Característica da Capacidade de Resposta e Suporte ao Gerenciamento
do Ciclo de Vida do Produto................................................................................................................................ 59
2.2.4 Otimização da Cadeia de Suprimentos como Característica da Capacidade de Resposta e com Foco
Colaborativo ........................................................................................................................................................ 64

2.3 Metodologias como Suporte ao Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto ............... 72

2.4 O que é um Produto – Conceitos ..................................................................................... 76


2.5 Sistemas de Manufatura ................................................................................................... 79
2.5.1 Introdução .......................................................................................................................................... 79
2.5.2 O Modelo de Sistema de Manufatura e seus Processos de Negócio .................................................. 84

2.6 O Sistema de Manufatura com Foco no Cliente e na Competividade ............................. 90

2.7 Ciclo de Vida do Produto – Conceitos............................................................................. 96

2.8 Análise do Modelo de Ciclo de Vida do Produto ............................................................ 99

2.9 Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto – (PLM) ................................................. 101


2.9.1 Gestão do Ciclo de Vida do Produto ................................................................................................ 110
3 PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO SUPORTANDO O
ESTADO DE COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES ...............................................................115
3.1 Introdução ...................................................................................................................... 115

3.2 A Proposta...................................................................................................................... 116

3.3 Desdobramento da proposta........................................................................................... 119


3.3.1 O Modelo de Competitividade e suas Relações de Causa e Efeito com o Gerenciamento do Ciclo de
Vida do Produto ................................................................................................................................................. 119
3.3.2 Atores Externos e as Relações de Causa e Efeito com os Processos de Negócio ............................ 122
3.3.3 Processos de Negócio e suas Relações de Causa e Efeito com a Gestão do PLM ........................... 125
3.3.4 Metodologias .................................................................................................................................... 128
3.3.5 Tecnologias ...................................................................................................................................... 130
3.3.6 Gestão do Ciclo de Vida do Produto ................................................................................................ 133
3.3.7 A Proposta e a Capacidade de Resposta ........................................................................................... 135
4 APLICAÇÃO DA PROPOSTA .........................................................................................................138
4.1 Caracterização das Empresas ......................................................................................... 138
4.1.1 Empresa Alfa .................................................................................................................................... 138
4.1.2 Empresa Beta ................................................................................................................................... 139
4.1.3 Empresa Gama ................................................................................................................................. 140

4.2 Aplicação do Questionário ............................................................................................. 141

4.3 Perfil dos Respondentes ................................................................................................. 141

4.4 Questões Verificadoras da Aderência à Proposta .......................................................... 141


4.4.1 A Proposta e a Competitividade nas Empresas ................................................................................ 143
4.4.2 Atores Externos e os Processos de Negócio ..................................................................................... 144
4.4.3 Processos de Negócio e a Gestão do Ciclo de Vida do Produto ....................................................... 145
4.4.4 Proposta e Potencial Implementação ................................................................................................ 146
4.4.5 Aderência da Proposta com relação à empresa Alfa ........................................................................ 147
4.4.6 Aderência da Proposta com relação à empresa Beta ........................................................................ 150
4.4.7 Aderência da Proposta com relação à empresa Gama ...................................................................... 153

4.5 Condições de Contorno para as Empresas Alfa, Beta e Gama ...................................... 157
4.5.1 Condições de Contorno para a Empresa Alfa ................................................................................... 157
4.5.2 Condições de Contorno para a Empresa Beta .................................................................................. 159
4.5.3 Condições de Contorno para a Empresa Gama ................................................................................ 160
4.5.4 Considerações Finais sobre as Análises da Aplicação ..................................................................... 161
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................................165
5.1 Proposta de Trabalhos Futuros ...................................................................................... 167

Referências Bibliográficas ..........................................................................................................................169


APÊNDICE – Questionário ..........................................................................................................................185
ANEXO I – Gráficos de Aderência: Empresa Alfa ........................................................................................189
ANEXO II – Gráficos de Aderência: Empresa Beta......................................................................................190
ANEXO III – Gráficos de Aderência: Empresa Gama ..................................................................................191
19

1 INTRODUÇÃO

Quando se discute Ciclo de Vida, é comum a referência ao ciclo biológico, uma vez que a
palavra “Vida” faz parte do contexto e também porque foi da biologia que teve a sua origem.
Entretanto, o tema Ciclo de Vida é muito mais amplo e expande para outras áreas além da Ciência
Biológica. Neste trabalho o foco está voltado para o ciclo de vida que tem o caráter de influenciar
no processo de gestão das organizações. Entre os modelos de ciclo de vida que possuem essa
capacidade de influência, está o ciclo do Produto.

Conforme Nunes (2008), de uma maneira geral, é possível afirmar que um produto possui
um ciclo de vida se relacionar o fato de todo produto ter uma data de início, que é quando o produto
é gerado e uma data de término, que é quando o produto se torna obsoleto saindo definitivamente
do mercado.

Ocorre que esse ciclo de vida impacta as organizações uma vez que seu tempo não é padrão
para todos os produtos. Como exemplo, computadores possuem um ciclo de vida curto quando
comparado ao ciclo de vida de um automóvel ou avião.

Isso significa que para produtos com ciclo de vida curto, a capacidade de resposta de uma
organização para responder às necessidades do mercado que opera, como por exemplo, o mercado
de tecnologia da informação, é fundamental. Caso essa capacidade de resposta seja ineficiente, essa
organização não conseguirá se manter num estado de competitividade.

Segundo Christopher (2016), empresas em todas as indústrias buscam maior capacidade de


resposta e confiabilidade dos fornecedores, estão à procura de prazos de entrega reduzidos, entrega
a tempo e serviços de valor agregado, que lhes permitam fazer um melhor trabalho aos seus
clientes.
20

Para Agostinho (2017), ter uma capacidade de resposta adequada ao mercado e com isso
alcançar o estado de competitividade é fundamental no contexto atual. As organizações estão
buscando ter tempo de resposta adequado no que tange ao tempo de introdução do produto ao
mercado e tempo de produção adequado para ocupar esse mercado, tópicos diretamente
relacionados ao estado de competitividade.

Essa capacidade de resposta adequada, está associada a um ambiente de trabalho


colaborativo, à gestão do produto, aos processos de negócio, à aplicação de metodologias e à
adoção de tecnologias que são necessários para:
a) Acelerar o desenvolvimento e a introdução do produto;
b) Alcançar o volume de produção desejado;
c) Melhorar a capacidade da manufatura.

De acordo com Kim, Suresh e Kocabasoglu-Hillmer (2013), a capacidade de resposta é


alcançada através do ambiente colaborativo com parceiros.

Para buscar essa capacidade de resposta, Tarafdar e Qrunfleh (2017) afirmam que as
organizações necessitam operar de forma colaborativa e integrada com clientes, manufatura,
fornecedores, distribuidores, etc. Essa integração deve operar em tempo real e gerenciar tão ágil
quanto necessitar os tempos de respostas para um dinâmico mercado que opera num contexto de
mudanças constantes.

Shen e Willems (2012), menciona que para obter capacidade de resposta ao mercado,
empresas estão usando o gerenciamento do ciclo de vida do produto, que incluí os processos de
gerenciamento do portfólio de produtos, desenvolvimento do produto, introdução do produto,
desenvolvimento dos processos, suprimento, produção, distribuição, serviços e descarte ou
reciclagem do produto, como uma solução tecnológica, ou seja, esse gerenciamento visa solucionar
os problemas relacionados à capacidade de resposta das organizações.
21

De acordo com Essop et al. (2016), o gerenciamento do ciclo de vida do produto, oferece aos
clientes, desenvolvedores, fabricantes e fornecedores, os meios mais eficazes de colaboração na
gestão de atividades comerciais em todo ciclo de vida do produto, ou seja, desde a concepção até
a reciclagem e eliminação.

O gerenciamento do ciclo de vida do produto, apoia a capacidade de criação colaborativa,


apoia a gestão, a divulgação e uso de ativos de produtos (incluindo dados, informação e
conhecimento) em empresas virtuais que integram pessoas, processos e tecnologias.

Sistemas de gerenciamento do ciclo de vida do produto são capazes de gerenciar um portfólio


de produtos, processos e serviços do conceito inicial até seu término, ou seja, desde a concepção
até a morte do produto, que seria a sua descontinuidade e posteriormente sua obsolescência.

Como tal, Stark (2015) afirma que o gerenciamento do ciclo de vida do produto, oferece às
empresas uma nova forma de rapidamente planejar, organizar, controlar, medir e entregar novos
produtos ou serviços ao mercado com um tempo de resposta adequado, numa qualidade melhor e
num posicionamento de preço competitivo e de forma integrada.

O mercado atual, enfrenta grandes desafios empresariais referente ao gerenciamento efetivo


do completo ciclo de vida do produto. A complexidade é acentuada quando se opera num contexto
de produtos com ciclo de vida curto, num ambiente crescente das manufaturas terceirizadas,
demandas customizadas ou orientadas ao cliente, produto altamente complexo, times de trabalho
dispersos geograficamente, inventários com rápida depreciação e cenário com necessidade de
rápida resposta no atendimento dos pedidos.

Para Moones et al. (2015), para se manter competitivo nesse contexto econômico global de
alta complexidade, as empresas têm desenvolvido novas abordagens, como a abordagem do
gerenciamento do ciclo de vida do produto, sendo colocado como uma solução tecnológica.
22

De uma maneira geral, esses desafios da complexidade, necessitam de aumento de


velocidade, aumento de demanda, aumento de serviços terceirizados e uma internet onipresente.

Para enfrentar os desafios mencionados, é necessária uma moderna estrutura organizacional


colaborativa onde novas aptidões empresariais são requeridas com o objetivo de obter sucesso
numa economia voltada para negócios virtuais via Internet. O gerenciamento do ciclo de vida do
produto tem capacidade para prover essa estrutura.

1.1 Tema do Trabalho

Umas das motivações para realizar esse trabalho, é saber que as organizações pouco utilizam
de forma estratégica, tática ou operacional o gerenciamento do ciclo de vida do produto como
solução de suporte à competitividade. Todavia, é crescente a necessidade de conhecer e controlar
as diversas fases que compõem o ciclo de vida do produto, desde a sua concepção até o seu descarte
ou reciclagem. Além do fato de não se ter trabalhos que explicitam de forma clara a correlação
entre a competitividade e o gerenciamento do ciclo de vida do produto.

No mercado atual que muitas empresas operam, muitos dos seus produtos se tornam
descartáveis e a tecnologia encurtou bastante o ciclo de vida de cada produto. Hoje há produtos
tecnológicos que passam por todas as fases do ciclo de vida do produto e são descontinuados em
um período de apenas 12 meses ou menos. Ciclos de vida de produtos mais curtos, aumentam os
riscos de prejuízos caso não haja um gerenciamento das fases do produto.

Nesse tipo de cenário o gerenciamento do ciclo de vida do produto se torna ainda mais
necessário e importante.

Empresas que não gerenciam de forma eficiente os ciclos de vida de seus produtos, podem,
dependendo da complexidade de seu gerenciamento, ter um tempo de resposta lento para a
introdução de novos produtos e demorar para atingir o volume de produção desejado.
23

Esses problemas de capacidade de resposta, podem causar demora nas organizações para
responder aos estímulos externos de tempo de introdução e tempo de volume que impactariam de
forma negativa o estado de competitividade da empresa.

Esses são problemas relacionados ao tema que com este trabalho pretende-se propor uma
alternativa de solução.

1.1.1 Delimitações do Tema

Diversas pesquisas têm sido desenvolvidas sobre os temas da competitividade e do ciclo de


vida do produto. Esse trabalho propõe desenvolver gerenciamento do ciclo de vida do produto com
foco no estado de competitividade das organizações.

Esse trabalho não tem a intenção de se aprofundar nas metodologias, tecnologias ou sistemas
de informação específicos ao gerenciamento do ciclo de vida do produto, mas sim estruturar uma
proposta de gerenciamento onde serão sugeridas metodologias e tecnologias, inclusive será
enfatizado a importância da implementação de metodologias e adoção de tecnologias para o
sucesso da proposta, entretanto, não se pretende com isso enrijecer a proposta uma vez que a
implementação de determinadas metodologias e adoção de determinadas tecnologias dependem de
vários aspectos e podem variar de organização para organização.

Também não é pretensão desse trabalho tratar o planejamento estratégico das empresas,
apesar que o gerenciamento do ciclo de vida do produto deva fazer parte do plano estratégico
organizacional.

1.1.2 Justificativa da Escolha do Tema e Originalidade

Em um mercado volátil e cada vez mais exigente, em que mesmo as empresas já consolidadas
precisam ser competitivas diariamente para conquistar e manter seu lugar na predileção do
24

consumidor, alguns cuidados se tornam vitais. Mas como assegurar o estado de competitividade
das companhias, quaisquer que sejam seus portes ou segmentos?

O dinamismo do mercado atual demanda mais agilidade nos processos de disponibilização


de novos produtos ou serviços para o consumidor. É preciso, assim, criar, realizar e lançar produtos
realmente inovadores, diminuindo, ao mesmo tempo, os tempos relativos ao seu desenvolvimento,
à sua produção e à sua distribuição.

Dessa maneira, as companhias que almejam se destacar no mercado, mantendo sua


competitividade e ampliando as possibilidades de crescimento, devem encontrar soluções para as
seguintes perguntas:

a) Como desenvolver e introduzir seus novos produtos no menor time-to-market?


b) Como alcançar o volume de produção desejado para novos produtos no menor time-to-
volume?

As respostas que podem sanar tais dúvidas, ajudando as organizações a se tornarem ou se


manterem competitivas, podem ser encontradas por meio dessa proposta de gerenciamento do ciclo
de vida do produto que pretende criar correlação entre o modelo de competividade das organizações
com o gerenciamento do ciclo de vida do produto.

1.2 Objetivos do Trabalho

Quanto aos seus objetivos, esse trabalho pode ser subdividido em objetivo geral e objetivos
específicos. O objetivo geral descreve de modo claro e sucinto uma meta a ser atingida, buscando
contribuir com uma proposta para a solução de um problema crítico, ou até mesmo explorar uma
oportunidade de melhoria. Os objetivos específicos são desdobramentos ou detalhamentos do
objetivo geral.
25

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho é desenvolver proposta de gerenciamento do ciclo de vida do


produto suportando o estado de competitividade das organizações.

1.2.2 Objetivos Específicos

Com este trabalho, pretende-se adicionalmente:

a) Obter capacidade de resposta no que tange ao tempo de introdução de novo produto no


mercado (time-to-market);
b) Obter capacidade de resposta para o tempo de volume de produção desejado para atender
demanda de novo produto no mercado (time-to-volume);
c) Sugerir ambiente de trabalho colaborativo e manufatura colaborativa que suporte o
gerenciamento do ciclo de vida do produto;
d) Correlacionar modelo de competitividade com a estrutura do gerenciamento do ciclo de vida
do produto.

1.3 Estrutura do Trabalho

O trabalho está estruturado em cinco capítulos:

No primeiro capítulo é realizado uma explanação introdutória do trabalho, o tema é descrito,


as delimitações do tema são abordadas, são definidos os objetivos geral e específico, apresenta-se
a justificativa da escolha do tema e a sua originalidade, comenta-se a estrutura do trabalho e
expõem-se as delimitações do mesmo, além de se definir a classificação da pesquisa.

No segundo capítulo é realizada uma revisão da literatura com o intuito de fornecer apoio
para o estudo do gerenciamento do ciclo de vida nas organizações. São apresentados tópicos de
26

competitividade, sistemas de manufatura, ciclo de vida do produto e gerenciamento do ciclo de


vida do produto.

A contribuição do gerenciamento do ciclo de vida do produto com uma análise das áreas,
processos de negócio envolvidos, metodologias empregadas e tecnologias adotadas, demonstrando
como podem operar de forma integrada e colaborativa, suportando um estado de competitividade
das organizações, é apresentado no capítulo 3.

No capítulo 4 faz-se a aferição nas empresas Alfa, Beta e Gama, discutindo a aderência da
proposta às especificidades de cada uma das organizações, as contribuições da proposta, as
condições de contorno e a viabilidade de uma potencial implementação da proposta.

Finamente, no quinto capítulo, são expostas as conclusões obtidas e as contribuições do


trabalho, e são apresentadas recomendações para trabalhos futuros.

Após o desenvolvimento dos capítulos são abordadas as referências utilizadas no trabalho, o


apêndice e os anexos.

1.4 Delimitações do Trabalho

Este trabalho não tem o objetivo de explorar as diversas ferramentas sistêmicas de


gerenciamento do ciclo de vida do produto disponíveis no mercado, bem como as metodologias e
tecnologias. Somente os sistemas, metodologias e tecnologias sugeridos nessa proposta serão
apresentadas.

Este trabalho não busca fazer um estudo aprofundado e minucioso da estrutura da


competividade ou vantagem competitiva das organizações ou do mercado. Buscou-se desenvolver
uma arquitetura de gerenciamento do ciclo de vida do produto que suporte o estado de
competitividade das organizações e então construir inter-relações com um modelo de
27

competitividade já existente, levando-se em consideração as características de Capacidade de


Resposta desse modelo.

1.5 Metodologia da Pesquisa

A Metodologia da Pesquisa tem o objetivo de apresentar o método utilizado para o


desenvolvimento da pesquisa, bem como sua classificação. Também tem o objetivo de demonstrar
todos os passos desde o planejamento a execução das atividades realizadas nas empresas onde a
proposta desse trabalho foi aplicada.

1.6 Pesquisa Científica

A pesquisa científica é uma atividade humana, cujo objetivo é conhecer e explicar os


fenômenos, fornecendo respostas às questões significativas para a compreensão da natureza. O
pesquisador utiliza o conhecimento anterior acumulado e manipula os diferentes métodos e técnicas
para obter resultado pertinente às suas indagações (PRODANOV e FREITAS, 2013).

Para Gil (2010), o primeiro passo a ser dado numa pesquisa científica, é a formulação clara
de um problema. O seguinte é a construção de hipóteses.

Segundo Gil (2010), o papel fundamental na pesquisa é sugerir explicações para os fatos.
Essas sugestões podem ser a solução para o problema. Podem ser verdadeiras ou falsas, mas,
sempre que bem elaboradas, conduzem à verificação empírica, que é o propósito da pesquisa
científica.

As obras sobre pesquisa científica oferecem esboços práticos que servem de orientação na
montagem dos formulários, questionários, roteiros de entrevistas, escalas de opinião ou de atitudes
e outros aspectos, além de dar indicações sobre o tempo e o material necessários à realização de
uma pesquisa (GIL, 2010).
28

Lakatos e Marconi (2010) afirma que a finalidade da pesquisa científica não é apenas um
relatório ou descrição de fatos levantados empiricamente, mas o desenvolvimento de um caráter
interpretativo, no que se refere aos dados obtidos. Para tal é imprescindível correlacionar a pesquisa
com o universo teórico, optando-se por um modelo teórico que serve de embasamento à
interpretação do significado dos dados e fatos colhidos ou levantados.

Lakatos e Marconi (2010) assegura que os métodos a serem empregados na pesquisa


científica podem ser selecionados desde a proposição do problema, da formulação das hipóteses e
da delimitação do universo ou da amostra.

A investigação científica depende de um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos


(GIL, 2010) para que seus objetivos sejam atingidos: os métodos científicos.

1.6.1 Método Científico

Todas as ciências caracterizam-se pela utilização de métodos científicos; em contrapartida,


nem todos os ramos de estudo que empregam estes métodos são ciências. Dessas afirmações
podemos concluir que a utilização de métodos científicos não é da alçada exclusiva da ciência, mas
não há ciência sem o emprego de métodos científicos (LAKATOS e MARCONI, 2008).

Assim, o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros -
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista
(LAKATOS e MARCONI, 2008).

Lakatos e Marconi (2010) assegura que os métodos a serem empregados na pesquisa


científica podem ser selecionados desde a proposição do problema, da formulação das hipóteses e
da delimitação do universo ou da amostra.
29

Os métodos gerais, também denominados métodos de abordagem, oferecem ao pesquisador


normas genéricas destinadas a estabelecer uma ruptura entre objetos científicos e não-científicos
(ou de senso comum). Os principais métodos gerais são: indutivo, dedutivo, dialético,
fenomenológico e hipotético-dedutivo.

O método indutivo, defendido por Gil (2010), estabelece uma conexão ascendente, isto é,
parte do caso particular para o geral, deixando a generalização como produto posterior da coleta de
dados particulares. De acordo com o raciocínio indutivo, a generalização não deve ser buscada
aprioristicamente, mas constatada a partir da observação de casos concretos suficientemente
confirmados dessa realidade.

Trata-se de um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares,


suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não contida nas partes
examinadas. Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos é levar a conclusões cujo conteúdo é
muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam (LAKATOS e MARCONI, 2010).

O raciocínio dedutivo, por outro lado, parte do geral e, a seguir, desce ao particular. Parte de
princípios, leis ou teorias reconhecidas como verdadeiras e indiscutíveis e possibilita chegar a
conclusões de maneira puramente formal, isto é, prediz a ocorrência de casos particulares com base
na lógica. Esse método é tradicionalmente definido como um “conjunto de proposições particulares
contidas em verdades universais (GIL, 2010).

O método dialético, por sua vez, parte da premissa de que, na natureza, tudo se relaciona, se
transforma e há sempre uma contradição inerente a cada fenômeno. Nesse tipo de método, para
conhecer determinado fenômeno ou objeto, o pesquisador precisa estudá-lo em todos os seus
aspectos, relações e conexões, sem tratar o conhecimento como algo rígido, já que tudo no mundo
está sempre em constante mudança. Tem o objetivo de interpretar a realidade através da premissa
de que todos os fenômenos apresentam características contraditórias organicamente unidas e
indissolúveis (GIL, 2010; LAKATOS e MARCONI, 2010; PRODANOV e FREITAS, 2013).
30

O método fenomenológico, limita-se aos aspectos essenciais e intrínsecos do fenômeno, sem


lançar mão de deduções ou empirismos, buscando compreendê-lo por meio da intuição, visando
apenas o dado, o fenômeno, não importando sua natureza real ou fictícia. O método
fenomenológico, propõe-se a estabelecer uma base segura, liberta de proposições, para todas as
ciências. Nas pesquisas realizadas sob o enfoque fenomenológico, o pesquisador preocupa-se em
mostrar e esclarecer o que é dado. Não procura explicar mediante leis, nem deduzir com base em
princípios (GIL, 2010).

Segundo Lakatos e Marconi (2010), o método hipotético-dedutivo, que se inicia pela


percepção de uma lacuna nos conhecimentos, acerca da qual formula hipóteses e, pelo processo de
inferência dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese.

Popper (2013), contrário ao raciocínio indutivo, propôs o método hipotético-dedutivo, o qual


se inicia com um problema ou lacuna no conhecimento científico, passando pela formulação de
hipóteses e por um processo de inferência dedutiva, o qual testa a predição da ocorrência de
fenômenos abrangidos pela referida hipótese.

Para Gil (2010), esse método é um dos mais aceitos atualmente, principalmente nas ciências
naturais.

1.6.2 Método do Estudo de Caso

De acordo com Yin (2010), o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um
fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o
contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência.

O método do estudo de casos trata-se de uma investigação aprofundada de um ou mais


objetos de estudo (casos), a fim de esclarecer uma decisão tomada, como foi o processo de adoção
de uma solução ou de questões correlatas (MIGUEL, 2010; YIN, 2010).
31

Para Miguel (2010), o estudo de caso vem sendo considerado um dos mais poderosos
métodos de pesquisa na gestão de operações, particularmente no desenvolvimento de novas teorias.
Contudo, existem muitos desafios na condução de um estudo de caso: consome muito tempo,
necessita de entrevistadores habilidosos, é necessário muito cuidado na generalização das
conclusões a partir de um limitado conjunto de casos e na garantia do rigor da pesquisa.

1.6.3 Finalidade e Níveis de Pesquisa

Quanto à finalidade da pesquisa, Gil (2010) considera que existe dois tipos de pesquisa, a
pesquisa pura e a pesquisa aplicada, conforme ele descreve abaixo:

a) A pesquisa pura busca o progresso da ciência, procura desenvolver os conhecimentos


científicos sem a preocupação direta com suas aplicações e consequências práticas. Seu
desenvolvimento tende a ser bastante formalizado e objetiva a generalização, com vistas na
construção de teorias e leis;
b) A pesquisa aplicada, por sua vez, apresenta muitos pontos de contato com a pesquisa pura,
pois depende de suas descobertas e se enriquece com o seu desenvolvimento; todavia, tem como
característica fundamental o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas dos
conhecimentos. Sua preocupação está menos voltada para o desenvolvimento de teorias de valor
universal que para a aplicação imediata numa realidade circunstancial.

Appolinário (2012) enfatiza, quanto à sua finalidade, a pesquisa pode ser classificada como
básica ou aplicada. A pesquisa básica, ou fundamental, está voltada ao progresso científico. Por
sua vez, pesquisa aplicada é gerada para atender interesses empresariais, tem por objetivo o
conhecimento de novos processos ou produtos dirigidos para as necessidades do mercado.

Ramos et al. (2005), classifica uma pesquisa da seguinte forma:


1 - Quanto a natureza:
a) básica – novos conhecimentos para a ciência;
b) aplicada – novos conhecimentos para a prática.
32

2 - Quanto a abordagem do problema:


a) quantitativa – tudo que pode ser mensurado em números, classificados e analisados, utilizando-
se de técnicas estatísticas;
b) qualitativa – não é traduzida em números, na qual pretende verificar a relação da realidade com
o objeto de estudo, obtendo várias interpretações de uma análise indutiva por parte do pesquisador.

Segundo Richardson (1989), a pesquisa quantitativa caracteriza-se pelo emprego da


quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento dessas através
de técnicas estatísticas, desde as mais simples até as mais complexas. Possui como diferencial a
intenção de garantir a precisão dos trabalhos realizados, conduzindo a um resultado com poucas
chances de distorções.

O mesmo autor, afirma que a pesquisa qualitativa não emprega um instrumental estatístico
como base na análise de um problema, não pretendendo medir ou numerar categorias. Os estudos
de campo qualitativos não têm um significado preciso em quaisquer das áreas onde sejam
utilizados. Para alguns, todos os estudos de campo são necessariamente qualitativos e, mais ainda,
como já comentado, identificam-se com a observação participante.

Miguel (2010) considera que a pesquisa pode ser dividida e classificada em quantitativa e
qualitativa. A pesquisa quantitativa tem o objetivo de quantificar os dados coletados assim como a
utilização de técnicas estatísticas. Já a pesquisa qualitativa, é definida como um processo de
reflexão e análise da realidade. Para isso utiliza métodos e técnicas para o entendimento do objeto
estudado, com o cuidado de preservar seu contexto histórico, conforme sua estruturação.

No que tange ao objetivo da pesquisa, Gil (2010) menciona que a pesquisar pode ser
exploratória, descritiva ou explicativa conforme demonstrado na Quadro 1.
33

Quadro 1: Pesquisa quanto ao objetivo.

EXPLORATÓRIA DESCRITIVA EXPLICATIVA

Visa descrever as
Visa proporcionar características de Visa identificar os fatores
familiaridade com o problema, determinada população ou que determinam ou
buscando torná-lo explícito ou fenômeno ou o contribuem para a
a construir hipóteses. estabelecimento de ocorrência dos fenômenos.
relações entre variáveis.

Envolve o levantamento
Envolve o uso de técnicas Aprofunda o conhecimento
bibliográfico, entrevistas com
padronizadas de coleta de da realidade porque explica
pessoas que tiveram
dados: questionário e a razão, o “porquê” das
experiências com o problema
observação sistemática. coisas.
pesquisado.

Assume, em geral, a
Assume, as formas de
Assume, em geral, a formas de pesquisa
pesquisa bibliográfica e estudo
forma de levantamento. experimental e pesquisa expost-
de caso.
facto.

Fonte: Adaptado de Gil, 2010.

Segundo Gil (2010), para a coleta de dados nos levantamentos são utilizadas as técnicas de
interrogação: o questionário, a entrevista e o formulário.
a) Por questionário entende-se um conjunto de questões que são respondidas por escrito e pelo
pesquisado;
b) Entrevista por sua vez, pode ser entendida como a técnica que envolve duas pessoas numa
situação face a face e em que uma delas formula questões e a outra responde;
c) Formulário, por fim, pode ser definido como a técnica de coleta de dados em que o
pesquisador formula questões previamente elaboradas e anota as respostas.

Esse estudo é classificado, quanto à sua finalidade, como uma pesquisa aplicada. Quanto aos
objetivos, a pesquisa é exploratória e descritiva. Foram utilizados o método indutivo e o estudo de
casos múltiplos, já que a proposta foi aplicada em três empresas distintas.
34

Quanto à abordagem adotada na pesquisa ela é qualitativa tendo o pesquisador como


instrumento fundamental na análise de dados. O procedimento de coleta de dados foi realizado por
meio de questionário estruturado. A Quadro 2 resume cada uma das classificações da pesquisa.

Quadro 2: Pesquisa quanto a classificação.

PESQUISA CLASSIFICAÇÃO

Finalidade Aplicada

Objetivo Exploratória e descritiva

Método Indutivo

Metodologia Estudo de casos múltiplos

Abordagem Qualitativa

Coleta de dados Questionário

Fonte: Elaborado pelo autor.


35

2 REVISÃO DA LITERATURA

O enfoque deste capítulo é fornecer a base teórica para entender os tópicos relacionados com
a proposta do gerenciamento do ciclo de vida do produto.

Será apresentado nesse capítulo o referencial teórico no que tange aos temas:
competitividade, sistema de manufatura, ciclo de vida do produto e gerenciamento do ciclo de vida
do produto.

2.1 Competitividade

2.1.1 Conceito e Ambiente Competitivo

Para Contador (2008), a competitividade está diretamente relacionada a habilidade das


organizações em obter resultado superior e sustentável quando comparado aos seus competidores.

Coutinho e Ferraz (1995) definem o conceito de competitividade como sendo a capacidade


da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de
forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.

Segundo Silva (2001), competitividade é um conceito dinâmico. Para acompanhar o


complexo processo concorrencial, as empresas devem ter um olho no processo – para fortalecer os
acertos e não repetir os erros; os pés firmes no presente – para posicionar-se com segurança diante
das instabilidades do mercado; e olhar atento para o futuro – para promover os ajustes necessários.

Já Khalil (2000) considera que a competitividade pode ser alcançada através do fornecimento
de valor ao cliente.
36

Segundo Agostinho (2017), competitividade é a capacidade de uma organização de oferecer


ao mercado, alternativas capazes de motivar a troca da organização detentora de produto para
aquela substituta. Ainda há que se ressaltar, que a competitividade é uma grandeza temporal.

Conforme Silva (2001), a competitividade não pode ser vista como uma característica
intrínseca da empresa, pois advém de fatores internos e externos, que podem ser controlados ou
não por ela. Por definição, a competitividade é intrínseca à concorrência, pois onde há concorrência
há competição e, portanto, competitividade, mas a própria competitividade transcende as
características peculiares da firma.

Silva (2001) conclui que a competitividade é entendida como a capacidade das firmas de
estabelecer estratégias que compreendam tanto o contexto externo (mercado e sistema econômico)
quanto o interno (sua organização) a fim de manter ou superar a sua participação no mercado no
processo de competição.

Para Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995), competitividade é definida como a capacidade do


gestor empresarial em formular e implementar estratégias que proporcionem à empresa o aumento
ou a manutenção, de maneira duradoura, de uma posição sustentável no mercado.

Ao conjunto de estímulos provocados pelos usuários e consumidores das organizações,


Agostinho (2017) denominou competitividade. Para o autor a competitividade deve ser definida
em dois cenários, um externo e outro interno à organização.

Com relação aos cenários internos e externos, Carayannis e Wang (2012) coloca que existem
dois tipos de competividade. Um é um modelo de competitividade liderado por recursos, no qual
uma maior produtividade é obtida através do menor custo de recursos e o outro é a competividade
liderada pela inovação, em que uma maior produtividade é alcançada através de uma maior
eficiência baseada no conhecimento e na inovação.
37

Com um foco um pouco diferente, mas ainda no âmbito da competitividade, Certo e Peter
(2005) afirmam que a concorrência entre as organizações existente é importante para o
crescimento, mas, ainda afirma que é demasiadamente necessário conhecer o concorrente para se
desenvolver uma estratégia de sucesso.

De acordo com Coutinho e Ferraz (1995), o sucesso competitivo de uma organização


depende da avaliação do ambiente e do conhecimento de seus adversários.

O ambiente competitivo é caracterizado por um crescente dinamismo, com novas


tecnologias, novos produtos e novos competidores no mercado. De acordo com Giffi, Roth e Seal
(1990), a mudança no ambiente competitivo não está restrita em termos de fronteiras nacionais,
mas é global no seu escopo. Este fato tem levado as empresas a buscar a substituição de métodos
obsoletos por arranjos competitivos baseados em novas tecnologias e em ativos humanos.

No ambiente competitivo, Silva (2001) afirmar que o resultado da concorrência não depende
só da firma, mas de vários fatores que a cercam. Cada fator tem a sua importância e peso dentro de
um ambiente de competição, e, em alguns mercados, um fator pode ser mais representativo que
outro, formando-se no contexto da interação dos fatores sistêmicos, estruturais e internos à firma.

Grant (1996) destaca o papel do conhecimento organizacional frente à complexidade


crescente no ambiente competitivo presente.

No ambiente competitivo, os principais motivos que estimulam o lançamento de novos


produtos são a concorrência e a redução de ciclo de vida dos produtos (MARTINS, 2003).

Segundo Lamb et al. (2005), a importância do ambiente onde o empreendimento está inserido
é importante para classificar em 4 possíveis estruturas um empreendimento a partir da análise de
possíveis ameaças a sua continuidade, através da análise de número de concorrentes, barreiras
técnicas, comerciais, tecnológicas, graus de integração vertical e grau de globalização.
38

Apesar da classificação arbitrária, de acordo com Tigre (2006), não há estratégias exclusivas
e as organizações acabam adotando algum tipo de combinação de diferentes alternativas, pois para
competir e se sustentar em longo prazo, elas devem ser flexíveis e incorporar as mudanças de
tecnologias e mercados, pois para cumprir seus objetivos econômicos, as decisões tecnológicas
precisam estar em harmonia com as estratégias de negócios gerais adotadas pela empresa.

No entanto, para Agostinho (2017), a busca pela competitividade tem feito surgir, ao longo
do tempo, diversas metodologias, que utilizam conceitos científicos e tecnológicos, para melhorar
o estado da organização. Porém, até o início da década de 70, nos países desenvolvidos, e no início
da década de 90 no Brasil, a noção de competitividade não era claramente necessária, pois o ritmo
interno das organizações é que ditava as leis no mercado, e, por conseguinte, a vontade do
consumidor.

Para Carayannis e Wang (2012), a posição competitiva é um nicho único que uma empresa
em um país em desenvolvimento alcançou ou pretende alcançar através da efetiva exploração de
seus recursos internos e externos acessíveis.

Agostinho (2017), sobre o ambiente competitivo, cita ainda que o equilíbrio existente se
rompeu devido à maior oferta de produtos, que permitiu ao usuário variedade de opções por um
mesmo produto, e às pressões dos fatores mercado/ciência, tecnologia/sociedade e política,
provocadores de estímulos sobre as organizações.

Sendo assim neste ambiente corporativo em que mais de um fornecedor oferte o mesmo
produto ou serviço, faz-se fundamental e essencial que ocorra a competitividade. Segundo Slack,
Chambers e Johnston et al. (2008), todas as operações podem fazer parte de uma rede maior, e a
esta perspectiva de rede visualiza-se não somente as operações, mas também clientes, fornecedores,
materiais, peças, informações, ideias e até pessoas.

Atualmente é preciso fomentar a capacidade competitiva da organização e para isto é


necessário utilizar da mão de obra de trabalhadores do conhecimento. Trabalhadores do
39

conhecimento segundo Davenport (2005), são aqueles responsáveis por incentivar a inovação e o
crescimento das organizações, são os que inventam os novos produtos e serviços, desenvolvem
programas de marketing e criam as estratégias. São os cavalos que puxam o arado do progresso
econômico.

Seguindo um outro caminho, Rohr e Corrêa (1998) propõem três estratégias para se tonar
competitivo: eliminar as atividades que não agregam valor, melhorar a coordenação entre as
atividades, integração das atividades, redução do tempo das atividades que agregam valor.

De acordo com Agostinho (2017), a necessidade de competição entre empresas ou


organizações seguia estratégias definidas, com separação de áreas de atuação e influência. A
principal fonte de interesse era a produtividade e a melhoria interna das organizações.

Uma das questões importantes para a sobrevivência de qualquer negócio é a capacidade de


competir. Há um importante aspecto, que joga uma função fundamental neste processo da busca
da liderança (ou da sobrevivência), é denominado de vantagem competitiva (PORTER, 1998).

Para a obtenção da vantagem competitiva, Slack, Chambers e Johnston et al. (2008)


enfatizam as vantagens externas, representadas pelo menor tempo de entrega do produto ou serviço
ao consumidor, e as vantagens internas, representadas pela redução do tempo de fluxo das
operações, confiabilidade, redução de custos e redução dos inventários.

2.1.2 Competitividade e Fatores Externos

Conforme Agostinho (2017), a capacidade de uma organização em oferecer ao mercado


alternativas capazes de motivar a troca da organização detentora de produto para aquela substituta
é definida como competividade externa.

No tema da competitividade externa, Silva (2001), observa que o futuro depende da interação
dos agentes participantes da configuração do sistema econômico, como as próprias empresas, o
40

Estado, os consumidores e as instituições em geral. A interação entre eles torna o ambiente


competitivo mais complexo, pois suas demandas são diferentes e mudam no tempo e no espaço.

Conforme definido por Agostinho (2017), o ambiente externo é o conjunto harmônico e


sinérgico, de fatores organizacionais, metodológicos, tecnológicos que induzem a percepção
externa de mudanças de produto, portanto, a competência de uma organização possui três fatores
de influências: o Mercado, a Ciência e Tecnologia e a Sociedade.

Para Silva (2001), a firma está inserida em um ambiente que lhe exerce forças externas, sejam
elas econômicas, fiscais e financeiras, sociais, políticas e institucionais, legais ou regulatórias,
internacionais e tecnológicas.

Conforme Diniz (2004), o conjunto de externalidades para a empresa produtiva podem ser:
macroeconômicas, político-institucionais; reguladoras, como por exemplo as políticas de
propriedade intelectual e de preservação do meio ambiente; infraestruturais; sociais (condições da
mão-de-obra, política educacional, legislação trabalhista e de seguridade social, bem como o grau
de exigência dos consumidores); internacionais, como as tendências do comércio mundial e dos
fluxos de capitais.

Para Porter (2004), forças externas à indústria são significativas principalmente em sentido
relativo. Uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas nas indústrias, o ponto
básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas.

2.1.3 Competitividade e Fatores Internos

Conforme definido por Agostinho (2017), o ambiente interno ou sistema de negócios é o


conjunto harmônico e sinérgico, de fatores de excelência organizacional composto pelos
subatributos de gestão de finanças, materiais, qualidade e produção, metodológicos; recursos
compostos pelos subatributos pessoas e responsabilidade social e meio ambiente e por último, pelo
subatributo informações, suportado pela disciplina de suporte sistemas de informação.
41

Segundo Laszlo e Zhexembayeva (2017), a competitividade ainda é descrita nos mesmos


termos essenciais do passado, entretanto, atualmente é crescente a importância de se considerar a
responsabilidade social e a sustentabilidade como fatores internos de competitividade.

De acordo com Silva (2001), a capacidade empresarial, a estratégia e a forma de gestão da


firma, a busca pela inovação presente nos objetivos e na rotina da firma, os recursos produtivos
que a firma possui, a compreensão do mercado e dos fatores sistêmicos, a flexibilidade nas
decisões, a capacidade de cooperação entre a firma e os componentes do seu macroambiente
(cliente, fornecedor, concorrente) são algumas características dos fatores internos da
competitividade da firma.

Para Kelm et al. (2015), os fatores internos podem ser considerados os fatores que estão
envolvidos no ambiente interno da organização, principalmente, aqueles relacionados aos níveis
de competência e que acabam sofrendo influência direta no processo de decisão, com a
possibilidade de serem controlados ou alterados no andar destas ações. As áreas contempladas nesta
perspectiva são: gestão, tecnologia, produção, qualidade, finanças e pessoas.

Segundo Agostinho (2017), Competitividade Interna ainda é definida da seguinte forma:


a) O conjunto harmônico e sinérgico de fatores organizacionais, metodológicos e tecnológicos
que induzem a percepção externa do mercado consumidor de troca de produtos, de uma
organização para outra;
b) Competitividade Interna pode ser entendida como a Vantagem Competitiva daquela
organização ou sistema de negócio;
c) Competitividade Interna é um estado temporal da Organização ou do Sistema de Manufatura.

2.1.4 Modelo de Competitividade

Conforme Riasi (2015), para pesquisar o motivo que diferentes nações ganham vantagem
competitiva em determinadas indústrias, Porter (1990) sugeriu o modelo de competitividade
42

chamado Diamante. Esse modelo avalia porque alguns países têm vantagem competitiva na
concorrência global.

Riasi (2015) explica que o modelo consiste em 4 determinantes:


1. Condições de fatores: incluem matérias-primas, recursos de conhecimento, recursos físicos,
recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos de capital, infraestrutura, poder de inovação e
capacidades de gestão;
2. Condições de demanda: mercado local para as indústrias de produto ou serviços;
3. Indústria relacionadas e de apoio: Presença ou falta de fornecedores ou indústria
internacionalmente competitiva;
4. Estratégia, estrutura e rivalidade: as condições do governo de como as empresas são criadas,
organizadas e gerenciadas, bem como a rivalidade local.

Conforme a análise de Riasi (2015), sobre o modelo, esses quatro determinantes se afetam
mutuamente e uma mudança em um deles afeta todos os outros três determinantes. Além desses
determinantes, o governo e o acaso podem indiretamente influenciar a competitividade. Em adição
a esses quatro determinantes, governo e demanda podem indiretamente influenciar a
competitividade. A Figura 1 demonstra esse modelo.

Kelm et al. (2015) faz uma análise de um modelo de competitividade com enfoque na
inovação. Afirmando a necessidade de que as organizações sejam entidades criativas e
principalmente capazes de transformar sua criatividade em inovações efetivas, de modo que
consigam efetivamente incorporá-las nos seus produtos.

Para Kelm et al. (2015), a manutenção de uma posição competitiva por parte de uma
organização pode decorrer de elementos que, embora robustos não sejam necessariamente
complexos, como o direito de exploração de determinado produto por concessão ou patente, ou
ainda pelo controle de canais privilegiados na cadeia logística. Outras posições competitivas são
sustentadas pelo dinamismo dos fatores intervenientes no processo, e este parece ser o caso da
competitividade baseado na inovação.
43

Estratégia, estrutura e
rivalidade das Empresas

Oportunidade

Condições de fatores Condições de demanda

Governo

Indústrias correlatas e de
apoio

Figura 1: Modelo de competitividade de Porter.


Fonte: Adaptado de Porter, 1990 apud Riasi, 2015.

Kelm et al. (2015), ainda explicam que sistemas constituídos de processos que, pela
multiplicidade de relações e combinações de elos e funções, não seja possível prescrever de modo
indubitável suas saídas ou descrever com convicção seus processos de criação, gera um pressuposto
que a competitividade pode ser melhor analisada pela visão sistêmica, ou seja, por um modelo.
Portanto, ao analisar a competitividade de uma empresa, deve-se levar em consideração fatores
com a ordenação microeconômica, infraestrutura, o sistema político-industrial e as características
socioeconômicas dos mercados nacionais e, principalmente, o modo como este e outros fatores
intervenientes, constituem sistemas e subsistemas específicos de produção e de competitividade.

A Figura 2 corresponde à modelagem da competividade. Em sua pesquisa, Kelm et al. (2015)


optaram pelo modelo de competitividade de Coutinho e Ferraz, 1994.
44

FATORES
EXTERNOS À FATORES
EMPRESA SISTÊMICOS

Estratégia e Macroeconômicos
Gestão Internacionais
FATORES ESTRUTURAIS (SETORIAIS) Sociais

Capacitação Configuração Tecnológicos


Mercado Concorrência
para inovação da Indústria Infraestruturas

Setores
Capacitação Fiscais e
Produtiva Financeiros

Recursos Políticos -
Humanos Institucionais

Figura 2: Modelo de competitividade de Coutinho e Ferraz.


Fonte: Adaptado de Coutinho e Ferraz (1994) apud Kelm (2015).

Para Carayannis e Wang (2012), os modelos existentes de competitividade tendem a se


concentrar em inovações radicais e fatores internos para alcançar vantagens competitivas. A
pergunta que se faz é se essas empresas de países em desenvolvimento podem seguir os mesmos
caminhos tecnológicos de seus homólogos nos países desenvolvidos para obter vantagens
competitivas na economia global.

Segundo Carayannis e Wang (2012), compreender as forças motrizes da competitividade das


empresas nos países em desenvolvimento é um estudo importante. Assim como o desenvolvimento
do modelo dinâmico de competitividade com dois conceitos fundamentais que são pertinentes às
realidades econômicas dos países em desenvolvimento: posição competitiva e inovação em um
país em desenvolvimento. A Figura 3 apresenta esse modelo de competitividade.

Carayannis e Weng (2012) concluem sobre o modelo que existem dois tipos de
competitividade. Um é um modelo de competitividade liderado por recursos, no qual uma maior
produtividade é obtida através do menor custo de recursos naturais ou menor custo de mão-de-obra
45

não qualificada ou ambos. As empresas não têm propriedade e controle da tecnologia central. O
outro é a competitividade liderada pela inovação, em que uma maior produtividade é alcançada
através de uma maior eficiência baseada no conhecimento e na inovação.

Governo

Competição Competição
Internacional Doméstica

IPR
Melhoria Redução
Mercado da Mercado
Inovação de
Internacional Qualidade Doméstico
Custo
R&D

Redes Cluster
Globais Local
Governo

Figura 3: Modelo de competitividade de Carayannis e Weng.


Fonte: Carayannis e Weng (2012).

Ainda na linha da inovação, Joly (2017) afirma que embora o foco na inovação não seja novo,
a forma como as iniciativas de muitos atores assim como o conjunto político, torna o tema novo.
A Comissão Europeia é um exemplo emblemático de tal discurso político. Desde 2010, a inovação
foi vista como a solução para os grandes desafios da sociedade. No momento atual, deverá
contribuir para o aumento da competitividade.

Em sua pesquisa sobre os modelos de competitividade, Joly (2017) menciona que as revisões
da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), sediada na França,
46

dos sistemas nacionais de inovação, tiveram uma grande influência no caminho que os principais
atores consideram a dinâmica da inovação e também criação das políticas de inovação.

Segundo Joly (2017), em 2014, a OECD divulgou um modelo de competitividade que tem
como pré-requisito a necessária entrada da empresa na via da inovação. Esse modelo é demostrado
na Figura 4.

Economia,
Sociedade

Ciência e Recursos
Inovação
Tecnologia Humanos Contexto
internacional:
Investidores,
Mercados

Transferência
Universidades do Negócios
Conhecimento
Condições do
modelo:
Trabalhadores,
Capital,
Oferta de
Produto, etc

Educação Pesquisa Transferência Inovação Negócios

Governo

Figura 4: Modelo de competitividade da OECD.


Fonte: OECD (2014).

Joly (2017) afirma que muitos atores têm fortes interesses ligados a este modelo. Em primeiro
lugar, as empresas que realizam Pesquisa & Desenvolvimento (R&D), são os principais
beneficiários de políticas públicas baseadas neste modelo. Eles recebem subsídios substantivos
47

baseado no fato que eles são os principais atores dos processos de inovação e que a inovação
melhorará a sua competitividade e, portanto, a capacidade da Nação para atuar na competitividade
internacional.

O Modelo de Competitividade de Agostinho (2017) apresentado na Figura 5, ressalta que o


conjunto de influências externas – mercado, ciência e tecnologia e sociedade, geram estímulos que
irão resultar no estado de competitividade externa. Os estímulos descontínuos ocorrem devido ao
desenvolvimento científico. Eles podem provocar descontinuidades, obsolescência repentina de
produtos, mudança do patamar do conhecimento, inviabilização de negócios estáveis, assim como
o surgimento explosivo de novos negócios. Já os estímulos contínuos surgem, principalmente, da
evolução tecnológica de produtos existentes. Os estímulos contínuos permitem certo grau de
previsibilidade, internacionalização da competição, vida dos produtos, velocidade de mudança dos
produtos e a atuação interativa das empresas e do mercado.

Contudo, como já foi mencionado anteriormente, Agostinho (2017) enfatiza que a


Competitividade Externa é a capacidade de uma organização em oferecer ao mercado, alternativas
capazes de motivar a troca da organização detentora de produtos por aquela substituta. Como é
possível observar, esse conceito é essencialmente facultativo, colocado de forma intuitiva pelos
comunicadores individuais que representam o mercado naquele momento.

A Competitividade Interna, também já apresentada anteriormente nesse trabalho, é


referenciada por Agostinho (2017) como sendo o conjunto harmônico e sinérgico de fatores
organizacionais, metodológicos e tecnológicos que induzem a percepção externa de mudanças de
produtos. Que obviamente, pode ser traduzida como sendo a vantagem competitiva de uma
determinada organização ou sistema de manufatura.

Esse mesmo autor, ainda demonstra que assim como a competitividade externa, também a
competitividade interna é um conceito de lógica estruturada, sendo que à princípio, não é adequado
expressá-la através de expressões matemáticas, que facilmente dificultaria o entendimento
holístico. De uma maneira geral, a competitividade interna deverá ser percebida e sentida pela
48

organização, e principalmente, pelo mercado consumidor, de maneira quase intuitiva. Entretanto,


existe a necessidade de expressá-la através de padrões quantitativos, os quais devem manter
correlação matricial com os padrões qualitativos da competitividade externa.

Ciências e Sociedade
Mercado
Tecnologia

Posição Estímulos Estímulos Padrões


Geográfica Contínuos Descontínuos Qualitativos

Atividade
Competitividade Externa
Econômica
tempo

Sistema de Padrões
Competitividade Interna
Manufatua Quantitativos

Atributos de Competitividade

Atributos Atributos Atributos


Mercadológicos Organizacionais Pessoas

Metodologias Abrangentes

Metodologias Metodologias Metodologias


Restritas Restritas Restritas

Tecnologias Abrangentes

Tecnologias Tecnologias Tecnologias


Restritas Restritas Restritas

Figura 5: Modelo de competitividade de Agostinho.


Fonte: Agostinho (2017).
49

No modelo de competitividade de Agostinho (2017), através das relações de causa e efeito,


é possível demostrar como se inicia o relacionamento da competitividade externa com a interna e
com seus respectivos padrões de competitividade. A Quadro 3, demostra essa relação.

No modelo de Agostinho (2017), existe uma correlação entre o posicionamento geográfico e


a atividade econômica na definição da competitividade externa. A interação entre a posição
geográfica e a atividade econômica irá compor o quadro das relações externas e seus respectivos
estímulos. A competitividade externa de uma empresa sofre forte influência quanto à sua
localização. A posição geográfica pode favorecer em muitos aspectos os indicadores de
competitividade se considerar fatores ligados à localidade da empresa.

Quadro 3: Relação entre Padrões de Competitividade Interna e Externa.

Externo Interno
Investimento em Capital, superior a 10% do
Possibilidade de oferta em qualquer país
faturamento anual
Gasto maior que 5% do faturamento anual em
Oferta cada vez mais diversificada
treinamento e educação
Gasto maior de 5% do faturamento em novos
Oferta de produtos em menor tempo
recursos de Tecnologia da Informação
Redução dos custos de manufatura em mais
Agilidade de entrega
de 10% nos últimos 5 anos
Crescimento da produtividade / funcionário
Inovações tecnológicas
em 10% nos últimos 5 anos
Crescimento de mais de 10% da participação
Poucos ou nenhum defeito
de mercado ao ano em 5 anos
Redução do ciclo de desenvolvimento de
Bom serviço de pós-venda
produtos em mais de 10% ao ano em 5 anos
Participação da exportação de mais de 25%
Garantia por maior tempo;
das vendas
Participação de produtos novos ou
Acesso fácil a informação de produtos redesenhados, mais de 25% anualmente

Preços menores sempre.

Fonte: Adaptado de Agostinho (2017).


50

2.2 Capacidade de Resposta

Conforme Christopher (2016), em todas as indústrias se busca maior capacidade de resposta


visando prazos de entrega reduzidos, entrega a tempo e serviços de valor agregado que lhes
permitem fazer um melhor trabalho com seus clientes. Capacidade de resposta implica que a
organização esteja perto do cliente, interpretando as necessidades do mercado e os sinais de
demanda.

De acordo com Kim, Suresh e Kocabasoglu-Hillmer (2013), a capacidade de resposta é


alcançada através do ambiente colaborativo com parceiros, da flexibilidade da manufatura, da
flexibilidade na introdução de novo produto e flexibilidade para as mudanças do mercado.

Para Christopher (2016), a capacidade de resposta às necessidades do mercado, reside na


capacidade das empresas em fazer o melhor uso da rede de relacionamento com os parceiros. Esse
relacionamento depende de um alto nível de colaboração e sincronização para que seja
verdadeiramente ágil e esse é o desafio nos mercados globais.

Kim, Suresh e Kocabasoglu-Hillmer (2013) descreve na Figura 6 as influências do ambiente


colaborativo, da manufatura flexível e da introdução de novo produto com a capacidade de
resposta.

Segundo Agostinho (2017), Capacidade de Resposta é a característica de responder em


tempos adequados aos estímulos externos, sejam eles contínuos ou descontínuos. Provê condições
de competitividade interna para atender os estímulos externos de:
a) Redução do ciclo de vida dos produtos;
b) Aumento da velocidade de troca de produtos;
c) Redução do tempo de chegada do produto ao mercado;
d) Redução do tempo no alcance do volume de produção de novo produto.
51

Ambiente
Colaborativo Ambiente de Negócio

Flexibilidade para Novo Flexibilidade para as


Capacidade de Resposta
Produto Mudanças

Manufatura Flexível

Figura 6: Capacidade de Resposta.


Fonte: Adaptado de Kim, Suresh e Kocabasoglu-Hillmer (2013).

Conforme Tarafdar e Qrunfleh (2017), a integração e o compartilhamento de informações


entre os parceiros da cadeia de suprimentos melhoram a confiança, a cooperação e a colaboração
ao longo do tempo, levando a uma tomada de decisão conjunta. Essas atividades, todas facilitadas
pela relação estratégica com o fornecedor, aumentam a capacidade dos parceiros da cadeia de
suprimentos de melhorar a capacidade de resposta global.

Além do ambiente colaborativo, Tarafdar e Qrunfleh (2017) relacionam a capacidade de


resposta com a flexibilidade na variabilidade dos produtos e seus volumes, com a adaptabilidade
na mudança de tecnologia ou no ciclo de vida do produto e no relacionamento com os clientes.

Christopher (2016) avalia que melhorar a visibilidade da demanda, além de aumentar a


velocidade da cadeia de suprimentos ou ter uma visão mais clara da demanda real no mercado, ao
invés da imagem distorcida, que mais tipicamente é o caso, e se for possível responder rapidamente
a esse estímulo, é possível ter uma combinação mais efetiva de suprimentos e da demanda a ser
52

alcançada. Assim pode-se argumentar que a visibilidade e a velocidade são os fundamentos de uma
cadeia de suprimentos com capacidade de resposta. Esse modelo descrito pelo autor é demonstrado
pela Figura 7.

Reduzir perda Planejamento


Gestão de
Simplificação de tempo nos colaborativo
processos
processos com clientes

Processos Capacidade Colaboração


Velocidade Visibilidade
simplificados de Reposta interna

Planejamento
Reduzir Reduzir tempo
colaborativo Informação
tamanho de de
com compartilhada
lotes abastecimento
fornecedores

Figura 7: Capacidade de Resposta com base na velocidade e visibilidade.


Fonte: Christopher (2016).

No modelo de competitividade de Agostinho (2017), a capacidade de resposta é um atributo


dos atributos mercadológicos. Conforme representado na Figura 8. O autor afirma que a
capacidade de resposta, tem as seguintes características:
a) Otimização dos processos de negócios;
b) Capacidade de adaptação;
c) Adoção de tecnologia comprovada;
d) Otimização da Cadeia de Suprimentos.
53

ATRIBUTOS

MERCADOLÓGICOS ORGANIZACIONAIS PESSOAS

Capacidade de Organização
Resposta Piramidal Trabalho em Equipe

Organização por
Inovação Processos de Clusters de Projetos
Negócio

Infraestrutura de
Agilidade Equipes Virtuais
Informações

Gestão do Giro de
Conhecimento Conhecimento

Controle
Redes Humanas
Organizacional

Hierarquia x
Participação

Figura 8: Atributos mercadológicos de competitividade.


Fonte: Agostinho (2017).

2.2.1 Otimização dos Processos de Negócio como Característica da Capacidade de Resposta

Para Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), as definições relacionadas à processos de negócios


são compatíveis com as definições do conhecido Sistema da Qualidade ISO9000. Esta define
processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam
entradas em saídas. Afirma também que quase todas as definições mencionam um fluxo de entradas
e de saídas e que esta conceituação destaca que o propósito de qualquer processo é transformar os
recursos que entram (que podem ser materiais, formas de energia, informações ou os próprios
clientes) em recursos com valor adicionado, a serem disponibilizados para clientes internos ou
54

externos (aço, energia, aproveitável, dados relevantes, pacientes curados, etc), bem como em
recursos com valor público adicionado (empregos, impostos, benefícios à vizinhança e etc).

Maranhão e Macieira (2014) definem processos como sendo a transformação de entradas


(recursos modificados ou consumidos pelo processo) em saídas (resultado do processo), por meio
de mecanismos (algo que possibilita a execução dos processos, mas não é consumido) e orientações
de controle (regras e ou restrições na execução do processo).

Conforme Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), a orientação por processos faz com que a
organização trabalhe com todas as dimensões do negócio, e assim focando os esforços para adquirir
vantagens competitivas.

Burlton (2001), menciona a hipercompetitividade global, o crescimento da complexidade


organizacional, a maior exigência dos atores envolvidos (acionistas, imprensa, etc.) quanto à
transparência nos negócios e o maior uso das tecnologias informáticas que permitem transações
entre empresas (e-Business), como sendo os principais motivos pelo grande interesse empresarial
no gerenciamento dos processos de negócios.

Várias pesquisas de mercado têm apontado o gerenciamento dos processos de negócios como
sendo de grande interesse das empresas em geral, como forma de resolver ou contribuir de maneira
acentuada na solução de uma série de problemas organizacionais (Baldam et al., 2009).

Conforme Harmon (2016), a otimização de processos de negócios é direcionada pela


organização para suportar uma estratégia ou objetivo de negócio. Historicamente, os principais
motivadores para essa otimização são:
a) Necessidade de redução de custo;
b) Melhorar a satisfação do cliente;
c) Melhorar a capacidade de resposta organizacional;
d) Melhorar a coordenação e controle de negócios.
55

Para Baldam (2009), a difusão do gerenciamento dos processos de negócios também está
associada à maior rapidez no desenvolvimento de produtos e esta é uma competência
organizacional indispensável para que os produtos tenham um ciclo de vida menor e sejam
ofertados numa gama mais ampla, mas que conduz a frequentes alterações nos processos de
produção.

Burlton (2001) menciona ainda que muitas organizações, sabendo do anseio de alguns
clientes por características particulares, passaram a oferecer produtos mais customizados,
aumentando assim sua dependência em relação a eles. Aqui também se demonstra a importância
da otimização dos processos de negócios.

Reengenharia dos processos de negócios como meio de otimização dos processos é sugerido
por Mathur e Asthana (2016) como uma maneira de repensar de forma fundamental e redesenhar
de forma radical os processos de negócio para alcançar melhorias nas medidas críticas
contemporâneas de desempenho, como custo, qualidade, serviço e velocidade.

Mathur e Asthana (2016), afirmam que a reengenharia de processos de negócio visa


reestruturar processos para produzir os resultados desejados. Também se concentram na eficiência
do processo através da otimização dos recursos disponíveis. Deve apoiar redução do custo e ser
adaptável às mudanças das necessidades dos clientes e das empresas.

Para Benedete (2007), Gestão de Processos de Negócios (BPM) visa mapear e melhorar os
processos de negócio da empresa, através de uma abordagem baseada em um ciclo de vida de
modelagem, desenvolvimento, execução, monitoração, análise e otimização dos processos de
negócio. BPM tem a habilidade de continuamente otimizar aqueles processos operacionais que são
mais diretamente relacionados à obtenção dos objetivos da corporação. A Figura 9 representa o
ciclo do BPM.
56

Objetivos
do
Negócio

Otimizar Modelar
Processos Processos

BPM
Análisar Executar
Processos Processos

Monitorar
Processos

Figura 9: Ciclo do BPM.


Fonte: Benedete (2007).

2.2.2 Capacidade de Adaptação como Característica da Capacidade de Resposta

Conforme Reeves e Deimler (2011), adaptabilidade é a habilidade da empresa de se ajustar


e responder efetivamente às mudanças. A empresa deve ser capaz de analisar efetivamente o
desdobramento das tendências externas e realizar as inovações necessárias e melhorias de seus
produtos, serviços, negócios, estruturas, gestão, processos de negócio, modelos e estratégias para
se adaptar e se destacar na nova mudança emergente.

Para Agostinho (2017), capacidade de adaptação é a capacidade do sistema de implementar


mudanças em tempos adequados às necessidades de atendimento do mercado consumidor.

Para Afshari e Peng (2015), a maior preocupação é a adaptabilidade do produto com relação
a exigências dos clientes. Sendo que clientes podem atualizar suas necessidades quanto ao produto
57

durante seu ciclo de vida, o que exigiria uma capacidade de adaptação por parte da engenharia para
evitar pôr em risco o sucesso do produto.

Segundo Whyte, Stasis 2 Lindkvist (2015), novas práticas de gestão da mudança em projetos
complexos, como é o caso de um projeto de um novo produto, são esperadas à medida que entramos
numa era de Big Data (megadados), no qual conjuntos internos e externos de dados torna-se
ligados.

Já para Tolio et al. (2013), empresas de manufatura competitivas têm que lidar efetivamente
com a concorrente evolução dos produtos, processos e sistemas de produção. Este problema, pode
ser endereçado através do uso integrado de diferentes metodologias que podem ser providas através
de ferramentas digitais. Este conceito pode suportar a necessidade das mudanças e adaptabilidade
da engenharia para operar com produtos de curto ciclo de vida ou até a prover flexibilidade para
atender alguma necessidade do mercado, bem como dos clientes.

Reeves e Deimler (2011) afirmam que para se adaptar, a empresa dever estar sempre
conectada aos sinais de mudanças externos para que através desses sinais, possa reinventar seu
modelo de negócios.

Ainda para Tolio et al. (2013), a influência de fatores externos como a economia, política e
mudanças tecnológicas, lideram as modificações de forma global em relação ao sistema de
manufatura tradicional. A forma que produtos são concebidos, projetados e construídos, devem
levar em conta a disponibilidade do material novo, tecnologias e a disseminação de novos modelos
de negócios e comercialização. Além disso, as empresas devem ser capazes de sobreviver com
contínuos lançamentos de novos produtos e de alta pressão sobre a qualidade e os custos. E aqui é
muito importante a capacidade de adaptação tanto da engenharia como do marketing.

Para Boniface e Groenewald (2016), com o objetivo de melhorar a sua adaptabilidade de


forma sustentável no contemporâneo descontínuo ambiente de negócios, as empresas se
envolveram em análises internas com o objetivo de entender suas capacidades de responder à uma
58

identificada ou imprevista mudança. Essa análise foi seguida pela identificação de áreas que seriam
necessárias intervenções estratégicas para melhorar suas capacidades para a adaptabilidade. As
intervenções são: modificações das competências do capital humano, das capacidades da
fabricação, pesquisa, inovação e melhoria dos valores oferecidos aos clientes, mudanças nos
métodos operacionais, modificação de estratégias e estruturas, integração vertical, fusões e
aquisições. A Figura 10 demonstra esse modelo de análise da adaptabilidade.

Modificação das Capacidades da Manufatura


(modificação das capacidades da manufatura para
Adaptabilidade

facilitar rápida resposta às mudanças do mercado)

Adaptabilidade
Modificação das Competências do Capital Humano
(modificação das competências do capital humano
para melhorar a capacidade de resposta em seus
negócios para as constantes demandas de
mudanças dos clientes)
Gestão de mudanças e

Gestão de mudanças e
Limitações; custo da

Limitações; custo da
adaptabilidade;
adaptabilidade;

transformação
transformação

Capacidade de Adaptabilidade da Empresa


(análise das capacidades internas de responder às
mudanças)

Modificação das Capacidades Operacionais


(mudanças e modificações nos métodos
operacionais e sistemas para suportar mudanças,
Adaptabilidade

introduções de novos métodos operacionais,


Adaptabilidade

sistemas, técnicas, políticas e procedimentos)

Modificação das Estratégias e Estruturas


(estratégias: baixo custo, posicionamento de preço
e marketing para melhoria de performance no
mercado); (estruturas: integração vertical, alianças,
fusões, aquisições para reforçar a competitividade

Figura 10: Modelo de análise da adaptabilidade.


Fonte: Adaptado de Boniface e Groenewald (2016).
59

Tolio et al. (2013) afirmam que com a ocorrência de tantas mudanças rápidas, cria um
ambiente de infinitos cenários novos possíveis que as empresas devem enfrentar a fim de
permanecerem competitivas. Estes cenários são muitas vezes imprevisíveis, causando um aumento
da complexidade dos problemas na manufatura que não podem ser propriamente endereçados
através das abordagens de soluções existentes por não serem compreensivos o suficiente ou por
não terem uma visão holística.

O impacto desses cenários sobre a capacidade de sobrevivência das empresas tem focado a
atenção sobre específicos problemas e consequentemente direcionado as prioridades de pesquisa
da comunidade científica. Recentes avanços na literatura têm demonstrado que o sucesso de uma
organização depende estritamente de sua capacidade de gerenciar juntamente as decisões
relacionadas aos produtos, processos, sistemas produção, suas conexões e influencias recíprocas
juntamente com decisões estratégicas da companhia e sua posição no mercado. De fato, uma
empresa de manufatura deve ser capaz de lidar com a coevolução de produtos, processos e sistemas
de produção, gerenciando estrategicamente e operacionalmente a propagação das mudanças de
engenharia para ganhar vantagem competitiva no mercado (TOLIO et al., 2013).

2.2.3 Adoção de Tecnologia como Característica da Capacidade de Resposta e Suporte ao


Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto

Segundo Agostinho (2017), o uso de tecnologia comprovada poupa tempo, custo e esforço e
evita paradas desnecessárias no processo produtivo e mesmo entre a atividade de suporte. Além
desses benefícios, aumenta a confiabilidade dos sistemas em execução e consequentemente,
otimiza a entrega de produtos e ou serviços, melhorando a capacidade de resposta.

Conforme Ameri e Dutta (2005), com o surgimento dos sistemas CAD (Computer Aided
Design), no início dos anos 80, a engenharia de desenvolvimento entrou numa nova era. O sistema
CAD é um programa altamente técnico com extrema riqueza de características e funções utilizadas
num trabalho de desenvolvimento detalhado de engenharia.
60

Em paralelo com desenvolvimento do sistema CAD, ferramentas de manufatura e engenharia


(CAD/CAM/CAE) e sistemas de gerenciamento de dados de produto (PDM) apareceram durante
os anos 80 para controlar e gerenciar os produtos (AMERI e DUTTA, 2005).

Conforme Zhu et al. (2016), o sistema PDM integra todos os departamentos da organização,
dados e informação da estrutura dos produtos, além de organizar as atividades de desenvolvimento
de acordo com as especificações. O Sistema PDM opera integrado com o sistema de manufatura.

Khedher, Henry e Bouras (2011), afirma que o ERP (Gerenciamento de Recursos


Corporativos) surgiu como um sistema de gestão empresarial, sendo o controle central do sistema
de informação empresarial com foco no gerenciamento de processos de pedidos de clientes,
orquestrando todas as atividades de empresa (comercial, financeiro, compras, logística, produção,
etc.).

De acordo com Tran, Henry e Zamai (2016), atualmente em uma produção altamente
competitiva e complexa dado a variabilidade dos produtos, as manufaturas necessitam de sistemas
de informação para apoiar no controle e execução dos processos. O sistema de informação MES
(Manufacturing Execution System) foi desenvolvido para esse propósito.

Conforme Govindaraju e Putra (2016), MES é um sistema de informação que impulsiona a


execução das operações de manufatura com precisão de dados. O conjunto de funções desse sistema
permite o controle das operações de produção desde a liberação do pedido, passando pela
fabricação, até a entrega do produto acabado. O MES é capaz de se comunicar com outros sistemas
e trocar informações críticas por toda cadeia de suprimento, numa comunicação bidirecional.
Resumidamente, o MES é definido como a arquitetura que integra sistemas comerciais como os
sistemas de controle de plantas e é comumente referido como um sistema de integração do chão de
fábrica aos níveis superiores da organização.
61

Os objetivos a serem alcançados pela implementação do MES que corroboram com a


capacidade de resposta e com o gerenciamento do ciclo de vida do produto segundo Govindaraju
e Putra (2016), são os relacionados abaixo:
a) Otimização de toda cadeia de suprimento;
b) Melhor qualidade de dados para avaliação de processos e produtos;
c) Visibilidade durante todo o processo;
d) Redução dos custos de armazenagem no processo de produção;
e) Redução do tempo de execução;
f) Redução dos custos operacionais devido a um alto nível de integração;
g) Melhor processo de tomada de decisão através do acesso fácil aos dados e informações.

Segundo Tran, Henry e Zamai (2016), o sistema MES deve estar integrado com o sistema
ERP, integrando, dessa forma, várias funções.

Govindaraju e Putra (2016), complementam que com o uso do sistema MES integrado com
o sistema ERP, espera-se que uma empresa de manufatura tenha alta competitividade.

Khedher, Henry e Bouras (2011), afirmam que com o surgimento do conceito PLM
(gerenciamento do ciclo de vida do produto), geraram diversas evoluções nos sistemas de
informação das organizações. Para atender às necessidades específicas das atividades do PLM, o
desenvolvimento de uma estrutura que permitisse a integração entre os sistemas MES e ERP foi
criado.

Kledher e Henry e Bouras (2011) concluem que as empresas precisam implantar os sistemas
PLM, ERP e MES ao mesmo tempo. Essa implementação é necessária à medida que o ERP como
único sistema de comunicação com o sistema MES, é incapaz de armazenar e transmitir todos os
dados relacionados ao produto e recebidos do sistema PLM. Essa incapacidade é devido à sua
estrutura de dados que não suporta dados detalhados de produtos. Portanto, a integração entre PLM-
MES-ERP se torna necessária. A integração entres esses sistemas é demonstrado na Figura 11.
62

Dados do Produto
PLM ERP

Plano de produção

Status geral da produção


Status de produção Dados do produto
Não conformidades Processo de Manufatura
Falhas Instruções de trabalho
Setup de máquinas
MES

Programação
da produção Status detalhado da
produção

Manufatura

Figura 11: Integração dos sistemas ERP, PLM e MES.


Fonte: Kledher e Henry (2011).

Ming et al. (2005), complementam que a partir da tecnologia da informação avançada,


podemos derivar para tecnologias focadas no gerenciamento do ciclo de vida do produto. Essas
soluções de tecnologia são identificadas como:
1. Gerenciamento e modelagem do ciclo de vida do produto;
2. Gerenciamento do conhecimento do ciclo de vida do produto;
3. Gerenciamento do processo do ciclo de vida do produto;
4. Troca comercial do produto;
5. Serviço colaborativo de produtos;
6. Portal do ciclo de vida do produto para:
a. Usuário final das partes interessadas;
b. Desenvolvedores;
c. Clientes;
d. Fabricantes;
63

e. Fornecedores;
f. Aplicativos PLM:
1) Roteiro de tecnologia;
2) Engenharia de produto.

A Figura 12, conforme Ming et al. (2005), demonstra uma estrutura com soluções
tecnológicas com o suporte de aplicativos e sistemas de informação que visam atender um modelo
de gestão do ciclo de vida do produto através de um trabalho colaborativo com todas as partes
interessadas do produto.

Gerenciamento
Colaboradores Clientes Parceiros
de Sistemas

Estrutura de Portal único

Espaço de Trabalho Colaborativo Segurança

Troca de Negociação Privada

Serviços

Gerenciamento de Processos de Negócio

Estrutura de Integração
Aplicativos

Modelo Analítico de Dados

ERP
Análise de
PLM
Dados Comunicação &
MES Armazenagem

Figura 12: Tecnologias para gerenciamento do ciclo de vida do produto.


Fonte: Adaptado Ming et al. (2005).
64

Nessa estrutura de Ming et al. (2005), a solução tecnológica para a área de trabalho
colaborativo é formada pelo gerenciamento do portfólio do produto, desenvolvimento colaborativo
do produto, customização colaborativa do produto, serviço de produto estendido, manufatura
estendida do produto, fornecimento de materiais colaborativo. Essa estrutura colaborativa apoiada
pelos sistemas de informação irá gerar capacidade de resposta no lançamento e entrada do produto
no mercado dentre outras atividades, como a capacidade de resposta da manufatura.

2.2.4 Otimização da Cadeia de Suprimentos como Característica da Capacidade de


Resposta e com Foco Colaborativo

Conforme Roh, Hong e Min (2014), para um cenário empresarial de muitas incertezas em
termos de demanda, o sucesso da manufatura global geralmente depende da flexibilidade e da
capacidade da cadeia de suprimentos de se adaptar as mudanças. O aumento dessa flexibilidade e
dessa capacidade de resposta rápida às mudanças é adquirido pelo aumento de acesso a informações
dos clientes e compartilhamento de informações em tempo real com parceiros.

Segundo Bowersox e Closs (2001), a cadeia de suprimento é o ambiente que integra a


empresa a seus clientes e fornecedores. As informações recebidas de clientes fluem dentro da
empresa na forma de vendas, previsões e pedidos. As mesmas informações são utilizadas pela área
de produção na forma de planejamento de compras de materiais e planejamento da produção.

Roh, Hong e Min (2014), menciona que uma cadeia de suprimentos com capacidade de
resposta rápida ou adequada é diferente da cadeia de suprimentos tradicional. O primeira visa
aumentar as bases de clientes e a longo prazo, a rentabilidade através do planejamento ágil da
demanda, enquanto o a segunda se concentra fortemente em aumentar as oportunidades de
economia de custos, eficiência aprimorada na terceirização, planejamento da produção e logística.
Ocorre que, apesar da melhoria da eficiência na cadeia de suprimentos tradicional proporcionar
melhora na competitividade de uma empresa, não necessariamente torna a empresa uma vencedora.
A razão é que a eficiência melhorada por si só não ajudará a empresa a diferenciar seus produtos
daqueles de seus concorrentes.
65

Para Wang et al. (2008), mudar a forma tradicional de pensar sobre o relacionamento entre
as organizações e seus fornecedores, é uma necessidade para se estabelecer o objetivo de acelerar
o desenvolvimento de produtos, reduzir os custos de desenvolvimento, aumentar a inovação do
produto, aumentar a eficiência no gerenciamento do projeto do produto, mitigar riscos, reduzir
custos operacionais e aumentar o trabalho colaborativo.

De acordo com Roh, Hong e Min (2014), uma cadeia de suprimentos voltada para o mercado
tem a capacidade de resposta como elemento centrar dos seus processos, visando aumentar o valor
do cliente em toda cadeia. Os objetivos de uma cadeia de suprimentos com foco na capacidade de
resposta são:

1) melhoraria da agilidade para aumentar a capacidade de resposta ao cliente, em outras palavras,


a cadeia de suprimentos com capacidade de resposta adequada visa fornecer aos clientes o produto
certo, no momento certo, no lugar certo, utilizando informações de ponto de venda;
2) racionalização e centralização dos processos de planejamento da cadeia de suprimentos
incluindo desenvolvimento de novos produtos e expansão do mercado para aumentar flexibilidade
e responder às mudanças das demandas dos clientes;
3) desenvolvimento de colaboração com fornecedores, uso de fabricação avançada, tecnologia e
estratégia de produção de puxada que tem sido empregada como forma de melhorar a eficiência de
fabricação.

A Figura 13 demonstra a cadeia de suprimentos com capacidade de resposta.

Cao e Zhang (2011) afirmam que nas últimas décadas, surgiu a necessidade de as empresas
focarem seus esforços na busca externa por oportunidades de colaboração com parceiros que
correspondam às necessidades de um mercado dinâmico.

Sobre a colaboração na cadeia de suprimentos, Wang et al. (2008) afirmam que o ambiente
colaborativo faz parte da estratégia corporativa com foco no ambiente competitivo que as
66

organizações estão inseridas. Faz parte desse ambiente a capacidade de análise do mercado, dos
objetivos dos produtos, das táticas de vendas e da estratégia colaborativa dos fornecedores.

Compartilhamento
de informação com
clientes

Estratégia da
cadeia de Trabalho
suprimento com colaborativo com Manufatura
capacidade de fornecedores
resposta

Tecnologia de
Capacidade de
manufatura
resposta
avançada

Figura 13: Cadeia de suprimentos com capacidade de resposta.


Fonte: Roh, Hong e Min (2014).

Quando se trata de um produto totalmente novo, a empresa deve detalhar o plano a fim de
garantir o progresso do projeto e a qualidade do produto a ser lançado no mercado. Nesse caso a
cooperação entre empresa e fornecedores se torna fundamental para o sucesso desse novo produto
no mercado. O que Wang et al. (2008) chamam de “forte estratégia de colaboração”.
67

Restuccia, Brentani e Legoux (2016) mencionam que após o lançamento de um novo produto,
os distribuidores são frequentemente os primeiros a aprender sobre os problemas relacionados ao
produto, através de informações que demonstram como o produto é usado ou percebido pelos
consumidores, além disso, como ele pode ser melhorado ou adaptado. Para os produtores, esse tipo
de informação, após o lançamento do novo produto, pode ser decisivo para garantir a continuação
da viabilidade do produto no médio e longo prazo.

Cassivi (2006) descreve que no contexto da colaboração a importância da utilização de


ferramentas da tecnologia da informação é muito evidente para se obter a otimização da cadeia que
se traduz em dois aspectos de inovação: 1) os que promovem visibilidade entre os parceiros; 2) os
de suporte a implementação das estratégias da cadeia de suprimentos.

Cassivi (2006) ainda conclui que a utilização dessas ferramentas habilita as trocas de
informações em tempo real e o desenvolvimento de softwares para o suporte na produção de dados
em maior quantidade e qualidade.

Para Julianelli (2015), os softwares de resposta rápida é um exemplo de desenvolvimento


para suportar essa troca de dados colaborativo entre as organizações e seus parceiros. Esses
programas possibilitam ao menos em teoria, o acesso a informações dos fabricantes, melhorando
por exemplo a acuracidade das projeções de vendas e consequentemente proporcionando um
melhor plano de produção e redução nos custos dos estoques.

Sobre a possibilidade de desenvolver um modelo de cadeia de suprimento colaborativo,


Wang et al. (2008) observam os seguintes tópicos:
1) Modelo de Processo Colaborativo: o modelo de processo colaborativo da cadeia de
suprimento nada mais é que uma matriz de processos colaborativos onde o gerente de projeto
seleciona quais processos devem ser executados conforme determinação do processo colaborativo
do relacionamento entre organização e fornecedores;
2) Modelo de Operação Colaborativo: o modelo de operação colaborativo é implementado
baseado no gerenciamento dos processos de negócios. O líder do projeto pode determinar os planos
68

de colaboração e alocação de recursos fundamentado em análises de dados das atividades


disponíveis;
3) Gerenciamento do ciclo de vida do produto colaborativo: esse gerenciamento colaborativo
pode ser visto como estratégico, tático e operacional nas diferentes fases do ciclo de vida de
produto. Essa colaboração entre empresa e seus fornecedores é processo chave para o
gerenciamento do ciclo de vida do produto;
4) Informação colaborativa: a colaboração na troca de informações representa a troca de dados
requerida entre uma organização e seus fornecedores. Ela consiste na decisão, seleção,
identificação, características, atualizações e criação de novos produtos.

A Figura 14 demonstra exatamente esse modelo descrito anteriormente por WANG et al.
(2008).

Figura 14: Modelo colaborativo entre empresa e fornecedores.


Fonte: adaptado de Wang et al. (2008).

Para responder os requerimentos dos emergentes negócios o desenvolvimento de um


ambiente colaborativo entre a empresa e sua cadeia de suprimento proporciona a possibilidade de
69

se criar uma estrutura integrada onde fluxo de dados suportado por ferramentas da tecnologia da
informação, poderá proporcionar um ambiente favorável à eficiência da capacidade de resposta
contribuindo para o estado de competitividade.

Dentro da perspectiva da tecnologia da informação no suporte a esse modelo colaborativo, a


integração de sistemas da informação é obviamente necessária. Wang et al. (2008) comentam que
determinadas arquiteturas de sistemas podem ser propostas para integrar esse modelo colaborativo.

Essas arquiteturas sistêmicas têm diferentes objetivos na colaboração, entretanto, elas


enfatizam a colaboração bidirecional entre a empresa e seus fornecedores.

A Figura 15 ilustra essa arquitetura com seus componentes, na qual é possível observar o
portal de colaboração, apoio à decisão, seleção de processos, projeto do ciclo de vida do produto,
base de conhecimento, assim como todo o serviço colaborativo suportado por sistemas de
informação.

Para Santos (2006), para produzir produtos vencedores, que atendam às necessidades de
cliente e do mercado, os grupos de marketing e de planejamento do produto necessitam colaborar
ativamente com os outros grupos funcionais, como clientes e fornecedores. Estes capturam em
detalhe os requisitos e repassam à equipe de desenvolvimento que define novos produtos,
características e capacidades.

Santos (2006) ainda menciona que para otimizar os benefícios do custo associado a um
projeto qualquer, para construir uma estratégia e efetivamente utilizar recursos internos e externos,
o desenvolvimento de produtos e as operações devem estar aptos a conectar as equipes de projetos,
parceiros, fornecedores, terceirização e outras fontes por todo o globo em uma rede colaborativa
simples.
70

Informação do
Sistema de Gerenciamento do Projeto

Colaborador
Sistema de
Envolvimento Colaborativo

Informação do
Colaborador
Portal de Colaboração

Sistema de
Informação do
Colaborador
Sistema de
Apoio à Decisão
Requisitos de

Barramento de Serviço de Colaboração


Objetivos e Cronograma
Orçamento Recursos

Processo de Seleção do Projeto Sistema de


Gerenciamento do
Processo Métricas Conteúdo Portfolio/Projeto

Sistema de
Planejamento Gerenciamento dos
do Ciclo de Vida do
Produto (PLM)
Otimização Execução Sistema de
Gerenciamento dos
Dados do Produto
(PDM)
Avaliação
Sistema ERP
Sistema de
Gerenciamento da
Cadeia de
Base de Conhecimento Suprimentos (SCM)
Sistema MES

Figura 15: Arquitetura colaborativa apoiada por sistemas da informação.


Fonte: adaptado de Wang et al. (2008).

Para comprimir o ciclo de desenvolvimento do produto, reduzir erros críticos e retrabalhos


de produtos, além de possibilitar que seus grupos rapidamente respondam as mudanças ocorridas,
Santos (2006) afirma que organizações necessitam eliminar significantes barreiras que existem
entre as diferentes disciplinas de projetos e tornar possível a efetiva colaboração em tempo real.

Santos (2006) conclui que para melhorar o projeto e o custo benefício dos componentes
montados pelos fornecedores como produto final, a organização desenvolvedora necessita de uma
parceria estratégica com seus fornecedores, envolvendo-os no desenvolvimento do produto, início
e durante, em todos os aspectos do processo de fornecimento.
71

O compartilhamento dos valores e visão da empresa com todos os seus colaboradores pode
ser outro fator crítico de sucesso para o PLM (Product Lifecycle Management). Criar um ambiente
colaborativo em que todos tenham uma visão compartilhada não é algo trivial. A Figura 16,
demonstra um modelo de ambiente colaborativo no PLM.

Figura 16: Ambiente colaborativo no gerenciamento do ciclo de vida do produto.


Fonte: Santos (2006).

Conforme Camarinha-Matos et al. (2009), na indústria de hoje, os ambientes colaborativos


se manifestam em uma grande variedade de formas. Mudando do formato clássico das cadeias de
suprimentos, caracterizado por redes relativamente estáveis com funções bem definidas e exigindo
apenas uma coordenação mínima e troca de informações para estruturas mais dinâmicas. Algumas
72

dessas formas organizacionais são orientadas para objetivos, ou seja, focadas em um único projeto
ou oportunidade comercial, como o caso de empresas virtuais.

Para Weidig (2014), o ambiente colaborativo se faz necessário, uma vez que as empresas
globalizadas devem adaptar-se continuamente às variações nos ciclos de vida do produto, às
complexidades de produtos emergentes, aos mercados mundiais ágeis e às redes de fornecimento.
Por meio do ambiente colaborativo, é possível a inclusão de múltiplas partes interessadas nos
processos de gestão do ciclo de vida do produto e a integração de várias plantas e funcionários,
viabilizando o compartilhamento da informação. À medida, que as entidades espacialmente
distribuídas se envolvem no processo, através desse ambiente colaborativo, a tarefa de alcançar os
objetivos se torna mais viável.

2.3 Metodologias como Suporte ao Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto

Para Danesi et al. (2008), o conceito de gerenciamento do ciclo de vida do produto vincula
diferentes etapas como o desenvolvimento do produto, gerenciamento de dados do produto,
gerenciamento de processos de fabricação, planejamento de recursos, etc. com o objetivo de
responder às questões do tempo, custo e qualidade ao mercado. Dentro desse contexto, não existe
uma única metodologia que permite gerenciar todas essas etapas, devido à grande quantidade de
informações que provêm de diferentes processos de negócio. O que leva à conclusão que um
conjunto de metodologias é necessário para suportar o gerenciamento do ciclo de vida do produto.

De acordo com Danesi et al. (2008), as metodologias devem suportar de uma maneira geral
a comunicação, a coordenação e colaboração no gerenciamento do ciclo de vida do produto:
a) Comunicação por protocolos e arquitetura de redes;
b) Coordenação suportada por gerenciamento de software, como sistemas ERP e PDM;
c) Colaboração efetiva, incluindo compartilhamento de aplicativos, software dedicado e sistema
PLM.
73

Conforme Giddaluru et al. (2015), para a integração da informação no ciclo de vida do


produto, que compreende a pesquisa de mercado, o desenvolvimento do produto, a manufatura, a
venda, os serviços e a obsolescência, é importante que se faça uso de metodologia para
armazenagem sistemática para que seja fácil seu uso, sua rastreabilidade e o reuso no caso de novos
desenvolvimentos de produto.

Giddaluru, Gao e Bhatti (2015) sugerem a metodologia de estrutura de produto modular para
melhor gerenciamento do fluxo de informação no ciclo de vida do produto, uma vez que devido à
complexidade do sistema de manufatura do produto, a quebra por módulos facilita o controle da
informação. A metodologia prevê o gerenciamento da informação através dos principais sistemas
ERP, PLM, CAD e PDM, com o objetivo de garantir além do gerenciamento, integridade,
consistência, segurança e rastreabilidade dos dados do produto em todo ciclo de vida.

Com relação a metodologias, Malz et al. (2016) afirmam que desenvolver modelos
empresariais sustentáveis que incorporam efeitos sobre pessoas, lucros e planeta está se tornando
cada vez mais importante. O benchmarking com empresas pode ajudar uma empresa a estabelecer
um melhor desempenho. Como tal, desenvolver uma metodologia para comparar efetivamente as
práticas comerciais sustentáveis é uma tratativa importante para a evolução do desempenho
sustentável.

Malz et al. (2016) mencionam que seu modelo de benchmarking pode ser aplicado a qualquer
setor da empresa, uma vez que mede o desempenho financeiro, ambiental e social. Mede também
consistência e trajetória do desempenho no nível geral da empresa. O modelo é baseado em
modelagem estatística.

Sobre modelo de metodologia de suporte ao gerenciamento do ciclo de vida do produto,


Danesi et al. (2008) mencionam que sua metodologia integra projetos, produtos, processos e
procedimentos, 4Ps. Para o autor essa metodologia se difere das demais uma vez que normalmente
os modelos são orientados para o produto, enquanto o seu tem os processos como módulo central.
74

Considera a importância dos processos pelo fato do gerenciamento do produto. Os 4Ps são
definidos conforme abaixo:

a) O módulo de projeto representa todas as entidades relacionadas à organização, recursos


(humanos e equipamentos);
b) O módulo de produto representa todas as informações que caracterizam o conteúdo do
produto de forma sistemática;
c) O módulo de procedimento representa definições relacionadas a uma sequência de etapas que
levam às modificações do produto;
d) O processo representa uma sucessão de tarefas cuja implementação contribui para a
modificação do produto. No ambiente de aplicação, um processo é um fluxo de trabalho que define
o processo colaborativo entre todos os parceiros.

Segundo Gunasekaran et al. (2015), a terceirização é uma estratégia de operações que


influencia o desempenho da organização, tornou-se uma componente importante do gerenciamento
global de operações. Uma estratégia global de terceirização eficaz, ajuda empresas a gerenciar o
fluxo de matérias-primas e produtos acabados para atender as necessidades do mercado. A
terceirização reduz o custo dos ativos administrativos e despesas gerais.

Rhodes et al. (2016), descrevem que o trabalho colaborativo entre fornecedores e clientes
promove um benefício no serviço de terceirização que reduz erros no desenvolvimento do produto,
bem como no seu desempenho, melhorando assim, a capacidade de resposta ao cliente quanto a
introdução do produto ao mercado e à sua qualidade.

Para Rhodes et al. (2016), os motivos para a construção de uma terceirização por parte da
organização são: o trabalho colaborativo entre fornecedor e cliente, a redução de custo, o foco na
parte central do negócio, melhoria da qualidade, melhoria da capacidade de resposta, comunicação,
integração, solução de conflitos, eficiência, valor agregado e percebido pelo cliente e
competitividade.
75

Wachnik (2016) contribui com a metodologia ágil para suportar o modelo de terceirização
na organização. A metodologia ágil torna a conclusão de projetos da TI com base na estratégia da
terceirização, infinitamente mais fácil, minimizando a assimetria de informações entre o fornecedor
e o cliente. Alguns dos princípios dessa metodologia são os seguintes:
1. Prioridade em satisfazer o cliente através da entrega de valor contínuo;
2. A mudança é bem-vinda mesmo que no desenvolvimento e é processada pela metodologia
com o objetivo da vantagem competitiva;
3. Entrega de ferramentas de trabalho no prazo mais curto;
4. Trabalho colaborativo contínuo;
5. Construir projetos em torno de indivíduos motivados;
6. Processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável;
7. Atenção contínua à excelência técnica;
8. Simplicidade.

As metodologias podem ser divididas de acordo com a definição de Agostinho (2017) em:
1) Metodologias abrangentes: são aplicadas ao conjunto das atividades do sistema e
Manufatura, mantendo relação matricial como os atributos de competitividade. Podem variar com
o tempo. Dentre as metodologias abrangentes do sistema de manufatura utilizado nesse estudo
temos: Gerenciamento de Programas de Qualidade; Programa formal de melhoria contínua; Força
de trabalho flexível e multifuncional; Sistemas de planejamento e programação; Grupos de trabalho
com conhecimento e autossuficientes; Reengenharia dos Processos de Negócio; Tecnologia de
Informação Atualizada; Estratégias de Manufatura Ágil; Compromisso proativo com o meio
ambiente; Terceirização estratégica; Otimização de Manutenção; Integração de Atividades.

2) Metodologias restritas: são aplicadas a um conjunto específico de atividades do sistema de


Manufatura, no caso, o chão de fábrica. Nas atividades que compõem o sistema de manufatura, o
qual se desdobra em foco no cliente, chão de fábrica, suporte, suprimentos e engenharia, as
metodologias restritas que se relacionam, são:
76

a) Foco no cliente: Participação dos clientes no desenvolvimento de novos produtos; Serviço


ao cliente integrado e multifuncional; Programas de reposição contínua aos clientes; Integração dos
clientes com atividade de produção; e, Integração da empresa com clientes;
b) Chão de fábrica – suporte: Programas de melhoria de segurança; Gerenciamento da qualidade
total; Manutenção preditiva e preventiva; Manufatura Celular; Produção em JIT / fluxo contínuo;
Otimização de setup; Manufatura ágil; Redução do ciclo de manufatura; e, Programação de
produção com conceito de restrição;
c) Suprimentos: Certificação de fornecedores; Fornecedores no “custo total”, e não no preço
unitário; Entrega de fornecedores chave em bases JIT; Racionalização de fornecedores; Reposição
contínua de estoques por fornecedores; e, Integração da empresa com fornecedores;
d) Engenharia: Otimização dos processos de Engenharia, para reduzir o ciclo de
desenvolvimento de produtos; Racionalização do fluxo de informação; Desenvolvimento
simultâneo de produtos e processos de fabricação; Utilização de metodologias de agrupamento;
Aumento de robustez de produtos e processos de fabricação; e, Emprego de automação nas
atividades de Engenharia.

2.4 O que é um Produto – Conceitos

Normalmente, quando falamos sobre produtos imaginamos produtos tangíveis. Produtos


físicos que podem ser produzidos, comercializados e distribuídos em diferentes lugares e em
diferentes horários sem mudar suas características. Entretanto, um produto no mundo moderno em
que vivemos, pode ser algo intangível como um software, como um conhecimento, um algoritmo
ou uma fórmula. Ou seja, existem tantos produtos intangíveis como existem atualmente produtos
tangíveis (SAAKSVUORI e IMMONEM, 2008).

Segundo Kahn (2011), a definição de produto na perspectiva de marketing é baseada na


premissa que todo produto deriva de um benefício principal. Esse benefício principal é a motivação
da compra do produto pelo consumidor, uma vez que este necessita ou quer aquele benefício
entregue pelo produto.
77

Para Honorato (2004), a abordagem sobre produto, além de seu conceito próprio, deve
constituir-se de uma série de características tangíveis e intangíveis, como qualidade, opções, estilo,
marca, embalagem e serviços, que satisfaçam efetivamente os desejos e as necessidades do
consumidor. Assim:
a) Produto é tudo aquilo que pode ser colocado e vendido num mercado, para satisfazer desejos
ou necessidades do consumidor.
Ou:
b) Produto é a oferta de uma empresa que satisfaz uma necessidade.

Conforme Cant et al. (2007), quando buscamos um significado para Produto, é importante
compreender dois pontos de vista, um deles relacionado ao ponto de vista do que significa Produto
para um fornecedor e o que significa Produto para um consumidor. No primeiro caso, Produto
significa um objetivo tangível, como algo físico, ou intangível, como um serviço, que satisfaça o
consumidor, que é aquele que compra produto ou satisfaça o próprio negócio. Isso significa que
para o fornecedor Produto é algo tangível ou intangível que entrega algum benefício e por isso é
comprado pelo consumidor. Já do ponto de vista do consumidor, Produto é algo físico ou serviço
que o próprio adquire uma vez que ele próprio deseja os benefícios oferecidos por esse Produto
comprado.

Ainda para Cant et al. (2007), é possível distinguir um produto em quatro camadas além do
produto propriamente dito chamado de “Núcleo do Produto”, conforme representado na Figura 17.
As camadas são as seguintes:
1) Produto Tangível:
a. Trata-se do produto com suas características físicas que são representadas por três categorias:
produtos duráveis, produtos não-duráveis e serviços.
2) Opcionais:
a. São todos os itens suplementares que podem ser adicionados ao produto tangível com o
objetivo de agregar valor ao mesmo.
3) Produto Potencial:
78

a. Nessa camada temos o produto com todos os seus benefícios definidos para que satisfaça as
necessidades do consumidor ou do negócio.
4) Imagem do Produto:
a. Essa camada representa exatamente como o produto é percebido pelo consumidor. Em outras
palavras, é o total conceito do produto construído a partir de todos os seus atributos e efeitos
gerados pelos instrumentos de marketing.

Imagem do Produto

Produto Potencial

Opcionais

Produto Tangível

Coração do
Produto

Figura 17: Camadas do Produto.


Fonte: Cant et al. (2007).

Com relação ao Núcleo do Produto, que é representado no centro das camadas, podemos
entender como a razão principal para a sua existência ou compra. É o benefício ou satisfação
essencial que um consumidor espera obter do produto. Um singular grande erro é cometido pelo
time de marketing de uma empresa quando se imagina que eles estejam produzindo e vendendo
produtos. Na verdade, eles não estão. O que eles estão fazendo de fato é produzindo e vendendo os
benefícios de um produto (CANT et al., 2007).
79

2.5 Sistemas de Manufatura

2.5.1 Introdução

Os sistemas de manufatura estão enfrentando desafios crescentes relacionados à melhoria da


qualidade do produto com requisitos de entrega cada vez mais desafiadores dos clientes, além da
busca constante de rentabilidade para os acionistas.

A competição global está em constante mudança com pressão sobre os preços, os pedidos
cada vez menores e mais customizados, os ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos, o
número de fornecedores tem aumentado, além de regulamentações governamentais, por fim, os
custos de manufatura têm que ser cada vez mais reduzidos e controlados.

Essa agressiva competitividade determina que os sistemas de manufatura mudem seu modo
de operar nesse cenário de negócios, considerando os constantes avanços na tecnologia da
informação e comunicação.

Esse novo cenário na manufatura faz com que as organizações persigam modelos de negócios
mais competitivos, como a fabricação colaborativa com seus clientes e fornecedores, fabricantes e
parceiros, associado a um modelo de competividade avançada com gerenciamento do ciclo de vida
do produto.

Esses novos modelos de sistema de manufatura devem ser capazes de responderem com
rapidez às mudanças externas e aos distúrbios inesperados dos ambientes internos e externos da
organização. Nesse caso, os atributos de configurabilidade, escalabilidade, flexibilidade e agilidade
para conviver com constantes diversidades e mudanças de demandas dos clientes serão essenciais
para que a organização se mantenha competitiva no mercado.

Para Jaikumar (1993), é possível identificar seis fases dos sistemas de manufatura, revisando
eventos em termos de controle de processos. Essas fases são: exatidão, precisão, reprodutibilidade,
80

estabilidade, adaptabilidade, versatilidade. Já o desenvolvimento da tecnologia seria o gatilho para


uma nova época.

Segundo Mehrabi, Ulsoy e Koren (2000), a evolução do sistema de manufatura é dividida


em termos de técnicas de manufatura. Ele identifica três técnicas: máquina de controle pré-
numérico (pré anos 70), máquina de controle numérico (dos anos 70 aos anos 90) e era do
conhecimento (pós anos 90).

Entre os anos 70 e 90 foi quando emergiram diversas técnicas de manufatura como o Kaizen,
just-in-time, lean manufaturing, total quality management.

O agente integrador responsável por unir uma coleção heterogênea de máquina e


equipamentos dentro de um sistema de manufatura é a informação, que pode ser armazenada,
transmitida, processada, analisada e interpretada por sistemas de informação e colaboradores. Essa
tecnologia fornece apoio na execução das diversas atividades do sistema de manufatura. De acordo
com Jaikumar (2000), a tecnologia de manufatura é a tecnologia do controle de processos, que
integra máquinas e operadores no controle dos processos de manufatura.

A Quadro 4 apresenta os diversos modelos de sistemas de manufatura, bem como seus focos,
vantagens, limitações e tecnologias.

Conforme Chituc e Restive (2009), os modelos de sistemas de manufatura são descritos de


forma rápida da seguinte maneira:
1) Produção em massa: Sistemas de colocar a tónica na redução dos custos dos produtos e plena
utilização da capacidade da planta. Esta abordagem de fabricação resultou em plantas inflexíveis,
associados ao trabalho em processo e estoque de produtos acabados;

2) Manufatura Integrada por Computador (CIM): esse sistema integra diferentes áreas nas
empresas de manufatura. O sistema utiliza uma interface gráfica com o usuário dentro de um
81

ambiente de software e incorpora pacotes multimídia para facilitar a divulgação de informação de


produto;

3) Sistemas de manufatura flexível dizem respeito à adaptação do sistema de produção com as


novas condições de mercado. É uma sobreposição parcial entre os sistemas de manufatura ágil e
reconfiguráveis; no entanto, enquanto agilidade diz respeito a mudanças para toda a empresa,
reconfigurabilidade refere-se à capacidade de resposta do sistema de produção de mudar;

4) Sistemas inteligentes de manufatura são sistemas avançados com semelhança aos recursos
da inteligência humana (por exemplo, tomada de decisão semelhante à humana);

5) Sistema de manufatura holônica, conta com o conceito de sistemas holónicos. Assim, um


hólon é uma parte identificável de um sistema com uma identidade única, e consiste em
subordinadas partes pertencentes a um conjunto maior. Em um sistema de manufatura holônica,
um hólon é um bloco de fabricação autônoma que coopera para a transformação, transporte e
armazenamento/validação de informações, assim como objetos físicos. Apesar da grande promessa
de sistemas holônicos (e multi-agentes), eles não estão em grande uso nas fábricas atualmente,
muito por conta, principalmente, da falta de padrões amplamente aceitos; também porque suas
implementações cobrem parcialmente o ambiente de fábrica; além da utilização de normas e
mecanismos próprios; o conceito de decisão centralizado é difícil de aceitar;

6) Sistemas balanceados de manufatura automatizada são caracterizados por uma combinação


ótima de automatização e atividades humanas. Eles são projetados considerando o contexto
socioeconômico e outros fatores, tais como: o custo de produção, o nível de flexibilidade
necessário, a qualidade do produto pretendido;

7) Sistemas de manufatura de inspiração biológica endereçam desafios no complexo


(imprevisível) ambiente de produção com base em abordagens de inspiração biológica, abordando
aspectos de auto-organização, aprendizagem, evolução e adaptação. Esse modelo de sistema de
manufatura, facilmente se adapta a mudanças imprevistas no ambiente de produção, geralmente
82

funcionam bem mesmo se uma tarefa desejada não é bem definida, e alcançam comportamento
global por meio da interação entre (muitas) unidades. Agentes, computação bio-inspirada,
computação evolutiva, bio-robótica, inteligência coletiva são as tecnologias e abordagens
relevantes para sistemas de manufatura bio-inspirados;

8) Um sistema de engenharia de produção sábio, representa um sistema inteligente com


sabedoria-aprimorada que tem a capacidade de resolução de problemas (por exemplo, relacionados
com o controle e colaboração) e tomada de decisões levando em consideração os valores humanos
e a subjetividade humana. Que tende a auto melhoria (por exemplo, capaz de monitorar e avaliar o
desempenho econômico de um processo de fabricação, unidade ou subunidade, diagnosticar as
causas do baixo desempenho e tomar decisões adequadas para a unidade global), é auto adaptável
(por exemplo, através da detecção de anomalias e tomada de decisões para resolvê-las), e auto cura
(por exemplo, sendo capaz de controlar e diagnosticar as causas de fracasso e realizar a recuperação
a partir dessas análises, isso pode dizer respeito a um único serviço ou unidade de fabricação, ou
abordar um nível mais global, tais como uma rede de fabricação).

Os Sistemas de Manufatura estão sempre num processo de evolução a fim de atender a vários
objetivos, tais como: redução de custos; redução dos prazos de entrega; fácil integração de novos
processos, tecnologia e / ou atualizações; interoperabilidade; redução dos resíduos de produção,
processo de produção e produto de impacto ambiental para "perto de zero"; reconfiguração rápida;
rápida adaptação ao esperado e acontecimentos inesperados.

Sobre as tendências futuras: é bastante difícil de prever tendências de longo prazo para os
Sistemas de Manufatura. No entanto, é possível indicar tendências futuras para o curto prazo, e
direções para futuras pesquisas. Entre as áreas de pesquisa e desenvolvimento que terão cada vez
mais atenção são: escalabilidade, interoperabilidade, sistemas de engenharia baseado em
algorítmicos biológicos e sistemas de fabricação avançados com recursos humanos, tais como
sistemas de produção com capacidade de sabedoria.
83

Quadro 4: Os diversos modelos de sistemas de manufatura.


Modelo do
Sistema de Foco do Principais Principais
Manufatura Modelo Vantagens Limitações Tecnologia
Redução do custo Inflexível; Não é
Máxima utilização
Produção em do produto; Máxima compatível com
da capacidade da
Massa utilização da capacidade da as necessidades
planta
planta atuais
Integrada por Integração de processos Uso de computadores Não é compatível
Computador e ferramentas baseadas para apoiar diferentes com as necessidades
(CIM) em computadores atividades atuais
Alto custo; Possui
Produção de variedade
Alta diversidade de desnecessárias
Flexível de produtos na mesma
produtos manufaturados funções/softwares;
célula
sujeito à obsolescência
Modularidade;
Rápido ajuste da Integrabilidade; Possui desnecessárias
Reconfigurável capacidade de produção e Convertibilidade; funções/softwares;
funcionalidade Diagnosticabilidade; Sujeito à obsolescência
Customização
Sistema aprimorado com
Falta de acesso para
inteligência humana (por
Inteligente Aceitação interação e apredizado Agents
exemplo, tomada de
com o ambiente
decisão)
Preserva os benefícios
Holônica Hólons da hierarquia e das Controle centralizado Agents, Petri-nets
estruturas hierarquicas
Balanceamento de
Combinação ideal de
Automação atividades automatizadas
máquinas e Agents
Equilibrada e atividades humanas
seres humanos.

Alta capacidade de
Agents, computação bio-
adaptação,
inspirado
flexibilidade; Muitas Fase inicial -
Com base na bio-inspirada , computação evolucionária
Bio-inspirada vezes, executa necessidade mais
abordagens. e algoritmos relacionados,
bem mesmo quando uma desenvolvimentos
bio-robótica,
tarefa desejada é mal
enxame de inteligência
definida

Fase inicial; Tecnologia de informação e


Fase inicial (Esperado:
Aprimorada-sabedoria de Necessidades de comunicação sábia; hadware
Sábia aumento considerável
sistemas de manufatura mais investigação e evolutivo; computação nas
no desempenho)
desenvolvimento nuvens

Fonte: Adaptado de Chituc e Restive, 2009.


84

Dentro da manufatura, um dos focos principais está relacionado com o desenvolvimento de


processos para operação de um sistema de manufatura que permita atender as necessidades do ciclo
de vida do produto. Essa necessidade está relacionada com atividades nas fases desse ciclo que são:
desenvolvimento, planejamento da produção, produção e descarte (EULER-CHELPIN, 2008).

O sistema de manufatura, de uma maneira geral, tem que ser considerado em qualquer
desenvolvimento de um novo produto e isso exige que no momento do desenvolvimento de um
novo produto ocorra um trabalho integrado e colaborativo com o time da manufatura.

A manufatura terá que desenvolver e implementar recursos necessários para a produção desse
novo produto, bem como criar ou ajustar os processos para suportar essa nova demanda.

Euler-Chelpin (2008) ainda complementa que antes que qualquer novo recurso do sistema de
manufatura possa ser utilizado, o escopo do sistema de manufatura para um novo produto a ser
introduzido deve ser revisitado e planejado.

2.5.2 O Modelo de Sistema de Manufatura e seus Processos de Negócio

Segundo Black (1998), um sistema de manufatura é uma coleção ou arranjo de operações e


processos utilizados para fabricar um determinado produto ou componente.

Conforme Agostinho (2016), a manufatura de bens pode ser definida como um sistema que
integra estágios, necessitando para isso de dados de entrada definidos, para se obter os resultados
esperados.

Para Lee (2013), a manufatura pode ser descrita como um sistema 5M, o qual consiste em
Materiais (propriedade e funções), Máquinas (precisão e capacidades), Métodos (eficiência e
produtividade), Medidas (entendimento e melhoria) e Modelagem (predição, otimização e
prevenção). Para tornar o sistema de manufatura mais competitivo o autor afirma que é necessário
integrar computação avançada.
85

O sistema de manufatura consiste na inter-relação de elementos (pessoas, equipamentos,


sistemas de informação, etc.) introduzidos de forma colaborativa para atingir um objetivo geral que
transforma matéria-prima em produtos comerciais efetivamente, eficientemente e de forma robusta
a prova de falha (MERDAN et al., 2011).

Para Inman et al. (2011), as pressões competitivas obrigam os fabricantes a melhorar a oferta
de produtos e serviços associados desejados pelos clientes. Os fabricantes adotaram práticas
enxutas como JIT (Just-in-Time) e TQM (Total Quality Management) para reduzir custos e
melhorar a qualidade. Quando concorrentes adotaram essas práticas, algumas vantagens
competitivas foram perdidas. Muitos fabricantes começaram a adotar práticas que aumentam sua
capacidade de responder rapidamente às mudanças que os clientes exigem. Para isso, a capacidade
de resposta tornou-se uma chave para a vantagem competitiva.

Segundo Trainer et al. (2016), a tecnologia da informação avançou para o chamado Big Data,
arquiteturas orientadas a serviços e arquiteturas de redes. Essa revolução digital tem o objetivo de
reduzir custos, melhorar a produtividade e aumentar a qualidade. Dentro desse contexto a chamada
manufatura moderna é globalizada e digital. De uma maneira geral, essa plataforma tecnológica
adiciona também, muita complexidade ao sistema de manufatura.

De acordo com Peschl et al. (2011), o desafio da manufatura é desenvolver sistemas de


fabricação colaborativos e reconfiguráveis que suportem lotes eficientemente pequenos,
diversidade de produtos, alta qualidade e baixos custos, introduzindo inovações em termos de
adaptabilidade, agilidade e modularização.

Para Knoke, Missikof e Thoben (2015), a colaboração representa a oportunidade das


empresas alcançarem seus objetivos de negócios que de outra forma estariam fora de alcance. Ao
compartilhar habilidades, competências, recursos e também riscos, as empresas colaboradoras são
capazes de lidar com tarefas mais complexas.
86

McClellan (2002) descreve a manufatura colaborativa através de uma analogia com uma
grande orquestra, onde manufatura colaborativa é o processo de afinação. No mundo coorporativo,
a manufatura colaborativa permite que todos os parceiros e cada processo de negócio da empresa
estendida, opere com grande harmonia se tornando um único grupo altamente competitivo.

Camarinha-Mattos et al. (2009) afirma que manufaturas capazes de responder rapidamente


às exigências relacionadas às mudanças de demandas, a customização de produtos, a competição
globalizada, tem vantagens competitivas. Essas vantagens competitivas tornam-se cada vez mais
difícil à medida que a variedade de produtos e sua complexidade aumentam. Associado a esse
cenário, os ciclos de vida do produto estão cada vez mais curtos, além de uma margem de receita
decrescente. A manufatura colaborativa tem as características necessárias para manter as vantagens
competitivas.

Conforme Camarinha-Mattos (2009), uma rede de relacionamento colaborativo consiste em


uma variedade de entidades compreendendo organizações e pessoas que são amplamente
autônomos, geograficamente distribuídos e heterogêneos em termos de ambiente operacional, mas
que colaboram para alcançar metas compatíveis, gerando valor agregado. Essa rede de interação e
integração que permite a colaboração entre atores externos é suportada por tecnologia da
informação.

Segundo Sun et al. (2016), uma arquitetura de manufatura colaborativa com seu
gerenciamento de processos, gerenciamento de tecnologia da informação, sistemas de informação,
banco de dados, interface de desenvolvimento para a integração e colaboração dos processos e
departamentos é demonstrado na Figura 18.
87

Processos do Sistema de Manufatura Integração de


Sistemas

Gerenciamento Gerenciamento
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento
e Planejamento da Estrutura de
de Mudanças de Processos de Integração de Sistema CAD
de Processos Fábrica

ERP

Integração SCM

Integração MES
Integração PLM
Gerenciamento de linha de produção

Gerenciamento da organização

Gerenciamento da hierarquia
Planejamento de processos

Aprovação de processos
Planejamento de rotinas

Definição de processos
Consulta de mudanças
Engenharia simultânea

MES
Controle de mudanças
Layout de Fábrica

PLM

Integração PDM
Integração CAD

Integração ERP
PDM

SCM

Interface de desenvolvimento de integração

Base de Dados

Figura 18: Arquitetura de manufatura colaborativa.


Fonte: adaptado de Sun et al. (2016).

Para que seja possível demonstrar os processos de negócio do sistema de manufatura e


visualizar como eles se integram do ponto de vista, é possível utilizar o modelo de sistema de
manufatura da Figura 19.

O modelo de sistema de manufatura apresentado na Figura 19 é formado pelos seguintes


processos de negócio:
1) Chão-de- Fábrica:
a) Manufatura de produtos;
b) Planejamento e fluxo de materiais;
c) Gerenciamento e controle da informação.
2) Engenharia:
a) Criação e desenvolvimento de produtos;
b) Desenvolvimento dos meios de produção;
88

c) Comunicação com o chão-de-fábrica.


3) Negócios:
a) Marketing;
b) Suprimentos;
c) Planejamento.
4) Suporte:
a) Suporte a qualidade;
b) Suporte a operação;
c) Suporte a facilidades.

Transformação de Forma e Característica


Fluxo de Materiais

Gerenciamento e Controle da Informação

Chão
Engenharia de Negócios
Fábrica

Geração do Produto Marketing

Geração dos Meios


de Manufatura Suprimentos

Comunicação com Suporte


o Chão-de-Fábrica Planejamento

Suporte à Qualidade

Interrelações Externas Suporte à Operação


Interrelações Internas Suporte à Facilidades

Figura 19: Modelo de Sistema de Manufatura.


Fonte: Agostinho (2016).
89

A Figura 19 demonstra um modelo de sistema de manufatura descrito por Agostinho (2016)


sem o apoio da tecnologia da informação. Porém, é possível afirmar, nos dias atuais, que todas as
áreas de um sistema de manufatura moderno com suas atividades principais e subatividades
necessitam do apoio da tecnologia da informação para suas operações diárias que devem operar de
forma integrada.

Segundo Agostinho (2016), o sistema de manufatura como um todo é dependente do apoio


da tecnologia da informação, ou seja, dos sistemas de informação, para operar de forma integrada
e automatizada. Somente dessa maneira é possível ter um modelo de manufatura inteligente,
avançada, orientada ao cliente que opere de forma colaborativa. Na Figura 20 é possível visualizar
como a tecnologia da informação apoia o sistema de manufatura apresentado anteriormente.

Recursos
Estratégia Marketing
Finanças Humanos

Chão de
Engª Negócios
Fábrica

Suporte

Softwares para gerenciar atividades e prover integração Sistemas de


Informação

Processadores, redes locais, redes estendidas, telecomunicações, Tecnologia de


banco de dados, sistemas operacionais Informação

Figura 20: Modelo de Sistema de Manufatura com apoio de sistemas de informação.


Fonte: Agostinho (2016).
90

Nesse sistema, Agostinho (2016) adiciona outras áreas de apoio como estratégia e recursos
humanos que não serão tratados nesse capítulo. Porém, a tecnologia da informação será abordada
como meio para se obter a automação dos processos do ponto de vista de sistemas de informação
e a tecnologia da informação como um todo para a integração das áreas e processos de negócio do
sistema de manufatura.

As atribuições gerais dos processos de apoio da área de tecnologia da informação para o


sistema de manufatura são os seguintes:
a) Gerar automação;
b) Criar um ambiente de manufatura integrado;
c) Agilidade e baixo tempo de resposta;
d) Gerar flexibilidade.

2.6 O Sistema de Manufatura com Foco no Cliente e na Competividade

Mudam rapidamente as necessidades do cliente num ambiente de competição global. As


necessidades forçam grandes mudanças nos estilos de produção e configuração de sistemas de
manufatura. Cada vez mais, um processo sequencial e centralizado de manufatura, os mecanismos
de controle e a programação da manufatura, são insuficientemente flexíveis para responder aos
diferentes estilos de produção e ao modelo de baixo volume e alta diversidade do ambiente de
produtos (SHEN e NORRIE, 1999).

As abordagens tradicionais limitam a capacidade de expansão e reconfiguração dos sistemas


de manufatura (SANCHEZ e NAGLY, 2001).

A organização hierárquica centralizada também contribui para um modelo inflexível, frágil


e com alto tempo de resposta (YANG e XUE, 2003).

Nos últimos 20 anos os conceitos de manufatura tiveram várias redefinições. Na década de


oitenta, o conceito de sistemas flexíveis de manufatura foi introduzido para desenvolver uma nova
91

família de produtos e dimensões e restrições semelhantes, mas hoje em dia, a capacidade de


reconfigurações tornou-se uma questão importante para a melhoria (REVILLA e CADENA, 2008).

Atualmente, um dos principais objetivos é de se adaptar rapidamente, a fim de criar uma nova
produção. Sistemas de manufatura inteligentes oferecem não só a flexibilidade e a reconfiguração,
mas também conceitos referentes à autonomia, descentralização, flexibilidade, eficiência,
aprendizagem e autor regeneração (REVILLA e CADENA, 2008; MEKID et al., 2009; SHEN et
al., 2006).

O desafio atual é desenvolver sistemas de controle de produção colaborativos e


reconfiguráveis que suportam de forma eficiente pequenos lotes, a diversidade de produtos, de alta
qualidade e baixos custos, através da introdução de características inovadoras de adaptação,
agilidade e modularização (AIZED, 2010).

Segundo Aized (2010), informação, tecnologias de comunicação e técnicas de inteligência


artificial, têm sido utilizadas por mais de duas décadas endereçando esse desafio da manufatura
inteligente.

Estratégias de produção devem, portanto, apoiar a competitividade global, a inovação de


novos produtos, a personalização e rápida resposta ao mercado (PRAJOGO et al., 2007).

Os sistemas de produção modernos serão mais fortemente ou altamente orientados pelo


tempo, com grande foco em custo e qualidade. Tais sistemas de manufatura terão de satisfazer uma
série de requisitos fundamentais, incluindo (SHEN et al., 2006; CHITUC e RESTIVE, 2009):
a) A integração total de sistemas de software e hardware heterogêneos dentro de uma empresa,
uma empresa virtual ou através de uma cadeia de suprimentos;
b) A arquitetura aberta do sistema para acomodar novos subsistemas ou desmantelar
subsistemas;
c) Comunicação e cooperação eficiente e eficaz entre os departamentos dentro de uma empresa
e entre empresas;
92

d) Resposta rápida às mudanças de ordem externa e perturbações inesperadas de ambos os


ambientes de produção internos e externos;
e) Tolerância completa, tanto ao nível do sistema e, ao nível do subsistema de modo a detectar
e recuperar falhas do sistema e minimizar os seus impactos no meio ambiente.

A manufatura tem passado por transformações importantes que precisam ser compreendidas
para que qualquer contribuição efetiva possa ser feita. Da infância da industrialização à produção
em massa e desta à manufatura inteligente foram passos gigantescos, com ares de revolução. À
medida que os avanços tecnológicos disponibilizam novos recursos e eles são aproveitados para
efetivar saltos significativos nos indicadores de produtividade, novos paradigmas não só técnicos,
mas também organizacionais são impostos (LEPKISON et al., 2005).

A Quadro 5 demonstra essa análise de contrastes entre a era da produção em massa com a
era da manufatura inteligente.

Quadro 5: Comparação entre as eras da produção em massa e manufatura inteligente.

Produção em massa Manufatura inteligente (atual)

ciclo de vida dos produtos longo, medido em anos ciclo de vida dos produtos curto, medido em meses

produção fixa, inflexível produção flexível, orientada para o cliente

demanda estável, conhecida demanda errática, instável, que é confrotada com a capacidade da fabricação

ciclos de produção longos ciclos de produção curtos

fabricação para estoque fabricação sob pedido e especificação do cliente


decisões estratégicas de gerenciamento visando obter, simultaneamente, vantagem
decisões de gerenciamento em curto prazo competiva e satisfação do cliente

pequena variedade, alto volume qualquer variedade e volume, como requerido pelo cliente

empresa opera isolada formação de alianças estratégicas para aperfeiçoar a capacitação da empresa

ênfase no corte de custos ênfase silmutânea em custo, entrega, qualidade, flexibilidade, projeto e capacitação

trabalhadores desqualificados trabalhadores multi-qualificados, altamente treinados

relação fornecedor - comprador fraca, conflituosa parcerias estratégicas entre comprador e fornecedor

Fonte: Adaptado de Lepkison et al. (2005).


93

Segundo Lepkison et al. (2005), o termo “manufatura inteligente” pode dar uma ideia falsa
ou parcial do processo de transformação em curso, mas a análise da síntese dos principais
elementos de contraste com a era da produção em massa enseja observar a revolução que ora se
empreende.

Para Weng e Fujimura (2012), a importância da manufatura inteligente está diretamente


ligada com o mercado atual, no qual, o sucesso da manufatura depende de dois aspectos: o aspecto
externo de atendimento ao cliente e o aspecto interno relacionado à manufatura e gerenciamento.
Nesse contexto, se a manufatura deseja melhorar sua competitividade no mercado em que atua, não
há dúvidas que será necessário melhorar esses dois aspectos internos e externos.

Na situação do aspecto externo, a melhoria do atendimento ao cliente, está diretamente


relacionada ao fato de se implementar uma manufatura orientada ao cliente. Essa manufatura de
produção flexível, orientada para o cliente, com fabricação sob pedido e especificação do cliente,
com qualquer variedade e volume, como requerido pelo cliente, trata-se da manufatura inteligente.

A manufatura inteligente que reúne todos os aspectos positivos para apoiar o crescimento de
um negócio orientado ao cliente permite identificar fases nítidas em seu processo evolutivo, nas
quais se buscou, gradativamente (LEPKISON et al., 2005):
a) Automação dos processos existentes, isoladamente (na qual a introdução das máquinas-
ferramenta CNC e dos CLPs foram representativos);
b) Integração dos recursos técnicos (demarcada pelo esforço das integrações das ferramentas
assistidas por computador);
c) Integração dos sistemas (identificada principalmente pelos esforços de padronização das
redes locais de comunicação).

A manufatura flexível ou manufatura avançada são referenciadas como o marco da mudança


da manufatura orientada à produção em massa para a manufatura orientada ao cliente
(WICKRAMASINGHE e ALAWATTAGE, 2007).
94

A engenharia cumpriu um papel muito importante nessa transição se observarmos as


evoluções da produção controlada por processos mecânicos para processos eletrônicos e digitais.
Todo o suporte eletrônico e computacional, gerando automação e controle do ambiente industrial
proporcionou tal mudança de característica do modelo de produção, permitindo essa flexibilidade.

Além de toda automação e apoio computacional Lepkison et al. (2005) explica que também
é necessária inteligência gerencial na manufatura. Ele assume que as fábricas pequenas gozam de
importantes vantagens sobre as grandes, inclusive por tirarem proveito da informalidade. O
conceito se baseia assim, nas minis fábricas com autonomia gerencial visando obter maior foco nas
atividades fins e maior agilidade de cada uma das unidades. As principais características
perseguidas são:

a) Excelente comunicação, reforçando o entendimento pessoal;


b) Gerências e pessoal de decisão controlando a fábrica no mesmo pavimento que o chão-de-
fábrica;
c) Pessoal de apoio principal também distribuído entre as minis fábricas e passando a se
familiarizar com a operação da mini fábrica;
d) Gerência passando a ser multifuncional, acumulando funções que seriam de alguns
especialistas;
e) Os próprios operadores assumindo serviços de apoio industriais mais básicos;
f) Maior esforço para economizar e otimizar os recursos existentes pela maior consciência de
que estes são escassos e do impacto dos custos no desempenho de suas operações;
g) Simplificação dos processos e do gerenciamento, com economias associadas à melhor
utilização de recursos.

Para Gunasekaran (2001), a necessidade de mudança do modelo da manufatura para uma


manufatura orientada ao cliente, surgiu com a mudança na natureza do mercado, com a
globalização e diversificação do mercado, com o aumento da variedade dos produtos, com a
internacionalização da competição, com o fato do ciclo de vida dos produtos se tornarem mais
curtos, com a queda do volume de produção e com o dinamismo no ciclo de inovação do produto.
95

Com a mudança do conceito de manufatura orientada à produção em massa para a manufatura


orientada ao cliente, o sucesso do produtor, depende da sua habilidade não somente de atender,
mas de exceder as necessidades e expectativas dos clientes. Portanto, a manufatura deve ser muito
bem equipada para ter a capacidade de identificar as necessidades e expectativas dos clientes e
deve possuir estratégias, iniciativas e flexibilidade para reagir de forma eficiente e rápida e baixo
custo para atender eventuais demandas imprevistas dos clientes. Para tanto, manufaturas
necessitam ser orientadas ao cliente para se tornarem competitivas nesse tipo de ambiente
empresarial (GUNASEKARAN, 2001).

No mercado atual, o sucesso de um fabricante é largamente dependente de seu desempenho


em dois aspectos – o aspecto externo de serviço ao cliente, e o aspecto de fabricação e gestão. Se
um fabricante deseja aumentar seus negócios com competitividade, não há dúvida de que a
melhoria nestes dois aspectos tem um papel a desempenhar (WENG e FUJIMURA, 2012).

Em termos de elevar o desempenho externo de serviço ao cliente, uma chave seria a


implementação de práticas voltadas ao cliente. Os resultados de pesquisas mostraram que a
orientação para o mercado com foco no cliente, pode ajudar as empresas em todo mundo alcançar
um melhor desempenho, maior rentabilidade e um valor superior para o cliente (BLOCKER et al.,
2010).

No que tange ao aspecto de fabricação e gestão, pesquisadores indicam que a redução de


perdas no processo de manufatura (CHENG e PODOLSKY, 1996); velocidade na entrega do
produto, baixo custo de manufatura e redução dos tempos dos ciclos de manufatura (KETOKIVI e
SCHROEDER, 2004); alto desempenho dos colaboradores (CHILLIS, SAMSON e LAWSON,
2005); flexibilidade nos novos produtos e processos (SWINK et al., 2005), podem melhorar a
performance da produção e seu gerenciamento.

De acordo com Levandowski, Michaelis e Johannesson (2014), a manufatura moderna deve


ser capaz de customizar a funcionalidade e o desempenho de seus produtos com o objetivo de
atender as necessidades e requerimentos de seus diferentes clientes.
96

Entretanto, esse tipo de estratégia leva a empresa a uma variedade de produtos que causa
variedade em muitas áreas do negócio, assim como na manufatura. Jiao, Simpson e Siddique (2007)
propõem a criação de plataformas de produto para ajudar a equilibrar a variabilidade e os aspectos
comuns em produtos e sistemas de fabricação.

Meyer e Lehnerd (1997) definiram a estratégia de plataforma de produto como sendo a


estrutura onde tomada de decisões sobre os produtos são feitas com o objetivo de conectar aspectos
de negócios às estratégias do produto. O trabalho inclui a estratégia de segmentação dos mercados,
identificando o crescimento das áreas, definindo plataformas atuais do produto, analisando os
produtos concorrentes e definição de plataformas de produtos futuros. As estratégias são:

a) Estratégia específica de nichos: plataforma de produto é desenvolvida para um mercado de


produto selecionado;
b) Estratégia de escala horizontal: a plataforma de produtos de desempenho iguais destina-se a
vários segmentos de mercado;
c) Estratégia de escala vertical: plataformas de produtos com diferentes níveis de desempenhos
visam um segmento de mercado selecionado;
d) Estratégia de base: combina as escalas verticais e horizontais.

2.7 Ciclo de Vida do Produto – Conceitos

Quando se discute Ciclo de Vida, é comum a referência ao ciclo biológico, uma vez que a
palavra “Vida” faz parte do contexto e também porque foi da biologia que teve a sua origem.
Entretanto, o tema Ciclo de Vida é muito mais amplo e expande para outras áreas além da Ciência
Biológica. Neste trabalho o foco está voltado para o ciclo de vida que tem o caráter de influenciar
no processo de gestão das organizações. Entre os modelos de ciclo de vida que possuem essa
capacidade de influência, está o ciclo Organizacional e do Produto.

Com o decorrer do tempo em que as empresas se estabilizam no mercado, naturalmente


ocorre a sua expansão e suas necessidades, desafios e práticas gerenciais sofrem variações. As
97

mudanças são inerentes às organizações em evolução e podem ser identificáveis em fases. O ciclo
de vida organizacional é um modelo dividido em etapas pelas quais uma empresa pode atravessar
durante sua existência (COSTA e BOENTE, 2012).

Segundo Santos (2006), o ciclo de vida do produto é um dos conceitos mais conhecidos no
planeta. Esse termo foi mencionado pela primeira vez em 1920 por economistas referindo-se à
indústria automobilística. O termo aplica um conceito biológico às marcas, fabricantes e modelos
de bens de consumo diversos, desde carros, revistas, eletrônicos, etc., classificando cada um em
fases do nascimento ao crescimento, do crescimento a maturidade, da maturidade ao declínio, e pôr
fim a morte.

Conforme Komninos (2002), todo produto e serviço possuem seus ciclos de vida. O ciclo de
vida refere-se ao período que o produto é lançado para o mercado até sua retirada final do mercado
e isso é dividido em fases. Durante esse período significantes mudanças são feitas de acordo com
o comportamento do produto no mercado. Uma vez que o aumento na lucratividade é o maior
objetivo de uma organização e como isso está diretamente ligado ao fato de uma empresa introduzir
um produto no mercado, o ciclo de vida de um produto se torna algo muito importante.

Entender a curva do ciclo de vida de cada produto em específico é o passo inicial para traçar
estratégias dentro de um mercado tão sujeito a flutuações como é o que estamos inseridos (REIS,
2007).

As fases do ciclo de vida de um produto desde sua introdução até a sua retirada do mercado,
consiste em cinco principais fases: Desenvolvimento do Produto, Introdução do Produto,
Crescimento do Produto, Maturidade do Produto e Declínio do Produto. Essas fases são aplicáveis
a todo e qualquer tipo de produto ou serviço (KOMNINOS, 2002).

Abaixo, são descritas essas cinco fases (KOMNINOS, 2002; NUNES, 2008):
98

1. Desenvolvimento do Produto:
A fase de desenvolvimento do produto começa quando a empresa encontra ou desenvolve uma
nova ideia de produto. Essa fase envolve realizar pesquisa e buscar informação e incorporar tudo
dentro de um novo produto. Essa fase normalmente envolve muito recurso financeiro e esforço do
time de desenvolvimento da organização. Antes de ser exposto ao mercado definitivamente é
realizado uma bateria de teste e se o produto realmente sobreviver a esses testes, então estará pronto
para ser introduzido num ambiente real de mercado. Nesse ponto inicia a fase de introdução.
Importante salientar que durante a fase de desenvolvimento, as vendas são zero e a receita é
negativa. É uma fase de gasto sem retorno financeiro.

2. Introdução do Produto:
Período logo após o lançamento e que se caracteriza por um lento crescimento das vendas, poucas
empresas em competição e, geralmente, um elevado risco e baixo retorno financeiro para as
empresas. A aposta estratégica é a colocação da ênfase na inovação e na qualidade.

3. Crescimento do Produto:
Período que se caracteriza por um crescimento exponencial da procura acompanhada de uma
tendência de massificação do produto ou serviço e uma melhoria substancial da rentabilidade das
empresas. É um período também caracterizado por uma grande volatilidade competitiva com
muitas empresas a entrarem e a saírem do mercado. A aposta estratégica é a colocação da ênfase
na qualidade, na redução de custos, nos canais de distribuição e no lançamento de novas versões
do produto para conquista de quota de mercado.

4. Maturidade do Produto:
Neste período o ritmo de crescimento das vendas dá sinais de abrandamento e intensificam-se
fortemente os níveis concorrenciais entre as empresas, visíveis nas frequentes guerras de preço e
publicidade. As principais apostas estratégicas são o lançamento de novos produtos serviços
complementares com o objetivo de conseguir diferenciar a oferta e conquistar o domínio em
determinados segmentos de mercado. Continua a aposta na colocação da ênfase nos baixos custos
e agora também na comunicação.
99

5. Declínio do Produto:
Neste período a procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida erosão e um número
elevado de empresas abandona o mercado. A aposta estratégica é agora manter apenas as
variedades de produtos mais competitivos abandonando os restantes.

A Figura 21 demonstra graficamente as fases do ciclo de vida do produto.


Vendas

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Tempo

Figura 21: Fases do Ciclo de Vida do Produto.


Fonte: Nunes (2008).

2.8 Análise do Modelo de Ciclo de Vida do Produto

Existem muitas técnicas para gerenciar o ciclo de vida dos produtos e essas técnicas
normalmente são utilizadas para otimizar a receita dependendo da sua posição na sua fase no
mercado. Essas técnicas são principalmente estratégias de marketing e de gestão que são aplicadas
por muitas empresas com o objetivo de fazer uma atualização no produto, uma substituição ou até
mesmo descontinuar o produto no mercado.
100

Para entender essas estratégias, Komnimos (2002) comenta que é importante compreender
que o modelo do ciclo de vida do produto apresentado em meados dos anos 70, foi muito criticado
por diversos autores devido os seguintes pontos descritos abaixo:
a) As mudanças na demanda ao longo de um período dificultavam a distinção das fases do ciclo
de vida do produto, ou seja, era muito difícil prever o nível de vendas, isso ficava no reino da
imaginação;
b) Existiam muitos produtos que não seguiam o padrão apresentado na Figura 22;
c) O ciclo de vida não dependia somente de tempo do produto no mercado, mas sim de outros
parâmetros, tais como gerenciamento de políticas, decisões estratégicas da empresa e tendências
do mercado. Estes parâmetros são difíceis de serem identificados.

Estratégias de marketing também devem ser aplicadas tão logo seja possível identificar a fase
a qual o produto se encontra. Essas estratégias visam de alguma forma melhorar o desempenho do
produto em cada fase de seu ciclo. O Quadro 6 descreve um conjunto de estratégias que devem ser
aplicadas às fases de um produto durante seu ciclo de vida.

Quadro 6: Estratégias para cada fase do ciclo de vida do produto.


Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de
Desenvolvimento Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Metas Faça seu produto ser Adquira uma posição forte Mantenha sua posição Defenda sua posição no Explore todo lucro
Estratégicas conhecido e defina um no mercado no mercado e construa mercado contra os remanescente do seu
período de teste sobre isso competidores e melhore produto no mercado
seu produto
Competitividade Ainda não entrou na Entrada precoce de Pressão por preço e Estabelecimento do Alguns concorrentes já
competitividade do competidores agressivos distribuição ambiente competitivo estão se retirando do
mercado no mercado mercado
Produto Limitado ao número de Introdução de variações Melhoria de produto: Redução de preço Variações e modelos
variedades e modelos de produtos "upgrade do produto" não são mais rentáveis e
são removidos
Meta de Preço Altas vendas para Política agressiva de preço Re-análise da política Defesa da política de Mantém o nível de preço
revendedores para crescimento das de preço preço para um pequeno lucro
vendas
Meta de Promoção Criar o público alvo Reforçar a preferência Reforçar os Manter a lealdade dos Declínio gradual
pelo produto revendedores revendedores
Meta de Distribuição Exclusiva e seletiva Forte distribuição através Forte distribuição com Forte distribuição com Remoção da maioria dos
distribuição, através de de todos os canais de bom suprimento para os bom suprimento para os canais de distribuição
certos canais de distribuição disponíveis revendedores mas com revendedores mas com com exceção daqueles
distribuição e criação de baixa margem de baixa margem de usados na fase de
alta margem lucrativa lucratividade para eles lucratividade para eles desenvolvimento
para revendedores

Fonte: Adaptado de Avlonitis (2001).


101

2.9 Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto – (PLM)

De acordo com Oh, Lee e Yang (2015), a competitividade de uma empresa global é
determinada não só pela maturidade técnica de seus produtos, destacando os benefícios para os
clientes, mas também a sua capacidade de gestão para o desenvolvimento de novos produtos
(NPD). Para estes propósitos, a maioria das empresas de fabricação estabelecem o gerenciamento
do ciclo de vida do produto (PLM), para suportar de forma eficaz, todos os processos desde o
planejamento do produto até sua disposição.

Essop et al. (2016) definem o gerenciamento do ciclo de vida do produto com sendo um
conjunto de recursos que permite a uma empresa inovar e gerenciar eficazmente e eficientemente
seus produtos e serviços relacionados a todo o ciclo de vida do produto, desde a concepção até a
reciclagem e eliminação.

Stark (2015) define PLM como sendo a atividade de negócio que realiza a gestão do produto
em uma organização, fazendo com que o produto percorra todo o caminho através de seu ciclo de
vida de uma forma mais eficiente. Apoia a empresa a introduzir esse produto no mercado o mais
rápido possível, apoia o seu uso da melhor maneira possível e gerencia o final de vida desse
produto.

Saaksvuori e Immonen (2008) definem PLM como um conceito sistemático de


desenvolvimento de produtos e informação de produto. O PLM realiza a gestão e controle do
produto nas etapas de desenvolvimento, produção, introdução no mercado, maturidade e fim de
vida.

Segundo Stark (2015), PLM é um sistema de gerenciamento para todos os produtos da


empresa. Ele não gerencia somente um produto. A gestão ocorre de forma integral, ou seja, todas
a partes e peças do portfólio do produto são gerenciadas pelo PLM.
102

Conforme Moones et al. (2015), atualmente, para se manter competitivo em um contexto


econômico global onde a complexidade dos produtos ainda está aumentando, as empresas têm
desenvolvido novas abordagens estratégicas, como a abordagem PLM.

Para Sanfilippo (2015), o gerenciamento do ciclo de vida do produto (PLM) considera o


gerenciamento de dados do produto e conhecimento durante todo o ciclo de vida do produto, desde
o início da vida (desenvolvimento e fabricação), para o meio (uso e manutenção) e (eventual) fim
de vida (por exemplo, descarte e reciclagem). O desenvolvimento do produto é realizado por
diferentes equipes interpessoais, que precisam interagir sobre uma ampla gama de conhecimentos
(qualitativos e quantitativos), ao usar diferentes aplicativos auxiliados por computador.

De acordo com Essop et al. (2016), no ambiente de negócios atual, o Gerenciamento do Ciclo
de Vida do Produto pode ser visto como subjacente à capacidade corporativa de satisfazer as
demandas cada vez mais exigentes dos clientes de forma sustentável e competitiva. O PLM oferece
às empresas a capacidade de uma estrutura para capturar, armazenar, recuperar, representar e
reutilizar o conhecimento de produtos e processos para competir de forma mais eficaz no ambiente
de desenvolvimento de produtos. PLM, no entanto, não é apenas um quadro tecnológico; é visto
para oferecer dimensões sociais e culturais que contribuem para a estratégia e vantagem
competitiva das organizações.

Essop et al. (2016) ainda afirmam que os sistemas PLM ganharam aceitação para gerenciar
todas as informações relativas aos produtos ao longo de seu ciclo de vida completo, desde a
concepção até as operações até a disposição. A filosofia e os sistemas PLM, portanto, visam
oferecer suporte a uma gama ainda mais ampla de engenharia e atividades comerciais do que apenas
desenvolvimento de produtos. O PLM foi inicialmente concebido como um conceito acadêmico
para abordar a gestão de dados, informações e conhecimento durante os ciclos de vida do produto,
mas posteriormente ganhou aceitação na indústria para fornecer suporte a uma gama mais ampla
de negócios e práticas de engenharia.
103

Li et al. (2016), mencionam que hoje em dia, o conceito de PLM é o gerenciamento de dados
e da informação do produto desde a sua concepção até seu descarte. Como uma espécie de definição
gerencial, as empresas de manufatura propõem o PLM com o objetivo de gerenciamento de
informações. Desta forma estabelece uma plataforma de gerenciamento da informação que pode
suportar todo o processo de desenvolvimento de produtos, produção e manutenção, bem como a
capacidade de melhoria contínua. O objetivo do PLM é obter mais clientes e aumentar a
participação de mercado, ajudando a empresa a desenvolver produtos competitivos.

Bruun et al. (2015) citam que a mais proeminente ideia por trás dos sistemas de PLM, ou a
perspectiva de cima para baixo em novos desenvolvimentos de produtos, é que as empresas podem
criar mais valor integrando dados de múltiplos sistemas para obter sinergias de todos os dados
relacionados ao produto disponíveis e eliminar dados redundantes existentes em diferentes
ambientes de sistema. O sistema PLM suporta o desenvolvimento global de produtos através da
colaboração entre desenvolvedores suportados por ferramentas baseadas na internet ou em sistemas
da informação. Dessa forma, os sistemas PLM visam apoiar o trabalho colaborativo nos processos
de desenvolvimento de produtos, bem como integrar parceiros.

Brun et al. (2015) citam ainda que uma visão secundária da tecnologia PLM é relacionado a
uma perspectiva de baixo para cima. Isso significa que através do PLM é possível, utilizando
ferramentas disponíveis, encontrar soluções adequadas para problemas específicos da empresa.
Contudo, muitas empresas de fabricação implementam sistemas PLM de uma maneira ineficaz,
meramente para documentar e gerenciar produtos dados como arquivos CAD, documentos
relacionados ao produto e desenhos. O resultado é que as empresas podem encontrar-se bastante
longe dos resultados operacionais ou estratégicos esperados das ferramentas PLM.

De acordo com Mas et al. (2015), PLM é uma solução de negócios, que visa racionalizar o
fluxo de informações sobre o produto e os processos ao longo do ciclo de vida do produto. O PLM
é capaz de gerenciar grandes quantidades de dados gerados durante o ciclo de vida do produto de
forma a oferecer suporte à eficiência, flexibilidade e eficácia nos processos de negócios. Com base
na definição anterior, o produto e seu ciclo de vida são a chave para a integração total.
104

Bruno, Antonelli e Villa (2015) contribuem sobre o aspecto do objetivo principal do PLM
como sendo o gerenciamento de todos os processos e dados associados gerados por eventos e ações
de vários agentes do ciclo de vida (humanos e sistemas de software) e distribuídos ao longo das
fases do ciclo de vida do produto, desde o início até o fim de vida.

Bruno, Antonelli e Villa (2015), ainda mencionam que os sistemas PLM são utilizados
principalmente na fase de desenvolvimento do produto, mas podem ser usados em cada etapa do
ciclo de vida do produto, para gerenciar as informações e dados gerados de processos e ferramentas.

Segundo Restuccia et al. (2016), PLM consiste na continuidade das atividades da introdução
de um novo produto, logo após o lançamento desse novo produto, na qual uma determinada
empresa busca maximizar sua receita através dos benefícios desse novo produto para seu
consumidor.

Para Gomez et al. (2017), o uso de plataforma de gerenciamento do ciclo de vida do produto
gera vantagem competitiva no desenvolvimento de novos produtos. Outra vantagem competitiva
está na redução de custos. Além disso, uma outra vantagem de usar plataformas PLM é a facilidade
de transferência de informações através de um projeto colaborativo para o desenvolvimento dos
produtos. As plataformas PLM garantem comunicação efetiva entre os membros participantes do
ciclo de vida do produto. Os dados são facilmente compartilhados entre as entidades de uma
empresa, especialmente através de mídia como a internet.

Sobre ter uma capacidade de resposta rápida às mudanças do mercado e requisitos dos
clientes, além de operar com um ambiente colaborativo para a interação com parceiros, Wiesner et
al. (2015) afirmam que o PLM tem como suportar esse cenário através de uma base de dados
integrada. Essa base de dados originou-se na engenharia e com a evolução do PLM essa base foi
expandida por todo o ciclo de vida do produto, permitindo a disseminação do conhecimento do
produto e a identificação de oportunidades de otimização, bem como apoio à tomada de decisões.
105

Com relação às empresas de tecnologia da informação, onde seus produtos possuem curtos
ciclos de vida, OH, Lee e Yang (2015), comentam que existe um crescente movimento no que diz
respeito à criação de um processo colaborativo envolvendo PLM e SCM como forma de lançar
novos produtos no tempo certo e alcançar o gerenciamento efetivo da manufatura com base em
previsões corretas de demanda.

Oh, Lee e Yang (2015) afirmam que o compartilhamento rápido de informações através do
PLM e SCM, juntamente com a efetiva colaboração entre departamentos e parceiros, permite a
redução dos custos, do tempo de desenvolvimento do produto e do tempo de fabricação. Conforme
os autores, a colaboração é o mais importante fator para o sucesso da competitividade da
organização.

Ainda sobre o ambiente colaborativo proporcionado pelo PLM, Oh, Lee e Yang (2015)
contribuem sobre a informação que além de prover gerenciamento e integração dos processos de
negócios através do completo ciclo de vida do produto, o PLM é capaz de habilitar colaboração
entre os sistemas de informação da empresa. Dessa forma, o PLM integra os sistemas ERP, SCM,
MES, etc.

Conforme Santos (2006), as empresas de classe mundial posicionam-se em seus mercados


focalizando dois pontos vitais: manter-se na linha crescente de resultados e desenvolver produtos
de tecnologia superior. Essas necessidades trazem consigo questionamentos do tipo: como
podemos fazer mais com os recursos existentes? Como podemos inovar melhor, barato e rápido,
enquanto nos diferenciamos da concorrência aos olhos dos nossos clientes? O gerenciamento do
ciclo de vida do produto é a estratégia de aproximação do negócio que pode auxiliar as
organizações a alcançarem esses objetivos enquanto, de maneira continua, reduzem os custos,
melhoram e protegem a propriedade intelectual, aumentam a qualidade e diminuem o “time to
market”, ou seja, o intervalo de tempo entre a concepção e a disponibilidade do produto no
mercado.
106

Para Merwe, Rensburg e Schutte (2015), numerosos problemas relacionados à qualidade do


produto ou ao seu lançamento, pode ser rastreado e demonstrar como o ciclo de vida do produto é
gerenciado dentro da organização. Se esse gerenciamento é orientado ao produto ou ao cliente.

Para Ferreira et al. (2017), atualmente os sistemas de manufatura estão se movendo na


direção orientada ao cliente e baseado no conhecimento da produção proativa. Ciclo de vida do
produto mais curtos, leva ao aumento da complexidade em áreas como desenvolvimento do
produto, processo, implantação da fábrica e operações de produção. Para lidar com essa
complexidade, novos métodos e tecnologias baseadas no conhecimento são necessários para
modelar, simular, otimizar e monitorar sistemas de manufatura, pesquisa do produto, etc. O
gerenciamento do ciclo de vida do produto tende a se concentrar em situações que soluciona essas
necessidades.

Segundo Ameri e Dutta (2005), o conceito de PLM apareceu no final dos anos 90 visando
aspectos da engenharia de produto, necessidade de uma plataforma compartilhada para criação de
novos produtos e a organização e disseminação de informações relacionadas ao produto através de
toda a organização. PLM procura estender o alcance do gerenciamento do produto (PDM) além do
desenvolvimento e manufatura para dentro de outras áreas como marketing, vendas, serviços e a
todas as partes interessadas ao longo do ciclo de vida do produto.

Merwe et al. (2015) enfatizam que o PLM acarreta no processo de gerenciamento do


completo ciclo de vida do produto, ou seja, desde sua concepção até sua demolição e substituição.
Isto cria um processo de gerenciamento do conhecimento dentro da organização que integra
recursos, investidores, dados e processos de negócios com o objetivo de prover a informação sobre
o produto.

Para Ming et al. (2007), a competição global aumentou com a pressão sobre o preço, com
pequenas demandas, curto ciclo de vida, mais fornecedores, mais regulamentação governamentais
e aumento nos custos de material e energia. Para esse novo cenário, é preciso um novo modelo de
negócio para as empresas. Um modelo de manufatura colaborativa que permita um trabalho
107

próximo dos clientes, fornecedores, fábrica e parceiros com foco na competitividade do mercado,
através de alavancagem de suas principais competências durante todo o ciclo de vida dos produtos.

William e Exley (2002) complementam, que a progressiva redução nos ciclos de vida dos
produtos, a necessidade de lançamento cada vez mais cedo do novo produto, a necessidade de
produtos cada vez mais customizados e o desenvolvimento de tecnologias para permitir a produção
de produtos de baixo volume, são as prioridades das organizações para se tornar competitivas.

Stark (2015) menciona que num nível mais alto, os objetivos do PLM é maximizar a receita
dos produtos, reduzir custos do produto, elevar o valor do portfólio de produtos e também
maximizar os produtos correntes, bem como os futuros produtos tanto para os clientes como para
os investidores.

A continua inovação em alta tecnologia industrial, fez com que os produtos passassem a ter
cada vez mais um ciclo de vida curto, como é o caso dos aparelhos celulares, por exemplo. Nesse
contexto, Shen e Willems (2012) explicam que nesse mercado em rápida evolução, a gestão é parte
crítica tanto da perspectiva da cadeia de suprimentos (supply chain) como da perspectiva do
desenvolvimento do produto.

Shen e Willems (2012) complementam que para acelerar o tempo de resposta ao mercado,
ou seja, acelerar o lançamento do produto, as empresas de manufatura têm usado essa inovação
tecnológica para criar mais rapidamente os protótipos e solucionar problemas para redução desse
tempo de resposta.

Conforme Kim et al. (2012), PLM é o novo paradigma para melhoria do desenvolvimento do
produto e redução de tempo de resposta.

Ming et al. (2005), apresentam três importantes contextos nos quais são enfatizados a
importância do PLM para as organizações e para a competitividade:
108

a) O PLM apoia o gerenciamento do portfólio dos produtos, processos e serviços desde a sua
concepção, desenvolvimento, engenharia, lançamento, produto e uso para reciclagem ou descarte;
b) O PLM habilita o sistema de manufatura para obter vantagens competitivas através da criação
de melhores produtos em menos tempo, com baixo custo e baixo índice de defeitos;
c) O PLM não somente proporciona serviço através do ciclo de vida do produto, mas também
permite colaboração eficaz entre a rede de participantes na cadeia de valor do produto, o que
diferencia esse sistema de outros sistemas tradicionais como o ERP (Enterprise Resource
Planning) e MES (Manufacturing Execution System), etc.

Santos (2006) acrescenta nesse contexto de importância do PLM, que com a exploração dos
conceitos e ferramentas para o gerenciamento do ciclo de vida do produto, desde seu nascimento
até a saída do mercado e através do controle das diversas variáveis que compõem esse ciclo, a
filosofia do PLM pode contribuir para elevar as empresas para corporações de classe mundial.

Para Merwe et al. (2015), tradicionalmente, PLM é usado como uma estratégia de negócio
para estabelecer um ambiente orientado ao cliente, no qual a organização efetivamente entrega de
forma contínua, produtos para seus clientes para manter um crescimento organizacional sustentado.

Segundo Santos (2006), esses tópicos de gestão, podem parecer, à primeira vista, um tanto
genéricos, mas são de extrema importância na gestão de qualquer PLM, seja qual for sua dimensão
ou complexidade.

De uma maneira geral, Merwe et al. (2015) concluem que o objetivo do PLM é prover e
capturar conhecimento acurado que habilita o desenvolvimento do produto e a manutenção durante
sua vida. PLM é um esforço complexo que requer um planejamento sistemático e dinâmico, com
vários focos de forte liderança a fim de ser bem-sucedido.

Segundo Merwe et al. (2015), falhas nos produtos podem frequentemente ser relacionadas
com fracas práticas de gerenciamento. Numerosos estudos de pesquisa, têm sido conduzidos no
sentido de identificar problemas universais no PLM.
109

Van de Ven (1986) apud Merwe et al., (2015), identificou quatro problemas universais
associados com o gerenciamento do ciclo de vida do produto, conforme é relatado abaixo:

a) O primeiro problema é o modelo humano de gerenciamento, especialmente em grandes


empresas de sucesso. Geralmente, organizações são focadas mais em proteger seus produtos
existentes e serviços do que inovar com mais ideias;
b) O segundo problema é o desafio da transformação de uma ideia em produto como um
atingimento coletivo. Normalmente, uma pessoa apresenta a ideia, entretanto, para a ideia ser
desenvolvida e implementada, é necessário a cooperação de vários grupos de indivíduos. Contudo,
é possível afirmar que uma ideia não será desenvolvida e implementada com sucesso, se houver
falta de sinergia e comprometimento entre os diversos grupos multifuncionais;
c) O terceiro problema envolve o problema estrutural do gerenciamento de múltiplas funções,
recursos e tarefas. O envolvimento dos indivíduos no processo de desenvolvimento da inovação
pode ser tão envolvente em suas próprias responsabilidades funcionais que eles podem facilmente
perder de vista o processo como um todo;
d) O quarto problema é a falta de liderança. O desenvolvimento da inovação tem que se adaptar
ao modelo corrente da estrutura organizacional. Frequentemente, o que existe nas organizações é
um sistema com estratégias de gerenciamento muito rígidas, que não permite flexibilidade para se
adaptar a uma nova estrutura de gerenciamento requerida para o desenvolvimento da inovação.
Existe a falta de liderança estratégica para transformar as práticas de gerenciamento existentes a
fim de otimizar o ciclo de estratégia de inovação do chamado “go-to-market”, que é o lançamento
do produto ao mercado, propriamente dito.

Merwe et al. (2015) mencionam que os problemas centrais do gerenciamento do ciclo de vida
do produto, os quais são universais e aplicáveis para qualquer indústria e organização, são divididos
em quatro principais categorias: pessoas, processo, estrutura e estratégia.

A conclusão dada por Merwe et al. (2015) enfatiza que numerosos problemas são associados
com as estratégias de gerenciamento do ciclo de vida do produto. Na maioria das vezes, os
problemas estão relacionados com uma experiência pobre com o cliente, na perspectiva do cliente,
110

e uma inflexibilidade na gestão de práticas durante o gerenciamento do ciclo de vida do produto.


No final, o sucesso do produto é frequentemente considerado antes da necessidade do cliente, mas
mesmo se o produto tiver uma funcionalidade e performance de acordo com as especificações, ele
terá fracassado no mercado se ele não endereçar a real necessidade do cliente.

2.9.1 Gestão do Ciclo de Vida do Produto

Conforme Merwe et al. (2015), o gerenciamento do ciclo de vida do produto ou PLM,


consiste em um conjunto de processos para gerenciar o ciclo de vida completo de um produto:
concepção, desenvolvimento, fabricação, uso e descarte ou reciclagem.

Para Stark (2015), o PLM integra pessoas, dados, processos e sistemas de negócios
fornecendo informações para a organização e sua rede de fornecedores, distribuidores e clientes,
assim como todas as partes interessadas.

Dentro dessa estrutura de gerenciamento existem determinadas gestões que integradas


suportam todas as suas necessidades, colaborando para o estado de competitividade, bem como os
objetivos do gerenciamento do ciclo de vida do produto. Abaixo, segue uma descrição do que vem
a ser essas gestões:

1) Gestão do Portfólio:

Nesse contexto de projeto, onde reside o processo de desenvolvimento de produtos, Burin


Neto (2013) afirma que a gestão de portfólio cumpre importante papel ao determinar o conjunto de
produtos que uma empresa utiliza para competir no mercado.

Uma vez que determina o conjunto de produtos que uma empresa utiliza para competir em
determinado mercado, a gestão de portfólio de produtos é tema de destaque no contexto do processo
de desenvolvimento de produtos. Cabe à gestão de portfólio de produtos, propor e aplicar
mecanismos que garantam que o portfólio de produtos maximize a sua contribuição ao desempenho
111

de uma empresa, especialmente no que se refere à sua estratégia de inovação (BURIN NETO,
2013).

Para Kester et al. (2011) a tomada de decisão em portfólio de produtos é responsável por
determinar não apenas os projetos de novos produtos a serem desenvolvidos, mas, também,
revisões, atualizações e até mesmo decisões de descontinuidade de produtos atualmente produzidos
e comercializados. Além disso, definem também quais projetos de produtos devem ser acelerados,
abortados e “despriorizados”, e, recursos a serem alocados a cada um desses projetos.

2) Gestão de Requisitos:

Segundo Max e Paula (2010), requisito pode ser definido como sendo uma funcionalidade
que o sistema-produto deve ter para satisfazer uma necessidade ou para alcançar um objetivo das
partes interessadas ou atores externos, sendo qualificado por condições mensuráveis e limitado por
restrições.

Max também menciona que os requisitos podem ser classificados em dois grandes grupos:
requisitos funcionais e requisitos não funcionais. Os requisitos funcionais, também denominados
requisitos técnicos, são aqueles que especificam as entradas e saídas de um sistema, isto é, as ações
que o sistema deve ser capaz de executar, sem considerar restrições físicas. Os requisitos
denominados não funcionais, por sua vez, definem as qualidades e os atributos do sistema como
um todo, impondo ressalvas para o produto e o processo de desenvolvimento, como os requisitos
legais, por exemplo (ROZENFELD et al., 2006; LABUSCHAGNE, BRENT e VAN ERCK, 2005).

Diversos autores concordam que os requisitos, independente da denominação adotada,


devem ser escritos de forma objetiva e de maneira padronizada para que sejam compreendidos por
todos os envolvidos no projeto, incluindo parceiros de desenvolvimento e fornecedores
(SOMMERVILLE, 2007).
112

3) Gestão de Projetos:

Para Vargas (2016), a gestão de projetos é um conjunto de ferramentas que permitem que a
empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades
individuais, destinado ao controle de eventos não repetitivos, únicos e muitas vezes complexos,
dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados.

Vargas (2016), afirma a importância que a gestão do projeto seja executada de forma
integrada. Esse processo de gestão de projeto integrado, consiste em garantir que todas as demais
áreas ou as áreas interessadas, estejam integradas em um todo único. Seu objetivo é estruturar todo
o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto.

Segundo Santos (2006), o gerenciamento do ciclo de vida do produto é a estratégia de


aproximação do negócio que pode auxiliar as organizações a alcançarem determinados objetivos
de competividade. Além disso, de maneira contínua, reduzem os custos, melhoram e protegem a
propriedade intelectual, aumentam a qualidade e diminuem o “time to market”, ou seja, o intervalo
de tempo entre a concepção e a disponibilidade do produto no mercado. Para que esse cenário possa
se realizar, é importante a compreensão sobre a gestão de projetos globais. Uma vez que para o
autor, é através da gestão dos projetos que as empresas de classe mundial realizam o movimento
de duas estratégias.

4) Gestão da Qualidade:

As grandes transformações e inovações tecnológicas deixaram o consumidor mais consciente


e presente em todos os processos da empresa. Desta forma, a qualidade passa a ser uma das
premissas no processo de produção de produtos ou na prestação de serviços, de maneira a implantar
programas ou ferramentas com maior atenção aos seus processos, tendo como finalidade garantir
satisfação a seus clientes, por meio da geração de qualidade em todas as etapas do processo
produtivo (FERREIRA, et al., 2017).
113

Autores concordam que a qualidade deixou de ser preocupação exclusiva dos técnicos, para
ser de todos os envolvidos na organização. O conceito atual é que qualidade é adequação ao uso,
cujos requisitos devem estar preestabelecidos. O mercado globalizado vem demandando novas
abordagens em termos da questão da qualidade. Uma adequada gestão pela qualidade, que tem
decisiva contribuição para alavancar à competitividade, passou a ser decisiva para a sobrevivência
das empresas (SILVA e BARBOSA, 2016).

Segundo Silva e Barbosa (2016), a gestão da qualidade trata o processo de manufatura como
um potencial alavancador de competitividade, e como parte destas estratégias, estão as obtenções
de produtos com margem de erro zero, com entregas rápidas ao consumidor, cumprimento de
prazos de entregas, colocação de novos produtos no mercado dentro do prazo preestabelecido,
amplo “mix” de produtos conforme demanda do mercado, além de estratégias adequadas que
produzira baixos custos.

5) Gestão da Mudança:

As necessidades impostas pelo mercado fazem com que as empresas procurem desenvolver
produtos cada vez mais complexos, incorporando novas tecnologias aos produtos já desenvolvidos
e buscando continuamente a melhoria dos produtos e processos de fabricação. Isso faz com que a
gestão de mudanças seja algo inevitável para manutenção da competitividade das empresas
(BUENO e BORSATO, 2011).

Bueno e Borsato (2011) mencionam que a gestão de mudança é uma solução para um
determinado problema, que resulta em alterações de características e processos de fabricação do
produto. Muitos produtos evoluem ao longo de muitos anos. Mesmo quando o projeto de mudança
é aparentemente descartado, as ideias geradas pelo projeto são muitas vezes reutilizadas em novos
produtos.

Com a finalidade de assegurar a conformidade com os requisitos do cliente e diminuir a


possibilidade de desvios, torna-se uma prática cada vez mais comum nos processos de mudanças a
114

participação precoce dos departamentos funcionais, como produção, qualidade, planejamento e


compras. De acordo com Bueno e Borsato (2011), a participação de clientes e fornecedores na fase
de desenvolvimento de produto é essencial para a concepção de produtos mais completos já na
primeira tentativa.

A Figura 22 demonstra a relação das gestões descritas anteriormente dentro da estrutura do


gerenciamento do ciclo de vida do produto e também sua relação com as fases do ciclo de vida.

GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Gestão do Portfólio Gestão de Requisitos Gestão de Projetos Gestão da Qualidade Gestão da Mudança

Inovar Definir Projetar Validar Introduzir Produzir Vender Manter

Planejar Desenvolver Realizar Suportar

Figura 22: Gestão do Ciclo de Vida do Produto.


Fonte: Elaborado pelo autor.
115

3 PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO


PRODUTO SUPORTANDO O ESTADO DE COMPETITIVIDADE DAS
ORGANIZAÇÕES

3.1 Introdução

Neste capítulo é apresentado a proposta de gerenciamento do ciclo de vida do produto


suportando o estado de competitividade das organizações.

No cenário atual, a competição global está aumentando com forte pressão sobre os preços,
pedidos menores, ciclos de vida mais curtos, mais fornecedores, mais regulamentos
governamentais e aumento de materiais e custos de energia.

Esses novos indicadores de competitividade fazem com que organizações persigam modelos
de negócios mais competitivos, como processos de negócio colaborativos voltados para o
gerenciamento do ciclo de vida do produto e para a capacidade de resposta.

O gerenciamento do ciclo vida do produto ou PLM (na sigla em inglês), foi recentemente
reconhecido como uma nova estratégia de modelo de negócio para apoiar a criação colaborativa,
gestão, disseminação e uso de produtos, incluindo dados, informação e conhecimento, através da
empresa estendida que compreende desde a concepção do produto até sua disposição ou
reciclagem.

O PLM permite que as organizações de manufatura obtenham vantagem competitiva através


do desenvolvimento e introdução de novos produtos em tempo adequando, a um custo menor e
com menos defeitos, além de proporcionar a redução do tempo de atingimento do volume de
produção desejado.
116

Em resumo, PLM não só fornece gestão de processos durante todo o ciclo de vida do produto,
mas também permite colaboração efetiva entre os participantes em toda cadeia de valor do produto.

3.2 A Proposta

A proposta apresentada na Figura 23 propõe através da tratativa de todas as características


do gerenciamento do ciclo de vida do produto, que compreende toda a gestão do ciclo de vida do
produto, desde a sua concepção até sua disposição ou reciclagem, apresentar processos de negócio,
metodologias e tecnologias que apoiam a prerrogativa do gerenciamento do ciclo de vida do
produto, ser uma solução tecnológica para os desafios relacionados na introdução desse trabalho,
impactando de forma positiva o estado de competitividade da organização.

Para que se estabeleça a correlação do gerenciamento do ciclo de vida do produto com a


competitividade das organizações, que é o objetivo geral desse trabalho, a estrutura do
gerenciamento foi correlacionada ao modelo de competitividade de Agostinho (2017).

As relações de causa e efeito entre o modelo de competitividade e a estrutura do


gerenciamento do ciclo de vida do produto, demonstrado no desdobramento da proposta, apoia a
correlação buscada nesse trabalho.

Por meio dessa correlação são extraídos os benefícios do gerenciamento do ciclo de vida do
produto, uma vez que esse gerenciamento, tem capacidade de atender todos os estímulos externos
através de uma estrutura formada por atores externos correlacionados com os processos de negócio
da organização. Esses processos de negócio, que são suportados por metodologias sugeridas que
por sua vez são suportadas por tecnologias sugeridas, estão correlacionados com a gestão do
produto.

Essas correlações entre os elementos dessa estrutura de gerenciamento, tem o propósito da


integração, onde a interação com o fluxo da informação por toda a cadeia é realiza pela integração
dos sistemas de informação sugeridos nesse trabalho e demonstrados no desenho da proposta.
117

A correlação dos atores externos com os processos de negócio e dos processos de negócio
com a gestão do produto, visa extrair todas as vantagens de um trabalho colaborativo durante as
fases do ciclo de vida do produto. Uma vez que o gerenciamento do ciclo de vida do produto
engloba desde a concepção do produto até sua reciclagem ou descarte, significa que a abrangência
da proposta é completa, ou seja, os processos de negócio da organização estão impactados por esse
gerenciamento, sugerindo que o ambiente de trabalho colaborativo seja aplicado por toda
organização, principalmente, no sistema de manufatura e cadeia de suprimentos (supply chain).

A capacidade de resposta, em específico, é suportada pela proposta uma vez que o


gerenciamento do ciclo de vida do produto satisfaz as características da capacidade de resposta
(processos de negócio otimizados, adaptabilidade, adoção de tecnologia comprovada, otimização
do supply chain).

Os processos de negócio são otimizados para executar cada fase do ciclo de vida do produto,
em específico, com apoio de metodologias que tem o objetivo de evitar desperdício de tempo e
recursos; a adaptabilidade é alcançada por meio da integração com o meio externo, de maneira que
os estímulos são recebidos, interpretados e tratados com rapidez pela gestão da mudança que está
correlacionada com os processos de negócio (marketing, engenharia, planejamento, manufatura,
etc.); as tecnologias comprovadas sugeridas para adoção na proposta e que suportam a capacidade
de resposta são: ERP, MES, PDM, SCM, PLM e Portal de Colaboração; a otimização da cadeia de
suprimentos é obtida através de um ambiente colaborativo que integra empresa, cliente e
fornecedores para que seja possível o rápido recebimento das necessidades e a realização das
mudanças com agilidade, que são apoiadas pela tecnologia SCM e pelos processos de negócio.

O apoio à capacidade de resposta em específico, também é tratado de forma isolada nos


desdobramentos da proposta.
118

Ciências e
Mercado Sociedade
Tecnologia

Posição Estímulos Estímulos


Geográfica Contínuos Descontínuos

Atividade Padrões
Competitividade Externa
Econômica Qualitativos
tempo

Sistema de Padrões
Competitividade Interna
Manufatura Quantitativos

Atributos Mercadológicos

Capacidade de Resposta

Manufatura Gestão de Fim


Desenvolvimento Introdução do Venda do
Colaborativo do Produto no Produto e
Colaborativa do Gestão de de Vida, Gestão
Produto e Pós-Vendas Descarte e do
Produto Mercado Serviços
Acionistas Entrega Reciclagem
Portfólio

Gestão
Clientes de
Ambiente Colaborativo Requisitos

Serviço Planejamento de Recursos


Terceirizado
Gestão
Benchmarking para Competitividade
de
Projetos
Desenvolvedores Terceirização Estratégica

Informação do Ciclo de Vida do Produto Gestão


da
Prestadores de
Serviços Qualidade

Gestão
Portal de
Fornecedores PDM MES PLM ERP SCM da
Colaboração
Mudança

Figura 23: Proposta de gerenciamento do ciclo de vida do produto suportando o estado de


competitividade das organizações.
Fonte: Elaborado pelo autor.
119

3.3 Desdobramento da proposta

3.3.1 O Modelo de Competitividade e suas Relações de Causa e Efeito com o Gerenciamento


do Ciclo de Vida do Produto

O Modelo de Competitividade de Agostinho (2017), é parte importante da proposta uma vez


que o objetivo desse estudo tem como foco criar correlação do gerenciamento do ciclo de vida com
a competitividade e através dessa conexão, estabelecer o suporte que possibilita o estado de
competitividade das organizações. A forma como esse modelo foi estruturado com suas relações
de causa e efeitos, assim como os fluxos de informação entre atributos de competividade externa
com atributos de competitividade interna, justificam seu uso para a proposta.

O estado de competitividade externa é gerado através de estímulos criados pelos atributos


externos – mercado, ciências e tecnologia e sociedade. O desenvolvimento científico promove os
estímulos descontínuos que tem relação de causa-efeito com o gerenciamento do ciclo de vida do
produto, uma vez que esses estímulos provocam, descontinuidades, obsolescência repentina de
produtos, mudança de patamar do conhecimento, inviabilização de negócios estáveis e surgimento
explosivos de novos negócios.

Os estímulos contínuos também têm relação direta com o gerenciamento do ciclo de vida do
produto, uma vez que permitem previsibilidade, internacionalização da competição, influência no
ciclo de vida dos produtos, velocidade de introdução ao mercado, velocidade de alcance do volume
de produção desejada, velocidade de mudança dos produtos e a atuação interativa das empresas no
mercado.

A interação entre a posição geográfica e a atividade econômica irá compor o quadro das
relações externas e seus respectivos estímulos.
120

Dentro desse conceito o gerenciamento do ciclo de vida do produto, pode ocorrer em um


mercado local, regional, estadual, nacional, dentro de um bloco econômico ou global. No que tange
à atividade econômica, ela pode ser de bens de capital, bens de consumo durável, bens de consumo
não durável, serviços, educação e saúde.

Os padrões qualitativos da competividade externa serão determinados de acordo com a


escolha/seleção da atividade econômica e sua atuação geográfica. Esses padrões representam a
percepção qualitativas dos consumidores, quando sujeito aos estímulos do mercado, ciência e
tecnologia e sociedade.

No ambiente da competividade externa, o gerenciamento do ciclo de vida do produto sofre a


influência externa da posição geográfica, da atividade econômica e dos estímulos contínuos e
estímulos descontínuos. Contudo, o gerenciamento do ciclo de vida do produto vai influenciar os
padrões qualitativos da competitividade externa.

No ambiente da competividade interna, o gerenciamento do ciclo de vida do produto poderia


ser definido como um subatributo do atributo mercadológico Capacidade de Resposta, com suas
influências no Sistema de Manufatura e nos Padrões Quantitativos.

O Sistema de Manufatura sofre influência na sua capacidade de resposta relacionada à fatores


diretamente ligados ao gerenciamento do ciclo de vida do produto como o aumento do grau de
diversificação de produtos, a redução do ciclo de vida dos produtos, aumento da velocidade de
mudança, aumento da velocidade de introdução de novo produto e aumento da velocidade para
alcançar o volume de produção desejado para um novo produto introduzido.

O gerenciamento do ciclo de vida do produto requer que o Sistema de Manufatura tenha


capacidade em seus processos de negócios para implementar mudanças em tempos adequados às
necessidades do mercado consumidor, além da capacidade de resposta para o lançamento de um
novo produto e capacidade de reposta para o volume de produção desejado.
121

Os padrões quantitativos da competitividade interna, assim como os padrões qualitativos da


competitividade externa, são gerados pelo posicionamento da organização ou sistema de negócio
relativos a atividade econômica e posicionamento geográfico. Os padrões devem aferir o grau de
organização interna, que conduz ao estado de competitividade interna.

Como os padrões de competitividade interna são inter-relacionados com os padrões de


competitividade externa, uma organização devidamente aferida do ponto de vista de sua estrutura
interna, conduz a organização ao estado de competitividade interna que consequentemente conduz
a organização ao estado de competitividade externa. O gerenciamento do ciclo de vida do produto
tem influência direta no suporte a esse estado de competitividade pelos aspectos anteriormente
comentados e demonstrados na Figura 24.

Ciências e
Mercado Sociedade
Tecnologia

Posição Estímulos Estímulos


Geográfica Contínuos Descontínuos
Local
Nacional Atividade Padrões
Competitividade Externa
Global Econômica Qualitativos

Bens de Consumo tempo


Serviços Mudanças
Obsolescência
Sistema de Padrões Descontinuidade
Competitividade Interna
Manufatura Quantitativos Novos Produtos
Inviabilização
Agilidade
Previsibilidade Inovação
Atributos Mercadológicos Qualidade
Internacionalização
Influências no PLM Resposta rápida
Variabilidade
Velocidade de mudança Adaptabilidade Investimentos
Flexibilidade Capacidade de Resposta Capacitação
Otimização Tecnologia da Informação
Produtividade
Novos produtos

Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto

Figura 24: Modelo de Competitividade e sua relação com o gerenciamento do ciclo de vida do
produto.
Fonte: Elaborado pelo autor.
122

3.3.2 Atores Externos e as Relações de Causa e Efeito com os Processos de Negócio

As organizações estão se movendo no sentido de fornecer rapidamente melhores produtos e


serviços centrados no cliente, buscam alcançar o volume desejado de produção e um retorno
financeiro que satisfaça as expectativas do desenvolvimento do produto. Além disso, buscam
também sempre melhorar a quota no mercado com contínuo crescimento das receitas.

Portanto, a colaboração eficaz entre os acionistas, clientes, desenvolvedores, fornecedores,


distribuidores, fabricantes e prestadores de serviço no gerenciamento do ciclo de vida do produto,
está cada vez mais relevante para o estado de competitividade da organização.

A fim de enfrentar os desafios citados anteriormente e que estão relacionados à capacidade


de resposta, é necessário que um ambiente colaborativo apoie os seguintes aspectos:

a) Alteração na forma como as organizações introduzem produtos no mercado através da


alavancagem do poder do trabalho colaborativo por parte de todos os atores externos;
b) Entrega de produtos ao mercado através de um trabalho colaborativo que suporte a
velocidade no desenvolvimento do produto, bem como em todo gerenciamento do ciclo de vida do
produto;
c) Envolvimento o mais cedo possível de fornecedores, distribuidores e de todos os parceiros a
fim de criar um ambiente colaborativo em toda Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) com os
seguintes objetivos:
1) Acelerar o tempo para o mercado;
2) Atingir rapidamente o volume de produção desejado.

Alguns fatores importantes para o sucesso de um ambiente colaborativo devem ser


considerados, como por exemplo, conter um adequado e compartilhado cronograma de
comunicações, informações relacionadas a todas as decisões tomadas pela direção, um
gerenciamento de mudanças e um processo de monitoramento dos programas e projetos.
123

A Figura 25 demonstra como deveria ser esse ambiente colaborativo onde é otimizada a
interação entre os atores externos e a empresa, através da troca de dados entre os sistemas de
informação dos colaboradores e da própria empresa.

Atores Externos

Colaborador
Sistema do
Dados do

Colaborador
Sistema do
Portal de Colaboração

Dado do
Colaborador
Sistema do
Dados do
Tomada de Decisão baseado no compartilhamento de dados

Serviço de Colaboração
Custos Recursos
Controle Projeto do Operacionais
de Riscos Produto
Processos Mudanças
Orçamento

Sistema da
Dados do

Empresa
Processos de Negócio

Sistema da
Dados do

Empresa
Metodologias Sistema da
Dados do

Empresa
Tecnologias

Gestão do PLM

Figura 25: Ambiente colaborativo.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Para viabilizar esse moderno ambiente de negócio colaborativo será necessário considerar
determinados aspectos:

a) Mudar a tradicional forma de pensar sobre o relacionamento entre os atores externos;


124

b) Implementação de uma empresa virtual para que possa acelerar o desenvolvimento dos
produtos, reduzir os custos, aumentar a inovação do produto, ter eficiência no gerenciamento do
projeto para mitigar riscos e obter colaboração nos custos operacionais;
c) Desenvolvimento de formas de compartilhamento de conhecimento, fluxo de processos,
gerenciamento de riscos e situação de contorno, controle do cronograma, visualização do progresso
e compartilhamento do conhecimento do produto entre os atores externos.

Uma arquitetura integrada é necessária para prover o envolvimento e troca de informação e


dados entre os atores externos e a organização. Um portal de colaboração suportada por sistema da
informação é uma solução viável para esse tipo de compartilhamento, de forma que suporte as
relações de causa e efeito entre os atores externos e os processos de negócios conforme demostrado
na Figura 26.

Atores Externos
Desenvolvedores
Produção
Clientes
Terceirizada
Fornecedores Prestadores
Acionistas de Serviços

Relaçoes de Relaçoes de
Causa e efeito Causa e efeito

Processos de Negócio
Manufatura
Desenvolvimento Introdução do Venda do Gestão de Final
Colaborativa do Gestão de
Colaborativo do Produto no Produto e de Vida, Descarte e
Produto e Pós-Vendas
Produto Mercado Serviços Reciclagem
Entrega

Figura 26: Relações de causa e efeito entre os atores externos e os processos de negócio.
Fonte: Elaborado pelo autor.
125

3.3.3 Processos de Negócio e suas Relações de Causa e Efeito com a Gestão do PLM

O gerenciamento do ciclo de vida do produto como um todo, é composto por um conjunto de


processos, que são funções ou tarefas para criar, produzir e entregar os produtos. Os esforços, no
passado, no que tange ao gerenciamento dos processos, foram impulsionados principalmente pela
necessidade de melhoria da eficiência e de redução dos custos.

As empresas normalmente não percebem com frequência que os seus processos fragmentados
entregam uma experiência pobre para o desenvolvimento do produto. Isso significa que um
processo tradicional, que por sua vez é fragmentado, não agrega a expectativa de valor esperado
na criação de um novo produto.

Uma gestão de processos bem-sucedida, deve criar processos que satisfaçam as necessidades
dos clientes, deve atingir as expectativas dos atores externos, que por sua vez, são colaboradores
da gestão desses processos, deve alcançar as expectativas dos desenvolvedores dos produtos e
acima de tudo, prover diferenciação competitiva e contribuir para um gerenciamento do ciclo de
vida do produto desejado.

Com esse objetivo, processos completos no gerenciamento do ciclo de vida do produto,


devem ser identificados no desenvolvimento colaborativo do produto, na introdução do produto no
mercado, na venda do produto, na venda de serviços, na manufatura colaborativa do produto, na
entrega do produto, na gestão de pós-vendas, na gestão de fim de vida, no descarte e reciclagem.

Isto indica que os processos de negócio que suportam o gerenciamento do ciclo de vida do
produto, são de natureza complexa. A dificuldade em gerir esses processos não é apenas da
modelagem, desenho, integração, automatização, monitorização e otimização, mas também da
capacidade de apoiar níveis variantes de colaboração para melhorar a eficiência e eficácia ao longo
do ciclo de vida do produto.
126

A Figura 27 demonstra a integração dos processos de negócio dentro de um ambiente


colaborativo com seus atores externos e com a gestão do ciclo de vida do produto, é demonstrado
o apoio recebido por parte de metodologias, que por sua vez, são apoiadas por tecnologias adotadas.

Manufatura Gestão de Final

GESTÃO DO CICLO DE VIDA


Desenvolvimento Introdução do Venda do
Colaborativa do Gestão de de Vida,
Colaborativo do Produto no Produto e
Produto e Pós-Vendas Descarte e
Produto Mercado Serviços
Entrega Reciclagem
ATORES EXTERNOS

METODOLOGIAS

TECNOLOGIAS

Figura 27: Integração dos processos de negócio dentro de um ambiente colaborativo.


Fonte: Elaborado pelo autor.

As relações de causa e efeito entre os processos de negócio e a gestão do ciclo de vida do


produto, são demonstradas na Figura 28. Essas relações, onde também se completam as relações
dos atores externos é suportada pelo modelo de operação integrada de todos os elementos da
proposta apresentada neste estudo.

As relações de causa e efeito são caracterizadas por um processo dirigido pelo qual decisões
e ações (causa) levam a uma adequada adaptação (efeito) ao modelo.
127

Sendo assim, qualquer ação ou tomada de decisão que seja executada pelos atores externos,
irá gerar uma adaptação, um ajuste, uma atividade, etc., no processo de negócio inter-relacionado
com o ator externo que gerou a ação ou decisão. Da mesma forma ocorrerá nas relações de causa
e efeito entre os processos de negócio e as gestões do produto.

Como exemplo, se um fornecedor atrasa a entrega de um determinado componente (causa),


a manufatura sofrerá alguma adaptação que suporte esse atraso (efeito). Dessa maneira, operam
todas as relações de causa e efeito entre os atores externos e os processos de negócio, bem como
as relações de causa e efeito entre os processos de negócios com as gestões do produto.

Atores Externos
Produção
Desenvolvedores Clientes
Terceirizada
Prestadores
Acionistas Fornecedores
de Serviços

Relações de Relações de
causa e efeito causa e efeito

Processos de Negócio
Manufatura Gestão de Final
Desenvolvimento Introdução do Venda do
Colaborativa do Gestão de de Vida,
Colaborativo do Produto no Produto e
Produto e Pós-Vendas Descarte e
Produto Mercado Serviços
Entrega Reciclagem

Relações de Relações de
causa e efeito causa e efeito

Gestão Gestão Gestão Gestão Gestão


do de de da da
Portfólio Requisitos Projetos Qualidade Mudança

Figura 28: Relações de causa e efeito entre atores externos, processos de negócio e gestão.
Fonte: Elaborado pelo autor.
128

3.3.4 Metodologias

Diversas metodologias podem ser estudadas e aplicadas no apoio aos processos de negócio
quando se trata do gerenciamento do ciclo de vida do produto. Entretanto, para esse estudo em
específico não se pretende aprofundar nas metodologias, entretanto, foram escolhidas algumas
metodologias que foram julgadas como importantes para os objetivos desse trabalho.

1) Metodologia de colaboração no ciclo de vida do produto inclui a integração de


informações, colaboração funcional e uso de interface do usuário para a colaboração. Essa
metodologia deve ser capaz de alterar a forma como a organização introduz seus produtos no
mercado, através da alavancagem do poder da colaboração de produtos nas cadeias de valor dos
parceiros, empregados, fornecedores e clientes.

A metodologia deve apoiar os processos de negócio na velocidade de desenvolvimento dos


produtos, no gerenciamento das atividades de forma eficaz e no desenvolvimento de uma cadeia
de suprimento estratégica. A metodologia também deve ajudar um engajamento antecipado com
os fornecedores, clientes e parceiros para que de forma colaborativa seja possível alcançar os
seguintes objetivos:
a. Redução do tempo de resposta ao mercado na introdução do produto;
b. Acelerar o crescimento de volume na manufatura.

2) Planejamento dos Recursos – essa metodologia é um apoio fundamental para os processos


de negócio dada a complexidade do gerenciamento do ciclo de vida do produto, uma vez que se
trata de um sistema responsável por suportar todas as operações diárias de uma empresa, ou seja,
todo o trabalho administrativo e operacional feito numa empresa.

Essa metodologia deve organizar o fluxo do trabalho na empresa e registrar dados


importantes que suportam o gerenciamento do ciclo de vida do produto, já que é possível saber
dados do produto mais vendido, qual é o melhor cliente, qual época do ano que mais se vende
129

determinado produto, qual a margem do produto, etc. Com essas informações é possível apoiar os
processos de negócio em todas as fases do gerenciamento do ciclo de vida do produto.

3) Benchmarking para a competitividade como uma prática empresarial, leva vantagens


competitivas em razão da comparação de produtos, processos e atividades de pessoas realizados
internamente, entretanto, requer a execução de etapas para obter benefícios de conhecer o mercado,
concorrentes e os produtos.

Essas etapas são: Planejamento, Análise, Integração, Ação e Amadurecimento. O


Benchmarking indica a direção a ser seguida, e consiste neste processo de busca das melhores
práticas e evolução contínua.

4) Terceirização estratégica é reflexo da divisão do trabalho moderno num contexto produtivo


globalizado. A indústria precisa ter condições de competir não apenas no mercado interno, mas
dentro de cadeias globais de valor. A divisão de etapas produtivas para prestadores de serviços
terceirizados é instrumento essencial para acesso a melhores técnicas, tecnologias e eficiência, com
reflexo direto no custo do produto.

A redução do tempo de produção, é o principal fator para a decisão de terceirizar serviços na


indústria, sendo que essa economia de tempo, associada à melhora da qualidade de serviços e o
acesso a tecnologias, afeta positivamente a competitividade das empresas.

5) Informação do ciclo de vida do produto é uma metodologia que permite a colaboração da


informação que representa a troca de dados requerida entre sistemas corporativos, sistemas de
fornecedores, bem como todos os sistemas dos atores externos que tem influência no
gerenciamento do ciclo de vida do produto.

As características dessa informação no ciclo de vida do produto são: a informação certa, no


tempo certo e no formato certo. As informações são classificadas da seguinte maneira:
130

a. Informação de controle: estratégia da empresa, estratégia da manufatura, programação da


manufatura, regulamentações;
b. Informação de produto: dados do projeto do produto, por exemplo, dados do CAD;
c. Informação de processo: sequência do processo de manufatura;
d. Informação de recursos: recursos da manufatura;
e. Informação da planta: estações, fábrica, etc.

3.3.5 Tecnologias

Assim como no caso da escolha de metodologias para suportar os processos de negócio, é


possível encontrar diversas tecnologias que podem ser adotadas para suportar as metodologias.
Para esse trabalho, em específico, não se tem o objetivo de aprofundar conhecimento nas diversas
tecnologias disponíveis, porém, é importante optar por algumas que possam apoiar a proposta.
Essas tecnologias são as seguintes:

1) Portal de Colaboração – tecnologia criada para suportar o usuário final das partes
interessadas, ou como chamamos nesse estudo, atores externos. Diversas informações para a
execução do gerenciamento do ciclo de vida podem ser trocadas através desse portal. Informações
como definições do produto, roteiro do projeto, a metodologia, mudanças no produto, cronogramas,
etc.

De uma maneira geral, esse portal tem por objetivo a troca de informações que é a base para
o desenvolvimento, planejamento e gerenciamento colaborativo do ciclo de vida do produto.

2) PDM – Product Data Management – é uma tecnologia de software que visa gerenciar todas
as informações e processos relativos ao ciclo de vida de um produto. Entendendo-se que esse
processo é compreendido desde a concepção de um produto até sua obsolescência, passando pelas
etapas de projeto e produção. A tecnologia PDM propõe-se a explorar ao máximo os benefícios da
engenharia simultânea, controlando a informação e distribuindo sistematicamente para as pessoas
que a necessitam.
131

As funções de um sistema PDM podem ser divididas e classificadas basicamente em


gerenciamento de dados do produto e gerenciamento do processo. O gerenciamento de dados do
produto abrange o controle da estrutura de produto, classificação de componentes e classificação
de documentos. O gerenciamento do processo inclui as funcionalidades relativas ao fluxo de
trabalho, tais como o processo de aprovação de um produto e de modificação de engenharia.

3) MES – MES (Manufacturing Execution System) ou Sistema de Execução de Manufatura,


é uma tecnologia importante para o sistema de manufatura, uma vez que inclui em sua estrutura o
rastreamento de produção, análise de desempenho, módulos de controle de produção, qualidade,
programação da produção, controle do inventário da produção, controle dos materiais e energia.
De uma maneira geral, o MES é um conjunto de ferramentas focado na execução da produção.

Os principais benefícios do uso de um MES são: melhoria no retorno sobre o ativo da


operação; melhoria nos prazos de entrega da produção; melhoria no giro de estoques; melhoria no
fluxo de caixa; redução de desperdícios de produção. Um importante benefício do MES é permitir
a melhoria da eficiência da manufatura através da integração das informações, uma vez que as
informações estão tratadas e consolidadas.

4) SCM – A tecnologia de Supply Chain Management (SCM) ou sistema de gerenciamento da


cadeia de suprimento, visa interconectar e otimizar os diversos processos de negócios dessa cadeia,
como processo relacionado às matérias-primas, processos de inventários, processos da manufatura,
processos do produto acabado, processos financeiros, processos de integração do fluxo de
informação, etc.

A justificativa de se implementar esse sistema está no fato de que com a crescente


concorrência atual no mercado globalizado, as organizações estão explorando tecnologias
inovadoras como estratégia para sustentar suas vantagens competitivas. Uma das estratégias que
tem ampla aceitação entre acadêmicos e profissionais é a tecnologia SCM.
132

A tecnologia SCM visa também suportar a complexidade nas cadeias de suprimentos que
está associada ao produto e à informação que flui entre os parceiros da cadeia. Tradicionalmente,
esses fluxos são organizados sequencialmente a partir do fornecedor para o cliente. Atualmente, os
fluxos de informações não seguem um formato linear. Os fluxos têm a característica de troca
simultânea, especialmente através de ambientes colaborativos entre todos os parceiros da cadeia
de suprimentos.

5) PLM – As ferramentas baseadas em tecnologia da informação para PLM apresentam


soluções para coletar informações e otimizar essas informações. A comunicação entre os
integrantes do projeto passa a ser parte essencial dessa estratégia. A integração é a chave para
possibilitar o compartilhamento dos dados entre programas (softwares) de PLM e os aplicativos e
ferramentas das empresas parceiras.

Os programas de PLM devem incorporar uma estrutura de troca de informações, que permita
que as organizações padronizem esforços de integração com múltiplas possibilidades de
cruzamento de dados. Além disso, também gere ambientes de trabalho idealizado para agregar
diferentes programas e protocolos de comunicação.

Os sistemas PLM provê a capacidade para desenvolvedores, clientes, fabricantes e


fornecedores de trabalharem juntos, com o objetivo de alavancar capital intelectual e de facilitar a
inovação colaborativa para novos e eficientes projetos e desenvolvimento de produto.

6) ERP – A tecnologia ERP tem a finalidade de integrar todos os departamentos e funções


dentro de uma empresa por meio de uma ferramenta computacional única, com capacidade para
suportar as necessidades dos departamentos.

A adoção dos sistemas ERP por um grande número de empresas, principalmente na década
de 90, fez com que estas se organizassem e otimizassem seus processos internos, de forma a
transferir a vantagem competitiva do negócio para os processos que extrapolam suas fronteiras,
trazendo, dessa forma, a segunda grande mudança no ambiente empresarial: a gestão colaborativa.
133

3.3.6 Gestão do Ciclo de Vida do Produto

Para alcançar o estado de competitividade e que esse estado seja sustentável a longo prazo,
em um ambiente de negócio moderno e altamente competitivo, os objetivos apresentados no início
desse estudo deverão ser atingidos através das gestões de portfólio, requisitos, projetos, qualidade
e mudança do produto.

Uma gestão do portfólio eficiente, deve garantir a escolha certa do produto ou conjunto de
produtos que uma empresa utilizará para competir no mercado. Com uma gestão que vai desde a
escolha dos produtos, passando pelo desenvolvimento e seguindo até a descontinuidade do produto
ou reciclagem, a gestão do portfólio é de extrema importância uma vez que com essas atribuições,
apoiará as estratégias da empresa do ponto de vista de inovação, resultado e sustentabilidade.

Dentro dessa ótica, é possível estabelecer uma relação entre a gestão de portfólio e os
objetivos específicos desse estudo uma vez que essa gestão suportará um ambiente colaborativo
entre as empresas e seus atores externos e apoiará o desenvolvimento e introdução do produto ao
mercado no tempo certo e irá colaborar para o alcance do volume de produção desejado para o
novo produto, no menor tempo possível.

A gestão de requisitos tem um papel fundamental para o gerenciamento do ciclo de vida do


produto, uma vez que define para o desenvolvimento e projeto do produto, as necessidades técnicas,
que estão ligadas ao funcionamento e as necessidades não funcionais, como qualidades e aspectos
legais, por exemplo, definidos num trabalho colaborativo com as partes interessadas ou atores
externos.

Uma gestão eficiente dos requisitos deverá colaborar para um eficiente ambiente colaborativo
que irá propiciar um satisfatório projeto e desenvolvimento de um novo produto. Com isso, essa
gestão terá capacidade para suportar os objetivos específicos relacionados ao ambiente
colaborativo e à uma adequada capacidade de resposta relacionada ao desenvolvimento e
introdução do novo produto ao mercado.
134

A importância da gestão de projetos para o gerenciamento do ciclo de vida do produto,


reside na capacidade de trabalhar de forma integrada ou colaborativa com todas as partes
interessadas, com o objetivo de atender suas necessidades, através da gestão de projetos com
eficiente controle de custos, cronograma e qualidade.

Uma vez alcançadas essas metas, essa gestão estaria contribuindo para os objetivos de
competitividade da empresa. Com relação aos objetivos desse estudo, o trabalho colaborativo do
desenvolvimento e introdução do novo produto ao mercado, com excelente capacidade de resposta,
seriam também atingidos.

Com a mudança de visão sobre a gestão da qualidade, ela deixou de ser algo com foco da
manufatura, para uma conotação mais ampla. Atualmente, a qualidade está relacionada aos
indicadores de competitividade de uma empresa, dessa forma a qualidade é estratégica. Por isso a
excelência em termos de gestão, pode colocar a empresa em um estado de competitividade, se for
considerado o fato que a gestão da qualidade moderna, está preocupada com uma entrada mais
rápida de um novo produto ao mercado, com erro zero, com prazo de entrega rápido, com um
projeto e produção de baixo custo.

Além desses aspectos, a gestão da qualidade tem como foco um trabalho colaborativo com
seus atores externos em busca da satisfação dos clientes. Não é difícil de concluir que a gestão da
qualidade também suporta os objetivos desse estudo relacionados ao ambiente colaborativo, o
desenvolvimento e introdução de novo produto ao mercado no menor tempo possível e o alcance
rápido do volume de produção desejado.

A gestão da mudança tem o objetivo da manutenção da competitividade através da gestão


de determinadas necessidades do mercado, que podem implicar em incorporação de novas
tecnologias ao produto ou até mesmo ao processo produtivo, bem como a implementação de novas
característica e inovação. Isso se torna importante, por exemplo, na fase de declínio de um produto
quando algumas mudanças podem melhorar a performance de vendas e assim mantê-lo ativo por
mais tempo no mercado, até que se introduza novo produto.
135

A gestão da mudança colabora com os objetivos desse estudo, uma vez que está diretamente
ligada a um trabalho colaborativo com os atores externos, a fim de compreender suas necessidades
no tempo certo e assim implementar as mudanças na capacidade de resposta do desenvolvimento
e introdução de uma nova versão do produto e na capacidade de resposta para a produção dessa
nova versão.

3.3.7 A Proposta e a Capacidade de Resposta

Como já estudado e mencionado nesse trabalho, a organização tem capacidade de resposta,


quando consegue responder em tempos adequados aos estímulos externos, sejam eles contínuos ou
descontínuos.

A capacidade de resposta de uma organização provê condições de competividade interna para


suportar os estímulos externos focados nesse trabalho:

a) Tempo adequado para introdução de novo produto ao mercado;


b) Tempo adequando para o alcance do volume de produção desejado referente ao novo
produto.

De acordo com o Modelo de Competitividade de Agostinho (2017), que trata o atributo de


capacidade de resposta, bem como os fluxos de informação que contém os estímulos externos,
afirma que a capacidade de resposta para ser alcançada, a organização deve ter as seguintes
características:

1) Otimização dos processos de negócios;


2) Capacidade de adaptação;
3) Adoção de tecnologia comprovada;
4) Otimização da Cadeia de Suprimentos.
136

A Figura 29 demonstra o fluxo dos estímulos externos para o gerenciamento do ciclo de vida
do produto e seu suporte ao atributo de capacidade de resposta.

Ciências e Sociedade
Mercado
Tecnologia

Posição Estímulos Estímulos Padrões


Geográfica Contínuos Descontínuos Qualitativos

Atividade
Competitividade Externa
Econômica
tempo

Sistema de Padrões
Competitividade Interna
Manufatua Quantitativos Capacidade
de resposta:
Estímulos processos
Atributos de Competitividade
externos de otimizados;
capacidade cadeia de
de resposta suprimentos
Atributos Mercadológicos otimizada;
para introdução
de produto e ambiente
volume de colaborativo;
produção desejado Capacidade de Resposta tecnologias

Tempo para introdução Tempo para volume de


de novo produto produção de novo produto

Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto


Atores Processos de Negócio Gestão
Externos

Metodologias

Tecnologias

Figura 29: Demonstração de como a proposta suporta o atributo de capacidade de resposta.


Fonte: Elaborado pelo autor.

A proposta de gerenciamento do ciclo de vida é capaz de prover à organização, todas essas


características conforme já mencionado e descrito no trabalho, através de processos de negócio
otimizados e com foco no gerenciamento de todas as frases do ciclo de vida do produto, que
137

abrange todos os processos de todas as áreas da organização. Propõe um sistema de manufatura


colaborativo com foco na agilidade e adaptabilidade dos processos produtivos.

A otimização da cadeia de suprimentos é alcançada através de um ambiente colaborativo e


integrado. A integração de tecnologias como PLM, MES, ERP, PDM e SCM, suporta o trabalho
colaborativo com atores externos; poupa tempo, custo e esforço; suportam atividades simultâneas
da engenharia; apoiam o fluxo simultâneo de informação de forma interna e externa; tratam,
consolidam e armazenam informações.
138

4 APLICAÇÃO DA PROPOSTA

Nesse capítulo a proposta de gerenciamento do ciclo de vida do produto suportando o estado


de competitividade das organizações é aplicada em três empresas distintas, porém do mesmo
segmento, de tamanho similares e de semelhante importância no mercado em que atuam. Com essa
ação, busca-se compreender os pontos de aderência, limitações e contribuições da proposta para as
organizações sempre com foco no estado competitivo.

Importante ressaltar que não é objetivo desse estudo implementar a proposta nas empresas.
Nesse estudo, utilizou-se dados coletados através de um questionário, aplicados em colaboradores
específicos, de áreas relacionadas à gestão do produto, com grande influência no gerenciamento do
ciclo de vida do produto.

O ponto de partida foi entrar em contato com líderes das empresas escolhidas e influenciar a
participação, já que para esse estudo era de grande importância a aplicação nas empresas
escolhidas, as quais são referidas como Empresa Alfa, Empresa Beta e Empresa Gama, para
preservar a confidencialidade.

Esta aplicação compõe o ambiente de análise de múltiplos casos deste trabalho.

4.1 Caracterização das Empresas

Essa seção tem como objetivo prover uma visão geral sobre as três organizações em que a
proposta foi aplicada para análise de aderência.

4.1.1 Empresa Alfa

A Empresa Alfa, é uma empresa multinacional americana da indústria da Tecnologia da


Informação com foco em três divisões: Grupo Corporativo (servidores, armazenamento,
139

networking, consultoria e suporte), Grupo de Serviços e Grupo de Software. Fundada em 1939,


trata-se de uma organização global, ou seja, presente em diversos países. Conta com 240.000
funcionários no mundo todo com um faturamento global de aproximadamente 50 bilhões de dólares
por ano. A Empresa Alfa tem sido uma empresa inovadora por mais de 75 anos. No Brasil
especificamente, a Empresa Alpha, concentra suas instalações no Estado de São Paulo, porém,
possui escritórios em quase todos os estados do Brasil. O número de funcionários no Brasil é de
aproximadamente 10.000 funcionários concentrados em sua grande maioria no Estado de São
Paulo. O faturamento anual gira em torno de 300 milhões de dólares. A empresa conta como uma
planta de Manufatura, onde são produzidos servidores, equipamentos de armazenagem e soluções
completas e complexas para clientes de todo país. Alguns clientes dessa empresa operam ambientes
da TI tradicionais. Entretanto, a grande maioria deles está migrando para uma infraestrutura segura,
habilitada para nuvem e com capacidade móvel. Dentro do portfólio de oferta de produtos dessa
empresa, estão servidores de pequeno, médio e grande porte, além de equipamentos de
armazenagem de dados, softwares, redes com e sem fio, sistemas convergentes, serviços e nuvem.

4.1.2 Empresa Beta

A Empresa Beta, é uma empresa multinacional americana pertencente à indústria da


Tecnologia da Informação. A empresa é uma das poucas da área de informática com uma história
contínua que remonta ao século XX. Dentro do portfólio oferecido por essa empresa, encontramos
Hardware, Software, serviços de infraestrutura, serviços de hospedagem e serviços de consultoria
nas áreas que vão desde computadores de grande porte até a nanotecnologia. Trata-se de uma
empresa com cerca de 400.000 funcionários em todo mundo. É uma empresa com um grande
volume de patentes e tem 15 laboratórios de pesquisa no mundo inteiro. A empresa possui
cientistas, engenheiros, consultores e profissionais de vendas em mais de 150 países. Seus
funcionários já ganharam prêmios Nobel, prêmios Turing que são conhecidos como Nobel da
computação. Além de vários outros prêmios. A Empresa Beta é uma empresa de capital aberto com
um faturamento anual de aproximadamente 100 bilhões de dólares. Suas fábricas e laboratórios
estão presentes em 15 diferentes países. As fábricas estão integradas aos laboratórios de
desenvolvimento na França, Alemanha, Espanha, Itália, Holanda, Suécia, Inglaterra, Brasil,
140

Argentina, Colômbia, México, Canadá, Austrália e Japão. No Brasil, essa empresa surgiu em 1917,
inclusive, sendo o Brasil o primeiro país do mundo a receber uma filial dessa empresa. No Brasil,
a empresa conta com aproximadamente 17.000 funcionários, com grande concentração no estado
de São Paulo. Seu faturamento anual gira em torno de 1 bilhão de dólares. Nos últimos anos, dentro
do seu plano estratégico, a empresa vem transformando seu modelo de negócio, A empresa se
desfez de várias atividades que já tinham se transformado em “commodities”, como os segmentos
de PCs e impressoras e ampliou os investimentos nas áreas de serviços, as quais possuem grande
valor agregado ao cliente.

4.1.3 Empresa Gama

A empresa Gama, é uma empresa multinacional americana da indústria da Tecnologia da


Informação fundada em 1984. A Empresa Gama desenvolve e produz um grande varável portfólio
de computadores pessoais, servidores, notebooks, dispositivos de armazenamento, equipamentos
de rede, softwares, periféricos de computadores, etc. A empresa emprega cerca de 100.000
funcionários no mundo todo. Com um faturamento anual de aproximadamente 50 bilhões de
dólares. A empresa construiu sua primeira fábrica em solo brasileiro em 1999. Também construiu
um centro de desenvolvimento de software situado no sul do país. A empresa Gama é a maior
empresa de distribuição de computadores nos Estados Unidos. O seu modelo de negócio se
diferencia de outras empresas do mesmo segmento, pelo baixo custo operacional e pelo seu sistema
de vendas diretas. A implementação de um modelo de vendas diretas, utiliza o comércio eletrônico
através da Internet para efetuar as transações entre clientes e empresa. Com um portfólio enxuto e
com pouca variabilidade, permite um planejamento mais eficaz e disponibilidade no inventário. O
que garante tempo de resposta ao cliente satisfatório, já que por processo, vende-se o que se tem
no estoque. Dessa forma, a empresa refinou sua estratégia de negócios para atender todas as
necessidades da TI dos clientes, ao mesmo tempo que adota as mídias sociais e oferece reciclagem
de produtos aos seus clientes. Um dado importante é que a empresa Gama nos últimos tempos
aumentou seus recursos e portfólio com aquisições, principalmente na área de armazenagem de
dados. Além de investimentos significativos em propriedade intelectual, pesquisa e
desenvolvimento. Estratégias ousadas continuam a impulsionar essa empresa.
141

4.2 Aplicação do Questionário

O questionário foi aplicado em um grupo específico de 15 gestores de processos de negócio


diretamente ligados ao gerenciamento do ciclo de vida do produto, nas empresas escolhidas para a
aplicação. Os gestores escolhidos são das áreas de Marketing de Produto, Engenharia de Produto,
Manufatura, Vendas e Logística. Para a aplicação foram utilizados diversos recursos como:
apresentações, reuniões, teleconferências, videoconferências e mensagens eletrônicas (e-mails).

4.3 Perfil dos Respondentes

Quanto ao perfil dos respondentes, buscou-se gestores de processos de negócio com profundo
conhecimento e vasta experiência na empresa, além do conhecimento holístico dos processos da
empresa.

Por se tratar de um processo de gerenciamento complexo que praticamente se relaciona ou é


influenciado por diversas áreas, era fundamental que esse profissional tivesse, além de um vasto
conhecimento de seu processo, conhecimento relacionado à gestão do produto, ou mais
precisamente, como a gestão do seu processo impacta positivamente ou negativamente a gestão do
produto.

Com relação ao grau de instrução, todos possuem nível superior, com pós-graduação lato
sensu ou stricto sensu concluída. A faixa etária variou de 30 a 50 anos. No que se refere ao tempo
de trabalho na empresa, os respondentes estão entre 10 e 25 anos.

4.4 Questões Verificadoras da Aderência à Proposta

O método utilizado para a análise dos resultados obtidos nessa aplicação, é a Escala de Likert
de cinco níveis, por considerar que é um método que permite medir as atitudes e conhecer o grau
de conformidade do entrevistado com qualquer afirmação proposta, uma vez que é preciso que o
142

entrevistado expresse sua opinião dentro de uma categoria de resposta que tem o objetivo de
capturar a intensidade do nível de concordância nas suas firmações.

Nessa seção foram realizadas indagações com o objetivo de verificar a aderência da proposta.
A empresa é aderente à proposta se ela possui uma estrutura favorável à implementação da
proposta, o que corresponde às atribuições de grau médio, alto ou muito alto, identificadas nas
respostas dos gestores. Grau baixo ou muito baixo, sugeriu tratativa do tópico via condição de
contorno, discutida com os gestores das empresas.

Com esse objetivo foram aplicadas questões, as quais encontram-se no apêndice desse
trabalho, para verificar o grau das relações entre o gerenciamento do ciclo de vida do produto e a
competitividade das empresas, as relações entre os atores externos e os processos de negócio, as
relações entre os processos de negócio e a gestão do produto e potencial implementação da
proposta.

As questões foram organizadas em quatro blocos específicos contendo sete perguntas cada.
Para todas as questões, os respondentes deveriam atribuir grau muito baixo, baixo, médio, alto ou
muito alto.

O primeiro bloco visa analisar a relação do gerenciamento do ciclo de vida do produto com
a competitividade em cada empresa, a capacidade de resposta de introdução e volume de produção
para novo produto, a capacidade de diferenciação, variabilidade, adaptabilidade, flexibilidade,
otimização e inovação frente aos concorrentes.

O segundo bloco visa analisar o trabalho colaborativo entre a empresa e seus atores externos,
se existe automação ou possibilidade de implementar automação para colaboração no que tange as
fases do ciclo de vida do produto, se a colaboração produz transformação na empresa, verificar o
nível de flexibilidade dos times para operar num ambiente colaborativo.
143

O terceiro bloco visa analisar o grau de existência ou utilização das gestões do ciclo de vida
do produto nas empresas, bem como se existe algum grau de manufatura colaborativa, se os
processos de vendas e pós-vendas contribuem para a gestão do produto e se existem processos de
gestão de fim de vida do produto.

O quarto bloco visa analisar a importância da proposta para o estado de competitividade das
empresas, as possibilidades de integrar os atores externos com os processos de negócio, se existe
suporte da TI para uma eventual implementação, a flexibilidade de transformação da manufatura
atual para colaborativa, se existe flexibilidade à mudança por parte dos times, processos e sistemas
numa potencial implementação, a possibilidade de implementação das metodologias e tecnologias
sugeridas na proposta.

4.4.1 A Proposta e a Competitividade nas Empresas

Sobre o impacto da proposta no estado de competitividade das empresas, através do


questionário aplicado, foram obtidas 35 respostas dos gestores. Na empresa Alfa, 57% das
respostas apontaram que o gerenciamento do ciclo de vida do produto (PLM) tem um impacto
muito alto no que se refere ao estado de competitividade da empresa, 40% das respostas apontaram
que o impacto é de grau alto e somente 3% das respostas apontaram impacto médio. Na empresa
Beta, 46% das respostas apontaram como alto o impacto do PLM para o estado de competitividade,
40% apontaram ser muito alto o grau do impacto, enquanto 14% das respostas como sendo médio.
Com relação à empresa Gama, 46% das respostas apontaram que o grau de impacto seja alto, 31%
apontaram que o impacto é muito alto e 23% que o impacto seria médio. A demonstração desses
resultados pode ser vista no Gráfico 1.

Nenhum respondente apontou o impacto do gerenciamento do ciclo de vida do produto como


sendo baixo ou muito baixo para o estado de competitividade na sua empresa. O que corrobora
com uma forte relação de causa e efeito entre o PLM e o Modelo de Competitividade. Essa forte
relação significa que existe aderência entre gerenciamento do ciclo de vida do produto e a
competitividade nas empresas, através das respostas dos gestores que em seus entendimentos, o
144

gerenciamento do ciclo de vida do produto é importante para a competividade. Entretanto, isso não
significa que existe conexão, estrutura ou algum modelo que relacione ou suporte a competitividade
através do PLM em suas empresas. De fato, a aplicação evidenciou o contrário.

Aderência da Proposta à Competitividade Aderênci da Proposta à Competitividade Aderência da Proposta à Competitividade


Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama
57% 46% 46%
60% 50% 50%
40%
50% 40% 40% 40% 31%
40%
30% 30% 23%
30%
20% 14% 20%
20%
10% 3% 10% 10%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
0% 0% 0%
Muito Baixo Médio Alto Muito Muito Baixo Médio Alto Muito Muito Baixo Médio Alto Muito alto
baixo alto baixo alto baixo
Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto

Gráfico 1: Aderência da proposta à competitividade.


Fonte: Elaborado pelo autor.

4.4.2 Atores Externos e os Processos de Negócio

Sobre a relação dos atores externos com os processos de negócio do gerenciamento do ciclo
de vida do produto, item importante para verificar o trabalho colaborativo, através do questionário
aplicado, foram obtidas 35 respostas dos gestores. No que tange a empresa Alfa, 49% das respostas
apontaram ser baixo o grau de relação e influência dos atores externos nos processos de negócio
relacionados ao PLM. Já 34% apontaram que o grau de relacionamento é médio, 9% apontaram ser
muito baixo, 6% apontaram ser alto e por fim, 3% apontaram como muito alto. Na empresa Beta,
40% das respostas apontaram ser médio a relação dos atores externos com os processos de negócio
do PLM. Porém, 34% apontaram ser baixo essa relação. 14% como sendo de alto grau e 11%
apontaram ser muito alto. Na empresa Gama, os resultados das respostas foram similares ao da
empresa Beta, considerando que 46% apontaram como sendo médio, 29% apontaram que o grau é
baixo, 20% apontaram alto, 3% apontaram grau muito alto e 3% apontaram muito baixo. O Gráfico
2 apresenta essa análise.
145

Com exceção da empresa Alfa, onde os respondentes atribuíram em sua maioria grau baixo,
as empresas Beta e Gama, tiveram o grau médio como maioria. De uma maneira geral, a aderência
dos atores externos aos processos de negócio é um item a ser trabalhado nas condições de contorno,
dado a importância para a proposta.

Aderência dos Atores Externos aos Aderência dos Atores Externos aos Aderência dos Atores Externos aos
Processos - Empresa Alfa Processos - Empresa Beta Processos - Empresa Gama
60% 50% 50% 46%
49% 40%
50% 40% 34% 40%
40% 34% 29%
30% 30%
30% 20%
20% 11% 14% 20%
20%
9% 6% 10% 10%
10% 3% 0% 3% 3%
0% 0% 0%
Muito Baixo Médio Alto Muito Muito Baixo Médio Alto Muito alto Muito Baixo Médio Alto Muito alto
baixo alto baixo baixo
Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto

Gráfico 2: Aderência dos atores externos aos processos de negócio do PLM.


Fonte: Dados da Pesquisa.

4.4.3 Processos de Negócio e a Gestão do Ciclo de Vida do Produto

Sobre o grau de relação dos processos de negócio com a gestão do gerenciamento do ciclo
de vida do produto, através do questionário aplicado, foram obtidas 35 respostas dos gestores. Na
empresa Alfa, 40% das respostas apontaram ser de grau médio a relação dos processos de negócio
com a gestão do ciclo de vida do produto, 29% apontaram que esse relacionamento é de grau baixo,
26% apontaram como alto e 6% muito alto. Na empresa Beta, 51% apontaram que esse
relacionamento é de grau alto, sendo que 23% apontaram como médio, 20% como sendo baixo e
6% muito alto. No que tange à empresa Gama, 46% apontaram que o relacionamento é de grau
alto, 46% apontaram ser de grau médio e 9% de grau baixo. No Gráfico 3 é possível a visualização
gráfica dessa análise.

De uma maneira geral, é possível observar que existe aderência entre processos de negócio e
a gestão do ciclo de vida do produto. Obviamente, a aderência aqui diz respeito à algum tipo de
relacionamento observado pelos respondentes em suas empresas.
146

Aderência dos Processos à Aderência dos Processos à Aderência dos Processos à


Gestão do PLM - Empresa Alfa Gestão do PLM - Empresa Beta Gestão do PLM - Empresa Gama
50% 60% 51% 50% 46% 46%
40%
40% 50% 40%
29% 26% 40%
30% 30%
30% 20% 23%
20% 20%
20% 9%
10% 6% 10% 6% 10%
0% 0% 0% 0%
0% 0% 0%
Muito Baixo Médio Alto Muito Muito Baixo Médio Alto Muito Muito Baixo Médio Alto Muito alto
baixo alto baixo alto baixo
Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto

Gráfico 3: Aderência dos processos de negócio à gestão do PLM.


Fonte: Dados da Pesquisa.

4.4.4 Proposta e Potencial Implementação

Com relação às questões que visaram verificar uma potencial implementação, através do
questionário aplicado, foram obtidas 35 respostas dos gestores. Na empresa Alfa, 43% das
respostas apontaram grau baixo, 31% apontaram grau médio, 14% apontaram grau algo e 11%
apontaram muito baixo. Já na empresa Beta, 46% apontaram um grau médio para potencial
implementação, 31% apontaram alto, 14% apontaram ser de grau baixo, 6% apontaram grau muito
alto e 3% apontaram como muito baixo. No que diz respeito à empresa Gama, 37% das respostas
apontaram como sendo de grau médio uma potencial implementação, 34% apontaram como grau
alto, 20% apontaram grau muito alto e 9% apontaram grau baixo. Resultados demonstrados no
Gráfico 4.

Aderência da Proposta à Implementação Aderência da Proposta à Implementação Aderência da Proposta à Implementação


Empresa Alfa Emresa Beta Empresa Gama
50% 50% 46% 40% 37%
43% 34%
40% 40% 31% 30%
31%
30% 30% 20%
20%
20% 14% 20% 14%
11% 9%
10% 6% 10%
10% 3%
0% 0%
0% 0% 0%
Muito Baixo Médio Alto Muito Muito Baixo Médio Alto Muito Muito Baixo Médio Alto Muito alto
baixo alto baixo alto baixo

Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto

Gráfico 4: Aderência da proposta à implementação.


Fonte: Dados da Pesquisa.
147

4.4.5 Aderência da Proposta com relação à empresa Alfa

No que tange à análise de aderência da proposta com relação à empresa Alfa, é possível
identificar que existe um alto grau de aderência do gerenciamento do ciclo de vida do produto com
o estado de competitividade dessa organização. Praticamente para todas as questões dessa primeira
etapa de análise, as respostas foram de grau alto ou muito alto para o impacto produzido pelo
gerenciamento do ciclo de vida do produto referente à capacidade de resposta da empresa na
introdução de um novo produto e no atingimento do volume de produção, para promover
diferenciação competitiva, variabilidade, adaptabilidade, flexibilidade, otimização e inovação
tecnológica. Todos esses atributos de fato contribuem para o estado de competitividade. Conforme
é possível observar no Gráfico 5 e no Anexo I.

Aderência do PLM à Competitividade


Q1
5
4
Q7 3 Q2
2
1
0
Q6 Q3

Q5 Q4

Gráfico 5: Gráfico de aderência do PLM à competitividade.


Fonte: Dados da Pesquisa.

Na segunda etapa de questões, o objetivo é estudar a aderência da empresa Alfa com relação
aos seus atores externos e os processos de negócios relacionados ao gerenciamento do ciclo de vida
do produto. Foi observado que a aderência não superou o grau médio. Os aspectos que foram
considerados como de média aderência pelos respondentes, foram os impactos do trabalho
colaborativo entre os atores externos e a organização, no que diz respeito ao desenvolvimento e
introdução de um novo produto, na venda, na produção, no pós-vendas e no final de vida do
produto. Também se observou grau médio para o impacto exercido pelos atores junto à organização
148

na tomada de decisão sobre uma nova introdução de produto ao mercado e num eventual
compartilhamento de dados entre os atores externos e a empresa. O grau baixo de aderência ficou
por conta do impacto no grau de transformação exercida pelo trabalho colaborativo com os atores
externos, no desenvolvimento, introdução, venda, produção, pós-vendas e no final de vida do
produto. Baixo também foi o grau de automatização e flexibilidade para o uso de sistemas de
informação para a interação com os atores externos. Por fim, foi também classificado como baixo
a flexibilidade para a implementação de uma arquitetura integrada que viabilize a integração entre
atores externos e empresa. O Gráfico 6 demonstra esse cenário, além do Anexo I.

Aderência dos Atores externos aos Processos


Q1
3

Q7 2 Q2

0
Q6 Q3

Q5 Q4

Gráfico 6: Gráfico de aderência dos atores externos aos processos de negócio.


Fonte: Dados da Pesquisa.

Na terceira etapa de análise, foi verificado a aderência dos processos de negócio às gestões
do ciclo de vida do produto. Foi identificado nessa análise como muito alto, o impacto dos
processos no fim de vida do produto no que tange a gestão de mudanças do produto. Também foi
observado como de alto grau a conexão do processo de vendas à gestão de produtos. Foi
considerado pelos respondentes ser médio o grau de trabalho colaborativo na gestão do portfólio
de produtos da empresa, o grau de utilização da gestão de projetos na introdução de um novo
produto, a maturidade do sistema de manufatura colaborativa e a existência de processos de gestão
de fim de vida, como descarte e reciclagem. Nessa etapa de análise, foi apontado como sendo baixo
o grau de utilização do processo de pós-vendas para a gestão da qualidade dos produtos. O Gráfico
7 demonstra essa análise, assim como o Anexo I.
149

Aderência dos Processos à Gestão do PLM


Q1
5
4
Q7 3 Q2
2
1
0
Q6 Q3

Q5 Q4

Gráfico 7: Gráfico de aderência dos processos de negócio à gestão do PLM.


Fonte: Dados da Pesquisa.

Na quarta etapa de análise, verificou-se a aderência quanto à uma potencial implementação


da proposta. Nessa empresa Alfa, foi possível observar que é alto o grau de importância de uma
implementação da proposta, entretanto, foi apontado como médio a flexibilidade de mudança do
estado atual do sistema de manufatura para um estado colaborativo o que seria fundamental para a
capacidade de reposta e para um ambiente integrado entre parceiros e empresa, criando um
ambiente favorável para a implementação da proposta. Também consideraram sendo médio o grau
de possibilidade de implementação das metodologias e tecnologias sugeridas, na proposta, para
suportar os processos de negócios do PLM. As repostas foram de grau baixo para a possibilidade
de integração entre parceiros ou atores externos e organização, assim como a flexibilidade dos
times, processos e sistemas de informação para uma eventual implementação da proposta. Grau
muito baixo foi atribuído à possibilidade de suporte da área de TI no caso de uma implementação.
O Gráfico 8 demonstra graficamente essa análise, além do Anexo I.
150

Aderência da Proposta à Implementação


Q1
4

3
Q7 Q2
2

0
Q6 Q3

Q5 Q4

Gráfico 8: Gráfico de aderência da proposta à implementação.


Fonte: Dados da Pesquisa.

4.4.6 Aderência da Proposta com relação à empresa Beta

Na empresa Beta, foi possível verificar através da análise das respostas na primeira etapa do
questionário que existe uma forte aderência do gerenciamento do ciclo de vida do produto com o
estado de competitividade da empresa. Isso é verificado pela atribuição de grau alto ou muito alto
para questões que medem o grau de relacionamento entre o estado de competitividade e o PLM na
organização, no grau de impacto do PLM quando a capacidade de resposta na introdução de um
novo produto ao mercado, na capacidade de resposta da empresa em atingir o volume de produção
para o produto novo, na capacidade de resposta em prover diferenciação competitiva, variabilidade,
flexibilidade, otimização e inovação tecnológica. O Gráfico 9 demonstra graficamente essa análise,
como também o Anexo II.

Aderência do PLM à Competitividade


Q1
5
4
Q7 3 Q2

2
1
0
Q6 Q3

Q5 Q4

Gráfico 9: Gráfico de aderência do PLM à competitividade.


Fonte: Dados da Pesquisa.
151

Sobre a aderência dos atores externos aos processos de negócios do PLM, foi apontado pelos
respondentes como sendo de alto grau a automação da empresa na interação com seus atores
externos, habilitando um ambiente de trabalho colaborativo. Entretanto, classificaram como médio
o grau de colaboração dos atores externos no que tange ao desenvolvimento, introdução, venda,
produção, pós-vendas e ao processo de fim de vida do produto. Com isso foi possível perceber que
apesar de se ter um ambiente estruturado, ainda é preciso evoluir no trabalho colaborativo. Também
foi classificado como médio a flexibilidade de implementações para prover e suportar o ambiente
colaborativo, como por exemplo a construção de um portal eletrônico ou utilização de sistemas de
informação. Afirmaram também como de grau médio a aderência dos times para operar em um
ambiente colaborativo, assim como para compartilhar dados como cronogramas, status, etc. Os
respondentes, apontaram como baixo o grau de transformação exercido pela colaboração dos atores
externos e a flexibilidade na organização para uma eventual implementação de uma arquitetura
integrada suportada por TI entre atores externos e empresa. O Gráfico 10 representa essa etapa da
análise, bem como o Anexo II.

Aderência dos Atores externos aos Processos


Q1
4

3
Q7 Q2
2

0
Q6 Q3

Q5 Q4

Gráfico 10: Gráfico de aderência dos atores externos aos processos de negócio.
Fonte: Dados da Pesquisa.

Com relação à etapa do questionário que verifica a aderência dos processos de negócio às
gestões do PLM, os respondentes dessa empresa classificaram como sendo alto o grau de utilização
152

da gestão de projetos na introdução de um novo produto ao mercado, a conexão do processo de


vendas com a gestão de produtos, a utilização de processos de gestão de pós-vendas para a gestão
da qualidade do produto, a implementação de processos de fim de vida como descarte e reciclagem
e o impacto dos processos de fim de vida do produto no que tange a gestão de mudanças. Foi
considerado de grau médio pelos respondentes, a maturidade do sistema de manufatura
colaborativa e baixo a colaboração dos atores externos na gestão do portfólio de produto. O Gráfico
11 apresenta de forma gráfica essa análise, assim como o Anexo II.

Aderência dos Processos à Gestão do PLM


Q1
4

3
Q7 Q2
2

0
Q6 Q3

Q5 Q4

Gráfico 11: Gráfico de aderência dos processos de negócio à gestão do PLM.


Fonte: Dados da Pesquisa.

Sobre a etapa do questionário que verifica a aderência da proposta à empresa observando a


possibilidade de uma implementação, os respondentes afirmaram como sendo alto o grau de
importância de uma implementação da proposta, o grau de suporte da área de TI para uma eventual
implementação, a possibilidade de implementação das metodologias e tecnologias sugeridas dentro
da proposta. Porém, apontaram como sendo médio o grau de integração dos atores externos aos
processos de negócios da organização. Também classificaram como médio a flexibilidade de
transformação do estado atual da manufatura para uma manufatura colaborativa e a flexibilidade
dos times, processos e sistema de informação numa eventual implementação. O Gráfico 12
demonstra essa etapa das análises, que também pode ser vista no Anexo II.
153

Aderência da Proposta à Implementação


Q1
4

3
Q7 Q2
2

0
Q6 Q3

Q5 Q4

Gráfico 12: Gráfico de aderência da proposta à implementação.


Fonte: Dados da Pesquisa.

4.4.7 Aderência da Proposta com relação à empresa Gama

Com relação à análise das respostas referente à empresa Gama, na primeira etapa do
questionário onde se avalia a aderência do gerenciamento do ciclo de vida ao estado de
competitividade da organização, basicamente os respondentes atribuíram grau muito alto ou alto
para questões relacionadas ao grau de relacionamento entre PLM e a competividade na empresa,
ao impacto do PLM quanto à capacidade de resposta na introdução de um novo produto ao
mercado, ao impacto do PLM quanto à capacidade de resposta no atingimento do volume da
produção para um novo produto, ao impacto do PLM quanto à capacidade da empresa em prover
diferenciação competitiva, variabilidade, adaptabilidade, flexibilidade, otimização e inovação. O
Gráfico 13 demonstra essa análise, assim como o Anexo III.
154

Aderência do PLM à Competitividade


Q1
5
4
Q7 3 Q2

2
1
0
Q6 Q3

Q5 Q4

Gráfico 13: Gráfico de aderência do PLM à competitividade.


Fonte: Dados da Pesquisa.

A análise das respostas relacionadas à aderência dos atores externos aos processos de negócio
do PLM, teve como resultado em sua maioria a atribuição de grau alto ou médio e somente um
baixo. No que tange ao grau alto, os respondentes atribuíram esse grau ao trabalho colaborativo
dos atores externos com a organização no suporte ao desenvolvimento, introdução, venda,
produção, pós-vendas e fim de vida do produto. Também foi atribuído grau alto na transformação
exercida pela colaboração dos atores externos nos processos do PLM. Os respondentes apontaram
como grau médio a automatização existente na empresa para a interação com os atores externos.
Médio também foi o grau atribuído para a flexibilidade na organização para a implementação de
um portal eletrônico suportado por TI para prover um ambiente colaborativo. O grau de aderência
dos times da organização para operar em um ambiente colaborativo foi classificado como médio,
assim como a possibilidade de troca de dados entre os atores externos, como cronogramas, status
do projeto, etc. O grau baixo ficou por conta do grau de flexibilidade na organização para a
implementação de uma arquitetura integrada utilizando sistemas de informação. O Gráfico 14 é a
representação gráfica dessa etapa da análise, também apresentada no Anexo III.
155

Aderência dos Atores externos aos Processos


Q1
4

3
Q7 Q2
2

0
Q6 Q3

Q5 Q4

Gráfico 14: Gráfico de aderência dos atores externos aos processos de negócio.
Fonte: Dados da Pesquisa.

Sobre as questões que avaliaram a aderência dos processos de negócio às gestões do PLM,
os respondentes afirmaram como sendo de grau alto a utilização da gestão de projetos na introdução
de um novo produto, a conexão do processo de vendas com a gestão de produtos e a utilização do
processo de pós-vendas na gestão da qualidade do produto. Os respondentes atribuíram grau médio
ao trabalho colaborativo na gestão do portfólio de produtos, à maturidade do sistema de manufatura
colaborativa, à implementação de processos de gestão de fim de vida como descarte e reciclagem
e também grau médio ao impacto dos processos de fim de vida do produto na gestão de mudanças
do produto. O Gráfico 15 representa essas repostas, bem como o Anexo III.

Aderência dos Processos à Gestão do PLM


Q1
4

3
Q7 Q2
2

0
Q6 Q3

Q5 Q4

Gráfico 15: Gráfico de aderência dos processos de negócio à gestão do PLM.


Fonte: Dados da Pesquisa.
156

Na última etapa do questionário, onde se verifica a aderência da proposta à empresa para uma
potencial implementação, os respondentes da empresa Gama apontaram como grau muito alto a
importância da implementação da proposta e também como grau alto a flexibilidade para a
transformação da manufatura em um modelo de manufatura colaborativa que é fundamental para
a capacidade de resposta e gerenciamento do ciclo de vida do produto. O grau alto foi atribuído
pelos respondentes no que tange a possibilidade de integração com os atores externos, criando
assim um ambiente de trabalho colaborativo. Também apontado como alto a possibilidade de
implementação de metodologias sugeridas na proposta para suportar os processos de negócios do
PLM. Os respondentes apontaram como sendo de grau médio, o suporte da área da TI numa
eventual implementação da proposta, assim como a flexibilidade dos times, processos e sistemas
de informação. Também é de grau médio a possibilidade de implementação das tecnologias
sugeridas na proposta. Não houve atribuição de grau baixo ou muito baixo nessa etapa do
questionário. O Gráfico 16 demonstra o resultado de aderência dessa etapa, assim como o Anexo
III.

Aderência da Proposta à Implementação


Q1
5
4
Q7 3 Q2

2
1
0
Q6 Q3

Q5 Q4

Gráfico 16: Gráfico de aderência da proposta à implementação.


Fonte: Dados da Pesquisa.
157

4.5 Condições de Contorno para as Empresas Alfa, Beta e Gama

Baseado no resultado das respostas dos respondentes das empresas Alfa, Beta e Gama,
buscou-se através de entrevistas com líderes de cada empresa, compreender os motivos das
respostas que impactam de forma negativa a viabilização da proposta e a partir desse ponto tentar
encontrar condições de contorno. Exatamente essas condições de contorno para cada empresa é o
que se pretender apresentar nos próximos tópicos.

4.5.1 Condições de Contorno para a Empresa Alfa

Com relação as questões que evidenciaram uma potencial inviabilização da proposta, na


segunda etapa do questionário que pretendia verificar o grau do trabalho colaborativo entre os
atores externos e os processos de negócios do PLM na empresa, que é um dos pilares da proposta,
verificou-se ser de grau baixo a transformação exercida por esse trabalho colaborativo nas fases do
ciclo de vida do produto. Também de grau baixo a automatização na organização para a interação
com atores externos. Outro ponto é o grau baixo de flexibilidade para a implementação de meios
modernos de interação como um portal eletrônico ou uma arquitetura integrada por sistemas de
informação.

Na terceira etapa do questionário que visava verificar o nível de aderência entre os processos
de negócio às gestões do PLM, somente a questão relacionada ao grau de utilização do processo
de pós-vendas para a melhoria da qualidade do produto foi apontada como de baixo grau.

Na quarta etapa do questionário onde procurou-se verificar a contribuição da proposta e


também sua aderência para uma potencial implementação, foi evidenciado como baixo o grau de
possibilidade de integração dos atores externos e os processos de negócio na empresa. O suporte
da TI para uma eventual implementação foi apontado como muito baixo pelos respondentes. Por
fim, a flexibilidade dos times, processos e sistemas de informação foram classificados como baixo
numa potencial implementação da proposta.
158

Para cada umas das questões mencionadas acima, as quais foram atribuídos graus muito
baixo ou baixo, o que significa que existem fatores nessa empresa que inviabilizam a proposta,
segue na Quadro 7 as condições de contorno discutidas com os líderes.

Quadro 7: Situações de contorno referente à empresa Alfa.


Questões Condições de Contorno Riscos
Baixa transformação exercida pela Expandir a interação com os atores externos, desde o processo de Aprovação do projeto.
colaboração dos atores externos nas fases concepção do produto até a fase de fim de vida do produto, através Tópico muitas vezes
do gerenciamento do ciclo de vida de de um projeto de trabalho colaborativo para que se alcance essa discutidos na matriz da
produtos. expansão. empresa que fica nos
Estados Unidos.

Baixa automatização para a interação com Dentro do projeto de trabalho colaborativo existe a possibilidade de Redução de custo. Tema
acionistas, clientes, desenvolvedores, definição de orçamento, onde poderia ser sugerido alguma recorrente na empresa
fornecedores, distribuidores, fabricantes e tecnologia moderna para se buscar integração automatizada. atualmente.
prestadores de serviços no
desenvolvimento de um novo produto.
Baixa flexibilidade dentro da organização Observando-se a condição de contorno anterior, seria possível, uma Depende do momento.
para a implementação de um portal vez aprovado no orçamento, a recomendação de um portal eletrônico Momentos de redução
eletrônico, gerenciado por sistemas de para suportar esse ambiente colaborativo. de custo causam
informação para prover e suportar um impactos no orçamento
ambiente colaborativo com os atores dos projetos.
externos.
Baixa utilização do processo de gestão de Uma vez identificado que se trata de uma deficiência, é possível Não há riscos, uma vez
pós-vendas para melhoria da qualidade do estabelecer uma iniciativa de melhoria de processo facilitado por que melhorias de
produto. colaboradores da empresa chamados de "black-belt". processos ou Kaizen
são recorrentes.
Muito baixo o grau de suporte da área da A área da TI além de cara, trabalha dentro do que os lideres chamam Situação de contorno
Tecnologia da Informação para uma de "Pipeline" de Projetos. Uma vez definida pela alta liderança como muito dependente da
eventual implementação de sistemas que um projeto priorítário, esse suporte seria imediato. lista de projetos da
suportem a proposta. matriz e seus retornos
para a empresa.
Baixa flexibilidade dos times, processos e Essa baixa flexibilidade somente seria vencida, através de uma Para um projeto desse
sistemas de informação na organização massiva comunicação e convencimento dos times envolvidos, da nível seriam utilizados
numa eventual implementação da proposta. importancia da proposta para o estado de competitividade onde as melhores ferramentas
todos ganhariam. de comunicação e
engajamento de lideres
e colaboradores.

Fonte: Elaborado pelo autor.

De uma maneira geral, os lideres quando questionados focaram suas respostas no fato de que
grandes empresas multinacionais, embora de tecnologia da informação, têm muita dificuldade em
qualquer tipo de transformação. Para situações que envolvam melhoria de processos ou Kaizen
(melhoria contínua), a tomada de decisão e a execução tende a ser mais rápida, uma vez que a
liderança para essa tomada de decisão se encontra no Brasil e nem sempre existe a necessidade de
envolvimento da diretoria.
159

Projetos que envolvam praticamente todas as áreas da organização, assim como mudança ou
implementação sistêmica, necessita de aprovação da liderança da região latino américa ou até
mesmo, dependendo do investimento, podem chegar no nível global para ser aprovado. Isso é
necessário porque existe uma fila de projetos que é chamada pelos líderes de “pipeline”, onde a
tomada decisão deverá ocorrer pela liderança do time de estratégia global.

4.5.2 Condições de Contorno para a Empresa Beta

As análises das repostas do questionário aplicado na empresa Beta, demonstraram que as


etapas com questões relacionadas ao trabalho colaborativo dos atores externos com a organização
e a aderência dos processos de negócio às gestões do ciclo de vida do produto, ofereceram
oportunidades para que fossem levantadas condições de contorno já que demonstraram
inviabilidades para aderência à proposta, bem como para uma potencial implementação.

Na etapa de questões que pretendia evidenciar o trabalho colaborativo, foi apontado pelos
respondentes como sendo baixo o grau de transformação exercido pelo trabalho colaborativo dos
atores externos com a organização no desenvolvimento, introdução, venda, produção, pós-vendas
e final de vida do produto. Basicamente, pode-se dizer que os atores externos exercem baixa
transformação nas fases do gerenciamento do ciclo de vida do produto. Baixa também é a
flexibilidade para se implementar uma arquitetura integrada por sistemas de informação que
suporte esse trabalho colaborativo.

Para essas questões que foram atribuídos grau baixo pelos respondentes, houve a necessidade
de situações de contorno que visam neutralizar ou mitigar o impacto negativo na aderência da
proposta, as quais são apresentadas na Quadro 8.

Numa análise mais holística da empresa, é possível compreender nas interações com os
líderes, que embora entenda-se a importância do trabalho colaborativo e sua contribuição para o
estado de competividade da empresa, através da melhoria do gerenciamento do ciclo de vida do
produto na organização, o que sugere uma gestão do início ao fim dos produtos, ainda é algo difícil
160

de se expandir. De uma maneira geral, foi entendido que a empresa opera com um certo grau de
colaboração com seus parceiros, principalmente quando se estuda o sistema de manufatura da
empresa, no que diz respeito à sua parceria com seus fornecedores e distribuidores.

Quadro 8: Situações de contorno referente à empresa Beta.


Questões Condições de Contorno Riscos
Baixa transformação exercida pela Expandir a interação com os atores externos desde o processo Aprovação do projeto.
colaboração dos atores externos nas de concepção do produto até a fase de fim de vida do produto; Tópico muitas vezes
fases do gerenciamento do ciclo de vida Estabelecer um projeto de trabalho colaborativo para que se discutidos na matriz da
do produto. alcance essa expansão. empresa que fica nos
Estados Unidos.

Baixa flexibilidade na organização para A flexibilidade seria contornada por meio de projeto aprovado, Securança de dados.
implementação de uma arquitetura para a criação de uma aquitetura integrada que suporte a
integrada utilizando sistemas de comunicação dos atores externos e a empresa, inclusive com o
informação, para interação com os atores objetivo de troca de dados sobre o projeto de introdução de
externos e troca de dados em projetos de novos produtos.
introdução de um novo produto.

Baixo grau de trabalho colaborativo entre Definir o trabalho colaborativo como nova metodologia de Compartilhamento de
os atores externos e a organização no trabalho no desenvolvimento de novos produtos; definir um informação sensível.
processo de desenvolvimento do produto. modelo de operação e implementar processos e ferramentas
que suportem o modelo; conceitizar através de treinamento e
comunicações, os times, sobre a importancia do trabalho
colaborativo para a competitividade.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Entretanto, é reconhecido que para um ambiente de colaboração plena, onde é possível obter
todos os benefícios do trabalho colaborativo com os atores externos, é necessário além de melhoria
de processos e implementações de ferramentas, a conscientização de toda a cadeia do
gerenciamento do ciclo de vida do produto da empresa, o que naturalmente é um desafio quando
se trata de uma empresa multinacional de grande porte.

4.5.3 Condições de Contorno para a Empresa Gama

Na análise das questões que foram apontadas como de baixo grau de aderência pelos
respondentes, temos na segunda etapa de questões o baixo grau de flexibilidade na organização
161

para uma implementação de uma arquitetura integrada utilizando sistemas de informações para a
interação dos atores externos com a organização, além de suportar a troca de dados em projetos de
introdução de um novo produto ao mercado. A situação de contorno para essa questão de baixa
aderência é apresentada na Quadro 9.

Quadro 9: Situações de contorno referente à empresa Gama.


Questões Condições de Contorno Riscos
Baixa flexibilidade na organização para Criar e submeter para aprovação do time de estratégia, Não aprovação da alta
implementação de uma arquitetura projeto de implementação de processos, metodologias e gerência de estratégia
integrada utilizando sistemas de tecnologias, para desenvolvimento de um ambiente de devido outras
informação, para interação com os trabalho colaborativo; Verificar globalmente se existe algo prioridades ou alto custo.
atores externos e troca de dados em similar já desenvolvido em alguma outra planta que pode
projetos de introdução de novo produto. ser aproveitado.

Fonte: elaborado pelo autor.

Para a empresa Gama, o tópico que merece de fato atenção para uma situação de contorno é
a falta de um trabalho colaborativo que contribua para a proposta de gerenciamento do ciclo de
vida do produto. Assim como nas outras empresas, existe um trabalho colaborativo com parceiros,
mas esse trabalho se restringe ao sistema de manufatura, com fornecedores e distribuidores. Na
área de marketing existe o trabalho com canais de vendas e pesquisa de campo. Porém, ainda é um
trabalho muito restrito que precisa ser expandido. A questão da segurança dos dados é um assunto
bastante sensível nessa interação.

4.5.4 Considerações Finais sobre as Análises da Aplicação

De uma maneira geral, é possível observar que a aderência da proposta está baseada em três
pilares, sendo, competitividade, trabalho colaborativo e implementação. Para as três empresas,
Alfa, Beta e Gama, os gráficos de aderência demonstraram a relação entre a competitividade e o
gerenciamento do ciclo de vida do produto. É forte a relação de importância, ficando muito
evidente, através das respostas, que existe a necessidade do gerenciamento do ciclo de vida do
produto para alcançar o estado de competitividade. O Gráfico 17 demonstra esse aspecto da análise
dessa etapa do questionário.
162

Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama


Aderência do PLM à Competitividade Aderência do PLM à Competitividade Aderência do PLM à Competitividade

Q1 Q1 Q1
5 5 5
4 4 4
Q7 3 Q2 Q7 Q2 Q7 3 Q2
3
2 2 2
1 1 1
0 0 0
Q6 Q3 Q6 Q3 Q6 Q3

Q5 Q4 Q5 Q4 Q5 Q4

Gráfico 17: Comparação da aderência da proposta à competitividade nas empresas.


Fonte: Dados da Pesquisa.

Com relação ao trabalho colaborativo que explora a relação entre os atores externos com a
organização e obviamente, a influência sobre os processos de negócio do gerenciamento do ciclo
de vida, seja na transformação exercida sobre os processos de negócio devido a fraca interação,
seja na colaboração específica no desenvolvimento de um novo produto ou na flexibilidade para se
construir uma estrutura integrada que apoiei a interação, existem alguns motivos comuns
relacionados à importância dada ao tema, ou relacionado ao compartilhamento de dados ou até
mesmo a cultura da empresa de entregar algo que seja de dentro para fora e não de criar algo de
fora para dentro e em seguida entregar de volta ao mercado. O Gráfico 18 demonstra a aderência
da organização ao trabalho colaborativo.

Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama


Aderência dos Atores externos aos Processos Aderência dos Atores externos aos Processos Aderência dos Atores externos aos Processos

Q1 Q1 Q1
3 4 4
3 3
Q7 2 Q2 Q7 Q2 Q7 Q2
2 2
1 1
1
0 0 0
Q6 Q3 Q6 Q3 Q6 Q3

Q5 Q4 Q5 Q4 Q5 Q4

Gráfico 18: Comparação da aderência ao trabalho colaborativo nas empresas.


Fonte: Dados da Pesquisa.
163

A análise das questões relacionadas à aderência dos processos de negócio às gestões do


gerenciamento do ciclo de vida do produto, teve como resultado baixo na empresa Alfa o grau de
utilização do processo de pós-vendas na gestão da qualidade do produto. Obviamente, o processo
de pós-vendas é uma importante entrada de dados para gestão da qualidade do produto. No caso
das empresas Beta e Gama essa questão foi considerada como de grau muito alto e alto,
respectivamente. Por outro lado, a empresa Beta atribuiu como baixo o grau de colaboração dos
atores externos na gestão do portfólio de produtos. As empresas Alfa e Gama, atribuíram grau
médio. O Gráfico 19 permite a visualização da comparação entre as empresas nesse tópico.

Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama


Aderência dos Processos à Gestão do PLM Aderência dos Processos à Gestão do PLM Aderência dos Processos à Gestão do PLM

Q1 Q1 Q1
5 4 4
4 3 3
Q7 3 Q2 Q7 Q2 Q7 Q2
2 2
2
1 1 1
0 0 0
Q6 Q3 Q6 Q3 Q6 Q3

Q5 Q4 Q5 Q4 Q5 Q4

Gráfico 19: Comparação da aderência dos processos de negócio à gestão do PLM.


Fonte: Dados da Pesquisa.

No que diz respeito à implementação, a empresa Alfa se mostrou mais resistente,


principalmente no que diz respeito a possiblidade de construir um pleno ambiente colaborativo que
favoreça o PLM. Foi evidenciado também o baixo grau de suporte da área da TI para novos
projetos. Da mesma forma, a baixa flexibilidade dos times, processos e sistemas para uma eventual
implementação, já que a proposta é algo com escopo desde a concepção do produto até sua
reciclagem. Na empresa Beta, não houve nenhum grau baixo atribuído às questões. Foram
observados aspectos de grau médio, na possibilidade da construção de um ambiente colaborativo,
grau médio para a flexibilidade de transformação do estado atual da manufatura, para um sistema
de manufatura colaborativa, ou seja, integrada com seus parceiros e com foco no gerenciamento
do ciclo de vida do produto e capacidade de resposta. E por fim, grau médio para a possibilidade
164

de implementação das tecnologias sugeridas, principalmente pelo fator custo. Já a Empresa Gama,
que também não se observou grau baixo nas questões, sendo que os médios ficaram por conta do
suporte da TI numa eventual implementação, médio para a flexibilidade dos times, processos e
sistemas de informação e por último, também grau médio para implementação das tecnologias
sugeridas. Aqui também foi levantada a preocupação dos custos. O Gráfico 20 demonstra a
comparação entre as empresas quanto à aderência para uma potencial implementação.

Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama


Aderência da Proposta à Implementação Aderência da Proposta à Implementação Aderência da Proposta à Implementação

Q1 Q1 Q1
4 4 5
3 3 4
Q7 Q2 Q7 Q2 Q7 3 Q2
2 2
2
1 1 1
0 0 0
Q6 Q3 Q6 Q3 Q6 Q3

Q5 Q4 Q5 Q4 Q5 Q4

Gráfico 20: Comparação da aderência das empresas para a implementação da proposta.


Fonte: Dados da Pesquisa.

É possível notar que pelo fato de se tratar de empresas multinacionais, é factível uma
implementação desse nível, ou seja, que envolva praticamente toda as áreas da empresa. Porém,
muito provavelmente, teria que ser criado um projeto que deverá ser submetido à avaliação e
aprovação do time global de estratégia da organização e uma vez aprovado, iria para a fila de
projetos chamada de “Pipeline”, com prioridade atribuída por esse time global.

Entretanto, uma vez chegada a hora, todos os esforços, recursos, etc., seriam colocados à
disposição para a implementação. É importante ressaltar que a plena implementação da proposta,
principalmente no que tange a desenvolvimentos sistêmicos que muito provavelmente envolveria
implementações ou mudanças nos vários sistemas da empresa, estariam suportadas no orçamento
aprovado.
165

5 CONCLUSÃO

O objetivo desse trabalho foi alcançado, uma vez que se desenvolveu uma proposta de
gerenciamento do ciclo de vida do produto com correlação e suporte ao estado de competividade
das organizações, sendo que a mesma foi aplicada em três empresas similares, em termos de
segmento, ciclo de vida de produto curto, todas serem empresas globalizadas e de expressivo
tamanho em termos de plantas distribuídas pelo mundo, além do grande número de funcionário e
valor de mercado.

Com relação aos objetivos específicos, também foram alcançados, uma vez que através desse
trabalho, foram estruturados processos de negócio otimizados para o gerenciamento do ciclo de
vida do produto, bem como um ambiente de trabalho colaborativo internamente e externamente,
suportado por sistemas de informação, contemplando também um sistema de manufatura
colaborativa. Sendo que esses sistemas de informação deverão operar de forma integrada. Também
foram sugeridas metodologias e tecnologias.

Por meio desse trabalho, buscou-se sempre enfatizar a importância do atributo


mercadológico, Capacidade de Resposta, uma vez que esse atributo é responsável pela eficiência
na introdução de um produto ao mercado e pelo alcance do volume de produção desejado para
novo produto.

Nesse trabalho foi apresentado a importância do gerenciamento do ciclo de vida do produto


para o estado de competitividade da empresa. Sem esse gerenciamento a empresa fica sujeita a
diversos problemas que afetarão seu desempenho no mercado, como por exemplo:
a) Falta de inovação;
b) O risco de introdução de um produto errado;
c) Atraso no lançamento de novos produtos;
d) Problemas relacionados à manufatura do novo produto;
e) Aumento dos custos operacionais;
166

f) Perda de agilidade;
g) Elevado tempo de resposta ao cliente;
h) Impactos na qualidade do produto;
i) Fraca interação com parceiros;
j) Perda de competitividade.

O gerenciamento do ciclo de vida do produto desenvolvido, tem a capacidade de integrar


todas as áreas, processos e pessoas relacionadas com o planejamento do produto, desde a sua
introdução até sua retirada do mercado, através de um trabalho colaborativo da organização com
seus atores externos, se caracterizando como uma solução para os problemas anteriormente citados.

Esse ambiente colaborativo opera de forma holística, garantindo que todas as áreas de
conhecimento envolvidas possam de alguma forma apoiar a construção de um ambiente
colaborativo que tem por finalidade a sincronização de atividades no gerenciamento do ciclo de
vida do produto, controlar ações necessárias para que os cronogramas e planos sejam executados
conforme o planejado.

Esse ambiente colaborativo suporta os processos de negócio, que por sua vez são suportados
por metodologias aplicadas e tecnologias adotadas que se relacionam com as gestões ciclo de vida
do produto da empresa.

Este trabalho, além de suportar o atributo mercadológico de competitividade, capacidade de


resposta, por meio do gerenciamento do ciclo de vida do produto, também tem o potencial de
sugerir situações de contornos para os potenciais impactos negativos observados na aplicação da
proposta nas empresas, que por sua vez, poderiam inviabilizar a implementação.

A importância das situações de contorno é para dar soluções definitivas ou paliativas a


determinados eventos não previstos pela proposta.
167

De uma maneira geral, é possível identificar claramente nessa conclusão as vantagens que
faz dessa proposta de gerenciamento do ciclo de vida do produto suportando o estado de
competitividade das organizações, uma implementação viável. Primeiramente, levando-se em
consideração a importância do tema para as empresas onde foram aplicadas a proposta. Segundo,
pelas possibilidades de implementação evidenciadas nas respostas dos gestores.

Embora existam obstáculos relacionados a custo, aprovação e flexibilidade de pessoal,


processos e sistemas, é factível superá-los por meio da defesa do projeto e sua aprovação
propriamente dita pela alta liderança do time de estratégia. Situação extremamente normal, como
comentado pelos gestores das empresas Alfa, Beta e Gama, para todos os projetos de melhoria de
grande porte e efeito. Diga-se melhoria, uma vez que nessas empresas existe o gerenciamento do
ciclo de vida do produto, entretanto, não da forma estruturada pela proposta desse trabalho.

5.1 Proposta de Trabalhos Futuros

O processo de implementação de um de gerenciamento do ciclo de vida do produto, abre


várias possibilidades de trabalhos futuros por ser muito abrangente e por envolver diversos aspectos
relacionados à área de tecnologia de informação, projetos, processos de negócio, melhoria
contínua, recursos e etc.

Abaixo algumas dessas possibilidades:

a) Desenvolvimento de um modelo de empresa colaborativa. A importância da colaboração


entre atores externos e processos de negócio, a qual foi demonstrada nessa pesquisa, suporta a
necessidade de um estudo específico para se criar um modelo de empresa colaborativa e integrada;
b) Proposta de modelo de gerenciamento de ciclo de vida com foco em manufaturas de longo
ciclo de vida. Nesse estudo, o foco do modelo, além do produto propriamente dito, seria os
componentes integrantes de sua estrutura. Ex. indústria aeronáutica;
168

c) Metodologia para inovação com base no gerenciamento do ciclo de vida. Um dos focos desse
trabalho foi a Capacidade de Resposta, nesse caso o trabalho seria expandido para a Inovação que
é um dos atributos mercadológicos da Competitividade Interna;
d) Modelo de gestão do conhecimento para o gerenciamento ciclo de vida do produto.
Considerando o intenso e complexo fluxo de informação, processos de negócio, etc., tratar a gestão
do conhecimento no gerenciamento do ciclo de vida do produto seria importante em uma nova
pesquisa;
e) Modelo de gerenciamento do ciclo de vida com foco nos atributos organizacionais de
competividade. Trata-se de expandir esse trabalho do escopo de atributos mercadológicos para
atributos organizacionais.
169

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185

APÊNDICE – Questionário

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA

COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

Proposta de Gerenciamento do Ciclo de Vida


de Produtos Suportando o Estado de
Competitividade das Organizações

Autor: Adalberto Fernandes de Oliveira


Orientador: Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho

Campinas, 2017
SP
186

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS


FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

Campinas, janeiro de 2017

Este questionário é parte integrante da pesquisa desenvolvida pelo aluno do Doutorado em


Engenharia Mecânica, Adalberto Fernandes de Oliveira, na Universidade Estadual de Campinas –
UNICAMP, sob a orientação do Professor Dr. Oswaldo Luiz Agostinho.

Este estudo se intitula “Proposta de Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto


Suportando o Estado de Competitividade das Organizações” e será realizado com gestores de
Empresas de tecnologia da informação, de grande porte e multinacionais, localizadas no Brasil.

Obedecendo a critérios éticos, informamos que sua participação será absolutamente


sigilosa. As respostas deste questionário serão utilizadas somente como fonte de dados para a
avaliação da proposta de gerenciamento do ciclo de vida de produtos para a competitividade dessas
empresas. O questionário é composto por 28 questões. Como muitas das perguntas tratam de temas
que requerem esclarecimentos, me coloco à disposição para instruir e auxiliar no preenchimento
das questões.

Antecipadamente, agradecemos pela sua contribuição em participar da presente pesquisa


que tem como objetivo contribuir para a formação e para a construção de conhecimento científico.
Atenciosamente,

________________________ ___________________________
Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho Adalberto Fernandes de Oliveira
187

Questões Verificadoras de Aderência à Proposta

Questões verificadoras das relações de causa e efeito entre a competividade e o gerenciamento do ciclo de vida do produto

Item Questão Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto


Qual o grau de relacionamento entre o estado de competitividade e o gerenciamento
1 do ciclo de vida do produto na sua organização?
Qual o grau de impacto do gerenciamento do ciclo de vida do produto na sua
organização quanto à capacidade de resposta na introdução de um novo produto ao
2 mercado?
Qual o grau de impacto do gerenciamento do ciclo de vida do produto na sua
organização quanto à capacidade de resposta no atingimento da produção em escala
para um novo produto?
3
Qual o grau de impacto do gerenciamento do ciclo de vida do produto na sua
organização quanto à capacidade de resposta de atingir o retorno financeiro para um
4 novo produto?
Qual o grau de impacto do gerenciamento do ciclo de vida do produto no que tange à
capacidade da empresa de prover diferenciação competitiva frente aos seus
5 concorrentes?
Qual o grau de impacto que o gerenciamento do ciclo de vida do produto exerce
sobre a capacidade de resposta para que esse atributo de fato contribua para o
6 estado de competitividade da organização?
Qual o grau de impacto que o gerenciamento do ciclo de vida do produto produz na
sua organização em termos de variabilidade, adaptabilidade, flexibilidade,
7 otimização e inovação tecnológica?

Questões verificadoras das relações de causa e efeito entre os atores externos e os processos de negócio

Item Questão Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto


Qual o grau de colaboração do chamado atores externos em sua organização
(acionistas, clientes, desenvolvedores, fornecedores, distribuidores, fabricantes e
1
prestadores de serviços) no desenvolvimento, introdução, venda, produção, pós-
vendas e final de vida do produto?
Qual o grau de transformação exercida pela colaboração dos atores externos no
2 desenvolvimento, introdução, venda, produção, pós-vendas e final de vida do
produto?
Qual o grau de automatização da sua organização para a interação com acionistas,
3 clientes, desenvolvedores, fornecedores, distribuidores, fabricantes e prestadores de
serviços no desenvolvimento de um novo produto?
Qual o grau de flexibilidade dentro da sua organização para a implementação de um
4 portal eletrônico, gerenciado por sistemas de informação para prover e suportar um
ambiente colaborativo com os atores externos?
Qual o grau de aderência dos times de sua organização para operar em um ambiente
5 colaborativo com os atores externos para a tomada de decisão sobre a introdução
de um novo produto ao mercado?
Qual o grau de aderência dos times de sua organização num eventual
6 compartilhamento de cronogramas, orçamentos, pendências, decisões e status de
programas e projetos de produto com os atores externos?
Qual o grau de flexibilidade na sua organização para implementação de uma
arquitetura integrada utilizando sistemas de informação, para interação com os
7 atores externos e troca de dados em projetos de introdução de um novo produto?
188

Questões Verificadoras de Aderência à Proposta

Questões verificadoras das relações de causa e efeito entre os processos de negócio e as gestões do gerenciamento do ciclo de vida do produto

Item Questão Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto


Qual o grau de colaboração dos atores externos com os times da sua organização na
1
gestão do portfólio de produos?
Qual o grau de utilização da gestão de projetos na introdução de um novo produto ao
2
mercado ?
Qual o grau de conexão do processo de vendas de sua organização com a gestão dos
3
produtos?
Qual o grau de maturidade do sistema de manufatura colaborativa, ou seja,
4
manufatura que opera integrada com seus paraceiros na sua organização?
Qual o grau de utilização do processo de pós-vendas na gestão da qualidade do
5
produto?
Qual o grau de implementação de processos de gestão de final de vida como
6
descarte e reciclagem do produto na sua organização?
Qual o grau de impacto dos processos de fim de vida do produto na gestão de
7
mudança do produto?

Questões verificadoras das contribuições da proposta para a organização

Item Questão Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto


Qual o grau de importância numa eventual implementação da proposta de
1
gerenciamento do ciclo de vida do produto na sua organização?
Qual o grau de possibilidade de integração dos atores externos com os processsos
2
de negócio da sua organização?
Qual o grau de suporte da área da Tecnologia da Informação para uma eventual
3 implementação de sistemas que suportem a proposta de gerenciamento do ciclo de
vida do produto?
Qual a flexibilidade de transformação do estado atual da manufatura da sua
organização para manufatura colaborativa, proporcionando uma estrutura de
4
trabalho integrado com seus parceiros e com foco no gerencialmento do ciclo de vida
do produto?
Qual o grau de flexibilidade dos times, processos e sistemas de informação da sua
5
organização numa eventual implementação da proposta apresentada?

Qual o grau de possibilidade, na sua organização, para implementação das


6 metodologias sugeridas na proposta, para suportar os processos de negócio
relacionados ao gerenciamento do ciclo de vida do produto?
Qual o grau de possibilidade, na sua organização, para implementação das
7 tecnologias sugeridas na proposta, para suportar os processos de negócio
relacionados ao gerenciamento do ciclo de vida do produto?
189

ANEXO I – Gráficos de Aderência: Empresa Alfa

Grau de Aderência à proposta - Empresa Alfa

1 Muito baixo
2 Baixo
3 Médio
4 Alto
5 Muito alto

Questões Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7
Aderência do PLM à Competitividade 4 5 5 4 4 4 5
Aderência dos Atores externos aos Processos 3 2 2 2 3 3 2
Aderência dos Processos à Gestão do PLM 3 3 4 3 2 3 5
Aderência da Proposta à Implementação 4 2 1 3 2 3 3

Aderência do PLM à Competitividade Aderência dos Atores externos aos Processos


Q1 Q1
5 3
4
Q7 3 Q2 Q7 2 Q2
2
1
1
0 0
Q6 Q3 Q6 Q3

Q5 Q4 Q5 Q4

Aderência dos Processos à Gestão do PLM Aderência da Proposta à Implementação


Q1
Q1 4
5
4 3
Q7 Q2
Q7 3 Q2 2
2
1
1
0 0

Q6 Q3 Q6 Q3

Q5 Q4 Q5 Q4
190

ANEXO II – Gráficos de Aderência: Empresa Beta

Grau de Aderência à proposta - Empresa Beta

1 Muito baixo
2 Baixo
3 Médio
4 Alto
5 Muito alto

Questões Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7
Aderência do PLM à Competitividade 5 4 5 4 5 4 5
Aderência dos Atores externos aos Processos 3 2 4 3 3 3 2
Aderência dos Processos à Gestão do PLM 2 4 4 3 4 4 4
Aderência da Proposta à Implementação 4 3 4 3 3 4 4

Aderência do PLM à Competitividade Aderência dos Atores externos aos Processos


Q1 Q1
5 4
4
3
Q7 3 Q2 Q7 Q2
2
2
1 1
0 0
Q6 Q3 Q6 Q3

Q5 Q4 Q5 Q4

Aderência dos Processos à Gestão do PLM Aderência da Proposta à Implementação


Q1 Q1
4 4
3 3
Q7 Q2 Q7 Q2
2 2
1 1
0 0
Q6 Q3 Q6 Q3

Q5 Q4 Q5 Q4
191

ANEXO III – Gráficos de Aderência: Empresa Gama

Grau de Aderência à proposta - Empresa Gama

1 Muito baixo
2 Baixo
3 Médio
4 Alto
5 Muito alto

Questões Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7
Aderência do PLM à Competitividade 4 5 4 3 5 4 4
Aderência dos Atores externos aos Processos 4 4 3 3 3 3 2
Aderência dos Processos à Gestão do PLM 3 4 4 3 4 3 3
Aderência da Proposta à Implementação 5 4 3 5 3 4 3

Aderência do PLM à Competitividade Aderência dos Atores externos aos Processos


Q1
5 Q1
4
4
Q7 Q2 3
3 Q7 Q2
2 2
1 1
0 0
Q6 Q3 Q6 Q3

Q5 Q4 Q5 Q4

Aderência dos Processos à Gestão do PLM Aderência da Proposta à Implementação


Q1 Q1
4 5
4
3 Q7 Q2
Q7 Q2 3
2 2
1 1
0 0

Q6 Q3 Q6 Q3

Q5 Q4 Q5 Q4