UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS

AMELIO AKIOSHI TOKIMATU DA ANUNCIAÇÃO

PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA DE ANÁLISE DE

MATURIDADE DE UM SISTEMA WCM

Limeira
2021
 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS

AMELIO AKIOSHI TOKIMATU DA ANUNCIAÇÃO

PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA DE ANÁLISE DE

MATURIDADE DE UM SISTEMA WCM

Dissertação apresentada à Faculdade de

Ciências Aplicadas da Universidade Estadual de
Campinas como parte dos requisitos exigidos
para obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção e de Manufatura, na área de
Manufatura de Materiais Avançados.

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Paiva Okabe

Coorientador: Prof. Dr. Alessandro Lucas da Silva

Este exemplar corresponde à versão

final referente a defesa da Dissertação
defendida pelo aluno Amelio Akioshi
Tokimatu da Anunciação e orientada
pelo prof. Dr. Eduardo Paiva Okabe

LIMEIRA
2021
 Ficha catalográfica
Universidade Estadual de Campinas
Biblioteca da Faculdade de Ciências Aplicadas
Renata Eleuterio da Silva - CRB 8/9281

Anunciação, Amélio Akioshi Tokimatu da, 1972-

An89p AnuProposta de uma sistemática de análise de maturidade de um sistema
WCM / Amélio Akioshi Tokimatu da Anunciação. – Limeira, SP : [s.n.], 2021.

AnuOrientador: Eduardo Paiva Okabe.

AnuCoorientador: Alessandro Lucas da Silva.
AnuDissertação (mestrado) – Universidade Estadual de Campinas,
Faculdade de Ciências Aplicadas.

Anu1. Administração da produção. 2. Maturidade. 3. Manufatura de classe

mundial. I. Okabe, Eduardo Paiva, 1976-. II. Silva, Alessandro Lucas da, 1976-.
III. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Ciências Aplicadas.
IV. Título.

Informações para Biblioteca Digital

Título em outro idioma: Proposta de uma sistemática de análise de maturidade de

um sistema WCM
Palavras-chave em inglês:
Production management
Maturity
World class manufacturing
Área de concentração: Manufatura de Materiais Avançados
Titulação: Mestre em Engenharia de Produção e de Manufatura
Banca examinadora:
Eduardo Paiva Okabe [Orientador]
Francisco Ignacio Giocondo César
Fernando Bernardi de Souza
Data de defesa: 18-03-2021
Programa de Pós-Graduação: Engenharia de Produção e de Manufatura

Identificação e informações acadêmicas do(a) aluno(a)

- ORCID do autor: https://orcid.org/0000-0002-3236-3776
- Currículo Lattes do autor: http://lattes.cnpq.br/6401423539584655

Powered by TCPDF (www.tcp df.o rg)

Autor: Amelio Akioshi Tokimatu da Anunciação
Título: Proposta de uma sistemática de análise de maturidade de um sistema WCM
Natureza: Dissertação
Instituição: Faculdade de Ciências Aplicadas, Universidade Estadual de Campinas

Aprovado em: 18/03/2021

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________
Prof. Dr. Eduardo Paiva Okabe (Orientador) – Presidente
Faculdade de Ciências Aplicadas (FCA/UNICAMP)

_______________________________________
Prof. Dr. Francisco Ignácio Giocondo César
Faculdade de Ciências Aplicadas (FCA/UNICAMP)

______________________________________
Prof. Dr. Fernando Bernardi de Souza
Universidade Estadual Paulista (UNESP/Bauru)

A ata de defesa com as respectivas assinaturas dos membros da banca examinadora

encontra-se no SIGA/Sistema de Fluxo de Dissertação/Tese e na Secretária do
Programa da Unidade.
 Em memória:

Sr. Amélio Vicente da Anunciação (1939 – 2018)

Ao meu pai, que não mediu esforços para que eu pudesse ter uma boa educação.
Saudades e gratidão ao senhor.

Dedico este trabalho à minha querida família, o maior bem que o senhor meu Deus me
concedeu.
 AGRADECIMENTOS

Há uma frase que diz: “tudo aquilo que você pensa, você cria, tudo aquilo
que você sente, você atrai e tudo aquilo que você acredita, torna-se realidade”. Este
trabalho é fruto de um sonho de me tornar Master of Science e um desejo incansável
de buscar novos conhecimentos.
Acreditar e realizar este sonho foi possível graças as pessoas maravilhosas
que me ajudaram de forma direta e indireta nesta pesquisa e que gostaria de
agradecê-las citando-as.
Primeiramente, eu agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Eduardo Paiva
Okabe, pela dedicação, paciência e sabedoria com que me orientou nesta caminhada
e o Prof. Dr. Alessandro Lucas da Silva, pelas discussões e perfeitas colocações nos
temas que me ajudaram a tratar temas complexos de forma simples. As sugestões e
contribuições de vocês dois foram decisivas para o desenvolvimento da sistemática
neste trabalho.
Ao Prof. Dr. Francisco Ignácio Giocondo César pelo incentivo para começar
a caminhada no mestrado e por mostrar o quão prazeroso é ser um pesquisador.
Aos professores do programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Manufatura e Produção da FCA-Unicamp, pelo ensinamento compartilhado no curso.
Aos colegas de mestrado que contribuíram com os meus estudos durante
a formação.
Aos profissionais e empresas que puderam participar da pesquisa, que cuja
contribuição foi essencial para a aplicação do instrumento de pesquisa.
À minha família, meus filhos Giovana e Mateus e minha esposa Jaqueline,
pelo apoio e compreensão neste período de ausência devido à dedicação a este
trabalho.

Muito obrigado a todos vocês.

 RESUMO

As últimas décadas têm mostrado uma constante busca das empresas por programas
e projetos visando o aumento nos níveis de competitividade. A redução dos custos junto
à melhoria da qualidade e uma série de outras demandas por otimização são hoje
exigências mundiais e com importantes impactos às empresas no Brasil. Afim de lidar
com estas questões, muitas empresas avançaram na implementação de metodologias
que compõem o sistema de Manufatura de Classe Mundial ou World Class
Manufacturing (WCM). Em termos gerais, o WCM é um sistema de gestão que
contempla um conjunto de conceitos, métodos e ferramentas direcionados à melhoria
da eficiência e do resultado operacional. Verifica-se que a implementação das
metodologias por si só, não garante que a melhoria de desempenho seja alcançada. A
obtenção dos resultados esperados só é possível se a empresa em questão atingir
níveis adequados de implementação das metodologias WCM. Logo, surge a
necessidade de se avaliar o nível de maturidade em que essas empresas se encontram
em relação às metodologias e ferramentas do WCM implementadas. Entretanto, há
poucos estudos focados em avaliar o nível de maturidade e prover o redirecionamento
das empresas ao alcance dos patamares de excelência operacional. É neste contexto
que esta pesquisa tem como objetivo propor uma sistemática de análise de maturidade
para empresas guiado pelos conceitos e metodologias do WCM. Esta é uma pesquisa
aplicada e de natureza qualitativa cuja sistemática de avaliação foi aplicada em quatro
empresas do ramo automotivo situadas no Brasil. Todos os dados foram obtidos por
meio de aplicação de um questionário e as análises proveram um feedback da
maturidade de cada empresa em relação ao WCM. A principal contribuição desta
pesquisa reside na sistemática de avaliação fornecida para a avaliação de maturidade
do WCM. Além disso, esta pesquisa auxilia com a definição de direções, prioridades e
ações que são necessárias à implementação e avaliação de maturidade do WCM.

Palavras-chave: Modelo; Maturidade; Implementação; Fatores Críticos de Sucesso;

Manufatura de Classe Mundial
 ABSTRACT

It has been shown a constant search for projects and programs aimed at increasing
levels of competitiveness by companies in the last few decades. The reduction of costs
along with the improvement of quality and a series of other demands for optimization
are, today, global requirements with important impacts on companies in Brazil. In order
to deal with these issues, many companies have advanced in the implementation of
methodologies that make up the World Class Manufacturing (WCM) system. In general
terms, WCM is a management system that includes a set of concepts, methods and
tools aimed at improving efficiency and operating results. It appears that the
implementation of methodologies by itself does not guarantee that performance
improvement is achieved. Obtaining the expected results is only possible if the company
in question reaches adequate levels of implementation of WCM methodologies.
Therefore, there is a need to assess the level of maturity at which these companies are
in relation to the WCM methodologies and tools implemented. However, there are few
studies focused on assessing the level of maturity and providing the redirection of
companies to reach the levels of operational excellence. It is in this context that this
research aims to propose a systematic maturity analysis for companies guided by WCM
concepts and methodologies. This is an applied and qualitative research whose
evaluation system was applied in four automotive companies located in Brazil. All data
were obtained through the application of a questionnaire and the analyzes provided
feedback on the maturity of each company in relation to WCM. The main contribution of
this research resides in the evaluation model and systematic approach provided by the
WCM's maturity assessment. In addition, this research aid on the definition of directions,
priorities and actions that are necessary for the implementation and evaluation of WCM
maturity.

Keywords: Model; Maturity; Implementation; Critical Success Factors; World Class

Manufacturing.
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 - MODELO WCM DE SCHONBERGER ............................................................... 21

FIGURA 2 - OBJETIVO DO WCM .................................................................................... 22
FIGURA 3 - PILARES DE ESTRUTURA DO WCM ............................................................... 23
FIGURA 4 - ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ............................................... 37
FIGURA 5 - ESTÁGIOS DE NÍVEL DE MATURIDADE CMMI .................................................. 39
FIGURA 6 - PROCESSOS AVALIADOS .............................................................................. 40
FIGURA 7 - EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DO NÍVEL DE EXTENSÃO DA PRÁTICA WCM....... 49
FIGURA 8 - EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO COM OS QUADRANTES DE UM PROCESSO
PREENCHIDOS ....................................................................................................... 50

FIGURA 9 - NÍVEL DE MATURIDADE DA EMPRESA A POR PROCESSO .................................. 51

FIGURA 10 - EMPRESA A - RESULTADOS DO NÍVEL DE MATURIDADE POR PRÁTICA E
FERRAMENTA ........................................................................................................ 52

FIGURA 11 - NÍVEL DE MATURIDADE DA EMPRESA B POR PROCESSO ................................ 54

FIGURA 12 - EMPRESA B - RESULTADOS DO NÍVEL DE MATURIDADE POR PRÁTICA E
FERRAMENTA ........................................................................................................ 55

FIGURA 13 - NÍVEL DE MATURIDADE DA EMPRESA C POR PROCESSO ................................ 57

FIGURA 14 - EMPRESA C - RESULTADOS DO NÍVEL DE MATURIDADE POR PRÁTICA E
FERRAMENTA ........................................................................................................ 58

FIGURA 15 - NÍVEL DE MATURIDADE DA EMPRESA D POR PROCESSO................................ 61

FIGURA 16 - EMPRESA D - RESULTADOS DO NÍVEL DE MATURIDADE POR PRÁTICA E
FERRAMENTA ........................................................................................................ 62
 LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - PRINCIPAIS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS TÉCNICAS RELACIONADAS À WCM

............................................................................................................................ 30
QUADRO 2 - PRINCIPAIS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS TÉCNICAS DA WCM ................. 31
QUADRO 3 - PRINCIPAIS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS RELACIONADAS ÀS PESSOAS ..... 32
QUADRO 4 - PRINCIPAIS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS RELACIONADAS ÀS PESSOAS DA
WCM ................................................................................................................... 33
QUADRO 5 - SÍNTESE DOS ARTIGOS RELACIONADOS AO TEMA DA PESQUISA ...................... 34
QUADRO 6 - NÍVEL DE MATURIDADE DAS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS ........................ 40
QUADRO 7 - SÍNTESE DOS ARTIGOS RELACIONADOS AO PROCESSO E PRÁTICAS WCM. ..... 41
QUADRO 8 - AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE IMPLANTAÇÃO DAS PRÁTICAS E FERRAMENTAS WCM
............................................................................................................................ 43
QUADRO 9 - PERFIL DAS EMPRESAS PESQUISADAS ......................................................... 47
QUADRO 10 - RESUMO DOS RESULTADOS DAS EMPRESAS PESQUISADAS ......................... 64
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5S Seiri (Utilização), Seiton (Organização), Seisso (Limpeza),

Seiketsu (Padronização) e Shitsuke (Disciplina)
CLM Council Logistic Management / Conselho de Gerenciamento de
Logística
FCS Fatores Críticos de Sucesso
FIFO First In, First Out / Primeiro a entrar, primeiro a sair
JIT Just-in-time / “No momento certo”
KPI Key Performance Indicator / Indicador chave do desempenho
NVAA Not Value-Added Activities / Atividades que não agregam valor
PDCA Plan Do Check Action / Planejar, realizar, verificar e agir
SCM Supply Chain Management / Gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
SMED Single Minute Exchange of Die / Troca de ferramenta em menos
de dez minutos
TPS Toyota Production System / Sistema Toyota de Produção.
TIE Total Industrial Engineering / Engenharia Industrial Total
TPM Total Productive Maintenance / Manutenção Produtiva Total
TQC Total Quality Control / Controle de Qualidade Total
TQM Total Quality Management / Gerenciamento de Qualidade Total
VSM Value Stream Mapping / Mapa do Fluxo de Valor
WCM World Class Manufacturing / Manufatura de Classe Mundial
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 14

1.1 Identificação do Problema e Justificativa da Pesquisa..................................................................... 15

1.2 Objetivo do Trabalho........................................................................................................................ 17

1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................................... 17

1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................................... 17

1.3 Enfoque e Delimitação ..................................................................................................................... 18

1.4 Estrutura da Dissertação .................................................................................................................. 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................................... 20

2.1 Manufatura de Classe Mundial ........................................................................................................ 20

2.1.1 Sistema de Manufatura de Classe Mundial (WCM) ...................................................................... 21

2.1.2 Pilares do WCM ............................................................................................................................. 23

2.1.3 Pilar do Controle de Qualidade ..................................................................................................... 24

2.1.4 Pilar da Melhoria Focada............................................................................................................... 24

2.1.5 Pilar da Manutenção Autônoma ................................................................................................... 25

2.1.6 Pilar da Manutenção Profissional ................................................................................................. 25

2.1.7 Pilar da Logística ............................................................................................................................ 26

2.1.8 Pilar da Organização do Trabalho ................................................................................................. 26

2.1.9 Pilar do Desdobramento de Custo ................................................................................................ 27

2.1.10 Pilar de Desenvolvimento de Pessoas ......................................................................................... 27

2.1.11 Pilar da Segurança ....................................................................................................................... 28

2.1.12 Pilar do Meio Ambiente .............................................................................................................. 28

2.2 Principais Práticas e Ferramentas da WCM ..................................................................................... 29

2.3 Modelos de Avaliação da Manufatura de Classe Mundial (WCM) ................................................. 33

3 MÉTODO DE PESQUISA ....................................................................................................................... 37

3.1 Etapa 1 – Pesquisa Bibliográfica ....................................................................................................... 38

3.1.1 Etapa 2 – Desenvolvimento da estrutura conceitual e sistemática proposta .............................. 38

3.1.2. Identificar as Principais Metodologias e Ferramentas do Sistema WCM .................................... 38

3.1.3 Uso do CMMI para estruturar a Avaliação do Nível de Maturidade............................................. 39

3.2 Etapa 3 – Aplicação da Sistemática Proposta................................................................................... 42

3.3 Etapa 4 – Avaliação dos resultados e análise crítica da sistemática proposta................................. 45

4 APLICAÇÃO DA SISTEMÁTICA DE ANÁLISE DE MATURIDADE ............................................................. 47

4.1 Descrição das Empresas Pesquisadas .............................................................................................. 47

4.2 Descrição do Procedimento de Coleta de dados ............................................................................. 49

4.3 Aplicação da proposta de sistemática de análise do nível de maturidade ..................................... 50

4.3.1 Empresa A ..................................................................................................................................... 51

4.3.2 Empresa B...................................................................................................................................... 53

4.3.3 Empresa C...................................................................................................................................... 56

4.3.4 Empresa D ..................................................................................................................................... 60

4.4 Resumo dos resultados comparando as empresas pesquisadas ..................................................... 63

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO ......................................................................................................................... 66

5.1 Aspectos e contribuições da sistemática proposta .......................................................................... 68

5.2 Limitações do estudo ....................................................................................................................... 69

5.3 Sugestão para trabalhos futuros ...................................................................................................... 69

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................................... 71

7 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 72

8 ANEXO ................................................................................................................................................. 79
 14

1 INTRODUÇÃO

A elevada concorrência em diversos setores das atividades industriais, tem

demandado um elevado índice de eficiência operacional. Além disso, o cenário atual
é repleto de muitas incertezas, tecnologias em rápida mudança e ciclo de vida mais
curta dos produtos. É neste contexto que muitas empresas de manufatura enfrentam
uma disputa muito dura com corporações que atuam em mercados globais e têm
desempenho de classe mundial. Diante disto, as empresas que experimentam os
efeitos negativos da ausência de uma sistemática de gestão consistente têm sua
sobrevivência ameaçada. É por este motivo que a preocupação atual da alta gestão
por todo mundo tem sido desenvolver sistemas suficientemente robustos e ágeis, de
tal forma a garantir a sobrevivência das empresas (CAMPOS, 2004; PALUCHA, 2012).
Nos últimos anos, um sistema que vem sendo adotado, principalmente em
empresas do setor automotivo, é o sistema de Manufatura de Classe Mundial (World
Class Manufacturing - WCM). Baseado no Sistema Toyota de Produção, o sistema
WCM tem na sua essência a busca pela excelência na manufatura e visa melhorar a
produtividade, reduzir as falhas do equipamento e melhorar a qualidade. Envolve
todos os funcionários na busca da eliminação do desperdício de recursos e de tempo
(LONGONI et al., 2014). No entanto, é importante destacar que os benefícios
alcançados por empresas como Toyota, Honda, FIAT, Volvo, Scania e outras, podem
não ser facilmente obtidos por outras empresas de manufatura. Estudos demonstram
que muitas empresas tiveram sucesso em todas as etapas de implementação das
metodologias e ferramentas de Manufatura de Classe Mundial, enquanto outras
enfrentaram dificuldades em consolidar as etapas desse processo (MARODIN e
SAURIN, 2015).
Muitos autores relatam que há uma série de barreiras que precisam ser
abordadas na estratégia da manufatura para a implementação do sistema WCM.
Becker (1993) destaca como barreira a implementação parcial das metodologias de
manufatura de classe mundial, a falta de uma rotina bem definida para alcance dos
objetivos, a falta de acompanhamento, a resistência cultural à mudança, a falta de
treinamento e educação e a falta de comunicação organizacional. Salaheldin e Eid
(2007) argumentam que esses problemas refletem a falta de uma compreensão de
quais metodologias são essenciais e complementares. Essas metodologias incluem,
por exemplo, entrega JIT (Just in time), círculos de qualidade (QC), Sistema Kanban,
 15

controle de qualidade total (TQC), manutenção produtiva total (TPM) / manutenção

preventiva e gestão da cadeia de suprimentos, entre outros. Infere também que as
empresas falham no desenvolvimento de seus programas porque negligenciam o uso
destas práticas de recursos humanos, políticas de gerenciamento e tecnologia que
apoiam a implementação das técnicas de WCM.
Para Saurin et al. (2011), a avaliação das metodologias e ferramentas pode
auxiliar no diagnóstico para identificar os principais fatores que impactam na evolução
e direcionar as empresas a executarem as ações estratégicas para se tornarem
empresas de classe mundial. Maasouman e Demirli (2016) destacam que a avaliação
das metodologias é fator essencial para identificar o seu nível de maturidade, de forma
que seja possível planejar sua evolução e orientar a empresa a alcançar os patamares
de excelência operacional.
A análise da literatura demonstra que as barreiras para implementação e
os critérios de avaliação são os principais fatores críticos de sucesso para a
implementação de qualquer metodologia ou sistema de manufatura de classe mundial
(HALLEM et al., 2012, MURUGESAN e KUMAR, 2012, SALAHELDIN e EID, 2007).
A pesquisa é organizada dentro do contexto técnico-científico que propõe
uma sistemática para avaliar a implementação e maturidade de um sistema de
manufatura de classe mundial (WCM). Todo escopo de estudo está nas condições de
contorno estabelecidas pelas principais metodologias e ferramentas de manufatura e
fatores críticos de sucesso que auxiliam a alcançar os benefícios esperados de uma
implementação bem-sucedida. São analisados os fatores por trás da implementação
não só bem-sucedida, mas que colaboraram com o grau de maturidade da empresa
no uso de práticas de manufatura de classe mundial. Sendo assim essa pesquisa
apresenta um estudo que visa ajudar as empresas a definir direções, prioridades e as
ações que são necessárias para avançar na jornada de implementação da WCM.

1.1 Identificação do Problema e Justificativa da Pesquisa

Embora os benefícios da implantação de metodologias e ferramentas WCM

sejam amplamente divulgados e haja um interesse crescente das empresas em
 16

tornar-se fabricantes de classe mundial, muitas empresas não implementaram ou

ainda não obtiveram o sucesso esperado com a sua implantação (BHASIN, 2012).
Neste contexto, de como se tornar um fabricante de manufatura de classe
mundial, têm-se vários estudos que abordaram a questão das etapas em direção a
ser um fabricante de classe mundial e a integração das metodologias do WCM como
abordam Hayes e Wheelwright,(1985), no ano seguinte Schonberger (1986) e
sucessivamente nas décadas seguintes: Flynn et al.,(1995), Muda e Henry (2002),
Cua et al., (2001) Haleem et al.,(2012) Murugesan e Kumar , (2012) e por fim,
Sukarma (2014).
Assim há estudos dedicados à elaboração de modelos ou propostas para
avaliar o nível de implementação das metodologias e ferramentas da WCM, de modo
que possam evoluir na caminhada da excelência.
Estes estudos podem ser divididos em dois aspectos: metodologias
relacionadas à manufatura enxuta, no qual podemos citar Falah (2003), Salahedin e
Eid (2007), Brown et al., (2007) e também, Duh et al., (2014) além de metodologias
relacionadas aos recursos humanos, Sangwan e Digalwar, (2008), Nogueira e Saurin,
(2008), Eid, (2009) Haleem et al., (2012) Dubey et al.,(2015) e Digalwar e Date,(2016).
Em relação aos trabalhos citados de avaliação da integração das
metodologias, vários estudos reforçam que as metodologias devem ser totalmente
integradas, mas de fato, poucos apresentaram claramente a relação de dependência
entre as metodologias.
Embora vários autores identificaram fatores críticos para alcançar o
sucesso na implementação das metodologias e ferramentas do WCM (por exemplo,
Sangwan e Digalwar, (2008), Eid (2009); Haleem et al., (2012) Dubey et al 2015, e
Digalwar e Date (2016), foi observado que poucas pesquisas relataram o
desenvolvimento e validação de um modelo que cobrisse o domínio das metodologias
considerando o aspecto técnico e de recursos humanos do engajamento das pessoas,
assim como desenvolvesse uma apresentação de fácil visualização dos resultados da
análise da maturidade do sistema WCM em um único formato e de uma forma simples
compreensível por todos os níveis da organização, especificamente no chão de
fábrica e níveis gerenciais.
É a partir dessa lacuna no conhecimento que esse trabalho pretende
oferecer uma resposta na forma de uma metodologia, que incorpore os aspectos
mencionados e tenha um diagnóstico de fácil visualização.
 17

A principal motivação para a realização desta pesquisa é a possibilidade

de contribuir com a geração de novos instrumentos de avaliação da maturidade de
manufatura de classe mundial.
A pesquisa apresenta uma proposta inovadora do ponto de vista do
problema e que busca restringir a distância entre a teoria e as práticas de gestão de
manufatura no Brasil. Em especial, pelo propósito de avaliar quais contribuições
teóricas podem emergir a partir de situações deflagradas pelos desafios a serem
encarados em um novo contexto mundial.
Em termos gerais, a pesquisa visa prover contribuições que venham a ser
pertinentes para o debate nacional acerca do desenvolvimento industrial no Brasil.

1.2 Objetivo do Trabalho

Considerando o contexto abordado nos parágrafos anteriores, são

apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos do trabalho.

1.2.1 Objetivo Geral

Esta pesquisa tem como objetivo geral propor uma sistemática de análise
de maturidade para um sistema de Manufatura de Classe Mundial (WCM).

1.2.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos desta pesquisa são:

1. Identificar na literatura todo o arcabouço teórico em torno dos principais estudos

dos temas relacionados à manufatura de classe mundial (WCM);

2. Definir os processos e respectivos conjuntos de práticas a serem avaliadas bem

como os critérios a serem utilizados na avaliação do nível de maturidade;

3. Testar a aplicabilidade da sistemática proposta identificando em que nível se

encontram as empresas em estudos de acordo com as abordagens avaliadas;
 18

4. Apresentar um diagnóstico para apontar as principais lacunas e ações

estratégicas para que as empresas se tornem mais maduras e competitivas no
setor de atividade em que atuam.

1.3 Enfoque e Delimitação

Esta seção apresenta o enfoque e a delimitação da abordagem utilizada

para esta pesquisa. Primeiramente, está a ênfase no processo de fabricação ao invés
de abranger toda cadeia produtiva (fornecedores, desenvolvimento de produto e
clientes e outras áreas). Em segundo, está a escolha do setor de atividade a ser
avaliado, ou seja, a pesquisa centrou-se no grupo de empresas do ramo automotivo,
que atualmente representa cerca de 22% do PIB do setor industrial. Esta escolha deu-
se pelo fato de que as empresas deste segmento têm maior familiaridade com
sistemas produtivos e metodologias de manufatura de classe mundial. Portanto, a
sistemática proposta de avaliação do sistema WCM foi aplicada em processos de
fabricação de um setor de atividade que é composto por um grupo de empresas do
ramo automotivo situadas no Brasil. As principais limitações e sugestões para futuras
pesquisas serão apresentadas na conclusão desta dissertação.

1.4 Estrutura da Dissertação

Essa dissertação está estruturada em capítulos como apresentado a

seguir. O capítulo 2 traz a fundamentação teórica relevante ao objeto de estudo,
conceitos de manufatura de classe mundial, fatores críticos de sucesso referentes ao
processo de implementação, principais práticas e ferramentas e os modelos de
avaliação da WCM. O capítulo 3 retrata o método de pesquisa e as etapas da
metodologia de desenvolvimento da proposta de sistemática de avaliação da
maturidade de empresas. O capítulo 4 detalha a sistemática de avaliação, sendo
apresentada a análise dos resultados da pesquisa obtido por meio de teste de
aplicabilidade realizado em empresas do setor automotivo. O capítulo 5 destaca a
análise crítica e discussão da sistemática proposta. O último capítulo apresenta as
 19

conclusões e contribuições da pesquisa, incluindo as principais limitações e sugestões

para futuras pesquisas.
 20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta a fundamentação teórica e temas relevantes da

manufatura de classe mundial (WCM). Isso inclui os fatores críticos que orientam uma
organização na implementação com sucesso das práticas de manufatura em
concomitância com as principais metodologias, ferramentas utilizadas no sistema
WCM, bem como os modelos para avaliação da maturidade de tais práticas do WCM.

2.1 Manufatura de Classe Mundial

O termo Manufatura de Classe Mundial (WCM) foi proposto por Hayes e

Wheelwright (1984) com o objetivo de descrever um conjunto de princípios, boas
práticas e técnicas que levariam qualquer empresa a um desempenho superior. De
acordo com Flynn et al. (1999), estes elementos estavam relacionados a pesquisas
em empresas alemãs e japonesas, realizadas na década de 1980, que mostravam
desempenhos superiores das suas manufaturas frente às empresas americanas.
Desta forma, para se tornar um fabricante de classe mundial, a empresa deveria ter
uma maior eficiência principalmente no gerenciamento das operações.
Schonberger (1986) utilizou o mesmo termo em seu livro “Manufatura de
Classe Mundial – A lição da simplicidade aplicada”, onde destaca que que qualquer
empresa poderia alcançar um alto nível de qualidade do produto, redução de custos,
e flexibilidade. Para isso deveriam implementar as práticas gerenciais baseadas nos
sistemas de fabricação japoneses: Manutenção Produtiva Total (TPM), Just in Time
(JIT) e Controle de Qualidade Total (TQC).
Eid (2009) comenta que o termo WCM foi usado porque essas empresas
alcançaram um desempenho mundial excelente. Deste modo, o principal objetivo era
ter sucesso no mercado mundial com produtos de alta qualidade e preços
competitivos, respondendo às necessidades do cliente, e garantindo a flexibilidade.
Tendo como base os conceitos de manufatura enxuta, a WCM é um
conceito de produção focada na eliminação de desperdícios e na melhoria acentuada
de eficiência incorporando as principais técnicas de Gestão da Qualidade Total (TQM),
Just in Time (JIT), Manutenção Produtiva Total (TPM), Controle da Qualidade Total
(TQC) e Engenharia Industrial Total (TIE), incluindo todas as suas ferramentas.
 21

Poor et al. (2016), explica que a WCM é o termo coletivo para as

metodologias e técnicas mais eficazes para fabricar produtos de qualidade, com
entrega no prazo, quantidade total encomendada e custos competitivos.
Desta forma, as empresas que adotam as estratégias de WCM se concentram
em melhorar suas operações, se esforçam para eliminar o desperdício e criar
organizações enxutas (HALLEM et al., 2012).

2.1.1 Sistema de Manufatura de Classe Mundial (WCM)

O sistema WCM é um sistema que contempla um conjunto de conceitos,

normas, métodos e ferramentas, cujo objetivo é melhorar a produtividade, reduzir as
falhas do equipamento e melhorar a qualidade (YAMASHINA, 2000).
As metodologias TQC, JIT, TPM e TIE são conhecidas há muito tempo,
mas Schonberger (1986) foi o primeiro a reunir a literatura sobre o assunto, analisar o
impacto das várias abordagens em conjunto e apresentar de maneira simplificada um
sistema integrado e flexível. A figura 1 ilustra o modelo WCM de Schonberger (1986).

Figura 1 - Modelo WCM de Schonberger

Fonte: Schonberger, (1986)

Em seu modelo, Schonberger (1986) destaca o JIT e o TQC como as

principais abordagens que impactam na satisfação do cliente, pois ambas estimulam
 22

soluções, tanto para a produção de produtos de qualidade garantida quanto para

entregas no prazo correto.
Na mesma linha, Yamashina (2000) apresenta o sistema WCM como uma
abordagem do tipo guarda-chuva que incorpora as principais técnicas da Gestão da
Qualidade Total (TQM), JIT e outros, como mostrado na figura 2.

Figura 2 - Objetivo do WCM

Fonte: Yamashina, (2000).

Yamashina (2000) explica que o TQC foca na qualidade como ferramenta

competitiva e garante que os procedimentos corretos sejam aprendidos e repetidos.
Isso assegura que os resultados desejados sejam alcançados de forma sustentável.
O Sistema JIT garante que as ações sejam executadas de forma oportuna e
apropriada. TPM desenvolve e mantém a capacidade de agir, além de ver a
manutenção não apenas como uma atividade funcional, mas como uma atividade
estratégica para a competitividade industrial. A Engenharia Industrial Total (TIE) tem
um foco na organização das estações de trabalho, com especial atenção à ergonomia,
e também à padronização de operações para reduzir ineficiências e desperdícios. Por
fim, a TQM, propõe um modelo organizacional em que todos estão envolvidos na sua
realização.
 23

2.1.2 Pilares do WCM

O sistema WCM visa reunir as melhores práticas de gestão, conceitos,

ferramentas e faz a integração com as áreas correlatas (FLYNN, 1999). Muitas são as
práticas e ferramentas da WCM que são derivadas diretamente dos sistemas
Japoneses TPM, JIT e TQC, assim como novas práticas estão sendo geradas e
adaptadas às organizações (CHIARINI e VAGNONI, 2015). Alguns autores e
organizações citados agrupam as metodologias e ferramentas por pilares ou
processos. A figura 3 apresenta a estruturas do WCM por pilar.

Figura 3 - Pilares de estrutura do WCM

Fonte: Keegan, (2014).

Keegan, 2014 explica que os pilares do WCM foram identificados para

apoiar o objetivo global de alcançar o status de classe mundial, onde cada coluna
representa as áreas de atividade necessárias para alcançar e manter o objetivo. Cada
um dos pilares ajuda a construir a força e a capacidade de uma organização, e se
concentra em uma área específica do sistema de produção.
Para alcançar o padrão de excelência, é necessário o desenvolvimento em
paralelo de todos os pilares a partir da implantação das práticas e ferramentas
apropriadas de cada pilar (YAMASHINA, 2000). Assim, a partir da pesquisa
bibliográfica, infere-se que não é possível usar uma única prática ou ferramenta. Para
obter o desempenho de classe mundial é necessário implementar um conjunto de
práticas e ferramentas WCM de todos os pilares.
 24

2.1.3 Pilar do Controle de Qualidade

As melhorias de qualidade são valiosas no sentido de que os esforços

(atividades) provavelmente afetarão a percepção dos clientes sobre o valor dos
produtos. Isso incentiva a consciência de que as empresas têm papéis ativos na
criação de valor para o cliente (SETIJONO e DAHLGAARD, 2008). Na mesma linha,
Sukarma et al. (2014) destacam que gerenciar e melhorar padrões de qualidade é
crucial para conquistar novos mercados e que os maiores benefícios estão
relacionados à melhoria da qualidade, melhoria da produtividade e da redução das
perdas.
Executar o controle de qualidade de maneira eficaz em todas as fases das
atividades empresariais, se traduz em capacitar todos os funcionários, de modo que
todos participam e colaboram com o processo de melhoria da qualidade. O pilar
controle da qualidade propõe esta abordagem, construir a qualidade ao longo do
processo e não apenas garanti-la na inspeção final do produto (CUA et al., 2001).

2.1.4 Pilar da Melhoria Focada

Em muitas empresas, não é incomum encontrar quantidades significativas

de desperdícios e perdas, como quebras de máquina, produtos defeituosos e
absenteísmo (MASSONE, 2007). Isto faz com que os custos de produção aumentem
e a empresa fique cada vez menos competitiva. É preciso que os gestores sejam
capazes de identificar as causas destes problemas e resolvê-los rapidamente.
Suzaki (2013) ressalta que para alcançar a excelência no chão de fábrica
é preciso satisfazer os clientes, envolver todos os colaboradores, bem como adquirir,
melhorar e colocar em prática as competências para resolução de problemas.
O pilar da Melhoria Focada propõe a solução de temas específicos e
identificáveis que trazem resultados a curto prazo, com um benefício elevado em
termos de redução dos custos (KEEGAN, 2014). Diante disso, este pilar lida com a
mitigação das perdas descobertas no Pilar de Desdobramento de Custos. Os projetos
de melhoria focada eliminam perdas, melhoram a qualidade, e solucionam problemas
de diferente complexidade utilizando métodos apropriados para a melhoria do
 25

processo. Imai (2005) reforça este pensamento orientado para a solução de

problemas e melhoria do processo.

2.1.5 Pilar da Manutenção Autônoma

A manutenção autônoma é um programa de trabalho em equipe entre as

áreas de produção e de manutenção com o objetivo de estabilizar e deter a
deterioração do equipamento, onde busca desenvolver e compartilhar as
responsabilidades pelas atividades de manutenção diária do equipamento
(NAKAJIMA,1989). Este pilar tem como objetivo melhorar a disponibilidade dos
equipamentos, as condições de trabalho e a qualidade dos produtos, por meio do
envolvimento dos operadores e líderes de produção, entregando-lhes maiores
responsabilidades na gestão e na manutenção dos equipamentos. O envolvimento da
produção se concretiza realizando as atividades de inspeção, lubrificação,
identificação imediata das anomalias, substituição de alguns componentes e
execução de pequenos reparos (KEEGAN, 2014).

2.1.6 Pilar da Manutenção Profissional

A manutenção tem um papel importante na estratégia das organizações

para que alcancem a competitividade nos mercados (FRASER, 2014). Nakajima
(1989) argumenta que o TQC (zero defeitos) e o TPM (zero quebras) têm uma filosofia
comum. “Zero defeito” visa produzir bens e serviços com qualidade desde o início da
fabricação. O TPM auxilia a alcançar este nível de qualidade através do “zero
quebras”. Cua et al. (2001) descreveram a inter-relação entre TQM, JIT e TPM
argumentando que cada um tem objetivos fundamentais semelhantes de melhoria
contínua e redução de desperdício. Logo, se uma empresa planeja implementar com
sucesso o JIT, deve melhorar a qualidade e reduzir as paradas de manutenção. Este
pilar tem como objetivo criar uma cultura de “zero quebras” por meio do
desenvolvimento das competências da equipe de manutenção e dos operadores,
busca-se otimizar a confiabilidade das instalações a um custo economicamente
 26

sustentável, reduzindo as perdas de qualidade e o risco de acidentes (DE FELICE et

al., 2013).

2.1.7 Pilar da Logística

O Conselho de Gerenciamento de Logística (CLM) define logística como o

“processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de
mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o
ponto de consumo com o propósito de atender as exigências do cliente”. Desta forma,
a logística é uma parte da cadeia de suprimentos que engloba todas as funções de
recepção e realização de uma solicitação do cliente, logo, envolve um fluxo constante
de informações e produtos em diferentes estágios (CHOPRA; MEINDL, 2003). Ballou
(2006) menciona que a logística é uma combinação de bens de materiais com fluxo
de serviços, onde inclui as atividades que disponibilizam os bens e serviços aos
consumidores na quantidade, no local e no horário solicitado.
No sistema WCM, este pilar tem como objetivo entregar a peça certa, na
hora certa e na quantidade certa, o mais próximo possível do ponto de uso e com o
manuseio mínimo de materiais. Para isto, a logística busca sincronizar a produção
com as vendas para satisfazer completamente a demanda, minimizar
armazenamentos, criando um fluxo contínuo de materiais e, finalmente, minimizar o
movimento dos materiais (FALAH et al., 2003).

2.1.8 Pilar da Organização do Trabalho

Para a implantação bem-sucedida de uma melhoria é necessário identificar

as perdas e entender a causa raiz do problema e aplicar contramedidas robustas para
eliminar as causas (LIKER e MEYER, 2007). Este pilar está direcionado às melhorias
do local de trabalho e tem como objetivo eliminar as atividades de risco ergonômico,
além de reduzir aquelas que não agregam valor e que podem influenciar na variação
do processo.
Este pilar melhora a eficiência e produtividade do sistema de produção por
utilizar-se de critérios técnicos e de métodos para gerar um local de trabalho adequado
 27

e assim melhorar a qualidade, aumentar a segurança e reduzir as atividades que não

agregam valor (MASSONE, 2007).

2.1.9 Pilar do Desdobramento de Custo

O Pilar de Desdobramento de Custo tem como objetivo identificar perdas

de produção e reduzir custo. As perdas e desperdícios que ocorrem durante a
execução de um processo de produção são atribuídos às máquinas, pessoas e
materiais. Através do uso das práticas e ferramentas do pilar busca-se chegar à causa
das perdas e desperdício (YAMASHINA; KUBO, 2002).
Este pilar permite traduzir as perdas de um processo produtivo em custos
de forma que seja possível identificar as áreas menos eficientes. Para isto, são
identificadas as relações entre fatores de custo, processos produtivos que geram os
custos e diferentes tipos de perdas e desperdício (GALANTE, 2019).

2.1.10 Pilar de Desenvolvimento de Pessoas

Segundo Suzaki (1988), o pior tipo de perda é o desperdício dos talentos

das pessoas. Logo, uma empresa que quer prosperar precisa permitir que as pessoas
tenham acesso as práticas e ferramentas para desenvolver o seu potencial. A ideia
de “fazer pessoas antes de fazer produtos” é de fundamental importância para uma
organização desenvolver, empoderar as pessoas e criar um sentimento de
propriedade (SUZAKI, 1993)

Yamashina (2000) cita:

A menos que nós, na manufatura, encontremos continuamente nossos
problemas e que nossos problemas sejam resolvidos de forma autônoma, a
empresa não será competitiva o suficiente para lutar em um mercado feroz e
altamente competitivo.

Dentro deste contexto, Liker e Meyer (2008) reforçam que o

desenvolvimento de pessoas é o fator chave para a competitividade das empresas,
pois o conhecimento e desenvolvimento das competências permitem a execução das
técnicas que constitui premissa para a implementação do sistema WCM.
 28

Este pilar tem como finalidade educar, treinar e capacitar as pessoas para
aplicar o sistema WCM em toda a organização. Segundo Ohno (2007), para uma
empresa ser bem-sucedida no sistema de manufatura enxuta é necessário se
preocupar com as pessoas, além de desenvolver os conceitos enxutos focados no
processo.

2.1.11 Pilar da Segurança

Este pilar propõe a melhoria contínua do ambiente de trabalho e a

eliminação das condições que poderiam gerar acidentes. Tais objetivos podem ser
alcançados difundindo a cultura da segurança em todos os diferentes níveis
organizacionais (MURINO, 2012). Logo, é o pilar que persegue o zero acidente,
adquirido com padrão específico, ferramentas e metodologias para fazer a segurança
ser uma atitude proativa da equipe.

2.1.12 Pilar do Meio Ambiente

As organizações estão cada vez mais se conscientizando da necessidade

de melhoria da eficiência operacional que propicie redução de custo e aumento de
produtividade. A sociedade tem cobrado das organizações uma política de gestão
social e ambiental, de modo gera-se produtos que causam o menor impacto possível
ao meio ambiente. O desafio para isso é buscar estratégias que as tornem
competitivas, ao mesmo tempo que atendam às questões ambientais e sociais de
suas operações (CÉSAR, 2015).
Este pilar tem a missão de fazer com que a empresa seja respeitada pela
comunidade do ponto de vista ambiental, com o objetivo de desperdício zero. É a
ferramenta de gestão que levanta, mede, analisa, melhora e controla o impacto gerado
pelas operações produtivas sobre o meio ambiente (MASSONE, 2007).
 29

2.2 Principais Práticas e Ferramentas da WCM

No planejamento de implantação de sistemas para alcançar o status de

classe mundial, as empresas devem incorporar nos seus processos a implantação das
principais metodologias de gestão como TQM, JIT, TPM, TQC e TIE, incluindo suas
ferramentas mais relevantes.
Muitos pesquisadores como Falah (2003), Salahedin e Eid (2007), Brown
et al (2007) e Duh et al (2014) apresentam a implantação das metodologias WCM
dividida em dois principais aspectos: as técnicas relacionadas à manufatura enxuta
(técnicas) e as relacionadas aos recursos humanos (pessoas). Esses aspectos são
abordados em detalhes em Sangwan e Digalwar (2008), Nogueira e Saurin (2008),
Eid (2009), Haleem (2012), Dubey et al. (2015) e Digalwar e Date (2016).
Em geral, as metodologias relacionadas à manufatura enxuta são usadas
para reduzir o tempo de fabricação da produção, eliminar os desperdícios na cadeia
de manufatura e melhorar a qualidade do produto (KEEGAN, 2014). Como exemplo
de ferramentas contidas nas metodologias temos: Kanban (produção puxada), Takt
time (ritmo de produção), Andon (sinal de alerta), Pokayoke (dispositivo à prova de
erros), Heinjunka (nivelamento da produção), SMED (troca rápida de ferramentas),
entre outras ferramentas.
As metodologias relacionadas aos recursos humanos referem-se aos
aspectos não técnicos, associado às pessoas, por exemplo, desenvolvimento das
lideranças, comprometimento da alta administração, treinamento e engajamento,
empoderamento : Xie (2014), Costa et al.,(2019) Haleem (2012) e Eid (2009)
destacam essas metodologias como fatores críticos de sucesso no processo de
implantação do sistema WCM.
As principais metodologias e ferramentas de manufatura enxuta
encontradas na literatura são apresentadas pelo quadro 1.
 30

S. no. Prática Técnicas Fontes Total de Fontes Frequência

1 Kaizen/melhoria contínua [1]; [2]; [3]; [4]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9]; 9 100%
Quadro 1 - Principais metodologias e ferramentas técnicas relacionadas à WCM
2 Redução do tempo de setup [1]; [2]; [3]; [4]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9]; 9 100%
S. no. Prática Técnicas Fontes Total de Fontes Frequência
3 Produção Just in Time [1]; [2]; [4]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9]; 8 89%
1 Kaizen/melhoria contínua [1]; [2]; [3]; [4]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9]; 9 100%
4 Kanban/sistema puxado [1]; [2]; [3]; [4]; [5]; [6]; [7]; [8]; 8 89%
2 Redução do tempo de setup [1]; [2]; [3]; [4]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9]; 9 100%
53 Poka yokeJust in Time
Produção [2];[2];
[1]; [3];[4];
[4];[5];
[5];[6];
[6]; [7];
[7]; [8];
[8]; [9];
[9]; 8 8 89%89%
Nivelamento da produção
64 Kanban/sistema puxado [1];[2];
[1]; [2];[3];
[3];[4];
[4];[5];
[5]; [6];
[6]; [7];
[7]; [9];
[8]; 8 8 89%89%
(Heijunka)
75 Trabalho
Poka yokepadronizado [2];[3];
[2]; [3];[4];
[4];[5];
[5];[6];
[6]; [7];
[7]; [8];
[8]; [9];
[9]; 8 8 89%89%
8 Gestão e Controle
Nivelamento Visual
da produção [2]; [3]; [4]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9]; 8 89%
6 [1]; [2]; [3]; [4]; [5]; [6]; [7]; [9]; 8 89%
9 5S/Serviço
(Heijunka) de limpeza [1]; [2]; [3]; [4]; [5]; [6]; [7]; [8]; 7 78%
107 Trabalho padronizado
Andon [2];
[1];[3];
[2];[4];
[5];[5];
[6];[6]; [7];
[7]; [8];
[8]; [9];
[9]; 8 7 89%78%
118 Gestão e
Estudo deControle Visual
tempo/trabalho [2];
[1];[3];
[2];[4];
[3];[5];
[4];[6]; [7];
[5]; [8];
[6]; [9];
[7]; 8 7 89%78%
129 5S/Serviço de
Eliminação delimpeza
desperdícios [1];
[1];[2];
[2];[3];
[3];[4];
[4];[5]; [6];
[6]; [7];
[8]; [8];
[9]; 7 7 78%78%
10
13 Andon de estoque
Redução [1]; [2]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9];
[1]; [2]; [4]; [6]; [7]; [8]; [9]; 7 7 78%78%
11 Estudo de tempo/trabalho [1]; [2]; [3]; [4]; [5]; [6]; [7]; 7 78%
14 Lote mínimo de produção [2]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9]; 6 67%
12 Eliminação de desperdícios [1]; [2]; [3]; [4]; [6]; [8]; [9]; 7 78%
Envolvimento do
15
13 Redução de estoque [1];[2];
[1]; [2];[4];
[3];[6];
[4];[7];
[5]; [7];
[8]; [9]; 7 6 78%67%
fornecedor
14 Lote mínimo de produção [2]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9]; 6 67%
16 Produção
EnvolvimentoTaktdo [2]; [3]; [4]; [5]; [7]; [9]; 6 67%
15 TPM/Manutenção [1]; [2]; [3]; [4]; [5]; [7]; 6 67%
17 fornecedor [2]; [3]; [4]; [5]; [6]; [8]; 6 67%
16 Preventiva
Produção Takt [2]; [3]; [4]; [5]; [7]; [9]; 6 67%
18 Autonomação
TPM/Manutenção (Jidoka) [2]; [4]; [7]; [8]; [9]; 5 56%
17 [2]; [3]; [4]; [5]; [6]; [8]; 6 67%
19 Trabalho
Preventiva em equipe [1]; [2]; [4]; [5]; [6]; 5 56%
18 Autonomação
Redução (Jidoka)
da força de [2]; [4]; [7]; [8]; [9]; 5 56%
20 [4]; [6]; [7]; [8]; [9]; 5 56%
19 Trabalho
trabalho em equipe [1]; [2]; [4]; [5]; [6]; 5 56%
Redução da
Controle força de de
Estatístico
20
21 [4];
[1];[6];
[3];[7];
[5];[8];
[7];[9];
[8]; 5 5 56%56%
trabalho
Qualidade
22 Controle Estatístico
Inspeção 100% de [2];[3];
[4];[5];
[8];[7];
[9];[8];
21 [1]; 5 4 56%44%
Qualidade
23 Adequação do layout [4]; [7]; [8]; [9]; 4 44%
22 Inspeção 100% [2]; [4]; [8]; [9]; 4 44%
Implantação de Políticas
23
24 Adequação do layout [4];
[1];[7];
[2];[8];
[3];[9];
[4]; 4 4 44%44%
(Hoshin kanri)
Implantação de Políticas
24
25 Círculos de melhoria/CCQ [1];
[2];[2];
[4];[3];
[7];[4];
[8]; 4 4 44%44%
(Hoshin kanri)
25 Análise de causa raiz (5
Círculos de melhoria/CCQ [2];
26 [1];[4];
[2];[7];
[3];[8];
[6]; 4 4 44%44%
Porques)
Análise de causa raiz (5
26 [1]; [2]; [3]; [6]; 4 44%
Mapeamento
Porques) de Fluxo de
27 [1]; [2]; [3]; [4]; 4 44%
Valor/Fluxograma
Mapeamento de Fluxo de
27 [1]; [2]; [3]; [4]; 4 44%
Valor/Fluxograma
Envolvimento dos
28 Envolvimento dos
[1]; [2]; [4]; 3 33%
28 funcionários [1]; [2]; [4]; 3 33%
29 funcionários
Multi-tarefa [6]; [7]; [9]; 3 33%
29 Multi-tarefa
Educação/Treinamento no [6]; [7]; [9]; 3 33%
30 Educação/Treinamento no [2]; [4]; [7]; 3 33%
30 local de trabalho (OJT) [2]; [4]; [7]; 3 33%
local de trabalho (OJT)
31 Redução do Lead time [2]; [8]; [9]; 3 33%
31 Redução do Lead time [2]; [8]; [9]; 3 33%
32 Sincronização de Processo [3]; [5]; [7]; 3 33%
32 Sincronização de Processo [3]; [5]; [7]; 3 33%
33
33 Manufatura celular
Manufatura celular [5];[7];
[5]; [7]; 2 2 22%22%

[1]
[1] Womack and Jones
Womack and Jonesand
andWomack
Womacketetal.,
al.,1990;
1990;[2][2]Liker,
Liker, 2004;
2004; [3][3] Bicheno,
Bicheno, 2004;
2004; [4] [4] Dennis,
Dennis, 2002;
2002; [5] Feld,
[5] Feld,
2001;
2001; [6]
[6] Ohno, 1988;[7]
Ohno, 1988; [7]Monden,
Monden,1998;
1998;[8]
[8]Schonberger,
Schonberger, 1982;
1982; [9][9] Shingo,
Shingo, 1984;
1984;

Fonte: Pettersen (2009)

 31

A análise da literatura mostra que as metodologias e ferramentas são

Melhoria Contínua (Kaizen), Troca rápida de Ferramenta (SMED), JIT, Kanban,
Pokayoke, Heinjunka, Trabalho padronizado, Princípios de 5S, Andon, Takt time,
TPM, Fluxo Contínuo, e Mapeamento de Fluxo de Valor, além das ferramentas
supracitadas. Uma breve descrição de cada uma destas metodologias e ferramentas
é apresentada pelo quadro 2.

Quadro 2 - Principais metodologias e ferramentas técnicas da WCM

METODOLOGIAS/
DESCRIÇÃO
FERRAMENTAS
Método de melhoria contínua orientado para o processo e que ser aplicado em qualquer
KAIZEN atividade para eliminar ou reduzir os desperdícios e criar mais valor. (IMAI, 1986)
Processo para redução dos tempos de setup por meio da eliminação dos desperdícios
SMED relacionados à troca de ferramentas (SHINGO, 1986)
Produzir os itens necessários, nas quantidades necessárias, no tempo necessário e
eliminando todas as fontes de desperdício nas operações. Se tal ideia fosse realizada,
JIT em toda a organização ou cadeia de abastecimento, o nível e o custo do estoque podem
ser reduzidos drasticamente, e o giro do estoque poderá aumentar
nitidamente. (MATSUI, 2007)
Ferramenta para controlar a produção. Usando um cartão para instruir um centro de
KANBAN trabalho a mover e produzir certos elementos ou componentes. Desta forma, controla-
se os fluxos de material através de um sistema de produção JIT (OHNO, 1986)
São dispositivos internos que ajudam na função de controle de qualidade detectando
POKAYOKE condições anormais e erros de montagem, esquecimento de componentes (SHINGO,
1986)
É a estruturação de uma programação nivelada das quantidades e tipos de produtos
HEINJUNKA conseguida via sequenciamento de pedidos em um padrão repetitivo para atender uma
demanda no longo prazo (GHINATO, 2000)
Ferramenta para melhoria contínua. Estabelecer um padrão dentro do processo ajuda a
ter uma linha de base e permite espaço para melhorias adicionais. O padrão elimina a
TRABALHO possibilidade de pessoas fazerem as coisas à sua maneira e, mais importante, ele
PADRONIZADO fornece uma base sólida para seguir em frente. Envolve as pessoas que fazem o
trabalho específico na elaboração de instruções, métodos, tempos documentos
importantes para criar um processo orgânico (KEEGAN, 2014)
Conjunto de conceitos e práticas visam incorporar aos valores da empresa a
organização (Seiri), ordem (Seiton), limpeza (Seiso), padronização (Seiketsu) e
PRINCÍPIOS 5S disciplina (Shitsuke) (GAPP et al., 2008). Auxilia a gera mudanças de atitude entre os
colaboradores e serve como forma de envolver atividades importantes no local de
trabalho (MEHRA et al., 2015)
É uma ferramenta de gestão à vista que utiliza sinais luminosos e/ou sonoros para
ANDON avisar quando um não conformidades ocorre na cadeia de produção (LIKER, 2004)
É usado para sincronizar o ritmo de produção com o ritmo de vendas, principalmente no
“processo de “ritmo”. Takt-time é o tempo diário disponível de operação, dividido pela
ESTABELECER O demanda de peças diárias. (ROTHER e SHOOK, 1999)
TAKT TIME
É um programa de manufatura projetado principalmente para maximizar a eficácia do
equipamento em toda a sua vida através da participação e motivação de toda a força de
TPM trabalho (Nakajima, 1989).
Método de produção e movimentação ordenada, sendo um item por vez ao longo de
MANUFATURA uma série contínua de processos. O fluxo reduz o tempo de atravessamento, reduzindo
COM FLUXO o custo de produção (ROTHER e HARRIS, 2002)
CONTÍNUO
MAPEAMENTO DE É uma ferramenta criada para redesenhar os sistemas produtivos. Baseia-se no
FLUXO DE VALOR levantamento e tratamento dos dados e utilizando uma interface gráfica para apresentar
a relação entre o material e os fluxos de informação. A visão sistêmica fornecida para o
fluxo de cada família de produtos reflete as ineficiências do sistema de manufatura
(ROTHER e SHOOK, 1999)
Fonte: Próprio autor.
 32

As metodologias relacionadas às pessoas são elementos indispensáveis

ao processo de implantação da WCM. De acordo com Liker e Rother (2011), apesar
de muitos entenderem a importância de implementar as ferramentas técnicas da
manufatura enxuta, nem todos focam na fundamental importância de se implementar
ferramentas relacionadas ao ser humano.
As metodologias relacionadas às pessoas mais citadas pela literatura são
tabuladas e classificadas com base na frequência de sua ocorrência pelo quadro 3
brevemente descritas no quadro 4.

Quadro 3 - Principais metodologias e ferramentas relacionadas às pessoas

S. no. Prática Sociais Fontes Total de Fontes Frequência
Engajamento dos [29]; [30]; [31]; [32]; [33]; [34]; [10]; [35]; [36]; [37]; [38]; [39]; [40]; [41]; [42]; [43]; [44];
1 28 38%
funcionários [45]; [46]; [47]; [48]; [49]; [50]; [51]; [52]; [53]; [54]; [55].
Treinamento para os [56]; [30]; [33]; [57]; [31]; [34]; [58]; [59]; [13]; [1]; [38]; [36]; [37]; [40]; [41]; [60]; [61]; [48];
2 25 34%
funcionários [62]; [63]; [49]; [50]; [51]; [64]; [54].
Compromisso da alta [65]; [33]; [66]; [66]; [67]; [68]; [69]; [34]; [58]; [70]; [13]; [36]; [38]; [39]; [41]; [42]; [3]; [46];
3 22 30%
administração [61]; [48]; [62]; [50]; [64].
[56]; [30]; [33]; [66]; [67]; [68]; [69]; [34]; [13]; [70]; [13]; [13]; [36]; [39]; [37]; [13]; [46];
4 Liderança 21 29%
[62];
5 Trabalho em Equipe [29]; [65]; [56]; [30]; [31]; [71]; [72]; [73]; [10]; [74]; [39]; [42]; [43]; [75]; [52]; [53]; [54]; 18 25%
6 Comunicação [56]; [76]; [33]; [66]; [69]; [77]; [34]; [59]; [41]; [78]; [43]; [46]; [61]; [64]; [54]; [55]. 16 22%
Tomada de decisão
7 [65]; [30]; [31]; [70]; [13]; [38]; [39]; [43]; [60]; [44]; [45]; [49]; [54]; [55]. 14 19%
descentralizada
Sistema de medição de
8 [56]; [31]; [69]; [68]; [77]; [79]; [80]; [41]; [43]; [47]; [61]; [51]; [54]. 13 18%
desempenho
Condições / ambiente de
9 [33]; [81]; [82]; [83]; [1]; [40]; [43]; [61]; [63]; [52]; [53]; [55]. 12 16%
trabalho
10 Eventos Kaizen (Jishuken) [32]; [66]; [57]; [68]; [69]; [86]; [87]; [46]; [88]. 9 12%
11 Treinamento para a gestão [31]; [33]; [90]; [68]; [34]; [13]; [61]; [51]. 8 11%
Recompensas não
12 [1]; [36]; [91]; [78]; [62]; [52]; [51]; [53]. 8 11%
financeiras
Confiança mútua entre a
13 [56]; [30]; [76]; [92]; [13]; [78]; [54]. 7 10%
gestão e funcionários
14 Recompensas financeiras [56]; [91]; [40]; [41]; [60]; [54]. 6 8%
15 Equipes multifuncionais [66]; [92]; [13]; [44]; [54]. 5 7%
Ambidestria dos
16 [30]; [93]; [94]; [95]; [45]. 5 7%
funcionários
Equipes dedicadas para
17 [57]; [91]; [97]; [61]. 4 5%
implementação do lean
Transferência de
18 [57]; [79]; [45]. 3 4%
conhecimento

[1]Longoni
[1] Longoni A. A, et Pagell M, Johnston
al., 2013; D, Veltri
[3] Bortolotti T. etA.,al.,
2013; [3]Bortolotti
2014; [10] FlumerfeltT, Boscari S, Danese
S. et al., P., 2014;
2012; [13] Jadhav[10]Flumerfelt
JR. et al., 2012;S, [29]Stewart
Siriban-Manalang AB, Kahlen
P, Garrahan FJ.,[30]Adler
P., 1995; 2012; PS,
Goldoftas
[13]JadhavB,JR, Levine
Mantha DI.,SS,
1999;
Rane[31]De Treville
SB., 2012; S, Antonakis
[29]Stewart J., 2006; [32]Shah
P, Garrahan R, Ward PT.,
P., 1995; [30]Adler PS,2007; [33]Sim
Goldoftas KL, Rogers
B, Levine DI., JW.,
1999;2008;
[31]De[34]Hilton
Treville RJ, Sohal A., 2012;
S, Antonakis J., 2006;
[35]Truss
[32]Shah C,R, Shantz
Ward PT., A, Soane E, Alfes KL,
2007; [33]Sim K, Delbridge
Rogers JW., R.,2008;
2013;[34]Hilton
[36]DombrowskiRJ, Sohal U,A.,
Mielke
2012;T., 2014; [37]Intra
[35]Truss C, ShantzC, A,
Zahn T., 2014;
Soane [38]Jayamaha
E, Alfes K, DelbridgeNP,R.,Wagner
2013; JP, Grigg NP,
Campbell-Allen
[36]DombrowskiNM, Harvie T.,
U, Mielke W.,2014;
2014;[37]Intra
[39]Jönsson S, Schölin
C, Zahn T., 2014; T.,2014; [40]Piercy
[38]Jayamaha NP,N,Wagner
Rich N.,JP,2015;
Grigg[41]Vicente S, Alves AC,
NP, Campbell-Allen Carvalho
NM, HarvieMS,
W., Costa N., 2015;
2014; [39]Jönsson S,
[42]Longoni A, Cagliano R. 2015; [43]Lantz A, Hansen N, Antoni C., 2015; [44]Maalouf M, Gammelgaard B., 2016; [45]Secchi R, Camuffo A., 2016; [46]Timans W,
Schölin T.,2014; [40]Piercy N, Rich N., 2015; [41]Vicente S, Alves AC, Carvalho MS, Costa N., 2015; [42]Longoni A, Cagliano R. 2015; [43]Lantz A, Hansen N, Antoni
Ahaus K, van Solingen R, Kumar M, Antony J., 2016; [47]Netland TH., 2015; [48]Abolhassani A, Layfield K, Gopalakrishnan B., 2016; [49] Narayanamurthy G,
C., 2015; [44]Maalouf M, Gammelgaard B., 2016; [45]Secchi R, Camuffo A., 2016; [46]Timans W, Ahaus K, van Solingen R, Kumar M, Antony J., 2016; [47]Netland
Gurumurthy A., 2016; [50] Andreadis E. et al., 2017; [51] Chakravorty SS, Hales DN., 2017; [52] Stadnicka D, Sakano K., 2017; [53] Tortorella GL. et al., 2017; [54]
TH., 2015; [48]Abolhassani A, Layfield K, Gopalakrishnan B., 2016; [49]Narayanamurthy G, Gurumurthy A., 2016; [50]Andreadis E, Garza-Reyes JA, Kumar V., 2017;
Furlan A, Vinelli A., 2018; [55] Randhawa J, Ahuja I., 2018; [56] Emiliani ML., 1998; [57] Anand G. et al., 2009; [58] Psychogios AG. et al., 2012; [59] Meiling J. et al.,
[51]Chakravorty
2012; [60] Susilawati SS, Hales DN.,
A. et al, 2017;
2015; [52]Stadnicka
[61] Netland TH.,D,2016; Sakano
[62]K., 2017; [53]Tortorella
Leandro Elizondo R. etGL, al.,Vergara
2016; [63]LGL, Ferreira
Jasti EP., 2017;
NVK, Kodali [54]Furlan
R., 2016; A, Vinelli
[64] McLean RS.A.,
et 2018;
al., 2017; [65]
[55]Randhawa J, Ahuja I., 2018; [56]Emiliani ML., 1998; [57]Anand G, Ward PT, Tatikonda MV, Schilling DA., 2009; [58]Psychogios
Kasul RA, Motwani JG., 1997; [66] Doolen TL. et al., 2008; [67] Brown A. et al., 2008; [68] Marksberry P. et al., 2010; [69] Van Aken EM. et al., 2010; [70] AG, Atanasovski J, Tsironis
Portioli-LK.,
2012; [59]Meiling
Staudacher J, Backlund
A, Tantardini F, Johnsson
M., 2012; H., 2012;
[71] Gilson LL. et[60]Susilawati
al., 2005; [72] LiuA, Tan
Y. etJ,al.,
Bell2011;
D, Sarwar M., 2015;
[73] Richter AW.[61]Netland
et al., 2011;TH.,
[74]2016;
Easton[62]Leandro Elizondo
GS, Rosenzweig ED.,R,2012;
Grabot[75]B, Houe
NgounaH.
Desirée R.,et2016; [63]Jasti
al., 2017; [76]NVK,
Pagell Kodali R., 2016;
M, LePine JA.,[64]McLean RS, Antony
2002; [77] Staats BR. et J, Dahlgaard
al., 2011; [78]JJ., 2017;
Goh AB,[65]Kasul
ChakpitakRA, N.,Motwani
2015; [79]JG., 1997; [66]Doolen
Letmathe TL, Farris
P. et al., 2012; JA, VanP,
[80] Taggart Aken
EM, Worley
Kienhofer F.,J.,2013;
2008;[81][67]Brown
WomackA,SK. Eatock
et al, J,2009;
Dixon D, Hasle
[82] Meenan P. etBJ,al.,
Anderson
2012; [83] J.,Putnik
2008; [68]Marksberry
GD, Putnik GD.,P, Badurdeen
2012; F, Gregory
[84] Terziovski M., B, Kreafle
2002; [85] K., 2010; [69]van
Yamamoto Aken
Y, Bellgran
M.,
EM,2010;
Farris[86]
JA, Glover
Glover WJ. WJ, et al, 2015;
Letens [87] Ballé
G., 2010; M. et al, 2015; [88] Kumar
[70]Portioli-Staudacher S. et al.,M.,
A, Tantardini 2018; [89]
2012; Schonberger
[71]Gilson RJ., 2010;
LL, Mathieu JE,[90] Anand
Shalley CE,G,Ruddy
KodaliTM.,
R., 2010;
2005; [91] Netland
[72]Liu Y, Loi TH.
R,
et al.,LW.,
Lam 2015; [92][73]Richter
2011; Liker JK, Hoseus M., 2010;
AW, Dawson JF,[93]
WestGupta
MA.,AK. et al.,
2011; 2008; [94]
[74]Easton GS,Raisch S, Birkinshaw
Rosenzweig J., 2008;
ED., 2012; [95] Kortmann
[75]Desirée H, HicksS.JN,
et Wilderom
al., 2014; [96] Shah
CPM., R, Ward
2017; PT., 2003;
[76]Pagell M,
[97] Tortorella
LePine JA., 2002; GL.[77]Staats
et al., 2015 BR, Brunner DJ, Upton DM., 2011; [78]Goh AB, Chakpitak N., 2015; [79]Letmathe P, Schweitzer M, Zielinski M., 2012; [80]Taggart P,
Fonte:
KienhoferCosta et al (2019)
F., 2013; [81]Womack SK, Armstrong TJ, Liker JK., 2009; [82]Hasle P, Bojesen A, Langaa Jensen P, Bramming P., 2012; [83]Putnik GD, Putnik GD., 2012;
[84]Terziovski M., 2002; [85]Yamamoto Y, Bellgran M., 2010; [86]Glover WJ, Farris JA, Van Aken EM., 2015; [87]Ballé M, Chaize J, Jones D., 2015; [88]Kumar S,
Dhingra A, Singh B., 2018; [89]Schonberger RJ., 2010; [90]Anand G, Kodali R., 2010; [91]Netland TH, Schloetzer JD, Ferdows K., 2015; [92]Liker JK, Hoseus M.,
 33

Quadro 4 - Principais metodologias e ferramentas relacionadas às pessoas da WCM

METODOLOGIAS / DESCRIÇÃO
FERRAMENTAS
ENGAJAMENTO E Processo de descentralização da tomada de decisão em uma empresa. O
EMPODERAMENTO objetivo de aumentar a autonomia e responsabilidades dos funcionários,
DO FUNCIONÁRIO desenvolvendo um comportamento (pró) ativo para o trabalho. Um
funcionário engajado mostra envolvimento físico e emocional, além de
forte consciência e comprometimento com o Melhoria Contínua.
(BOUDRIAS et al., 2009)
TREINAMENTO E Treinamento para funcionários e para a própria gerência - é necessário
EDUCAÇÃO para transmitir os principais conceitos e técnicas do sistema produtivo.
Ajuda a ganhar a consciência e a responsabilidade necessárias para
sustentar a Melhoria Contínua. Além disso, os funcionários devem ser
capazes de executar uma infinidade de tarefas para serem flexíveis e
intercambiáveis. (LIKER e FRANZ, 2011)
COMPROMISSO DA A alta administração deve promover as práticas de excelência em toda a
ALTA empresa (LIKER e FRANZ, 2011). Participação direta da Alta
ADMINISTRAÇÃO Administração nos programas de Melhoria Contínua, dedicando tempo à
participação do trabalho em equipe, estabelecendo os objetivos da
Melhoria Contínua. (NJIE et al, 2008).
LIDERANÇA A liderança é considerada um dos principais fatores de sucesso para a
implementação sustentável da melhoria contínua nos sistemas produtivos.
O sucesso de uma organização depende fortemente do comportamento
de liderança. Líderes por sua visão, que podem liderar dando o exemplo
e inspirar pessoas, provocando um fator positivo (LARSSON e VINBERG,
2010)
TRABALHO EM Capacidade de organizar o trabalho em equipe, a fim de apoiar os
EQUIPE processos de Melhoria Contínua. O trabalho em equipe exige que cada
membro tenha a responsabilidade e a capacidade de cooperar,
comunicar-se honestamente, compartilhar ideias, fornecer retornos
construtivos e garantir a compreensão e o envolvimento de todos os
membros da equipe, superando qualquer tipo de conflito pessoal (LIKER
e HOUSES, 2010)
DESENVOLVIMENTO É uma função das organizações projetadas para maximizar o
DE RECURSOS desenvolvimento dos funcionários. O DHR busca integrar a cultura da
HUMANOS aprendizagem na estratégia geral e orientar os esforços organizacionais
para obter alto desempenho. (BRATTON e GOLD, 2017)

Fonte: Próprio autor

2.3 Modelos de Avaliação da Manufatura de Classe Mundial (WCM)

Através da pesquisa de trabalhos científicos, procurou-se identificar os

principais estudos de modelos referentes à avaliação de nível de maturidade da
implementação das metodologias de manufatura de classe mundial, com o objetivo
de obter fundamentos teóricos para a evolução da pesquisa.
O quadro 5 apresenta a síntese da análise dos trabalhos relevantes
identificados que fundamentam o estudo, estando descritos os métodos e ferramentas
de avaliação aplicadas a cada contexto.

Quadro 5 - Síntese dos artigos relacionados ao tema da pesquisa
AUTOR CONTEXTO DE AVALIAÇÃO
WHEELWRIGHT Os autores avaliam as empresas de acordo com
E HAYES (1985) quatro estágios, onde é sugerido o caminho que uma
empresa pode seguir à medida que procura aumentar
a contribuição de sua função de fabricação. Sugere-se
também a velocidade com que uma empresa pode
seguir esse caminho.
SCHONBERGER Desenvolve um modelo, a partir da concepção
(1986) sistemática às várias metodologias e ferramentas de
manufatura de classe mundial examinadas. Este
modelo é um sistema integrado e flexível que busca
alcançar a competitividade da empresa com produtos
de alta qualidade
FLYNN ET AL, A estrutura do modelo se concentra nas práticas
1995 essenciais de gestão da qualidade e na infraestrutura
que cria um ambiente favorável ao seu uso.
MUDA E Desenvolvimento de um modelo com o objetivo é
HENDRY (2002) auxiliar as empresas do setor de produção sob
encomenda (Make to Order – MTO) a determinar seus
pontos fortes e áreas potenciais de melhoria para que
elas possam continuar a ser competitivo no futuro. O
modelo visa preencher uma lacuna na literatura WCM
que se concentra nas características do setor maior de
produção tradicional para estoque (make-to-stock -
MTS).
CUA. 2001 Explora as relações entre fábricas identificadas como
de alto desempenho níveis mais altos de
implementação de práticas de orientação social e
técnicas do TQM, JIT e TPM. Outro ponto avaliado está
relacionado as Fábricas identificadas como alto
desempenho, as empresas implementaram práticas
dos programas de TQM, JIT e TPM, e não apenas de
um programa e, por fim diferentes configurações de
técnicas básicas e práticas comuns afetam medidas
específicas de desempenho
YAMASHINA Avalia a implementação, assim como o envolvimento,
(2000) E a comunicação, a normalização, a documentação e a
KEEGAN (2014) integração das diferentes ferramentas e técnicas
seguidas pelas principais empresas japonesas a partir
de critérios técnicos e gerenciais. No processo de
Gestão de WCM na Manufatura.
FALAH ET AL. A pesquisa visou identificar o status da maturidade da
2003 manufatura saudita relacionada a gestão da cadeia de
suprimentos com base em práticas de classe mundial.
Levanta os fatores que influenciam a adoção de
práticas de classe mundial no contexto saudita.
SALAHELDIN E Investigar até que nível estão os fabricantes egípcios
EID (2007) quando comparados com fabricantes de classe
mundial e os aspectos críticos que estão impulsionando
e inibindo a implementação de técnicas de WCM em
Empresas de fabricação egípcias.
BROWN ET AL. Explora os vínculos entre o processo de formulação da
2007 estratégia e desempenho subsequente nas operações
dentro das empresas.
34
MÉTODO / FERRAMENTAS
O trabalho propôs a utilização de quatro estágios para
avaliar a competitividade das empresas através da
fabricação, sendo que no quarto estágio estarão as
empresas com maior nível de gestão, alto grau de
competência e cientes de como as ações planejadas
pode afetar as atividades de fabricação
Análise das várias abordagens de manufatura de classe
mundial em conjunto. Apresentadas as etapas em
direção a ser um fabricante de classe mundial. São
apresentados os conceitos e exemplos de análise do
valor
Investigação exploratória da relação de práticas
específicas de gestão da qualidade com o desempenho
da qualidade. Foi testado o modelo proposto, com
análise de regressão múltipla determinando os
coeficientes de direção, que foram decompostos em
seus vários efeitos.
A metodologia de pesquisa utilizada para desenvolver o
conjunto inicial de princípios foi a abordagem dedutiva.
A pesquisa reuniu evidências de empresas para
desenvolver a teoria. Foi adotado também a abordagem
indutiva. O estudo foi realizado em quatro empresas,
sendo duas de tamanho médio e duas são pequenas
empresas.
Para a análise empírica foram utilizados dados de 163
plantas dos Estados Unidos, Japão, Itália, Alemanha e
Reino Unido e de 3 setores fornecedoras de eletrônicos,
máquinas e peças de transporte. O instrumento de
medição do estudo WCM foi desenvolvido a partir de
uma extensa revisão de literatura sobre práticas de
fabricação. Os itens dos questionários foram aplicados.
Inicialmente, 243 fábricas (cada uma com mais de 100
funcionários), sendo que dois terços das plantas
contatadas forneceram dados para o estudo.
Utilizou-se a revisão de estudos sobre Manufatura
Enxuta e experiências práticas na implantação do
Programa WCM do Grupo Fiat.
Analisou-se 104 organizações de manufatura da Arábia
Saudita. Foi aplicado um questionário de pesquisa onde
buscou-se investigar o nível de aplicação de
ferramentas e práticas do SCM e o nível de maturidade
das organizações. Avaliou-se a gestão dos
fornecedores, banco de dados para seus fornecedores,
se estão vinculados a seus fornecedores
eletronicamente; atividades para número de seus
fornecedores, redução dos estoques, giro de estoque,
precisão de inventário e garantia de qualidade dos
estoques.
Os dados analisados neste estudo são coletados de um
questionário enviado a 200 empresas de manufatura no
Egito. O método de pesquisa utilizado neste trabalho foi
constituído por uma pesquisa exploratória, na qual a
validade e confiabilidade do instrumento foi avaliada
usando análise fatorial. Os itens (variáveis) que medem
os direcionadores e barreiras do WCM foram
submetidos à análise fatorial de componentes
principais. Além disso, para garantir a utilização da
análise fatorial, foram realizados os testes de
esfericidade de Berlett (BTS) e de adequação Kaiser-
Meyer-Olkin (KMO)
Os estudos de caso incluíram nove fabricantes de
computadores localizados na Europa e sete localizados
nos EUA onde aplicou-se questionários semi-formais
aos gerentes de nível sênior da fábrica. Foram avaliados

SANGWAN E Um modelo de decisão multiatributo, ou seja, Análise
DIGALWAR de Valor de Desempenho (Performance Value Analysis
(2008) - PVA) foi desenvolvida para a avaliação de sistemas
WCM. A utilidade do modelo é demonstrada usando
uma situação de caso da indústria automotiva indiana.
DUH ET AL. Explora a importância da participação interfuncional da
(2014) área de contabilidade em custos e o vínculo positivo,
potencializando os benefícios no desempenho do
WCM através da execução das demandas das práticas
de fabricação das empresas.
Nogueira e Os autores tem uma Proposta de avaliação do nível de
Saurin (2008) implementação de típicas práticas da manufatura
enxuta em uma empresa, onde a avaliação dos
aspectos culturais e organizacionais ocorre através da
aplicação das normas SAE J4000 e J4001 (1999):
EID. (2009) Analisa a implementação das técnicas de WCM pelas
empresas de fabricação egípcias e os fatores críticos
que podem facilitar o status do WCM
HALEEM, (2012) Examina as relações entre vários fatores críticos de
sucesso das práticas de WCM e os classifica com
referência a várias medidas de desempenho
MURUGESAN E Avalia as impressões sobre qual os líderes de
KUMAR.( 2012) empresas no sul da índia acham que chegaram para
alcançar a acreditação de empresa de classe mundial.
E avalia o impacto dos princípios WCM e iniciativas
enxutas, assim como as forças de resistência em
direção ao implementação de práticas e princípios
WCM..
SUKARMA O modelo proposto é de um sistema integrado de
(2014) produção sugerido combinando TQM, JIT e TPM.
DUBEY ET AL. Um modelo conceitual desenvolvido e projetado para
(2015) medir o um sistema de manufatura de classe mundial
sustentável (WCSM).
Avaliar o impacto dos Sistemas de Manufatura
Reconfiguráveis (RMS) no desempenho ambiental,
social e econômico.
DIGALWAR E Avalia as práticas de WCM das organizações de
DATE. (2016) manufatura indiana e classifique-as de acordo com
suas práticas..
Fonte: Próprio autor
35
o nível implementação de práticas de qualidade,
envolvimento dos funcionários com a qualidade e
sugestões de melhoria, níveis de estoque, integração
com fornecedores e a capacidade de desenvolver e
introduzir novos produtos com sucesso.
Uma revisão de artigos de pesquisa foi feita para
identificar as variáveis de desempenho para WCM. Um
questionário e aplicado as indústrias indianas de classe
mundial. Para a coleta de dados, as indústrias
automotivas indianas - que ganharam prêmios como
MBNQA, prêmios de Qualidade Nacional Rajiv Gandhi,
prêmios de Qualidade Nacional Golden Peacock e
prêmios de Melhores Práticas de Gestão - foram
visadas. As empresas premiadas foram escolhidas para
a coleta de dados pela simples razão de estarem
usando práticas de classe mundial.
A análise estatística, análise de confiabilidade e
validade dos dados obtidas foram realizadas no
programa SPSS.
O método de pesquisa utilizado foi constituído por uma
pesquisa exploratória. Os dados deste estudo foram
coletados foi realizado em 209 empresas de Taiwan,
onde aplicou a técnica de Modelagem de equações
estruturais (SEM) para a análise
A proposta é composta por oito (8) etapas. 1)Avaliação
da aplicabilidade da proposta 2)Avaliação através da
aplicação das normas SAE J4000 e J4001 (1999). 3)
Entrevistas. 4) Checklist 5) Elaboração do ranking 6)
Definição dos indicadores 7) Coleta de dados 8) Análise
Analisou-se 96 empresas de manufatura no Egito,
focando nas características da empresa, esforços de
modificação humana que foram realizados antes
implementação do WCM e os fatores críticos de sucesso
para implementação do WCM.
Uma equipe de especialistas da indústria e academia
participaram de um brainstorming e identificaram dez
FCS. Duas abordagens distintas de modelagem foram
empregadas para a avaliação: a modelagem estrutural
interpretativa (interpretive structural modelling - ISM) foi
usado para examinar o relações contextuais entre os
FCS das práticas de WCM e a classificação
interpretativa de processo (interpretive ranking process
- IRP). O IRP foi aplicado para classificar os QCA em
relação aos várias medidas de desempenho.
Analisou-se 150 empresas no sul da Índia, analisou-se
o status do progresso das empresas de manufatura
rumo à classe mundial, identificando os principais
motivadores que encorajam a adoção dos princípios do
WCM, assim como os principais obstáculos que
impedem a alcançar um nível de maturidade maior.
Três conceitos de excelência em manufatura (ME) são
revisitados e comparados. Cada elemento, considerado
como constituinte do WCM, é discutido em detalhes. O
impacto do TQM, JIT e TPM, individual e
simultaneamente.
O estudo utiliza um questionário estruturado,
desenvolvido com a literatura existente. Os dados foram
coletados de 167 empresas. As propriedades
psicométricas do instrumento, incluindo confiabilidade e
validade de constructo, foram avaliados usando análise
fatorial confirmatória e análise de regressão múltipla
para teste de hipóteses.
Um questionário foi desenvolvido e foi aplicado em três
empresas. Os entrevistados tiveram que avaliar suas
práticas em uma escala de cinco pontos (ou seja, 'muito
baixo', 'baixo', 'médio', 'alto' e 'muito alto'). Usou-se o
algoritmo de lógica nebulosa (fuzzy) PROMETHEE
 36

Entre os trabalhos selecionados, de um lado têm-se estudos que

abordaram a questão das etapas em direção a ser um fabricante de classe mundial e
a integração das metodologias do WCM (HAYES E WHEELWRIGHT, 1985;
SCHONBERGER, 1986; FLYNN et al., 1995; MUDA e HENDRY, 2002; CUA et al,
2001; SUKARMA, 2014; HALEEM et al, 2012; MURUGESAN e KUMAR, 2012). Por
outro lado, há estudos dedicados à elaboração de modelos ou propostas para avaliar
o nível de implementação das práticas e ferramentas da WCM Estes estudos podem
ser divididos em dois aspectos: metodologias relacionadas à manufatura enxuta
(FALAH, 2003; SALAHEDIN e EID, 2007; BROWN et al, 2007; DUH et al 2014) e
metodologias relacionadas às pessoas (SANGWAN e DIGALWAR, 2008; NOGUEIRA
e SAURIN, 2008; EID, 2009; HALEEM et al. 2012; DUBEY et al. 2015 e DIGALWAR
e DATE, 2016).
Em relação aos trabalhos citados de avaliação da integração das
metodologias, vários estudos reforçam que as metodologias devem ser totalmente
integradas, mas de fato, poucos apresentaram claramente a relação de dependência
entre as práticas.
Embora vários autores identificaram fatores críticos para alcançar o
sucesso na implementação das práticas e ferramentas do WCM (por exemplo,
SANGWAN e DIGALWAR, 2008, EID 2009; HALEEM et al 2012; DUBEY et al 2015 e
DIGALWAR e DATE, 2016), foi observado que poucas pesquisas relataram sobre o
desenvolvimento e validação de um modelo que cobrisse o domínio das metodologias
considerando o aspecto técnico da manufatura enxuta e de recursos, tampouco
desenvolvesse uma visualização fácil dos resultados da análise da maturidade do
sistema de classe mundial.
É a partir dessa lacuna no conhecimento que esse trabalho pretende
oferecer uma resposta na forma de uma metodologia, que incorpore os aspectos
mencionados e tenha um caráter visual. No próximo capítulo são descritos os passos
para o desenvolvimento dessa metodologia.
 37

3 MÉTODO DE PESQUISA

Esta é uma pesquisa de natureza aplicada e qualitativa caracterizada como

um estudo de caráter bibliográfico que se utilizou de um modelo exploratório como
descrito por Yin (2001), Bertrand e Fransoo (2002), Turrioni e Melo (2012), Haegeman
et. al. (2013. Esta pesquisa foi estruturada em quatro etapas, conforme apresentadas
na figura 4.
Na primeira etapa, foi realizada uma pesquisa bibliográfica para identificar
os principais estudos referentes ao tema, seguido pelo desenvolvimento da estrutura
conceitual e proposta de sistemática de análise da maturidade de um sistema WCM
Posteriormente realizou-se a fase de medição onde se aplicou a proposta
de sistemática em algumas empresas do setor automotivo, analisaram-se os dados,
verificou-se a viabilidade da aplicabilidade da sistemática e, por fim, compilou-se as
considerações finais.

Figura 4 - Etapas de Desenvolvimento da Pesquisa

Fonte: Próprio autor.

As etapas da pesquisa e seus objetivos são apresentadas a seguir:

 38

3.1 Etapa 1 – Pesquisa Bibliográfica

Na primeira etapa do desenvolvimento do método, pesquisou-se na

literatura os principais estudos dos temas relacionados ao tema manufatura de classe
mundial (WCM), identificando os modelos, os sistemas WCM, as metodologias e
ferramentas da manufatura mais relevantes, já apresentada no capítulo anterior.
A pesquisa bibliográfica realizou-se com base em uma busca tradicional e
sistemática utilizando as bases de dados Scopus e Scholar Google e Web of Science.
As palavras-chave usadas nas buscas são as seguintes: Modelo;
Maturidade; Implementação; Fatores Críticos de Sucesso; Manufatura de Classe
Mundial. As pesquisas ocorreram entre Janeiro de 2019 e Março de 2020.
Fundamentado na literatura, realizou-se o desenvolvimento da proposta de
sistemática a partir da identificação das principais práticas e ferramentas, assim como
os fatores críticos de sucesso que auxiliam a alcançar os benefícios esperados com a
implantação de um sistema WCM.

3.1.1 Etapa 2 – Desenvolvimento da estrutura conceitual e sistemática proposta

Essa etapa subdivide-se em Identificar práticas e fatores críticos de sucesso,

Critérios para avaliação do nível de maturidade e proposta de sistemática de
avaliação da maturidade.

3.1.2. Identificar as Principais Metodologias e Ferramentas do Sistema WCM

Fundamentado na literatura, realizou-se o desenvolvimento da proposta de

sistemática a partir da identificação das principais práticas e ferramentas, assim como
os fatores críticos de sucesso que auxiliam a alcançar os benefícios esperados com a
implantação de um sistema WCM.
 39

3.1.3 Uso do CMMI para estruturar a Avaliação do Nível de Maturidade

Para conduzir o processo de avaliação do nível de maturidade, utilizou-se

os critérios utilizados pelo Modelo Integrado de Capacidade e Maturidade (Capability
Maturity Model Integrated, CMMI, 2002), que estão estruturados em cinco níveis
sendo: inicial, gerenciado, definido, quantitativamente gerenciado e otimização (figura
5).
A figura 5 apresenta os estágios de nível de maturidade CMMI enquanto
que os níveis de maturidade são demonstrados pelo Quadro 6.

Figura 5 - Estágios de nível de maturidade CMMI

Fonte: Capability Maturity Model Integrated - CMMI (2002).

Na avaliação, segundo De Bruin et al. (2005), a maturidade é representada

por estágios cumulativos, onde os estágios superiores são construídos sobre os
requisitos dos estágios inferiores.
Desta forma, o último estágio (5) representa o nível de maturidade mais
alto e o primeiro (1) é o nível de maturidade mais baixo.
 40

Quadro 6 - Nível de maturidade das metodologias e ferramentas

Nível Descrição do Nível de maturidade Entendimento
1 Não implementado ou O processo ainda não foi implementado ou foi implementado
informalmente implementado informalmente, com resultados inconsistentes.
2 Formalmente implementado Um processo formal de desdobramento foi iniciado na empresa.
Existe um cronograma de implantação em vigor.
3 Desdobrado e documentado, com O processo foi formalmente desdobramento (documentado),
falhas ocasionais mas há algumas falhas na implementação.
4 Implementado e documentado com O processo foi completamente implementado em uma área ou
indicadores sob controle várias áreas e com indicadores estabilizados. Os resultados
planejados estão sendo alcançados.
5 Implementado, controlado e O processo foi completamente desdobrado, têm os indicadores
melhorado continuamente. estáveis, têm os resultados efetivados e têm apresentado
melhoria contínua a pelo menos 12 meses.
Fonte: Capability Maturity Model Integrated - CMMI. (2002).

No processo de avaliação proposto, exceto o nível 1, cada nível tem um

conjunto de práticas e ferramentas que uma empresa deve focar para melhorar os
seus processos. Cada nível envolve um conjunto de metodologias que indicam se a
implementação e a fundação estão bem consolidadas e estruturadas para serem
replicadas (CURTIS et al., 2009).

3.2.4 Estruturação da Sistemática de Avaliação

A figura 6 ilustra a estrutura da sistemática proposta e o quadro 7 apresenta

os processos, as metodologias e ferramentas avaliadas e o detalhamento para
identificar em que nível de maturidade a empresa se encontra em relação à
consolidação das práticas e ferramentas.

Figura 6 - Processos avaliados

Fonte: Próprio autor.

A estrutura da sistemática proposta aborda dez processos do sistema de

manufatura, onde são avaliadas as práticas e ferramentas que compõem o sistema
da empresa estudada. A subseção 3.5 detalhará a estrutura e as práticas e
ferramentas de cada processo.
 41

A relação processo e metodologia foi desenvolvida da adaptação dos

trabalhos de Yamashina (2000) no qual o autor utilizava dez pilares (Qualidade,
Desenvolvimento de Pessoas, Manutenção Autônoma e Profissional, Logística,
Custo, Segurança, Meio Ambiente, Organização do Trabalho e Melhoria Focada) e
Muregesan e Kumar (2012) que se refere as práticas WCM como práticas
relacionadas à gestão.

Quadro 7 - Síntese dos artigos relacionados ao processo e práticas WCM.

FONTES

Muregesan et al., 2012

Eid, 2007
Digalwar e Date, 2016

Muda e Hendry, 2002

Sangwan eeDigalwar,
De Felice et al, 2013

Womack et al., 1990

e Saurin,

Kubo,
Liker e Meier, 2008

Schonberger, 1986
Averina et al, 2016

Dubey et al., 2015

2012
Brown et al, 2007

Mehra et al, 2015

Yamashina e2000
Falah et al., 2003
PRÁTICAS /

Flynn et al, 1995

Cua et al., 2001

Duh et al., 2008

Gap et al, 2008

PILAR

Sukarma, 2014
Pałucha, 2012
Galante, 2019
FERRAMENTAS
Alsaleh, 2007

Shingo, 1986
et al,

Yamashina,
Ohno, 1987
Liker, 2005

Salaheldin
Noagueira
Eid, 2009

Murino
2008

2008

2002
FERRAMENTA DE
SOLUÇÃO DE X X X X X
QUALIDADE PROBLEMA
ANDON X X X
POKAYOKE X X X X X X X X X X X X
NÍVELAMENTO DE
PRODUÇÃO
X X X X X X X X X X
KANBAN X X X X X X X X
MAPEAMENTO DE
LOGÍSTICA FLUXO DE VALOR
X X X X X X X

FLUXO DE
MATERIAIS
X X X X X X X
PROJETO DA
FÁBRICA
X X X X X X X X
MANUFATURA
CELULAR
X
ORGANIZAÇÃO TRABALHO
E MÉTODO PADRONIZADO
X X X X X X X X X X X X
TAKT TIME X X X X X X
VERSATILIDADE
DA MÃO DE OBRA
X X X X X X X X X X X X X
DESENVOLVI-
ATIVIDADES DE
MENTO DE
PEQUENOS
PESSOAS GRUPOS (AUTO
X X X X X X X X X X X X X X
GERENCIÁVEIS)
IDENTIFICAÇÃO
DE PERDAS E X X X X X X X X X X
DESPERDÍCIOS
MELHORIA ANÁLISE DE
CONTÍNUA VALOR X X X X X X
AGREGADO
SMED / TROCA
RÁPIDA
X X X X X X X X
5S OU
HOUSEKEEPING
X X X X X X X
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO
AUTONÒMA E X X X X X X X X X X X X
PROFISSIONAL
SEGURANÇA DO
SEGURANÇA
TRABALHO
X X X
MEIO AMBIENTE MEIO AMBIENTE X X X
CUSTEIO DAS
CUSTO
MELHORIAS
X X X X X X X X X
INDICADORES
/METAS / X X X X X X X X X X X X X
DIVULGAÇÃO
COMPROMISSO
GERENCIAL E
AGENTES DE
X X X X X X X X X X X X X X
MUDANÇA
GESTÃO
ÁREAS MODELO /
EXPANSÃO DAS X X X X
BOAS PRÁTICAS
ENGAJAMENTO/
EMPODERAMENTO
DOS
X X X X X X X X X X X
FUNCIONÁRIOS

Fonte: Próprio autor.

 42

3.2 Etapa 3 – Aplicação da Sistemática Proposta

A estrutura de avaliação proposta aborda informações que foram

levantadas por meio de dois tipos de evidências, sendo uma secundária, a pesquisa
bibliográfica, já apresentada no capítulo anterior, com a qual se tem a base teórica
que dá sustentação a esta pesquisa e a outra primária, levantada por meio de
entrevistas semiestruturadas cujo roteiro abordou o processo de implantação das
metodologias relacionadas à manufatura de classe mundial e as principais barreiras
observadas.
Na avaliação, os processos e seus respectivos conjuntos de metodologias
e ferramentas foram avaliados em relação aos cinco estágios de maturidade da CMMI.
Fundamentado na literatura, foram desenvolvidos itens de verificação para
as metodologias e ferramentas selecionadas, de modo a reduzir a interpretação
subjetiva dos indivíduos em relação a sua percepção do nível de maturidade das
práticas avaliadas. Na descrição dos itens a serem avaliados, utilizou-se uma redação
mais simples e mais próxima à utilizada no ambiente fabril.
Foi definido um questionário autoaplicável contendo duas perguntas do tipo
aberta e 25 perguntas do tipo de múltipla escolha com resposta única levando em
consideração os critérios do CMMI traduzidos em descrições detalhadas do nível de
implementação em que se encontram as práticas verificadas. O quadro 8 apresenta
as questões das metodologias e ferramentas avaliadas.
As primeiras versões de questionário foram revisadas e ajustadas quanto
ao conteúdo e aplicação, por dois pesquisadores acadêmicos com experiência nas
metodologias de manufatura de classe mundial e em desenvolvimento de
questionários e, em seguida foi testado por dois profissionais da indústria com
experiência em WCM. No desenvolvimento do questionário, foram relevantes os
trabalhos de Cochran et al, 2000 e Lobo, 2003, quanto a forma de apresentar a
avaliação para uma fácil visualização dos níveis de maturidade.
O piloto assumiu a forma de uma entrevista na qual os participantes
receberam primeiro uma cópia do questionário e foram solicitados a preenchê-lo,
seguido por uma discussão sobre comentários ou pergunta que eles tivessem.
O resultado do processo de pré-teste foi uma pequena modificação e
alteração das escalas existentes e inclusão de evidências nos itens de verificação, de
modo a reduzir a interpretação subjetiva dos indivíduos em relação a sua percepção
 43

do nível de maturidade das práticas avaliadas. A versão final do questionário foi

adequada segundo as recomendações, e após a validação do comitê de ética, foi
enviada por e-mail aos respondentes para a realização das entrevistas.
Este questionário, disponível no Anexo A, foi submetido ao Comitê de Ética
de Pesquisa da Unicamp – CEP UNICAMP, através da Plataforma Brasil1, com
“Parecer APROVADO sob o número de Certificado de Apresentação para Apreciação
Ética (CAAE): 39058620.7.0000”.

Quadro 8 - Avaliação do Nível de Implantação das práticas e ferramentas WCM

PROCESSOS INDICADORES

Q1. FERRAMENTA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMA: Em que nível estão implementados

os métodos de solução de problema (PDCA, DMAIC, 8D, MASP, A3 e similares)?
Q2. AUTORIDADE PARA PARAR A LINHA POR PROBLEMAS DE QUALIDADE: Em que
QUALIDADE nível está a autoridade dos Operadores para parar a linha quando um evento anormal
ocorrer?
Q3. DETECÇÃO DE DEFEITOS: Os dispositivos a prova de erro estão implementados ao
longo do processo?
L1. NÍVELAMENTO DE PRODUÇÃO: A produção está nivelada com a demanda do
cliente e é baseada no Takt time?
L2. SISTEMA PUXADO: Está implementado o sistema de produção puxada? Em que
nível se encontra a implementação do processo de produção puxada pelos clientes?
L3. MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: Em que nível se encontra o Mapeamento de
fluxo de valor dos processos?
LOGÍSTICA L4. FLUXO DE MATERIAIS: Está implementado o sistema de gestão de materiais? Em
que nível se encontra a implementação do processo de suprimentos?
L5. PROJETO DA FÁBRICA: Qual nível se encontra o projeto da Fábrica para a
flexibilidade para mudanças, manuseio de materiais, utilização ideal dos recursos, fluxo de
trabalho?
O1. MANUFATURA CELULAR: O layout da célula favorece a flexibilidade dos
operadores, sendo as atividades balanceadas de acordo com o Takt time e existe um
ORGANIZAÇÃO estudo de tempos e métodos para garantir a economia de movimentos?
DO TRABALHO O2. TRABALHO PADRONIZADO: Em que nível está à padronização dos procedimentos
operacionais?
O3. RITMO DE PRODUÇÃO: Qual nível está a ocupação da mão de obra operacional em
relação as atividades que agregam valor?
P1. VERSATILIDADE DA MÃO DE OBRA: Os treinamentos de educação multifuncional
DESENVOLV. estão implementados em todos os níveis hierárquicos?
DE PESSOAS P2. ATIVIDADES DE PEQUENOS GRUPOS (AUTOGERENCIÁVEIS): Em que nível se
encontra as atividades de pequenos grupos (Auto gerenciáveis)?
M1. IDENTIFICAÇÃO DE PERDAS E DESPERDÍCIOS: Como se encontra a identificação
e planos de ação para eliminação das perdas e desperdícios?
MELHORIA M2. ANÁLISE DE VALOR / ENGENHARIA DE VALOR AGREGADO (AV/EV): O programa
FOCADA no qual leva em considerações as especificações de valor em termos de ponto de vista do
cliente está implementado?
M3. SMED / TROCA RÁPIDA: Em que situação se encontra os processo de redução de
tempos de preparação dos equipamentos?
MP1. 5S OU HOUSEKEEPING: Em que nível está a abrangência do Programa 5S ou
MANUTENÇÃO similar?
MP2. MANUTENÇÃO AUTÔNOMA E MANUTENÇÃO PROFISSIONAL: Em que passo se
encontra a Manutenção produtiva total (TPM) da empresa?
S1. SEGURANÇA DO TRABALHO: Em que passo se encontra a sistemática de
SEGURANÇA Segurança do trabalho na empresa?

1 BRASIL. MINISTÉRIO DA SAÚDE. Plataforma Brasil. 2021. Disponível em:

<http://plataformabrasil.saude.gov.br/login.jsf> Acesso em: 10 jan 2021.
 44

MEIO A1. MEIO AMBIENTE: Em que passo se encontra a aplicação da política ambiental na
AMBIENTE empresa?
C1. CUSTEIO DAS MELHORIAS: A disponibilidade de informações para custeio das
DESDOBRAM. melhorias implementadas de redução de perdas e desperdícios está sistematizada?
DE CUSTO
G1. INDICADORES / OBJETIVOS / METAS / DIVULGAÇÃO: Em que nível se encontra a
aplicação dos indicadores do processo e análise de seus resultados?
G2. COMPROMISSO GERENCIAL E AGENTES DE MUDANÇA: Em que nível está o
envolvimento da organização na cultura enxuta?
GESTÃO G3. ÁREAS MODELO / EXPANSÃO DAS BOAS PRÁTICAS: Está sistematizado a
implementação das boas práticas na empresa? Quais áreas são referência de boas
práticas?
G4. ENGAJAMENTO/ EMPODERAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS: Qual o nível de
engajamento dos operadores?
Fonte: próprio autor

As informações a serem levantadas no questionário para a pesquisa são

referentes aos 10 processos relacionados aos pilares da WCM, sendo estes
segmentados em 25 perguntas. Estes processos e seus objetivos são apresentados
na sequência com suas respectivas perguntas em parênteses:

1) Qualidade (Q1, Q2 e Q3): identificar em que nível estão implementados os métodos

de solução de problema (PDCA, DMAIC, 8D, MASP, A3 e similares), assim como
avaliar a autoridade dos operadores para parar a linha quando um evento anormal
ocorrer e em que nível está a detecção de defeitos ao longo de toda a cadeia, e qual
a implementação de dispositivos a prova de erro no processo.

2) Logística (L1, L2, L3, L4 e L5): identificar se a produção está nivelada com a
demanda do cliente e é baseada no ritmo de produção (takt time) e se há um sistema
de produção puxada alinhado com o cliente. Verificar o estado do mapeamento de
fluxo de valor dos processos, e se há um sistema implementado para a gestão de
materiais e suprimentos.

3) Organização do Trabalho: Nas perguntas O1, O2 e O3 busca-se identificar se o

layout da célula favorece a flexibilidade dos operadores, sendo as atividades
balanceadas de acordo com o takt time, e se existe um estudo de tempos e métodos
para garantir a economia de movimentos, assim como verificar em que nível está à
padronização dos procedimentos operacionais e a ocupação da mão de obra
operacional em relação as atividades que agregam valor.

4) Pessoas: Nas perguntas P1 e P2 busca-se verificar se os treinamentos de

educação multifuncional estão implementados em todos os níveis hierárquicos e qual
o desenvolvimento das atividades de pequenos grupos (Auto gerenciáveis).
 45

5) Melhoria Focada (M1, M2 e M3): identificar como se encontra a detecção de perdas

e desperdícios e quais os planos de ação. Também se verifica a existência de um
programa que considera as especificações de valor em termos de ponto de vista do
cliente, assim como avaliar o processo de redução de tempos na preparação dos
equipamentos.

6) Manutenção Autônoma e Profissional: identificar em que nível está a abrangência

do Programa 5S ou similar e em qual o estágio da Manutenção produtiva total (TPM)
da empresa.

7) Segurança: busca-se identificar o desenvolvimento da sistemática de Segurança

do trabalho na empresa.

8) Meio Ambiente: identificar a evolução da aplicação da política ambiental na

empresa.

9) Desdobramento de Custo: a pergunta C1 busca verificar a disponibilidade de

informações para custeio das melhorias implementadas de redução de perdas e
desperdícios.

10) Gestão (G1, G2, G3 e G4): identificar em que nível se encontra a aplicação dos
indicadores do processo e análise de seus resultados, assim como o envolvimento da
organização na cultura enxuta. Analisa se está sistematizada a implementação das
boas práticas na empresa, quais áreas são referência de boas práticas, e qual o nível
de engajamento dos operadores.

As duas perguntas do tipo aberta são referentes à identificação do

respondente, cargo, função, bem como informações da empresa, como quantidade
de empregados, localização e origem do capital investido.

3.3 Etapa 4 – Avaliação dos resultados e análise crítica da sistemática

proposta

Na etapa 4 ocorre a avaliação dos resultados da sistemática proposta quanto a

identificação do nível de maturidade da empresa avaliada e a análise crítica da
 46

aplicabilidade da sistemática. Nesta etapa, será compartilhado o diagnóstico de

maturidade com a empresa avaliada.
 47

4 APLICAÇÃO DA SISTEMÁTICA DE ANÁLISE DE MATURIDADE

Para o teste de aplicabilidade utilizou-se como objeto de estudo as

empresas do setor automotivo brasileiro. Não houve diferenciação entre montadoras
ou fabricantes de autopeças, mas era necessário que tivessem um sistema de gestão
de manufatura já implementado. Esse foi o setor-alvo devido à sua relevância para a
economia brasileira. As 27 montadoras e as mais de 440 empresas de autopeças têm
uma participação direta no Produto Interno Bruto (PIB) de 5% e de pouco mais de 20%
no PIB industrial (ANFAVEA, 2018).
Devido a sua alta competitividade, este setor tem sido pioneiro na adoção
de novas tecnologias e de práticas mais modernas da manufatura de classe mundial
(WCM).

4.1 Descrição das Empresas Pesquisadas

A aplicação da sistemática de análise de ocorreu preservando o sigilo do

nome das empresas situadas nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste, e a forma de
identificação deu-se por meio das letras: A, B, C e D. As empresas pesquisadas são
apresentadas de forma sucinta no quadro 9
O porte das empresas pesquisadas está de acordo com o número de
empregados, conforme definição do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
empresas – SEBRAE (SEBRAE, 2013); origem do capital investido; além de
informações como área de atuação do respondente, atuação e cargo do mesmo entre
outros.
Quadro 9 - Perfil das empresas pesquisadas
Tempo de Origem do
No. de Porte da Área atuação
Empresa Cargo do respondente Implantação do Capital de
empregados Empresa respondente
sistema investimento
Gerente de Multinacional
A + 4000 Grande Supply Chain 16
fornecedores Europeia
Multinacional
B + 4000 Grande Manufatura Gerente de Produção 12
Europeia
Multinacional
C 300 Médio Gestão e suporte Supervisor de Gestão 5
Brasileira

D 580 Grande Sistema de Gestão Coordenador de SGI 1 Nacional

Fonte: Próprio autor.

 48

A seguir é apresentado o perfil das empresas pesquisadas:

 A empresa A é uma multinacional europeia que possui quase 100 anos de

fundação está 40 anos no Brasil. Conta com mais de 4.000 funcionários. Recebeu
vários prêmios nacionais e internacionais de excelência em Gestão, dentre eles o
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). Atualmente está entre as 25 melhores
empresas para se trabalhar no Brasil segundo a revista EXAME (2018). A empresa
A possui a totalidade das práticas e ferramentas WCM implementadas, e iniciou
este processo há mais de 16 anos.

 A empresa B também, é uma multinacional europeia. Possui mais de 100 anos de

fundação e está há 65 anos no Brasil. Também conta com mais de 4.000
funcionários. Recebeu vários prêmios nacionais e internacionais de gestão e
tecnologia. E assim com a empresa A está entre as 25 melhores empresas
trabalhar no Brasil segundo a revista EXAME (2018). A empresa B tem expandido
as práticas da WCM há mais de 12 anos.

 A empresa C é uma multinacional brasileira que possui mais de 60 anos de história

no ramo de autopeças. Conta com mais de 300 colaboradores na planta
pesquisada. Está entre as 60 melhores empresas para se trabalhar no Brasil
(REVISTA EXAME, 2018). Esta empresa possui várias práticas e ferramentas
implantadas há mais de 5 anos.

 Por fim, a empresa D é nacional, possui mais de 40 anos de fundação e 18 anos

no ramo de fornecimento de autopeças. Tem trabalhado os últimos anos para ser
uma empresa certificada com Great Place to Work (GPTW Institute) que é um
reconhecimento mundial para organizações que valorizam as pessoas. Essa
certificação foi recebida pelas empresas A, B e C.

Além das características já citadas, todas estão entre as 1000 empresas

de melhor desempenho no Brasil (REVISTA EXAME, 2018)
 49

4.2 Descrição do Procedimento de Coleta de dados

O levantamento dos dados se fez mediante a aplicação do questionário

apresentado no quadro 8. O questionário completo com os respectivos itens de
verificação do nível de maturidade da prática avaliada se encontra no Anexo A.
O questionário foi aplicado junto aos gestores das empresas. Foram
desenvolvidos itens de verificação para cada metodologia e ferramenta selecionada,
de modo a reduzir a interpretação subjetiva dos indivíduos em relação a sua
percepção do nível de maturidade das práticas avaliadas (anexo A). Desta forma,
solicitou-se que os gestores das empresas preenchessem o quadrante do
questionário de acordo com a situação atual da sua empresa considerando os níveis
de extensão da prática WCM e os itens de verificação (figura 7). A figura 8 demonstra
um exemplo de preenchimento de questionário com os quadrantes de um processo
preenchidos.

Figura 7 - Exemplo de preenchimento do nível de extensão da prática WCM

a b c d e
Fonte: autor

O preenchimento do quadrante do questionário (4 partes) é feito através

dos seguintes critérios:
 Em branco: - a prática não é aplicada nas áreas produtivas (figura 7a);
 Um quadrante: - a prática é aplicada em até 25% das áreas (figura 7b);
 Dois quadrantes: - a prática é aplicada até 50% das áreas ou atende até 50% do
nível (figura 7c);
 Três quadrantes: -a prática é aplicada até 75% das áreas ou atende até 75% do
nível (figura 7d);
 Todos os quadrantes: - a prática é aplicada em 100% das áreas ou atende 100%
do nível (figura 7e).
 50

Figura 8 - Exemplo de questionário com os quadrantes de um processo preenchidos

LOGÍSTICA
L1 L2 L3 L4 L5
Critério de
Avaliação NÍVELAMENTO DE MAPEAMENTO DE
SISTEMA PUXADO FLUXO DE MATERIAIS PROJETO DE FÁBRICA
PRODUÇÃO FLUXO DE VALOR

O lote de produção dos principais Fluxo de Produção é completamente Não existe uma identificação das Não há um sistema para o Não há demarcação/definição para
produtos atende um mês de baseado em MRP (ou similar), sem cadeias de valor para os produtos / gerenciamento dos materiais. Não os materiais dentro da fábrica. Não
demanda do cliente. O ritmo de controle de ritmo de produção. família de produtos há identificação das localizações de há desenho do layout da fábrica.
produção é determinado pela Material entra e é empurrado pela matéria-prima e estoque em Fluxo de materiais complexo

1 manufatura. previsão de demanda processo

O lote de produção dos principais Um limite de capacidade e/ou nível A cadeia de valor atual está Há um sistema de gerenciamento. As áreas de recebimento e de
produtos atende aproximadamente máximo de estoque em processo identificada ao menos para 20% das Presença de células de produção. expedição ficam distantes dos
duas semanas de demanda do foram implementados e seguidos. famílias de produtos da curva A de Presença de grandes quantidades de pontos de uso. As rotas de
cliente. O ritmo de produção é inventário e um processo de itens/materiais intermediários movimentação de materiais não

2 determinado pelo processo, ou seja

(não é sincronizada) com o takt time.
elaboração do mapa atual e futuro
está concluído, assim como o plano
localizados ao redor das células de
produção
estão definidas. Apenas algumas
máquinas/processos funcionando
de implementação. com arranjo celular.
Nível de Evolução

A produção dos principais produtos Um sistema parcial kanban está A cadeia de valor atual está O sistema de gerenciamento utiliza Nenhuma máquina ou célula dificulta
ocorre uma vez por semana e é implementado, mas a puxada não é identificada ao menos para 50% das software para gerenciamento de o fluxo de material. Os processos de
sincronizada razoavelmente entre os baseada na demanda do cliente. famílias de produtos da curva A de materiais baseado no sistema MRP. produção relacionados ao produto
processos inventário e um processo de Presença de células de produção final estão localizados próximos uns

3 elaboração do mapa atual e futuro

está concluído, assim como o plano
de implementação.
com quantidades baixa de materiais
intermediários entre as etapas do
aos outros. As células com máquinas
estão bem definidas
processo.

A produção dos principais produtos Produção é controlada por um sinal A cadeia de valor atual está Existência de um banco de dados de A fábrica apresenta rotas definidas
ocorre diariamente. Produção é de “Puxada” de processos de identificada ao menos para 85% das informações para rastreamento da para os materiais e pessoas.
sincronizada entre processos e suporte. Demandas diárias são famílias de produtos da curva A de localização de cada tipo de peça Manuseio mínimo com o processo
baseada em análise de Takt time realizadas pela operação final. - A inventário e um processo de (especificações, fornecedor, pontos próximo as docas de recebimento e

4 puxada é baseada em uma rota

regular de movimentação de
elaboração do mapa atual e futuro
está concluído, assim como o plano
de estocagem, pontos de uso, taxa
de utilização).
expedição (células interligadas)

materiais. de implementação.

A produção dos principais produtos é A Produção é controlada A cadeia de valor atual está Presença de um sistema de Layout orientado pelo fluxo de
perfeitamente nivelada com a completamente pelo sinal de puxada. identificada para todas famílias de movimentação de materiais material em toda fábrica. Transporte
demanda do cliente e baseada no Demandas diárias são colocadas produtos da curva A de inventário e integrado com o sistema de reduzido por toda cadeia de
Takt time nas embalagens / suportes/ caixas e um processo de elaboração do mapa gerenciamento das informações suprimento. O layout da fábrica

5 devolvidas à linha usando um

sistema simples de sinais (ou seja,
cartão kanban.
atual e futuro está concluído, assim
como o plano de implementação. Há
evidências de melhoria. Há
evidências de melhoria
através do uso de sinais de puxada,
para assegurar que somente peças
permite a flexibilidade para a
fabricação de qualquer produto
consumidas pelas células de similar
produção sejam reabastecidas

Fonte: autor

4.3 Aplicação da proposta de sistemática de análise do nível de maturidade

Este tópico traz, baseado no diagnóstico obtido, a análise dos resultados

da pesquisa.
A priori, fez- se uma análise de cada processo de cada empresa. O objetivo
foi demostrar o desempenho individual de cada processo e comparar as empresas em
relação à maturidade dos processos: qualidade, logística, melhoria focada,
organização do trabalho, manutenção produtiva, desenvolvimento de pessoas, custos
e gestão.
Com a síntese de cada questão que expressa o nível de maturidade da
metodologia e/ou ferramenta avaliada, buscou-se apresentar um diagnóstico de fácil
 51

visualização para apontar as principais lacunas a serem preenchidas pelas empresas

e identificar possíveis ações estratégicas que poderão auxiliar a se tornarem mais
enxutas e competitivas no setor de atividade em que atuam. Posteriormente, as
empresas pesquisadas receberam os resultados do diagnóstico realizado.

4.3.1 Empresa A

A figura 9 apresenta os resultados do nível de maturidade das práticas e

ferramentas de WCM da empresa A consolidados por processo. A avaliação
demonstra que essa empresa se encontra em um patamar de Manufatura de Classe
Mundial, pois ela possui quase a totalidade das práticas e ferramentas implantadas
no nível 5, obtendo uma média de 4,8 nas 25 práticas avaliadas.
Isso indica que os processos estão em sua maioria implementados,
controlados e são melhorados continuamente.

Figura 9 - Nível de maturidade da empresa A por processo

Índice de Nível de Maturidade
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Implementado e Implementado,
Não implementado ou Desdobrado e
Formalmente documentado com controlado e
informalmente documentado, com
implementado indicadores sob melhorado
implementado falhas ocasionais
controle continuamente.

Fonte: Próprio autor.

 52

A figura 9 mostra que os processos Melhoria Focada e Logística possuem

práticas e ferramentas atendidas parcialmente no nível 5. Para melhorar o nível de
maturidade do seu sistema, a empresa A pode preencher as lacunas na utilização das
práticas e ferramentas que estão abaixo da média 4,8, ou seja, no nível 4, de
implementado e documentado com indicadores sob controle. Essa informação é
mostrada no resumo dos resultados obtidos na figura 10.

Figura 10 - Empresa A - Resultados do nível de maturidade por prática e ferramenta

Fonte: próprio autor

Desta forma, embora muito bem utilizadas em sua potencialidade, verifica-

se que para atingir o nível 5 em todas as áreas, são necessárias as seguintes ações
para o Processo Melhoria Focada:
A) Identificação de perdas e desperdício: melhoria na qualidade dos planos de
redução de perdas e desperdícios de modo que estes não recorram nos três
últimos anos em toda área produtiva.
 53

B) Análise de valor agregado: estruturar uma sistemática de análise de valor

agregado e perenizar o conhecimento desta aos colaboradores.
Para o processo Logística:
C) Kanban: expandir o sinal de puxada para toda a manufatura, de modo que a
produção seja controlada completamente pelo sinal de puxada.
D) MFV: expandir o mapeamento do fluxo de valor para todas as famílias dos itens
A (maior volume) do inventário
E) Layout de fábrica: ajustar o layout da fábrica de modo a permitir a flexibilidade
para a fabricação de qualquer produto similar.

4.3.2 Empresa B

A figura 11 apresenta os resultados do nível de maturidade das práticas e

ferramentas WCM consolidadas por processos. A avaliação demonstra que a empresa
se encontra em um patamar intermediário em direção ao nível avançado da
Manufatura de Classe Mundial. Esta possui a maioria das práticas e ferramentas
implantadas no nível 4, obtendo uma média de 3,7 nas 25 práticas avaliadas.
Isso indica que o conjunto de práticas avaliadas está desdobrado e
documentado, mas ainda está em desenvolvimento de controle e em expansão da
implementação para a empresa toda.
 54

Figura 11 - Nível de maturidade da empresa B por processo

Índice de Nível de Maturidade
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Implementado e Implementado,
Não implementado ou Desdobrado e
Formalmente documentado com controlado e
informalmente documentado, com
implementado indicadores sob melhorado
implementado falhas ocasionais
controle continuamente.

Fonte: próprio autor

A figura 11 mostra que os processos Desdobramento de Custo, Melhoria

Focada e Qualidade possuem práticas e ferramentas atendidas parcialmente no nível
4. Afim de melhorar o nível de maturidade do seu sistema, a empresa B pode
preencher as lacunas na utilização das práticas e ferramentas que estão abaixo da
média 3,7, ou seja, abaixo do nível 4, de implementado e documentado com
indicadores sob controle. O resumo dos resultados obtidos é apresentado pela figura
12.
 55

Figura 12 - Empresa B - Resultados do nível de maturidade por prática e ferramenta

Fonte: próprio autor

Desta forma, embora bem utilizadas, verifica-se oportunidades para que as

práticas e ferramentas atinjam a média com nível 4 e para isso precisa:
Processo desdobramento de custo:
A) Custeio de melhorias: encontra-se no estágio inicial, a empresa tem que evoluir
na disponibilidade de informações para custeio das melhorias implementadas
de redução de perdas e desperdício, pois isso não é visível ou evidente para o
pessoal técnico, assim como o operacional, dificultando que os ganhos sejam
monitorados e divulgados.
 56

Processo Melhoria Focada:

B) Análise de valor agregado: também está no estágio inicial. As especificações
de valor do processo devem ser mapeadas do ponto de vista do cliente, assim
como conscientizar os colaboradores da metodologia de análise de valor
agregado.
C) Troca rápida de ferramentas: encontra-se no início do programa de troca
rápida, onde algumas atividades externas estão sendo melhoradas. Precisa
definir os objetivos e padronizar as atividades, assim como iniciar o
acompanhamento diário do tempo de troca e realizar as reuniões de análise.
Processo Qualidade:
D) Pokayoke: os dispositivos à prova de erro estão sendo implementados ao longo
do processo e já foram implantados em 50% dos principais processos, mas
precisa ser expandida para toda a fábrica.
E) Andon (autoridade para parar a linha): os operadores possuem essa autoridade
em problemas de qualidade ou segurança, e fazem uso de sinais luminosos
para a localização de todos os problemas. Ainda não foi estabelecido uma
cadeia de ajuda na qual a equipe de resposta rápida deve avaliar e agir sobre
a ocorrência.

4.3.3 Empresa C

A figura 13 apresenta os resultados do nível de maturidade das práticas e

ferramentas de WCM na empresa C consolidadas por processo. A avaliação
demonstra que a empresa se encontra em um patamar de intermediário em direção
ao nível avançado da Manufatura de Classe Mundial. Esta empresa possui a maioria
das práticas e ferramentas implantadas no nível 4, obtendo uma média de 3.5 nas 25
práticas avaliadas. Assim como a empresa B, o conjunto de práticas WCM avaliadas
está desdobrado e documentado, mas ainda em expansão da implementação para a
empresa toda.
 57

Figura 13 - Nível de maturidade da empresa C por processo

Índice de Nível de Maturidade

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Implementado e Implementado,
Não implementado ou Desdobrado e
Formalmente documentado com controlado e
informalmente documentado, com
implementado indicadores sob melhorado
implementado falhas ocasionais
controle continuamente.

Fonte: próprio autor

A figura 13 mostra que os processos Melhoria Focada, Logística,

Qualidade, Organização do Trabalho e Desenvolvimento de Pessoas possuem
práticas e ferramentas atendidas parcialmente no nível 4. Para melhorar a
implementação do sistema WCM, a empresa C tem que focar nas práticas e
ferramentas que estão abaixo da média 3.5, ou seja, abaixo do nível 4. O resumo dos
resultados obtidos é apresentado pela figura 14.
 58

Figura 14 - Empresa C - Resultados do nível de maturidade por prática e ferramenta

Fonte: próprio autor

Desta forma, embora bem utilizadas, verifica-se oportunidades para que as

práticas e ferramentas atinjam a média com nível 4 e para isso precisa abordar:
No processo de Melhoria Focada:

A) Análise de valor agregado: está no estágio inicial, portanto, precisa mapear as

especificações de valor do processo sob o ponto de vista do cliente, assim como
treinar os colaboradores sobre a análise de valor agregado.
B) Troca rápida de ferramentas: encontra-se no início do programa, e apenas
algumas atividades externas à troca estão sendo melhoradas. Ainda precisa
padronizar as atividades, e implementar o acompanhamento diário do tempo de
troca, além de organizar reuniões de análise do processo de troca de ferramenta.
 59

Processo de Qualidade:

C) Pokayoke: os dispositivos à prova de erro estão presentes em alguns dispositivos

de controle de processo, sendo que a maior parte das atividades de inspeção ainda
depende do operador. Deve caminhar na implementação de sistemas à prova de
erro ao longo do processo.
D) Andon (parada de linha): os operadores notificam os responsáveis quando ocorre
um evento anormal, porém, a responsabilidade pela parada é do líder e da área
de qualidade. Deve-se transferir a autonomia da parada aos operadores, instalar
sinais luminosos e/ou sonoros para sinalizar a localização de todos os problemas
e estabelecer um processo de cadeia de ajuda.

Processo Logística:

E) Heinjunka: a produção dos principais itens ocorre uma vez por semana, ou seja,
existe um certo balanceamento da produção que é razoavelmente sincronizada
entre os processos. Essa sincronização entre processos deve ser completada,
sendo que a produção deverá estar nivelada com a demanda do cliente e baseada
no takt time.
F) Mapeamento de Fluxo de Valor: no estágio inicial, ou seja, deve-se identificar as
famílias dos principais produtos, realizar o mapeamento do fluxo de valor atual e
elaborar o mapa futuro
G) Fluxo de Materiais: também no estágio inicial, deve implementar um sistema de
gerenciamento das informações para rastreamento da localização de cada tipo de
peça (especificações, fornecedor, pontos de estocagem, pontos de uso, taxa de
utilização) e movimentação de materiais, de modo a assegurar que somente peças
consumidas pelas células de produção sejam reabastecidas.

Desenvolvimento de Pessoas

H) Operador multifuncional: Existe um processo formal para treinar operadores em

múltiplas áreas e os níveis dos operadores são rastreados e colocados à mostra
em várias áreas. Para evoluir é necessário um programa de treinamento para
desenvolver as habilidades baseadas nas necessidades da empresa, não apenas
as operacionais de manufatura.
 60

Organização do Trabalho:

I) Manufatura Celular: as etapas do processo estão ligadas, favorecendo a

flexibilidade dos operadores, porém, há necessidade de balancear as atividades
de acordo com o takt time e estabelecer pontos específicos para o abastecimento
da célula sem a necessidade de entrar nela.
J) Ocupação da Mão de obra: o processo permite que operadores operem mais de
uma máquina do mesmo tipo de processo, porém, precisa melhorar a ocupação
da mão de obra operacional em relação às atividades que agregam valor. Isso
pode ser definido através de gráficos de rotina de trabalho do operador-processo

4.3.4 Empresa D

Esta seção apresenta a análise dos resultados da pesquisa na empresa D.

A figura 15 apresenta os resultados do nível de maturidade das práticas e ferramentas
WCM consolidadas por processo. A avaliação demonstra que a empresa D se
encontra em um patamar intermediário de Manufatura de Classe Mundial. Esta
empresa obteve uma média de 2.9 nas 25 práticas avaliadas. Isso indica que o
conjunto de práticas avaliadas estão em fase de desenvolvimento e implementação
formal na empresa.
 61

Figura 15 - Nível de maturidade da empresa D por Processo

Índice de Nível de Maturidade
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Implementado e Implementado,
Não implementado ou Desdobrado e
Formalmente documentado com controlado e
informalmente documentado, com
implementado indicadores sob melhorado
implementado falhas ocasionais
controle continuamente.

Fonte: próprio autor

A figura 15 mostra que os processos Desdobramento de Custo, Melhoria

Focada, Logística e Gestão possuem práticas e ferramentas atendidas parcialmente
no nível 3. Para melhorar o nível de maturidade do seu sistema, a empresa D pode
preencher as lacunas na utilização das práticas e ferramentas que estão abaixo da
média 3, ou seja, abaixo do nível 3, de formalmente implementado.
De maneira resumida, na figura 16, os resultados são apresentados no
gráfico do tipo estrela em seus processos e respectivos conjunto de práticas e
ferramentas.
 62

Figura 16 - Empresa D - Resultados do nível de maturidade por prática e ferramenta

ENGAJAMENTO / PDCA ou
EMPODERAMENTO AUTORIDADE
SIMILARES
ÁREAS MODELO PARA PARADA DE
LINHA
COMPROMISSO
GERENCIAL POKAYOKE
5 5
INDICADORES DE
5 5
DESEMPENHO 5 4 4 5 HEINJUNKA

4 4
5 4 4 5
CUSTEIO
4 3 3 3 3 4
KANBAN
3 3
5 3 2 2 2 3 5
4 22 2 4
MEIO
3 2 2 3 VSM
AMBIENTE
5 4 2 11
1 1 1 11
1 2 4 5
3 2 11 1 2 3
1
SEGURANÇA 5 4 3 2 1
1
1
1 2 3 4 5 FLUXO DE
2 1 1 2 MATERIAIS
11 1
3 2 1 1 11 2 3
5 4 3 2
22 2 22
2 3
4
5
PROJETO DA FÁBRICA
TPM
4 3 3 4
5 4 3 3 3 4 5
3 3
5S ou SIMILARES
5 4 4 5
MANUFATURA CELULAR

4 4 4
5 5
SMED ou SIMILARES
5 5 5 TRABALHO PADRÃO

TAKT TIME
ANÁLISE DE VALOR
IDENTIFICAÇÃO
DE MULTIFUNCION
EQUIPES
PERDAS E AL
AUTOGERENCIÁVEIS
DESPERDÍCIOS

Fonte: próprio autor

Desta forma, embora as práticas WCM sejam utilizadas, existem claras

oportunidades para que atinja a média com nível 4 em cada um dos pontos
apresentados a seguir:
Processo Desdobramento de Custo:

A) Custeio de melhorias: encontra-se no estágio de implementação formal (nível 2),

e precisa disponibilizar as informações sobre o custeio das melhorias
implementadas de redução de perdas e desperdício. O pessoal técnico e o
operacional têm informações escassas sobre o assunto.
 63

Processo Melhoria Focada:

B) Análise de valor agregado: encontra-se no estágio de implementação, e deve

expandir o mapeamento de valor do processo em termos do cliente para mais
produtos.

C) Troca rápida de ferramentas: encontra-se no estágio de desenvolvimento, não há

padronização de ferramentas para facilitar a troca de ferramentas e a maior parte
das atividades são internas, ou seja, são realizadas com a máquina parada. Devem
ser definidos os objetivos e padronização das atividades, assim como realizar a
documentação dos tempos de troca, assim com sua análise.

Processo Logística:

D) Mapeamento de Fluxo de Valor: ainda no estágio inicial, deve identificar as famílias

dos principais produtos, mapear o fluxo de valor atual e elaborar o fluxo futuro.

E) Projeto de fábrica: as rotas de movimentação ainda não estão definidas e as áreas

de recebimento e expedição ficam distantes dos pontos de uso. Portanto, devem
ser definidas essas rotas, assim como estruturar as máquinas/processos para
funcionar com arranjo celular.

Processo Gestão:

F) Comprometimento gerencial: uma estrutura de suporte para implementação das

práticas foi estruturada e treinada. Deve iniciar o processo de capacitação dos
colaboradores da empresa, de modo que ocorra o envolvimento da organização
na cultura de manufatura de classe mundial.

G) Expansão das práticas: o conjunto de boas práticas de cada processo está sendo
implantada em áreas modelo. Deve implementar um programa de treinamento que
permita a expansão horizontal do modelo de gestão para todas as áreas da
empresa.

4.4 Resumo dos resultados comparando as empresas pesquisadas

A aplicação da sistemática de avaliação do nível de maturidade foi a última

etapa no desenvolvimento do objeto de pesquisa. Este estudo realizado com quatro
empresas do setor automotivo buscou validar a aplicabilidade da sistemática de
 64

avaliação e atender aos objetivos específicos da pesquisa para os quais foi proposto.
O quadro 10 mostra um resumo dos resultados dos dados levantados pelo estudo
proposto nesta pesquisa. Buscou-se diferenciar os níveis de maturidade das práticas
e ferramentas por cores, de modo que ficasse visível o nível de cada empresa.

Quadro 10 - Resumo dos Resultados das empresas pesquisadas

Processo Práticas & Ferramentas Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
PDCA ou SIMILARES 5 4 4 4
Qualidade AUTORIDADE PARA PARADA DE LINHA 5 3 2 4
POKAYOKE 5 3 2 3
HEINJUNKA 5 5 3 3
KANBAN 4 4 4 2
Logística VSM 4 4 1 1
FLUXO DE MATERIAIS 5 3 1 4
PROJETO DA FÁBRICA 4 5 4 3
MANUFATURA CELULAR 5 4 3 3
Organização do Trabalho TRABALHO PADRÃO 5 4 4 3
TAKT TIME 5 4 2 4
MULTIFUNCIONAL 5 5 3 3
Desenvolvimento de Pessoas
EQUIPES AUTOGERENCIÁVEIS 5 4 5 4
IDENTIFICAÇÃO DE PERDAS E DESPERDÍCIOS 4 4 4 3
Melhoria Focada ANÁLISE DE VALOR 4 1 1 2
SMED ou SIMILARES 5 3 3 3
5S ou SIMILARES 5 4 5 5
Manutenção
TPM 5 4 4 2
Segurança SEGURANÇA 5 4 4 5
Meio Ambiente MEIO AMBIENTE 5 4 5 5
Desdobramento de Custo CUSTEIO 5 1 5 3
INDICADORES DE DESEMPENHO 5 4 5 3
COMPROMISSO GERENCIAL 5 3 5 2
Gestão
ÁREAS MODELO 5 4 4 3
ENGAJAMENTO / EMPODERAMENTO 5 4 4 3
Nível de maturidade Empresa 4,8 3,7 3,5 3,0

Fonte: próprio autor

As empresas multinacionais (empresas A, B e C) apresentaram melhor

desempenho em relação à empresa nacional (empresa D). Por estarem operando em
mercados globais que tendem a ter elevada concorrência, estas empresas buscam
implementar em seus sistemas as boas práticas de WCM, que na essência é a busca
pela excelência na manufatura. Visam melhorar a produtividade, reduzir as falhas do
equipamento e melhorar a qualidade, envolvendo todos os funcionários na busca da
eliminação do desperdício de recursos e de tempo.
Estas empresas que atuam no mercado global começaram mais cedo a
implementação e com isso aprimoraram as práticas ao longo do tempo. A empresa A
iniciou a implementação há 21 anos; a empresa B há 12 anos; a empresa C há 20
anos; e a empresa D, somente há 2 anos.
 65

O estudo revela que as práticas e ferramentas de WCM levam muito tempo

para atingirem um alto nível de maturidade e, desta forma, as empresas que desejam
ser bem-sucedidas na implementação devem ser pacientes e persistentes em seu
aprimoramento até que os benefícios esperados do sistema WCM sejam obtidos. Os
programas de treinamento e educação são requisitos muito críticos nesta etapa, pois
aumentam o nível de conscientização das empresas de manufatura sobre práticas de
fabricação de classe mundial e preparam os funcionários para as possíveis mudanças
exigidas pelas práticas e ferramentas do WCM. Neste caso as empresas A e B se
destacam por possuírem treinamentos avançados em seu processo de
desenvolvimento de pessoas e que estão ligadas às oportunidades de avanço na
carreira. Há um programa de treinamento “pré-contratação” que existe para certificar
empregados em potencial, além disso, um tempo significativo (mais de 70 horas/ano
por funcionário) é dedicado ao treinamento.
 66

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO

No início desse projeto foram colocados como objetivos da pesquisa os

seguintes pontos:
 Objetivo geral: propor uma sistemática de análise de maturidade para um sistema
de Manufatura de Classe Mundial (WCM).
 Objetivos específicos:
a) Identificar na literatura todo o arcabouço teórico em torno dos principais
estudos dos temas relacionados à manufatura de classe mundial (WCM);
b) Definir os processos e respectivos conjuntos de práticas a serem avaliadas
bem como os critérios a serem utilizados na avaliação do nível de maturidade;
c) Testar a aplicabilidade da sistemática proposta identificando em que nível se
encontram as empresas em estudos de acordo com as abordagens avaliadas;
d) Apresentar um diagnóstico para apontar as principais lacunas e ações
estratégicas para que as empresas se tornem mais maduras e competitivas no
setor de atividade em que atuam.
Com relação ao objetivo principal da pesquisa a proposta de sistemática
para análise da maturidade de um sistema de manufatura de classe mundial foi
desenvolvida e testada. A sistemática foi validada através da sua aplicação em quatro
empresas do setor automotivo. Portanto, pode-se considerar que o objetivo geral da
pesquisa foi concluído com essas duas etapas: desenvolvimento e aplicação.
Quanto ao item “a” dos objetivos específicos, como mencionado no capítulo
2, os principais conceitos e modelos de avaliação da maturidade de um sistema de
manufatura de classe mundial foram identificados e apresentados na fundamentação
teórica desta dissertação. Assim também foi observado que poucas pesquisas
relatam sobre o desenvolvimento e validação de um modelo que cobrisse o domínio
de ambas metodologias , considerando o aspecto técnico da manufatura enxuta e o
aspecto de recursos humanos, fatores críticos que auxiliam no sucesso da
implantação bem sucedida, assim como desenvolver uma apresentação de fácil
visualização dos resultados da análise da maturidade do sistema WCM, em um único
formato e de uma forma simples, e compreensível por todos os níveis da organização,
especificamente no chão de fábrica e níveis gerenciais.
Foi a partir dessa lacuna no conhecimento que esse trabalho buscou com
a literatura e ciência, oferecer uma resposta na forma de proposta de sistemática de
 67

avaliação de maturidade, que incorporasse os aspectos mencionados e tivesse um

diagnóstico de fácil visualização.

Quanto ao item “b” dos objetivos específicos, foi estruturada a sistemática

proposta fundamentada na literatura, abordando dez processos do sistema de
manufatura e respectivos conjuntos de práticas a serem avaliadas. As práticas que
foram selecionadas foram apresentadas no quadro 1 e quadro 3 e são referentes as
mais citadas pela literatura com base na frequência de sua ocorrência.
Foram estabelecidos, itens de verificação para as metodologias e
ferramentas selecionadas, de modo a reduzir a interpretação subjetiva dos indivíduos
em relação a sua percepção do nível de maturidade das práticas avaliadas. Na
avaliação, os processos e seus respectivos conjuntos de metodologias e ferramentas
foram avaliados através de cinco estágios de maturidade da CMMI, sendo: inicial,
gerenciado, definido, quantitativamente gerenciado e otimização. Cada estágio
envolve um conjunto de metodologias que indicam se a implementação e a fundação
estão bem consolidadas e estruturadas para serem replicadas.
.
Quanto ao item “c” dos objetivos específicos, no teste de aplicabilidade
utilizou-se como objeto de estudo quatro empresas do setor automotivo brasileiro. A
estas empresas aplicou-se o questionário de avaliação do nível de maturidade que foi
estruturado a partir da fundamentação teórica e ajustado após a avaliação de
pesquisadores acadêmicos e especialistas no sistema WCM.
O questionário que possibilita diagnosticar o nível de maturidade de 25
metodologias e ferramentas de WCM foi respondido pelos gestores responsáveis das
empresas pesquisadas, a fim de obter o grau de maturidade de cada empresa. Um
resumo dos dados levantados pelo estudo é apresentado no quadro 10.

Quanto ao item “d” dos objetivos específicos, com a síntese de cada

questão que expressa o nível de maturidade da metodologia e/ou ferramenta avaliada,
buscou-se apresentar um diagnóstico de fácil visualização para apontar as principais
lacunas a serem preenchidas pelas empresas e identificar possíveis ações
estratégicas que poderão auxiliar a se tornarem mais enxutas e competitivas no setor
de atividade em que atuam. O subitem 4.3 apresenta Nível de maturidade de cada
empresa por processo, assim como o nível de maturidade por metodologia e/ou
 68

ferramenta e gerou-se uma resposta (feedback) de ações recomendadas validadas

com as empresas pesquisas, concluindo a validação da sistemática.

5.1 Aspectos e contribuições da sistemática proposta

O trabalho desenvolvido contribui para a pesquisa em torno do tema

avaliação da maturidade de manufatura de classe mundial. Primeiramente, podemos
destacar a contribuição teórica, pois fornece um importante guia teórico sobre o
sistema WCM. A sistemática proposta é aplicável na mensuração da maturidade das
metodologias e ferramentas utilizadas nesse sistema. Esta pode fornecer algumas
ideias para outros pesquisadores executarem mais pesquisas no campo da
implementação das metodologias do WCM e elaboração de novos modelos de
avaliação de maturidade.
Em segundo lugar, a sistemática desenvolvida não se restringe apenas à
avaliação de metodologias relacionadas à manufatura enxuta ou às relacionadas às
pessoas. A sistemática incorpora ambas, por exemplo: empoderamento do funcionário
e autonomia na utilização de andons para parada de linha.
Em terceiro lugar, é a sua facilidade na aplicação e percepção do nível de
maturidade em que se encontra empresa. A resposta dos respondentes do
questionário foi obtida, de modo a validar a facilidade com o preenchimento e
entendimento das questões, assim como a clareza sobre o nível em que se encontra
os processos em relação ao nível de maturidade da metodologia avaliada.
Por fim, um ponto de destaque da sistemática refere-se à contribuição
prática, sendo que a sistemática não ficou restrita ao campo teórico, sendo aplicada
em quatro empresas, onde os respondentes receberam um relatório da análise do
nível de maturidade das 25 metodologias e ferramentas da manufatura de classe
mundial (WCM), assim como recomendações de ações necessárias para avançar na
jornada de implementação da manufatura de classe mundial. Também foi incluído no
relatório, os resultados comparando o nível de maturidade por metodologia das
empresas pesquisadas.
 69

5.2 Limitações do estudo

Como mencionado, a ênfase da pesquisa foi dada no processo de

fabricação, ao invés de toda cadeia produtiva (fornecedores, desenvolvimento de
produto e clientes e outras áreas), sendo estas uma das limitações desta pesquisa.
Devido ao número limitado de casos, não foi possível fazer a generalização
dos resultados.
Em razão das restrições causadas pela pandemia de COVID-19, houve
uma limitação do aprofundamento da pesquisa visto que todas as empresas vetaram
atividades como visitas técnicas e entrevistas presenciais
Outro ponto de restrição, refere-se à aplicação do método apenas em
empresas do setor automotivo que utilizam o sistema WCM.

5.3 Sugestão para trabalhos futuros

Com o objetivo de expandir os estudos que foram desenvolvidos, propõem-

se como trabalhos futuros:

 Aplicar essa sistemática em outros setores para verificar se os resultados

são consistentes e as aplicações são viáveis. Estes resultados ajudarão a
validar a proposta de sistemática de avaliação da maturidade em qualquer
tipo de indústria.

 Neste estudo considerou-se o mesmo peso dos critérios de avaliação e que

os processos avaliados são igualmente importantes. Estudos futuros
poderiam considerar uma eventual hierarquização para os processos,
assim como uma ponderação de peso dos critérios avaliados em função do
setor estudado.

 Avaliar empresas de diferentes setores e comparar o desempenho dentre

as mesmas no uso de práticas WCM, o que permitiria que diferentes
setores compartilhassem técnicas e experiências, o que resultaria em uma
melhoria global de desempenho.
 70

 Aplicar este estudo para as áreas de clientes, produto e fornecedores, visto

que a sistemática ainda não fornece uma conexão direta da manufatura
com essas áreas.
 71

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As empresas têm adotado sistemas de manufatura de classe mundial

(WCM) para alcançar a excelência em qualidade, custo, entrega, produtividade,
flexibilidade e capacidade de processo. São muitas as práticas e ferramentas que
compõem o sistema WCM, e vários estudos mostram que um alto nível de maturidade
dessas práticas e ferramentas influenciam positivamente no desempenho operacional
das empresas.
O objetivo deste estudo foi propor uma sistemática para avaliar a
maturidade do sistema WCM de acordo com os principais fatores associados a esse
sistema e fornecer uma visão sobre os diferentes aspectos da implementação da
manufatura de classe mundial, assim como identificar pontos fortes e áreas de
melhorias em cada processo estudado.
Considera-se que o presente estudo alcançou os objetivos planejados, pois
conseguiu desenvolver uma sistemática de avaliação da maturidade a partir do
embasamento teórico que deu sustentação à pesquisa. A sistemática foi aplicada o
que possibilitou identificar o nível de maturidade das empresas pesquisadas dentro
da abordagem proposta. Outro desdobramento da aplicação da metodologia é a
apresentação de um diagnóstico visual, que aponta as principais lacunas a serem
preenchidas com melhorias, além de propor possíveis ações para tornar o sistema
mais eficiente e, consequentemente, tornar a empresa mais competitiva no seu
respectivo setor de atuação.
O estudo realizado em empresas do setor automotivo permitiu também
comparar o nível de maturidade das empresas, e atender ao objetivo específico da
pesquisa de fornecer um diagnóstico de maturidade da gestão (DMG).
A originalidade deste projeto é baseada no desenvolvimento e validação de
uma sistemática de avaliação do nível de maturidade de um sistema de manufatura
que cobriu o domínio de maneira holística as metodologias relacionadas à manufatura
enxuta e recursos humanos da manufatura de classe mundial, assim como uma
apresentação visual do questionário e da síntese dos resultados em um único formato,
de uma forma simples e compreensível por todos os níveis da organização, incluindo
o chão de fábrica e os níveis gerenciais.
Desta forma, o presente projeto de pesquisa contribui com a geração de
novos modelos de avaliação da maturidade de manufatura de classe mundial.
 72

7 REFERÊNCIAS

ANFAVEA – ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS FABRICANTES DE VEÍCULOS

AUTOMOTORES. Anuário da Indústria Automobilística Brasileira 2018. São Paulo,
2018.

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed.

Porto Alegre: Bookman, 2006.

BECKER, S.W. (1993). TQM does work: ten reasons why misguided efforts fail.
Management Review, v. 82, n. 5, p. 30-4.

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 79

8 ANEXO

ANEXO A - Questionário
Prezado Colega,
Antecipadamente, eu gostaria de agradecer a sua participação neste projeto de pesquisa
acadêmica. Este trabalho visa identificar as Ferramentas e Boas Práticas da Manufatura de
Classe Mundial mais utilizadas pelas empresas nacionais e multinacionais. Com isto pretende-
se identificar, representar, entender e explicar os processos e metodologias de melhoria da
produção na indústria, assim como, identificar o grau de implementação em que se encontra.
Para construirmos esta avaliação contamos com sua colaboração nesta fase, respondendo as
questões propostas a seguir. De acordo com a sua resposta, as ferramentas serão identificadas,
classificadas e analisadas de acordo com uma ordem percentual junto a outras medidas.

AVALIAÇÃO DAS FERRAMENTAS E BOAS PRÁTICAS NO CONTEXTO DO WCM

De acordo com os parâmetros qualitativos apresentados abaixo, responda as perguntas a seguir
relacionadas à empresas.

Critério de Avaliação
Nível 1: O processo ainda não foi implementado ou foi implementado informalmente, com resultados
inconsistentes.
Nível 2: Um processo formal de desdobramento foi iniciado na empresa. Existe um cronograma de
implantação em vigor.
Nível 3: O processo foi formalmente desdobramento (documentado), mas há algumas falhas na
implementação;
Nível 4: O processo foi completamente implementado em uma área ou várias áreas e com indicadores
estabilizados. Os resultados planejados estão sendo alcançados
Nível 5: O processo foi completamente desdobrado, têm os indicadores estáveis, têm os resultados
efetivados e têm apresentado melhoria contínua a pelo menos 12 meses

Orientações gerais:
As informações levantadas são referentes a 8 critérios, sendo estes segmentados em 28
perguntas. São:
1. Qualidade
2. Logística
3. Organização do Trabalho
4. Pessoas
5. Manutenção Autônoma e Profissional
6. Melhoria Focada
7. Desdobramento de Custo
8. Gestão

O espaço “Comentário” poderá ser utilizado pelo respondente, caso queira justificar ou
complementar a sua resposta.
 80

O preenchimento das partes do quadrante do questionário (4 partes) ajudará a identificar o nível

de extensão da prática WCM. Cada parte do quadrante equivale à 25% que a prática está implementada.
 Em branco. A prática não é aplicada nas áreas produtivas (figura a);
 1 parte. A prática é aplicada em até 25% das áreas (figura b);
 2 partes. A prática é aplicada até 50% das áreas ou atende até 50% do nível (figura c);
 3 partes. A prática é aplicada até 75% das áreas ou atende até 75% do nível (figura d);
 4 partes. A prática é aplicada em 100% das áreas ou atende 100% do nível (figura e).

a b c d e

Complemento do Questionário
Grupo 1a - Identificação do profissional e da empresa respondente:
Qual o cargo ou função: _______________________________________________________
Idade do respondente: _________________________________________________________
Área de atuação (departamento): _________________________________________________
Tempo de atuação profissional (anos): ___________________________________________
Setor de atividade:
( ) Alimentos e Bebidas ( ) Eletroeletrônica ( )Mecânica ( ) Farmacêutica e Cosméticos
( ) Plásticos e Borracha ( ) Química e Petroquímica ( ) Têxtil, couro e vestuário ( )
Veículos e Peças
( ) Outros ________________
Número de funcionários da empresa:______________________________________________
Empresa fundada em (ano): ________________________________________
Localização da empresa (região / estado): __________________________________________
Data da pesquisa: ______ / __________ / ______

Grupo 1b - Identificação da empresa respondente:

1- Qual é a origem do capital de investimento de sua empresa ou organização?
0 = não sei / 1 = nacional / 2 = estrangeira / 3 = misto / 4 = outro (justificar no comentário)
Comentário:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
 81

PROCESSO CRITÉROS NÍVEL

Q1. FERRAMENTA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMA: Em que nível estão implementados os
métodos de solução de problema (PDCA, DMAIC, 8D, MASP, A3 e similares)?
Nível 1. As ações para resolução de problemas são de contenção, com reparos rápidos. Não ocorre
registro da ação de contenção da ocorrência.
Nível 2. O uso das ferramentas para a resolução de problemas ocorre na maior parte pela área de
engenharia e/ou qualidade. Os problemas são registrados. A maioria dos problemas são reincidentes .
Nível 3. O uso das ferramentas para resolução de problema abrange a maior parte da área industrial.
Equipes são formadas para identificar a causa raiz utilizando o PDCA ou similar para a maior parte dos
problemas.
Nível 4. A área industrial usa ferramentas para solução de problemas. Há poucos problemas
reincidentes. Equipes são formadas para a identificação das causas raízes para diferentes tipos de
problemas e os operadores também estão envolvidos no processo de identificação dessas causas.
Nível 5. Todos os problemas são identificados e resolvidos por uma metodologia do tipo PDCA (por
exemplo A3, 8D ou MASP, DMAIC e outros similares). Evidenciado o envolvimento de todos. Há
tendência a zero ocorrência de problemas.
Q2. AUTORIDADE PARA PARAR A LINHA POR PROBLEMAS DE QUALIDADE: Em que
nível está a autoridade dos Operadores para parar a linha quando um evento anormal ocorrer?
QUALIDADE

Nível 1. Não existe procedimento de parada, quando estão identificados problemas de qualidade,

Nível 2. No procedimento de parada, quando estão identificados problemas, os operadores devem

notificar ao líder ou a área de qualidade. Compete ao líder ou área de qualidade parar a linha.
Nível 3. Operadores podem parar a linha apenas em casos de problemas de qualidade ou de segurança
e esperar pelo líder. - Sinais Luminosos/sonoros ou outros meios são utilizados para sinalizar a
localização de todos os problemas.
Nível 4. Operadores possuem autoridade para parar a linha de acordo com os procedimentos
estabelecidos, assim que um evento anormal ocorra. Há um processo de cadeia de ajuda estabelecido. A
equipe de resposta rápida deve avaliar a situação e responder o fato ocorrido em até 10 minutos.
Nível 5. Há procedimentos claros de parada no local e os operadores possuem a autoridade para parar a
linha no instante em que ocorre a anormalidade. - A equipe de resposta rápida deve avaliar a situação e
responder o fato ocorrido em até 5 minutos.
Q3. DETECÇÃO DE DEFEITOS: Os dispositivos a prova de erro estão implementados ao longo do
processo?
Nível 1. Não é utilizado dispositivo à prova de erros.
Nível 2. Estão presentes alguns dispositivos à prova de erros e/ou controles de processo. São usados em
até 20% das áreas da fábrica. Maior parte das atividades de inspeção depende do operador.
Nível 3. Dispositivos à prova de erros são usados em até 50% das áreas da fábrica.
Nível 4. Dispositivos à prova de erros de parada são usados em até 85% das áreas da fábrica.
Nível 5. Dispositivos à prova de erros de parada automáticos são utilizados em toda a fábrica

L1. NÍVELAMENTO DE PRODUÇÃO: A produção está nivelada com a demanda do cliente e é

baseada no Takt time?
Nível 1. O lote de produção dos principais produtos atende um mês de demanda do cliente. O ritmo de
produção é determinado pela manufatura.
Nível 2. O lote de produção dos principais produtos atende aproximadamente duas semanas de demanda
do cliente. O ritmo de produção é determinado pelo processo, ou seja (não é sincronizada) com o takt
time.
Nível 3. A produção dos principais produtos ocorre uma vez por semana e é sincronizada razoavelmente
LOGÍSTICA

entre os processos
Nível 4. A produção dos principais produtos ocorre diariamente. Produção é sincronizada entre
processos e baseada em análise de Takt time

Nível 5. A produção dos principais produtos é perfeitamente nivelada com a demanda do cliente e
baseada no Takt time
 82

L2. SISTEMA PUXADO: Está implementado o sistema de produção puxada? Em que nível se encontra
a implementação do processo de produção puxada pelos clientes?
Nível 1. Fluxo de Produção é completamente baseado em MRP (ou similar), sem controle de ritmo de
produção. Material entra e é empurrado pela previsão de demanda.
Nível 2. Um limite de capacidade e/ou nível máximo de estoque em processo foram implementados e
seguidos.
Nível 3. Um sistema parcial kanban está implementado, mas a puxada não é baseada na demanda do
cliente.

Nível 4. Produção é controlada por um sinal de “Puxada” de processos de suporte. Demandas diárias
são realizadas pela operação final. - A puxada é baseada em uma rota regular de movimentação de
materiais.

Nível 5. A Produção é controlada completamente pelo sinal de puxada. Demandas diárias são colocadas
nas embalagens / suportes/ caixas e devolvidas à linha usando um sistema simples de sinais (ou seja,
cartão kanban.
L3. MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: Em que nível se encontra o Mapeamento de fluxo de
valor dos processos?
Nível 1. Não existe uma identificação das cadeias de valor para os produtos / família de produtos.
Nível 2. A cadeia de valor atual está identificada ao menos para 20% das famílias de produtos da curva
A de inventário e um processo de elaboração do mapa atual e futuro está concluído, assim como o plano
de implementação.
Nível 3. A cadeia de valor atual está identificada ao menos para 50% das famílias de produtos da curva
A de inventário e um processo de elaboração do mapa atual e futuro está concluído, assim como o plano
de implementação.
Nível 4. A cadeia de valor atual está identificada ao menos para 85% das famílias de produtos da curva
A de inventário e um processo de elaboração do mapa atual e futuro está concluído, assim como o plano
de implementação.
Nível 5. A cadeia de valor atual está identificada para todas famílias de produtos da curva A de
inventário e um processo de elaboração do mapa atual e futuro está concluído, assim como o plano de
implementação. Há evidências de melhoria. Há evidências de melhoria.
L4. FLUXO DE MATERIAIS: Está implementado o sistema de gestão de materiais? Em que nível se
encontra a implementação do processo de suprimentos?
Nível 1. Não há um sistema para o gerenciamento dos materiais. Não há identificação das localizações
de matéria-prima e estoque em processo.
Nível 2. Há um sistema de gerenciamento. Presença de células de produção. Presença de grandes
quantidades de itens/materiais intermediários localizados ao redor das células de produção.
Nível 3. O sistema de gerenciamento utiliza software para gerenciamento de materiais baseado no
sistema MRP. Presença de células de produção com quantidades baixa de materiais intermediários entre
as etapas do processo.
Nível 4. Existência de um banco de dados de informações para rastreamento da localização de cada tipo
de peça (especificações, fornecedor, pontos de estocagem, pontos de uso, taxa de utilização).
Nível 5. Presença de um sistema de movimentação de materiais integrado com o sistema de
gerenciamento das informações através do uso de sinais de puxada, para assegurar que somente peças
consumidas pelas células de produção sejam reabastecidas.
L5. PROJETO DA FÁBRICA: Em que nível se encontra o projeto da Fábrica para a flexibilidade para
mudanças, manuseio de materiais, utilização ideal dos recursos, fluxo de trabalho?
Nível 1. Não há demarcação/definição para os materiais dentro da fábrica. Não há desenho do layout da
fábrica. Fluxo de materiais complexo.
Nível 2. As áreas de recebimento e de expedição ficam distantes dos pontos de uso. As rotas de
movimentação de materiais não estão definidas. Apenas algumas máquinas/processos funcionando com
arranjo celular.
Nível 3. Nenhuma máquina ou célula dificulta o fluxo de material. Os processos de produção
relacionados ao produto final estão localizados próximos uns aos outros. As células com máquinas estão
bem definidas
Nível 4. A fábrica apresenta rotas definidas para os materiais e pessoas. Manuseio mínimo com o
processo próximo as docas de recebimento e expedição (células interligadas)
 83

Nível 5. Layout orientado pelo fluxo de material em toda fábrica. Transporte reduzido por toda cadeia
de suprimento. O layout da fábrica permite a flexibilidade para a fabricação de qualquer produto similar.
O1. MANUFATURA CELULAR: O layout da célula favorece a flexibilidade dos operadores, sendo
as atividades balanceadas de acordo com o Takt time e existe um estudo de tempos e métodos para
garantir a economia de movimentos?
Nível 1. Os postos de trabalho do processo são independentes dos demais, não sendo possível para os
operadores se locomoverem para a próxima etapa.
Nível 2. Os postos de trabalho do processo são separados por quantidades de estoques em processo e é
difícil para os operadores se locomoverem entre as estações
Nível 3. As etapas do processo são ligadas, o que resulta em um aumento da flexibilidade (operadores
podem fazer mais de uma atividade). Os caminhos dos operadores se cruzam durante a realização das
atividades. É necessário entrar na célula para o abastecimento da mesma.
Nível 4. O layout da célula favorece a flexibilidade dos operadores e nenhum estoque em processo é
observado entre os postos de trabalho. As atividades são balanceadas segundo o Takt Time. Há pontos
específicos para o abastecimento da célula sem a necessidade de entrar nela para a realização do
abastecimento.
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Nível 5. Há economia de movimentação por meio da redução de caminhada e transportes de material,

resultando em quantidades mínimas de espaço para a implantação da célula de produção. Possibilidade
de alterar a célula de manufatura com investimentos mínimos para a produção de produtos similares.
O2. TRABALHO PADRONIZADO: Em que nível está à padronização dos procedimentos
operacionais?

Nível 1. Não há formulários de instrução de operação. Operadores aprendem as tarefas observando os

outros. Tarefas podem ser executadas de modo diferente.
Nível 2. Existem procedimentos de trabalho básicos. O treinamento de habilidades é limitado. Os
operadores aprendem as tarefas através de instruções.
Nível 3. Programa de treinamento formal implantado. Operadores aprendem as tarefas com os mais
experientes.
Nível 4. Tarefas manuais são definidas de modo a serem executadas do mesmo modo. Instruções de
trabalho padrão indicam como as tarefas são desempenhadas.
Nível 5. Treinamento formal é estendido além das habilidades para treinamento “no local de trabalho”
por instrutores certificados. Padrões são seguidos e atualizados pelos operadores.
O3. OCUPAÇÃO DA MÃO DE OBRA: Em que nível está a ocupação da mão de obra operacional em
relação as atividades que agregam valor?
Nível 1. Projeto de manufatura “um homem, uma máquina”. Operador espera na máquina enquanto esta
opera, ou faz trabalho de “preenchimento” do tempo quando disponível.
Nível 2. Operador opera mais de uma máquina do mesmo tipo do processo de manufatura. Máquinas
não tem capacidade de parar sozinhas.
Nível 3. Operador opera mais de uma máquina do mesmo tipo com capacidade de parar sozinhas.
Nenhuma rotina de trabalho definida para o operador ou processo.
Nível 4. Operadores multifuncionais operam várias máquinas/ processos. O gráfico da rotina de trabalho
do operador-processo está definido e utilizado
Nível 5. A rotina de trabalho do operador-processo está definida e em uso. O número de operadores
pode variar para atingir uma faixa de takt times. Máquinas funcionam autonomamente.
P1. VERSATILIDADE DA MÃO DE OBRA: Os treinamentos de educação multifuncional estão
DESENVOLVIMENTO DE

implementados em todos os níveis hierárquicos?

Nível 1. Operadores não são treinados em várias áreas e a maior parte dos trabalhadores só pode realizar
um trabalho. Não há processo formal para qualificar operadores.
Nível 2. A maior parte dos operadores sabe mais de 1(um) trabalho, mas ainda não há um programa
PESSOAS

formal de treinamento. A maior parte dos treinamentos é limitada às habilidades básicas do trabalho.
Nível 3. Existe um processo formal para treinar operadores em múltiplas áreas e a maior parte do
treinamento é dirigido por necessidades de melhoria contínua. Os níveis de habilidade são rastreados e
colocados a mostra em várias áreas. Tempo dedicado ao treinamento, pelo menos menos 20 horas ano
por funcionário.
Nível 4. Quadros de qualificação são mostrados em todas as áreas e um programa de treinamento
estruturado é usado para desenvolver habilidades baseado em necessidades da companhia / empregado.
Há tempo significativo dedicado ao treinamento, pelo menos 50hs ano por funcionário.
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Nível 5. O treinamento avançado de conhecimento ocorre e está ligado a oportunidades de avanço na

carreira. Um programa de treinamento “pré-contratação” existe para certificar empregados em potencial.
Tempo significativo dedicado ao treinamento de pelo menos 70 horas ano por funcionário.
P2. ATIVIDADES DE PEQUENOS GRUPOS (AUTOGERENCIÁVEIS): Em que nível se encontra
as atividades de pequenos grupos (Auto gerenciáveis)?
Nível 1. Não há programa formal implantado para atividades de pequenos grupos (Equipes auto
gerenciáveis). Não há grupos de trabalho.
Nível 2. Não há programa formal implantado para atividades de pequenos grupos (Equipes auto
gerenciáveis). Existem evidências das atividades para as áreas administrativas.
Nível 3. Há um programa formal implantado para as atividades de pequenos grupos (auto gerenciáveis)
que dão suporte às metas e objetivos das áreas. Há evidências de cronograma de reuniões, minutas e
apresentação do quadro de atividades.
Nível 4. O programa formal das atividades de pequenos grupos (auto gerenciáveis) é estendido aos
operadores. Os grupos de operadores identificam as causas raízes para diferentes tipos de problemas
ocorridos na produção.
Nível 5. Atividades de pequenos grupos está sistematizado em toda empresa. Foram demonstrados
progressos nas atividades de pequenos grupos nos últimos 3 anos.

F1. IDENTIFICAÇÃO DE PERDAS E DESPERDÍCIOS: Como se encontra a identificação e

planos de ação para eliminação das perdas e desperdícios?
Nível 1. Não há sistemática para a identificação das perdas e desperdícios.
Nível 2. Existe uma sistemática para a identificação das perdas e desperdícios. Há evidências que os
desperdícios eliminados não recorreram nos últimos 3 meses em pelo menos uma área produtiva
Nível 3. Existe uma sistemática para a identificação das perdas e desperdícios. Há evidências que os
desperdícios eliminados não recorreram no último ano em pelo menos uma área.
Nível 4. Existe uma sistemática para a identificação das perdas e desperdícios, a mesma se mostra eficaz,
e há evidências que os desperdícios eliminados não recorreram no último ano em toda área produtiva.
Nível 5. Existe uma sistemática para a identificação das perdas e desperdícios. Há evidências que os
desperdícios eliminados não recorreram nos últimos 3 anos em toda área produtiva.
F2. ANÁLISE DE VALOR / ENGENHARIA DE VALOR AGREGADO (AV/EV): O programa no
qual leva em considerações as especificações de valor em termos de ponto de vista do cliente está
implementado?
Nível 1. Há conhecimento por parte dos colaboradores sobre a metodologia AV/EV, mas não há
MELHORIA FOCADA

evidências de sua utilização.

Nível 2. Há conhecimento por parte dos colaboradores sobre a metodologia AV/EV e há evidências de
plano para a implementação para ao menos 20% da família de produtos da curva A.
Nível 3. Há conhecimento por parte dos colaboradores sobre a metodologia AV/EV e há evidências de
plano para a implementação para ao menos 50% da família de produtos da curva A.
Nível 4. Há conhecimento por parte dos colaboradores sobre metodologia AV/EV, e há evidências de
plano para a implementação para ao menos 85% da família de produtos da curva A.
Nível 5. Existe uma sistemática do AV/EV. Ela é de conhecimento dos colaboradores e são
demonstradas melhorias em processos de todos as famílias de produtos da curva A.
F3. SMED / TROCA RÁPIDA: Em que situação se encontra os processo de redução de tempos de
preparação dos equipamentos?
Nível 1. Não há nenhum programa para a redução do tempo de setup. Todas as atividades para a
realização do setup são internas.
Nível 2. Não há programa de redução para o tempo total de setup. Não há padronização de ferramentas
para a facilitação do setup. Maior parte das atividades do setup são internas.
Nível 3. Início de algum programa (por exemplo SMED) para a redução de setup. Algumas atividades
do setup são externas. Tempos de setup são documentados para análises.
Nível 4. Há um programa formal de redução de setup (por exemplo SMED), com objetivos definidos e
padronização do trabalho implementada. Há um acompanhamento diário do tempo de setup. Há uma
divulgação mensal dos dados e tempos de setup por meio de quadros, reuniões, etc.
Nível 5. Há padronização do trabalho com instruções em locais das atividades práticas para setup. Todos
os envolvidos durante o setup estão treinados. Há sistemas de troca rápida em uso. Acompanhamento
e divulgação do tempo de setup diariamente.
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M1. 5S OU HOUSEKEEPING: Em que nível está a abrangência do Programa 5S ou similar?

Nível 1. Não há programa 5S formal implantado
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA e PROFISSIONAL

Nível 2. 5S implementado ao menos em 50% nas células / /subsistemas da produção.

Nível 3. 5S implementado ao menos em 100% nas células / /subsistemas da produção
Nível 4. 5S implementado em toda a área industrial (produção, expedição, suprimentos, qualidade,
manutenção, etc)
Nível 5. 5S implementado nas áreas industriais e não produtivas (escritórios, salas de
conferência/reunião, etc.)
M2. MANUTENÇÃO AUTÔNOMA E MANUTENÇÃO PROFISSIONAL: Em que passo se encontra a
Manutenção produtiva total (TPM) da empresa?
Nível 1. Não existe uma agenda de TPM ou lista de verificação/checagem implementada.
Nível 2. Planos de Manutenção Autônoma e Manutenção Profissional estabelecidos para alguns
equipamentos, mas a maioria das atividades de manutenção é para paradas não-planejadas. Pouca
informação disponível sobre paradas
Nível 3. Todos os equipamentos têm planos de Manutenção Autônoma (AM) e Manutenção Profissional
(PM) com checklists/ checkpoints a mostra. Maioria dos AMs e PMs são baseados em tempo/frequência
Nível 4. Maioria das atividades de manutenção são planejadas e existe um sistema para apontar
problemas de máquina, por exemplo., sistema de “Etiquetas”. Todas as falhas têm uma resposta rápida
seguida por solução de problemas de causa-raiz
Nível 5. Manutenção Autônoma e Manutenção Profissional são melhorados continuamente através de
atividades de melhoria contínua e Ações preventivas. Operadores são envolvidos na manutenção diária
e ajudam a definir metas. Máquinas não quebram a pelo menos 3 meses
S1. SEGURANÇA DO TRABALHO: Em que passo se encontra a sistemática de Segurança do trabalho na
empresa?
Nível 1. Não existe uma sistemática para identificação dos itens de segurança para o operador em seu
local de trabalho, mas não há evidência de um plano de implementação de melhorias da segurança.
Nível 2. Existe uma sistemática para identificação dos itens de segurança para o operador em seu local
SEGURANÇA

de trabalho, e há evidência de um plano de implementação de melhorias para eliminação destas fontes.

Nível 3. Existe uma sistemática para identificação dos itens de segurança para o operador em seu local
de trabalho, e há evidencia de um plano de implementação de melhorias para eliminação destas fontes,
esta sistemática é estendida a mais de uma área da fábrica
Nível 4. Existe uma sistemática para identificação dos itens de segurança para o operador em seu local
de trabalho, e há evidência de um plano de implementação de melhorias para eliminação destas fontes,
esta sistemática é entendida para toda a fábrica
Nível 5. Existe uma sistemática para identificação dos itens de segurança para o operador em seu local
de trabalho, esta sistemática é estendida para toda a fábrica, e há evidencia de melhoria nos últimos 3
anos
MA1. MEIO AMBIENTE: Em que passo se encontra a aplicação da política ambiental na empresa?

Nível 1. Não há uma política de preservação do Meio Ambiente por parte da organização.
Nível 2. Há uma política de preservação do Meio Ambiente por parte da organização, e os colaboradores
foram treinados nesta política.
MEIO AMBIENTE

Nível 3. Há uma política de preservação do Meio Ambiente por parte da organização, e os colaboradores
foram treinados nesta política, e há evidência de utilização dos conhecimentos na área, tais como coleta
seletiva e segregação de fontes de contaminação.

Nível 4. Há uma política voltada para a preservação do Meio Ambiente por parte da organização, e os
colaboradores foram treinados nesta política e existem evidências de utilização dos conhecimentos em
várias áreas, tais como coleta seletiva, e segregação de fontes de contaminação.

Nível 5. Há uma política voltada para a preservação do Meio Ambiente por parte da organização, e os
colaboradores foram treinados nesta política, e há evidencia de utilização dos conhecimentos na em toda
a fábrica, tais como coleta seletiva e segregação de fontes de contaminação.
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C1. CUSTEIO DAS MELHORIAS: A disponibilidade de informações para custeio das melhorias implementadas
de redução de perdas e desperdícios está sistematizada?
DESDOBRAMENTO

Nível 1. Não são disponibilizadas as informações para custeio das melhorias implementadas de redução
de perdas e desperdícios
DE CUSTO

Nível 2. Pelo menos 1(um) indicador técnico está associado às questões financeiras e é acessível ao
pessoal operacional
Nível 3. Mais de 1(um) indicador técnico está associado as questões financeiras e é acessível ao pessoal
operacional
Nível 4. Todos as atividades da área têm estratificação dos custos e está disponível para o pessoal
operacional. Há monitoramento e divulgação mensal dos ganhos alcançados.
Nível 5. Todas as atividades da área têm estratificação dos custos e está disponível para o pessoal
operacional. Em períodos regulares é realizada a análise destes dados que resultam em planos de ação
para melhoria do processo e consequente a redução contínua do custo.
G1. INDICADORES / OBJETIVOS / METAS / DIVULGAÇÃO: Em que nível se encontra a aplicação dos
indicadores do processo e análise de seus resultados?
Nível 1. Nível 1. Não há sistema de informações implantado. Dificuldade no levantamento das
informações do status atual da produção. O índice de desempenho dos principais indicadores das áreas
produtivas não é divulgado para os funcionários.
Nível 2. Há um sistema de informação implantado. Os principais indicadores foram estabelecidos e
estão sendo monitorados e divulgados através de quadros informativos.
Nível 3. Evolução nos indicadores macro de manufatura enxuta com evidência de alcance nos objetivos,
metas e ações implementados.
Nível 4. Os indicadores macro de manufatura enxuta estão sendo gerenciados pelas equipes auto
gerenciáveis.
Nível 5. Há uma visão compartilhada dos indicadores de processo e resultado entre operadores e alta
administração. Os indicadores macro da manufatura enxuta demonstram evolução contínua com a
melhoria nos últimos 3 anos
G2. COMPROMISSO GERENCIAL E AGENTES DE MUDANÇA: Em que nível está o envolvimento da
organização na cultura enxuta?
Nível 1. Não há uma estrutura de suporte (recursos) dedicada para a sistemática enxuta.
Nível 2. Foi estabelecida uma estrutura de suporte para a manufatura enxuta na fábrica (incluindo comitê
diretivo, "champion" e coordenadores). Champions e coordenadores foram treinados formalmente
(envolvimento)
GESTÃO

Nível 3. Foi estabelecida uma estrutura de suporte para a manufatura enxuta na fábrica (incluindo comitê
diretivo, "champion" e coordenadores). Ao menos 50% dos funcionários foram treinados.
Nível 4. Alta administração provê recursos para a sustentabilidade da manufatura enxuta, para o comitê
e toda a cadeia de implementação. Ao menos 85% dos funcionários foram treinados (envolvimento)
Nível 5. A cultura enxuta é reconhecida como uma atividade normal da empresa e os membros das
Equipes auto gerenciáveis são reconhecidos pelos seus esforços e desempenho das áreas. Todos
funcionários estão envolvidos.

G3. ÁREAS MODELO / EXPANSÃO DAS BOAS PRÁTICAS: Está sistematizado a implementação das boas
práticas na empresa? Quais áreas são referência de boas práticas?
Nível 1. Não há áreas modelo de gestão.
Nível 2. Há pelo menos uma área modelo para cada pilar (Qualidade, Segurança, Manutenção Autônoma
e Profissional, Organização do Trabalho, Logística). A área modelo é referência de boas práticas.

Nível 3. Iniciado a expansão da área modelo de gestão de cada pilar para pelo menos 20% das células/
subsistemas da empresa. Há um programa de treinamento para permitir a expansão horizontal para
novas áreas modelos.
Nível 4. Expansão da área modelo para cada pilar para pelo menos 50% das células/ subsistemas da
empresa.

Nível 5. As boas práticas referenciadas pela área modelo estão implementadas nas principais
células/subsistemas da empresa.
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G4. ENGAJAMENTO/ EMPODERAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS: Qual o nível de engajamento dos

operadores?
Nível 1. Não há sugestões de melhoria provenientes do chão de fábrica. Baixa autonomia do operador
para atuar na melhoria do processo.

Nível 2. As principais melhorias são realizadas pelas áreas de engenharia de processo e qualidade.
Poucas sugestões de melhoria provenientes do chão de fábrica.

Nível 3. Membros dos grupos de apoio dão suporte aos times formados no chão-de-fábrica que atuam
em medidas básicas de desempenho.
Nível 4. Times de trabalho monitoram seu próprio desempenho e aceitam a responsabilidades por manter
e melhorá-la continuamente.
Nível 5. Times de trabalho autodirigidos são responsáveis pelo seu desempenho. Aplicado em todo
chão-de fábrica e grupos de apoio