TCC Julliana

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO CEARÁ
IFCE CAMPUS QUIXADÁ

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CIVIL
JULLIANA FREIRE NICOLAU DE LIMA
A GESTÃO DE ESTOQUES EM PEQUENOS COMÉRCIOS VAREJISTAS: UM

ESTUDO DE CASO NA ADSP ELÉTRICA EM QUIXADÁ-CE
QUIXADÁ
2022
A GESTÃO DE ESTOQUES EM PEQUENOS COMÉRCIOS VAREJISTAS: UM ESTUDO

DE CASO NA ADSP ELÉTRICA EM QUIXADÁ-CE
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao

curso de Engenharia de Produção Civil do
Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia do Ceará (IFCE) - Campus
Quixadá, como requisito parcial para obtenção
do Título de Bacharela em Engenharia de
Produção Civil.
Orientadora: Prof. Me. Eugênia Vale de Paula.
QUIXADÁ
2022
A GESTÃO DE ESTOQUES EM PEQUENOS COMÉRCIOS VAREJISTAS: UM ESTUDO

DE CASO NA ADSP ELÉTRICA EM QUIXADÁ-CE
Trabalho de conclusão de curso apresentado

ao curso de Engenharia de Produção Civil do
Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia do Ceará (IFCE) - Campus
Quixadá, como requisito parcial para
obtenção do Título de Bacharela em
Engenharia de Produção Civil.
Aprovado (a) em: / / .
BANCA EXAMINADORA
Prof. Me. Eugênia Vale de Paula (Orientadora)

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará (IFCE) – Campus Quixadá
Prof. Dra. Natália da Silva Duarte

Prof. Me. Saulo Henrique dos Santos Esteves

“Só há duas maneiras de viver a vida:
a primeira é vivê-la como se os milagres
não existissem. A segunda é vivê-la como
se tudo fosse milagre”
Albert Einstein
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me proporcionar força e colocar pessoas que me

ajudaram na minha caminhada e guiado meus passos até aqui, concluindo essa fase da minha
vida.
Agradeço a força e a dedicação dos meus pais Bosco e Ana, que com seu amor me
possibilitaram o alcance desse sonho me apoiando e incentivando meus estudos.
Agradeço ao meu irmão Bosco Filho e ao meu esposo Samuel pelo apoio, incentivo,
compreensão e amor, sempre estando ao meu lado para o que eu precisasse.
Agradeço a minha orientadora Eugênia que foi uma grande incentivadora em momentos
de fragilidade, a qual me auxiliou no desenvolvimento desta pesquisa, sem ela não teria sido
possível.
Agradeço aos meus professores que abriram os meus olhos para a maravilha da
engenharia de produção civil, que ao longo do curso me passaram conhecimento e experiências,
contribuindo para minha formação como profissional.
Por fim, não posso deixar de agradecer aos meus colegas e amigos que ajudaram ao
longo do curso, em especial a Kátia e Karine, que no momento mais difícil onde pensava em
desistir me incentivaram a continuar.
RESUMO
As ferramentas de gestão de estoques e os métodos de previsão de demanda têm sua aplicação

usualmente associadas a empresas de médio ou grande porte. O presente trabalho demonstrou
ser viável a aplicação desses conceitos em uma microempresa do setor de comércio varejista.
Atualmente as microempresas varejistas estão inseridas numa economia cada vez mais instável
e com a concorrência cada vez mais acirrada, de modo que a administração eficiente do estoque
é fundamental para a segurança financeira da empresa buscando alcançar vantagens
competitivas. Portanto, há várias ferramentas que colaboram com o processo de controle e
gestão do estoque visando disponibilizar os produtos aos clientes na quantidade certa, na hora
certa, e com o preço certo. Uma dessas ferramentas é a chamada curva ABC, que além de
verificar qual a quantidade ideal de mercadoria e sua compatibilidade na participação sobre o
faturamento bruto também atua é na eliminação da ruptura, que provoca sérios problemas para
o varejista. Outras ferramentas importantes são o Estoque de Segurança e o Ponto de Pedido
que foram demonstrados nessa pesquisa. Este trabalho mostra um estudo de caso a aplicação e
seus resultados. A presente pesquisa tem como objetivo analisar possibilidades para aplicação
de ferramentas de gestão de estoques em uma microempresa do ramo da construção civil, por
meio do conhecimento das práticas já usadas pela organização, da identificação de possíveis
falhas em suas práticas e da apresentação de melhorias. Para isso foi adotada uma pesquisa
descritiva e exploratória, com abordagem combinada, por meio da coleta de dados documentais
e da observação das práticas utilizadas. Entre os principais resultados, verificou-se que a
empresa estudada não utilizava nenhum método para definir os níveis ideais de estoques ou
compras. Para definir inicialmente o tamanho dos estoques, com base nos trabalhos do
levantamento teórico e da bibliografia empírica, foi desenvolvido inicialmente uma
classificação ABC e para os produtos que se enquadram na classe A, foram definidos o estoque
de segurança e o ponto de pedido.
Palavras-Chave: Gestão de estoque. Curva ABC. Estoque de Segurança. Ponto de Pedido.

ABSTRACT
Inventory management tools and demand forecasting methods are usually applied to medium
or large companies. The present work demonstrated that the application of these concepts is
feasible in a microenterprise in the retail sector. Currently, retail microenterprises are inserted
in an increasingly unstable economy and with increasingly fierce competition, so that efficient
inventory management is essential for the financial security of the company seeking to achieve
competitive advantages. Therefore, there are several tools that collaborate with the inventory
control and management process in order to make products available to customers in the right
quantity, at the right time, and at the right price. One of these tools is the so-called ABC
analysis, which, in addition to verifying the ideal quantity of merchandise and its compatibility
in the share of gross sales, also acts to eliminate the rupture, which causes serious problems for
the retailer. Other important tools are the Safety Stock and the Order Point which were
demonstrated in this research. This work shows a case study of the application and its results.
The present research aims to analyze possibilities for the application of inventory management
tools in a micro-enterprise in the construction industry, through the knowledge of practices
already used by the organization, the identification of possible flaws in its practices and the
presentation of improvements. For this, a descriptive and exploratory research was adopted,
with a combined approach, through the collection of documentary data and the observation of
the practices used. Among the main results, it was found that the company studied did not use
any method to define the ideal levels of stocks or purchases. To initially define the size of the
stocks, based on the work of the theoretical survey and the empirical bibliography, an ABC
classification was initially developed and for products that fall into class A, the safety stock and
the order point were defined.
Keywords: Inventory management. ABC analysis. Safety stock. Order Point.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Atividades do processo de compras ........................................................................ 8

Figura 2 - Curva de classificação dos itens pelo método ABC .............................................. 11
Figura 3 - Gráficos dos custos anuais de manutenção, pedido e total .................................... 18
Figura 4 - Importação de dados no Power BI ........................................................................ 22
Figura 5 - Classificação da pesquisa ..................................................................................... 26
Figura 6 - Etapas do estudo de caso ...................................................................................... 27
Figura 7 - Fases da pesquisa ................................................................................................. 30
Figura 8 - Organograma da ADSP. ....................................................................................... 33
Figura 9 - Fluxograma do processo de venda. ....................................................................... 35
Figura 10 - Fluxograma do processo de compras. ................................................................. 36
Figura 11 - Fluxograma de recebimento de mercadoria ........................................................ 37
Figura 12 - Curva ABC de vendas de Out-21 a Jan-22. ........................................................ 39
Figura 13 - Dashboard de Faturamento. ............................................................................... 39
Figura 14 - Dashboard quantidade total de produtos vendidos. ............................................ 41
Figura 15 - Dashboard valor unitário. .................................................................................. 41
Figura 16 - Fluxograma de inventário físico. ........................................................................ 47
Figura 17 - Matriz GUT. ...................................................................................................... 48
Figura 18 - Diagrama de Pareto para Matriz GUT. ............................................................... 49
Figura 19 - Dashboard da Matriz GUT. ................................................................................ 49
LISTA DE SIGLAS
LEC Lote Econômico de Compras
EMáx Estoque Máximo
ES Estoque de Segurança
PP Ponto de Pedido
JIT Just-in-Time
TR Tempo de Reposição
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Fórmula determinação do estoque máximo ......................................................... 15

Quadro 2 – Ponto de corte para categorização dos itens. ....................................................... 38
Quadro 3 - Classificação ABC pelo faturamento de Out-21 a Jan-22. ................................... 38
Quadro 4 - Classificação ABC pela quantidade total de produtos vendidos de Out-21 a Jan-22
............................................................................................................................................ 40
Quadro 5 - Classificação ABC pelo valor unitário de Out-21 a Jan-22. ................................. 40
Quadro 6 – Perguntas da entrevista ...................................................................................... 58
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Tipos de estoque.................................................................................................... 4

Tabela 2 - Critérios para seleção de fornecedores ................................................................... 9
Tabela 3 - Fórmulas para cálculo do estoque de segurança ................................................... 13
Tabela 4 - Cálculo do ES e PP.............................................................................................. 42
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 0
1.1 Contextualização ................................................................................................ 0
1.2 Objetivos ............................................................................................................. 1
1.2.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 1
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 1
1.3 Justificativa......................................................................................................... 2
2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................. 3
2.1 Estoque ............................................................................................................... 3
2.1.1 Tipos de estoques ................................................................................................. 4
2.1.2 Gerenciamento de Estoque .................................................................................. 5
2.2 Ferramentas para gestão de compras e estoques .............................................. 7
2.2.1 Gestão de compras ............................................................................................... 7
2.2.2 Curva ABC ........................................................................................................ 10
2.2.3 Estoque de segurança ........................................................................................ 13
2.2.4 Estoque máximo (EMáx) ................................................................................... 15
2.2.5 Lote econômico de compra (LEC) ..................................................................... 16
2.2.6 Ponto de pedido (PP) ......................................................................................... 19
2.2.7 Just in Time (JIT).............................................................................................. 20
2.2.8 Matriz GUT ....................................................................................................... 20
2.3 Power BI ........................................................................................................... 21
3 METODOLOGIA ............................................................................................ 24
3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................. 24
3.2 Etapas da pesquisa ........................................................................................... 27
3.2.1 Delineamento da pesquisa/Planejamento .......................................................... 27
3.2.2 Desenho da pesquisa ......................................................................................... 28
3.2.3 Preparação da pesquisa ..................................................................................... 28
3.2.4 Coleta de dados .................................................................................................. 29
3.2.5 Análise dos casos/dados ..................................................................................... 29
3.2.6 Compartilhamento dos resultados/relatórios ..................................................... 30
4 RESULTADOS ................................................................................................. 32
4.1 A empresa ......................................................................................................... 32
4.2 Gestão atual de estoques na empresa............................................................... 33
4.3 Processo atual de compra, venda e recebimento de mercadoria na empresa 34
4.4 Aplicação das ferramentas de gestão de compras e estoques.......................... 37
4.5 Proposta de gerenciamento de estoque na empresa ........................................ 46
5 CONCLUSÃO .................................................................................................. 51
6 REFERÊNCIAS ............................................................................................... 54
APÊNDICE 1 .............................................................................................................. 58
0
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Com o avanço da tecnologia, o comércio ficou cada vez mais competitivo em qualquer
esfera de negócio e consequentemente, têm-se consumidores mais exigentes. Dessa forma, para
atender satisfatoriamente o público alvo, essas empresas estão cada vez mais buscando
ferramentas para contribuir com o aumento da qualidade, redução de custos e tempo de
processo, com o objetivo de manter a atuação e o espaço no mercado.
Uma má gestão dos estoques pode se tornar uma barreira no crescimento das empresas,
em especial das pequenas empresas. Muitas vezes, quando não se tem uma gestão de estoque
eficiente, a administração decide priorizar o atendimento das necessidades imediatas e sem
programação dos consumidores. Para trabalhar assim, é preciso ter em estoque uma grande
variedade de itens, tornando mais difícil uma gestão eficiente e correndo o risco da falta de
algum item que tenha maior giro assim como excesso de itens de menor relevância. Tudo isso
pode vir a gerar a diminuição das vendas considerando a falta do produto como também o
acúmulo de recursos investidos em estoque por um longo período de tempo.
Se o nível de estoque não for mantido de forma adequada, terá impacto direto no fluxo
de caixa e consequentemente em todo resultado financeiro da empresa. O fato de ter muito
estoque não garante disponibilidade do produto correto e satisfação do cliente, mas pode causar
danos à rentabilidade da empresa (OLIVEIRA, 2019).
Fazer apenas um planejamento do estoque não é o bastante pois, é indispensável ter

profissionais qualificados para garantir a aplicação eficiente das técnicas apropriadas à
realidade da empresa, certificando assim mais eficácia na organização do estoque, conquistando
a redução de custos e garantindo o material pretendido quando se necessita.
Apesar da relevância do tema, muitas empresas ainda não conseguem constatar o valor
que se tem em implementar corretamente metodologias relacionadas à gestão de estoques para
organizar o mesmo e definir o tempo e a quantidade que deve ser comprada, com o intuito de
se fazer mais competitivas e se manter no mercado.
De acordo com Hoji (2012), com a globalização, as empresas são pressionadas a

acompanhar a evolução das técnicas de administração de estoques e produção com o objetivo
1
de reduzir custos e melhoria da qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos ao cliente. O
gestor precisa ter informações sobre as principais técnicas da gestão de estoque e produção,
como por exemplo: Curva ABC, Lote econômico de compra (LEC), Ponto de pedido, MRP
(Material Requeriment Planning), entre outros.
A gestão de estoques aplicada com eficiência proporciona a empresa dados para que não
haja falta dos produtos para o cliente, permite uma compra adequada à demanda e não maior
do que o preciso, fazendo com que se tenha redução dos desperdícios.
Diante do exposto, este trabalho tem como objeto de estudo uma empresa do segmento
varejista chamada de ADSP Elétrica, ME (Micro Empresa) situada no centro da cidade de
Quixadá, que oferece materiais de construção, elétricos e hidráulicos em geral. A ADSP
Elétrica, como uma empresa de varejo, atua com a compra e revenda de mercadoria. Entre esses
processos, é indispensável uma gestão inteligente do estoque para que se possa reduzir os seus
custos empregando ferramentas de gestão.
1.2 Objetivos
A seguir, serão apresentados os objetivos deste trabalho. Primeiramente, o objetivo geral

e em seguida, os objetivos específicos que o trabalho pretende realizar.
1.2.1 Objetivo geral
Estudar o processo de gerenciamento de compras e estoques e aplicar ferramentas

gerenciais em uma pequena empresa varejista.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Identificar como o estoque se apresenta atualmente e de qual maneira é realizada

a gestão do mesmo;
b) Descrever o processo de compras e venda atual da empresa;
c) Classificar os produtos de acordo com a Curva ABC;
d) Calcular o estoque de segurança e o ponto de pedido dos produtos do grupo A;

2
e) Relacionar melhorias para a adequação da empresa.
1.3 Justificativa
Além das dificuldades comumente encontradas no gerenciamento de estoques, quando

se trata de empresas de pequeno porte, esse problema se evidencia, seja por falta de
metodologias voltadas especificamente para esse porte de empresa, ou por não possuírem
departamentos específicos dentro de suas empresas para tal função ou ainda por desconhecerem
as metodologias de gestão de estoques existentes (OLIVEIRA et al., 2016).
Em sua pesquisa, Oliveira et al. (2016, p. 10) afirmam que “a falta de conhecimento
sobre as metodologias de gestão de estoque e até mesmo o desconhecimento sobre os tipos de
estoque e a ausência de departamentos específicos para gerenciamento dos estoques são os
principais desafios para a gestão de estoques das MPEs”.
No que tange ao varejo da construção civil, Lopes (2021, p. 14) afirma que:
“É perceptível a existência de um mix de produtos diversificado,

cadeia de fornecedores bastante ampla, grande variedade de
concorrentes (favorável para preços mais acessíveis ao
consumidor). A diferenciação das empresas que atuam no varejo
acontece no nível e qualidade de atendimento ao cliente, sendo que,
cada vez mais estão sendo buscadas estratégias para favorecer sua
experiência de compra. ”
A partir desse contexto, este trabalho busca responder à seguinte questão: Como realizar
uma gestão de estoques eficiente para um comércio varejista da construção civil de pequeno
porte?
Esse trabalho se justifica visto que os estudos em pequenos comércios varejistas do ramo
de construção civil mostra que a grande maioria não utiliza de fato ferramentas gerenciais para
controle e gestão de estoque, assim como não mostram uma metodologia de gestão de estoques
que traga a redução dos níveis de estoque e a melhoria das suas aplicações em compras. Logo,
por conta dessas possíveis fraquezas relacionadas à gestão de estoques, além da constante e
necessária procura por melhorias gerenciais que possibilitem vantagens competitivas, é
percebido a necessidade de que seja aplicada ferramentas da qualidade para definição de quais
produtos devem ter prioridade no controle e planejamento de estoques da empresa e a
implantação da mesma para que possam continuar utilizando a ferramenta posteriormente.
3
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta primeiramente uma introdução ao tema de estoque, assim como
seus tipos e gerenciamento, em seguida as ferramentas de gestão de estoques que serão
utilizados no trabalho como também outras ferramentas que mesmo não utilizada neste
momento poderão ser aplicadas em projetos futuros.
2.1 Estoque
O estoque governa o fluxo de negócio, ou seja, verifica a velocidade de saída e entrada

da mercadoria, quando existe uma entrada maior que uma saída o estoque aumenta e quando a
saída é maior, diminui. A maior dificuldade encontrada pelos gestores é identificar o equilíbrio
para que a entrada e a saída sejam iguais como descrito na filosofia Just in Time (LIMA, 2013).
De acordo com Silva (2020), o estoque dentro de uma empresa é uma ferramenta de
muita importância e que exige cuidados, pois temos basicamente dois lados. Um deles gera
certa garantia em relação a variação incerta e dinâmica de demanda, no entanto, uma grande
quantidade de produto em estoque pode ocasionar perdas relativas ao investimento e
manutenção visto que ocupam espaço, podem deteriorar e perder o produto.
Silva (2020) ainda argumenta que o estoque tem como papel principal atender a
demanda através do suprimento de mercadoria, pois quando o abastecimento não é paralelo à
demanda, teremos então a necessidade de possuir produtos em estoque.
Chiavenato (2014) diz que o estoque é composto de materiais, podendo ser matérias-
primas, materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados, produtos
acabados que não é consumida em algum momento na empresa, mas que é preciso permanecer
em função de necessidades iminentes.
Para que a empresa mantenha suas finanças como desejada ela precisa fazer uma gestão
de estoques eficiente, pois se optar por condicionar um nível de estoque maior que o preciso
pode até passar uma segurança de atender as demandas dos clientes de imediato, porém, isso
pode chocar com um custo que pode comprometer outras áreas da empresa ou acumular capital
que poderia ter sido aproveitado em outros investimentos (CAMPOS, 2017).
4
2.1.1 Tipos de estoques
Ballou (2006) separa o estoque em cinco categorias diferente, que serão apresentadas
na tabela 1 a seguir:
Tabela 1 - Tipos de estoque
São os estoques que já saíram do fornecedor e então

em movimento, ou seja, não chegaram ao destino
Estoque em trânsito final ainda. Pode demorar a chegar e geralmente
superam o estoque já existente no depósito.
São aqueles que podem ser usados tanto no processo

produtivo quanto para ganhos financeiros, pois são
Estoque de especulação formados por materiais como ouro, prata e cobre que
possuem valorização financeira constante no
mercado.
É o estoque que suprirá a demanda da empresa entre

os abastecimentos, sua quantidade depende
Estoque regular ou cíclico diretamente do tamanho da necessidade da empresa,
ou seja, de quantos pedidos essa empresa recebe.
Esse estoque, como o nome já diz, trará segurança

para a empresa caso haja algum contratempo
relacionado à demanda ou ao abastecimento. Ele é
acrescentado ao estoque que supre a demanda normal
Estoque de segurança da empresa. Se os prazos relacionados à entrega e
demanda fossem calculados com certeza esse
estoque não seria necessário, mas como pode haver
intercorrências ele é essencial.
Visto que o estoque pode vir a ser perdido,

Estoque obsoleto, morto ou deteriorado, roubado, ultrapassado ou vencido
evaporado durante o tempo longo de armazenamento, o que
acontece com materiais perecíveis, frágeis, de fácil
5
roubo ou alto valor, o que sugere um maior cuidado

e prudência quanto a quantidade a ser pedida e
armazenada.
Fonte: Adaptado de Ballou (2006)
Lima (2013) ainda sugere duas classificações em relação a demanda:
1. Estoque de demanda dependente: depende da demanda de um produto de demanda

independente, assim a quantidade utilizada pode variar.
2. Estoque de demanda independente: a quantidade só é relacionada à demanda de
mercado.
2.1.2 Gerenciamento de Estoque
Segundo Lima (2013) uma boa gestão de estoques faz com que o gestor tenha a
visualização de que o estoque está sendo bem utilizado, se está em boa localização em relação
ao layout, se bem armazenado, se está sendo utilizado de forma correta e se está tendo o melhor
controle possível. Para isso o gestor pode fazer uso de algumas aplicações como.
 Inventário físico: resume-se a contagem dos produtos em estoque. Caso o estoque esteja
desproporcional ao registro de controle de estoque as medidas cabíveis relacionadas a
contabilidade e tributação devem ser tomadas para que não cause prejuízo a empresa.
Ele pode ser:
o Periódico: onde uma ou duas vezes por ano a empresa convoca alguns
colaboradores com a missão de contagem dos itens.
o Rotativo: quando os itens são contados de forma constante, ou seja, a empresa
define um período para que a recontagem seja realizada, a qual pode ser diária,
semanal, quinzenal, mensal, entre outros.
 Acurácia dos controles: depois de realizado o inventário, deve-se verificar a acurácia do
estoque, ou seja, o quão exato essa quantidade ou valor está. Ele relaciona os produtos
que foram fisicamente contados e os que estão no sistema de controle de estoque.
 Nível de serviço ou nível de atendimento: indica a eficácia do estoque ao atender a
demanda, quanto mais foi atendida e está igualmente relacionada ao sistema de controle,
6
melhor é o nível de serviço. Logo, verifica-se a possibilidade de faltar algum produto

físico em relação à demanda.
Ballou (2006) lembra que duas filosofias aperfeiçoam o gerenciamento do estoque. Uma
delas fala do conceito de “puxar” onde, nenhum ponto de estoque depende do outro, a demanda
de reposição é calculada de acordo com a realidade de cada ponto. Visa principalmente reduzir
o desperdício. O outro conceito é o de “empurrar”, este produz o máximo que pode baseado em
uma demanda, porém, a quantidade pedida de reposição pode não está orientada com o lote de
produção ou volume de pedido.
A gestão de estoque procura manter um controle frequente das quantidades que devem
estar disponíveis conforme a demanda da empresa, pois é procurado o menor tempo e menor
volume do material em estoque (DUARTE; RODRIGUES, 2020).
A gestão de estoques se resume em repor regularmente produtos disponíveis, para que

as operações sejam executadas com sucesso e consequentemente, gerar lucros à empresa. O seu
principal objetivo é impossibilitar a ausência de material e de forma simultânea não gerar
excessos, tendo sempre o equilíbrio entre nível de estoque ideal no momento e a redução de
custos (TABIM; ROYER, 2015).
Rigoleto et al. (2017) afirma que para obter uma boa gestão é fundamental que haja uma
adequada liderança, pois desse modo é esperado que os problemas sejam identificados em
tempo hábil, critérios e alternativas de ação definidas para que sejam obtidos bons resultados
nas tomadas decisão.
A gestão de estoque busca um equilíbrio entre ofertar os produtos e atender as demandas

dos clientes, a finalidade é a redução dos custos acarretados na gestão e no abastecimento de
materiais, sendo que a manutenção frequente do estoque resulta em um custo adicional devido
o processo de compra do produto e reposição do estoque (DE ARAÚJO et al., 2020).
A gestão eficiente dos estoques deve fazer uso de ferramentas e técnicas que venham a
otimizar a capacidade de armazenamento, diminuindo custos e identificando uma possível
ausência de produto no momento solicitado pelo cliente, além de proporcionar resposta mais
efetivas a variações de demanda (DAVID et al., 2019).
7
Santos et al. (2017) menciona que existem ferramentas próprias da gestão de estoques,
como por exemplo, o Lote Econômico de Compra (LEC), a Curva ABC, o Estoque de
Segurança, o Estoque Máximo, o Ponto de Ressuprimento, o Just in time e o Inventário.
2.2 Ferramentas para gestão de compras e estoques
Para que se possa maximizar os lucros e a competitividade da empresa, é crucial que a

mesma tenha uma atenção particular ao seu estoque. Através das ferramentas pertinentes, a
empresa será capaz de obter resultados positivos como um todo.
2.2.1 Gestão de compras
Admitir a importância do suprimento como uma razão de competitividade e

continuidade no mercado é indispensável para a empresa que pretende permanecer atuante por
muito tempo. Segundo Pozo (2010), o setor de compras, atualmente também chamada de setor
de suprimentos, é uma porção importante no que se refere a resultados de uma empresa devido
ao fato de abastecer a mesma com os recursos materiais necessários para um desempenho
adequado e atendimento das necessidades do mercado.
Sabe-se que à medida que é reduzida a quantidade de produtos em estoque, se faz

necessária a reposição gradual através de novos pedidos. Por esse motivo é essencial que
algumas decisões, as quais influenciarão diretamente nos pedidos de compra, sejam definidas.
De acordo com Fonseca (2015, p. 11), a compra de materiais provoca uma sequência de tarefas:
“Receber uma necessidade de compra, avaliar tal necessidade em

relação ao orçamento total previsto para aquisição de materiais,
fazer cotações e negociações de melhores preços de mercado,
garantir que os produtos cotados atendam às especificações de uso,
escolher o fornecedor, solicitar formalmente a entrega, marcar uma
data para recebimento e emitir a autorização de recebimento ou
pagamento (caso a transação exija pagamento prévio ao
recebimento).”
Corrêa e Corrêa (2004) diz que no gerenciamento de compras, os gerentes de produção

estão basicamente envolvidos em três importantes tipos de decisões. A primeira seria o quanto
pedir, onde é observado a medida do pedido a ser feito; a segunda é quando pedir, aqui identifica
o momento ideal de reposição da mercadoria e por fim a terceira, como controlar o sistema, ou
8
seja, define como devem ser arquivadas as informações sobre estoques e qual metodologia será
estabelecida para tomada de decisões e definição de prioridades dos itens de estoque.
De acordo com Ballou (2001) o serviço de compras (ou suprimentos) engloba as

seguintes atividades mostradas na Figura 1 a seguir:
Figura 1 - Atividades do processo de compras
Fonte: Adaptado de Ballou (2001)
É cada vez mais evidente a relevância da gestão de compras no setor de varejo, em

função da rotatividade dos produtos e a demanda de diversos ciclos de compra em espaço curto
de tempo. A quantidade de fornecedores também deve ser observada para esse fim devido à
grande quantidade e variedade de produtos (FIGUEIREDO; BERNARDO, 2021).
De acordo com Wissmann (2021), a primeira etapa de um processo de compra deve ser
a escolha de um fornecedor, pois quanto melhores as condições oferecidas por ele, melhores os
resultados de uma boa compra e consequentemente mais vantagens competitivas a empresa
terá.
O setor de suprimentos deve ter a habilidade de captar o momento adequado para

realizar a compra pois, é uma ação indispensável para o sucesso da gestão. O custo da
mercadoria deve ser estudado com segurança para a obtenção do preço correto, analisando de
forma eficiente a melhor possibilidade e considerando o custo-benefício com a negociação
(GONÇALVES, 2004).
9
Viana (2006) diz que a seleção de bons fornecedores é indispensável e deve ser
admitida através de seu desempenho. O autor faz referência a quatro critérios, indicados na
Tabela 2:
Tabela 2 - Critérios para seleção de fornecedores
Esse momento implica na pesquisa de preços

e a execução das condições contratadas.
Deve-se levar em consideração o modo que o
Desempenho comercial fornecedor corresponde às cotações,
condições de pagamento, os reajustes de
preços e a ética comercial.
Nesse momento o fornecedor é avaliado de

acordo com o cumprimento do prazo de
Cumprimento dos prazos de entrega entrega acordado e rapidez no atendimento
das emergências.
Se refere à quantidade de devoluções

Qualidade do produto
realizadas ao fornecedor.
É relacionado à insatisfação do cliente quanto
Desempenho do produto e serviço
a utilização do produto.
Fonte: Adaptado de Viana (2006)
Ballou (2001) diz que a administração e coordenação entre os setores da empresa devem
ser interligados, visto que setores como marketing, compras e todas as outras atividades dentro
do canal de suprimentos agem de forma conjunta e nenhuma delas devem atuar de maneira
distinta para que não haja qualquer desequilíbrio e/ou impacto nas operações.
De acordo com Kogik (2018) a gestão tem alguns pontos principais para atingir o
sucesso e depende da inter-relação dos diversos setores para que as atividades como manter o
controle de entrada e saída de mercadorias, levantamento dos custos de pedido e de falta de
produtos, realização de inventário e analise da conformidade de estoque para um bom fluxo dos
produtos e controle do estoque mínimo, definir os custos de estoque e armazenagem, além de
uma boa integração dos sistemas de controle, sejam realizadas de forma conjunta e assertiva.
10
Fonseca (2015) também menciona sobre a relação do setor de compras com outras áreas,
quando diz que apesar de cada setor ter suas metas e objetivos particulares, para o planejamento
estratégico devemos levar em conta todas elas. Como exemplo citou a área financeira e
marketing, onde em determinado momento de decisão em ampliar o nível de estoque seria
necessário capital de giro e que campanhas realizadas podem interferir na demanda dos
produtos.
Algumas atividades são pertinentes ao setor de compras como registro e histórico de

compras, registro de preços, de estoque e consumo, de fornecedores, além de dados técnicos
dos produtos a serem comprados, também arquivos de catálogo e banco de dados dos produtos
por fornecedor (FONSECA, 2015).
É percebido então que o processo de compras assiste na tomada de decisões da empresa,

se tornando uma condição essencial no seu rendimento, para a redução de custos, causando
grande impacto e dando possibilidade de investimento em outras áreas, podendo ainda
potencializar os lucros e interferindo diretamente na percepção de quais gastos, relacionados
aos produtos, são mais assertivos para agregação de valor (BRUSCHI, 2019).
2.2.2 Curva ABC
A classificação ABC de produtos é muito utilizada nas empresas, a qual reúne os

produtos em categorias denominadas A, B e C e assim pode aplicar políticas de controle de
estoque separadamente em cada categoria seguindo a Lei de Pareto. Essa classificação é feita,
visto que os produtos representam importâncias diferentes para a empresa, seja em termos de
venda, lucro ou competitividade. A classificação dessa forma se faz mais eficaz que uma
aplicação de política única em todos os produtos em conjunto (BALLOU, 2006).
Ballou (2006) descreve a categoria A como os produtos mais vendidos pela empresa, a
categoria B como os produtos de venda mediana e a categoria C são os produtos com fluxo
lento, ou seja, os menos vendidos. E ainda diz que apesar de não haver ao certo uma forma
precisa para a classificação, considerar o nível de venda nessas três categorias já é uma boa
forma para iniciar o processo.
Com a utilização do método de classificação ABC, os gestores podem assim ter a

visualização de todos os itens, e tratá-los de forma adequada à sua classificação, tanto
relacionado a quantidade quanto ao que expressa financeiramente (RIBEIRO et al., 2020). O
11
método ABC corresponde a análise e verificação, em um determinado espaço de tempo,

podendo ser em valor monetário ou quantidade que os itens de estoque são consumidos, para
então poder classificá-los em ordem decrescente de importância (KNABBEN JUNIOR et al.,
2019).
Dias (2010) pontua uma série de quatro etapas a serem seguidas para evitar possíveis
problemas na aplicação do método ABC. A primeira etapa consiste em fazer um levantamento
dos produtos juntamente com quantidade, preços unitários e totais. Na segunda etapa se faz
necessário elencar os itens em uma tabela para que possam ser classificadas em forma
decrescente referente aos preços totais e o somatório deles. Na terceira etapa o valor total de
cada produto deverá ser dividido pelo somatório total de todos os produtos que foi definido na
etapa anterior e após ser preenchida uma nova coluna com o percentual que cada produto
representa. Na quarta e última etapa todos os produtos são divididos e acordo com suas
respectivas classes A, B, e C, considerando a sua prioridade e o tempo disponível para tomada
de decisão do problema.
A curva ABC classifica as informações, separando os itens mais importantes ou com

maior impacto, os quais geralmente se encontram em menor número. É classificada em três
classes: Classe A que representa 20% dos itens estocados, mas corresponde a 80% do valor
total do estoque da empresa, Classe B que representa 30% dos itens em estoque, mas
corresponde a 15% do valor e a Classe C que corresponde a 50% dos itens estocados e somente
5% do valor (KRAJEWSKI et al, 2017).
Figura 2 - Curva de classificação dos itens pelo método ABC
Fonte: Ballou (2006)

12
Na figura 2 visualiza-se 14 produtos de uma empresa distribuídos de acordo com o

resultado no total de vendas. Percebemos então que cerca de 3 itens são classificados no grupo
A e designa aproximadamente 70% das vendas, já na classificação B vemos em torno de 4
produtos encarregado de 20% das vendas, e por fim na classificação C temos aproximadamente
7 produtos responsáveis por 10% das vendas da empresa. Exposto isso, podemos concluir que,
caso algum produto das classificações A e B venha a faltar, as perdas da empresa seriam mais
significativas que a falta de produtos da classificação C (CAMPOS, 2017).
O cálculo da curva ABC é importante pois possibilita investigar quais dos itens
selecionados tem maior valor agregado e os que não tem. Dessa forma, quando chegar o
momento de recolocar os produtos em sua posição iremos verificar os que oferecem uma
rentabilidade maior e merecem mais atenção (MORO, 2018).
A curva ABC é uma das técnicas mais utilizadas para essa função pois analisa o tempo,
consumo, quantidade e valor dos produtos para assim fazer a classificação da importância de
cada um (NARESSI, 2019).
Como dito, a curva ABC contribui de forma eficaz para a tomada de decisão por parte
da gerência da empresa reduzindo custos e adicionando valor aos clientes. Como a ferramenta
identifica os produtos com maior rentabilidade, favorece a gerência na avaliação da demanda
de recursos em um determinado mix de produtos. Além disso, a curva ABC pode ser usada em
qualquer área de trabalho para visualização de prioridades (SILVEIRA, 2010).
A curva ABC é essencial para a tomada de decisão na composição do estoque. Com ela,
é possível fazer a separação dos produtos em estoque por valor e quantidade possibilitando a
distinção de cada um deles, ajudando na identificação de possíveis problemas na gestão de
estoque, na redução de custos e despesas e no aumento da competitividade (BATISTA, 2015).
Nem todos os produtos em estoque requerem a mesma atenção por parte do controle de
estoques ou precisam estar sempre disponíveis para que os clientes sejam atendidos com o
produto certo, na hora certa. Alguns são mais lucrativos ou requerem um nível de serviço
diferenciado por terem clientes mais exigentes. Como nem todos os itens têm o mesmo
destaque, a dedicação deve ser dada para os mais relevantes (GRAZIANI, 2013).
Ballou (2006) lembra que o resultado do planejamento de acordo com uma filosofia
Just-in-Time é a geração de movimento de produtos que são estudados e metodicamente
sincronizados com as demandas relacionadas. Deste modo, o armazenamento de mercadorias,
13
o qual prevê seu uso futuro requer certo investimento, sendo que seu principal objetivo seria
conciliar de forma ideal a oferta e demanda de tal forma a considerar que a manutenção de
estoques seja dispensável.
Conforme o Princípio de Pareto, na classe A da Curva ABC cerca de 20% dos produtos
representam até 80% da receita da empresa, sendo assim classificada podemos conduzir de
forma mais assertiva os recursos e esforços que serão investidos em estoque (BALLOU, 2006).
Desse modo, afirmamos que a classificação da mercadoria por meio da Curva ABC
prevê noções que auxiliarão na gestão eficiente do estoque intervindo diretamente nos
resultados econômicos da empresa.
2.2.3 Estoque de segurança
Também chamado de Estoque Mínimo, o Estoque de Segurança, segundo Pozo (2010),

corresponde a manutenção de uma determinada quantidade de produtos no estoque, a fim de
reduzir o impacto da oscilação da demanda juntamente com incertezas do sistema de reposição.
De acordo com Dias (2010), o estoque de segurança poderia se elevado ao ponto de não
haver ausência do produto em estoque, no entanto, os custos referentes à manutenção do estoque
se tornariam excessivos. Ao contrário, um estoque menor que o ideal pode acarretar maiores
custos de ruptura com a falta de produto, ocasionando a perda de venda e a interrupção da
produção. Logo, para determinar o estoque mais próximo do ideal o autor se baseia em dois
pontos:
a) Pela projeção estimada do consumo;

b) Por cálculos com bases estatísticas.
Ainda segundo Dias (2010), podemos usar cinco fórmulas diferentes para a composição
do estoque de segurança serão apresentadas no Tabela 3:
Tabela 3 - Fórmulas para cálculo do estoque de segurança
E.MN = estoque mínimo

1 E.Mn = C x K
C = consumo médio mensal
14
Fórmula simples K = fator de segurança

arbitrário com o qual se optar
por garantir contra o risco de
ruptura.
Método da raiz C = consumo médio mensal

2 E.Mn = √𝐶 × 𝑇R
quadrada
TR = tempo de reposição do
produto
C.Max = consumo médio
Método da mensal máximo
3 porcentagem de E.Mn = (C.Max - C.Médio) x TR

C.Médio = consumo médio
consumo mensal
produto
𝐶1 = consumo normal mensal
Cálculo do estoque 𝐶2 = consumo maior que o

mínimo com normal mensal
4 alteração do E.Mn = 𝑇1 . (𝐶2 − 𝐶1 ) + 𝐶2 − 𝑇4
𝑇1 = tempo para o consumo de
consumo e tempo
produtos na velocidade de
de reposição
consumo 𝐶1
𝑇4 = Atraso no tempo de
reposição
Estoque mínimo C.Mx = consumo máximo

com grau de
5 E.Mn= (C.Mx - 𝐶) . TR C.Médio = consumo médio
atendimento
definido
produto
Fonte: Adaptado de Dias (2010)

15
Dias (2010) explica que cada fórmula apresentada na Tabela 3, possui características
próprias para sua aplicação. A fórmula 1 é a mais simples e sem precisão matemática para o
cálculo do estoque mínimo. Já a fórmula 2, apesar de descomplicada só pode ser aplicada caso
o consumo durante o tempo de reposição seja menor que 20 unidades, a demanda do produto
seja instável e ainda que a quantidade solicitada ao estoque seja igual a 1. A fórmula 3 só poderá
ser utilizada caso o tempo de reposição for constante, ou seja, não sofra variações. Pode-se
aplicar a fórmula 4 quando se espera o aumento do consumo no período de atraso do tempo de
reposição, caso não haja atraso, o T4 será igual a zero. A fórmula 5 é a única que admite o
estoque zero e uma possível ruptura por falta do produto.
2.2.4 Estoque máximo (EMáx)
O estoque máximo busca proteger a empresa de prejuízos, produtos sem rotatividade e

evitar ruptura com o cliente. Pozo (2010) aponta que o nível do EMáx deve ser definido de
forma que o volume ultrapasse a soma do estoque de segurança com o Lote de Compra (LC)
que pode ser econômico ou não e que seja o bastante para resistir às variações normais do
estoque devido ao dinamismo do mercado e garanta que a cada novo lote, o EMáx não exceda
a ponto de aumentar o custo de manutenção de estoque.
Quadro 1 - Fórmula determinação do estoque máximo
Emáx= ES + LC
Onde:
Emáx = Estoque Máximo;
ES = Estoque de Segurança;
LC = Lote de Compra
Fonte: Pozo (2010)
“O estoque máximo é igual a soma do estoque de segurança mais o lote de suprimento,

seja ele o lote econômico ou não. Sofre limitações de ordem física, manuseio, custos,
inventários, riscos. ” (TÓFOLI, 2012, p.121).
16
2.2.5 Lote econômico de compra (LEC)
Uma gestão eficiente de estoques é extremamente importante para que a empresa se

mantenha ativa e competitiva no mercado. que o estoque gera custos e com isso, o gestor pode
vir a encarar conflitos para que o objetivo de manter o estoque baixo o suficiente para não gerar
custos elevados de armazenamento, porém alto o bastante para reduzir custos relacionados ao
pedido e preparação, seja atingido. Como ponto de partida, seria importante para a gestão obter
o Lote Econômico de Compra (KRAJEWSKI et al, 2017).
Segundo Machline (1961), o LEC é a quantidade de material que deve ser solicitado por
vez para que o custo total seja mínimo, levando em consideração alguns custos como de
armazenamento e as despesas gerais de compra. Sanvicente (1997) diz que o modelo do Lote
Econômico de Compra define o volume ideal de recursos empregados em mercadorias
estocadas, ou seja, qual volume ideal para que o custo total seja mínimo.
De acordo com Rubin (2016), a conduta para especificar o LEC é pautada em algumas
pressuposições: a cota de consumo para o produto é constante; não há limitação na capacidade,
ou seja, sem racionamento de recursos; os custos de armazenamento e os custos fixos de pedido
são os dois consideravelmente relevantes; as decisões de um produto podem ser tomadas
desvinculadas de outro produto, isto é, a administração de um item não afeta a administração
de outros; descontos não são considerados independentemente da quantidade; o lead time, ou
seja, o tempo esperado entre o pedido e a chegada da mercadoria é constante.
A gestão de estoques considera a procura pelo mais pertinente nível de estoque cíclico
para cada item, determinando o lote econômico de compra. Para Chopra e Meindl (2016, p.
256), " estoque cíclico é o estoque médio em uma cadeia de suprimentos em decorrência de
produção ou compras em tamanhos de lote maiores do que o cliente precisa." Sendo assim,
quando a demanda é uniforme e constante, o estoque cíclico e o tamanho do lote (Q) estão
especificados da seguinte maneira:
𝑄
𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝑐í𝑐𝑙𝑖𝑐𝑜 = (1)
2
Chopra e Meindl (2016) classificam o custo de manutenção de estoque como um

percentual do custo de um produto e se caracteriza pela soma de custos como: custos de capital
– custo para mantes itens que não se tornam obsoletos em um curto tempo; custo de
obsolescência – calcula a taxa de queda do valor do item armazenado quando o valor de
17
mercado ou a qualidade caem; custo de manuseio – inclui apenas custos de recebimento e

armazenamento que podem variar com a quantidade de produto recebida, como por exemplo, a
quantidade de pessoas para descarregar um pedido por um período; custo de ocupação –
representa a mudança inclusa no custo do espaço físico dado o estoque cíclico variável e por
fim os custos diversos – abrange roubo, segurança, danos, impostos e encargos de seguro
adicionais que são incluídos.
Oliveira et al (2018) descrevem matematicamente o custo de manutenção da

seguinte forma:
𝑄
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 = ∗ 𝐶𝑚 (2)
2
Onde,
Q: tamanho do lote
Cm: custo unitário de armazenagem ou manutenção.
Os autores ainda classificam como custo de pedido todos aqueles relacionados a emissão
e recebimento de um pedido acrescentado independente do seu tamanho. E é composto pela
soma de alguns custos como: o tempo do comprador – é seu tempo gasto fazendo um pedido
extra, caso o comprador esteja operando apenas nesse serviço; custos de transporte –
normalmente é adicionado independentemente do tamanho do pedido, pois um caminhão
cobrará o mesmo valor se estiver cheio de mercadoria ou pela metade; custos de recebimento –
incluem qualquer trabalho administrativo como conferência do pedido de compra e atualização
dos registros de estoque; e finaliza com outros custos – cada cenário pode ter custos específicos,
que serão considerados se forem acrescentados para cada pedido, independentemente da sua
quantidade. (CHOPRA; MEINDL, 2016).
Oliveira et al (2018) também descreve matematicamente o custo de pedido da seguinte

maneira:
𝐷
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 𝑄 ∗ 𝐶𝑝 (3)
Onde,
Q: tamanho do lote
D: demanda anual do produto

18
Cp: custo unitário do pedido.
Oliveira et al (2018) ainda citam o custo de aquisição que equivale ao custo de compra dos itens
que ficarão estocados. Matematicamente é representado assim:
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖çã𝑜 = 𝐷 ∗ 𝑃 (4)
Onde,
D: demanda anual do produto
P: preço de compra unitária.
Krajewski e Ritzman (2004) afirmam que o custo anual total é a soma do custo anual de
manutenção e do custo anual de pedido conforme a figura 3, logo temos:
𝑄 𝐷
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = ( 2 ∗ 𝐶𝑚) + (𝑄 ∗ 𝐶𝑝) (5)
Figura 3 - Gráficos dos custos anuais de manutenção, pedido e total
Fonte: adaptado de Krajewski e Ritzman (2004).
De acordo com Bowersox et al (2011), a forma mais eficiente para fazer o cálculo do
LEC é mediante a fórmula matemática a seguir, pois ela verifica a quantidade ótima de
ressuprimento considerando as pressuposições descritas anteriormente. Então temos que:
√2∗𝐶𝑝∗𝐷
𝐿𝐸𝐶 = 𝐶𝑚
(6)
19
O conceito de LEC comprova a importância de se analisar trade-off entre os custos de

manutenção de estoque e os custos de processar o pedido para ressuprimento (BOWERSOX et
al, 2011).
2.2.6 Ponto de pedido (PP)
Dias (2010) diz que o ponto de pedido ou ponto de ressuprimento é um indicador capaz
de apontar o momento ideal para o reabastecimento dos itens do estoque, para a obtenção do
PP devemos ter ciência do consumo médio mensal, do tempo para que esse produto chegue à
empresa (lead time) e o estoque mínimo, como o autor demonstra na fórmula:
𝑃𝑃 = 𝐶 𝑥 𝑇𝑅 + 𝐸. 𝑀𝑛 (7)
Onde:
PP = Ponto de Pedido
TR = Tempo de Reposição
C = Consumo Médio Mensal
E.Mn = Estoque Mínimo
No momento em que o estoque alcançar o PP, o material deverá ser reposto

considerando que a empresa deva ter em estoque quantidade do produto suficiente para suprir
a demanda até que chegue o novo pedido (DIAS, 2010).
Viana (2006) destaca ainda que a quantidade do PP deve ser o bastante para que seja
mantido o consumo do produto a ponto de não ser preciso consumir o estoque de segurança.
No entanto, a demanda do setor de varejo é variável, o que pode gerar a necessidade do uso do
estoque de segurança em algumas situações. A preocupação da empresa deve ser de que isso
não se torne uma situação rotineira, pois caso seja, indicará um provável erro no
dimensionamento desse estoque.
Ballou (2006, p. 288) diz que “ é comum que a quantidade do ponto de pedido exceda a
quantidade do pedido. Isso ocorre frequentemente quando os prazos de entrega são
prolongados, ou muito altas as taxas de demanda. ”
20
2.2.7 Just in Time (JIT)
Ballou (2006, p. 344) cita que “a programação Just-in-Time (JIT) é uma filosofia
operacional que representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir a meta de
disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no tempo certo”.
A filosofia JIT é baseada em uma estratégia de concorrência industrial, primeiramente

foi desenvolvida no Japão e tem o objetivo dar resposta rápida e adaptável às variações do
mercado, considerando sempre um alto nível de qualidade e redução de custo do produto
(KLIEMANN; ANTUNES, 1993).
Slack et al (2002), define o sistema JIT em apresentar recursos e serviços exatamente

no momento crucial, ou seja, não previamente para que não se permita formar estoques, e nem
posteriormente para que demande espera dos clientes.
Uma variação do sistema JIT para prática no comércio varejista, é a logística de resposta
rápida. A obrigatoriedade de abastecimento imediato, em razão da variação progressiva do
mercado, força a empresa varejista a fragmentar seu grupo de fornecedores em duas categorias:
a) fornecedores distantes, pois os custos são mais baixos e são específicos para pedidos
presumíveis, e b) fornecedores próximos, para o fornecimento urgentes e ocasional
(MINADEO, 2012).
2.2.8 Matriz GUT
A Matriz GUT é uma ferramenta aplicada frequentemente pelas empresas para eleger
os problemas que devem ser abordados pela gestão, como também para analisar a prioridade
que algumas atividades devem ser realizadas e antecipadas (PERIARD, 2011).
São considerados três aspectos básicos, gravidade (a intensidade, profundidade dos

danos que o problema pode causar se não se atuar sobre ele), urgência (o tempo para o
aparecimento dos danos ou resultados não desejados se não se atuar sobre o problema) e
tendência (a evolução que o problema terá na ausência de ação), onde a soma ou a razão desses
fatores, dependendo da abordagem, iram elencar prioridade a um item ou outro (SOTILLE,
2014).
21
A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela dar auxilio à gestão na
avaliação quantitativa dos problemas da empresa, possibilitando priorizar as ações corretivas e
preventivas (PERIARD, 2011).
2.3 Power BI
Conforme Vicente et al (2020), com a evolução da tecnologia, o ambiente de gestão foi

incentivado a mudar assim como outros setores. Logo as ferramentas de software se tornaram
parte do trabalho e são indispensáveis. Atualmente temos ferramentas aptas a disponibilizar
informações em tempo real e em qualquer lugar do mundo, mas que exigem um maior nível de
propriedade por parte daqueles que tomam as decisões. Com tudo isso, a busca e o uso da
ferramenta Business Intelligence (BI) vêm se expandindo continuamente.
Mais uma vantagem percebida por essa ferramenta é que as informações e dados podem
ser visualizados por qualquer computador, tablet ou celular em qualquer localização contando
que haja conexão à internet, pois é necessário apenas que o responsável tenha o usuário e senha
para acesso ao Power BI (VALE, 2018).
Segundo Pereira (2020), o Microsoft Power BI é uma ferramenta que nos permite
consolidar as informações, ter maior coerência nos dados apresentados, deixando a
apresentação mais visual e interativa. Essas informações podem estar em diversos formatos,
como uma planilha de Excel ou arquivos colocados na nuvem. O Power BI pode ser aplicado
tanto de uma forma mais simples para pequenos trabalhos no Excel e banco de dados local,
como também para trabalhos mais elaborados como os de alto nível empresarial como
demonstra a Figura 4.
22
Figura 4 - Importação de dados no Power BI
Fonte: Google (2020)
De acordo com Freitas (2020), a principal vantagem do Power BI é proporcionar às

empresas um ganho de tempo referente a automatização do cruzamento das informações e
coleta de dados, assim, o gestor ou responsável pode empregar seu tempo na análise e
interpretação dos relatórios gerados pela ferramenta e avaliar as ações que serão feitas de forma
estratégica com as informações levantadas.
A ferramenta Power BI, possui uma interface amistosa para que aqueles usuários com
pouco conhecimento possam ter acesso e usar sem muitos problemas. Com ela é possível fazer
publicações na internet do painel gerencial, admite ajustes para apresentação em dispositivos
móveis e efetua a atualização das informações regularmente. Outro ponto importante é o fato
de existir muitas explicações e tutoriais acessíveis na internet que ensinam como fazer uso da
ferramenta, o que simplifica a aplicação e utilização da mesma pelos colaboradores (PELOIA,
2018).
Como desvantagem Freitas (2020) diz que uma limitação do Power BI é referente à
validação dos dados, pois a ferramenta entende que todas as informações colocadas estão
corretas e somente as coletas. Por isso, não é possível retificar os dados por meio da plataforma.
Logo o responsável deve ter maior cuidado na elaboração, para que as informações estejam
exatas na etapa anterior, antes de ser inserida no Power BI.
23
Segundo Carvalho (2019), o Power BI é capaz de compactar grande quantidade de dados

em arquivos do Excel permitindo a edição, análise e visualização dessas informações. Então
não há necessidade de grandes conjuntos de dados serem agregados ou reduzidos em tamanho
para que uma análise mais ampla seja realizada.
Vicente et al (2020) afirma que, independente do porte da empresa, a implantação da

ferramenta Power BI é de grande importância para os gestores terem um melhor direcionamento
dos dados, otimização nos processos de compra, controle de recursos e maior precisão das
informações que são necessárias para uma gestão de estoques eficiente.
24
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem como objetivo apresentar a classificação da presente pesquisa, assim
como suas etapas.
3.1 Classificação da pesquisa
Esse trabalho apresenta um estudo de caso realizado na ADSP Elétrica, localizada na

cidade de Quixadá-CE e tem o objetivo de aplicar algumas ferramentas gerenciais de gestão de
estoques, diante da necessidade da empresa.
Primeiramente foi realizada uma pesquisa bibliográfica estruturada em livros, artigos

científicos, periódicos de revistas, mas principalmente em monografias, teses e dissertações
para definição do tema, verificação das características e aplicação. Logo, foi abordado na
pesquisa temas como gestão estratégica de compra e estoque, funcionamento de pequenos
varejos, dentre outros.
Após, para definição do nosso objetivo, foi realizada uma entrevista aberta
semiestruturada com a gerente da ADSP Elétrica, situada no centro da cidade de Quixadá-CE,
com o intuito de verificar e buscar melhorias referentes a gestão de estoque da empresa, assim
como saber se o estoque, tratado de forma atual, estaria suprindo as necessidades da empresa.
Para verificação dos dados e obtenção da curva ABC e do LEC, analisamos os relatórios
gerados pelo sistema da empresa, cedidos pela gerente, contendo os dados de venda dos meses
de outubro, novembro e dezembro de 2021 e janeiro de 2022 onde encontrava-se dados
referentes ao código e descrição dos produtos, quantidade vendida no período, valor unitário e
valor total de vendas.
Segundo Menezes et. al. (2019), o estudo de caso é uma categoria de pesquisa na qual
se dirige a um caso específico com a finalidade de entender as causas do problema em sua
totalidade.
Gil (2017) diz que a pesquisa aplicada é aquela focada na obtenção de conhecimentos
para que se possa aplicar de forma prática e imediata em problema e situação específica,
incluindo verdade e interesses da empresa, sendo assim, podemos classificar este trabalho dessa
forma.
25
De acordo com Gil (2017), o estudo de caso vem sendo usado com diversas finalidades
como investigar situações reais das quais não tenham seus limites nitidamente definidos,
defender a integridade do objeto estudado, representar as condições do cenário em que se realiza
o estudo, elaborar teorias e hipóteses para assim esclarecer os fatores que possam causar
situações que dificultem ou impeçam a aplicação de pesquisa e experimentos.
Para a coleta de dados, foi realizada entrevistas com a gerente da empresa que fica
também no atendimento ao cliente em horários específicos, o que caracteriza a pesquisa como
exploratória. Além disso, também foi empregado como instrumento de coleta a observação da
realidade no setor de venda e estoque da empresa.
Por estar descrevendo a rotina atual e a realidade da ADSP Elétrica, observando e

analisando a forma com que é feito inicialmente o gerenciamento e buscando o melhor critério
para aplicação da ferramenta, esta pesquisa também é considerada como descritiva.
Segundo Gil (2017), as pesquisas descritivas podem ter como objetivo a representação
das características do objeto estudado, assim como a identificação de prováveis relações entre
variáveis. Utiliza, por exemplo, questionário e observação metódica como técnica para coleta
de dados.
Porém, como mencionado antes, a pesquisa também apresenta caráter exploratório, pois,
Gil (2017, p.33) diz que:
“O planejamento da pesquisa exploratória tende a ser bastante

flexível, pois interessa considerar os mais variados aspectos
relativos ao fato ou fenômeno estudado. A coleta de dados pode
ocorrer de diversas maneiras, mas geralmente envolve: 1.
Levantamento bibliográfico; 2. Entrevistas com pessoas que
tiveram experiência prática com o assunto; e 3. Análise de exemplos
que estimulem a compreensão”.
Este trabalho também apresenta caráter bibliográfico, visto que, houve fundamentos
preparatórios e embasamento com obras de outros autores sobre o tema, para que se pudesse
obter uma base teórica sólida o suficiente para desenvolvimento da pesquisa.
De acordo com Mazucato (2018), a pesquisa bibliográfica se refere a leitura

sistematizada, análises e interpretações, usando de resenhas e fichamentos para fundamentação
26
teórica do tema estudado, podendo encontrar esse embasamento em livros, monografias, tese,
dentre outras ferramentas.
Como afirmou Gil (2017), basicamente toda pesquisa acadêmica propõe que em alguma
ocasião sejam realizadas pesquisas para que permita a fundamentação teórica ao trabalho, como
também o reconhecimento da fase atual da compreensão do tema.
Essa pesquisa apresentou uma abordagem combinada, pois apresenta avaliações tanto
qualitativas quanto quantitativas, visto que irá possibilitar a determinação de indicadores
vigentes na realidade atual da empresa e mostrar dados objetivos e característicos para análise
futura. Considerando também que esse estudo poderá ser aplicado em outros estabelecimentos
com porte próximo ao da ADSP Elétrica tendo visão coletiva e não singular, assim como
determina uma das características do estudo quantitativo (DE FREITAS MUSSI, 2019).
Turrioni e Mello (2012) apresentam que a pesquisa quantitativa julga que tudo pode ser
dimensionado, ou seja, torna numérico as informações colhidas para que se possa classificar e
analisar. A pesquisa qualitativa diz que existe um elo ativo entre o sujeito estudado e o mundo
real que não pode ser descrito numericamente. Ela visa principalmente compreender os fatos e
dar significado. A coleta de dados se dá no ambiente natural do objeto pesquisado e o
pesquisador como instrumento-chave irá analisar os dados coletados de forma indutiva. A
pesquisa combinada diz que o pesquisador pode aliar entendimentos das pesquisas qualitativas
e quantitativas nas etapas do desenvolvimento da pesquisa.
Figura 5 - Classificação da pesquisa
Fonte: Pesquisa (2022)

27
A figura 5 ilustra a classificação da pesquisa de acordo com a visão de Silva e Menezes

(2005), onde afirmam que uma pesquisa científica pode ser classificada quanto a abordagem, a
natureza, aos objetivos e aos procedimentos técnicos.
3.2 Etapas da pesquisa
De acordo com Yin (2015), o estudo de caso é uma dentre outras maneiras de se fazer
pesquisa científica. Ele é composto pelas etapas de: Planejamento ou delineamento, Desenho,
Preparação, Coleta, Análise e Compartilhamento de resultados (OLIVEIRA, 2019).
Figura 6 - Etapas do estudo de caso
Fonte: Adaptado de Branski et al (2010)
Na figura 6, Branski et al (2010) mostra que para elaborar um estudo empregando o

método de estudo de caso é necessária a execução dos cinco passos indicados: delineamento da
pesquisa, desenho da pesquisa, preparação e coleta dos dados, análise dos casos e entre os casos
e elaboração dos relatórios. Sendo que os dois últimos pontos devem acontecer de forma
associada e não separadas.
Silva e Menezes (2005) pontuam o planejamento e a execução de uma pesquisa como

um processo sistematizado que apresenta etapas detalhadas, são elas: a escolha do tema, a
revisão de literatura, a justificativa da pesquisa, a formulação do problema da pesquisa, a
determinação de objetivos geral e específicos, a metodologia da pesquisa, a coleta de dados, a
tabulação de dados em planilhas, análise e discussão dos resultados, a conclusão da análise dos
resultados e a redação e apresentação do trabalho científico.
3.2.1 Delineamento da pesquisa/Planejamento
Um estudo de caso é uma análise, que investiga um fato recente da vida real,
principalmente quando ainda não foram definidas limitações entre o fato e o cenário o qual se
encontra. A etapa de planejamento procura constatar os motivos para que o estudo de caso seja
28
realizado, definir o uso do método de estudo de caso e por fim, perceber a potência e restrição
deste método (YIN, 2015).
Gil (2008, p.49), afirma que o delineamento de pesquisa é o “planejamento da32

pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramação quanto a previsão
de análise e interpretação dos dados”.
Neste trabalho, a etapa de planejamento foi fundamentada na avaliação de dados de

venda já existentes e cedidos pela empresa e das fontes de dados priorizada. O planejamento
também serviu para a programação da aplicação e ajuste de algumas áreas de entrega de
informações.
3.2.2 Desenho da pesquisa
Lisboa (2018) definiu o desenho de pesquisa como um conjunto de componentes

interligados, onde são considerados integrantes empíricos, teóricos e metodológicos essenciais
para a aplicação de uma pesquisa. Sendo assim, o desenho da pesquisa vai mostrar como
planejar o uso de dados e argumentos para mediação.
O desenho de pesquisa deste trabalho já foi mostrado anteriormente, visto que está
descrito os métodos e técnicas escolhidos para tratar o problema da pesquisa de forma eficiente,
ou seja, sobre a coleta, verificação e análise dos dados.
3.2.3 Preparação da pesquisa
De acordo com Yin (2015), a etapa de preparação se dá pela ordenação dos problemas
abordados durante a pesquisa, quem irá ser envolvido e o direcionamento do caso para que os
envolvidos aprovem. É importante também na preparação que seja criado um cronograma para
que as etapas da pesquisa sejam concretizadas com credibilidade. Nessa etapa é sugerido o foco
e objetivo da pesquisa e assegura a continuidade e sistematização da pesquisa.
Este trabalho impôs uma observação no local, no qual a autora esteve inserida e nessa
etapa foi avaliado o acesso às informações e permitindo a verificação dos objetivos. Após,
definiu-se onde a autora teria maior acesso ao ambiente pesquisado, os prazos foram definidos
em cronograma e selecionados as fontes de coleta de dados.
29
3.2.4 Coleta de dados
De acordo com Yin (2015), a base de uma boa coleta de dados é a capacidade do
pesquisador de compreender as informações obtidas de forma eficaz para que o objetivo seja
cumprido, e não somente registrar os dados de forma automática, pois as informações podem
se contradizer e pôr o trabalho a perder.
Gil (2017, p. 87) diz que “na maioria dos estudos de caso, a coleta de dados é feita
mediante entrevistas, observação e análise de documentos, embora muitas outras técnicas
possam ser utilizadas”. A coleta de dados deste trabalho foi realizada a partir de uma entrevista
com a gerente, como já mencionado, juntamente com observação no local da rotina da empresa
e obtenção de relatórios de vendas referente ao período solicitado. Em seguida os dados foram
postos em uma planilha de Excel para criar um banco de dados fixando as informações.
As perguntas realizadas na entrevista estão apresentadas no Apêndice 1.
3.2.5 Análise dos casos/dados
Segundo Yin (2015), a etapa de análise necessita de contar com argumentações teóricas
e pontuar algumas das técnicas analíticas fazendo uso de dados qualitativos e/ou quantitativos,
investigar informações concorrentes e mostrar dados fora das perspectivas.
Nessa etapa, foi possível assimilar os conceitos na pesquisa bibliográfica, feitas

anotações da observação realizada no local e após a entrevista, foram pontuadas questões que
seriam aprofundadas no estudo e obtido os relatórios de vendas do período do estudo.
Para a análise dos dados neste trabalho, será feita uma planilha de Excel, e logo após
transferida para Power BI, que dará melhor visualização e compreensão aos gestores da empresa
para atualizações futuras. O referencial teórico e a pergunta de pesquisa irão nortear a análise
dos dados obtidos.
Devido sua versatilidade, por ser desenvolvido por uma empresa com confiabilidade no
mercado e por permitir o uso inicial gratuito, mesmo com algumas limitações da versão desktop,
as necessidades da empresa seriam atendidas, o Power BI, desenvolvido pela empresa
Microsoft, foi a ferramenta escolhida para a análise dos dados obtidos na ADSP Elétrica, visto
30
que nos permite visualização de dados em tempo real e atualizações automáticas, o que facilita
a sua utilização que pode ser através de um computador, tablet e até celular.
3.2.6 Compartilhamento dos resultados/relatórios
Gil (2017, p. 88) fala que “a forma tradicional de análise dos estudos de caso consiste
na identificação de alguns tópicos-chave e na consequente elaboração de um texto discursivo.
É recomendável, no entanto, a elaboração de instrumentos analíticos para organizar, sumarizar
e relacionar os dados”.
Yin (2015) diz que para compartilhar os resultados primeiramente devemos estabelecer
o público-alvo do estudo, integrar de forma atraente a leitura composições de texto e imagens,
as fundamentações devem ser claras para que o leitor seja capaz de compreender e concluir por
si só e a escrita deve ser analisada e adequada.
Os resultados desta pesquisa estão apresentados na seção 4 a seguir.
Figura 7 - Fases da pesquisa
A figura 7 representa as fases deste trabalho, assim como descreve Gil (2017), o
delineamento do estudo de caso acontece diferente dos outros pois, não precisa necessariamente
31
acontecer em uma sequência rígida. O planejamento é mais flexível nessa modalidade e pode
sofrer alterações no decorrer da pesquisa de acordo com o desenvolvimento da etapa anterior.
32
4 RESULTADOS
Este capítulo aborda inicialmente um pouco da história da empresa, quais são os produtos
comercializados pela empresa, como é a sistemática realizada para controle de estoque, de que
forma é realizado o processo de compra, venda e recebimento de mercadoria. Em seguida, são
apresentadas as etapas para realização da proposta com a finalidade de atingir os objetivos
previamente definidos.
4.1 A empresa
A ADSP é uma empresa localizada no centro da cidade de Quixadá-CE e está cadastrada

como Microempresa (ME) tendo o início das suas atividades com CNPJ em janeiro de 2017 e
tem como atividade principal comércio varejista de materiais de construção em geral. Tem
como atividades secundárias instalação e manutenção elétrica, comércio varejista de material
elétrico, comércio varejista de ferragens e ferramentas e comércio varejista de materiais
hidráulicos.
Apesar da loja física ter apenas cinco anos de atuação, o dono já exercia informalmente
a profissão de prestador de serviços elétricos, hidráulicos e de construção civil há mais de trinta
anos. Viu a oportunidade de abrir o próprio negócio através da ME (microempresa) e ter para
os negócios, todos os benefícios que esta natureza jurídica oferece.
A figura 8 apresenta o organograma atual da ADSP que no momento desta pesquisa tem
seu quadro de funcionários composto pelo diretor, uma gerente, três vendedores que também
são responsáveis pelo serviço de entrega e um caixa.
33
Figura 8 - Organograma da ADSP.
Fonte: Pesquisa (2022).
Os cargos dos profissionais são descritos da seguinte forma: os vendedores são

responsáveis por atender ao público, vendas aos clientes, armazenamento dos produtos,
controle de estoque e entrega de mercadoria. O caixa é responsável pelo recebimento do valor
da mercadoria com as formas de pagamento que a empresa trabalha. O diretor que é o
proprietário e a gerente realizam tanto atividades operacionais como atendimento ao cliente,
vendas, quanto atividades de gerencia como orçamento e compra junto aos fornecedores,
também atuam em atividades administrativas como recebimento dos produtos e controle
financeiro e de estoque.
A ADSP é procurada e se destaca pela qualidade dos serviços prestados, ela tem como
prioridade a satisfação e bem estar do cliente desde o momento da chegada na loja até a saída
com o produto e atualmente trabalha com vários parceiros e fornecedores.
É nítida a preocupação com o bem estar do cliente no momento do atendimento, já que

contam com espaço aconchegante e deixam sempre disponíveis petiscos junto de uma área de
café para que possam se servir enquanto esperam.
4.2 Gestão atual de estoques na empresa
Após algumas visitas à ADSP, percebeu-se, mediante a métodos e técnicas de pesquisa

já citados, que a empresa não pratica nenhum tipo de controle de estoque, sendo que a direção
e gerencia exercem esse tipo de controle de forma informal, usando apenas a intuição e boa
memória. Portanto, a ADSP carece de algumas ferramentas para assegurar aos gestores,
34
estimativas que possibilitem a administração de uma maneira simples e profissional das

atividades de gerencia de estoque e compras da empresa.
A empresa até possui um sistema que possibilita, como abastecimento de dados

contínuo, usá-lo como ferramenta para auxiliar o gerenciamento do estoque, porém, a mesma
não o utiliza para essa finalidade. Através de entrevista realizada com a gerente da empresa
percebemos que o maior gargalo da empresa é a falta de treinamento dos colaboradores em
relação ao sistema e a não padronização dos processos.
Em entrevista, a gerente mencionou que os colaboradores não possuem agilidade ao

operar o sistema e que por esse motivo preferem fazer as vendas de forma manual com blocos
de nota em mão para anotação do pedido e encaminhamento do cliente para o pagamento no
caixa. Também não possuem um momento específico para atualização das vendas no sistema,
muitas vezes sequer é atualizada no mesmo dia.
No momento da pesquisa a empresa não possui um local destinado para armazenamento

dos produtos em estoque, logo tudo o que está disponível para venda fica na prateleira ou em
caixas ao lado da prateleira. A empresa não tem um gerenciamento efetivo de estoque e nem
mesmo inventários são realizados, o que se apresentou como uma dificuldade pela ausência de
dados. A gerente informou que o último inventário foi realizado em 2020 e não possuem
documentação do mesmo.
4.3 Processo atual de compra, venda e recebimento de mercadoria na empresa
O sistema não é alimentado no momento da venda já que os colaboradores não estão

aptos a isso por falta de treinamento. Como dito anteriormente, as vendas são feitas de forma
manual. A figura 9 a seguir mostra o fluxograma de como é realizada a venda dos produtos.
35
Figura 9 - Fluxograma do processo de venda.
O fluxo é longo e informal, é percebido que, caso não tenha o produto na loja no
momento da venda a primeira atitude é verificar se a loja vizinha, que é concorrente, possui em
estoque para fazer um empréstimo e só depois esse produto é solicitado para o fornecedor.
Ao chegar na loja o cliente é abordado e questionado sobre o produto que deseja, caso
este produto tenha em estoque o vendedor informa as opções disponíveis no momento e as
especificações de cada produto incluindo preços. Sendo do interesse do cliente o vendedor anota
em um bloco de notas o seu pedido, encaminha o bloco e o cliente para realizar o pagamento
no caixa e após entrega o produto ao cliente.
No caso do produto não ter em estoque, o vendedor se encaminha até a loja vizinha para
verificar a disponibilidade da mercadoria, quando afirmativo a concorrente empresta este
produto à ADSP e o vendedor finaliza a compra do cliente normalmente. Em caso negativo, o
vendedor anota o produto procurado numa lista de compras para ser solicitado para o fornecedor
e informa ao cliente o prazo pra chegada do produto.
Nesse momento passamos para o processo de compra de material realizado na empresa.

A ADSP não tem programação de quando e quanto comprar dos produtos, geralmente as
36
compras são realizadas de acordo com o feeling da gerente, ou seja, conforme a quantidade
vendida ela supõe uma quantidade para compra sem nenhum planejamento prévio. A figura 10
mostra o fluxograma relacionado ao processo de compras.
Figura 10 - Fluxograma do processo de compras.
No fluxograma da Figura 10, vemos que não existe etapa de planejamento de compras,
as mesmas são realizadas entre uma semana e quinze dias de espaçamento ou quando se percebe
a falta de algum produto em estoque.
O processo de recebimento de mercadoria é feito de acordo com o fluxograma da Figura

11 a seguir.
37
Figura 11 - Fluxograma de recebimento de mercadoria
A etapa de recebimento de mercadorias consiste em fazer a conferência do material

recebido observando critérios como nota fiscal, paridade dos produtos solicitados e entregues,
estado de preservação da mercadoria e quantidade recebida. Logo após efetivar a conferência
do material recebido, o colaborador afirma o recebimento por meio de sua assinatura e destina
o carregamento diretamente para as prateleiras não sendo abastecido o sistema de imediato.
4.4 Aplicação das ferramentas de gestão de compras e estoques
A coleta de dados deu início a partir de reuniões agendadas com a gerente da empresa
para que fosse possível realizar entrevistas e ter acesso às documentações necessárias. Em
paralelo foi realizada pesquisa bibliográfica sobre o tema e análise dos documentos e
informações obtidos na entrevista e por observação para garantir a confiabilidade dos dados.
Durante a entrevista, foi acertado que a empresa poderia disponibilizar a relação de produtos
vendidos de um período de quatro meses, visto que esses estavam atualizados no sistema e
possuíam maior confiabilidade.
38
A empresa disponibilizou a relação de produtos vendidos dos meses de outubro,

novembro e dezembro de 2021 e janeiro de 2022 contendo código do produto, nome do produto,
quantidade vendida, valor unitário e valor total para que pudesse ser gerada a curva ABC. Os
dados dos quatro meses foram unificados em uma tabela de Excel e gerada a curva.
No Quadro 2 percebemos que os itens foram divididos nas classes A, B e C, sendo 65%
do faturamento é composto pelos itens da classificação A, os de classificação B são
responsáveis por cerca de 25% das receitas e os itens da categoria C correspondem a 10% do
faturamento. Martins e Alt (2009) expõem que esse valor pode oscilar entre 35% e 70% do
efeito desses itens no faturamento da empresa, evidenciam também que vários autores divergem
sobre as porcentagens tidas como ideais para serem usadas na classificação dos produtos e
quando realmente aplicada raramente atenderia esses percentuais.
Quadro 2 – Ponto de corte para categorização dos itens.
Observou-se que em conjunto nos quatro meses foram vendidos 1791 itens diferentes,
sendo que após a classificação pelo faturamento verificou-se que apenas 155 itens fariam parte
do grupo A correspondendo a 8,7% dos produtos vendidos e 65% do faturamento, 418 itens do
grupo B que corresponde a 23,3% dos produtos vendidos e 25% do faturamento e o grupo C
com 1218 itens correspondendo a 10% do faturamento e 68% dos itens vendidos como
demonstrado no quadro 3 a seguir.
Quadro 3 - Classificação ABC pelo faturamento de Out-21 a Jan-22.

39
Com os dados disponibilizados pode-se construir um gráfico para visualização a

trajetória da curva no período pesquisado como vimos na Figura 12:
Figura 12 - Curva ABC de vendas de Out-21 a Jan-22.
Abaixo temos um dashboard feito no Power BI (Figura 13) para melhor visualização
das quantidades e proporções referentes a classificação ABC do faturamento.
Figura 13 - Dashboard de Faturamento.

40
Além da curva referente ao faturamento, também foram geradas curvas com a

quantidade total de produtos vendidos e o valor unitário mantendo a mesma proporção de corte,
pois por conta do tempo de pesquisa ser considerado baixo podendo prejudicar as análises
quantitativas, a autora quis gerar mais possibilidade para analises qualitativas e vemos a
classificação nos quadros 4 e 5.
Quadro 4 - Classificação ABC pela quantidade total de produtos vendidos de Out-21 a Jan-22
No quadro 4, considerando a quantidade total de produtos vendidos, vemos que 115

itens fazem parte da classificação A correspondendo a 6,4% dos itens, 326 itens classificados
como B representando 18,2% dos itens e 1350 itens classificados como C, o que condiz com
75,4% dos itens.
Quadro 5 - Classificação ABC pelo valor unitário de Out-21 a Jan-22.
No quadro 5, onde consideramos o valor unitário dos produtos, percebemos que apenas
76 itens ficaram presentes no grupo A, ou seja, 4,2% dos itens, 454 itens no grupo B,
significando 25,3% dos itens e 1261 itens no grupo C representando 70,4% dos itens.
41
As Figuras 14 e 15 mostram os dashboards referentes a quantidade total de produtos

vendidos e valor unitário juntamente com Diagrama de Pareto.
Figura 14 - Dashboard quantidade total de produtos vendidos.
Figura 15 - Dashboard valor unitário.
Com a classificação realizada coletamos em entrevista com a gerente o tempo de

reposição (lead time) que os fornecedores ofereciam para cada produto do grupo A para que
então pudéssemos calcular o estoque de segurança e o ponto de pedido de acordo com as
pesquisas bibliográficas anteriormente realizadas.
42
Para o cálculo do estoque de segurança foram utilizados os métodos da raiz quadrada e

da porcentagem de consumo, ambas apresentadas anteriormente na Tabela 3 e a curva ABC do
faturamento. Apesar de alguns produtos não se encaixarem nos requisitos solicitados para
utilização do método da raiz quadrada, devido a demanda durante o TR ser maior que vinte
unidades, decidiu-se utilizar pois não era a realidade da maioria dos itens. A Tabela 4 a seguir
mostra os resultados obtidos.
Tabela 4 - Cálculo do ES e PP
ESTOQUE ESTOQUE PONTO PONTO

TEMPO DE CONSUMO DE DE DE DE
DEMANDA DEMANDA DEMANDA DEMANDA DEMANDA
COD ITEM REPOSIÇÃO MÉDIO SEGURANÇA SEGURANÇA PEDIDO PEDIDO
TOTAL OUT-21 NOV-21 DEZ-21 JAN-22
(DIAS) DIARIO (PORC. DE (RAIZ (PORC. (RAIZ
CONS.) QUAD) CONS.) QUAD.)
TUBO ROSCAVEL AZUL 1. X 6M -

002950
ASPERBRAS 3 269 87 63 115 4 2,64 4 5 12 13
001853 CABO PP3X 4PT FLEXIVEL *( ENER )
21 913 0 0 913 0 8,95 452 63 640 251
MBP 4R3PA-07 230/0.5/23MO B25(
002008
BOMB.1/2 CV) SUB LEAO 2 5 3 1 1 0 0,05 1 1 1 1
MBP 4R3PA-11 230/001/23MO B25
001722
(BOMBA) 2 4 2 0 0 2 0,04 1 1 1 1
003471 CABO CORF.PP 3X2,5MMX100M PTO *(
21 759 576 3 40 140 7,44 247 58 404 214
002009 MBP 4R3PA-09 230/0.7/23MO B25
2 3 1 1 1 0 0,03 1 1 1 1
CABO ELET PP/CORDPL 3 X 01,5 MM
003957
PR 500V MEGATRON 9182-100M M 21 517 244 13 260 0 5,07 76 48 182 154
003889 MB 4R3RPA-13 230/0.7/38TR
2 2 1 1 0 0 0,02 1 1 1 1
001721 MB 4R3PA-11 230/001/38TR
2 2 1 1 0 0 0,02 1 1 1 1
002982
PTO 500V *( INDUSFLEX ) COPP 21 657 280 375 2 0 6,44 128 54 263 189
CABO 2,5MMX100M AZ *( MEGATRON
003034
) 10 1482 130 344 584 424 14,53 50 39 195 184
004486 MB 3R3PB-18 180 1.0CV MONO 2 FIOS
2 3 1 1 0 1 0,03 1 1 1 1
W4SDIM2/9-2M-FF 220V/60HZ(M)
004202
0,75KW/1HP MOTOBOMBA SUBMERSA 2 3 3 0 0 0 0,03 1 1 1 1
001027 RELE NIVEL ALTRONIC REL 01 220/380
2 25 6 4 7 8 0,25 1 1 1 2
004644
PTO 500V NAMBEI 1134700062 N 21 734 0 184 399 151 7,20 129 57 280 208
CABO 2,5MMX100M PTO *(
003035
MEGATRON ) 10 1214 400 64 258 492 11,90 45 35 164 154
2 TOM MDL 10A PL 4X2 BR *( CANOA
002828
ROMAZI ) 15 251 72 58 39 82 2,46 5 24 41 61
MARTELO PERFURADOR GBH 220
004421
220V 8 3 1 1 0 1 0,03 1 2 1 2
CAIXA MED AREA/MURO MON
002199
PADRAO COELCE TAF 7380 E16 21 43 11 9 13 10 0,42 1 14 10 23
CB MPX AL/XLPE 1KV
004687
3X016,00+016,00MM N/I 21 180 0 0 180 0 1,76 89 28 126 65
CABO 2,5MMX100M VM *( MEGATRON
003036
) 10 1068 264 210 237 357 10,47 15 33 119 138
002292 LUVA FG 1" - IMP
2 191 120 45 23 3 1,87 5 3 8 7
003970 CABO MEGATRON PP 2X2,5MM PTO
21 338 100 100 33 105 3,31 4 39 74 108
* BOMBA CENTRIF MON 03,00CV C7R7
004290
JJ 11/22 KING 18152 C7R7 JJ 2 1 0 1 0 0 0,01 1 1 1 1
BULBO LED CERTIF 6500K 20W MAK
000752
LED 25 72 23 36 5 8 0,71 13 22 30 39
003888 MBP 4R3RPA-13 230/0.7/23MO B25
2 1 1 0 0 0 0,01 1 1 1 1
MANG. DE IRRIGACAO RCL 3/4 100M *(
002576
DU OPA ) 12 1910 277 200 0 1433 18,73 349 52 574 277
002918 TUBO SOLD 025MM V/6M *( FORTLEV )
4 504 227 80 99 98 4,94 11 9 31 29
43
003964 CABO CORF.PP 3X4,0MMX100M PTO

21 110 8 100 0 2 1,08 48 22 70 45
* BOMBA CENTRIF MON 02,00CV C7R6
003676
FI 11/22 C7R6 FI 2CV MONO 1 2 1 0 1 0 0 0,01 1 1 1 1
002289 MBP 4R3RPA-11 230/01/23MO B25
2 1 0 0 1 0 0,01 1 1 1 1
002975 MB 4R3RPA-11 230/0.5/38TR
2 1 0 1 0 0 0,01 1 1 1 1
001720 MB 4R3PA-09 230/0.7/38TR
2 1 0 1 0 0 0,01 1 1 1 1
* BOMBA CENTRIF TRI 03,00CV C7E7 FI
003675
22/38 IR3 W (KING) 2 1 0 0 0 1 0,01 1 1 1 1
004479 MBP 4R5PA-10 230/1.5/23MO B25
2 1 0 1 0 0 0,01 1 1 1 1
BOMBA CENTRIF MON 0,50CV
001647
ACQUAPUMP (FERRARI) 2 7 1 1 4 1 0,07 1 1 1 1
004618 CAIXA PE FORTLEV 3.000 L
25 1 0 0 1 0 0,01 1 3 1 3
LAMPADA LED BULBO A60 9W
004457
AUTOVOLT 6500K 806 LUMENS 25 248 4 42 96 106 2,43 28 39 89 100
2 TOMADAS PADRAO 2P+T DIST 10A
004524
C/P EV - DUPLA FAME 12 121 0 47 51 23 1,19 7 14 21 28
BASE PORC BCO 100W TP SOQUETE (
000179
ROMAZI ) 8 380 95 115 92 78 3,73 1 16 31 46
LUMINARIA SLIM FIT LED 36W
004460
AUTOVOLT 6500K1200X75X25 3240LM 20 41 0 10 11 20 0,40 6 13 14 21
CB DUPLEX AL XLPE FRN NIS CA 1X10
004680
10 PR AZ 21 450 0 0 200 250 4,41 83 45 175 137
SUPER CAL CANTA GALO (SACOS 5
003118
KG) 3 322 39 89 162 32 3,16 7 6 17 15
004617 MBP 4R3RPA-07 230/0.5/23MO B25
2 1 0 0 1 0 0,01 1 1 1 1
ADESIVO 0075G POLYTUBES (
000170
PULVITEC ) 8 285 35 53 170 27 2,79 23 14 46 36
FITA ISOLANTE 18MMX20M AC PLAS
000005
PT IMPERIAL (3M) 8 233 51 71 55 56 2,28 1 13 19 31
004289 CABO FLEX 10 MM
21 145 50 77 15 3 1,42 25 26 54 55
TUBO AGROPECUARIO 32 MM X 6 M
004604
PN60 ASPERBRAS 15 240 0 240 0 0 2,35 85 24 120 59
CABO CONTROLE 500V FLEX 5X
004764
1MM 21 150 0 0 0 150 1,47 75 26 105 57
CAIXA MED AREA/MURO TRIF
003882
PADRAO COELCE TAF 7381 7381 TAF 21 10 6 1 1 2 0,10 3 7 5 9
004325 BACIA P/CAIXA ARIES BRANCA
8 8 4 2 1 1 0,08 1 3 2 3
BULBO LED CERTIF 6500K 09W MAK
001055
LED 20 200 5 82 55 58 1,96 16 29 55 68
LAMP LED 15W BULBO E27 BC 6500K
003033
BIV *( OZLI ) 20 83 37 3 1 42 0,81 12 19 28 35
CABO FLEXIVEL 1KV COPPERLINE
004615
PT 2 X 1,5MM 21 300 0 300 0 0 2,94 149 37 210 98
004326 CAIXA ACOP. 6 LTS ARIES BR
8 8 4 2 1 1 0,08 1 3 2 3
CABO AL. QUADRUPLEX XLPE 1KV
004355
3X1X16+16MM 0.6/1KV 21 100 100 0 0 0 0,98 50 21 70 42
BULBO LED CERTIF 6500K 50W *( MAK
002470
LED ) 20 20 4 3 1 12 0,20 5 9 8 13
FITA DIRETA 220V 5050 IP66 (BRANCA
001665
6500K) 14,4W/M (MAK LED) 8 120 12 46 0 62 1,18 8 9 17 19
2 TOM 10A ESP 4X2 BR *( DUNAS
002853
ROMAZI ) 15 180 59 98 10 13 1,76 23 20 49 47
LAMP METALICA TUBULAR 400W E-40
002560
5000K *( OUROLUX ) 21 22 19 1 1 1 0,22 9 10 14 15
CABO FLEXIVEL 1KV SIL PT 2 X
004494
2,5MM 21 200 0 200 0 0 1,96 99 30 140 71
ELETRODUTO KRONAFLEX 25MM C/50
001010
MTS ( KRONA ). 8 659 329 151 2 177 6,46 37 21 88 73
004660 MB 3R3PB-13 180 0.75CV MONO 2 FIOS
2 1 0 0 1 0 0,01 1 1 1 1
REFLETOR SMART LED 100W 5500K
004343
AUTOVOLT 9000 LUMENS 21 9 0 4 3 2 0,09 1 7 3 9
CAIXA D AGUA 01.000 C/TAMPA TIGRE
000419
22993348 22993348 TIGRE 21 3 1 1 1 0 0,03 1 4 1 5
003681 CABO MEGATRON PP 3X2,5MM PTO
21 116 0 24 12 80 1,14 33 23 56 47
* BOMBA CENTRIF MON 01,00CV CAM-
003883
W10 DANCOR 10611010 10611010 2 1 0 0 0 1 0,01 1 1 1 1
004134
PTO 500V MEGATRON 9042-100M 21 311 120 103 34 54 3,05 20 37 84 101
CABO ELET FLEX 002,50MM 750V PRET
002204
C/100MTS ( INDUSFLEX ) COP 21 539 2 170 43 324 5,28 116 49 227 160
LAMP LED 15W BULBO A60 BC 6500K
003396
BIV ( FOXLUX ) 20 73 0 6 46 21 0,72 17 17 31 32
44
CABO PP2X 1,00PT FLEXIVEL

001851
ENER100M 21 295 22 118 155 0 2,89 48 36 109 97
002468 BULBO LED CERTIF 6500K 30W
20 27 19 3 1 4 0,26 8 11 13 16
003566 CALHA 6500K 240CM 72W
21 13 0 0 13 0 0,13 7 8 10 11
FITA DIRETA 220V 5050 IP66 (
001664
AMARELA 3000K ) 14,4W/M (MAK LE 21 93 50 8 13 22 0,91 16 21 35 40
CORDA PET TRANC 10MM 165M
003701
COLOR - COLLINS 6 639 364 5 270 0 6,26 36 16 73 53
LUKMA RELE F. FASE LK-GFF S/N 380V
003825
CX ESTR 21 8 1 1 5 1 0,08 2 6 4 8
CABO ELET FLEX 002,50MM VDE
000181
C/100MTS COBRECOM 1150505401 COB 21 423 0 130 93 200 4,15 53 43 140 130
BOMBA DANCOR PRE-FILTRO PF-17
004073
0.33CV 127/220V MONO 2 1 0 1 0 0 0,01 1 1 1 1
BOMBA SUBM RAYMA SAPECA 220V
001439
(MERGULHÃO ) 2 4 1 0 0 3 0,04 1 1 1 1
BOTA DE SEGURANCA C/ CADARCO E
003597
DETALHE NO CANO (CALCADOS HAW 25 19 5 1 11 2 0,19 5 11 10 16
PERFILADO PERF.CHAPA 24(VR.6MTS)
004315
38X38MM 2 10 10 0 0 0 0,10 1 1 1 1
CONT 009A 220V 50/60HZ 1NA (3TS30
000376
10-0AN2) 21 10 6 2 2 0 0,10 3 7 5 9
CABO PP2X 1,50PT FLEXIVEL
001930
ENER100M 21 222 189 33 0 0 2,18 87 31 133 77
004007 RELE FOTOELETRICO CINZA 220V
21 29 0 6 8 15 0,28 5 12 11 18
003973 CARR.MAO ESFERA EX.F.60L CZ.
8 3 1 0 0 2 0,03 1 2 1 2
BULBO LED CERTIF 6500K 40W *( MAK
002469
LED ) 20 23 3 0 14 6 0,23 5 10 10 15
W4SDIM2/7-2M-FF 220V/60HZ(M)
004201 0,55KW/0,75HP MOTOBOMBA
SUBMERS 2 1 1 0 0 0 0,01 1 1 1 1
1 INT MDL 10A SP+TOM 10A PL 4X2 BR
003494
C25 CANOA 8 115 24 22 32 37 1,13 1 9 10 18
ELETROCALHA PERF. U CH24
004761
75X50X3000 2 17 0 0 0 17 0,17 1 1 2 2
CABO ELET FLEX 002,50MM 750V
002200
VERD C/100MTS ( INDUSFLEX ) COP 21 424 63 361 0 0 4,16 166 43 253 131
PROGRAMADOR HORARIO PDS 02
003142
MG 110/220V 2 5 0 2 3 0 0,05 1 1 1 1
CABO PP 3 CONDUTORES 500V
004485 3X2;5MM 100MTS -
MEGATRON/COBRECOM 21 100 0 56 0 44 0,98 19 21 40 42
TUBO ELET.ROSC.3MT (C) 1 *(
003435
AMANCO ) 8 37 37 0 0 0 0,36 7 5 10 8
CALHA SOB LED 36W 6500K BIVOLT
001537
IP20 1,2CM ( MAK LED ) 21 27 3 9 5 10 0,26 2 11 7 17
004670
PTO 500V COBREMACK 21874 API 21 170 0 0 170 0 1,67 84 28 119 63
INTERRUPTOR 1S+TOM 2P+T BR 10A
000004
DUNAS 20 146 0 0 1 145 1,43 69 24 97 53
QUADRO DIST.SOB.QDSTN II 28
004760
DIN(BAR)100A 8 1 0 0 0 1 0,01 1 1 1 1
LAMPADA VAPOR METALICO 150W E-
001039
27 4200K ( G-LIGHT ) 21 18 1 2 7 8 0,18 2 9 6 13
000162 PAINEL DE LED EMB QUAD 18W 6000K
21 30 5 8 8 9 0,29 1 12 7 18
CB COAX RGC 6 75 OHM 97% BR
000391
(COPS/GPC/HWG/MGC/TELC) 21 305 305 0 0 0 2,99 151 37 214 100
TUBO PVC ESGOTO 100MM** ( KRONA
002244
) 8 58 21 25 0 12 0,57 3 7 7 11
ARAME FARP DUPLA GALV RL
003459 C/500M-NELORE MORLAN 1078 0001078
U 8 2 0 0 2 0 0,02 1 2 1 2
MOTOR ELET. SUB. ALTRI 0.50CV 380V
004542
TRIF PREMIUM 2 1 0 0 0 1 0,01 1 1 1 1
ELETRODUTO FLEX. CORR. 3/4 50M
002301
AMARELO ( COMUM ) *( DU OPA ) 8 789 311 70 310 98 7,74 22 23 83 85
004344
AUTOVOLT 1800 LUMENS 21 25 7 7 11 0 0,25 3 11 8 16
PLAFON LED SOBREPOR 24W BIV
003744
6400K QUAD 21 21 0 12 1 8 0,21 5 10 9 14
004462
AUTOVOLT 13500 LUMENS 21 5 0 3 0 2 0,05 2 5 3 6
002987
PTO 500V IDB0202005PT COPPER 21 122 122 0 0 0 1,20 61 23 86 49
REGISTRO ESFERA SOLD 050MM (
001560
KRONA ) 8 40 5 11 17 7 0,39 2 6 5 9
002986
PTO 500V INDUSFLEX COPPERCON 21 109 0 104 5 0 1,07 51 22 73 45
45
003392 TUBO SOLD 032MM V/6M *( FORTLEV )

8 104 58 33 6 7 1,02 8 9 16 17
LAMP LED 9,5W BULBO E27 BC 6500K
002355
BIV OZLI 21 84 37 9 1 37 0,82 9 20 26 37
PAINEL LED EMB QUAD 24W 6000K
001463
BIV *( MAK LED ) 21 14 0 5 0 9 0,14 4 8 7 11
CABO ELET FLEX 002,50MM 750V VDE
003574
C/100MTS NAMBEI 21 358 286 63 9 0 3,51 127 40 201 114
CONT POT CHALLENGER SK109 3P
004384
1NA 690V BOB 220VCA 21 9 3 1 2 3 0,09 1 7 3 9
003683 CORDAO MEG.PAR.2X1,50MM BC 100
21 253 10 65 178 0 2,48 73 34 125 86
002025 CALHA 6500K 060CM 18W
21 36 5 12 13 6 0,35 2 13 10 20
BULBO LED CERTIF 6500K 07W
002026
MAKLED 21 116 41 21 29 25 1,14 5 23 29 47
CAIXA D AGUA 01.000 POLIET
000310
C/TAMPA NORDESTE ( FORTLEV ) 21 2 0 1 0 1 0,02 1 3 1 4
003960 CABO CORF.FLEX.2,5MMX100M AM
21 323 165 116 37 5 3,17 49 38 116 104
CAIXA SIF QUAD 150X150X50 BCA (
001347
KRONA ) - REF 912 8 23 18 3 2 0 0,23 3 4 5 6
LAMP HIGH LED TKL 225 / 40W 6500K
003548
E27-*( TASCHIBRA ) 21 16 1 0 3 12 0,16 6 9 9 12
CABO CORF.FLEX.6,0MMX100M VDE *(
003252
CORFIL ) 21 136 134 2 0 0 1,33 66 25 94 53
003393 TUBO SOLD 040MM V/6M ( FORTLEV )
8 63 52 4 1 6 0,62 9 7 14 12
000904 TUBO PVC ESGOTO 100MM *( KRONA )
8 54 22 18 12 2 0,53 2 6 6 11
CONT 018A 220V 50/60HZ 1NA (3TS32
000377
10-0AN2) 21 5 2 2 0 1 0,05 1 5 2 6
TUBO ESG PVC 100MM SN DN V/6M *(
003000
FORTLEV ) 8 50 33 3 7 7 0,49 5 6 9 10
002203
BRANC C/100MTS ( INDUSFLEX ) CO 21 356 200 121 25 10 3,49 67 40 140 113
003125 CABO MEGATRON 1,5MMX100M VM
21 453 210 16 17 210 4,44 54 45 147 138
REFLETOR BLACK SLIM SMD 6500K
000935
050W *( MAK LED ) 21 8 2 4 1 1 0,08 2 6 3 8
CABO 4,0MMX100M VM *( MEGATRON
003257
) 21 159 159 0 0 0 1,56 79 27 112 59
CABO MEGATRON 10,0MMX100
003680
VERMELHO 21 62 50 0 5 7 0,61 23 17 35 30
CB-2012 SUP. E INF. - 1.2M CH. BOIA
000603
UNIP. 15A ( MARGIRIUS ) 21 16 8 4 2 2 0,16 3 9 6 12
CABO ALUM.QUADRUPLEX XLPE 1KV
001462
3X16+16MM 21 47 0 47 0 0 0,46 24 15 33 24
CARRINHO CBA MET/QUAD CZ+ CH
001908 MET+PNEU+CAM+ARO EXT
TRAMONTINA 8 2 2 0 0 0 0,02 1 2 1 2
003388 CABO MEGATRON 2,5MMX100 VD
21 290 240 50 0 0 2,84 109 36 168 96
CORDA PET TRANC 08MM 157M
003700
COLOR - COLLINS 9 438 265 85 88 0 4,29 41 19 80 58
REGISTRO ESF LATAO 1" PASS PLENA
004204
#6(*) 8 11 4 3 4 0 0,11 1 3 2 4
CABO ELET FLEX 002,50MM 750V BC
002937
C/100MTS *( NAMBEI ) 21 279 187 50 0 42 2,74 74 35 131 93
6P0P RELE 1000W BIV. NF ( CABEÇA P/
001340
FOTO ELETRICA ) ( MARGIR 21 24 12 7 4 1 0,24 4 11 9 16
1 TOM MDL 10A PL 4X2 BR *( CANOA
002824
ROMAZI ) 10 85 17 50 14 4 0,83 9 10 17 18
QUADRO DIST. S/ BAR. 12/16 DISJ.
000274
TIGRE EMB. 2 4 0 0 0 4 0,04 1 1 1 1
002201
VERM C/100MTS ( INDUSFLEX ) COP 21 326 0 6 30 290 3,20 136 38 203 105
003171 TAMPA DE POCO 6"
2 23 14 6 3 0 0,23 1 1 1 2
JOELHO 90 SOLDAVEL 50MM *(
002462
KRONA ) 8 110 2 29 68 11 1,08 10 9 19 17
001478 CONTATOR 3TS33 220V 50/60HZ 25A
21 4 2 0 1 1 0,04 1 5 2 5
TUBO SOLD 050MM V/6M TIGRE (
001655
TIGRE ) 8 38 2 12 20 4 0,37 3 5 6 8
BOIA VAZAO TOTAL 3/4 E 1/2 ( BLUKIT
000825
) 8 13 2 7 4 0 0,13 1 3 2 4
* BOMBA CENTRIF MON 00,50CV
003881
SSCX-2020 SOMAR 16046017 1604601 8 1 1 0 0 0 0,01 1 1 1 1
* BOMBA SUB MON 3/4 RYMER 1500
004324
VIBRAVERT RY-15B RY-15B VIBRA 8 2 2 0 0 0 0,02 1 2 1 2
* BOMBA CENTRIF MON 0,50CV *(
000087
KING ) 8 1 1 0 0 0 0,01 1 1 1 1
46
TUBO PVC SOLDAVEL 50MM** (

002323
KRONA ) 8 34 0 3 24 7 0,33 4 5 7 8
CANALETA 20X10 BRANCA FITA
004036
DUPLA FACE CX C 25 PCS 15 86 43 10 29 4 0,84 9 14 22 27
ESCADA ALUM EXTENSIVA 6X2 DEGR
002816
MOR #N 9 1 1 0 0 0 0,01 1 1 1 1
HASTE ATERR BX CAM 5/8 X 2,40M IH-
000430
0858 (2859) 8 11 3 5 3 0 0,11 1 3 2 4
Para o Ponto de Pedido foi utilizada a fórmula 7 apresentada anteriormente por Dias
(2010) no tópico 2.2.6 deste trabalho. Na Tabela 4 podemos visualizar os valores referentes ao
Estoque de Segurança aplicando os dois métodos e Ponto de Pedido de cada produto
individualmente.
Ballou (2006, p. 285) diz que “a taxa de demanda e o prazo médio de entrega precisam
ser expressados na mesma dimensão de tempo”. Logo todas as dimensões de consumo e TR em
nossos cálculos foram expressas em dias e não em meses.
Para definir o PP, foi considerado o consumo médio diário dos meses analisados, ou
seja, o somatório de saída total dividido pelos 102 dias uteis trabalhados nos quatro meses, no
cálculo foi utilizado também o tempo de reposição (lead time), considerando o histórico de
entrega dos fornecedores e o estoque de segurança de cada um dos itens que foi previamente
calculado usando os dois métodos.
Como mencionado, os cálculos de ES e PP foram realizados apenas com os produtos da

Classe A, porém os itens da classe B merecem também bastante atenção por parte dos gestores,
visto que representam 25% do faturamento da empresa e a falta deles podem apresentar perdas
no ganho total.
Após a análises dos dados da Tabela 4, percebemos que apenas os dados quantitativos
não eram o suficiente para verificação dos níveis de estoque, sendo assim a Curva ABC foi
aplicada também para o total de itens vendidos e para o valor unitário dos produtos para que se
pudesse obter outras analises qualitativas nesse sentido, os quais foram apresentados
anteriormente.
4.5 Proposta de gerenciamento de estoque na empresa
Diante da pesquisa realizada na ADSP, no período de outubro de 2021 a janeiro de 2022,

é proposto alterações na rotina de compra da empresa, com o propósito de eliminar as
interferências no momento de repor o estoque, o que irá possibilitar uma melhor aplicação dos
47
recursos voltados para compra do estoque. Dentro do processo de compra e controle do estoque
da ADSP, sugere-se a aplicação do método de análise da curva ABC para isso, a empresa deverá
utilizar de fato o software a qual já possui acesso e torna-lo funcional para ajudar no processo
de avaliação e controle dos itens, o que irá promover uma melhor tomada de decisão no
momento do ressarcimento do estoque. A adoção de uma rotina de inventário físico também é
essencial para um melhor e mais preciso gerenciamento do estoque. A Figura 16 é uma proposta
de fluxograma para o inventário físico.
Figura 16 - Fluxograma de inventário físico.
Como não são utilizadas ferramentas de gerenciamento de estoque, todos os critérios

utilizados no processo de compras são fundamentados em bases contidas no sistema, o qual não
é constantemente abastecido, porém os meses que nos foram repassados estão atualizados, e
critérios determinados pela gestora de compras da ADSP. Cada fornecedor possui
especificidades como: desconto dependendo do volume de compra, ausência de frete, entre
outros. Por esse motivo, a compreensão e a experiência do gestor se tornam um agente
importante no gerenciamento do estoque da empresa.
48
Outro fator importante é a capacitação constante dos colaboradores em relação ao

sistema, com treinamentos internos e externos orientados para as ferramentas de vendas e
ligados diretamente a gestão eficiente do estoque. Pois durante toda pesquisa, foi percebido a
falta de informatização desde os vendedores até a gerencia. Essa informalidade no controle faz
com que não se registre todas as movimentações no sistema, o pode vir a acarretar repasses de
forma falha e gerar solicitações e compras não necessárias gerando assim custos que deveriam
ser evitados. Além disso, pode ocorrer conflitos entre as anotações feitas na hora da venda e a
quantidade de fato retirada de itens do estoque.
Por conta da diferença percebida na quantidade de alguns itens referente ao ES e do PP

entre os dois métodos, sugere-se também que os itens sejam gerenciados de forma diferente já
que a demanda se mostra bem diferente em alguns itens, e somente a análise quantitativa dos
quatro meses não são o suficiente para definir com precisão números confiáveis para o ES e o
PP.
Diante o exposto foi decidido criar uma Matriz GUT para essas propostas e verificar
através do Diagrama de Pareto qual destas devem ser aplicadas primeiro como pode ser
observado nas Figuras 17 e 18.
Figura 17 - Matriz GUT.
Na Figura 17 foram aplicados valores entre 1 e 5 para os parâmetros gravidade, urgência

e tendência, em seguida esses valores foram multiplicados para cada causa a fim de encontrar
o item que gera um maior fator de risco, após foi calculada a porcentagem GxUxT e a
porcentagem acumulada para a formação do Diagrama de Pareto.
49
Figura 18 - Diagrama de Pareto para Matriz GUT.
Com a Figura 18 observamos que para eliminar ou reduzir as causas com maior GxUxT
é preciso direcionar ações principalmente na correção das seguintes causas: Falha no controle
e gerenciamento do estoque, falta de inventários periódicos, não utilizar o sistema para gerar
dados confiáveis e falta de planejamento de compra, reduzindo assim, 70% das causas
responsáveis por possíveis rupturas ou gastos desnecessários com estoque.
Figura 19 - Dashboard da Matriz GUT.

50
A Figura 19 apresenta o dashboard da Matriz GUT, na qual observamos as porcentagens

referentes a gravidade, urgência e tendência de cada causa listada. Percebe-se que a maior
gravidade, pontuada com 19,23% são referentes a falha no controle e gerenciamento de estoque
e a não utilizar o sistema para gerar dados confiáveis.
51
5 CONCLUSÃO
A gestão de materiais dentro de empresas de pequeno porte se mostra como um grande

desafio, pois, por diversas vezes o gestor pode acumular funções administrativas e operacionais,
como ocorre na ADSP e isso ocasiona obstáculos na execução dos modelos de gestão. Na
grande maioria das vezes as decisões são tomadas considerando apenas a experiência do gestor,
claro que o conhecimento e vivência do gestor é importante e não deve ser descartada, porém
ter a contribuição dos métodos presentes no gerenciamento amplia a possibilidade de tomadas
de decisão certeiras, continuidade e crescimento da empresa. Através de pesquisas
bibliográficas, a autora pode ver que a ferramenta de classificação ABC seria ideal para
definição dos níveis de importância dos itens comercializados na ADSP, exibindo assim onde
seria a maior necessidade de gestão. A aplicação dessa ferramenta possibilitou a identificação
dos produtos com maior faturamento durante os quatro meses estudados, além da quantidade
vendida e do valor unitário, definindo políticas mais precisas como estoque de segurança e
ponto de pedido.
Uma das principais dificuldades enfrentadas nessa pesquisa, foi a falta de dados, mesmo
a empresa possuindo um sistema para auxiliar, por não fazer uso correto do mesmo e sendo
assim possível analisar dados de apenas quatro meses, o que é bem pouco para realizar
planejamento de gestão, e impossibilitou a aplicação de algumas ferramentas da gestão como
por exemplo o LEC e o estoque máximo. Outro obstáculo enfrentado foi a ausência de pesquisas
recentes sobre o assunto em empresas de porte parecido com a ADSP. Para pesquisas futuras,
espera-se ter dados suficientes com tempo abrangente para que se possa utilizar das ferramentas
que não foram possíveis neste momento.
Para que os objetivos deste trabalho fossem atendidos, inicialmente foi descrito como a
empresa trabalhava e organizava a gestão de estoque, após os produtos foram classificados de
acordo com a Curva ABC referente ao faturamento, a quantidade vendida e o valor unitário no
período disponibilizado. A Curva ABC demonstrou a importância de priorizar os produtos da
classe A, visto que a empresa tratava todos os produtos com a mesma importância. Além da
questão de quantidade vendida, a aplicação da ferramenta identificou aqueles produtos que
foram responsáveis pelo maior faturamento dos meses analisados. O que possibilita maior
volume de informações e facilita tomadas de decisão.
52
Após, para o cálculo do ES e PP foram utilizados os dados da Curva ABC referentes ao

faturamento pois foi a que apresentou maior volume de itens. Analisando as três curvas notamos
que 103 itens estão presentes em pelo menos duas delas, o que os tornam ainda mais relevantes
dentro da empresa e por isso merecem ainda mais atenção por parte do gestor.
Desse modo, esta pesquisa comprova a importância do uso da Curva ABC para o
gerenciamento do estoque agregada com a gestão estratégica da empresa. A ferramenta pode
evitar compras em excesso, e investimentos que poderiam gerar prejuízos a empresa. O
levantamento dos dados gerou uma certa dificuldade devido a desorganização das informações
geradas pelo software, com isso a autora analisou minuciosamente e de forma cuidadosa, assim
todos os possíveis erros foram questionados e sanados junto a gerencia da ADSP.
Analisando os valores obtidos no cálculo do ES, percebemos uma ampla diferença em

alguns itens na comparação de cada método utilizado, na sua grande maioria se deve ao TR
mais longo que os demais e da demanda maior no período estudado, pois em entrevista foi
mencionado pela gerente que o período de agosto a dezembro costuma ter picos de venda por
ser um período onde os clientes reformam mais.
Com isso, validamos essa informação analisando o faturamento mensal, no qual

constatamos que realmente os meses de outubro, novembro e dezembro tiveram valores
superiores a janeiro. Em números a ADSP teve faturado em outubro R$ 119.979,59, em
novembro R$ 101.810,89, em dezembro R$ 108.712,57 e por fim em janeiro R$ 84.791,05.
Apesar que, se formos analisar pela quantidade de itens, o mês de janeiro foi o segundo que
mais vendeu com 6292 unidades de itens vendidos, porém foram produtos que não trouxeram
um faturamento alto para a empresa. Em outubro foram vendidas 7688 unidades, novembro
com 5714 unidades e dezembro com 6080 unidades de itens vendidos.
Outro ponto interessante para a empresa é a realização de um estudo para melhor

desenvolvimento dos processos de compra, venda, faturamento e financeiro, pois como a ADSP
é pequena e tem em seu quadro poucos funcionários, pode-se focar nesses departamentos e
ocasionar melhorias nas operações e processos realizados no dia a dia.
Sabe-se que anteriormente o estoque era considerado como uma estratégia competitiva
de mercado, porém já se compreende que o estoque em excesso pode significar encargos para
a empresa. O estoque deve ser determinado com atenção, responsabilidade e seriedade pela
gestão. A curva ABC promove informações precisas e demonstra o desempenho de cada classe
53
de itens proporcionando assim que o gestor dimensione recursos para cada classe de acordo
com sua importância e necessidade, além de permitir um dimensionamento correto de compras
e contribuindo para a não ruptura e consequentemente insatisfação do cliente.
Esse trabalho contribuiu com a aplicação de três ferramentas da qualidade, são elas a
Curva ABC, Estoque de Segurança e Ponto de Pedido. Futuramente a validação seria ideal para
comprovação da performance e verificação do diferencial na otimização das atividades da
ADSP.
Em conformidade com os objetivos para aplicar e analisar as ferramentas que auxiliam

na melhora do gerenciamento de estoque, verificando também as discussões conceituadas na
revisão da literatura realizada, o estudo cumpriu com o que propôs. A partir deste trabalho,
pode-se perceber que as ferramentas de gestão e controle de estoque são importantes para que
as empresas consigam ter melhor eficiência da gestão, mas por conta das variáveis e estratégias
específicas de cada empresa, as decisões dos gestores tornam-se fatores inerentes para melhorar
a eficiência da gestão.
Com base na análise dos resultados obtidos, entende-se que variáveis específicas do
segmento de mercado e estratégia de negócios são levadas em consideração para a realidade
atual da empresa estudada, tais como: sazonalidade, oportunidades de negócios, descontos de
tabela de preços, fornecedores não confiáveis, descontos por volume de compra, apenas o
sistema de curva ABC e estoque de segurança facilitam efetivamente a gestão de estoque atual
da empresa.
O estoque de segurança e o ponto de pedido certificarão que a empresa não fique sem
produto por conta de mudanças nos prazos de entrega e flutuações na demanda. Foi possível
entender que as ferramentas são muito importantes, e a teoria auxilia a gestão e controle de
estoques, mas sua utilização é necessária para a experiência e tomada de decisão por parte do
gestor considerando as características de cada empresa e seus departamentos para que se
adequem às necessidades da empresa.
54
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58
APÊNDICE 1
Caro Respondente, essa pesquisa é parte de um Trabalho de Conclusão de Curso para graduação
em Engenharia de Produção Civil – IFCE – campus Quixadá-CE, e tem como objetivo aplicar
ferramentas de conceito gerencial, nos setores de compra e estoque da ADSP Elétrica, para que
assim possa ser reduzida a perda de produto e então aperfeiçoar o gerenciamento da empresa,
tornando-os mais organizados e funcionais. Para concluí-la, peço sua colaboração, respondendo
às perguntas abaixo. Desde já agradeço sua colaboração.
Quadro 6 – Perguntas da entrevista
Qual seu nome e cargo na empresa?
Quais produtos e serviços a ADSP Elétrica oferece ao cliente?
Pode falar um pouco sobre a história da empresa?
Como é feito o controle do estoque na ADSP Elétrica?
Qual a importância do estoque para a empresa?
Como é controlada de entrada e saída de mercadorias?
A empresa utiliza algum software/programa de computador para controle de estoque e de

vendas? Se sim, qual?
Quando o sistema foi implantado?
Como foi realizada a implantação do sistema e quem ADSP participou de treinamento?
Existe alguma dificuldade para se controlar o estoque da forma atual? Caso sim, essa
dificuldade se deve a qual fator?
Como essas mercadorias são armazenadas?
Quais são as maiores dificuldades encontradas no dia a dia no estoque?
Como funciona o processo de vendas e quais são as maiores dificuldades encontradas na

rotina do setor de vendas?
59
Como funciona o processo de compra e quais são as maiores dificuldades encontradas na

rotina do setor de compras?
Quantos são os fornecedores (no momento da pesquisa)?
Algum fornecedor tem maior importância? Caso sim, por quê?
Como é realizada a escolha dos fornecedores?
Em quanto tempo o principal fornecedor consegue entregar a mercadoria solicitada?
No seu ponto de vista, que tipo de concorrentes a ADSP Elétrica possui?
Qual o tempo de reposição do estoque?
O cliente procura uma mercadoria e está em falta no momento. Nesse caso, qual
procedimento a empresa segue?
Qual o principal diferencial (apena um) que o cliente busca ao comprar na ADSP (preço,
condições de pagamento, rapidez na entrega, qualidade do produto, disponibilidade do
produto).
Acha que é necessário ter uma forma didática e automatizada para ajudar a equipe nesse
controle de estoque?
Existe período de maior venda, ou seja, sazonalidade?
Com que frequência se faz inventário físico na ADSP?
Permite que este estudo seja realizado na ADSP Elétrica?

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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO CEARÁ

IFCE CAMPUS QUIXADÁ

JULLIANA FREIRE NICOLAU DE LIMA

A GESTÃO DE ESTOQUES EM PEQUENOS COMÉRCIOS VAREJISTAS: UM

A GESTÃO DE ESTOQUES EM PEQUENOS COMÉRCIOS VAREJISTAS: UM ESTUDO

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao

Orientadora: Prof. Me. Eugênia Vale de Paula.

A GESTÃO DE ESTOQUES EM PEQUENOS COMÉRCIOS VAREJISTAS: UM ESTUDO

Trabalho de conclusão de curso apresentado

Aprovado (a) em: / / .

Prof. Me. Eugênia Vale de Paula (Orientadora)

Prof. Dra. Natália da Silva Duarte

Prof. Me. Saulo Henrique dos Santos Esteves

Agradeço primeiramente a Deus por me proporcionar força e colocar pessoas que me

As ferramentas de gestão de estoques e os métodos de previsão de demanda têm sua aplicação

Palavras-Chave: Gestão de estoque. Curva ABC. Estoque de Segurança. Ponto de Pedido.

Keywords: Inventory management. ABC analysis. Safety stock. Order Point.

Figura 1 - Atividades do processo de compras ........................................................................ 8

Quadro 1 - Fórmula determinação do estoque máximo ......................................................... 15

Tabela 1 - Tipos de estoque.................................................................................................... 4

Fazer apenas um planejamento do estoque não é o bastante pois, é indispensável ter

De acordo com Hoji (2012), com a globalização, as empresas são pressionadas a

A seguir, serão apresentados os objetivos deste trabalho. Primeiramente, o objetivo geral

1.2.1 Objetivo geral

Estudar o processo de gerenciamento de compras e estoques e aplicar ferramentas

1.2.2 Objetivos específicos

a) Identificar como o estoque se apresenta atualmente e de qual maneira é realizada

b) Descrever o processo de compras e venda atual da empresa;

c) Classificar os produtos de acordo com a Curva ABC;

d) Calcular o estoque de segurança e o ponto de pedido dos produtos do grupo A;

e) Relacionar melhorias para a adequação da empresa.

Além das dificuldades comumente encontradas no gerenciamento de estoques, quando

“É perceptível a existência de um mix de produtos diversificado,

O estoque governa o fluxo de negócio, ou seja, verifica a velocidade de saída e entrada

2.1.1 Tipos de estoques

Tabela 1 - Tipos de estoque

São os estoques que já saíram do fornecedor e então

São aqueles que podem ser usados tanto no processo

É o estoque que suprirá a demanda da empresa entre

Esse estoque, como o nome já diz, trará segurança

Visto que o estoque pode vir a ser perdido,

roubo ou alto valor, o que sugere um maior cuidado

Fonte: Adaptado de Ballou (2006)

Lima (2013) ainda sugere duas classificações em relação a demanda:

1. Estoque de demanda dependente: depende da demanda de um produto de demanda

2.1.2 Gerenciamento de Estoque

melhor é o nível de serviço. Logo, verifica-se a possibilidade de faltar algum produto

A gestão de estoques se resume em repor regularmente produtos disponíveis, para que

A gestão de estoque busca um equilíbrio entre ofertar os produtos e atender as demandas

2.2 Ferramentas para gestão de compras e estoques

Para que se possa maximizar os lucros e a competitividade da empresa, é crucial que a

2.2.1 Gestão de compras

Admitir a importância do suprimento como uma razão de competitividade e

Sabe-se que à medida que é reduzida a quantidade de produtos em estoque, se faz

“Receber uma necessidade de compra, avaliar tal necessidade em

Corrêa e Corrêa (2004) diz que no gerenciamento de compras, os gerentes de produção

De acordo com Ballou (2001) o serviço de compras (ou suprimentos) engloba as

Figura 1 - Atividades do processo de compras

Fonte: Adaptado de Ballou (2001)

É cada vez mais evidente a relevância da gestão de compras no setor de varejo, em

O setor de suprimentos deve ter a habilidade de captar o momento adequado para

Tabela 2 - Critérios para seleção de fornecedores