LOGÍSTICA INVERSA

PROJETO APLICADO À GESTÃO INDUSTRIAL E LOGÍSTICA

2022

Relatório realizado por:

Margarida Moreira| 93971| GILC1
Orientado por:
Teresa Grilo
 SUM ÁRIO EXECUTI VO
Atualmente a empresa NOS classifica os tipos de equipamentos net e televisão em três
categorias: residencial; empresas; e soluções empresariais (SEs). Estas três categorias em
sistema estão identificadas como seriação fixa, onde estão inseridos os equipamentos
residencial e empresas, e seriação móvel onde se encontram os equipamentos das SEs.
O que acontece hoje em dia a grande parte dos equipamentos do residencial e empresas é
que são reinjetado, ou seja, estes equipamentos são reutilizados. Dentro do armazém existem
processos que possibilitam certificar que os equipamentos reinjetados estão funcionais e
visualmente não têm problema nenhum. Só estes equipamentos podem passar pelos processos
de reinjeção, uma vez que o sistema, de forma a diferencial a seriação, só permite este
processo aos equipamentos de seriação fixa sejam reinjetados.
Desta forma, os equipamentos das SEs quando entram no armazém ficam em stock parado
devido ao facto de não ter nenhum fluxo que possa seguir. Para além disso implicar um
grande custo de posse se stock para a empresa ultimamente tem crescido a procura desses
equipamentos do lado dos clientes empresariais. Falamos de equipamentos com elevado custo
unitário.
Posto isto, o principalmente objetivo deste projeto é reinjeção dos equipamentos das SEs à
imagem do ocorre hoje com os equipamentos pertencente ao residencial/ empresas.
Neste sentido o caminho a seguir ao longo do projeto era maioritariamente criar soluções
adequadas a este tipo de equipamentos aproveitado os processos operacionais e de sistema
quando era possível.
Para este tipo de projeto, através de várias pesquisas sobre o tema de estudo, logística
inversa e melhoria de processos, percebi que para a logística inversa havia diversas
metodologias que poderiam ser utilizadas, contudo todas com o objetivo de reutilizar diversos
materiais com características dispares, mas com a visão de sustentabilidade.
Contudo, neste projeto foi utilizada mais uma visão de desenho de soluções para
determinados processos que necessitavam de alterações para integrar os equipamentos das
SEs conjuntamente com a melhoria de processos para os equipamentos do residencial e
empresas. Portanto, optei por utilização de uma metodologia mais associada a melhoria de
processos utilizado a Action Research. Foi utilizada metodologia porque possibilita um
investigação e desenvolvimento por ciclo e permite que ao longo do projeto sejam analisadas
ineficiências e caso estas existam determinar soluções antes de terminar o projeto totalmente.

i
 Neste caso, aplicado a este projeto, foram realizados os ciclos de diagnostico, onde foi feito
um levantamento dos processos existentes em armazém e em simultâneo desenhado os
respetivos fluxos possibilitando desta forma identificar e posteriormente analisar as
ineficiências existentes em cada processo. Logo se seguida passamos para o ciclo de
planeamento, nesta é pensado em soluções para ultrapassar os constrangimentos apresentados
no projeto e ao mesmo tempo as ineficiências apresentadas no diagnostico. Por fim na fase de
implementação da minha parte foi entregue em termos lógicos o que pretende implementar ao
IT e os restantes ciclos da metodologia serão realizadas fora da minha presença na empresa.
Assim, concluído os resultados apresentados na fase de planeamento/ação foi externalizar
alguns dos processos que para as características especificas dos equipamentos trabalhos no
projeto não trariam valor a empresa em realizar internamente, fazendo com que o
investimento neste projeto fosse menor ganho em termos de poupança e de equipamentos
parado em armazém. O investimento em capex para testar estes equipamentos internamente
não seria algo suportado e não adequado para as características dos equipamentos. Desta
forma os processos que sugerimos externalizar foi o processo de testes e refurbish mantendo a
recuperação externa, mas terá de ser alinhado com os parceiros a forma mais adequada tendo
em conta as características para reparação.
Para além disso, no fim, ainda foi pensado formas de automatizar alguns passos que á data
são feitos manualmente pelos operadores do armazém, estando a utilizar recursos necessários
para outras tarefas. Neste sentido apresentamos soluções de melhorar o envio e a receção dos
equipamentos vindo de parceiros.
No que diz respeito ao envio o pensamento foi diminuir os movimentos entre depósitos
permitindo assim expedir do respetivo depósito dependendo a necessidade e reduzir o
preenchimento manual dos espaços nas transações. Neste sentido o envio passaria a ser feito
em SAP onde selecionaríamos a HU, o deposito destino e deposito origem sem utilização de
mais nenhuma informação. Automaticamente sairia a informação ao parceiro que os
determinados equipamentos seriam expedidos para o seu armazém. Enquanto para a receção,
seria só necessário o parceiro preencher um ficheiro com determinados códigos onde o
operacional no armazém da NOS só teria de fazer o upload e o SAP reconhece os códigos
Com aplicação deste projeto reduzíamos a posse de stock e ganharíamos espaço dentro do
armazém para armazenamento, evitávamos a compra de novos equipamentos com elevado
custo unitário o gera menos investimento para a empresa, uma vez que reutilizamos
equipamentos.

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SIGLAS E DEPÓSIT OS
SEs – Soluções Empresariais
OEs – Operações Especiais
CDT – Centro de Devolução e Triagem
CT – Centro Técnico
SP – Service Providers
PDT – máquina que os operadores utilização para baixar as paletes
RMO – Retalho Multi Operador
MP – Matéria-Prima
ITO – Ficha Técnica
LA – Ordem de depósito
OT – Ordem de Trabalho
PO – Pedido de Compra
8300 – Armazém Alverca
8301 – Depósito stock ok para expedir
8302 – Depósito de abate/ venda a broker fixo
8306 – Depósito de devoluções
8307 – Depósito de testes
8308 – Depósito de refurbish
8312 – Depósito de reparador
8315 – Depósito intermedio
83RE – Abate Movel
83RG – Abate Movel dentro da área do CDT
0001 – Depósito da logística direta das SEs
0002 – Depósito da logística inversa das SEs

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 ÍNDICE
S U M Á R I O E X E C U T I V O .................................................................................................... i

S I G L A S E D E P Ó S I T O S .................................................................................................... iii

Í N D I C E ....................................................................................................................................... iv

Í N D I C E D E F I G U R A S ...................................................................................................... vi

Í N D I C E D E T A B E L A S ..................................................................................................... vii

1. I N T R O D U Ç Ã O ............................................................................................................ 1

1.1. Contexto, objetivos e desafios enfrentados pela empresa ............................................. 1

1.2. Metodologia ..................................................................................................................... 2

1.3. Estrutura do relatório ....................................................................................................... 3

2. R E V I S Ã O D E L I T E R A T U R A ............................................................................. 4

2.1. Logística inversa .............................................................................................................. 4

2.1.1. Vantagens e Barreiras da Logística Inversa ............................................................ 6

2.1.2. Metodologias utilizadas em estudos sobre logística inversa ................................ 7

2.2. Melhoria de processos ..................................................................................................... 8

2.2.1. Filosofia Kaizen ......................................................................................................... 8

2.2.2. Filosofia Lean .......................................................................................................... 10

2.2.3. Metodologias utilizadas em estudos sobre melhoria de processos ................... 13

2.3. Mapeamento de Processos ............................................................................................ 13

2.4. Conclusões ..................................................................................................................... 14

3. M E T O D O L O G I A ....................................................................................................... 16

4. C A S O D E E S T U D O / R E S U L T A D O S ........................................................... 20

4.1. Apresentação da empresa .............................................................................................. 20

4.2. Fase de diagnostico ........................................................................................................ 20

4.3. Fase de ação/ planeamento ............................................................................................ 36

4.4. Fase de implementação.................................................................................................. 46

 4.5. Fase de avaliação ........................................................................................................... 47

5. C O N C L U S Ã O ............................................................................................................. 49

6. R E F E R Ê N C I A S ......................................................................................................... 51

A N E X O S ................................................................................................................................... 53
 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo inverso ................................................................................................................. 5
Figura 2 – As 7 etapas de Kaizen ................................................................................................. 10
Figura 3 – Princípios Lean............................................................................................................ 12
Figura 4 – Desperdícios Lean ....................................................................................................... 12
Figura 5 – Etapas Action Research .............................................................................................. 16
Figura 6 – Processo As Is Recolha............................................................................................... 21
Figura 7 – Processo As Is Recolha SEs ....................................................................................... 23
Figura 8 – Processo As Is Receção Inversa ................................................................................. 24
Figura 9 – Processo As Is CDT equipamentos Fixos ................................................................. 25
Figura 10 – Processo As Is CDT equipamento seriação movel ................................................. 26
Figura 11 – Processo As Is entrada pelas OEs ............................................................................ 27
Figura 12 – Processo As Is Testes ............................................................................................... 28
Figura 13 – Processo As Is Refurb ao equipamento ................................................................... 29
Figura 14 – Processo componentes e consumíveis ..................................................................... 30
Figura 15 – Processo de envio de componentes para reparador ................................................ 31
Figura 16 – Processo As Is produção........................................................................................... 32
Figura 17 – Processo As Is Expedição......................................................................................... 32
Figura 18 – Mapeamento dos eixos de atuação........................................................................... 34
Figura 19 – Processo To Be de testes .......................................................................................... 40
Figura 20 – Processo To Be refurbish ......................................................................................... 43
Figura 21 – Ficheiro com as listas técnicas ................................................................................. 53
Figura 22 – Processo macro To Be testes externos + inspeção visual interna .......................... 53
Figura 23 – Processo macro To Be testes externos + inspeção visual externa ......................... 54
Figura 24 - Processo macro To Be testes internos ...................................................................... 54
Figura 25 – Cockpit de expedição................................................................................................ 55
Figura 26 – transação de relatório de expedição ......................................................................... 56
Figura 27 – Output do relatório de expedição ............................................................................. 56
Figura 28 – Ficheiro de integração de testes ............................................................................... 57
Figura 29 – Processo macro To Be refurbish interno ................................................................. 57
Figura 30 – Processo macro To Be refurbish externo ................................................................ 58
Figura 31 – Ficheiro de integração de refurbish ......................................................................... 58
 ÍNDICE DE TAB ELAS
Tabela 1 – Identificação dos desperdícios ................................................................................... 33
Tabela 2 – Vantagens e desvantagens dos cenários de teste ...................................................... 39
Tabela 3 – Vantagens e desvantagens dos cenários de refurbish ............................................... 42
Tabela 4 – Proposta de melhoria e a melhoria Lean ................................................................... 45
 1. INTRODUÇÃO
Este relatório foi realizado no âmbito da unidade curricular Projeto Aplicado à Gestão
Industrial e Logística e orientado pela docente Teresa Grilo, tem como objetivo expor o
decorrer do projeto e tudo o que foi realizado na empresa NOS para cumprir os
entregáveis do projeto. Este projeto advém da NOS reinjentar alguns dos seus
equipamentos e quer implementar isto para mais equipamentos das Soluções
empresariais (SEs).

1.1. Contexto, objetivos e desafios enfrentados pela empresa

Os equipamentos que a NOS oferece aos seus clientes estão divididos em três
grandes grupos: moveis, fixos, estes podem ser seriados e não seriados, e o das SEs. Os
equipamentos fixos seriados dentro do armazém seguem o fluxo dos equipamentos
moveis.
Nos dias que correm a NOS tem uma política de rejeição de equipamentos, isto é,
os equipamentos que chegam a NOS e pertencem ao grupo de equipamentos seriados
fixos são reinjetados, ou seja, são testados e se necessário vão para reparador ou então
estão em condições, mas visualmente riscados ou partidos e são só substituídas algumas
dessas peças dentro do armazém, e voltam a ser expedidos para os clientes. Como
exemplos destes equipamentos temos as boxes, os routers, AppleTV, tudo equipamentos
residenciais.
O grande objetivo da empresa é conseguir fazer aos equipamentos pertencentes ao
grupo das SEs o que já é feito a data aos equipamentos da categoria fixa.
Começando por analisar o que acontecia aos equipamentos das SEs dentro do armazém
percebeu-se que antes de 2018 não havia recolha dos equipamentos visto que s e
entendia que estes equipamento não eram propriedade da NOS, portanto os
equipamentos ficavam nos clientes ou nos SPs, por vezes os SPs reutilizavam alguns
dos equipamentos realizado testes básicos, mas não eram recuperados. Em 2018 foi
implementado um projeto no qual se começou a recolher os equipamentos. Nesta altura
houve uma grande urgência de recolha/ entrada de equipamentos e poucos custos com o
IT o que levou a menos tempo para desenvolver soluções nos sistemas. Posteriormente,
este projeto trouxe problema uma vez que não foi previstos processos para tratar os
equipamentos e forma de se distinguir equipamento das empresas e residencial. Com o

1
acumular destas situações sem saber como se iriam tratar estes equipamentos, em 2019
houve um acumular de stock no armazém, começou-se a verificar um risco de
obsolescência, não se consegue incluir nos processos de recuperação uma vez que não
são desmontados e consequentemente não se consegue saber que acessórios são
necessários e se há em stock.
Este projeto tem como objetivos desenhar solução de logística inversa para
equipamentos das SEs, detalhar requisitos lógicos para integrar equipamentos das Soluções
empresariais nos fluxos de Inversa e por último mapear as melhorias necessárias nos
processos do armazém e detalhar requisitos lógicos.
Os principais desafios vistos nos processos As Is foram:

 Na desmontagem, onde não é permitida a desmontagem em componentes de MP o

que leva a impossibilidade de gestão de stocks, sabemos que temos o
equipamento, mas não sabemos comque componentes chegou;
 Nos testes, reparação e refurbish, onde se viu que não era possível criar ordem de
testes, não tinham processos de recuperação ou refurb e caso os equipamentos
tivessem NOK, ou seja avariado, teriam de ser abatidos uma vez que não
conseguimos fazer transferência para o deposito de recuperador
 Na Produção, uma vez que não existe produção possível pois não temos em
sistema os componentes necessários.

1.2. Metodologia
A metodologia utilizada neste projeto é a Action Research uma vez que a ação e a
resolução deste projeto está assente no problema já identificado. Este tipo de
metodologia tem por base a melhoria continua estando dividida em 5 fases nas quais:
Diagnostico, foi identificado um problema pela equipa de logística inversa da NOS
e nesta fase foi me transmitido o contexto e o propósito do projeto
Ação, nesta fase definem-se ações que resolvam o problema identificado e de que
forma podem ser implementados. Neste projeto as grandes tarefas realizadas foram o
desenhos As-Is dos processos do fluxo da logística inversa, a construção de manuais
de utilizador com as operações SAP que cada processo utilizam e por ultimo
levantamentos de requisitos que permitam a inserção dos equipamentos das SEs.
Implementação, será nesta fase que as soluções apresentadas na fase anterior irão ser
implementadas. Neste projeto as soluções serão entregues ao IT que irão implementar

2
em SAPas soluções apresentadas.
Evolução, nesta etapa será realizada a análise do resultado da ação.

Monitorização, está é última etapa desta metodologia onde se retiram lições aprendidas, e
identificamos possibilidades de melhorias.

1.3. Estrutura do relatório

Este relatório estará dividido em 5 tópicos que serão:
Introdução, neste tópico são abordados o contexto do projeto onde é apresentado o que
acontece nos dias de hoje relativamente aos equipamentos da NOS e o que acontece na
entrada do armazém e o que se pretende que aconteça com o projeto, são apresentados os
objetivos a realizar no projeto e os desafios que a empresa vê e que quer resolver com
implementação do projeto. Seguidamente é apresentada a metodologia e o que se pretende
com cada etapa da mesma.
Revisão de literatura, este tópico apresenta uma revisão de literatura acerca de temas
abordados no projeto. Estes serão a logística inversa e a melhoria de processos. É
apresentado o que é a logística inversa e que metodologias são apresentadas em trabalhos já
realizadas neste âmbito apresentado algumas melhorias já sugeridas de forma a perceber se
encaixa com o objetivo do projeto realizado. Referir também a melhoria de processos em
fluxos logísticos de forma a perceber os processos e de que forma de podem melhorar ou
transformar para aplicar a outros produtos.
Metodologia, neste tópico será apresentado uma pequena introdução da metodologia que
optei por seguir neste projeto e a explicação da mesma. Será também explicado como é que
cada etapa da metodologia escolhida foi aplicada e será realizada ao longo do projeto,
mostrado as ferramentas a ser utilizadas tal como a identificação dos outputs esperados.
Caso estudo/Resultados, aqui será apresentado o que foi realizado ao logo do projeto
cada etapa realizada durante a realização do mesmo identificada em que fase estamos
relativamente a metodologia. Tem como objetivo apresentar detalhadamente a aplicação
proposta na etapa anterior. Serão também apresentados resultados e as propostas de
melhoria a fazer nos processos atuais.
A última etapa é conclusão, onde serão apresentados se forma sucinta os principais
resultados obtidos e as limitações do estudo. Serão também referidos os contributos que
deixei a realizar no projeto e algumas reflexões críticas do que poderia ter realizado melhor
e por fim referir e justificar alguns tópicos para trabalhos futuros caso se aplique.

3
 2. REVISÃO DE LITERAT URA
2.1. Logística inversa

A logística inversa são todos os processos que os produtos percorrem para chegar do cliente
final até ao fornecedor. Segundo os autores Gonçalves Dias & Teodoro a logística inversa
“são todas as operações relacionadas com a reutilização de produtos e materiais”.
O retorno dos produtos até ao fornecedor é uma preocupação que se começou nos anos
90, desta forma, a logística inversa é uma área em muitas empresas recente. Por volta de
2009 verificou-se que a sociedade começou a ter uma visão mais orientada para as
preocupações ambientais e com o desenvolvimento sustentável.
A alteração desta forma de ver a realidade fez com que muitas empresas se começassem
a preocupar com o retorno dos seus produtos através de fluxos inversos.
A área da logística inversa é responsável por planear, implementar e controlar o fluxo e
informação relativos ao retorno dos produtos no ciclo produtivo original (Carvalho, 2010).
Neste sentido em 2006, Dias afirma que a responsabilidade da área da logística “refere-se
a um conjunto de valores e princípios que impulsionam a organização no envolvimento
responsável com a logística inversa, pensado o produto em todo o seu ciclo de vida”.
Com o desenvolvimento e investimento nesta área, Vitela e Demajorovic em 2013
classificaram a logística inversa em aberta e fechada. Ambos os fluxos tratam do retorno de
produtos do cliente final até ao fornecedor.
Contudo o fluxo da logística inversa aberta pode criar uma nova cadeia de abastecimento,
isto é, o fluxo que os produtos percorrem do fornecedor ao cliente não é o mesmo que
percorrem quando vão do cliente ao fornecedor, um exemplo desta situação pode ser uma
empresa que externalize a logística inversa e quem trata desta área são parceiros.
Normalmente este fluxo é formado por várias etapas de retorno sendo mais comum para
este fluxo os produtos de pós-consumo com o objetivo de reintegrar no fluxo ou substituir
matérias-primas em novas, por exemplo vidro, plástico.
Já o que se refere ao fluxo da logística inversa fechada os produtos retornam para o
fornecedor no mesmo fluxo que foram para o cliente aproveitado só ter um fluxo produtivo
também está relacionado com o retorno de matérias proveniente dos produtos pós-consumo
dos quais chegou ao fim da sua vida útil e são extraídos componentes para a fabricação de
produtos semelhantes, temos exemplo os componentes dos produtos eletrónicos

4
(transformadores, cabos etc.).
Assim sendo um dos objetivos fundamentais da logística inversa é o retorno financeiro
dos produtos sendo a sua recuperação e reparação os processos fundamentais. Para atingir
este objetivo os produtos têm de percorrer todo o fluxo constituído pelas etapas:
Recolha – serviço que torna possível o produto chegar do cliente ao primeiro
interveniente do fluxo reverso. Nesta fase é importante ter um bom parceiro de transporte.
Inspeção/separação – esta etapa já deverá recorrer dentro do armazém onde os operadores
dividem os equipamentos dos componentes cada um para os seus respetivos fluxos.
Transformação – aqui ocorre o reprocessamento de um resíduo que poderá originar
componentes ou materiais. Nesta linha estão incluídos processo de reciclagem, reparação e
re-fabrico.
Deposição – fase onde ficam os produtos que por diversas razões não são recuperados.
Redistribuição – Nesta etapa os produtos voltam a ser entregue aos locais onde são
disponibilizados para os consumidores comprarem. Inclui transporte, a armazenagem

Recolha

Inspeção/
Redistribuição separação

Deposição Transformação

Figura 1 – Ciclo inverso

Entrado, apesar num setor diferente, dentro do mesmo género de equipamentos, o ciclo
de vida dos equipamentos elétricos e eletrónicos é muito curto, agravado pelo facto de nos
últimos anos se registar uma elevada taxa de devolução e de substituição de equipamentos,
levou que muitas empresas implementassem um fluxo de logística inversa de forma a
reintegrar os produtos de forma a valorizar los.
Desta forma a logística inversa têm um papel importante no setor dos equipamentos
elétricos e eletrónicos para combater o elevado número de devoluções de equipamentos
altamente prejudiciais ao ambiente. Atualmente em grande parte dos equipamentos já é
possível o reaproveitamento ou mesmo a sua recuperação total de forma a voltarem a ter

5
valor para a sua integração do mercado sem alteração da sua qualidade para utilizador final.

2.1.1. Vantagens e Barreiras da Logística Inversa

Como se percebe a preocupação com a implementação da logística inversa veio com o
aumento das preocupações ambientais. Desta forma as empresas começaram a perceber que
ganham muito em termos ambientais e sociais se apostassem no retorno dos seus produtos,
isto levou a que muitas tivessem altos ganhos financeiros. Além de ter grande impactos nestas
três vertentes um fluxo de logística inversa bem aplicado traz a empresa uma vantagem
competitiva diferenciadora.
Em 2013 o autor Araújo salienta que em termos ambientais o setor eletrónico têm um
grande impacto e a implementação da logística inversa nas empresas deste setor tinham um
impacto muito grande nas suas vantagens competitivas. Completado esta afirmação com o que
diversos atores tinham vido a dizer até esse momento percebe-se que as maiores vantagens da
implementação da logística inversa nestas empresas são: reaproveitamento dos equipamentos,
componentes o que leva a uma redução do volume de resíduos uma vez que os equipamentos
deixam de se tornar resíduos no fim do primeiro ciclo de uso e consequentemente atenuamos
a poluição eletrónica; complementado pela legislação, nos últimos anos tem havido aplicações
no código de leis relativamente a questões ambientais; permite a criação de novas cadeias de
abastecimento gerando lucro quer para empresas quer para o crescimento do pais; e leva a
diminuição de custos logísticos para a empresa, o que leva a ganhos em termos económicas,
uma vez que otimização de recursos e os equipamentos acabam por entrar no armazém seguir
o fluxo da inversa e serem expedidos novamente para o clientes o que leva a diminuição de
custos de armazenamento, por exemplo.
Contudo ao longo do tempo foi se percebendo que não é assim tão fácil conseguir o retorno
de todos os equipamentos e ainda existem diversas barreias e desafios que a logística inversa
tem de se adaptar.
Bin & Luyan, em 2005, apresentam como grandes barreiras 3 características: “a incerteza
sobre a quantidade e a qualidade” onde se refere que a quantidade devolvida é incerta o que
poderá afetar a qualidade do produto a ser recuperado; “Complexidade nas operações, devido
a opções de recuperação” aqui refere-se o problema do ciclo de vida do produto, onde ciclo de
vida mais curtos implicam maior utilização de recursos porque nunca sabemos que
quantidades estar a espera e ao facto de ainda ser uma área não desenvolvida em alguns
setores que as empresas acabam por não ter capacidade de recuperar todos os produtos que
chegam ao fluxo da inversa; “Barreiras na implementação” nesta características refere-se

6
como os grandes entraves a falta de um planeamento fase as necessidades e a expetativas dos
clientes, os sistema de informação ainda não estarem todos alinhados para aplicar de forma
correta a recuperação dos produtos provocado o aumento do stock e agravando o problema da
capacidade referida anteriormente, e ainda a falta de especialistas que ainda existe neste área
da logística.
Nos equipamentos eletrónicos o grande desafio prede-se com o grande consumo que existe
nos dias de hoje, com um ciclo de vida demasiado curto o que aumenta a incerta dos produtos
que chegam em fluxo de inversa e cria duvida em que estado chegam dificultado o
planeamento das empresas desta área levando a ineficiência do processo. Por outro lado,
devido a elevada taxa de devoluções permite a criação de novos produtos no mercado ou
mesmo a sua revenda, contudo para que isso aconteça é necessário as empresas terem boas
opções de recuperação, barreira difícil de ultrapassar uma vez que ainda é uma barreira na
implementação do processo inverso.

2.1.2. Metodologias utilizadas em estudos sobre logística inversa

No âmbito da logística inversa foram realizados alguns artigos científicos onde o método
utilizado é a revisão sistemática que permite identificar, avaliar e interpretar dados
provenientes do estudo ou de pesquisadores que contribuíram para a realização do trabalho.
Este tipo de método permite realizar o estudo através de um roteiro de perguntas a realizar a
diversas empresas que têm logísticas inversa nas suas operações. Para além disso tudo, a
revisão sistemática permite escrutinar especificamente uma única questão o que facilita a
identificação de problemas a serem resolvidos e oferece resultados mais confiáveis.
No domínio dos equipamentos elétricos e eletrónicos, âmbito parecido ao projeto, um
método utilizado foi o da investigação qualitativa. Segundo Stake, “a investigação
quantitativa é uma tentativa de melhorar a compreensão teórica do investigador, que, por sua
vez, apresenta a seus colegas e estudantes, para uma aplicação prática, a diversos públicos”.
Por este motivo esta metodologia é utiliza, neste âmbito, com o objetivo de obter um maior
conhecimento desta área e da realidade da mesma pelo meio de argumentos e ações realizadas
anteriormente. Contribuído para entender da melhor forma os desafios deste setor na retoma
dos produtos e os fundamentos na realidade para facilitar a aplicação de possíveis soluções.
Em projetos realizados no âmbito da logística inversa são propostas melhorias ao nível dos
processos do fluxo inverso da logística, para qual foi sugerido a melhoria da estrutura
organizacional da empresa permitido um planeamento estratégico adequado as necessidades
tornado os processos eficientes. Fortalecer as relações entre os parceiros da logística inversa

7
permitido a criação de um fluxo de logística inversa aberto que contribui para a criação de
novas cadeias de abastecimento.

2.2. Melhoria de processos

Melhoria de processos tem como objetivo aperfeiçoar os processos existentes de uma
empresa de forma a ser mais eficiente e eficaz. Por este motivo é importante analisar
constantemente as atividades operacionais uma vez que a sociedade está em constante
alteração e é necessário que as empresas sigam as necessidades dos mesmos,e desta forma
melhorar continuamente os processos.
Segundo Seethamraju e Marjanovic em 2009 referem que o desafio da melhoria de
processo são as várias finalidades de aplicação devido ao facto de haver diferentes empresas
com setor de indústria completamente distintos e não haver um modelo universal para a sua
implementação.
Desde os anos 90 que autores estudam temas envolvidos com a melhoria de processos onde
são realizados diversos estudos resultando modelos de melhoria de processos. Os modelos
com maior sucesso são a filosofia Lean, filosofia Kaizen.
Em muitas empresas acaba por ser muito difícil aplicação destes modelos devido ao facto
dos trabalhadores só cumprir as ordens sem questionar os procedimentos utilizados o que
dificulta a identificação dos pontos a melhorar. Contudo para aplicar qualquer método de
melhoria de processos é essencial identificar uma necessidade de alteração, o porquê de haver
a necessidade modificar alguma etapa do processo.

2.2.1. Filosofia Kaizen

A filosofia Kaizen foi um conceito que surgiu em 1986 pelo autor Massaki Imai, esta
filosofia significa “mudar para melhor”. Massaki Imai define esta filosofia como tendo o
objetivo constante de melhoria dentro de uma organização, para tal é muito importante que
todos os colaboradores da empresa estejam dispostos a alterações e melhorias. O objetivo da
aplicação desta metodologia é solucionar a raiz do problema recorrendo a métodos de uso
comum de forma a tornar mais fácil a sua implementação e permitir visão critica onde possam
questionar todos os procedimentos.
Para o sucesso da filosofia kaizen é essencial haver um envolvimento de toda a organização
em volta das melhorias propostas e a contribuição de todos os colaboradores da equipa de
forma a eliminar desperdícios e silos funcionais.

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 Esta forma de continuar a melhorar todos os dias dentro da organização esta muito
associada ao ciclo do Plan Do Check Act (PDCA). O PDCA é um ciclo de melhoria continua
com o objetivo de melhorar várias atividades, isto é, todas as áreas da empresa estão em
constante melhoria. A primeira fase deste ciclo o plano (P) onde o objetivo é a realização de
um plano de ação para aplicação das melhorias estabelecidas. Seguidamente, temos a fase do
fazer (D) é nesta fase que aplicamos as ações definidas no plano. Posteriormente verificamos
(C) esta fase visa analisar se os objetivos planeados foram obtidos, e por último temos a fase
de agir (A) esta fase tem como finalidade tornar os novos processos e melhorias padronizados.
O instituto Kaizen propõe algumas soluções a aplicar na área da logística entre as quais:
 Desenhar um modelo logístico, isto permite que a empresa tenha fluxos logísticos
mais eficientes e consiga dar uma resposta aos seus clientes de forma flexível e
rápida.
 Otimização de armazenamento e transporte, no sentido de haver um bom plano e
controlo operacional para minimizar o desperdício na cadeia de abastecimento,
diminuição do lead time e dos custos.
 Outsoucing, a utilização deste tipo de estratégia implica a realização de parceiras
para integração da cadeia de abastecimento e viabiliza a eficiência do fluxo e a
diminuição do stock.
 Melhorar áreas de suporte que contribui para que a informação circule por todas
as áreas do armazém no momento certo.
 Promover a sustentabilidade possibilita a redução da poluição em todas as áreas
operacionais.
 Digitalização é necessário conjugar as ferramentas de automação, a informação
digital e analítica para analisar as vantagens competitivas ganhas.
Para além disto podemos perceber que a filosofia de Kaizen esta assente em sete principais
passos para a sua implementação outros podem ser optativos, entre os quais:
1. Identificação de problemas ou de possíveis melhorias
2. Mapear os processos As Is
3. Identificar melhorias para o problema identificado
4. Implementar a propostas de melhorias
5. Identificação de indicadores que avaliam a aplicação das melhorias propostas
6. Padronizar as ações realizadas
7. Procurar novas oportunidade de melhoria

9
 Apontar
possiveis
melhorias
Novas
oportunidade de Mapear
processos As Is
melhoria

Identificar
Padronizar melhorias

Indetificar
indicadores Implementação

Figura 2 – As 7 etapas de Kaizen

Fonte: Kaizen Institute

2.2.2. Filosofia Lean

O pensamento Lean emerge no seguimento da mudança da linha de produção da Ford,
conseguiram automatizar a produção de carros e desta altura, anos 20, já era algo muito
revolucionário. A Ford tinha um grande problema na produção onde tiveram que limitar o
Modelo T a cor e aos chasis uma vez que ter essas especificações diferentes trazia problema
no fornecimento.
Ao passar dos anos, outras marcas perceberam que havia necessidade de aumentar a oferta
e não ter sempre a mesma cor e os mesmos chasis. Contudo, tiveram um problema com
alteração destas características aumentaram e muito o ciclo de produção comparativamente a
Ford.
Em 1930, Kiichiro Toyoda e Taiichi Ohno visitam diversas vezes a linha de produção da
Ford e analisam a revolução que conseguiram atingir com a diminuição do tempo de fabrico,
mas qual seria o problema que fazia com que não conseguissem ter variedade para oferecer
aos consumidores. Nesta altura já tinham pensado em algumas alternativas que melhoravam o
processo da Ford e permitiam a introdução de novas características aos carros.
Neste sentido surge o Sistema de Produção da Toyota (Toyota Production System – TPS),
este processo teve a finalidade de melhorar continuamente a fabricação dos produtos através
de inserção de máquinas automáticas e dimensionada para o volume real, assim conseguiram
garantir a qualidade do processo da Ford acrescentado mais modelos. Esta aplicação exigia
que todos os colaboradores se adaptassem as alterações realizadas pois o sistema iria ser mais

10
robusto, mas com um controlo mais simplificado.
Apesar disto, a filosofia Lean ganha grande importância nos anos 90 quando James P.
Womack, Daniel Roos e Daniel T. Jones escrevem o livro The Machine That Changed the
Word, onde referem a estas alterações com uma filosofia Lean.
Esta filosofia tem objetivos muitos próximos da filosofia kaizen, onde o grande objetivo é a
diminuição de desperdícios e a maximização do valor gerando garantido a mesma ou melhor
qualidade.
O método Lean centra-se maioritariamente em equilibrar os recursos com a eficiência e
produtividade. Ou seja, até que ponto posso diminuir os recursos sem afetar a eficiência e
produtividade do ciclo.
Segundo Shah & Ward (2007), a produção Lean é vista em duas perspetivas distintas: a
perspetiva que descreve a filosofia em termos práticos e a perspetiva de analise da sua
implementação. Estas duas perspetivas ganharam relevância quando nos anos 90 muitas
empresas americanas tentaram implementar este tipo de pensamento nas suas empresas,
contudo só tiveram em atenção a teoria de como aplicar não analisando o seu contexto e qual
a melhor forma de aplicar no mesmo podendo alterar algumas variantes.
Com estes acontecimentos o conceito Lean foi revisto e pensado e atualmente, segundo o
Lean Enterprise Institute, assenta em 5 fases essenciais:
 Ter em conta a perspetiva do consumidor para a criação de valor
 Eliminação de desperdício na cadeia de abastecimento, identificado o fluxo com
maior valor para cada serviço ou família de produtos
 Criação de fluxo continuo de produção, com o objetivo de eliminar tempo de espera
 Aplicação de uma estratégia pull para a definição de tempos de produção e de
pedido de cliente (aplicar o método Just in Time)
 Procura da perfeição, de forma a atingir um dos objetivos da filofia Lean “Zero
erros” com uma gestão de preveja a redução de defeitos.

11
 Valor

Cadeia de
Perfeição abastecimento
Ojetivo
(Maximizar
valor)

Sistema Pull Fluxo

Figura 3 – Princípios Lean

Fonte: Lean Entreprise Institute

Relativamente ao ponto dois, no que se refere aos desperdícios da cadeia de abastecimento

sendo um ponto essencial para a implementação para eliminação de tarefas de não geram
valor no negócio da empresa. Os sete desperdícios são identificados na figura seguinte:

Transporte Inventário Movimentação Espera Produção Processos Defeitos

excessiva excessivos
Transporte Stock Aumento de Tempo de Problemas
excessivo de excessivo tempo com stock parado Produção de Processos que com os
matérias movimentação em armazém muitos não geram produtos
de equipamentos, valor nos levam a ter
funcionários levando ao negócios que repetir
aumento dos processos
outros
desperdícios

Figura 4 – Desperdícios Lean

Fonte: Lean Entreprise Institute

Assim se percebe que aplicando a filosofia Lean continuamente acabamos por alcançar um
avisão aproximada da filosofia Kaizen. Muitas vezes estas duas filosofias na área da logística
não são aplicadas separadamente, mas sim de forma a completar-se uma a outra.

12
 2.2.3. Metodologias utilizadas em estudos sobre melhoria de processos
Em estudos feitos sobre melhoria de processos em processos logísticos, parte âmbito deste
relatório, melhorar processos da logística inversa, a metodologia utilizada foi a Action
Research. Utiliza-se muitas vezes por este tipo de metodologia em melhoria de processos uma
vez que ação e a teoria estão interrelacionadas o que permite associar o conhecimento teórico
ao que acontece realmente na empresa.
Nestas áreas as melhorias são continuas, pois, as necessidades dos consumidores podem
alterar a qualquer momento e teremos que adaptar os produtos e consequentemente alterar
alguma tarefa do fluxo. Portanto utilizar uma metodologia que se basei na melhoria continua e
decompõe-se em ciclo, para além disso proporciona o envolvimento de toda a equipa para a
implementação das melhorias o que é essencial para a obtenção do sucesso da organização.
Nestes estudos conclui-se que esta metodologia assenta na análise continua do problema e
coloca simultaneamente em prática as etapas desta metodologia o que contribui para que os
processos possam ser melhorados.

2.3. Mapeamento de Processos

O mapeamento de processos é algo relativamente recente, começou a ter importância com a
evolução tecnologia e com era digital que vivemos no século XX. A atual globalização e o
aumento da complexidade da gestão vieram acentuar a necessidade de transformamos as
empresas e de implementar novas abordagem administrativas.
Com este evoluir da tecnologia e das organizações passou haver mais informação para
transmitir dentro de cada área e para partilhar com outras áreas. De tal forma que se tornou
necessário identificar e perceber todas as etapas do processo que são executadas dentro de
todas as áreas onde, em muitas delas, englobam a cooperação entre os humanos e a
tecnologia.
Para entendermos o que é o mapeamento de processos, primeiramente, é necessário
identificar um processo. Um processo é a conjugação de pessoas, máquinas e métodos de
trabalho num fluxo de atividade com um destinado cronograma e com uma finalidade pré-
definida.
De acordo com Lacombe um processo é “conjunto de ações relacionadas que, a partir de
insumos produz resultados úteis para a organização”. Desta forma percebemos que um
processo é a realização de várias tarefas com um seguimento lógico, início – meio – fim, com

13
o objetivo de obter qualquer tipo de bem ou produto alcançando o objetivo da empresa e
satisfazendo as necessidades e expetativas dos consumidores.
Segundo Marques e Oda (2009), existem três categorias de processos: os processos de
negócio que são aqueles diretamente relacionados com a atividade principal da organização,
por exemplo, prestação de serviços diretos ao consumidor; apoio administrativos todos
aqueles que envolvam as atividades operacionais, por exemplo, compras, recrutamento e
seleção; e por último, processos de gestão, estes estão relacionados com as decisões a tomar
dentro da organização, por exemplo estabelecimento e controlo de orçamentos.
Todos estes processos estão interligados, mesmo tendo uma classificação diferente a
alteração de um processo influenciará os outros processos. Neste sentido percebe-se que estes
processos estão todos no mesmo fluxo e a melhoria de uma atividade implicará a adaptação
em outras áreas.
Posto isto, é importante que se percebe o fluxo de um processo para se analisar com o
objetivo de melhorar e manter vantagens competitivas. Foi a partir desta necessidade que
surge o Mapeamento de Processos que se veio a tornar uma ferramenta importante para
alcançar os objetivos das áreas e permitir identificar ineficiências, possibilitando a relação
entre o mapeamento de processos e a melhoria continua de processos.
Considerado Anjerd (1996) o mapeamento de processos é um mecanismo que contribui
visualmente para entender detalhadamente todo o fluxo desde a entrada até a saída do produto
ou serviço, o que permite uma análise generalizada da organização e facilitar nas propostas de
melhoria. Segundo um outro autor, Alvarenga (2013), “os gestores utilizam o mapeamento do
processo para ver o negócio em um piscar de olhos”.

2.4. Conclusões
Relativamente a metodologia concluo que dentro do âmbito de fluxo de inversa de
equipamentos de telecomunicação não encontrei grande informação, mas que hoje em dia já
se pensa em muito tipo de equipamentos que podem ser reaproveitados em diversas áreas da
indústria tendo sempre em consideração as vantagens competitivas, uma vez que as
preocupações ambientais têm vindo a crescer no pensamento da sociedade.
Equipamentos tecnológicos são cada vez mais reaproveitados inteiros ou em componentes,
devido ao facto de haver muito lixo eletrónico e isto ser um facto que preocupa os
ambientalistas à data. Empresas que consigam reaproveitar os seus produtos tem vantagem
competitiva importante relativamente às outras.

14
 Contudo não é fácil nos dias que correm conseguir alcançar este objetivo tão valorizado nos
dias de hoje. Primeiramente, apesar da logística inversa já se falar há alguns anos é
considerado algo ainda muito recente uma vez que durante muito tempo não houve
preocupação de realizar estudos sobre a mesma. Agora com o aumento desta preocupação
percebe-se que a ciência do fluxo de inversa é muito complexo e têm etapas que são cruciais
na sua aplicação, como o exemplo da recuperação de produtos.
A etapa referida anteriormente é responsável por algumas empresas, a nível tecnológico,
não terem sucesso na reinjeção dos seus equipamentos, pois não há um padrão de recuperação
cada equipamento tem necessidade diferentes de recuperação e desta forma muitas não
conseguir aplicar uma recuperação eficiente de modo a voltar a pôr no consumidor os seus
produtos, sem alteração na experiência do cliente.
Interessante a melhoria de processo que existe hoje em dia referem-se a fluxos logísticos
direta, ou seja, que ainda não foram para consumidos, ou podem ir para clientes intermédios e
não serem vendidos a consumidores e assim voltam para o armazém, mas como novos, e que
não existe ainda muitas melhorias de processos logísticos inverso. No entanto, percebo que é
possível aplicar os estudos realizados á melhoria de processos de fluxo logísticos direto à
inversa sendo um pouco diferente e definido algumas alterações à forma de pensar no
processo. Sendo que relativamente a melhoria de processos todos os estudos encontrados em
relação a logística conjugavam a melhoria Lean com a Keizen, nunca sendo utilizada apenas
um tipo de melhoria.
Dentro da área da logística inversa encontra-se alguma dispersão de metodologias
utilizadas, sendo curioso perceber que algumas conclusões para implementar logística inversa
nas empresas é muito parecido sendo utilizado como vantagem competitiva
independentemente da metodologia utilizada. Contudo, quando se analisa em termos de
melhoria de processos em maioria dos estudos é utilizado a metodologia Action Research.

15
 3. M ETODOLOGIA
Num projeto é essencial assegurar que se atinge os objetivos pretendidos para a empresa,
para tal é importante que possa houver um caminho já identificado para seguir. No âmbito
deste projeto existem muitas ferramentas que podem ser seguidas tendo em consideração o
problema que estamos a tratar.
A metodologia é essencial para garantir a qualidade das melhorias realizadas num projeto.
Para obtenção de eficiência máxima é necessário ter em consideração as ferramentas de
qualidade (Amaral, R. P. G. 2017).
Neste projeto irá ser utilizada a metodologia a Action Research, isto é uma metodologia
com base na ação e resolução de um problema identificado. Neste tipo de projetos os
intervenientes são envolvidos na situação e participam no decorrer da investigação e na
procura de melhorias como um processo continuo e que está interligado com os pensamentos
lógico e critico. Esta metodologia induz mudanças na organização onde através de uma
investigação cíclica, desenvolve as competências dos colaboradores e um pensamento mais
lógico sobre as melhorias (Amaral, R. P. G. 2017).
A Action Research tem por base a melhoria continua e por isso decompõe-se em ciclo,
começa-se por um diagnostico, depois realiza-se o planeamento da ação, e a seguir é feita
implementação, no fim realiza-se uma avaliação do projeto e analisa-se as aprendizagens
especificas. Ao longo de um projeto este ciclo poder-se-á realizar diversas vezes.

Diagnostico

Analise Planeamento
apredizagens /ação

Avaliação Implementar

Figura 5 – Etapas Action Research

Fonte: Autor (Adaptado: Amaral, R. P. G. 2017)

16
 Dentro destas etapas estão sub etapas que se pode seguir ao longo das etapas, poderão ainda
surgir mais algumas, estando divididos da seguinte forma:
 Diagnostico
o Identificação do problema
o Apresentação do problema a empresa
o Recolha de informação
 Planeamento/ ação
o Desenvolvimento de um plano a seguir
o Propostas de melhoria
 Implementar
o Implementação das melhorias aceites
o Recolha de dados
o Desenvolvimento dos objetivos
 Avaliação
o Avaliação dos resultados obtidos
o Partilha de informação
 Análise de aprendizagens
O objetivo desta ferramenta de trabalho é identificar os passos a realizar ao longo do
projeto e eliminar desperdícios de forma a resolver o problema identificado. Para além disso,
é eficiente na resolução de algum problema que possa surgir no decorrer no projeto uma vez
que as etapas desta metodologia são cíclicas podemos resolver de forma imediata o problema.
Ao longo deste projeto apesar da utilização desta metodologia a divisão destas etapas não
será seguida de forma rigorosa, sendo que as etapas a partir da implementação, sendo que
dentro da implementação só entregarei o projeto a equipa de IT, não vão ser realizadas
durante a minha presença na empresa.
No caso específico deste projeto primeiramente, dentro da etapa de diagnostico, foi me
transmitido o contexto e o propósito do projeto, para tal foi apresentado pela equipa de
logística inversa a necessidade da empresa, apresentado os potenciais ganhos que poderá vir a
ter com a implementação do projeto e os objetivos que pretendiam alcançar com o que
propunham entregar. Seguidamente e ainda nesta etapa foi realizada uma reunião com a
direção do departamento para o alinhamento do projeto e com o IT sendo este dois os
principais stakeholders do projeto.
Posteriormente passamos para a recolha de informação para começar a realizar os

17
entregáveis do projeto já referidos no ponto objetivos. Neste ponto foi realizada uma visita ao
armazém da NOS, localizado em Alverca do Ribatejo, onde estive com o responsável de cada
área do armazém e explicaram os processos que se realizavam em cada uma delas. Após ter
uma perceção dos processos realizados em cada área comecei a desenhar os processos As Is.
Subsequentemente, foram realizadas algumas reuniões com departamentos quer nos
escritórios da NOS quer no armazém para completar os fluxos dos processos com questões
operacionais e de sistema. Foram também analisados os fluxos macros para conseguir analisar
que etapas se podiam melhorar a nível macro para depois alterar algum processo em sistema.
Com a recolha desta informação recorri a melhoria de processos e identifiquei que áreas
tinham de ser alteradas para reinjetar os equipamentos propostos e analisar oportunidades de
melhorias ao que ocorre nos processos de reinjeção dos equipamentos atuais.
Já mais para o fim do projeto, foram realizadas reuniões para levantamentos de informação
sobre paletes e perceber qual o grande problema que os operadores do armazém tem
relativamente a paletização, foi realizada uma análise de forma a perceber se há alterações a
realizar de forma a tornar a operação e movimentação de paletes dentro do armazém mais
eficiente.
Na etapa seguinte, Planeamento/ ação, problema põe-se em como podemos aplicar estes
mesmos processos ao âmbito do projeto que seria aplicar aos equipamentos das SEs.
Identificados os problemas, nesta etapa foram propostas algumas alternativas de forma a
simplificar o processo interno do armazém bem como permitir que os equipamentos das SEs
fossem reinjetados, onde foram comparados alguns cenários que permitem reinjetar os
equipamentos. E foram também pensadas algumas formas de integrar os equipamentos que
foram aproveitados para melhorar processos que ocorrem hoje para a seriação fixa.
Ainda na etapa da ação, no final foi realizado a apresentação ao diretor no departamento
onde foram apresentados todos os cenários e apresentado a recomendação da equipa de
inversa de forma a validar o projeto e garantir que as propostas eram aprovadas para avançar
no projeto.
Por fim, de forma a concluir esta etapa, realizei os requisitos em word necessários para
implementar a proposta aprovada na reunião final com a direção da empresa.
No fim de todos estes passos realizados foi feita uma reunião com a finalidade e entregar os
requisitos ao IT para implementação em SAP das propostas realizadas. Desta reunião saíram
algumas alterações aos requisitos e acrescento de outros requisitos que o IT necessitava para
alterações que então foram feitos e colocados no documento, durante esta fase.
Ainda serão feitas as parcerias necessárias para que sejam reinjetados os equipamentos das

18
SEs pretendidos, esta fase já será após o termino do tempo do meu projeto, o que será
realizada pela equipa de projeto.
A etapa seguinte é avaliação dos resultados, esta avaliação irá ser bastante determina
através de alguns indicadores de melhorias, onde serão deixados como medir futuramente.
Ainda nesta etapa irá haver uma face de análise das propostas no sentido de verificar e
controlar se os parceiros estão a realizar os objetivos de forma pretendida. Será necessário
tempo para esta análise e verificar se estas soluções são as mais adequadas para o objetivo do
âmbito.
A última etapa será a analise de aprendizagem onde se analisará se as propostas são
adequadas para ser novamente utilizada em projetos idênticos ou em outro tipo de
equipamentos que a NOS futuramente pretenda reinjetar.
Nestas últimas três etapas serão realizadas posteriormente a minha presença no projeto e na
empresa e poderão ser realizadas ou alteradas conforme as necessidades do projeto.

19
 4. CASO DE ESTUDO/ RESULT ADOS
4.1. Apresentação da empresa
A empresa no qual me encontro a fazer o projeto é a NOS, empresa na área das
telecomunicações. A NOS resulta da junção da optimus com a ZON, formando assim um
grupo de telecomunicações e entretenimento. A empresa tem uma grande aposta nas novas
tecnologias tendo em conta as tendências da sociedade.
A NOS tem diversas ofertas para os seus clientes quer a nível residencial como empresarial,
neste sentido a NOS tem com ofertas os serviços de telemóvel, telefone, internet e televisão.
Não descuidado do entretenimento sendo este o líder em cinemas.
O princípio da marca NOS é ligar as pessoas com soluções de comunicações, pois a
empresa acredita que o mundo é melhor se as pessoas tiverem mais conectadas entre si e as
suas vidas vão ser melhores.
A NOS tende a criar valor constantemente tendo participações em várias vertentes,
participa em 100% da NOS comunicações SA, NOS Lusomundo Audiovisuais SA, NOS
Lusomundo cinemas SA, NOS AUDIO – sales and Distribution SA, NOS Wholesale SA,
NOS tecnhology SA, NOS sistema, NOS inovação, NOS corporate center SA. Depois
participa também em 84% na NOS Açores Comunicações SA, em 78% NOS Madeira
Comunicações SA, 50% Dreamia SA, 30% ZAP, e por fim 25 Sport TV SA.
O grande foco da empresa é direcionado para a frase “Fazemos o que ninguém fez”. Para
além deste foco a empresa transmite para os seus colaboradores os valores essenciais para
poder oferecer um melhor serviço aos clientes entre os quais:
 “ O nosso compromisso é o cliente”
 “Temos vontade de mais”
 “Assumimos com responsabilidade”
 “Valorizamos as nossas pessoas”
 “Construímos um futuro melhor”

4.2. Fase de diagnostico

Logo no início do projeto, pertencendo a esta fase da metodologia, foi me apresentado os
desafios e problemas visto com alguma ideias por onde podíamos começar a melhorar.
Foi me apresentado como problemas o facto de haver obsolescência dos equipamentos das

20
SEs no armazém, e isso devia se muito ao facto de não serem reinjetados, objetivo do projeto.
Visto isto, verificou-se que os principais bottlenecks são: o facto de não ser possível haver
desmontagem, o que torna impossível identificar os componentes que vêm com os kits
devolvidos, isto leva a que os equipamentos fiquei parados na estantaria sem solução; é
impossível criar plano de testes para estes equipamentos, a realização de testes externos para
estes equipamentos não é possível pois não se consegue fazer transferência de depósito e por
isso torna impossível enviar para parceiro. Consequentemente, estes equipamentos não têm
processo de refurb e de recuperação. Por fim, também foi verificado que não há produção
possível uma vez que o sistema não tem conhecimento dos componentes de cada acessório.
Com esta informação será feito o levantamento de informação para ficar a conhecer os
processos que poderão ser melhorados/ alterados ou mesmo manter os processos mais
eficientes. Começado por explicar os primeiros passos realizados neste processo, realizamos o
mapeamento dos processos As Is de todos os processos envolventes do logística inversa.
Primeiro processo a ser mapeado foi a recolha de equipamentos, este processo apesar de
fazer parte da logística inversa não esta diretamente relacionado com o âmbito do projeto.
Contudo é necessário apresentá-lo para perceber a diferença do que acontece nos diferentes
processos de recolha dos equipamentos fixos e dos equipamentos da SEs.

Figura 6 – Processo As Is Recolha

Fonte: Autor

21
 Este processo de recolha é o processo de recolha de equipamentos instalados em pequenas e
médias empresas ou em clientes residenciais. Nestes equipamentos nem todos componentes
tem elegibilidade obrigatória, ou seja, nem todos os equipamentos instalados num cliente ou
numa empresa são de entrega obrigatório. Exemplo de equipamentos que não são obrigatórios
de entregar são os comandos das boxes, equipamentos de mais uso pessoal em que por norma
estão mais próximos do cliente. Já as boxes são de entrega obrigatórios, para além de ser
equipamentos com maior custo são também equipamentos que costumam estar ao pé dos
aparelhos tecnológicos onde os clientes não tem tanto contacto.
Os equipamentos que não têm elegibilidade obrigatória os clientes podem ficar com eles
sem nenhuma penalização. Caso contrário, os clientes são informados quais os equipamentos
que tem de entregar. Estes são informados por chamada, por sms ou por mail após receber
esta informação podem escolher o modo de entrega que pretendem. Existem três tipos de
entrega: na loja, onde os clientes se dirigem a loja para efetuar a entrega; pelo técnico, onde o
técnico vai desinstalar o equipamento por cabo e pode logo trazer os equipamentos; e por fim
o estafeta onde a recolha dos equipamentos é realizada em casa.
Quer pela entrega em loja quer agendado a recolha em casa caso os equipamentos não
sejam entregues são dirigidos para gestão de back office. Nesta gestão de back office será
visto se os clientes já desligaram os equipamentos há mais de 30 dias. Caso não tenham
passado os 30 dias é agendado novamente com o cliente uma data para a recolha de
equipamentos. Caso já tenham ultrapassados os 30 dias de entrega é feito uma segregação se
são ou não clientes atuais. Se o desligamento foi só por alteração de pacote e continuam a ser
cliente NOS é enviada uma notificação que tem mais 30 dias para entrega de equipamentos
caso não o faça acaba por não haver consequência uma vez que não queremos perder o
cliente. Contrariamente, se já não for cliente atual é feito um debito do valor os equipamentos
que os clientes têm em sua posse. Se mais tarde os clientes realizar a entrega dos
equipamentos o mesmo valor voltará a ser creditado.
Nos equipamentos das SEs a recolha é feita unicamente pelos SPs onde são os mesmo que
realizam a expedição para o armazém. Processo mapeado na figura seguinte, neste processo
os registos de equipamentos são realizados em SAP e em RADAR sistemas do armazém e
sistema dos SPs, respetivamente.

22
Figura 7 – Processo As Is Recolha SEs
Fonte: Autor

Neste processo são os SPs que realizam a recolha e desinstalação dos equipamentos. Por
norma os SPs têm o RADAR, sistema de comunicação dos SPs, sempre ligados e cai uma
work order. As works orders são fichas que informam os SPs onde e que equipamentos tem de
recolher e/ou instalar. Após a recolha e/ou instalação os SPs registam os equipamentos no
RADAR e automaticamente está informação é passada para o SAP para que o departamento
das SEs tenham conhecimento dos equipamentos instalados. Após chegar a informação que
está tudo correto os SPs podem expedir os equipamentos, assim que houver um volume
significativo. Para a realização desta tarefa os SPs criam remessa de expedição e efetuam o
pedido de transporte para o centro 8300, armazém Alverca.
Quando os equipamentos chegam ao armazém o primeiro processo é a receção, neste caso
já existe processo de receção inversa para os equipamentos. Neste processo não há grande
diferença entre os equipamentos fixos e os equipamentos das SEs, sendo que todos os
equipamentos chegam pela receção inversa. A grande funcionalidade deste processo é dar
entrada das paletes.

23
 Figura 8 – Processo As Is Receção Inversa
Fonte: Autor

Os equipamentos do fluxo da inversa podem ser provenientes de Lojas, Estafetas, SP,

Cliente Final, Equipamentos Pós-venda e Retalho Multi Operador (RMO), os equipamentos
chegam ao armazém e sabe-se que são do fluxo da inversa quando não têm um pedido de
compra a acompanhar. Pelo facto de não ter pedido de compra é registado o controlo de
viatura num documento Excel. Neste documento Excel são registados a hora de chegada da
transportadora, a identificação do motorista (número de cartão de cidadão e nome),
transportador e matrícula.
De seguida é feita conferência N1, esta conferência dá entradas das paletes no armazém
fisicamente e é registado em SAP através dos PDT. Após realizar esta conferência as paletes
são transferidas para o buffer do CDT pelo operador encarregue do porta-paletes.
Deste processo seguem o fluxo do CDT onde se divide em dois grupos as Matérias-Primas
(MP) e os acessórios. Os equipamentos quando chegam ao fluxo do CDT vem no processo da
receção inversa e encontram-se na linha de devolução.

24
 Figura 9 – Processo As Is CDT equipamentos Fixos
Fonte: Autor

Os equipamentos no início do processo do CDT estão na linha de devoluções onde ainda

vai ser realizada a conferência N2, esta conferencia já não estão a ser picadas as paletes, mas
sim os kits e ao fazer está conferência está-se a dar entrada em sistema dos kits (ficam no
depósito 8306). A conferência N2 é feita aos kits ou já a Matérias-Primas. Caso a conferência
seja feita a kits estes seguem para desmontagem onde se separam as Matérias-Primas dos
acessórios.
Às Matérias-primas é feito o check out, ou seja, é transferido em sistema para o depósito a
seguir. Maioritariamente estes equipamentos vão para o deposito aguardar testes, 8307, salvo
algumas exceções por serem equipamentos contaminados ou que não estão nas ITO’s para
testar e por isso parametrizados para abate seguem para o depósito abate/ venda a broker,
8302.
Os acessórios fisicamente vão para o buffer dos acessórios e ainda não deram entrada em
sistema. Os acessórios chegam todos misturados e é feito uma triagem onde se segregam por
referência
Aos transformadores é realizada uma inspeção visual, caso não cumpram os critérios os
transformadores são segregados semanalmente para darem entrada no depósito 8306 e serem

25
transferidos para o abate movel da área do CDT, 83RG. Por outro lado, se tiverem dentro dos
critérios é verificado se têm modelo/ plataforma para serem testados.
Aos restantes acessórios se forem de equipamentos das SEs dão entrada diretamente em
sistema no deposito 8307. Caso sejam de equipamentos fixos vê-se se cumprem critérios.
Caso cumpram em sistemas dão entrada no deposito 8306 para serem transferidos para 8301,
se não são reencaminhados diretamente para eletrão.
Ainda no CDT são tratados alguns equipamentos com seriação movel que tem o mesmo
comportamento que os equipamentos das SEs sendo que estes dão entrada no processo que
iremos ver mais a frente das OEs.

Figura 10 – Processo As Is CDT equipamento seriação movel

Fonte: Autor

Comparativamente aos equipamentos fixos o processo do CDT dos equipamentos moveis

é menos complexo uma vez que não há um seguimento dos equipamentos e dos kits que
chegam ao armazém. Para além disso mesmo que os equipamentos moveis/ SEs cheguem ao
armazém como kits não há a etapa de desmontagem e dão entrada em sistema como chegam.
Neste sentido no CDT é realizado a conferência Nível 2 destes equipamentos. Caso sejam
equipamentos contaminados ou parametrizados para abate seguem diretamente para deposito
do abate movel, 83RE. Enquanto os restantes equipamentos ficam no depósito 8307. No
entanto se forem equipamentos seriados não dão entrada diretamente do depósito 8307, tendo
que passar num deposito intermedio, neste caso 8315, para serem transferidos posteriormente.
Como dito anteriormente para dar entrada de equipamentos das SEs ou equipamentos que
fazem testes externos temos que recorrer as OEs este processo é um processo muito manual,
uma vez que não estava previsto em sistema a entrada de testes externos e por esta razão não

26
integração dos resultados em SAP. Processo da figura seguinte:

Figura 11 – Processo As Is entrada pelas OEs

Fonte: Autor

Neste processo os equipamentos chegam da receção inversa e é feita uma inspeção visual e
seguidamente são segregados em OK e NOK se acordo com o ficheiro que vem acompanhar
os equipamentos. Após a realização destas etapas processuais é feito o registo manual em
sistemas dos Serial Numbers (SNs), é com a realização destes registos que se dá entrada em
sistemas dos equipamentos, os equipamentos dão entrada no depósito 8307. No decorrer desta
etapa ocorrem erros na digitação do SN o que leva a impossibilidade de percorrer os restantes
fluxo devido ao facto de não ter dado entrada, por outro lado acontece também haver
equipamentos que estão no armazém, mas em sistema estão no parceiro uma vez que não se
consegue fazer tracking dos equipamentos e poderem perder informação e fisicamente. Para
confirmar e atualizar o status dos equipamentos é feito a transferência para o deposito correto,
esta transferência é feita de forma manual onde temos que recorrer a várias janelas da
transação em SAP para a realização da mesma, uma vez que quando os SNs são picados
entram todos no 8307.
O processo seguinte no armazém é o de testes, onde só se testam equipamentos fixos e cujo
tenham plataformas. Hoje em dia testam-se equipamentos fixos em parceiros uma vez que não
havia plataformas internas capazes de testar, contudo já foram realizadas melhorias as
plataformas de forma alargar os equipamentos fixos a testar internamente.

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Figura 12 – Processo As Is Testes
Fonte: Autor

Passam neste processo os equipamentos que estão no depósito 8307. Todas as semanas é
realizado pela equipa de planeamento juntamente com a logística inversa um plano com as
necessidades da empresa onde estão todos os equipamentos a testar durante a próxima
semana.
O primeiro passo deste processo é verificar que existe no depósito 8307 a quantidade para
testar que está no plano. Caso não haja quantidade suficiente no depósito, vai se verificar o
stock no depósito 8306, se houver stock disponível transferência para o depósito 8307 e
verifica-se que agora já há as quantidades necessários. Se mesmo assim não houver as
quantidades pretendidas comunica-se a equipa de planeamento e terá que haver um reajuste da
semana em questão.
Faz se o picking dos SNs que é para testar naquele dia e envia-se a informação ao operador
de máquina para que baixem a palete com os SNs correspondentes ao do picking e colocam
na área dos testes para a realização dos testes.
Após a realização dos testes é feito o check out, isto é pôr em sistemas os equipamentos nos
respetivos depósitos. Nesta etapa se os equipamentos tiverem OK vão para o depósito
aguardar refurb, 8308 e seguiram o fluxo do refurb. Contrariamente os equipamentos NOK

28
vão para abate caso os equipamentos estejam contaminados ou não sejam parametrizados para
ser reparados, e assim podem ir para o 8302 os equipamentos fixos. Por outro lado, se for
NOK e não estiver contaminado e tiver parametrizado para reparar vai para o depósito
reparador, 8312.
Após este processo os equipamentos que não foram para reparador seguem o fluxo de
refurbish este processo é a troca de componentes no equipamento de forma a tornar os
equipamentos que visualmente tem algum defeito em novos. Este processo está dividido em
três fases: a fase do refurb ao equipamento; a fase de troca e ir levar os componentes para a
zona de refurbish e por último a fase de fase de enviar os componentes para reparador.

Figura 13 – Processo As Is Refurb ao equipamento

Fonte: Autor

Para os equipamentos passarem por este processo têm de estar no deposito 8308. Todas as
semanas é realizado pela equipa de planeamento juntamente com a logística inversa um plano
com as necessidades da empresa onde estão todos os equipamentos para fazer refurb durante a
próxima semana.
O primeiro passo a realizar neste processo é a verificação dos Ordens criadas, neste passo
vamos verificar que todas as OTs foram criadas sem nenhum erro que não nos permita fazer
refurb onde aparece os equipamentos a realizar refurb.

29
 Se necessário existe uma etapa onde se pode alterar os Pedidos de ordem (POs), estas POs
só são alteradas caso haja alguma alteração dos equipamentos no plano de testes ou se altere
as quantidades para refurb. Após estas etapas iniciais de confirmação de OTs e de tudo estar
em conformidade no plano, começam as etapas necessárias para realizar o refurb aos
equipamentos.
Assim sendo é necessário verificar stock de componentes, certificar que existem
componentes para a quantidade de equipamentos que estão no plano, de seguida é liberado a
ordem, ou seja, ver que componentes são necessários para o reburf dos equipamentos em
questão de modo a evitar consumos indevidos e permitir que se avança para a etapa seguinte,
lançar o picking que permite que envie informação para o sistema que equipamentos vão ser
necessários baixas das rakets. Contudo para que o material seja baixado é necessário tornar
está informação visível nos PDTs dos operadores de máquina e para tal tem que se criar OT e
consequentemente torná-la visível no PDT. Feito isto o operador de máquina baixa os
equipamentos e componentes necessário e leva até a área de refurb.
Após isto é feito o reburf aos equipamentos e registado em SAP todos os componentes que
foram trocados nos equipamentos e é feito o check out para que os equipamentos sigam o
próximo fluxo definido.
Para ser possível este processo de refurbish é necessário perceber como é que os
componentes e os consumíveis chegam a zona de refurbish para que seja possível a troca dos
componentes.

Figura 14 – Processo componentes e consumíveis

30
Fonte: Autor

Os componentes e consumíveis estão no deposito 8308 ou 8301. Caso estejam no depósito

8301 é necessário transferir os mesmos para o 8308, depósito de refurb e que permite que os
mesmos sejam utilizados no processo de refurb.
Após está transferência faz se uma distinção entre os componentes e os consumíveis. Os
componentes são os constituintes dos equipamentos (exemplo: parte da frente, parte de trás
lado direito etc.) os consumíveis são os encaixes das peças aos equipamentos.
Aos componentes é lançado o picking e a informação do picking é colocado de forma
automática nos PDTs com o objetivo que os operadores de máquinas baixam os componentes
necessários e coloquei na zona de refurbish. Já no que diz respeito aos consumíveis, é feito a
verificação de stock para certificar que há consumíveis suficientes perante as necessidades de
refurb daquela semana. Caso todos os consumíveis não tenham sido utilizados vão para abate
movel uma vez que por norma só são baixados para a zona de refurb os consumíveis
necessários e estes não são reparados.
Os componentes depois deste processo são utilizados no refurb dos equipamentos e os que
são trocados são paletizados e enviados para reparador como mostra o processo na figura
seguinte.

Figura 15 – Processo de envio de componentes para reparador

Fonte: Autor

Este processo só é realizado quando há necessidade de reparar os componentes conforme as

necessidades de reinjeção e dependendo se as caixas dos componentes estão ou não cheias
acondicionando-as em paletes. Após as paletes estarem completas os componentes são
transferidos do depósito 8308 para o 8312 para puderem serem enviados para reparador. Quer
a transferência de deposito para 8312 (pela transação em SAP MB1C) e a expedição (pela
transação LT01) são etapas completamente manuais e em que precisam de muitos
preenchidos em SAP que demoram tempo no pedido de expedição, para além disso esta
expedição é feito através de ações especiais que pelo nome devia ser ações pontuais e devido

31
ao facto de não conseguir expedir de forma automatizada as ações especiais deixaram de ser
pontuais.
Após o refurb estar feito os equipamentos seguem o fluxo definido e neste caso vão todos
para depósito 8301, fluxo da produção, este processo só existe para os equipamentos fixos
uma vez que nas SEs não existe desmontagem e consequentemente não existe produção/
montagem.

Figura 16 – Processo As Is produção

Fonte: Autor

Tal como acontece no processo de testes e refurbish existe um plano semanal de produção
consoante as necessidades da empresa em que as primeiras etapas são iguais entre esses
processos.
De seguida é verificado o stock de forma a confirmar que existe MP disponível para
satisfazer o plano feito pelo planeamento e são levados equipamentos para a produção. Aqui
são produzidos os kits onde os equipamentos são juntos com os respetivos acessórios.
Por fim, passado estes processos todos no armazém os kits produzidos ficam nas rakets, até
haver a necessidade de expedição e por esta mesma razão ser o último processo na logística.

Figura 17 – Processo As Is Expedição

Fonte: Autor

Os equipamentos vêm do depósito 8301 e existe um pedido de compra onde se tem de

expedir o que vêm no pedido. Para tal cria-se a remessa isto é um documento onde sabemos
que equipamentos precisamos de baixar da estantaria. Para agilidade de processo são criados
grupos WM, isto são grupos com os mesmos equipamentos que estejam em remessas

32
diferente, ou seja, exemplificado, podemos ter dois telefones iguais em remessas diferentes e
quando chega ao operador de máquina eles sabem que têm de baixar dois telefones daquela
referência. Após isto é criada a OT de picking para quando se for expedir realizar o picking de
expedição que confirma que aqueles equipamentos fazem parte daquela guia de transporte e
assim reduzir a possibilidade de ocorrer um erro.
Terminado o mapeamento dos processos As Is, foram levantadas as ineficiências sobre a
paletização e picking e se havia algum impedimento para aplicar o projeto. Neste sentido, foi
visto como eram armazenados os equipamentos hoje em dia no armazém e como eram
identificados em sistema.
Em termos de processo o que acontece é que á entrada o picking é feito á palete, como estes
equipamentos vem em caixa e não paletes muitas vezes estes equipamentos são alocados em
localizações de grandes dimensões (E2), quando podiam ser alocados em médias dimensões
(E1). No check out o sistema só atribui localizações de grande dimensão, isto implica que haja
uma realocação dos equipamentos em diferentes dimensões que é feita manualmente, para
além disso equipamentos que estão em depósitos distintos estão em localizações diferentes.
Os problemas vistos nesta atividade foram: o facto de caixas com poucos equipamentos e
com dimensões reduzidas são alocados de forma automática a localizações de grande
dimensão, isto leva a que haja uma necessidade de movimentos manuais; o sistema não
reconhecer as médias e pequenas localizações; e por último, poder haver em determinadas
localizações um único equipamento pois estão em depósitos diferentes.
Estas ineficiências já estão a ser acauteladas num projeto que esta a ocorrer no armazém em
simultâneo com o este, e por isso esta tarefa ter sido excluída do projeto, não pensado em
nenhuma melhoria a propor, apesar de feito o levantamento da informação.
Após o levantamento de informações e dos processos, foram exploradas as áreas que
necessitam de ser alteradas para passar a terem equipamentos das SEs ou mesmo que sejam
melhoradas propondo cenários de melhorias.
Para tal, recorremos a identificação de alguns desafios que vinham inerentes ao novo tipo
de equipamento que queríamos reinjetar e alguns problemas que já aconteciam no
residencial/fixo e nas empresas.

Tabela 1 – Identificação dos desperdícios

Desperdícios Problema Encontrados

Espera Não existe desmontagem dos kits dos equipamentos SEs

33
 Não existe produção possível para estes equipamentos

Não existe gestão de equipamentos e componentes

Processos Não existe processo de refurbish

excessivos
Não existe processo de reparação

Defeitos Entrada de equipamentos manualmente, com possibilidade de seguir

fluxos errados
Expedição de equipamentos para parceiros através de OEs e com
movimentos manuais em SAP

Movimentação Necessidade de movimentar operadores entre OEs e produção para dar

excessiva entrada dos equipamentos vindo de parceiro

Fonte: Autor

Visto estas ineficiências e analisado os constrangimentos que foram apresentados no início

do projeto, formos analisar que atividades operacionais e que eixos de atuação, ou seja,
juntamente com a equipa foi mapeado de forma geral que atividades em sistema teriam de ser
alteradas ou melhoradas, no caso no residencial/Empresas. Ao nível de processo a lógica de
pensamento foi a mesma.

Áreas que não necessitam de alteração

Áreas que serão alteradas ou melhoradas

Figura 18 – Mapeamento dos eixos de atuação

34
 Fonte: Autor

Neste sentido, explicado a figura apresentada anteriormente, ao nível lógico/sistema, iremos

mudar o perfil de seriação que será transversal a todas as áreas uma vez que esta alteração
será feita ao tipo de equipamento.
Para o check in no processo de CDT, pretendemos que o sistema possibilite a desmontagem
dos kits dos equipamentos das Soluções empresariais, de forma que o processo do CDT que
acontece a data para os equipamentos fixos seja igual aos equipamentos das SEs. Desta forma
o processo To Be das SEs será igual ao processo As Is CDT dos equipamentos fixos (figura
10). Neste sentido a nível de processo não há qualquer processo a criar para as SEs e não
foram vistas nenhuma melhoria uma vez que em termos operacionais não existe nenhuma
ineficiência identificada.
Relativamente ao teste, iremos atuar em termos lógico/sistema onde nas soluções
empresariais vamos ter que integrar os equipamentos em testes, isto é permitir criar ordens de
testes para este tipo de equipamentos, permitido conhecer resultados e entrada de
equipamentos para teste. No residencial/empresas, vimos uma oportunidade de melhorar o
que ocorre em testes externos, onde os equipamentos dão entradas por ações especiais
realizadas pelas OEs, onde o processo é muito igual ao envio de componentes para reparador
e totalmente manual através de movimentos e manipulações em SAP para expedir o mesmo,
onde há a necessidade de transferência entre depósitos. Por outro lado, no processo, não existe
qualquer processo (interno ou externo) para testar estes equipamentos, portanto teremos que
criar modelos e soluções para a realização de testes.
À imagem dos testes não existe qualquer processo de refurb para este tipo de equipamentos
e, portanto, para as SEs em termos de processo será criado modelo de refurbish adequado as
características dos equipamentos. Em termos de sistema para os equipamentos das SEs o
sistema terá de permitir integrar os equipamentos no processo e os resultados provenientes de
refurbish, de forma a permitir futuramente uma análise se os equipamentos foram ou não alvo
de refurbish. Relativamente a termos lógico vi uma oportunidade de melhorar o processo de
envio de equipamentos e componentes para recuperação estética, uma vez que são realizados
pedidos de expedição com movimentos em SAP manuais realizados pelo operador, á imagem
do processo da figura 15, para além disso melhorar o processo de receção de equipamentos
vindo de refurbish que hoje acontece nas OEs sem integração de resultados e com possíveis
de perda de informação devido á falta de informação sobre do que os equipamentos foram
fazer aos parceiros e desta forma permitir que deem entrada no CDT através de integração de

35
resultados.
Relativamente a reparação destes equipamentos, os equipamentos não são reparados, por
esta razão teremos que atuar nos dois eixos, no logico/sistema no sentido em que o temos de
permitir que os equipamentos sejam expedidos para reparador com acontece com os
equipamentos do residencial/empresa, seriação fixa. Contudo está é uma oportunidade de
melhorar o processo do residencial uma vez que o envio para reparador é feito da mesma
forma que o envio de componentes para reparador (figura 15) sendo um processo muito pouco
automatizada. Ainda relativamente aos equipamentos das SEs dar entrada dos equipamentos
vindo de reparador em SAP. Já no que diz respeito ao processo, é necessário criar solução de
reparação de reparação.
Por fim, a última atividade a sofrer alteração de forma a integrar os equipamentos das SEs
em todo o fluxo inverso é a produção, onde em termos de processo não teremos que criar
nenhuma solução unicamente o que é feito á data para os equipamentos do
residencial/empresas (figura 17) irá ser igual ao To Be dos equipamentos das SEs. A nível de
logico/sistema terá que ser possibilitado os equipamentos das SEs integrar os planos de
produção semanais e tornar-se-á possível a montagem dos kits para expedição, com isto dizer
que os componentes e equipamentos são novamente juntos em caixas para serem expedidos.

4.3. Fase de ação/ planeamento

Nesta fase do projeto, e tendo em consideração a metodologia utilizada, vão ser analisadas
as soluções e melhorias que serão propostas com o objetivo de melhorar as atividades
operacionais internas do armazém e simultaneamente integrar os dos equipamentos das SEs
nos processos de reinjeção.
A primeira grande alteração proposta envolve o perfil de seriação destes equipamentos. Os
equipamentos das SEs à data têm uma seriação móvel e pressupomos passar para seriação
fixa, mesma seriação dos equipamentos do residencial e empresas. Isto permite os
equipamentos das SEs percorram as atividades operacionais em conjunto com as transações
vistas no levantamento de processos. Com a alteração do perfil de seriação ultrapassamos
alguns constrangimentos vistos anterior, permitiremos em sistema que os equipamentos das
SEs passem pela transação de desmontagem de kits e tornar-se-á possibel uma gestão de stock
dos componentes que são entrada no armazém; não só isso, mas também iremos conseguir
transferir os equipamentos entre depósitos possibilitado que passem por todos os processos de
inversa, testes (depósito 8307) refurbish (depósito 8308) e reparação (depósito 8312), desta
forma ultrapassamos a barreira de não conseguir criar ordens para teste, refurbish e reparação;

36
por ultimo já assegurada a gestão de componentes através da desmontagem conseguimos
voltar a montar os kits uma vez que certificamos que todos os equipamentos tem os seus
componentes disponíveis em armazém.
A próxima área que vimos necessidade alterar foi o CDT, relativamente ao check in dos
equipamentos vindo de cliente, onde propomos que o processo de entrada dos equipamentos
das SEs seja espelhado ao processo existente para o fixo, permitindo fazer a desmontagem dos
kits e encaminhar os equipamentos e componentes para os depósitos destino. Esta alteração é
precisa uma vez que com a desmontagem conseguimos identificar os equipamentos/acessórios
que são devolvidos em cada kit, e assim os equipamentos e componentes seguem fluxos
distintos.
Para conseguir implementar o que propomos é necessário em sistema passar os kits móveis
desmontáveis para kits fixos desmontáveis, e ainda fazer com que os equipamentos e
componentes que resultam da desmontagem entrem nos respetivos depósitos da inversa ,
diretamente.
Com estas alterações para os equipamentos das SEs obtemos listas técnicas (anexo 1), listas
onde estão identificados os acessórios correspondentes a cada equipamento a desmontagem
onde cada equipamento é separado dos seus componentes.
Como visto anteriormente, a atividade operacional a seguir é o de testes. Hoje em dia
ocorrem dois processos distintos para testar os equipamentos residenciais/empresas, um
processo de testes internos onde a nível processual existe um plano semanal de acordo com as
necessidades de reinjeção da empresa e onde os equipamentos seguem fisicamente os fluxos
subsequentes. A nível lógico/sistema para o mesmo tipo de equipamentos são colocados os
SNs em plano de testes numa ordem de testes em SAP; existem integração completa e
automática dos resultados das plataformas em SAP e seguem os flows dos restantes processos
em sistema.
No que diz respeito aos testes externos há muita manipulação em sistema para expedição
dos equipamentos para parceiro onde o envio é manual; não existe integração dos resultados o
que leva a perda de informação sobre os resultados dos testes, o que acontece é que se sabe os
equipamentos vão para parceiro, mas não o que acontece aos equipamentos nos parceiros. A
nível processual a entrada dos equipamentos é realizada nas OEs com um tratamento manual,
não há um plano que permita uma visibilidade dos equipamentos testados e leva a erros
processuais uma vez que a informação é colocada manualmente.
Existem estes dois processos para testar equipamentos devido ao facto de existir um grande
número de equipamentos que já são testados com características tão dispares onde os

37
equipamentos testados internamente são de menores dimensões com facilidade de
manuseamento, o que leva a uma menor complexidade tecnologicamente o que não exige
recorrer a operadores especializados, para além disso estes equipamentos têm um grande
volume por referência. Contrariamente, os equipamentos que realizam testes em parceiros são
equipamentos onde primeiramente têm muitas referências com pouco volume por referência,
onde não compensa o esforço em capex aplicado para testar internamente, e os equipamentos
são mais complexos tecnologicamente e difíceis de transportar dentro do armazém levando à
necessidade de técnicos especializados.
O portfolio dos novos equipamentos a reinjetar têm caraterísticas muito similares aos
equipamentos que são testados externamente. Sendo então este o âmbito do projeto o grande
desafio posto foi como vamos testar este tipo de equipamentos?
Para responder a este desafio foram pensados três cenários de testar equipamentos. Num
primeiro cenário proponho que os equipamentos sejam enviados para parceiros em Hundling
Unit, HU, para realização de testes e dão entrada de forma integrada através do CDT. Após
isto entrariam no depósito que será necessário criar para ir realizar inspeção visual dentro do
armazém. (anexo 2 – cenário A). Este cenário pressupõe que os equipamentos sejam enviados
para parceiros em SAP, que os resultados dos testes sejam integrados em sistema e que a
entrada dos equipamentos seja feita através de um upload de um ficheiro de integração de
forma automatizada, diminuído a necessidade de movimentos manuais e que seja criado um
depósito novo para possibilitar a inspeção visual.
O próximo cenário proposto foi pensado testar os equipamentos em parceiro onde serão
enviados os equipamentos na mesma em HU e logo a seguir a testar, os equipamentos que
estão OK são alvos de inspeção visual, desta forma quando entram pelo CDT no armazém
vem já com resultados de teste e inspeção visual. (anexo 2 – Cenário B). Este cenário
pressupõe que os equipamentos sejam enviados para parceiros em SAP, que os resultados dos
testes sejam integrados em sistema e que a entrada dos equipamentos seja feita através de um
upload de ficheiro de integração de forma automatizada, diminuído a necessidade de
movimentos manuais.
Por último foi visto a possibilidade de testar estes equipamentos internamente, onde em
termos macros não havia movimentação da mercadoria entre armazém e parceiros e seria tudo
realizado internamente, eliminando o que se poderia considerar um desperdício (anexo 2 –
Cenário C). Para este cenário pressupõe-se que seja tudo realizado dentro do armazém onde
os resultados são integrados de forma automatizada.
Tendo em consideração estes cenários foram analisadas as vantagens e desvantagens dos

38
 mesmos, onde observamos na tabela seguinte.

Tabela 2 – Vantagens e desvantagens dos cenários de teste

A – Teste externos (c/ B – Teste externos (c/ C – Teste interno (c/ inspeção
inspeção visual interna) inspeção visual externa) visual interna)
Simplificação do processo de Simplificação de todo o Maior proximidade e controlo
teste; processo; de todo o processo;
Vantagens Maior proximidade e Aumento de eficiência Aumento da integridade de
controlo do processo de (entidade que faz o teste stock e redução de tempos de
inspeção visual. realiza inspeção visual); manuseamento e transporte de
equipamentos.
Menor controlo do processo Menor proximidade e Testes mais exigentes e
de teste; controlo do processo; necessidade muitos scripts
Processo de inspeção visual Não prevê possibilidade de para referências de pouco
Desvantagens mais complexo (necessidade inspeção visual interna. volume;
de criar novo depósito) e com Recursos mais especializados;
mais etapas; Não prevê possibilidade de
Não prevê possibilidade de inspeção visual nos parceiros.
inspeção visual nos parceiros.
Fonte: Autor

Tendo em consideração o tipo de equipamentos, as caraterísticas já apresentadas e as

vantagens e desvantagens dos cenários, a recomendação feita a direção foi para
implementação um cenário B que seria a realização dos testes e inspeção visual em parceiros,
uma vez que são equipamentos tão complexo tecnologicamente e de difíceis de testar era
necessário um esforço muito grande para tão pouco volume de muitas referências.
Neste caso, mapeado o processo To Be percebemos que os equipamentos são expedidos
para reparador e o reparador testa os equipamentos, os que tiverem um resultado OK são alvo
de inspeção visual, após isso o parceiro preenche o ficheiro consoante o resultado dos testes e
da inspeção visual.
Seguidamente os equipamentos veem para o armazém e é feito o upload do ficheiro com os
resultados e dão entrada em sistema pelo check in. Nesta situação existem três resultados
possíveis em que cada um seguira o seu percurso. Caso o resultado seja NOK funcional os
equipamentos podem ir para reparador se tiver parametrizado para reparar ou se não vai para
abate. O resultado pode também ser OK funcional e OK estético onde os equipamentos no
check in dão logo entrada no depósito 8301 a aguardar produção.

39
 Por fim, o último resultado possível é o OK funcional, mas o NOK estático onde têm dois
caminhos possíveis ou o abate caso não seja possível o refurbish do equipamento ou o
depósito 8308 onde ficará a aguardar a expedição para parceiro para a realização do refurbish.

Figura 19 – Processo To Be de testes

Fonte: Autor

Para implementação do cenário aprovado, cenário de testes externos (c/inspeção visual

externa) precisamos de enviar os equipamentos para parceiros e como vimos anteriormente no
processo que existe hoje de envio é feito manualmente, neste sentido foi melhorado a forma
de enviar equipamentos quer nos equipamentos das SEs quer no residencial/empresas. Posto
isto, para enviar os equipamentos para parceiro será necessário criar em SAP uma transação
em com o objetivo é selecionar as HU que temos no depósito 8307 para testar, sem ter que
movimentar para outro depósito. Para além disso será criado um relatório de expedição de
forma a futuramente realizar análises de expedição (anexo 3).
Após o envio é preciso garantir que os equipamentos dão entrada no armazém, que visto
anteriormente, o processo de entrada vindo de parceiro hoje em dia apresenta diversas
ineficiências. Neste sentido, para entrada dos equipamentos proposto fazer upload de um

40
ficheiro xls com os dados de parceiro (anexo 4), este documento permitirá o check in em SAP
através de processos automatizado, permite o tracking dos equipamentos e dos resultados de
equipamentos, com isto aumentamos a qualidade de dados para reparação uma vez que
sabemos o que não está funcional no equipamento e sabemos o que testes o parceiro efetuou
ao equipamento.
A nível de processo o objetivo é desenvolver modelos de testes simplificados utilizados o
know how e as infraestruturas que os parceiros utilizam com outros operadores procurando
ganhos sem investimento em capex no desenvolvimento de soluções de teste face ao alargado
portefólio de modelos e ao baixo volume por modelo.
A próxima atividade operacional que vamos ter que criar soluções para estes equipamentos
é o processo de refurbish uma vez que não existe qualquer tipo de refurbish à data para estes
equipamentos.
Como já acontece com os testes existem equipamentos muito dispares o que levou a
necessidade de ter dois processos de refurbish. Um processo de refurbish internos, onde
atualmente a nível de sistema existe uma ordem para serem colocados os SNs para plano de
refurbish, é identificado em SAP de forma completa que componentes são substituídos após a
conclusão do refurbish é integrado de forma automática nos flow seguinte. A nível de
processo existe um plano semanal de acordo com as necessidades de reinjeção.
Para os equipamentos que realizam refurbish externo inicialmente não estava previsto em
sistema, sempre que existe esta necessidade o envio de equipamentos implica um conjunto de
movimentos manuais em SAP com elevado risco e baixa eficiência. Neste sentido em termos
de sistema o envio para parceiro é através de movimentos manuais realizados pelo operador
em SAP, na entrada dos equipamentos não existe integração de resultados a única informação
que fica registada em sistema é que houve uma saída do armazém para o parceiro e voltou a
entrar sem saber o que foi feito no parceiro. A nível processual o tratamento é idêntico ao que
acontece nos testes, onde a entrada é realizada nas OEs manualmente, não um plano que
permita uma visibilidade dos equipamentos com refurb a curto/médio prazo, poderão ocorrer
erros nos processos subsequentes uma vez que poderão seguir fluxos errados devido ao erro
de informação.
Igualmente ao processo de testes os equipamentos que fazem refurbish internamente são
equipamentos menos complexos tecnologicamente onde é possível abrir os equipamentos para
trocas componentes sem correr o risco de os danificar, e para além disso, algo que não têm
impacto nos testes, o facto de ter um grande volume de run rate e de necessidade de refurbish
permite processos mais otimizados, já que este exige troca constantes de ferramentas pois

41
para muitos equipamentos as ferramentas para abrir os equipamentos são muitos diferentes.
Os equipamentos que realizam refurbish externo têm características idênticas aos de testes e
para além disso em termos de refurbish para este tipo de novos equipamentos caracterizam-se
muito pelo facto de ter pouca necessidade de refurbish uma vez que são equipamentos que
não têm grande proximidade com o cliente e estarem fechados em salas técnicas.
Desta forma, para permitir refurbish a este portfolio de equipamentos foram pensados dois
cenários. Um primeiro cenário onde migravamos o processo de refurbish para um modelo
interno (anexo 5 – cenário A), este cenário pressuponha que os equipamentos eram abertos e
modificadas as partes necessários para visualmente ficarem como novos dentro do armazém e
só era necessário enviar para parceiro os componentes a recuperar e assim podíamos enviar os
componentes de acordo com as necessidades.
Um outro cenário pensado era então otimizar e integrar os processos de refurbish externo
(anexo 5 – cenário B), neste cenário todos os equipamentos que estivessem no depósito 8308
eram enviados para parceiro externos e estes efetuam o refurbish necessário. Este cenário
pressupõe que os equipamentos sejam enviados para parceiros em SAP, e que a entrada seja
feita através de um upload de um ficheiro de integração de forma automatizada, evitando a
manipulação manual em SAP.
Tendo em consideração estes cenários foram analisadas as suas vantagens e desvantagens.
Tabela 3 – Vantagens e desvantagens dos cenários de refurbish

A - Migrar para modelo de B – Otimizar, e integrar os

Refubish Interno processos de Refurbish Externo
Maior proximidade, envolvimento e Muitas referências com pouco volume;
controlo dos processos; Volume reduzido de equipamentos com
Vantagens
Envio de componentes pré-selecionados necessidade de recuperação estética
para refurbish
Processo mais complexo, devido ao tipo Menor proximidade e controlo do
de equipamentos; processo
Grande rotatividade de equipamentos a
Desvantagens
recuperar/ grande necessidade de troca
de equipamentos no processo de refurb;
Fonte: Autor

Tendo em consideração o tipo de equipamentos, as caraterísticas já apresentadas e as

vantagens e desvantagens dos cenários, a recomendação feita à direção para implementação
foi o cenário B que seria a otimizar, e integrar os processos de refurbish externo, uma vez que

42
são equipamentos são complexos tecnologicamente e difíceis de manusear, elevando o risco
de danificar os equipamentos
Deste modo mapeado o processo To Be o que vai passar a acontecer é que os equipamentos
são enviados para parceiros externos para a realização de refurbish onde o parceiro preenche
um ficheiro com o resultado. Chegados os equipamentos ao armazém é feito o upload do
ficheiro e os resultados ficam logo em sistema e quando dão entrada através no check in os
equipamentos seguem o depósito destino. Caso o equipamento tenha sofrido refurbish o
equipamento vai dar entrada no depósito 8301, contrariamente caso não seja alvo de refurbish
vai diretamente para abate, pois significa que não possibilidade de refurbish.

Figura 20 – Processo To Be refurbish

Fonte: Autor

O cenário aprovado foi ao encontro da recomendação da equipa de inversa. Nesse sentido

para implementar o cenário de otimizar, e integrar os processos de refurbish externo, é
necessário enviar os equipamentos para parceiro, onde a nossa proposta vai ao encontro da já
apresentada no processo de teste, com a criação de um cockpit expedição onde as regras de
envio serão iguais, a exceção do depósito de origem que neste caso sairiam do depósito
aguardar refurbish, 8308, isto evita as transferencias de depósitos para expedir. Esta transação
seria então utilizada quer para equipamentos das SEs quer para residencial/empresas, estado
englobado na proposta de melhoria em sistema de envio de equipamentos. Também será
possível análises de expedição, á imagem do que foi mostrado nos testes. (Anexo 3).
Ainda dentro do eixo lógico/sistema é necessário a receção dos equipamentos no armazém,
para os equipamentos que hoje fazem refurbish externo a entrada é realizada manualmente
através de OEs onde há probabilidade de ocorrer erros de entrada e como sequência erros na
integração nos fluxos seguintes. Neste sentido foi criado um ficheiro de integração que servirá
para integrar os resultados vindo de parceiro através de um upload de ficheiro de forma
automatizada e sem necessidade de ser o operador a registar em sistema. Este ficheiro permite

43
o check in em SAP através dos processos automatizadas, possibilita o tracking dos
equipamentos e dos resultados do SAP, ou seja, conseguimos seguir os equipamentos quando
são transportados, sabendo onde estão em determinado momento, e em termos de resultados
conseguimos saber o que o equipamento vai fazer a parceiro, consequentemente leva a maior
qualidade dos dados (Anexo 6).
Não existindo nenhum processo para refurb destes equipamentos temos que adequar
processos de refurbish á tipologia de equipamentos das SEs, que enquadram-se numa
categoria de equipamento sem proximidade com o cliente onde ficam alojados em bastidores.
Seguindo o fluxo de inversa, como apresentado na figura 18, o próximo processo é a
reparação. A nível da reparação iremos atuar no eixo lógico/sistema quer nas SEs quer no
residencial/empresas onde ambos vamos criar uma forma de enviar os equipamentos em SAP
e para os equipamentos das SEs temos de criar um ficheiro de integração à imagem do que
ocorre hoje.
Hoje em dia todos equipamentos que necessitam de reparação são enviados para parceiro
uma vez que a reparação é totalmente externa. Desta forma os equipamentos já dão entrada de
forma integrada em sistema e para os equipamentos das SEs será só necessário permitir inserir
esses equipamentos já no ficheiro criado. Como acontece com o processo de testes e refurbish
este ficheiro permite o check in de forma automatizada, tracking das intervenções, sabemos o
que foi reparado nos equipamentos e conseguimos acompanhar os movimentos dos
equipamentos. Relativamente ao envio, o envio é feito como já foi descrito no processo de
testes e refurbish e neste sentido pretendemos que seja realizado igualmente em SAP pela
transação já descrita nos processos anteriores.
Em termos de processo para estes equipamentos será preciso explorar modelos de reparação
junto aos parceiros, aproveitado os métodos de recuperação já utilizados em outros
operadores, ou mesmo em outros equipamentos.
Para finalizar e de forma a permitir a expedição é necessário que haja produção, por outras
palavras, precisamos de produzir kits uma vez que não expedimos somente equipamentos,
expedimos os equipamentos juntamente com respetivos componentes. Hoje em dia não existe
processo de produção para os equipamentos das SEs e tendo como objetivo reinjetar estes
equipamentos, é necessário garantir a gestão de stocks de componentes e fazer a montagem de
kits de reinjeção.
Ao possibilitar produção conseguimos identificar os equipamentos e componentes incluídos
em cada kit de reinjeção, passamos a ter montagem dos kits, isto é a atividade que junta os
componentes e equipamentos em sistema e ainda asseguramos a gestão de stock de

44
componentes. Em sistema para conseguirmos produzir o sistema tem que integrar estes
equipamentos nas ordens de produção e ainda passar a fazer montagem de kits como acontece
aos equipamentos do residencial/empresas.
Com a inserção destes equipamentos na produção passamos a ter listas técnicas com os
acessórios que pertencem aos equipamentos e asseguramos que existem componentes
suficientes para a produção de kits.
Resumidamente e de forma a perceber como ultrapassamos as barreiras vistas no início do
projeto, na tabela seguinte apresento um resumo das alterações que foram feitas ao longo do
projeto e de forma poderão ter impacto no problema encontrados e tendo em conta os
desperdícios identificados na filosofia Lean, e explicados na revisão de literatura.

Tabela 4 – Proposta de melhoria e a melhoria Lean

Desperdícios Problema Encontrados Proposta de melhoria

Espera Não existe desmontagem dos Alteração do perfil de seriação em
kits dos equipamentos SEs termos de sistema.
Copiar o processo As Is do CDT dos
equipamentos fixos
Não existe produção possível Alteração do perfil de seriação em
para estes equipamentos termos de sistema.
Copiar os processos As Is de
Produção
Processos Não existe processo de Proposta de realizar refurbish
excessivos refurbish externos
Não existe processo de Copiar o processo de reparação As Is
reparação
Defeitos Entrada de equipamentos Propor integração de resultados de
manualmente, com possibili- forma automatizada em SAP.
dade de seguir fluxos errados
Expedição de equipamentos Criação de uma transação SAP,
para parceiros através de OEs cockip de expedição que será
e com movimentos manuais utilização na expedição para testes,
em SAP refubish e reparador

45
 Movimentação Necessidade de movimentar Permitir que o sistema faça o upload
excessiva operações entre OEs e do ficheiro no check in eliminado
produção dependendo da parte das ações realizadas em OEs
quantidade de equipamentos
vindo de parceiros
Fonte: Autor

4.4. Fase de implementação

Esta fase descreve-se como a implementação do que foi planeado na fase anterior, é uma
fase importante no sentido em que as propostas aprovadas vão passar do desenho para
produtivo no armazém. A implementação é feita pelo IT, e neste âmbito foram realizadas
reuniões de alinhamento ao longo do projeto.
Nesta fase do projeto, foram descritos de forma pormenorizada os requisitos necessários
para reproduzir o que planeado e entregue um ficheiro word com o que pretendíamos que o
sistema realize, requisitos estão explicados de forma sucinta na fase ação/planeamento quando
apresentei o cenário aprovado e o que foi desenhado para sua implementação.
Após a realização do documento foi feita uma última reunião de alinhamento com o IT para
certificar que a informação que necessitavam para implementar este projeto era a necessária e
se estava corretamente demostrada. Desta reunião surgiu a necessidade de acautelar outros
impactos que inicialmente não foram previstos e que advém do facto de queremos alterar o
perfil de seriação deste tipo de equipamentos. Neste sentido foi necessário pensar e
acrescentar no documento os seguintes pontos: como vamos analisar os equipamentos em
termos de avaliação (novo, usado) e em termos de valorização; percebeu-se que alteração de
seriação iria ter impacto na entrada de equipamentos novos (vindo de fornecedor); e por
último acerca da armazenagem é na diferença que existe na armazenagem dos equipamentos
de seriação fixa e seriação movel.
Em relação ao tema de avaliação/valorização, á data nos equipamentos do residencial/
empresas há distinção entre os equipamentos novos e usados. Os equipamentos novos são
equipamentos que não estiveram instalados em cliente, enquanto os usados são equipamentos
que já estiveram instalados em clientes e foram devolvidos. Neste sentido necessitamos que o
sistema permita fazer esta distinção aos equipamentos das SEs, esta necessidade vem do facto
de quer copiar o tipo de perfil de seriação a que obriga esta distinção e também muito
importante conseguir apurar o rácio de reinjeção dos equipamentos.

46
 Quanto à valorização, estes equipamentos não são propriedade da NOS o que não podem
ter um comportamento similar aos do residencial/empresas e por esta razão a termos
financeiros têm um comportamento diferente em SAP, desta mesma forma a componente
financeira destes equipamentos em relação aos equipamentos do residencial e empresas tem
de ser segregada e clara.
Não sendo um processo da logística inversa e por isso inicialmente não tendo sido visto, por
não estar no âmbito, percebeu-se que a entrada de equipamentos novos iria ser bastante
impactada com alteração do perfil de seriação. Neste sentido, nesta fase houve uma reunião
entre a equipa de logística inversa e a equipa de operação do centro logístico para perceber o
que tínhamos de garantir para os equipamentos vindo de fornecedor teria uma integração
completa em sistema, integrando um ficheiro com o upload como acontece hoje aos
equipamentos fixo, as informações necessárias para estes equipamentos terão de ser vistas
pelo IT juntamente com a equipa das SEs. Juntamente com este ficheiro e para permitir a
entrada em sistema no armazém tem de ser partilhado com os fornecedores as regras de envio,
nas quais as paletes são mono referência, um ficheiro não pode ter varias referência por
imposição do sistema e por essa razão ter de vir um ficheiro de integração por palete.
Ainda dentro ponto, temos de assegurar numa vertente de controlo de qualidade que são
feitas as validações aos softwares e a integridade do ficheiro, ou seja, se o que está indicado
no ficheiro corresponde aos equipamentos entregues fisicamente.
Por último, acautelar o impacto que esta alteração tem na armazenagem, em que devemos
assegurar que os equipamentos das SEs seguem a mesma lógica usada nos equipamentos de
seriação fixa (residencial/empresas). Onde devemos permitir que os equipamentos sejam
separados por tipologia de equipamentos de forma que o sistema saiba que determinado
corredor pertence a cada tipo de equipamentos, e ainda garantir que conhecemos os números
de serie dentro de cada HU desta forma, sabemos a localização onde se encontra cada
equipamento.

4.5. Fase de avaliação

Esta fase é essencial para analisar e avaliar se as soluções propostas e implementadas foram
as mais adequadas ao projeto e desta forma é preciso ter indicadores que avaliam as soluções
no decorrer do projeto, para além disso é também um indicador se conseguimos atingir os
objetivos propostos na aprovação do projeto. Esta fase possibilita que ao longo do projeto haja
ajustes para obter os resultados previstos no seu começo.

47
 No caso deste projeto específico os dois principais KPI’s são: implementar processos para a
recuperação (testar, reparar, refurbish) dos equipamentos que estão no portfólio das SEs, o
objetivo é implementar estas soluções num período de 2 anos, para medir este objetivo
utilizaremos a percentagem de implementação; o outro pretende-se com os savings do projeto
em que o objetivo é obter os saving com as reinjeções dos equipamentos estimados, a forma
como mediremos é o valor atingido do saving com o stock as is e o saving atingido com o run
rate das devoluções anualmente.
Sendo estes os indicadores mais importantes ao longo do projeto como avaliar o projeto de
forma menos geral, onde será importante apurar os rácios de reijenção, com o objetivo de
comparar os equipamentos comprados com os reinjetados, é medido através da percentagem
de equipamentos reinjetados, aumento da eficiência no envio e receção de equipamentos,
medido através de tempos e é esperado que haja uma diminuição de passos nestes processos
manuais.

48
 5. CONCL USÃO
Desde o início da entrada deste projeto que a empresa focou-se em encontrar soluções que
permitissem a reinjeção de um grande portfolio de equipamentos com características muito
diferentes dos equipamentos que são reinjetados atualmente.
No decorrer do projeto percebi que a grande preocupação da empresa em reinjetar estes
equipamentos vinha com a crescente necessidade que os clientes vinham a mostrar neste tipo
de equipamentos que estavam parados em stock no armazém e que a comprar novos implicam
um grande custo para a NOS.
Neste sentido, para ir ao encontro do objetivo principal deste projeto, ao longo do tempo na
empresa foram pensadas em propostas que possibilitavam a reutilização dos equipamentos.
Primeiramente independentemente da proposta aprovada para reinjetar teríamos que pensar
em soluções para integrar os equipamentos em todos os fluxos da logística inversa. Para tal,
concluímos que o primeiro passo seria alteração do perfil de seriação de forma a colar o perfil
de seriação fixo a este tipo de equipamento, sendo esta solução aprovada pelo IT, isto
permitirá que os equipamentos passem pelo processo de desmontagem, testes, reparação,
refurbish, montagem e expedição, tal como acontece aos equipamentos residencial/ empresas.
Contudo, operacionalmente, para os processos de teste, reparação e refurbish não seria
possível só continuar os processos que acontecem hoje devido á complexidade dos
equipamentos. Portanto, será necessário desenvolver processos para testar, reparar e refurbar
os equipamentos.
Quer para os testes quer para o refurbish foram desenhados e analisados mais do que um
cenário que garantisse testar e fazer refurbish. No que diz respeito aos testes foram pensados
três cenários, contudo dois são mais viáveis para este tipo de projeto uma vez que um terceiro
envolveria elevados custos para empresa sem grandes certezas de daria para implementar
internamente, já os dois mais fiáveis a diferença seria na simplificação de processos, uma vez
que parte essa diferença envolvia realizar todo o processo de teste em parceiro ou parte do
processo de teste em parceiros. Para o processo de refurbish foram pensados dois em que a
decisão recaia em realizar este processo internamente ou em parceiros. Já relativamente ao
processo de reparação apesar de não dar para colar ao processo do residencial, todos os
equipamentos já são reparados externamente e assim sendo só terá de se realizar juntamente
com o parceiro adequar a este tipo de equipamento a forma de reparação.
De forma a concluir, em termos de processo a proposta recomendada e respetivamente

49
aprovada pela direção foi externalizar todo o processo de teste, onde o parceiro realiza os
testes e em simultâneo faz a inspeção visual aos equipamentos, e externalizar o processo de
refurbish, neste os parceiros faziam refurbish.
Após esta análise ser feita percebeu-se que apesar de à data alguns equipamentos do
residencial/empresas já serem enviados para parceiros e também haver já a receção estes
processos apresentam grande ineficiências.
Por esta razão, para conclusão do projeto, para todos os equipamentos enviados para
parceiros externos foi sugerido a criação de uma transação SAP que combateria as
ineficiências encontradas neste projeto. Para a receção dos equipamentos todos tem de vir
acompanhados com um ficheiro de integração onde o operador faz o upload em SAP e o SAP
tem conhecimento prévio dos códigos preenchido no ficheiro pelo parceiro.
Em momentos do projeto, utilizei alguma informação vista na melhoria de processos da
revisão de literatura, como o caso de melhoria Lean e Keizen, onde para propor algumas
soluções recorri aos pensamentos de ambos. A verdade é que já em estudos realizados acerca
de melhoria de processos em termos logísticos, sem ser inversa, muitos revisão que as suas
propostas eram a junção de ideias de melhoria de processos keizen com as Lean, e neste
projeto houve uma tentativa de isso acontecer.
Percebendo esta linha de pensamento, ao longo do projeto fui desenhar soluções para
implementar um modelo logístico inverso para testes e refurbish destes equipamentos,
acabando por propor a utilização de parcerias, outsoucing, em atividade que não tivessem
grande valor tendo em conta as características dos equipamentos. Ainda nesta linha de
pensamento de forma a reduzir ineficiências foram tidos em conta os desperdícios descritos na
filosofia Lean.
Em jeito de concluir, os maiores desafios encontrados ao longo do projeto, foi
relativamente a complexidade dos equipamentos junto da empresa e de parceiros, e
dificultado a situação não haver estudos diferenciados a equipamentos idênticos apesar de
equipamentos tecnológicos já serem uma preocupação, sendo maioritariamente televisões,
computadores e telemóveis. Neste sentido esta dificuldade vem ao encontro de não ter
conhecimento se já existe ideias de processos de testagem e refurb junto dos parceiros para
equipamentos parecidos e se têm conhecimento que componentes constituintes destes
equipamentos.

50
 6. REFERÊNCIAS
Soares, T. A., Rodrigues, P. T. & Gonçalves, G. I. (2012). A importância da logística
reversa no âmbito social, ambiental e económico. Acedido a 20 de abril de 2022 em
http://www.fatecguaratingueta.edu.br/fateclog/artigos/Artigo_58.PDF.

Silva, C. E., Schereiber, D. & Theis, V. (2020). Proposta de melhorias no processo de

logística reversa: um caso do Solado PVC. Revista Inovação, Projetos e Tecnologias, 8(1),
109-118.

Fernandes, S. M., Rodriguez, C. M. T., Bornia, A. C., Trierweiller, A. C., Silva, S. M. &
Freire, P. S. (2018). Revisão sistemática da literatura sobre as formas de mensuração do
desempenho da logística reversa. Gestão & Produção, 25(1), 175-190.

Gonga, Felismina Pedro. (2021). “Desafios na Logística Inversa dos Equipamentos

Elétricos e Eletrónicos”. Dissertação do Mestrado, Escola Superior de Ciências Empresariais,
Instituto Politécnico de Setúbal. http://hdl.handle.net/10400.26/38812

Pereira, Nuno Miguel Vieira Santos. (2016). “A Gestão da Logística Inversa na Reciclagem
de Equipamentos Elétricos e Eletrónicos”. Dissertação de Mestrado, Instituto Politécnico do
Porto. http://hdl.handle.net/10400.22/8705

Fonseca, E. C. C., Barreiros, E. C. M., Melo, A. C. S., Martins, V. W. B., Nunes, D. R. L.

(2016). Melhorias logísticas em uma cooperativa de catadores de materiais recicláveis de
Belém-PA: uma proposta baseada na PNRS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas,
12(1), 1-19.

KaizenTM Institute. Acelerar a Logística com KAIZEN TM. Acedido a 30 de abril de 2022
em https://pt.kaizen.com/industrias/logistica.

Lean Enterprise Institute. A Brief History of Lean . Acedido a 4 de maio de 2022 em

https://www.lean.org/explore-lean/a-brief-history-of-lean/

51
 Simões, Daniela Filipa Gomes (2015). “Relatório de estágio na GESTAMP Aveiro: a
melhoria continua aplicada à gestão de processos logísticos”. Dissertação de mestrado,
Departamento de Línguas e Culturas, Universidade de Aveiro.
http://hdl.handle.net/10773/16225

Fernandes, Inês Rafaela Sam Pedro (2016). “Aumento da produtividade de um grossista

farmacêutico com a implementação da metodologia Kaizen Lean”. Dissertação de mestrado,
Engenharia e Gestão Industrial, Técnico Lisboa.
https://fenix.tecnico.ulisboa.pt/cursos/megi/dissertacao/1691203502342559

Crivellaro, F. F. & Vitoriano, M. C. C. P. (2022). Mapeamento de Processos como

ferramenta para Gestão de Documentos. Em questão, 28(1), 90-127.

Amaral, R. P. G. (2017). “Melhoria de um Sistema Produtivo através da Reestruturação de

Processos Logísticos”. Dissertação de mestrado, Departamento de Economia, Gestão,
Engenharia Industrial e Turismo, Universidade de Aveiro.
http://hdl.handle.net/10773/23743

52
 ANEXOS
Anexo 1: Reconhecimento dos kits de reinjeção
Criação para os vários equipamentos com a descrição dos componentes e MP
(equipamentos) que pertencem a cada kit a montar [este anexo é uma imagem demostrativa,
tendo feito um Excel com todos os equipamentos a reinjetar]
Modelo Ref KIT Descrição KIT Ref Comp./MP Descrição NOTAS
MP TELEFONE C/FIOS (YEALINK T21P E2)
Transformador YEALINK YLPS050600C1-EU
Yealink T21P 40001466 TELEFONE C/FIOS (YEALINK T21P E2) Preto HANDSET TELEFONE YEALINK T21P E2
SPIRAL HANDSET Cord COM 0,5 – 1 MT
STAND TELEFONE YEALINK T21P E2
MP TELEFONE C/FIOS (YEALINK T22P)
Transformador YEALINK YLPS050600C1-EU
Yealink T22P 40001467 TELEFONE C/FIOS (YEALINK T22P) preto/cz HANDSET TELEFONE YEALINK T22P
SPIRAL HANDSET Cord COM 0,5 – 1 MT
STAND TELEFONE YEALINK T22P
MP TELEFONE C/FIOS (YEALINK T27G)
TRANSFORMADOR TELEFONE YEALINK T27G 1.2A
Yealink T27G 40001059 Telefones com fio (Yealink T27G) Preto HANDSET TELEFONE YEALINK T27G
SPIRAL HANDSET Cord COM 0,5 – 1 MT
STAND TELEFONE YEALINK T27G
MP TELEFONE/DECT S/ FIOS YEALINK W52
SUPORTE / BASE CHARGER TELEFONE S/ FIOS YEALINK W52
TRANSFORMADOR TERMINAL (YEALINK W52H)
CLIP DE CINTO TELEFONE S/ FIOS YEALINK W52
Yealink W52H 40001067 Terminal Yealink W52H(Dect) preto/cinza
Chicote Cat5E Utp C/ 1 a 1,5 Metros Internet
Pilha recarregável 1,2V 0,8Amp - par
TAMPA TELEFONE/DECT S/ FIOS YEALINK W52
Quick Start Guide
MP TELEFONE/DECT S/ FIOS YEALINK W52P
BASE STATION TELEFONE S/ FIOS YEALINK W52
SUPORTE / BASE CHARGER TELEFONE S/ FIOS YEALINK W52
TRANSFORMADOR TERMINAL (YEALINK W52H)
Yealink W52P 40001068 Terminal Yealink W52P (Dect+base) prt/cz CLIP DE CINTO TELEFONE S/ FIOS YEALINK W52
Chicote Cat5E Utp C/ 1 a 1,5 Metros Internet
Pilha recarregável 1,2V 0,8Amp - par
TAMPA TELEFONE/DECT S/ FIOS YEALINK W52
Quick Start Guide

Figura 21 – Ficheiro com as listas técnicas

Fonte: Autor

Anexo 2: Croquis de cenários de teste

Esta anexo mostra de forma macro como estão a ser propostos os cenários de teste
Cenário A: teste externo (c/ inspeção visual interna)

Figura 22 – Processo macro To Be testes externos + inspeção visual interna

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Cenário B: teste externo (c/ inspeção visual externa)

Figura 23 – Processo macro To Be testes externos + inspeção visual externa

Fonte: Autor

Cenário C: Teste interno (c/inspeção visual interna)

Figura 24 - Processo macro To Be testes internos

Fonte: Autor

Anexo 3: Cockpit de expedição

Este cockpit é a criação de uma janela com indicação do queremos pôr em SAP e passar
informação ao IT que o objetivo é começar a fazer o envio de forma automatizada por SAP
pela equipa da logística inversa e com receção da informação por parte da equipa operacional,
sendo só necessário expedir e não criar o pedido.

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 Figura 25 – Cockpit de expedição

Fonte: Autor

Na janela anterior será obrigatório preencher os campos:

 Centro Origem
 Depósito Origem
 Centro Destino
 Centro Origem
 Referência SAP
Após preenchimento destes campos selecionar o botão “ver stock” (assim vai aparecer
todas as HU disponíveis com as quantidade e status)
 Selecionar a HU pretendida para expedir
 Confirmar

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Figura 26 – transação de relatório de expedição

Fonte: Autor

Figura 27 – Output do relatório de expedição

Fonte: Autor

No relatório nenhum campo é de preenchimento obrigatório, preencher o campo que

pretendemos analisar ou pesquisar.
Anexo 4: Ficheiro de integração de testes
Este ficheiro é partilhado com os parceiros de forma que os mesmo preencham com os
respetivos códigos do seu conhecimento, apresentado numa tabela neste documento e
realizado no decorrer do projeto e inseridos em SAP

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 Test Visual Inspection
OriginCenter OriginDeposit SerialNumber TestDate PalletNumber TestCode TestCost Insp_Code
2000 R010 A284G008061 20220330 xxxx TE1000000004 0,54 € INS100000099
2000 R010 A27CC007453 20220330 xxxx TE1000000005 INS100000099
2000 R010 A284G008079 20220330 xxxx TE1000000006 INS100000099
2000 R010 A27CC006693 20220330 xxxx TE1000000007 INS100000099
2000 R010 A284G008332 20220330 xxxx TE1000000008 INS100000099
2000 R010 A27CC006075 20220330 xxxx TE1000000009 INS100000099
2000 R010 A27CC007560 20220330 xxxx TE1000000010 INS100000099
2000 R010 A27CC007352 20220330 xxxx TE1000000001 INS100000001

Figura 28 – Ficheiro de integração de testes

Fonte: Autor

De forma geral os testes deste ficheiro são:

 Códigos de teste
o Código de teste OK: TE1000000001
o Código de teste NOK: TE1000000xxx
NOTA: Os códigos NOK estão descritos conforme a sua avaria e o xxx representar
números com informação do que é necessário reparar, existe uma tabela que está em
SAP.

 Códigos Inspeção Visual

o Código de Inspeção Visual N/A: INS100000099
o Código de Inspeção Visual OK: INS100000001
o Código de Inspeção Visual NOK: INS100000002

Anexo 5: Croquis de cenários de refurbish

Esta anexo mostra de forma macro como estão a ser propostos os cenários de refurbish
Cenário A: Modelo de refurbish interno

Figura 29 – Processo macro To Be refurbish interno

Fonte: Autor

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Cenário B: Modelo de refurbish externo

Figura 30 – Processo macro To Be refurbish externo

Fonte: Autor

Anexo 6: Ficheiro de integração de refurb

Este ficheiro é partilhado com os parceiros de forma que os mesmo preencham com os
respetivos códigos do seu conhecimento, apresentado numa tabela neste documento e
realizado no decorrer do projeto e inseridos em SAP

Figura 31 – Ficheiro de integração de refurbish

Fonte: Autor

 Códigos de refurbish
o Código de refurbish OK: R0001
o Código de refurbish NOK: R0002
NOTA: Só temos dois códigos pois só queremos informação se foi feito refurb ou não

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