Gestão de Projetos

GESTÃO DE
PROJETOS
PROF. ME. JULIANO
BERTOLOTTI MOURA
Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior
“
A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma
ação integrada de suas atividades educacionais, visando à
geração, sistematização e disseminação do conhecimento,
para formar profissionais empreendedores que promovam
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e
cultural da comunidade em que está inserida.
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sem autorização. Todos os gráficos, tabelas e elementos são creditados à autoria,
salvo quando indicada a referência, sendo de inteira responsabilidade da autoria a
emissão de conceitos.
GESTÃO DE PROJETOS
PROF. ME. JULIANO BERTOLOTTI MOURA
SUMÁRIO
AULA 01 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETO 06
AULA 02 CONCEPÇÃO DE UM PROJETO 17
AULA 03 PLANEJAMENTO DO PROJETO 28
AULA 04 FUNÇÕES DE GESTÃO EM PROJETOS 38
AULA 05 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 50
AULA 06 INICIANDO O PROJETO 63
AULA 07 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) 75
AULA 08 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 86
AULA 09 GESTÃO DA QUALIDADE DO PROJETO 98
AULA 10 GERENCIAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE 110

EM PROJETO – PARTE 1
AULA 11 GERENCIAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE 123

EM PROJETO - PARTE 2
AULA 12 CUSTOS DO PROJETO 137
AULA 13 GESTÃO DO TEMPO 149
AULA 14 GESTÃO DE RISCOS 164
AULA 15 GESTÃO ÁGIL E O ENCERRAMENTO DE 176

PROJETO
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 3

GESTÃO DE PROJETOS
INTRODUÇÃO
Ao olharmos para um produto, não fazemos ideia de quantos recursos são utilizados
para que ele esteja disponível em um mostruário de loja ou em uma página de internet
para o atual comércio digital.
A gestão de projeto é a disciplina responsável por fazer com que todos os recursos
necessários para o desenvolvimento de um produto sejam levantados, organizados e
disponibilizados. Além disso, esta gestão trata de todos os assuntos que envolvem a
comunicação com as partes interessadas, levantamento dos riscos de processos e do
projeto, levantamento e organização dos custos, entre outras atividades relacionadas
ao desenvolvimento das atividades.
Ao longo desta disciplina, você irá conhecer algumas das atividades mais importantes
para o desenvolvimento de uma gestão de projetos eficiente e que te possibilite alcançar
satisfatoriamente os objetivos propostos no escopo do projeto e no atendimento dos
requisitos do cliente.
Nesta disciplina, você irá conhecer um pouco da história e como é a concepção
de um projeto. Além disso, irá aprender os passos para um bom planejamento dos
requisitos e atividades a serem desenvolvidas, de forma que atinjam os objetivos
estabelecidos.
Você também irá conhecer as funções e estrutura organizacional que envolve a
gestão de projetos. Neste caso, a atribuição das funções para cada atividade e a
determinação das responsabilidades para cada uma delas.
Outro assunto abordado nesta disciplina é como se inicia o projeto e como se
desenvolve a estrutura analítica do projeto. Nesta estrutura, é possível verificar quais são
as atividades a serem desenvolvidas de forma clara e objetiva, pois são desmembradas,
permitindo uma análise mais detalhadas dos pacotes a serem entregues ao final de
cada atividade.
Você também irá aprender sobre a gestão de custos, gestão de comunicação,
gestão da qualidade, gerenciamento da qualidade, além da gestão de tempo, gestão de
riscos, e finalmente, você irá aprender sobre a gestão ágil e encerramento do projeto.
Assim, ao final desta disciplina, você estará apto a encarar os desafios de uma
gestão de projetos com muita tranquilidade, eficiência e profissionalismo.

GESTÃO DE PROJETOS
Feitas as devidas considerações sobre o conteúdo da disciplina de Gestão de

Projetos, te convido agora a mergulhar neste universo e aprendermos juntos sobre
este assunto tão importante para o desenvolvimento da economia em qualquer lugar do
mundo. Tenho certeza que este material irá contribuir muito para o seu desenvolvimento
profissional.
Bons estudos!
O autor.

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 1
INTRODUÇÃO À
GESTÃO DE PROJETO
1.1 Evolução Histórica
As empresas e organizações têm passado por processos de evolução ao longo dos

anos. Embora se acredite que o gerenciamento de projetos tenha surgido no século
XIX ou século XX, o gerenciamento de projetos no desenvolvimento de trabalhos
do homem existe há muito tempo atrás. De acordo com Camargo (2018), algumas
questões que demonstram a utilização de conceitos e princípios de projetos ao longo
da história podem ser observadas na construção da muralha da China, apresentada
na Figura 1. Esta muralha tem a extensão de 2.300 quilômetros e levou 1.588 anos
para ser concluída. Nesta construção os materiais e técnicas foram variando ao passo
que os tempos foram evoluindo, assim, as novas tecnologias de construção foram
sendo implementadas.
Figura 1. Muralha da China

Fonte: Gonçalves (2018, p. 3)
Outras evidências da utilização de projetos na antiguidade são as construções

feitas durante o período Romano (24 a.C. – 476 d.C.). Os projetos envolviam obras
de infraestruturas, tais como aquedutos, estradas, entre outros. Os aquedutos eram
canais construídos no subsolo ou na superfície para levar água das fontes até as

GESTÃO DE PROJETOS
cidades romanas. As construções destes aquedutos eram precisas quanto à inclinação

necessária para permitir que a água fosse transportada até os pontos de abastecimento.
Eram sistemas complexos, como os onze aquedutos que forneciam água a Roma.
Um destes aquedutos chegava a 90 quilômetros de extensão (CAMARGO, 2018).
Muito destes canais ainda podem ser vistos em vários pontos da Europa, conforme
apresentado na Figura 2.
Figura 2. Aqueduto romano em Segóvia, Espanha

Fonte: Gonçalves (2018, p. 3)
Ainda no Império Romano, a engenharia utilizada nos projetos de construção das

estradas era tão sofisticada que todos os 150.000 quilômetros foram construídos
para a realização de transporte de produtos, serviços, pessoas e animais das várias
localidades do Império para a cidade de Roma e vice-versa. As estradas construídas no
período são tão resistentes que sobrevivem até os dias de hoje, conforme apresentado
na Figura 3.
Figura 3. Estrada romana

Fonte: Gonçalves (2018, p. 5).

GESTÃO DE PROJETOS
Projetos grandes e complexos, como os que foram apresentados, segundo Camargo

(2018), deve ter havido algum tipo de organização dos recursos humanos, financeiros
e naturais. Também deve ter havido o estabelecimento de um cronograma e um prazo
de entrega da obra, em vista das necessidades políticas e econômicas das lideranças
daquela época.
O estudo das grandes construções da Antiguidade, principalmente as desenvolvidas
no Império Romano, evidenciam que havia práticas e processos de gerenciamento
de projetos muito parecidos com o que utilizamos nos dias de hoje. Os gerentes de
projetos da época, por exemplo, planejavam, executavam e gerenciavam os recursos
de acordo com os prazos e um escopo claro e definido. Fazendo uma comparação
entre os gerentes de projeto da época e os gerentes de projetos profissionais dos dias
atuais, a diferença está na forma com que ocorre a execução dos processos com a
implementação das tecnologias de produção e novas ferramentas para o planejamento,
monitoramento e controle de projetos (CAMARGO, 2018).
Ao observar a história é possível verificar que há um paralelo entre os grandes
projetos da humanidade e o gerenciamento. Alguns exemplos destes projetos são
apresentados por Camargo (2018, p. 5).
• o Parthenon, na Grécia (447–438 a.C.), cuja

construção teve como principal objetivo gerar
trabalho para a população grega e estimular a
economia da época. Completado em nove anos,
foi um marco na arquitetura, copiado até os dias
de hoje, conforme apresentado na Figura 4;
Figura 4. Parthenon, Atenas, Grécia.

Fonte: Gonçalves (2018, p.5)
• o Coliseu, construído em um período de dez

anos e localizado em Roma (69–79 d.C.), na
Itália, no qual foram utilizados vários tipos de
matérias-primas consideradas revolucionárias
para a época (o concreto, por exemplo) e mão
de obra especializada, composta por soldados
romanos, escravos, engenheiros e empreiteiros,
conforme apresentado na Figura 5; Figura 5. Coliseu, Roma , Itália

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• a Basílica de Santa Sofia (532–537 d.C.),

construída em Constantinopla (área que
atualmente corresponde a Istambul, na
Turquia) em uma área de terremotos foi
concluída em cinco anos. Construída com
materiais flexíveis e executada a partir de
projeto inteligente, a Basílica já sobreviveu a
inúmeros terremotos e seu projeto é copiado
Figura 6. Basílica de Santa Sofia, Istambul.
em outras partes do mundo, especialmente
nos países muçulmanos, conforme apresentado na Figura 6;
• as Pirâmides de Gizé (2550– 2530 a.C.),

no Egito; a criação das bases das pirâmides
apresentou muitos desafios técnicos, pois
deveriam estar exatamente no mesmo nível
para a construção das câmaras fúnebres,
conforme apresentado na Figura 7.
Figura 7. Pirâmides de Gizé, Egito.

1.2 Século XIX
No século XIX os Estados Unidos desenvolveram obras governamentais de grande

porte. Estas obras, devido à escala dos projetos, ofereciam níveis cada vez maiores de
complexidade, como a construção de linhas de trem transcontinentais por volta dos
anos de 1870, conforme apresentado na Figura 8. Durante a construção das ferrovias
se exigia dos gerentes de projetos a habilidade de organizar as atividades de milhares
de trabalhadores, além das atividades de fabricação e montagem de uma quantidade
enorme de materiais de construção para a obra.

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 8. Construção das ferrovias no Séc. XIX.

Fonte: Gonçalves (2018, p. 8).
Neste período, as empresas começaram a perceber a necessidade de estabelecer

uma organização e controle maior do trabalho e dos trabalhadores de forma a concluir
as obras dentro do prazo e custos esperados.
1.3 Século XX
No início do século XX, surgiram as primeiras ferramentas voltadas especificamente

para o gerenciamento de projetos. Henry Gantt foi um dos precursores desta evolução
devido ao desenvolvimento das primeiras técnicas de planejamento e controle de
projetos. Estas ferramentas foram baseadas nos passos das teorias da administração
científica desenvolvidas por Frederick Taylor. Gantt, de acordo com Camargo (2018),
observou as atividades desenvolvidas pelos trabalhadores durante a construção de
navios da marinha dos Estados Unidos no período da Primeira Guerra Mundial.
ANOTE ISSO
Henry Gantt foi um dos precursores desta evolução devido ao desenvolvimento das
primeiras técnicas de planejamento e controle de projetos.

GESTÃO DE PROJETOS
O objetivo de Gantt era observar e identificar as atividades e o tempo gasto em

cada uma delas. Surge então o método para delinear a sequência e a duração de
todas as atividades importantes no desenvolvimento do processo de produção. Este
método utiliza um gráfico de barras que permite identificar o andamento das etapas
do projeto e é conhecido como “gráfico de Gantt”, conforme apresentado na Figura
9.
Figura 9. Gráfico de Gantt

Fonte: Camargo (2018, p. 8).
Ainda no século XX, houve um outro evento que marcaria a história do gerenciamento
de projetos, o desenvolvimento da energia atômica e nuclear pelos Estados Unidos a
partir dos anos de 1940. Outro marco da época foi o projeto Manhattan entre os anos
de 1942 e 1945, sendo este pioneiro em pesquisa e desenvolvimento para a produção
das bombas atômicas. Este projeto envolveu aproximadamente 125 mil trabalhadores
com o custo de aproximadamente dois bilhões de dólares (CAMARGO, 2018).
Mais tarde, além dos projetos nucleares, nos anos de 1950 foram desenvolvidos
projetos da conquista espacial com o surgimento da NASA. Em 1958, surge o Program
Evaluation and Review Technique (PERT), desenvolvido pela marinha americana como
parte do programa do míssil do submarino nuclear Polaris. Nos anos de 1960 surgiram
grandes projetos nas áreas da construção civil, bélica e aeroespacial. Este período foi
marcado também pelo reconhecimento o profissional denominado Gerente de Projeto.
O Project Management Institute (PMI) foi umas das primeiras instituições a padronizar
os processos de gerenciamento de projetos (CAMARGO, 2018).
De acordo com Carvalho (2021), até a década de 1980, a gestão de projetos estava
em uma fase chamada “embrionária”, espalhadas em diversas áreas até atingir a sua
identidade. As boas práticas de gerenciamento de projetos foram sendo consolidadas

GESTÃO DE PROJETOS
durante as décadas de 1980 e 1990, conhecida como a primeira onda de gestão de

projetos. Porém, o crescimento da área ocorreu devido o surgimento das diversas
associações e instituições de gerenciamento de projetos na segunda metade da
década de 1990. Foi neste período que surgiram as primeiras publicações de guias
de conhecimento em gerenciamento de projetos, em geral, segundo Carvalho (2021),
acompanhados de certificações de profissionais como: Project Management Body of
Knowledge (PMBoK®) (PMI, 1996) e seu respectivo certificado Project Management
Professional (PMP).
No início da década de 1990, a quantidade de profissionais associados ao PMI era
de 15 mil, sendo este número aumentado para 50 mil em meados da mesma década.
Neste período o gerenciamento de projetos se consolidou como um método, sendo
mencionado por vários estudiosos da área da administração, como uma disciplina
obrigatória nas empresas que tem o objetivo de desenvolver e manter as vantagens
competitivas (CARVALHO, 2021).
A Figura 9 apresenta a evolução dos membros do PMI ao longo das décadas.
Figura 10. Evolução do gerenciamento de projetos

Fonte: Carvalho (2021, p. 5).
Como observado na Figura 10, a evolução do gerenciamento de projetos houve

um ponto importante na história que dá início a duas ondas, sendo a primeira para a
estruturação do conhecimento para desenvolvimento de projetos e a segunda mais
voltada para a formação de profissionais para desenvolverem as atividades de gestão

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de projetos nas organizações. A Figura 11 apresenta as duas fases do gerenciamento

de projetos.
Figura 11. Ondas do gerenciamento de projetos

De acordo com o apresentado na Figura 11, a primeira onda proporcionou maior

eficiência às empresas quando se trata do gerenciamento de projetos. A utilização de
técnicas e ferramentas utilizadas neste período ajudou as empresas na estruturação
dos projetos, organização das equipes, bem como na melhor alocação dos recursos.
No entanto, Drucker (1963) descreve que para uma empresa sobreviver, não basta
somente fazer as coisas de forma certa, ou seja, com eficiência. É necessário que
se invista na obtenção de resultados eficazes. Neste sentido, surge o gerenciamento
profissional dos projetos, sendo este imbuído de novas abordagens e contextualizado
com um mercado cada vez mais competitivo e exigente.
Surge a partir das exigências de levar o gerenciamento de projetos como um forma
alternativa de inovar a própria atividade gerencial. Enquanto que na primeira onda
a preocupação dos gerentes de projeto era o aprendizado para o desenvolvimento
dos empreendimentos sob sua responsabilidade, administrando de forma isolada os
escopos, prazos, custos e qualidade, a segunda onda via a necessidade de aprimorar
algumas das áreas de conhecimento, entre elas o gerenciamento de riscos em projetos,
por exemplo. Com a utilização mais intensa do gerenciamento de riscos, associados a
um trabalho mais consciente e político do gerente de projetos e da equipe envolvida,
certamente se evitariam os problemas ocorridos com o metrô de São Paulo, a tragédia
da plataforma da Petrobrás em Alcântara, entre outros casos (CARVALHO, 2021).
A utilização de técnicas de simulação, constitui um caso que pode ser amplamente
explorado pelos profissionais de projeto, tal como ocorre com os profissionais que

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trabalham com os riscos financeiros, empresariais entre outros. Em um projeto há muitas

incertezas, porém minimizá-las é algo que muitos gerentes não fazem. As simulações
são atividades que permitem aos gerentes de projeto minimizar as incertezas de
prazos e custos de um projeto. Segundo Carvalho (2021), as ferramentas de simulação
são recursos importantes e criativos que são negligenciadas no desenvolvimento de
projetos.
Muitas empresas não vivenciaram o período da primeira onda e por este motivo, estão
em busca de alcançar as empresas concorrentes que desenvolvem seus processos com
eficiência e eficácia. Neste sentido, o fato de não conseguirem surfar na segunda onda,
significa que as empresa são menos eficazes em seus processos e consequentemente
pode implicar na perda de posições no mercado (CARVALHO, 2021).
Nos dias atuais, a sobrevivência de uma empresa requer ações rápidas, consequentes
e coerentes, não sendo possível desperdiçar nenhuma oportunidade e sim é necessário
criá-las. Neste sentido, para que uma empresa ou organização viva é necessário
que haja muito conhecimento, esforço e escolha de um conjunto de práticas de
gerenciamento que faça com que se alcance os objetivos sejam alcançados com
eficiência e eficácia. O gerenciamento de projetos tem sido uma das alternativas
gerenciais nos últimos anos, pois os empresários e executivos tem optado por este
gerenciamento devido ser uma metodologia já consagrada por empresas de grande
relevância e credibilidade mundial tais como a NASA e a IBM, nos Estados Unidos,
empresas de construção civil, e atualmente as empresas multinacionais de Tecnologia
da Informação e Telecomunicações.
ANOTE ISSO
Nos dias atuais, a sobrevivência de uma empresa requer ações rápidas,

consequentes e coerentes, não sendo possível desperdiçar nenhuma oportunidade e
sim é necessário criá-las.
1.4 Século XXI
Neste período o Brasil e o mundo adotaram as diretrizes do PMI como padrão

para o gerenciamento de projetos. Os conceitos de programas específicos para o
gerenciamento de projetos como o PMBOK foram incluídos nos cursos de graduação

GESTÃO DE PROJETOS
e pós-graduação das instituições de ensino. As organizações esperam de alguma

forma que os profissionais das áreas da engenharia, tecnologia da informação,
suporte técnico, entre outros, normalmente exigem certificação em gerenciamento
de projetos. De acordo com Camargo (2018), independentemente do cargo ou posição
que o trabalhador ocupa na empresa ou organização, impreterivelmente irá atuar na
gerência, coordenação ou liderança de projetos, ou ainda como parte da equipe de
desenvolvimento de um projeto.
Vimos nesta unidade que a utilização dos conceitos da gestão de projetos é muito
antiga. Neste sentido, consciente ou inconscientemente os responsáveis pelas obras
ao longo dos anos desenvolveram formas de controlar o fluxo de atividades, materiais
e recursos humanos para entregar os projetos nos prazos estabelecidos. Com o
desenvolvimento das técnicas, métodos e ferramentas, os projetos passam a ser
desenvolvidos por profissionais específicos para esta atividade tão importante no
desenvolvimento dos mais diversos segmentos da economia mundial.
Carvalho (2021) apresenta um modelo de gerenciamento de projetos chamado
de Pró-Valor. Este modelo é estratégico e foi concebido para suprir as necessidades
das empresas no que diz respeito à segunda onda. Este modelo além de adicionar
valor ao projeto, discute uma série de elementos que, ao passo que forem sendo
implementados de forma adequada, trazem benefícios à organização em termos de
resultados. Assim, o modelo pode ampliar a visão não só dos gerentes de projeto,
mas também dos estrategistas das empresas ou organizações, ao passo que eles
integram seus elementos. O modelo Pró-Valor é apresentado na Figura 12.
Figura 12. Modelo Pró-Valor


GESTÃO DE PROJETOS
ISTO ACONTECE NA PRÁTICA#
Os constantes desafios enfrentados pela indústria da construção na condução

de projetos devido à incompatibilidade de alocação de riscos, à inexperiência dos
contratados, à falta de qualificação de corpo técnico e à fragmentação de contratos.
Uma das causas está relacionada ao modelo de contratação padrão da indústria
que separa as atividades de projetos e obras, particularmente na contratação de
obras públicas.
Para ampliar os seus conhecimentos sobre a gestão de projetos, leia o artigo:
Integração entre projeto e obra em empreendimento público rodoviário.
Disponível em: < https://www.scielo.br/j/ac/a/
Y455QJgxb8XF3SgH8HjC7nR/?lang=pt>. Acesso em: 21 de jul. de 2021.

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 2
CONCEPÇÃO DE UM PROJETO
Figura 13. Esquema de um projeto

Fonte: Branco et al. (2016, p. 2).
Um projeto pode nascer de várias demandas ou necessidades geradas em uma

empresa ou organização. Segundo Maximiano (2014), a inspiração para que um projeto
seja iniciado, pode ser a partir de uma ideia de mentes visionárias que trabalham
para si próprias. A inspiração corresponde a 1% do projeto, porém, é considerada a
fase mais difícil porque depende de criatividade e talento das pessoas, e isso não
tem regras nem tampouco uma fórmula para orientar neste processo. Os 99% de um
projeto está diretamente ligado à transpiração, ou seja, é a partir do desenvolvimento
das ações que o projeto é desenvolvido em todas as suas fases.
Assim, o primeiro entendimento que se deve ter muito claro é que um projeto
deve ter um início e um fim definidos. Desta forma, se estabelece o ciclo de vida de
um projeto. De acordo com Menezes (2018), os esforços iniciais de um projeto são
poucos e vão crescendo à medida que vão se amadurecendo as ideias, assim as
ações passam a ser mais efetivas. Ao passo que os objetivos vão sendo alcançados,
os esforços vão diminuindo. Veremos nesta aula quais são os tópicos básicos na
concepção de um projeto.
2.1 Ciclo de Vida do Projeto
As fases que compõe o ciclo de vida de um projeto não geram uma linha reta, pois
cada fase é desenvolvida de forma interativa e possuem estruturas diferentes, sendo
umas mais estruturadas e outras menos. De acordo com Menezes (2018, p. 58), o

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ciclo de vida de um projeto é definido como “o conjunto de ações desenvolvidas desde

o início do projeto, passando pelo seu desenvolvimento e indo até a entrega final dos
resultados [...]”.
Teoricamente as atividades desenvolvidas durante o processo de um projeto
funcionam perfeitamente, porém, é importante ressaltar que na vida real, ou seja, no
desenvolvimento das ações propriamente dito, podem existir intercorrências que fazem
com que sejam realizadas ações para resolver estas intercorrências. Portanto, veja
que os projetos são dinâmicos e os grupos de processos se sobrepõem, ou seja, não
são estanques. De acordo com o Project Management Body of Knowledge (PMBoK), os
grupos de processos que compõem o ciclo de vida de um projeto são: Concepção;
Planejamento; Execução; Monitoramento e controle das atividades; e Fechamento do
projeto.
A interconexão entre os grupos de processos pode representar incertezas na
delimitação dos objetivos na fase inicial de um projeto. Em algumas vezes, na fase
de concepção, antecipa-se os processos envolvendo o planejamento, tais como a
definição do escopo, estimativa de prazos e custos, avaliação dos riscos entre outros.
Ainda pode ocorrer a antecipação de fases de execução, tais como testes de protótipos,
simulações com clientes ou usuários etc., desta forma são necessárias as ações que
envolvem o monitoramento e controle das ações. Nesta dinâmica, os processos vão
se sobrepondo até que os objetivos sejam alcançados e as entregas sejam feitas de
acordo com o contrato estabelecido pelo cliente. A Figura 14 apresenta como esta
dinâmica de interação entre os processos desenvolvidos ao longo do ciclo de vida
de um projeto.
Figura 14. Dinâmica do ciclo de vida do projeto

Fonte: Menezes (2018, p. 59).

GESTÃO DE PROJETOS
Esta sobreposição dos processos apresentados na Figura 14, proporciona a geração

e utilização das informações de forma que possam ser desenvolvidas com maior ou
menor rapidez, de acordo com a necessidade do projeto e a disponibilidade de recursos
e tempo. Em uma visão macroscópica do ciclo de vida do projeto, segundo Menezes
(2018), é importante para que os mentores, financiadores e os demais principais
envolvidos podem fazer uma avaliação das dimensões do projeto e das estratégias
pretendidas, ainda que em grandes linhas.
Um ciclo de vida genérico de um projeto, segundo Maximiano (2014, p. 16), é
composto das seguintes fases, consideradas principais.
• Descoberta ou surgimento da ideia ou visão do produto: De alguma
forma, surge uma ideia de projeto: do plano estratégico da empresa, da
encomenda de um cliente, de uma oportunidade, de um problema, de
uma necessidade ou de um processo criativo.
• Concepção: A ideia transforma-se em um modelo mental ou
representação do produto que deverá ser fornecido ao final do projeto.
• Desenho (ou projeto do produto): O modelo mental transforma-se em
um desenho detalhado do produto. Eventualmente, é feito um protótipo
ou maquete do produto.
• Desenvolvimento: O produto é gradativamente elaborado.
• Entrega: No final do projeto, o produto é apresentado ao cliente.
Menezes (2018) apresenta quatro fases que compõe um ciclo de vida de um projeto,
sendo:
I. Fase conceitual;
II. Planejamento;
III. Execução;
IV. Conclusão.
Observe que se compararmos as fases do ciclo de vida do projeto apresentadas

por Maximiano (2014) e Menezes (2018), são similares e apresentam basicamente
as mesmas fases, exceto pela separação da concepção e desenho apresentado por
Maximiano (2014) que são agrupadas na fase de planejamento apresentada por
Menezes (2018).
Vejamos como se comporta a curva do ciclo de vida do projeto na Figura 15.

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 15. Fases do ciclo de vida do projeto

A Figura 15 apresenta o ciclo de vida estático do projeto. Neste gráfico percebemos

que não há a interação entre as atividades desenvolvidas em cada uma dos processos.
A seguir, veremos as atividades desenvolvidas em cada uma das fases do ciclo de
vida do projeto apresentada na Figura 14.
FASE I – Conceitual
Esta é a fase inicial do projeto, ou seja, é a fase que dá início ao desenvolvimento

da ideia, seu nascimento e vai até à aprovação da proposta para a execução. Nesta
fase, de acordo com Menezes (2018, p. 61) são desenvolvidas as seguintes atividades:
Identificação de necessidades e/ou oportunidades.
Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema.
Equacionamento e definição do problema.
Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados.
Análise do ambiente do problema.
Análise das potencialidades ou recursos disponíveis.
Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos.
Estimativa dos recursos necessários.
Elaboração da proposta do projeto.
Apresentação da proposta e venda da ideia.
Avaliação e seleção com base na proposta submetida.
Decisão quanto à execução do projeto.
FASE II – Planejamento
Nesta fase, a principal preocupação é com a estruturação e viabilização operacional

para o desenvolvimento do projeto. Para que esta fase seja iniciada é necessário que

GESTÃO DE PROJETOS
a proposta do projeto tenha sido aprovada, assim, inicia-se o detalhamento por meio
de um plano para a execução operacional. As atividades comuns desenvolvidas nesta
fase, de acordo com Menezes (2018, p. 61), são:
Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta
aprovada.
Definição do gerente do projeto.
Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto.
Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário.
Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones’’) a serem alcançados
durante a execução do projeto.
Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais
necessários ao gerenciamento e à execução do projeto.
Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem
utilizados na implantação do projeto.
Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto.
Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado.
Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto.
Treinamento dos envolvidos com o projeto.
FASE III – Execução
Esta é a fase em que as atividades do projeto são realizadas de fato. Comumente,

durante estas atividades necessitam de ajustes ao longo do desenvolvimento dos
trabalhos. No entanto, o objetivo é sempre procurar referência no plano inicial, pois é nele
que os prazos e orçamentos são estabelecidos. Assim, com base nestas informações
iniciais é possível fazer as correções periódicas nos planos intermediários. As atividades
são próprias para cada projeto em particular, porém, de forma genérica, as principais
ocorrências nesta fase, segundo Menezes (2018, p. 61) são:
Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto.
Executar as etapas previstas e programadas.
Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi
programado (quantidades e períodos de utilização).
Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos
e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.

GESTÃO DE PROJETOS
FASE IV – Conclusão
Esta é a fase que evidencia o final ou o término do projeto. Ela é marcada pela a
manutenção das atividades estabelecida no planejamento e pelo desligamento gradual
de empresas e técnicos envolvidos no projeto. Nesta fase, de acordo com Menezes
(2018, p. 62), são comuns as seguintes atividades:
Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas.
Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos.
Elaboração da memória técnica do projeto.
Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto.
Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcançados.
Acompanhamento ex post.
Uma das tarefas importantes nesta fase é a realização da avaliação do desempenho

do projeto, pois por meio desta, a equipe pode identificar as lições aprendidas e
fazer recomendações para melhorar o desempenho em projetos futuros. Também
é importante que seja obtido um feedback do patrocinador e do cliente de forma a
determinar se os benefícios antecipados do projeto foram alcançados, avaliar o nível
de satisfação e obter qualquer retorno que possa ser útil em futuras relações de
negócios (GIDO et al., 2020).
De acordo com Menezes (2018), o desenvolvimento de um projeto sempre resulta

em algo tangível ou intangível. O resultado tangível pode ser exemplificado em um
automóvel, uma máquina, entre outros. Já o resultado intangível pode ser exemplificado
em uma estrutura organizacional, um sistema da qualidade, processos, entre outros.
O ciclo de vida de um produto compreende três fases distintas, sendo a primeira
envolvendo a criação. A segunda fase envolve a utilização do produto, resultante do
projeto. Por fim, a terceira fase envolve o desuso, onde o produto, depois de algum
tempo, se torna obsoleto, sendo esta obsolescência causada devido à interrupção
da produção e fornecimento ou devido às ações de melhorias das funcionalidades e
características do produto.

GESTÃO DE PROJETOS
ANOTE ISSO
De acordo com Menezes (2018), o desenvolvimento de um projeto sempre resulta

em algo tangível ou intangível.
Assim, ao compararmos o ciclo de vida de um projeto e o ciclo de vida de um

produto, vemos que as fases do ciclo devida do projeto são desenvolvidas na fase de
criação do ciclo de vida de um produto, conforme podemos observar na Figura 16.
Figura 16. Ciclo de vida de um produto x projeto

Podemos observar na Figura 16 que o ciclo de vida de um projeto é muito menor

em relação ao ciclo de vida do produto, pois, ao passo que o ciclo de vida do projeto
se encerra, o produto é lançado no mercado consumidor e se inicia a fase de uso
do produto pelo cliente, sendo esta fase estendida até a fase de desuso do mesmo.
2.2 Papéis Definidos na Concepção do Projeto
No desenvolvimento de um projeto, durante sua concepção, é muito importante

que os papéis estejam muito bem definidos. A definição de quem é o patrocinador, do
gerente e da equipe necessária para atuarem neste desenvolvimento, muitas vezes é
o que determina o sucesso ou não do projeto. Para entendermos melhor estes papéis,
vejamos cada um deles com maiores detalhes.
• Patrocinador: este é o profissional da alta administração da empresa ou organização
que é o responsável pelo desenvolvimento do projeto. Para assumir esta função, este

GESTÃO DE PROJETOS
profissional deve colher os lucros com o sucesso do projeto, fazendo com que seja
impulsionado e se torne um forte apoiador para o seu desenvolvimento. Neste caso,
embora o patrocinador não tenha atuação direta nas atividades realizadas no dia a
dia do projeto, deve estar envolvido genuinamente em seu sucesso, influenciando
estrategicamente em sua condução. Neste caso, esta influência pode vir em forma de
auxílio na manutenção da prioridade dele na organização, ajuda em dirimir conflitos de
relacionamentos interpessoais, facilitando e garantindo a distribuição dos recursos de
maior criticidade. Um patrocinador conduz suas atividades para facilitar a condução
de um projeto, porém, não é este quem fomenta financeiramente o projeto (MENEZES
2018).
• Gerente do Projeto: normalmente a pessoa responsável pela gerência do projeto é
definida na fase de planejamento, no entanto, esta definição é feita no início. O papel
do gerente é conduzir a entrada e a participação dos diversos especialistas, além
de responder pelos resultados obtidos durante a realização das atividades, sejam
resultados bons, ruins, intermediários ou resultados finais. Este é o tipo de profissional
que deve ser escolhido de forma criteriosa, pois são de grande relevância e importância
as atividades que desenvolve, além das responsabilidades que lhe é atribuída. Um
dos critérios a serem atendidos é a habilidade e a capacidades de se comunicar de
forma oral e escrita, já que nos dias atuais a maioria das comunicações são feitas via
e-mail. Nas comunicações orais é importante que o gerente entenda a importância
das palavras, da entonação e da linguagem paralingual, assim como a linguagem
corporal (caras e bocas), que possam ser feitas durante o desenvolvimento do projeto.
Outras questões que envolvem o gerente de projeto é a habilidade de negociação,
pois durante as atividades esta habilidade será de grande valia devido às situações
de negociações que irá se envolver. O conhecimento de ferramentas para a solução
de problemas é outro quesito importante para este profissional.
ANOTE ISSO
O papel do gerente é conduzir a entrada e a participação dos diversos especialistas,

além de responder pelos resultados obtidos durante a realização das atividades,
sejam resultados bons, ruins, intermediários ou resultados finais.

GESTÃO DE PROJETOS
O PMI apresenta três áreas de competência que devem ser levadas em consideração
para a escolha do gerente de projetos. São elas:
• Habilidade técnica: envolvem o conhecimento específico para a gestão de portfólios,
programas e projetos;
• Liderança: liderar a busca de resultados para a empresa ou organização;
• Habilidade estratégica e gestão de negócios: gerar melhores níveis de performance
ao longo do desenvolvimento do projeto (MENEZES, 2018).
• Equipe básica: Esta equipe deve ser formada por especialistas que possam ajudar
a definir o escopo do projeto. No entanto, encontrar especialistas que atendam as
necessidades do projeto, não é uma tarefa fácil, mas, por mais que estes profissionais
não irão desenvolver o projeto, é importante reuni-los para que auxiliem o gerente na
definição do escopo do projeto com maior propriedade, o que deverá ser feito, os métodos
a serem utilizados entre outros. São os membros da equipe e os seus subordinados,
parte importante para auxiliar também nos prazos e recursos a serem alocados no
projeto. Ao alocar os especialistas, estes recebem o projeto com a aprovação de outros
especialistas, que normalmente são especialistas mais experientes, facilitando assim
a anuência (aprovação) àquilo que precisa ser feito. Embora a maioria das empresas
formam equipes temporárias, o correto é formar uma equipe básica definitiva, pois a
transição entre equipes ou pessoas, demanda tempo para que se inteirem do andamento
das atividades já realizadas, fazendo com que o andamento do projeto se torne lento
(MENEZES, 2018).
A Figura 17 apresenta um resumo dos agentes importantes no início do projeto.
Figura 17. Agentes importantes

Fonte: Adaptado de Menezes (2018, p. 72).

GESTÃO DE PROJETOS
A interação entre os agentes e o alinhamento das informações apresentados na

Figura 17 são fundamentais para que as atividades desenvolvidas durante o projeto
sejam eficientes e seus resultados alcancem os objetivos eficazmente.
2.3 Os Stakeholders ao Longo do Ciclo do Projeto
No Início do projeto é necessário que se identifique os stakeholders (partes

interessadas) e os apoie para que os processos e atividades tenham suporte adequado
para alcançar os objetivos estabelecidos na fase de planejamento. De acordo com
Menezes (2018), a melhor forma para que os stakeholders sejam identificados é
percorrendo o ciclo de vida do projeto. Nesta fase é importante que se identifique os
stakeholders que tenha relevância para o projeto, pois durante o processo de identificação
alguns são fortes e outros não. Estes personagens envolvidos nas atividades de um
projeto têm uma relevante importância em todas as fases de desenvolvimento. De
acordo com Menezes (2018), em cada uma das fases os stakeholders desenvolvem
o seguinte papel:
• Fase inicial: devem trazer conhecimentos que sejam adequados à estruturação
do projeto, questionar corretamente a melhor orientação, fazer com que haja conexão
com o objetivo para o qual o projeto está sendo criado, e que entendam que as etapas
iniciais devem ser baseadas em dados e apoiar ou não a sua aprovação.
• Fase de planejamento: devem ser estratégicos para que o projeto seja novamente
aprovado e a sua implementação seja continuada. É nesta fase que os stakeholders
auxiliam na gestão de riscos e no planejamento de um plano de comunicação adequado.
• Fase de execução: são responsáveis pela promoção a conversão de ideias e planos
em resultados concretos, seja agindo diretamente nas ações de desenvolvimento ou
por apoiarem as tomadas de decisão importantes para dar continuidade nas tarefas. É
nesta fase que os stakeholders interagem com a equipe do projeto na aceitação ou não
dos resultados parciais, bem como na transformação do produto principal do projeto.
• Fase de encerramento: esta fase é a fase em que se pensa que o projeto acabou,
assim, o papel dos stakeholders é utilizar de sua autoridade a favor do encerramento
das atividades do projeto, seja no cliente, na equipe ou terceiros.
De acordo com os papéis dos stakeholders nas fases do projeto é possível identificar
quatro tipo de atuação.

GESTÃO DE PROJETOS
• Informa: é a ação que algum representante do projeto faz e que mantém o

stakeholder informado acerca de ocorrências específicas ou do projeto como um todo.
• Consulta: é a ação que algum representante do projeto faz ao buscar e consultar
o stakeholder sobre algum tópico acerca do projeto.
• Parceria: é quando o stakeholder é um fornecedor ou membro do time do projeto
e atua para a consecução das suas atividades.
• Controle: ação exercida por stakeholder que coleta informações sobre o que foi
realizado no projeto e o compara com o previsto pelo planejamento. Suscita que
medidas corretivas sejam tomadas para a correção de eventuais gaps que encontre
ou que se documente e autorize uma mudança necessária (MENEZES, 2018, p. 66).
Vimos nesta unidade como um projeto se inicia, ou seja, como é a sua concepção
e as principais fases do ciclo de vida, tanto do projeto como do produto. Também
vimos a importância das pessoas envolvidas no desenvolvimento do projeto desde a
alta administração até as pessoas responsáveis pelo desenvolvimento das atividades,
incluindo a importante participação e envolvimento dos stakeholders. Assim, a visão
do ciclo de vida de um projeto é útil para entendermos as principais atividades
desenvolvidas, bem como uma ferramenta que permite vislumbrar e estimar prazos
e custos para alcançar os objetivos com eficiência e eficácia.
ISTO ACONTECE NA PRÁTICA
O desenvolvimento de um projeto pode levar tempo para ser concluído, no entanto

é importante entendermos como se desenvolve o ciclo de vida do projeto. É
nesta parte do desenvolvimento que são definidos prazos, custos, atividades,
reponsabilidades, entre outras. Para ampliar os seus conhecimentos, leia o artigo:
Gestão do Ciclo de Vida em Projetos de Hospitais. Disponível em:
<https://www.iau.usp.br/pesquisa/grupos/arquitec/Michele/Workshop.pdf>. Acesso
em: 01de ago. de 2021

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 3
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Fonte: encurtador.com.br/jpPU8
O planejamento é uma das etapas mais importantes no desenvolvimento de um

projeto. É nesta fase em que são definidas as várias etapas a serem desenvolvidas,
entre elas, os prazos para execução, stakeholders, estratégias entre outras.
Ao definir um projeto, uma empresa, uma organização, ou até mesmo uma pessoa,
tem um objetivo, e na maioria dos casos é obter lucro, exceto aqueles projetos que
envolve a satisfação pessoal, como uma viagem para conhecer um determinado país,
um lugar específico, entre outros possíveis. Talvez você esteja se questionando: Mas
para conhecer outro país é necessário desenvolver um projeto? Não, na realidade não
é necessário. No entanto, é prudente, pois pesquisar as características do lugar, tais
como clima, alimentação, cultura, moeda, estabelecer rotas, tempo de deslocamento,
meio de transporte etc., são partes de um projeto que precisam ser observadas e
preparadas antecipadamente para que não encontre surpresas durante a viagem.
Veja quantas coisas são necessárias para que o projeto seja um sucesso. Ou seja,
se tudo for muito bem planejado, com certeza a viagem será muito mais proveitosa
e agradável.

GESTÃO DE PROJETOS
O planejamento para o desenvolvimento do projeto é a etapa a ser desenvolvida

imediatamente após a aprovação do projeto. De acordo com Keelling e Branco (2019),
a etapa de planejamento poderá ter mais ou menos detalhe, isso irá depender de sua
complexidade. É muito provável que um projeto não sobreviva a um planejamento
mau feito, ou seja, um planejamento inadequado ou imperfeito. Neste sentido, é
importante destacar que mesmo aqueles projetos mais simples necessitam de um
bom planejamento e que este seja factível (que pode ser feito) e eficaz.
Segundo o PMI (2021), o objetivo do planejamento é desenvolver uma abordagem
proativamente para criar as entregas do projeto. As entregas do projeto é o motivador
para que os resultados estabelecidos sejam alcançados. O tempo gasto no planejamento,
tanto no início quanto durante todo o projeto, deve ser de acordo com as circunstâncias,
pois não é produtivo nem tampouco prudente gastar mais tempo planejando do que
o necessário. Sendo assim, as informações obtidas durante a fase de planejamento
devem ser suficientes para seguir em frente, porém, o nível de detalhamento não deve
ser maior do que o que se considera necessário.
Um bom planejamento deve obedecer a uma hierarquia que contribui para que o
projeto obtenha sucesso no que foi proposto. Esta hierarquia, segundo Keelling e
Branco (2019), é baseada em objetivos considerados como sendo: objetivos principais,
estratégias, táticas e operações, conforme apresentado na Figura 18.
Figura 18. Hierarquia do planejamento

Fonte: Adaptado de Keelling e Branco (2019, p. 130)
Existem alguns métodos envolvendo o planejamento de projetos. Com base no

que foi abordado nas aulas anteriores, as organizações podem adaptar a forma com
que irá utilizar a metodologia estabelecida pela literatura e criar o seu próprio método
para desenvolver os seus projetos e isto irá depender do tamanho da empresa e da
complexidade do projeto que está sendo desenvolvido.

GESTÃO DE PROJETOS
ANOTE ISSO
Um bom planejamento deve obedecer a uma hierarquia que contribui para que o
projeto obtenha sucesso no que foi proposto.
Existem alguns tipos de métodos utilizados no planejamento de um projeto. De

acordo com Kelling e Branco (2019), estes métodos são:
Preditivo: trata-se do método tradicional ou em cascata. Este método exige os
seguintes passos:
• definição clara do escopo e objetivos da missão;

• identificação de atividades, seus objetivos e sequência;
• preparação de um esboço de plano-mestre;
• preparação de planos de atividades;
• preparação de planos de finanças e recursos;
• finalização do plano-mestre e de outros planos; e
• comunicação, planos de informação ou decisões e revisão
(KEELLING; BRANCO, 2019, p. 131).
Incrementais: estes métodos exigem a definição de todas as atividades ou ações

a serem realizadas, bem como os métodos preditivos. No entanto, a entrega de valor
é feita de forma incremental, permitindo a realização de pequenos ajustes entre um
incremento e outro.
Interativos: este método demanda grande participação dos stakeholders, no que
diz respeito à coleta de requisitos de planejamento e iteração das etapas de definição
até que todo o plano esteja alinhado e atenda as expectativas dos stakeholders.
Após a iteração das etapas de planejamento a fase de execução vai interagir com o
desenvolvimento do produto em si, sendo este entregue ao cliente ao final do projeto.
Adaptativos / Ágeis: este método combina com as abordagens utilizadas nos
métodos interativo e incremental. Neste caso, o método faz com que em cada ciclo
de iteração, seja coletada informações e requisitos do cliente de forma iterativa, bem
como a liberação de produtos prontos para o uso de forma incremental.
Ao desenvolver o planejamento de um projeto, para que se alcance os objetivos de
sucesso, é importante que se tenha um pensamento voltado para o futuro do projeto, ou
seja, prever o máximo de situações que possam causar problemas e buscar os pontos
que se atinja a satisfação e sucesso para todos as partes interessadas envolvidas.
Alcançar os objetivos significa entender o que é necessário desenvolver as etapas de
forma precisa e com alto nível de qualidade (MOLINARI, 2010).

GESTÃO DE PROJETOS
Alguns conceitos são importantes para refletir sobre as questões que envolvem a
missão, visão e metas da empresa ou da organização, pois são pontos que interferem
diretamente em seu processo de evolução. Neste sentido, é necessário que de forma
consciente ou não, do tipo de estilo adotado, forma de fazer as coisas, vida e existência,
as empresas ou organizações tenham sua missão muito bem definida, sendo estas
particularidades que são a base para a sustentação e envolvem todas as demais
definições da filosofia empresarial. De acordo com Molinari (2010, p. 149), “Não importa
quão desafiador seja, a missão indica o motivo pelo qual as coisas devem ser feitas”.
A visão é um fruto do entendimento da missão da empresa. Podemos perceber
que ao termos propostos um motivo ou objetivo a ser alcançado, somos motivados a
sonhar, idealizar o cenário futuro. Neste caso, a visão se resume ao que queremos ser
no futuro, sendo a missão o combustível para que se atinja a visão a empresa. Para
Molinari (2015), as metas são o que direcionam os objetivos a serem alcançados pelas
áreas/setores em curto prazo e devem ser acompanhadas e ajustadas frequentemente,
de forma a garantir que o que foi idealizado seja realizado. Para muitas pessoas, estes
conceitos podem parecer confusos. Porém, as empresas que se propõem a estas
práticas, e de fato as adotam, tendem a ter maiores chances de obtenção de sucesso.
O que possibilita alcançar este sucesso é o fato de ter os caminhos bem definidos,
ter uma visão clara das etapas e desafios a serem percorridos, bem como os meios
de acompanhar e adequar quando entender que é necessário.
De acordo com Madureira (2015), os objetivos e requisitos gerais no desenvolvimento
de um planejamento do projeto são importantes e possuem forte independência e
devem ser estabelecidos de forma que, de comum acordo, todas as áreas da empresa
adotem como meta comum de trabalho, tais como a caracterização do produto e do
mercado, estabelecimento de prazo para a execução do projeto, previsão do ciclo de
vida do produto, entre outros, os quais, dentre outros, veremos com maior detalhamento
a seguir.
• Caracterização do produto
Dentro da etapa de planejamento, a característica do produto se dá pela definição das

necessidades que será atendida, as funções que o produto irá exercer, bem como pelos
atributos que irá apresentar no exercício de suas funções. De acordo com Madureira
(2015), o desenvolvimento de qualquer produto deverá ser uma necessidade do mercado
e que é claramente identificada, descrita e caracterizada. Sendo assim, as necessidades
de um produto poderão ser advindas de pessoas, sociedade ou empresas, sendo estas

GESTÃO DE PROJETOS
descritas por meio de substantivos como: alimentação, lazer, informações, transporte,

administração, saúde, entre outras demandas que possam surgir.
Ao olharmos para a nossa realidade, podemos observar que muitos dos produtos
que adquirimos tem uma função específica e atendem as nossas necessidades por
um período, como o refrigerador, a televisão, o carro, o smartphone etc. Porém, chega
um tempo em que não queremos mais o refrigerador que temos, pois tem algumas
particularidades que deixaram de atender as nossas necessidades. Vamos pensar
em nosso smartphone! De quanto em quanto tempo trocamos de aparelho devido ao
avanço da tecnologia e a aplicação deste tipo de equipamento cada vez mais utilizado
como ferramenta de trabalho? Você já aparou para pensar nisso?
Muito bem, para o atendimento dessas necessidades, algumas funções específicas
devem ser exercidas pelo produto, sendo estas expressas por meio de verbos, pois
designam ações primárias e secundárias.
• Caracterização do mercado
Antes de destinar um produto para um determinado mercado, uma das etapas do

planejamento é caracterizar o mercado por meio da descrição da situação atual, quali
e quantitativamente para que se possa prever a sua evolução no tempo. Neste caso,
o cliente, consumidor e/ou usuário será quem irá avaliar e determinar o sucesso ou o
fracasso do produto. O mercado é formado por clientes e concorrentes. No entanto,
a empresa ou organização deve conhecer o passado para que se entenda o presente
e consequentemente consiga prever o futuro. A Figura 2 apresenta um resumo deste
processo de entendimento.
Figura 19. Caracterização do mercado

Fonte: Madureira (2015, p. 46).

GESTÃO DE PROJETOS
De acordo com a Figura 19 apresentada, as empresas devem manter atualizados

os mercados em que atua, sejam clientes ou concorrentes atuais ou futuros. As
dificuldades para descrever o mercado atual são muitas, porém é muito mais difícil
para conseguir uma precisão aceitável no tocante as estimativas de sua evolução,
pois estão sujeitas às influências econômicas, sociais e políticas. Embora seja uma
dificuldade descrever o mercado, essa é uma tarefa essencial para a sobrevivência
das empresas ou organizações, já que o projeto atual irá colocar um produto a ser
lançado, adquirido e avaliado nos próximos anos.
• Estabelecimento do prazo para a execução do projeto
O prazo de execução de um projeto nem sempre pode ser cumprido conforme o

determinado na etapa de planejamento, pois em alguns casos, durante a realização
das atividades podem surgir vários problemas que irão fazer com que os prazos não
sejam cumpridos conforme o estabelecido. Entre a data de decisão de desenvolver o
projeto e a sua implementação poderá decorrer de meses ou anos e isso irá depender
do tipo de produto a ser desenvolvido. Os prazos, neste caso, deverão ser compatíveis
com os objetivos e a capacidade da empresa, pois dependendo da área da empresa,
há uma diferença nos prazos. Neste sentido, a área de vendas e mercadológica quer
sempre um prazo menor, enquanto que a área produtiva exige um tempo maior. Porém,
entre estes prazos, há um prazo mínimo para o desenvolvimento de cada projeto
(aquele que a empresa é capaz de gerar um produto que dá certo). Também há um
prazo máximo para o projeto (aquele entre o lançamento do produto anterior e o início
do seu declínio). No empenho das empresas ou organizações para minimizar o prazo
de entrega do projeto deve-se simular que o projeto será finalizado em um prazo
sabiamente inviável, neste caso é um grande desafio para o gestor do projeto. Outra
situação é a proposição de queima de etapas. O problema, neste caso, é o gestor do
projeto assumir todos os riscos que podem ter como resultado um produto deficiente,
ou seja, um produto ruim. A Figura 20 apresenta um exemplo de cronograma que
demonstra os prazos de início e fim de cada uma das etapas a serem desenvolvidas
em um projeto.

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 20. Cronograma-mestre das fases do projeto

Fonte: Madureira (2015, p. 48)
A redução do tempo do projeto é mais comum, embora não devesse ser assim,
porém, os prazos são impostos pela alta administração em todos os níveis do projeto,
gerando, segundo Madureira (2015), uma grande mentira, pois é do conhecimento
de todos os envolvidos que não há tempo hábil para realizar as atividades dentro do
prazo determinado. O problema de um mau resultado é que a empresa, ao invés de
cumprir os objetivos do projeto e ampliar a sua participação no mercado, acaba abrindo
espaço para os concorrentes, o que também faz com que a sua imagem seja, de
certa forma prejudicada. Para melhorar o gerenciamento das etapas estabelecidas no
planejamento, é importante que se utilize softwares específicos de gestão de projetos.
Um software para ser utilizado no desenvolvimento do cronograma do projeto é o
ProjectLibre e pode ser baixado gratuitamente na internet. A interface do ProjectLibre
do Smartsheet é muito parecida ao que é disponibilizado pelo MS Project, sendo este
o programa mais utilizado pelas empresas mundiais.
Segundo Camargo (2018), é por meio do cronograma que as atividades a serem
desenvolvidas no projeto são definidas. Estas definições são feitas com base na
decomposição de trabalho. Primeiramente, durante o planejamento define-se as
atividades ou tarefas a serem desenvolvidas ou realizadas. Após as definições deve
ser feito a identificação e um sequenciamento lógico das atividades propostas.
Posteriormente ao sequenciamento deve ser determinado o tipo e quantidade de

GESTÃO DE PROJETOS
recursos necessários para o desenvolvimento do projeto, bem como quando o recurso

deverá estar disponível. A Figura 21 apresenta um exemplo de cronograma.
Figura 21. Exemplo de atividades no cronograma

Fonte: Molinari (2018, p. 107).
A duração das atividades não pode ser calculada de forma isolada, ou seja, é
importante que se considere a duração quanto aos recursos que irão pôr em prática
as atividades do projeto. Vejamos um exemplo para esta questão.
Uma atividade demanda de 24 horas para ser realizada, porém o recurso só é
disponibilizado por 4 horas para atuar nesta atividade. Neste caso, a atividade ou a
tarefa não irá precisar de 3 dias (caso o recurso fosse trabalhado em período integral
de 8 horas dia), mas irá precisar do dobro, ou seja, 6 dias (neste caso o recurso trabalha
somente meio período por dia). É importante que os gestores do projeto estejam
atentos a estes detalhes para que não colocar em risco os prazos estabelecidos para
a conclusão do projeto.
Previsão do ciclo de vida do produto: O ciclo de vida de um produto compreende o
período entre o seu lançamento e a sua retirada do mercado. Neste sentido, é importante
para as empresas que este ciclo seja o mais longo possível de forma que possibilite
à recuperação dos investimentos e a maior lucratividade. Este é um período que a
empresa deve prever para o produto a ser lançado, devido o grau tecnológico que será
incorporado ao produto. Ainda, segundo Madureira (2015), o ciclo de vida estabelecido
pela empresa pode fugir ao seu controle, seja para mais ou para menos, e isso se dá
em função da reação e evolução do mercado e eventualmente uma obsolescência
técnica do produto. A Figura 22 traz uma representação do ciclo de vida do produto.

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 22. Ciclo de vida de produto.

Fonte: Madureira (2105, p. 49).
Conforme o gráfico apresentado na Figura 22, para que haja o desenvolvimento

de um novo produto, deve-se observar o prazo máximo do ciclo de vida do produto
anterior.
Investimentos: quando se trata de custos e investimentos, a implantação de um
produto ou uma nova linha de produtos tem um custo alto. A importância destes
custos é relativa e equivalente aos diversos tipos e tamanhos ou portes das indústrias.
Os investimentos irão depender do tipo de produto que se busca lançar no mercado,
sendo assim, quanto maior a implementação de tecnologia no produto, maiores serão
os investimentos no projeto, processos, fábricas, máquinas, ferramentas, bem como na
distribuição, divulgação e na comercialização. A base para os valores de investimento
propostos é oriunda de projetos anteriores, sendo estes ajustados de acordo com a
maior capacitação técnica da empresa, bem como da complexidade do novo produto.
Preços: esta é uma atividade de responsabilidade do setor de vendas da empresa. É
no setor de vendas que se determina o valor do produto que irá ser disponibilizado no
mercado, de forma que o valor praticado possibilite o sucesso comercial, bem como
à competitividade no mercado. De acordo com a reação do mercado consumidor, a
empresa deve retroagir e estabelecer os limites de custos para a sua cadeia produtiva.
Os custos são deduzidos de todas as parcelas que envolvem fabricante, distribuidor,
vendedor, impostos e margens de lucro respectivas.

GESTÃO DE PROJETOS
Objetivos de lucratividade do programa: para o produto proposto, a empresa deve

estabelecer uma lucratividade mínima e que seja aceitável com base na previsão de
vendas mais pessimista ao longo do seu ciclo de vida. De acordo com Madureira
(2015), os objetivos globais de lucratividade podem ser estabelecidos quantitativamente
por meio de dois critérios econômicos:
• Prazo de Recuperação do Investimento (PRI): trata-se de um indicador financeiro
comum e define a quantidade de tempo necessário para que o fluxo de caixa positivo
anula o saldo negativo de caixa proveniente dos investimentos desde o início do
projeto até o lançamento do produto. Normalmente, um produto industrial que tenha
um ciclo de vida de sete anos, com prazo de implantação de um ano e meio, o PRI
máximo para este produto seria de dois anos.
• Índice do Valor Atual (IVA): este é um indicador importante para avaliar a lucratividade
global do projeto, pois exprime a relação ente as entradas (rendimentos totais) e as
saídas (despesas totais), sendo que ambos estejam com seus valores atuais, deduzida
ou descontada determinada taxa anual. Este indicador deve apresentar valor maior
do que 1,0. Isso significa que o programa é mais lucrativo que simplesmente um
investimento financeiro à taxa de desconto anual adotada para o projeto, tais como
a taxa Selic (de risco nulo).
Veja que o planejamento de um projeto não é uma tarefa fácil e demanda muita
dedicação e recursos para que o sucesso do projeto seja alcançado. Vimos nesta aula
alguns conceitos de estruturação para o planejamento do projeto, pois este estudo é
amplo e requer um estudo mais aprofundado e voltado especificamente para este fim.
A gestão de projetos é uma atividade de elevada importância nas grandes

empresas, tornando possível a implementação de decisões que normalmente
abrangem diversas áreas e demandam significativo volume de recursos. Para
ampliar os seus conhecimentos, leia o artigo: Gestão de projetos através do DMAIC:
um estudo de caso na indústria automotiva.
Disponível em: <file:///C:/Users/Juliano%20e%20Silvana/Downloads/640-2845-1-PB.
pdf>. Acesso em: 04 de ago. de 2021

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 4
FUNÇÕES DE GESTÃO
EM PROJETOS
Fonte: encurtador.com.br/vGQW5
Conceber, planejar, entre outras atividades desenvolvidas em um projeto sem

pessoas responsáveis por gerenciar o seu andamento, tende a um possível fracasso.
Neste caso, o estabelecimento de uma equipe para desenvolver o projeto sob a batuta
de um gerente de projeto é fundamental. De acordo com Kerzner (2015, p. 143), “o
gerente de projetos mede seu sucesso pela maneira como pode negociar com a alta
administração e com a gerência funcional pelos recursos necessários para atingir o
objetivo do projeto”. Observe que gerenciar um projeto não é assim tão simples, pois
são várias pessoas envolvidas no desenvolvimento do projeto por meio de uma equipe
multidisciplinar e subgrupos de pessoas responsáveis pela realização das atividades
produtivas propriamente ditas.
A autoridade delegada a um gerente de projeto pode ser grande, no entanto,
isso não reflete necessariamente em grande poder. Pode ser que o gerente tenha
muita autoridade e pouquíssimo poder, assim, suas habilidades de gerenciamento,
necessárias para que o projeto tenha um bom andamento, podem ser muito diferentes
das habilidades dos gerentes funcionais. Os gerentes funcionais e os gerentes de

GESTÃO DE PROJETOS
projeto, devido aos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade, tem uma forma
diferenciada de tratar os seus liderados, tendo influência da escola da administração
em que foram formados.
ANOTE ISSO
A autoridade delegada a um gerente de projeto pode ser grande, no entanto, isso

não reflete necessariamente em grande poder.
Voltando um pouco na história, Kerzner (2015) apresenta um resumo das cinco

escolas da administração. São elas:
• Escola Clássica / Tradicional: administração é o processo de fazer as coisas para
atingir os objetivos propostos, trabalhando com e por meio de pessoas que operam
em grupos organizados. Esta escola enfatiza o item final ou objetivo, com pouca
consideração pelas pessoas envolvidas.
• Escola Empírica: as habilidades para administrar podem ser desenvolvidas por
meio do estudo das experiências de outros gerentes, não importando se as situações
são semelhantes ou não.
• Comportamental: são consideradas duas classes dentro dessa escola. Primeiramente
tem-se a classe das relações humanas, na qual se destaca o relacionamento interpessoal
entre as pessoas e o seu trabalho. A segunda classe inclui o sistema social do indivíduo.
Considera-se a administração como um sistema de relações culturais que envolve
mudanças sociais.
• Escola da Teoria da Decisão: esta escola descreve a administração como sendo
uma abordagem racional para a tomada de decisões utilizando sistemas de modelagem
matemática e processos, tais como pesquisa operacional e ciência da administração.
• Escola Sistêmica da Administração: administração é o desenvolvimento de um
modelo de sistemas, caracterizado pela entrada, processamento e saída, e identifica
diretamente o fluxo de recursos (dinheiro, equipamentos, instalações, pessoal,
informações e materiais) necessários para obter algum objetivo, seja pelo aumento
ou pela diminuição de alguma função do objetivo. A escola sistêmica da administração
também inclui a teoria da contingência, que enfatiza que cada situação é única e deve
ser otimizada separadamente dentro das restrições do sistema.

GESTÃO DE PROJETOS
Quando se observa o ambiente de projetos, em geral, as três primeiras escolas são

praticadas por gerentes funcionais e as duas últimas são praticadas pelos gerentes
de projeto, o que faz com que sejam impostas dificuldades para ambos os gerentes.
Para o gerente de projeto a dificuldade está em motivar os gerentes funcionais para se
dedicarem ao projeto no plano horizontal, por meio da teoria sistêmica da administração
e de ferramentas quantitativas não se importando muito com o empregado. Neste
caso, o trabalhador poderá ser designado a realizar um esforço que compreende um
curto espaço de tempo, sendo mais importante o item final. Já o gerente funcional é
mais voltado para as necessidades individuais do trabalhador na utilização das escolas
tradicionais ou comportamentais da administração (KERZNER, 2015).
De acordo com Maximiano (2014), o cargo de gerente de projetos é composto de
muitos membros e não um cargo singular. Para o autor, o cargo de gerente se divide
em três grupos principais, sendo estes:
• Grupo 1: gerentes de programas, portfólios e Project Management Offices (PMO).
Os gerentes que fazem parte deste grupo são os responsáveis por vários ou todos
os projetos desenvolvidos por uma organização.
• Grupo 2: gerentes de projetos de grande porte, compreendendo diversos subprojetos
ou projetos de pequeno porte. Trata-se de megaprojetos, ou seja, são projetos que
envolvem grande número de recursos, tais como a exploração de jazidas, construção
de aeroportos, reurbanização de grandes áreas, recuperação de áreas atingidas por
desastres etc. Neste tipo de gerência há uma grande quantidade de gerentes de
pequeno porte.
• Grupo 3: gerentes de projetos de pequeno porte ou de subprojetos. Este tipo de
gerente é responsável pelo desenvolvimento e implantação de sistemas de informação
envolvendo equipes pequenas, bem como o desenvolvimento de ações contínuas para
o aprimoramento dos processos, e o desenvolvimento de uma peça de equipamento
de grande porte.
Em alguns casos, segundo Maximiano (2014), o cargo de gerente é temporário

e ocupado por um colaborador da estrutura permanente, podendo ser executivo ou
não. Neste caso o colaborador é incumbido de administrar o projeto com dedicação
exclusiva ou acumulando com outras tarefas já em desenvolvimento, porém sem
se desvincular do cargo original. É mais comum ocorrer este tipo de situação em
projetos de pequeno porte e empresas que possuem um grande número de projetos.

GESTÃO DE PROJETOS
Em outros casos, envolvendo projetos de grande porte, o gerente possui uma função
fixa, sendo ocupada pela mesma pessoa.
De acordo com Keelling e Branco (2018), a delegação de autoridade no desenvolvimento
de um projeto (empowerment), se baseia em pesquisas que apresentam as necessidades
das pessoas no controle de seu próprio ambiente e importantes aspectos do trabalho.
Aquelas pessoas que consegue fazer isso são tendenciosas a desprenderem maiores
esforços no desenvolvimento de suas habilidades e consequentemente aumentam as
suas chances de sucesso. Neste sentido, esta prática é útil para a melhoria da qualidade
e para que as dificuldades imprevisíveis sejam superadas. A Figura 23 apresenta um
fluxograma para a delegação de autoridade no ambiente de projeto.
Figura 23. Delegação de autoridade

Fonte: Keelling e Branco (2018, p.223)
A gestão de um projeto é uma atividade que envolve pessoas, recursos, prazos,

mercado, empresa entre outros. Por este motivo é importante que se tenha em mente
que atuar como um gerente de projeto significa atuar em atividades de gestão. Também
é necessário executar atividades que possibilitem o desenvolvimento de habilidades e
competências da equipe envolvida, podendo ser por meio de formação, treinamentos
e reuniões periódicas dedicadas a este objetivo.
Fonte: encurtador.com.br/glmK2

GESTÃO DE PROJETOS
O gerente do projeto, além de trabalhar as questões motivacionais, deve também

gerenciar as expectativas da equipe, estando ciente de que existem diferentes aspectos
que a influenciam, tais como:
• ambiente da equipe;
• localização geográfica dos membros da equipe;
• comunicação entre partes interessadas;
• gerenciamento de mudanças organizacionais;
• política interna e externa;
•questões culturais e fatores de exclusividade da organização; e
• quaisquer outros fatores que podem afetar o desempenho do projeto
(KEELLING; BRANCO, 2018, p.223).
A perseverança, persistência, autoconfiança, decisão, empatia e assertividade,

com certeza são alguns dos atributos que agregam na carreira de um bom gerente
de projeto. Nas atividades envolvendo um projeto, os gerentes e líderes devem ser
competentes em todos os aspectos que envolvem o seu trabalho, de forma a atender
às necessidades do projeto e da atividade que está sendo proposta, das pessoas que
irão realizar as tarefas e do sucesso de todos os que fazem parte da equipe. Não é
uma tarefa tão fácil, pois exige flexibilidade, influência, liderança e controle a partir
de qualquer ponto na estrutura da equipe na qual o comportamento do gerente se
mostre eficaz.
ANOTE ISSO
A perseverança, persistência, autoconfiança, decisão, empatia e assertividade, com

certeza são alguns dos atributos que agregam na carreira de um bom gerente de
projeto.
4.1 Competências em Gestão de Projetos
Competência é uma palavra que vem do latim “competere”, que quando decomposta
significa, “com” – conjunto e “petere” – esforço, ou seja, podemos dizer que a palavra
competência significa “esforço conjunto”. A competência também pode ser entendida
como: saber agir, responsável e validado. Assim, esta palavra implica em mobilizar,
integrar, transmitir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valores
econômicos para a organização e valores sociais aos indivíduos (CARVALHO, 2021).

GESTÃO DE PROJETOS
Pode-se atribuir vários níveis de abstração quando se fala em competências, que

segundo Carvalho (2021), são divididas em organização, equipe de projetos e indivíduos,
sendo esta chamada de competência integrada, conforme apresentado na Figura 24.
Figura 24. Fatores críticos de sucesso

Fonte: Carvalho (2021, p. 302)
No âmbito do indivíduo, podemos entender a competência por meio de três eixos

fundamentais, sendo estes: por meio das características pessoais, pela sua formação
educacional e pela experiência profissional. Esta abordagem destaca que a pessoa
considerada competente não é a que tem determinados recursos, mas que consegue
mobilizá-los oportunamente por meio de conhecimentos, capacidade cognitivas e/ou
racionais, entre outras.
Quando falamos de gestão, não é fácil, pois cada dia mais este tema tem chamado a
atenção da instituições educacionais e das comunidades de práticas das associações
e institutos que trabalham a gestão de projetos. A Figura 3 apresenta algumas das
categorias que envolvem a competência no gerenciamento de projetos.
Figura 25. Competências em gerenciamento de projetos


GESTÃO DE PROJETOS
Na literatura acadêmica são apresentadas quatro grandes categorias, conforme

apresentado na Figura 25. As terminologias, embora não estejam consolidadas, os
termos mais comuns praticados são: práticas de gerenciamento de projetos; pessoais/
comportamentais; técnicos; e contexto de negócios (estratégicas).
O PMI (2017) apresenta a visão acerca das competências, habilidades e
comportamentos esperados de um gerente de projetos por meio do Triângulo de
Talentos conforme apresentado na Figura 26. O gerenciamento técnico de projetos,
diz respeito ao domínio de gerenciamento de projetos, programas e portfólios, ou seja,
o profissional deve ter domínio no PMBoK e dos padrões de programas e do padrão
de portfólio. A liderança, diz respeito às competências, habilidades e comportamentos
que são necessários para o desenvolvimento de ações para a orientação, motivação
e liderança da equipe em direção aos objetivos de projeto e organizações. Já o
gerenciamento estratégico de projetos, compreende o conhecimento do setor e do
contexto organizacional, focando no resultado do negócio.
Figura 26. Triângulo de talentos

Ainda falando de competências, o PMI (2003) criou um modelo de desenvolvimento

de competências do gerente de projetos, chamado de Project Manager Competency
Development Framework (PMCD). O PMCD apresenta um modelo de avaliação de
competências semelhante aos modelos de maturidade, evidencia a competência-chave
do gerente de projeto. Além disso, o PMCD dá orientações para o desenvolvimento dos
gerentes de projetos, além disso, o modelo visa não só o nível de projeto, mas também
o programa e portfólio. O olho das competências, apresentado pelo Internacional Project
Management Association (IPMA) traz uma visão das competências dividida em três eixos,
sendo o primeiro o das perspectivas consiste nos elementos apresentados na Figura
27, por meio dos quais as pessoas interagem com o ambiente, compreendendo as
razões que fizeram com que as pessoas, organizações e sociedade a começar e apoiar

GESTÃO DE PROJETOS
projetos, programas ou portfólios. Já o eixo relacionado à pessoa compreende dez

competências pessoais e interpessoais, necessárias no contexto do projeto, programa
ou portfólio. Por fim, o eixo prático engloba 14 elementos que agrupam métodos,
ferramentas e técnicas utilizadas em projetos, programas e portfólios. A Figura 27
apresenta o olho das competências em gerenciamento de projetos.
Figura 27. Olho das competências

4.2 Competências Individuais em Gestão de Projetos
Ao tratar de competências em gestão de projetos, Frame (1999), apresenta três

tipos de competências no gerenciamento de projetos, sendo estas: individual, de equipe
e da empresa. A competência individual diz respeito às aptidões e habilidades dos
indivíduos para solucionar problemas. As de equipe se relacionam com a capacidade
das pessoas em resolver problemas complexos em um contexto multidisciplinar. Já
as competências da empresa lida com a capacidade de oferecer um ambiente que
viabilize o envolvimento do indivíduo e das equipes na troca de projetos de forma
eficaz. As dimensões organizacionais das competências são apresentadas no Quadro 1.

GESTÃO DE PROJETOS
Dimensões
organizacionais Noções Abrangência
da competência
São as competências que dife-
Devem estar presentes em todas as
renciam a empresa perante con-
Essenciais áreas, grupos e pessoas da organiza-
correntes e clientes e constituem
ção, embora em níveis diferenciados.
a razão de sua sobrevivência.
São as competências específi-
cas a cada uma das áreas vitais Estão presentes entre os grupos e pes-
Funcionais
da empresa (vender, produzir, soas de cada área.
conceber, por exemplo).
Apesar da dimensão individual, podem
São as competências indivi- exercer importante influência no desen-
Individuais duais e compreendem as com- volvimento das competências dos gru-
petências gerenciais. pos ou até mesmo da organização. É o
caso das competências organizacionais.
Quadro 1. Dimensões organizacionais da competência
Segundo Carvalho (2021), alguns questionamentos podem ser feitos para avaliar as
competências de todas as partes interessadas no desenvolvimento de um projeto. No
que diz respeito às competências individuais podem ser feitos alguns questionamentos,
tais como:
- Nossos profissionais estão fazendo o melhor trabalho possível?
- Eles estão qualificados?
Já sobre as competências da equipe, os questionamentos podem ser:
- Estamos trabalhando com uma equipe de alta performance com toda a eficiência?
- A equipe nos incentiva a produzir soluções mais rápidas, baratas e melhores que
levem à satisfação dos clientes?
Sobre a competência organizacional as questões a serem feitas podem ser:
- A organização oferece um ambiente que promova o incentivo na condução de
projetos de forma eficaz?
O estudo da profissão de gerente de projeto já vem de longa data. Diversos autores
tem a preocupação com a clareza dos papéis e responsabilidades deste profissional
pelo fato de não haver planos de cargos e nem tampouco carreira nas empresas.
O código de ética de um gerente de projeto é composto de quatro artigos, que tem
como preâmbulo:
[...] no exercício da profissão, aos gerentes de projetos afetam
a qualidade de vida de todas as pessoas em nossa sociedade.
Portanto, é fundamental que eles conduzam seu trabalho de maneira
ética a fim de ganharem e manterem a confiança dos membros da
equipe, colegas, empregados, empregadores, clientes e do público
(CARVALHO, 2021, p. 308).
GESTÃO DE PROJETOS
As habilidades gerenciais foram estudadas por diversos autores e estes identificaram

dentre outras, a comunicação, motivação, entendimento de conflitos, capacidade de
resolução, negociação etc. Carvalho (2021) apresenta as dez habilidades identificadas
por Kerzner (1992), e as oito habilidades identificadas por Sthub (1994), conforme
apresentado nos Quadros 2 e 3 respectivamente.
Habilidade Características
1. Construção de equipes Capacidade em formar e gerenciar equipes de trabalho.
2. Liderança Capacidade de influenciar a equipe e os stakeholders do projeto.
3. Resolução de conflito Capacidade em identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto.
4. Competência técnica Capacidade em coordenar as ações técnicas do projeto.
5. Planejamento Capacidade em elaborar planos e executá-los.
Capacidade em estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do pro-
6. Organização
jeto.
7. Empreendedorismo Capacidade em gerar e gerenciar negócios para o projeto.
8. Administração Capacidade em desenvolver técnicas de controle, orçamento etc.
Capacidade em gerenciar as interfaces com os stakeholders –
9. Suporte gerencial
principalmente, com a alta administração.
Capacidade em estabelecer recursos necessários às várias fases do
10. Alocação de recursos
projeto.
Quadro 2- Dez habilidades do gerente de projeto
Habilidades Características
1. Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.
2. Administrador do cronograma Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.
Capacidade em negociar com as várias entidades que partici-
3. Negociador
pam do projeto.
4. Técnico Capacidade em definir o objetivo e escopo do projeto.
5. Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação.
Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com
6. Relação com cliente
clientes.
Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo
7. Relação humana
conflitos e estimulando as pessoas.
Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de
8. Orçamento
desembolso do projeto.
Quadro 3. Oito habilidades do gerente de projeto
Os dois autores, tanto Kerzner quanto Sthub, apresentam o gerente de projeto

que se preocupa com as habilidades técnicas e estão fortemente envolvidos com os
aspectos gerenciais. Assim, suas interações não ficam presas às equipes de projeto, se

GESTÃO DE PROJETOS
estendendo também aos gerentes funcionais, clientes, fornecedores, alta administração,

principalmente por meio do projeto, entre outras partes interessadas.
A interconexão com os patrocinadores deve proporcionar um ambiente que possibilite
ao gerente de projeto atingir os resultados esperados. As competências do patrocinador
do projeto irão variar de acordo com a traição da empresa, da natureza do projeto e
dos estilos gerenciais adotados, podendo ser estas habilidades agrupadas de acordo
com a fase do ciclo de vida do projeto. O Quadro 4 apresenta estas competências.
Fases do Ciclo de Vida Características
− assegurar que as estratégias, planos e controles do projeto

estejam estabelecidos;
− fornecer apoio para a mobilização da equipe de projeto;

Desde o início do projeto − assegurar que o projeto seja adequadamente iniciado e que as
iniciativas de trabalho em equipe sejam tomadas;
− fornecer apoio político para o projeto no nível executivo; e

− orientar o gerente do projeto conforme o necessário.
− participar nas avaliações formais e periódicas do projeto;
À medida que o projeto se − estar disponível para apoio e consultas;

desenvolve
− acompanhar os relatórios de progresso do projeto; e
− envolver-se se o projeto sair de seu curso.
− monitorar a transição projeto-operação;
Quando o projeto está che-
gando próximo ao fim − estimular um rápido encerramento do projeto; e
− assegurar a documentação das lições aprendidas.
Quadro 4. Competências do patrocinador
Como podemos ver, a gestão de projetos está ligada a várias características,

atribuições, habilidades, entre outras atribuições do gerente de projeto. Esta é a figura
que faz toda a diferença para que o projeto atinja os objetivos propostos. Assim, é
importante que se escolha bons gerentes para desenvolver um projeto, caso contrário,
este pode estar fadado ao fracasso ou até mesmo ser abortado em alguma etapa de
desenvolvimento.

GESTÃO DE PROJETOS
O tema competências em gerenciamento de projetos tem sido discutido tanto

no âmbito organizacional como no acadêmico, e o foco nas competências dos
gerentes de projetos tem sido relevante, já que essas competências vão além do
conhecimento técnico em gestão de projetos e do desempenho na execução das
atividades, podendo gerar impacto no resultado dos projetos. Para ampliar ainda
mais os seus conhecimentos sobre as competências do gerente do projeto, leia
o artigo: O impacto das competências do gerente de projetos no resultado dos
projetos: um estudo de caso em uma empresa do segmento financeiro. Disponível
em: <http://singep.org.br/3singep/resultado/151.pdf>. Acesso em: 06 de ago. de
2021.

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 5
ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
Os recursos humanos para o desenvolvimento de um projeto não é simplesmente

escolher algumas pessoas que achamos que estão aptas a se unir ao grupo, e como
se diz popularmente, “vamos mandar ver!”. Na realidade é muito mais criterioso do que
parece, pois as pessoas, além de ter domínio sobre o que será atribuído a ela, deverão ser
criteriosas e responsáveis por cada atividade respeitando a hierarquia, tanto de pessoas,
quanto das atividades a serem executadas para que os objetivos sejam alcançados de
forma eficiente e eficaz. De acordo com Kerzner (2015), durante os últimos anos, no que
diz respeito ao desenvolvimento de novas estruturas organizacionais, a administração
começou a identificar a necessidade de as empresas serem mais dinâmicas e serem
capazes de se adaptarem e se reestruturarem rapidamente ante às novas exigências
das condições ambientais. As empresas Grinnell e Apple, segundo Kerzner (2015),
descrevem cinco pontos que descrevem que a estrutura tradicional pode não ser
adequada para gerenciar um projeto. São elas:
1. A administração está satisfeita com suas habilidades técnicas,

mas os projetos não estão cumprindo prazos, custos e outros
requisitos.
2. Há um grande comprometimento em realizar o trabalho do
projeto, mas grandes flutuações sobre o quanto as especificações
de desempenho são atendidas.
3. Especialistas altamente talentosos envolvidos no projeto se
sentem explorados e mal utilizados.
4. Indivíduos ou grupos técnicos específicos constantemente culpam
uns aos outros pelo fracasso em atender às especificações ou
datas de entrega.
5. Os projetos estão no prazo e dentro das especificações, mas
os grupos e indivíduos não estão satisfeitos com a realização
(KERZNER, 2015, p. 71).
Ao olharmos para um sistema organizacional, vemos que este é formado tanto de

recursos humanos (pessoas) quanto de não humanos (máquinas, equipamentos entre

GESTÃO DE PROJETOS
outros). Deste modo é importante analisar o subsistema social e técnico todas as

vezes que houver algum tipo de mudança que sejam considerados pela organização.
Kerzner (2015, p. 72) define as organizações como sendo: “[...] grupos de pessoas que
devem coordenar suas atividades para alcançar objetivos organizacionais. A função de
coordenação exige forte comunicação e um claro entendimento dos relacionamentos e
interdependências entre as pessoas”. É importante entender que não há uma estrutura
organizacional boa ou ruim e sim estruturas adequadas ou inadequadas. Veja que um
projeto não se limita a ser desenvolvido por uma grande organização. Um projeto pode
ser desenvolvido em qualquer situação que envolva, como dito em aulas anteriores,
uma ideia, um sonho, enfim, que haja uma motivação para desenvolver algo, seja
produto, serviço, viagem entre outros.
Existem diversos tipos de modelos organizacionais para a reestruturação da
administração e a metodologia mais adequada ou correta depende das pessoas na
organização, das linhas de produto e da filosofia adotada pela administração. Se
uma organização é reestruturada de forma precária, pode fazer com que canais de
comunicação que foram construídos e estabelecidos após vários meses ou anos
de trabalho, seja rompido. Isso pode desencadear diversos transtornos para o
desenvolvimento projeto, tais como a insatisfação no trabalho e consequentemente
outros fatores motivacionais que resultarão em um completo descontentamento. De
acordo com Kerzner (2015), se a posição de uma empresa é muito sensível no que diz
respeito ao ambiente, deve haver uma preocupação maior da administração com as
atividades de controle. Uma organização que possui em seu portfólio uma quantidade
variada de produtos, onde cada um demanda certo grau de engenharia e tecnologia,
a integração pode ser primária. No entanto, em situações com grandes sindicatos
e tarefas repetitivas podem ser predominantes as relações externas, especialmente
naqueles ambientes mais fortes como os que envolvem a tecnologia e ambientes
científicos, que se deve seguir requisitos legais específicos.
Como visto, é importante que a estrutura organizacional esteja de acordo com o
tipo do que se pretende desenvolver. Assim, como dito anteriormente, é necessário
organizar não só as atividades, mas as pessoas que irão desenvolvê-las. Neste sentido,
há um processo estabelecido para esta organização. De acordo com Maximiano (2014,
p. 192), “Organizar é o processo de dividir tarefas segundo algum critério, atribuí-las a
pessoas e criar uma estrutura organizacional para coordenar os grupos que resultaram
da divisão”. No desenvolvimento de um projeto, a tarefa a ser realizada por cada pessoa
ou grupo de pessoas, dentro de uma estrutura organizacional é definida de acordo
com as responsabilidades e autoridade em relação as demais pessoas e recursos

GESTÃO DE PROJETOS
da organização. As linhas de comunicação entre as pessoas ou grupos também são

definidas pela estrutura organizacional. De acordo com Maximiano (2014, p. 192), o
processo de organização envolve os seguintes critérios:
• Responsabilidades: são as obrigações, funções, papéis,

deveres ou tarefas das pessoas ou grupos de trabalho.
• Autoridade (especificamente, autoridade formal) é o poder de
decisão investido em uma pessoa ou grupo, que possibilita
direcionar o comportamento alheio para a realização das
tarefas.
• Autoridade e responsabilidades são agrupadas em unidades
de trabalho, chamadas cargos e departamentos.
• O sistema de comunicações interliga as unidades de trabalho
para produzir esforço coordenado.
Vejamos como se desenvolve as atividades funcionais ou atividades operacionais do

projeto. Como o próprio nome descreve, as atividades funcionais são desenvolvidas de
forma regular na produção de bens e/ou serviços. Estas atividades são desenvolvidas
por uma estrutura organizacional permanente às quais podemos identificar como
departamentos ou divisões, gerências, diretorias, finanças, RH etc. Assim, uma
organização de projeto, segundo Maximiano (2014), uma organização de projeto é
temporária que é alojada dentro da organização funcional. Sendo assim, para iniciar
um projeto é necessário criar uma organização temporária que utiliza os recursos
necessários para o desenvolvimento de suas atividades das unidades funcionais, A
Figura 28, apresenta um exemplo deste tipo de organização.
Figura 28. Exemplo de estrutura funcional

Fonte: Maximiano (2014, p. 193).

GESTÃO DE PROJETOS
Como podemos observar na Figura 28, a organização temporária do projeto tem

sua própria estrutura dentro de uma estrutura funcional. Assim, é possível a alocação
simultaneamente de diversas organizações de projeto dentro da mesma estrutura.
Bem, entendemos que uma organização funcional pode abrigar várias organizações
do projeto, mas como organizar as equipes internas do projeto? Esta tarefa consiste
na definição do nível de responsabilidade e o poder de tomada de decisão de cada
membro da equipe. Quando o projeto envolve uma grande quantidade de pessoas é
necessário dividir a equipe em grupos. No caso do projeto ser pequeno, nem sempre há
a necessidade de dividir grupos, podendo ser feito pela equipe definida pela organização.
Para a divisão dos grupos é necessário escolher critérios para organizar cada equipe
de trabalho com base na missão e as características do projeto. Alguns dos fatores
que influenciam no estabelecimento dos critérios são o escopo, as atividades, o tempo
de duração do projeto, o nível ou grau de multidisciplinaridade, bem como as possíveis
ocorrências de dispersão da equipe em edifícios da mesma instalação ou em instalações
diferentes (MAXIMIANO, 2014).
ANOTE ISSO
Quando o projeto envolve uma grande quantidade de pessoas é necessário dividir a

equipe em grupos.
O principal critério para a organização de uma equipe de projeto é a Estrutura

Analítica de Projeto (EAP). Esta estrutura segue o modelo da Organizational Breakdown
Structure (OBS), que traduzido significa Estrutura Analítica da Organização. A Figura
29 apresenta um exemplo da EAP.
Figura 29. Exemplo de EAP para projeto

Fonte: Maximiano (2014, p. 194)

GESTÃO DE PROJETOS
Observe que a EAP estabelece pacotes para cada equipe, ou seja, cada equipe que
tem sob sua responsabilidade o desenvolvimento de uma determinada atividade terá
seu pacote de entrega no prazo estabelecido no cronograma do projeto. Neste caso,
dependendo do nível do projeto, poderão ser utilizados alguns critérios baseados no
planejamento do projeto, conforme apresentado a seguir.
5.1 Fases do projeto
A organização de um determinado projeto pode significar, de acordo com a sua

realização, que a cada fase concluída, a equipe é desmobilizada para dar espaço para
que a equipe da fase seguinte inicie suas atividades. Ao utilizar este critério, toda a
sequência de equipe deve estar definida no plano operacional do projeto de forma
que não haja intercorrências na passagem de um estágio para o outro. A divisão
do projeto que contempla o desenvolvimento de um determinado produto em uma
indústria, podendo ser esta divisão definida em duas grandes áreas: a de engenharia
e a de testes dos produtos. A engenharia é responsável por tudo o que envolve o
desenvolvimento do produto (desenho, material, processo, fabricação de protótipos,
entre outros), o departamento ou setor de testes de produtos é responsável por realizar
os testes necessários para a aprovação dos protótipos. A Figura 30 apresenta um
exemplo deste tipo de organização.
Figura 30. Organização por fases de produtos

Conforme podemos observar na Figura 30, cada fase do projeto é distinta e as pessoas
são agrupadas de acordo com a sequência das etapas do ciclo de vida. Em cada grupo
pode haver pessoas com especialidades técnicas similares. Por exemplo: as pessoas

GESTÃO DE PROJETOS
que estão envolvidas no projeto do produto podem ter as mesmas especialidades

do que as pessoas que testam os produtos. Assim, esta similaridades podem ser
estendidas para as demais fases do projeto (MAXIMIANO, 2014).
5.2 Organização Funcional do Projeto
Esta é provavelmente a mais antiga e comum forma estrutural de um projeto e é

caracterizada por ser focada nas especialidades das pessoas. Nesta estrutura as pessoas
são agrupadas de acordo com a função e configurada de forma hierárquica, onde os
trabalhadores são subordinados aos supervisores, que são subordinados aos gerentes,
que são subordinados ao diretor e vice-presidente, que por sua vez é subordinado ao
CEO. Neste caso, cada subordinado responde a um único líder (KEELLING; BRANCO,
2019). A Figura 31 apresenta um modelo de organização hierárquica.
Figura 31. Modelo de organização hierárquica em projeto

Fonte: Keelling e Branco (2019, p. 42).
Em um tipo de organização funcional a distribuição de tarefas e responsabilidades

dentre os membros da equipe segue o padrão de organização permanente. O
desenvolvimento de um novo produto implica no envolvimento de várias áreas
funcionais da indústria, tais como a engenharia, produção, compras entre outros. A
organização da equipe, neste caso, pode ser estabelecida internamente de forma que
a organização do projeto seja uma pequena parte da organização principal.
ANOTE ISSO
O desenvolvimento de um novo produto implica no envolvimento de várias áreas

funcionais da indústria.

GESTÃO DE PROJETOS
Assim, com este tipo de estrutura, há uma abertura para a possibilidade de negociação
entre o gerente do projeto e o responsável por cada área funcional, para que este
administre as atividades pertinentes a sua área, desde a escolha até a atribuição de
responsabilidade das pessoas selecionadas (MAXIMIANO, 2014). A Figura 32 apresenta
um modelo de organização funcional para a equipe de projeto.
Figura 32. Estrutura de organização funcional

Cavalcanti e Silveira (2016, p 30) apresentam algumas vantagens para este tipo
de organização. São elas:
• Fácil controle de custo e orçamento.
• Especialistas agrupados em departamentos podem dividir conhecimentos e
responsabilidades.
• Boa utilização de pessoal especializado.
• Flexibilidade na utilização dos recursos humanos dentro dos departamentos.
• Continuidade das disciplinas funcionais, políticas e procedimentos ao longo do
tempo.
• Linhas de responsabilidade são facilmente definidas e compreendidas;
• Bom controle sobre o pessoal, pois cada funcionário tem uma, e apenas uma,
pessoa para reportar atividades.
• Canais de comunicação são verticais e bem estabelecidos.
• Capacidade de reação rápida em demandas internas a cada departamento.

GESTÃO DE PROJETOS
5.3 Estrutura por Partes do Produto
Ao estruturarmos uma equipe temos teoricamente um retrato do escopo do projeto

de um produto. Neste tipo de estrutura, o critério organizacional é adequado para o
desenvolvimento de projetos voltados para a criação de um produto novo e de maior
complexidade, composto de partes distintas, porém que se integram umas as outras
em um sistema. Um exemplo claro para este tipo de organização é a fabricação de
automóveis. Um carro tem uma enorme quantidade de partes e subpartes que ao final
do projeto se transforma em um produto totalmente funcional. É importante destacar
que só é possível fabricar um automóvel por meio de uma equipe que é separada
da organização principal. Esta equipe é estruturada internamente e dividida em sete
equipes funcionais, de acordo com as partes do processo produtivo pertinente a cada
parte do carro, tais como prensa, carroceria, pintura, corrosão, ferramentaria, entre
outros. A Figura 33 apresenta a estrutura das partes do produto.
Figura 33. Estrutura por produtos

Fonte: Maximiano (2014, p. 197).
5.4 Estrutura Projetizada
Esta estrutura é, segundo Keelling e Branco (2019), antagônica à estrutura funcional

e o seu foco está no projeto. Nesta estrutura as pessoas são leais e defensores do
objetivo do projeto, bem como as atividades programadas para o seu desenvolvimento.
Geralmente o gerente do projeto tema a autoridade sobre os recursos disponibilizados
para a área em que ele está alocado. O gerente de projetos é ligado diretamente
ao principal executivo da empresa. A Figura 34 apresenta um exemplo de estrutura
projetizada.

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 34. Estrutura projetizada

Fonte: Keelling e Branco (2019, p. 44)
Neste tipo de organização é possível que até as funções que servem de apoio para
a organização estejam subordinadas ao gerente de projeto. O gerente neste caso tem
autonomia para solicitar os recursos de outras áreas da organização para o andamento
do projeto. A equipe, normalmente fica localizada, facilitando e potencializando as
comunicações entre os membros do projeto. No entanto, segundo Keelling e Branco
(2019), o final do projeto pode representar uma ameaça e gerar uma certa insegurança
devido não haverem outros projetos e as possibilidades de demissão.
5.5 Estrutura Matricial
Ao observarmos as estruturas apresentadas até aqui, vemos que existem fatores

positivos na estrutura funcional, porém ela não corresponde bem quando se trata
de cumprimento de prazos e orçamentos. Deste modo, analisando as estruturas
funcionais e por projetos, tem-se que algumas características podem ser aproveitadas
em uma estrutura mesclada, em que é possível manter as unidades funcionais a partir
da criação de relações horizontais que agilizam a comunicação entre elas. Neste
tipo de estrutura é possível identificar um baixo nível de formalização; multiplicidade
de comando; diversificação elevada; e comunicação horizontal, vertical e diagonal
(MENEZES, 2018). A Figura 7 apresenta um modelo de estrutura matricial.
A implementação de uma estrutura matricial, segundo Menezes (2018), não é uma
tarefa simples. Normalmente requer adaptações e um bom preparo das pessoas que
irão compor a equipe de trabalho, ou seja, não é simplesmente discursar sobre a
operação matricial, requer um esforço maior. A implantação desta estrutura deve ser
acompanhada por uma série de ações que envolvem os sistemas de comunicação,

GESTÃO DE PROJETOS
tomadas de decisões, e principalmente a preparação das pessoas para o processo de

mudanças. Quando desenhamos a organização, vemos que existem várias estruturas
entre a estrutura de partida e a estrutura matricial final, conforme podemos observar
na Figura 35 e 36 respectivamente.
Figura 35. Estrutura matricial

Fonte: Menezes (2018, p. 127)
Figura 36. Evolução da estrutura intermediária para matricial

A estrutura matricial pode ser classificada em:

Matriz funcional (fraca): quando na equiparação de poderes os gerentes funcionais
são muito mais fortes do que o gerente de projeto. Os resultados do projeto neste tipo
de matriz são prejudicados devido às resistências impostas pelas áreas funcionais.

GESTÃO DE PROJETOS
Matriz projetos (forte): normalmente advém de uma estrutura de projetos. Neste

caso, o gerente de projetos tem um poder ou autoridade maior do que os gerentes
funcionais da organização. Neste caso, os resultados do projeto são facilitados.
Matriz balanceada: é chamada matriz pura, pois nela é estabelecido o equilíbrio dos
poderes no desenvolvimento do projeto. Neste caso, de acordo com Menezes (2018,
p. 128), considera-se uma matriz pura quando:
• Os gerentes do projeto e os gerentes funcionais têm o mesmo nível hierárquico
e graus de autoridade semelhantes, embora em áreas diferentes.
• Todos os gerentes de projeto indisciplinares somente gerenciam projetos, não
ocupando cargos funcionais.
• A comunicação entre o gerente do projeto e a equipe técnica (especialistas) é
sempre direta, sem passar pelos gerentes funcionais.
Para o bom funcionamento de uma estrutura matricial é necessário ter entendimento

dos respectivos papéis das pessoas. O patrocinador tem um papel estratégico, pois
embora não tenha envolvimento direto, é o que irá romper as barreiras, mantendo
sempre a visão de longo prazo sobre o projeto. Já o gerente do projeto é quem deve
fazer com que o projeto aconteça, mantendo permanentemente o contato com o seu
desenvolvimento dia a dia. Além disso, o gerente do projeto é o que irá ligar o projeto
a administração da empresa e os clientes. O gerente funcional, por sua vez, é o que
aloca os recursos ao projeto por meio do relacionamento mais próximo com projeto
intermediado pelos especialistas ou sua própria alocação ao projeto. É responsabilidade
dos gerentes funcionais o estabelecimento e manutenção da qualidade dos trabalhos
e das melhores práticas em sua especialidade (MENEZES, 2018).
ANOTE ISSO
O patrocinador tem um papel estratégico, pois embora não tenha envolvimento

direto, é o que irá romper as barreiras, mantendo sempre a visão de longo prazo
sobre o projeto.
5.5.1 Matriz de responsabilidade
Falamos até aqui de estruturas organizacionais de projetos. No entanto, como

estabelecer a divisão das tarefas ou do trabalho e as responsabilidades das equipes? A
matriz de responsabilidade é a resposta para esta questão. Trata-se de uma ferramenta
GESTÃO DE PROJETOS
ou instrumento simples e que é muito utilizada nas empresas que trabalham com
projetos. Esta matriz é utilizada para dividir o trabalho e alocá-lo às pessoas que
participam do projeto, fazendo com que a relação das tarefas com cada pessoa seja
explícita. De um modo simples, a matriz de responsabilidade, embora não consiga
resolver os conflitos na interface do projeto, direciona as pessoas sobre os seus
compromissos com as atividades do projeto. Um exemplo dado por Menezes (2018),
Legenda: GP – Gerente do Projeto; GF – Gerente Funcional; AA – Alta Administração; X – É consultado; 0 – Executa; # -Toma decisão.
Figura 37. Exemplo de matriz de responsabilidades

Fonte: adaptado de Menezes (2018, p. 131)
Podemos observar na Figura 37 que há uma forma simples de estabelecer as

responsabilidades dos envolvidos no desenvolvimento de um projeto. A vantagem
aqui é que qualquer pessoa que buscar informações sobre quem responde sobre uma
determinada atividade, consegue identifica-la facilmente neste tipo de organização
(MENEZES, 2018).
Vimos nesta aula, o quanto é importante desenvolver um projeto com base em uma
organização. Além disso, vimos quais são algumas das formas de organização de
projetos e as influências de cada uma dentro do desenvolvimento das atividades do
projeto, tais como a hierarquia e responsabilidade de cada pessoa dentro do contexto
organizacional.

GESTÃO DE PROJETOS
As indústrias estão constantemente aprimorando suas práticas de desenvolver

as atividades relacionadas às pessoas, produtos, clientes, entre outros. O
desenvolvimento de projetos não é diferente. As estruturas organizacionais são
muito importantes e fundamentais para o bom desenvolvimento dos projetos,
e quando estas estruturas estão bem estabelecidas podem fazer uma grande
diferença no gerenciamento de um projeto. Para aprofundar seus conhecimentos,
leia o artigo: Estudo de caso na indústria automotiva: as estruturas organizacionais
como um diferencial no gerenciamento de projetos. Disponível em: <https://www.
aedb.br/seget/arquivos/artigos15/42122501.pdf>. Acesso em: 10 de ago. de 2021.

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 6
INICIANDO O PROJETO
Após tratarmos de alguns conceitos sobre planejamento, responsabilidades,

estruturas, entre outros assuntos, vamos falar um pouco sobre a proposta inicial de
um projeto. De acordo com Keelling e Branco (2018, p. 89), a proposta inicial de um
projeto tem quatro finalidades. São elas:
1. introduzir o conceito (ambiente, necessidades estratégicas e
propostas de solução);
2. identificar, analisar e testar as reações dos potenciais

interessados;
3. obter apoio; e
4. estabelecer uma base para avaliação da viabilidade.
O objetivo principal da proposta inicial é vender o conceito do projeto e atrair os

apoiadores. Neste caso, é importante que, ao apresentar a proposta, as principais partes
interessadas já tenham sido identificadas e as suas expectativas mapeadas. Como
requisitos iniciais, as partes interessadas expõem as suas expectativas, necessidades
e exigências, sendo estes requisitos o que definirão o desempenho e funcionalidades
do produto, bem como alguns dos aspectos que envolvem o desenvolvimento do
projeto. De acordo com Keelling e Branco (2018), bons requisitos devem ser:
• Claros: o requisito deve representar somente o que é necessário, ser conciso e
simples, evitando frases complexas que podem gerar dúvidas.
• Relevantes: os requisitos devem apresentar as necessidades reais. Neste
caso, para avaliar se um requisito é relevante para o projeto, deve-se avaliar as
consequências pelo seu não cumprimento. Não havendo problemas, há uma
grande possibilidade de o mesmo não ser relevante.
• Mensuráveis: os requisitos devem ser verificados e validados e em algum
momento do projeto de acordo com a métrica estabelecida para cada um
deles. Neste caso, deve ser evitado métricas subjetivas que não estabeleça
uma informação que possa ser mensurada.

GESTÃO DE PROJETOS
• Alcançáveis: os requisitos devem ser tecnicamente, economicamente e

temporariamente viáveis, respeitando as restrições do projeto, sendo elas
arbitrárias ou legais. Não se pode, neste caso, encaminhar necessidades ou
solicitações que vão contra a ética e a legislação vigentes onde o projeto será
executado.
A partir destas definições dos requisitos é importante que se defina o objetivo do

projeto. Estes objetivos devem definir a estrutura e apontar a meta da organização
quanto à aplicação dos esforços. Assim como os requisitos, o objetivo do projeto deve
ser claro e específico. Um objetivo definido de forma adequada deve incluir: tema;
ponto de partida (situação inicial); resultado-alvo (situação na conclusão); resultado
de qualidade (padrões e/ou ingredientes essenciais do resultado; data ou prazo de
início; e definição de data para conclusão) (KEELLING; BRANCO, 2018).
Após o lançamento da ideia, ainda que provisório, é necessário que seja feito um
estudo de viabilidade para o projeto, pois esta, além de ser uma atividade de extrema
relevância é exigida pelas partes interessadas, pois é extremamente imprudente
assumir qualquer projeto sem que haja um estudo adequado de viabilidade. Este
estudo tem o objetivo de investigar a possibilidade, formas de alcançar os objetivos,
opções estratégicas e metodológicas e irá tentar prever os prováveis resultados, riscos
e consequências de cada curso de ação. Trata-se, portanto, do reconhecimento de toda
a área proposta do projeto. Em um projeto de grande porte, o estudo de viabilidade
deve apresentar um quadro equilibrado que incorpore todos os aspectos possíveis de
interesse, isto é: dados existentes, escopo, objetivos, premissas, esboço de estratégia,
análise do ambiente do projeto (tais como ambientais internos ou externos), análise
financeira (base do projeto), avaliação do retorno sobre o investimento e esforço,
avaliação inicial dos riscos, fontes de apoio do projeto, avaliação tecnológica, avaliação
dos impactos ambientais e sociológico, estrutura gerencial e administração do projeto,
e por fim, recursos do projeto (KEELLING; BRANCO, 2018).
6.1 Termo de Abertura
Um projeto, para que exista, é necessário que haja um termo de abertura oficialmente
autorizado, portanto, somente após a aprovação deste termo é que o projeto pode
ser iniciado. Este é um documento que contém a descrição minuciosa e de alto nível

GESTÃO DE PROJETOS
do projeto e seus objetivos, e em alguns casos, pode apresentar uma visão geral
do business case, além das restrições e premissas importantes. O aspecto mais
importante do termo de abertura é que este documento confere ao gerente o projeto
a autoridade para gastar dinheiro e utilizar os recursos da organização para realizar
o projeto. Normalmente, todas as partes interessadas no projeto assinam o termo de
abertura, entre eles os clientes, patrocinadores gerentes seniores, bem como o gerente
do projeto. É importante destacar que um termo de abertura não é utilizado como
forma de gerenciar as mudanças no projeto. Caso haja alterações de grande impacto
no projeto e estas alterações tornarem o termo de abertura obsoleto ou desatualizado
deverá ser elaborado um novo termo. Caso o gerente do projeto sinta a necessidade
de atualizar o termo de abertura, este é um indício de que o projeto está obsoleto e
talvez seja necessário um novo termo (KANABAR; WARBURTON, 2012).
ANOTE ISSO
O aspecto mais importante do termo de abertura é que este documento confere

ao gerente o projeto a autoridade para gastar dinheiro e utilizar os recursos da
organização para realizar o projeto.
6.2 Escopo
Um projeto necessariamente precisa ter metas que sejam alcançáveis e bem definidas,
bem como um bom plano para que se alcance os objetivos propostos. Conforme já
citado, um projeto só é iniciado após a aprovação do termo de abertura, e após esta
aprovação, a tarefa mais importante para o gerente do projeto é a criação do escopo.
O escopo é o documento onde são definidos todos os produtos, serviços e resultados
a serem fornecidos na execução do projeto, por meio da declaração do escopo, sendo
este o documento mais importante para o projeto (KANABAR; WARBURTON, 2012).
Keelling e Branco (2018, p. 143), definem o escopo como sendo: “[...] o trabalho que deve
ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características
e funções especificadas”. De acordo com Menezes (2018), para o estabelecimento
do escopo é necessário fazer um detalhamento dos requisitos necessários durante o
planejamento do projeto. Vejamos um exemplo de alguns passos a serem seguidos
para o detalhamento do escopo.

GESTÃO DE PROJETOS
O escopo do projeto, segundo Kanabar e Warburton (2012), precisa ser completo

e preciso, pois, nele estão definidas as expectativas de todas os stakeholders,
principalmente, do cliente. Portanto, é extremamente importante definir o escopo do
projeto com um alto nível de detalhamento que forneça a clareza das atividades a
serem desenvolvidas para todos os envolvidos e facilidade para as negociações e
aprovação do projeto e sua execução junto ao cliente (KEELLING; BRANCO, 2018).
Equívocos ou omissões no escopo são erros muito comuns na gestão de projetos,
sendo estes considerados os mais caros para corrigir. Algumas ferramentas advindas
da qualidade podem ajudar neste sentido, neste caso o 5W2H é uma boa opção durante
o desenvolvimento do escopo (KANABAR; WARBURTON, 2012).
Figura 38. Passos para o detalhamento do escopo

Há diversas razões importantes para que as atividades estejam centradas no escopo.

A primeira é o fato de que na literatura voltada à gestão de projetos apresenta como
a maior e mais frequente causa de falha de um projeto é o escopo mal elaborado
e a segunda, a definição no escopo de somente e apenas o que deve ser entregue.
Segundo Kanabar e Warburton (2012).
Para a definição do escopo do projeto, segundo Cavalcanti e Silveira (2016), os
requisitos são o ponto de partida para a elaboração do escopo do projeto, pois são
eles que caracterizam o produto final. É importante ressaltar que o um projeto pode
ser desenvolvido para serviços ou processos e também tem requisitos associados a

GESTÃO DE PROJETOS
eles. Os requisitos para o produto fazem a mesma função que as restrições fazem
para o projeto, e as declarações destes requisitos não devem fazer sugestões ou
implicar em soluções técnicas específicas para que sejam atendidos, mas somente
para garantir o desempenho ou característica desejada. A Figura 39 apresenta um
fluxo para a definição do escopo do projeto.
Figura 39. Fluxo de definição do escopo do projeto

Fonte: Cavalcanti e Silveira (2016, p. 57).
Segundo Cavalcanti e Silveira (2016), o gerente de projeto deve estar atento quanto
à quantidade de requisitos considerados não essenciais para o projeto. Portanto, é
importante que o gerente do projeto faça uma sondagem com o cliente quanto ao
nível de prioridade estabelecido para cada um dos requisitos e assim auxiliá-lo na
identificação do que realmente agrega valor para os seus objetivos. Nesta ação, a
classificação dos requisitos envolve, segundo Cavalcanti e Silveira (2016, p.58):
• Requisitos obrigatórios (“tem que ter”), que representam as
funcionalidades fundamentais, cuja ausência caracteriza o
não cumprimento do escopo ou da qualidade esperada, e, por
conseguinte, o fracasso do projeto.
• Requisitos necessários (“deve ter” ou “importante ter”), que podem
ser implementados após os obrigatórios serem concluídos.
• Requisitos desejáveis (“seria bom ter”), que ficam numa fila para
implementação se houver tempo e recursos, ou ficam para ser
implementados em um futuro projeto de aperfeiçoamento ou
continuidade de desenvolvimento do produto.
No levantamento e classificação dos requisitos, o gerente do projeto deve ser

cuidadoso e ter em mente que as informações podem vir de diversas fontes, entre

GESTÃO DE PROJETOS
elas: usuários diretos e indiretos; pesquisa de mercado e entrevistas; patrocinador e

cliente do projeto; gerente de departamento ou produtos relacionados, entre outros.
Há diversos caminhos para realizar a coleta dos requisitos, sendo o mais comum
o envolvimento das principais partes interessadas. O processo de coleta pode ser
realizado por meio de entrevistas, discussão e simulações que levem à elaboração
de uma lista de requisitos que sejam compreendidos e aceitos pela maioria. Para os
casos em que os requisitos apresentem um maior grau de complexidade, as técnicas
de diagramação podem auxiliar na explicitação do mesmo, tais como o fluxograma
(Figura 40) ou a técnica de casos de uso (Figura 41), conforme apresentado a seguir.
Figura 40. Técnica de casos de uso

Fonte: Cavalcanti e Silveira (2016, p. 60).
ANOTE ISSO
Há diversos caminhos para realizar a coleta dos requisitos, sendo o mais comum o
envolvimento das principais partes interessadas.

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 41. Fluxograma de processo

Fonte: Cavalcanti e Silveira (2016, p. 61)
Bem, tratamos dos requisitos das partes interessadas, que servem como base
para a elaboração do escopo. A seguir, vamos entender quais são os elementos que
fazem parte do escopo.
Uma questão importante a ser considerada na definição do escopo é a especificação
e o controle do que será e do que não será incluído no projeto. No início de um projeto,
o escopo não contém muitos detalhes, porém, há um nível de detalhamento maior ao
passo que as características do projeto vão sendo refinadas. Assim, entende-se que
há uma evolução do escopo durante a evolução do projeto e uma parte importante
da gestão de projeto a ser destacada é a administração destas evoluções. É comum
clientes, usuários e até mesmo as pessoas que trabalham diretamente no projeto
tentarem acrescentar requisitos ao escopo por acharem que podem ser boas. Assim,
o gerente do deve estar alerta e atento quanto a isso e focar na definição de escopo
acordada no início do projeto para que assim possa refiná-lo. É no documento de
escopo que se pode consultar antes de tomar uma decisão no projeto. Portanto, ele
deve descrever claramente os limites do projeto e assim facilitar, tanto para o gerente
quanto para os membros da equipe, a identificação de todas as tarefas que devem
ser completadas. Kanabar e Warburton (2012) apresentam a descrição dos aspectos
de um projeto contidos no escopo, conforme iremos ver com detalhes a seguir.

GESTÃO DE PROJETOS
6.2.1 Descrição
Este é o ponto central do escopo, pois é aqui que são estabelecidos os requisitos
do projeto. A descrição do produto ou serviço proporciona o entendimento das
características do projeto, bem como deixa claro a meta final. Esta clareza garante a
compreensão comum do produto ou processo final por todas as partes interessadas.
Para cada requisito do cliente é importante que se faça a seguinte pergunta: Como este
requisito será testado? Se não houver resposta para esta pergunta, entende-se que,
muito provavelmente a descrição do requisito é muito vaga. O mesmo ocorre com o
teste do requisito, pois, se o resultado do teste for muito complicado, provavelmente
haja um excesso no requisito, sendo necessário alguma simplificação para adequá-lo.
6.2.2 Justificativa ou oportunidade
A justificativa descreve a necessidade de negócios identificada quando o projeto

é selecionado e autorizado. Ela proporciona uma referência para avaliar as escolhas
necessárias a serem feitas ao passo que se implementa o projeto. Um exemplo para
a justificativa ou oportunidade é a desatualização da rede interna estiver fazendo com
que a organização perca negócios devido ao avanço tecnológico. Neste caso, pode
ser autorizado um projeto para que a rede seja atualizada. Imagine que o requisito de
atualização da rede aumente em 50% na eficiência operacionais. Esta meta percentual
de aumento deve ser monitorada e medida em relação aos custos associados à
atualização durante o projeto. O gerente do projeto deve realizar medições constantes
para avaliar os níveis de eficiência atuais e compará-los com as melhorias de eficiência
definidas no escopo. O monitoramento contínuo das necessidades de negócios do
projeto e sua justificativa é fundamental, pois, caso contrário, pode ser que se torne
obsoleto antes de conclui-lo.
6.2.3 Metas e objetivos
Os critérios que precisam ser cumpridos para conclusão do projeto com sucesso
são definidos por meio das metas e objetivos. Os objetivos precisam estar bem claros
para todas as partes interessadas e isso é para todo e qualquer tipo de projeto, se
não forem claros, as interpretações podem ser diferentes com relação às metas. Para

GESTÃO DE PROJETOS
garantir a clareza dos objetivos é necessário assegurar que eles sejam específicos,
mensuráveis, atribuíveis, realistas e relacionados ao tempo. Outra questão importante
é que os objetivos do projeto devem estar de acordo com a missão da organização,
assim como as políticas e procedimentos estabelecidas por ela.
6.2.4 Entregas
Este termo é comumente utilizado em gestão de projetos, pois dá enfoque aos

produtos. Focar nos produtos ajuda na definição dos limites do projeto e a manter a
equipe centrada na meta. Um produto é considerado como sendo uma entrega, ou
seja, uma capacidade tangível do projeto e, normalmente, está sujeita à aprovação
do cliente. Não deve haver em uma entrega algo de que seja ambíguo, ou seja, a
conclusão deve ser muito clara. Deve haver uma correta avaliação do projeto, medindo
a conclusão das entregas em relação ao que foi planejado. Portanto, as entregas são
componentes fundamentais do escopo, sendo estas entregas intermediárias (etapas
do desenvolvimento do projeto, documento detalhado e completo do escopo) e finais
(produto). A entrega de um documento identificando a interface do usuário para um
novo software é considerado como uma entrega intermediária, enquanto que a entrega
do software propriamente dito é considerado uma entrega final. Para que se mostre
como será concluído o trabalho do projeto, todas as entregas devem ser definidas
de forma que os produtos e/ou serviços tangíveis e verificáveis, onde, as entregas
tangíveis são os produtos físicos que pode ser reconhecido quando os vê e que possam
ser verificados quanto aos padrões estabelecidos. As descrições de entregas finais,
quando detalhadas, possibilitam a identificação das características necessárias dos
produtos e servem como base para a definição dos custos, cronograma e materiais,
além de esclarecerem as metas.
6.2.5 Marco
Este é um evento importante no ciclo de vida de um projeto e um dos marcos mais

importantes é a data de conclusão do projeto inteiro. Alguns outros marcos podem
ser considerados típicos, tais como as datas de conclusão de entregas intermediárias,
de aceitação para certificação e testes, datas de revisões de projeto e reuniões com
os clientes.

GESTÃO DE PROJETOS
6.2.6 Premissas
As premissas são fatores considerados verdadeiros e devem ser expressas de

forma clara e monitoradas durante o desenvolvimento do projeto. É importante que os
gerentes de projetos compreendam que as premissas sempre irão envolver algum tipo
de risco e como elas afetam o projeto quando são apresentadas. Elas podem incluir
diversas questões, tais como condições técnicas, questões envolvendo o cronograma
ou até mesmo eventos externos. Uma premissa técnica, por exemplo, pode ser um
requisito do cliente para que seja utilizado um hardware ou máquina específica para
a realização de uma determinada tarefa. Assim, o gerente do projeto deve definir
as premissas para tal requisito, tais como a capacidade do dispositivo processar
um número necessário de transações, data de entrega entre outros. As premissas
de cronograma podem incluir as datas de entrega, enquanto que as premissas de
custos ou de financiamento podem significar a inclusão de restrições de crédito ou
a disponibilidade de capital.
6.2.7 limites e restrições
Limites e restrições, como o próprio nome sugere, são fatores que irão delimitar
um certo nível de opções para o projeto, tais como requisitos de desempenho como
cumprir com a legislação ambiental ou metas para reciclar os resíduos oriundos do
processo utilizado para a realização do projeto. Podemos dizer que cláusulas contratuais,
limitações de orçamentos e prazos, assim como as disposições jurídicas, contábeis
e recursos humanos são incluídos no que se refere a limites e restrições. Restrições
técnicas são normalmente decididas ou negociadas durante o desenvolvimento do
escopo. Já as cláusulas contratuais são normalmente incluídas na Declaração do
Trabalho (DT). Existe uma grande quantidade de restrições que podem estar presentes
ou geradas em um projeto, tais como a imposição de uma data para a sua conclusão,
já uma restrição de recursos poderia ser atribuída à disponibilidade de pessoal ou
recursos materiais; uma restrição de orçamento poderia comprometer a disponibilidade
de fundos. São muitas as restrições encontradas nos padrões industriais, tais como os
códigos de construção, regulamentações ambientais e padrões do American National
Standards Institute (ANSI), sendo estas normalmente não são incluídas no escopo,
porém são incorporadas por meio de referências. Ou seja, todas as vezes que um

GESTÃO DE PROJETOS
documento é citado no escopo do projeto, todas as suas condições são aplicáveis ao

projeto. Quando existe uma restrição que envolva o tempo ou o custo, uma análise de
trade-off (escolha) pode ser feita para determinar uma solução viável para o problema,
podendo ser a contratação de um consultor para acelerar o cronograma, no entanto isso
irá gerar um custo a mais no projeto. É importante examinar as premissas envolvidas
de forma críticas e determinar quais as escolhas terão mais impactos positivos e ao
menor ou os menores efeitos colaterais indesejáveis.
6.2.8 Declaração do Trabalho (DT)
Esta declaração é o que define quem fará o que e quando fará. Portanto, é uma
declaração de todos os produtos e serviços que serão fornecidos ao final do projeto.
Quanto à declaração do trabalho é possível sobrepô-la ao escopo do projeto, pois o
escopo define o que deverá ser feito enquanto que a declaração do trabalho define
as tarefas a serem executadas.
6.2.9 Interface com o cliente
O cliente precisa assinar o escopo. Com isso o gerente do projeto garante que o
cliente concordou com o que deve ser entregue ao final do projeto. Além disso, o
escopo ou a declaração do trabalho devem definir a interface com o cliente, no que
diz respeito às revisões necessárias, relatórios regulares do progresso e os critérios
de aceitação. Vemos que o escopo é composto de requisitos (o quê), design (como),
DT (quem e quando) e do contrato jurídico. Todos os estes documentos definem o
projeto e a forma como será desenvolvido. No escopo há também as justificativas de
negócios e as estratégias da empresa, restrições e premissas, critérios de aceitação e
os requisitos de aprovação. Também estão inclusos os riscos, cronograma, estimativas
de custos e limites de financiamentos, além dos critérios de controle de mudanças.
Assim, é de extrema importância a interface com o cliente e o cronograma de revisões,
por meio de reuniões mensais.
A distribuição das informações pode ser feita de várias maneiras, no entanto, devem
estar completas e incluídas em algum lugar dentro do projeto.
Vimos nesta aula a importância de algumas atividades relacionadas ao início do
projeto. Aprendemos que um projeto não pode ser iniciado sem que haja um termo

GESTÃO DE PROJETOS
de aprovação do projeto assinado por todas as partes interessadas liberando o

desenvolvimento do mesmo. Também aprendemos a importância do desenvolvimento
do escopo e os requisitos necessários para fazer com que os objetivos do projeto
sejam todos alcançados satisfatoriamente.
É recorrente, no mercado da construção civil, somente iniciar a concepção dos

projetos após a liberação do empreendedor em se construir o empreendimento.
Isso resulta na prática de projetos e obra acontecendo concomitantemente,
resultando prazos reduzidos, que muitas vezes nem existem, para o planejamento
de todo o processo. Para aprimorar ainda mais os seus conhecimentos, leia o
artigo: Falhas na gestão de escopo em projetos: um estudo de caso do impacto de
uma obra sem projeto. Disponível em: <https://www15.fgv.br/network/tcchandler.
axd?tccid=8888>. Acesso em: 11 de ago. de 2021.

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 7
ESTRUTURA ANALÍTICA
DO PROJETO (EAP)
Fonte: encurtador.com.br/rFJX6
Um projeto pode ter diversos tamanhos e complexidade e para facilitar o trabalho

de gerenciamento das suas etapas/fases é necessário que se utilize ferramentas ou
metodologias para que os objetivos sejam alcançados satisfatoriamente. A organização
o que se deve entregar, os prazos, as pessoas responsáveis para cada uma das etapas,
entre outros, são imprescindíveis para o andamento do projeto, pois é por meio desta
organização que se ganha tempo em ações futuras durante o seu desenvolvimento.
Imagine um projeto sem uma análise prévia das atividades estabelecidas no escopo!
Com certeza seria uma grande desordem, pois um dos princípios de qualquer atividade
que realizamos, seja no trabalho, no esporte, no planejamento de uma viagem etc., é
a organização e a análise do que deve ser feito, para obter sucesso no que se propõe
a fazer. Nesta aula, veremos como é o desenvolvimento de uma Estrutura Analítica
do Projeto (EAP).
Segundo o PMI (2017, p. 156), o EAP é definido como: “o processo de decompor
as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis. O principal benefício desse processo é que ele fornece uma visão
estruturada do que deve ser entregue”. Tradicionalmente, segundo Keeling e Branco
(2018), a EAP é utilizada para representar graficamente o escopo em reuniões preditivas

GESTÃO DE PROJETOS
de um projeto. De acordo com Kanabar e Warburton (2012), o escopo. Neste caso, a

função de uma EAP é fazer a divisão do projeto em pacotes de entregas e facilitar o
seu gerenciamento. O esforço para o desenvolvimento inicia-se com a entrega principal
e vai sendo decomposta em entregas de pacotes menores até que os trabalhos sejam
detalhados em um nível apropriado para que se possa realizar o planejamento e as
estimativas do projeto.
O EAP, de acordo com Keeling e Branco (2018), não busca encadear as atividades e
assim para desenvolvê-lo não é preciso respeitar necessariamente uma escala temporal,
assim, fica a critério da organização estabelecê-la ou não. Neste caso, as preocupações
com as questões que envolvem tempo de desenvolvimento e o sequenciamento das
mesmas são tratadas pela gestão de tempo do projeto, sendo esta, outra questão
que será tratada em uma aula específica sobre o assunto. A Figura 42 apresenta uma
EAP simplificada da construção de uma casa.
Figura 42. Exemplo de EAP

Fonte: Keelling e Branco (2018, p. 146).

GESTÃO DE PROJETOS
De acordo com Kanabar e Warburton (2012), uma estrutura EAP tende a crescer
muito rápido e, neste caso, é melhor dividi-la em subárvores e apresentá-las de forma
separada. Construir uma EAP em uma única folha não é uma tarefa fácil, no entanto
é uma maneira excelente de para comunicar os níveis mais altos do projeto para
clientes, gerência e demais partes interessadas.
ANOTE ISSO
[...] a função de uma EAP é fazer a divisão do projeto em pacotes de entregas e

facilitar o seu gerenciamento.
Ao utilizar a EAP é necessário que a equipe de projeto ou a pessoa responsável

por cada pacote de trabalho definam todas as atividades específicas que necessitam
ser realizadas na produção do produto final ou sua entrega. As atividades consomem
um determinado tempo e não exige necessariamente o esforço das pessoas, como
o tempo que leva para secar uma estrutura de concreto na construção de uma laje.
Este processo pode levar dias e não exige esforço algum de pessoas.
Como visto na Figura 42 a estrutura da EAP é formada por quadros. Cada quadro
é chamado de “atividade” e cada uma delas deve ser definida por meio de “verbos”.
Branco et al. (2016) tratam sobre a construção de um jardim, onde, a primeira forma
inclui um verbo para comunicar uma informação importante. Assim, acrescentar o
verbo projetar informa a ação de desenhar o jardim, bem como, nessa atividade, o
jardim não vai ser cavado ou plantado. No caso em que projetar, cavar e plantar o
jardim, estas informações seriam explícitas. Desta forma, podemos afirmar que os
verbos são imprescindíveis para fazer a comunicação de forma clara e precisa para
que a atividade seja completada.
As formas de apresentação podem ser fragmentadas e esquematizadas de forma
combinada, tornando-se assim uma ferramenta efetiva de comunicação. Uma das
formas de apresentação da EAP é apresentar graficamente os níveis mais altos e, de
acordo com que vai sendo decomposta. Os níveis mais baixos podem ser apresentados
em um esquema numerado, sendo mais adequado para as apresentações técnicas
de cada etapa. Ao contrário da Figura 42, que apresenta um esquema no formato
de uma “árvore”, vejamos no Quadro 5 um modelo de EAP em formato de esquema.

GESTÃO DE PROJETOS
1.0 Construir casa

1.1. Planejar aprovações
1.2. Projetar jardim
1.3. Erguer casa
1.3.1 Estabelecer fundações
1.3.2 Erigir estrutura
1.3.3 Instalar telhado
1.4 Fazer instalações
1.4.1 Instalar
1.4.1.1 Instalar encanamentos
1.4.1.2 Instalar fiação
1.4.1.3 Instalar caldeira
1.4.1.4 Instalar canos de aquecimento
1.4.2 Decorar
1.4.2.1 Pintar cômodos
1.4.2.2 Colocar papel de parede nos cômodos
1.4.2.3 Fazer acabamentos
1.4.3 Comprar peças
1.5 Construir garagem
1.6 Gestão do projeto
1.6.1 Revisões do cliente
1.6.2 Aprovações do cliente
Quadro 5. Formato de esquema de um EAP.
Fonte: com Kanabar e Warburton (2012, p. 55).
Para entender a EAP e o seu funcionamento é preciso entender como funciona o

nível de decomposição das tarefas. Ao observarmos o Quadro 5, identificamos que a
decisão para a EAP é o planejamento das aprovações não precisava ser mais dividido.
Fica claro que nem todas as atividades precisam ser detalhadas, como pode ser
observado na atividade 1.5, em que ficou definido que seria realizada a construção da
garagem em uma etapa futura do projeto. Já a tarefa 1.3 “erguer a casa” é uma tarefa
que exige um esforço maior nas atividades de comunicação com o cliente para tratar
dos detalhes exatos conforme previsto neste ponto do desenvolvimento do projeto.
A Figura 43 e a Figura 44 apresentam respectivamente um EAP para controlar
o escopo contendo as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas. A Figura 43

GESTÃO DE PROJETOS
apresenta o EAP na forma de blocos e a Figura 44 apresenta um diagrama de fluxo

para o controle do escopo.
Figura 43. EAP para controle do escopo

Fonte: PMI (2017, p. 167)
Figura 44. Diagrama de fluxo para controle do escopo

Fonte: PMI (2017, p. 168)

GESTÃO DE PROJETOS
De acordo com Kanabar e Warburton (2012), é importante que todos os membros

da equipe sejam incluídos ao se desenvolver uma EAP. Além disso, é importante saber
que serão necessárias diversas iterações antes de chegar a um acordo.
Segundo Branco et al. (2016), deve haver uma coerência plena entre o que é
apresentado em uma EAP e o que está contido na declaração do escopo do projeto.
Outra forma de elaboração da EAP é a elaboração de uma ficha constando as seguintes
informações.
- código identificador da entrega;
- descrição do trabalho;
- premissas e restrições associadas;
- organização responsável pelo pacote;
- recursos necessários;
- estimativas de recursos;
- requisitos associados;
- critérios de aceitação;
- referências técnicas;
- informações sobre acordos (BRANCO et al., 2016).
É recomendado que se faça uma pesquisa na organização se já existe algum padrão

utilizado que se assemelhe a EAP de forma que possam ser reutilizados.
O complemento da declaração de escopo do projeto, de acordo com Branco et al.
(2016), é a EAP e o seu dicionário.
Observe que sempre associamos a EAP ao escopo do projeto, no entanto há de
criar um escopo e um dicionário para uma EAP, assunto que veremos a partir de agora.
Dividir o escopo em atividades cada vez menores é um processo criativo e não é
possível realizar este processo de forma automatizada. Escolher bons subsistemas
é muito difícil, porém, ajuda a perceber que este processo de dividir o escopo é uma
decisão de design e as pessoas podem ou não ser bons designers.
ANOTE ISSO
Dividir o escopo em atividades cada vez menores é um processo criativo e não é

possível realizar este processo de forma automatizada.
Para que se possa definir o escopo do projeto, com certeza conta-se com o auxílio
de especialistas em cada área de abrangência do projeto e a multidisciplinaridade na
hora de definir o escopo é imprescindível para seu sucesso. Um escopo que é definido

GESTÃO DE PROJETOS
exclusivamente pelo gerente do projeto ou por uma equipe pequena poderá ter uma
visão parcial, além de tender ao trabalho que deve ser desenvolvido e que terá como
consequência um projeto problemático e poderá fracassar. Deste modo, a primeira
ação a ser tomada é a de estabelecer uma equipe que irá ajudar a definir o escopo do
trabalho. Para isso é necessário avaliar as áreas de conhecimento necessárias para
desenvolver o projeto e defina juntamente com as partes interessadas quais serão
as pessoas que irão participar da atividade de mapeamento e definição do escopo.
Após a escolha da equipe, comunique toda equipe o termo de abertura, explique que
irão colaborar com o projeto e esteja disponível para tirar dúvidas e responder aos
possíveis questionamentos que porventura possam aparecer. Deverão ser realizadas
reuniões estruturadas como oficinas e devem ser mediadas pelo gerente do projeto.
Nestes casos, segundo Branco et al. (2016), é recomendado que estejam disponíveis
as ferramentas de comunicação visual, tais como um quadro branco, flipchart, notas
adesivas, folhas em branco são muito importantes para o alinhamento da equipe a
no esclarecimento do que precisa ser definido. Estando a estrutura disponível, deve-
se deixar que os próprios membros participem ativamente das reuniões e que eles
mesmos desenhem. Assim, ainda é recomendado que os membros, ao passo que vão
desenhando, sejam orientados a fazer registros dos principais pontos da reunião, tais
como definições, decisões específicas sobre os aspectos do projeto, novas premissas,
restrições e exclusões que surgirem, entre outras observações que se fizer necessário.
Além de todos os recursos já citados anteriormente, outra boa prática é a utilização
de notas adesivas para montar a EAP, conforme apresentado de forma ilustrativa na
Figura 45.
Figura 45. Ferramentas visuais da EAP


GESTÃO DE PROJETOS
Recomenda-se que as reuniões ocorram sempre no mesmo local, para que se

desmonte tudo o que já foi criado. Estas salas são comumente chamadas de “sala
de guerra”, pois todas as informações pertinentes ao projeto permanecem fixadas nas
paredes para que a equipe e as partes interessadas possam visualizar as informações
e identificar a situação do projeto. No entanto, caso não seja possível manter a sala,
o ideal é que as informações sejam construídas nas folhas de flipchart ou de outro
tipo de papel que permita armazená-las em local apropriado para serem utilizados
posteriormente em outro local. Ao final de cada reunião, é importante que as informações
anotadas pela equipe sejam repassadas de forma que possam ser registradas. Este
registro deve ser feito em formato eletrônico e deve conter também as informações
do andamento do projeto. Após a realização do registro, as informações devem ser
repassadas para todas as pessoas envolvidas. O gerente do projeto deve pedir para
que cada especialista avance em informação na sua área de atuação e apresente estes
avanços nas reuniões seguintes. Para registrar as informações, segundo Branco et al.
(2016), utiliza-se três documentos de gestão do escopo já apresentados.
- Declaração do escopo;
- Estrutura analítica do projeto - EAP;
- Dicionário da EAP.
Decompor as entregas do projeto em entregas ou pacotes menores tem muitas

vantagens, que segundo Kanabar e Warburton (2012, p. 59), são:
• As estimativas de custo, tempo e recursos são muito mais
precisas.
• Entregas menores são mais administráveis, porque é mais fácil
entender o seu progresso. Entregas pequenas são mais precisas,
o que resulta em menos mudanças depois que o projeto começa.
• Cada entrega do projeto pode ser atribuída a um ou dois membros
da equipe, o que resulta em melhora da prestação de contas.
• O gerente do projeto pode avaliar o desempenho medindo a
conclusão das entregas menores.
• O controle do projeto é mais fácil, uma vez que se está lidando
com partes menores do projeto total.

GESTÃO DE PROJETOS
As entregas devem ser precisas e fáceis de entender. Assim, uma estrutura de

projeto é uma parte importante de um projeto, que de acordo com Kanabar e Warburton
(2012, p. 60), são devidas as seguintes razões:
• Finaliza o escopo de um projeto.
• Qualquer trabalho não listado na EAP está fora do escopo do
projeto.
• É o material primário para os processos de rede, cronograma e
orçamento.
• Afeta a precisão das estimativas de custo e prazo, que dependem
diretamente da qualidade da EAP.
• Permite a atribuição de responsabilidades pelo trabalho a
membros específicos da equipe.
• Permite a monitoração do progresso do projeto como um todo,
uma vez que cada entrega é uma unidade de trabalho mensurável.
• Permite que o gerente controle tempo, custo e desempenho ao
longo de todo o projeto.
• Estabelece a base para procedimentos de informes de status de
valor agregado.
Os pacotes de trabalho, conforme já visto, dividem o escopo do projeto em partes

menores, fazendo com que se tornem mais detalhadas e fáceis de gerenciar. Em uma
EAP existe três níveis de entregas:
• Entregas de alto nível: dão uma visão geral do projeto, ou seja, são resumos dos
pacotes que antecedem os pacotes de trabalho subsequentes. As entregas de
resumo são importantes devido fazerem a comunicação das entregas de alto
nível do projeto para as partes interessadas.
• Entregas de nível médio: são aquelas que contêm as contas de controle utilizadas
na administração financeira do projeto.
• Entregas de nível baixo: são referentes aos pacotes administráveis que podem
ser planejadas, orçadas, programadas por meio de cronogramas, executadas
e controladas em uma EAP.
Cada pacote, de acordo com Kanabar e Warburton (2012), é descrito em um

documento chamado de dicionário da EAP. Normalmente, inclui todas as seções
consideradas relevantes do escopo e da DT, resultando em uma lista de atividades a
serem desenvolvidas. Neste sentido o pacote de trabalho detalha as entregas definidas
e o cronograma estabelecido para sua produção. Outras informações importantes
poderiam incluir: os responsáveis, os custos e o cronograma, as informações contratuais
aplicáveis ao projeto, e outra referência técnica que podem ser aplicadas.

GESTÃO DE PROJETOS
Quando há um conjunto de pacotes de trabalho completo, este proporciona

ao gerente uma base sólida para estimar e planejar o projeto. Ao passo que este
vai avançando, seu progresso possibilita a avaliação pela conclusão das entregas
associadas a cada pacote de trabalho. Se um pacote não é entregue no prazo, ou seja,
no tempo estabelecido, há uma probabilidade de um pacote menor estar atrasado
igualmente. Caso o pacote muito grande poderia ter problemas sem que o gerente
de projeto tivesse conhecimento dele. Assim, quando se tem um pacote menor, é
mais fácil de identificar a necessidade de ações corretivas para manter o projeto no
caminho (KANABAR; WARBURTON, 2012).
ANOTE ISSO
Quando há um conjunto de pacotes de trabalho completo, este proporciona ao

gerente uma base sólida para estimar e planejar o projeto.
Outra questão importante a ser tratada com relação aos pacotes de trabalho, é o seu
tamanho. Um dos problemas que se observa no desenvolvimento de projetos é que os
pacotes de trabalho se tornam grandes demais, acabam sendo difíceis de controlar.
Se são um pouco mais administráveis, demandam mais tempo do que o planejado
para serem concluídos. Porém, existem diretrizes que auxiliam na manutenção de
um tamanho de pacote que seja adequado para o projeto e que permite que seja
administrado eficientemente e que irá ser completado no tempo planejado. Uma prática
comum é garantir que o pacote de trabalho não demore mais do que o tempo entre
os relatórios de status. Isso pode ser identificado em reuniões semanais realizadas
para avaliar os pacotes de trabalho. Por exemplo: imagine que no planejamento do
escopo, foram definidos pacotes de trabalho semanais. Portanto, entende-se que
os pacotes devem ser completados e entregues semanalmente, se passar de uma
semana para ser completado, este atraso irá indicar problemas no seu desenvolvimento,
gerando assim uma ação corretiva para avaliar o problema. De acordo com Kanabar
e Warburton (2012), os pacotes devem ser fáceis de acompanhar e fáceis de atribuir
responsabilidades. Caso não seja assim, o pacote de trabalho pode ser grande demais
ou não há uma definição clara de entrega.
Uma outra forma de avaliar o tamanho dos pacotes de trabalho é avaliar se eles
estão totalmente decompostos. Para essa tarefa, Kanabar e Warburton (2012, p. 63)
apresentam algumas características que devem ser observadas.

GESTÃO DE PROJETOS
• A qualquer momento, o gerente do projeto deve ser capaz de

obter uma estimativa correta de quando a entrega foi (ou será́)
completada.
• A entrega deve ter critérios claramente definidos de início e fim.
• O fim de uma entrega representa uma realização física, que é o
produto ou serviço.
• O gerente do projeto deve ser capaz de desenvolver estimativas
de custo e tempo confiáveis para cada pacote de trabalho.
• Cada pacote de trabalho deve ser independente, de modo que,
quando o trabalho tiver começado, ele possa prosseguir sem
insumos adicionais ou sem ser interrompido.
• Depois que um pacote de trabalho é encerrado, qualquer trabalho
adicional relacionado requer um novo pacote.
Veja que estabelecer um determinado nível de controle não é uma tarefa tão simples
quanto parece. O estabelecimento de uma EAP para as fases de desenvolvimento de
um projeto, requer atenção e qualidade técnica das pessoas que compõe a equipe e
principalmente, um bom planejamento e organização das tarefas.
Como visto nesta aula, os componentes que formam a EAP auxiliam as partes
interessadas em visualizar e comunicar as entregas do projeto. Ao definir o produto
pode-se monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes
de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho (work packages).
Estes sim é que deverão ser decompostos em atividades. Para aprofundar ainda
mais seus conhecimentos sobre o assunto, leia o artigo: Aplicação da técnica de
Estrutura Analítica de projeto para o subprojeto do Catálogo de Sites da Biblioteca
Virtual em Saúde: Enfermagem. Disponível em: <https://www.scielo.br/j/reben/a/
YTTWgqQRNmNDT4MDvpKFMdb/?lang=pt>. Acesso em 13 de ago. de 2021.

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 8
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO
Fonte: encurtador.com.br/gFS68
Você já pensou no quanto a comunicação é importante em todas as áreas de nossa

vida? Utilizamos a comunicação, de uma forma ou de outra desde que nascemos
e assim vamos evoluindo de um simples choro, enquanto bebês, para indicar que
estamos com problemas até a utilização de termos e técnicas para nos fazer entender
sobre um determinado assunto. Em um projeto, a comunicação não é diferente, pois é
necessário que todas as pessoas envolvidas tenham pleno entendimento de todas as
ações necessárias para que o projeto alcance seus objetivos, seja produto, processo,
serviço, entre outros.
De acordo com Kanabar e Warburton (2012), a comunicação se refere a deixar
todos os clientes do que está ocorrendo no projeto durante todas as fases de
desenvolvimento. Para a gestão da comunicação é necessário que os gerentes
mantenham os patrocinadores, membros da equipe, administração, entre outras partes
sobre o status do projeto, ao mesmo tempo em que fazem a avaliação constante de

GESTÃO DE PROJETOS
onde o projeto se encontra e para onde está indo. Em aulas anteriores vimos alguns
exemplos de comunicação, tais como: o termo de abertura do projeto, a declaração
do escopo, o planejamento, entre outros.
As atividades que envolvem a gestão da comunicação buscam estabelecer a
administração das partes interessadas, fazer a distribuição das informações do projeto
no tempo certo, motivar as equipes de trabalho, bem como resolver os possíveis
conflitos que possam surgir. A gestão da comunicação é de responsabilidade do gerente
do projeto e tem, além de outras, a tarefa de determinar qual o tipo de informação
deve ser comunicado, incluindo o nível de detalhamento e a frequência com que deve
ocorrer (KANABAR; WARBURTON, 2012).
De acordo com Molinari (2010, p. 115), o conceito de comunicação vem do latim
“communicare”, que significa tornar comum, partilhar, repartir, associar, trocar opiniões,
conferenciar. Ou seja, comunicação implica na participação, na troca de mensagens,
em emissão ou recebimento de informações.
Assim, um processo de comunicação, impreterivelmente deve ter um emissor e um
receptor, onde esta ação deve ser feita de forma clara, tanto pela pessoa que emite a
mensagem, quanto para a pessoa ou equipe que irá receber a mensagem.
Todos os modelos de comunicações envolvem o seguinte: emissor,

receptor, mensagem e meio. O emissor é a pessoa que envia a
mensagem para o receptor. O receptor é quem recebe a mensagem.
Estas são codificadas e decodificadas usando um dispositivo
ou tecnologia antes de viajarem pelo meio, que é o caminho da
mensagem, como e-mail ou telefone. As partes envolvidas na
comunicação precisam confirmar que compreendem a mensagem
que está sendo enviada (KANABAR; WARBURTON, 2012, p. 117).
Fonte: encurtador.com.br/xzJU3

GESTÃO DE PROJETOS
ANOTE ISSO
Comunicação implica na participação, na troca de mensagens, em emissão ou

recebimento de informações.
Se este processo for deficiente é praticamente certo que ocorrerão falhas no

processo. No gerenciamento de um projeto, segundo Molinari (2010), existe um alto
índice de atritos, frustrações e ineficiência nas relações de trabalho devido à falta de
comunicação. As dúvidas nas questões que envolvem uma solicitação de mudanças,
falhas na interpretação de um determinado requisito, ou até mesmo uma data acordada
que não foi cumprida, são resultantes de uma comunicação ineficiente. Para tornar a
comunicação eficiente no desenvolvimento de um projeto é preciso estabelecer um
plano de comunicação.
De acordo com Gido et al. (2020), um plano de comunicação possibilita a geração

e distribuição dos documentos entre os interessados, além de identificar diversos
documentos e os responsáveis pela geração, distribuição, bem como as pessoas
que deverão recebê-los. Segundo Larson e Gray (2016), o plano de comunicação faz
o mapeamento do fluxo de informação de todos os interessados, tornando-o parte
integral do plano geral do projeto. O propósito é expressar o que, quem, como e
quando as informações serão transmitidas aos envolvidos no projeto de forma que
cronogramas, questões e itens de ação possam ser acompanhados. Algumas questões
centrais são abordadas para o planejamento da comunicação. De acordo com Larson
e Gray (2016, p. 98), as questões são:
• Quais informações precisam ser coletadas e quando?

• Quem receberá as informações?
• Quais métodos serão usados para reunir e armazenar
informações?
• Quais são os limites (se houver) para quem tem acesso a certos
tipos de informação?
• Quando as informações serão comunicadas?
• Como as informações serão comunicadas?

GESTÃO DE PROJETOS
O desenvolvimento de um plano de comunicação que possibilite responder esses

questionamentos, normalmente envolve as seguintes questões:
1. Análise das partes interessadas: esta análise busca identificar os grupos-alvo, dos
quais, considerados típicos, estão os clientes, patrocinadores, equipe, escritório
do projeto ou qualquer outra pessoa, área ou setor que necessita de informações
para poderem tomar decisões ou contribuir com o andamento do projeto. Neste
caso, uma ferramenta simples para fazer uma análise inicial das necessidades das
principais partes interessadas no projeto é apresentada na Figura 46.
Figura 46. Mapa de poder / interesse

Fonte: Larson e Gray (2016, p. 100)
Vemos na Figura 46 que há uma influência dos interesses e do poder da

partes interessadas em como e o que é comunicado, sendo que algumas destas
influências podem, devido o poder que tem, bloquear ou otimizar o projeto. Ao
identificar as partes interessadas e priorizá-las no mapa de poder/interesse, é
possível planejar o tipo e a frequência das comunicações necessárias.
2. Necessidades de informação: diz respeito às quais informações são pertinentes

para aquelas pessoas que contribuem com o progresso do projeto. Neste caso,
as necessidades são supridas por meio de pesquisa com as partes interessadas
sobre quais informações elas precisam e quando estas informações precisam
estar disponíveis. Um exemplo é a alta gerência que precisa de informações
de como está o andamento do projeto. Os membros da equipe necessitam ver
cronogramas, listas de atividades, entre outras informações. Normalmente, as
informações mais solicitadas são: relatórios de status; mudanças de escopo;
decisões de revisão; entre outros.
3. Fontes de informação: ao identificar as necessidades de informação, a próxima

etapa é determinar quem são as fontes para satisfazê-la, ou seja, onde a
informação está localizada e como esta será coletada.

GESTÃO DE PROJETOS
4. Modos de disseminação: reuniões tradicionais realizadas para avaliar o status,

nos dias atuais, estão sendo substituídas por ferramentas de comunicação mais
avançadas, tais como e-mail, teleconferências, entre uma quantidade variedade de
outros sistemas que proporcionam o compartilhamento de bases de dados para
fazer com que as informações sejam disseminadas a todas as partes interessadas.
Esta disseminação pode ser feita por meio de software de gerenciamento de projetos
que se encarrega de alimentar site disponibilizado via internet, proporcionando o
acesso imediato às informações por várias pessoas. É importante destacar que, ainda
que muitas das informações de projeto sejam disponibilizadas por meio eletrônico,
alguns documentos são necessários na forma física (impressa), como forma de
backup para muitas mudanças de projeto e itens de ação.
5. Responsabilidade e cronologia: esta é uma ação que determina quem irá enviar a
informação. Em alguns casos, a responsabilidade de envio é do gerente do projeto
ou do escritório o projeto. Neste caso, deve ser estabelecido um cronograma
contendo a frequência adequada para a distribuição das informações. Um
exemplo de plano de comunicação é apresentado no Quadro 6.
Quais Método de
Público-alvo Quando? Fornecedor
informações comunicação
Relatório de Gerência sênior e gerente E-mail e cópia Escritório de

Bimensal
marcos do projeto física projeto
Relatórios e
E-mail e cópia Gerente do pro-
pautas de status Equipe e cliente Semanal
física jeto
do projeto
Relatórios de Gerente do projeto e Registrador da

Semanal E-mail
status da equipe escritório de projeto equipe
Relatório de Registrador da
Equipe e cliente Semanal E-mail
questões equipe
Relatórios de Quando neces- Reunião e Gerente do

Equipe e cliente
escalonamento sário cópia física projeto
Desempenho de Gerente do
Equipe e cliente Bimensal Reunião
terceirização projeto
Escritório do projeto,
Solicitações de gerência sênior, cliente, A qualquer mo- E-mail e cópia Departamento de
mudança aceitas estafe e gerente do mento física design
projeto
Decisões de Relatório de Grupo de
Gerência sênior e gerente Conforme for
barreira de reunião por supervisão ou
do projeto preciso
supervisão e-mail escritório de projeto
Quadro 6. Plano de comunicação de projeto.

GESTÃO DE PROJETOS
No exemplo apresentado no Quadro 6, as vantagens de se estabelecer um plano de

comunicação é que, ao invés de responder às solicitações de informações, controla-
se elas. Isso faz com que confusões e interrupções desnecessárias sejam reduzidas,
além de possibilitar mais autonomia aos gerentes de projetos. Assim, é importante
que juntamente com o início de um projeto as informações importantes estejam
contempladas com um bom planejamento para as ações de comunicação.
Molinari (2010, p.116) faz dois questionamentos importantes: Qual é a efetiva
importância da comunicação no ambiente de projetos? A comunicação é um desafio
para o Gerente de Projetos?
Quanto à efetividade, a comunicação é o catalizador que acelera os processos internos
entre todas as equipes do projeto, facilitando itens como a solução de problemas,
conflitos e tomadas de decisão mais ágeis. A comunicação também proporciona
a união de uma equipe proporcionando um alto desempenho. Mensagens claras
são enviadas, recebidas e interpretadas com maior acuracidade. Assim, de acordo
com Molinari (2016), uma comunicação adequada, quando implementada, oferece
diversos benefícios, por outro lado, pode causar grandes transtornos com resultados
devastadores ao se utilizar uma abordagem errada ou em excesso.
No que diz respeito ao desafio para o gerente de projeto, para alguns o processo de
comunicação é algo natural. No entanto, a confiança e a não adoção de um preparação
mais elaborada, pode trazer prejuízos para o projeto. Assim, por mais que o gerente tenha
uma grande experiência em gestão de projetos, não é aconselhável que negligencie ou
despreze os problemas gerados por não haver uma comunicação adequada. É válido
lembrar que existem pessoas que se comunicam muito bem, outras nem tanto, ou
ainda aquelas pessoas que não conseguem se fazer entender devido às dificuldades
de se comunicar. Um simples e-mail não recebido devido à ocorrência de problemas
de infraestrutura pode conter informações imprescindíveis para o desenvolvimento
de uma atividade em um determinado momento específico, e este não chegou. Este
é um problema muito simples de resolver com um processo de comunicação, pois o
simples fato da pessoa que enviou o e-mail pegar o telefone e ligar para a pessoa que
deve receber para perguntar se o e-mail chegou, é uma das formas de evitar falhas.
ANOTE ISSO
A confiança e a não adoção de um preparação mais elaborada, pode trazer

prejuízos para o projeto.

GESTÃO DE PROJETOS
Segundo Kanabar e Warburton (2012, p. 117), existem filtros de ambos os lados,

tanto do emissor quanto do receptor de uma mensagem que podem atrapalhar a
comunicação. Estes filtros são:
• Linguagem, material técnico, falta de canais de comunicação
claros, separação física, conflitos de personalidade, cultura,
semântica e conteúdo da mensagem (pode estar misturada a
segundas intenções).
• Ambiente: parâmetros psicológicos e sociológicos,
comportamentos emocionais disfuncionais, diferentes níveis de
instrução.
• Autoridade/reputação.
• Ideias prontas; ter uma filosofia autocumprível ou pressuposições
infundadas.
• Consideração histórica: o modo como uma tarefa sempre foi feita.
Algumas barreiras de comunicação nos modelos já estabelecidos ainda são presentes,

tais como murmúrio, longa distância, estática, atitudes negativas, ruído, preocupações,
jogos de poder, retenção de informações, gerenciamento por memorandos, hostilidades,
entre outros.
O fato é que um planejamento de comunicação em um projeto, tem o objetivo de
promover a integração entre todos os envolvidos com o próprio projeto em qualquer
nível, e assim, evitar a propagação das ideias e conceitos equivocados no que diz
respeito às atividades e resultados, bem como estabelecer uma periodicidade estável
em que um documento é enviado e/ou recebido. Molinari (2010, p. 116) destaca alguns
dos benefícios relacionados ao planejamento da comunicação.
• Padronização das mensagens utilizadas para acompanhamento
do projeto, para a tomada de decisões e para a motivação/
posicionamento dos envolvidos.
• Garantir o fluxo livre para comunicação em qualquer direção e
sentido dentro da área de abrangência do projeto.
• Incentivar a troca de ideias e garantir o feedback.
• Aumentar a integração da equipe, maximizando a cooperação
e a participação.
• Gerar reportes periódicos sobre a situação do projeto, facilitando
a tomada de decisão e o controle de mudanças.
• Diminuir o nível de tensão e ansiedade causado pelas incertezas
advindas da desinformação.
O processo de comunicação pode ser complexo em projetos de grande porte. O

cálculo para estabelecer as linhas de comunicação ou a quantidade (N) de pessoas
envolvidas em um projeto, segundo Kanabar e Warburton (2012) é dado pela expressão
matemática: LC = N (N-1) / 2, onde:

GESTÃO DE PROJETOS
LC: Linhas de comunicação;

N: número de pessoas envolvidas.
Imagine, por exemplo, que no projeto você tenha que se comunicar com 8 pessoas.
Quantas linhas de comunicação seriam necessárias?
Substituindo os valores na fórmula, temos que:
LC = 8 (8 - 1) / 2
LC = 8 (7) / 2
LC = 56 / 2
LC = 28
De acordo com o resultado, se você tivesse que se comunicar com 8 pessoas
durante as atividades do projeto, teriam que ser abertas 28 linhas de comunicação.
Veja que se acrescentar uma pessoa à equipe, teremos que estabelecer um total de
36 linhas de comunicação, ou seja, seriam mais oito linhas a serem acrescentadas.
Esta complexidade é o que motiva os gerent1es de projeto dividirem as equipes em
grupos de três membros quando as atividades são complexas, fazendo com que
as linhas de comunicação sejam limitadas. Assim, com três pessoas na equipe, a
quantidade de linhas de comunicação se resume a somente três, tornando o processo
de comunicação muito mais fácil e eficaz.
Vejamos alguns processos-chave para a comunicação em projetos.
A primeira meta a ser alcançada, quando se fala em comunicação é compartilhar as
informações com todas as partes interessadas. Seguir os processos e comunicação irá
assegurar que este compartilhamento irá ocorrer quando necessário. Segundo Kanabar
e Warburton (2012, p. 119), são quatro os processos-chave para a comunicação.
1. Planejamento da comunicação: determinar as necessidades de informação e
comunicação do projeto.
2. Distribuição das informações: tornar as informações necessárias disponíveis
para as partes interessadas do projeto em tempo hábil e responder a solicitações
inesperadas de informações.
3. Relatório de desempenho: coletar e distribuir informações de desempenho; inclui
relatório de status, medição do progresso e previsões.
4. Administração das partes interessadas.
8.1 Gerenciamento das expectativas
Cada envolvido no projeto percebe e cria expectativas próprias a respeito do

projeto. Muitas vezes, o silencio estabelece um novo patamar para as expectativas
geradas. Neste sentido, segundo Molinari (2010), a chave para desenvolver um bom

GESTÃO DE PROJETOS
gerenciamento de expectativas é estabelecê-las de forma intencional. Este processo

é importante para o gerente de projetos pelos seguintes motivos:
Gerenciar expectativas é também importante para o Gerente de Projetos pelas
seguintes razões:
• Expectativa mal gerenciada depois de algum tempo se torna um comprometimento/
pendência do projeto.
• As expectativas do cliente são parâmetros importantes para sua percepção de
satisfação.
• Expectativas irreais são inatingíveis, comprometem a imagem do projeto.
• O que fazemos ou mesmo deixamos de fazer estabelece níveis de expectativas
(MOLINARI, 2010, p. 119).
Gerenciar as expectativas não é uma tarefa tão simples quanto parece, pois os
clientes julgam, considerando a capacidade de estabelecer e gerenciar as expectativas.
Neste sentido, tenha certeza que suas ações e palavras estejam alinhadas com a
suas intenções, ou seja, quantas vezes se diz sim quando na realidade a intenção é
dizer não.
ANOTE ISSO
Gerenciar as expectativas não é uma tarefa tão simples quanto parece, pois
os clientes julgam, considerando a capacidade de estabelecer e gerenciar as
expectativas.
Portanto, é preciso primeiramente conhecer o seu nível para que possa tomar alguma
ação posterior. Assim, Molinari (2010, p. 119), sugere sejam realizadas as seguintes
ações:
• Conduza uma análise de desvios entre as expectativas existentes e as expectativas
realistas. Com base nesse resultado, se for o caso, estabeleça um plano de ação
para trazê-las a patamares razoáveis.
• Use as premissas para estabelecer e manter expectativas realistas.
• Use o Project Charter como referência no estabelecimento de um patamar a partir
do qual o cliente e a equipe de projetos compartilhem expectativas comuns.
• Use o processo formal de gerenciamento de mudanças. Ele o auxiliará no
gerenciamento das expectativas do que será́ ou não será́ produzido, o quanto
irá custar e quanto tempo demorará para ficar pronto.
• Use as reuniões de reporte de status do projeto para realinhar expectativas. A
cada comunicação com os stakeholders o Gerente de Projetos tem a oportunidade

GESTÃO DE PROJETOS
de aferir os níveis de expectativa que existem ou que estão sendo colocados.

É a oportunidade para assegurar-se de que eles são realistas. Caso não sejam,
não perca a chance de trazê-las para níveis adequados.
• Cuidado com a “Síndrome do Milagre”, pois ele não vai acontecer.
8.2 Passos para uma comunicação
Para se fazer um gerenciamento eficaz da comunicação, Mollinari (2010), apresenta

cinco passos para auxiliar o gerente de projeto a ouvir ativamente o cliente e a sua
equipe de trabalho e assim, colocá-los em contato com as ações de desenvolvimento
de soluções que atendam os objetivos propostos no projeto. Os cinco passos são: ouvir
atentamente, pensar objetivamente, discutir abertamente, desenvolver sensibilidade,
e responder rapidamente às necessidades colocadas.
A Figura 47 e a Figura 48 apresentam respectivamente uma EAP para o gerenciamento
das expectativas das partes interessadas e o diagrama de fluxo de dados do processo
para o gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
Figura 47. EAP de Gerenciamento das expectativas das partes interessadas

Fonte: PMI (2017, p. 262)
Figura 48. Diagrama de fluxo o gerenciamento das expectativas das partes interessadas
Fonte: PMI (2017, p. 262)

GESTÃO DE PROJETOS
Os processos de comunicação são apresentados na Figura 49, Kanabar e Warburton

(2012), por meio de um fluxograma.
Figura 49. Processo de comunicação.

Fonte: Kanabar e Warburton (2012, p. 120)

GESTÃO DE PROJETOS
A comunicação desempenha um papel fundamental em todas as facetas

dos negócios. Assim, quando a organização passa a definir seus objetivos
estratégicos ela necessita ter em seu quadro pessoal indivíduos com habilidades de
comunicação. Para entender um pouco mais sobre a comunicação em projetos e
ampliar os seus conhecimentos, leia o artigo: Gestão da comunicação em projetos:
impactos no desenvolvimento da atividade empresarial. Disponível em: <https://
semanaacademica.com.br/system/files/artigos/gestao_da_comunicacao_em_
projetos_impactos_no_desenvolvimento_da_atividade_empresarial_1.pdf>. Acesso
em: 16 de ago. de 2021.

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 9
GESTÃO DA QUALIDADE
DO PROJETO
A gestão da qualidade é uma área aplicada as mais diversas atividades econômicas

e sociais. Em projetos não é diferente, pois a qualidade deve estar presente como um
requisito imprescindível na realização de todas as atividades desenvolvidas do início
ao fim do projeto (KANABAR; WARBURTON, 2012).
Mas o que é qualidade? Como é definida?
O termo qualidade pode ter muitas definições, pois as perspectivas ou a visão sobre
o significado desta palavra, com certeza é diferente entre as pessoas, pois o que é um
requisito de qualidade para uma pessoa, pode não ser para outra. Por exemplo: para
uma pessoa, a qualidade da câmera de um smartphone é um requisito de qualidade
importantíssimo, porém, para outra pessoa a câmera não é tão importante, a qualidade
está na quantidade de aplicativos nativos no smartphone.
A qualidade pode ser definida por Juran (2009, p. 521), como sendo um produto
“adequado ao uso”. Neste sentido, o que se pode entender é que a qualidade está
diretamente ligada à satisfação das pessoas que utilizam os produtos. Embora Juran
tenha definido a qualidade de uma forma sintética, ela é precisa e remete a qualidade
aos clientes. No entanto, não agrega termos de organizações internas de sistemas
administrativos (BRANCO et al., 2016). Pieracciani (1996, p. 93) afirma que: “Para
alcançar a qualidade com sucesso, precisa-se ter uma visão sistêmica e identificar
possíveis desvios dos programas a tempo de corrigi-los”. Vemos assim que há a
necessidade de planejar e criar sistemas, assim como reconhecer que haverá desvios,
sendo necessário que os gerentes estejam atentos para sanar os desvios imediatamente.
Segundo Kanabar e Warburton (2012), a qualidade não pode ser definida facilmente,
já que tem significados diferentes para as coisas e para as pessoas. A complexidade
aumenta quando, além da preocupação do gerente com a qualidade com a gestão do
projeto, tem como preocupação com a qualidade dos produtos ou serviços que estão
em andamento. Deste modo, a qualidade é definida por Kanabar e Warburton (2012, p.
178), como: “[...] a conformidade aos requisitos e a capacidade do gerente de projeto

GESTÃO DE PROJETOS
de entregar os requisitos no prazo e dentro do orçamento alocado”. Nesta definição

é possível verificar as perspectivas, tanto para o produto quanto para a gestão de
projetos, sendo estes aspectos importantes. Em projetos, a definição de qualidade,
segundo Kanabar e Warburton (2012, p. 178) pode ser dividida de duas formas:
a) Conformidade dos requisitos.
b) Capacidade do gerente de projeto de entregar os requisitos no prazo e dentro
do orçamento alocado.
De acordo com o PMI (2017), gerenciar a qualidade de um projeto, consiste na

inclusão de processos para incorporar a política da qualidade da organização em
relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos da qualidade, tanto
para o projeto quanto para os produtos de forma a atender os objetivos das partes
interessadas. O gerenciamento proporciona o suporte para às atividades de melhoria
contínua dos processos quando são realizadas em nome da organização que os
executa.
ANOTE ISSO
[...] gerenciar a qualidade de um projeto, consiste na inclusão de processos para

incorporar a política da qualidade da organização em relação ao planejamento,
gerenciamento e controle dos requisitos da qualidade, tanto para o projeto quanto
para os produtos de forma a atender os objetivos das partes interessadas.
De acordo com o PMI (2017, p. 271), os processos de gerenciamento da qualidade

envolvem três aspectos:
• “Planejar o Gerenciamento da Qualidade – O processo de
identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto
e suas entregas, e documentar como o projeto demonstrará a
conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
• Gerenciar a Qualidade – O processo de transformar o plano
de gerenciamento da qualidade em atividades da qualidade
executáveis que incorporam no projeto as políticas de
qualidade da organização.
• Controlar a Qualidade – O processo de monitorar e registrar
resultados da execução de atividades de gerenciamento
da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as
saídas do projeto sejam completas, corretas e atendam as
expectativas do cliente”.

GESTÃO DE PROJETOS
A Figura 1 apresenta uma EAP para o gerenciamento da qualidade em projetos, onde

são estabelecidas as entradas, as ferramentas técnicas e as saídas. Nesta Figura os
processos são apresentados distintos e, embora tenham suas interfaces definidas,
quando aplicados na prática, eles vão se sobrepondo e interagindo de forma a atender
os requisitos estabelecidos no desenvolvimento das atividades do projeto. Vale ressaltar
que os processos de qualidade dentro dos setores que envolvem a empresa, podem
ser diferentes.
Figura 50. Gerenciamento da qualidade em projeto

PMI (2017, p. 272).
Observe na Figura 50 que existem diversos requisitos que precisam ser trabalhados
para que se alcance os objetivos de qualidade propostos no projeto. Ao olhamos vemos
que é fundamental que haja uma organização dos requisitos a serem atendidos. No
entanto, para que o processo todo funcione é importante estabelecer o caminho a ser
percorrido dentro de princípios de inter-relação dos processos para atingir os objetivos.
A Figura 51 apresenta um esboço destas inter-relações, de acordo com o PMI (2017).

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 51. Inter-relação do processo de gerenciamento da qualidade

Fonte: PMI (2017, p. 273).
A Figura 51 apresenta uma visão geral das principais entradas e saídas ocorridas
no processo de gerenciamento da qualidade do projeto, bem como as inter-relações
desses processos.
Todas as áreas do conhecimento precisam estar atentas às questões que envolvem
a qualidade, principalmente quando esta qualidade é exigida pelo cliente. Neste caso
uma questão que precisa ser respondida é se as pessoas ou as organizações estão
interessadas em atender ou superar as expectativas dos clientes?
De acordo com Branco et al. (2016), a qualidade, seja em projeto ou produtos,
não significa a melhor qualidade, mas sim o cumprimento dos quesitos que estão
intrínsecos em seus requisitos ou nas especificações.
Gerenciar a qualidade de um projeto, como vimos é uma tarefa complexa e envolve
várias atividades. Portanto, para que se possa gerenciar, antes deve existir. Neste
caso, um bom planejamento do gerenciamento da qualidade se faz importante para
que não se percam as informações necessárias para alcançar os objetivos propostos.
9.1 Planejamento do Gerenciamento da Qualidade
O processo de identificação dos padrões ou requisitos de qualidade de um projeto e

suas entregas, bem como de documentações que expressam a forma como o projeto
irá demonstrar sua conformidade com os requisitos ou padrões de qualidade, são os
princípios do planejamento do gerenciamento da qualidade, segundo o PMI (2017).
Neste processo de planejamento, o maior benefício está no fornecimento de orientação
e direcionamento sobre a forma com que a qualidade será gerenciada e verificada

GESTÃO DE PROJETOS
ao longo de todo o desenvolvimento do ciclo de vida do projeto. Assim como no

gerenciamento da qualidade do projeto, visto anteriormente, a etapa de planejamento
da qualidade também tem entradas, ferramentas técnicas e saídas, conforme apresenta
a Figura 52, bem como um fluxo para a realização das atividades de forma a organizar
os pacotes de trabalho de acordo com as entradas, processamento e a saída das
atividades, conforme apresentado na Figura 53.
Figura 52. Planejamento do gerenciamento da qualidade

Fonte: PMI (2017, p. 277).
Figura 53. Diagrama de Luxo de dados do planejamento do gerenciamento da qualidade

Fonte: PMI (2017, p. 277).

GESTÃO DE PROJETOS
O planejamento da qualidade, segundo o PMI (2017), deve ser realizado paralelamente

aos demais processos de planejamento. As mudanças propostas nas entregas, por
exemplo, podem fazer com que seja necessário ajustar os custos ou cronogramas,
além da realização de uma análise de riscos mais detalhada quanto aos impactos
no planejamento.
A seguir, de acordo com o PMI (2017), são apresentadas cada uma das entradas,
ferramentas técnicas e saídas pertinente ao planejamento do gerenciamento da
qualidade.
9.1.1 Entradas:
9.1.1.1 Termo de abertura do projeto
Fornece a descrição detalhada do projeto e das características do produto, além

de conter os requisitos para a aprovação do projeto, objetivos mensuráveis, bem
como os critérios de sucesso relacionados que irão influenciar o gerenciamento da
qualidade do projeto.
9.1.1.2 Plano de gerenciamento do projeto
a. Plano de gerenciamento dos requisitos: fornece a abordagem que possibilita

a identificação, análise e gerência dos requisitos que serão referenciadas pelo
plano de gerenciamento e as métricas da qualidade.
b. Plano de engajamento das partes interessadas: fornece a metodologia para
documentar as necessidades e expectativas das partes interessadas, sendo
estas as responsáveis por fornecer a base para o gerenciamento da qualidade.
c. Linha de base do escopo: a EAP e as entregas de documentos na especificação
do escopo são observadas para determinar quais são os padrões de qualidade e
os objetivos adequados para o projeto, e quais entregas e processos irão passar
pela revisão da qualidade. O cumprimento de todos os critérios de aceitação
estabelecidos para o projeto, implica que as necessidades das pares interessadas
foram atendidas.

GESTÃO DE PROJETOS
9.1.1.3 Documentos do projeto
a. Registro de premissas: contém todas as premissas e restrições sobre os requisitos

da qualidade estabelecidos, bem como as conformidades com os padrões do
projeto.
b. Documentação dos requisitos: responsável por coletar os requisitos a serem
cumpridos no projeto e no produto, para que as expectativas das partes interessadas
sejam satisfeitas. Nesta documentação devem conter os requisitos da qualidade
e do projeto do produto.
c. Matriz de responsabilidade dos requisitos: vincula os requisitos do produto com
as entregas, além de ajudar na garantia de que cada requisito na documentação
seja avaliado. Esta matriz fornece uma visão geral dos testes requeridos para
verificar a qualidade dos requisitos.
d. Registro dos riscos: contém as informações sobre as ameaças e oportunidades
que podem interferir nos requisitos da qualidade.
e. Registro das partes interessadas: ajuda a identificar as partes interessadas que
têm interesse ou impacto específico na qualidade, enfatizando as necessidades
e expectativas dos clientes e patrocinador do projeto.
9.1.1.4 Fatores ambientais da empresa:
Os fatores ambientais podem influenciar no processo de planejamento a qualidade

e incluem:
• Regulamentações de órgãos governamentais;
• Normas, padrões e diretrizes específicos da área de aplicação;
• Distribuição geográfica;
• Estrutura organizacional;
• Condições de mercado;
• Condições de trabalho ou operacionais do projeto ou das suas entregas; e
• Percepções culturais
9.1.1.5 Ativos de processos organizacionais
Podem influenciar no processo de planejamento e gerenciamento da qualidade incluindo:

• Sistema de gerenciamento da qualidade organizacional, incluindo políticas,
procedimentos e diretrizes;
• Modelos de qualidade, como folhas de verificação, matriz de rastreabilidade e outros;
• Repositório de bancos de dados históricos e lições aprendidas.

GESTÃO DE PROJETOS
9.1.2 Ferramenta e técnicas:
9.1.2.1 Opinião especializada
A experiência de pessoas ou grupo de pessoas com conhecimento ou que tenham

passado por treinamento especializado deve ser consideradas na garantia, controle,
medições, melhorias, e sistemas da qualidade.
9.1.2.2 Coleta de dados
As técnicas utilizadas para coletar dados que podem ser utilizadas neste processo
incluem: benchmarking, brainstorming e entrevistas. Observe que estas ferramentas
são advindas da área de gestão da qualidade.
9.1.2.3 Análise de dados
As técnicas utilizadas para analisar os dados incluem:

• Análise de custo-benefício: é uma ferramenta de análise financeira utilizada
para estimar pontos fortes e fracos, com o objetivo de determinar a melhor
alternativa em relação aos benefícios fornecidos.
• Custo da qualidade: consiste em um ou mais custos, entre eles os custos de
prevenção, de avaliação e/ou custos de falhas (internos/externos). Estes tipos
de custos são apresentados na Figura 54.
Figura 54. Custos da qualidade

Fonte: PMI (2017, p. 283)

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9.1.2.4 Tomada de decisões
As tomadas de decisão incluem, entre outras, a análise de critérios múltiplos. Para

esta ação, uma das ferramentas utilizadas para identificar as principais questões e
alternativas é a matriz de priorização. Os critérios devem ser priorizados e analisados
antes da aplicação de todas as alternativas disponíveis, de forma a conseguir para
cada alternativa uma pontuação matemática.
9.1.2.5 Representação dos dados
As ferramentas e técnicas utilizadas para representar os dados que podem ser

utilizadas para o processo incluem:
• Fluxogramas: são conhecidos como mapas de processos, pois apresentam
a sequência de etapas e as possibilidades de ramificação existentes de um
determinado processo, transformando uma ou mais entradas em uma ou mais
saídas. Esta ferramenta pode ser útil para entender e estimar os custos da
qualidade de um processo.
• Modelos lógicos de dados: são representações visuais dos dados de uma
organização, descritos por meio de linguagem de negócios e independentes
de quaisquer tecnologias específicas. Pode ser utilizado na identificação de
possíveis problemas na integridade dos dados ou outras questões da qualidade.
• Diagramas matriciais: ajudam a identificar a intensidade das relações entre os
diferentes fatores, causas e objetivos existentes entre as linhas e colunas que
formam a matriz.
• Mapeamento mental: trata-se de um método desenvolvidos por meio de
diagramas visuais para proporcionar a identificação das informações. O método
pode ser útil para coletar os requisitos do projeto, as restrições, dependências
e relacionamentos, de forma mais rápida.
9.1.2.6 Planejamento de testes e inspeções
Neste caso, o gerente do projeto e as equipes envolvidas é quem determinam como

o produto, a entrega ou o serviço serão testados ou inspecionados para satisfazer
as expectativas e necessidades das partes interessadas. Os testes e as inspeções

GESTÃO DE PROJETOS
também buscam cumprir a meta de desempenho e a confiabilidade dos produtos.

De acordo com o PMI (2017, p. 285): “Os testes e inspeções variam conforme o setor
e podem incluir, por exemplo, testes alfa e beta em projetos de software, testes de
resistência em projetos de construção, inspeção em fabricação, e testes de campo e
ensaios não destrutivos em engenharia”.
9.1.2.7 Reuniões
As reuniões são importantes para o desenvolvimento do plano de gerenciamento

da qualidade e, além dos participantes da reunião podem estar também o gerente e o
patrocinador, membros selecionados da equipe do projeto e partes interessadas, bem
como qualquer pessoa que seja responsável por alguma atividade de gerenciamento
da qualidade do projeto, entre outros, conforme a necessidade do projeto.
9.1.3 Saídas
9.1.3.1 Plano de gerenciamento da qualidade
Trata-se de um componente que descreve como as políticas, procedimentos e

diretrizes aplicáveis vão ser implementadas para alcançar os objetivos da qualidade.
Este plano pode ser formal ou informal, detalhado ou estruturado em termos gerais,
além de ser necessário fazer uma revisão no início do projeto para que se garanta que
as decisões sejam baseadas em informações precisas. Os benefícios dessa revisão
podem incluir um foco maior na resposta de valor do projeto e nas reduções de
custos, assim como na frequência de atrasos no cronograma devido à ocorrência de
retrabalhos. No plano de gerenciamento da qualidade, podem estar inclusos, segundo
o PMI (2017, p. 286), os seguintes componentes:
• Padrões da qualidade que serão usados pelo projeto;
• Objetivos da qualidade do projeto;
• Papéis e responsabilidades da qualidade;
• Entregas do projeto e processos sujeitos a revisão da qualidade;
• Atividades de controle da qualidade e gerenciamento da qualidade
planejadas para o projeto;
• Ferramentas da qualidade que serão usadas pelo projeto; e
• Procedimentos importantes relevantes para o projeto, como lidar
com não conformidades, procedimentos para ações corretivas e
procedimentos para melhoria contínua.

GESTÃO DE PROJETOS
9.1.3.2 Métricas da qualidade
Descreve um atributo de projeto ou produto e irá verificar a conformidade com o

processo de controle da qualidade, tais como exemplo: a percentagem de tarefas
concluídas no prazo, desempenho de custos, índice de falhas, número de defeitos
diários, períodos de inatividade total/mês, entre outros.
9.1.3.3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
As atualizações de um projeto ou qualquer outra mudança necessária deve passar

por um controle de mudanças da organização por meio de um documento chamado
“solicitação de mudanças”. Este documento é o registro de que algo precisa ser mudado
no projeto e não devem ser feitas quaisquer mudanças sem antes seu preenchimento
e posterior aprovação da organização. Uma solicitação de mudanças pode incluir:
• Plano de gerenciamento dos riscos: podem requerer mudanças na abordagem
estabelecida e/ou acordada para as questões que envolvem o gerenciamento
dos riscos no projeto ao abordar o gerenciamento da qualidade. As decisões
serão registradas no plano de gerenciamento dos riscos.
• Linha de base do escopo: esta linha poderá mudar como o resultado do processo
se for necessário acrescentar atividades específicas de gerenciamento da
qualidade.
9.1.3.4 Atualizações nos documentos do projeto
Os documentos que podem ser atualizados como resultado do processo, podem

incluir, segundo o PMI (2017, p. 287):
• Registro das lições aprendidas. O registro das lições aprendidas é atualizado
com informações sobre os desafios encontrados no processo de planejamento
da qualidade. Matriz de rastreabilidade dos requisitos. Quando os requisitos da
qualidade são especificados por este processo, são registrados na matriz de
rastreabilidade dos requisitos.
• Registro dos riscos. Novos riscos identificados durante este processo são
anotados no registro dos riscos e gerenciados usando os processos de
gerenciamento de riscos.

GESTÃO DE PROJETOS
• Registro das partes interessadas. Sempre que informações adicionais sobre

partes interessadas existentes ou novas forem coletadas como resultado deste
processo, elas são registradas no registro das partes interessadas.
Vimos nesta aula alguns conceitos sobre a gestão da qualidade e o seu planejamento
em um ambiente de projeto. Vimos o quanto é importante planejar as ações para
que a qualidade seja presente no desenvolvimento do projeto. Quando de se trata de
qualidade, o assunto é muito extenso e requer muita atenção, pois a aplicação destes
conceitos de qualidade pode representar ganho de tempo e redução de custos para
o projeto. Assim, daremos continuidade neste assunto na próxima aula.
A dinâmica do mercado atual exige que as empresas tenham agilidade, eficiência

e eficácia em suas ações e estratégias, caso contrário será impossível sua
sobrevivência de forma sustentável. Nesse contexto, foram criados diversos
modelos orientativos de gestão, dentre os quais nota-se a crescente utilização
das práticas de Gestão da Qualidade e de Gestão de Projetos em prol do máximo
aproveitamento das forças produtivas das organizações. Para ampliar ainda mais
os seus conhecimentos sobre os conceitos da qualidade aplicadas à projetos, leia o
artigo:
Plano de gerenciamento da qualidade - uma proposta de instrumentalização em
gerenciamento de projetos. Disponível em: <https://www.inovarse.org/sites/default/
files/T11_0327_2168.pdf>. Acesso em 17 de ago. de 2021.

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 10
GERENCIAMENTO E
CONTROLE DA QUALIDADE
EM PROJETO – PARTE 1
Na aula anterior falamos sobre alguns conceitos sobre a gestão da qualidade

e o planejamento da qualidade em projetos. Nesta aula daremos continuidade no
assuntos, porém, trataremos das questões que envolvem o gerenciamento e o controle
da qualidade.
10.1 Gerenciamento da Qualidade
A responsabilidade por gerir a qualidade em um projeto é do gerente do projeto.

O gerenciamento da qualidade é equiparado com o gerenciamento de custos e o
gerenciamento do cronograma. A medição direta da qualidade pode estar ligada ao
departamento da qualidade da organização, porém também pode ser de responsabilidade
do gerente assistente alocado para resolver as questões da qualidade. De acordo com
Kerzner (2015), normalmente, em um projeto que se trabalha intensivamente, o apoio
ao gerenciamento é de aproximadamente 12 a 15% dos custos totais com a mão
de obra, de 3 a 5% podem ser referentes ao gerenciamento da qualidade. Assim, no
escritório do projeto, atribui-se à qualidade aproximadamente de 20 a 30% de toda a
mão de obra utilizada para o seu gerenciamento.
Kerzner (2015) destaca seis conceitos para o gerenciamento da qualidade, conside-
rando a perspectiva de um gerente de projetos. Estes conceitos devem existir para
servir de apoio a qualquer tipo de projeto. São eles:
1. Política da qualidade: documento que é criado por especialistas da qualidade

que tem o apoio total da alta direção da organização. É na política da qualidade
que se estabelece os objetivos da qualidade, os níveis de qualidade aceitável e a
responsabilidade dos membros da organização em executar a política. A criação
e o estabelecimento de uma política da qualidade elevam o nível de reputação
de uma organização, bem como na imagem da qualidade.

GESTÃO DE PROJETOS
2. Objetivos da qualidade: são parte importante da política da qualidade, pois

estabelecem os objetivos específicos e os prazos para conclusão das ações
propostas. Os objetivos devem ser escolhidos com muito cuidado para que
sejam possíveis de serem alcançados, caso contrário, podem causar frustração e
desilusão no grupo de trabalho ou até mesmo no projeto. Portanto, é importante
que se tenha em mente que os objetivos da qualidade, ao serem planejados,
devem ser alcançáveis, ter metas específicas, ser compreensível a todos os
membros da organização e devem definir prazos específicos.
3. Garantia da qualidade: este é o termo comum utilizado para representar as
atividades formais de processos gerenciais que buscam garantir que produtos
e serviços estejam de acordo com os requisitos exigidos pelos clientes. Esta
atividade tenta assegurar que as funções do escopo do projeto, os custos e o
tempo estejam totalmente integrados. Ao tratar da garantia da qualidade deve ser
levado em conta todos os requisitos legais e regulatórios pertinentes. São itens
que devem ser respeitados durante o desenvolvimento de um projeto. Assim, um
bom sistema de garantia da qualidade irá: identificar os objetivos e as normas;
será multifuncional e orientado à prevenção; planejar a coleta e a utilização dos
dados em um processo de melhoria contínua; planejar o estabelecimento e a
manutenção de medidas de desempenho e incluir as auditorias da qualidade.
4. Controle da qualidade: é o termo que envolve as atividades e técnicas aplicadas na
criação de características específicas da qualidade nos processos desenvolvidos
nas organizações. As atividades desenvolvidas no controle da qualidade incluem
o monitoramento contínuo dos processos, a identificação, eliminação das causas
de problemas, a utilização de controle estatístico para reduzir a variabilidade e
aumentar a eficiência dos processos. Veremos sobre o controle da qualidade
com maiores detalhes mais a frente. Deste modo, um bom sistema de controle
da qualidade irá: selecionar o que controlar; definir normas que forneçam a base
para decisões a respeito de possível ação corretiva; estabelecerá os métodos
de medição utilizados; comparar os resultados reais aos padrões da qualidade;
atuar para trazer processos e materiais em não conformidade de volta ao padrão
com base em informações coletadas; monitorar e calibrar os instrumentos de
medição incluirá documentação detalhada para todos os processos.
5. Auditoria da qualidade: trata-se da realização de uma avaliação independente
desenvolvida por pessoas qualificadas para assegurar a conformidade do projeto
com os requisitos de qualidade e que o mesmo está seguindo os procedimentos
e a política da qualidade estabelecidos. Uma boa auditoria deverá assegurar que:
a qualidade planejada para o projeto seja cumprida; os produtos estejam seguros
e aptos para o uso; todas as leis e regulamentos pertinentes sejam seguidos;

GESTÃO DE PROJETOS
os sistemas de coleta e distribuição de dados sejam precisos e adequados; a

ação corretiva adequada seja tomada quando necessário; e as oportunidades
de melhoria sejam identificadas.
6. Plano de programa da qualidade: é desenvolvido pelo gerente do projeto e
membros da equipe por meio da distribuição dos objetivos estabelecidos para o
projeto em forma de uma estrutura analítica. Para o planejamento do programa
de qualidade do projeto são utilizadas técnicas de diagramação semelhante a
uma árvore. As atividades são divididas em ações de níveis mais baixos até que
as ações específicas da qualidade possam ser evidenciadas. O gerente do projeto
deve assegurar que todas as ações sejam documentadas e implementadas
em uma ordem sequencial que satisfaça as necessidades e expectativas dos
clientes. Um bom plano da qualidade irá: identificar todos os clientes externos
e internos da organização; provocar o design de um processo que produz as
características desejadas pelo cliente; envolver os fornecedores no início do
processo; fazer a organização responder às novas necessidades dos clientes;
provar que o processo está funcionando e que as metas de qualidade estão
sendo cumpridas.
Gerenciar a qualidade, como vimos, envolve diversos fatores que, se não nos
atentarmos durante o desenvolvimento de um projeto, há grandes possibilidades
de não alcançarmos os objetivos propostos e nem tampouco atender os requisitos
estabelecidos pelos clientes. A qualidade é algo extremamente importante para que
tudo saia de acordo com o que foi estabelecido no planejamento do projeto.
De acordo com o PMI (2017), o gerenciamento da qualidade é traduzir o plano de
gerenciamento da qualidade em atividades executáveis envolvendo as políticas da
qualidade da organização no projeto. Os benefícios principais neste processo é o de
aumentar a probabilidade de que os objetivos da qualidade serão cumpridos, bem
como a de que os processos ineficazes e resultados de má qualidade dos processos
e produtos sejam identificados. Para controlar a qualidade são utilizados os dados e
resultados obtidos do processo, possibilitando fazer uma avaliação sobre a situação
geral da qualidade do projeto para as partes interessadas.
ANOTE ISSO
[...] o gerenciamento da qualidade é traduzir o plano de gerenciamento da qualidade

em atividades executáveis envolvendo as políticas da qualidade da organização no
projeto.

GESTÃO DE PROJETOS
De acordo com o PMI (2017, p. 288), são apresentadas as entradas, ferramentas

técnicas e as saídas, do processo de gerenciamento da qualidade. Também é
apresentado o fluxo de dados para este gerenciamento, conforme demonstrado nas
Figuras 55 e 56.
Figura 55. Gerenciamento de projeto

Fonte: PMI (2017, p. 288)
Figura 56. Fluxo de dados para o gerenciamento de projeto

Fonte: PMI (2017, p. 288)

GESTÃO DE PROJETOS
Às vezes, o gerenciamento da qualidade é dominado pelas atividades de garantia da

qualidade. Ao tratar de gerenciamento de projetos, o foco da garantia da qualidade é
voltado para os processos que são desenvolvidos no projeto. A garantia da qualidade
diz respeito à utilização dos processos do projeto de forma eficaz. Isso envolve o
atendimento e cumprimento dos padrões estabelecidos para garantir às partes
interessadas a qualidade do produto final e que estes irão satisfazer suas necessidades,
expectativas e requisitos. O gerenciamento da qualidade inclui todas as atividades que
envolvem a garantia da qualidade, bem como as referências relacionadas aos aspectos
de design do produto e a melhoria dos processos, sendo este trabalho contemplado
na estrutura de custos do projeto. De acordo com o PMI (2017, p. 290), o processo de
gerenciamento da qualidade implementa um grupo de ações e processos planejados e
sistemáticos dentro do plano de gerenciamento da qualidade do projeto auxiliando a:
• Projetar um produto otimizado e maduro, implementando

diretrizes de design específicas que abordam aspectos específicos
do produto,
• Desenvolver confiança de que uma saída futura será concluída de
uma forma que cumpra os requisitos e expectativas especificados
por meio de ferramentas e técnicas de garantia da qualidade
como auditorias da qualidade e análise de falhas,
• Confirmar que os processos da qualidade são usados e que seu
uso cumpre os objetivos da qualidade do projeto, e
• Aprimorar a eficiência e a eficácia dos processos e atividades
para alcançar resultados e desempenho melhores, e aumentar
a satisfação das partes interessadas.
O gerente do projeto, juntamente com a equipe pode utilizar o apoio do setor da

qualidade da organização, bem como outras funções organizacionais, para executar
algumas das atividades que envolvem o gerenciamento da qualidade. A análise de
falhas, o design de experimentos e os processos de melhoria, podem ser realizados
com o apoio do setor da qualidade, pois de uma forma geral, os profissionais envolvidos
nesta área têm experiência na utilização de ferramentas e técnicas voltadas para a
qualidade. De acordo com o PMI (2017), todos os envolvidos no desenvolvimento
do projeto tem papéis de gerenciamento da qualidade, embora as responsabilidades
sejam diferentes entre os grupos de trabalho. Em um projeto tradicional os níveis de
participação no gerenciamento da qualidade variam de acordo com o setor e são
atribuídas as responsabilidades a membros específicos da equipe. No entanto, quando
se desenvolve um projeto utilizando uma metodologia ágil, comum nos dias de hoje,
a responsabilidade de gerenciar a qualidade é de todos os membros da equipe ao

GESTÃO DE PROJETOS
longo do desenvolvimento do projeto. Vejamos, na Figura 57, um diagrama de fluxo

demonstrando os processos de gestão da qualidade.
Figura 57. Processo de gestão da qualidade

Fonte: Kanabar e Warburton (2012, p. 183).
Vejamos como o PMI estabelece os requisitos para as entradas, ferramentas técnicas

e saídas para o gerenciamento da qualidade em um projeto, conforme apresentado
anteriormente nas Figuras 55 e 56.

GESTÃO DE PROJETOS
10.1.1 Entradas
10.1.1.1 Plano de gerenciamento do projeto
Em um plano de gerenciamento de projeto estão inclusos, entre outros, o plano de

gerenciamento da qualidade. Este plano define o nível da qualidade do projeto e do
produto, descrevendo quais são as ações necessárias para que o nível da qualidade
seja garantido nas entregas dos resultados. Além disso, o plano de gerenciamento da
qualidade descreve as ações para as não conformidades encontradas nos produtos,
bem como qual a ação corretiva deve ser implementada.
10.1.1.2 Documentos do projeto
No que diz respeito ao gerenciamento da qualidade, os documentos podem ser

considerados como entradas, segundo o PMI (2017), incluem:
• Registro das lições atendidas: as lições que já foram aprendidas em atividades
anteriores no desenvolvimento do projeto podem ser utilizadas nas fases
posteriores, de forma a proporcionar o aumento da eficiência e a eficácia do
gerenciamento da qualidade.
• Medições de controle da qualidade: são utilizadas para fazer a análise e
avaliação na qualidade dos processos e entregas do projeto com relação aos
padrões da organização responsável pela execução do projeto ou dos requisitos
especificados. As medições realizadas para o controle da qualidade também
podem comparar os processos utilizados na criação de medidas e validar as
medidas reais de modo a determinar o nível de correção a ser realizado.
• Métricas da qualidade: são verificadas como parte do processo de controle da
qualidade. O processo de gerenciamento a qualidade utiliza estas métricas como
base para desenvolver cenários de teste para o projeto e as suas entregas, bem
como uma base para inciativas de melhoria.
• Relatório de riscos: este tipo de relatório é utilizado para identificar as fontes
de risco geral do projeto e os motivadores considerados mais importantes
de exposição ao risco geral que podem interferir os objetivos da qualidade
do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS
10.1.1.3 Ativos e processos organizacionais
Os ativos podem ter influências no processo de gerenciamento da qualidade, e

segundo o PMI (2017, p. 291), incluem:
• Sistema organizacional de gerenciamento da qualidade, incluindo
políticas, procedimentos e diretrizes;
• Modelos de qualidade, como folhas de verificação, matriz de
rastreabilidade, planos de teste, documentos de teste, e outros;
• Resultados de auditorias anteriores; e
• Repositório de lições aprendidas, com informações de projetos
similares.
Vemos que as entradas do projeto para o gerenciamento da qualidade envolvem

diversas atividades, documentos, responsabilidades e dados advindos de processos
anteriores. No entanto, é necessário que façam análises dos dados obtidos. Assim, para
desenvolver as atividades de controle da qualidade é necessário utilizar ferramentas
e técnicas que facilitem o trabalho e garantam a eficiência e eficácia dos resultados.
A seguir, são apresentadas algumas destas ferramentas e técnicas.
8.1.2 Ferramentas e técnicas
8.1.2.1 Coleta de dados
No processo de controle da qualidade, uma das ferramentas para realizar a coleta

de dado é a lista de verificação. Esta é uma ferramenta estruturada para verificar se
um determinado conjunto de etapas foi executado em um componente específico,
ou se uma lista de requisito foi cumprida. As listas de verificação podem ser simples
ou complexas, dependendo da complexidade dos requisitos e práticas adotadas no
projeto. Os critérios de aceitação incluídos na linha de base do escopo do projeto
devem ser contemplados nas listas de verificação da qualidade.
8.1.2.2 Análise de dados
As técnicas para avaliar os dados utilizadas no processo de gerenciamento da

qualidade, de acordo com o PMI (2017), incluem:

GESTÃO DE PROJETOS
• Análise de alternativas: usada para avaliar as opções identificadas com o objetivo

de selecionar as diferentes opções ou abordagens da qualidade consideradas
as mais apropriadas para a utilização.
• Análise de documentos: é a atividade desenvolvida para analisar os diversos
e diferentes documentos produzidos pelas saídas do projeto. Dentre estes
documentos estão relatórios de qualidade, de testes, de desempenho e análise
de variação. Os documentos podem evidenciar processos que estão fora de
controle, podendo colocar em risco o cumprimento dos requisitos especificados
ou das expectativas das partes interessadas.
• Análise de processos: esta atividade busca identificar as oportunidades de
melhoria nos processos, bem como faz um exame nas ocorrências de problemas,
restrições e atividades que não agrega valor ao processo.
• Análise da causa-raiz: esta é uma técnica que determinada a razão entre as
causas e efeitos de uma variação, defeito ou riscos. Também pode ser utilizada
para identificar as causas-raiz de um determinado problema ocorrido e solucioná-
lo.
8.1.2.3 Tomada de decisões
Em um projeto, as tomadas de decisão que envolvem critérios múltiplos são utilizadas

para avaliar vários critérios quando se discute alternativas que irão afetar a qualidade
do projeto ou do produto. Neste sentido, as decisões que envolvem o projeto podem
incluir a escolha entre cenários de implementação ou fornecedores diferentes. Já para
as decisões envolvendo os produtos, podem incluir vários fatores, tais como: custo
do ciclo de vida, cronogramas, satisfação das partes interessas e riscos associados
a solução de não conformidades no produto.
8.1.2.4 Representação dos dados
Para a representação dos dados em um projeto, são utilizadas várias ferramentas

da qualidade. De acordo com o PMI (2017), estas ferramentas incluem, entre outras:
• Diagramas de afinidades: estes diagramas podem organizar as potenciais causas
de defeitos em grupos e apontar as áreas que estão precisando de foco. A Figura
58 ilustra dois diagramas, agrupando fatores relacionados à PCP (Planejamento
e Controle da Produção) e manutenção.

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 58. Diagrama de afinidades

Fonte: Carpinetti (2016, p. 95)
• Diagramas de causa e efeito: também conhecida como “diagrama de Ishikawa”

ou “diagrama espinha de peixe”. Utilizada para desdobrar as causas de um
determinado problema identificado em ramos discretos, proporcionando aos
gestores do projeto identificar a causa-raiz ou o problema principal. A Figura
59 apresenta um exemplo de diagrama de causa e efeito.
Figura 59. Diagrama de causa e efeito

Fonte: Carpinetti (2016, p. 84).
• Fluxogramas: apresentam visualmente as etapas de um processo por meio de

entradas, saídas e pontos de decisão que envolvem uma determinada atividade do
projeto e/ou desenvolvimento de um produto, desenvolvimento e implementação
de documentos e registros, entre outros. A Figura 60 apresenta um exemplo
de fluxograma.

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 60. Exemplo de fluxograma de solicitação de produto

Fonte: Camargo (2018, p. 132)
• Histogramas: apesentam os resultados do número de defeitos por entrega,

como o número de vezes em que cada processo não alcançou os requisitos
de qualidade estabelecidos, ou outras representações de problemas ou defeitos
no projeto ou no produto. A Figura 61 apresenta um exemplo de histograma.
Figura 61. Exemplo de Histograma

Fonte. Carpinetti (2016, p. 89)

GESTÃO DE PROJETOS
• Diagramas matriciais: tem a função de demonstrar a força dos relacionamentos

entre fatores, causas e objetivos existentes entre linhas e colunas, em forma de
uma matriz. A Figura 8 apresenta um exemplo de diagrama de matriz.
Figura 62. Diagrama de matriz de correlação

Fonte: Carpinetti (2016, p. 100)
• Diagramas de dispersão: é um gráfico utilizado para avaliar a correlação existente

entre duas variáveis. Estes diagramas podem demonstrar o relacionamento
existente enter qualquer elemento de um processo, ambiente ou atividade. A
Figura 63 apresenta um exemplo deste tipo de diagrama.
Figura 63. Diagrama de correlação

Fonte. Carpinetti (2016, p. 89)
Vimos até aqui que o processo de gerenciamento da qualidade tem diversos

requisitos a serem estabelecidos e várias atividades a serem desenvolvidas para
manter a qualidade no atendimento dos requisitos estabelecidos para o projeto e para
o produto. Ainda temos muito que ver sobre este assunto. Portanto, iremos continuar
a falar do gerenciamento da qualidade na próxima aula.

GESTÃO DE PROJETOS
Como um resultado direto da globalização, as empresas precisam se atualizar

com bastante frequência, seja em relação à sua infraestrutura, à sua governança
ou em relação à sua área de negócios. Os projetos desempenham um papel
bastante importante nas empresas para coordenar e gerenciar estas mudanças.
Há uma pressão muito grande, principalmente sobre os gerentes de projeto, para
atingir os resultados do projeto dentro do prazo, do custo e em conforme com
as expectativas das partes interessadas. Para saber mais sobre o gerenciamento
da qualidade em projetos, leia o artigo: A eficiência das ferramentas de qualidade
no suporte ao gerenciamento de projetos. Disponível em: <http://www.singep.org.
br/4singep/resultado/104.pdf>. Acesso em: 18 de ago. de 2021.

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 11
GERENCIAMENTO E
CONTROLE DA QUALIDADE
EM PROJETO - PARTE 2
Encerramos a aula anterior falando sobre como apresentar os dados obtidos do

projeto. Foram apresentadas algumas das ferramentas da qualidade utilizadas para
organizar e tratar os dados de forma a apresentar os resultados do desenvolvimento
do projeto para as partes interessadas.
Nesta aula, daremos continuidade nas ferramentas e técnicas aplicadas ao processo
de gerenciamento da qualidade a partir da etapa de auditorias.
11.1 Gerenciamento da qualidade: Ferramentas e técnicas (continuação)
11.1.1 Auditorias
De acordo com o PMI (2017), o auditoria é um processo estruturado e independente.

Neste processo, o objetivo é buscar evidências do cumprimento das atividades do
projeto estão sendo cumpridas, bem como as políticas, processos e procedimentos
estabelecidos pela organização e do projeto em si. Geralmente, a realização de uma
auditoria da qualidade envolve uma equipe independente do projeto, ou seja, pessoas
que não estão envolvidas com o seu desenvolvimento, podendo ser uma equipe do
departamento da qualidade da organização ou de um auditor externo. Os objetivos
de uma auditoria da qualidade, segundo o PMI (2017), envolvem:
• A identificação de todas as boas e melhores práticas sendo implementadas.
• A identificação de todas as não conformidades, lacunas e deficiências.
• O compartilhamento das boas práticas introduzidas ou implementadas em
projetos similares na organização e/ou no setor.
• O oferecimento de apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação
de processos, a fim de ajudar a aumentar a produtividade da equipe.

GESTÃO DE PROJETOS
• O destaque das contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas

da organização.
Posteriormente à realização da auditoria da qualidade, os esforços desprendidos

para a correção de quaisquer problemas evidenciados devem resultar na redução
dos custos da qualidade e consequentemente o aumento na aceitação do produto
do projeto pelo patrocinador ou pelo cliente. É por meio dos resultados obtidos com
a auditoria que se pode evidenciar ou confirmar a implementação de uma solicitação
de mudanças aprovadas, que podem incluir: atualizações, ações corretivas, reparos
de defeitos e ações preventivas.
11.1.2 Design for X (DfX)
Trata-se de um conjunto de diretrizes técnicas que podem ser utilizadas durante

a atividade de design do produto para otimizar um aspecto específico. As diretrizes
estabelecidas podem controlar ou até mesmo aprimorar as características do produto
final. Neste caso, para melhor entendimento, o “X” pode representar diferentes aspectos
que fazem parte do projeto do produto, tais como: confiabilidade, implementação,
montagem, fabricação, custos, usabilidade, segurança, qualidade, entre outros. A
utilização do DfX em um projeto pode fazer com que haja redução de custos, melhoria
da qualidade, melhor desempenho e satisfação do cliente.
11.1.3 Solução de Problemas
Quando surge um problema durante uma determinada atividade ou no produto do

projeto, uma ação para solucioná-lo deve ser tomada imediatamente. Assim, podemos
dizer que, solucionar um problema é o mesmo que encontrar soluções para o mesmo
ou podemos pensar em um “desafio”. Neste processo para solucionar um determinado
problema, podem estar incluídos: coleta de informações adicionais, pensamento crítico,
bem como, abordagens criativas, quantitativas e/ou lógicas. De acordo com o PMI
(2017, p. 295), “A solução de problemas eficaz e sistemática é um elemento fundamental
em garantia da qualidade e melhoria da qualidade”. Os problemas geralmente são
resultados gerados a partir das atividades de controle da qualidade ou de auditorias da
qualidade, além de poderem estar associados a um processo de entregas, tanto das

GESTÃO DE PROJETOS
etapas do projeto, quanto do produto final. Utilizar métodos estruturados irá eliminar
o problema, fazendo com que a solução encontrada seja duradoura. Normalmente,
nos métodos utilizados na solução de problemas seguem os seguintes critérios:
• Definir o problema,
• Identificar a causa-raiz,
• Gerar soluções possíveis,
• Escolher a melhor solução,
• Implementar a solução, e
• Verificar a eficácia da solução (PMI, 2017, p. 295)
11.1.4 Métodos para melhoria da qualidade
Melhorias na qualidade são sempre possíveis de obter por meio de métodos

adequados. As melhorias a serem feitas podem ser baseadas nas conclusões e/ou
recomendações geradas por processos de controle da qualidade, relatórios de conclusão
de auditoria ou de ações de soluções de problemas. Os métodos mais utilizados para
este tipo de processo é o PDCA e o Seis Sigma, sendo estes já consolidados como
métodos eficazes no desenvolvimento de análise e avaliação da qualidade em todas
as áreas.
Encerramos aqui a apresentação das ferramentas e técnicas aplicadas ao
gerenciamento da qualidade. Veremos agora as saídas para esta atividade de projeto.
ANOTE ISSO
Melhorias na qualidade são sempre possíveis de obter por meio de métodos

adequados.
11.2 Saídas
Saídas são resultados gerados por meio da realização de uma atividade desenvolvida
no projeto, sejam de etapas distintas ou resultado final. Normalmente as saídas
envolvem a emissão de documentos e registros utilizados para avaliar o status do
projeto, atualizações necessárias, solicitação de mudanças entre outros. São as
saídas que irão direcionar as tomadas de decisão pelo gerente do projeto para o
desenvolvimento das etapas seguintes do gerenciamento da qualidade do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS
11.2.1 Relatório de qualidade
As informações contidas no relatório da qualidade podem ser apresentadas em forma

de gráficos, números ou de forma qualitativa e podem ser utilizadas em outros processos
ou departamentos. Estas informações normalmente são utilizadas como fonte para
o desenvolvimento de ações corretivas a fim de atender as expectativas do projeto.
É neste relatório que estão contidos todas as conformidades e não conformidades
do gerenciamento da qualidade, bem como o resumo das conclusões do controle da
qualidade, assunto que trataremos mais adiante.
11.2.2 Documentos de teste e avaliação
São documentos gerados com base nas necessidades do setor e modelos adotados
pela organização. Os testes e avaliações são entradas para o controle da qualidade e
utilizados na avaliação do cumprimento dos objetivos da qualidade. Nesse documento
podem estar contidas as listas de verificação e matrizes de rastreabilidade dos requisitos
de forma detalhada.
11.2.3 Solicitações de Mudança
As solicitações de mudanças devem ser emitidas caso haja uma alteração que
cause impacto em qualquer um dos componentes pertinentes ao gerenciamento do
projeto, sejam eles, documentos, processos entre outros. Neste caso o gerente do
projeto deve emitir uma solicitação de mudanças e realizar o processo.
11.2.4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
As atualizações necessárias nos componentes que compõem o plano de

gerenciamento do projeto devem passar pelo processo de controle de mudanças.
Estes componentes, segundo o PMI (2017), incluem
• Plano de gerenciamento da qualidade: a abordagem acordada pode precisar
ser modificada para gerenciar a qualidade, devido aos resultados reais.
• Linha de base do escopo: como resultado de atividades específicas do
gerenciamento da qualidade, a linha de base do escopo poderá mudar.

GESTÃO DE PROJETOS
• Linha de base do cronograma: como resultado de atividades específicas do

gerenciamento da qualidade, a linha de base do cronograma poderá mudar.
• Linha de base dos custos: como resultado de atividades específicas do
gerenciamento da qualidade, a linha de base dos custos poderá mudar.
11.2.5 Atualizações nos documentos do projeto
Os documentos gerados por meio das atividades do projeto podem ser atualizados.
Os documentos que podem ser atualizados incluem o registro das questões, o registro
das lições aprendidas com processos de gerenciamento da qualidade anteriores e o
registro dos riscos identificados durante os processos.
Com este assunto, encerramos o processo de gerenciamento da qualidade. Porém,
é necessário que a qualidade seja controlada, pois este controle é necessário para
que o nível da qualidade seja mantido de acordo com as especificações e requisitos
estabelecidos pelas partes interessadas. Assim, a partir de agora, o assunto que iremos
tratar é sobre as entradas, ferramentas e técnicas e saídas para o desenvolvimento
do controle da qualidade em projeto, conforme estabelecido pelo PMI.
11.3 Controle da Qualidade
O processo de controlar a qualidade envolve o monitoramento e o registro dos

resultados obtidos com a execução das atividades de gerenciamento da qualidade.
Estes monitoramentos e registros tem o objetivo de avaliar o desempenho das atividades
e garantir que as saídas do projeto sejam completas, corretas e que atendam as
necessidades e expectativas do cliente. Neste sentido, o processo é realizado para
medir a integridade, conformidade e adequação para a utilização de um determinado
produto ou serviço antes de serem aceitos pelo usuário e da entrega final. O controle
da qualidade é realizado por meio da medição de todos os passos, atributos e variáveis
estabelecidas para verificar a conformidade ou o cumprimento das especificações
estabelecidas na fase de planejamento do projeto. Este controle deve ser desenvolvido
ao longo de todo o projeto de forma demonstrar, por meio de dados confiáveis, que os
critérios de aceitação estabelecidos pelo patrocinador e/ou cliente foram atendidos
(PMI, 2017). A Figura 64 apresenta as entradas, ferramentas e técnicas e saídas
pertinentes ao controle da qualidade em projeto.

GESTÃO DE PROJETOS
ANOTE ISSO
O processo de controlar a qualidade envolve o monitoramento e o registro dos

resultados obtidos com a execução das atividades de gerenciamento da qualidade.
Figura 64. Exemplo de EAP para o controle da qualidade em projeto

Fonte: PMI (2017, p. 298)

GESTÃO DE PROJETOS
A Figura 65 apresenta o diagrama do fluxo de dados do processo de controle da

qualidade em projetos.
Figura 65. Fluxo de dados para o controle da qualidade em projeto

Fonte: PMI (2017, p. 299)
Os projetos desenvolvidos nas áreas da saúde, fármacos, transportes, nucleares,

entre outros mais complexos, devem contemplar procedimentos de controle da
qualidade mais rigorosos, sendo os esforços necessários para atender os requisitos
maiores do que o controle da qualidade em setores menos complexos.
Para o desenvolvimento do processo de controle da qualidade, de uma forma
genérica, as entradas são compostas por:

GESTÃO DE PROJETOS
11.3.1 Plano de gerenciamento do projeto
É no plano de gerenciamento do projeto que é definido o plano de gerenciamento

da qualidade e neste plano está contido o controle da qualidade e como este será
realizado no projeto.
11.3.2 Documentos do projeto
Dentre os documentos considerados como entradas no desenvolvimento do

projeto podem ser incluídos: os registro das lições aprendidas anteriormente; as
métricas da qualidade que descrevem os atributos do projeto ou do produto e como
o controle da qualidade irá verificar a conformidade com elas; e os documentos
de testes e avaliação utilizados para avaliar o desenvolvimento dos objetivos de
qualidade.
11.3.3 Solicitações de mudança aprovadas
As solicitações de mudanças é uma atividade que pode influenciar no desempenho

das atividades do projeto, pois uma mudança necessária identificadas e que não é
tratada adequadamente, pode causar grandes transtornos em atividades sequentes.
As mudanças podem incluir reparos de partes defeituosas, revisão de procedimentos
de trabalho, bem como a revisão de cronogramas e devem ser aprovadas e realizadas
imediatamente. A não conclusão total de um controle de mudanças pode gerar
inconsistências e atrasos devido a passos ou correções incompletas. A implementação
da mudança, após aprovada, deve ser verificada, confirmada sua conclusão, reavaliada
e certificada como correta.
11.3.4 Entregas
Qualquer produto, resultado ou capacidade única e que possa ser verificável para
realizar um serviço no qual a execução para a conclusão de um processo, fase ou um
projeto, seja uma exigência. As entregas são inspecionadas e comparadas de acordo
com os requisitos e critérios estabelecidos no escopo do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS
11.3.5 Dados de desempenho do trabalho
Este tipo de dado contém informações sobre o status do produto, tais como métricas
da qualidade, resultado de observações, medições para o desempenho técnico, bem
como as informações de qualidade do projeto, cronograma e custos.
11.3.6 Fatores ambientais da empresa
Os fatores ambientais que podem influenciar no processo de controle da qualidade

incluem, segundo o PMI (2017, p. 301) incluem:
• Sistema de informações de gerenciamento de projetos; um
software de gerenciamento da qualidade pode ser usado para
identificar erros e variações em processos ou entregas;
• Regulamentações de órgãos governamentais; e
• Normas, padrões e diretrizes específicos da área de aplicação.
Também podem ser relacionados os ativos de processos organizacionais que

podem influenciar no processo de controle da qualidade, sendo eles: os padrões e
políticas da qualidade; modelos de qualidade, tais como as folhas de verificação; e os
procedimentos para a emissão de relatórios que apresentam os problemas, defeitos,
e políticas de comunicação.
Identificadas as entradas, é necessário tratar e analisar os dados obtidos para

avaliar a situação das atividades desenvolvidas. Para isso, são utilizadas técnicas e
ferramentas que possibilitam o gerente de projeto ter maior êxito e assertividade nas
ações a serem tomadas após a análise dos dados. Vejamos a seguir as ferramentas
e técnicas para o controle da qualidade, conforme o PMI (2017).
11.4 Ferramentas e técnicas
11.4.1 Coleta de dados
Vimos anteriormente que há uma necessidade constante de coleta de dados, certo?

Talvez você esteja se perguntando o porquê que esta atividade é presente em todas
as etapas de processos que envolvem a qualidade. A resposta é: sem dados não
conseguimos mensurar o valor, qualidade, andamento, neste caso de um projeto.

GESTÃO DE PROJETOS
Assim, coletar dados é fundamental para que se possa fazer uma avaliação constante
do que entra, do que se processa e do que sai de uma atividade. As técnicas de coleta
de dados para o controle da qualidade em projetos incluem, entre outras ferramentas,
a lista de verificação, já citada anteriormente, as folhas de verificação, a amostragem
estatística, os questionários de pesquisa, entre outros.
As folhas de verificação, de acordo com Toledo et al. (2017), são formulários
disponibilizados em formato impresso ou digital, onde os responsáveis pelo processo
registram os dados obtidos durante a realização de suas atividades. Os dados
registrados nas folhas de verificação são utilizados como base de informações para
a análise do desenvolvimento do processo. A Figura 66 apresenta um exemplo de
folha de verificação contendo a frequência ou consequência de defeitos coletados
em um determinado lote de produto.
O resultado total de cada defeito observado pode ser utilizado para plotar um
histograma, por exemplo.
Figura 66. Exemplo de folha de verificação

Fonte: PMI (2017, p. 302)
A amostragem estatística é um pouco mais complexa do que algumas ferramentas

utilizadas para analisar os dados obtidos do projeto, pois envolve a escolha de uma
parte da população contida em um lote, documentos, registros, entre outros. Nas
técnicas de estatística, as amostras são obtidas para que se possa medir controles
e verificar a qualidade. A frequência e a quantidade amostral devem ser determinadas
durante o processo de gerenciamento da qualidade.
Os questionários e pesquisas são outras ferramentas que possibilitam a coleta
de dados referentes a satisfação do cliente após a entrega do produto ou serviço.
Os custos gerados por defeitos identificados na pesquisa podem ser considerados
como custos de falhas externas, podendo estes custos causar um grande impacto na
organização, pois além do defeito no produto ou serviço, a organização perde com a
insatisfação do cliente, devido ao não atendimento de seus requisitos de qualidade.

GESTÃO DE PROJETOS
11.4.2 Análise de dados
A análise de dados é realizada por meio de técnicas que envolvem a verificação

de desempenho e a análise de causa raiz, esta já citada anteriormente. A análise
de desempenho consiste em medir, comparar e analisar as métricas da qualidade,
definidas pelo processo de planejamento do gerenciamento da qualidade com relação
aos resultados reais obtidos das atividades desenvolvidas no projeto.
11.4.3 Inspeção
Esta é uma atividade que tem o objetivo de examinar o produto, resultado de

um trabalho para determinar se está ou não em conformidade com os padrões
documentados. Geralmente os resultados das inspeções incluem dados de medições
e podem ser conduzidos em qualquer nível, seja em uma atividade, produto final
ou o produto final. As inspeções têm algumas caraterísticas que são particulares
de cada forma de inspecionar, tais como: revisões, revisão por pares, auditorias ou
homologações. Além disso, as inspeções também podem ser utilizadas na verificação
de reparos de defeitos.
11.4.4 Testes/avaliações de produtos
Testes são tipos de investigação que é realizado de forma organizada e estruturada

para fornecer informações objetivas sobre a qualidade de um produto ou serviço em
fase de elaboração, em conformidade com os requisitos do projeto. O propósito para
a realização de testes é encontrar os erros, defeitos, bugs, entre outros problemas
que podem estar presentes nos produtos ou serviços que estão sendo testados. Cada
tipo de produto ou processo tem uma especificação para a realização de testes para
avaliar os requisitos estabelecidos e considerados críticos. No entanto, a realização
dos testes irá depender da natureza do projeto, o tempo, a disponibilidade de recursos,
entre outras restrições que podem estar presentes no gerenciamento da qualidade do
projeto. Os testes podem ser realizados ao passo que o projeto vai se desenvolvendo
e os diferentes componentes vão sendo disponibilizados, no final do projeto e nas
entregas finais. No início do projeto, os testes auxiliam na identificação de problemas
de não conformidades, e consequentemente, ajudam na redução dos custos com
correções de componentes não conformes.

GESTÃO DE PROJETOS
Diferentes áreas de aplicação requerem diferentes testes. Por

exemplo, o teste de software pode incluir testes de unidade, testes
de integração, caixa-preta, caixa-branca, testes de interface, testes
de regressão, testes Alfa, etc. Em projetos de construção, os testes
podem incluir resistência do concreto, testes de trabalhabilidade do
concreto, ensaios não destrutivos em canteiros de construção para
testar a qualidade das estruturas de concreto endurecidas e testes
de solo. Em desenvolvimento de hardware, os testes podem incluir
ensaio de estresse ambiental, testes de resistência de componentes,
testes do sistema e outros (PMI, 2017, p.304).
11.4.5 Representação dos dados
Como já visto anteriormente, a apresentação dos dados é feita por meio de

ferramentas da qualidade. Já falamos anteriormente sobre o diagrama de causa e
efeito, histogramas e diagrama de dispersão. Portanto, vamos focar nos gráficos de
controle.
Os gráficos de controle são utilizados para determinar a estabilidade ou não de um
processo, ou se o processo tem um desempenho previsível. De acordo com Toledo et
al. (2017), os gráficos de controle permitem que o estágio de controle estatístico do
processo seja atingido. Esta ferramenta pode ser utilizada para monitorar vários tipos
de variáveis de saída, embora sejam comumente utilizadas no rastreio de atividades
repetitivas consideradas necessárias para produção de lotes de produtos. Também
podem ser utilizados para monitorar as variações de custos e prazos do projeto, volume
e frequência das mudanças no escopo, entre outros dados que ajudam a identificar
se os processos gerenciais do projeto estão sob controle. A Figura 67 apresenta um
exemplo de gráfico de controle.
Figura 67. Exemplo de gráfico de controle

Fonte: Toledo et al. (2017, p. 263)

GESTÃO DE PROJETOS
11.4.6 Reuniões
As reuniões realizadas para as atividades de controle da qualidade envolvem a

análise das solicitações de mudanças aprovadas e para discutir as lições aprendidas.
Observe que o controle da qualidade em um projeto envolve muitas coisas ao mesmo
tempo, pois este controle, além de ser imprescindível para o sucesso do projeto,
envolve um conjunto de pessoas que precisam ter os requisitos e os critérios de
qualidade muito bem alinhados. É nesse sentido que as reuniões são realizadas, ou
seja, os integrantes da equipe se reúnem com o intuito de verificar a conformidade
das atividades realizadas, bem como a conformidade dos documentos e registros
gerados durante o desenvolvimento das atividades do projeto. Assim, verificar se as
mudanças aprovadas estão implementadas corretamente e os resultados demonstram
sua efetividade, avaliar as mudanças que ainda estão em curso de implementação e
se estão sendo feitas de acordo com os requisitos, entre outras. Já nas questões que
envolvem o desempenho da qualidade, a equipe se reúne para discutir os elementos
bem-sucedidos no projeto ou em alguma fase do mesmo; o que pode ser melhorado;
o que pode ser incorporado no projeto atual e em projetos futuros; e o que é possível
adicionar aos ativos de processos organizacionais (PMI, 2017).
Falamos das entradas, das ferramentas e técnicas aplicadas ao controle da qualidade.
Vamos então para a etapa final desta jornada, tratando das saídas que apoiam o
controle da qualidade em projetos, conforme o PMI (2017).
11.5 Saídas
11.5.1 Medições de controle da qualidade
No controle da qualidade, as medições de controle são os resultados documentados

das atividades realizadas e devem ser obtidas conforme o formato estabelecido no
plano de gerenciamento da qualidade.
11.5.2 Entregas verificadas
Um dos objetivos do processo de controle da qualidade é a determinação das

correção das entregas. Este controle nos resultados torna-se entras para processos

GESTÃO DE PROJETOS
de validação do escopo para que as entregas sejam aceitas formalmente. Caso haja
alguma solicitação de mudança ou de melhoria relacionadas às entregas, estas podem
ser alteradas, inspecionadas e reavaliadas.
11.5.3 Informações sobre o desempenho do trabalho
Estas informações incluem o cumprimento de requisitos do projeto, as causas para

rejeições, necessidade de retrabalho, as recomendações para o desenvolvimento de
ações corretivas, listas de entregas verificadas, status das métricas da qualidade, e
as necessidades de ajustes no processo.
A rápida evolução tecnológica vem aumentando consideravelmente a demanda por

softwares. Atualmente o grande diferencial dos produtos é a sua inteligência por
de trás do hardware. Na indústria aeronáutica não é diferente. Com a globalização
e a fusão de diversas empresas do setor, os fabricantes de avião possuem hoje
basicamente os mesmos fornecedores de hardware, tornando assim o software o
grande diferencial dos produtos.
Para aprimorar seus conhecimentos sobre o gerenciamento da qualidade
em projetos, leia o artigo: Gerenciamento da qualidade em projetos de
desenvolvimento de software embarcado. Disponível e: <ttps://www.researchgate.
net/publication/299534437_GERENCIAMENTO_DA_QUALIDADE_EM_PROJETOS_
DE_DESENVOLVIMENTO_DE_SOFTWARE_EMBARCADO>. Acesso em: 19 de ago. de
2021.

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 12
CUSTOS DO PROJETO
Orçar um projeto é um desafio, pois dependendo do que se pretende produzir, nem

sempre se consegue manter o orçamento inicial. A construção civil, por exemplo, tem
muitos fatores que podem influenciar na manutenção ou não do orçamento inicial.
De acordo com o PMI (2017), o gerenciamento dos custos envolve atividades
de outras áreas, tais como: planejamento, estimativa, orçamento, financiamento, e
gerenciamento e controle dos custos, para que o projeto atinja os resultados esperados
dentro do orçamento aprovado. Os processos estabelecidos pelo PMI (2017, p. 231)
para o gerenciamento dos custos do projeto são:
• Planejar o Gerenciamento dos Custos: O processo de definir
como os custos do projeto serão estimados, orçados,
gerenciados, monitorados e controlados.
• Estimar os Custos: O processo de desenvolver uma
aproximação dos recursos monetários necessários para
terminar o trabalho do projeto.
• Determinar o Orçamento: Processo que agrega os custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho
para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
• Controlar os Custos: O processo de monitoramento do status
do projeto para atualizar custos e gerenciar mudanças da linha
de base dos custos.
Lima (2009) afirma que o gerenciamento dos custos é a essência do custos do

projeto. Ao longo da história, os custos têm sido fonte de grandes preocupações para
todos os envolvidos nos projetos. Para Kanabar e Warburton (2012), uma estimativa
de custos ruim é uma importante fonte de problemas e riscos no desenvolvimento
de um projeto. Assim, o planejamento dos custos de um projeto, segundo Camargo
(2018), tem o objetivo de calcular os valores necessários para possibilitar o alcance
dos objetivos propostos. As estimativas de custos podem ser alcançadas por meio
de algumas metodologias, sendo estas:
• Top-down (de cima para baixo): são baseadas em projetos anteriores. Neste
método os custos se tornam mais genéricos.

GESTÃO DE PROJETOS
• Bottom-up (de baixo para cima): são desenvolvidos por componente pacote de
trabalho ou atividade. Neste método os custos são mais detalhados.
• Paramétrica: são desenvolvidos por meio do emprego de relações estatísticas
entre os dados históricos e outras variáveis (metros quadrados de construção,
linhas de código de software etc.) para poder calcular as estimativas.
Iremos destacar as suas primeiras formas: top-down e botton-up
• Top down: trata-se de uma estimativa desenvolvida por analogia que utiliza os
parâmetros declarados no escopo do projeto e leva em consideração o tempo, os
requisitos, as especificações, restrições e o nível de complexidade encontradas
em projetos anteriores, semelhantes e reais, para obter uma referência para a
estimativa do projeto atual. Neste tipo de estimativa, segundo Carvalho (2018),
são encontradas algumas vantagens e desvantagens. São elas:
- Vantagens: mais rápido e fácil de trabalhar, diminuição dos esforços, nível de
detalhamento baixo, facilidade de entendimento do projeto, foco nas informações
essenciais e básicas, apresentação do panorama geral dos custos do projeto,
fornece aos gestores uma visão mais abrangente sobre os níveis de expectativas
dos clientes.
- Desvantagens: menor precisão, informações e entendimento limitados sobre os
valores, maior dificuldade em entender os custos do projeto quando as incertezas
são elevadas ou acesso as estimativas requerem conhecimentos inacessíveis
quanto ao conhecimento adequado sobre a concepção e realização do projeto.
Nas fases iniciais do projeto é muito comum utilizar a estimativa por analogia, já
que as mudanças ocorrem com maior frequência nesse período.
• Bottom up: é uma metodologia que parte dos custos individuais relacionado aos
recursos utilizados nas atividades, no maior nível de detalhamento possível. A
partir daí estes valores são organizados e calculados para que se possa obter
a estimativa total do projeto. Neste processo, de acordo com Carvalho (2018), é
recomendável que se faça a estimativa por analogia primeiro, pois as vantagens
e desvantagens são praticamente o inverso das indicadas para a estimativa top
down, conforme apresentado a seguir.
- Vantagens: oferece maior precisão no desenvolvimento dos custos, melhor
detalhamento do projeto, requer engajamento e interação da equipe, o
detalhamento dos custos dos recursos por atividades é próximo do gerenciamento
dos custos e do gerenciamento do tempo.

GESTÃO DE PROJETOS
- Desvantagens: requer mais tempo e esforço devido o nível de detalhamento, depende

do entendimento claro e detalhado do escopo, permite superdimensionamento
das estimativas, tende a apontar valores maiores do que os necessários para
o projeto.
A Tabela 1 apresenta os tipos de estimativas para três grupos de atividades do

projeto.
ATIVIDADES DO PROJETO TIPO DE ESTIMATIVA ESTRATÉGIA RELEVANTE

Iniciação Ordem de grandeza Top-down
Planejamento Estimativa de orçamento Top-down ou bottom-up
Execução Estimativa definitiva Bottom-up
Tabela 1. Tipos de estimativas
Fonte: Adaptado de Kanabar e Warburton (2012, p.138)
No desenvolvimento de um projeto, uma boa prática é a identificação e comunicação

do tipo de estimativa gerada pelo gerente do projeto, já que existem diferentes tipos
de estimativas produzidas para cada um dos estágios de seu desenvolvimento.
Existem maneiras distintas para estabelecer uma estimativa de custos de um projeto
e isso dependerá da sua aplicação, como os custos estimados para construir uma
casa não tem a mesma estimativa de custo para fabricar um carro ou um computador
(KANABAR; WARBURTON, 2012). Perceba que são projetos diferentes e que envolvem
valores de projeto totalmente diferentes em valores, porém, na essência do conceito
é aplicado a todos os projetos.
ANOTE ISSO
Existem maneiras distintas para estabelecer uma estimativa de custos de um

projeto e isso dependerá da sua aplicação.
Somente após ser criada uma estrutura analítica do projeto é que é possível
desenvolver a estimativa dos custos. Neste processo são utilizadas técnicas para:
• Estimar a duração do trabalho a ser feito: horas, dias ou semanas.

GESTÃO DE PROJETOS
• Estimar o custo do trabalho a ser feito: custos do trabalho (incluindo custos

indiretos) e custos de recursos (aluguel de equipamento, custos de capacitação
e os de documentação.
• Estimar o esforço para o trabalho a ser feito: número de pessoas/hora ou
trabalho/hora necessário para realizar uma tarefa ou o próprio projeto. A Tabela
2 apresenta a precisão das estimativas dos custos.
TIPO DE ESTIMATIVA NÍVEL DE EXATIDÃO

Ordem de grandeza -25% a +75%
Estimativa de orçamento -10% a +25%
Estimativa definitiva -5% a +10%
Tabela 2. Precisão das estimativas
Fonte: Kanabar e Warburton (2012, p.138)
A ordem de grandeza do projeto pode ser criada somente após a criação do escopo
preliminar ter sido declarado. Esta é uma atividade que fornece uma linha de base para
o projeto e fornece ao gerente os parâmetros para poder se basear todo o trabalho
a ser realizado. Nesta fase, o gerente do projeto deve ser claro ao comunicar as
partes interessadas, no que esta estimativa está baseada. Assim, para que a ordem
de grandeza seja realista, é necessário que a declaração do escopo preliminar seja
avaliada e verificada de forma realística e que todos os problemas e premissas sejam
reconhecidas por todas as partes interessadas. O nível de exatidão neste tipo de
estimativa pode variar de acordo com o setor para o qual a estimativa está sendo
desenvolvida. Normalmente, a estimativa efetiva relacionada ao tempo, esforço ou
custo para uma estimativa de ordem de grandeza, o nível de exatidão varia entre -25%
e +75%. Assim, se fizermos uma estimativa de um determinado projeto que tem um
custo estimado em R$ 100.000,00, o custo real para este projeto pode variar entre
R$75.000,00 e R$175.000,00 (KANABAR; WARBURTON, 2012).
A estimativa de orçamento, por sua vez, é parte da atividade de planejamento e é
considerada mais confiável do que a estimativa de ordem de grandeza. Normalmente,
sua variação de exatidão no desenvolvimento do projeto encontra-se entre -10% a +25%.
Neste caso, se utilizarmos o valor de R$ 100.000,00, utilizado no exemplo anterior,
a estimativa de orçamento para o projeto teria uma variação de R$ R$90.000,00 e
R$125.000,00 (KANABAR; WARBURTON, 2012).

GESTÃO DE PROJETOS
A estimativa definitiva é gerada no desenvolvimento das últimas etapas da fase de

execução do projeto, sendo muito útil, tanto para o gerente, quanto para o cliente, pois
comunica de forma confiável o custo e o cronograma final do projeto. A data da criação
da estratégia influencia no nível de precisão, porém os índices de precisão normalmente
variam entre -5% e +10%. Neste caso, utilizando o valor de R$ 100.000,00 como
uma referência, teremos um custo entre R$ 95.000,00 e R$ 110.000,00 (KANABAR;
WARBURTON, 2012).
A Figura 68 apresenta as estimativas e sua exatidão ao longo do tempo de
desenvolvimento do projeto.
Figura 68. Estimativas x tempo

Fonte: Kanabar e Warburton (2012, p.140)
De acordo com o avanço do projeto, conforme apresentado na Figura 68, as

estimativas de custo e de cronograma vão se tornando mais precisas.
Nas estimativas do projeto, segundo Camargo (2018), são considerados os custos
diretos, indiretos, fixos e variáveis.
• Custos diretos: estão diretamente ligados ao trabalho específico do projeto, tais
como mão de obra, aquisição de equipamento, transporte, entre outros. Ou seja,
são custos que irão agregar valor ao produto.
• Custos indiretos: são aqueles relacionados aos recursos auxiliares necessários,
porém não estão ligados diretamente ao projeto e nem agregam valor ao produto,
tais como: luz, água, internet, telefone entre outros.

GESTÃO DE PROJETOS
• Custos fixos: estão relacionados aos custos não relacionados diretamente ao

projeto, porém necessários para o desenvolvimento do mesmo, tais como: aluguel
do espaço em que a empresa opera, salários e benefícios para os trabalhadores.
• Custos variáveis: estes custos variam de acordo com o desenvolvimento do
trabalho vai sendo realizado especificamente para o projeto, tais como: contratação
de trabalhadores temporários, aluguel de instalações temporárias para executar
uma parte do projeto, aluguel de equipamentos para uma determinada atividade
específica entre outros.
O orçamento de um projeto deve considerar os custos das atividades, bem como

os recursos que o projeto irá utilizar. Também devem ser considerados no orçamento
as reservas de contingências e gerenciais. A reserva de contingência é utilizada para
cobrir os custos dos riscos presentes na análise do planejamento de riscos do projeto.
Neste caso, quanto maior for o índice de risco geral do projeto, maior deverá ser o
percentual da reserva de contingência para cobrir estes riscos. As reserva gerencial,
por sua vez, é utilizada para cobrir os custos referentes aos imprevistos que podem
ocorrer durante a execução do projeto. Neste caso, erros que porventura possam
ocorrer no projeto e que não foram identificados como risco durante o planejamento,
como por exemplo, a quebra de equipamento (CAMARGO, 2018).
ANOTE ISSO
Existem maneiras distintas para estabelecer uma estimativa de custos de um

orçamento de um projeto, deve considerar os custos das atividades, bem como os
recursos que o projeto irá utilizar.
12.1 Determinação de Orçamento
Segundo PMI (2017), o processo para determinar o orçamento agrega as estimativas

de custos para as atividades individuais ou pacotes de trabalho, de forma a estabelecer
uma linha de base para os custos autorizada. Neste processo, as principais vantagens
é a determinação da linha de base envolvendo os custos de monitoramento e controle
de desempenho do projeto. A determinação do orçamento é feita uma vez ou em
pontos predefinidos no projeto. Para entender como este processos de orçamentário

GESTÃO DE PROJETOS
dos custos do projeto na prática, considere o exemplo apresentado no Quadro 7, onde

são descritos os custos de uma reforma residencial.
TAXA HORA CUSTO/

RECURSO TIPO TAXA PADRÃO
EXTRA USO
Engenharia e Arquitetura Mão de obra R$ 0,00/h R$ 0,00/h R$ 500,00
Pedreiro e eletricista Mão de obra R$ 80,00/dia R$ 0,00/h R$ 0,00
Janelas e vidraçaria Mão de obra R$ 150,00/dia R$ 0,00/h R$ 0,00
Acabamento Mão de obra R$ 80,00/dia R$ 0,00/h R$ 0,00
Caçamba Material R$ 0,00 R$ 300,00
Pisos Material R$ 3.636,99 R$ 0,00
Azulejos Material R$ 2.037,20 R$ 0,00
Areia, cimento, argamassa e Material
R$ 687,80 R$ 0,00
rejunte
Esquadrias, cabos, etc. Material R$ 367,00 R$ 0,00
Quadro 7. Planilha de recursos
Fonte: Adaptado de Carvalho (2018, p. 81)
Ao olharmos para o Quadro 7 vemos uma estrutura de estimativa bottom up foi

utilizada na elaboração da planilha.
Vemos que a elaboração de um orçamento para um projeto é uma tarefa que
requer um certo grau de detalhamento nas informações dos recursos, tempo, valores,
materiais etc., para que se tenha o maior nível possível de assertividade no alcance
dos objetivos propostos. Mas, e para controlar estes custos? A resposta para esta
questão é tratada a seguir.
12.2 Controle dos Custos
O controle dos custos do projeto é um processo realizado para monitorar o andamento

e a relação entre o que foi planejado e o que foi executado no projeto. Para que o
orçamento fique dentro do que foi planejado e do orçado, deve haver um controle das
mudanças, assim, quanto mais próximo da linha de base e dos valores definidos em
cada atividade/etapa melhor é para o projeto. Neste caso, deve ser assumido como
orçamento ideal a maior aproximação possível do custo final total, com o valor do
Orçamento No Término (ONT) – custo total estimado no planejamento (CARVALHO,
2018).

GESTÃO DE PROJETOS
Segundo Carvalho (2018), a Análise do Valor Agregado (AVA) é considerado um dos

principais métodos para a medição de desempenho físico e financeiro envolvendo o
controle dos custos, o escopo e o tempo do projeto. Este método auxilia os gerentes
no processo de avaliação e medição do desempenho e progresso do projeto. A análise
do valor agregado é baseada em três métricas:
1. Valor Planejado (VP) - é um conjunto de valores monetários estabelecidos e
aprovados no orçamento no projeto, conforme foi definido no planejamento
dos custos combinados com o gerenciamento do escopo e do tempo. Como
exemplo para o VP, imagine que a fabricação de um determinado produto estava
no planejamento o desenvolvimento de uma atividade da primeira semana que
iria custar R$ 2000, 00 (VP), de acordo com o orçamento do projeto.
2. Valor Agregado (VA): trata-se de um conjunto de valores monetários que são
equivalentes ao que foi realmente feito no período de tempo e do escopo
estabelecido, medido na execução do projeto. O VA e o VP são exatamente
iguais quando o trabalho é realizado exatamente como o estabelecido no escopo
e tempo. Quando isso ocorre, os valores monetários devem ser mensurados.
Tomando o exemplo dado em VP, na primeira semana somente 80% da atividade
planejada foi concluída. Assim, o valor de VA passa a ter um custo de R$ 800,00,
conforme o orçamento do projeto.
3. Custo Real (CR) – é todo e qualquer CR necessário para a realização de VA
durante o desenvolvimento do projeto. Neste caso, o CR é o valor monetário
real que foi desembolsado. Seguindo o raciocino dos exemplos dados em VP
e VA, o custo real para a primeira semana de atividade no desenvolvimento do
produto, considerando erros no planejamento, inflação do período e antecipação
de gastos futuros, é de R$ 850,00.
A partir das métricas apresentadas, é possível chegar a uma combinação de quatro

indicadores que podem ser utilizados em qualquer projeto onde se pretende demonstrar
o desempenho de seus custos e prazos. Estes indicadores são:
1. IVP (Indicador de Variação de Prazos): trata-se da medida de desempenho para

saber o quanto, em valores monetários, o projeto está adiantado ou atrasado. O IVP é
obtido por meio da expressão matemática: IVP = VA – VP. Utilizando os valores obtidos
anteriormente em VA e VP, e substituindo-os na expressão, temos que:
IVP = R$ 800,00 (VA) – R$ 1000,00 (VP)
IVP = - R$ 200,00.

GESTÃO DE PROJETOS
2. IDP (Índice de Desempenho de Prazos): trata-se do índice utilizado para saber

o percentual de quanto o projeto está adiantado ou atrasado. O IDP é obtido por meio
da expressão matemática: IDP = (VA / VP) x 100. Considerando os valores obtidos
em VA e VP, e substituindo-os na expressão, temos que:
IDP = (R$ 800,00 (VA) / R$ 1.000,00 (VP)) x 100
IDP = 0,8 x 100
IDP = 80%
Com este resultado, é possível verificar que o somente 80% do projeto foi concluído
na semana, ou seja, está atrasado em 20%.
3. IVC (Índice de Variação de Custos): esta é o indicador que mede o desempenho

para saber o quão custoso, em valores monetários, está o projeto, se mais ou menos. A
expressão matemática para o IVC é dada por IVC = VA – CR. Considerando os valores
utilizados anteriormente em VA e CR, e substituindo-os na expressão, temos que:
IVC = R$ 800,00 (VA) – R$ 850,00 (CR)
IVC = - R$ 50,00
4. IDC (Índice de Desempenho de Custos): este índice é utilizado para se saber o

quanto o projeto está mais ou menos custoso em valores percentuais. O IDC é obtido
por meio da expressão matemática: IDC = (VA / CR) x 100. Considerando os valores
utilizados anteriormente em VA e CR, e substituindo-os na expressão, temos que:
IDC = (R$ 800,00 (VA) / R$ 850,00 (CR)) x 100
IDC = 0,94 x 100
IDC = 94% (aproximadamente)
Neste caso, o ideal é que VA seja igual a CR, neste caso o valor de IDC seria igual
a 1. Porém, no caso apresentado, verifica-se que o projeto está com um custo real
maior do que o valor agregado.
O controle dos custos deve ser controlados mês a mês, pois assim, é possível fazer
uma previsão de desembolso e para o fluxo de caixa da empresa. Uma ferramenta
simples para o desenvolvimento desse controle é o Microsoft Excel, pois possibilita
a organização dos dados em forma de planilhas. No entanto, a empresa pode utilizar
recursos mais avançados, como sistemas ERP, por exemplo. A decisão pela utilização
dos meios de controlar os custos é do gerente de Projeto.

GESTÃO DE PROJETOS
Vejamos alguns exemplos de controle de custos apresentados por Costa e Pereira

(2019). Nestes exemplos são apresentadas tabelas contendo colunas constando os
custos de projeto envolvendo: recursos humanos, físicos, aquisições, e uma quarta
coluna contendo os custos totais, apresentando o valor total do projeto.
Trabalhador (a) Trabalhador (b)
Custo salário R$ 4.000,00 R$ 2.500,00

TOTAL
R$/hora R$ 25,00 R$ 15,63
Jan. Qtde. horas 30 150
R$ 3.094,50
Custo mês R$ 750,00 R$ 2.344,50
Fev. Qtde. horas 40 120
R$ 2.875,60
Custo mês R$ 1.000,00 R$ 1.875,60
Mar Qtde. horas 100 100
R$ 4.063,00
Custo mês R$ 2.500,00 R$ 1.563,00
Abr Qtde. horas 160 100
R$ 5.563,00
Custo mês R$ 4.000,00 R$ 1.563,00
Mai Qtde. horas 160 80
R$ 5.250,40
Custo mês R$ 4.000,00 R$ 1.250,40
Total R$ 12.250,00 R$ 8.596,50 R$ 20.846,50
Tabela 3.Custos com mão de obra
Fonte: Adaptado de Costa e Pereira (2019, p. 119).
Na Tabela 3 são apresentados os custos com mão de obra. Deve-se levar em conta
os profissionais que irão integrar a equipe, o valor da hora trabalho de cada trabalhador
e a quantidade de horas e que cada um irá se dedicar durante cada mês.
RESMA DE
CABO LAPTOP
PAPEL
Custo unit. R$ 10,00 R$ 17,00 R$ 3.500,00 Total
Jan. Qtde. 100 3 5

R$ 18.551,00
Custo mês R$ 1.000,00 R$ 51,00 R$ 17.500,00
Fev. Qtde. 200 3 0
R$ 2.051,00
Custo mês R$ 2.000,00 R$ 51,00 R$ -
Mar Qtde. 0 3 0
R$ 51,00
Custo mês R$ - R$ 51,00 R$ -
Abr Qtde. 0 3 0
R$ 51,00
Custo mês R$ - R$ 51,00 R$ -
Mai Qtde. 0 3 0
R$ 51,00
Custo mês R$ - R$ 51,00 R$ -
Total R$ 3.000,00 R$ 255,00 R$ 17.500,00 R$ 20.755,00
Tabela 4.Custos com recursos físicos

GESTÃO DE PROJETOS
A Tabela 4 apresenta os custos com os recursos físicos necessários durante cada

mês. Devem ser consideradas as quantidades necessárias de cada recurso para cada
mês e os custos unitários de cada recursos. Estes valores podem ser calculados em
qualquer unidade de medida, seja metro, litros, quilos, entre outros. O importante é
estabelecer a quantidade de recurso e o custo para cada unidade de medida.
Aluguel Consultórios
Custo unit. R$ 2.000,00 R$ 3.500,00 Total
Jan. Qtde. 1 1
R$ 5.500,00
Custo mês R$ 2.000,00 R$ 3.500,00
Fev. Qtde. 1 1
R$ 5.500,00
Custo mês R$ 2.000,00 R$ 3.500,00
Mar Qtde. 1 0
R$ 2.000,00
Custo mês R$ 2.000,00 R$ -
Abr Qtde. 1 0
R$ 2.000,00
Custo mês R$ 2.000,00 R$ -
Mai Qtde. 1 0
R$ 2.000,00
Custo mês R$ 2.000,00 R$ -
Total R$ 10.000,00 R$ 7.000,00 R$ 17.000,00
Tabela 5.Custos com aquisições
Na Tabela 5 são apresentados os custos relacionados às aquisições com aluguel e

com consultórios. Neste caso, deve-se considerar os custos com o aluguel de espaços
necessários para a realização de alguma atividade produtiva, para armazenamento,
entre outros, além de gastos com a saúde dos trabalhadores por meio de consultas
médicas (no caso do exemplo).
RECURSOS RECURSOS ORÇAMENTO

AQUISIÇÕES
HUMANOS FÍSICOS TOTAL
Jan. R$ 3.093,75 R$ 18.551,00 R$ 5.500,00 R$ 27.144,75
Fev. R$ 2.875,00 R$ 2.051,00 R$ 5.500,00 R$ 10.426,00
Mar. R$ 4.062,50 R$ 51,00 R$ 2.000,00 R$ 6.113,50
Abr. R$ 5.562,50 R$ 51,00 R$ 2.000,00 R$ 7.613,50
Mai. R$ 5.250,00 R$ 51,00 R$ 2.000,00 R$ 7.301,00
Total R$ 20.843,75 R$ 20.755,00 R$ 17.000,00 R$ 58.598,75
Tabela 6. Custos totais com o projeto
Fonte: Adaptado de Costa e Pereira (2019, p. 119)

GESTÃO DE PROJETOS
No caso da Tabela 6, são compilados os resultados de cada recurso e feito um

cálculo para o estabelecimento de um valor total de custos para o projeto. No exemplo
dado, chegamos ao resultado total de R$ 58.598,75 de custo entre os meses de janeiro
e maio.
Vimos nesta aula alguns dos conceitos e aplicação de ferramentas para avaliarmos
os custos de um projeto. Sabe-se que quando se fala em custos, há uma grande
quantidade de métodos e formas de se calcular os custos que envolvem um projeto. No
entanto, a intenção nesta aula é dar uma breve explanação sobre o assunto, despertar
o seu interesse em pesquisar sobre o tema e aprofundar os seus conhecimentos.
Muitas pequenas empresas carecem de ferramentas, técnicas e estratégias de

gestão efetiva para controle de custos dos projetos. Para aumentar ainda mais os
seus conhecimentos sobre o assunto relacionado a custos, leia o artigo: Gestão de
custos de projetos de desenvolvimento de bens de
Capital.
Disponível em: <http://192.100.247.84/bitstream/prefix/1529/1/Sofia%20Reis%20
de%20Biaso.pdf>. Acesso em: 20 de ago. de 2021.

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 13
GESTÃO DO TEMPO
Vamos iniciar esta aula falando de compromisso... o que tem haver compromisso
com o tempo, você pode estar se perguntando! E eu te respondo: Tudo! Veja a seguinte
situação.
Imagine que você seja fabricante de bicicletas e tenha um contrato com um cliente
para a entrega de cem (100) unidades no prazo de dois (02) meses, onde deverão
ser entregues vinte e cinco (25) unidades a cada quinze (15) dias. No entanto, as
bicicletas não são de um único modelo, são divididas em lotes de contendo oito (08)
bicicletas adulto masculina, sete (07) bicicletas adulto feminina, sete (07) bicicletas
infantil masculina e sete (07) bicicletas infantil feminina. A quebra deste contrato
implica em multas para a sua empresa e outras implicações, tais como a imagem da
empresa e a suspensão das remessas.
Para o exemplo acima, em bora seja uma situação hipotética, deve ser feito um
planejamento para que as entregas sejam feitas no prazo. Uma bicicleta é composta por
diversas partes e estas devem estar disponíveis para a montagem das mesmas. O atraso
de um fornecedor de corrente ou do quadro da bicicleta interfere consideravelmente no
tempo de execução da atividade, já que sem quadro não há bicicleta e sem corrente,
a bicicleta não funciona.
Assim, quando tratamos das questões que envolvem o tempo de um projeto, seja
ele qual for, independentemente do seu tamanho, estamos falando de prazos, tanto de
pacotes de atividades, quanto de entrega final do projeto. Assim, estabelecer o quando
fazer e em que ordem deve ser feito. Neste processo de organização, é importante
que, ao gerenciar o tempo, seja feito um acompanhamento para registrar as principais
decisões e as mudanças ocorridas.
Nesta atividade, se não houver muita atenção dos gerentes e um detalhe sequer for
perdido, pode ter um grande significado no desenvolvimento do projeto (MOLINARI,
2010).
Prazo ou tempo, pode ser conceituado como sendo os processos necessários para
garantir a conclusão das atividades no tempo em que foram planejadas. As principais
etapas são:

GESTÃO DE PROJETOS
• Definir as atividades: o gerente do projeto deve identificar as atividades específicas

que serão executas para que possa produzir as várias entregas.
• Sequenciar as atividades: o gerente do projeto deve identificar e documentar
as dependências interativas de cada atividade do projeto.
• Prever a duração da atividade: deve ser previsto o quanto de tempo será necessário
para cada período de trabalho para completar as atividades individuais.
• Desenvolver o cronograma: deve-se analisar as sequencias das atividades bem
como as durações e recursos necessários para gerar o cronograma do projeto.
• Controlar o cronograma: deve haver um controle das alterações no cronograma
do projeto.
Observe que para se organizar os prazos das atividades estabelecidas para o projeto,
é necessário que se tenha uma certa atenção, além de envolver toda a equipe.
Segundo Kelling e Branco (2019), as abordagens adaptativas ou ágeis, desenvolvem
as atividades do projeto por meio das iterações em blocos que envolvem etapas de
planejamento, execução, controle e entregas que irão se repetir até o fim do projeto.
A natureza da atividade favorece a integração entre as fases de planejamento,
comunicação e controle do processo e a metodologia aplicada.
Para identificarmos o tempo das atividades desenvolvidas no projeto, iremos
primeiramente estabelecer o diagrama de redes, pois é através desta metodologia que
iremos estabelecer, de forma estruturada, os tempos de início, fim e a folga para cada
atividade. O resultado deste diagrama é o cronograma para todo o projeto. Porém, o
mais importante aqui, ainda mais do que o cronograma, é o conhecimento do caminho
crítico do projeto, pois é ele quem determina o cronograma.
ANOTE ISSO
A natureza da atividade favorece a integração entre as fases de planejamento,

comunicação e controle do processo e a metodologia aplicada.
De acordo com o PMI (2017), o método do diagrama de procedência (MDP), que nada
mais é do que um diagrama de rede, que se desenvolve por meio de nós que fazem a
ligação de um ou mais relacionamentos lógicos, estabelecendo uma sequência para

GESTÃO DE PROJETOS
as atividades a serem executadas. Neste método são utilizadas basicamente quatro

tipos de dependências, sendo elas:
Término para o início (TI): é um relacionamento estabelecido entre uma atividade
sucessora (depois) e uma predecessora (antes), onde a atividade sucessora não
pode ser iniciada antes do término da atividade predecessora. Ou seja, não é possível
digitar um trabalho no computador (sucessora) antes de acessar o editor de texto
(predecessora).
Término para término (TT): neste caso, uma atividade não pode terminar até que
a atividade predecessora tenha terminado. Assim, utilizando o exemplo anterior, a
digitação do trabalho (predecessora) deve ser finalizada antes que o documento seja
editado (sucessora).
Início para início (II): esta atividade estabelece que uma atividade sucessora não
pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Um exemplo
é o nivelamento do concreto (sucessora) não pode ser iniciada enquanto não for
iniciada a colocação da fundação (predecessora).
Início para término (IT)): neste caso a atividade sucessora não pode ser terminada
enquanto uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Um novo sistema de contas
a pagar (sucessor), tem que ser iniciado antes que o antigo sistema de contas a pagar
(predecessor) possa ser desativado. Esta iteração é pouco utilizada na prática.
A Figura 69 apresenta como ocorrem as iterações dentro de um diagrama de rede.
Figura 69. Iterações em um diagrama de rede.

Fonte: PMI (2017, p. 190).

GESTÃO DE PROJETOS
A Figura 70 apresenta algumas regras básicas para a construção de um diagrama

de atividades, que permite a visualização de como as iterações ocorrem durante o
desenvolvimento de um projeto.
Figura 70. Regras para diagramas de atividades

Vale aqui ressaltar que as atividades, embora não seja uma regra, são representadas
por meio de retângulos, enquanto que os círculos representam eventos entre uma
iteração e outra, conforme apresentado na Figura 71.
Figura 71. Rede de atividades e rede de eventos


GESTÃO DE PROJETOS
As dependências entre as atividades podem ser caraterizadas, de acordo com o

PMI (2017), como: obrigatórias, arbitradas, internas ou externas, conforme descrito
a seguir.
• Dependência obrigatória: são exigidas legal ou contratualmente ou inerentes
à natureza do trabalho. Frequentemente este tipo de dependência envolve
limitações físicas, tais como em um projeto de construção, onde é impossível
erguer a estrutura antes de que a fundação tenha sido finalizada. O outro exemplo
pode ser dado em um projeto de componentes eletrônicos, onde o protótipo
tem que ser construído antes, para que possa ser testado. A equipe do projeto
é a responsável pela definição de quais dependências são obrigatórias durante
o processo de sequenciamento das atividades.
• Dependência arbitrada: muitas vezes estas dependências são chamadas de
lógica preferida, preferencial ou “soft logic”. São estabelecidas com base no
conhecimento das melhores práticas em uma determinada área de aplicação, ou
em algum aspecto singular do projeto onde se deseja uma sequência específica,
mesmo havendo outras sequencias aceitáveis. Um exemplo para este tipo de
dependência é a realização de um trabalho elétrico e de encanamento em uma
construção. Neste caso, o recomendado é que o trabalho elétrico seja iniciado
somente após o trabalho de encanamento ser concluído. No entanto, estas
duas atividades não precisam ser realizadas nesta ordem. Elas podem ser
realizadas paralelamente, ou seja, ao mesmo tempo, porém quando realizadas
de forma sequencial, reduzem o risco geral do projeto. No entanto, para que
se desenvolva atividades paralelas, as dependências arbitradas precisam ser
revisadas e consideradas para possíveis mudanças ou exclusão. A equipe do
projeto é a responsável pela definição de quais dependências são arbitradas
durante o processo de sequenciamento das atividades.
• Dependências externas: envolvem o relacionamento entre as atividades de projeto
e as não pertencentes ao projeto. Normalmente não estão sob controle da equipe
do projeto. O teste de um software pode depender da entrega de um hardware
e um fornecedor externo. A equipe do projeto é a responsável pela definição de
quais dependências são externas durante o processo de sequenciamento das
atividades.
• Dependências internas: envolvem a relação de precedência entre as atividades do
projeto. Este tipo de dependência normalmente está sob o controle da equipe do

GESTÃO DE PROJETOS
projeto. Neste caso, por exemplo, uma equipe não pode testar um equipamento
antes de este estar montado, assim, haveria uma dependência obrigatória interna.
A equipe do projeto é a responsável pela definição de quais dependências são
internas durante o processo de sequenciamento das atividades.
Definidas os tipos de iterações, as dependências, as formas de representação,

vamos agora para o desenvolvimento de um diagrama de redes para aprendermos
como são aplicados na prática. Para facilitar o nosso entendimento iremos utilizar
como exemplo o preparo de uma refeição. Poderia utilizar vários outros exemplos, no
entanto, este, por se tratar de atividades do dia a dia e comum a todas as pessoas,
pode facilitar a visualização de como estas atividades se interagem.
Bem, vamos lá... mãos à obra!

Como vimos anteriormente, o desenvolvimento de um diagrama deve ser organizado.
Desta forma, o primeiro passo é transformar a lista de tarefas em uma sequência de
atividades, ou seja, a ordem em que elas devem ocorrer e estimar um tempo para
cada uma delas. Para isso, vamos organizar estas atividades em uma tabela, conforme
apresentado a seguir.
IDENTIFICAÇÃO (ID) DESCRIÇÃO PREDECESSORES DURAÇÃO (horas)
A Comprar ingredientes - 2
B Preparar alimento A 3
C Arrumar mesa A 1
D Comer B, C 4
Tabela 7. Sequência das atividades e estimativa de tempo
Fonte: Adaptado de Kanabar e Warburton (2012, p. 67)
A organização dos dados na Tabela 7 demonstra que existe uma lógica para a
ordenação proposta. As letras identificam as atividades, embora não seja uma regra
para esta identificação, sendo a escolha feita de acordo com a equipe que irá realizar o
projeto. Ao fazermos uma análise rápida sobre o desenvolvimento das atividades, vemos
que a atividade “A” pode ser iniciada a qualquer momento, pois não tem predecessores.
Já as atividades “B” e “C” são atividades sucessoras da atividade “A”. Isso quer dizer
que, se “A” não for concluída, não haverá como preparar o alimento “B” e nem arrumar
a mesa “C”. estas duas atividades só poderão ser iniciadas após a conclusão da
atividades “A”. Com base na tabela podemos então construir o diagrama de rede,

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 72. Diagrama de rede

Ao observar as setas que fazem a conexão com cada atividade, como vimos na
Figura 72, significa que para que a atividade (B) seja realizada a atividade (A) precisa ser
concluída completamente, ou seja, é uma restrição “Término para o início”. O mesmo
ocorre de “A” para “C”. Já de “B” e “C” para “D” significa que a atividade “D” não pode
ser realizada se “B” e “C” não estiverem concluídas ou seja, não é possível comer se
o alimento não estiver pronto e a mesa não estiver arrumada.
13.1 Caminho de IDA
Após o estabelecimento da sequência das atividades, é hora de passarmos para a

próxima etapa. O cálculo do Tempo de início para o caminho de ida.
Vamos imaginar que as compras começaram ao meio dia e a pergunta é: Quando
as pessoas irão terminar de comer? Pensando em um projeto a pergunta anterior
poderia ser transformada para: “quanto tempo irá durar o projeto”. Esta pergunta pode
ser respondida por meio da notação descrita na Tabela 8.
Início mais cedo ID Término mais cedo

Folga Descrição Folga
Início mais tarde Duração Término mais tarde
Tabela 8. Parâmetros das atividades
A atividade “A” é tarefa que inicia o projeto, portanto, vamos iniciar nosso cálculo
por ela. Substituindo as informações apresentadas na Tabela 9, temos a seguinte
situação para o caminho de ida.

GESTÃO DE PROJETOS
0 A 2
Comprar ingredientes
2
Tabela 9. Parâmetros do caminho de ida para a atividade A
Fonte: Adaptado de Kanabar e Warburton (2012, p. 69).
Na Tabela 9, para que se entenda o raciocínio, a tarefa “A” é inicial, portanto, no

quadro superior esquerdo o valor é “zero” e ela tem a duração de duas horas, assim,
no quadro central inferior o valor é dois “2”. Somando o valor do tempo de início mais
cedo e o tempo de duração da atividade, termos o valor que determina qual será o
tempo de término mais cedo. Somando (0 + 2), temos que o tempo para término mais
cedo para a atividade de compra é de dois dia. Assim, no quadro superior deverá ser
indicado o valor “2”.
Concluímos assim o preenchimento da primeira tabela. Observe na Figura 73 como
estas informações ficam dispostas no quadro inicial do diagrama de rede.
Figura 73. Atividade “A”

Concluímos assim o preenchimento da primeira tabela referente à Atividade A.

Podemos, seguindo o mesmo raciocínio da atividade “A”, podemos então iniciar o
preenchimento da atividade B, conforme a Tabela 10.
2 B 5
Preparar alimentos
3
Tabela 10. Parâmetros do caminho de ida para a atividade B
Como já visto, a atividade “B” não pode ser iniciada antes do término da atividade
“A”, ou seja, não é possível iniciar o processo de preparo do alimento antes que a
compra deste seja concluída. O tempo para término mais cedo da atividade “A” é
de duas horas, assim o tempo de inicio mais cedo para a atividade “B” será de duas

GESTÃO DE PROJETOS
horas, portanto, no quadro superior esquerdo, deverá ser preenchido com o nº 2. O

tempo de duração da atividade é de cinco “3” dias, valor este com o qual deve ser
preenchido o quadro central inferior. Somando o valor do tempo de início mais cedo
“duas horas” e o tempo de duração “3 horas” (2+3), temos que o tempo de término
mais cedo para a atividade “B” é de cinco horas. Portanto o quadro superior direito
deve ser preenchido com o valor 5.
Neste momento, podemos aplicar as setas direcionais do término da atividade
predecessora para a atividade sucessora, como apresentado na Figura 74.
Figura 74. Fluxo da atividade “A” para “B”

Seguindo o mesmo raciocínio das atividades anteriores, é possível agora terminar

o diagrama para as atividades seguintes de “arrumar a mesa” e “comer”. A Figura 75
apresenta o diagrama completo para as atividades estabelecidas no projeto apresentado
como exemplo.
Figura 75. Diagrama para o caminho de ida.


GESTÃO DE PROJETOS
Ao observarmos a Figura 75, vemos que a atividade “C” tem o tempo de início mais
cedo de 2 horas e o tempo de duração de 1 hora, assim o tempo de início mais tarde
(2+1) é de 3 horas. Para a atividade “D”, no entanto, como são duas as atividades
antecessoras “B” e “C”, utiliza-se o tempo da atividade que tem o maior valor de início
mais tarde para ser o tempo de início mais cedo em “D”. Assim, o tempo maior de
início mais tarde é o da atividade “B” com 5 horas. A atividade “D” tem a duração de
4 horas, assim, se somarmos as 5 horas com o tempo de duração de 4 (5+4), temos
que o tempo de início mais tarde de 9 horas. Como não há atividades sucessoras
para este projeto, conclui-se que o tempo de duração para a entrega do projeto é
de 9 horas. Portanto, considerando que a compra dos ingredientes teve início às 12
horas, somando as 9 horas de atividades do projeto (12+9), as pessoas irão terminar
de comer às 21 horas.
13.2 Caminho de VOLTA
Imagine que uma das pessoas que irão comer precise tomar um avião para um
compromisso que terá no dia seguinte em uma outra cidade e precise terminar de
jantar para se dirigir ao aeroporto as 19:30h. Neste caso, considerando que o término do
projeto é as 21h, como saber o tempo de início mais tarde para este projeto? Simples,
vamos fazer agora o caminho inverso para saber qual é esse tempo. Para isso, iremos
considerar que o tempo maior para o final do projeto seja de 9 horas. Assim, temos
que o tempo mais tarde para a atividade “D” é de 9 horas e o seu tempo de duração
é de 4 horas. Para acharmos o tempo de término mais tarde, fazemos a subtração
do valor do tempo de término mais cedo pelo tempo de duração. Vejamos os dados
distribuídos na Tabela 11.
Preparar alimentos
5 4 9
Tabela 11. Parâmetros do caminho de volta para a atividade D
Observe que os dados de “tempo de término mais tarde” e o “tempo de início mais
tarde” estão dispostos na parte inferior da tabela. Esta disposição indica que o caminho
está sendo feito do final do projeto em direção ao seu início, ou seja, o caminho inverso.

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Muito bem, conforme já explicado que o valor para o início mais tarde da atividade
“D” é calculado por meio da subtração dos valores de “término mais tarde” e o tempo
de “duração”, então temos que o valor para o início mais tarde é de (9 – 4 = 5), cinco
horas. Este valor é indicado no quadro inferior direito da tabela 11.
O mesmo processo ocorre para os cálculos das demais atividades, porém, como
visto, ao invés de somar, como é feito no caminho de ida, subtrai-se os valores. Assim,
a lógica para o processo é: o valor de “início mais cedo” de uma atividade é o valor do
“término mais tarde” da atividade seguinte.
Figura 76. Diagrama para o caminho de ida

A Figura 76 apresenta o diagrama de caminho de volta para o projeto. A atividade

“D”, pela indicação das setas, só pode iniciar após a conclusão das atividades “B” e
“C”. Assim, como o valor de “início mais tarde” da atividade “D” é cinco (5), temos que
o término mais tarde das atividades “B” e “C” também será cinco. Em “B” o tempo de
duração é 3, portanto, ao subtrairmos (5 – 3) temos que o tempo de início mais tarte
é dois (2). O mesmo cálculo feito para a atividade “C” (5 – 1), temos que o tempo de
início mais tarde é quatro (4). Já para a atividade “A”, temos que o tempo de término
mais tarde é o menor encontrado entre as atividades “B” e “C”. Assim, o tempo de
término mais tarde para a atividade “A” é o tempo de início mais tarde da atividade
“B”, ou seja, dois (2).
Após a obtenção dos valores, observe que o valor de início mais tarde da atividade
“A” é zero (0). Neste caso, subtrai-se o tempo de término mais tarde pelo tempo de
duração (2 – 2 = 0). Com isso temos que o tempo de início mais tarde para a atividade

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“A” de zero (0). Sendo “A” a atividade inicial do projeto, completamos o caminho de
volta do projeto. Neste caso, como o tempo de início mais tarde é zero, e tem uma
pessoa que deve sair às 19:30h, é recomendado que a atividade “A” seja iniciada uma
hora e meia antes, ou seja, às 10:30h.
Vejamos o diagrama completo com os valores da ida e da volta para que você
possa avaliar.
13.4 Folgas
Bem, precisamos agora calcular a folga de cada atividade. No entanto, esta é

uma tarefa mais fácil, pois é calculada para cada atividade, utilizando os valores
obtidos anteriormente. O cálculo da folga consiste em prever uma folga para possíveis
intercorrências durante a execução do projeto. Problemas podem ocorrer, por exemplo,
atraso de entrega de matéria-prima, quebra de máquina, falta de pessoal, entre outros.
Estes problemas devem ser previstos ao estabelecer as atividades do projeto. Assim,
para se fazer os cálculos das folgas, utiliza-se as seguintes expressões:
• Para o caminho de IDA (terceira coluna):
F= TMT – TMC
• Para o caminho de VOLTA (primeira coluna)
F= IMT – IMC
Onde:
F: Folga
TMT: término mais tarde
TMC: término mais cedo
IMT: início mais tarde
IMC: início mais cedo.
Com base nas expressões matemáticas apresentadas, podemos iniciar os cálculos

das folgas para as atividades.
Na atividade “A”, as folgas são:
• Para o caminho de IDA (terceira coluna):
F= TMT – TMC
F=2–2
F=0

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• Para o caminho de VOLTA (primeira coluna)

F= IMT – IMC
F=0–0
F=0
O cálculo, de uma forma prática, consiste em fazer a subtração do valor estabelecido

no quadro inferior pelo quadro superior das colunas à direita e esquerda. Simples, não
é mesmo!... a Figura 77 apresenta o diagrama completo para que você possa entender
o processo. Caso tenha interesse, pense em alguma coisa que precise fazer e faça
conforme o apresentado nesta aula para ver quanto tempo de duração para o seu
projeto e as folgas necessárias. Este é um bom exercício para fixar o que aprendeu
até agora.
Figura 77. Diagrama de caminho crítico e folga

13.5 Caminho Crítico
Este é o caminho que indica o tempo mais longo para o desenvolvimento do projeto.
Para termos um maior entendimento, utilizaremos o exemplo apresentado na Figura 8.
Observe que se somarmos os valores dispostos nos quadros superiores direito
(término mais cedo), das atividades A, B e D, temos um total de 16 horas. Se somarmos
os valores do término mais cedo das atividades A, C e D, temos um total de 14 horas.
No entanto, neste exemplo, podemos concluir que a atividade de arrumar a mesa “C”,

GESTÃO DE PROJETOS
é menos importante do que a de cozinhar os alimentos “B”. Portanto a atividade “C”

pode esperar um pouco antes de ser iniciada.
Portanto, o caminho crítico, destacado na cor vermelha, para o projeto é o que
envolve as atividades A, B e D, conforme apresentado na Figura 78.
Figura 78. Diagrama de caminho crítico

Com base nestas informações podemos elaborar o cronograma, pois já temos

as informações necessárias para inícios e fins das atividades. Neste nosso exemplo
não temos dias diferentes, porém em um projeto que envolve dias, meses e até anos,
tanto as atividades, quanto o cronograma, podem ter várias iterações que deverão ser
organizadas conforme o seu desenvolvimento. O Quadro 8 apresenta um exemplo de
cronograma para as atividades desenvolvidas no exemplo utilizado nesta aula.
CRONOGRAMA
Horas
Atividade ID
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A Coprar alimentos
B Cozinhar alimentos
C Arrumar mesa
D Comer
Quadro 8. Exemplo de cronograma de atividade
Fonte: Elaborado pelo o autor

GESTÃO DE PROJETOS
Observe que o cronograma representa de uma forma mais organizada e fácil de

visualizar onde as atividades iniciam e terminam de acordo com o que foi estabelecido.
Vimos nesta aula como organizar as atividades do projeto e o estabelecimento
do tempo para iniciar e terminar cada uma delas. Também aprendemos que o
estabelecimento dos prazos não são por acaso, pois existem equações a serem
utilizadas e uma ordem lógica para que os valores estejam o mais próximo da realidade
possível. Também vimos que é imprescindível a identificação do caminho crítico do
projeto para avaliar quais as atividades críticas para o projeto. Por fim, aprendemos que
para a elaboração do cronograma é necessário conhecer as atividades e os tempos
de execução de cada uma delas.
ISTO ACONTECE NA PRÁTICA#
Conhecer os processos que serão executados em um projeto é o primeiro

passo para a excelência deste. O gerenciamento de projetos é encarado como
vantagem competitiva no mercado de trabalho, pois permite tanto a antecipação
das mudanças no escopo do projeto quanto lucratividade, devido ao controle dos
processos. O presente artigo tem como objetivo apresentar um estudo de caso
realizado em uma construtora do município de Cachoeiro de Itapemirim, com a
finalidade de apontar o caminho crítico do projeto a partir da aplicação das técnicas
Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).
Para desenvolver ainda mais os seus conhecimentos sobre as questões de projeto
e de caminho crítico, leia o artigo: Aplicação das técnicas PERT/CPM em um projeto
de construção habitacional no município de Cachoeiro de Itapemirim. Disponível em:
<https://multivix.edu.br/wp-content/uploads/2019/10/revista-ambiente-academico-
v05-n01-artigo02.pdf>. Acesso em: 21 de ago. de 2021
Método do caminho crítico.

Para visualizar um exemplo de diagrama do caminho crítico, acesse: <https://
escritoriodeprojetos.com.br/metodo-do-caminho-critico>. Acesso em: 21 de ago. de
2021

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 14
GESTÃO DE RISCOS
Risco é algo que está presente em tudo o que fazemos. Costumo dizer que estamos
correndo riscos até mesmo quando estamos dormindo! Agora, imagine em quando
estamos a caminho do trabalho, da faculdade, ou quando estamos realizando uma
determinada atividade no trabalho, em casa, enfim... os riscos estão presentes em tudo
e temos que estar atentos a tudo.
Na gestão de um projeto não poderia ser diferente. Vimos em aulas anteriores a
quantidade de situações, pessoas, atividades, entre outros aspectos que envolvem
o desenvolvimento de um projeto e o que se espera é que estas atividades sejam
desenvolvidas com o menor risco possível. Mas o que representa o risco para um projeto?
De acordo com Molinari (2010, p. 127), o risco em projeto “consiste na probabilidade de
que um evento não desejado venha a ocorrer, ou seja, um problema potencial, o fracassa
de um ou mais dos componentes como prazo, custo, atividades”. Para Cavalcanti e Silveira
(2016, p. 157), o risco em projeto é: “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá
um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como prazo,
custo, escopo ou qualidade”. Estes riscos são oriundos da incerteza presente em todos
os projetos que geralmente são classificadas em riscos conhecidos ou desconhecidos.
Os riscos conhecidos são gerenciáveis, pois foram identificados e analisados. Os riscos
desconhecidos, ao contrário dos conhecidos, não são gerenciáveis proativamente, mas
é possível se preparar para eles. Assim, uma definição para o gerenciamento de riscos,
segundo Molinari (2010, p. 157) é: “Gerenciar riscos é estruturar a incerteza inerente a
qualquer projeto em partes identificadas, que possam ser analisadas e monitoradas,
para que respostas adequadas sejam definidas e executadas”.
Segundo Kelling e Branco (2019), em todos os projetos há um elemento de risco,
sendo alguns com uma probabilidade mínima de ocorrência e outros com uma forte
propensão de ocorrer ao longo do desenvolvimento do projeto. Os riscos podem ser
entendidos como eventos incertos e que podem trazer impactos positivos ou negativos.
O fato é todos os riscos devem ser analisados e os que forem considerados positivos
devem ser potencializados, caso sejam negativos, devem ser evitados.
O objetivo do gerenciamento de riscos em um projeto, de acordo com o PMI (2017,
p. 395), é: “[...] aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos e diminuir
a probabilidade e/ou o impacto dos riscos negativos, a fim de otimizar as chances de
sucesso do projeto”.

GESTÃO DE PROJETOS
ANOTE ISSO
Os riscos podem ser entendidos como eventos incertos e que podem trazer
impactos positivos ou negativos
De acordo com o PMI (2017), os processos para o gerenciamento dos riscos do projeto, são:
• Planejar o Gerenciamento dos Riscos - Definir como conduzir as atividades de
gerenciamento dos riscos de um projeto.
• Identificar os Riscos – Identificar os riscos individuais do projeto, bem como fontes
de risco geral do projeto, e de documentar suas características.
• Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos - priorizar os riscos individuais do projeto para
análise ou ação posterior, por meio da avaliação de sua probabilidade de ocorrência
e impacto, assim como outras características.
• Realizar a análise quantitativa dos riscos – analisar numericamente o efeito combinado
dos riscos individuais identificados no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos
gerais do projeto.
• Planejar as Respostas aos Riscos – desenvolver alternativas, selecionar estratégias
e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos, e também tratar os riscos
individuais do projeto.
• Implementar Respostas a Riscos – implementar planos acordados de resposta aos
riscos.
• Monitorar os Riscos – monitorar a implementação de planos acordados de resposta
aos riscos, acompanhar riscos identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar
a eficácia do processo de risco ao longo do projeto.
Lima (2009, p. 60) declara que a ação tomada antes de um risco ocorrer, significa tomar
alguns cuidados e seguir boas práticas, dentre elas:
1. Ter em mãos os objetivos e as metas do projeto.
2. Ter em mãos todo o planejamento existente. Pelo menos é desejável
o que se segue:
a. termo de abertura do projeto ou equivalente;
b. declaração de escopo;
c. estrutura analítica do projeto;
d. dicionário da estrutura analítica ou memorial descritivo dos
entregáveis do projeto
e. cronograma;
f. orçamento;
g. equipe do projeto.
3. Planejar como os riscos serão gerenciados.
4. Identificar os riscos.
5. Analisar os riscos identificados.
6. Planejar como responder aos riscos analisados e aos riscos não
identificados. 7. Monitorar e controlar os riscos.

GESTÃO DE PROJETOS
Esta lista, segundo Lima (2009), é o mínimo que se deve estabelecer de requisitos
para poder gerenciar os riscos de um projeto. Dependendo do tamanho do projeto e
da maturidade da equipe, bem como o nível de maturidade da empresa, pode fazer
com que esta lista cresça ainda mais.
De acordo com Branco et al. (2016), o estabelecimento de um número percentual
para conter os imprevistos de um projeto não tem mais espaço nos dias atuais. No
mundo globalizado e cada vez mais e competitivo, ganhar ou perder uma concorrência,
lucrar ou pagar para trabalhar, prosperar ou falir em um negócio, pode estar entre o
hábito de negligenciar uma abordagem sistemática para os riscos ou optar por analisar
sistematicamente todos os possíveis riscos de um projeto.
Ao se estabelecer um projeto, deve ser levado em consideração que existirão dois
níveis de riscos, sendo que, cada projeto contém riscos próprios, podem interferir no
desenvolvimento dos objetivos do projeto. O grau de risco atribuído ao projeto como
um todo, combinado com os riscos individuais do projeto, bem como de outras fontes
de incertezas, é um aspecto importante que deve ser considerado. De acordo com
PMI (2017, p. 397), os riscos gerais e individuais em um projeto, são definidos como:
• O risco individual do projeto é um evento ou condição incerta
que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em
um ou mais objetivos do projeto.
• O risco geral do projeto é o efeito da incerteza do projeto no
seu todo, decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo
riscos individuais, representando a exposição das partes
interessadas às implicações de variações no resultado do
projeto, sejam positivas ou negativas.
Os riscos individuais, caso ocorram, podem impactar tanto positivamente quanto

negativamente nos objetivos do projeto. No entanto, o gerenciamento dos riscos tem
o objetivo de aumentar as oportunidades (riscos positivos) ao mesmo tempo em que
tenta evitar as ameaças (riscos negativos), pois estas, quando não administradas,
podem gerar questões ou problemas como atrasos, perda, reputação, entre outros. Já
os riscos gerais, embora também possam causar impactos positivos ou negativos no
projeto, têm o objetivo de manter os riscos aos quais o projeto está exposto dentro de
uma faixa aceitável por meio da redução das fontes de variação negativa e promovendo
as fontes de variação positiva. Com essas ações espera-se maximizar a probabilidade
de alcançar os objetivos gerais do projeto. Neste sentido, segundo Molinari (2010), o
processo de análise dos riscos normalmente envolve uma preocupação com eventos
futuros, as mudanças e as escolhas.

GESTÃO DE PROJETOS
Os processos de gerenciamento dos riscos de projeto envolvem as atividades de

planejamento, execução e controle, podendo, de acordo com Cavalcanti e Silveira
(2016), podem ser organizados em ciclos que vão sendo repetidos ao longo do ciclo
de vida do projeto, conforme apresentado na Figura 79.
Figura 79. Processo de gerenciamento de riscos

Os riscos em um projeto, ao passo que este vai sendo desenvolvido, podem aparecer
ou desaparecer. Assim, o desenvolvimento de um planejamento de ações contínuas
de avaliação é essencial para manter os riscos sob controle. Para esse tipo de ação,
Cavalcanti e Silveira (2016), propõem um ciclo para o gerenciamento dos riscos,
conforme apresentado na Figura 80. Podemos associar o ciclo apresentado pelos
autores uma adaptação do PDCA.
Figura 80. Ciclo para o gerenciamento de riscos


GESTÃO DE PROJETOS
Veja que existem recomendações e formas de se estabelecer um gerenciamento

de risco eficaz para projetos, por meio de análise, plano de ação para respostas e
execução, monitoramento, entre outros.
De acordo com Branco et al. (2016), em um projeto podem ser identificadas algumas
áreas do conhecimento e algumas fontes de riscos consideradas típicas. Estas fontes
são apresentadas na Tabela 12.
ÁREA DO CONHECIMENTO FONTE DE RISCOS

Integração Ambiente do projeto
Escopo Escopo mal definido, incompleto, etc.
Estimativas de prazo agressivas, irreais, inviáveis
Tempo
Atrasos
Estimativas de prazo agressivas, irreais, inviáveis
Custo Estimativas baseadas em históricos ultrapassados
Sobrecustos
Inadequação do produto às exigências
Qualidade
Requisitos não atendidos
Ausências, capacitação insuficiente, baixa produtividade,
RH
demissões
Perda de informação
Comunicação Comunicação ineficiente ou ineficaz
Falta de atualização de informações
Má gestão de riscos
Riscos
Falta de atualização de EAR
Baixo desempenho
Aquisições Produtos que não atendem às especificações
Falta de compromissos com os prazos
Influências positivas
Stakeholders Tentativas de destruir o sucesso do projeto (influência negati-
va)
Tabela 12. Fonte de riscos em projeto
É importante salientar que a Tabela 12 não apresenta os riscos em si, mas sim
as possíveis fontes de riscos para um projeto. Cada uma das possíveis fontes de
risco apresentada pode provocar em cada membro da equipe o pensamento em
possíveis riscos para o projeto, a identificação destes riscos, entre outros. Neste
caso, o responsável pelo gerenciamento dos riscos deve instigar a equipe para que as
sugestões de riscos sejam estruturadas de maneira adequada, conforme apresentado
na Tabela 12.

GESTÃO DE PROJETOS
No entanto é preciso identificar os riscos para os projetos, e como dito anteriormente,

esta identificação não pode ser meramente por meio de uma suposição. Assim, para
esta atividade, considerada uma das mais importantes no desenvolvimento de um
projeto, utiliza-se algumas ferramentas para apoiar e auxiliar os gerentes de projetos
a fazerem uma análise mais assertiva dos riscos e tomar decisões para reduzir o
número de incertezas ao longo do seu desenvolvimento.
Algumas ferramentas, segundo Cavalcanti e Silveira (2016), são mais utilizadas
para identificar os riscos, tais como:
Técnica Delphi: é utilizada para identificar os riscos por meio da aplicação
de questionários ou entrevistas aplicados de forma independente com diversos
especialistas sobre um determinado assunto ou área. O objetivo é observar em que
ponto as opiniões convergem ou divergem sobre um determinado assunto, neste caso
os riscos do projeto.
Técnica SWOT (análise de forças-fraquezas-oportunidades-ameaças): esta técnica é
desenvolvida por meio de uma matriz, onde se avalia os ambientes internos e externos,
forças e fraquezas. Por meio de quatro quadrantes, são estabelecidas perguntas
norteadoras que podem servir de auxílio para etapas posteriores de planejamento de
respostas de riscos. A Figura 81 apresenta um exemplo de matriz SWOT.
Figura 81. Exemplo de matriz SWOT

Estrutura Analítica de Riscos (EAR): trata-se de um diagrama que apresenta as

áreas técnicas e gerenciais de um projeto que devem ser revisadas com o objetivo
de identificar os riscos. Neste caso, a EAR serve como uma orientação para conduzir
um brainstorming, onde se direciona áreas específicas de atenção. Normalmente é
utilizada a partir da observação do histórico de riscos mais comuns em projetos
similares. A Figura 82 apresenta uma estrutura de EAR.

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 82. Exemplo de estrutura analítica de riscos

De acordo com PMI (2017), uma EAR auxilia a equipe a considerar todas as fontes
de onde possam surgir cada um dos riscos, podendo ser útil, tanto para identificá-los,
quanto para categorizá-los. O Quadro 9 apresenta uma exemplo de classificação dos
riscos por meio de uma estrutura analítica.

GESTÃO DE PROJETOS
EAR NÍVEL 0 EAR NÍVEL 1 EAR NÍVEL 2

1.1 Definição do escopo
1.2 Definição dos requisitos
1.3 Estimativas, premissas, e restrições
1. RISCO TÉCNICO 1.4 Processos técnicos
1.5 Tecnologia
1.6 Interfaces técnicas
Etc.
2.1 Gerenciamento de projetos
2.2 Gerenciamento de portfólio/programa
2.3 Gerenciamento de operações
2. RISCO DE
2.4 Organização
GERENCIAMENTO
2.5 Recursos
2.6 Comunicação
0. TODAS AS FONTES Etc.
DE RISCO 3.1 Termos e condições do contrato
DO PROJETO 3.2 Aquisição interna
3.3 Fornecedores e prestadores de ser-
viços
3. RISCO COMERCIAL
3.4 Subcontratos
3.5 Estabilidade do cliente
3.6 Parcerias e joint ventures
Etc.
4.1 Legislação
4.2 Taxas de câmbio
4.3 Local/instalações
4. RISCO EXTERNO 4.4 Meio ambiente/clima
4.5 Concorrência
4.6 Regulamentação
Etc.
Quadro 9. Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos categorizada
Fonte: PMI (2017, p. 406)
As técnicas utilizadas em forma de diagramas podem ser várias, dentre elas estão
o diagrama do tipo causa-efeito, fluxogramas, gravata borboleta e árvore de eventos.
Estes diagramas são úteis para que se possa avaliar as origens das informações e
os impactos de riscos.
O diagrama da gravata borboleta: utilizado para representar as causas e os impactos
dos riscos, conforme apresentado na Figura 83.

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 83. Diagrama da gravata borboleta

Ao observar a Figura 83, identificamos o fluxo da esquerda para a direita em direção

às causas de risco (nó da gravata), e consequentemente sai um fluxo para a direita,
representando as consequências ou impacto dos riscos para o projeto. No exemplo,
vemos que a análise de riscos foi feita para o caso de a licença ambiental de um
empreendimento for entregue fora do prazo estabelecido e quais são as consequências
deste atraso na entrega da licença ambiental para o projeto. Além disso, ainda orienta
qual o tipo de ação será necessário, se corretiva ou preventiva.
Diagrama da árvore de eventos: auxilia no entendimento do encadeamento de

eventos sucessivos que podem levar ou não a resultados desastrosos. Um exemplo
deste tipo de diagrama é apresentado na Figura 84.
Figura 84. Diagrama de árvore de eventos

Observe na Figura 84 que o diagrama é muito similar a um fluxograma. Nesse

diagrama também é possível incluir as probabilidades que permitem quantificar quão
provável é a ocorrência de um risco ao final da cadeia de eventos. Para isso utiliza-

GESTÃO DE PROJETOS
se o princípio da probabilidade multiplicativa para eventos sucessivos Cavalcanti e

Silveira (2016).
Análise da árvore da decisão: esta ferramenta se assemelha ao diagrama de árvore
de eventos, porém, são utilizadas para apoiar a seleção do melhor entre os diversos
cursos de ação alternativos. Nesta ferramenta, cada um dos ramos da árvore de decisão
pode representar ou conter os custos associados à decisão e os riscos individuais do
projeto, incluindo ameaças e oportunidades. No final de cada ramo é estabelecida a
decisão ou o resultado a ser adotado neste caminho, podendo ser positivo ou negativo.
A figura 85 apresenta um exemplo deste tipo de diagrama.
Figura 85. Exemplo de diagrama de decisão

Fonte: PMI (2017, p. 435).
O diagrama apresentado na Figura 85 expressa a tomada uma decisão entre investir

US$ 120 milhões para construir uma fábrica nova ou apenas US$ 50 milhões para
reformar a fábrica existente. Para cada decisão, a demanda gera uma incerteza,
representada por um nó e que deve ser considerada. Por exemplo, uma demanda forte
gera uma estimativa de US$ 200 milhões em receita com a nova fábrica, mas apenas
US$ 120 milhões para a fábrica reformada, talvez devido a limitadores de capacidade da
fábrica reformada. A extremidade de cada ramo mostra o efeito líquido dos resultados
menos custos. Para cada ramo de decisão, todos os efeitos são adicionados, para
determinar o Valor Monetário Esperado (VME) da decisão. Com base nos cálculos
apresentados nas áreas sombreadas, a fábrica reformada tem um VME mais alto,
de US$ 46 milhões – que também é o VME da decisão geral. Sendo que esta opção
também representa o risco mais baixo, evitando o pior cenário possível de uma perda
de US$ 30 milhões (PMI, 2017),

GESTÃO DE PROJETOS
Outra ferramenta utilizada para o gerenciamento de riscos é a matriz de probabilidade

e impacto. Esta ferramenta permite realizar a classificação dos riscos de acordo com
a sua criticidade, por meio da probabilidade de ocorrência do risco e o seu impacto
nos objetivos do projeto. Combinando estas duas dimensões, divide-se a matriz em
zonas que representam a severidade do risco, caso ele seja identificado (CARVALHO,
2021). A Figura 86 apresenta um exemplo de matriz de probabilidade e impacto com
esquema de pontuação.
Figura 86. Exemplo de matriz de probabilidade e impacto

Fonte: PMI (2017, p. 408).
Como visto a matriz de probabilidade é fundamental para a análise das questões que
envolvem os riscos de um projeto. Esta matriz é dividida em três áreas para representar
a severidade do risco, sendo elas: muito baixo, baixo, médio, alto, e muito alto. De acordo
com PMI (2017), a priorização deve ser definida de acordo com as regras estabelecidas
pela organização antes do projeto e incluídas nos ativos de processos organizacionais,
podendo ser também adaptadas para o projeto específico. As oportunidades e ameaças
são representadas utilizando definições positivas de impacto e negativos. As definições
positivas são avaliadas de acordo com as oportunidades, e as negativas de acordo
com as ameaças.
Existem diversas ferramentas que possibilitam a identificação, análise, tratamento e
monitoramento dos riscos, tais como o FMEA, HAZOP, What if, entre outras. No entanto,
é praticamente impossível abordarmos todas elas em uma única aula. Portanto, nesta
aula, foi apresentado um resumo das principais ações para que os riscos de um projeto
sejam identificados para evitar problemas futuros e manter o riscos identificados sob

GESTÃO DE PROJETOS
controle. A sugestão é para que você busque em artigos e na literatura disponível,

mais informações, metodologias e ferramentas para ampliar os seus conhecimentos
sobre esta ampla área do conhecimento.
O gerenciamento de riscos em projetos é um tema de extrema importância nas

empresas, pois a todo o momento, tem-se um alto grau de incertezas e constantes
mudanças no ambiente organizacional. Para aumentar o seu entendimento sobre
o gerenciamento de riscos em projetos, leia o artigo: Gerenciamento de riscos em
projetos: um estudo de caso em uma mineradora.
Disponível em: <https://www.atenaeditora.com.br/post-artigo/15093>. Acesso em:
23 de ago. de 2021.

GESTÃO DE PROJETOS
AULA 15
GESTÃO ÁGIL E O
ENCERRAMENTO DE PROJETO
O objetivo nessa aula é introduzir os conceitos do gerenciamento ágil de projeto e

apresentar as atividades que envolvem o encerramento de um projeto. O gerenciamento
ágil, embora já seja aplicado há alguns anos, tendo o início de sua aplicação no
desenvolvimento de softwares, hoje é muito utilizado em outros tipos de projeto. Neste
tipo de gestão, de acordo com Menezes (2018), este conceito está atrelado à capacidade
da equipe ou da empresa em responder às mudanças que podem ocorrer ao passo
que o projeto vai sendo desenvolvido, sejam mudanças técnicas, recursos humanos
ou até mesmo nos requisitos de um produto ou processo, sejam estabelecidos ou não.
15.1 Gerenciamento ágil de projeto
A gestão ágil, fundamentalmente está relacionado à metodologia de planejamento

e programação de projetos em ondas. Neste caso, o desenho final do projeto não é
revelado em grandes detalhes, pois o desenvolvimento do projeto é feito por meio de
um conjunto de iterações incrementais ao longo do tempo. As iterações neste tipo
de gestão são desenvolvidas em pequenas janelas de tempo, chamadas de “caixas
de tempo”, normalmente com prazos de 1 a 4 semanas. O objetivo é desenvolver um
produto maleável que atenda um ou mais atributos do produto, de forma a demonstrá-
los aos clientes de demais partes interessadas. Ao final das iterações, os clientes e
as partes interessadas revisam o progresso das atividades e fazem uma reavaliação
das prioridades para garantir o alinhamento das mesmas com as necessidades dos
clientes e com das metas da empresa. Neste processo ágil, são incorporados nas novas
iterações os trabalhos das iterações anteriores, acrescentando novas capacidades ao
produto em evolução (LARSON; GRAY, 2016).
Os processos iterativos, segundo Larson e Gray (2016), trazem algumas vantagens,
entre elas, a integração, verificação e validação contínua do produto em processo,
detecção antecipada de defeitos e problemas, além de demonstrar frequentemente o

GESTÃO DE PROJETOS
progresso para aumentar a probabilidade de satisfação das necessidades dos clientes.

A Tabela 13 apresenta um comparativo entre a gestão tradicional e a gestão ágil de
um projeto.
GESTÃO TRADICIONAL GESTÃO ÁGIL

Desenho no início Desenho contínuo
Escopo fixo Escopo flexível
Entregas Atributos/requisitos
Congelar o desenho assim que possível Congelar o desenho o mais tarde possível
Baixa incerteza Alta incerteza
Evita a mudança Incorpora a mudança
Baixa interação com o cliente Alta interação com o cliente
Equipes de projeto convencionais Equipes de projeto auto-organizadas
Tabela 13. Gerenciamento tradicional versus ágil
Podemos observar na Figura 87, como as iterações entre as atividades ocorrem

em um sistema ágil de gerenciamento do projeto.
Figura 87. Desenvolvimento de produto iterativo incremental

Para entendermos como esta metodologia ágil é desenvolvida, iremos utilizar os

princípios do método “Scrum”.
Este método surgiu de fato em 1986, por meio do trabalho de Hirotaka Takeuchi e
Ikujiro Nonaka, onde descreveram uma nova abordagem holística para os processos
de desenvolvimento de produtos comerciais, por meio da comparação com a forma
de atuar de uma equipe de “Rúgbi”, onde todo o time, segundo Larson e Gray (2016, p.

GESTÃO DE PROJETOS
515): “tenta percorrer a distância como uma unidade, passando a bola para frente e
para trás”. Esta metáfora foi ampliada e aprimorada até alcançar um modelo que teve
sucesso e projetos de alta tecnologia e desenvolvimento de software. O método Scrum,
assim como outros métodos, inicia com uma alta definição de escopo e estimativas
de referência de tempo e custo para o projeto, sendo que estas estimativas devem ser
suficientes para fazer com que a gerência esteja confortável. A Figura 88 apresenta
as fases de processo de desenvolvimento do Scrum.
Figura 88. Desenvolvimento do Scrum

Assim, como os projetos tradicionais, a metodologia de gerenciamento ágil de

projetos, tem papéis e responsabilidades. No método Scrum são divididos em três
grandes papéis: proprietário do produto, equipe de desenvolvimento e mestre Scrum.
Dono do produto: tem o papel de representar os interesses dos clientes/usuários

finais. Nos projetos de desenvolvimento comercial, este papel pode ser desenvolvido
pelo gerente de produtos. Já em projetos internos, o gerente do grupo de negócios
que irá se beneficiar com o produto. Para outros casos o proprietário poderia ser uma
pessoa que representa a empresa do cliente. O dono do produto tem a responsabilidade
de assegurar que a equipe responsável pelo desenvolvimento do produto se concentre
nos esforços que irão fazer com que os produtos cumpram o objetivo comercial do
projeto. O dono do produto deve consultar os demais e estabelecer uma lista inicial
de requisitos do produto e os prioriza em uma lista de funcionalidades para o produto,
chamada “backlog”. Normalmente os donos do produto trabalham juntamente com
a equipe de desenvolvimento para refinar os atributos utilizando dados históricos e

GESTÃO DE PROJETOS
informações de casos dos usuários finais. Estas informações são utilizadas para
negociar sprints (corrida rápida em pequena distância) e itens do backlog com a equipe
desenvolvedora, tendo nesta etapa a opção de mudanças dos atributos ou propriedades
ao final de cada sprint. Os donos do produto são árbitros finais quanto as questões que
envolvem os requisitos podendo aceitar ou não cada incremento no produto e, ao final,
é eles quem decidem quando o projeto é concluído, além de serem os responsáveis
pela guarda da concepção do produto e as sentinelas do custo do projeto.
Equipe em desenvolvimento: é quem tem a responsabilidade de entregar o produto.

Normalmente esta equipe é formada de cinco a nove pessoas que possuem habilidades
transfuncionais. Não há estabelecimento de cargos ou títulos para os membros da
equipe, pois as pessoas assumem responsabilidades diferentes, sendo estas atribuídas
de acordo com a natureza do trabalho. Esta equipe é auto-organizada, ou seja, os
próprios membros da equipe definem quem e como será realizado o trabalho. Para
favorecer a colaboração entre os membros da equipe, estes são alocados em um
mesmo ambiente, pois tem a responsabilidade de cumprir os compromissos que
assumem nas reuniões de planejamento e revisões de sprint.
Mestre Scrum: esta pessoa tem o papel de facilitar o processo e resolver os

impedimentos no nível da equipe e da empresa. Não se trata aqui do líder da equipe,
mas sim, de uma pessoa que age como uma forma de barrar a interferência externa
que possa afetar a equipe. O mestre Scrum não tem autoridade formalizada, no entanto
tem a responsabilidade de garantir que o processo Scrum seja seguido. Além disso,
ele ajuda o dono do produto com o planejamento do produto e tenta manter a energia
da equipe. Neste sentido, o mestre Scrum é tido mais como um técnico do que como
um gerente.
Vamos falar um pouco sobre as reuniões que ocorrem no método Scrum para
gerenciar os processos de desenvolvimento. A Figura 89 apresenta como estas reuniões
ocorrem.
Figura 89. Reunião Scrum


GESTÃO DE PROJETOS
Observe na Figura 89 que as reuniões ocorrem para alinhar as atividades de forma

sistemática e que ajuda na agilidade do processo de desenvolvimento do projeto.
Vejamos, segundo Larson e Gray (2016), o que cada uma das etapas do processo
representa:
• Planejamento e lançamento: tem a finalidade de estabelecer as metas e o plano

geral para o projeto. Nesta etapa é feito um trabalho conjunto envolvendo o
dono do produto, o mestre Scrum, juntamente com a equipe e demais partes
interessadas para resolver as questões de como o projeto pode atender ou
superar as expectativas do cliente e sobre o retorno do investimento. Como
resultado desta reunião devem ser estabelecido o backlog dos produtos com
maior prioridade, os riscos principais, os atributos e funcionalidades gerais que o
produto a ser lançado deverá ter, além do estabelecimento de uma data provável
para a entrega do projeto e as estimativas de custos. A partir desta reunião e as
suas definições, a gerência pode fazer o monitoramento do progresso e realizar
as mudanças necessárias para o plano de lançamento do sprint.
• Planejamento do sprint: o dono do produto e a equipe desenvolvedora, no
início de cada sprint, negociam quais serão os itens do backlog do produto
será desenvolvido. Neste ponto, o papel do dono do produto é identificar quais
são os atributos mais importantes. O papel da equipe, neste caso é determinar
o que é possível desenvolver dentro do sprint. Se a equipe entender que um
determinado item não poderá ser cumprido em quatro semanas, a equipe deve
trabalhar com o dono do produto a possibilidade de fragmentar o atributo em
partes factíveis, ou seja, partes que permitam a conclusão e entrega no tempo
de quatro semanas. Todos os itens assumidos são registrados no backlog do
produto. Esse produto estabelecido no sprint é utilizado pela equipe para distribuir
as responsabilidades para os membros e priorizar o trabalho específico a ser
realizado. Após o encerramento da reunião, não é permitido alterar as metas
definidas.
• Scrum diário: as reuniões diárias em um projeto gerenciado pela metodologia
ágil é o que controla o projeto. Estas reuniões ocorrem todos os dias no mesmo
local e horário, onde os membros da equipe se reúnem em pé e em forma de
círculo, e cada membro responde às seguintes perguntas: O que você fez desde

GESTÃO DE PROJETOS
o último Scrum? O que você fará no próximo Scrum? O que está impedindo que
você realize o seu trabalho com o máximo de eficiência?
Estas reuniões duram normalmente quinze minutos, e o local é equipado com
quadro branco, onde todas as informações são registradas.
• Revisão de sprint: Ao final de cada sprint, a equipe apresenta aos donos do
produto e as demais partes interessadas, os incrementos reais do trabalho feito
no produto. O dono do produto é quem declara quais itens estão feitos e quais
os itens ainda precisam realizar mais trabalhos, voltados ao backlog do produto.
Neste ponto a equipe tem a oportunidade de sugerir melhorias para o produto,
cabendo ao dono do produto aceitar ou não as sugestões. Nas reuniões de sprint,
abre-se a oportunidade para realizar um exame do produto e adaptá-lo à medida
que ele vai sendo desenvolvido e aprimorar iterativamente os requisitos chave,
sendo estes aprimoramentos os temas a serem discutidos na reunião seguinte.
• Retrospectiva de sprint: esta atividade tem o objetivo de fazer uma reflexão
sobre o que foi apresentado no sprint anterior e identificar as ações específicas
para que os próximos sprints sejam melhores. Neste caso, o mestre Scrum é
a pessoa que irá facilitar esta reunião, enquanto que a equipe decida quais
mudanças serão feitas no modo como os demais integrantes trabalham para o
próximo sprint. Esta retrospectiva irá refletir no comprometimento com a melhoria
contínua e o valor dado pelo Scrum no que diz respeito à melhoria não só do
produto, mas também da equipe e suas iterações.
Bem, com esta apresentação singela do método ágil de gerenciamento de projeto,

quero instiga-lo a procurar conhecer mais sobre as diferentes metodologias aplicadas
à gestão de projetos, pois cada uma tem as suas particularidades e podem agregar
ao seu conhecimento na prática. Lembre-se de que, nós como profissionais, não
devemos nos acomodar na obtenção de conhecimentos. Ao contrário, devemos estar
sempre atentos e ligados nos acontecimentos que surgem ao nosso redor, o avanço
da tecnologia e as novas metodologias que vão sendo aplicadas nos mais diversos
segmentos.

GESTÃO DE PROJETOS
15.2 Encerramento do projeto
O encerramento do projeto se dá por meio de todas as entregas, verificações do

controle da qualidade e das evidências de que o produto atende ao que foi estabelecido
no escopo. O trabalho de encerramento do projeto irá depender totalmente de como
ele foi estabelecido e desenvolvido desde o início.
Se todas as atividades foram feitas de forma organizada, os documentos e
registros feitos corretamente e compilados em pastas identificadas, as processos
mapeados corretamente, as comunicações feitas de acordo com o planejado, e o
acompanhamento de acordo com as boas práticas de um projeto, então as chances
de que o encerramento do projeto seja tranquilo. Por outro lado, se houveram ações
falhas durante o desenvolvimento do projeto devido à má gestão, então, embora tenha
havido um bom planejamento, porém as demais atividades foram feitas de forma
displicente, então haverá apontamentos negativos por parte das partes interessadas,
resultando em ações de retrabalho.
ANOTE ISSO
O trabalho de encerramento do projeto irá depender totalmente de como ele foi

estabelecido e desenvolvido desde o início.
Os retrabalhos são traduzidos em mais tempo e custos para que o que está com
problema seja consertado, além da perda de credibilidade da empresa diante das
partes interessadas. Branco et al. (2016), apresenta, no Quadro 10, um exemplo de
checklist de verificação final das atividades do projeto, de acordo com as áreas de
gerenciamento.

GESTÃO DE PROJETOS
Área de
Checklist de verificação final
gerenciamento
• Todos os requisitos foram atendidos? Temos as provas e testes que comprovam isso?
• Cada item do escopo foi atendido?
• Mesmo aqueles que foram aditados ou alterados durante o projeto?
ESCOPO • Qual foi o percentual de mudanças em relação ao plano original?
• Todas as mudanças foram analisadas por equipe responsável?
• Todas as mudanças foram justificadas?
• As partes interessadas assinariam declarações formalizando as questões acima?
• O orçamento foi encerrado?
• Qual o percentual de defasagem entre o orçado e o realizado em termos de custos?
CUSTO
• O projeto atingiu seus objetivos financeiros, dentro de um fator de tolerância aceitável
para o projeto?
• Existe alguma atividade em aberto?
• O cronograma foi respeitado?
TEMPO • Qual o percentual de defasagem entre o estimado e o realizado em termos de prazos?
• O projeto cumpriu os prazos estipulados, dentro de um fator de tolerância aceitável
para o projeto?
• As entregas atingiram o nível de qualidade acordado?
• Na ótica das partes interessadas, todos os produtos ou serviços foram considerados
adequados ao uso?
QUALIDADE • Podemos afirmar que o projeto promoveu a satisfação do usuário?
• Atendeu às expectativas mínimas do cliente ou superou as expectativas?
• Qual foi o impacto do produto ou serviço para o cliente?
• O projeto ainda está́ sujeito a algum tipo de risco?

• O projeto foi impactado positiva ou negativamente por riscos?
RISCOS
• Os riscos que ocorreram foram aqueles levantados durante o planejamento?
• O plano de ação e resposta aos riscos foi eficiente?
• Os recursos humanos escalados para o projeto já podem ser alocados em outros
projetos sem prejuízo do encerramento deste?
• Se sim, quantos e quais?
RECURSOS
• Nós realizamos os feedbacks para aqueles que trabalharam conosco?
HUMANOS
• Foi formalizada a avaliação de desempenho do colaborador?
• A equipe do projeto se mostrou comprometida e motivada com o projeto?
• Houve crescimento profissional, reconhecido por membros da equipe?
• As partes interessadas estão todas bem informadas?
COMUNICA- • As formas e frequências de comunicação foram eficazes?
ÇÕES • Os documentos foram adequadamente arquivados nos sistemas de informação para o
gerenciamento do projeto?
• As partes interessadas foram direta ou indiretamente consultadas em termos de
PARTES INTE- satisfação geral com o projeto?
RESSADAS • Solicitamos e recebemos feedbacks das partes interessadas?
• O impacto no cliente foi positivo?
Quadro 10. Exemplo de checklist de verificação para encerramento de projeto

GESTÃO DE PROJETOS
Além dos questionamentos e áreas apresentadas no Quadro 10 podem existir outros

questionamentos a serem feitos para avaliar a conformidade das entregas do projeto.
O tamanho e a complexidade do projeto é quem irá determinar as quantidades de
áreas e questionamentos a serem feitos.
15.2.1 Encerrando o contrato
Um documento importante a ser encerrado ao término do projeto é o contrato, pois

este está, segundo Kanabar e Warburton (2012), dentro do grupo de processos de
encerramento. O encerramento do contrato envolve assegurar que todas as atividades
previstas tenham sido concluídas e aprovadas pelo cliente. Também envolve a realização
de uma auditoria para assegurar que todas as entregas, atendem os requisitos de qualidade
estabelecidos pelos clientes, além de criar um arquivo para a documentação do contrato.
Caso o projeto seja considerado malsucedido e for interrompido permanentemente, há a
possibilidade de um acordo entre as partes para que seja encerrado. Encerrar um contrato
por não cumprimento de algum requisito, seja de qualquer uma das partes, pode gerar
responsabilidades legais de acordo com a cláusula de rescisão do mesmo. O encerramento
de um projeto, segundo Kanabar e Warburton (2012, 103), normalmente inclui:
• Reuniões de balanço (de briefings) com as partes interessadas.
• Documentação do encerramento do contrato.
• Auditorias das aquisições
• Apresentação das entregas.
• Aceitação final e pagamento.
O processo formal de encerramento dos contratos estabelecidos se

consolida quando o comprador envia ao fornecedor um aviso formal
por escrito de que o contrato foi concluído. Esse é um documento
jurídico importante – fique atento a isso, pois, judicialmente, é esse
termo que simboliza o encerramento formal do contrato (LARSON;
GRAY, 2018, p. 259).
15.2.2 Encerrando as contratações
Esta é uma das últimas atividades a ser feita no projeto, antes de iniciar a organização
de todos os documentos para que seja feito o encerramento formal. Esta atividade é
fundamental, pois questões legais envolvem a celebração de contratos entre as partes
interessadas, tais como fornecedores, prestadores de serviços, entre outros. Neste
caso, um fornecedor, ao celebrar um contrato, passa a fazer parte do projeto, assim,
como o projeto está sendo encerrado, encerram-se todos os contratos. No entanto,
o encerramento de um contrato não está limitado ao encerramento do projeto, estes
podem ser encerrados ao longo do projeto, como por exemplo, a conclusão de entregas
de subprodutos de um determinado fornecedor (BRANCO et al., 2016).

GESTÃO DE PROJETOS
ANOTE ISSO
[...] questões legais envolvem a celebração de contratos entre as partes

interessadas ...
15.2.3 Lições aprendidas durante o projeto
O encerramento do projeto é uma fase importante e não deve ser esquecida ou

minimizada. As lições aprendidas durante o desenvolvimento de um projeto podem ser
muito importantes para auxiliar no desenvolvimento de projetos futuros. É muito comum
que a pressão para agilizar os protocolos de encerramento do projeto e passarmos para
novas atividades. Esta atitude, se ocorrer, pode incorrer no esquecimento das falhas
cometidas e, consequentemente, a equipe e os futuros projetos podem incorrer nos
mesmos erros cometidos. Portanto, segundo Branco et al. (2016), o registro das lições
aprendidas garante a transferência das informações para a base de conhecimento da
organização para serem disponibilizadas em outros projetos. Neste sentido, esquecer
de registras as boas práticas aplicadas e testadas no projeto em questão não favorece
o fortalecimento do conhecimento da organização, fazendo com que projetos futuros
deixem de aproveitar as experiências positivas pregressas, fazendo com que recursos
que poderiam ser aproveitados em novas frentes, sejam desprendidos para corrigir erros
recorrentes. Assim, de acordo com Branco et al. (2016, p. 261), um bom investimento
de esforço e tempo é parar com a equipe para refletir sobre as seguintes questões:
• Existem recomendações para projetos futuros?
• Essas recomendações estão colhidas de maneira formal,
organizada e são de fácil acesso para que possam ser utilizadas
em projetos futuros?
• O que o projeto ganhou com a forma de gerenciamento aplicada?
• O que a organização ganhou com a experiência de empreender
mais este projeto?
• O que a equipe de projeto certamente repetirá em projetos
futuros por considerar que foi boa prática e ajudou a alcançar
os resultados obtidos?
• O que a equipe de projeto certamente buscará formas alternativas
para realizar em outra oportunidade por considerar que as
práticas adotadas não foram adequadas?
• Finalmente, o que você gostaria que tivessem dito ou ensinado
a você antes deste projeto ter iniciado?

GESTÃO DE PROJETOS
Menezes (2018) apresenta na Figura 90 um gráfico onde é possível avaliar as lições

aprendidas de acordo com a análise sobre alguns aspectos do projeto.
Figura 90. Momentos para registro das lições aprendidas

15.2.4 Elaboração do relatório Final
Um modelo de relatório final de projeto, além de conter a descrição dos resultados

de todas as atividades desenvolvidas. Ou seja, neste registro devem ser sinalizados
os pontos que atingiram as expectativas, superaram as expectativas e eventualmente
aqueles que ficaram aquém das expectativas das partes interessadas. Branco et al.
(2018, p. 262) descrevem que é interessante que o relatório final apresente, além de
todas as informações sobre o projeto, a resposta para as seguintes questões:
• Como está́ o nosso relacionamento com as partes interessadas?

• Como está́ o nosso relacionamento com o principal cliente do
projeto?
• Como está́ o relacionamento entre os membros da equipe de
projeto?
Kanabar e Warburton (2012) apresentam um modelo de relatório de encerramento

de um projeto. No entanto, cada empresa deverá desenvolver o seu relatório de acordo
com os procedimentos estabelecidos por ela. O modelo apresentado por Kanabar e
Warburton (2012) é representado no Figura 91.

GESTÃO DE PROJETOS
Figura 91. Modelo de relatório de encerramento de projeto

Fonte: Kanabar e Warburton (2012, p. 104)
Um encerramento de projeto inadequado pode gerar frustração. Neste caso, o gerente

do projeto deve fazer alusão ao empenho e contribuições de toda a equipe e das
partes interessadas, preferencialmente de uma forma tangível. Assim, com o mesmo
entusiasmo com que se emite o termo de abertura de um projeto, deve ocorrer o seu
encerramento, com comemoração. Este momento deve ser utilizado como forma de
divulgar as realizações e sucesso do projeto Kanabar e Warburton (2012).
Encerramos aqui esta aula. Vimos, de uma forma simples, como se desenvolve um
projeto utilizando metodologias ágeis, com o exemplo do método Scrum.
Em seguida aprendemos alguns pontos importantes para o encerramento do projeto,
de forma que não se perca informações e ao mesmo tempo seja garantido que as
especificações e requisitos estabelecidos pelos clientes e partes interessadas.
Espero que os assuntos abordados nesta aula despertem o seu conhecimento para
pesquisar e se aprofundar nas questões que envolvem o desenvolvimento de projeto.
Esta é uma área de conhecimento ampla e que requer estudos mais profundos e
complementares para que você, além de aprimorar os seus conhecimentos, agregue
valor à sua profissão.

GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos no método ágil tem como principal objetivo entregar

valor para os stakeholders, com menor custo possível. Porém um dos maiores
desafios é manter o envolvimento destes stakeholders ao longo do ciclo de vida do
projeto. Para conhecer mais sobre a aplicação de metodologia ágil para a gestão
de projetos, leia o artigo: Aplicação da metodologia ágil na gestão de um projeto
para desenvolvimento de um aplicativo mobile em uma empresa de distribuição e
logística.
Disponível em: <https://aprepro.org.br/conbrepro/2020/anais/
arquivos/09272020_090928_5f7085a896611.pdf>. Acesso em: de ago. de 2021.

GESTÃO DE PROJETOS
CONCLUSÃO
Parabéns! Você venceu mais uma etapa rumo ao seu desenvolvimento profissional.
Vimos ao longo das aulas vários conceitos, métodos e formas de gerir um projeto
desde o seu contexto histórico até o encerramento do contrato.
Nas primeiras aulas você aprendeu como um projeto se inicia, a sua concepção e
as principais fases do ciclo de vida, tanto do projeto como do produto. Você também
aprendeu sobre a importância das pessoas envolvidas no desenvolvimento do projeto,
bem como a estrutura que envolve o seu planejamento.
Vimos que o estabelecimento das funções é fundamental para que os objetivos
estabelecidos no escopo sejam alcançados. Neste sentido você aprendeu que o
sucesso ou o fracasso de um projeto pode ser determinado na escolha do gerente
que irá desenvolvê-lo. Ao longo das aulas, também foi apresentada a importância
do estabelecimento e definição da estrutura organizacional para a definição das
responsabilidades pelo desenvolvimento das atividades.
Outro assunto importante que aprendemos sobre a gestão de um projeto foi sobre
como se inicia um projeto e que este início não pode ocorrer sem que haja um termo
de aprovação com a aprovação de todas as partes interessadas. Somente por meio
da aprovação é que o projeto pode ser iniciado. Neste mesmo contexto, vimos a
importância da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), onde as atividades são apresentadas
com maior detalhamento, facilitando assim o entendimento das partes interessadas.
Você também aprendeu sobre alguns princípios de gestão e os requisitos necessários
para que em todo o ciclo de vida do projeto, as atividades sejam desenvolvidas de
acordo com o que foi estabelecido no escopo, tais como a gestão da comunicação,
gestão da qualidade, do tempo, e dos riscos. Neste sentido, aprendemos que um
projeto que não tem um bom gerenciamento e uma gestão eficiente, tende a prejudicar
o andamento do projeto, podendo levá-lo ao fracasso.
Por fim, foi apresentada uma introdução sobre a gestão ágil do projeto e as etapas
a serem desenvolvidas para o encerramento do projeto.
A gestão de projeto é uma disciplina ampla e requer estudos mais aprofundados
e específicos para o seu pleno desenvolvimento. No entanto, espero ter contribuído
com esta introdução aos conceitos de gestão de projetos e para o seu conhecimento

GESTÃO DE PROJETOS
pessoal e profissional, pois como vimos, o projeto está presente em tudo o que fazemos,
adquirimos etc., sejam simples ou complexos. O importante é compreender como o
projeto se desenvolve.
Desejo a você muito sucesso em sua jornada.
Um grande abraço
O autor.

GESTÃO DE PROJETOS
ELEMENTOS COMPLEMENTARES
LIVRO
Título: Gestão colaborativa de projetos: A combinação de

Design Thinking e ferramentas práticas para gerenciar seus
projetos
Autor: Rubens Vinha Junior, Renato Henrique Ferreira Branco,
Dinah Eluze Sales Leite
Editora: Saraiva
Sinopse: Este livro é um manual descomplicado para a
realização da gestão de projetos em uma organização. Se lido
na sequência de capítulos apresentada, ele fornece o passo
a passo de toda a metodologia, que vai da compreensão do
ambiente empresarial ao encerramento do projeto. O conteúdo inclui: ambiente do
projeto, análise de sua estratégia e escolha de um projeto, contemplando as fases de
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
Disponível em: <https://www.amazon.com.br>. Acesso em: 09 de set. de 2021.
Título: Sprint. O Método Usado no Google Para Testar e Aplicar

Novas Ideias em Apenas Cinco Dias.
Autor: Jake Knapp, John Zeratsky, Braden Kowitz
Editora: Intrínseca
Sinopse: Como inovar? Por onde começar? Como montar uma
boa equipe? Que forma terá uma ideia quando for colocada em
prática? São muitas as perguntas que martelam na cabeça de
quem precisa tirar ideias do papel, mas já existe um caminho
infalível para responder a todas elas rapidamente: o sprint.
Sprint serve para equipes de todos os tamanhos, de pequenas
startups até os maiores conglomerados, e pode ser aplicado por qualquer um que
tenha uma grande oportunidade, problema ou ideia e precise começar a trabalhar já.

GESTÃO DE PROJETOS
Título: Gerenciamento de projetos fora

da caixa: fique com o que é relevante.
Autor: Fabiana Bigão Silva, Lucas
Rodrigues Alves
Editora: Alta Books
Sinopse: Este livro procura
mostrar como a gestão de projetos
acontece, desde seu nascimento
até seu encerramento, por meio de
experiências reais, explicando para que serve cada ação de gerenciamento, usando
os principais guias de mercado como trilha. Mas sem ter a obrigação de explicar cada
um deles. Ao contrário dos livros que focam apenas em um guia ou método para
explicar a dinâmica do gerenciamento de projetos (PMBOK, métodos ágeis, Prince2 ou
outro), este livro aborda a gestão dos projetos na sua essência, incorporando aspectos
fundamentais desses guias ao longo do ciclo do projeto.
FILME
Título: Estrutura do Time do Projeto

Ano: 2020
Sinopse: Luiz César de Moura
Menezes, autor do livro “Gestão
de Projetos”, apresenta como
se desenvolve um time para o
desenvolvimento e viabilização de
um projeto. Este é um bom vídeo
para aprimorar os seus conhecimentos.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=TB2DpyQdZgw&t=36s>. Acesso
em: 09 de set. de 2021.

GESTÃO DE PROJETOS
Título: Construção da Rede de Atividades

Ano: 2020
Sinopse: Luiz César de Moura Menezes, autor
do livro “Gestão de Projetos”, apresenta como se
constrói uma rede de atividades em um projeto.
Esta rede é fundamental para a organização
do tempo e do caminho crítico para o projeto.
Este é um bom vídeo para aprimorar os seus
conhecimentos.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=qO2JpB2JJ9g&t=1s>. Acesso
em: 09 de set. de 2021.

GESTÃO DE PROJETOS
REFERÊNCIAS
BRANCO, R.H.F. et al. Gestão colaborativa de projetos: a combinação de design

thinking e ferramentas práticas para gerenciar seus projetos. São Paulo: Saraiva, 2016.
CAMARGO, M. R. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada 2.

ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2018.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas / Luiz Cesar Ribeiro

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GESTÃO DE

Missão da Faculdade Católica Paulista

AULA 02 CONCEPÇÃO DE UM PROJETO 17

AULA 03 PLANEJAMENTO DO PROJETO 28

AULA 04 FUNÇÕES DE GESTÃO EM PROJETOS 38

AULA 05 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 50

AULA 06 INICIANDO O PROJETO 63

AULA 07 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) 75

AULA 08 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 86

AULA 09 GESTÃO DA QUALIDADE DO PROJETO 98

AULA 10 GERENCIAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE 110

AULA 11 GERENCIAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE 123

AULA 12 CUSTOS DO PROJETO 137

AULA 13 GESTÃO DO TEMPO 149

AULA 14 GESTÃO DE RISCOS 164

AULA 15 GESTÃO ÁGIL E O ENCERRAMENTO DE 176

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 3

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 4

Feitas as devidas considerações sobre o conteúdo da disciplina de Gestão de

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 5

1.1 Evolução Histórica

As empresas e organizações têm passado por processos de evolução ao longo dos

Figura 1. Muralha da China

Outras evidências da utilização de projetos na antiguidade são as construções

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 6

cidades romanas. As construções destes aquedutos eram precisas quanto à inclinação

Figura 2. Aqueduto romano em Segóvia, Espanha

Ainda no Império Romano, a engenharia utilizada nos projetos de construção das

Figura 3. Estrada romana

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 7

Projetos grandes e complexos, como os que foram apresentados, segundo Camargo

• o Parthenon, na Grécia (447–438 a.C.), cuja

Figura 4. Parthenon, Atenas, Grécia.

• o Coliseu, construído em um período de dez

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 8

• a Basílica de Santa Sofia (532–537 d.C.),

• as Pirâmides de Gizé (2550– 2530 a.C.),

Figura 7. Pirâmides de Gizé, Egito.

1.2 Século XIX

No século XIX os Estados Unidos desenvolveram obras governamentais de grande

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 9

Figura 8. Construção das ferrovias no Séc. XIX.

Neste período, as empresas começaram a perceber a necessidade de estabelecer

No início do século XX, surgiram as primeiras ferramentas voltadas especificamente

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 10

O objetivo de Gantt era observar e identificar as atividades e o tempo gasto em

Figura 9. Gráfico de Gantt

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 11

durante as décadas de 1980 e 1990, conhecida como a primeira onda de gestão de

Figura 10. Evolução do gerenciamento de projetos

Como observado na Figura 10, a evolução do gerenciamento de projetos houve

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 12

de projetos nas organizações. A Figura 11 apresenta as duas fases do gerenciamento

Figura 11. Ondas do gerenciamento de projetos

De acordo com o apresentado na Figura 11, a primeira onda proporcionou maior

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 13

trabalham com os riscos financeiros, empresariais entre outros. Em um projeto há muitas

Nos dias atuais, a sobrevivência de uma empresa requer ações rápidas,

1.4 Século XXI

Neste período o Brasil e o mundo adotaram as diretrizes do PMI como padrão

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 14

e pós-graduação das instituições de ensino. As organizações esperam de alguma

Figura 12. Modelo Pró-Valor

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 15