Planejamento Do Gerenciamento Do Cronograma e Definição Das Atividades

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PLANEJAMENTO DO
GERENCIAMENTO DO
CRONOGRAMA E
DEFINIÇÃO DAS
ATIVIDADES
Professores :
Me. Wilian Fabricio Pereira
Esp. Emerson Zulani
Objetivos de aprendizagem
• Abordar a história dos cronogramas em projetos, desde seu surgimento até os dias atuais.
• Abordar a correlação entre o planejamento do cronograma com as outras áreas de conhecimento e seu respectivo impacto nelas.
• Apresentar todas as principais etapas do gerenciamento do cronograma de projetos, tanto para o planejamento do projeto como
para seu controle.
• Definir diretrizes para o gerenciamento do cronograma em virtude das tipologias e características do projeto.
• Decompor as entregas e pacotes de trabalhos em atividades para desenvolvimento do cronograma.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Histórico de gerenciamento de tempo e cronograma em projetos.
• Contextualização do planejamento do cronograma em relação ao planejamento do projeto.
• Planejamento do gerenciamento do tempo.
• Definição das atividades.
Introdução
Olá, hoje, iniciaremos uma jornada de estudos que abordará como tema central o Gerenciamento do Tempo dos Projetos.
Um tema que, inicialmente, pode parecer difícil e complexo, mas que faremos questão de desmistificá-lo a tal ponto que você
perceba, involuntariamente, que você o faz em diversos aspectos e momentos de sua vida.
Você, provavelmente, já conheceu alguém que possui como hábito de vida: deixar as coisas para última hora, estudar faltando
apenas um ou dois dias para a prova, iniciar diversos projetos / atividades e concluir apenas uma pequena porção.
Estes comportamentos são comuns também aos projetos e caberá a nós, gerentes de projetos, evitar que esses maus hábitos nos
atrapalhem e gerem atrasos nas entregas, o que, por vezes, gera insatisfação dos clientes, patrocinadores, multas à empresa,
dentre outros aspectos negativos e indesejáveis.
Para tal, foram desenvolvidos, ao longo dos anos, inúmeras ferramentas e técnicas para o gerenciamento do tempo, as quais
apresentaremos em quatro tópicos principais. Serão abordados, inicialmente, o contexto histórico do gerenciamento de tempo,
como eram gerenciados os tempos dos projetos na antiguidade, o que mudou para a gestão de tempo dos projetos atuais,
ferramentas, técnicas e princípios.
Posteriormente, apresentaremos o relacionamento do cronograma com as outras áreas de conhecimento, a influência do escopo
no desenvolvimento do cronograma, a correlação entre os custos e os recursos alocados no projeto, dentre outras interfaces
presentes no gerenciamento de projetos.
Na sequência, iniciamos o aprofundamento na parte técnica propriamente dita, ou seja, desenvolvimento do plano de
gerenciamento de tempo, seu objetivo, principais diretrizes para gestão do tempo, ferramentas e técnicas a serem utilizadas,
dentre outras.
Por fim, apresentamos a primeira etapa da elaboração do cronograma, sendo ela, a definição de atividades, em que são
decompostas todas as entregas do projeto em atividades que devem ser específicas e gerenciáveis.
Este é o conteúdo que trabalharemos a seguir, espero que goste!
Avançar
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

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HISTÓRICO DE GERENCIAMENTO DE
TEMPO E CRONOGRAMA EM
PROJETOS
Olá, caro(a) aluno(a), começaremos a estudar um pouco mais a respeito do histórico do gerenciamento de tempo e dos
cronogramas em projetos.
Este estudo é muito importante, pois nos orienta no contexto espaço-tempo e facilita a compreensão e importância das
ferramentas que serão estudadas na sequência.
Desta forma, você compreenderá que houve todo um trabalho, estudos e pesquisas realizados para que chegássemos nos dias de
hoje e nas ferramentas que possuímos, ou seja, elas evoluíram continuamente para que pudessem ser apresentadas e utilizadas
desta maneira e continuam evoluindo diariamente.
Pretendemos retratar estes acontecimentos históricos de uma forma clara, direta e sem muito preciosismo, uma vez que, nosso
objetivo aqui é nos contextualizar e não conhecer a fundo a vida de cada um dos principais personagens desta história.
É de amplo conhecimento que o gerenciamento de projetos não é uma ciência nova, ela existe há milhares de anos, desde as
pirâmides do Egito, as muralhas da China e outros projetos conduzidos anteriormente. Para o conceito de cronograma, não é
diferente, sempre houve estimativas e cronogramas mesmo que de forma muito rudimentar.
Pare por um instante e tente se imaginar há 3 mil anos na construção de uma pirâmide do Egito. Quais
técnicas você acredita que eram utilizadas naquela época? Havia alguma específica para controle de prazos?
Se esta técnica fosse um cronograma, como ela seria?
Fonte: o autor.
Fato é que a partir do século XVIII, há os primeiros relatos dos precursores dos cronogramas que temos hoje.
Joseph Priestley esboçou, pela primeira vez, um “cronograma gráfico”, em 1765, originalmente conhecido como gráfico de barras,
em que, no eixo horizontal, foram representados os anos e, por meio de barras, os tempos de vida (nascimento e falecimento) de
cada uma das pessoas importantes da época (WEAVER, 2006), conforme apresentado nas Figuras 1 e 2 a seguir.
Figura 1 – Joseph Priestley - Gráfico de Biografia
Fonte: Weaver (2006, p. 3).
Posteriormente, Priestley adaptou seu gráfico para representar a história de dominação dos povos da época ao longo dos anos,
como os romanos, persas, turcos etc.
Figura 2 – Joseph Priestley - Gráfico da História

Henry Gantt foi um engenheiro mecânico norte-americano, nascido em 1861 e falecido em 1919. Ele teve a oportunidade de
trabalhar por anos junto a Frederick Taylor, até hoje considerado o pai da Administração Científica.
Figura 3 - Henry Gantt
Fonte: Wikipedia (2015).
Gantt, além de Engenheiro Mecânico, também era inventor e, juntamente com Taylor, registrou seis patentes de suas invenções.
Tendo reconhecimento até hoje pela The American Society of Mechanical Engineers (ASME) como uma medalha de premiação
àqueles que alcançam realizações significativas em gestão e serviços à comunidade (ASME, 2016).
Sua principal invenção se trata do Diagrama de Gantt que, até os dias de hoje, leva seu sobrenome; lançada, em 1903, com o
objetivo principal de planejar, organizar e controlar a produção.
Posteriormente, o General William Crozier o convidou para ajudar no preparo dos soldados americanos e no planejamento da
produção industrial de armamento, munições e veículos para a Primeira Guerra Mundial (VAZ, 2014).
Paralelamente, na Alemanha, era desenvolvido o Gráfico de Barras Schürch, conforme Figura 4, que correlacionava atividades e
seus tempos de execução, utilizada, neste caso em específico, para a construção civil de uma ponte (WEAVER, 2006).
Figura 4 - Gráfico de Barras (desenvolvido na Alemanha para construção de uma ponte).
O Projeto Polaris era um projeto de extrema importância para o Governo Americano com cinco anos de execução, envolvimento
de mais de 9.000 empreiteiros e tendo como objetivo produzir uma série de submarinos nucleares (PRADO, 2015).
Na época, década de 50, estudos apontavam grande dispersão de prazos e custos nos projetos, o que causou grande desconfiança
do congresso americano e dos meios de comunicação.
Neste cenário, William F. Raborn, profissional de alta patente da marinha americana e responsável pelo Escritório de Projetos
Especiais (SPO), coordenou uma pesquisa das principais técnicas disponíveis na indústria americana para gestão de projetos
complexos. Em virtude dos poucos resultados encontrados, a saída foi o desenvolvimento de uma técnica que permitisse o
controle de sistemas complexos de forma simples e fácil, foi então que surgiu a Program Evaluation Review Technique (PERT)
(GALWAY, 2004).
Em meados de 1960, o Gráfico de Gantt, que até então era amplamente utilizado apenas na indústria, voltou à cena em um novo
segmento, o nosso tão aclamado Gerenciamento de Projetos, agora sim tomando a forma que conhecemos hoje em dia (VAZ,
2014).
Por fim, em 1969, surge o que é hoje o maior instituto de gerenciamento de projetos do mundo, o PMI® (Project Management
Institute). A partir de então, ocorrem constantes evoluções das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos como
conhecemos nos dias de hoje.
De forma resumida e simplificada, os grandes acontecimentos relacionados ao gerenciamento de tempo
estão elencados na figura a seguir, sendo que, em 1765, surgiram os primeiros relatos dos precursores dos
Gráficos de Barra por Joseph Priestley, em 1903, a criação do Diagrama de Gantt por Henry Gantt e
avanços significativos nas décadas de 50 e 60 com a criação do modelo PERT / CPM e com a aplicação
destes modelos já ao Gerenciamento de Projetos.
Fonte: o autor.
Além destas ferramentas, para algumas áreas específicas, como a Tecnologia da Informação (TI), o Gráfico de Gantt vem perdendo
espaço para métodos ágeis, como SCRUM, KANBAN, XP, dentre outros. Entretanto, isto ocorre para projetos que, em geral,
possuem um escopo mais flexível e que tendem a mudar muito ao longo do projeto, contudo, sem dúvida nenhuma, um cronograma
de projeto por meio de um Gráfico de Gantt é a melhor ferramenta para gerenciar projetos de escopo fixo, como: construção civil,
engenharia em geral, serviços, treinamentos etc.
Você sabia que o cronograma está presente em 88,9% das instituições que possuem uma metodologia de
projetos? Ele é considerado, hoje, a principal ferramenta / prática do mercado de Gerenciamento de
Projetos.
Espero que tenha gostado desta “jornada”, pois quanto mais conhecemos os caminhos que nos trouxeram até aqui, mais fácil é de
enxergarmos os próximos passos e contribuirmos um pouquinho que seja com a evolução de nossa profissão.Um grande abraço!
CONTEXTUALIZAÇÃO DO
PLANEJAMENTO DO CRONOGRAMA
EM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO DO
PROJETO
Olá, caro(a) aluno(a), após compreendermos a evolução da gestão do tempo com o auxílio de seus estudiosos, suas ferramentas
desenvolvidas e suas aplicações em diversos segmentos, iniciaremos o estudo das interações destas ferramentas no contexto do
gerenciamento de projetos.
Isto é, pensando em um contexto mais amplo do cronograma frente ao planejamento do projeto, gostaria de propor algumas
reflexões:
Apenas um cronograma é suficiente para se gerenciar um projeto? O escopo do meu projeto impacta em
meu cronograma? Se sim, como? O orçamento do projeto tem relação com o cronograma? E a qualidade? E
os recursos humanos e materiais? E os riscos?
Na sua opinião, quais são os elementos de planejamento que mais impactam e quais são mais impactados
com o cronograma do projeto?
Fonte: o autor.
Imagino que, nas questões levantadas anteriormente, você tenha notado que todos esses elementos se integram de alguma forma.
O objetivo deste estudo é justamente lhe mostrar que o gerenciamento de projetos é como um quebra-cabeça, no qual uma peça
deve se encaixar na outra para formar uma imagem (projeto) perfeita.
Como é de conhecimento comum, o gerenciamento de projetos está estruturado em grupos de processos, o qual pode ser
enxergado, inicialmente, como as “fases” do projeto, como: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle,
encerramento e as áreas de conhecimento ou disciplinas, que são os temas a serem abordados em cada fase, como: escopo, tempo,
custo, qualidade, riscos, entre outros.
As principais bibliografias de gerenciamento de projetos elencam 10 áreas de conhecimento, conforme apresentado a seguir:
Figura 5 - Gerenciamento de Tempo e áreas de conhecimento
Fonte: o autor.
Destas 10 áreas, todas possuem sua importância e relevância no projeto e nunca devem ser trabalhadas isoladamente, mas sim de
forma integrada.
O escopo é responsável pela definição da entrega do projeto e suas condições, já o tempo é responsável pela definição e controle
do cronograma, enquanto que no custo pelo orçamento, a qualidade busca o atendimento aos parâmetros mínimos do produto do
projeto. A área de recursos humanos é responsável por planejar os recursos necessários, definir questões de contratação,
mobilização, incentivo da equipe e outros.
Na comunicação, temos um ponto importantíssimo que consiste em levar a informação certa à pessoa certa. Já os riscos são
responsáveis por minimizar as ameaças e potencializar as oportunidades. Por sua vez, as aquisições têm função de mapear,
conduzir e controlar as compras do projeto, e as partes interessadas nos levam a refletir sobre estratégias adequadas de
engajamento de terceiros. Por fim, temos a integração como o elemento chave para garantir que tudo isto flua de forma coerente e
integrada.
Gostaria de deixar um podcast de um especialista da área que possa corroborar com todo o conteúdo que
será apresentado. Por mais que o cronograma seja a principal ferramenta de gerenciamento de projeto,
devemos atentar-se que ele é apenas um painel de instrumentação, ou seja, ele apenas indica que o projeto
está ou não com problemas. Contudo, ele não aponta ao Gerente de Projetos qual é o problema real que
levou o projeto àquela situação, como falha nas comunicações, riscos não identificados, compras mal
realizadas etc. Cabe ao Gerente de Projetos investigar e descobrir a real causa do problema enfrentado
pelo projeto.
Fonte: o autor.
Para saber mais sobre o assunto, acesse na íntegra: http://www.ricardo-

vargas.com/pt/podcasts/timemanagement/ .
A seguir, explicaremos as interações aos pares, ou seja, qual a correlação do Gerenciamento de Tempo como Escopo, com o custo,
com a qualidade e assim sucessivamente.
O Escopo do projeto é o que ele irá entregar e sob quais condições será desenvolvido. Condições como premissas, restrições,
características etc. são a base, não só do cronograma, mas também do projeto como um todo.
Dentre as etapas que mais se destacam no gerenciamento de escopo, temos o levantamento de requisitos, a definição do escopo
propriamente dita e a elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) e do Dicionário da EAP. Esta, por sua vez, é a ferramenta
de maior importância para o gerenciamento de tempo.
A EAP pode ser representada em sua forma gráfica (estilo organograma) ou em forma de lista identada
(estilo sumário), sendo a primeira a mais utilizada nos projetos.
Fonte: o autor.
A EAP está para o cronograma, assim como a fundação está para a casa. Ela é a base do cronograma, é a partir da EAP que serão
decompostas todas as atividades.
Como a EAP é a representação gráfica de todas as entregas do projeto, se desenvolvermos atividades orientadas a entregar cada
pacote de trabalho, teremos certeza de que todo o escopo previsto para o trabalho foi executado e entregue.
Uma EAP bem elaborada facilita, e muito, a montagem do cronograma. Há padrões específicos, como o “Practice Standard for
Work Breakdown Structures” do Project Management Institute (PMI), que buscam, justamente, apoiar uma elaboração mais
otimizada da EAP, com vistas a ganhos substanciais na gestão do projeto.
Quando falamos dos custos do projeto, partirmos de um cronograma do projeto que possui todas as atividades do projeto,
recursos humanos, materiais e financeiros, durações e prazos. Em função destas informações calculamos o orçamento do projeto,
em vez de criar uma estrutura paralela, uma tabela de orçamento, por exemplo, em que o gerente de projetos provavelmente
negligenciará diversos custos que incorrerão ao projeto.
Desta forma, da mesma maneira que a EAP é a base para o cronograma, o cronograma é a base para o orçamento, pois é a partir
dele que serão calculados os custos das atividades, que, somados, teremos os custos dos pacotes de trabalho, das contas de
controle e, finalmente, do projeto como um todo.
Inclusive, em geral, as ferramentas de elaboração de cronograma fornecem todos subsídios para que o custo do projeto seja
elaborado na própria ferramenta, juntamente com o cronograma.
A qualidade requerida aos projetos afeta diretamente o cronograma nas estimativas de recursos e durações das atividades, ou
seja, projetos que demandam requisitos de qualidade de elevado grau tendem a solicitar um maior número de recursos, ou um grau
de expertise superior.
Às vezes, para atender a um requisito de qualidade específico, devemos substituir um Engenheiro Júnior por um Engenheiro
Sênior, aumentar a duração em que o Engenheiro Júnior irá se dedicar à atividade, definir estratégias específicas que garantam que
os recursos consigam entregar a qualidade requerida.
Como estamos falando de qualidade, devemos auferir se os critérios estão sendo atendidos por meio de verificações em campo,
aplicação das listas de verificação (check-lists), aplicações de procedimentos de qualidade da empresa como ISO 9001, dentre
outros. Todos os elementos citados fornecerão atividades ao meu cronograma, que terá um recurso designado, duração, prazos
etc., possuindo um impacto direto no cronograma do projeto.
Se pensarmos nos Recursos Humanos é inerente sua interação com o cronograma, afinal de contas, quem desenvolverá as
atividades são pessoas.
Desse modo, o Headcount ou seja, o número de pessoas que trabalharão no projeto, deverá ser identificado; a qualificação destas
,
pessoas, a necessidade de contratação / realocação de membros da equipe, todos estes critérios nos ajudarão a elaborar a planilha
de recursos, podendo, ainda, ser incluída diversas atividades ao cronograma, como no caso de contratações, solicitações internas
etc.
O próximo elemento, mas não menos importante, as Comunicações do projeto, sendo possivelmente um dos itens mais
negligenciados nos cronogramas, pois, em diversos projetos, simplesmente não são incluídas atividades de elaboração de
relatórios, prestações de contas, informes, reuniões, entre outros.
Sendo que, na prática, estas atividades são realizadas, tomam tempo da equipe e acabam atrasando o cronograma, atraso este que
pode ser previsto e evitado se considerados estes elementos durante a fase de planejamento.
Das comunicações, partimos aos riscos do projeto. Uma das áreas mais importantes do gerenciamento de projetos, é responsável
por garantir que a execução saia conforme o planejado, o que, na realidade, o Gerente de Projetos passa a maior parte de seu
tempo se comunicando para tentar garantir que os riscos não impactem negativamente o projeto.
Sobre a ótica dos riscos, o que mais impacta no cronograma é o plano de respostas aos riscos, ou seja, o gerente de projetos
visualiza que há um grande risco com acidentes de trabalho na obra, define como estratégia de resposta transferir o risco
contratando um seguro, a contratação deste seguro deve ser incluída no mapa de aquisições e no cronograma por meio das
atividades: cotar seguros, definir seguradora e contratar seguro.
Boa parte dos planos de respostas terá como saída alterações no cronograma, podendo ser na duração, na inclusão de atividades,
na alteração de recursos etc.
As aquisições dos projetos deverão, obrigatoriamente, estar no cronograma, uma vez que haverá atividades, tempos de entregas,
tempos de respostas dos fornecedores, tudo isto deve ser levado em conta para que o cronograma seja o mais fidedigno e confiável
possível.
A gestão de Stakeholders é uma área muito próxima à área de comunicação, ou seja, a lógica é a mesma, se eu defino estratégias
para engajar Stakeholders eu terei que incluir atividades, definir recursos, durações etc.
,
A última área a ser abordada é a Integração ela por si só é a área responsável por garantir que o cronograma não seja elaborado de
,
forma isolada, que ele recebe informações de todas as outras áreas e forneça informações para elas.
É muito comum encontrar planejamento de projeto que, no plano de RH, consta a contratação de um colaborador, mas que não há
nenhuma menção a ela no cronograma, que no mapa de aquisições há a compra de um servidor, mas que não está presente no
cronograma.
O papel do Gerente de Projeto é garantir que todos esses planos estejam integrados de forma coerente e
concisa em um único plano chamado Plano de Gerenciamento de Projetos.
O cronograma do projeto só estará concluído quanto todo o planejamento do projeto for finalizado, antes
disto, ele estará passível de alterações baseado nos avanços do planejamento das demais áreas de
conhecimento.
Fonte: o autor.
Para concluir, espero realmente que você tenha compreendido que a elaboração do cronograma depende de todas as demais
áreas de conhecimento e nunca deve ser feita de forma isolada.
Um projeto sem cronograma é como uma viagem sem mapa, você sabe o destino, mas só consegue se guiar pela próxima placa.
Enquanto com um mapa (cronograma) em mãos, você pode analisar diversas rotas (cenários), estudar paradas estratégicas
( buffers ), reduzir tempo evitando trânsitos intensos (compressão de cronograma) etc.
Finalmente, gostaria de deixar uma última mensagem: gerir projetos não consiste em montar cronogramas, mas elaborar um
cronograma bem feito é um bom caminho para se ter uma boa gestão de projetos.
Um grande abraço.
PLANEJAMENTO DO
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Olá, caro(a) aluno(a), neste encontro, entraremos no planejamento do Gerenciamento de Tempo propriamente dito, ou seja, lhe
darei um panorama geral de como elaborar um cronograma, com suas principais fases, aspectos relevantes a se atentar ao que as
principais bibliografias falam sobre o tema, assim como o que, por vezes, é negligenciado sobre o tema.
Aprofundarei, em um tema específico, o que são as diretrizes para a gestão do cronograma do projeto. Isto é, em projetos e
cronogramas de magnitudes diferentes, como a construção de um estádio de futebol e a abertura de uma microempresa. Devo
geri-los de maneira distinta, sempre com foco principal em gerar valor por meio do cronograma, evitando que minha gestão seja
burocratizada, em vez de simplificada e eficiente.
Desta forma, eu espero que, ao fim deste estudo, você realmente consiga discernir e interpretar quais ferramentas você deve
utilizar em cada situação.
Uma analogia válida é você se imaginando como um operário frente a uma caixa de ferramentas, com o objetivo de pregar um
prego. Se você desconhecer as ferramentas, pode escolher o alicate em vez do martelo, você até irá conseguir pregar o prego, mas
o desgaste e o esforço empregado serão muito maiores.
O mesmo vale para o gerenciamento de projetos como um todo, parte deste conhecimento advém da teoria aqui apresentada, e
outra parte advém da prática, sentindo “na pele” quais métodos você tem maior afinidade, quais ferramentas e softwares você
manuseia melhor, qual a equipe possui maior facilidade de absorção e quais são os pontos fortes e fracos de cada uma delas.
Quando falamos de cronograma de projetos temos três grandes momentos

, a considerar, são eles:
Figura 6 - Ciclo de gestão de cronograma
Fonte: o autor.
A elaboração do cronograma é a primeira etapa. Ela consiste em criar o cronograma definindo: atividades, sequências, recursos e
durações, analisando o cronograma como um todo, além de realizar os devidos ajustes para chegar na versão final do cronograma,
a linha de base.
Seguindo, temos uma etapa de atualização do cronograma ou seja, conforme o projeto vai sendo executado, o cronograma deve
,
ser alimentado com as datas de início e término de cada atividade, variações de recursos etc.
O controle consiste em identificar e analisar os pontos do cronograma que não saíram conforme o esperado e tomar as
providências necessárias. Para tal, revisa-se o cronograma e, se necessário, desenvolve-se um novo para que seja utilizado daquele
momento em diante, isto chamamos de criação de uma nova linha de base.
Se for necessário criar um novo cronograma, retornamos à primeira etapa de elaboração cumprindo as fases necessárias para tal.
O PMI®, através de seu Guia de Boas Práticas, estruturou estes três “momentos” e suas etapas em sete processos:
Processo 6.1 – Planejar o Gerenciamento do Cronograma.
Processo 6.2 – Definir as atividades.
Processo 6.3 – Sequenciar as atividades.
Processo 6.4 – Estimar os recursos das atividades.
Processo 6.5 – Estimar a duração das atividades.
Processo 6.6 – Desenvolver o cronograma.
Processo 6.7 – Controlar o cronograma (PMI®, 2014).
Sendo os seis primeiros processos do grupo de processos de planejamento e o sétimo do Monitoramento e Controle, ou seja, o
PMI unificou os dois momentos de atualização e controle em um único processo, por entender que eles ocorram simultaneamente.
Se você realmente deseja compreender o Guia PMBOK®, recomendo o estudo aprofundado do Fluxo de
Processos desenvolvido pelo Ricardo Vargas, este apresenta todos os grupos de processos, áreas de
conhecimentos, processos e suas conexões.
Inclusive, uma ótima dica é a impressão deste Fluxo em tamanho A0 (841 x 1189 mm) e afixação em um
local de fácil visualização. O profissional que compreende este fluxo, suas conexões, entradas, ferramentas,
técnicas e saídas, pode-se considerar um verdadeiro profissional de projetos.
Note que foi utilizada a palavra “compreender” e não “decorar”, o que já é mais que suficiente para um
profissional de projetos.
Fonte: Vargas (2015).
Para saber mais sobre o Fluxo de Processos desenvolvido pelo Ricardo Vargas, acesse o site:
http://www.ricardo-vargas.com/pt/pmbok5-processes-flow/ .
A primeira etapa do desenvolvimento do cronograma do projeto consiste em elaborar o plano de gerenciamento do cronograma,
de forma bem simples. Imagine como a definição das regras do jogo, ou seja, quais são os critérios de elaboração de cronograma,
qual será o software utilizado, qual será o ciclo de atualização do cronograma etc.
Na sequência, tem-se a definição das atividades, que consiste na análise das entregas do projeto e decomposição destas em
atividades que, posteriormente, receberão recursos, durações etc.
Com todas atividades criadas e listadas, partimos para o seu sequenciamento, ou seja, devemos organizar o que deve ser feito
primeiro, o que deve ser feito posteriormente e o que pode ser feito em paralelo. Neste momento, criamos “regras” do tipo, esta
atividade só pode começar após a conclusão desta, ou após o início daquela e assim por diante.
Teremos em mãos a rede de cronograma, agora será o momento de criar a planilha de recursos e vincular os recursos às atividades,
de forma simplificada, quem fará cada atividade e o que esta pessoa precisará. Por exemplo, para a atividade “pintar parede”,
precisarei dos recursos: pintor, 3 latas de tinta e um rolo de pintura.
Pronto, agora, com essas informações, podemos partir para a próxima etapa que consiste em estimar a duração das atividades. Tal
atividade só pode ser realizada neste momento, pois, para dizer quantos dias levarei para fazer determinada atividade, eu preciso
conhecer a atividade e os recursos, pois é diferente pintar a parede com um pintor com 20 anos de experiência e um iniciante na
carreira, um precisará de três dias enquanto o outro de quatro dias.
Finalmente, chegamos à última etapa da elaboração do cronograma, que é o desenvolvimento. Nesta etapa, devemos juntar todos
os dados coletados até o momento e cadastrar no software de gestão de cronograma, analisar e ajustar o cronograma gerado até
chegar ao modelo ideal do cronograma, que será nossa Linha de Base do Cronograma, ou seja, nosso “planejado” da análise
Planejado versus Executado.
A Linha de Base do Cronograma consiste na versão aprovada do cronograma, ou seja, a versão do

cronograma que o Patrocinador autorizou a execução e a qual ele acompanhará os prazos, entregas,
recursos etc. A Linha de Base é praticamente uma fotografia do planejamento do projeto, conforme ele é
executado. Ele deve ser comparado com sua respectiva linha de base para verificação dos desvios obtidos.
Fonte: o autor.
Uma vez elaborado o cronograma, temos que controlá-lo, isto é, atualizar os campos de execução, quando cada atividade começou,
quando concluiu, analisar desvios no cronograma, criar solicitações de mudança no projeto etc. Esta etapa é tão importante
quanto todas as outras juntas, pois é comum que, na pressão do dia a dia, a atualização do cronograma possa ser negligenciada, o
que é um erro fatal para qualquer gerente de projetos.
Entraremos, agora, no segundo momento do nosso estudo. Abordaremos o Planejamento do Gerenciamento do Tempo, que
engloba as diretrizes, boas práticas e regras da gestão do nosso cronograma.
O Plano de Gerenciamento do Tempo pode ser formal ou informal. Em geral, parte de um modelo de documento em word (ou
editores de texto similares), composto por diversos elementos, conforme apresentados no quadro a seguir:
Quadro 1 - Plano de Gerenciamento do Tempo
Fonte: o autor.
Os elementos apresentados são apenas um exemplo dentre vários modelos disponíveis na internet e em livros e materiais de
apoio.
Tomando por base a tabela anterior, gostaria que você refletisse um pouco a respeito dos questionamentos
a seguir: é obrigatória a utilização de todos esses elementos em todos meus projetos? É obrigatório o uso de
cronogramas em todos os projetos? Até que ponto um cronograma contribui com meu projeto e até que
ponto ele pode atrapalhar? É possível que um projeto sem cronograma seja bem-sucedido?
Fonte: o autor.
As questões elencadas anteriormente nos remete à analogia presente no começo deste estudo. Lembre-se: temos uma caixa de
ferramentas e devemos escolher a melhor delas para o projeto em questão.
Cada projeto possui suas particularidades. A seguir, há exemplo de três projetos e ferramentas a serem utilizadas em cada um
deles.
Um último lembrete para que você sempre tenha em mente, o PMBOK® é pensado para atender projetos de diversas magnitudes,
desde projetos pequenos até projetos grandes, contudo, cabe ao gerente de projetos selecionar corretamente as ferramentas e
técnicas em função do porte, características e especificidades do projeto.
É comum que novos profissionais na área tentem aplicar todas ou a grande maioria das ferramentas em seu projeto, como forma
de “garantir” o sucesso deste; entretanto, quando nos referimos a grandes projetos que utilizam todos os processos do PMBOK e a
grande maioria das ferramentas e técnicas, estamos nos referindo a: “Um GRANDE projeto que envolva mais de 200 pessoas de
muitos países, com duração de pelo menos um ano, nunca realizado antes na organização e com um orçamento de U$ 10 milhões
ou mais” (MULCAHY, 2013).
Por isso, é importante analisar corretamente o projeto e os processos e ferramentas e técnicas que serão utilizadas.
Espero que você tenha gostado do conteúdo apresentado, que ele tenha te servido para visualizar, de forma holística, todo o
processo de planejamento e monitoramento, controle do projeto e também para te auxiliar na estruturação e criação de um Plano
de Gerenciamento de Tempo para seus projetos profissionais e pessoais. Um grande abraço.
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
Olá, caro(a) aluno(a), se você estava ansioso(a) por realmente começar a montar um cronograma do projeto, a hora é agora.
Neste estudo, vamos tratar, especificamente, da definição de atividades, explicando como decompor pacotes de trabalho em
atividades, mostrando a diferença conceitual de atividades e tarefas, apresentando exemplos para facilitar a compreensão, uma
série de boas práticas na definição das atividades e erros comuns cometidos por alunos e gerentes de projetos iniciantes e,
algumas vezes, até por GPs experientes.
O primeiro passo, tratando-se de elaboração de cronogramas, consiste na definição dos marcos dos projetos. Conceitualmente,
sobre a ótica de cronogramas, os marcos são atividades que possuem duração de zero dias e nenhum recurso alocado.
Uma analogia simples para ampliar a compreensão do que é um marco: imagine-se viajando de São Paulo para o Rio de Janeiro a
trabalho, em certo momento da viagem, sua(eu) esposa(o) te liga e pergunta:
– Olá meu amor, onde você está?
– Acabei de passar por Aparecida do Norte.
– Tudo bem então, boa viagem e quando chegar lá, me ligue.
Neste breve diálogo, estabelecemos um marco, ou seja, um ponto de referência para a outra parte compreender em que parte da
viagem você está. Para projetos, a lógica é exatamente a mesma.
Uma boa prática é colocar os marcos no particípio passado, conforme segue na tabela:
Tabela 1 - Marcos do Projeto
Fonte: o autor.
Há dois tipos de marcos:
• Marcos obrigatório em geral, previstos em contrato.

:
• Marcos opcionais em geral, definido pelo gerente de projetos como forma de orientar
: e comunicar a fase em que o
projeto se encontra.
Os marcos são os primeiros elementos a serem definidos, pois eles balizarão a elaboração do cronograma para que se tenha, ao
menos, uma data de início e término e algumas etapas intermediárias.
Não esqueça de criar, em seu projeto, marcos de início e término, pois estes balizarão a criação, análise e
ajustes do seu cronograma.
Fonte: o autor.
Antes de iniciarmos a definição de atividades, nossa primeira e mais importante entrada de todo o cronograma, trata-se da
Estrutura Analítica do Projeto (EAP), pois é a partir dela, única e exclusivamente a partir dela, que iremos montar nosso
cronograma.
Para análise das questões, apresento um projeto hipotético de um curso em Gerenciamento de Projetos, conforme figura a seguir:
Figura 7 – Projeto Curso de Gerenciamento de Projetos
Fonte: o autor.
Nesta etapa, é importante ter muito claro os seguintes conceitos:

Entrega todas as “caixinhas” da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) são entregues, desde as de mais alto nível até as de
:
mais baixo nível.

Pacote de trabalho é o nível mais baixo da Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
: é a “caixinha” que não se subdivide em
nenhuma outra “caixinha”.
Conta de controle são entregas (“caixinhas”) da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) selecionadas pelo Gerente de
:
Projetos para controlar escopo, custos e cronograma, geralmente estão em níveis mais superiores da Estrutura Analítica
do Projeto (EAP).
Estes conceitos são importantes, pois precisamos ter em mente que só iremos decompor os Pacotes de Trabalho, uma vez que,
conceitualmente, os pacotes de trabalho são os únicos elementos que possuem atividades. Se executado todos os pacotes de
trabalho, o projeto estará concluído.
No caso do exemplo anterior, quando for executado os pacotes de trabalho, Sala e Equipamentos, consequentemente, o item
Infraestrutura estará concluído. Isto é válido para os demais elementos.
Identificados os pacotes de trabalhos, iniciamos o processo de decomposição destes, para tal, devemos levar em conta algumas
boas práticas, para tornar nosso cronograma claro, bem apresentável e de gestão facilitada.
Para a definição das atividades, uma boa prática é a escolha de atividades que tenham duração entre 8 horas e 80 horas, ou de um
dia a 10 dias, desta forma o gerente de projetos consegue geri-lo mais facilmente.
Imagine uma atividade com duração de 60 dias, após 10 dias, você questiona como está o andamento da atividade, reportam que
está tudo bem. Passados 30 dias, você questiona novamente e ainda está tudo bem.
Faltando 10 dias, você questiona pela última vez e descobre que apenas 40% do trabalho foi realizado, ou seja, o projeto atrasou
mais de um mês e você não percebeu, pois sua atividade não foi decomposta de uma forma que apoiasse a gestão.
Pensando nisto, no outro extremo, evite colocar atividades como reunião (1 hora), a não ser que seja extremamente importante,
como a reunião de kick-off (lançamento do projeto), reunião de encerramento do projeto etc.
Reuniões fazem parte do cotidiano corporativo e sempre haverá alinhamentos a serem feitos, caso haja a necessidade de reuniões
semanais para acompanhamento do projeto, as inclua no mapa de comunicação, listando as reuniões, datas e pautas. Desta forma,
evitamos que nosso cronograma se torne mais complexo que o necessário.
Uma última boa prática e não menos importante: coloque sempre as atividades em verbo e os itens da Estrutura Analítica do
Projeto (EAP) em substantivo, desta forma fica mais fácil de identificar quais são itens de tempo e quais são itens de escopo.
Após toda esta teoria e boas práticas, um exemplo é uma excelente maneira de consolidar o conhecimento.
A seguir, o exemplo apresentado anteriormente pela Estrutura Analítica do Projeto (EAP) de um Curso em Gerenciamento de
Projetos.
Quadro 2 – Projeto de um curso em Gerenciamento de Projetos

Fonte: o autor.
Se você seguiu corretamente as orientações anteriores, acredito que não tenha tido nenhum problema, entretanto, é válido o
comentário a seguir como forma de reforçar a questão e evitar o elevado número de equívocos cometidos nos cronogramas
elaborados.
Todas as atividades devem pertencer, obrigatoriamente, a um pacote de trabalho e nenhuma atividade pode
estar avulsa ou ser decomposta em uma entrega que não seja um pacote de trabalho.
Fonte: o autor.
Um último aspecto relevante a ser comentado é que as principais bibliografias de Gerenciamento de Projetos (GP) apresentam
uma diferença conceitual entre Atividades e Tarefas, sendo a atividade a decomposição dos pacotes de trabalho, conforme
apresentado até então. Já as tarefas, sob a ótica de Gerenciamento de Projetos, é a subdivisão destas atividades, o que acaba não
entrando no cronograma do projeto, para não inviabilizar a apresentação do cronograma, tornando-o muito extenso e de difícil
gestão.
Espero que tenha gostado destes conhecimentos. Tenho certeza que serão muito úteis, tanto em sua vida profissional como
pessoal. Busquei, com muito afinco, apresentar um tripé que considero fundamental para a absorção do conhecimento, que são:
teorias, boas práticas e exemplos. Acredito que, desta forma, o processo de aprendizagem se torna mais rico e a aplicação real mais
facilitada.
Caso tenha ficado alguma dúvida ou você possui dificuldades em decompor os pacotes de trabalho, sugiro que você revise este
material até se sentir seguro para avançar, pois esta etapa é crucial para a elaboração de um bom cronograma.
Um grande abraço.
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ATIVIDADES
1. Qual destes personagens possuem menor relevância na história do Gerenciamento de Tempo / Cronogramas?
a) Henry L. Gantt.
b) Joseph Priestley.
c) Enzo Ferrari.
d) Frederick Taylor.
e) Kelly and Walker.
2. Em qual século foi desenvolvido o Diagrama de Gantt?
a) Século XVII.
b) Século XVIII.
c) Século XIX.
d) Século XX.
e) Século XXI.
3. Qual dos projetos teve maior relevância para o Gerenciamento de Tempo como conhecemos hoje?
a) Polaris.
b) Olimpíadas.
c) Apollo.
d) Pirâmides.
e) Copa do Mundo.
4. Qual a ferramenta mais utilizada para Gestão do Tempo?
a) Linha do tempo.
b) Cronograma.
c) Lista de tarefas.
d) Orçamento.
e) Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
5. Qual das afirmações são verdadeiras?
I. As informações de escopo, tempo e custo são suficientes para elaboração do cronograma do projeto.
II. O orçamento do projeto deve ser elaborado a partir do cronograma.
III. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a base para a elaboração do cronograma do projeto.
a) Nenhuma.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
6. Quais são os passos necessários à elaboração do cronograma no Gerenciamento de Tempo?
a)Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP), Criar atividades, Sequenciar atividades, Estimar recursos, Estimar durações e
Desenvolver o cronograma e Desenvolver o orçamento.
b)Planejar o gerenciamento do cronograma, Definir atividades, Estimar durações Sequenciar atividades, Estimar recursos e
Desenvolver o cronograma.
c) Elaborar o cronograma, Analisar o cronograma e Manter o cronograma atualizado.
d) Definir atividades, Estimar durações, Sequenciar atividades e Estimar recursos.
e)Planejar o gerenciamento do cronograma, Definir atividades, Sequenciar atividades, Estimar recursos, Estimar durações e
7. Qual destes elementos NÃO faz parte do Plano de Gerenciamento de Tempo?
a) Gráfico de Gantt.
b) Lista de tarefas.
c) Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
d) Papéis e Responsabilidades.
e) Aprovação.
8. Qual a primeira ação a se fazer em se tratando de definição de atividades?
a) Analisar a EAP do projeto.
b) Verificar o diagrama de rede.
c) Definir os marcos do projeto.
d) Listar as atividades.
e) Conversar com o patrocinador.
9. Qual destas NÃO é uma boa prática de Gestão de Tempo?
a) Colocar marcos de início e término do projeto.
b) Especificar atividades com duração entre 8 e 80 horas.
c) Evitar colocar atividades como reuniões e alinhamentos curtos no cronograma.
d) Definir atividades para as contas de controle do projeto.
e) Escrever as atividades em verbo e as entregas da EAP em substantivo.
Resolução das atividades
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RESUMO
Este estudo foi dividido em quatro partes principais.
Na primeira parte, tratamos, especificamente, do histórico do gerenciamento de projetos, em que podemos notar que a gestão de
tempo nos projetos é algo que ocorre, mesmo que de forma rudimentar, há milhares de anos. No século XVIII, Joseph Priestley
elaborou os primeiros Gráficos de Barras que se tem registro, posteriormente, Henry L. Gant, em 1903, desenvolveu o Diagrama
de Gantt. Na década de 50, surge o modelo PERT / CPM com o projeto Polaris na marinha americana, posteriormente, na década
de 60, o Gráfico de Gantt começa a ser aplicado ao gerenciamento de projetos, que, com algumas evoluções e aprimoramentos,
hoje se tornou a principal ferramenta de gerenciamento de tempo.
Na segunda parte, compreendemos como as demais áreas de conhecimento impactam no gerenciamento de tempo. Notamos que
o escopo é a base para a elaboração do cronograma, o orçamento é algo praticamente elaborado em conjunto com o cronograma e
que as demais áreas possuem um impacto direto ou indireto no gerenciamento do tempo.
Na terceira parte, foram apresentados os sete processos que compõem o Gerenciamento de Tempo, sendo eles:
Planejar o Gerenciamento do Cronograma.
Definir as atividades.
Sequenciar as atividades.
Estimar os recursos das atividades.
Estimar a duração das atividades.
Controlar o cronograma.
Na sequência, foi aprofundado o planejamento do gerenciamento de tempo, em que se observou que a gestão do tempo deve ser
adaptada à realidade do projeto, fazendo uso de ferramentas e técnicas adequadas a cada projeto.
Na quarta e última parte, tratamos da definição de atividades do projeto, no qual se identificou que a primeira ação a ser realizada
é a definição dos marcos obrigatórios e opcionais do projeto, de forma a balizar o projeto no contexto espaço-tempo. Em seguida,
deve ser realizada uma análise da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), de forma a identificar os pacotes de trabalhos. Com eles
identificados, inicia-se a decomposição dos pacotes de trabalho em atividades que, posteriormente, receberão recursos, duração,
predecessoras e, caso necessário, tarefas.
Este foi todo o conteúdo apresentado neste estudo, espero realmente ter contribuído para seu crescimento profissional, pessoal e
intelectual.
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Material Complementar
Leitura
Guia PMBOK® - Um guia do conhecimento em Gerenciamento de
Projetos
Autor: PMI® - Project Management Institute
Editora: EUA, PMI® - Project Management Institute
Ano 2014
:
Sinopse PMBOK®: principal livro de Gerenciamento de Projetos do

:
mercado foi desenvolvido no formato de Guia de Boas Práticas, ou seja,

apresenta uma leitura mais pesada, entretanto, é a referência sobre os
principais aspectos de GP.
Leitura
Preparatório para o exame de PMP®
Autor: Rita Mulcahy
Editora: EUA, RMC Publications Inc
Ano 2013
:
Sinopse em se tratando de livros para a certificação é o principal livro

:
para tal, independentemente disto, é um livro que facilita, e muito, a

compreensão do PMBOK® pois possui uma linguagem dialógica e uma
leitura muito mais leve que o Guia.
Leitura
Practice Standard for Scheduling
Autor: PMI® - Project Management Institute
Editora: PMI® - Project Management Institute
Ano 2011
:
Sinopse Padrão do PMI® voltado apenas a elaboração de cronograma,

:
leitura mais técnica e para profissionais um pouco mais avançados.
Na Web
Fluxo de processos do Ricardo Vargas: é a representação gráfica e visual
do PMBOK®, facilita, e muito, a compreensão do Guia e sua estrutura.
Acesse
Na Web
Podcasts do Ricardo Vargas: com uma linguagem simples e
descomplicada, ele apresenta diversos conceitos de Gerenciamento de
Tempo, cronograma e outros, é uma das melhores fontes de pesquisa para
quem está começando.
Acesse
Na Web
Site Escritório de Projetos: um excelente site que possui diversos
exemplos de projetos, templates, modelos etc.
Acesse
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REFERÊNCIAS
GALWAY, L. Quantitative Risk Analysis for Project Management Rand Corporation. . [S.l.], p. 38. 2004.
MAGGI, P. L. D. O.; DOS SANTOS, Â. M. R.; BARBOSA, J. D. A. Medida de produtividade de mão de obra para alvenaria e aplicação
em planejamento pelo método das linhas de balanço. da Vinci Curitiba, v. 5, n. 1, p. 121-132, 2008.
,
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP ®. 8ª. Edição. ed. [S.l.]: RMC Publications, Inc., 2013.
PMI®. Practice Standard for Scheduling . 2ª. ed. Filadélfia: PMI® - Project Management Institute, 2011.
PMI®. PMSurvey.org - A Global Initiative od PMI Chapters PMI - Project Management Institute. Rio de Janeiro - RJ,
. p. 98. 2013.
PMI®. Guia PMBOK® - Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos . 4ª. ed. Filadélfia: PMI® - Project Management
Institute, 2013a. 589 p.
PRADO, D. PERT / CPM . 5ª. ed. Nova Lima: Falconi, v. 4, 2015.
VARGAS, R. Manual Prático do Plano de Projeto . 5ª. ed. São Paulo: Brasport, 2014.
WEAVER, P. A Brief History of Schedulling myPrimavera Conference. Hyatt, Canberra:

. [s.n.]. 2006. p. 24.
REFERÊNCIAS ON-LINE
ASME. Henry Laurence Gantt Medal. ASME - American Society of Mechanical Engineers 2016. Disponivel em: ,
< https://www.asme.org/about-asme/get-involved/honors-awards/achievement-awards/henry-laurence-gantt-medal >. Acesso

em: 11 Janeiro 2016.
NASA. Lesson(s) Learned: 100+ Lessons Learned for Project Managers. NASA 2013. Disponivel em: ,
< http://llis.nasa.gov/lesson/1956 >. Acesso em: 14 jan. 2015.
PAIVA, A. Método do Caminho Crítico (CPM - Critical Path Method). Gerente de Projeto 2011. Disponivel em: ,
< http://gerentedeprojeto.net.br/?p=584 >. Acesso em: 19 jan. 2015.
PAIVA, A. Percentuais de Conclusão no Microsoft Project (#1/2). Gerente de Projeto 2011. Disponivel em: ,
< http://gerentedeprojeto.net.br/?p=1856 >. Acesso em: 20 jan.2015.

VARGAS, R. Gerenciamento de Mudanças em Projetos. Ricardo Vargas , 2008. Disponivel em: < http://www.ricardo-
vargas.com/pt/podcasts/changemanagement/ >. Acesso em: 21 jan. 2015.
VARGAS, R. Apresentação: Diagrama de Rede do Projeto. Ricardo Vargas 2009. Disponivel em: < http://www.ricardo-
,
vargas.com/pt/slides/69/ >. Acesso em: 15 jan. 2015.
VARGAS, R. Sistema de Controle Integrado de Mudanças. Ricardo Vargas 2010. Disponivel em: < http://www.ricardo-
,
vargas.com/pt/podcasts/changecontrol/ >. Acesso em: 20 jan. 2015.
VARGAS, R. Nivelamento de recursos. Ricardo Vargas 2010a. Disponivel em: < http://www.ricardo-
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vargas.com/pt/podcasts/resource-leveling/ >. Acesso em: 18 jan. 2015.
VARGAS, R. Por que eu preciso entender o conceito e saber calcular o caminho crítico do projeto? Ricardo Vargas 2010b.
,
Disponivel em: < http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understand_critical_path/ >. Acesso em: 19 jan. 2016.
VARGAS, R. Por que Gerenciar os Prazos é Irrelevante em um Projeto? Ricardo Vargas 2011a. Disponivel em:
,
< http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/whytimemanagementisirrelevant/ >. Acesso em: 20 jan. 2015.
VARGAS, R. Como Elaborar Relatórios Gerenciais. Ricardo Vargas 2011b. Disponivel em: < http://www.ricardo-
,
vargas.com/pt/podcasts/status-report-1-2/ >. Acesso em: 20 jan. 2015.
VARGAS, R. Dependências Obrigatórias (Mandatórias) x Dependências Arbitradas (Discricionárias). Ricardo Vargas 2012.,
Disponivel em: < http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mandatory_relationship/ >. Acesso em: 14 jan. 2015.
VARGAS, R. Fluxo de Processos do PMBOK® 5ª Edição. Ricardo Vargas 2015. Disponivel em: < http://www.ricardo-
,
vargas.com/pt/pmbok5-processes-flow/ >. Acesso em: 14 jan. 2016.
VAZ, T. Conheça a história do Gráfico de Gantt. Project Builder 2014. Disponivel em: < http://www.projectbuilder.com.br/blog-
,
pb/entry/conhecimentos/a-historia-do-grafico-de-gantt >. Acesso em: 11 jan. 2016.
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APROFUNDANDO
A Thesys atua na área de desenvolvimento de software e está há 20 anos no mercado. Uma decisão estratégica da diretoria levou a
companhia a começar a investir em um projeto de implementação do sistema de gestão com diversas etapas, como implantação de
planejamento estratégico, de um sistema de gestão corporativo (ERP) e capacitações de gestão para empresa etc.
Após a reunião de diretoria, identificou-se esta competência em um dos membros da equipe, que seria então elevado a gerente de
projetos devido a seu conhecimento prévio em implementação de sistemas de gestão.
Em conversa com a diretoria, Arnaldo (nome fictício) relatou: “Excelente ideia, inclusive já havia comentado com um dos diretores
que precisaríamos implantar um ERP e estou feliz que tenham me escolhido para este desafio, peço duas semanas para que eu
possa estruturar um cronograma e um plano de projeto adequado para apresentar a vocês, tudo bem? ”.
Neste momento, um dos diretores respondeu: “Então Arnaldo, já vi um orçamento com a empresa XRP e quero fechar isto ainda
esta semana, duas semanas é uma duração inaceitável, estamos perdendo muito dinheiro por não ter um ERP implantado; nosso
financeiro está um caos; a produção faz, mas atrasa todos os projetos e os clientes estão ficando insatisfeitos”.
Esta é a situação mais comum de ocorrer em um ambiente corporativo, como os diretores estão sempre muito ocupados o dia é
curto e tudo é para ontem.
E este é o momento que difere os gerentes de projetos bem-sucedidos dos outros, o que se espera de um gerente de projetos é
gestão, e para isto, ele deve estar no controle de seu projeto.
Segundo Peter Drucker (1909 – 2005), considerado o pai da administração moderna: “Não se pode gerenciar aquilo que não se
mede”; sem um plano de projetos e um cronograma, o gerente de projetos estará à mercê do dia a dia e de terceiros, o que não é
nada bom para ambos (o gerente de projeto e o projeto).
Este é o momento em que o gerente de projetos deve se posicionar de forma segura e educada, trazendo argumentos que
realmente façam sentido para a empresa, algumas sugestões de argumentações são:
De todos nossos projetos, quantos deles estão no prazo?
Por acaso, em algum momento, essa correria do dia a dia levou as coisas a saírem mal ou não saírem conforme o
esperado?
Há quantos anos estamos com esse problema na empresa? Você acredita que duas semanas é pouco ou muito tempo em
função da duração deste problema?
Quão seguro você se sentiria se todo esse projeto estivesse sido planejado, com data de início e término de cada
atividade, cada um sabendo a sua função e suas entregas e nós monitorando cada uma das etapas?
O objetivo deste relato de caso, que certamente já ocorreu ou ocorrerá contigo em algum momento, é levá-lo(a) a refletir sobre a
importância do planejamento e as resistências que um gerente de projetos enfrenta em sua vida profissional.
Fonte: elaborado pelo autor. Baseado em fatos reais.
PARABÉNS!
Você aprofundou ainda mais seus estudos!
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EDITORIAL
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação .
a Distância; PEREIRA, Wilian Fabricio; ZULANI, Emerson.
Gerenciamento de Tempo em Projetos .
Wilian Fabricio Pereira; Emerson Zulani.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
47 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Gerenciamento. 2. Tempo. 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
Diretoria de Design Educacional
Equipe Produção de Materiais
Fotos Shutterstock
:
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
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SEQUENCIAMENTO
DAS ATIVIDADES E
ESTIMATIVA DE
RECURSOS
Professores :
Esp. Emerson Zulani
• Analisar as atividades e suas relações de dependências.
• Desenvolver a planilha de recursos do projeto.
• Alocar recursos do tipo trabalho, materiais e custos às atividades do projeto.
• Apresentar de, forma detalhada, o Método de Diagrama de Precedência.
• Elaborar e analisar o diagrama de rede do cronograma do projeto.

Plano de estudo
• Sequenciamento das atividades.
• Diagrama de rede do projeto.
• Estimativa de recursos.
Introdução
Olá, caro(a) aluno(a), até agora, vimos um pouco do histórico do Gerenciamento de Projetos, o impacto das outras nove áreas de
conhecimento do Gerenciamento de Projetos no desenvolvimento do cronograma e como tudo está relacionado. Na sequência,
aprendemos a estruturar o Plano de Gerenciamento do Cronograma, com todas suas regras, diretrizes e boas práticas. Por fim,
aprendemos como decompor pacotes de trabalho em atividades. Neste momento, continuaremos nossa jornada de
desenvolvimento do cronograma, para isso, nosso estudo foi dividido em três encontros.
O primeiro encontro se trata, especificamente, do sequenciamento das atividades. Nosso objetivo é compreender os quatro tipos
de relacionamento entre atividades e os tipos de dependências existentes. Também buscamos apresentar boas práticas em relação
à atribuição de dependência, ou seja, quais as relações mais utilizadas e o que torna seu cronograma mais simples e fácil de
gerenciar.
Na sequência, chegaremos ao nosso encontro que tratará, especificamente, do Diagrama de Precedência, isto é, dedicamos uma
aula específica para que você pudesse aprender como montar diagramas de redes e analisá-los de forma a obter a maior eficiência
de seu cronograma, correlacionando adequadamente todos os elementos.
Por fim, temos a estimativa de recursos, em que você irá aprender como estimar recursos de forma apropriada, como elaborar uma
planilha de recursos, quais são os principais conceitos que temos que ter em mente e em que parte a maioria das pessoas erram ao
montar suas planilhas de recursos.
Assim, ao término dos três encontros, estaremos aptos a estimar as durações das atividades e desenvolver e concluir o
cronograma de nosso projeto, que é o objetivo central desta disciplina.
Teremos concluído 4 dos 6 passos para a elaboração de um cronograma apresentados pelo Guia PMBOK® (PMI®, 2014), que é a
principal referência em Gestão de Projetos nos dias de hoje.
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SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

Olá, caro(a) aluno(a), começaremos, agora, a abordar um tópico muito interessante que trata do sequenciamento das atividades.
Segundo Greer (2002, p. 49) para o sequenciamento das atividades, o Gerente de Projetos precisará:
Informação detalhada sobre as entregas.
Lista detalhada das atividades.
Dependências sobre as atividades do projeto, incluindo:
Dependências obrigatórias.
Dependências arbitrárias.
Dependências externas.
Antecipação e esperas.
Destes, os dois primeiros itens já foram explanados e o terceiro será estudado nesta aula.
Então, uma vez definida a lista de atividades do projeto, devidamente decomposta por meio dos pacotes de trabalho da EAP,
precisamos garantir uma sequência / ordem que as atividades devem ser executadas.
Em uma relação de duas atividades, sempre teremos uma atividade predecessora, que é a atividade que
determina quando a atividade sucessora pode começar ou terminar; e uma atividade sucessora, em que seu
início ou término é determinado pela atividade predecessora.
Fonte do autor.
Confuso? Aparentemente sim, mas vamos simplificar. Em resumo, a predecessora é a base da seta que liga as duas atividades,
enquanto a sucessora é a ponta, conforme figura a seguir:
Figura 1 - Conceito de atividade predecessora e sucessora
Fonte: o autor.
Guarde este conceito, pois utilizaremos, principalmente, para explicar a dependência início para término, que será a quarta a ser
apresentada.
Para o sequenciamento das atividades, faz-se necessário conhecermos os tipos de relacionamentos lógicos entre as atividades, são
eles:
Figura 2 - Dependência Término para início
Fonte: o autor.
Exemplo: a “pintura da parede” (B) só pode ser realizada após a “parede ser construída” (A).
Figura 3 - Dependência Início para início
Fonte: o autor.
Exemplo: “a divulgação do evento” (B) deve iniciar assim que a “venda de ingressos on-line” (A) começar.
Figura 4 - Dependência Término para término
Fonte: o autor.
Exemplo: os “projetos As-builts” (B) devem estar finalizados assim que a “construção da casa for concluída” (A).
Figura 5 - Dependência Início para término
Fonte: o autor.
Na realidade, este tipo de dependência ocorre apenas em raras situações, possivelmente, em sua vida profissional, você trabalhará
anos e, talvez, nunca se depare com uma situação desta.
Independentemente disto, buscarei explicá-la para que você compreenda seu conceito principal.
Exemplo 1: “O primeiro turno do guarda de segurança (sucessora) não pode terminar até que o segundo turno da guarda de
segurança (predecessora) comece” (PMI®, 2014, p. 156).
Em uma linguagem mais informal, a predecessora “manda” no início ou término da sucessora, ou seja, o início do segundo turno
manda / permite a conclusão do primeiro.
Seria algo do tipo:

Eu comecei meu turno e agora você pode concluir o seu (Dependência IT – Início para término)
Em vez de:
Eu terminei meu turno e agora você pode começar o seu (Dependência TO – Término para início).
Espero que tenha ficado claro!
Agora, abordaremos um pouco a respeito dos tipos de dependências, elas podem ser:
Dependência obrigatória ( Hard Logic ): é a dependência que parte da natureza do trabalho; eu, obrigatoriamente, tenho
que respeitá-la. Exemplo: a impressão da apostila só pode ser realizada após sua elaboração. Não há como eu imprimir
primeiro e depois escrevê-la.
Dependência arbitrária ( Soft Logic ): é a dependência definida pelo profissional para tornar a sequência de trabalho mais
fluída e eficiente. Exemplo: defino que o início da divulgação só começará quando toda a apostila estiver concluída. Na
prática, uma atividade não depende da outra, eu posso divulgar sem ter a apostila, mas por uma questão de eficiência e
foco, defino que primeiro irei preparar todo o material e, posteriormente, irei realizar toda a divulgação.
Dependências externas são as dependências advindas de partes externas, terceiros ao projeto, como fornecedores,
:
órgãos públicos etc.

Dependências internas são as dependências advindas de partes internas ao projeto, como gerente de projetos,
:
patrocinador, equipe etc.
Conheça um pouco mais sobre os tipos de dependências por meio de um podcast, em que o Ricardo Vargas
explica de forma muito clara a diferença entre as dependências obrigatórias e arbitradas.
Para saber mais sobre a matéria na íntegra, acesse: http://www.ricardo--

vargas.com/pt/podcasts/mandatory_relationship/ .
Fonte: adaptado de Vargas (2012).
Outros aspectos que cabem ao sequenciamento das atividades são as antecipações e esperas do cronograma:
Antecipações representa um adiantamento do início ou término da atividade sucessora em relação à predecessora.
:
Exemplo: a jardinagem da casa irá iniciar duas semanas antes da conclusão da obra. Neste caso, a relação de dependência
é TI – 10 dias, ou seja, se a atividade de jardinagem estava, inicialmente, prevista para iniciar após a conclusão da obra, o
agendamento do início da atividade será regressado 10 dias e sua nova data de início será calculada. A não ser que
especificado claramente, em geral, as ferramentas de cronograma consideram dias como dias úteis, exceto no caso em
que o lançamento é feito em dias corridos. Para o exemplo anterior, considerou-se uma semana como cinco dias úteis.
Espera representa um atraso do início ou término da atividade sucessora em relação à predecessora. Exemplo: a
:
aprovação e retirada da documentação ocorrerá 20 dias úteis após a entrada do processo. Neste caso, a relação de
dependência é TI + 20 dias.
Estes exemplos ficarão mais claros, a seguir.
Prosseguindo com nosso estudo, incluímos, agora, a coluna predecessoras. Nela, teremos o que trabalhamos durante todo este
estudo, os relacionamentos lógicos, as dependências e as antecipações e esperas.
Por padrão, a maioria dos Softwares traz a relação de término para início como padrão ( standard ), ou seja, quando você visualizar a
atividade 5) Definir o Escopo do Projeto, com a predecessora, a atividade 4), Elaborar o Termo de Abertura do Projeto, na
realidade no campo predecessora temos o código 29TI.
Note, por exemplo, na linha 19, divulgar vaga na equipe, a predecessora dela é a 11 II, ou seja, ela começa junto com o início da
atividade 11. Cotar salas para locação.
Outro aspecto a ser comentado é o presente na linha 28. Em tal linha há duas dependências. As atividades 25 e 16, não há
problema, você pode colocar quantas dependências desejar na atividade, mas atentem-se às boas práticas que explicarei a seguir.
Tabela 1– Coluna predecessora de um estudo de caso

Fonte: o autor.
Para contribuir com as boas práticas para o sequenciamento de atividades, é necessário que você tente estruturar seu cronograma
de tal forma que as atividades dos pacotes de trabalho estejam em sua grande maioria orientadas por equipe / frentes de trabalho
e sequenciais, ou seja, com relação de término e início, em que a atividade precisa ser finalizada para dar início à próxima.
Compreenda a relação entre os pacotes de trabalho e os conecte, evite, sempre que possível, comparar atividade por atividades,
ou seja, analisar a primeira atividade em função de todas as outras do projeto. Dê preferência por relacionamento entre atividades
dentro do próprio pacote de trabalho. Se você quiser comparar atividade com atividade, muito possivelmente, seu cronograma
ficará confuso e de difícil gestão.
Neste estudo, aprendemos alguns conceitos chaves como as quatro relações lógicas entre atividades, que são Término para Início
(TI), Início para Início (II), Término para Término (TT) e uma que raramente é utilizada, a Início para Término (IT). Também vimos os
tipos de dependências, que são as Obrigatórias, as Arbitrárias, as Internas e as Externas; e, por fim, as antecipações e esperas e a
aplicação prática das relações lógicas e dependências na elaboração de um cronograma hipotético.
Assim, chegamos ao fim desta aula, espero que tenha gostado e compreendido os principais conceitos relacionados ao
sequenciamento das atividades. Já aprendemos três das seis etapas de elaboração de um cronograma, agora, nos encaminhamos à
reta final deste aprendizado.
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO
Olá, caro(a) aluno(a), como estão os estudos até aqui? Contente com nossa evolução?
Neste estudo, nosso objetivo é aprender a representar graficamente os relacionamentos lógicos entre as atividades por meio de
um diagrama visual que permita compreender, analisar e otimizar o cronograma do projeto, este diagrama é o Diagrama de rede do
projeto.
Para tal, vou apresentar alguns exemplos com os diagramas que foram os precursores do diagrama de rede do projeto,
apresentando aquela que foi a primeira versão do Gráfico de Gantt, o diagrama de setas em escala, sem escala e o diagrama de
precedência que utilizaremos para montagem da rede do projeto.
O Gráfico de Gantt, quando concebido, não era apresentado da forma como vemos hoje nas principais ferramentas de cronograma
do mercado, ele era mais simples e com algumas deficiências estruturais.
Para tal explicação utilizarei um exemplo que nos acompanhará durante todo nosso estudo. Conforme segue na tabela:
Tabela 2 - Exemplo de dependência de atividades
Fonte: o autor.
Neste caso, apenas a título de exemplificação, trataremos as macros entregas de nosso projeto hipotético
como atividades e desenvolveremos os diagramas baseadas nelas. Entretanto, todos os diagramas e as
relações lógicas devem ser feitas entre atividades e não pacotes de trabalho, contas de controle e entregas
do projeto.
Fonte: o autor.
O Gráfico de Gantt do exemplo anterior seria representado conforme a Figura 6, a seguir, note que, para tal, eram listados apenas
o código, as atividades e a representação gráfica. A principal dificuldade na época era a falta da representação de dependências
entre as atividades no Diagrama de Gantt, o que dificultava sua utilização em alguns casos e fazia-se necessário a utilização de
ferramentas auxiliares para tal compreensão.
Figura 6 - Gráfico de Gantt
Fonte: o autor.
Para compreender como se comportavam as dependências, quais atividades seriam as primeiras a serem realizadas, quais viriam
na sequência e assim sucessivamente, idealizou-se o Diagrama de setas em escala, conforme Figura 7:
Figura 7 - Diagrama de setas em escala
Fonte: o autor.
Entretanto, o diagrama de seta em escala acabava se tornando muito extenso e de difícil manuseio. No diagrama anterior, estamos
representando por meses e macro atividades, imagine esse diagrama diário e com centenas de atividades (PRADO, 2015).
Uma forma de torná-lo mais simples era diminuindo sua extensão, criando, assim, o diagrama de setas sem escala, conforme
apresentado na Figura 8:
Figura 8 - Diagrama de seta sem escala
Fonte: o autor.
Este diagrama é comumente chamado na bibliografia de projetos de Atividade na Seta (ANS) ou Activity on Arrow (AOA). Para
simplificar ainda mais a compreensão, segue a Figura 9 - Diagrama na seta em escala e sem escala. Note que cada ponto de
conexão das setas receberá um número. Estes números serão o que garantirão que, ao tirar a escala do diagrama, tenhamos a
mesma representação gráfica.
Figura 9 - Diagrama na seta em escala e sem escala

Fonte: o autor.
Este diagrama pode ser representado, ainda, com algumas informações adicionais, por exemplo, ao lado do nome da atividade (A,
B, C, D etc.); posso inserir a duração em meses, ficando ao em vez de “A” -> “A – 1”, desta forma, represento não só as atividades
como também suas durações.
Se você notar, em ambos diagramas, há uma seta pontilhada, esta é a chamada atividade Fantasma, a qual é um recurso para a
montagem da rede que não representa uma atividade real (PRADO, 2015).
Entretanto, de todas as formas apresentadas, a que possui uma maior adesão e facilidade de manuseio é o formato Atividade no
Nó (ANN) ou do inglês, Activity on Node (AON), conforme segue na Figura 10:
Figura 10 - Diagrama na seta em escala e sem escala
Fonte: o autor.
Ele trata as atividades como blocos e as dependências como setas, desta forma, a visualização fica mais simplificada e facilita sua
montagem. Também não há a representação da atividade fantasma presente no diagrama anterior.
No próprio diagrama, pode ser representada a duração das atividades, conforme a Figura 11, contudo, em um segundo momento,
será apresentado o cálculo de rede deste diagrama, ou seja, em que dia cada atividade deve começar, qual é o último dia em que, se
ela começar, não impactará no projeto, quais são as folgas de cada atividade e assim por diante.
Figura 11 - Diagrama de precedência com duração
Fonte: o autor.
Caro(a) aluno(a), apresentarei a você mais dois exemplos de diagrama de precedência para consolidar seus conhecimentos. A
seguir, na Tabela 3 e na Figura 12.
Tabela 3 - Exemplo de diagrama de

rede 2
Fonte: o autor.
Figura 12 - Exemplo de Diagrama de Precedência 2
Fonte: o autor.
Como você pode notar, neste diagrama, foram inseridos o início e o fim do projeto, em formato de losango para que não se
confunda com as atividades do projeto.
A elaboração de Diagramas de Precedência são conceitos amplamente cobrados em exames para

certificações de projetos. Apesar de simples, é importante dar atenção aos conceitos e treinar seu
desenvolvimento para compreender todos os conceitos por trás da montagem do respectivo diagrama.
Fonte: o autor.
Neste terceiro e último exemplo, irei aumentar o número de atividade para que você possa tirar qualquer dúvida que tenha
restado. Conforme Tabela 4 e Figura 13.
Tabela 4 - Exemplo de diagrama de

rede 3
Fonte: o autor.
Figura 13 – Exemplo de Diagrama de precedência 3
Fonte: o autor.
Espero que, assim, os principais conceitos a respeito do diagrama de precedência e como montá-lo tenham ficado claros.
Gostaria de deixar aqui um trecho do PMBOK®, que creio explicar muito bem os principais formatos de
diagramas e metodologias utilizadas. “Diagrama de rede das atividades: anteriormente conhecidos como
diagrama de flechas. Eles incluem o formato ANS (Atividade na Seta) e o formato ANN (Atividade no Nó),
mais comumente usado, de um diagrama de rede. Os diagramas de atividades são usados com metodologias
de agendamento de projetos como a técnica de avaliação e revisão de programa (PERT), método do
caminho crítico (MCC) e o método do diagrama de precedência (MDP).”
Fonte: PMI® (2014).
Em nosso estudo, não irei abordar diagramas de precedência com relações lógicas do tipo início para início, término para término e
início para término; apesar de sua lógica de desenho ser simples, conforme Figura 14, ele é pouco utilizado nos exercícios e
exemplos presentes nas bibliografias e exames da área.
Figura 14 - Relações lógicas para diagrama de precedência
Fonte: o autor.
Assim, concluímos mais este estudo, espero que você tenha compreendido o processo de montagem de diagramas de precedência
(formato atividade no nó). Este é um conceito muito importante, pois nos ajudará a aplicar e estudar métodos como o do caminho
crítico, muito utilizado para gestão de cronogramas.
ESTIMATIVA DE RECURSOS
Olá, neste encontro, iremos estudar e compreender melhor um dos aspectos fundamentais para o desenvolvimento de um bom
cronograma, a estimativa de recursos.
Se os recursos forem corretamente estimados, o processo de desenvolver o orçamento será extremamente facilitado, saindo
praticamente de forma automática.
Nosso objetivo central neste estudo é lhe fazer compreender os conceitos de recursos do projeto, como estruturar uma planilha de
recursos e como alocar esses recursos às atividades do projeto. Com isto, você estará apto a avançar às próximas etapas da
elaboração de cronogramas.
Inicialmente, precisamos compreender que recursos são todas as entradas / insumos, necessários para se produzir as atividades
do projeto. Podendo eles ser:
Material.
Recursos Humanos.
Equipamentos.
Infraestrutura.
Etc.
Uma boa maneira para se estimar os recursos do projeto é iniciarmos desenvolvendo a Estrutura Analítica de Recursos, com nome
similar à Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A técnica de desenvolvimento é a mesma, em que olharemos os recursos do projeto
pelas suas principais categorias, como mão de obra, material, equipamento, suprimento etc. e decompomos estes elementos nos
seus principais tipos de recursos, como: engenheiros, médicos, equipe do projeto, computadores, geradores etc.
Figura 15 – Projeto Estrutura Analítica de Recursos
Fonte: o autor.
Uma vez definida as principais categorias e tipos de recursos para o projeto, iniciaremos o desenvolvimento da planilha de
recursos.
A planilha de recursos é o local onde iremos criar todos os recursos do projeto e definir seus principais atributos, como preço,
unidades, tipo, calendário etc.
Na Tabela 5, apresentamos uma planilha de recursos hipotética, com os campos que estão presentes na grande maioria dos
softwares de elaboração de cronograma.
Tabela 5 - Exemplo de planilha de recursos
Fonte: o autor.
O primeiro campo da planilha de recursos é o campo Nome do recurso cujo nome do campo já é autoexplicativo. Uma boa prática
,
neste preenchimento é evitar colocar o nome do indivíduo e sim sua função. Por exemplo, imagine um projeto como a construção
de um estádio de futebol. Você trabalhará com 3 mil pedreiros, se você colocar o nome de cada um, serão 3 mil linhas de recursos
em vez de uma, o que dificultará e muito sua atribuição de recursos.
O próximo campo consiste no tipo de recurso, para softwares de cronograma são três tipos principais:
Recurso do tipo trabalho : são pessoas, equipamentos e espaços que são pagos por hora. Por exemplo: pedreiro,
escavadeira, sala de reuniões (em caso de locação) entre outros. Nesta opção, eu posso vincular o calendário do recurso
(o mesmo será explicado em detalhes na sequência), ou seja, mapear a disponibilidade e levar isto em conta quando for
vincular a uma tarefa. Perguntas-chaves para identificar se é um recurso do tipo trabalho:
Será remunerado por hora, dia ou mês?
Há variação da disponibilidade ao longo do tempo?
Recurso do tipo material são materiais e insumos necessários ao desenvolvimento do projeto. Por exemplo: folhas, tinta,
:
pedra, cimento, areia, entre outros. Esta opção não é rateada pelo tempo, você irá definir qual o tipo de unidade, m³,
resma, saco e atribuir o custo a este tipo de unidade. Perguntas-chaves para identificar se é um recurso do tipo material:
Posso atribuir uma taxa (valor / preço) por unidade?
Posso adquirir quantas unidades eu desejar deste material?
Recurso do tipo custo são recursos onde não há uma taxa padrão, ou seja, /kg, /m 3 /hora etc. ou uma disponibilidade
: ,
máxima, como 30 unidades disponíveis. Você entrará diretamente com o valor financeiro do recurso. Por exemplo:
passagem aérea, água, eletricidade, gás, entre outros. Pergunta-chave para identificar se é um recurso do tipo custo:
Há um valor fixo por unidade?
É uma pessoa, um equipamento ou um material?
Se ambas as respostas forem positivas, verifique se o recurso não é tipo trabalho ou material.
A unidade do material é utilizada para recursos do tipo material e como exemplo temos: metro cúbico, saco, resma, litros, entre
outros.
Em unidades máximas, temos que incluir a quantidade de recurso disponível, por exemplo, para este projeto temos um gerente de
projeto, poderíamos ter, hipoteticamente, três médicos, seis enfermeiros e dois auxiliares de enfermagem.
Taxa padrão é o custo por unidade. No caso de recursos tipo trabalho, é o custo por hora. Recurso do tipo material é o custo por
unidade do material, no exemplo em questão R$ 20,00 / resma (vinte reais por resma).
Se você notar, a taxa padrão é um elemento da disciplina de Gerenciamento de custos, que é responsável por identificar os custos
de cada um dos recursos em questão, para, posteriormente, identificar os custos das atividades e, finalmente, do projeto como um
todo. Novamente, faço esse apontamento para reforçar como tudo no gerenciamento de projeto está relacionado e como todas as
áreas devem ser integradas entre si.
Finalmente, temos o conceito de calendário dos recursos, apresentado na tabela anterior como calendário base. Aqui temos um
conceito muito interessante.
Nem todos os recursos estarão sempre disponíveis. Podemos ter recursos em dedicação exclusiva ao projeto, atuando 8 horas por
dia. Recursos compartilhados com outros projetos, atuando apenas 4 horas por dia ou recursos com dedicações pontuais, como um
consultor, por exemplo, que apenas tem disponibilidade às sextas-feiras.
E vamos além. Temos as questões trabalhistas, que por lei estipula que, por exemplo, a jornada de trabalho de um jornalista é de 5
horas diárias, já a jornada de trabalho dos bancários é limitada há 6 horas diária, e podemos entrar, também, na questão das férias,
licença maternidade, licença paternidade e inúmeras outras situações que ocorrem no dia a dia do projeto.
Desse modo, a solução é o desenvolvimento de um calendário base do projeto, que é basicamente o calendário da empresa com os
feriados nacionais, férias coletivas etc. E os calendários por recursos, nestes devem ser identificadas todas as exceções de trabalho
e respectivas disponibilidades dos recursos do projeto.
Se você notar, este aspecto está intrinsecamente relacionado à área de recursos humanos e aquisições do gerenciamento de
projetos, que, no ato de mobilizar uma pessoa ou contratar um serviço, deve analisar os períodos de trabalho e as exceções para o
desenvolvimento do calendário do recurso em questão e alocação ao cronograma do projeto.
Concluímos que os conceitos relacionados à planilha de recursos, um último conceito correlato, possuem um aspecto mais amplo e
a nível corporativo, chamado de Pool de Recursos.
Um Pool de Recursos de forma simplificada, é uma tabela que possui todos os recursos da empresa e suas disponibilidades, assim,
,
ao desenvolver um projeto, em vez do gerente de projeto criar uma planilha de recursos do zero, ele recorre ao Pool de recursos
ou biblioteca de recursos da empresa, que possui todos os recursos cadastrados, com suas taxas padrão, custo por hora dos
profissionais, custo por espaço físico, disponibilidade dos recursos etc.
Isto é, todos os recursos que a empresa possuir estarão ali cadastrados, com seus respectivos atributos e disponibilidades; desta
forma, o gerente de projeto poderá solicitar quais recursos ele precisará para o projeto, quantidade, período etc. Por exemplo: um
engenheiro sênior de 23/06 a 29/08. Dois estagiários de administração de 01/02 a 12/12 e uma sala de reunião às segundas-feiras
das 08:00h às 12:00h.
Neste momento, já temos uma planilha de recursos desenvolvida e os recursos “criados”. Agora, o próximo passo é estimar os
recursos propriamente ditos.
Isto é, recorremos a nossa lista de atividades e começaremos a analisar atividade por atividade, nos perguntando: quais recursos
(humanos, materiais, equipamentos, insumos etc.) precisamos para desenvolver esta atividade? Existe outra alternativa para
alocação de recursos? Podemos trocar o recurso Apelo B e C? Seria mais barato? Manteria a qualidade necessária? Quais
impactos? Prós e contras?
Estas são algumas das questões que devem ser analisadas ao estimar os recursos, o tipo, a quantidade, o custo, a qualidade etc.
As estimativas em si são um aspecto muito sensível do gerenciamento de projetos, uma vez que elas determinaram qual a real
necessidade de recursos, duração e custos; segundo Kezner (2006), infelizmente, nem todas as empresas possuem banco de dados
de estimativas e não são todas que fazem boas estimativas e este pode ser considerado um fator crítico para o sucesso do projeto.
A Agência Espacial Americana, a NASA, como forma de orientar boas práticas na gestão de seus projetos e
programas, divulga as 100+ lições aprendidas para gestão de projetos/programas da empresa. A seguir
apresento a Lição #73 que, em suma, nos ensina que muito provavelmente os custos do projeto serão os
mesmos com boas ou más estimativas, mas se você estimar corretamente, sua reputação dentro da
empresa irá melhorar.
Lição Aprendida #73: a maioria dos projetos antigos extrapolavam o previsto por causa de estimativas ruins
e não por causa de erros. Aumentar as estimativas não vai baixar os custos da NASA, mas vai melhorar a sua
reputação. Na realidade, existe uma alta probabilidade de que ter melhores estimativas vai aumentar os
custos e garantir um maior lucro para a indústria, a não ser que os honorários diminuam para refletir um
menor risco por parte dela. Uma melhor reputação é necessária no ambiente atual.
Fonte: NASA (2013).
Com a estimativa de recursos, teremos uma nova coluna em nossa tabela de entrada do cronograma e, assim, vamos avançando em
direção da finalização do cronograma.
Seguindo com nosso exemplo de projeto, Curso em Gerenciamento de Projetos, segue a Tabela 6 de atribuição de recursos às
atividades deste.
Tabela 6 – Atribuição de recursos
Fonte: o autor.
Como produto final da estimativa de recursos, ao fim da elaboração do planejamento do projeto, teremos os requisitos de
recursos, isto é, uma lista dos recursos necessários à execução do projeto, com suas quantidades, períodos de trabalho, entre
outros.
Desta forma, a gestão do projeto fica facilitada, uma vez que o gerente de projetos poderá solicitar com boa antecedência os
recursos, evitando, assim, indisponibilidade de “última hora”.
Desse modo, concluímos este estudo sobre estimativa de recursos das atividades. Espero, realmente, que você tenha
compreendido os principais conceitos relacionados à elaboração da planilha de recursos e à alocação de recursos às atividades.
Esta não é uma etapa muito complexa; por vezes, é demasiadamente trabalhosa, mas é extremamente relevante ao
desenvolvimento do orçamento do projeto.
Por fim, deixo a reflexão da lição aprendida da NASA. Sua reputação como gerente de projeto passará por estimativas bem-feitas,
quanto mais realistas as estimativas, maiores são suas chances de ter cronogramas e orçamentos precisos e com menos desvios,
isto certamente lhe conduzirá a uma carreira de Gerente de Projeto de sucesso.
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ATIVIDADES
1. Qual destes tipos de relacionamentos lógicos raramente é utilizado?
a) Término para início.
b) Início para início.
c) Término para término.
d) Início para término.
e) Nenhuma das alternativas.
2. Qual destes não é um tipo de dependência?
a) Obrigatória.
b) Interna.
c) Atrasos.
d) Externa.
e) Arbitrária.
3. Quais das razões a seguir levaram a necessidade da criação dos diagramas de rede existentes?
a) O Gráfico de Gantt não era capaz de representar a dependência entre as atividades, o que dificultava a reprogramação do
projeto.
b) Os fluxogramas da época não podiam ser utilizados em projetos, pois foram idealizados para processos.
c) As ferramentas disponíveis na época eram proprietárias e havia altos custos de utilização.
d) Os diagramas de precedência não permitiam representar os projetos adequadamente, por isso houve a necessidade da criação
dos diagramas de rede.
4. Assinale a(s) alternativa(s) verdadeira(s) quanto ao(s) formato(s) utilizado(s) para representação de diagramas de rede:
I. Atividade no Nó.
II. Fluxograma.
III. Atividade na Seta.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I e III, apenas.
5. Qual dos itens a seguir não é um elemento do processo de estimativa de recursos?
a) Estrutura Analítica de Recursos.
b) Planilha de recursos.
c) Calendários dos membros equipe.
d) Orçamento do projeto.
e) Pool de recursos.
6. Assinale a(s) alternativa(s) verdadeira(s).
I. O processo de estimar custo das atividades é intrinsecamente ligado à estimativa de recursos.
II. A planilha de recursos contempla todos os recursos presentes na empresa.
III. A Estrutura Analítica de Recursos é uma ferramenta de controle de disponibilidades de recursos.
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) III, apenas.
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RESUMO
Nas três aulas apresentadas, vimos diversos conceitos interessantes à elaboração do cronograma.
Tratando-se de sequenciamento das atividades, vimos os quatro tipos de relacionamentos lógicos entre as atividades, que são:
término para início, a relação mais utilizada, início para início e término para término, que são relações muito importantes no que
tange o paralelismo do projeto. Neste último, as atividades ocorrem de forma simultânea. Finalizando, há a relação início para
término, que é um tipo de relacionamento raramente utilizado.
Outros dois conceitos foram importantes ao longo deste estudo, o de antecipação e esperas entre as atividades e os tipos de
dependência, sendo elas, obrigatória ou arbitrária e interna ou externa.
Posteriormente, abordamos o diagrama de rede do projeto. Notamos que, em sua primeira versão, o Diagrama de Gantt possuía a
deficiência de não representar as relações entre as atividades, desta forma, tornava o processo de reprogramação do cronograma
complexo.
Viu-se, então, a necessidade de desenvolver um diagrama que permitisse apresentar as atividades e seus relacionamentos lógicos.
A primeira opção identificada foi o diagrama de setas em escala que cumpria com seu objetivo de apresentar os relacionamentos,
,
mas era de difícil manuseio, uma vez que acaba tornando-se muito extenso.
Então, como saída, elaborou-se o diagrama de seta sem escala este simplificou e muito a forma de apresentação, mas ainda tinha
,
um empecilho, que eram as atividades fantasmas, necessárias à elaboração deste, mas que dificultavam seu entendimento.
Assim, chegou-se ao diagrama de precedência, que é o mais utilizado nos dias de hoje, em que temos as atividades nos blocos e as
dependências nas setas.
Por fim, estudamos a estimativa de recursos, que apresentam três tipos principais que são os recursos do tipo trabalho, material e
custo. Enxergamos, na Estrutura Analítica de Recursos, uma ferramenta excepcional para a visualização de todas as categorias e
tipos de recursos do projeto.
Foi apresentada também a planilha de recursos, que é a ferramenta de cadastro dos recursos do projeto, o pool de recursos que , é a
biblioteca de recursos da empresa e o processo de alocação de recursos nas atividades.
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Leitura
PERT / CPM
Autor: Darci Prado
Editora: Falconi
Ano: 2015
Sinopse livro de Darci Prado, uma das referências brasileiras em

:
Gerenciamento de Projetos, que aborda as técnicas de diagrama de rede,

PERT – Program Evaluation Review Technique e CPM – Critical Path
Method.
Leitura
Project Management: Case Studies
Autor: Harold Kezner
Editora: John Wiley & Sons, Inc.
Ano: 2006
Sinopse livro de uma das principais referências do mundo em

:
Gerenciamento de Projetos, Harold Kezner, em que ele apresenta alguns

estudos de caso e situações reais que ocorrem em projetos de diversos
tipos e tamanhos.
Leitura
The Project Manager’s Partner
Autor: Michael Greer
Editora: John Wiley & Sons, Inc.
Ano: 2002
Sinopse um livro que apresenta um passo

: a passo sobre como Planejar e
Gerenciar projetos.
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REFERÊNCIAS
,
. p. 98. 2013.
WEAVER, P. A Brief History of Schedulling myPrimavera Conference. Hyatt, Canberra: [s.n.].2006.

. p. 24.

em: 11 jan.2016.

PAIVA, A. Percentuais de Conclusão no Microsoft Project (#1/2). Gerente de Projeto 2011. Disponivel em:
,
< http://gerentedeprojeto.net.br/?p=1856 >. Acesso em: 20 jan.2015.
VARGAS, R. Gerenciamento de Mudanças em Projetos. Ricardo Vargas 2008. Disponivel em: < http://www.ricardo-
,
,
,
,
,
,
,
,
,
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APROFUNDANDO
Após diversas conversas e alinhamentos com a diretoria, o novo gerente de projeto estava com todo o escopo definido e as
informações em mãos para iniciar o desenvolvimento do cronograma do projeto.
Ele convocou a equipe, fez várias oficinas para definir as atividades do projeto e já estava com sua lista de atividades em mãos.
Era um projeto extremamente estratégico, a diretoria estava confiando nele e ele estava muito entusiasmado por executar um
projeto desta envergadura.
Arnaldo, o gerente de projetos, lançou todas as atividades, definiu sua sequência e estava, agora, preparando a planilha de
recursos. Neste momento, começaram a surgir dúvidas quanto a quantidade de recursos necessários para a execução do projeto.
O diretor lhe disse que ele teria disponíveis três pessoas do administrativo e dois analistas de sistemas. Entretanto, neste
momento, ele se viu frente à seguinte questão:
Sua necessidade de recursos era de, pelo menos, 6 pessoas do administrativo e 3 técnicas.
Da forma que estava não havia recursos suficientes para execução do projeto.
Conversando com seus colegas, eles comentaram: “Meu, nem se preocupa com isso, deixa o que o diretor falou e conforme você
for executando, você vai pedindo para o pessoal te ajudar. Se você levar essa questão para ele, ele vai mandar você fazer com o que
você tem no prazo que você tem e pronto”.
Esta é uma questão que ocorre rotineiramente nas empresas, o Gerente de Projetos concorre recursos com outros Gerentes de
Projetos e com Gerentes Funcionais.
Na profissão de Gerente de Projetos, é antiético entregar um cronograma que não seja realista e exequível. Esta situação foi
trazida para que você tenha em mente que os projetos não são perfeitos e que, certamente, você não terá todos recursos que você
precisa em mãos e, como Gerente de Projetos, você necessitará criar alternativas para solucionar o problema, tais como:
Reduzir o escopo.
Alterar a configuração dos recursos, como: troca de pessoas mais experientes por profissionais com menor experiência.
Contratar novos recursos, desde que dentro do orçamento do projeto.
Aumentar o prazo do projeto.
Caberá a você, Gerente de Projeto, compreender seu cenário e criar alternativas reais para que seja possível desenvolver um
projeto exequível.
Até porque, se ele não fizer, apenas uma coisa é certa: alguém sairá frustrado e este alguém possivelmente será o diretor da
empresa e isso nunca é bom!
PARABÉNS!
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EDITORIAL
39 p.
CDD - 22 ed. 658
Fotos Shutterstock
:
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ESTIMATIVA DE
DURAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
DO CRONOGRAMA
Professores :
Esp. Emerson Zulani
• Estimar a(s) duração(ões) das atividades do projeto segundo suas características e recursos alocados.
• Elaborar o cronograma do projeto por meio das informações coletadas previamente.
• Apresentar, de forma detalhada, o conceito de otimização de recursos por meio do nivelamento e estabilização de recursos.
• Apresentar as técnicas de compressão do cronograma por meio das técnicas de compressão e paralelismo.
• Apresentar, de forma detalhada, o conceito de caminho crítico e linha de base, por meio de exemplos e análises específicas.
Plano de estudo
• Estimativa de duração
• Desenvolvimento do cronograma
• Otimização de recursos e Compressão do cronograma
• Caminho crítico e Linha de base
Introdução
Olá, caro(a) aluno(a), a cada estudo que concluímos, chegamos mais próximos da elaboração de nosso cronograma propriamente
dito. A boa notícia é que estamos a apenas dois passos de elaborar nosso cronograma e, felizmente, não temos más notícias.
Neste nosso estudo, passaremos por quatro etapas principais: as duas primeiras são etapas do processo de elaboração do
cronograma, enquanto as duas últimas são etapas de análise e ajuste do cronograma.
A primeira etapa consiste na estimativa de duração das atividades, no qual estudaremos técnicas para estimar assertivamente as
durações do projeto, segundo as características das atividades e dos recursos alocados.
Na sequência, entraremos na etapa de desenvolvimento de cronograma propriamente dito, em que nosso objetivo principal é
garantir que você tenha todos os conceitos e informações necessárias para o lançamento das informações em um software de
elaboração de cronogramas e, como saída, você tenha o cronograma com seu Gráfico de Gantt, suas informações e dados para
análise.
Posteriormente, abordaremos o conceito de otimização de recursos, cujo objetivo é garantir que os recursos sejam utilizados com
o melhor aproveitamento possível, evitando que eles fiquem ociosos, superalocados e que tenham uma variação no fluxo de
trabalho muito grande.
Também compreenderemos as técnicas de compressão do cronograma, em que buscaremos passar todos os conceitos e
conhecimentos necessários para comprimir o cronograma e garantir que o projeto seja entregue no prazo estipulado.
Por fim, em nosso último estudo, conheceremos o conceito do caminho crítico, no qual utilizaremos os conceitos de diagramas de
rede, apresentados anteriormente, para calcularmos o caminho crítico do projeto.
E para concluir, um conceito fundamental do gerenciamento de projetos que é a Linha de Base do Cronograma, em que
apresentaremos o que é a linha de base, quais seus principais benefícios, porque ela é tão importante ao gerenciamento de
projetos e o conceito de múltiplas linhas de base.
Ao término desses quatro estudos, você estará apto a elaborar cronogramas, analisar seus caminhos críticos, nivelar recursos,
definir a linha de base e executar o projeto.
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ESTIMATIVA DE DURAÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a), começaremos a estudar o processo de estimativa de duração das atividades e continuaremos com as
atividades definidas, sequenciadas e recursos alocados. Em tese, temos todas as informações pertinentes à estimativa de duração
das atividades e veremos quais são as boas práticas para tal desenvolvimento.
É muito comum os alunos confundirem a sequência das etapas, questionando-se o que vem primeiro: a estimativa de duração ou a
estimativa de recursos. Sempre que esta dúvida passar pela sua cabeça, lembre-se que as precisões das durações estimadas
dependem do conhecimento de qual recurso irá executar determinada atividade.
Um exemplo: se eu tiver uma atividade de desenvolver uma metodologia de portfólio, na qual eu tenho dois recursos disponíveis -
um gerente de projetos sênior e um membro de equipe do projeto - em quanto tempo cada um dos dois irá desenvolver essa
atividade? Você concorda que a duração depende do recurso que está alocado? Enquanto um levará quatro semanas, o outro
levará quatro meses.
Há um provérbio que trata da relação não linear de recursos x duração, conforme segue:
“Leva nove meses para uma mulher gerar um bebê. Não se pode gerar um bebê em um mês engravidando
nove mulheres.”
Fonte: provérbio de autor desconhecido.
Nem sempre a relação aumento de recurso x diminuição da duração irá ocorrer linearmente. Por vezes, muitos recursos em uma
atividade podem atrapalhar o seu desenvolvimento, levando a um atraso relativo em sua execução.
Também devemos levar em consideração qual recurso desenvolverá a atividade, assim como sua experiência, conhecimentos e
habilidades. Desta forma, para estimar a(s) duração(ões), temos três técnicas que podem nos apoiar, são elas:
Estimativa análoga : nesta técnica, utilizam-se outros projetos similares de mesmo porte, complexidade, duração,
orçamento etc., para estimar características do projeto em questão, ou seja, parte-se do seguinte princípio: se no último
projeto que realizamos esta atividade levou dez dias para ser realizada (duração real), consequentemente, neste projeto,
ela também levará dez dias. A estimativa análoga é uma das mais utilizadas quando se há poucos detalhes disponíveis
sobre o projeto (HELDMAN; MANGANO, 2011) e é a forma de estimativa mais simples e também menos precisa, que
apenas compara os projetos e estima os parâmetros necessários.
Estimativa paramétrica esta técnica se baseia na definição de parâmetros para o desenvolvimento das estimativas, ou
:
seja, é feita uma análise histórica. Encontrado alguns pontos comuns entre projetos, é utilizada estimativas de
produtividade divulgadas para definição de alguns parâmetros. Como exemplo hipotético, temos: um autor de livro
escreve em média cinco páginas por dia, um programador que desenvolve 12 linhas de código por dia e um pintor que
pinta 20 m²/dia. Se aprofundarmos na pesquisa, encontraremos estudos que apresentam dados reais que nos permitem
ter uma maior assertividade nas estimativas, por exemplo: uma equipe de dois pedreiros e um servente na região de
Curitiba produz, em média, 5,71 m²/h de alvenaria (MAGGI, DOS SANTOS; BARBOSA, 2008). Note como estas
estimativas nos garantem uma precisão muito superior do que apenas aquela simples pergunta: em quantos dias você faz
essas paredes? Desta forma, a estimativa paramétrica é muito mais precisa que a estimativa análoga, apesar de dar um
pouco mais de trabalho para sua elaboração.
Estimativa de três pontos a estimativa de três pontos é a mais precisa de todas; entretanto, como é de se imaginar,
:
também é a mais trabalhosa, porque ela parte do princípio que devemos estimar três valores distintos, são eles:
Mais provável em condições normais, quanto tempo eu levaria para realizar esta atividade? Cenário mais
:
provável.
Otimista em ótimas condições, quanto tempo eu levaria para realizar esta atividade? Melhor cenário.
:
Pessimista em péssimas condições, quanto tempo eu levaria para realizar esta atividade? Pior cenário.
:
Quais impactos teriam em meu cronograma se em vez de estimar uma duração, eu estimasse três durações
para cada atividade? Como ficaria o Gráfico de Gantt? E suas barras que representam a duração das
atividades no Gráfico de Gantt, seriam um ou três?
Fonte: o autor.
Como você pode notar, a complexidade aumenta consideravelmente. Desta forma, temos duas principais distribuições estatísticas
a serem utilizadas, são elas:
Distribuição triangular considera

: a probabilidade de ocorrências das três estimativas iguais, conforme fórmula a seguir:
em que,
DEA – Duração estimada da atividade.
O – Estimativa otimista.
MP – Estimativa mais provável.
P – Estimativa pessimista.
Como você pode notar, a complexidade aumenta consideravelmente. Desta forma, temos duas principais distribuições estatísticas
a serem utilizadas, são elas:
Distribuição beta (da PERT tradicional) considera a probabilidade de ocorrência da estimativa mais provável. É quatro
:
vezes maior do que da otimista e da pessimista, conforme fórmula a seguir:
Guarde este conceito da estimativa de três pontos, pois abordaremos no estudo de desenvolvimento do cronograma quando
tratarmos da simulação de Monte Carlo.
Essas são as três principais técnicas de estimativa de duração. Na prática, as mais utilizadas serão a estimativa análoga e a
estimativa paramétrica, muitas vezes alternando-as.
A seguir, um exemplo de estudo do Projeto Curso em Gerenciamento de Projetos, conforme a Tabela 1:
Tabela 1 – Estudo do Projeto – Curso em Gerenciamento de Projetos

Fonte: o autor.
Outro aspecto relevante à estimativa de duração das atividades é quando falamos da Análise de Reservas. As estimativas não são
100% precisas na realidade. Dependendo como formulada a estimativa, haverá elevado grau de imprecisão.
Há alguns provérbios em gerenciamento de projetos, de autores desconhecidos, que exemplificam a

precisão das estimativas, conforme segue: “O mesmo trabalho debaixo das mesmas condições será
estimado diferentemente por dez diferentes estimadores ou por um único estimador em dez vezes
diferentes” (Autor desconhecido). Isto deixa muito claro que a estimativa em projetos não é uma ciência
exata, entretanto, deve ser tão realista e assertiva quanto possível.
Fonte: o autor.
Levando isso em consideração, é inteligente pensar em alocar algumas reservas de tempo em meu projeto, contudo, não as
alocarei com reflexões, como, vou colocar 30 dias a mais para ter certeza que entrego no prazo. Há formas mais adequadas para tal
processo e, aqui, estaremos andando muito próximos das análises de riscos do projeto. São duas reservas possíveis:
Reserva de contingência é a reserva que calculamos para os riscos conhecidos do projeto, ou seja, irei analisar os riscos
:
que impactam meu cronograma do projeto e, a partir deles, calcular qual é a reserva de tempo adequada para o meu
projeto.
Reserva gerencial é a reserva alocada para os riscos desconhecidos do projeto. Ela será calculada estatisticamente por
:
meio do histórico de riscos não mapeados que ocorreram nos projetos passados.
Ao término desses cálculos, poderei alocar Buffers ou reservas estrategicamente posicionadas em meu projeto, analisando os
,
principais pontos críticos em meu diagrama de rede e protegendo minha rede de atrasos e imprevistos.
Você se interessou no tema? Verá com profundidade como mensurar a probabilidade e o impacto dos seus
riscos e como calcular o tamanho do Buffer (em períodos de trabalho) nos estudos de Gerenciamento de
Riscos. Entretanto, gostaríamos de deixar um tutorial de como criar Buffer em uma ferramenta de
Gerenciamento de Cronograma, neste caso o MS-Project. Esperamos que te ajude!
Para saber mais sobre a matéria, acesse o site e leia na íntegra: http://www.euax.com.br/2011/01/dicas-ms-
project-2010-dica-5-criando-e-acompanhando-buffers-gerenciais-nos-cronogramas/
Por fim, outro ponto muito importante a ser ressaltado é a diferença entre duração e trabalho .
Duração consiste no número de períodos de trabalho (dias, semanas, meses) que levará para a atividade estar concluída.
:
Trabalho consiste no esforço empreendido para desenvolvimento da atividade em questão.

:
No material de lições aprendidas do Escritório de Projetos da NASA, há uma que trata especificamente dos
problemas em projetos, alertando-nos que problemas levam tempo para serem solucionados e que se você
não prever isso em seu cronograma, alguém preverá em seu lugar. Segue lição aprendida na íntegra:
“Lição Aprendida #74: Todos os problemas são solucionáveis num tempo, assim tenha certeza de ter
suficiente contingência no cronograma – se você não tiver, o próximo gerente de projetos que ocupará o seu
lugar, terá”.
Fonte: NASA (2013).
Um exemplo para facilitar a compreensão do tema é a atividade de “Obter Licença de Construção”. Esta atividade levará dez dias
para ser executada, enquanto que o trabalho efetivo relacionado a ela é de apenas quatro horas, uma vez que é o tempo necessário
para preparar a documentação e dar entrada ao processo no órgão competente.
Assim, terminamos mais uma etapa para elaboração de nosso cronograma. Espero que você tenha gostado e aprendido a estimar a
duração das atividades reais de seu projeto, assim como estabelecer as reservas juntamente com os estudos de riscos do projeto
em seu cronograma.
DESENVOLVIMENTO DO
CRONOGRAMA
Olá, caro (a) aluno (a), agora entraremos na tão esperada etapa que é o desenvolvimento do cronograma propriamente dito. Nesta
aula, compreenderemos como inserir os dados em uma ferramenta de cronograma e quais os resultados esperados. Ao final desta
aula, teremos um modelo do cronograma do projeto, que, após as devidas análises de nossos próximos estudos, se transformarão
na Linha de Base do Cronograma.
Para o desenvolvimento de cronogramas, deveremos fazer uso de uma ferramenta de cronograma, ou seja, um software que faça
todo o trabalho “pesado” para nós, para que não tenhamos que ficar “pintando barrinhas”.
Há diversos softwares no mercado, tanto softwares livres quanto softwares proprietários, ficando a cargo do(a) aluno(a)
selecionar aquele que mais lhe convém e que atende, satisfatoriamente, suas necessidades.
Neste curso, apresentarei apenas os aspectos comuns aos principais softwares do mercado, permitindo que você possa aprender
os principais conceitos e desenvolver seu cronograma em qualquer um deles.
É importante que você tenha em mente que boa parte do trabalho do desenvolvimento do cronograma já foi realizado nas aulas
anteriores. O que faremos agora é lançar esses dados no software e analisar os resultados. Com a prática, boa parte das etapas
anteriores pode ser desenvolvida diretamente na ferramenta.
Com os conhecimentos adquiridos até o presente momento, você se sente apto a desenvolver um
cronograma do projeto? Se lhe fosse solicitado, você o faria? Quão distante a teoria está da sua prática hoje?
Fonte: o autor.
Espero que, na Figura 1, possamos findar as principais dúvidas que por ventura tenham ficado. Desta forma, separei o
desenvolvimento do cronograma em nove etapas:
Figura 1 - Etapas detalhadas para o desenvolvimento do cronograma x Processos do PMBOK
Fonte: o autor.
Preparação do ambiente
A preparação do ambiente é algo fundamental para que se tenha um bom cronograma. Neste item, os principais aspectos a se
atentar, são:
Cadastro das informações do projeto na grande maioria dos softwares de cronograma, há um campo para cadastro das
:
informações básicas do projeto, como nome do projeto, gerente do projeto, categorias, tags, data de início ou data de
término (dependendo do tipo de agendamento, por exemplo, você insere a data de início e ele calculará a data de término
do projeto, ou vice-versa).
Cadastro do calendário do projeto lançamento das exceções do projeto, como feriados, recessos, férias coletivas etc. e
:
dos períodos úteis de trabalho, como os horários de início e término dos turnos de trabalho, dias úteis (segunda a sábado)
e dias não úteis (domingo).
Tipo de agendamento das tarefas há dois tipos: agendamento automático, em que o próprio software calcula as datas
:
de início e término das atividades, ou agendamento manual que você deve inserir as datas de início e término das
atividades.
Como é de se imaginar, devemos sempre configurar o agendamento automático, no qual iremos inserir nome da tarefa,
predecessora, recursos e duração. O software nos dará as datas de início e término, ou seja, na elaboração de cronograma, NUNCA
devemos mexer nas colunas de início e término (exceto em raras exceções, como restrições de data, por exemplo).
Cadastro da EAP
O Cadastro da EAP consiste no lançamento dos itens da EAP na lista de atividades do software, de forma bem simples.
Primeiramente, lançaremos os itens um embaixo do outro (se tiver dúvidas, visualize a EAP do projeto), conforme Figura 2.
Figura 2 - Itens da EAP cadastrados
Fonte: o autor, com utilização do software MS Project 2013.
Após o lançamento dos itens da EAP, deveremos utilizar a função de avançar ou recuar os itens, para darmos a hierarquia da EAP,
ou seja, quais itens estão decompostos em quais itens, conforme na Figura 3:
Figura 3 - Itens da EAP cadastrados e indentados
Criação das atividades

Na sequência, devemos criar os marcos do projeto, ou seja, incluir linhas e em duração colocar zero dias. Note que haverá uma
alteração no símbolo deste no Gráfico de Gantt.
E posteriormente as atividades do projeto, devemos inserir linhas abaixo dos pacotes de trabalho (vide conceito de pacotes de
trabalho em aulas anteriores).
Observe como se comporta o gráfico de Gantt após cada evolução da elaboração do cronograma na Figura 4.
Figura 4 – Lista de atividades cadastrada
Fonte: o auotr, com utilização do software MS Project 2013.
Um erro muito comum na elaboração de cronogramas é o profissional se preocupar muito com a tabela de
entrada a ponto de praticamente tirar da tela o Gráfico de Gantt, passar horas incluindo os dados,
analisando as dependências e depois, quando vai verificar o Gráfico de Gantt, está todo desconfigurado. Em
suma, ele tratou o software de cronograma como uma simples planilha. Desta forma, ele está extraindo
apenas 10% da ferramenta de cronograma, ou seja, é como ter um carro esportivo e andar apenas em 1ª
marcha.
Fonte: o autor.
Sequenciamento das atividades

Nesta etapa, deve-se preencher a coluna predecessoras, criando a rede do projeto. Note que no Gráfico de Gantt, temos todas as
atividades ordenadas, conforme as predecessoras lançadas. É fundamental que você faça essa dupla verificação e alterar uma
predecessora. Verifique, na Figura 5 do Gráfico de Gantt, o resultado de sua alteração.
Figura 5 - Atividades sequenciadas
Criação da planilha de recursos

Agora, deveremos criar a planilha de recursos do projeto. Em geral, os softwares te fornecem a opção de alterar os modos de
exibição, alterar as tabelas, os gráficos, os campos etc. Tenha certeza que essa visualização inicial não é 10% de que seu software
oferece.
Figura 6 - Planilha de recursos cadastrada
Alocação de recursos no projeto

Agora que já cadastramos os recursos do projeto, devemos vinculá-los às atividades, retornando ao modo de exibição do Gráfico
de Gantt ou algum nome similar, como Diagrama de Gantt etc. Verifique que possui uma coluna chamada Recursos ou Nome dos
Recursos.
Nesta coluna, provavelmente, terá uma lista suspensa ou um botão no seu software responsável pela Atribuição de Recursos.
Assim, você deverá selecionar as atividades, repetindo-as e alocar os recursos necessários para tal, lembrando que ao menos um
recurso humano deverá estar atribuído, pois a atividade não se realizará sozinha.
Segue exemplo em questão na Figura 7:
Figura 7 - Recursos alocados
Note que, apesar de eu estar trabalhando com a alocação de recursos, que, a princípio, não altera em nada o Gráfico de Gantt,
ainda sim sempre o mantenho na tela para visualizar se não há algum erro ou algo semelhante.
Na área do gráfico, a única alteração realizada foi “andar” com o gráfico para direita, para que as atividades estejam em evidência.
Note que as datas na escala (canto superior direito) estão diferentes.
Estimativa de duração
Nossa última etapa do desenvolvimento do cronograma é o lançamento das durações das atividades do projeto. Será apresentado
uma imagem de antes da alteração e uma imagem de depois da inserção das durações das atividades. Conforme segue na Figura 8:
Figura 8- Cronograma antes da inserção das durações das atividades
Fonte: ao autor, com utilização do software MS Project 2013.
Fizemos questão de incluir esta imagem para reforçar que ainda não havíamos mexido nas durações (exceto nos marcos), tanto que
elas estavam com um dia. As tarefas resumo, em negrito, ou itens da EAP, apresentam uma duração estimada superior a um dia.
Isto se dá em virtude de que, com o sequenciamento das atividades, as datas estimadas de início e término foram alteradas e o
conjunto de gerenciamento de projetos, por exemplo, está estimado em cinco dias. Dessa forma, temos cinco atividades, uma após
a outra. Veja no Gráfico de Gantt.
Importante ressaltar que a duração das tarefas resumo não é a soma das durações das atividades e sim o tempo entre o início da
primeira atividade e o final da última atividade, considerando os tempos de latência entre uma atividade e outra e o paralelismo,
pois é um erro muito comum nos iniciantes em somar as durações e questionar por que não é igual.
Agora, apresento a versão final de nosso cronograma na Figura 9. Apenas reduzirei a escala de tempo, que estava em dias e agora
deixarei em semanas para facilitar a visualização do todo.
Figura 9 - Modelo inicial do cronograma concluído
Um aspecto complementar da elaboração de cronogramas é que, ao elaborar todos esses passos de forma correta, temos, agora, o
orçamento de nosso projeto, conforme segue na Figura 10.
Figura 10 - Orçamento do projeto
É claro que os valores apresentados contemplam custos econômicos, que não são desembolsados e custos financeiros que são
efetivamente pagos.
As próximas etapas serão detalhadas nas próximas aulas.
Análise do cronograma
Definição da linha de base
Com isso, terminamos a criação do nosso modelo inicial do cronograma. Espero que você tenha compreendido todo o processo
passo a passo e que agora você tente criar seu cronograma e exercitar os conhecimentos aprendidos até aqui.
OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E
COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA
Olá, caro(a) aluno(a), neste estudo, vamos abordar algumas técnicas de desenvolvimento de cronogramas fundamentais para que
possamos elaborar bons cronogramas de projeto.
Nosso objetivo é conhecer os métodos de otimização de recursos para garantir o melhor aproveitamento dos recursos possíveis. A
segunda parte deste estudo trata da compressão do cronograma, cujo objetivo central é garantir um menor tempo de execução
dos projetos para atendimento aos prazos de entrega.
Eu gostaria de começar o presente tópico com uma reflexão a respeito de nossos projetos reais.
Você acredita que, ao desenvolver o seu cronograma de um projeto real, com todas suas nuances,
indisponibilidade de recursos, urgência de entrega, ele sairá perfeito como o exemplo do estudo anterior?
Se não, quais são as maiores complexidades que você enfrentará em seus projetos? E quanto aos recursos e
prazos de entrega, haverá problemas relacionados a eles?
Fonte: o autor.
Obviamente, por mais que sempre buscamos trazer a teoria o mais próximo da prática possível, há um gap (lacuna) possivelmente
intransponível, pois, na vida real, temos centenas de milhares de situações impossíveis e inviáveis de prever na teoria.
A boa notícia é que com conceitos bem consolidados e uma boa dose de bom senso é possível resolver a grande maioria das
situações.
Então, precisaremos conhecer os conceitos relacionados à utilização dos recursos. Quando se trata de elaboração de cronogramas,
muito possivelmente você irá se deparar com a situação apresentada na Figura 11.
Figura 11 - Superalocação de recursos
Estes “homenzinhos” indicados à esquerda representam que há recursos dos projetos que estão superalocados, ou seja, tenho uma
quantidade X de recursos, enquanto que para determinado momento eu preciso de X+Y de recursos, então aloquei mais recursos
do que tinha disponível.
No exemplo anterior, tivemos uma superalocação do recurso Instrutor PMP, em que, se você conferir na planilha de recurso, no
item unidades máximas, tenho apenas uma unidade, mas, em meu cronograma do projeto, eu preciso de pelo menos duas unidades
para suprir as atividades demandadas entre os dias 14/01 e 21/01.
Desta forma, necessito ajustar o cronograma do meu projeto, para que ele não fique irrealista.
Este ajuste é chamado de otimização de recursos, que pode ser feito de duas formas:
Nivelamento de recursos o nivelamento de recursos visa reagendar as atividades que possuem recursos superalocados,
:
evitando situações que haja uma demanda de recursos superior à quantidade disponível. Naturalmente, como é de se
esperar, na grande maioria dos casos, há um aumento no prazo de execução do projeto.
Estabilização de recursos logo, a estabilização de recursos visa tornar a utilização dos recursos mais estáveis, ou seja,
:
em vez de um recurso ter uma jornada de 8 horas diárias durante três dias, no quarto dia uma jornada de 6 horas e no
quinto dia, ele não trabalha com a estabilização de recursos, mas irá trabalhar 6 horas diárias para cumprir todo o seu
trabalho de 30 horas. Entretanto, por vezes, a estabilização não consegue resolver a superalocação, sendo necessário
realizar o nivelamento de recursos e, possivelmente, o aumento de prazo do projeto.
Segue exemplo da Figura 12, meramente ilustrativo, para apresentar os dois conceitos. Temos três atividades, no qual as atividades
2 e 3 estão superalocadas.
Figura 12 - Exemplo hipotético de atividade superalocada
No exemplo da Figura 13, o nivelamento de recursos atrasou a data de fim do projeto:
Figura 13 - Exemplo hipotético de recursos nivelados
No exemplo na Figura 14, a estabilização de recursos mantém a utilização diária do recurso constante.
Figura 14 - Exemplo hipotético de recursos estabilizados
Vamos, agora, apresentar o nosso caso de análise. Na Figura 11, tínhamos a superalocação dos recursos em diversas atividades.
Desta forma, com os recursos nivelados manualmente, temos a seguinte situação apresentada na Figura 15.
Figura 15 - Recursos nivelados

Note que, neste exemplo, tivemos um atraso no projeto de seis dias em virtude do nivelamento dos recursos, o que é
extremamente comum em se tratando de nivelamento de recursos.
Interessou-se pelo tema?
Para conhecer mais um pouco do tema, Ricardo Vargas, um dos maiores especialistas em projetos do Brasil,
traz um podcast específico sobre Nivelamento de Recursos, que pode auxiliar a consolidar os
conhecimentos sobre o tema.
Para saber mais sobre esse assunto, acesse: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/resource-leveling/
Fonte: Vargas (2010a).
Caberá ao gerente de projetos dirimir quanto ao nivelamento de recursos (e consequente aumento de prazo), manutenção da
superalocação (e possivelmente redução no escopo de entrega), ou aumento dos recursos do projeto (e consequente aumento de
custos) em virtude de uma análise de custo benefício para o projeto, considerando a natureza deste, complexidade, importância
para organização, entre outros.
Entraremos, agora, na segunda etapa do nosso estudo, que trata da compressão do cronograma.
Estes dados vêm para corroborar a importância da compressão do cronograma, que é uma das técnicas responsáveis por reduzir o
tempo de execução do projeto sem reduzir seu escopo .
A compressão do cronograma pode se dar por meio de duas técnicas:

Compressão é uma técnica de compressão de cronogramas que consiste no incremento de recursos para redução da
:
duração estimada da atividade do caminho crítico. Note que não se trata da redução pela redução. Por exemplo, essa
atividade levaria quatro dias, mas agora vocês irão fazer em três dias. Isso seria negligenciar a estimativa de duração do
projeto, assumindo que foi estimado inadequadamente em um primeiro momento ou está forçando uma situação que
muito provavelmente não ocorrerá. Como é de se imaginar, o incremento de recursos acaba impactando no incremento
de custos do projeto.
Paralelismo consiste na alteração das dependências arbitrárias (você lembra deste conceito?) com vistas a executar um
:
maior número de atividades em paralelo e, assim, reduzir o tempo de execução do projeto. Deve ser feito apenas com
atividades que podem ser sobrepostas. Como é de se imaginar, o incremento de atividades em paralelo acaba impactando
em uma maior necessidade de gestão e em um aumento dos riscos do projeto.
Estas técnicas fazem parte da 8ª etapa de desenvolvimento do cronograma citada anteriormente, que é a análise do cronograma.
Note como solucionamos vários aspectos que comumente aparecem nos projetos reais. Há ainda algumas outras técnicas de
análise do cronograma, como o caminho crítico, corrente crítica e análise de cenários que serão vistos na sequência.
Espero que você tenha gostado deste estudo e que ele possa ser útil assim como é em minha vida profissional. Ambas as técnicas
de aprimoramento e compressão do cronograma são de enorme importância para a elaboração de cronogramas, pois elas
garantem mais realismo e assertividade.
CAMINHO CRÍTICO E LINHA DE BASE
Olá, caro(a) aluno(a), vamos entrar, agora, na última aula referente à elaboração de cronogramas. Nosso objetivo, nesta aula, é
compreender o processo de cálculo do caminho crítico, seu conceito, o conceito de atividades críticas, múltiplos caminhos críticos
e como tudo isto impacta em nosso projeto. Por fim, aprenderemos o que é a Linha Base do Cronograma, para que serve e como ela
se integra à linha de base de escopo, à linha de base de orçamento e ao plano de gerenciamento de projetos como um todo.
Para iniciar nossos estudos, precisamos retomar nossos conhecimentos referentes à elaboração do diagrama de precedência, ou
diagrama de rede do projeto.
Vamos partir de um exemplo previamente elaborado e dar continuidade determinando seu caminho crítico. Segue, na Figura 16, o
exemplo em questão.
Figura 16 - Exemplo para determinação do caminho crítico
Fonte: o autor.
Segue, agora, o modelo gráfico, na Figura 17, de preenchimento dos valores das atividades.
Figura 17 - Modelo gráfico de preenchimento dos valores das atividades
Fonte: o autor.
Em que:
IMC = Início mais cedo.
IMT = Início mais tarde.
TMC = Término mais cedo.
TMT = Término mais tarde.
FT = Folga total.
FL = Folga livre
X = Número qualquer.
Com o diagrama de rede elaborado em mãos, teremos quatro passos para a elaboração do caminho crítico do projeto. São eles:
Cálculo dos inícios e términos mais cedo.
Cálculo dos inícios e términos mais tarde.
Cálculo das folgas das atividades.
Determinação do caminho crítico.
1º) Cálculo dos inícios e términos mais cedo

Devemos iniciar o cálculo pelo marco início (convencionamos, neste exemplo, o início do projeto se dando no momento zero,
apesar de alguns autores convencionarem o início ao momento 1. Trabalharemos desta forma para simplificar o exercício).
A atividade A começará no momento zero, durará 1 dia e terminará ao término do dia 1, logo, em sequência, inicia-se a atividade B,
que tem o início mais cedo em 1 com um dia de duração, ela terá seu término mais cedo em dois, assim, em dois se iniciarão as
atividades C e D, em que cada uma, com suas durações, terminarão em momentos diferentes e respectivamente 4 e 6. Para se
iniciar a atividade, devemos ter as atividades C e D concluídas.
Como somente a teremos no momento 6, o início da atividade se dá em 6 e seu término em 7, já que sua duração é de um dia.
Complicado, não é? Vamos simplificar:

Pegue o zero e coloque na primeira atividade no canto esquerdo, some com o “númerozinho” ao lado da letra e coloque
no canto direito.
Repita este número no canto esquerdo da próxima atividade, some com o “númerozinho” e coloque no canto direito.
Chegamos naquele momento em que o caminho se dividiu em dois, repita o número da direita nas duas atividades no
canto esquerdo, some com o “númerozinho” e coloque na direita.
Agora, chegamos no momento, no qual os dois caminhos se juntam e, aqui, devemos ter atenção em iniciar a próxima
atividade que devo ter concluído nas duas anteriores e pegar o maior número das duas, neste caso o 6, e passar para a
próxima atividade no canto esquerdo.
Neste momento, estaremos nos referindo sempre aos cantos superiores esquerdos e direitos, uma vez que estamos elaborando o
caminho de ida, no passo 2 – Cálculos dos inícios e términos mais tarde. Estaremos sempre nos referindo aos cantos inferiores
esquerdos e direitos, conforme apresentado na Figura 18.
Em suma, a regra que devemos nos atentar é que sempre que dois ou mais caminhos se juntarem, devemos pegar o maior número
da direita deles e colocar na esquerda da próxima atividade.
Figura 18 - Cálculo dos inícios e términos mais cedo
Fonte: o autor.
2º) Cálculo dos inícios e términos mais tarde

Neste momento, esqueça todos os números de cima e vamos focar apenas nos números debaixo.
No caminho de ida, somamos, e no caminho de volta, subtraímos.
Iremos partir da data de término do projeto, calculada no passo anterior; o processo se repete, mudando apenas o sentido.
Pegamos o número que está no marco fim, copiamos para o canto inferior direito, subtraímos da duração o “númerozinho” ao lado
da letra e colocamos no canto esquerdo, repetimos o processo para a caixinha anterior (letra E) e a lógica se repete quando temos
múltiplos caminhos. Se abrir em dois caminhos (neste caso de E para C e D), apenas copio os valores.
Figura 19 - Cálculo dos inícios e términos mais tarde
Fonte: o autor.
Até agora aprendemos a calcular e montar o diagrama, mas, na prática, para que serve isso?
Esta é uma forma de representarmos dois aspectos. No caminho de ida, eu considero que comecei a executar o projeto e fazer as
tarefas o mais cedo possível. No caminho de volta, representam a boa e velha síndrome do estudante, quais são as datas mais
tardes em que eu posso começar a fazer as tarefas e, mesmo assim, não atrasar o projeto.
3º) Cálculo das folgas das atividades

Neste passo, existem dois tipos de folgas das atividades: a folga total e a folga livre.
Folga total “O atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data
:
de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma” (PMI®, 2014). Resumindo de forma bem simplificada: é a
folga que me mostra quanto tempo posso atrasar a atividade sem atrasar o projeto. Para o cálculo da Folga Total temos a ,
fórmula a seguir:
FT = IMT – IMC ou FT = TMT – TMC
Graficamente, temos a seguinte relação na Figura 20:
Figura 20 - Cálculo da Folga Total
Fonte: o autor.
Folga livre: “O tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer
uma das atividades do cronograma imediatamente subsequentes” (PMI®, 2014).
Resumindo: é a folga que me mostra quanto tempo eu posso atrasar sem atrasar a próxima atividade.
Para o cálculo da Folga Livre, temos a seguinte fórmula:
Complexo, não é? Graficamente, fica mais fácil, conforme a Figura 21:
Figura 21 - Cálculo da Folga Total
Fonte: o autor.
Agora, partiremos para o cálculo das folgas do nosso exemplo, conforme a Figura 22:
Figura 22 - Determinação das folgas das atividades
Fonte: o autor.
Caro(a) aluno(a), provavelmente nem notou, mas a maioria das pessoas fazem cálculos de folgas diariamente e não sabem. Então,
nesta lógica, o “deixar para última hora” nada mais é do que agendar tarefas para iniciar no Início Mais Tarde possível, utilizando as
técnicas de diagrama de rede, cálculo de folgas e caminho crítico. É Gestão de Projetos pura!
Brincadeiras à parte, isto deve ser feito conscientemente, de forma estruturada e com uma excelente ferramenta para o gestor de
projetos trabalhar em seus projetos.
4º) Determinação do caminho crítico

No quarto e último passo, determinaremos o caminho crítico do projeto que representa a sequência mais longa do projeto e o
caminho de menor duração. É o caminho que representa a menor folga total, em que se atrasar um período de trabalho em uma
dessas atividades, provavelmente atrasarei o término do projeto. Veja, a seguir, na Figura 23.
Figura 23 - Determinação do caminho crítico
Fonte: o autor.
O atraso em uma das atividades do caminho crítico só não atrasa o término do projeto. Quando a data de
término for superior à data de conclusão da última atividade, ou seja, no marco fim, em vez de concluir o
projeto no dia 08, concluirmos, deliberadamente, no dia 10. Desta forma, mesmo atrasando as atividades do
caminho crítico, eu não atrasarei o término do projeto, mas a data de conclusão da última atividade.
Fonte: o autor.
Para a determinação do caminho crítico, deve-se olhar atividade por atividade e sempre que houver uma bifurcação escolher o
caminho com menor folga total. Simples assim.
Uma vez determinado o caminho crítico, atente-se à gestão das atividades que a compõe, porque um atraso
nestas atividades acarretará em um atraso do projeto!
Fonte: o autor.
Pode ser que, em alguns casos, haja dois caminhos com a mesma folga total. Este representa o conceito de múltiplos caminhos
críticos, o qual tenho dois ou mais caminhos em que se eu atrasar, qualquer atividade deles irá atrasar o término do projeto.
Gostou do tema? Ricardo Vargas o aborda de forma simplificada e garanto que será de grande valia para
consolidar estes conhecimentos relacionados ao caminho crítico do projeto.
Estes são indispensáveis para a formação e atuação de um gerente de projeto, uma vez que influem
diretamente na forma de gerir um projeto, as atividades e a equipe.
Fonte: Vargas (2010b).
Para saber mais sobre este assunto, acesse: http://www.ricardo-

vargas.com/pt/podcasts/understand_critical_path/
Agora entraremos em um conceito fundamental para o Gerenciamento de Projetos e que estivemos percorrendo-o até o presente
momento, que é a Linha de Base do Cronograma.
Segundo Chatfield e Johnson (2013, p. 8) “para avaliar a performance do projeto adequadamente, pode ser de grande ajuda
comparar a performance com o plano original. Este plano original é chamado de Plano de Linha de Base ou simplesmente Linha de
Base”.
Após desenvolvermos e analisarmos todos os aspectos referentes ao cronograma do projeto, assim como concluirmos o
planejamento do projeto como um todo, devemos salvar o que chamamos de Linha de Base de Escopo, Linha de Base do
Cronograma e Linha de Base dos Custos.
Sabe quando comentamos algo, por exemplo, "compara para mim o planejado e o executado dos custos deste projeto"?. O
planejado é o que chamamos de Linha de Base, ou seja, é uma fotografia de nosso planejamento.
Para o cronograma do projeto, a lógica é a mesma. Possivelmente, o software que você utilizará para gerar o cronograma possuirá
essa opção, então você deverá gravar a Linha de Base, executar o projeto, atualizar os dados do cronograma (início e término de
cada atividade) e comparar sua execução com sua Linha de Base.
A seguir, para consolidar o conceito de linha de base, trago nosso projeto de exemplo em questão, em que foi salva a linha de base e
executado ficticiamente parte do projeto, conforme apresentado na Figura 24.
Figura 24 - Linha de Base salva e projeto parcialmente executado
Fonte: o autor.
Note, no exemplo, que a Linha de Base são as “barrinhas” em cor cinza, ou seja, originalmente planejamos executar as tarefas
naquelas datas; entretanto, as atividades 15 e 19 iniciaram na data prevista, mas com sua execução, notou-se que levarão mais
tempo do que o previsto (planejado). Isto reflete em todo o restante do cronograma, em que as próximas atividades já são
reajustadas e o GP já deverá definir estratégias para retomar o planejamento ao seu cronograma inicial.
Outro conceito importante referente à Linha de Base do projeto diz respeito a múltiplas Linhas de Base.
Imagine-se na seguinte situação: você é GP de um projeto de implementação de um software, planejou adequadamente todas as
entregas e gerou sua linha de base. Ao longo do projeto, o diretor da empresa o convida para uma reunião e expõe a situação de
corte de custos, impactando diretamente o orçamento de seu projeto. Neste momento, como um bom gerente de projeto que você
é, solicita um tempo para analisar os respectivos impactos no cronograma. Você refaz seu planejamento, apresenta na outra
semana e ele concorda e acorda as alterações solicitadas.
Neste momento, se você continuar executando o projeto e “seguindo” a linha de base antiga, ou seja, seu planejamento inicial,
certamente isto inviabilizará sua gestão, pois a comparação não estará condizente com a nova realidade do projeto. Desta forma, o
mais correto a se fazer é salvar uma nova Linha de Base que será a sua nova base de comparação frente à execução do projeto.
Em geral, os softwares de cronograma trazem até 10 posições para salvar linhas de base, dando a opção de comparar,
posteriormente, as linhas de base salvas para visualizar, de forma simples, os planos aprovados em cada um dos momentos.
Note também que temos barras em azul e em vermelho. As barras em vermelho representam o caminho crítico do projeto, o qual
calculamos e vimos seu conceito anteriormente. Desta forma, note que o atraso previsto na atividade 15 (azul) não impactará a
data de entrega do projeto, entretanto, o atraso previsto na atividade 19 (vermelho) atrasará também a conclusão do projeto, o
que significa dizer que as atividades em azul possuíam Folgas Totais, enquanto as atividades em vermelho possuíam Folgas Totais
iguais a zero.
Concluímos, assim, mais este estudo, em que vimos que o caminho crítico é o caminho mais longo do projeto, que se atrasada as
atividades presentes no caminho, provavelmente o término do projeto será atrasado também. Com isto, vimos os conceitos de
Folga Total e Folga Livre, sendo que a primeira representa o impacto da atividade no término do projeto e a segunda no início das
próximas atividades. Por fim, conhecemos o conceito da Linha de Base, que representa o Planejado da comparação Planejado
versus Executado e que servirá como base de comparação do desempenho do projeto.
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ATIVIDADES
1. Qual das opções não é uma técnica de estimar duração das atividades?
a) Análoga.
b) Decomposição.
c) Três pontos.
d) Análise de reservas.
e) Paramétrica.
2. Quais tipos de distribuição são utilizados na estimativa de três pontos?
I. Paramétrica
II. Triangular
III. Beta
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II e III, apenas.
3. Qual dos itens NÃO é uma etapa do desenvolvimento do cronograma (Gerenciamento do tempo)?
a) Criação da planilha de recursos.
b) Sequenciamento das atividades.
c) Preparação do ambiente.
d) Criação das atividades.
e) Criar a EAP.
4. Qual dos itens a seguir NÃO é um item da preparação do ambiente do cronograma?
a) Cadastro do calendário do projeto.
b) Configuração do Tipo de agendamento das tarefas.
c) Cadastro das informações do projeto.
d) Lançamento dos marcos do projeto.
e) Cadastro da data de início do projeto.
5. Qual dos itens NÃO é uma técnica de otimização de recursos?
I. Nivelamento de recursos.
II. Estabilização de recursos.
III. Compensação de recursos.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
6. Qual dos itens NÃO é uma técnica de compressão de cronograma?
I. Paralelismo.
II. Ajuste.
III. Compressão.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
7. Qual dos itens NÃO é uma etapa do desenvolvimento do caminho crítico do projeto?
a) Cálculo das folgas das atividades.
b) Determinação da linha de base.
c) Cálculo dos Inícios e Términos mais Cedo.

d) Determinação do caminho crítico.
e) Cálculo dos Inícios e Términos mais Tarde.
8. Qual o significado de Folga Total em Gerenciamento de Projetos?
a) O período alocado ao Gerente de Projetos para correção dos erros do projeto.
b) O tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer uma das
atividades do cronograma imediatamente subsequentes.
c) O atraso máximo previsto pela última atividade do projeto em relação à primeira atividade do projeto.
d) O atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do
projeto ou violar uma restrição do cronograma.
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RESUMO
Nesta jornada, estudamos quatro aspectos centrais à elaboração e análise do cronograma.
No primeiro deles, apresentamos as técnicas de estimativa de duração, como a estimativa análoga, na qual nos baseamos em
projetos similares para estimar o presente projeto; a estimativa paramétrica, em que nos baseamos em dados e fatos históricos
para definir parâmetros de estimativa (como m²/hora, linhas de código/hora etc.), e a terceira e última, a estimativa de três pontos,
em que definimos uma estimativa pessimista, mais provável e otimista e, posteriormente, utilizamos métodos estatísticos para
cálculo da rede do projeto.
Posterior à estimativa de duração, apresentamos nove passos para elaboração do cronograma em software específico para tal fim,
são eles: 1º) Preparação do ambiente; 2º) Cadastro da EAP; 3º) Criação das atividades; 4º) Sequenciamento das atividades; 5º)
Criação da planilha de recursos; 6º) Alocação de recursos no projeto; 7º) Estimativa de duração; 8º) Análise do cronograma e 9º)
Definição da linha de base.
Entramos nos estudos das técnicas de otimização de recursos, as quais são duas: Nivelamento de recursos, em que se busca
garantir que não tenhamos recursos sobrealocados por meio do reagendamento das atividades do projeto, o que tende a atrasar o
projeto e a Estabilização de recursos, que busca evitar grandes oscilações na utilização dos recursos (um dia trabalhar 8 horas e no
outro 2 horas).
Na sequência, estudamos as duas técnicas de compressão do cronograma, sendo a primeira a compressão propriamente dita, em
que se aloca mais recursos para concluir o trabalho do projeto em menos tempo, geralmente aumentando os custos e os riscos do
projeto e o paralelismo do projeto, que busca executar um maior número de tarefas em paralelo para reduzir a duração do projeto,
contudo, isto impacta em um aumento dos riscos do projeto já que se necessita uma maior coordenação entre as equipes.
Na última parte do nosso estudo, conhecemos as técnicas de cálculo e determinação do caminho crítico por meio dos conceitos de
Folga Livre, em que se a atividade atrasar, ela atrasa o início da próxima atividade e o conceito de Folga total, onde se uma
atividade atrasar ela atrasará o término do projeto. O último conceito foi o da Linha de Base, que representa o planejado na
comparação planejado x executado e que sempre que for concluído o cronograma, ela deve ser salva.
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Leitura
Project Management Professional Exam - Review Guide
Autor: Kim Heldman e Vanina Mangano
Editora: John Wiley & Sons, Inc
Ano: 2011
Sinopse livro preparatório para o exame PMP® que possui uma

:
linguagem descomplica e de fácil compreensão.
Leitura
Microsoft Project 2013 - Step by Step
Autor: Carl Chatfield e Timothy Johnson
Editora: Microsoft Press
Ano: 2013
Sinopse livro que aborda o tema de elaboração de cronogramas no

:
software MS Project 2013, apresentando, assim, o passo a passo de como

elaborar projetos no referido software.
Na Web
Blog que apresenta muitos conteúdos sobre Gestão de Projetos e com
diversas postagens de elaboração de cronogramas muito boas.
Acesse
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REFERÊNCIAS
,
. p. 98. 2013.
WEAVER, P. A Brief History of Schedulling my Primavera Conference. Hyatt, Canberra:

. [s.n.]. 2006. p. 24.

em: 11 de jan. 2016.

VARGAS, R. Gerenciamento de Mudanças em Projetos. Ricardo Vargas , 2008. Disponivel em: < http://www.ricardo-
,
,
,
,
,
VARGAS, R. Como Elaborar Relatórios Gerenciais. R icardo Vargas 2011b. Disponivel em: < http://www.ricardo-
,
vargas.com/pt/podcasts/status-report-1-2/ >. Acesso em: 20 Janeiro 2015.
,
,
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APROFUNDANDO
O Projeto de Implantação do Sistema de Gestão está sendo planejado pelo seu gerente de projetos, José Antunes. Ele já realizou
diversas reuniões com a equipe, chegou em consenso com a diretoria quanto à quantidade de recursos necessários à execução do
projeto e, agora, está na etapa de criação do modelo final do cronograma.
Um membro de sua equipe, Carlos Silva, está desenvolvendo o cronograma no Software de gestão de cronograma e te envia por e-
mail o que ele considera ser a versão final do cronograma.
Ao analisar o cronograma, José Antunes identifica alguns pontos de melhoria e percebe que algumas estimativas de duração das
atividades estão com valores, aparentemente, incoerentes em relação ao volume de trabalho, apesar do cronograma atender a
data de entrega.
José marca uma reunião e questiona Carlos quanto à formulação das estimativas; como reposta, Carlos indaga: “Então! Estava
com bastante dificuldade de encontrar o pessoal, aí eu mesmo estimei e fiz dar certo o cronograma, agora está redondinho, tenho
certeza que a diretoria vai nos parabenizar”.
Nesta situação, Carlos obteve o resultado final desejado, um cronograma que atendesse ao prazo do projeto, só que por meio de
técnicas que não são recomendadas e que aumentam consideravelmente o risco do projeto, entre os problemas enfrentados:
Estimativa de duração desenvolvida sem a equipe do projeto.
Fazer dar certo, reduzindo a duração arbitrariamente das atividades.
Não utilização de técnicas de compressão do cronograma.
Nesta unidade, aprendemos a forma correta de fazer o cronograma “dar certo”, que passa através do envolvimento da equipe nas
estimativas do projeto e quando a equipe não estiver disponível, como em caso de necessidade de contratação da equipe, no
primeiro ato de disponibilidade, convoca-los a validar as estimativas, para termos cronogramas de fato realistas.
Outro ponto que devemos levar como lição aprendida é a compressão do cronograma por meio das técnicas de paralelismo e
compressão, em que se analisa todos os aspectos que envolvem os ajustes necessários para o atendimento das restrições do
projeto, por exemplo, o prazo final de entrega do projeto.
PARABÉNS!
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EDITORIAL
54 p.
CDD - 22 ed. 658
Fotos Shutterstock
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CONTROLE DE
CRONOGRAMA
Professores :
Esp. Emerson Zulani
• Abordar a correlação entre o controle do cronograma com as outras áreas de conhecimento e seu respectivo impacto nestas.
• Apresentar as ferramentas de controle do cronograma, como avanço da execução do cronograma frente à linha de base e desvios
dos prazos planejados.
• Apresentar diferentes modelos de relatórios de controle do tempo do projeto.
• Apresentar o controle de mudanças sobre a ótica do gerenciamento do cronograma.
• Compreender os impactos do controle de mudanças em todo o projeto.

Plano de estudo
• Contextualização de controle do cronograma em relação ao controle do projeto
• Controle do cronograma
• Relatórios de gerenciamento do cronograma
• Controle de mudanças
Introdução
Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) a nossa última jornada de Gerenciamento de Tempo. Até agora, vimos todo o processo de
elaboração e análise de cronogramas, que mediante conceitos nos conferiram habilidades para desenvolver todas as etapas de
planejamento do cronograma e análise deste sobre a ótica de recursos, prazos, restrições etc.
Contudo, no planejamento, tudo é muito lindo, quando vamos à prática de executar tudo que planejamos, notamos que diversos
aspectos se comportam diferentemente do que prevíamos inicialmente, gerando uma diferença entre o previsto e o realizado. A
função do monitoramento e controle de cronograma é justamente compreender o comportamento real do projeto e indicar os
pontos que requerem mais atenção do gerente de projetos.
Sob esta ótica, identificou-se quatro pontos centrais a serem estudados, são eles: a contextualização de controle do cronograma
em relação ao controle do projeto, controle do cronograma, relatórios de gerenciamento do cronograma e controle de mudanças.
A correlação do controle do cronograma com o controle das demais áreas de conhecimento, retornamos à questão de integração
das áreas de conhecimento, agora sob a perspectiva de controle do projeto.
Posteriormente, discutiremos ferramentas de controle do cronograma, ou seja, como, na prática, atualizamos projetos, quais são
os principais conceitos relacionados ao avanço do cronograma, o que devemos levar em conta ao atualizá-lo.
Uma vez atualizado, o cronograma deve ser adequadamente comunicado as principais partes interessadas do projeto. Desta
forma, apresentaremos boas práticas relacionadas à elaboração de relatórios, como se comunicar com os principais públicos, tipos
de relatórios que devem ser utilizados etc.
A última etapa desta nossa jornada consiste na realização do controle de mudanças do projeto, ou seja, se necessário, deverei
replanejar o projeto. Desta forma, como o faço de maneira mais assertiva possível? Esta e outras informações serão abordadas
nesta unidade para garantir que você, aluno(a), saiba planejar, comunicar e controlar seu cronograma adequadamente dentro da
organização.
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CONTEXTUALIZAÇÃO DE CONTROLE
DO CRONOGRAMA EM RELAÇÃO AO
CONTROLE DO PROJETO
Olá, nesta aula, vamos compreender como a execução do projeto e a gestão das outras áreas de conhecimento impactam na gestão
do cronograma.
Da mesma forma que é feita esta contextualização quando estudamos o planejamento do cronograma do projeto, a faremos aqui
para compreender como as demais áreas impactam e se integram ao cronograma do projeto.
Para começar este estudo, gostaria de te provocar a pensar por que a gestão de prazos é irrelevante em um
projeto? Neste tema, Ricardo Vargas aborda de maneira fantástica este assunto.
Fonte: Vargas (2011a).
Para saber mais sobre este tema, acesse na íntegra pelo site: http://www.ricardo-
vargas.com/pt/podcasts/whytimemanagementisirrelevant/
A seguir, abordaremos as nove áreas de conhecimento restantes.
Escopo é a base do cronograma e do projeto. Caso não estiver bem definido e limitado, sim esta é a palavra, o escopo deve ser
limitado e sempre que possível blindado pelo gerente de projeto para evitar incrementos de escopo desnecessários.
É claro que, se preciso, pode e deve ser realizado um controle de mudança para incluir um escopo (e muito possivelmente prazo e
custo) não previsto inicialmente.
Contudo, é importante que o gerente de projetos enxergue que as alterações de escopo produzem impacto direto no cronograma
do projeto que pode ser exemplificado como a seguinte velha frase “já que você está fazendo isso, você poderia fazer só mais isso
para mim?” Isso deve ser educadamente recusada, sem ofender ou atingir a outra pessoa. Uma boa forma de resposta nesta
situação é: “Então,pelo que nós previmos aqui, em nosso cronograma, o projeto encerará dia x, se eu fizer o que você está me
pedindo, atrasarei o término do projeto em y dias e imagino que você também não queira isto, certo? Que tal se anotarmos essa
demanda e, caso haja uma folga no projeto, executaremos essa tarefa, caso contrário, colocamos na próxima fase, pode ser?” Desta
forma, educadamente, recusamos a nova demanda e garantimos nosso escopo inicial do projeto.
Caso o cliente realmente deseje executar a nova demanda agora, sugira um controle da mudança, por exemplo: “Ok, já que isto é
tão prioritário para ti, me dê dois dias de prazo que eu irei replanejar o projeto e te passar uma nova estimativa de conclusão, pois
nenhum de nós queremos ter uma data de conclusão do projeto que sabemos que não será cumprida, correto?”
Desta forma, estaremos evitando/controlando o incremento de escopo do projeto, a fim de manter as estimativas de prazo dos
projetos reais e factíveis. Custo, se não controlado adequadamente, faltará recursos para o fim do projeto e ninguém quer um
projeto sem pessoas ou sem recursos nas suas duas últimas semanas de entrega, não é?
Qualidade é um dilema. Quanto maior o incremento de qualidade, maior o tempo, entretanto, se a qualidade for insuficiente,
teremos retrabalho, o que tornará o tempo de execução muito superior.
Recursos Humanos é a alma do projeto. Não existe projeto sem pessoas e a gestão destas pessoas é o principal fator de sucesso do
projeto. Seu cronograma só será executado conforme o planejado, se sua equipe estiver alinhada e cada uma compreender o seu
respectivo papel.
Comunicação é um dos aspectos que demanda maior atenção do gerente de projeto, já que, segundo pesquisas, o GP passa 90% do
tempo se comunicando. (XAVIER; XAVIER; MELO, 2014).
Uma equipe mal comunicada resulta em uma falta de coordenação das atividades, falta de conhecimento do contexto geral do
projeto e um maior número de conflitos, o que possivelmente impactará em maior tempo de execução das atividades, então a
atividade que levaria 10 dias, levará 13 dias, pois falta informação, a equipe não está alinhada e há problemas de comunicação.
Um cliente mal comunicado impacta em expectativas do projeto desalinhadas, no qual o cliente pode estar esperando algo e o
projeto entregar algo distinto, inclusive se o projeto tiver problemas muito sérios de comunicação, ele pode chegar até a ser
cancelado e, o contrato, rescindido.
Um patrocinador mal comunicado pode levar à perda de relevância do projeto à organização, um pensamento comum é: “Se eu
nem ouço falar do projeto, vou colocar meu dinheiro em outro lugar, já que não estou vendo nenhum trabalho sendo realizado e
muito menos nenhuma entrega”.
Riscos é uma das áreas mais sensíveis do Gerenciamento de Projetos. Se seu projeto fracassar, foram ameaças que ocorreram e
que você não previu e/ou não agiu contra elas. Se seu projeto for um tremendo sucesso, foram as oportunidades que ocorreram e
que você utilizou a seu favor.
A única coisa, de fato, que o gerente de projeto faz/deveria fazer na execução de um projeto é gerir os riscos do projeto, uma vez
que se ele foi bem planejado e comunicado, todos deveriam saber seu papel e toda e qualquer alteração no cronograma do projeto
ocorre em virtude de alguma ameaça ou oportunidade (riscos) que o impactou.
Uma das melhores e mais simples definições de riscos é “tudo aquilo que te afasta da sua linha de base são
riscos do projeto”.
É claro que os riscos podem impactar outros aspectos do Gerenciamento de Projetos, como qualidade,
benefícios e outros, entretanto, tendo em mente esta definição simplista, facilita muito a compreensão de
qualquer variação da linha de base.
Fonte: o autor.
Acredito que, com a definição anterior, nem preciso comentar a relação risco x cronograma (linha de base).
Inclusive, na atualização e controle do cronograma, você está mitigando (reduzindo a probabilidade de ocorrência) um risco que é:
em caso de não ter atividade e prazos atualizados (causa), os recursos não farão suas atividades conforme previsto (risco), o que
levará a um atraso na conclusão do projeto (impacto).
Aquisições são um dos principais fatores que geram atrasos no cronograma. Como, em geral, as aquisições estão fora da alçada do
gerente do projeto, seu nível de controle sobre as entregas é muito limitado. Se não houver um fornecedor sério e comprometido,
seguramente haverá problemas quanto à entrega do serviço/produto.
Por mais que o gerente de projetos juntamente com o gerente de contratos desenvolvam acordos jurídicos que resguardem a
empresa, deve-se sempre ter uma atenção redobrada quanto às entregas contratadas para evitar atrasos e impactos negativos em
seu cronograma.
Boas práticas relacionadas às aquisições em projetos consistem em solicitar ao fornecedor a aplicação das práticas de gestão de
projetos para reduzir riscos relacionados aos atrasos e outros aspectos do projeto.
O cronograma do projeto do fornecedor e do comprador devem estar perfeitamente alinhados, diferindo entre um e outro no grau
de profundidade do detalhamento. Enquanto que no cronograma do comprador teremos apenas visualização a nível macro, ou
seja, tarefas-resumo/pacotes de trabalho, no cronograma do fornecedor, ele deverá ter todo o detalhamento de seu projeto com
suas atividades, recursos, durações etc.
Em suma, o gerente de projetos do comprador deve acompanhar, a nível macro, a execução do fornecedor, para se ter, de forma
antecipada, previsões de atraso ou não das entregas do fornecedor. Na prática, é aquela ligação básica:
–E aí, como está o projeto? [Gerente de Projetos]
– Acabamos de concluir a fase fundição das peças, houve um atraso de uma semana, mas já iremos regularizar isto na
próxima semana com algumas horas extras. [Fornecedor]
– Ok, mantenha-me informado, e precisando de algo que esteja a meu alcance, estou à disposição. [Gerente de Projetos]
Os Stakeholders impactarão seu cronograma sempre que você não conseguir compreender/enxergar todas as partes interessadas
que têm relação com o projeto. Possivelmente, aquele gerente de uma outra área que você nem sequer se lembra, por ser amigo
próximo do diretor, vai lhe solicitar um recurso, que é justamente a pessoa que atua em seu projeto, o resto da história, acredito
que você já imagina.
Em resumo, vimos que Escopo e Qualidade impactam o cronograma, principalmente em virtude do retrabalho nos projetos; Custo
e Recursos Humanos, que impactam diretamente na disponibilidade de recursos (humanos ou não); Comunicação e Stakeholders ,
que impactam, principalmente, na satisfação das partes envolvidas, refletem no cronograma em função da prioridade do projeto e
alocação dos recursos; Aquisições impactam diretamente em atrasos no projeto em virtude de atrasos de fornecedores; e Riscos
impactam em todos os aspectos do cronograma.
Em suma, vimos que todas as áreas de conhecimento têm correlação direta com o cronograma do projeto. Na realidade, o
cronograma é apenas o reflexo das ações e atividades realizadas e da forma como o gerente de projeto lidera cada uma das áreas
de conhecimento de seu projeto. Uma boa condução destas áreas é o cronograma adiantado ou no prazo, e uma má condução por
parte do gerente de projetos reflete em cronogramas atrasados.
CONTROLE DO CRONOGRAMA
Olá, caro(a) aluno(a), neste nosso estudo, abordaremos os principais conceitos relacionados à atualização e controle do projeto,
abordando aspectos como análise de desempenho, de tendências, do caminho crítico e análise de valor agregado.
Inicialmente, temos que ter em conta que o cronograma não é algo estático, ou seja, não é um documento que o gerente de
projetos elabora e coloca na pasta do projeto e guarda em seu arquivo (apesar de alguns o fazerem).
O cronograma deve estar acessível, visível a todos, não necessariamente todo o cronograma do projeto, mas ao menos o
cronograma das próximas etapas (2 semanas, 1 mês, 3 meses etc,) dependendo do porte do projeto; toda a equipe deve ter acesso
ao cronograma. Em caso de projetos muito grandes, há que se garantir que todos tenham acesso às informações que lhes convêm.
Como em projetos maiores, há diversos planos, cada qual com suas versões, atualizações, ajustes, faz-se necessário um Plano de
Gerenciamento de Configuração, que é responsável por responder algo muito simples: em que versão está o cronograma (e demais
documentos)?
Uma vez que todos tenham acesso ao cronograma e/ou as partes dele que lhes convêm, é hora do gerente de projetos, e/ou outra
pessoa formalmente designada no Plano de Gerenciamento do Cronograma, compreender o processo de controle do cronograma,
em que, segundo Greene e Stellman (2014), as entradas e saídas do processo de controle do cronograma mostram como o trabalho
do projeto está sendo realizado. Você sempre poderá descobrir novas informações que lhe farão reavaliar seu plano e fazer as
devidas mudanças.
Entre as entradas do controle do cronograma, temos os dados de desempenho do trabalho que aqui trataremos como a
atualização do cronograma, que, basicamente, consiste em lançar as datas de início e término de cada atividade e/ou percentual de
concluído.
Contudo, iremos além e mostraremos alguns princípios básicos da atualização dos cronogramas.
Naturalmente, os softwares de cronograma possuem duas partes: à esquerda uma tabela e à direita um gráfico. Entretanto, não
estamos visualizando o todo. Esta é apenas uma das várias tabelas de entrada de dados do cronograma, que é, geralmente,
chamada de Entrada e tem os campos apresentado na Figura 1.
Figura 1 - Tabela de entrada e Gráfico de Gantt
Se partirmos para a visualização de controle do projeto e exibirmos a tabela de controle, teremos, à esquerda, a tabela de controle
e, à direita, o Gantt de Controle, conforme apresentado na Figura 2.
Figura 2 - Tabela de Controle e Gantt de Controle
Note que temos diversos campos, conforme segue:

Início real: data em que a atividade foi de fato iniciada.
Término real: data em que a atividade foi de fato concluída.
% Concluído: percentual de tempo da atividade executado.
% Física concluída: percentual do trabalho concluído.
Duração real: duração em que a atividade levou para ser executada.
Duração restante: tempo que ainda falta a ser executado para conclusão da tarefa.
Há alguns provérbios em Gerenciamento de Projetos. Como curiosidade. temos um que trata do avanço do
cronograma, conforme segue: “O projeto chega rapidamente em 90%, depois, ele se mantém em 90% para
sempre.” (Autor desconhecido)
Note então que, naturalmente, temos o hábito de achar que tudo está quase pronto, entretanto, esse
“quase” geralmente representa um trabalho significativo. O gerente de projetos deve garantir que ele e sua
equipe tenham pleno conhecimento do trabalho realizado e dar consciência à sua equipe a respeito do
trabalho restante.
Fonte: o autor.
Geralmente, há uma dúvida muito comum no que tange % concluído e % física concluída, e a resposta é muito simples: a %
concluída se refere ao tempo do projeto, enquanto a % física concluída se refere ao escopo entregue. Desta forma, eu posso ter
executado 50% de meu tempo e ter desenvolvido efetivamente 30% do trabalho previsto (baixa produtividade do colaborador),
como eu também posso ter executado apenas 30% do meu tempo e ter concluído 80% do meu trabalho previsto (alta
produtividade do colaborador).
Desta forma, para atualizar o projeto, trabalharemos a atualização pela duração do projeto (há também a atualização pelo trabalho
realizado e a atualização pelo percentual concluído).
Para atualizar o projeto pela sua duração, precisaremos informar ao software quatro informações principais:
Início real.
Duração real.
Duração restante.
Término real.
Com estes parâmetros informados, o próprio software calculará o % concluído, o custo do projeto, a rede do projeto, as novas
datas previstas de início e término das atividades, dentre outras informações.
Interessou-se pelos métodos de atualização do cronograma citados anteriormente? Alexandre Paiva

explica, de forma detalhada, o significado dos três métodos e a forma como o Microsoft Project calcula
estes valores.
Apesar de ser um conceito mais avançado de Gerenciamento de Projetos, vale muito a pena a leitura e o
aprendizado.
Fonte: o autor.
Para saber mais, acesse: http://gerentedeprojeto.net.br/?p=1856
Para o controle do projeto, é necessário que se tenha definido algumas diretrizes no Plano de Gerenciamento de Tempo. Elenco
três informações principais que julgo de fundamental importância à gestão e controle do cronograma, são elas:
Responsável pelo cronograma quem será a pessoa que atualizará e irá fazer o controle do cronograma? Dependendo do
:
porte do projeto, o gerente de projeto terá uma equipe de gestão de projetos e deverá distribuir funções entre seus
colaboradores, inclusive o cronograma do projeto.
Periodicidade de atualização de quanto em quanto tempo o responsável deverá atualizar o cronograma?
:
Acionar o controle de mudanças quantos dias o projeto poderá atrasar (ou adiantar) até que o responsável pelo
:
cronograma deva elaborar uma solicitação de mudança (replanejamento) ao GP? O objetivo da definição deste
parâmetro é evitar que, caso o projeto atrase um dia, toda a equipe se mobilize para realizar o controle de mudanças, ou
seja, replanejar todo o projeto, gerar novas linhas de base, colher assinaturas do(s) patrocinadores etc. Trabalho este que
leva um considerável tempo e esforço da equipe.
Com este parâmetro definido, há uma maior segurança da equipe e patrocinador quanto a atrasos, uma vez que o
patrocinador saberá que o projeto está rodando dentro da margem de atraso prevista (por exemplo, duas semanas) e que,
em qualquer momento que o projeto atrasar mais de duas semanas, ele será automaticamente comunicado e será
desenvolvida uma solicitação de mudanças.
Com essas informações em mãos, o responsável pelo cronograma (podendo ser o próprio gerente de projeto) conseguirá colher os
dados de avanço das atividades com a equipe e analisar os aspectos que citarei a seguir para definir se realiza o controle de
mudanças ou não, lembrando que o controle de mudanças é um processo trabalhoso que toma tempo da equipe e que deve ser
acionado em situações bem claras e específicas (tema de próximos estudos).
São quatro as análises de desempenho do cronograma do projeto (PMI®, 2014):

Análise de tendência o gerente de projeto e sua equipe de gestão devem analisar se está abaixo ou acima das
:
expectativas, se deu por uma situação provisória ou permanente. Por exemplo: digamos que, analisando os dados e o
cronograma de um projeto de desenvolvimento de software, notamos um desempenho muito abaixo do esperado no mês
de abril. Ao analisar a fundo a causa deste desempenho, notamos que, neste período, ocorreu uma inundação na sede da
empresa, deixando a equipe sem local de trabalho por uma semana. Isto se deu devido a um elevado volume de chuvas
que não ocorria há mais de 20 anos. Com essas informações em mãos, notamos que isto foi um fato pontual que ocorreu
e tende a não se repetir, assim teremos que definir um plano de ação para corrigir o desvio de tempo obtido e não para
corrigir ações externas, revisar escopo etc.
Análise do caminho crítico juntamente com a análise de tendências, deveremos verificar se o caminho crítico do projeto
:
foi impactado e de que forma podemos ter tido diversos atrasos em atividades que não estão no caminho crítico (ou seja,
atividade que possuíam folga), em que, por mais que o projeto tenha diversas atividades atrasadas, nenhuma delas
comprometem a data de entrega final.
Análise da corrente crítica quando utilizado o método da corrente crítica, deve-se analisar o % de utilização dos buffers
:
do projeto frente o % concluído no projeto, ou seja, se utilizou 50% do buffer do projeto e foi concluído apenas 30%, há
uma forte tendência de que o projeto atrase e vice-versa. No método da corrente crítica, o GP prevê a criação de buffers
em determinados caminhos da rede do projeto para prevenir que incertezas e limitações de recursos impactem a entrega
final do projeto.
Análise de valor agregado a análise de valor agregado é estudada em profundidade na área de conhecimento de custos,
:
em suma, é uma técnica de altíssimo valor ao gerente de projeto, pois ela correlaciona a tríplice restrição do
Gerenciamento de Projetos: escopo, tempo e custo, permitindo uma análise integrada destas três variáveis do projeto.
Para tal, ela faz uso de três variáveis importantes, são elas:
Valor Planejado (VP) : é quanto se planejou para gastar neste momento.
Valor Agregado (VA) : é quanto do trabalho planejado de fato foi executado neste momento.
Custo Real (CR) é quanto foi gasto para o desenvolvimento desta etapa. Por exemplo: posso ter um projeto em que eu
:
havia planejado gastar R$ 1.000,00 (VP) e, na respectiva etapa, realizei o trabalho correspondente a R$ 400,00 (VA) a um
custo de R$ 600,00 (CR).
Do exemplo, podemos definir alguns indicadores de performance para o projeto, como os listados a seguir:
VPR – Variação de Prazo consiste na variação de prazo do projeto, valores positivos nos indicam projeto adiantado,
: e
valores negativos representam projeto atrasado:
VPR = VA – VP
No exemplo em questão, temos: VPR = 400 – 1000 = R$ 600,00, ou seja, temos um atraso de R$ 600,00 em relação ao
que deveria ser executado até aquele momento e é isto mesmo atraso de R$ 600,00, pois o Valor Agregado realiza todas
suas análises na mesma unidade, neste caso, financeira.
VC – Variação de Custos consiste na variação de custos do projeto, valores positivos indicam economia
: e valores
negativos indicam desperdício de recurso:
VC = VA – CR
No exemplo em questão, temos: VC = 400 – 600 = R$ 200,00, ou seja, o projeto gastou 600 reais para realizar um
trabalho estimado em 400 reais, logo, gastou mais que o previsto.
IDP – Índice de Desempenho de Prazos indica a eficiência dos prazos/cronograma do projeto, em que superior
: a 1o
projeto está adiantado, inferior a 1 está atrasado e em 1 está no prazo:
IDP = VA/VP
No exemplo em questão, temos: IDP = 400/600 = 0,67, que simboliza que apenas 67% do trabalho do projeto foi
efetivamente executado e está atrasado em 33%.
IDC – Índice de Desempenho de Custos indica a eficiência dos custos do projeto, em que superior
: a 1 representa
economia no projeto, inferior a 1 simboliza desperdício e em 1 indicado projeto no custo previsto.
IDC = VA/CR
No exemplo, em questão, temos IDP = 400/600 = 0,667, simboliza que 66,7% do valor gasto foi efetivamente agregado
ao projeto, enquanto que 33,3% foi desperdiçado. Para simplificar, gastamos R$ 600,00 em um trabalho que corresponde
a apenas R$ 400,00.
A partir deste (e outros) indicadores, o gerente de projeto é capaz de analisar a performance do projeto e tomar decisões mais
assertivas em relação a ele.
No material de lições aprendidas do Escritório de Projetos da NASA, há uma que trata especificamente
sobre a procrastinação da resolução dos problemas em projetos, nos indicando que há uma tendência de
crer que o próximo ano será melhor, entretanto, este ano ideal não existe e cabe ao gerente de projetos
controlar adequadamente seu cronograma e evitar que esta falsa ilusão afete seu projeto, segue lição
aprendida na íntegra: “Lição Aprendida #79: O “ano que vem” é sempre o ano com recursos e prazos
adequados. O “ano que vem” chega no 50º ano da sua carreira.”
Fonte: NASA (2013).
Para saber mais sobre, acesse: http://llis.nasa.gov/lesson/1956
Concluindo, podemos afirmar que não espere projetos perfeitos, com recursos perfeitos, com cenários e condições perfeitas, por
melhor que seja sua capacidade de gestão, seu projeto irá atrasar e terá dificuldades. Caberá a você ter um bom mapa
(cronograma), antever as situações e tomar medidas adequadas para evita-las ou reduzir impactos em seu projeto.
RELATÓRIOS DE GERENCIAMENTO DO
CRONOGRAMA
Olá, caro(a) aluno(a), estamos nos encaminhando à reta final de nosso estudo, agora estudaremos técnicas para desenvolvimento
de relatórios de cronograma e boas práticas relacionadas ao tema. Nosso objetivo é te fazer compreender que públicos diferentes
requerem relatórios diferentes e qual o conteúdo necessário para cada um dos principais públicos de projetos.
Para iniciarmos, cabe alguns comentários a respeito dos cronogramas de projetos. O primeiro deles é a respeito da área de
conhecimento de Comunicação. Esta é a área responsável por desenvolver o Mapa de Comunicação que contém todo o fluxo de
comunicação necessário para uma boa fluidez das informações, desde o destino até a origem. Em suma, é ela que especifica a
quantidade de relatórios, reuniões, os modelos etc.
Sabendo disto, por que estamos comentando sobre relatórios no Gerenciamento de Tempo em Projetos? A resposta é simples.
Imagine um projeto com uma equipe de dez pessoas apenas para a gestão de projetos, sendo uma pessoa especialista em cada área
de conhecimento e, é claro, que o gerente de projetos é responsável pela integração do projeto.
A pessoa da comunicação do projeto definiria o formato dos relatórios, a periodicidade, a elaboração e o envio destes. A pessoa
especialista na gestão do tempo (cronograma) seria responsável pelo conteúdo (ou parte dele) do relatório. Ela forneceria todas as
informações, gráficos, análises a respeito do cronograma, segundo o destinatário selecionado.
Se você tivesse que montar relatórios gerenciais de seu projeto agora, quantos tipos de relatório você
elaboraria? Para quem seria estes relatórios? Qual o conteúdo e periodicidade destes? Estas são perguntas
interessantes e que norteiam a forma e importância que damos ao manuseio e elaboração dos relatórios.
Fonte: o autor.
Desta forma, apresento, a seguir, os cinco níveis do modelo do cronograma e suas respectivas boas práticas (PMI®, 2011, p. 39):
Nível 1 – Sumário executivo: consiste na apresentação de informações a nível de sumário executivo, ou seja, apenas os
principais marcos contratuais e o Overall de informações. Os relatórios, em geral, são de apenas uma página.
Nível 2 – Sumário gerencial: consiste na apresentação de informação um pouco mais detalhada, panorama geral de todos
os marcos de projeto, apresentando o status das áreas de conhecimento e contendo todas as informações do nível 1. Os
relatórios, em geral, possuem de quatro a cinco páginas.
Nível 3 – Publicação do cronograma: consiste na apresentação da informação por grupo de trabalho do projeto
(Engenharia, TI, Gestão, Aquisições etc.) contendo os principais marcos a serem alcançados de cada um destes grupos e,
inclusive, informações referentes ao escopo do trabalho realizado. Geralmente, apresentado mensalmente.
Nível 4 – Planejamento da execução: consiste na apresentação do detalhamento em atividades das informações
levantadas no nível 3, ou seja, por grupo de afinidade, é o desdobramento das atividades. Em geral, das próximas três
semanas ou do mês, para aquele grupo de trabalho.
Nível 5 – Planejamento detalhado: consiste no nível mais baixo de detalhe do projeto, geralmente serve para apoiar
pequenos times em campo, soluções alternativas em áreas críticas podem ser definidas e expostas aqui. Em geral, contém
o trabalho de uma semana ou menos.
Desta forma, a seguir, apresento o Quadro 1, presente neste mesmo padrão de gestão de cronogramas do PMI® que correlaciona
os níveis com os Stakeholders conteúdo e exemplos de aplicação.
,
Quadro 1 - Nível de apresentação do cronograma por tipo de Stakeholder
Fonte: adaptado de PMI® (2011).
Em geral, como nem todos projetos possuem esta magnitude, a ponto de termos patrocinadores no comitê executivo, diretores,
gerente de projetos, coordenadores de projetos por área de afinidade, gerentes de pacotes de trabalho/gestores de contratos e
líder de tarefas, sugiro simplificarmos este modelo de 5 níveis para 3 níveis, sendo eles:
Alta direção/patrocinador onde o conteúdo adequado dar-se-á pelo conceito de OPR – One Page Report ou em
: ,
português, Relatório de uma página. Neste relatório, devemos colocar informações bem visuais, claras e objetivas.
Apresentando % planejado x concluído do projeto, custo da linha de base x custo real, indicador semafórico das 10 áreas
de conhecimento, uma análise de tendências simplificada e outras informações desta natureza.
Gerente de Projeto, PMO, Diretores e Equipe apresentação de um conteúdo mais detalhado, contendo, em média, de
:
seis a dez páginas e, em linhas gerais, pode seguir a sugestão do Ricardo Vargas, apresentada a seguir:
1ª.Página – Overall do projeto informações gerais do projeto
: e indicadores semafóricos de performance das dez
áreas de conhecimentos.
2ª.Página – Atualizações gerais do projeto resumo atual do projeto, com as últimas informações relevantes deste
:
mês ou quinzena, contendo frases curtas, tópicos do que aconteceu no projeto, saídas encontradas etc.
3ª.Página – Visão temporal do projeto diagrama de marcos ou MTA – Milestone Trend Analysis, contendo, em
:
média, entre 8 a 12 marcos. Para projetos menores, pode ser colocado o Gantt de Controle apresentado em função
de suas tarefas resumo.
4ª.Página – Visão de custos do projeto relatório financeiro simplificado, situação do projeto: dentro ou fora do
:
orçamento, análise de valor agregado etc.

5ª.Página – Visão de riscos do projeto apresentação dos riscos por meio de ferramentas visuais, como: mapa de
:
probabilidade e impacto, análise da variação dos riscos do projeto e sua tendência de comportamento futuro.
6ª. Página – Contribuições esperadas da alta direção/patrocinadores : deve conter pontos de decisão que
precisam ser tomadas, aspectos a serem considerados e soluções propostas pelo gerente de projetos.
Equipe, times do projeto e colaboradores – apresentação detalhada das próximas atividades do projeto, assim como das atividades
atrasadas e informações relevantes à execução do trabalho a ser realizado. O relatório pode ser dividido uma página por recurso
para facilitar a análise e distribuição.
Caso deseje conhecer um pouco mais sobre o tema, Ricardo Vargas dá dicas de boas práticas relacionadas à
elaboração de relatórios executivos, apresentando sua percepção sobre como elaborar relatórios de
qualidade que realmente chamem a atenção da pessoa que estará recebendo.
Fonte: Vargas (2011b).
Para saber mais, acesse: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/status-report-1-2/
Apresentamos, até o momento, os relatórios orientados por público-alvo. Possivelmente, você se deparará com relatório de
performance. Moura (2013) relata os diferentes tipos de relatórios:
Relatório de estado – Indica como o projeto está em relação às linhas de base.
Relatório de progresso – Descreve o que foi concluído no período em análise.
Relatório de tendência – Analisa resultados ao longo do tempo e identifica tendências.
Relatório de previsão – Permite prever o desempenho futuro.
Relatório de valor agregado - Integra escopo, tempo e custos para avaliar o desempenho.
Relatório de variação – Permite comparar valores com a linha de base.
Relatório de lições aprendidas – Permite avaliar o que correu bem e o que correu não tão bem.
Dashboard – É um painel de controle que permite a visibilidade rápida do desempenho do projeto (MOURA, 2013).
Não há modelo de relatório perfeito, ou que atenda todas suas necessidades, ou que possa ser utilizado
para todos os públicos. O que você, como gerente de projetos, deve fazer é compreender a necessidade das
partes interessadas e definir um modelo que atenda adequadamente e isto definitivamente não é uma
tarefa simples.
Fonte: o autor.
Diversos softwares apresentam funcionalidades nativas de elaboração de cronogramas e personalização destes. Desta forma,
cabe ao gerente de projetos, em sua fase de planejamento, definir os padrões juntamente com o PMO (caso exista na organização)
e deixá-los configurados e ajustados para uma maior agilidade na execução dos cronogramas. Conforme a Figura 3 a seguir:
Figura 3 - Relatório de Visão Geral do Projeto via MS-Project
Fonte: o autor.
CONTROLE DE MUDANÇAS
Abordaremos, agora, na última aula do nosso estudo em Gerenciamento de Tempo, a compreensão e análise do controle de
mudanças e seu impacto no cronograma do projeto.
Antes de iniciar este estudo, gostaria de deixar uma reflexão, conforme segue:
Ricardo Vargas nos traz uma reflexão, em um podcast, muito clara a respeito do gerenciamento de
mudanças em nossa vida, como um todo e em nossos projetos.
Para saber mais sobre o áudio, acesse: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/changemanagement/
Então, primeiramente, precisaremos compreender o que é o controle de mudanças e seus impactos sobre o projeto. O controle de
mudanças visa estabelecer um processo formal de alterações no planejamento do projeto.
Mudanças em projetos são inevitáveis. Precisaremos sempre mensurar o impacto destas mudanças no planejamento do projeto e
comunicar de forma transparente e eficiente. Este é o papel do Controle integrado de mudanças.
Um bom gerente de projetos não se faz pela quantidade de mudanças que ocorreram em seu projeto, mas
pela forma em que ele tratou cada uma delas!
Fonte: o autor.
As boas práticas nos indicam quatro etapas para a realização do controle integrado de mudanças (MULCAHY, 2013). São elas:
Avaliar o impacto compreender o que
: a mudança, em análise, impacta nas demais áreas de conhecimentos e em diversos
aspectos do projeto como um todo.
Identificar opções identificar as opções disponíveis ao gerente de projetos
: e quais são os impactos provenientes de cada
uma das opções.
Aprovar internamente a mudança compreendida a mudança
: e a solução que mais tem aderência aos objetivos do
projeto, deve-se aprovar internamente a mudança solicitada.
Obter adesão do cliente caso necessário, deve-se apresentar
: a mudança ao cliente, os motivos por trás desta, as opções
da equipe, a sugestão sugerida e sua respectiva justificativa.
Em se tratando de controle de mudanças, dependendo do porte do projeto, pode-se haver um Comitê de Controle de Mudanças
(CCM), o qual é responsável pela tomada de decisão quanto à aprovação ou não da mudança e sob quais condições.
Agora, trabalhando aspectos mais relacionados ao Gerenciamento de Tempo, em um de nossos estudos anteriores, abordamos
como o controle do cronograma é impactado por todas as áreas de conhecimento e, na sequência, vimos que, ao executar o
projeto, surgiram alterações do “executado” frente à linha de base, inclusive comentamos a respeito dos critérios de acionamento
do controle de mudança, que podem ser, por exemplo:
Atraso em duas semanas na linha de base do projeto.
Atraso nos marcos obrigatórios do projeto superior a 20 dias.
Aumento na utilização de recursos superior a 5% etc.
Estes e outros critérios são definidos para que a cada dois dias não chegue uma solicitação de mudanças na mesa do gerente de
projetos a respeito do atraso de um dia em quaisquer atividades de pouco impacto nos resultados do projeto.
A forma apresentada, anteriormente, busca estabelecer, por meio de um único critério claro e específico, as condições necessárias
para o desenvolvimento da solicitação de mudança; entretanto, há outras formas de fazê-lo, como por meio do sistema de
gerenciamento das configurações, que apresenta o fluxo na Figura 4.
Por meio deste fluxo de análise de mudanças, busca-se categorizar as solicitações de mudança, mediante análises claras e diretas.
Desta forma, agir nas mudanças que têm uma prioridade maior e/ou postergar mudanças com prioridade menor para momentos
mais adequados do projeto.
Para cada uma das prioridades, há uma conceituação quanto ao grau da mudança, um impacto esperado e uma resposta a ser
tomada, ou de imediato, ou nas reuniões programadas, ou deixado para um segundo momento.
Figura 4 - Fluxo de análise das mudanças
Fonte: Vargas (2014).
Neste sentido, tocamos em um aspecto importante da gestão de mudanças em projetos, que é a solicitação de mudança e é a partir
deste documento que este estudo será abordado.
Uma solicitação de mudanças geralmente é composta, conforme a Quadro 2.
Quadro 2 – Aspectos a serem considerados na solicitação de mudança

Na sequência, apresentaremos um exemplo de controle de mudança utilizado pelas empresas que aplicam as boas práticas de
gestão de projetos e gestão do tempo.
Em suma, uma vez enviado este documento, o gerente de projeto, patrocinador e/ ou Comitê de Controle de Mudanças (CCM)
deverão avaliar a real necessidade da mudança e aprova-la ou não.
Caso aprovada a solicitação de mudança, o gerente de projetos deverá convocar a equipe ou os principais agentes
envolvidos/impactados para a revisão do planejamento do projeto. Ele deverá identificar quais áreas/documentos deverão ser
alterados, e juntamente com esta equipe de replanejamento ele deverá desenvolver uma nova versão do Plano de Gerenciamento
de Projeto e das linhas de base.
A maioria dos softwares de gestão de cronograma permitem a gravação de múltiplas linhas de base, ou seja, o GP e/ou a equipe de
replanejamento deverá desenvolver um novo modelo do cronograma com novas datas de início e término para as atividades,
desenvolver toda as análises do cronograma, como análise de tendências, caminho crítico, corrente crítica e valor agregado.
O gerente de projetos deverá gerar a nova linha de base na posição 1, uma vez que a linha de base 0 é o planejamento inicial do
projeto. Caso haja mais um controle de mudanças, ele deverá gravar na posição 2 e assim sucessivamente.
Desta forma, o gerente de projetos poderá fazer análises comparativas entre as diversas linhas de base e calcular a performance
do projeto em cada um dos momentos.
Neste podcast, Ricardo explana a respeito do pensamento equivocado que mudanças devem ser evitadas a
qualquer custo, quando, na realidade, mudanças que agregam valor ao projeto e entregam resultados ainda
mais significados devem ser analisadas e aprovadas. Ele comenta que mudanças são super bem-vindas,
desde que rodem em um processo claro e estruturado de controle de mudanças.
Fonte: o autor.
Para saber mais, acesse: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/changecontrol/
Por fim, gostaria de falar do sistema de configuração do projeto. Este me permite que todas as alterações sejam controladas, que
as versões das documentações estejam arquivadas/disponibilizadas de forma coerente.
Este sistema deve permitir que todas as alterações estejam de fácil acesso ao usuário, evitando que ele utilize documentos
equivocados ou esteja trabalhando em um plano desatualizado.
Quando identificado um desvio, deve-se identificar se ele está dentro dos critérios de mudança. Se sim, analisar a mudança,
identificar opções, dirimir a respeito da aprovação ou não da mudança, replanejar o projeto, gerar novas linhas de base e executar
segundo o novo planejamento.
Por fim, vimos e compreendemos, neste estudo, que o controle de mudanças é um processo crítico para o Gerenciamento de
Projetos, que a mudança em si não é um vilão, entretanto, a mudança não estruturada e gerenciada gerará inúmeros problemas
para o correto andamento e desenvolvimento das entregas do projeto.
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ATIVIDADES
1. Assinale a(s) alternativa(s) verdadeiras.
I.Todas as áreas de conhecimento exercem influência no cronograma do projeto, sendo este apenas um reflexo da gestão das
demais áreas.
II. Escopo, tempo e custo são as únicas áreas que produzem impacto no cronograma do projeto.
A área de riscos
III. é a única área que o gerente de projetos deve se preocupar, pois qualquer variação no projeto se dá em virtude
dos riscos.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
2. Assinale a alternativa verdadeira.
a)O gerente de projetos deve gerir adequadamente as demais áreas de conhecimento para ter um bom desempenho no
cronograma do projeto.
b) Gerentes de projetos iniciantes têm mais facilidade para gerir cronogramas, pois têm mais facilidade com ferramentas
tecnológicas.
c)Os gestores de contrato são os gerentes de projetos das aquisições e devem controlar todas atividades dos fornecedores
contratados.
d) O cronograma do projeto é um termômetro e deve indicar todas as soluções possíveis para recuperar projetos problemáticos.

3. Qual dos itens não faz parte das análises de desempenho do cronograma?
a) Análise do caminho crítico.
b) Análise de 360º.
c) Análise de tendências.
d) Análise do valor agregado.
e) Análise da corrente crítica.
4. Assinale qual(is) do(s) item(s) são estratégias de atualização do cronograma.
I. Atualização por recurso.
II. Atualização por duração.
III. Atualização por trabalho.
IV. Atualização por % físico concluído.
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) II, III e IV, apenas.
5. Quantos níveis de modelo de cronograma são apresentados no Padrão de Gerenciamento de Cronogramas do PMI?
a) 2.
b) 3.
c) 4.
d) 5.
e) 6.
6. Qual é a configuração de relatório mais adequada ao seu patrocinador e membro do comitê de governança da empresa?
a) Publicação do cronograma mensalmente aos principais times de projetos, contendo os marcos e escopo chave de entrega.
b) Planejamento detalhado do projeto contando as informações relevantes sobre como gerenciar as atividades e tarefas e
distribuído semanalmente.
c)Relatório gerencial de 5 a 6 páginas, contendo informações relevantes ao panorama geral do projeto, seus riscos, custos,
problemas etc.
d) Planejamento da execução detalhando todas as atividades para as próximas três a quatro semanas por time do projeto.
e) Relatório executivo de uma página, contendo apenas as informações centrais do projeto.

7. Qual das opções NÃO é uma etapa do controle de mudanças?
a) Atualizar a EAP.
b) Obter adesão do cliente.
c) Avaliar o impacto.
d) Identificar opções.
e) Aprovar internamente a mudança.
8. Qual dos itens não é um item presente na solicitação de mudanças?
a) Descrição da mudança.
b) Justificativa.
c) Impactos da não implementação.
d) Desenvolvimento do cronograma.
e) Estratégia de comunicação.
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RESUMO
De forma simplificada, vamos recapitular os principais conceitos relacionados ao controle do cronograma, levando em conta que
nosso trabalho foi dividido em quatro partes.
Inicialmente, apresentamos a contextualização do controle frente as demais áreas de conhecimento, sendo que o escopo e
qualidade são os principais geradores de retrabalho em meu projeto; custos e recursos humanos influenciam direto na
disponibilidade de recursos humanos ou recursos como um todo; comunicação e Stakeholders impactam na satisfação dos
envolvidos que pode se refletir na prioridade dada ao seu projeto, leia-se recursos e patrocínio; aquisições impactam
principalmente em atrasos; e riscos impactam diretamente todas as áreas do cronograma.
Na sequência, estudamos o controle do cronograma, em que vimos que umas das principais formas de atualização do cronograma
é por meio da estratégia de atualização das durações, em que temos quatro parâmetros a informar, que são: início real, duração
real, duração restante e término real. Também foi discutido acerca dos quatro tipos de análises de desempenho do cronograma,
são eles: análise de tendência, que visa identificar e compreender padrões no cronograma; análise do caminho crítico, que busca
entender como está se comportando a variação de datas das atividades no caminho crítico; a análise da corrente crítica que tem
por objetivo analisar o % de uso do Buffer do projeto frente ao % de concluído do projeto; e a análise de valor agregado, para
através de indicadores de escopo, tempo e custo como está a evolução do projeto.
Abordamos os tipos de relatórios gerencias, os quais são classificados em cinco níveis principais, mas, como sugestão, simplificados
três em virtude da natureza dos projetos da grande maioria dos alunos, cujos são destinados a: patrocinador e alta direção
contendo, em suma, resumo do projeto, principais indicadores de performance, % concluído, SPI, CPI, indicadores semafóricos por
área de conhecimento e apresentados, geralmente, em uma única página; o gerente de projeto, diretores, PMO e equipe, contendo
informações mais detalhadas por áreas de conhecimento, últimas atividades e ações do projeto; tendências futuras e necessidade
de patrocínio/apoia dos níveis superior, geralmente contendo de seis a dez páginas; a equipe, colaboradores e times contendo
atividades a serem realizadas, descrição do trabalho, datas, prazos e orientações, em geral, podendo ser feita uma página por
colaborador do projeto.
O último estudo tratou a respeito do controle de mudanças sob à ótica do cronograma, apresentando quatro passos centrais que
consistem em: analisar impacto, identificar opções, aprovar internamente e aprovar com o cliente. Um segundo conceito e
extremamente importante é o conceito de múltiplas Linhas de Base, em que a pessoa, ao efetuar um controle integrado de
mudanças, salva uma nova linha de base do projeto com as novas datas replanejadas.
Espero que tenha gostado e até a próxima.
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Leitura
Microsoft Project 2013
Autor: Ricardo Vargas
Editora: Brasport
Ano: 2013
Sinopse neste livro, você aprenderá a elaborar cronogramas de forma

:
facilitada no software MS-Project com o passo a passo e a resolução das

principais dúvidas sobre o tema.
Leitura
PMP Sem Segredo
Autor: Henrique Moura
Editora: Elsevier
Ano: 2013
Sinopse livro preparatório para certificação PMP®, de autor nacional

:
com fácil linguagem de compreensão e leitura simplificada.
Leitura
Head First PMP
Autor: Jennifer Greene e Andrew Stellman
Editora: O’Reilley
Ano: 2014
Sinopse um dos livros mais conhecidos de preparatório para certificação

:
no mundo, com uma excelente diagramação, apresenta diversos

elementos gráficos que facilita a compreensão.
Avançar

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REFERÊNCIAS
,
. p. 98. 2013.
WEAVER, P. A Brief History of Schedulling myPrimavera Conference. Hyatt, Canberra:

. [s.n.]. 2006. p. 24.

em: 11 jan. 2016.
VARGAS, R. Gerenciamento de Mudanças em Projetos. Ricardo Vargas 2008. Disponivel em: < http://www.ricardo-
,

,
,
,
,
,
,
VARGAS, R. Manual Prático do Plano de Projeto 5ª. ed. São Paulo: Brasport, 2014. VARGAS, R. Fluxo de Processos do PMBOK®
.
5ª Edição. Ricardo Vargas, 2015. Disponivel em: < http://www.ricardo-vargas.com/pt/pmbok5-processes-flow/ >. Acesso em: 14
jan. 2016.
,
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APROFUNDANDO
O projeto de Implantação do Sistema de Gestão iniciou há um ano com um colaborador que já havia prestado algumas consultorias
de gestão em seus serviços anteriores. Contudo, este projeto aparentava estar extremamente desorganizado, as planilhas
desenvolvidas não estavam sendo alimentadas, os relatórios eram entregues por apenas 32% dos gerentes, o trabalho que era
para ser desenvolvido em seis meses já levava um ano e não havia concluído, e o orçamento inicial, que era de R$ 27.240,00, já
estava em R$ 36.490,00.
Em uma conversa da diretoria, comentou-se: “precisamos urgentemente de um profissional que lidere este projeto e dê um jeito
nessa situação. É inaceitável um projeto de seis meses já estar com um ano sem ter sido concluído”, disse o diretor Fernando.
A empresa realizou um processo seletivo e trouxe um gerente de projetos certificado para atuar no referido projeto. Ao chegar na
empresa, ele foi posto a par da situação e iniciou seus trabalhos pela identificação de todos os projetos que levaram ao atraso,
identificando os seguintes pontos:
Baixa maturidade da empresa em Gestão de Projetos: os colegas nunca ouviram falar/aplicaram as boas práticas na
empresa.
Falta de patrocínio: por mais que o projeto era “importante”, sempre haviam outras prioridades que colocavam o projeto
em segundo plano.
Cronograma desatualizado: foi desenvolvido um Plano de Gerenciamento de Projetos e um cronograma, entretanto, ele
deixou de ser atualizado durante o projeto.
Falta de compreensão da diretoria quanto às práticas de GP: a diretoria não sabia ler e compreender os termos e
indicadores do cronograma do projeto.
Como forma de solucionar o problema, o gerente de projetos convocou uma reunião extraordinária para apresentar todas suas
propostas, dentre elas estavam:
Curso básico de GP para os diretores e equipe.
Apresentação dos impactos financeiros da não implementação do Projeto de Implantação de um Sistema de Gestão.
Atualização/revisão do cronograma do projeto.
Como é de se notar, este é um problema comum de ocorrer dentro das empresas. Por vezes, as pessoas que estão inseridas no
contexto do projeto não conseguem enxergar os reais problemas que levaram o projeto a uma situação problemática e esta
unidade foi fundamental para que você compreenda que as outras áreas também impactam e muito na gestão do cronograma.
No caso apresentado, as áreas de Stakeholder e Recursos Humanos (Capacitação no âmbito do projeto) não foram devidamente
tratadas e impactaram no cronograma do projeto. Na área de Tempo, o cronograma foi elaborado, entretanto, não vinha sendo
atualizado, ou seja, mesmo sendo previsto uma atualização semanal do cronograma no Plano de Gerenciamento do Cronograma,
ela não era executada e isso nos ressalta a atenção do quão importante é seguir o planejamento e solicitar mudanças de acordo
com os critérios estabelecidos, evitando, assim, atrasos desta magnitude.
PARABÉNS!
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EDITORIAL
45 p.
CDD - 22 ed. 658
Fotos Shutterstock
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Planejamento Do Gerenciamento Do Cronograma e Definição Das Atividades

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Planejamento Do Gerenciamento Do Cronograma e Definição Das Atividades

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Me. Wilian Fabricio Pereira

Esp. Emerson Zulani

• Histórico de gerenciamento de tempo e cronograma em projetos.

• Contextualização do planejamento do cronograma em relação ao planejamento do projeto.

• Planejamento do gerenciamento do tempo.

• Definição das atividades.

Este é o conteúdo que trabalharemos a seguir, espero que goste!

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

Figura 1 – Joseph Priestley - Gráfico de Biografia

Fonte: Weaver (2006, p. 3).

Figura 2 – Joseph Priestley - Gráfico da História

Fonte: Weaver (2006, p. 4).

Figura 3 - Henry Gantt

Fonte: Wikipedia (2015).

Fonte: Weaver (2006, p. 6).

Figura 5 - Gerenciamento de Tempo e áreas de conhecimento

Para saber mais sobre o assunto, acesse na íntegra: http://www.ricardo-

Quando falamos de cronograma de projetos temos três grandes momentos

Figura 6 - Ciclo de gestão de cronograma

Fonte: Vargas (2015).

A Linha de Base do Cronograma consiste na versão aprovada do cronograma, ou seja, a versão do

Quadro 1 - Plano de Gerenciamento do Tempo

– Olá meu amor, onde você está?

– Acabei de passar por Aparecida do Norte.

– Tudo bem então, boa viagem e quando chegar lá, me ligue.

Tabela 1 - Marcos do Projeto

• Marcos obrigatório em geral, previstos em contrato.

Figura 7 – Projeto Curso de Gerenciamento de Projetos

Nesta etapa, é importante ter muito claro os seguintes conceitos:

mais baixo nível.

Quadro 2 – Projeto de um curso em Gerenciamento de Projetos

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

e) Kelly and Walker.

2. Em qual século foi desenvolvido o Diagrama de Gantt?

e) Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

5. Qual das afirmações são verdadeiras?

II. O orçamento do projeto deve ser elaborado a partir do cronograma.

6. Quais são os passos necessários à elaboração do cronograma no Gerenciamento de Tempo?

c) Elaborar o cronograma, Analisar o cronograma e Manter o cronograma atualizado.

d) Definir atividades, Estimar durações, Sequenciar atividades e Estimar recursos.

7. Qual destes elementos NÃO faz parte do Plano de Gerenciamento de Tempo?

c) Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

a) Analisar a EAP do projeto.

b) Verificar o diagrama de rede.

c) Definir os marcos do projeto.

e) Conversar com o patrocinador.

9. Qual destas NÃO é uma boa prática de Gestão de Tempo?

a) Colocar marcos de início e término do projeto.

b) Especificar atividades com duração entre 8 e 80 horas.

c) Evitar colocar atividades como reuniões e alinhamentos curtos no cronograma.

d) Definir atividades para as contas de controle do projeto.

e) Escrever as atividades em verbo e as entregas da EAP em substantivo.

Resolução das atividades

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

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Autor: PMI® - Project Management Institute

Editora: EUA, PMI® - Project Management Institute

Sinopse PMBOK®: principal livro de Gerenciamento de Projetos do

mercado foi desenvolvido no formato de Guia de Boas Práticas, ou seja,

Autor: Rita Mulcahy

Editora: EUA, RMC Publications Inc

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