Gestão de Projetos

U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010
MATERIAL DIDTICO
GESTO DE PROJETOS
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SUMRIO
UNIDADE 1 INTRODUO .......................................................................... 03
UNIDADE 2 HISTRIA E EVOLUO DA GESTO DE PROJETOS ........ 04
UNIDADE 3 CONCEITOS E CARACTERSTICAS DA GESTO DE
PROJETOS ...................................................................................................... 07
UNIDADE 4 SUCESSOS E FRACASSOS DE PROJETOS ......................... 13
UNIDADE 5 CARTEIRA DE PROJETOS DE INOVAO ........................... 20
UNIDADE 6 GERENCIAMENTO DE RISCOS.............................................. 30
UNIDADE 7 ESTRUTURA, METODOLOGIA E FERRAMENTAS PARA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: OS PADRES PMI / PMBOK .......... 37
UNIDADE 8 OS STAKEHOLDERS .............................................................. 48
REFERNCIAS ................................................................................................ 55
ANEXOS .......................................................................................................... 57
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UNIDADE 1 INTRODUO
A gesto de projetos e gesto de riscos so, respectivamente, subrea de
conhecimento da Engenharia de Produto, Engenharia Organizacional e Engenharia
Econmica.
Dentre as competncias que o Engenheiro de Produo deve desenvolver
nestas subreas, esto: formulao, estimao e avaliao de resultados
econmicos para avaliar alternativas e riscos para a tomada de deciso, consistindo
em um conjunto de tcnicas matemticas que simplificam a comparao econmica;
o planejamento estratgico e operacional, as estratgias de produo, a gesto
empreendedora,
propriedade
intelectual,
avaliao
de
desempenho
organizacional, os sistemas de informao e sua gesto e os arranjos produtivos,

bem como, conhecer e utilizar o conjunto de ferramentas e processos de projeto,
planejamento, organizao, deciso e execuo envolvidas nas atividades
estratgicas e operacionais de desenvolvimento de novos produtos, compreendendo
desde a concepo at o lanamento do produto e sua retirada do mercado com a
participao das diversas reas funcionais da empresa. Enfim, uma gama de
conhecimentos deve permear o cotidiano desse profissional.
Veremos ao longo desta apostila alguns dos tpicos relacionados acima.
Esperamos que apreciem o material e busquem nas referncias anotadas ao final da
apostila subsdios para sanar possveis lacunas que venham surgir ao longo dos
estudos.
Ressaltamos que embora a escrita acadmica tenha como premissa ser
cientfica, baseada em normas e padres da academia, fugiremos um pouco s
regras para nos aproximarmos de vocs e para que os temas abordados cheguem
de maneira clara e objetiva, mas no menos cientficos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este mdulo uma compilao das ideias de vrios autores,
incluindo aqueles que consideramos clssicos, no se tratando, portanto, de uma
redao original.
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UNIDADE 2 HISTRIA E EVOLUO DA GESTO DE

PROJETOS
O gerenciamento de projetos, ao contrrio do que muitos pensam, no um
campo de estudo e aplicao novos. Ele vem sendo estudado h muitos anos, o que
nos permite determinar com preciso sua evoluo por meio dos conhecimentos j
acumulados.
Segundo Valle et al (2010), foi por volta de 1950 que o conceito de
gerenciamento de projetos passou a ser utilizado de forma isolada, mais
precisamente quando do lanamento do satlite Sputnik, pela antiga Unio
Sovitica, no auge da Guerra Fria que surpreendeu os americanos, os quais
decidiram investir no desenvolvimento de novas tcnicas e ferramentas destinadas a
acelerar a implementao de projetos militares.
O programa de avaliao e reviso de tcnicas, mais conhecido como Pert,
foi criado e desenvolvido com sucesso para construir um mssil nuclear no ano de
1957. J naquela poca, tiveram que lidar com cerca de 9 mil fornecedores, e o seu
cronograma continha mais de 70 mil tarefas estabelecidas.
Posteriormente, a empresa DuPont desenvolveu uma tcnica similar,
denominada Mtodo do Caminho Crtico (CPM) e, concomitantemente, Peter
Drucker popularizou nas grandes corporaes o termo gerenciamento por objetivos,
um processo de gesto, no qual o corpo diretivo e os funcionrios concordam em
objetivos comuns e passam a estabelecer prazos, mtricas e modo de atingi-los.
Eis que este conceito de gerenciamento por objetivos influenciaria
significativamente a formulao da teoria de gerenciamento de projetos, to utilizado
nas dcadas seguintes. Apenas dois anos depois, em 1959, Gaddis usou pela
primeira vez o termo gerente de projetos que conhecemos na atualidade.
As boas prticas no gerenciamento de projetos se estabeleceram pouco
tempo depois, em 1967, quando o Departamento de Defesa americano publica o
chamado Cost/Schedule Control Systems Criteria (ClSCSC), constitudo de mais de
35 padres de gesto e controle de projetos, com o qual seus fornecedores
deveriam mostrar alinhamento e adequao.
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Depois do uso militar, essas tcnicas foram aos poucos sendo incorporadas
por inmeras empresas. Alm disso, diversos outros fatores incentivaram a adoo
do gerenciamento de projetos, entre eles:
a reengenharia, um mtodo que busca eficincia e eliminao de atividades
que no possuam valor agregado, por meio de um novo desenho de
processos de negcios, visando melhor integrao entre as diversas reas de
uma organizao. A reengenharia levou diversas corporaes a reduzir seus
quadros fixos de funcionrios, e a ter operaes mais enxutas, obrigando a
que demandas excedentes fossem estruturadas em projetos, com o aporte de
recursos humanos externos organizao;
a globalizao, marcada pela crescente interdependncia econmica dos
pases, pela profuso de empresas transnacionais, pelo aumento de
integrao e interao entre pessoas e equipes de diversas localidades do
mundo. A globalizao trouxe padronizao no modo de gerenciar projetos
nas empresas transnacionais, tornando possvel que equipes em diferentes
pases trabalhem de maneira coordenada para atingir objetivos comuns em
prazos preestabelecidos;
a automao de processos, que encurtou os ciclos de negcios, e fez com
que a fonte fundamental de progresso econmico passasse a se basear na
inteligncia e capacidade de inovao. E quando se tratar de pr em prtica
as inovaes, as habilidades de gerenciamento de projetos devem ser
utilizadas;
a popularizao dos computadores, a qual permitiu que ferramentas de
gerenciamento de projetos como o CPM estivessem disponveis para a
maioria dos gerentes de projeto;
a internet, com sua capacidade de comunicao e troca de documentos
instantaneamente, integrando um grande nmero de pessoas dispersas
geograficamente, potencializando a administrao por projetos (VALLE et al,
2010).
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Fizemos uma retrospectiva tomando por base os acontecimentos da metade

do sculo XX, mas se voltarmos num tempo muito remoto, podemos perceber que
no Egito Antigo, j eram empregadas tcnicas de engenharia e gerenciamento bem
sofisticadas para a poca. Lembremos da construo das pirmides, dos sistemas
de esgoto e irrigao, as embarcaes e os canais.
As pirmides so um bom exemplo: a histria nos conta que foram
empregados algo em torno de 100 mil trabalhadores em 30 anos at que ficassem
construdas. Existia um escopo de projeto que era o de um edifcio funerrio, e mais
de 80 foram construdas, fazendo parte de um conjunto integrado de construes.
Internamente, as pirmides continham corredores subterrneos, interligando salas
funerrias e outros recintos de apoio, assim, somente tendo um projeto bem
elaborado para que todas fossem terminadas a contento dos faras.
Se fossemos lembrar todas as obras da antiguidade e outras pocas teramos
assunto para um bela aula de histria da humanidade intercalada com as tcnicas
de gerncia quer seja de pessoal, quer seja de material ou de tempo, mas vamos
caminhar em nosso curso e passar a alguns conceitos e caractersticas da gesto de
projetos.
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UNIDADE 3 CONCEITOS E CARACTERSTICAS DA

GESTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos tem por objetivo, entre outros, propiciar reduo

de custos, minimizao dos riscos e reduo dos erros nos processos produtivos.
Sua validao, no entanto, consolida-se a partir de indicadores de eficcia de
desempenho na gesto de seus fluxos de trabalho.
Em um projeto, buscam-se resultados satisfatrios desde o incio ao final de
sua execuo, isto , atender as exigncias e expectativas de seus clientes e
acionistas da organizao contratante.
Na viso de Sipper e Bulfin (1997):
(...) os objetivos so mltiplos para as empresas. Elas devem: produzir bens
e servios de qualidade soberba, entregar exatamente no momento que o
cliente deseja, a um mnimo custo possvel e que ainda fornea um retorno
satisfatrio para seus acionistas(...).
Essa viso holstica aplica-se exatamente aos objetivos atuais de gerenciamento de

projetos de construo civil.
Com essas preocupaes, gestores deparam com questes relacionadas em
como gerenciar com eficcia seus negcios. Partindo, muitas vezes por modelos
prprios de gesto; nem sempre to eficazes como aquele apresentado pelo PMI 1.
Alm dos prazos nos projetos, serem cada vez mais curtos, administrar e
controlar o tempo para cumpri-los, dentro dos custos predeterminados, tarefa cada
vez mais preocupante ao gerenciador, pois o ritmo de desenvolvimento do projeto
no depende apenas da dinmica interna de sua realizao e sim de todos os
fatores que influenciam resultados. Fatores como integrao dos projetos, gesto do
escopo, disponibilidade dos recursos necessrios, entre outros.
Limmer (1997) j se preocupava com um fator considervel no gerenciamento
de projetos:
1
Mais adiante falaremos sobre o PMI Project Management Institute, uma organizao no
lucrativa que tem o intuito de desenvolver e divulgar mtodos de desenvolvimento de projetos.
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(...) o risco incorrido em cada deciso gerencial, pode ser a probabilidade de

ocorrncia de um evento e as consequncias adversas decorrentes desse
evento. Assim, ao tomar a deciso de ampliar ou reduzir o prazo de
execuo de uma atividade qualquer (...) deve-se medir e analisar as
consequncias que tal deciso possa trazer para o projeto e em que
probabilidade elas ocorrem.
De Meyer estudou projetos de construo predial, entre outros, e pde avaliar

as causas de riscos e desastres administrativos, os quais comprometem as
especificaes dos projetos; estudou ainda como deve o gerente manusear esses
problemas. Administrao de projetos no pode prever o futuro, mas reduzindo as
incertezas nesses projetos, podem ser socorridos a tempo e adaptados realidade
(MEYER, 2002). Meyer afirma ainda que durante o projeto gestores devem
constantemente monitorar todos os riscos e comunic-los aos stakeholders.
Brealey (2003) identifica, na definio do risco de cada projeto, o fator de
oportunidade de custo do capital a ser empenhado no empreendimento. Essa
discusso evidencia a necessidade da gesto e anlise de riscos apontada como
impactante no PMBOK2.
3.1 Definio e conceitos

Um projeto pode ser entendido como um conjunto de aes realizadas de
forma coordenada por uma organizao temporria, onde so alocados os insumos
necessrios para alcanar um objetivo em um determinado prazo.
Neste conceito, os projetos possuem um ciclo de vida (isso muito importante
ser guardado tem comeo, meio e fim), onde as tcnicas de administrao,
voltadas para o planejamento, organizao, execuo, so planejadas e praticadas,
com o objetivo de possibilitar o controle das atividades neles inseridas.
A administrao de projetos sistematizou suas prticas, convertendo-se em
uma disciplina nos anos 1980, consolidando-se num movimento para identificar as
reas do conhecimento que concentram as tcnicas e os conceitos mais importantes
para o gerenciamento de projetos (MAXIMIANO, 2002).
um conjunto de prticas em gerenciamento de projetos que tambm ser explicado em maiores

detalhes mais adiante.
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Este movimento foi liderado pelo Project Management Institute (PMI), que
produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a Administrao de Projetos (Guide to
the Project Management Body of Knowledge PMBOK/1996).
Segundo a NBR 10.006 (ABNT Associao Brasileira de Normas tcnicas)
Projeto ,
Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de
um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo,
custo e recursos.
No PMBOK (2000, 2004) encontramos Um empreendimento temporrio,

planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou servio
nico ou resultado exclusivo.
Os projetos so, na realidade, planejados e implementados para que resultem
na inovao ou na melhoria radical dos processos permanentes da organizao, ou
na implementao de novos processos de gerao de valor ao cliente (DINSMORE,
1997 apud VALANDRO E KRONMEYER FILHO, 2005).
Numa explicao mais detalhada de Sato, Dergint e Hatakeyama (2005):
o temporrio significa que todo projeto tem um incio e um fim definidos,
sendo regulares.
nico significa que o produto ou servio diferente, em alguma forma
distinta, de todos os outros produtos ou servios; e, por fim,
a gesto de projetos, por sua vez, a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para atender aos
requisitos do projeto.
Segundo PMI (2008), o aprimoramento da competncia de gerenciar
projetos deve ser baseado no seu perfeito conhecimento de conceitos e
caractersticas prprias e tambm nas particularidades e fatores crticos de sucesso
da Gerncia de Projetos. Os projetos cooperativos aumentam a importncia de
algumas de suas caractersticas, bem como de seus fatores de sucesso.
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O conhecimento dos conceitos e caractersticas completado com o

aprofundamento do entendimento de algumas das funes administrativas da
gerncia de projetos, entre as quais o planejamento e o acompanhamento. Da
mesma forma, outros temas devem ser relacionados com sua gerncia, tais como
percepo e ambiguidade, o conceito de paradigma, as tcnicas de planejamento e
reviso, software de apoio gerncia de projetos no ambiente da Internet, etc.
Ao considerar o projeto como um instrumento fundamental para qualquer
atividade de mudana e gerao de produtos e servios temos em mente que ele
envolve todas as pessoas existentes em uma organizao e deve ter uma durao
de alguns dias ou vrios anos, e voltamos a frisar: ele deve ser considerado como
um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza recursos limitados
e conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos
estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade.
O equilbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom
relacionamento com o cliente deve-se diretamente a gesto de projetos. O sucesso
na gesto de um projeto est relacionado ao alcance dos seguintes objetivos:
entrega dentro do prazo previsto;
dentro do custo orado;
com nvel de desempenho adequado;
aceitao pelo cliente;
atendimento de forma controlada s mudanas de escopo; e,
respeito cultura da organizao.
De acordo com Hashimoto (2006, p. 111), na gerao de uma cultura
corporativa empreendedora, este mesmo movimento est acontecendo agora dentro
da organizao. Almeja-se assim que funcionrios e lderes se tornem parceiros da
empresa, gozando de autonomia e independncia para iniciar e conduzir projetos de
alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se tornarem verdadeiras
empresas, com noes de marketing, finanas, operaes, dando-lhes condies
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para estruturar uma ideia e negoci-la, noes de gesto de projetos e liderana,

habilidades para tecer relaes e obter apoio, tanto poltico como financeiro.
3.2 Caractersticas dos projetos

A abordagem de projetos complexos parte da conceituao de sistemas
complexos, que se originou de uma necessidade da Biologia em tratar sistemas
complexos considerando o organismo como um todo e no apenas como uma soma
de suas partes constituintes, visto que o tratamento dado a essa questo, segundo
uma abordagem mecanicista, no conduzia a resultados satisfatrios (KRGER,
2003 2002 apud SATO, DERGINT E HATAKEYAMA, 2005).
Bar-Yam (1997, 2002 apud Sato, Dergint e Hatakeyama, 2005) define a
complexidade como uma medida da dificuldade inerente de alcanar a compreenso
desejada. Em outras palavras, a complexidade de um sistema a quantidade de
informao necessria para descrev-la.
Neste sentido, Maximiano (2002) cita que a complexidade de uma situao
medida pelo nmero de variveis que contm e, assim, que projeto complexo
aquele que apresenta grande nmero de variveis a serem administradas, como, por
exemplo:
Multidisciplinaridade ou vrias especialidades profissionais necessrias para a
realizao do projeto;
Nmero de pessoas envolvidas;
Nmero de instalaes ocupadas e distncia entre elas (disperso da equipe);
Diversidade e volume de informaes a serem processadas;
Durao;
Nmero de organizaes envolvidas;
Condies a serem observadas (risco e segurana, por exemplo).
A complexidade tambm pode ser colocada numa escala, desde projetos
pouco complexos at projetos muito complexos. Ao se combinar a complexidade
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com a incerteza, obtm-se quatro categorias de projetos, conforme mostrado na

Figura 1 abaixo:
Figura 1 Em Funo da Complexidade e Incerteza, h quatro categorias de
projetos
Fonte: Maximiano (2002)
Um projeto complexo contm todas as seguintes caractersticas:

Muitos subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser
levados em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e as relaes
ao seu contexto;
Muitas empresas envolvidas e/ou diferentes unidades organizacionais so
gerenciadas num projeto complexo;
Muitas diferentes disciplinas esto trabalhando para um projeto complexo;
O gerenciamento de um projeto complexo feito durante vrias diferentes
fases com uma durao mnima;
Muitos dos mtodos, tcnicas e ferramentas conhecidos de gesto de
projetos (mais do que cerca de 60 a 80%) so necessrios e aplicados no
gerenciamento de um projeto complexo (SATO; DERGINT; HATAKEYAMA,
2005).
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UNIDADE 4 SUCESSOS E FRACASSOS DE PROJETOS

Sem a presena de uma pessoa cuja funo seja direcionar o esforo global,
interesses e diferenas pessoais podem levar falta de alinhamento em relao aos
objetivos do projeto.
Alm disso, com a crescente globalizao, os desafios lanados s
organizaes se tornam mais complexos, mais competitivos e, consequentemente,
mais crticos e uma das maneiras para responder a estes desafios seria por meio da
aplicao intensiva dos conhecimentos em gerenciamento de projetos, permitindo a
implementao de objetivos estratgicos para as organizaes, tais como:
permitir rpidas respostas s mudanas das condies do mercado e novas
oportunidades estratgicas;
possibilitar que a organizao produza mais com menos recursos;
reduzir perdas financeiras por meio da monitorao das fases iniciais dos
projetos, encerrando aqueles que no atendam s premissas planejadas;
permitir uma melhor tomada de decises por parte das organizaes,
baseada em mtricas internacionais;
maximizar iniciativas nas organizaes, privilegiando o foco e a comunicao
aberta.
Alm disso, do ponto de vista do profissional, o gerenciamento de projetos
tambm possibilita uma srie de vantagens, tais como:
busca assegurar que o seu trabalho seja utilizado da melhor forma pela
organizao;
permite seguir uma carreira nica, com novos desafios a cada projeto, e
possibilita uma srie de novos conhecimentos, como os de gesto, negcios
e tcnicos;
possibilita uma valorizao cada vez maior da carreira de gerente de projeto,
levando naturalmente a posies de liderana nas organizaes.
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Esses benefcios tambm se relacionam com as lies aprendidas com o

gerenciamento de projetos, permitindo a criao de uma base de conhecimento e,
dessa forma, documentando uma srie de fatores que podem levar ao fracasso ou
ao sucesso dos projetos.
Com relao ao sucesso de um projeto, ele considerado bem-sucedido
quando:
produziu todas as entregas planejadas;
foi completado dentro do cronograma aprovado;
foi executado dentro do oramento aprovado;
foi entregue de acordo com todas as especificaes funcionais, de
performance e de qualidade;
alcanou todas as suas metas, objetivos e propsitos;
atingiu todas as expectativas das partes interessadas (VALLE et al, 2010).
Embora o aprendizado das melhores prticas em muito
facilite o
entendimento da cincia de gerenciamento de projetos, olhar para o passado e

resgatar experincias malsucedidas tambm pode ser muito importante para o
planejamento dos projetos futuros. Entre os erros comuns no gerenciamento de
projetos, podemos listar:
o no entendimento do alinhamento do projeto com a organizao;
a falta de gerenciamento das expectativas das partes interessadas em
relao ao projeto;
a falta de acordo das partes interessadas em relao aos fatores de sucesso
do projeto;
a falta de um cronograma realista, em que fatores como quantidade de
trabalho, dependncias obrigatrias, estimativas de custos e nivelamento de
recursos tenham sido previstos;
a falta de definio e comunicao sobre as responsabilidades da equipe do
projeto;
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a falta de aceitao formal do cronograma do projeto;

a falta de identificao preliminar de riscos para o projeto;
a falta de recursos humanos capacitados e disponveis para trabalhar no
projeto;
a falta de definio de requerimentos e escopo do projeto;
a inadequao do gerenciamento e liderana da equipe do projeto (VALLE et
al, 2010).
Aps a anlise dos principais itens que tornam um projeto bem-sucedido, e
olhando-se uma srie de elementos que podem levar um projeto ao fracasso,
podemos perceber uma srie de caractersticas compartilhadas por projetos bemsucedidos, tais como:
a) o projeto est alinhado com os objetivos da organizao;
b) o projeto tem apoio efetivo da alta administrao;
c) o projeto tem uma liderana efetiva;
d) todas as partes interessadas esto de acordo com o propsito, as metas e os
objetivos do projeto;
e) todas as partes interessadas compartilham uma viso comum dos resultados e
tm expectativas realistas a respeito do projeto;
f) as expectativas das partes interessadas so continuamente gerenciadas e
validadas no decorrer do projeto;
g) o escopo, a abordagem e as entregas do projeto so claramente definidos e
acordados durante o seu planejamento;
h) o papel e a responsabilidade de cada parte interessada e de membros da equipe
do projeto so claramente comunicados e entendidos;
i) o cronograma realista e acordado entre todas as partes interessadas;
j) as comunicaes do projeto so consistentes, efetivas e focadas no entendimento;
l) o progresso do projeto medido frequentemente em relao a uma linha de base;
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m) um forte senso de colaborao e trabalho em grupo alcanado;

n) expectativas e mudanas em relao a escopo, cronograma, custos e qualidade
so gerenciadas cuidadosamente;
o) os recursos humanos do projeto so capacitados e esto disponveis quando
necessrio;
p) a equipe do projeto identifica proativamente seus riscos e trata essas
vulnerabilidades diminuindo a sua exposio (VALLE et al, 2010).
Decompondo algumas dessas caractersticas importante frisar:

Segundo Wysocki (2003), uma metodologia de gerenciamento de projetos
deve possuir um processo formal para o estabelecimento de objetivos claros de
negcio. Projetos que so iniciados sem essa informao frequentemente se tornam
problemticos, a no ser que a metodologia proporcione uma forma de
compensao para essa falha.
Todos os envolvidos no projeto devem compartilhar a mesma viso, que deve
ser clara, concisa e compreensiva, tornando explcitos os objetivos do projeto. Alm
disso, todos os objetivos devem possuir fatores mensurveis de sucesso e devem
permitir um direcionamento para a viso da corporao.
Um ponto muito importante que deve ser ressaltado que, a despeito de
todos os esforos para a definio clara do objetivo e meta do projeto, eles no so
estticos e podem mudar com o tempo, j que as condies do mercado podem ser
alteradas, a competio fora as empresas a reagir e o prprio negcio da
corporao pode mudar de um dia para o outro. Isso impe desafios para o
gerenciamento dos projetos, que devem estar alinhados com os outros processos de
negcio das corporaes.
Escopo realista - Uma caracterstica quase onipresente nos projetos que
quanto mais extenso o seu escopo, maior o risco e possibilidade de mudanas. A
mudana de escopo altera o plano do projeto e com isso aumentada a
possibilidade de alteraes no seu cronograma e nos seus custos.
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Grandes projetos so, frequentemente, decompostos em diversos projetos

menores e interdependentes, que devem possuir entregas especficas.
A infraestrutura necessria para o trabalho do projeto um importante fator
de
sucesso.
Isso
inclui
investimentos
em
tecnologia
da
informao,
telecomunicaes e no prprio ambiente de trabalho. A ausncia desses fatores

pode levar a riscos como atrasos, uso incorreto de recursos humanos, incapacidade
de alcanar as necessidades dos clientes e uma srie de outros impactos
relacionados.
Segundo Wysocki (2003), metodologias replicveis e adaptveis
de
gerenciamento de projetos so valiosas para as organizaes, j que proporcionam

normas, melhores prticas, desenvolvimento de habilidades e outros inmeros
benefcios para as organizaes.
Estimativos confiveis - As estimativas histricas, quando confrontadas com
o cronograma e custos sendo executados, so as melhores ferramentas para a
produo de novas estimativas. A disponibilidade e manuteno dessas informaes
histricas um sinal de maturidade do gerenciamento do projeto.
Habilidade dos recursos humanos - Wysocki (2003) nota que existem dois
fatores a considerar sob este aspecto. O primeiro diz respeito habilidade dos
recursos humanos da organizao, atendendo s necessidades atuais do projeto.
Segundo o PMBOK (PMI, 2008), as seguintes habilidades interpessoais so
fundamentais para o gerenciamento de projetos:
Infraestrutura disponvel e comunicao eficaz a troca de informaes;
influncia sobre a organizao a capacidade de fazer com que as coisas
aconteam;
liderana desenvolver uma viso e uma estratgia e provocar a motivao
nas pessoas para que alcancem essa viso e essa estratgia;
motivao estimular as pessoas para que alcancem altos nveis de
desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanas;
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negociao e gerenciamento de conflitos conversar com outras pessoas

para chegar a um entendimento ou a um acordo;
resoluo de problemas a combinao entre definio do problema,
identificao e anlise de alternativas e tomada de decises.
Outro aspecto se refere extenso da habilidade da equipe do projeto, de
forma a atender as demandas que o projeto se prope. Sendo um dos mais
importantes ativos do projeto, a habilidade da equipe pode ser assegurada por meio
dos seguintes elementos:
identificao das competncias necessrias;
disponibilizao de um programa de treinamento relevante, de qualidade e
contnuo;
recrutamento interno e externo;
fornecimento de incentivos equipe;
verificao de aderncia ao foco do projeto.
Todas essas caractersticas, ou a ausncia delas, podem ser constatadas por
meio da anlise de algumas pesquisas, como a realizada na seo Rio de Janeiro
do PMI, que vem desenvolvendo anualmente um relatrio de benchmarking em
empresas brasileiras (PMI, RJ, 2009).
O grande mrito desse relatrio a possibilidade de obteno de dados reais
sobre prticas e tendncias observadas no mercado brasileiro. A ltima edio
contou com a colaborao de 183 grandes empresas, o que permite um grande
aprofundamento das pesquisas. No quadro seguinte, temos as principais concluses
do relatrio.
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UNIDADE 5 CARTEIRA DE PROJETOS DE INOVAO

Schumpeter (1982) adota um conceito amplo de inovao. Para ele, novos
mercados, novas fontes de suprimento e nova organizao industrial contam como
inovao. Para March e Simon (1958 apud NASCIMENTO, 2007), at mesmo
planejamento e novos procedimentos administrativos contam como inovao.
Focaremos a inovao industrial em produtos e processos tomando por base
o captulo escrito por Nascimento no livro organizado por Otvio Oliveira, sob o
ttulo: Gesto Empresarial: sistemas e ferramentas.
Freeman (1982 apud NASCIMENTO, 2007) sugere que a inovao industrial
a conjugao da oportunidade de mercado com a possibilidade tecnolgica. Na
perspectiva de gesto, a inovao industrial caracterizada pela incerteza de
resultados tcnicos e de mercado e pela complexidade das atividades, recursos e
tecnologias que concorrem para a sua concepo e realizao. Na Figura 2, isso
ilustrado pela flecha diagonal que mostra a relao entre o grau de inovao em
produto e processo e o aumento da incerteza e complexidade dos projetos. No
moderno ambiente competitivo, a gesto da inovao tambm caracterizada pela
urgncia, tendo em vista a necessidade de adiantar-se concorrncia e conquistar
mercados.
Figura 2 Tipos de projetos de inovao
Fonte: adaptado de Clark eWheelwright (1993)

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Qualquer sistema de desenvolvimento de produtos precisa diferenciar entre

tipos de projetos de diferentes classes de investimento, potencial de negcios e
risco. Sem uma tipologia, muito difcil criar e gerir uma carteira balanceada
(COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT,1998 apud NASCIMENTO, 2007). No
possvel, por exemplo, estabelecer uma estratgia inovadora com investimentos
concentrados em projetos incrementais.
Clark e Wheelwright (1993 apud NASCIMENTO, 2007) recomendam que a
empresa reconhea os diferentes tipos de projeto e sua relao com a sua futura
situao competitiva. Para tanto, eles oferecem uma classificao de projetos
alicerada nos objetivos e grau de inovao dos projetos, mostrada na Figura 2.
Um ponto bsico a ser reconhecido por quem precisa gerir uma carteira de
projetos de inovao a distino profunda entre projetos de pesquisa e
desenvolvimento de tecnologia, de um lado, e projetos de desenvolvimento de
produtos e processos, de outro. Reinertsen (1997 apud NASCIMENTO, 2007), por
exemplo, enfatiza a importncia de tirar o desenvolvimento de tecnologia do
caminho crtico dos projetos de desenvolvimento de produtos e processos para
reduzir a incerteza sobre prazos, alocao de recursos e cumprimento de objetivos
de desempenho e negcios.
Para no prejudicar a inovao tecnolgica, Clark e Wheelwright (1993 apud
NASCIMENTO, 2007) mostram ento como grandes organizaes fazem o
desenvolvimento de tecnologia em ambiente separado e a coloca numa prateleira
de tecnologias dominadas, de onde pode ser retirada diretamente pelos projetos de
desenvolvimento de produtos e processos.
Para projetos e empreendimentos na fronteira do conhecimento, a separao
pode no ser to fcil. Congelar especificaes pode no ser boa prtica. Nesses
casos, melhor maior autonomia para as equipes, adiar o congelamento das
especificaes e incluir o desenvolvimento de tecnologia no projeto (IANSITE, 1995
apud
NASCIMENTO,
2007).
Quando
possvel,
Reinertsen
(1997
apud
NASCIMENTO, 2007) sugere confinar o desenvolvimento de tecnologia a um

subsistema crtico, com planos de contingncia para enfrentar o risco de insucesso.
Telefone: (0xx31) 3865-1400
22
Se isso tambm no for possvel, ento a soluo abandonar a distino ntida

entre projetos de inovao radical e desenvolvimento de tecnologia.
So os conhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento, com recursos e
gesto prprios. A vantagem concentrar o esforo dos pesquisadores e
engenheiros na resoluo dos problemas e na melhora do desempenho das
tecnologias.
Com as tecnologias dominadas, outras equipes se dedicam a integr-Ias em
produtos e sistemas de produo e marketing complexos e dispendiosos. Na Natura,
por exemplo, a aquisio e o desenvolvimento da tecnologia so responsabilidade
de um grupo separado (NASCIMENTO; 2007).
Segregados os projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, mesmo
assim no d para tratar igualmente todos os projetos de desenvolvimento de
produtos e processos. antiga na literatura a distino entre inovaes incrementais
e radicais. H inovaes de carter incremental, que pouco alteram as operaes
das empresas. H tambm inovaes radicais. Nesses casos, a inovao coloca
srios desafios estratgia de negcios e gesto funcional das operaes e do
marketing e coloca a necessidade de mecanismos de gesto integrativos no
desenvolvimento. Essencialmente, por colocar a empresa diante de novos cenrios
estratgicos
porque
os
procedimentos
administrativos
adequados
ao
gerenciamento de projetos incrementais no permitem bom desempenho nos

projetos de inovao radical (OLSON; WALKER;RUEKERT,1995; SHENHAR, 2001).
No caso de indstrias de produto complexo, faz sentido distinguir ainda um
nvel intermedirio de inovao que diz respeito a significativas alteraes no
sistema do produto e produo, sem que haja uma inovao radical. So as
chamadas novas plataformas os componentes e processos em comum nas
famlias de produtos. A noo de plataformas de produtos complexos se revela til
para caracterizar as necessidades integrativas de projetos de grau mdio de
inovao em produto e processo nas indstrias de produtos montados, o que se
costuma chamar de a prxima gerao de produtos de uma determinada classe.
Alm disso, a noo de plataforma capta bem a ideia de produtos com
diferenas importantes do ponto de vista de atender a diferentes segmentos de
Telefone: (0xx31) 3865-1400
23
mercado, mas que ainda assim permitem manter muitos componentes e processos
em comum, gerando escala de produo e vendas e permitindo reduo de custos.
Em tais casos, frisam Clark e Wheelwright (1993 apud NASCIMENTO, 2007), h
necessidade de intensa comunicao e coordenao decisria na conduo dos
projetos para capturar as oportunidades de economia e as vantagens competitivas
decorrentes do bom desempenho de sistema do produto ampliado.
Outro ponto a se considerar e que um aspecto cada vez mais vital da
estratgia de inovao das empresas como dividir riscos e atividades de
desenvolvimento com parceiros e fornecedores. No passado, a transferncia de
tecnologia sempre foi um caminho adotado por muitas empresas brasileiras para
entrar em mercados inovadores.
Sobral, Nascimento e Oliva (2003), por exemplo, nos mostram como as
atividades de desenvolvimento conjunto esto tornando-se cada vez mais
importantes e os diversos nveis de precocidade e responsabilidade no engajamento
de fornecedores no desenvolvimento de produtos e processos. Em consequncia,
Clark e Wheelwright (1993 apud NASCIMENTO, 2007) sugerem uma categoria
separada para os casos de projetos em aliana. Tais projetos podem pertencer a
qualquer uma das categorias anteriores, mas tm a peculiaridade de dividir a aposta
de negcios com parceiros e fornecedores.
5.1 Diferentes carteiras de projetos de inovao

Se uma empresa coloca muitos recursos em inovao, h necessidade de
verificar se esto concentrados em um ou dois projetos. Nesse caso, o melhor que a
empresa tem a fazer concentrar-se em dominar bem as metodologias de gesto
de projetos individuais. A questo da gesto de carteiras ser de importncia menor.
Com poucos projetos, o grande desafio conciliar o projeto de inovao com
as operaes correntes. So as carteiras de projeto concentradas, cuja gesto
centralizada na alta direo da empresa face ao grande risco para o negcio como
um todo. Um bom exemplo era a Embraer no final dos anos de 1990, como relatam
Camargo et al (2001).
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24
Um grande programa de desenvolvimento de novos produtos (a nova famlia

de jatos Embraer 170/190, com investimentos estimados em US$ 850 milhes)
concentrava todas as energias da empresa. Um fracasso nesse programa poderia
acarretar a falncia da firma. Nesse caso, a estratgia de inovao da empresa e
tambm a carteira praticamente coincidiam com esse programa. A alta direo,
naturalmente, participava diretamente das grandes decises do programa. Essa
situao se presta a um modo de gesto centralizado, no qual a alta direo
participa intensamente das grandes decises relativas aos projetos que tm lderes
com acesso fcil a ela. No necessria uma metodologia para a gesto
sistemtica da carteira de projetos de inovao.
Nascimento, Max e Yu (2001 apud NASCIMENTO, 2007) mostraram como,
na mesma poca, era diferente a situao da Natura. Dezenas de projetos
simultneos, com durao curta, representavam o esforo de inovao. 1/3 da linha
de produtos era renovada a cada ano. Aqui um comit de negcios, integrado por
membros do segundo e terceiro escales da empresa, cuidava da carteira de
projetos. Tambm havia um comit de inovao integrado pelo primeiro escalo
para apreciar o desempenho do conjunto do esforo de inovao: estratgia geral,
estruturao dos recursos e processo de inovao da Natura. Esse comit s se
envolvia diretamente nas decises de projeto se pudessem afetar as principais
linhas de produtos da empresa. A gesto, naturalmente, assume um modo
descentralizado, e a alta direo cria o ambiente de deciso e execuo para os
demais gestores.
Com a Daimler Chrysler do Brasil, Nascimento (2002 apud NASCIMENTO,
2007) exemplifica uma situao mista. A diviso dos projetos entre programas
estratgicos permitiu alta direo ter alguns diretores dedicados aos trs
programas. Eram os programas de caminhes leves, de caminhes mdios e
pesados e de chassis de nibus. Cada programa tinha uma equipe dirigente e seu
diretor reunia-se mensalmente com a diretoria da empresa. Nesse caso, havia forte
interdependncia tcnica e comercial entre os projetos, o que justificava o
agrupamento em programas estratgicos.
Telefone: (0xx31) 3865-1400
25
Na medida em que o risco se dilui entre muitos projetos, a tomada de

decises sobre a realizao dos projetos tende a descentralizar-se na empresa. A
alta direo concentra-se nas grandes decises de estratgia, estrutura ou processo
que afetam todos os projetos ou em algumas decises individuais muito importantes.
Nesse caso, a gesto de carteira um instrumento importante. Mas se h
apenas um ou poucos projetos, a alta direo pode dedicar-se diretamente a cada
um. Chega-se assim a trs modos de gesto das carteiras de projetos para
desenvolvimento de produtos: centralizado, descentralizado e misto.
No modo centralizado, a nfase gerencial deve ser em metodologias de
gesto de projetos, j que no h muitos projetos simultneos e a alta direo se
engaja diretamente nas principais decises de cada um deles. A gesto de carteiras
ganha importncia nos modos descentralizado e misto, onde preciso administrar
um conjunto de projetos simultneos. Nesses casos, a empresa necessita de
metodologia de gesto de projetos, mas tambm de metodologia e conceitos de
gesto de carteiras de projetos.
J deu para perceber que a inovao decorre de atividades e decises
organizadas das empresas que resultam em novos produtos e servios com os
quais realizam seus negcios. Tais atividades e decises so sistematizadas e
organizadas sob a forma de projetos de pesquisa tecnolgica e projetos de
desenvolvimento de tecnologias, produtos e processos. O resultado de tais
atividades e decises a futura carteira de produtos com a qual a empresa realizar
seus negcios. A pergunta que se coloca : em qual carteira de projetos a empresa
deve investir hoje para ter amanh os produtos que garantam sua sobrevivncia,
crescimento e lucros?
Concordamos com Nascimento (2007) ao dizer que se trata de uma pergunta
difcil. No s pela incerteza das condies futuras nas quais a empresa ir
competir, mas tambm pela necessidade de mobilizar o conjunto das suas
competncias para melhorar a seleo dos projetos a empreender e execut-los
com sucesso.
Rbio e Nascimento (2005 apud NASCIMENTO, 2007) constataram que,
mesmo com esforo significativo de Pesquisa e Desenvolvimento, as empresas no
Telefone: (0xx31) 3865-1400
26
empregam um processo formalizado na gesto de carteiras. Ao contrrio,

predominam a informalidade e a ausncia de critrios e procedimentos definidos. As
carteiras de projetos resultam da incluso, concluso ou abandono de projetos, sem
um esforo de avaliao global. O estudo tratou de apenas trs casos, mas
confirmou o que constataram Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1998 apud
NASCIMENTO, 2007). Alm disso, no h razes para crer que as empresas em
geral ajam de forma diferente, mais disciplinada. No h dvida, a questo continua
atual.
Rbio e Nascimento (2005 apud NASCIMENTO, 2007), baseados na
literatura de inovao, elaboraram uma lista de desafios que as empresas enfrentam
na composio das suas carteiras de projetos de desenvolvimento de produtos.
Seriam:
1. Falta de coerncia entre a carteira e a estratgia da empresa, o que resulta
numa falta de foco e ineficiente aplicao dos recursos para alcanar os objetivos de
negcios;
2. Baixa qualidade da carteira, cheia de projetos medocres, inadequados
para comercializao e com baixos ndices de sucesso e rentabilidade;
3. Seleo deficiente de projetos, devido ausncia de critrios de deciso
formais, avaliaes rigorosas e mtodos de priorizao, o que acarreta a presena
de projetos inadequados e pouco atraentes;
4. Recursos insuficientes para assegurar a concluso bem-sucedida dos
projetos escolhidos;
5. Tendncia a escolher projetos incrementais, simples, baratos e rpidos,
mas de baixo retorno potencial, o que tende a acarretar a excluso dos projetos
inovadores, a principal fonte de competitividade futura das empresas;
6. Informaes incompletas e pouco confiveis;
7. Interdependncia tcnica e comercial dos projetos, que dificulta a anlise e
a avaliao das carteiras cogitadas;
8. Falta de comprometimento da organizao com as decises de carteira,
vistas como arbitrrias pela dificuldade de justific-Ias de modo consistente e claro.
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27
Alm desses, deve-se acrescentar o desafio de fomentar a criatividade na

concepo e o sucesso na execuo de projetos com a necessidade de ter uma
carteira de projetos que faa sentido do ponto de vista estratgico.
Para
enfrentar
esses
desafios,
Rbio
Nascimento
(2005
apud
NASCIMENTO, 2007) formularam um modelo que permite, de um lado, pesquisar e

analisar o processo de gesto de carteiras de projetos de inovao e, de outro,
formular as principais necessidades a ser atendidas por esse processo. A Figura 3
apresenta esse modelo na forma de um esquema visual. O modelo de referncia
exibido mostra quatro aspectos fundamentais na Gesto de Carteiras de Projetos de
Inovao, a saber:
1. A definio dos participantes na deliberao da carteira;
2. A prescrio de procedimentos para a elaborao de propostas e seleo e
gesto da carteira;
3. A avaliao e seleo individual de projetos de P&D;
4. A avaliao e seleo da melhor carteira.
Figura 3 - Modelo de referncia: o processo de composio da carteira de projetos
Fonte: Rbio e Nascimento (2005).
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28
O que realmente conta como estratgia de desenvolvimento o conjunto de

projetos em andamento e como se articulam entre si, do ponto de vista tecnolgico,
mercadolgico, operacional e organizacional. Uma vez montada uma carteira de
projetos, necessria uma avaliao de conjunto sobre seu alinhamento com a
estratgia e se factvel.
Uma bela carteira de projetos no papel est fadada m execuo, por
exemplo, se no houver recursos suficientes para desenvolver todos os projetos
aprovados. Ou se algum recurso crtico for escasso demais e necessrio em muitos
projetos. Em ambas as situaes haver atrasos, projetos abandonados ou ambos.
Essa a razo de ser do Plano Agregado de Projetos, uma proposta de Wheelwright
e Clark (1992 apud NASCIMENTO, 2007) para gerir essa problemtica.
A ideia, na verdade, bem simples. E imita a ideia de planejamento agregado
de produo. Definida a estratgia, Wheelwright e Clark (1992 apud NASCIMENTO,
2007) sugerem que se dividam os recursos disponveis entre cestas de projetos do
mesmo tipo. Na proposta deles, os tipos so os cinco apresentados na Figura 2. Ao
trabalhar com tipos, a avaliao da carteira j est comparando propostas de
mesmo nvel de desafio, investimentos, potencial e riscos.
A forma de representar os recursos pode variar. Mas, considerando a
importncia do recurso humano e dos prazos no desenvolvimento, a sugesto de
ambos estimar a capacidade de desenvolvimento em termos de nmero de
homens/hora.
Os autores sugerem que se estimem os recursos necessrios para cada
projeto tpico e quantos caberiam em cada cesta respectivamente. Essa seria a
forma de estimar o flego total de desenvolvimento da empresa. Tambm se deve
estimar a demanda por recursos crticos. Uma carteira vivel do ponto de vista global
pode, mesmo assim, exigir mais recursos crticos do que os disponveis, caso em
que estes recursos se tomariam um gargalo srio. Quanto mais ousada a carteira,
maior a necessidade de prever recursos de folga para acomodar os imprevistos do
desenvolvimento.
Essa checagem deve ser feita para cada carteira cogitada, descontando-se
dos recursos disponveis, claro, os recursos comprometidos com os projetos
Telefone: (0xx31) 3865-1400
29
firmes. evidente que no preciso comparar carteiras inviveis por exigirem mais
recursos do que os disponveis.
Enfim, medida que as empresas crescem, diversificam-se e enfrentam uma
concorrncia mais dinmica, torna-se necessrio para elas sistematizar a gesto de
carteiras de projetos de inovao. Mas a utilidade da gesto de carteiras depende do
domnio dos fundamentos das metodologias de gerenciamento de projetos e, em
particular, de um processo de desenvolvimento.
Somente aps o domnio dessas metodologias que vale a pena investir em
tcnicas de avaliao de projetos, um recurso sofisticado, mas de baixa utilidade
sem um ambiente adequado de aplicao.
Chamamos a ateno para a convenincia de separar a carteira de projetos
de desenvolvimento de tecnologia da carteira de desenvolvimento de produtos e
processos. A primeira deve ser administrada em funo da segunda. Enfatiza-se
tambm a necessidade de evitar carteiras de projetos excessivamente incrementais.
preciso abrir espao sistemtico para novas plataformas e o ocasional projeto de
inovao radical, mormente em mercados de muito dinamismo tecnolgico.
Como frisam Rbio e Nascimento (2005 apud NASCIMENTO, 2007),
conhecer a gesto da carteira de projetos de desenvolvimento quer dizer dominar as
etapas, os participantes do processo e os critrios de deciso na definio dessa
carteira.
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30
UNIDADE 6 GERENCIAMENTO DE RISCOS

Uma das reas estabelecidas pela gesto de projetos, difundida pelas
melhores prticas no Project Management Institute (PMI), est intimamente
relacionada com o gerenciamento de riscos.
Segundo Baccarini (2001 apud MORANO; MARTINS; FERREIRA, 2006), tem
havido um crescimento constante da prtica deste gerenciamento que passou a ser
um elemento importante no processo de tomada de deciso dentro do
gerenciamento de projeto. Todavia, observa-se que existem inmeras tcnicas de
identificao, avaliao e anlise de risco na literatura que auxiliam e fazem parte de
todo este processo e que no so aplicados como o estabelecido ou propostos pelos
autores.
Da mesma forma, Akintoye e Macleod (1997, apud MARTINS, 2006, p. 31)
menciona que o gerenciamento de risco tem sido aplicado recentemente pelas
indstrias da construo, de defesa e petrleo. Entretanto, os resultados obtidos e
as tcnicas empregadas neste gerenciamento e na anlise de risco ainda so
poucos conhecidos.
O modelo de gerenciamento de risco que vem sendo adotado pelas grandes
empresas construtoras das mais diversas reas o do PMI , cujo propsito a
aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de que sejam atendidos os objetivos estabelecidos. Deste modo, o
gerenciamento de risco consiste no planejamento, identificao, anlise, respostas,
monitoramento e controle dos riscos em um projeto, sendo que o seu principal
objetivo o de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
minimizar a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto (PMBOKPMI, 2004).
No trabalho realizado por Morano (2003) verificou-se que de uma forma geral,
as metodologias de gerenciamento de risco seguem a seguinte diviso:
identificao,
anlise
ou
avaliao,
aes
de
preveno
monitoramento.
Telefone: (0xx31) 3865-1400
controle
ou
31
De uma forma geral, observa-se na literatura que os autores consideram a

fase de identificao de risco como uma das mais importantes em todo processo do
gerenciamento de risco, pois apresenta um impacto maior na acuracidade das
avaliaes de risco, j que a forma como os riscos so identificados e coletados
constituem-se na questo central para a efetividade de todo este processo.
(MARTINS, 2006).
Da mesma forma Kerzner (1998 apud MORANO; MARTINS; FERREIRA,
2006) menciona que o primeiro passo para identificar os riscos detectar as reas
potenciais de risco, sendo que atravs da eficcia desta identificao resultar a
eficincia do gerenciamento de risco.
Segundo o PMBOK (PMI, 2004), a fase de identificao de risco
compreende a determinao de quais riscos podem afetar o projeto e em
documentar as suas caractersticas.
De maneira semelhante, Baccarini (2001 apud MORANO; MARTINS;
FERREIRA, 2006) define a identificao de risco como o processo de determinar o
que pode acontecer, porque e como.
De acordo com Chapman (1998 apud MORANO; MARTINS; FERREIRA,
2006), a identificao dos riscos pode ser dividida em trs categorias:
A identificao de risco, conduzido somente pelo analista de riscos baseandose apenas em sua experincia, conhecimento e habilidade, sendo que este
especialista levar em conta a reviso do ciclo de vida do projeto e os dados
histricos da organizao;
A identificao de risco, conduzida atravs da entrevista do analista de riscos
com um ou mais membros da equipe de projeto, analisando tambm os
dados histricos e o ciclo de vida do projeto, e baseando-se no conhecimento
e experincia dos profissionais que forem entrevistados;
A identificao de risco, onde o analista de riscos lidera um ou mais grupos de
trabalho, utilizando as tcnicas de identificao de risco.
Por outro lado, devido fase de identificao de risco corresponder a um dos
processos do ciclo de gerenciamento de risco, pressupe que existam entradas e
Telefone: (0xx31) 3865-1400
32
que sejam produzidas sadas. Deste modo, o quadro 1 exemplifica os itens que
compem o processo de identificao de risco.
Quadro 1 - Identificao de Risco: Entradas, Ferramentas e Tcnicas, Sadas.
Entradas
Ferramentas e tcnicas
Fatores ambientais
corporativos.
Revises da
documentao.
Ativos de Processos
Organizacionais.
Tcnicas de Captura de
Informao.
Declarao de Escopo do
Projeto.
Anlise de Checklists.
Plano de Gerenciamento
de Risco.
Tcnicas de
Diagramao.
Sadas
Registro do risco.
Anlise de Premissas.
Plano de Gerenciamento
do Projeto.
Fonte: (PMBOK , 2004, p. 246)
De acordo com PMBOK PMI (2004) verifica-se que as entradas do

processo de identificao de risco englobam os seguintes pontos:
1. Fatores Ambientais Corporativos so fatores da empresa que circundam
e influenciam o sucesso do projeto, e que desta forma devem ser considerados. Tais
fatores incluem, mas no se limitam a: estrutura e cultura organizacional, tolerncia
dos envolvidos no projeto ao risco, padres da indstria, condies de mercado,
sistemas interno de trabalho;
2. Ativos de Processos Organizacionais - so polticas, padres, processos,
modelos, guias ou requisitos que fazem parte do ativo do conhecimento e
aprendizado da organizao;
3. Declarao de Escopo do Projeto utilizada basicamente neste processo
para que as premissas encontradas neste documento sejam avaliadas quanto ao
seu grau de incerteza e como potenciais causas de risco;
4. Plano de Gerenciamento de Risco usado basicamente para a consulta
das definies de atribuies e responsabilidades, e das categorias de risco;
Telefone: (0xx31) 3865-1400
33
5. Plano de Gerenciamento do Projeto atravs deste plano revisam-se as

sadas das demais reas do gerenciamento do projeto para identificao de
possveis riscos, alm do entendimento dos planos de gerenciamento de reas
crticas tais como prazo, custo e qualidade.
Da mesma forma, as Ferramentas e Tcnicas abordam os seguintes pontos:
1. Revises da Documentao procede-se a uma reviso estruturada da
documentao gerada no projeto. (planos, premissas, documentos e
informaes arquivadas) em busca de indicadores de risco;
2. Tcnicas de Captura de Informao so tcnicas estruturadas que auxiliam
na captura individual ou em grupo de informaes;
3. Anlise de Checklists Checklists de identificao de risco geradas a partir
de informaes histricas e conhecimentos acumulados de projetos
anteriores similares;
4. Anlise de Premissas uma ferramenta que explora a validade das
premissas aplicadas ao projeto, baseada na falta de acuracidade,
inconsistncia e falta de complementao destas;
5. Tcnicas de Diagramao so tcnicas grficas que auxiliam no
levantamento e compreenso de possveis riscos.
Em relao s Sadas teremos como resultado o registro do risco que ir
conter as caractersticas principais de cada um dos riscos identificados, incluindo
sua descrio, categoria e causas. Este registro atualizado nas demais fases do
gerenciamento de risco (MORANO, MARTINS, FERREIRA, 2006).
6.1 Tcnicas para gerenciar riscos

6.1.1 Brainstorming
Palavra inglesa que tem como traduo tempestade mental, na realidade
uma tcnica de dinmica de grupo (de coleta de informaes) que prope que esse
grupo, geralmente com duas a dez pessoas, se rena e se utilize das diferenas em
seu pensamento e ideias para que possam chegar a um denominador comum eficaz
Telefone: (0xx31) 3865-1400
34
e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras que levem o projeto adiante. A
reunio de brainstorming segue sem interrupo e sem expressar julgamentos ou
crticas sobre as ideias apresentadas e sem levar em conta a posio que o
indivduo ocupa na organizao. Ser eficaz se os participantes se prepararem
previamente, se o moderador sugerir alguns riscos antecipadamente, e se a reunio
for estruturada por segmento do projeto e categoria de risco (ROVAI, 2005).
O Brainstorming baseado em dois princpios e quatro regras bsicas, a
saber:
Primeiro Princpio suspenso do julgamento, o que requer esforo e
treinamento;
Segundo Princpio sugere que a quantidade origine a qualidade. Quanto
maior o nmero de ideias geradas, maior ser a possibilidade de encontrar a
soluo do problema.
Primeira regra eliminar qualquer crtica, no primeiro momento do processo,
para que no haja inibio nem bloqueios, e ocorra o maior nmero de ideias;
Segunda regra apresentar as ideias tais quais elas surgem na cabea, sem
rodeios, elaboraes ou maiores consideraes;
Terceira regra como quantidade gera qualidade, quanto mais ideias
surgirem, melhor, portanto, maior ser a chance de conseguir, diretamente ou por
meio de associaes, as ideias realmente boas;
Quarta regra feita a seleo de ideias, aquelas potencialmente boas devem
ser aperfeioadas. (LUPPI e ROCHA, 1994, p.40)
6.1.2 A matriz SWOT

uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de
ambiente), sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma
corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para
qualquer tipo de anlise de cenrio.
Telefone: (0xx31) 3865-1400
35
A tcnica foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois

professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos
acadmicos. Estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro
variveis:
Strengths
(foras),
Weaknesses
(fraquezas),
Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas) (VANA, MONTEIRO E VOLOCH, 2008).

Uma maneira de representar a anlise SWOT pela construo de um
retngulo, dividido em quatro partes, onde as foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas so colocadas separadamente em cada pedao, conforme quadro abaixo.
Quadro 2 A matriz SWOT
INFORMAES
INTERNAS
Anlise do
Ambiente Interno
da Organizao
INFORMAES
EXTERNAS
Anlise Fora do
Ambiente Interno
da Organizao
Strenghts
(Pontos Fortes /
Foras)
Weaknesses
(Pontos Fracos /
Fraquezas)
Opportunities
(Oportunidades)
Threats (Ameaas)
Vantagens internas da empresa em

relao s empresas concorrentes.
Desvantagens internas da empresa

em relao s concorrentes.
Aspectos positivos do ambiente que
envolve a empresa com potencial de
trazer-lhe vantagem competitiva.
Aspectos negativos do ambiente que
envolve a empresa com potencial
para comprometer a vantagem
competitiva que ela possui.
Quadro 1: Representao da anlise SWOT.

Fonte: www.cobbenfactorin.com.br.
Tem ento como objetivo, definir estratgias para manter pontos fortes,
reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se
de ameaas. Dentre os benefcios da anlise SWOT mencionados por Dornelas
(2008) tm-se:
Simplicidade, podendo ser conduzida sem treinamento ou habilidades
tcnicas extensivas;
Custos menores, pois sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas
envolvidas no treinamento formal;
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36
Flexibilidade, podendo ser desempenhada com ou sem sistema de

informaes de marketing;
Integrao, uma vez que integra e sintetiza tipos diversos de informaes,
quantitativas e qualitativas, de vrias reas da empresa;
Colaborao, porque tem a habilidade de estimular a colaborao entre as
reas funcionais da empresa que so interdependentes, mas com pouco
contato entre si.
Enfim, a matriz SWOT garante o exame do projeto sobre cada uma dessas
perspectivas, aumentando a amplitude de risco considerado.
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37
UNIDADE 7 ESTRUTURA, METODOLOGIA E

FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
OS PADRES PMI / PMBOK
7.1 PMI3 (Project Management Institute)

Visando a sistematizao de procedimentos que aumentassem a eficcia no
gerenciamento de projetos, a promoo e a ampliao do conhecimento existente
sobre o tema, bem como a melhoria do desempenho dos profissionais e
organizaes que atuam nesta rea, foi criado o Project Management Institute,
organizao sem fins lucrativos, sediada na Pensylvania, Estados Unidos (PMI,
2008).
Nos anos setenta, a primeira edio do Project Management Quarterly (PMQ)
foi publicada e, posteriormente, renomeada para Project Management Journal
(PMJ). O primeiro evento anual Seminars & Symposium foi realizado fora dos EUA,
o primeiro Captulo do PMI foi oficializado e o primeiro Programa de Prmios
Profissionais estabelecido. Ao final da dcada, o PMI somava mais de 2.000
associados no mundo.
Durante os anos oitenta, o nmero de associados do PMI continuou
crescendo, bem como os programas e servios oferecidos pela associao. Um
Cdigo de tica foi adotado para a profisso e o primeiro Project Management
Professional (PMP) foi credenciado.
Em 1990, o PMI somava mais de 8.500 associados e em 1993 este nmero
crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa foram formados os Grupos
de Interesses Especficos, os Colleges e o Seminars, uma srie de programas
educacionais em Gerenciamento de Projeto (depois renomeado como World
Seminars). O PMI tambm marcou presena na rede mundial da Internet e publicou
o A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), um
guia englobando todas as reas do conhecimento que regem as regras do
3
"PMI", "PMP" e "PMBOK" so marcas do Project Management Institute que esto registradas nos
Estados Unidos e demais pases.
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gerenciamento de projetos. O PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi

impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional
(Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os
profissionais credenciados como PMP mantenham sua certificao.
No incio do sculo 21, o PMI tinha mais de 50.000 associados, mais de
10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de
270.000 cpias do PMBOK Guide estavam em circulao (HOZUMI E SOARES,
2006).
Atualmente, o PMI conta com mais de 250.000 associados em 170 pases.
Os associados do PMI so indivduos praticando e estudando o Gerenciamento de
Projeto nas mais diversas reas, como aeroespacial, automobilstica, administrao,
construo,
engenharia,
servios
financeiros,
tecnologia
da
informao,
farmacutica e telecomunicaes (PMI, 2008).

Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal
associao profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e
interessados em Gerenciamento de Projetos tm sua disposio uma extensa
relao de produtos e servios oferecidos pelo PMI. Estes produtos e servios so
descritos abaixo e esto detalhados no site do PMI.
Alm do PMBOK Guide, outros padres foram desenvolvidos para reas
especficas tais como governo, construo e vrios outros padres esto sendo
construdos para possibilitar o aumento do conhecimento em gerenciamento de
projetos.
7.2 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

O estudo do PMBOK fundamental para que os gerentes de projetos
possam compreender os ensinamentos e relacionamentos que, atravs das reas
de conhecimento e de processos preconizados pela metodologia, traduzem os
conceitos mais atuais da prtica de Gerenciamento de Projetos no mundo.
O PMBOK rene os conhecimentos e prticas do universo de conhecimento
em Gerncia de projetos. Neste sentido, agrupa as aes de gerenciamento em
processos e tcnicas organizados em nove reas de conhecimento: Gerncia da
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Integrao do Projeto, Gerncia do Escopo do Projeto, Gerncia do Tempo do

Projeto, Gerncia do Custo do Projeto, Gerncia da Qualidade do Projeto, Gerncia
dos Recursos Humanos do Projeto, Gerncia das Comunicaes do Projeto,
Gerncia dos Riscos do Projeto e Gerncia das Aquisies do Projeto. Processos
estes organizados em fluxos que determinam o desenvolvimento das atividades a
serem executadas em cada projeto (HOZUMI; SOARES, 2006, ROCHA; BELCHIOR,
2004).
7.3 Como implantar o PMBOK

A gesto de projetos descrita pelo PMBOK como constituda por nove
reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicaes, riscos e aquisies/contratos. As reas de tempo, custo,
qualidade e escopo so as mais visveis e controladas no projeto. So o que se
pode chamar de ponta do iceberg. As reas de comunicaes e riscos so as que
vm recebendo maior ateno ultimamente, por estarem cada vez mais intimamente
ligadas ao sucesso dos projetos.
A abordagem formal de gesto de projetos relativamente nova, embora
projetos existam desde a histria antiga, com os egpcios e suas pirmides e outras
construes, os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus
monumentos. Mais recentemente, a rea de projetos de defesa militar e de
construo pesada foram e so ainda um terreno frtil para a aplicao das tcnicas
de gesto de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gesto de projetos til
no somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o conjunto de
projetos de uma organizao, seja de P&D (Planejamento e Desenvolvimento),
marketing, logstica, tecnologia da informao, instalaes em campo, etc. Assim,
surge a moderna gesto de projetos e a gesto de projetos corporativos aplicadas
nas mais diversas reas da organizao (SATO; DERGINT; HATAKEYAMA, 2005).
7.4 As fases ou os processos envolvidos em um projeto

Os grupos de processos no so fases, e sim agrupamentos de processos de
gerenciamento de projetos, podendo todos eles se repetir dentro de cada uma das
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40
fases do projeto. Eles tambm podem existir em apenas algumas das fases do
projeto, dependendo da prtica de gerenciamento de projetos adotada em cada
momento do projeto.
Os processos de planejamento, execuo e controle podem se repetir em
diversas iteraes e ciclos de retroalimentaes at que o resultado do projeto seja
atingido.
Os processos podem ser divididos em reas, agrupados por requisitos de
conhecimento, ou seja, processos que so tratados por um conjunto de tcnicas em
comum e que trabalham com um conjunto similar de entradas e sadas. As reas de
conhecimento de gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK, so:
1. integrao do gerenciamento do projeto;
2. gerenciamento do escopo do projeto;
3. gerenciamento de tempo do projeto;
4. gerenciamento de custos do projeto;
5. gerenciamento da qualidade do projeto;
6. gerenciamento de recursos humanos do projeto;
7. gerenciamento das comunicaes do projeto;
8. gerenciamento de riscos do projeto;
9. gerenciamento de aquisies do projeto.
Os 42 processos podem ser visualizados por grupos de processos ou por

rea de conhecimento.
As trs disciplinas principais da gesto por projetos so:
1. Gerenciamento de portflio o processo sistemtico pelo qual a
organizao avalia as oportunidades existentes, transformando-as em
projetos mediante a avaliao de seu alinhamento estratgia da empresa,
valor que gera para organizao, risco e capacidade de execuo. O
gerenciamento de portflio refora o apoio executivo e responsvel por
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fazer a avaliao, em longo prazo, do atendimento de objetivos de negcio

pelos projetos e programas;
2. Gerenciamento de programas programas so conjuntos de projetos e
iniciativas que tm objetivos comuns e que precisam ser coordenados entre
si. O gerenciamento de programas cuida do compartilhamento de recursos e
da capital intelectual entre os projetos, bem como do gerenciamento dos
riscos globais;
3. Gerenciamento de projetos disciplina clssica coberta pelos processos do
PMBOK, que tem como objetivo principal viabilizar a entrega de projetos
individuais que atendam s especificaes de prazo, escopo, custo e
qualidade acordadas com o cliente.
Figura 4 Disciplina da gesto por projetos
Fonte: Valle et al (2010, p. 70)
O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como

a prpria definio de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de
processos de gerenciamento de projetos e 9 reas de conhecimento (D`VILA,
2006).
Os cinco grupos essenciais de processos so:
1. Iniciao
2. Planejamento
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3. Execuo
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm uma certa
correspondncia com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar
- Fazer - Verificar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar;
Execuo, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como
a natureza dos projetos finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de
processos que iniciam (Iniciao) e finalizam (Encerramento) um projeto. As nove
reas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento do projeto (j
citadas anteriormente). Cada rea de conhecimento abrange diversos processos de
gerenciamento de projetos.
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais focos para o objetivo
de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo
definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisies so os
insumos que movem um projeto. Comunicaes e Riscos so elementos aos quais
deve haver sempre ateno e tratamento constantes em um projeto. E Integrao
abrange a orquestrao de todos estes aspectos.
O escopo:
Sobre o escopo podemos dizer que a definio do produto, que a base
para o planejamento subsequente. importante salientar que existe uma diferena
entre escopo do produto e escopo do projeto.
O escopo do produto est relacionado ao conjunto de caractersticas e
funes que o produto final deve possuir. O escopo do projeto corresponde ao
trabalho que deve ser realizado para que seja construdo um produto final com um
conjunto de caractersticas e funes j definidas. O escopo deve conter:
Justificativa do Projeto requisitos do negcio que o projeto pretende
atender;
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Produto do Projeto descrio do objeto e subprodutos, relacionando tudo

que deve entregar;
Objetivos do Projeto critrios que possam servir de parmetro para medir o
sucesso
do
projeto,
recurso/custos,
prazo
total
alguns
marcos
intermedirios, requisitos do produto e medidas de qualidade;

A figura 5 abaixo nos mostra a integrao e interao entre as reas de
conhecimento de um projeto.
Figura 5 Integrao e interao entre as reas de conhecimento de um projeto
Fonte: D`vila, 2006.
A iniciao do projeto: o processo comea com a identificao da

oportunidade para um projeto. Isso muitas vezes costuma ser a existncia de um
problema que pode ser resolvido, uma oportunidade de negcios, condies para
melhorar a participao da empresa no mercado, aumentar os nveis de servios,
etc.
De acordo com Costa e Fioranelli (2005), um projeto pode ser iniciado por
qualquer membro da empresa, a qualquer momento, dependendo das polticas da
empresa e dos procedimentos e escopo. Entretanto, importante que no sejam
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feitos esforos significativos at que a abordagem adequada tenha sido identificada

e as devidas aprovaes tenham sido dadas.
A iniciao do projeto notifica as pessoas ou organizaes afetadas,
especialmente aquelas que sero solicitadas a trabalhar no projeto. O documento
legal e formal da fase de iniciao o Project Charter (COSTA; FIORANELLI, 2005,
p. 11).
O Project Charter ou Plano do Projeto um documento que descreve o
projeto e usado para autorizar o gerente do projeto a comear a trabalhar. Deve
declarar a razo do projeto, seus principais objetivos, as principais premissas e
restries, a macro descrio do produto, uma avaliao dos riscos, os fatores
crticos de sucesso, quem o gerente de projeto, suas responsabilidades e
autoridade, e os principais stakeholders e respectivos papis (COSTA; FIORANELLI,
2005).
O planejamento cria e mantm uma abordagem vivel para atingir os
objetivos do projeto. Listas de atividades e descries, cronograma, oramento e
suas necessidades implcitas de recursos contribuem para as estimativas de tempo
e custo que refletem esta abordagem. Ela inclui todos os procedimentos, padres,
metodologias e ferramentas necessrias para a execuo do projeto (COSTA;
FIORANELLI, 2005).
Utiliza-se o planejamento para modelar como o projeto ser executado,
avaliar e ajustar o modelo at ficar satisfatrio os resultados do planejamento.
Os resultados do planejamento geralmente so:
Descrio do produto e objetivo;
Plano do Projeto, consistindo de:
-Declarao do Escopo;
-Estrutura de Decomposio do Trabalho WBS (Work Breakdown
Structure);
-Cronograma do projeto;
-Descries das atividades;
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-Definio dos papis e responsabilidades;

-Plano de recursos;
-Organizao do projeto, limites e interfaces;
-Oramento;
-Plano de Qualidade;
-Procedimentos para controle de mudanas;
-Plano de Comunicao;
-Procedimentos de reporte do projeto;
-Plano de documentao;
-Avaliao de riscos e gerenciamento de risco;
-Plano de compras e suprimentos;
-Padres e procedimentos para a execuo do projeto;
-Glossrio do projeto;
-Premissas, restries e principais fatores de sucesso;
-Atualizaes do plano do projeto.
O controle do projeto visa comparar os resultados obtidos com os planejados

para:
Prognosticar resultados;
Identificar providncias necessrias;
Registrar a experincia para futuros planejamentos;
Gerenciar qualidade do produto;
Identificar possibilidades de melhoria dos processos (COSTA; FIORANELLI,
2005).
Ainda como aspectos do controle de projeto, temos que ele consiste em
monitorar e reportar a situao do projeto, a manuteno do plano, o controle dos
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fornecedores, o gerenciamento de mudanas e de problemas surgidos, bem como a

administrao do projeto e o controle e a garantia de qualidade.
Uma vez que os projetos so transitrio, terminando porque so cancelados
ou porque atingiram seus objetivos, encerr-los no algo que acontece em um
nico momento no tempo. Requer planejamento e ao, para deixar um ambiente
limpo e um conjunto til de informaes de suporte e utilizao do produto e tambm
para melhorar o desempenho de projetos futuros.
O encerramento de um projeto consiste nos seguintes itens:
Aceitao formal do resultado do projeto;
Realocao dos recursos humanos, instalaes, equipamentos e materiais;
Arquivamento das informaes;
Encerramento das contas de custos e dos contratos;
Entrega dos resultados do projeto (COSTA; FIORANELLI, 2005).
A avaliao do projeto executada para avaliar a eficcia do desempenho do

produto (utilidade, economia, capacidade de colocao no mercado, impacto no
ambiente comercial) e do projeto (os objetivos foram atingidos a tempo e dentro do
oramento, os executores desempenharam adequadamente seus papis e
responsabilidades, as ferramentas e as tcnicas se mostram eficazes, etc.). A
avaliao do desempenho do produto feita depois que ele est em uso, h tempo
suficiente para a obteno de resultados mensurveis (normalmente quatro a seis
meses).
A avaliao do desempenho do projeto ou do processo deve ser feita logo
aps sua concluso, para que os acontecimentos ainda estejam frescos na memria
dos participantes. Esta reviso chamada frequentemente de reviso de psimplementao (PIR) ou post mortem.
A avaliao em si pode ser executada pela equipe do projeto ou por um grupo
de alto nvel que seja independente da equipe original do projeto e da empresa do
cliente.
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Recomendamos o uso de uma pessoa independente e objetiva para revisar

os arquivos do projeto, entrevistar os principais stakeholders, criar uma agenda de
revises (com base em uma lista de verificao com todos os aspectos do projeto) e
facilitar a seo.
Geralmente, a diretoria no est presente, mas deve receber uma
apresentao dos resultados, que devem ser publicados e disponibilizados como
parte de base de conhecimentos da empresa, para uso no planejamento de projetos
futuros e para aperfeioamento do processo (COSTA; FIORANELLI, 2005).
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UNIDADE 8 OS STAKEHOLDERS
O conceito de stakeholder inclui qualquer grupo, entidades, instituies ou
indivduo que possa afetar ou ser afetado pela realizao dos objetivos de uma
empresa.
Com o objetivo de melhor e especificar o conceito, Clarkson (1994 apud
Gomes, 2005) considerou que as relaes entre os stakeholders e as organizaes
devem envolver o sentido da perda ou de um risco associado. Neste sentido, o autor
diferenciou os stakeholders em voluntrios e involuntrios.
O stakeholders voluntrio aquele que incorre em algum risco por ter
investido alguma forma de capital, humano ou financeiro, ou seja, algum tipo de
valor no empreendimento. Os stakeholders involuntrios so aqueles que esto
sujeitos a riscos decorrentes da atuao do empreendimento.
Outros stakeholders diretos, incluindo clientes, empregados, competidores,
fornecedores e credores, tm interesses ou riscos econmicos na empresa eles
podem
afetar
ou
empreendimento.
ser
Os
diretamente
sindicatos
de
afetados
pelo
trabalhadores,
sucesso
grupos
financeiro
do
comunitrios,
organizaes ambientalistas, organizaes de direitos humanos e dos consumidores

esto expostos ao risco dos impactos da empresa sobre as pessoas e o ambiente,
bem como do impacto econmico (SVENDSEN; WHEELER, 2002 apud GOMES,
2005).
Para Eden e Ackermann (1998 apud Gomes, 2005), somente podem ser
considerados como stakeholders pessoas ou grupos que tm o poder para afetar o
futuro da organizao. Contudo, para Mitchell et al (1997 apud Gomes, 2005), a
definio dos stakeholders deve considerar, alm do poder para influenciar o
comportamento da empresa, a legitimidade das reivindicaes e o seu impacto
sobre a organizao.
Assim, numa perspectiva empresarial, o stakeholders pode ser considerado
como sendo uma pessoa ou um grupo que pode causar prejuzo ou lucro ao
negcio. Os stakeholders que detm poder suficiente para afetar o desempenho da
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empresa, de forma positiva ou negativa, so importantes para o futuro da empresa,

sendo considerados os stakeholders prioritrios (LASZLO et al, 2004 apud GOMES,
2005).
Apesar de terem uma variedade de interesses, os stakeholders tm somente
trs tipos de poder para influenciar o comportamento da corporao. Os
stakeholders tradicionais (acionistas, diretores e gerentes executivos) possuem
poder formal dentro da corporao e podem influenciar as decises atravs do
direito de voto.
Os clientes, fornecedores, credores e empregados tm o poder econmico na
medida em que so capazes de influenciar a estrutura de custo e receitas da
corporao.
Governos, comunidades, grupos de presso e ativistas possuem poder
poltico pela sua influncia nas condies polticas e sociais nas quais a corporao
opera (WARTICK; WOOD, 1998 apud GOMES, 2005).
O valor do stakeholders, segundo Lazlo et al (2004 apud GOMES, 2005),
frequentemente mal gerenciado em funo de um conhecimento incompleto
referente aos seus impactos sobre a empresa e como esses impactos podem afetar
o valor futuro da empresa, da fragmentao dentro da estrutura da organizao das
responsabilidades e do conhecimento das questes sociais e ambientais, que so
frequentemente delegadas s pessoas fora do grupo gerencial e da deficincia de
ferramentas prticas para avaliao e gerenciamento das implicaes do
desempenho social e ambiental das empresas e da cultura gerencial voltada para
atendimento das necessidades dos acionistas. Segundo Savage et al (1991 apud
Gomes, 2005), existem duas dimenses crticas que devem ser avaliadas na gesto
dos stakeholders: o potencial de perigo e o potencial de cooperao.
Com base nestas dimenses, os stakeholders podem ser classificados em
quatro tipos distintos, existindo consequentemente quatro estratgias para gerencilos:
1. Stakeholders de suporte so os que apoiam os objetivos e as aes da
organizao, apresentando baixo potencial de perigo e alto potencial para
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cooperao. Muitas vezes so ignorados como stakeholders que devem ser

gerenciados e por isso o seu potencial cooperativo pode tambm ser desprezado;
2. Stakeholders marginal aquele que no altamente perigoso e nem
especialmente cooperativo. Apesar de ter interesse na organizao e nas suas
decises, geralmente no est preocupado com a maioria das questes. Entretanto
certas questes, como segurana dos produtos e poluio, podem ativar um ou mais
desses stakeholders, aumentando o seu potencial de perigo ou de cooperao;
3. Stakeholders que no apoia apresentam alto potencial de perigo e
baixo potencial de cooperao, sendo os mais estressantes para a organizao e
seus administradores;
4. Stakeholders mistos representam o principal papel. So aqueles cujo
potencial de ameaar ou de cooperar so igualmente altos, podendo tornar-se mais
ou menos apoiador.
Segundo Barbi (2009), a Anlise dos Stakeholders um processo sistemtico
de coleta e anlise de informao sobre os interesses, objetivos e preferncias dos
interessados para se mapear os riscos e as necessidades de comunicao do
projeto. Resumidamente, as etapas so estas:
O primeiro passo determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve ser
exaustiva;
O segundo passo identificar os pontos de contato de cada interessado com
o projeto. Pessoas que esto realizando o trabalho diariamente tm maior
influncia do que fornecedores pontuais;
O terceiro passo identificar como cada interessado pode ajudar e atrapalhar
o andamento do projeto, so as influncias positivas e negativas;
O quarto passo quantificar os graus de poder/influncia e interesse de cada
interessado. Isso pode ser subjetivo, obtido a partir do levantamento do
comportamento passado ou mais objetivo, usando um modelo probabilstico.
Algumas dicas: Para sistematizar a sua anlise, faa uma planilha com os
nomes/cargos dos interessados na primeira coluna. Na segunda coluna voc lista as
influncias positivas e na terceira as negativas. Na quarta coluna coloque uma nota
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de 1 a 10 para dimensionar o grau de poder (influncia) que cada interessado tem

no projeto (10 o mximo). Na quarta e quinta colunas coloque o grau de interesse
(de 0 a 10) no projeto.
Na tabela de anlise, voc pode colocar uma sexta coluna indicando como
voc vai tratar cada interessado, que pode ser: monitorar (acompanhar a distncia),
manter informado (este caso j merece que se formalize a comunicao no Plano de
Comunicao), manter satisfeito (alm de informado, este nvel exige um
acompanhamento
das
expectativas)
gerenciar
(nvel
mximo
de
acompanhamento, com contato frequente e muita transparncia). Como o

patrocinador tem poder total sobre todas as etapas do projeto, ele um stakeholder
crtico que deve ser gerenciado, isto , deve receber um acompanhamento muito
prximo.
Pela natureza do seu contedo, este documento estratgico e sigiloso. Ele
tem este aspecto:
Fonte: Gomes (2005)
Uma ferramenta grfica que se usa nesta tarefa um mapa com dois eixos: o
de poder (vertical) e o de interesse (horizontal). Coloque os interessados no mapa
segundo os parmetros da anlise que voc j fez como neste diagrama:
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Fonte: Gomes (2005)
Fonte: Gomes (2005)
Uma das grandes mudanas ao se relacionar com os stakeholders tratar

vises divergentes e posies conflitantes. Aes que criam valor para um segmento
podem destruir valor para outro. As empresas devem aceitar que mesmo ao
encontrar solues desejveis, alguns stakeholders podem continuar a perceber
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uma perda de valor. Outros podem ter questes legtimas que a empresa no est
em posio para alter-las significativamente. Outros stakeholders podem manter
posies extremas que refletem uma estreita fatia da opinio pblica (GOMES,
2005).
Na maioria dos casos, entretanto, a tenso que aparece das vises
divergentes pode ser uma fonte de criatividade capaz de impulsionar a empresa a
desenvolver solues criativas que no poderiam ser encontradas no curso normal
do negcio. Outra mudana no diagnstico de valor dos stakeholders que
percepes so frequentemente mais importantes que fatos cientficos (LASZLO et
al, 2004 apud GOMES, 2005).
Savage et al (1991 apud Gomes, 2005, p. 20-4) afirmaram que para
sobreviver no futuro, as organizaes deveriam estabelecer objetivos para as suas
relaes com os stakeholders atuais e potenciais, como parte de seu processo de
gerenciamento estratgico. Esses objetivos deveriam considerar o impacto potencial
sobre as estratgias corporativas. Ao focar no potencial de risco e de cooperao
dos stakeholders-chave, pode-se evitar a implementao de planos que iro ser por
eles combatidos, reconhecer suas necessidades emergentes, modificar planos para
envolv-los e evitar os problemas associados com uma organizao por eles
pressionada.
9.1 Como identificar os Stakeholders

O processo de gerenciamento dos intervenientes (stakeholders ou partes
interessadas) um passo importante na estratgia do gerenciamento de projetos.
Cabe ao gerente de projeto levantar o exato perfil de cada envolvido e identificar a
forma mais efetiva para interfacear com as partes interessadas e gerar os resultados
esperados para o projeto. O processo de gerenciamento das partes interessadas
dividido em duas fases: identificao e anlise.
1)Identificao dos intervenientes
A
identificao
da
parte
interessada
prioritria
no
processo
gerenciamento.
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de
54
Na categoria de entrega de resultados, a equipe de projetos e alguns

subcontratados seriam os intervenientes. No uso de produtos, os usurios internos
ou clientes; a autoridade financeira composta por executivos, patrocinadores dos
projeto, gerentes de negcio, financiadores, investidores e acionistas e, na categoria
de contribuintes, temos como intervenientes, grupos de servios, fornecedores e
subcontratados. No suporte a produtos os intervenientes seriam os grupos de
suporte tcnico; na anlise e auditoria, os grupos de reviso tcnica, grupos de
qualidade, grupos de consumidores, auditores, agncias reguladoras e agncias
ambientais. Afetados pelos resultados seriam o pblico, a imprensa, sindicado,
concorrentes, organizaes de negociao.
2)Anlise dos intervenientes
Depois da identificao das partes interessadas, o prximo passo a sua
anlise, que pode ser realizada por meio das seguintes aes:
comprometimento necessrio - necessidade de aes, crena ou buyin, entendimento e conscientizao;
suporte do interveniente (stakeholder ou parte interessada) - contrato

(apoiador ou opositor) e confiana (confiante ou no);
prioridades do interveniente (stakeholder ou parte interessada) - foco

em custo, prazo, qualidade do produto, interesses no projeto e critrios
de sucesso;
previso de comportamento - volatilidade, reao a eventos futuros,

impacto potencial do comportamento futuro.
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REFERNCIAS
REFERNCIAS BSICAS
MENDES, Joo Ricardo Barroca et al. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2009.
VALLE, Andr Bittencourt do et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2
ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
REFERNCIAS COMPLEMENTARES
BARBI, Fernando C. (PMP) Anlise dos Stakeholders (2009). Disponvel em:
http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders Acesso em: 09 nov. 2011.
CAMARGO, A.S. et al. Desenvolvimento de produtos e processos: um estudo de
caso do ERJ 170. Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvolvimento de produtos.
Anais. Florianpolis: UFSC, 2001.
DORNELAS, Jos. Planejamento estratgico do negcio. Disponvel em:
<http://www.planodenegocios.com.br
HOZUMI, Carlos Roberto Joia; SOARES, Carlos Alberto Pereira; BROCHADO,
Marina Rodrigues. Processos de gerenciamento de projetos de engenharia com
padro PMI: eficcia de sua aplicao. XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11
de Outubro de 2006.
LUPPI, Denise; ROCHA, Renata Arajo. Curso Praticando Qualidade, Sebrae
Minas: Perffil Editora, outubro/1994.
MORANO, Cssia Andra Ruotolo. Aplicao das Tcnicas de Anlise de Risco em
Projetos de Construo. 2003. 206 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil)
Universidade Federal Fluminense UFF, Niteri, 2003.
MORANO, Cssia Andra Ruotolo; MARTINS, Claudia Garrido; FERREIRA, Miguel
Luiz Ribeiro Ferreira. Aplicao das tcnicas de identificao de risco em
empreendimentos de E & P. ENGEVISTA, v. 8, n. 2, p. 120-133, dezembro 2006.
NASCIMENTO, P.T.S. Embraer, Natura e Daimlr Chrysler do Brasil: trs modos de
gerir o desenvolvimento de produtos. ENANPAD, 26. Anais/ Anpad, Salvador, 2002.
NASCIMENTO, Paulo Trombini de Souza. Gesto da carteira de projetos de
inovao. In: OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto empresarial: sistemas e
ferramentas. So Paulo: Atlas, 2007.
Telefone: (0xx31) 3865-1400
56
ROVAI, Ricardo Leonardo. Modelo estruturado para a gesto de riscos em projetos:

estudo em mltiplos casos. So Paulo: USP, 2005. Tese de Doutorado.
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econmico: uma investigao
sobre lucros, capital, crdito, juro e ciclo econmico. So Paulo: Abril Cultural, 1982.
SOBRAL, M.C.; NASCIMENTO, P.T.S; OLIVA, F.L. Gesto de projetos de
desenvolvimento de produtos com fornecedores em montadoras de veculos no
Brasil. In: Assembleia Anual CLADEA, 37. Lima, Peru, 2003.
VANA, Filipe; MONTEIRO, Leonardo; VOLOCH, Marcus. Anlise SWOT. Disponvel
em: <http://www.geniodalampada.com/trabalhos_prontos/swot.pdf>
Telefone: (0xx31) 3865-1400
57
ANEXOS
Em 2004 (1983 primeira verso), o PMI lanou a terceira verso de um
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK ).
Embora no tenhamos espao para toda sua edio, acreditamos ser interessante
colocar os acrnimos mais comuns porque iro se deparar com eles a todo
momento quando trabalharem projetos de acordo com o PMI.
AI Data alvo para incio / Target Start date (TS)

ANN Atividade no n / Aetivity-on-Node (AON)
ANS Atividade na seta / Activity-on-Arrow (AOA)
AT Data alvo para trmino Target Completion date (TC)
AT Data alvo para trmino / Target Finish date (TF)
CC Conta de controle / Control Account (CA)
CCM Comit de controle de mudanas / Change Control Board (CCB)
CDQ Custo da qualidade / Cost of Quality (COQ)
CMPC Custo mais percentual do custo / Cost-Plus-Percentage of Cost (CPPC)
CMR Custo mais remunerao / Cost-Plus-Fee (CPF)
CMRF Custo mais remunerao fixa / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF)
CMRI Custo mais remunerao de incentivo / Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF)
CONV Convite para licitao / Invitation for Bid (IFB)
COTA Custo orado do trabalho agendado / Budgeted Cost of Work Scheduled
(BCWS)
COTR Custo orado do trabalho realizado / Budgeted Cost of Work Perfomied
(BCWP)
CPM Mtodo do caminho crtico / Criticai Path Method (CPM)
CQ Controle da qualidade / Quality Control (QC)
CR Custo real / Actual Cost (AC)
CRTR Custo real do trabalho realizado / Actual Cost of Work Perfomied (ACWP)
DA Descrio da atividade / Activity Description (AD)
DD Data dos dados / Data Date (DD)
DO Durao original / Original Duration (OD)
DR Durao restante / Remainmg Duration (RD)
DT Declarao do trabalho / Statement of Work (SOW)
DU Durao / Duration (DU)
DUR Durao / Duration (DUR)
EAP Estrutura analtica do projeto / Work Breakdown Structure (WBS)
EAPC Estrutura analtica do projeto contratado / Contract Work Breakdown Structure
(CWBS)
Telefone: (0xx31) 3865-1400
58
EAR Estrutura analtica dos recursos / Resource Breakdown Structure (RBS)

EAR Estrutura analtica dos riscos / Risk Breakdown Structure (RBS)
EARP Estrutura analtica do resumo do projeto / Project Summary Work Breakdown
Structure (PSWBS)
ED Esforo distribudo / Apportioned Effort (AE)
ENT Estimativa no trmino / Estimate at Completion (EAC)
EPT Estimativa para terminar / Estimate to Complete (ETC)
EV Engenharia de valor / Value Engmeering (VE)
FL Folga livre / Free Float (FF)
FMEA Anlise de modos e efeitos de falha / Failure Mode and Effect Analysis
(FMEA)
FT Folga total / Total Float (TF)
GP Gerenciamento de projetos / Project Management (PM)
GP Gerente de projetos / Project Manager (PM)
GQ Garantia da qualidade / Quality Assurance (QA)
GQT Gerenciamento da qualidade total / Total Quality Management (TQM)
GVA Gerenciamento de valor agregado / Earned Value Management (EVM)
IA Data de incio agendada / Scheduled Start date (SS)
IDC ndice de desempenho de custos / Cost Performance Index (CPI)
IDP ndice de desempenho de prazos / Schedule Performance Index (SPI)
II Incio para incio / Start-to-Start (SS)
IMC Data de incio mais cedo / Early Start date (ES)
IMT Data de incio mais tarde / Late Start date (LS)
IP Data de incio planejada / Planned Start date (PS)
IR Data de incio real / Actual Start date (AS)
IT Incio para trmino / Start-to-Fush (SF)
LPM
Lista de preo de materiais / Bl Of Materials (BOM)
MDP Mtodo do diagrama de precedncia / Precedence Diagramming Method
(PDM)
MDS Mtodo do diagrama de setas / Arrow Diagramming Method (ADM)
MR Matriz de responsabilidades / Responsibihty Assignment Matrix (RAM)
NDE Nvel de esforo / Levei of Effort (LOE)
ONT Oramento no trmino / Budget at Completion (BAC)
ORG Organograma / Organizational Breakdown Structure (OBS)
PC Percentual completo / Percent Complete (PC)
PCC Plano de contas de controle / Control Account Plan (CAP)
PCT Percentual completo / Percent Complete (PCT)
PFG Preo fixo garantido / Firm-Fixed-Price (FFP)
PFRI Preo fixo com remunerao de incentivo / Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF)
PMBOK Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project
Management Body of Knowledge
PMO Escritrio de programas / Program Management Office
Telefone: (0xx31) 3865-1400
59
PMO Escritrio de projetos / Project Management Office

PMPS Profissional de gerenciamento de projetos / Project Management Professional
SDC Solicitao de cotao / Request for Quotation (RFQ)
SDP Solicitao de proposta / Request for Proposal (RFP)
SIGP Sistema de informaes do gerenciamento de projetos / Project Management
Information System (PMIS)
SWOT Pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas / Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats
T&M Tempo e material / Time and Material
TA Data de trmino agendada / Scheduled Finish date (SF)
TI Trmino para incio / Finish-to-Start (FS)
TMC Data de trmino mais cedo / Early Finish date (EF)
TMT Data de trmino mais tarde / Late Finish date (LF)
TP Data de trmino planejada / Planned Finish date (PF)
TR Data de trmino real / Actual Finish date (AF)
TT Trmino para trmino / Fush-to-Finish (FF)
TV A Tcnica do valor agregado / Eamed Value Techmque (EVT)
VA Valor agregado / Earned Value (EV)
VC Variao de custos / Cost Variance (CV)
VME Valor monetrio esperado / Expected Monetary Value (EMV)
VP Variao de prazos / Schedule Vanance (SV)
VP Valor planejado / Plamied Value (PV)
Telefone: (0xx31) 3865-1400

Gestão de Projetos

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U N I V E R S I DA D E

0800 283 8380

organizacional, os sistemas de informao e sua gesto e os arranjos produtivos,

UNIDADE 2 HISTRIA E EVOLUO DA GESTO DE

Fizemos uma retrospectiva tomando por base os acontecimentos da metade

UNIDADE 3 CONCEITOS E CARACTERSTICAS DA

O gerenciamento de projetos tem por objetivo, entre outros, propiciar reduo

Essa viso holstica aplica-se exatamente aos objetivos atuais de gerenciamento de

(...) o risco incorrido em cada deciso gerencial, pode ser a probabilidade de

De Meyer estudou projetos de construo predial, entre outros, e pde avaliar

3.1 Definio e conceitos

um conjunto de prticas em gerenciamento de projetos que tambm ser explicado em maiores

No PMBOK (2000, 2004) encontramos Um empreendimento temporrio,

O conhecimento dos conceitos e caractersticas completado com o

para estruturar uma ideia e negoci-la, noes de gesto de projetos e liderana,

3.2 Caractersticas dos projetos

com a incerteza, obtm-se quatro categorias de projetos, conforme mostrado na

Fonte: Maximiano (2002)

Um projeto complexo contm todas as seguintes caractersticas:

UNIDADE 4 SUCESSOS E FRACASSOS DE PROJETOS

Esses benefcios tambm se relacionam com as lies aprendidas com o

entendimento da cincia de gerenciamento de projetos, olhar para o passado e

a falta de aceitao formal do cronograma do projeto;

m) um forte senso de colaborao e trabalho em grupo alcanado;

Decompondo algumas dessas caractersticas importante frisar:

Grandes projetos so, frequentemente, decompostos em diversos projetos

telecomunicaes e no prprio ambiente de trabalho. A ausncia desses fatores

gerenciamento de projetos so valiosas para as organizaes, j que proporcionam

negociao e gerenciamento de conflitos conversar com outras pessoas

UNIDADE 5 CARTEIRA DE PROJETOS DE INOVAO

Fonte: adaptado de Clark eWheelwright (1993)

Qualquer sistema de desenvolvimento de produtos precisa diferenciar entre

NASCIMENTO, 2007) sugere confinar o desenvolvimento de tecnologia a um

Se isso tambm no for possvel, ento a soluo abandonar a distino ntida

gerenciamento de projetos incrementais no permitem bom desempenho nos

5.1 Diferentes carteiras de projetos de inovao

Um grande programa de desenvolvimento de novos produtos (a nova famlia

Na medida em que o risco se dilui entre muitos projetos, a tomada de

empregam um processo formalizado na gesto de carteiras. Ao contrrio,

Alm desses, deve-se acrescentar o desafio de fomentar a criatividade na

NASCIMENTO, 2007) formularam um modelo que permite, de um lado, pesquisar e

Fonte: Rbio e Nascimento (2005).

O que realmente conta como estratgia de desenvolvimento o conjunto de

UNIDADE 6 GERENCIAMENTO DE RISCOS

De uma forma geral, observa-se na literatura que os autores consideram a

Fonte: (PMBOK , 2004, p. 246)

De acordo com PMBOK PMI (2004) verifica-se que as entradas do

5. Plano de Gerenciamento do Projeto atravs deste plano revisam-se as

6.1 Tcnicas para gerenciar riscos

6.1.2 A matriz SWOT

A tcnica foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois

(oportunidades) e Threats (ameaas) (VANA, MONTEIRO E VOLOCH, 2008).

Vantagens internas da empresa em

Desvantagens internas da empresa

Quadro 1: Representao da anlise SWOT.

Flexibilidade, podendo ser desempenhada com ou sem sistema de

UNIDADE 7 ESTRUTURA, METODOLOGIA E

7.1 PMI3 (Project Management Institute)

gerenciamento de projetos. O PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi

farmacutica e telecomunicaes (PMI, 2008).

7.2 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

Integrao do Projeto, Gerncia do Escopo do Projeto, Gerncia do Tempo do

7.3 Como implantar o PMBOK

7.4 As fases ou os processos envolvidos em um projeto