Gerenciamento

de Projetos
Adriana Keiko Nishida Costa

E-Book 1
NESTE E-BOOK:
Introdução������������������������3

O que é um projeto?���������������4
Atributos de um projeto��������������������6

Ciclo de vida de um projeto������� 10

Como nascem os projetos? ������� 13

Estratégias das organizações e

projetos�������������������������� 15

Escopo��������������������������� 18 2

Tempo��������������������������� 23

Custo��������������������������� 25

Considerações Finais �������������27

Introdução
Olá!

Bem-vindo (a) ao curso Gerenciamento de

Projetos.

Projeto é uma palavra que faz parte da rotina de

praticamente todas as pessoas. Nesse sentido,
faremos uma discussão sobre o significado de
projetos, sendo apresentados os atributos que
conferem a eles características que os fazem
ser tão importantes. Além disso, também será
possibilitado conhecer os ciclos de vida dos
projetos, a fim de que se possa refletir sobre suas
diferentes fases. Também teremos a oportunidade
de refletirmos sobre a concepção de projetos 3
e entender de que forma podemos pensar ao
propô-los e, mais do que isso, de pensarmos
sobre alguns elementos que os conduzem:
escopo, tempo e custo.

Preparado?

Então, vamos lá!

O que é um projeto?
Certamente, em algum momento, você já ouviu
ou até mesmo utilizou a palavra projeto.

A empresa execultou Meu filho precisa

Tenho um projeto
um projeto de fazer um projeto para a
para reformar
escavação de um poço feira de
minha casa.
artesiano. ciências da escola.

A empresa tem um pro-

O hospital possui um
jeto para O projeto social da
projeto de
substituir o sistema de preeitura foi adiado.
ampliação.
faturamento.

Foi iniciado um
Meu projeto de vida é projeto de um O projeto de lei foi
ter o meu negócio. medicamento para a aprovado no senado.
cura do câncer.

Figura 1: Fonte: Elaboração própria.

Mas será que você sabe o ela significa? Vamos 4

ver a seguir o que algumas pessoas disseram,
quando questionadas sobre o significado de
projetos:

Figura 2: O que é projeto. Fonte: IFRO.

Como verificamos no vídeo, diferentes pessoas
relataram o que acreditam ser um projeto. Dentre
as palavras que foram mais mencionadas por
essas pessoas, tiveram destaque: necessidade,
planejamento, objetivo, métodos, etapas e con-
cretização. Será que é isso mesmo?

O dicionário Michaelis On-line da língua portu-

guesa define que a palavra projeto é um subs-
tantivo masculino e tem como significado:
1. Propósito de executar algo.
2. Plano detalhado de um empreendi-
mento a ser realizado: Entregou ao
futuro orientador seu projeto de tese.
3. Conjunto de ideias iniciais de um
texto, geralmente provisórias: Fiz um 5
projeto do que pretendo discursar
como paraninfa da turma.
4. Esboço de trabalho que se pretende
realizar: Sugeri algumas mudanças no
projeto que a decoradora apresentou
para o meu apartamento.
5. Plano de uma edificação, contendo
descrições, plantas, orçamento, quan-
tidade de pessoas envolvidas etc.: O
projeto da minha casa de praia está
muito bonito.

Em nosso curso, adotaremos como significado

de projeto algo que se relaciona ao que vimos
no vídeo e também com o que o dicionário nos
apontou: “Projeto é um esforço para se alcançar
um objetivo específico por meio de um conjunto
único de tarefas inter-relacionadas e da utilização
eficaz de recursos.” (CLEMENT; GIDO, 2014, p.3).
Observe que o uso dessa ideia não precisa
ser restrito, portanto, se aplica em diferentes
contextos. Assim, independentemente de sua
área de atuação, este é um conceito que po-
de ser facilmente empregado e que pode ser
compreendido como algo em que se emprega
trabalho, que tem um começo e um fim, e que
gera um resultado exclusivo. Esse conceito é
importante e se diferencia da ideia de proces-
sos, visto que esses últimos relacionam-se
aos esforços realizados para manter, de forma
contínua e duradoura, uma rotina. Os projetos
podem, assim, modificar os processos e, por 6
esse motivo, podem ser vistos como propulsores
de mudanças.

PODCAST 1 
Agora que definimos a ideia por trás da palavra
projetos, podemos explorar um pouco mais esse
conceito a partir de seus atributos.

Atributos de um projeto
Um projeto possui alguns atributos que ajudam
a defini-lo. O primeiro deles é o seu objetivo. Ge-
ralmente, o objetivo é composto por um produto
final ou entrega, cronograma e orçamento, ou seja,
deve explicitar qual será o resultado do projeto,
o prazo para finalizá-lo e, também, qual será
seu custo total. Além disso, também é preciso
deixar claro quais os benefícios ou resultados
esperados ao término do projeto. Dessa forma,
podemos citar como exemplo o projeto de lançar
um novo eletrodoméstico portátil para cozinha
(produto final), em dez meses (prazo), com um
orçamento de $ 2 milhões (custo). A expectativa
é vender um determinado número de unidades
do produto lançado em um ano (resultado).
Verifiquemos na tabela, a seguir, as característi-
cas do objetivo, assim como de outros atributos
de projeto:

Atributo Característica
Objetivo Composto por resultado do projeto, prazo para finalizá-lo,
custo total e benefícios esperados.
Tarefas Sequência de tarefas dependentes entre si e não repeti-
Interdependentes das que devem ser realizadas para se atingir o objetivo 7
do projeto.
Recursos São essenciais para que as tarefas sejam executadas. Po-
dem ser pessoas, equipamentos, organizações, materiais
e instalações.
Período específico ou Um projeto possui uma data específica para início e tér-
tempo de vida finito mino. Essas datas limitam seu período.
Esforço único, realizado Um projeto consiste em fazer algo diferente, nunca feito
de uma só vez antes. Por isso cada projeto possui características únicas.
Por exemplo, casamentos. Por mais parecidos que sejam,
envolverão pessoas diferentes, lugares diferentes, datas
diferentes.
Patrocinador ou cliente Responsável por fornecer o dinheiro necessário para a
realização do projeto. Pode ser o contratante, o conselho
administrativo da empresa, uma agência governamental,
dentre outros. O cliente também pode ser uma parte inte-
ressada (stakeholder) que não necessariamente fornecerá
recursos financeiros. Um exemplo podem ser os usuários
de um novo sistema que está sendo implementado na
empresa.
 Atributo Característica
Grau de incerteza O projeto é concebido com base em hipóteses e estima-
tivas. Durante sua execução, muitos imprevistos podem
acontecer, sendo necessário refinar algumas destas hipó-
teses e estimativas. Eventualmente, o prazo de entrega e
o custo do projeto podem ser impactados.

Tabela 1: Atributos de um projeto e suas características

(CLEMENTS; GIDO, 2014).

Ao ler sobre a definição e os atributos de um

projeto, percebemos que eles são executados
desde a antiguidade. Por exemplo, as pirâmi-
des do Egito são ótimos exemplos de projetos.
Provavelmente, naquela época, não havia as
mesmas definições formais que temos hoje e,
por milênios, cada pessoa, empresa e governo
tratava projetos de forma e conceitos diferentes.
Pensando nisso, na década de 1960, foi criado
um instituto internacional com o objetivo de 8
estabelecer padrões, definições e reunir bo-
as práticas de projetos. Ele existe até hoje e é
conhecido como PMI (da sigla em inglês para
Project Management Institute, que significa
Instituto de Gerenciamento de Projetos).

PODCAST 2 

SAIBA MAIS
Para saber mais sobre a história do geren-
ciamento de projetos, você pode ler o artigo
Gerência de projetos: uma reflexão histórica,
de autoria de Manuel M. Benitez Codas.
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rae/
v27n1/v27n1a04.pdf
A partir do que é proposto pelo PMI, podemos
descrever o ciclo de vida de um projeto. Vejamos,
no tópico a seguir, uma explicação sobre o que
isso significa e como funciona.

9
Ciclo de vida de um
projeto
Como já vimos, um projeto possui uma data de
início e outra de término. Assim, podemos dizer
que ele apresenta um ciclo de vida. A Figura 1,
a seguir, ilustra a relação entre tempo e esforço
necessários durante um projeto, assim como as
quatro fases deste ciclo de vida.

Termo de Documentos
abertura Entregas de projeto
Esforço do projeto Plano-base aceitas arquivados
En
Pla

ce
Re
Ini

ne

rra
ali

10
cia

jam

me
za
çã

çã
en

nto
o

o
to

Tempo

Figura 3: Ciclo de vida de um projeto. Fonte: Adaptada

de CLEMENTS; GIDO, 2014.

Analisando o gráfico, percebemos que, durante a

fase de iniciação, o tempo e o esforço necessários
no projeto são pequenos, quando comparados
com as etapas seguintes. Aqui é quando ocorre
a definição do projeto e é elaborado o Termo de
abertura do projeto (TAP). Esse termo é uma
autorização que “deve incluir a justificativa para
o projeto, o objetivo e os benefícios esperados,
os requisitos gerais e condições – tais como
quantidade de fundos autorizada, data de re-
alização requerida, entregas cruciais, análises
exigidas e aprovações – e hipóteses-chave.”
(CLEMENTS; GIDO, 2014, p. 9).

A seguir, temos a etapa do planejamento. É

nesta fase que todo o projeto é planejado, e
itens como escopo do projeto, quais entregas
serão realizadas, quais atividades serão execu-
tadas em sua ordem, os recursos necessários,
responsabilidades, duração, custo e riscos são
definidos. Estas informações são consolidadas
em um plano-base e, com ele pronto, pode-se
prosseguir para a próxima etapa. Aqui é impor-
tante ressaltar que o planejamento adequado é 11
essencial para evitar custos e atrasos desne-
cessários durante a realização do projeto.

Apenas na terceira fase do ciclo de vida é que

efetivamente começamos a “pôr a mão na mas-
sa”, ou seja, o projeto começa a ser executado.
Normalmente, esta é a fase do projeto na qual
se emprega mais tempo e esforço, pois é o
momento em que tudo está acontecendo. Por
isso, é essencial que ocorra monitoramento e
controle de todas as entregas do projeto, de
forma que não haja atrasos ou custos adicio-
nais por causa de uma atividade que ficou para
trás. Além disso, é normal que alterações sejam
necessárias ou solicitadas durante a realização
do projeto, e o gerente precisa estar atento a
quais serão os impactos dessas mudanças em
seu cronograma e orçamento. Dessa forma,
poderá discutir como isso afetará o resultado
e garantir que as partes envolvidas concordem
com tais alterações.

A partir do momento em que o cliente ou pa-

trocinador está satisfeito e aceita a entrega do
projeto, passamos da etapa de realização para a
de encerramento. O projeto é finalizado apenas
quando avaliações de desempenho do projeto
e da equipe são feitas, lições aprendidas são
documentadas, recomendações para projetos
futuros são elaboradas, todos os pagamentos
são realizados e os documentos são arquivados.
Também é importante receber um feedback do
cliente ou patrocinador algum tempo depois que 12
o projeto foi aceito.

PODCAST 3 

Agora que verificamos o ciclo de vida de um

projeto, nos cabem algumas perguntas: E se
quisermos propor um projeto, em qual direção
devemos pensar para fazê-lo, para que seja au-
torizado seu desenvolvimento/realização? Como
nascem os projetos, como se originam? Vamos,
a seguir, tentar responder essas questões.
Como nascem os
projetos?
Um dia, João acordou e teve uma ideia; sem
nunca ter lido, pesquisado ou ouvido falar sobre
ela. Assim nasceu uma famosa multinacional.
Sabemos que não é bem assim que nascem
as grandes ideias e isso também se aplica aos
projetos.

Os projetos nascem a partir de necessidades de

mudanças e é por meio deles que surge o novo.
Isso significa, portanto, que os projetos propõem
fazer algo, por não existir previamente ou pela
necessidade de se fazer de uma forma diferente.
Tomemos uma empresa de bolo como exemplo, 13
e pensemos juntos: ela vai lançar um bolo com
novos ingredientes, importados de uma ilha
praticamente desconhecida no ocidente – cabe
um projeto? Essa mesma empresa precisará,
para lançar esse bolo, comprar novos utensílios
e ainda treinar seu pessoal para prepará-los –
cabem dois projetos? A resposta é sim! Note
que a referida empresa está querendo fazer
algo diferente, criar, modificar, ajustar! Nesse
sentido, podemos pensar nos fatores internos
que demandam projetos nas organizações de
modo geral (figura 2).
 Organização
 Gestão estratégica de empresa
 Mudança organizacional
 Produto único

Produtos e processos
 Melhoria em produto
 Novo produto
 Melhoria em processo

Restrições presentes
 Trabalhando com prazos recursos
limitados
14
 Compratilhando recursos escassos

Figura 4: Fatores internos que demandam projetos

nas organizações. Fonte: Menezes, 2018.

Agora que já sabemos que os projetos direcio-

nam as mudanças e que conhecemos algumas
possibilidades de motivos que geram demandas
de projetos, nos cabem perguntas: podemos
propor qualquer projeto para uma organização,
qualquer projeto será aceito? Para responder,
vamos juntos refletir sobre as estratégias das
organizações.
Estratégias das
organizações e projetos
Todas as organizações possuem propósitos, isto
é, elas querem alcançar algo. Elas pensam em
como fazer, levando em consideração não ape-
nas o que acontece internamente, mas também
o que está a sua volta, como a concorrência, por
exemplo. Falamos, assim, nas estratégias que a
organização irá adotar para que seus objetivos
sejam alcançados.

É importante que os projetos propostos estejam

alinhados com as estratégias e objetivos a serem
alcançados pela organização. Assim, quando
os projetos são propostos, são comumente 15
analisados sob a perspectiva do gerenciamento
de portfólio, que corresponde ao conjunto de
projetos ou programas (conjunto de projetos
que possuem relação e quando coordenados
produzem resultado melhor do que se feito in-
dividualmente), que estejam alinhados com as
estratégias da organização. Ou seja, o olhar a
ser lançado está entre o projeto e a estratégia
da organização e, em muitos casos, projetos
que não tenham essa aderência acabam por
não ser aprovados – os projetos precisam ser
autorizados para ter início.
 SAIBA MAIS
Para aprofundar seus conhecimentos sobre ges-
tão de portfólios, você pode ler: Gestão Profis-
sional - Portfólio de Projetos – Maturidade e
Indicadores, de Norberto de Oliveira Almeida e
Rafael Olivieri Neto.
Disponível em: https://bv4.digitalpages.com.
br/?term=Norberto%20de%20Oliveira%20Almei-
da%20&searchpage=1&filtro=todos&from=bus-
ca#/edicao/160401

Se retomarmos o exemplo da empresa de bolo

e assumirmos que ela queira diferenciar-se
de seus concorrentes, podemos recuperar a
ideia dos três projetos que foram mencionados: 16
importação de ingredientes, compra de novos
utensílios e treinamento dos colaboradores.
Observe que, isoladamente, temos três projetos
que podem ser gerenciados de forma coorde-
nada (programada), implicando em um melhor
resultado e que está alinhado com a estratégia
da empresa.

FIQUE ATENTO
Os projetos também podem surgir de circuns-
tâncias inesperadas. Imagine que uma das
lojas esteja localizada em uma região que
sofreu um terremoto e que parte dela tenha
sido destruída. Será preciso reconstruí-la e
ainda, sob este mesmo cenário, podemos
 pensar que, ao reconstruir, seja proposta a
ampliação da loja até as margens de uma
mata, por exemplo. Será necessário um estudo
de impacto ambiental. Podemos dizer, assim,
que o projeto tem origem compulsória. Em
outras palavras, projetos também podem não
ter sido planejados com antecedência.

Agora que temos alguns direcionadores sobre

como pensar em propor um projeto, podemos
refletir sobre quais projetos nós mesmos apro-
varíamos ou não na nossa empresa e mesmo
na nossa vida e podemos pensar em alguns
aspectos para o desenvolvimento de nossos
projetos: escopo, tempo e custo.

17
Escopo
Como já visto, o Termo de Abertura do Projeto,
também conhecido como TAP é o documento
que atesta o início do projeto e nele estão con-
tidas informações como justificativa do projeto,
datas, custos, responsáveis, entre outros.

Uma vez que o projeto tenha início, é preciso

decidir o modelo de gestão que será utilizado,
se o modelo tradicional (baseado nas práticas
do Project Management Body of Knowledge,
PMBOK – uma produção do Project Manage-
ment Institute), se o modelo ágil de projetos ou
mesmo um modelo híbrido. Iremos abordar,
neste momento, o modelo tradicional; mas não
18
se preocupe, é previsto, neste curso, um módulo
sobre gestão ágil, muito comentada nos últimos
tempos.

PODCAST 4 

SAIBA MAIS
Para saber mais sobre o PMBOK, você pode
consultar a página do PMI e também conhecer
outras publicações desta instituição e certifi-
cações por ela oferecida.
Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/
AboutUS/WhatisPMI.aspx
Para falarmos de escopo, vale aqui uma refle-
xão sobre um trecho do livro Alice no país das
maravilhas, de Lewis Caroll. Nele, a personagem
Alice, em um determinado momento da história,
pede ajuda à um coelho, veja:

Alice: “Você pode me ajudar”

Gato: “Sim, pois não.”
Alice: “Para onde vai essa estrada?”
Gato: “Para onde voc~e quer ir?”
Alice: “Eu não sei, estou perdida.”
Gato: “Para quem não sabe para onde vai, qualquer cominho serve.”

-Alice no pais das maravilhas

Figura 5:  Fonte: Trecho de Alice no País das Maravi-

lhas - Lewis Carrol.

Vamos nos apropriar desta ideia e trazê-la para

mais perto da nossa realidade de projetos. O 19
escopo do projeto nos diz qual é o trabalho a
ser realizado para que possamos viabilizar a
nossa entrega, segundo o que foi especificado.

Para que se possa especificar, faz-se neces-

sário o levantamento de requisitos juntos aos
stakeholders (parte/pessoas interessadas) para
que se possa saber exatamente para onde ir,
em outras palavras, para saber o que deve ser
entregue. Fazer o levantamento de requisitos
significa entender o que é desejado e esperado
e, acima de tudo, nivelar as expectativas. Em re-
lação a isso, há um quadrinho bastante famoso
que nos ajuda a compreender e a não banalizar
esse entendimento, (Figura 3):
Figura 6: Engenharia de Software. Fonte: e-Gov | UFSC,
2009.

Atenção, pois não raramente a falta de entendi- 20

mento do que deve ser entregue e de um escopo
bem definido pode acarretar em projetos mais
longos do que o que foi previsto inicialmente e,
consequentemente, mais caros. Assim, é preciso
fazer a declaração/documentação do escopo,
em que também sejam registradas as premissas
(aquilo que se considera como verdade para fins
de planejamento, mesmo sem a existência de
provas), as restrições do projeto e o escopo e
não-escopo.

FIQUE ATENTO
Você pode procurar por modelos de decla-
ração de escopo na internet. Alguns sites
trazem templates gratuitos que você pode
 utilizar em seu dia a dia, como é o caso do
site Escritório de Projetos.
Disponível em: https://escritoriodeprojetos.
com.br/declaracao-do-escopo-do-projeto

Uma vez feita a declaração de escopo, é possí-

vel estabelecer a Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS).
Trata-se de uma espécie de organograma ou
lista, na qual temos o trabalho a ser realizado
pela equipe e também suas entregas – estes
últimos comumente chamados de pacotes de
entregas. Assim, o trabalho que não constar na
EAP é considerado fora do escopo. Tomemos
como exemplo a EAP de uma casa, na repre-
sentação de um organograma (Figura 3):

21
Casa Eduardo e mônica

Casa

Serviços Serviços
Projetos Construção Sistemas Acabamento Gerenciamento
Preliminares Complementares

Limpeza Plantas Fundação Hidráulica Pintura Limpeza Plano

Instalação
Estrutura Elétrica Jardinagem Acompanhamento
Água/Luz Arquitetura Interna
Entrega e
Canteiro Hidráulica Telhado Externa
Encerramento
Elétrica
Emboço
Estrutural
Revestimentos
Esquadrias

Aprovações Canteiro Banheiro

Cozinha

Plantas Quartos

Alvará Outras Áreas

Vidros

Armários

Figura 7: Fonte: WBS – Casa Eduardo e Mônica (Car-

valho; Rabechini Jr., 2015).

Como você observou, a EAP representa tudo

aquilo que será entregue e, por isso, torna-se
tão importante que ela esteja bem estruturada,
pois, não raramente, solicitações de alteração
podem acontecer. Quando nos deparamos com
uma situação na qual é requerida uma mudança,
é importante que ela seja avaliada pelos res-
ponsáveis do projeto, especialmente Gerente
de Projetos e equipe, para que eles possam
analisar os impactos que o projeto pode sofrer,
sendo exemplo: aumentar ou diminuir o tempo
ou aumentar ou diminuir custos, entre outros.
Para que exista um melhor controle relacionado
aos pedidos de alteração, pode-se fazer uso de
registros, que devem conter: data, demandante
da solicitação, a solicitação propriamente dita,
e toda informação que se julgar necessária
como quantidade de alterações solicitadas e
versionamentos.
A EAP nos permite falarmos de outro assunto
que dela deriva: a gestão do tempo. Vamos en-
22
tender essa relação?
Tempo
Uma vez que sabemos o escopo do projeto e
tenhamos sua EAP, podemos construir o crono-
grama do projeto. Nesse sentido, nos é possível
enxergar o cronograma como uma extensão da
EAP.
Ao falarmos de um cronograma, estamos falando
da possibilidade de planejar e gerenciar o que
será feito, considerando o tempo, as atividades
e suas sequências e também a quantidade e o
tipo de recursos, como é o caso dos recursos
humanos, por exemplo.
Para ajudar a estabelecer os prazos e fazer com
que eles sejam atendidos é importante que se
leve em consideração, quando existir, o histórico
de projetos anteriores e mesmo a comunicação 23
com o time que irá desenvolvê-lo, pois nem
sempre aquele que gerencia domina todas as
atividades e técnicas que o projeto necessita.
Além disso, ao construir o cronograma é preciso
ter em mente de que forma as atividades serão
sequenciadas, algumas vezes as atividades de-
pendem de outras anteriores (não é possível, por
exemplo, fazer a massa de um bolo sem que se
tenha os ovos); em outros casos, as atividades
podem acontecer de modo paralelo (é possível
que, enquanto a massa esteja assando, a co-
bertura esteja sendo preparada).
 SAIBA MAIS
Vale muito a pena saber mais sobre sequencia-
mento de atividades! Para te ajudar, indicamos
a leitura do item 9.1 Definição das atividades
e do item 9.2 Sequenciamento de atividades,
do livro Gestão de projetos, de Fábio Câmara
Araújo de Carvalho.
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão
de projetos. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2015.

Existem, atualmente, várias ferramentas que

podem auxiliar na gestão do tempo – alguns
exemplos: Asana, Jira, Microsoft Project (Figura
5), entre outros.

24

Figura 8: Interface da ferramenta Project (Fonte pró-

pria, 2018).

PODCAST 5 
Realizar a gestão de tempo do projeto é muito
importante, uma vez que ele está diretamente
relacionado com outra variável, o custo.
Custo
Estimar e controlar o custo de um projeto é de
extrema relevância, afinal, o projeto precisa tra-
zer retorno para aqueles que acreditaram nele
(lembra-se do que falamos anteriormente sobre
a concepção de projetos?). Com isso, é preciso
que sejam considerados não apenas as horas
ou valores que as pessoas que participam do
projeto recebem, mas também horas extras,
fornecedores, materiais utilizados e mesmo
viagens que possam se fazer necessárias, ou
seja, tudo aquilo que envolve custo. Existem,
sob esta perspectiva, duas formas de se estimar
custos em um projeto, uma se chama Top-down
e a outra Bottom-up. 25

A Top-down recorre aos escopos, aos requisitos

e faz uso de projetos anteriores, que tenham
semelhanças com o que está sendo proposto.
O Bottom-up, por sua vez, é um método que
recorre aos custos individuais do projeto, de
forma detalhada, prevendo a soma desses levan-
tamentos isolados. Entenda: pensar os custos
pode ser feito de formas distintas, mas jamais
se pode deixar de pensar sobre eles.

As alterações que os projetos sofrem também

devem ser pensadas e acompanhadas. Lembra-
-se do que falamos sobre escopo e prazo? É
importante que ambos sejam acompanhados,
pois, não raramente, a alteração destes itens irá
acarretar impactos (que podem, dependendo
do caso, ser até positivos). Podemos assumir,
portanto, que é preciso acompanhar os desvios e
mensurar seus custos. Para isso, existem alguns
métodos de que podemos lançar mão como a
análise de valor agregado, que tem como base
o valor planejado, o valor agregado e o custo
real. Não é nossa intenção explicar os detalhes
desse método aqui, mas o mencionamos, pois,
além de ser usual, sua base já nos faz refletir
que o valor planejado nem sempre coincide
com o custo real e precisamos ficar atentos a
isso. Lembre-se: projetos geram mudanças e as
mudanças potencializam negócios, nos deixam
mais próximos dos objetivos. E, portanto, devem
valer a pena!
Neste momento, você deve estar se pergun-
tando: projeto envolve assuntos variados, é 26

isso mesmo? E a resposta é sim! E para cada

um dos assuntos que foram aqui apresentados
você pode explorar muitos detalhes, não deixe
de fazê-lo!

SAIBA MAIS
Para saber mais sobre custos em projetos,
recomendamos o capítulo 12. Gerenciamento
dos cursos, do livro Gestão de projetos, de
Fábio Câmara Araújo de Carvalho.
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão
de projetos. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2015.
Considerações Finais
Aqui, tivemos a oportunidade de saber o que é
um projeto, conhecer seus atributos e ciclo de
vida. Isso nos ajudou e nos provocou a pensar
sobre a concepção dos projetos e de que forma
eles são vistos em relação às organizações.
Ademais, também pudemos verificar elementos
importantíssimos para quando propomos ou
mesmo gerenciamos projetos: o escopo, o tempo
e o custo. Sobre estes três últimos, podemos
dizer que se relacionam intimamente, visto que
um bom cronograma surge a partir da EAP e que
esta, por sua vez, associa-se com os custos, que
devem não apenas ser pensados, mas também
gerenciados. Com as reflexões que fizemos até 27
aqui, estamos prontos para entender um pouco
sobre diferentes projetos, tanto em nossa vida
pessoal quanto profissional. Assim, podemos
propô-los e darmos início ao seu planejamento.
Referências
Bibliográficas &
Consultadas
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão
de Projetos. São Paulo, SP: Pearson Education
do Brasil, 2015.

CLEMENTS, James P.; GIDO, Jack. Gestão de pro-

jetos. Tradução da 5ª edição norte-america-
na. São Paulo, SP: Cengage Learning, 2014.

CODAS, Manuel M. Benitez. Gerência de proje-

tos: uma reflexão histórica. Revista de Admi-
nistração de Empresas. v. 27, n. 1, p. 33-37,
1987. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.
php?pid=s0034-75901987000100004&script=sci_
arttext Acesso em: 28 nov. 2018.

GOZZI, Marcelo Pupim. Gestão de Projetos I.

São Paulo, SP: Pearson Education do Brasil,
2016.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de

projetos. 4. ed. São Paulo, SP: Editora Atlas,
2018.
MICHAELIS. Dicionário brasileiro da Língua
Portuguesa. Editora Melhoramentos Ltda.,
2015. Disponível em: https://michaelis.uol.com.
br/moderno-portugues/busca/portugues-brasilei-
ro/projeto. Acesso em: 26 nov. 2018.

Portal de e-governo, inclusão digital e so-

ciedade do conhecimento - Engenharia de
Software | e-Gov UFSC. Disponível em: http://
www.egov.ufsc.br/portal/conteudo/humor-
-engenharia-de-software. Acesso em: 8 dez.
2018.