GERÊNCIA DE PROJETOS

MS. José Ruy Veloso Campos

1ª Edição |Outubro| 2014

Impressão em São Paulo/SP
Apresentação
O tema Gerência de Projetos tem tido várias
abordagens nas duas últimas décadas. Ainda que di-
ferentes autores abordem a questão, sempre citando
o PMBOK® Guide e suas normas, os olhares sobre
o tema são diferentes.
Para alguns autores a questão matemática é fun-
damental. Assim, eles apresentam cálculos diversos
sobre desempenho de custos, medidas do índice de
desempenho, indicadores e outras fórmulas de aferir
o desempenho na gerência dos projetos.
Para uma boa parte dos autores que estudaram
o tema, o foco é sobre os conceitos e organização do
modelo de gestão.
Para a melhor compreensão do assunto, abor-
damos nesse instrumento didático a criação, con-
ceituação e organização de processos para a gestão
exitosa de um projeto.
Longe de ser um trabalho conclusivo, o presen-
te instrumento é, antes de tudo, um guia para que
o estudante possa buscar informações em diferen-
tes fontes que complementem esse trabalho. E mais
proveitoso será para o leitor se essa busca for além
das obras aqui citadas.
Bom trabalho!
 Legislação Condominial abordagem prática

Coordenação Geral Coordenação de Projetos

Nelson Boni Leandro Lousada

Professor Responsável Revisão Ortográfica

MS. José Ruy Veloso Campos Célia Ferreira Pinto

Coordenadora Peda- Projeto Gráfico, Dia-

gógica de Curso- EAD gramação e Capa
- Ana Flávia Marcheti

1º Edição: Outubro de 2014

Impressão em São Paulo/SP

Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

Sumário
Capitulo 1 07
1. Planejamento e Projeto
1.1 O conceito de Projeto
1.2 O planejamento
1.3 Princípios gerais do planejamento
1.4 Princípios específicos do planejamento
1.5 Objetivos do planejamento
1.6 Os ambientes da empresa
1.7 A análise Swot ou PFOA
1.8 Definição e tipos de projeto
1.9 Projeto de viabilidade
1.10 Projeto de Financiamento
1.11 Projeto final de implementação
1.12 O projeto e seu papel nas decisões
1.13 A elaboração do projeto
Exercícios

Referências 53
 Unidade 01
PLANEJAMENTO E PROJETO

1.1 O conceito de projeto

Projeto, substantivo masculino, do latim projec-

tu. O léxico, de acordo com o Dicionário Michaelis
da Língua Portuguesa, apresenta vários significados.

1. Plano para a realização de um ato; designo, intenção.

2. Cometimento, empreendimento, empresa
3. Redação provisória de qualquer medida (estatuto,
lei, etc.)
4. Construção: representação gráfica e escrita com o
orçamento de uma obra que se vai realizar.
5. Projeto de Lei: proposição escrita apresentada a
uma câmara legislativa sobre qualquer assunto para,
depois de discutida em plenário, ser convertida em
lei; propositura.
6. Projeto tipo: projeto padronizado que deve ser segui-
do em diversas obras ou instalações da mesma natureza
 O termo tem também o sentido de “lançado
para frente”. A leitura pode ter também uma conota-
ção de futuro, de onde derivou a “projeção”. Quan-
do o pensa em probabilidades está-se buscando res-
posta para “O que será?”.
Outra percepção diz respeito à expressão pode
ser, quando o pensamento busca ver o que efetiva-
mente é realizável.
Desde as eras mais remotas o homem traba-
lhou de alguma forma com projetos.
Tomemos a forma mais rudimentar para sua
sobrevivência: a caça e a defesa contra seus inimi-
gos naturais. Quando o homem tem a iniciativa de
construir uma arma (o bastão, o machado), começa
a planejar seu modo de vida. Em seguida, começa a
pensar em detalhes para além das cavernas e cons-
trói sua moradia de forma a defender-se dos animais
e outros virtuais inimigos.
Ainda que de forma tosca, esse “construir”, de-
mandou plano e projeto. Mesmo que não escritos.
Correndo na linha do tempo, temos obras mi-
lenares, como as pirâmides do Egito e do México, as
quais o nível de sofisticação dos planos e projetos
até hoje intriga a humanidade, bem como as cate-
drais construídas na Idade Média, cuja arquitetura
e projeto são fantásticos para a época, e que, mes-
mo levando dezenas de anos para serem erguidas, se
mantêm belas até hoje.

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 Nas formas mais rudimentares, involuntárias e
até simplistas, pessoas fazem, em pleno século 21,
planos e projetos para uma infinidade de assuntos.
Tomemos uma dona de casa da classe C/D.
Quando ela toma a determinação de que vai trocar
seu aparelho de TV, por exemplo, está elaborando
mentalmente seu projeto de aquisição de bens de
consumo e de melhoria para o entretenimento de
sua família. Ela não redige um projeto, mas o tem
em mente. E, como parte dele, anota números, faz
contas, guarda documentos, muda cardápio, estabe-
lece regras no consumo, etc. Pode fazer tudo isso
mesmo que os demais membros de seu núcleo fami-
liar não saibam de seus propósitos.
Trata-se de um projeto pessoal de aquisição da
TV. Pode ser parte de um projeto maior, o seu Pro-
jeto de Vida, que é cuidar da família zelando por eles
e proporcionando a todos o melhor que puder na
sociedade de consumo.
As pessoas têm seus projetos pessoais. Quem
faz um curso de especialização, certamente, tem um
propósito, que pode embutir um projeto de vida, ou
parte dele. Alguns exemplos de projetos pessoais:

• Ter a casa própria

• Casar e ter filhos
• Obter título acadêmico
• Crescer no emprego

9
• Criar seu próprio negócio
• Criar garantias para a aposentadoria

Curiosamente, nem sempre as pessoas se dão

conta de que estão diante de um projeto. Por exemplo,
o casamento é um projeto, pois se trata de uma socie-
dade que vai gerar seres humanos e toda a carga de
responsabilidades que o fato demanda. Para alguns,
a festa da cerimônia matrimonial merece um planeja-
mento. Já o casamento, em si, “é coisa da vida”.
Precisamos de projetos porque existem situa-
ções que demandam grande empenho pessoal, en-
volvem recursos nem sempre volumosos (no plano
pessoal como casa própria, casamento, estudos, etc.
quase sempre escassos) e exigem o enfrentamento
de desafios.
Um projeto, para valer à pena, tem que ter os
objetivos claros, metas e prazos. Projetos têm tempo
certo para começar e acabar, ou seja, quando o que
está ali planejado estiver implantado e funcionando.
Tal premissa leva ao entendimento de que as
empresas, como as famílias, têm sempre um novo
projeto. E cada um deles, uma vez implantado, pode
gerar outros tantos.
Conferindo esse conceito: o indivíduo conse-
gue a casa própria; sente-se estável no trabalho e
planeja um filho; após o nascimento do primogêni-
to, ao tempo que se pensa em seu futuro, esses pais

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podem decidir se terão mais filhos. E os projetos vão
se sucedendo: mobiliários, roupas, um carro maior,
o berçário, a escola, a reserva financeira para seus
estudos, etc.
A empresa segue o mesmo princípio: altera
seus produtos, renovando-os ou tirando-os de linha;
lança novos produtos; adquire concorrentes; expan-
de suas fronteiras, etc.
A classe média estadunidense, por exemplo,
tem como valor de família a poupança para os estu-
dos dos filhos. Como naquele país as mais conceitu-
adas universidades são privadas, e caras, as famílias
poupam para esse fim específico, algumas até pro-
tegendo juridicamente essa poupança de eventuais
problemas financeiros que possam vir a sofrer. É um
projeto de longo prazo e que, em geral, começa já na
gravidez com “presentes” em forma de doação.
Diferentes autores tratam da questão do Proje-
to, com algumas variações:
Para Kerzner (1992), é a gestão de um projeto
de prazo relativamente curto e que foi estabelecido
para a consecução de objetivos específicos;
Já Turner (1994) diz que a gestão de projetos é
um processo através do qual um projeto é levado a
uma conclusão. E aponta três dimensões: objetivos
(âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); pro-
cesso de gestão (planejar, organizar, implementar,
controlar); e os níveis (integrativo, estratégico, táctico);

11
 O PMI (Project Management Institute) (2004)
define gestão de projetos como sendo o processo atra-
vés do qual se aplicam conhecimentos, capacidades,
instrumentos e técnicas às atividades do projeto de
forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos
diversos stakeholders (atores empresariais ativamente
envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo
poderá afetá-los positivamente ou negativamente).
Como uma disciplina organizada, a gerência de
projeto foi desenvolvida a partir de muitos campos de
aplicação distintos. Sua raiz passa pela construção civil,
a engenharia mecânica e diversos projetos militares.
O “criador” da gerência de projeto é Henry
Gantt, estadunidense que ficou conhecido como o
pai de técnicas do planejamento e do controle. Co-
nhecido pelo uso do gráfico de barras, é associado
às teorias de Taylor sobre administração científica.
Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas da
gerência moderna do projeto, como a WBS (Work
Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica
do Projeto) como recursos que avaliam o trabalho.
O marco desse modelo de gestão remonta dos
anos 1950, também nos Estados Unidos. Antes das
criações de Gantt e de outras contribuições, os pro-
jetos eram controlados por técnicas informais e ou-
tras ferramentas.
Nesse tempo, dois modelos de projeto mate-
mático foram desenvolvidos:

12
 PERT (Program Evaluation and Review Te-
chnique), desenvolvido como a parte programa do
míssil do submarino Polaris, da marinha dos Estados
Unidos; o CPM (Critical Path Method), desenvolvi-
do em conjunto por DuPont Corporation e Reming-
ton Rand Corporation para projetos da manutenção
de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se
rapidamente em muitas empresas.
A partir de 1969, o Project Management Ins-
titute foi dando forma para servir ao interesse da
indústria da gerência de projeto. O pressuposto do
PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência
de projeto são comuns a diferentes perfis de empre-
sas, mesmo entre a aplicação difundida dos projetos
da indústria do software até indústria de construção.
No ano de 1981, os diretores do PMI autoriza-
ram a elaboração de um guia de projetos, o Project
Management Body of Knowledge, contendo os pa-
drões e as linhas mestras das práticas a serem usadas
pelo gestor de projetos.
Numa visão mais voltada ao marketing temos
que: “Projeto é qualquer empreendimento que tenha
objetivos claros e definidos que representem valores
específicos a serem utilizados para satisfazer necessi-
dades ou desejos, com objetivo específico e ciclo de
vida definido”.
Do ponto de vista da organização nas empre-
sas, temos que: “Projeto é um empreendimento com

13
objetivos claros e tempo de duração definido, tem
caráter matricial, diferindo da atividade comum e
produtiva da empresa”.
As empresas se organizam e investem em de-
partamentos, divisões ou gerências de gestão de
projetos. Nas últimas décadas isso tem sido feito de
forma rápida e surpreendente, criando a necessidade
do gestor de projetos.
Empresas começam a partir de um projeto. Em-
presa, na compreensão de distintos autores, configu-
ra-se como uma unidade econômica e social, integra-
da por recursos humanos, materiais e técnicos, que
tem como objetivo desenvolver, produzir e comercia-
lizar produtos ou serviços através da sua participação
no mercado de bens e serviços. Para isso, faz uso dos
fatores produtivos, como capital e trabalho.
Uma empresa se traduz numa modalidade es-
pecífica de negócio, seja ele relativo à produção (fa-
bricação) de bens de consumo ou de serviços. Nessa
perspectiva, para que alguém tome a iniciativa de
investir (iniciar) um novo negócio, é preciso que se
elabore um projeto.
A ISO 10006:1997 – International Standards
Organization define a gerência de projetos como: “a
aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
na elaboração de atividades relacionadas para atingir
um conjunto de objetivos pré-definidos.”
Assim como lembramos que uma dona de casa

14
faz seu projeto para a aquisição de um novo bem de
consumo para a sua família, é possível que alguém ini-
cie um novo negócio com um projeto pouco claro e
com poucas informações para garantir um retorno mí-
nimo ao seu trabalho e investimento. Nesse caso, o ne-
gócio pode até dar certo, mas os riscos serão grandes.
Podemos observar pelos aspectos a serem abor-
dados que o projeto do novo negócio abarca diferentes
variáveis que devem interferir de alguma forma no seu
desenvolvimento. E demanda planejamento.
Para melhor compreensão do que vem a ser
Projeto, recordemos o que é Planejamento e como
ele se dá. Para isso, é preciso que abordemos o tema
a partir do ponto de vista conceitual.

1.2. O Planejamento

Compreender a função do planejamento nas

empresas e estabelecer a sua real amplitude e abran-
gência é o primeiro passo para um novo projeto.
STEINER (1969, p 12) apud OLIVEIRA, 20
(1992) estabelece cinco dimensões do planejamento:

15
Assunto abordado: pesquisa, produção, finanças,
marketing, RH, etc.
Elementos: propósito, objetivo, estratégia, orça-
mentos, etc.
Tempo: curto, médio, longo prazos.
Unidade Organizacional: corporativo, filiais, divi-
sões, departamentos.
Características: qualidade, quantidade, confiden-
cial, estratégico, tático, etc.
As dimensões não são mutuamente exclusivas e não apresen-
tam linhas demarcatórias claras.

Para Peter Ferdinand Drucker, o maior guru do uni-

verso empresarial do século XX:

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras,

mas as implicações futuras de decisões presentes”.
Peter Ferdinand Drucker

Eis aí um conceito importante no ato de pla-

nejar ou elaborar um projeto. Nossas decisões de
hoje têm que ser analisadas numa perspectiva futura,
isto é, de modo que possamos prever minimamente
quais as consequências de nossas decisões e gestos
no futuro do nosso negócio.
Ao elaborar um projeto e, portanto, planejar, pre-

16
cisamos levar em conta todos os aspectos que envol-
vem o desenvolvimento do negócio. Woiler e Mathias
(1996, p 12), entendem que a atividade de planejar
pode ser executada segundo três diferentes diretrizes:
satisfação, otimização e adaptação. Vejamos:
Satisfação: Nesse processo o número de obje-
tivos deve ser reduzido e com menor resistência à
sua implementação. Para os autores, esses objetivos
poderão não ser, necessariamente, os mais adequa-
dos à empresa, posto que a preocupação básica do
planejador está centrada no aspecto financeiro com
grande ênfase nas projeções orçamentárias. Sempre
de acordo com os autores, esses planos tenderão a
ser conservadores e raramente se afastarão das prá-
ticas costumeiras da empresa. São apontadas como
vantagens dessa diretriz o menor tempo de planeja-
mento, o menor custo e menor capacitação técnica
da equipe que o impulsiona.
Por último, concluem Woiler e Mathias, há tam-
bém menor resistência interna aos estudos por parte
da empresa, fato muito importante se o grupo estiver
“iniciando o aprendizado do processo de planejar”.
Otimização: Nessa diretriz o administrador traça
os objetivos do planejamento em termos quantitativos.
Os diferentes objetivos são definidos numa medida
comum, em geral a monetária, e combinados em uma
medida geral de desempenho. Trata-se de uma diretriz
muito eficiente para decisões operacionais como ma-

17
nutenção, controle de estoque, equipamentos, etc. Os
autores entendem que é possível que o otimizador ten-
da a ignorar decisões que ele não pode modelar dessa
forma e que envolvem aspectos qualitativos.
Adaptação: A adaptação, ou homeostase, é a
procura de equilíbrio por parte da empresa após so-
frer alguma mudança. Esse equilíbrio pode significar
a busca de compensar algum desiquilíbrio que estava
reduzindo a eficiência do sistema da empresa. Quan-
do a empresa procura a adaptação, está reagindo a
um estímulo. Esse tipo de reação pode ser passiva
ou antecipatória.
Uma reação Passiva é aquela que vem defasada
e geralmente dentro dos padrões normais da produ-
ção. Já a antecipatória trata da preocupação de ante-
cipar mudanças do meio ambiente e por adaptar a
empresa a esses novos estados.
A adaptação é a mais lógica das diretrizes do
mundo empresarial. As empresas têm que se adian-
tar às mudanças externas, observando cenários fu-
turos e fazendo simulações sobre seus negócios de
médios e longos prazos.
Lembremo-nos de exemplos não tão distantes,
como a demora da Kodak em reagir às evidências
da tomada do mercado fotográfico pelas câmeras
digitais, o fim do filme em celuloide e das revela-
ções em papel fotográfico. Todas essas tendências
foram absolutamente agravadas pela tecnologia que

18
permitiu ao consumidor fotografar também com os
aparelhos de telefonia celular.
Nesse mesmo caminho ficaram o mercado fo-
nográfico e as locadoras de filmes, após os diferentes
aplicativos que permitem ao consumidor baixar mú-
sicas e filmes pela Internet. Com isso, as gravadoras
perderam sua força sobre os artistas e passaram a
atuar também no mundo do show business. Já as lo-
cadoras que não fecharam foram transformadas em
lojas de conveniência ou drogarias.
O processo do planejamento, portanto, envolve
um modo de pensar. Um modo de pensar, por sua
vez, envolve indagações e questionamentos sobre o
que será feito: como, quando, quanto, para quem,
por quem, onde será feito e por quê.
Como afirmou Peter F. Drucker, toda a ativida-
de de planejamento numa empresa ou organização
deverá resultar de decisões presentes, tomadas com
base em estudos sobre o impacto delas no futuro.
Isso deve proporcionar aos planejadores dimensões
temporais significativas.

As empresas modernas pagam por estudos de cenários futuros

constantemente. É com base nesses cenários que elas tratam
da expansão de suas filiais, seus serviços ou suas unidades fa-
bris. Lembremo-nos de que interessa às empresas saberem das
tendências das gerações mais novas quanto ao casamento, por

19
exemplo. As possibilidades de uniões mais estáveis têm influên-
cia em determinados tipos de consumo e, sobretudo, no mer-
cado infantil, em curtos e médios prazos, bem como de adoles-
centes num longo prazo. Como sabemos, o desenvolvimento
de novos produtos e serviços demandam pesquisas, estudos e,
sobretudo, tempo. Eis uma razão para que os planejamentos
contemplem perspectivas futuras e tenham flexibilidade.

Para Oliveira, (1992, p 20)

Planejamento pode ser conceituado como um pro-

cesso, considerando aspectos abordados pelas di-
mensões anteriormente apresentadas, desenvolvido
para o alcance de uma situação desejada de modo a
ser mais eficiente e efetivo, com a melhor concentra-
ção de esforços e recursos da empresa

Planejamento é:
• Processo sistemático e constante cujos efeitos e consequên-
cias deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
• Não é um ato isolado; é um composto de ações inter-rela-
cionadas e interdependentes que visam objetivos estabelecidos.

20
 1.3 Princípios gerais do planejamento

São quatro os principais objetivos do planeja-

mento, senão vejamos:

• Contribuição aos objetivos: o planejamento deve

visar os objetivos máximos da empresa. No proces-
so de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos
para alcançá-los em sua totalidade, conseguindo uma
interligação entre eles.
• O princípio da precedência: trata-se da compreen-
são (e aceitação) de que o planejamento é uma fun-
ção administrativa que vem antes das outras, como
organização, direção e controle. Embora em termos
operacionais não seja simples separar e sequenciar as
funções administrativas, deve-se considerar, de ma-
neira geral, que o planejamento antecede as demais
atividades uma vez que aparece na ponta do proces-
so com a proposta “do que e como vai ser feito”.
• O princípio de maior penetração e abrangência: o
planejamento pode provocar uma série de modifi-
cações nas características e atividades da empresa,
como mostra a figura 01

21
• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetivi-
dade. O planejamento deve procurar maximizar os
resultados e minimizar as deficiências.
Para melhor compreender esse quarto princí-
pio, recordemos:

Eficiência:
Fazer as coisas de maneira adequada;
Resolver problemas;
Salvaguardar recursos aplicados;
Cumprir o dever;
Reduzir os custos.

22
Eficácia:
Fazer as coisas certas;
Produzir alternativas criativas;
Maximizar a utilização de recursos;
Obter resultados;
Aumentar o lucro.

Efetividade:
Manter-se no ambiente;
Apresentar resultados globais positivos permanentemente;
A efetividade traduz-se na capacidade de a empresa con-
seguir coordenar esforços e energias visando o alcance
de seus objetivos e a sua manutenção no ambiente;
Já a eficácia da empresa está na razão direta de sua
capacidade de identificar oportunidades e necessida-
des do ambiente e sua flexibilidade e adaptabilidade,
visando usufruir dessas oportunidades;
Para Ackoff, apud Oliveira (1992, p 24), o planeja-
mento tem quatro princípios específicos.

1.4 Princípios específicos do planejamento

23
Planejamento Participativo
Planejamento Coordenado
24
O principal benefício não é o
seu produto, ou seja, o plano,
mas o processo envolvido. Nes-
sa perspectiva o papel do res-
ponsável pelo planejamento não
é somente elaborá-lo, mas facili-
tar o processo de sua elaboração
pela própria empresa em todas
as áreas ligadas ao processo.
Esse processo “chama” à res-
ponsabilidade toda a pirâmide
organizacional fazendo-a sentir-
-se participante das mudanças
na empresa.
Nesse caso todos os aspectos
envolvidos devem ser projeta-
dos de modo que atuem inter-
dependentemente uma vez que
nenhuma parte ou aspecto de
uma empresa pode ser planeja-
do eficientemente se não houver
sinergia nesse trabalho com as
demais áreas.
Planejamento Integrado Nessa modalidade os diferentes
escalões da empresa são plane-
jados integradamente. Nas em-
presas voltadas para o mercado
geralmente os objetivos são de-
finidos “de cima para baixo” e
os meios para consegui-los, “de
baixo para cima”. Nas empresas
cuja função é servir aos seus
membros, esse fluxo é invertido.
Planejamento Permanente Na prática todo planejamento
é permanente. Trata-se de uma
condição exigida pelas turbu-
lências do ambiente. Nenhum
plano mantém seu valor com o
passar do tempo. São mantidos
sim, os princípios e valores da
empresa ou organização. Suas
metas, produtos e serviços, no
entanto, são reciclados confor-
me as mudanças do ambiente.

É importante recordar: existem três níveis de

planejamento com definições e alvos diferentes para
a sua execução. Vejamos:

25
 Embora contenham aspectos de “relatividade”,
as diferenças entre o planejamento estratégico e o
tático têm as seguintes características:

Aspectos Planejamento Estratégico Planejamento Tático

Prazo
Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior

Observando e recordando as características:

1. O nível estratégico trata do prazo mais longo vez

26
que foca o futuro da empresa ou organização. Consi-
dera um conjunto de planejamentos táticos cuja soma
deve prever um período maior para a conclusão.
2. Sua amplitude é obviamente maior, pois trata da
empresa numa visão sistêmica, ou seja, de todos os
seus aspectos e interesses. Já o nível tático trata de
determinada parte do todo.
3. O risco embute a amplitude da empresa e maior
prazo de execução em relação ao nível tático.
4. O nível estratégico está relacionado às atividades
fins e também dos meios da empresa. Já o nível táti-
co é mais relacionado à atividade meio.
5. A flexibilidade do nível estratégico é supostamen-
te menor, vez que trata das diretrizes futuras da em-
presa e, portanto, de sua posição nos ambientes. É
preciso lembrar, todavia, que SEMPRE há a possibi-
lidade de mudanças e alterações de rumo de acordo
com fatores do ambiente externo e que são alheios à
vontade das empresas e organizações.

Diferenças entre o nível tático e o nível operacional:

27
 Fundamentalmente, a diferença entre os níveis
tático e operacional é que o segundo faz acontecer,
põe a mão na massa. Claro, trata-se de uma figura
de linguagem, uma vez que todos os profissionais
estarão supostamente comprometidos com o desen-
volvimento do plano.
Tomando como exemplo uma diretriz estraté-
gica que trata do desenvolvimento de pessoas ou da
redução de custos na produção, teremos os profis-
sionais do nível médio (tático) discutindo, analisan-
do e planejando as ações decorrentes das diretrizes
(do nível estratégico) para implementar cada uma
das ações definidas, sempre ouvindo a base da pirâ-
mide. Caberão ao pessoal operacional a colaboração
e o desenvolvimento dessas ações.
Resumo sobre os níveis do planejamento:

Estratégico: Visão institucional, sistêmica, de longo prazo. O

quê/ por quê/ em quanto tempo
Tático: Visão sistêmica e ação compartimentada. Como/quando
Operacional: Visão operacional. Quem

Relatividade

Não existe uma linha divisória perfeita a partir

da qual o gestor possa fazer a distinção nítida entre
as três modalidades de planejamento. Os três tipos

28
coexistem e devem ser operados continuamente.

1.5. Objetivos do Planejamento

Para melhor compreender a formulação dos

objetivos em qualquer tipo de planejamento é pre-
ciso entender a questão do valor. O planejador deve
buscar entender as necessidades do cliente/mercado
para melhor direcionar seus objetivos e, portanto, o
seu projeto de um novo negócio.
Para isso, é necessário entender o valor que está
atrelado àquele bem ou serviço a ser produzido.
O insumo chave para a compreensão e criação
do Valor (recordando que em marketing, o valor de
um produto é a expectativa do consumidor quanto
aos seus benefícios em relação à quantia real paga
pelo produto.) é a análise das necessidades do cliente
e a atratividade relativa aos diferentes segmentos de
clientes/consumidores: Quem compra? O que com-
pra? Por que compra? Onde compra?
Definindo proposição de preço/valor:
Custo
Conveniência
Comunicações
Necessidades e desejos do consumidor
Benefícios do produto/serviço
São essas as características básicas a serem ana-
lisadas para que se possa iniciar o estudo ou o plane-

29
jamento, visando projeto para determinado produto
ou serviço. É a partir da identificação do valor de
determinado produto ou serviço que se pode definir
um novo projeto.

Os Objetivos

O trabalho da elaboração do planejamento é

iniciado pela definição de objetivos que se preten-
de atingir. Pode ser definido como o resultado que
se espera alcançar naquele projeto. Logo, objetivo é
considerado um evento ao qual se atribui valor.
Para Woiler e Mathias, (1996, p 24) os objetivos
podem ser retentivos ou aquisitivos.

Objetivos retentivos: quando dizem respeito à

manutenção de algo que a empresa já possui, como
manter a participação no mercado de um determi-
nado produto.
Objetivos aquisitivos: quando a empresa os define
para ganhar algo que ainda não tem como, por exem-
plo, lançar no mercado um novo produto ou serviço.

Outro aspecto importante na formulação dos

objetivos é a sinergia.
Como exemplo de uma ação sinérgica positi-
va de uma empresa, tome-se o caso de uma rede de
supermercados que resolve implantar em seus esta-

30
belecimentos uma rede de restaurantes por quilo. A
análise sinérgica inicial da empresa de supermerca-
dos está baseada em seu poder de compra de pro-
dutos alimentícios e nas possibilidades de utilização
desse material de transformação (o gênero alimentí-
cio in natura sendo transformado em comida). Mes-
mo que não tenha experiência na operação e gestão
de restaurantes, a empresa já tem um gatilho inicial
favorável alicerçado no seu poder de compra e, por-
tanto, de uma matéria-prima (o gênero alimentício/
material de transformação) a preço bastante compe-
titivo. Somam-se a esse fator sinérgico seus pontos
de venda já conhecidos, com boa localização e com
demanda natural em dias úteis e finais de semana
praticamente vinte e quatro horas por dia.
Como se vê, nesse caso, tem-se a interação de
dois ou mais elementos em um sistema capaz de
gerar um resultado mais que proporcional à soma
dos elementos (os gêneros alimentícios por preços
competitivos e os pontos de venda bem localizados
e conhecidos) considerados.
Já a sinergia negativa dá-se na outra mão de di-
reção. Tome-se como exemplo uma empresa que é
especializada em produtos eletroeletrônicos e que
resolve, numa mesma planta fabril, entrar no ramo
de à base de látex como os preservativos, por exem-
plo. São dois os fatores que não combinam. Primeiro
pela especialidade e tempo de experiência em deter-

31
minado ramo e a escolha de outro produto estranho
ao seu sistema fabril.
Vale observar que esses são exemplos gene-
ralizados sobre o tema. Do ponto de vista merca-
dológico uma empresa de marca definitivamente
consolidada em qualidade de seus produtos pode
eventualmente arriscar-se num outro ramo/produto
estranho ao seu portfólio.
Imaginemos uma marca como a Nestlé, reco-
nhecidamente confiável no ramo de derivados de lei-
te e vitaminados, e com fidelidade de consumo pas-
sada por gerações. Com base na confiabilidade que
seus consumidores têm em sua marca, se ela optasse
por produzir preservativos, poderia fazê-lo com a
fabricação terceirizada e usando de sua marca. Seria
uma simples diversificação do portfólio avançando
para um ramo da preservação da saúde e com algu-
ma ligação à sua oferta conhecida, que é a de pro-
dutos saudáveis, uma vez que não vendem bebidas
alcóolicas ou refrigerantes com excesso de açúcar.

32
 A especificação dos objetivos: Especificar e
deixar claros os objetivos são de grande importân-
cia para o planejamento. Quando os objetivos são
traduzidos numa forma de desempenho (valores em
dinheiro, unidades produzidas/vendidas) fica muito
mais fácil medir os resultados do que foi planejado.

Hampton, (1992, p 162) afirma que as metas e

os objetivos, mais do que simples desejos ou inten-
ções, devem passar pelos seguintes testes:

1. São específicos?
2. São realistas?
3. O seu atingimento pode ser verificado?
4. Especificam exatamente quando vão ser atingidas?
5. Incluem alvos intermediários específicos, necessá-
rios ao atingimento dos objetivos os quais também
se pode medir?

Quanto mais específicos, claros e realistas fo-

rem os objetivos, mais fácil será medi-los e, portan-
to, verificar se o andamento de seu projeto está de
acordo com o planejado.
Num novo negócio independente, isolado, ou

33
numa grande empresa, o planejamento do projeto
e seus objetivos devem estar em consonância com
os diferentes setores do negócio/empresa. Quanto
mais harmônicos forem os objetivos, mais fácil será
interação entre os setores (departamentos, direto-
rias, gerências, etc.).
Na elaboração do planejamento estratégico é
fundamental que sejam definidos o Valor, a Visão e
a Missão da empresa. Para entender melhor:

• Valor: definido pela cultura da empresa;

• Visão: orientação da empresa quanto aos seus rumos;
• Missão: é a razão de ser da empresa.

Para Kotler, 2001, a missão da empresa deve

ser definida em termos amplos, tal como satisfazer
alguma necessidade do ambiente externo, e não ser
colocada em termos de oferecer algum produto.
Para Oliveira, 1991:

A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto

procura-se determinar qual o “negócio” da empresa,
por que ela existe, ou ainda em que tipos de ativida-
des a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui
procura-se responder à pergunta básica: “Onde se
quer chegar com a empresa?”
Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema
de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atu-

34
 ação, considerando as tradições e filosofias da empresa.

A missão de uma empresa pode ser traduzida

em áreas específicas de atuação e empenho que iden-
tifiquem seus propósitos. Oliveira, p.99, 1991, cita a
missão da BIC, à época: “Produzir e comercializar
produtos descartáveis”. Essa definição ampla permi-
tiu à empresa, de acordo com o autor, entrar em linhas
de produtos distintos, tais como: canetas, isqueiros e
até calcinhas, sempre com alto grau de sucesso.

1.6. Os Ambientes da Empresa

No texto foi abordado o ambiente da empre-

sa. Para melhor compreensão, recordemos o que é
o ambiente.
O mundo dos negócios convive com dois am-
bientes: o Ambiente externo e o Ambiente interno.
Ambiente Externo: Trata dos elementos da
vida em sociedade, ou seja, demografia, economia,
cenário sociopolítico e cenário tecnológico.
Esses elementos formam variáveis nem sempre
controláveis e, às vezes, até mesmo imprevisíveis pe-
las empresas. Uma decisão governamental que favo-
rece, por exemplo, a Argentina, como tem ocorrido
na última década, dificulta o mercado para algumas
empresas, mas não é uma decisão sobre a qual elas

35
podem influenciar diretamente. O aumento da infla-
ção, que pode diminuir o consumo e/ou encarecer
as matérias-primas dos produtos também foge ao
controle das empresas e organizações. Nos dois ca-
sos, a forma de as empresas buscarem interveniência
nesses processos dá-se pela ação política no legis-
lativo. O que é uma demanda longa e nem sempre
certa. Avanços na tecnologia também não estão sob
o controle das empresas e elas têm que se adaptar às
inovações, ou não sobrevivem.
Ambiente Interno: Esse é um ambiente sobre o
qual a empresa tem controle. É composto pelos seus
elementos internos, a saber:
Recursos tangíveis (materiais, matéria prima,
instalações e pessoas).
Recursos intangíveis (marcas, patentes, confian-
ça e fidelidade do cliente).

36
 O ambiente interno deve passar pela análise
dos Fatores Críticos do Sucesso (FCS) que analisa as
atividades-chave do negócio e as especificidades do
setor. A análise PFOA (SWOT) é outra importante
ferramenta, vez que vai analisar a Potencialidade, as
Forças, Fraquezas e Oportunidades que a empresa
e/ou seus produtos têm no mercado.

1.7. A análise SWOT ou PFOA

Conhecida internacionalmente, a análise

SWOT é uma ferramenta que visa analisar diferentes
aspectos que envolvem os ambientes das empresas
na perspectiva de traçar rumos para o seu futuro ou
simplesmente para prospectar possibilidades de um
novo projeto.
O significado de SWOT, vale recordar, é a jun-
ção das palavras em inglês, Forças (Strengths), Fra-
quezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportuni-
ties) e Ameaças (Threats).
As potencialidades e fraquezas estão relaciona-
das com o Ambiente Interno das empresas, ou seja,
as variáveis internas de seus produtos e serviços.

37
 Já as oportunidades e ameaças dizem respeito
ao Ambiente Externo e, portanto, são variáveis so-
bre as quais as empresas não têm controle.
Para um estudo de novos projetos, essa análise é
fundamental vez que, através dela, podemos ter uma
visão maior das variáveis do mercado que envolvem
os produtos e/ou serviços alvos de nosso propósito.

1.8. Definição e Tipos de Projetos

Como já vimos, projeto deve ser entendido

como um conjunto de informações internas e ex-
ternas da empresa, produtos e/ou serviços que são
coletadas visando a análise para uma decisão sobre
determinado investimento.
O projeto não deve ser confundido com as in-

38
formações. Para Woiler e Mathias, (1996, p 27) o pro-
jeto não se confunde com as informações, pois ele é
entendido como sendo um modelo que, incorporan-
do informações qualitativas e quantitativas, procura
simular a decisão de investir e suas implicações.
Projetos são elaborados para os diferentes seto-
res da economia e para os mais variados temas. Den-
tro das empresas e organizações existem várias possi-
bilidades de projetos que podemos assim classificar:
Classificação de projetos no universo das empre-
sas e organizações:

• Implantação
• Expansão e/ou ampliação
• Inovação
• Modernização
• Diversificação
• Relocalização

Para uma classificação em função do uso e ob-

jetivos que ele terá para a empresa do ponto de vista
do processo decisório e até a sua implantação, ou
não, temos:

• Viabilidade
• Financiamento
• Final (implementação)

39
 Para qualquer das modalidades de projeto que
a empresa pretende desenvolver, o estudo de viabili-
dade é fundamental.

1.9. Projeto de viabilidade

Trata-se de um projeto de estudo e análise, vi-

sando verificar a viabilidade da proposta ou ideia no
nível interno da empresa.
Não basta a ideia ou a proposta para o início do
estudo de viabilidade. Também para esse projeto há
que se ter o aval dos setores de decisão da empresa vis-
to que o trabalho demanda tempo e recursos diversos.
O projeto de viabilidade toma tempo, envolve
pessoas de diferentes áreas, demanda custo e não
raro, serviços de terceiros. É um investimento.
Desde a ideia inicial é possível que a empresa
desenvolva mais de um estudo de viabilidade a de-
pender do grau de comprometimento que possa ge-
rar a ação objeto do estudo.
Os dados, observações e tendências contidas
num estudo de viabilidade são de grande impor-
tância para a decisão do conselho administrativo de
uma empresa.
As informações devem ser claras e conter todas
as fontes de onde os pesquisadores colheram os dados.
Da mesma forma, deve estar disponível toda a memó-
ria de cálculo que levou aos resultados apresentados.

40
 A redação deve ser clara, sucinta e objetiva. A ar-
gumentação que indica a viabilidade ou não do negócio
pretendido deve ser facilmente compreensível aos ato-
res de decisão na empresa.
Um estudo dessa natureza deve conter, minima-
mente, a seguinte estrutura/etapas:

1. Análise dos seguintes aspectos:

a. Econômicos
b. Técnicos
c. Financeiros
d. Administrativos
e. Jurídicos e legais
f. Meio ambiente
g. Contábeis

1.10. Projeto de financiamento

Esse é um documento que visa atender às exi-

gências de órgãos financiadores, como bancos ou
departamentos de Estado (ministérios ou secretarias
de governo).
Em geral, os órgãos têm o seu padrão de projeto e
que estão disponíveis nos sites para aqueles que preen-
chem os requisitos básicos para pleitear aquele recurso.
Nessa perspectiva, além dos dados jurídicos e

41
fiscais da empresa, as instituições pedem descrição
do planejamento estratégico, do perfil dos sócios ou
membros de seu conselho e todas as certidões legais
que comprovem ser a empresa uma pessoa jurídica
idônea e apta a tomar aquele empréstimo.
Não se trata de um projeto que atende apenas
as grandes empresas ou somente voltado para ati-
vidades lucrativas. Também as instituições que não
visam lucro, ou de caráter filantrópico, devem apre-
sentar suas justificativas e seus planos, para a aplica-
ção dos recursos solicitados.

1.11. Projeto final ou de implementação

O projeto final é constituído por um conjunto

de informações nas quais a maioria dos parâmetros
críticos para implantá-lo já está definida.
Também nessa perspectiva o projeto é mais do
que um simples orçamento. Trata-se de um docu-
mento auxiliar de grande valia no acompanhamento
da implantação do projeto.
Dele constam as especificações, marcas reco-
mendadas, ações a serem desenvolvidas, pessoal a
ser contratado, treinamento, etc.

1.12. O projeto e seu papel nas decisões

A rigor, o projeto é parte do processo decisório.

42
 Uma boa ideia só pode ganhar um processo
de maturação com relação ao investimento defini-
tivo quando a empresa tem um estudo que aponta
para ela as vantagens, desvantagens, riscos e cenários
futuros. Sem isso é temerária uma decisão, sobretu-
do quando se trata de grandes investimentos. E por
grandes investimentos podemos entender valores
proporcionais ao capital da empresa que vai implan-
tar o novo projeto. Se vinte milhões de reais é algum
risco para uma determinada empresa ou organiza-
ção, um milhão pode ser ainda maior para uma pe-
quena empresa familiar que inicia seus passos.
Um projeto pode ser rejeitado ou adiado em qual-
quer fase da análise da viabilidade. Porém, à medida que
avançar a sua implementação, essa possibilidade vai fi-
cando mais difícil. Certamente, é possível que se che-
gue a um nível de investimentos (capital, equipamentos,
pessoas, serviços) no qual não se pode mais voltar. É o
que se chama de ponto de não retorno.
A partir desse ponto, o de não retorno, os cus-
tos ligados à desistência do negócio são maiores do
que aqueles já investidos, e que implicam na implan-
tação do negócio. Nesses casos, o risco da desistên-
cia é maior do que o do restante do investimento
para operar o novo negócio, mesmo que as condi-
ções tenham mudado.

43
 1.13 A elaboração do projeto

Os gastos com a elaboração do projeto não estão entre

os itens mais dispendiosos do negócio a ser empreendido.
Observemos que, por projeto, deve-se enten-
der a fase de estudos preliminares e que vão levantar

44
todos os demais custos. Assim, por exemplo, a am-
pliação de uma área fabril, vai ter previsto em seu
estudo/projeto os custos dos eventuais projetos de
arquitetura e/ou engenharia, bem como outros ser-
viços que demandem outros estudos técnicos (equi-
pamentos e outras instalações) para a efetiva implan-
tação daquilo que se pretende.
Enquanto os estudos de viabilidade chegam a
alcançar entre 0,5% e 1,5% do valor total dos inves-
timentos pretendidos, outros estudos, como os de
arquitetura e engenharia, podem variar entre 8% e
12%, a depender do tipo de obra.
O mesmo ocorre na área de serviços. O estu-
do para o lançamento de um novo produto no mer-
cado, uma ação mercadológica que trata apenas da
divulgação do produto para o seu lançamento pode
custar muito pouco em relação a todos os demais
serviços a serem contratados. Elaborados pela em-
presa ou por assessores/consultores contratados, o
estudo pode ficar bem aquém dos investimentos ne-
cessários aos objetivos.
Nesse caso específico, podem constar serviços
como os de uma agência de publicidade e todas as
demais peças que a ação demandar numa campanha,
podendo incluir:

45
• Criação de teaser e peças publicitárias
• Elaboração de filmes publicitários
• Serviços de assessoria de imprensa
• Veiculação de filmes e spots
• Cerimônia de lançamento
• Promoções nos PDV
• Veiculação de anúncios em diferentes mídias

Os exemplos relacionados têm alto custo no

universo da propaganda e, obviamente, serão execu-
tados dentro de orçamento compatível com o pro-
duto e/ou serviço que estará sendo lançado.
O fato é que a definição das ações que supos-
tamente demanda aquele produto ou serviço para
o seu lançamento começa a ser elaborada no pro-
jeto de viabilidade. Nesse exemplo, o levantamento
de custos e sua estimativa fazem parte do projeto
preliminar. Assim, quando chegar para a apreciação
dos decisores, todas as informações - com os custos
muito próximos da realidade - poderão ser analisa-
das com relativa facilidade.
Claro, como veremos mais à frente, a clareza e
objetividade da redação de um projeto são funda-
mentais para a compreensão de quem deve decidir
por aquilo que está ali contido.
É preciso considerar que um projeto que trata
da viabilidade de um negócio/produto/serviço é ali-

46
cerçado em projeções. E toda a projeção contém in-
certezas que são inerentes aos processos de inferên-
cia ou informação parcial. Por mais que se levantem
dados históricos, projeções de cenários, orçamentos
e toda uma coleta de dados que demanda tempo e
recursos financeiros, o que se terá em mãos é um
cenário projetado muito próximo do que poderá ser
real. Sempre dependendo de variáveis internas e ex-
ternas que possam ocorrer no tempo existente entre
o estudo e a efetiva implantação do projeto.
O tempo é um fator primordial nessa questão.
A depender de quanto tempo se dá entre a conclusão
do projeto, da decisão por ir em frente e da efetiva
implantação dele, muitas variáveis podem ter acon-
tecido e tudo pode ter mudado. Inclusive os custos
ou a demanda de consumidores/usuários/clientes.
No Brasil, os projetos de infraestrutura feitos
pelos governos, nos diferentes níveis, sofrem com
tais variáveis.

47
 Com a rapidez dos avanços tecnológicos no sé-
culo 21, o tempo faz muita diferença. Equipamentos
previstos para determinados projetos podem ganhar
obsolescência em pouco tempo. Uma impressora
para um parque gráfico pode ficar totalmente ultra-
passada em produtividade e custos em pouco mais
de um ano. Assim, se uma empresa já utiliza aquela
tecnologia, pode utilizar por algum tempo maior o
equipamento até substituí-lo por outro. No entanto,
para um projeto novo, é melhor que se inicie com
uma tecnologia mais nova. Portanto, um lapso de
tempo muito grande entre o projeto e sua efetiva
implantação pode implicar grandes diferenças orça-
mentárias e tecnológicas.
Neste capítulo vimos:

• O projeto foi desde sempre uma necessidade do ho-

mem, mesmo que nos tempos em que isso não era tão
claro àqueles que os elaboravam e através dele prepa-
ravam as grandes obras ou grandes eventos.
• O projeto é parte de um conceito maior, que é o
planejamento.
• O planejamento por sua vez pode se dar em três
níveis: o Estratégico, o Tático e o Operacional.
• Para a elaboração do planejamento em suas dife-
rentes etapas, as empresas devem levar em conta os
seus ambientes.
• Os ambientes da empresa são o Ambiente Exter-

48
no e o Ambiente Interno. O Externo diz respeito
às variáveis às quais as empresas não conseguem
controlar, como a economia, a demografia, cenários
políticos e tecnológicos. O Interno diz respeito aos
recursos tangíveis e intangíveis da empresa, como
máquinas, equipamentos, pessoas, marcas, etc.
• A análise PFOA, ou SWOT, que analisa as poten-
cialidades, oportunidades, fraquezas e ameaças à em-
presa ou do produto e serviço objeto do estudo.
• Os tipos de projetos e a importância do estudo de via-
bilidade para qualquer tipo de negócio a ser implantado.
• Entendemos que um projeto é alicerçado em pro-
jeções e orçamentos e, portanto, sujeito a margens
de incerteza. E que quanto maior for o lapso de tem-
po entre o estudo/projeto e sua implantação, maior
pode ser a diferença entre os dados apresentados e
uma nova realidade, sempre a partir de variáveis ex-
ternas, com maior peso, e de outras internas.

49
50
Exercícios
1. Como você define Projeto?

2. Quais os tipos de planejamento e

suas características?

3. O que são os Ambientes Exter-

nos e Internos da Empresa?

4. Qual a importância da ferramen-

ta da Análise SWOT ou PFOA?

5. Por que o projeto/estudo de via-

bilidade é importante para o pro-
cesso decisório nas empresas?

51
Referências
COBRA, Marcos. Plano estratégico de ma-
rketing, 2ª edição. São Paulo. Atlas, 1989.

KOTLER, Philip. Marketing para o século

21. São Paulo. Futura, 1999.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru.

Administração de projetos. 4ª. Edição. São
Paulo. Atlas, 2010.

OLIVEIRA, Djalma Pinto Rebouças. Pla-

nejamento estratégico. 5ª. Edição. São Pau-
lo. Atlas, 1991.

ROCCATO, Pedro Luiz. A bíblia dos ca-

nais de venda e distribuição. São Paulo. M.
Books do Brasil, 2008.

SABBAG, Paulo Yagisi. Gerenciamento de

projetos e empreendedorismo. São Paulo.
Saraiva, 2013.
SHENHAR, Aaron et DVIR, Dov. Rei-
ventando o gerenciamento de projetos. São
Paulo. M. Books do Brasil, 2010.

SAMSÃO, Woiler. Projetos: planejamento,

elaboração, análise. São Paulo. Atlas, 1996.

54
55
GERÊNCIA DE PROJETOS
MS. José Ruy Veloso Campos

1ª Edição |Outubro| 2014

Impressão em São Paulo/SP
Apresentação
O tema Gerência de Projetos tem tido várias
abordagens nas duas últimas décadas. Ainda que di-
ferentes autores abordem a questão, sempre citando
o PMBOK® Guide e suas normas, os olhares sobre
o tema são diferentes.
Para alguns autores a questão matemática é fun-
damental. Assim, eles apresentam cálculos diversos
sobre desempenho de custos, medidas do índice de
desempenho, indicadores e outras fórmulas de aferir
o desempenho na gerência dos projetos.
Para uma boa parte dos autores que estudaram
o tema, o foco é sobre os conceitos e organização do
modelo de gestão.
Para a melhor compreensão do assunto, abor-
damos nesse instrumento didático a criação, con-
ceituação e organização de processos para a gestão
exitosa de um projeto.
Longe de ser um trabalho conclusivo, o presen-
te instrumento é, antes de tudo, um guia para que
o estudante possa buscar informações em diferen-
tes fontes que complementem esse trabalho. E mais
proveitoso será para o leitor se essa busca for além
das obras aqui citadas.
Bom trabalho!
 Gerência de projetos

Coordenação Geral Coordenação de Projetos

Nelson Boni Leandro Lousada

Professor Responsável Revisão Ortográfica

MS. José Ruy Veloso Campos Vanessa Almeida

Coordenadora Peda- Projeto Gráfico, Dia-

gógica de Curso- EAD gramação e Capa
- Ana Flávia Marcheti

1º Edição: Outubro de 2014

Impressão em São Paulo/SP

Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

Sumário
Capitulo 3 07

3. Administração dos projetos

3.1 Escritórios de projetos
3.2 Agrupamento por portfólios
3.3 Agrupamento por programas
3.4 Selecionando projetos
3.5 Roteiro para a gestão de projetos
3.6 O Escopo
Exercícios

Referências 59
 Unidade 02
A COMPOSIÇÃO DAS
FASES DO PROJETO

2.1 Colhendo Informações

Como já vimos, projeto é entendido como um

conjunto de informações, que são processadas com
o objetivo de simular uma proposta de investimento
estudando a sua viabilidade.
As informações, obviamente, vão depender das
características do projeto. Os diferentes aspectos das
informações a serem levantados devem ser analisa-
dos separadamente de modo parcial e depois ser adi-
cionado aos demais de acordo com o cronograma.
Woiler e Mathias, 1996, pág. 34, entendem que
“a análise em geral é realizada sequencialmente, de
modo interativo e em grau crescente de complexida-
de para cada aspecto, até que seja atingido o grau de
sofisticação adequado”.
A coleta dos dados para as informações deve
ser cercada de cuidados quanto a sua veracidade.
Para saber sobre um determinado produto, áreas de
serviços ou do desempenho do conjunto de empre-
sas de uma área ou de uma única e específica empre-
sa, não basta, certamente, uma pesquisa num sistema
de busca na Internet. É preciso muito mais.
Associações, sindicatos, publicações específicas
de determinados ramos de atividade, tribunais de
Justiça (quando for o caso) e a imprensa, em geral,
sempre servem de balizador sobre um determinado
assunto sobre o qual buscamos informações.
Tome-se como exemplo uma empresa indus-
trial de alimentos que pretende colocar no merca-
do um novo produto enlatado. E esse produto é um
prato pronto, típico mexicano, de feijão com carne.
Possivelmente, as informações vão abranger
desde o comportamento do consumidor (como é o
consumidor da comida enlatada? E haverá consumi-
dores para a comida mexicana?) até o mercado con-
corrente nessa área, preços, sabores, etc.
Numa outra vertente, técnicos vão estudar as
necessidades do maquinário, equipamento e pessoas
existentes para a produção do objeto do novo projeto.
Certamente, as áreas de distribuição, marketing
e vendas darão a sua contribuição com dados histó-
ricos de outros produtos da empresa.
Como visto, um estudo sobre os hábitos de
consumo de enlatados seria fundamental para for-
necer insumos aos estudos do projeto.

8
 2.2. Estruturando o projeto

Para se estruturar um projeto, vários aspectos

devem ser analisados. Vejamos alguns.

a. MERCADO:
Qualquer que seja a proposta a ser estudada no
projeto, uma análise do mercado do objeto a ser es-
tudado é necessária. Por mercado entendem-se to-
dos os aspectos que envolvem a comercialização do
produto ou serviço, tais como:
• Mercado específico do produto ou serviço
• Tendências e cenários desse mercado
• Concorrência
• Volume demandado
• Preços de custo e venda
• Canais de distribuição
• Logística
• Descontos
• Prazos
• Estimativa dos custos para lançamento do
produto/serviço

b. PRODUÇÃO:
Como já vimos, a produção é um tema sem o
qual os demais pouco valerão para a decisão sobre
um projeto. Em se tratando do universo de serviços,
a preocupação também tem sentido uma vez que é

9
preciso ter um ponto de partida para a prestação dos
serviços e que pode ser desde um consultório den-
tário ou uma clínica veterinária até um sistema de
atendimento telefônico ou por chat. Na área fabril
produção é o chão de tudo.
De novo, como já visto:
• Instalações, maquinários, energia, questões
hidráulicas, espaço e pessoas devem ser analisados
pelos profissionais do setor de produção.
• Produção e Mercado têm que “conversar”.
E convergir:
• Qual é a estimativa de consumo?
• Quantas unidades dia/mês/ano pretende-se vender?
Certamente, tais questões ajudam a definir as
novas configurações da planta fabril. Ou dos servi-
ços a serem oferecidos.
Finalmente: quanto vai custar esse investimento?

c. FINANCEIRO:
A análise financeira reúne todos os dados e es-
timativas feitos pelos analistas dos demais aspectos.
Essa análise vai permitir que a empresa tome
decisões sobre aportar capital próprio para o novo
investimento ou tomar no mercado através de em-
préstimos, emissão de papéis ou os recursos que en-
tenderem possíveis.
Qualquer que seja a fonte do capital, um crono-
grama de desembolso é necessário. Esse cronograma

10
vai definir quanto e quando se vai investir em cada
uma das etapas do empreendimento.

Observação: O próprio projeto necessita de

um cronograma de desembolso para a coleta de in-
formações, análises, etc.
Quando se trata de uma empresa já em operação
e que inicia um novo projeto, a depender do seu tama-
nho e do investimento em relação ao seu patrimônio,
as áreas de finanças utilizam uma análise retrospectiva
e prospectiva sobre as projeções constantes do proje-
to. Essas análises envolvem itens como:
• Nível de endividamento
• Índices de liquidez
• Evolução do capital e patrimônio
• Capacidade de fazer frente a novos compromissos

Exposição da intimidade ta virando algo tão na-

tural que vocês nem se dão conta do quanto

d. ADMINISTRATIVOS
Os aspectos administrativos têm que necessa-
riamente fazer parte do projeto. É nesse aspecto que
se vai estimar a estrutura necessária para o novo ne-
gócio. E a partir da estrutura proposta os custos se-
rão estimados para compor o total do projeto. Nesse
item são considerados:
• Projetos relativos à construção/amplia-

11
ção/reforma
• Aquisição de máquinas e equipamentos
• Contratação de pessoal
• Treinamento de pessoal
Esses custos, como os demais, serão amortiza-
dos na operação do empreendimento.

e. MARKETING
O novo produto ou serviço deverá demandar
ações mercadológicas visando a sua entrada no mer-
cado. O planejamento dessas ações deve constar do
projeto para que seus custos e a dimensão de sua
proposta sejam compreendidos por aqueles que te-
rão que decidir. Esse plano de marketing terá que
contemplar minimamente ações como:
• Definição da distribuição
• Campanha de lançamento
• Promoções em pontos de vendas
• Penetração de mercado
• Pesquisas de aceitação
• Análise do BCG

Como já visto nos aspectos de mercado, um

produto fabril demandará logística para a sua dis-
tribuição. Esse tema, a logística, não estará na área
de marketing. A definição da distribuição que cons-
ta das ações da área de marketing, dizem respeito
à decisão pelos melhores pontos de venda para o

12
produto objeto do projeto. Como ele chegará a esses
pontos é uma questão para a logística.
Na área de serviços, a abordagem do marke-
ting terá, certamente, outro enfoque, mas que, fun-
damentalmente, visará o posicionamento do serviço
no mercado.

f. MEIO AMBIENTE E SAÚDE

A depender dos produtos e serviços que este-
jam sendo propostos, a adequação às exigências das
agências ambientais e de saúde dos governos é de
vital importância.
Tais adequações podem estar ligadas ao proces-
so de produção ou ao uso do próprio produto.
Do ponto de vista da produção, as plantas fa-
bris têm regras claras das agências governamentais
da saúde e do meio ambiente sobre prédios, equi-
pamentos, proteção ao operário e ao ambiente no
entorno da fábrica.
Do ponto de vista do uso do produto, as licen-
ças devem estar absolutamente claras com relação a
eventuais danos que o seu uso ou sua manipulação
possam causar ao consumidor.
Produtos para uso doméstico, automotivo, tra-
tamento fitossanitário de plantas, construção civil e
veterinário devem conter instruções de uso e adver-
tências claras sobre possíveis danos à saúde humana,
animal ou ao meio ambiente.

13
 Quando o produto oferecer tais tipos de risco é
fundamental que as explicações sejam claras no sen-
tido de oferecer segurança ao consumidor.
Os custos de marketing e relações públicas para
desfazer um evento negativo relacionado ao produto
ou serviço de uma determinada empresa podem ser
absolutamente incalculáveis. E de difícil retorno.
Nesse item a estimativa de custos relativos a
projetos específicos sobre meio ambiente e saúde
devem estar previstos.

g. JURÍDICOS E LEGAIS
Os profissionais que elaboram um projeto de-
vem pensar nos aspectos jurídicos e legais que en-
volvem o produto ou serviço objeto do estudo.
Todos os tipos de licenças, como as do item an-
terior (saúde, meio ambiente), e outras de aspectos
legais devem ser levantados.
Isso inclui desde os direitos de marcas e paten-
tes para o novo Brand, seja ele de um produto ou de
serviço, até embalagens ou locais para espetáculos.
As produtoras de filmes, por exemplo, têm que
conseguir com relativa antecipação a autorização
para locações e montagem de set em espaços públi-
cos. Algumas cidades cobram para dar essa autoriza-
ção. Outras não cobram pelo espaço, mas o fazem
pela organização do trânsito no local.
Da mesma forma, é preciso saber com antece-

14
dência sobre aspectos legais e seus custos com re-
lação à organização de espetáculos que demandam
grandes multidões.
Um conjunto de licenças e compromissos
é exigido pela autoridade municipal ou estadual
aos organizadores.
Na área de serviços, os mais simples, e que não
raro são inobservados, vão desde o transporte de es-
tudantes – sendo o de crianças o mais exigente - até
salões de cabeleireiros, restaurantes, clínicas e con-
sultórios, hotéis e espaços para espetáculos. Todos
esses serviços têm legislações específicas.

Como visto no exemplo, a especificação de ma-

terial efetivamente adequado e o cumprimento das
normas regulamentadas pela lei são fundamentais nos
projetos. De qualquer dimensão e em qualquer nível.
O custo para retomar o mercado depois de um
choque sobre a marca de um produto ou serviço
pode ser irreversível. No caso da boate Kiss, os pre-

15
juízos financeiros e morais, somados às penas que
serão aplicadas aos réus ao final de todo o processo,
simplesmente colocaram fora do mercado aqueles
empresários e os músicos daquela noite fatídica.

16
 2.3. Análise do mercado

A análise do mercado é o aspecto mais impor-

tante para um projeto.
É com esse estudo que se podem obter elementos
que ajudam e até determinam a decisão sobre um projeto.

2.3.1. Demanda e oferta

Trata-se de conseguir a informação sobre o

confronto entre o que o consumidor procura e o
que o mercado lhe oferece. O resultado dessa análise
fornecerá insumos para que se dimensione a escala
do projeto.

• Entendendo a demanda: a lei da demanda dá-

-se da seguinte forma, de acordo com Woiler e Ma-
thias, p.42, 1996: “No mercado, a quantidade de um
bem que os consumidores desejam e podem com-
prar, em dado intervalo de tempo, tende a variar in-
versamente com o preço do bem, quando as demais
condições permanecem constantes”.
A quantidade de demanda da qual trata os au-
tores diz respeito à chamada demanda efetiva, en-
tendida como a quantidade de um bem que os con-
sumidores desejam e podem comprar a determina-
do preço. A demanda efetiva pode ser diferente da
quantidade que os consumidores desejam e precisam

17
adquirir a determinado preço.
Diversos fatores, como o preço dos bens subs-
titutos ou complementares, as despesas e o endivida-
mento das famílias, o nível de riqueza (renda per capi-
ta), os investimentos em propaganda e outros fatores
de ordem externa influenciam na demanda efetiva.
Demanda é a quantidade de produtos ou serviços que
os consumidores estão dispostos a comprar.
• Entendo a oferta: Oferta é a quantidade de um
produto ou serviço disponível para compra. Quando
a demanda é maior do que a oferta, os preços dos
produtos tendem a subir, já que os consumidores se
dispõem a pagar mais para obter um determinado
item. Por outro lado, quando a oferta é maior do que
a demanda, os preços tendem a cair.
Como na demanda, outros fatores, além do pre-
ço, podem influir na oferta:
• Falta ou excesso de matéria-prima
• Falta de mão de obra
• Falta de energia ou água (questão climática
ambiental)
• Desenvolvimento tecnológico
• Taxas, impostos, subsídios, etc.
• Geografia: a definição das regiões geográficas
onde serão comercializados o produto ou serviço ob-
jeto do projeto é de importância basilar para a cons-
trução do conjunto de informações.
• Preço: a formação do preço dos produtos e

18
serviços é aspecto vital em toda a análise do mercado.
O preço acaba por ajudar substancialmente na defini-
ção do público-alvo.

2.3.2 – Elasticidade

Chama-se de elasticidade o tamanho do impac-

to que a alteração em uma variável, como o preço,
exerce sobre outra variável, nesse caso a demanda.
Uma variável elástica responde bastante às pe-
quenas mudanças de outras variáveis. Do mesmo
modo, uma variável "inelástica" não responde a mu-
danças em outras variáveis.
Elasticidade é, portanto, a alteração percentual
de uma variável, dada a alteração percentual em outra.
É sinônimo de sensibilidade, resposta, reação de uma
variável, em face de mudanças em outras variáveis.
• Entendendo a elasticidade:
Na demanda elástica as variações na quantida-
de demandada serão mais do que proporcionais às
variações nos preços. Isto quer dizer que se o preço
subir, a receita total cai. E vice-versa.

19
 Na demanda inelástica, as variações na quanti-
dade demandada serão menos do que proporcionais
às variações nos preços. Dessa forma, por exemplo,
um aumento de preços produziria um aumento na
receita e vice-versa.
• Determinantes na elasticidade
Um fator determinante na elasticidade é a im-
portância dos bens substitutos ou complementares
ao bem objeto de um determinado estudo. O exem-
plo comumente citado é o sal. Sua demanda é ine-
lástica porque ele não apresenta substitutos. Ainda
que empresas lancem no mercado sais temperados
ou sais provenientes de outros países com caracte-
rísticas diferenciadas, as versões comuns têm uma
demanda garantida, sem substitutos.
A elasticidade depende também do fato de um
bem ser de primeira necessidade ou supérfluo. As-
sim, ao tempo em que a procura por serviços mé-
dicos se configura uma necessidade, a procura por
espetáculos musicais ou viagens de navios pela cos-
ta brasileira são considerados luxo. Como resultado
tem-se que a relação da demanda por médicos não
decresce com variações nos preços das consultas,
enquanto a demanda por espetáculos ou viagens de
navios tende a diminuir diante do aumento de pre-
ços nos ingressos ou pacotes de viagem.
Woiler e Mathias (p. 52, 1996) apresentam os
fósforos de segurança como exemplo de produtos

20
que têm diversos substitutos (acendedores nos fo-
gões, acendedores à pilha, isqueiros, etc.) e mantêm-
-se na demanda inelástica porque seu preço é peque-
no e, portanto, o peso dessa despesa é muito peque-
no no orçamento das pessoas. Os autores abordam,
ainda, as construções residenciais: “... a moradia é
uma necessidade, mas, como seu peso é grande nos
orçamentos familiares, uma variação nos preços da
construção tem grande impacto na demanda”.
• Demanda por expansão: trata-se da aquisição, pelo
consumidor, de produtos os quais ele ainda não possui.
• Demanda por reposição: é a aquisição de pro-
dutos para a reposição daqueles que se desgastaram
ou ficaram obsoletos.

2.3.3. O ciclo de vida do produto

Na elaboração de um projeto é importante ter a

lembrança do ciclo de vida do produto. Conhecer o
movimento e o padrão desse ciclo é de grande utili-
dade para a projeção da demanda de um produto ou

21
de um serviço.
O tempo de duração desse ciclo varia de um
produto para o outro e em cada um de seus estágios.
Antes mesmo de iniciar uma etapa de introdução no
mercado, o produto passa por outras duas impor-
tantes etapas, sobretudo para o projeto que estuda a
opção por esse produto. São eles:
• Pré-produto: essa é uma etapa onde as de-
cisões estão voltadas para os gastos em pesquisa e
desenvolvimento, aquisições e estudos de mercado.
Nesse momento estuda-se a analogia histórica rela-
cionada ao produto e seu uso, cria-se painel de espe-
cialistas, pesquisas qualitativas, etc.
• Desenvolvimento: Aqui os esforços e deci-
sões estão relacionados ao design do produto, sua
composição, etapas de seu desenvolvimento e com a
estratégia empresarial.
Essas duas fases são anteriores à produção pro-
priamente dita ou à oferta da prestação de um serviço.
O investimento em pesquisas nesses momentos é fun-
damental. E elas têm que estar previstas no projeto.

2.3.4. Os estágios do ciclo de vida

Como se viu, antes da fabricação (prestação
e execução para os serviços) propriamente dita, o
produto ou o serviço têm as fases de pré-produto
(pré-produção para os serviços) e desenvolvimento
(elaboração para os serviços). Os estágios estão as-

22
sim divididos:
a. Introdução:
Trata-se do momento do lançamento do pro-
duto. É um período em que, a rigor (sim, porque
pode ser diferente) as vendas são mais baixas e com
crescimento lento com consequente lucratividade
muito baixa ou não existente. É ainda um momento
de investimento. Estarão em teste nesse estágio:
• Os canais de distribuição
• O preço
• O interesse do consumidor pelo produto
• Estratégias de marketing

b. Crescimento
Esse período vem com a aceitação, pelo consu-
midor, do produto. As curvas de vendas (e possivel-
mente de lucratividade) tendem a crescer depressa
com tal crescimento. Esse período, ao tempo em que
traz alegrias para a empresa em razão do aumento
das vendas, traz também preocupação, pois aumenta
a concorrência.
Se o produto em questão é novo, surgem rapi-
damente as imitações. E as novas tecnologias, que
por um lado oferecem oportunidades de muita cria-
ção, por outro alavancam a concorrência a imitar o
objeto do sucesso.
Se o produto é mais um daquela natureza no
mercado e começa a ganhar espaço e a preferência,

23
os demais da concorrência preparam sua artilharia
e batem de frente com o sucesso lançado. Surgem
ações como as mudanças de embalagens, de caracte-
rísticas (sabores, cores, fragrâncias, potências, etc.) e
campanhas agressivas de marketing.
É um momento delicado. A empresa precisa
estar atenta ao crescimento dos concorrentes. A de-
pender do produto ou do serviço, pesquisas qualitati-
vas para conhecer o comportamento do consumidor
em relação aos produtos e serviços em crescimento
são importantes ao lado de outras ferramentas que
possam medir o nível de satisfação do cliente nos
pontos de venda, nas residências, nas ruas ou aonde
for indicado falar com aquele perfil de consumidor.

24
 c. Maturidade e saturação
Esse é um momento em que as vendas têm um
crescimento desacelerado. Pode haver uma queda
dos lucros. A depender do tipo de produto, é um
momento até de desistência e saída do portfólio da
empresa. Mas, em geral, trata-se de uma fase natu-
ral. A competição com novos concorrentes torna-se
mais acentuada e novas ações são necessárias:
• Expansão do mercado através de novos ca-
nais de distribuição
• Promover o uso mais frequente e variado
pelo consumidor
• Buscar novos usos para o produto
• Alterações visuais e de atributos dos produtos

d. Declínio

Diferentemente dos seres vivos, um produto

não caminhará para o declínio depois da maturida-
de. Mas, o declínio pode ocorrer por fatores alheios

25
à empresa. Buscando desviar desses fatores negati-
vos para a existência de seus produtos, as empresas
devem estar sempre olhando para o futuro, para as
tendências e perspectivas.
Alguns fatores são determinantes para o declí-
nio dos produtos.

• O fim da necessidade do produto

• O surgimento de produtos mais eficazes
• A concorrência logrou fixar no mercado um
produto melhor
• A concorrência entra com similares a pre-
ços imbatíveis

e. Morte
Como se vê, um produto não deve, necessaria-
mente, “morrer”. Muitos deles “morrem” simples-

26
mente porque a tecnologia foi superada. Fabricar
carburadores de automóveis no ano de 2014 não faz
mais sentido. Há, é claro, um mercado de reposição
para os autos mais antigos, mas a tecnologia foi su-
perada nos anos 1980. É um caso de morte.
Outra razão para a “morte” pode ser a simples
desistência da empresa pela manutenção de deter-
minada linha de produtos. De acordo com a Matriz
do BCG, a empresa pode também desistir em razão
da demanda que transforma o produto em um “aba-
caxi”, também conhecido como “animal de estima-
ção”, ”cão” ou “vira-lata”, etc. Nessa posição estão
os produtos com baixa participação em um mercado
maduro, sem crescimento à vista. Tais produtos de-
vem ser evitados, ou mesmo extintos da produção
no portfólio, uma vez que, do ponto de vista finan-
ceiro, representam altos custos para recuperação e,
do ponto de vista estratégico, o investimento pode
ser duvidoso.

São exemplos de “morte” no ciclo de vida:

27
 Com vidas comprometidas:

2.3.5. Os projetos na empresa

As modernas empresas e organizações realizam
constantemente novos projetos. Existem projetos
em diferentes áreas, a saber:
• Engenharia/infraestrutura
• Novos sistemas de trabalho
• Programas de qualidade
• Programas de segurança
• Lançamento de produtos/serviços
Para Sabbag, 7, 2013:

É notável que todas as estratégias das organizações

sejam convertidas em projetos a serem realizadas.
Não só quando se altera o porta-fólio de produtos,
mas também quando se efetua o reposicionamento
em seu mercado, ou quando se deseja promover uma
vantagem comparativa, todas as estratégias são essen-
cialmente projetos.

28
 Como visto no primeiro capítulo, cada nova
ação empreendida a partir do planejamento estraté-
gico da empresa resulta em projeto.
Diversos autores enfatizam a importância de se
diferenciar projetos de processos ou atividades repe-
titivas. Um projeto não está inserido na rotina diária
de uma empresa como o departamento de pessoal
ou a gerência de vendas.
Projetos são processos de médio e longo prazo,
descontínuos. Para que não haja confusão, é preciso
entender que alguns processos na empresa são tam-
bém descontínuos, mas se repetem em ciclos. É o
caso dos balanços, planejamento anual, auditorias etc.
Quanto mais criativa a empresa, maior o núme-
ro de projetos em andamento. E isso pode significar
que alguns colaboradores estejam cuidando de suas
rotinas nas atividades que fazem parte do processo
de produção (de produtos ou serviços) e, simultane-
amente, participam de um novo projeto. Essas em-
presas criativas tendem a mudar sensivelmente num
período de meia década a depender do êxito obtido
com seus projetos.
Os governos adotam a linha de desenvolvimen-
to de projetos e programas para diferentes áreas.
São comuns os projetos para moradia popular, para
a segurança pública, para melhoria das estradas, do
transporte público e outras áreas.
A divisão por projetos propicia também nas em-

29
presas as decisões sobre priorizar em o que, onde e
quando investir. Assim, em meia década decisão, pode
ser a de priorizar a criação de novos produtos, seguida
de renovação de instalações e equipamentos, etc.
Da mesma forma, um governo pode priorizar,
por exemplo, a área da saúde para um ano de sua ges-
tão, ou seja, vai canalizar mais recursos no orçamen-
to daquele ano para essa área e repetir o movimento
com outras áreas nos anos subsequentes.

2.3.5 Classificação dos projetos e sua origem

Sabbag, 8, 2013, tem um entendimento dos ti-

pos de projetos nas empresas e organizações.
O autor define cinco níveis de projetos da base
ao topo da pirâmide empresarial, a saber:
Projetos Operacionais:

Projetos Corporativos:

30
Projetos Corporativos:

Empreendimentos ou megaprojetos:

Especiais:

Embora o conceito de gestão de projetos date

dos anos 1950, foi a partir da década de 1980 que
ficou mais forte no universo empresarial. E veio na
esteira do planejamento estratégico, quando diferen-
tes projetos eram elaborados na perspectiva do cum-
primento das diretrizes estratégicas propostas.
Para Sabbag, 10, 2013: “No plano pessoal, um
grande número de projetos simultâneos revela capa-
cidade empreendedora. Nas organizações, o maior
número de projetos em execução está diretamente

31
vinculado ao maior dinamismo empresarial. Projetos
determinam transformações, portanto, mais proje-
tos determinam maior potencial de transformação”.
No século 21 a palavra de ordem nas empre-
sas passou a ser inovação. E nesse sentido o volume
de projetos cresceu, e muito. Decorre dessa situação
que as empresas nem sempre estão satisfeitas com
a quantidade de projetos que empreendem. Como
resultado, aponta Sabbag, 11, 2013:

• Há mais projetos nas organizações do que a capa-

cidade de realizá-los;
• Alguns projetos são estratégicos, outros obrigató-
rios, mas há os que existem apenas em função de
interesses difusos;
• Há programas de vulto e longo prazo de implemen-
tação misturados com pequenos projetos de melhoria;
• Os participantes das equipes temporárias de proje-
to desconhecem a metodologia;
• Os líderes de projetos têm alguma vocação para a
liderança, mas não passaram por treinamento espe-
cífico. Aprender “na raça” não é sistemático, e sim
pragmático – cria vícios;
• Há um conflito de mentalidade entre os responsá-
veis por projetos e os responsáveis pela rotina e pela
burocracia. Para piorar, os funcionários são envolvi-
dos em ambos, simultaneamente;
• O contexto atual de maior complexidade, risco e in-

32
certeza da sociedade atual requer uma abordagem por
projetos, que parece mais efetiva, porque ela resulta
em flexibilidade, proatividade e foco nos resultados.

O êxito dos projetos numa empresa não é ga-

rantido. Muitos autores apontam para o baixo índice
de sucesso na consecução dos objetivos das propos-
tas objeto dos projetos.
O percentual de projetos que têm um sucesso
parcial está em torno de 60%. Isso quer dizer que
algumas metas não foram atingidas, como prazos
ou custos, ou que não se conseguiu executar todo o
escopo, ou ainda que os clientes/consumidores fica-
ram pouco satisfeitos com o resultado.
Os projetos que têm insucesso, entendidos
como aqueles que causam prejuízos, desperdício e
são abandonados, chegam a um percentual de 30%.
Aqueles projetos cujo sucesso é evidente, sem repa-
ros, com todos os objetivos e metas atingidos nos prazos
estabelecidos estão por volta de 10% do total dos proje-
tos iniciados por uma empresa ou organização.
Há que se considerar que tais estimativas estão
no âmbito das empresas maiores e que desenvolvem
simultaneamente muitos projetos.
Numa empresa menor, com poucos ou apenas
um projeto, o esforço concentrado em torno da ideia
ou proposta tende a ser mais bem-sucedido. Desde
que, é claro, seus gestores tenham competência e re-

33
cursos para tal.
A melhor forma de buscar garantias para o su-
cesso na elaboração e gestão de um projeto reside na
sistematização do processo. Para diferentes autores,
a adoção de uma metodologia que seja sistemática
e uniforme para todos os projetos facilita, imprime
velocidade e permite melhor acompanhamento e
avaliação contínua do trabalho.
Numa metodologia padronizada é possível com
maior clareza:

• Reduzir o esforço e aperfeiçoar recursos;

• Reduzir riscos, acidentes e outros problemas;
• Reduzir a especulação e aumentar a informação confiável;
• Facilitar/ampliar a governança da execução do projeto
• Avaliar melhor os insucessos

Mas uma matriz metodológica pode não ser re-

comendada para todos os tipos de projetos. A depen-
der do tipo de projeto o seu gestor buscará a melhor
metodologia. Mas certamente, tendo uma matriz da
qual partir para organizar o seu trabalho, sempre faci-
litará a ação do gestor com ganhos em tempo.
Sabbag, 13, 2013, cria uma classificação horizon-
tal de projetos com similar complexidade de gestão.
Para o autor, os projetos podem ser Operacio-
nais ou Estratégicos e Internos ou Externos.
Os projetos Operacionais Internos são mais fá-

34
ceis e se traduzem em propostas do tipo:

Os projetos Operacionais Externos são mais

difíceis porque envolvem partes interessadas exter-
nas à organização.

Em escala crescente de complexidade de ges-

tão, vêm os projetos Estratégicos Internos.

Os desafiadores, sempre de acordo com Sabbag,

p. 13, 2013, são os projetos Estratégicos Externos.

35
 A metodologia de gerenciamento de projetos
enfatiza os resultados. Nessa perspectiva, são objeti-
vos e metas de um projeto:

1. Custo/Investimento, traduzido num Orçamento

Referencial, que é uma estimativa de custos em com-
promisso para a consecução do projeto;
2. Prazos definidos como datas limite para as diversas
etapas até o final;
3. Qualidade: define-se como a qualidade do produ-
to/serviço objeto da proposta; qualidade do projeto
em si e qualidade percebida. A qualidade do produto
diz respeito às especificações rigorosamente seguidas;
a qualidade do projeto trata da gestão eficaz, harmô-
nica, econômica e que possibilita a aprendizagem; a
percepção diz respeito à satisfação do cliente/consu-
midor e das partes interessadas;
4. Desempenho: há objetivos ligados ao desempenho
da execução do projeto, sejam eles produtividade ou
efetividade da gestão. Inclui, obviamente, o desempe-
nho do produto/serviço após a sua implantação;
5. Resultados esperados: quando focado no lucro, o
benefício de um projeto pode ser a rentabilidade es-
perada ou a oportunidade mercadológica. Quando se
trata de ação de demanda social, o atendimento às de-
mandas confere os resultados esperados.

Quando o autor fala da harmonia na qualidade

36
de um projeto, dentro da gestão eficaz, é importante
lembrar-se da consecução dos objetivos de cada uma
das etapas. É importante que os objetivos de cada
uma das ações ou etapas não sejam conflitantes. E um
bom exemplo disso são os prazos para a execução de
cada um deles.
Desnecessário lembrar que o responsável por
determinada ação, tarefa ou etapa, deve ter clareza da
necessidade de tempo para cumprir sua missão. Ao
assumir o compromisso de realizar algo dentro de um
prazo que se mostra pouco factível, o gestor coloca
em risco a sua meta e as demais do projeto.

Esse exemplo da Copa do Mundo ilustra bem as

dificuldades geradas por conflitos como esses de pra-
zos e demais empecilhos a partir de outros atores admi-
nistrativos ou comunitários que são de alguma forma
nos projetos. A esses atores, chamamos stakeholders.

37
Stakeholder é uma expressão inglesa criada por Edward Free-
man, EUA, para definir as partes interessadas num determina-
do negócio. A palavra stake tem vários sentidos, sendo o princi-
pal deles o de estaca. O dicionário Oxford define como aquela
estaca fincada junto às plantas novas para lhe dar suporte. Por
analogia, diz-se que alguém tem estaca numa empresa quando
ele investe dinheiro naquele negócio. E passa a ser parte inte-
ressada. O termo cunhado por Freeman deriva de shareholder
(acionista). Stakeholder é uma figura que tem interesses no ne-
gócio independente de ser acionista. Na visão de seu criador,
um stakeholder tem interesses mais amplos, independente do
lucro específico no negócio.

Quando se pensa em um produto, todos os en-

volvidos nas ações que o levam da fábrica até o con-
sumidor são stakeholders. Os transportadores, os dis-
tribuidores, os atacadistas e varejistas, assim como o
consumidor, são partes interessadas naquele produto.
No exemplo de obras viárias para a Copa do
Mundo, muitos são os stakeholders: os órgãos de
Estado que vão dar partida aos projetos; as empresas
construtoras que se candidatam a executar projetos e
obras; a população residente na região que será dire-
ta ou indiretamente afetada pela construção e depois
pelo uso do equipamento; os órgãos responsáveis
pelas questões ambientais, demais órgãos de contro-
le e o usuário, cidadão e contribuinte.

38
Uma grande dificuldade no Brasil para as obras públicas tem
sido o entendimento dos órgãos fiscalizadores da questão am-
biental. Muitas obras demoram até mais de década para serem
iniciadas em razão das exigências e obstáculos criados por esses
órgãos em detrimento de vias rodoviárias, ferroviárias ou de
construções de outras obras públicas. O exemplo acabado des-
ses impasses está na Rodovia Régis Bittencourt, a BR 116, que
liga São Paulo aos estados do Sul. Duplicada ainda na década
de 1990, a rodovia tem um trecho de 19 Km ainda em pista
simples. O trecho fica na Serra do Cafezal e tem a autorização
de duplicação negada pelo Ibama sem justificativa. Em razão
disso, nesses vinte anos o número de acidentes, mortes e atraso
no transporte e na economia é abissal. O Ibama é um stakehol-
der no traçado dessa rodovia.

O registro do uso da metodologia de projetos

no Brasil data de 1958. À época a estatal de Furnas
iniciava a construção da hidrelétrica que salvaria o
país de um colapso energético na década de 1960,
quando o país atravessou forte mudança na sua eco-
nomia através da industrialização.
A estatal deu os primeiros passos no desafio de
dominar a tecnologia e ter autonomia na construção
de barragens para usinas hidrelétricas. Nas décadas
de 1960/70, o país viu a construção de grandes bar-
ragens (Jupiá e Ilha Solteira, na divisa dos estados de
São Paulo e Mato Grosso e depois Itaipu no estado
do Paraná e fronteira com o Paraguai) e hoje exporta

39
essa tecnologia.
Os “Projetos Barrageiros” foram os primeiros
a construir cidades planejadas para a mão de obra
local com escolas, supermercados, igrejas, cinemas,
hotéis, clubes com todas as facilidades, vias de acesso
para as obras, aeroporto e instalações de segurança.
O modelo demanda um custo expressivo, mas
deixa para a população de residência fixa naquelas
áreas geográficas esse legado. As barragens ora em
construção no Norte do país parecem não seguir
esse padrão de projeto.
Na área governamental, o Brasil iniciou o uso,
na década de 1960, do chamado Orçamento Progra-
ma. Trata-se de um conceito derivado de um sistema
utilizado pelos Democratas no governo John Ken-
nedy (1960/63), nos EUA, denominado Planning
with Programming and Budgeting System – PPBS
– que, ao término daquela gestão (encerrada por
Lyndon B. Johnson, o vice de Kennedy que foi as-
sassinado durante seu mandato), foi esquecido pelos
Republicanos que entraram no governo dos EUA.
Kerzner (2002) apud Sabbag, 2013, subdivide
a evolução histórica da abordagem dos projetos em
três fases:
Tradicional: entre 1960 e 1985 dominou os seto-
res de defesa, aeroespacial, da construção pesada. Uti-
lizava equipes exclusivas e privilegiava metas e custos.
Renascença: entre 1985 e 1993, a metodologia

40
passou a ser aplicada a pequenos projetos, gerencia-
da por equipes multidisciplinares, sem dedicação ex-
clusiva, enfatizando decisões coletivas. Passam a ser
usados os microcomputadores com software especí-
fico para gerenciamento de projetos.
Moderno: entre 1993 e 1999. As organizações
passam a reconhecer que tanto os aspectos quan-
titativos como os comportamentais mudaram tanto
que se torna necessário diferenciar a nova da antiga
metodologia de gerenciamento.

2.3.6 Projetos na estrutura das empresas

As empresas pequenas ou médias certamen-

te não desenvolvem um grande número de proje-
tos consecutivamente. Ainda assim, é possível que,
ainda que seja único, o projeto pode tomar tempo
do pessoal de todo o quadro de colaboradores. A
depender do tipo de projeto, as pequenas e médias
podem contratar uma empresa especializada, tercei-
rizando assim o trabalho.
O fato de ter “alguém de fora” conduzindo o
trabalho não anula a participação do quadro de pes-
soal no processo da elaboração do projeto. Os pro-
fissionais do quadro fixo da empresa serão chamados
a fornecer dados e informações, sempre a depender
do projeto, visando dar insumos para o terceiro.
Conforme o tipo de estrutura organizacional

41
que o projeto demande, uma diferente organização
deverá ser estruturada. Isso, todavia, não invalida a
questão da existência de uma matriz para o geren-
ciamento dos projetos. Há, contudo, que moldar as
estruturas para cada proposta.
Desde o final do século 20, ou década de 1990,
algumas soluções têm sido utilizadas, de acordo com
Sabbag, p. 23, 2013:

• Gestão de múltiplos projetos, obtendo o apoio de

Escritórios de Gerenciamento de Projetos;
• Gestão de Porta-fólio, como uma camada de ges-
tão superior à de programas e de projetos, que esta-
belece prioridades e foco entre eles;
• Gestão de Programas, como uma camada de ges-
tão superior à de projetos que os integra e dá ritmo.

Algumas empresas mantêm as três soluções.

Podem manter um Escritório de Projetos que
apoia os projetos e seus gestores, mantêm também
Programas e seus gestores e também Porta-fólios e
seus gestores.
Para investir em tais programas, a empresa pre-
cisa que suas equipes tenham desenvolvido compe-
tência e maturidade nesse tipo de gestão.
Para Sabbag, p. 24, 2013, “Se a gestão da base
(projetos) for frágil, não adianta ter sofisticação nos
níveis mais elevados da gestão”.

42
 2.3.7 Organizando o projeto

O Guia PMBOK – Projetc Management Body

of Knowledge, (Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, numa tradução livre)
organizado pelo PMI - Project Management Institu-
te, tem a seguinte definição para projeto:
“É a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas em projetos com o objetivo
de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e
expectativas dos clientes e demais partes interessa-
das do projeto.”
Como visto anteriormente, um conjunto de
técnicas e ferramentas de gestão e marketing deve
ser utilizado visando uma coleta de informações que
permita aos planejadores e gestores do projeto for-
necer a melhor informação para que a empresa tome
a sua decisão.
Um princípio proposto pelo PMBOK Guide é
o da dispersão de projetos em hierarquias tradicio-
nais. Essa dispersão requer uma gestão que só pode
ser conseguida quando o gerenciador de projetos
aloca problemas no nível da diretoria da empresa.
A hierarquia é uma forma de estrutura estável
de tal forma que nos casos de substituição de um
dos gerentes, basta saber a quem ele se reporta e
quais são os seus subordinados nesse processo e está
refeita a cadeia de comando.

43
 Nesse sistema, em cada nível se apresenta um
diferente grau de comando e, por conseguinte, de
decisões. Já o poder central pode ser dividido ou de-
legado de acordo com a capacidade e/ou autonomia
de quem está naquela posição.
Nesse modelo entram também assessorias, jun-
tas com as linhas de comando, conhecidas como
linha-staff. Essa linha tem o objetivo de auxiliar o
comando das atividades com atividades como: es-
tudos, coleta de dados, elaboração de relatórios, etc.
Para Sabbag, p. 26, 2013, as hierarquias favorecem
alguns aspectos que podem se traduzir em desvantagens.

• Obediência dócil que tolhe a autonomia e a liber-

dade de ação
• Fluxo de comunicação horizontal, comunicação in-
formal (rádio-peão)
• Chefes podem cometer arbitrariedades
• Gargalo no nível decisório causa lentidão. Manipu-
lação da informação
• Crítica não é incentivada em nome da harmonia
das relações
• Distanciamento entre níveis superiores e inferiores.
• Nível inferior pouco comprometido e dependente
do superior
• Estabilidade e conformismo tornam a hierarquia
refratária a mudanças

44
 Historicamente, as hierarquias apresentam
bons resultados com bom desempenho. Muitos es-
tudiosos do comportamento afirmam que quanto
mais rígida a hierarquia, pior o clima organizacional
que elas ensejam.
Para Sabbag, p 26, 2013, há uma distinção mui-
to clara entre a realidade do pessoal nas hierarquias
e o pessoal de projetos. Para o autor, nos projetos
estão as equipes empreendedoras, autocomprome-
tidas, focadas em resultado e com muita autonomia
para as decisões. Então, se os projetos se tornam
apêndices nas hierarquias, são considerados “corpos
estranhos” à cadeia de comando.
O autor diz que quando as empresas desig-
nam gerentes para liderar projetos, o fazem como
uma forma de assegurar a subordinação. Gerentes,
afirma ele, não são gerenciadores. O uso do neo-
logismo, gerenciadores se dá para diferenciá-los do
conceito de gerente da hierarquia. Sempre de acordo
com Sabbag, 2013, um gerente liderando um proje-
to reproduz a “igrejinha” (em geral o pior dos usos
e costumes culturais da empresa) reduzindo a força
do trabalho das equipes em detrimento do empode-
ramento dos participantes, da iniciativa e da autono-
mia. Nessa perspectiva, quando um gerente (na hie-
rarquia) é designado para liderar um projeto, ela age
do mesmo modo que faz com a estrutura permanen-
te e com a gestão das rotinas: delega a um membro

45
de sua equipe o trabalho e passa a fazer apenas a su-
pervisão da execução do projeto. Isso resulta numa
leitura equivocada pelo próprio grupo e fica difícil
compreender quem, de fato, lidera o projeto.
Sabbag, p.27, 2013, define, enfático, a questão:

Essa prática de confundir gerentes com gerenciado-

res é ainda mais nefasta: torna cada projeto dissocia-
do dos demais, porque gerentes não se preocupam
com a cadeia horizontal de execução. Resultado: cada
projeto segue o ritmo da área que o hospeda, fornece
resultados conforme o possível - e isso amplia e re-
força os “compartimentos estanques” tão criticados
nas hierarquias. É um grave erro: gerenciadores de-
vem ser designados para projetos independentemen-
te de seu cargo (mas dependendo de sua competência
e experiência); lideram equipes com comportamentos
diferentes do tradicional comando e controle; têm
foco, planejamento e instrumentos de controle que
servem à correção de rumos, e não à punição.
Gerente é chefe. Gerenciador é líder.

A distribuição, ou pulverização de muitos pro-

jetos em diversos setores e níveis da hierarquia de-
manda sempre cuidados no processo de gestão.
Muitas empresas adotam o modelo do manage-
ment by projects reduzindo a estrutura permanente de

46
tal sorte que as chamadas operações descontínuas são
geridas na forma de projetos. Essa estrutura repete o
modelo departamental ou de unidade de negócios.
Diferentemente da hierarquia, a depender do nú-
mero de projetos, o número de profissionais aumenta
ou diminui. É um tipo de organização flexível. Nessas
estruturas flexíveis a capacidade empreendedora é a
que conta, e a palavra de ordem parece ser inovação.
O que se tem então é a facilidade para adaptação e
transformações, decorrentes das inovações.
Quando empresas e organizações fazem a op-
ção por organizar por projetos correm alguns riscos.
Primeiro é preciso encontrar nos quadros o perfil
de experiências e competências demandadas pelos
tipos de projetos. Se a seleção não for extremamen-
te criteriosa para isso corre-se o risco de criar uma
grande diferença em gestão e resultados entre os
projetos. Além disso, os projetos podem ser tratados
equidistantemente.
Sabbag, p. 28, 2013, aponta desvantagens na or-
ganização por projeto:

• Duplicidade de esforços com pessoal e instalações

• Retenção de pessoal além do prazo necessário
• Falta de especialidades funcionais as capacidades
futuras ficam limitadas
• Redução de oportunidades de carreira e intercâm-
bio entre projetos

47
• Descontinuidade e instabilidade geram angústias
nas equipes em relação ao futuro
Organização matricial

Sendo a organização por projetos uma estru-

tura horizontalizada, esta é diferente da organização
hierárquica, mais rígida e verticalizada.
A organização matricial tem a dualidade de ser,
ao mesmo tempo, vertical e horizontal. O sistema
matricial é a hierarquia, a organização de uma es-
trutura vertical à qual se agrega o projeto, em uma
organização horizontal.
No modo matricial, o gerenciador do projeto
não tem a autoridade dos gestores instalados na hie-
rarquia. E estará coordenando um pessoal subordi-
nado a outros departamentos da estrutura fixa. A
esse grupo, geralmente formado por profissionais
de diferentes áreas (departamentos, gerências, dire-
torias), dá-se o nome de força-tarefa (task-force).
Outra vertente se dá quando uma equipe de pro-
jeto reduzida em número de profissionais consegue
dos diferentes departamentos, colaboradores privi-
legiados para aquele assunto específico de que trata
o projeto. E essas pessoas serão as responsáveis por
conseguir das demais de cada um dos departamentos
ações proativas em favor do projeto. A esse tipo de
ação, Sabbag, p. 29, 2013 denomina pontos focais.
A questão matricial sempre apresentou um dile-

48
ma para os subordinados: a quem priorizar o atendi-
mento? Ao seu chefe hierárquico ou ao gerenciador
do projeto?
Na estrutura fixa e hierárquica da empresa o
chefe tem controles, define processos, avalia pesso-
as, determina salários, férias etc. O gerenciador, por
sua vez, define compromissos e metas do projeto,
eventuais impactos causados por desvios no planeja-
mento e controla o desempenho do projeto.
Por essas razões, de acordo com Sabbag,
p.29,2013, a estrutura matricial é difícil e demorada de
implementar, apresentando as seguintes desvantagens:

• Conflitos entre projetos e setores funcionais

• Dificuldade de comunicação em razão da comple-
xidade das relações
• Dualidade ou desequilíbrio entre o comando
e a coordenação

Finalmente, o mais novo modelo organizacio-

nal para a gestão de projetos tem sido apontado
como a organização em rede.
Para Marylin Ferguson, apud Sabbag, o essen-
cial na rede é a redistribuição do poder:

A intenção essencial de todas as redes é a redistribuição

do poder, ampliada pelas comunicações eletrônicas, li-
berada das velhas restrições da família e da cultura, a

49
 rede é o antídoto da alienação. Gera poder suficien-
te para reformular a sociedade; oferece ao indivíduo
apoios emocional, intelectual, espiritual e econômico.
É um lar invisível, um meio poderoso de alterar o cur-
so das instituições, particularmente do governo.

O sistema de organização em rede não contem-

pla uma distribuição hierárquica. Nele, coordenação e
liderança são divididas entre os participantes do pro-
cesso. Nesse sistema o que importa é a relação (boa)
entre eles.
Trata-se de um sistema auto-organizado onde a
flexibilidade é a palavra chave. Embora seja um siste-
ma aberto em permanente interação com o ambiente,
a rede está longe de se configurar uma organização
anárquica. Redes são tidas como sistemas de gestão
absolutamente democráticos por suas características
de amplitude cercada de um ambiente intimista.
Sabbag, p. 32, 2013, aponta como vantagens do
sistema em rede:

• Facilidade de operar virtualmente com seus partici-

pantes geograficamente dispersos
• Baseia-se nas relações entre membros e não nas funções
• É automotivada, despreza controles e tem
ações pontuais
• A responsabilidade é de todos, a coordena-

50
ção pulverizada

O PMI não cita a rede como uma forma de or-

ganização para a gestão de projetos.
As organizações que mais utilizam esse modelo
são aquelas voltadas para as questões ambientais que
têm ações por todo o planeta.

Em qualquer dos modelos de gestão para proje-

tos, sejam eles hierárquicos, projetizados, matriciais
ou em rede, é preciso considerar a questão da gover-
nança, como se verá nos próximos capítulos.

Neste capítulo, vimos:

• A importância de ser obter estruturadamente o

conjunto das informações necessárias aos objetivos
do projeto;
• Os passos para a estruturação dessas informações
na análise do mercado, produção, financeiro, admi-

51
nistrativo, marketing, meio ambiente e aspectos jurí-
dicos legais;
• Na análise de mercado, a importância da Oferta e
da Procura, a elasticidade e o que são as determinan-
tes da elasticidade e o ciclo de vida dos produtos;
• Os projetos quanto a sua origem
• O uso de uma matriz metodológica para a gestão
de projetos
• A Classificação de projetos operacionais e estraté-
gicos, internos e externos;
• O que e quem são os stakeholders e sua importân-
cia no gerenciamento de projetos;
• A gestão e execução de projetos na estrutura
das empresas;
• O Guia PMBOK Guide e a hierarquia na gestão
dos projetos;
• Gerentes e gerenciadores (Sabbag, 2013) a sutileza
da diferença;
• Organização da gestão do projeto: hierárquica, ma-
tricial, por projeto;
• A organização em rede.

52
53
54
Exercícios
1. Discorra sobre os aspectos a
serem abordados no conjunto de
informações e na estruturação das
informações para os projetos.

2. Faça uma pesquisa sobre Ofer-

ta e Demanda e sobre elasticidade
e analise um produto que você co-
nheça do ponto de vista do ciclo de
vida dos produtos, localizando o
seu estágio atual.

3. Classificação de projetos: Os
projetos estratégicos externos são
mais complexos porque, em geral,
tratam com interesses diversos de
diferentes stakeholders. Explique e
exemplifique essa questão.

4. Sabbag (2013) faz uma diferença

sutil entre gerentes e gerenciadores

55
de projetos nas empresas. Explique
tal conceito e exemplifique

5. Explique os modelos de organiza-

ção de projetos: hierárquico, matri-
cial, por projetos e o sistema de rede.

56
57
Referências
COBRA, Marcos. Plano estratégico de ma-
rketing, 2ª edição. São Paulo. Atlas, 1989.

KOTLER, Philip. Marketing para o século

21. São Paulo. Futura, 1999.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru.

Administração de projetos. 4ª. Edição. São
Paulo. Atlas, 2010.

OLIVEIRA, Djalma Pinto Rebouças. Pla-

nejamento estratégico. 5ª. Edição. São Pau-
lo. Atlas, 1991.

ROCCATO, Pedro Luiz. A bíblia dos ca-

nais de venda e distribuição. São Paulo. M.
Books do Brasil, 2008.

SABBAG, Paulo Yagisi. Gerenciamento de

projetos e empreendedorismo. São Paulo.
Saraiva, 2013.
SHENHAR, Aaron et DVIR, Dov. Rei-
ventando o gerenciamento de projetos. São
Paulo. M. Books do Brasil, 2010.

SAMSÃO, Woiler. Projetos: planejamento,

elaboração, análise. São Paulo. Atlas, 1996.

60
61
GERÊNCIA DE PROJETOS
MS. José Ruy Veloso Campos

1ª Edição |Outubro| 2014

Impressão em São Paulo/SP
Apresentação
O tema Gerência de Projetos tem tido várias
abordagens nas duas últimas décadas. Ainda que di-
ferentes autores abordem a questão, sempre citando
o PMBOK® Guide e suas normas, os olhares sobre
o tema são diferentes.
Para alguns autores a questão matemática é fun-
damental. Assim, eles apresentam cálculos diversos
sobre desempenho de custos, medidas do índice de
desempenho, indicadores e outras fórmulas de aferir
o desempenho na gerência dos projetos.
Para uma boa parte dos autores que estudaram
o tema, o foco é sobre os conceitos e organização do
modelo de gestão.
Para a melhor compreensão do assunto, abor-
damos nesse instrumento didático a criação, con-
ceituação e organização de processos para a gestão
exitosa de um projeto.
Longe de ser um trabalho conclusivo, o presen-
te instrumento é, antes de tudo, um guia para que
o estudante possa buscar informações em diferen-
tes fontes que complementem esse trabalho. E mais
proveitoso será para o leitor se essa busca for além
das obras aqui citadas.
Bom trabalho!
 Gerência de projetos

Coordenação Geral Coordenação de Projetos

Nelson Boni Leandro Lousada

Professor Responsável Revisão Ortográfica

MS. José Ruy Veloso Campos Vanessa Almeida

Coordenadora Peda- Projeto Gráfico, Dia-

gógica de Curso- EAD gramação e Capa
- Ana Flávia Marcheti

1º Edição: Outubro de 2014

Impressão em São Paulo/SP

Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

Sumário
Capitulo 3 07

3. Administração dos projetos

3.1 Escritórios de projetos
3.2 Agrupamento por portfólios
3.3 Agrupamento por programas
3.4 Selecionando projetos
3.5 Roteiro para a gestão de projetos
3.6 O Escopo
Exercícios

55
Referências
 Unidade 03
ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS

Como visto no Ciclo de vida dos produtos,

com as tecnologias renovadas todos os dias, novas
produtos e serviços surgem agressivamente no mer-
cado. Isso gera a obsolescência rápida dos produtos
em razão da concorrência, pelas novas tecnologias
ou por tendências de consumo.
Nessa perspectiva a gestão dos projetos adquire
maior importância no cenário das empresas que vi-
sam estar alinhadas com o consumidor e seu futuro.
Todas as mudanças geram inovações, gerando novas
demandas. Isso força as empresas a pensar em no-
vos projetos e em sua gestão.
Eis porque as equipe pensam constantemente
em inovações. São essas inovações que trazem para
as empresas o espírito dos novos desafios, traduzi-
dos simplesmente em novos projetos. No século 21,
isso é um moto contínuo no mundo empresarial.
 3.1. Escritório de Projetos

Como visto no capítulo anterior, grandes em-

presas podem gestar simultaneamente muitos proje-
tos. Trata-se de uma situação onde a diversidade de
assuntos e suas diferenças demandam unificação dos
processos de gestão.
Uma situação ideal é aquela na qual cada pro-
jeto é gerenciado com a mesma metodologia e sis-
temas de TI, onde seja possível maximizar todos os
recursos disponíveis desde pessoas até instalações,
equipamentos e dinheiro, casando-os nas diferentes
atividades, informações e outras vantagens desse
processo unificado.
É muito mais comum do que se pode imaginar
que, numa mesma empresa, duas diferentes equipes
estejam buscando dados ou informações, internas
ou externas, sobre um mesmo assunto, sem que suas
equipes saibam da duplicidade desses esforços. A
perda de tempo num caso desses é imensurável.
Essa é a razão pela qual se adota o modelo
conhecido como Escritório de Gerenciamento de
Projetos, o EGP, que em inglês é o PMO – Project
Management Office.
Para o Project Management Institute – PMI -
apud Sabbag, a definição de Escritório de Gerencia-
mento de Projetos é: “uma estrutura gerencial que
padroniza processos relacionados à governança de

8
projetos e facilita o compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas e técnicas. As responsa-
bilidades de um EGP variam desde prover funções
de apoio ao gerenciamento de projetos até ser res-
ponsável pela direção de um ou mais projetos”.
Empresas e organizações em diferentes países estru-
turam diferentes tipos de EGP com diferentes objetivos.
O PMBOK Guide define três tipos:

1. EGP de Apoio

• Esse apoio se traduz em conhecimento.

• É o tipo de EGP que domina a TI para esse assun-
to, tratam de pesquisas, técnicas e métodos.
• Padroniza documentos, define e pede relatórios e
tem foco na uniformização da gestão.
• É uma equipe sempre pronta a “prestar socorro”
às demais em diferentes etapas do processo.

2. EGP Sistematizador

• Elabora os relatórios para diretorias e conselhos

• Define quais os projetos serão implementados e
quem vai tocá-los
• Não tem influência direta na execução dos projetos

3. EGP de Comando e controle

9
• Define as equipes para os diferentes projetos
• Dirige e controla todos os projetos da empresa

Para Sabbag, p. 34, 2013,

Os riscos de não descriminar adequadamente o
tipo e a finalidade dos EGP são:

• Ambiguidade na definição de papel e responsabilidade

• Mentalidade burocrática e tecnocrática, voltada
pare processos
• Possibilidade de tornar-se um “multiplicador de er-
ros” ao padronizar técnicas de efetividade duvidosa
• Resistência a controles envolvidos gera ressentimentos
• Dificuldade de avaliar o valor agregado do EGP
frente aos custos fixos envolvidos
• Perda da capacidade empreendedora, quando o
EGP limita a expansão do número de projetos.

Qualquer que seja a opção da empresa, os EGP pre-

cisam de sistemas informatizados para a sua consecução.
Um gerenciador precisa de um sistema de ge-
renciamento de projeto (Project Management Sys-
tem). Na Internet, é possível encontrar esses siste-
mas de gestão (Enterprise Project Management).
Um sistema on-line no qual se vai salvando as infor-
mações facilita o trabalho permitindo que diferentes
profissionais de diferentes equipes possam acessar
as informações já cadastradas ou inserir outras, ma-

10
ximizando os esforços das equipes de trabalho em
nos seus ou em diferentes projetos.

3.2 Agrupamento por portfólios

Sabbag, p. 36, 2013, aponta uma opção para re-

duzir a “quantidade de coisas a coordenar” a que ele
denomina “agrupamento de portfólio”.
O autor define portfólio (ele usa o original do
francês, porta-fólios) como carteiras ou “coleções de
investimentos que se supõe independentes entre si”.
Ele explica ainda que,

O PMI define portfólio de projetos como a “cole-

ção de projetos e/ou programas e operações que é
agrupado para atingir objetivos estratégicos [...] Os
componentes do portfólio são quantificáveis, isto é,
podem ser avaliados, listados e priorizados”. O por-
tfólio é a representação da direção estratégica da or-
ganização, daí a prioridade que evoca.

11
 Como foi visto no tema do planejamento, a
gestão coordenada dos portfólios, um ou mais, visa
atingir as estratégias e objetivos determinados.
De acordo com o PMI, “o objetivo da gestão
de portfólio é determinar o ótimo e a sequência de
projetos propostos para melhor atingir as estratégias
e objetivos da organização”.
É comum que as empresas e organizações utili-
zem técnicas do tipo Mapa Estratégico para identifi-
car objetivos estratégicos nas seguintes perspectivas:

• Financeira
• Cliente
• Processos internos
• Crescimento/aprendizagem

Sabbag, p 38, 2013, afirma sobre a organização

dos projetos em portfólio:
Quanto mais sistemática a reflexão estratégica,
mais projetos tendem a ser criados. Quanto maiores
as competências organizacionais, idem. Quanto mais
aspectos da cultura organizacional relacionados à
inovação, mais e mais projetos. Se eles não são agru-
pados as consequências usuais são:

• Disputa por prioridade de recursos;

• Perda do foco, porém, contentamento com a
maior variedade;

12
• Perda do impulso na execução dos projetos.
Para o autor, agrupar os projetos em portfólios
significa, portanto:

• Considerar a dinâmica dos projetos: em cada mo-

mento projetos terminam, outros iniciam;
• Considerar a dinâmica organizacional: recursos
disponíveis mudam, prioridades mudam, estratégias
emergentes são adotadas;
• Ampliar a capacidade empreendedora: o sucesso
de alguns componentes é favorecido por decisões
dinâmicas relativas aos demais componentes;
• Assegurar controle de cima para baixo, de modo
que o estratégico se sobreponha ao tático (vide Pla-
nejamento Estratégico)
• Incentivar a visão sistêmica do conjunto de pro-
gramas e projetos: se bem comunicada, difunde as
prioridades e relevâncias relativas.

Como na dinâmica do planejamento, sempre

podem acontecer alterações nos objetivos estraté-
gicos. Quando acontecem é necessário reavaliar o
portfólio e buscar novas prioridades, cancelamento
dos componentes em andamento e autorização para
novos componentes.
As medidas de desempenho dos projetos e de
programas são importantes para a reavaliação e rea-
limentação do portfólio. Quando os projetos ficam

13
prontos eles são encaminhados aos departamentos e/
ou gerências/diretorias que cuidarão da sua operação
de rotina. Manter o processo de avaliação contínua é
de grande importância para medir os benefícios gera-
dos pelo novo negócio (o projeto agora implantado).
A gestão de projetos por portfólio deve pas-
sar pelo processo de planejamento, como visto no
primeiro capítulo, onde será importante a definição
daquilo que se traduz em valores importantes para a
empresa, a saber:

• Valores: definidos pela cultura da empresa;

• Competências: aquilo que cabe aos profissio-
nais executar;
• Capital intelectual: produtos, imagem, paten-
tes, clientes;
• Visão: orientação da empresa quanto aos
seus rumos;
• Missão: texto consensual que estabelece a maneira
de atingir a Visão, alicerçada nos Valores. (ver nos
2.3 Objetivos do Planejamento).

A norma PMI, p. 33. 2013, apud Sabbag, propõe a

organização em três grupos para a gestão do portfólio:

• Definição: estabelece estratégias e objetivos;

• Alinhamento: formar, gerenciar e otimizar o portfólio;
• Autorização: define como cada um dos componen-

14
tes terá a execução autorizada. Faz o controle dinâ-
mico do processo.

Essa mesma norma, sempre de acordo com Sa-

bbag, contempla cinco áreas do conhecimento:

• Gestão estratégia: inclui o desenvolvimento do Pla-

no estratégico, o Termo de Abertura do portfólio e a
definição da Linha do tempo (roadmap);
• Governança: inclui cinco processos incluídos nos
três grupos (acima) de processos. É a parte mais
concreta e importante no manejo dos portfólios. Na
definição inclui o desenvolvimento do Plano de Ges-
tão do portfólio. Na autorização trata da autorização
pp dita e da supervisão. É um momento da gestão
onde podem ser evitados os “projetos fantasmas”
que, não sendo oficiais, ainda assim, consomem re-
cursos e, sobretudo, tempo;
• A Gestão do Desempenho: trata-se de avaliar o
projeto já implantado. Observe-se que o fato de o
projeto ter sido implantado não significa que, com
isso, a empresa atingiu seus objetivos estratégicos.
Para entender isso (Definição, conforme visto aci-
ma) é preciso que o projeto seja avaliado no sentido
de se identificar se de fato ele está agregando va-
lor à empresa ou organização e onde ocorrem tais
contribuições. Tal avaliação passa por processos de
gerir (Alinhamento, conforme visto acima) oferta e

15
demanda e de gerir o próprio valor do portfólio. Sa-
bbag, p. 42, 2013, explica:

Gerir “oferta” é minimizar recursos não utilizados

(fundos, ativos intangíveis, equipamentos e ativos físi-
cos), e gerir “demanda” é maximizar a demanda des-
ses ativos nos componentes do portfólio. Essa gestão
evita que o portfólio seja maior que a capacidade de
realização da organização em dado momento.

• Gestão de Comunicação e Gestão de Risco:

trata-se da elaboração de planos no grupo Definição e
gerenciar a sua execução no grupo Alinhamento. Es-
ses planos são importantes porque uniformiza a nor-
ma de portfólio, a de programa e de projeto, facilitan-
do a formação de uma mentalidade homogênea para
o assunto. Para Sabbag, p. 42, 2013, “e também por-
que risco e comunicação são os mais sérios ofensores
da gestão, justificando o investimento nessas áreas”.

3.3 Agrupamento por programas

A ideia de que todos os projetos em curso numa

empresa disputem recursos é algo improvável dentro
de uma gestão racional e equilibrada. Esquecendo al-
gum viés político e de disputa de poder, TODOS os
projetos demandam igual atenção, mantidos, é claro,

16
os diferentes valores financeiros requeridos por cada
um deles.
Algumas empresas costumam agrupá-los para
obter melhor gestão.
O PMI, apud Sabbag, considera um Programa,

Um grupo de projetos relacionados, subprogramas e ativi-

dades gerenciadas de modo coordenado para obter benefí-
cios indisponíveis se fossem gerenciados individualmente.

Um programa pode ser mais abrangente, podendo

conter também operações rotineiras uma vez que têm ho-
rizonte de médio prazo ou são permanentes na empresa.
Programas e projetos são resultantes da reflexão es-
tratégica da empresa. Um projeto integrante de um pro-
grama pode resultar em benefícios mais modestos e ao
mesmo tempo contribuir para os benefícios do programa
em geral.
Ainda de acordo com o PMI, apud Sabbag,

Gerenciar programas é a aplicação de conhecimen-

tos, habilidades, ferramentas e técnicas ao programa
para cumprir seus requisitos e obter benefícios e con-
troles não disponíveis pela gestão individualizada dos
projetos [...] O gerenciamento de programas fornece
uma moldura para gerenciar esforços relacionados
considerando fatores chaves tais como benefícios es-

17
 tratégicos, planejamento coordenado, interdependên-
cias complexas, integração de entregáveis e ritmo de
execução otimizado.

Na análise de Sabbag, p. 44, 2013, o uso do

“planejamento coordenado” deve evitar a competi-
ção entre os projetos e, “integração e ritmo otimi-
zado”, requerem um nível de gestão superior à dos
projetos, possibilitando decidir sobre eles em bene-
fício do programa.
Embora cada projeto tenha escopo indepen-
dente, a execução deles deve ser sincronizada. Dessa
forma, a equipe gestora do programa pode planejar,
monitorar e controlar o programa como um todo,
reforçando o esforço das equipes dos projetos.
Um programa pode reunir vários projetos,
como se pode ver na hipotética situação abaixo.

18
 Quando a execução de um dos projetos depen-
de da entrega de outros, o planejamento coordenado
oferece mais chances de que as datas-limite sejam
cumpridas. Da mesma forma, se o pessoal alocado
num dos projetos pode dar sua contribuição ao ou-
tro, a coordenação planejada pode lograr tal apro-
veitamento, gerando esse benefício para a empresa.
Do mesmo modo, se os resultados de um deles po-
dem ser aproveitados no outro, a gestão centralizada
pode tirar proveito de tal situação.
E um dos pontos mais importantes na gestão
centralizada: a otimização de custos administrativos.

Numa escala classificatória o PMI aponta pro-

jetos estratégicos (ligados ao portfólio) programas
regulatórios que são de execução obrigatória como,
por exemplo, tipos de embalagem, novos processos
de produção e programas emergentes, que são aque-
les que emergem de interesses e da dinâmica própria
da empresa em seu momento de vida.
Sabbag, p.46, 2013, enuncia algumas diferenças
entre gerenciar projetos e gerenciar programas.

19
 O autor apresenta ainda mais cinco diferenças
substanciais que podem ser encontradas na obra
aqui enunciada.
Para ele, Programas têm atributos iguais a pro-
jetos: são desafios únicos e marcados por riscos e
incerteza. Não é por outra razão que parte da ges-
tão de programa é similar à gestão de projetos. Em
ambos tem-se a gestão de comunicação, finanças,
integração, aquisições, qualidade, recursos, riscos,
tempos e escopos.
O PMI aponta cinco domínios que diferenciam
a gestão de programas:

1. Alinhamento estratégico
2. Gestão de benefícios
3. Participação de interessados (stakeholders)
4. Governança do programa
5. Gestão do ciclo de vida do programa

Alinhamento estratégico entenda-se a forma de

assegurar o alinhamento do programa às estratégias

20
da empresa. A norma sugere a elaboração de um
caso de negócio (business case program) para só en-
tão definir estratégias a partir do estudo do contexto.
Por gestão de benefícios entende-se a definição,
criação, maximização, e sustentação dos benefícios
obtidos. Trata-se de definição abrangente e inclui
benefícios tangíveis e intangíveis, diretos e indiretos.
Denominam-se benefícios intermediários aqueles
do decorrer dos projetos e benefícios permanentes
aqueles que são encontrados durante e depois do ci-
clo de vida do programa.
São benefícios tangíveis: financeiros, comerciais,
receita e rentabilidade. São benefícios intangíveis: sa-
tisfação, fidelidade do cliente/consumidor, percepção
do valor agregado, imagem, etc. Já os benefícios dire-
tos dizem respeito aos produtos e entregáveis do pro-
grama e os benefícios indiretos dizem respeito ao que
esses produtos geram indiretamente, pós-programa
ou de economias futuras. Sobre benefícios, ver em Sa-
bbag, 2013, fases e processos da gestão de benefícios,
p.47, que trata de sugestão do PMI.
Por participação dos interessados, entenda-se
importante aspecto, mais para os programas do que
para os projetos. Isso se dá porque nos programas
os principais interessados são tomadores de decisão.
Não é uma situação fácil. Os diferentes stakeholders
podem ter diferentes interesses que podem ser in-
clusive antagônicos. E, conforme já observado neste

21
capítulo, no caso de programas corporativos, surgem
elementos nocivos, como a disputa política (que pode
embutir egos centrados) e a resistência a mudanças.
A governança do programa é sempre mais com-
plexa nos programas do que em projetos. Tendo-se
em conta que governança é o conjunto de profissio-
nais e departamentos focados em decidir, validar e
controlar políticas, procedimentos, estruturas orga-
nizacionais e práticas, quanto mais complexo o pro-
grama, mais complexa a governança.
O gerenciador do programa gasta muito de seu
tempo em relacionamentos com os demais compo-
nentes da governança. Nesse espaço há limites às de-
cisões, há decisões coletivas, há controles matriciais
em diferentes níveis e outras nuances e variáveis.
O gestor tem que ter sutileza no relacionamen-
to com todos esses componentes sob o risco de ge-
rar conflitos com e entre eles e muita insatisfação.
Lembrar sobre as idiossincrasias das pessoas nunca
é demais. É preciso talento para gestar esse tipo de
interferência no mundo dos negócios.
A gestão do ciclo de vida tem três fases: definição,
planejamento e encerramento de programas. Os 36
processos de gestão dos programas repartem-se entre
essas três fases. (PMI, 2013c, p. 35. Apud Sabbag)
Em suma, o que diferencia a gestão de progra-
mas da gestão de projetos é a busca de sinergias. Para
Sabbag, as sinergias de escopo e de escala e também

22
as sinergias no esforço de recursos humanos, nas rela-
ções, nas decisões e sinergias para obter os benefícios.
A boa gestão de programas pode evitar todas as
más influências resultantes das disputas por recursos
e a falta de sintonia entre os projetos de uma empre-
sa sejam eles dezenas, centenas ou apenas três. As
disputas serão sempre as mesmas.
Sobre o tema, Sabbag, p. 49, 2013, é conclusivo:

Em síntese, o que distingue a gestão de programas da

gestão de portfólio é que a primeira visa otimizar o
conjunto de seus projetos, enquanto a segunda visa
otimizar o investimento e o benefício estratégico para
a organização. A gestão de programas coordena e re-
gula ritmos, enquanto a gestão de portfólio discrimina
e otimiza investimentos e recursos organizacionais.

Para que não fique dúvida sobre a gestão de por-

tfólio, voltemos ao seu conceito, conforme coloca
Azevedo, 2012:

Gestão de Portfólio de Projetos é muito mais do que

executar vários projetos. Cada carteira (do latim portfó-
lio) de projetos deve ser avaliada pelo seu valor de ne-
gócio e aderência à estratégia, o tempo todo. A carteira
(o portfólio) deve existir em função de um objetivo de
negócio bem definido e com benefícios também bem

23
 tangibilizados em metas. Ou simplificando, um gerente
de projeto vai trabalhar para garantir que o SEU pro-
jeto seja bem feito e tenha sucesso, enquanto que o
gestor do portfólio vai trabalhar para que os projetos
certos sejam executados de forma que os objetivos do
portfólio sejam alcançados. A gestão de portfólio de
projetos organiza uma série de projetos em um único
portfólio com objetivos comuns de resultado, visando
à maximização dos benefícios e a otimização na aloca-
ção integradas dos recursos da organização.

Fica claro, então, que a gestão do portfólio tem

objetivos mais estratégicos e uma visão mais sistêmica
da empresa e dos projetos em andamento. Repetindo:
enquanto o gestor do projeto monitora seu progres-
so e o desenvolvimento de suas diferentes etapas, o
gestor do portfólio avalia a contribuição individual de
cada projeto para o alcance dos resultados definidos
para a carteira e para o objetivo estratégico.
Nessa perspectiva, a de gerenciar o portfólio,
Azevedo, 2012, propõe as seguintes questões:
Como e quanto cada projeto contribuirá para o
alcance dos objetivos do portfólio, para que possa ser
selecionado e entrar para o portfólio?

• Em tempo de execução, como cada projeto está

contribuindo para o alcance dos resultados? Será que

24
o projeto permanece adequado? Será que é a melhor
solução? O projeto precisa continuar existindo, ou
deve ser eliminado e substituído por outro?
• Qual a relação de dependência entre os projetos?
Quais projetos precisam ser realizados antes do que
outros? Quais projetos não podem ser iniciados antes
que outros acabem?
• Existem projetos que causam impacto negativo ou
positivo em outros projetos? E como este impacto, ou
efeito colateral, digamos assim, será gerenciado?
• E a pergunta principal: será que a hipótese estratégi-
ca vai se confirmar? Será que as entregas dos projetos
do portfólio serão suficientes para o alcance dos ob-
jetivos estratégicos?

Na Web é possível encontrar diferentes ofertas

de programas para a gestão de projetos. A maioria de-
les tem programas parecidos com a formatação pro-
posta na figura baixo.

25
 Sabbag, 2013, entende que “alguns projetos são
tão grandiosos e duradouros que justificam a criação
de um EGP – Escritório de Gerenciamento de Proje-
to, que se confunde com a própria equipe do projeto”.
Mais uma vez fazendo as diferenças:
Projeto: é bem definido e tem a estrutura tam-
bém bem definida. O escopo e seus objetivos são
claros para toda a equipe que os têm fartamente
documentados. Um projeto representa um esforço
único. Trata-se de um grupo de profissionais com-
pondo uma equipe com foco num objetivo comum.
Já o programa é diferente. Como vimos, programa
é uma coleção de projetos. Juntos, os projetos com-
põem um pacote coeso de trabalho. Os diferentes
projetos geralmente são complementares e ajudam
o programa a atingir os seus objetivos da empresa.
Programa: tem a tendência a maior nível de in-

26
certeza. O número de profissionais pode ser maior.
Uma equipe do programa supervisiona e coordena
o desenvolvimento de vários projetos. Na distribui-
ção de funções e tarefas, enquanto a equipe prin-
cipal pode ser enxuta, a equipe mais ampla inclui
os gerentes de projeto e todos os que compõem as
equipes de projeto. Quando ocorrem sobreposições
e dependências entre os projetos, o gerente de pro-
grama vai avaliá-los e trabalhar com os gestores dos
projetos-objetos da sobreposição para que soluções
sejam encaminhadas otimizando custos e tempo.
Nos projetos, como já visto, o foco da equipe
é atingir determinados produtos (deliverables), para
chegar ao objetivo do projeto. Os benefícios de um
projeto são quase sempre tangíveis, ou seja, é pos-
sível ver o resultado concreto no final do processo,
seja ele o novo sabonete ou um novo software.
Já a equipe dos programas é focada no senti-
do de obter resultados. E tais resultados podem ser
tangíveis ou não. Na maior parte das vezes são in-
tangíveis. Em geral, os benefícios de um programa
são formados pela soma dos benefícios de todos
os projetos distintos, ou a uma mudança política ou
mudança cultural, ou ainda uma mudança no mode-
lo de como a organização opera.
As maiores semelhanças entre projetos e pro-
gramas residem em:
Ambos são temporários: Projetos e programas

27
não são empreendimentos de longa duração. Eles
existem até que o trabalho seja feito, e então o projeto
ou estrutura do programa e da equipe são dissolvidos
Ambos têm aplicação nos negócios: Isto é se-
melhante a todo o trabalho que a empresa realiza,
incluindo os negócios do dia a dia. Projetos e pro-
gramas só devem começar quando eles têm uma
aplicação no negócio válida.
Ambos estão alinhados aos objetivos estratégi-
cos: É fácil mostrar como os projetos e programas
se alinham aos objetivos estratégicos da empresa. Se
isto não estiver claro, algo deve ser revisto.
Ambos entregam mudança: projetos e progra-
mas entregam mudança. Ao final de um projeto ou
um programa algo estará diferente. Pode ser um
novo produto, um serviço inédito ou algo pequeno.
Programas podem ter objetivos para alterar o qua-
dro situacional da empresa e, às vezes, como vimos,
altera mesmo a cultura das empresas e organizações.
Em resumo:
Projeto é uma organização temporária projeta-
da para fornecer uma saída particular.
Programa é uma organização temporária criada
para coordenar, dirigir os trabalhos e supervisionar
a entrega de uma série de projetos relacionados que
contribuem para um determinado resultado.

28
 3.4 Selecionando projetos

O pressuposto para que um projeto tenha êxi-

to é o de que ele foi bem selecionado. E a seleção
dos projetos demanda, minimamente, as seguintes
observações:
• Que seus objetivos estejam alinhados com as
estratégias da empresa;
• Que apenas as melhores ideias – efetivamen-
te – sejam selecionadas;
• Que uma vez implementados possam ser in-
tegrados ao portfólio de projetos da empresa.
Para assegurar que os objetivos sejam atingidos,

29
alguns critérios devem ser considerados.
As ideias para novos projetos têm inúmeros
nascedouros. E isso é bom para o desenvolvimento
das empresas e organizações. Ideias nascem de su-
gestões das equipes de todos os níveis; de sugestões
de clientes; da diretoria; da concorrência; das neces-
sidades percebidas no ambiente externo e a partir
de qualquer dos stakeholders. A questão é que os
recursos devem ser aplicados com parcimônia, o que
demanda questionamentos da seguinte ordem:

• Quais dessas ideias têm maior probabilidade de se

transformar em produtos ou serviços exitosos?
• A empresa tem a capacidade e os recursos para
transformar essas ideias em produtos ou serviços?
• Como devem ser avaliadas essas ideias?
Os critérios para a avaliação das novas ideias
estão em dois grupos:

• Critérios comerciais: relacionados ao mercado, de-

vem indicar se a ideia tem potencial de gerar negó-
cios lucrativos para a empresa.
• Critérios técnicos: Indicam se é possível para a em-
presa transformar a ideia em produto ou serviço, ou
seja, se existe viabilidade técnica.

Maximiano, p.35, 2010, assim define esses critérios:

Critérios comerciais:

30
• Potencial de faturamento e lucros: entendido como
o percentual de acréscimo que o projeto traz para a
receita da empresa, junto com determinado retorno
sobre o investimento. Dê nota 10 para um projeto se
ele mostrar um potencial de aumentar o faturamento
em 20% nos próximos três anos. Use o mesmo prin-
cípio nos demais critérios.
• Taxa de crescimento de vendas: Refere-se ao volu-
me de vendas e à penetração de mercado
• Avaliação da concorrência: Este critério indica que
se deve avaliar a reação da concorrência à ideia. Se
os concorrentes se sentirem ameaçados, o que eles
podem fazer? Dê nota alta se a reação da concorrên-
cia não for capaz d ameaçar o produto (ou serviço)
• Distribuição do risco: Vale aqui o princípio de “não
colocar todos os ovos na mesma cesta”. Quanto
mais oportunidades de mercado puderem ser explo-
radas com o novo produto, melhor. Se o produto
falhar em um mercado, a empresa conseguirá sobre-
viver confortavelmente em outros? Dê nota alta se a
resposta for positiva.
• Oportunidade de mudança no ramo de negócio:
Avalie aqui o quanto o novo produto (ou serviço)
representa de oportunidade para mudar ou “rein-
ventar” o ramo de negócios ou para criar novos
negócios. Quanto mais radical a mudança e quan-
to maiores as novas oportunidades, mais alta a nota
para a ideia.

31
 Critérios técnicos:

• Disponibilidade de capital: Ideia que necessita de mui-

to capital para ser desenvolvida, para empresa de flu-
xo de caixa forte, merece avaliação elevada. Ideia que
não necessita de muito capital, para a empresa peque-
na, tem risco reduzido, mas também é atraente para os
competidores. Dê nota alta para o primeiro caso e nota
média para o segundo. Se a ideia exigir muito capital,
para a empresa pequena, atribua nota baixa.
• Capacidade de marketing da empresa: Avalie posi-
tivamente o produto que a empresa consegue vender
e distribuir e para o qual consegue fornecer assistên-
cia técnica com facilidade. Faça avaliação levando em
conta a concorrência. Se a empresa tiver um ponto
fraco nesse quesito, em comparação com os pontos
fortes dos concorrentes, dê nota baixa para a ideia.
• Capacidade industrial da empresa: Dê nota alta para
a ideia que a empresa, em pouco tempo, consegue
converter em produto e fabricar para a comerciali-
zação. Se for preciso investir em capacidade produti-
va, atrasando a capacidade de chegar ao mercado, dê
nota bem mais baixa.
• Capacidade de base tecnológica: Avalie a relação
entre a ideia e abase tecnológica da empresa. Con-
sidere a experiência da empresa com a assistência
técnica, planejamento de produtos e engenharia,
patentes, montagem, embalagem, desenvolvimento

32
de componentes e fornecedores e domínio sobre os
conhecimentos técnicos pertinentes. Uma forte rela-
ção entre a ideia e esses fatores merece nota elevada.
• Disponibilidade de matérias-primas: Verifique se
há acesso fácil e disponibilidade de matérias primas
ou quaisquer outros tipos de suprimentos para fabri-
car o produto. Dê nota alta em caso afirmativo.
• Competência gerencial: Analise as competências da
empresa para lidar com aspectos administrativos do
produto: comerciais, jurídicos, financeiros e assim
por diante. Pense também na confiança dos execu-
tivos e na existência de um “campeão de projeto”
para levar a ideia adiante. Dê nota alta se sua análise
produzir avaliação positiva.

Uma vez definidos os critérios de avaliação e seu

uso na escolha da ideias, basta aplicar as notas atribuídas.

33
 Maximiano, p.38, 2010, propõe o encontro das
notas em dois eixos onde cada ideia está posicionada
em termos de seu grau de atratividade.

3.5 Roteiro para a gestão do projeto

Como foi visto desde o primeiro capítulo, a ges-

tão de um projeto significa planejar, executar e con-
trolar as fases do seu ciclo de vida. Como em qualquer
outra situação de gestão é importante a definição dos
processos do projeto em cada fase do ciclo de vida.
Maximiano apresenta um roteiro prático para a gestão
de um projeto, como se vê na figura a seguir.

34
 O planejamento do projeto começa pela defini-
ção básica do escopo, do prazo e do custo. Esse plano
básico do projeto evolui para inclinar outras e eventu-
almente todas as áreas do conhecimento, a depender
da complexidade da proposta a ser empreendida.
A etapa inicial para se lançar um projeto come-
ça com a definição de um problema, oportunidade ou
uma simples ideia criativa. Essa etapa vai originar um
plano básico a que se denomina termo de abertura
(Project charter) ou a ideia do projeto. Para Maximiano,
p.39, 2010, o plano básico tem o seguinte conteúdo:

• Justificativas do projeto (business case). Nes-

sa seção do plano básico descrevem-se o pro-
blema (necessidade ou oportunidade), bem
como os benefícios de resolvê-los. Podem ana-

35
 lisar diferentes soluções, como os pontos fra-
cos e fortes de cada uma e a superioridade de
uma delas. A função das justificativas é mostrar
a necessidade e as vantagens de realizar o pro-
jeto e assim convencer o leitor do plano, que
pode ser membro da administração superior,
patrocinador ou cliente, a aprová-lo.
• Descrição do projeto: nesta seção do plano
descreve-se a solução proposta para o pro-
blema. “O projeto consiste em desenvolver e
implantar o sistema XYZ” é um tipo de enun-
ciado para a descrição do projeto.
• Entregáveis: nesta seção do plano descreve-
-se sucintamente o escopo do projeto: “Os
produtos do projeto são a implantação do
sistema, o treinamento dos operadores e usuá-
rios, os manuais de instruções e manutenção, o
teste de funcionamento e a operação assistida
durante um período de seis meses”.
• Estimativas de custo e tempo, com grande
margem de variação: “o projeto terá duração
de seis a oito meses, com custo entre 80 mil e
100 mil dólares”.

Uma vez aprovada a ideia, um plano operacio-

nal com maiores detalhes será elaborado. A cada eta-
pa elaborada, o plano passa por outro processo de

36
avaliação. Tais etapas são comumente chamadas de
filtros do projeto, pois é através delas que as equi-
pes conseguem identificar lacunas ou omissões que
podem ser importantes para o desenvolvimento do
trabalho.
Uma vez que a empresa aprova o plano, signi-
fica, em princípio, que o grupo que decide está de
acordo com a ideia e disposto a liberar os recursos
para que o projeto vá em frente.
Já a execução do projeto trata da realização das
atividades previstas no plano.
Para executar o projeto é preciso adquirir, or-
ganizar e mobilizar os recursos definidos no plano.
Organizar significa:

• Liberação de recursos financeiros

• Estrutura física necessária
• Composição da equipe
• Definição de responsabilidades
• Distribuição de tarefas

O processo de execução implica na realização

das atividades planejadas com o uso dos recursos
acima listados. E mais, a liderança de pessoas, deter-
minação e contratação de serviços com fornecedo-
res e a realização de todas as atividades.
O serviço se concretiza à medida que as atividades
se completam e os recurso são consumidos/utilizados.

37
 Execução implica também controle. E contro-
lar significa administrar as variações em relação aos
planos. A finalidade é garantir a realização do pro-
jeto ou nortear eventuais alterações. Significa tam-
bém avaliar o desempenho de pessoas, acompanhar
os custos, verificar se as entregas dos fornecedores
estão corretas, avaliar a qualidade geral etc.
O encerramento do projeto se dá com a entrega
do produto e a finalização dos procedimentos ad-
ministrativos. Nos projetos industriais significa en-
tregar e apresentar o produto ou transferi-lo para o
processo produtivo ou operacional.
Um bom exemplo é quando o protótipo se
transforma em um item de fabricação seriada, quan-
do um novo sistema de TI entra em operação ou um
novo serviço é oferecido numa cia aérea ou numa cia
de telefonia.
O momento exato do encerramento do projeto
vai depender da natureza do produto ou do servi-
ço e também de como foi definido o seu ciclo de
vida no planejamento. Enquanto alguns projetos se
encerram na entrega do produto ou do serviço de-
vidamente aprovados e testados, outros vão além,
podendo incluir a fase de implantação e até mesmo
períodos de manutenção.

38
 Como foi visto no primeiro capítulo, o planejamen-
to é algo dinâmico e contínuo. Assim, é preciso levar em
conta que o processo do planejamento é contínuo e ca-
minha em paralelo com o processo de execução.
É comum que algumas fases do projeto sejam so-
brepostas. Não significa que haja aí um desacerto na
execução. Pode tratar-se simplesmente de uma compo-
sição em razão do ritmo de cada fase ou atividade.
Para ficar claro: não se trata de sobreposição no
sentido de desorganização. Trata-se de fazer cumprir
a agenda do todo.

39
 A essa sobreposição dá-se o nome de ritmo
acelerado (fast-tracking).
Uma fase deve começar com os planos bem de-
finidos, enquanto outras têm os planos apenas esbo-
çados ainda aguardam detalhes. Quando uma nova
fase se aproxima do final, a próxima já deve estar
definida. É o caso do cardápio no exemplo acima.

3.6. O Escopo

A definição de escopo encontrada no dicioná-

rio Michaelis é:
Es.co.po¹ (ô) sm (gr skopós) 1 Alvo, mira 2 Ob-
jetivo 3. Propósito, intuito.
Diz-se escopo para a definição do objetivo de
determinado produto ou serviço.
O escopo de algo se refere às suas característi-
cas. Num projeto arquitetônico o escopo vai definir
o estilo e deve estar em sintonia com o modo de
viver de seus futuros usuários, seja a obra futura uma
residência, ou um prédio de escritórios. Num produ-
to manufaturado, como um carro, da mesma forma,
vai ter suas linhas e espaços internos desenhados
para o perfil do consumidor-alvo daquele produto.
Pois é o escopo de um produto ou de um serviço
que forma a mais importante base para a gestão e
qualidade do projeto.
Na gestão de projetos o escopo compreende

40
planejamento, execução e controle dos produtos ou
serviços entregáveis do projeto. Pode, ainda, ser en-
tendido como abrangência dos produtos do projeto.
A gestão do escopo do projeto é que define até onde
o trabalho vai.
Uma boa gestão do escopo vai permitir que to-
das as ações necessárias ao sucesso do projeto sejam
realizadas e que não haja desperdício de recursos
nessas ações.
Para Maximiano, p. 45, 2010, o escopo do pro-
duto é parte do escopo do projeto, como se vê na
figura a seguir:

41
 Planejando o escopo
O que determina o planejamento do escopo é a
necessidade. Pode ser a necessidade de inovação, de
competitividade, de reposicionamento ou de um pro-
duto, de um serviço, de ampliação de plantas fabris,
reformas ou políticas empresariais. Depois o produto
ou os serviços propriamente ditos e objetivos.
O que vem a ser a necessidade?
Por necessidade entendem-se todos os tipos
de situações que vêm a originar os projetos. Como
já visto, elas podem vir de encomendas, problemas,
ideias criativas ou simples oportunidades. As neces-
sidades dão justificativas ao projeto. Quanto melhor
identificadas as necessidades, melhor para definir o
produto/serviço principal e todos os demais entre-
gáveis do projeto.
Assim como o problema e suas hipóteses numa
pesquisa, a necessidade deve estar clara para quem
pretende iniciar a jornada de um projeto. A questão
primeira então é: qual é o entendimento do motivo e
do produto (ou serviço) do projeto?

42
 Como se vê no exemplo, o problema gera a ne-
cessidade. A solução apresentada para o problema
passa a ser o objetivo que justifica o projeto. E os
produtos ou serviços a serem desenvolvidos consti-
tuem-se em produtos (ou serviços) do projeto.
A compreensão das necessidades nem sempre
é consenso, pelo menos de início. Como já visto, os
interesses de diferentes setores da empresa e dos
stakeholders, em geral, podem se manifestar nem
sempre favoravelmente às primeiras soluções apre-
sentadas para resolver as necessidades identificadas.
Maximiano, p. 46, 2010, aponta diferentes vi-
sões através de frases ditas por diferentes participan-
tes em um mesmo projeto. O propósito do projeto
era o de “ampliação de linha” que aumentaria o nú-
mero de produtos de uma fábrica de móveis.
Compare-as.

• O objetivo do projeto é melhorar a competitivida-

de da empresa (Presidente da empresa) O presidente
está expressando sua necessidade como acionista.
• O objetivo do projeto é aumentar o faturamento
(Gerente financeiro). O gerente financeiro olha os
números. Aumentar a linha de produtos significa au-
mentar o faturamento da empresa.
• O objetivo do projeto é diversificar os clientes (Ge-
rente de marketing). O gerente de marketing quer
aumentar as vendas e, dessa forma, o faturamento,

43
para garantir a sobrevivência da empresa.

Os três são stakeholders do projeto e veem os

objetivos por uma ótica distinta. E conflitos podem
surgir quanto aos objetivos e, portanto, à necessida-
de do projeto.
Essas visões diferentes são, em essência, uma
questão política dentro da empresa. E isso demanda
uma gestão adequada ao assunto, com muita cautela
e habilidade, sob pena de o grupo ver abortar o pro-
jeto antes de seu início.
Objetivos do projeto
Como já visto no primeiro capítulo, o objetivo bem
formulado é fundamental em qualquer ação ou projeto
que se pretenda levar adiante. Para que as pessoas en-
tendam o seu trabalho e possam dar de si o melhor, é
preciso que entendam completamente o objetivo.

Para Maximiano, p.48, 2010,

A entrega do produto e a realização dos objetivos

44
 possibilitam o atendimento das necessidades e jus-
tificam a realização do projeto. Algumas metodolo-
gias de administração de projetos, especialmente as
que são utilizadas pelas agências de desenvolvimento
(como Banco Mundial ou Nações Unidas), exigem
distinguir e explicitar esses diferentes níveis de ob-
jetivos. Trata-se de uma forma de raciocinar sobre o
encadeamento lógico dos objetivos de um projeto.

Apresentando os objetivos
Os objetivos de um projeto devem ser apresen-
tados de formas diferentes. É recomendável que se-
pare a necessidade, o produto, o objetivo imediato e
o objetivo final. Vejamos.
Treinamento para atendentes de um restaurante
fast-food.
Justificativa ou Necessidade: A inovação do
portfólio de produtos (sanduiches e saladas) aliada
às novas políticas da empresa de ligar sua imagem
a saúde e boa alimentação, exige que os atendentes
traduzam esse discurso no ato de atender o cliente
e saibam informar sobre a composição e vantagens
dos novos produtos.
Objetivo imediato: Reciclar 40 atendentes de
duas lojas objetivando fazê-los conhecer e identificar
os novos produtos, explicar sua composição, vanta-
gens e sabores e também seus preços promocionais.

45
 Objetivo final: Aprimorar o atendimento ao
cliente e estimular a opção pelos novos produtos,
contribuindo para o melhor desempenho dos aten-
dentes, maior satisfação dos clientes e melhores re-
sultados para as lojas.
O modelo de apresentação e sua redação po-
dem variar a depender do objeto do projeto. Usa-se
também um formato de Objetivo geral, onde são ex-
postos de forma genérica as intenções do projeto e
depois os Objetivos específicos, nos quais é possível
deixar mais claras etapas a serem realizadas para se
atingir o resultado esperado.
Voltando ao escopo.
Ao iniciar a redação do projeto, e apresentação
do escopo, é importante que haja uma declaração do
escopo. Essa declaração traduz-se num enunciado
dos produtos e serviços que serão fornecidos. Se
for o caso de melhor esclarecer, listam-se também
aqueles que NÃO serão fornecidos. A segunda parte
dessa apresentação é o detalhamento do escopo, no
qual se faz uma relação do que será fornecido. Essa
lista é chamada também de lista de entregáveis.
Maximiano, p. 50, 2012, detalha a declaração do
escopo do projeto

• Ao final do projeto deverão ser fornecidos: uma

série de protótipos de um novo modelo de aeronave,
a planta do processo produtivo e a lista dos forne-

46
cedores de peças e equipamentos da aeronave e do
processo produtivo.
• Ao final do projeto de desenvolvimento de novos
motores, deverão ser fornecidos: um conjunto de
protótipos, a planta do processo produtivo, os rela-
tórios de testes, as litas de peças, os contratos com
fornecedores e a finalização e providências para a
produção seriada.
• Em um programa de treinamento deverão ser for-
necidos: um curso, material didático, local de realiza-
ção, refeições, secretaria de apoio para participantes
e instrutores, TV e vídeo.
• O projeto consiste em desenvolver e implantar um
processo de administração estratégica com aplicação
do método de Balanced Scoreard.*
* Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de
desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business
School Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usa-
dos na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura baseiam-
-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a
TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções
de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resulta-
dos do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição
da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e
gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicado-
res de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado ini-
cialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial,
porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento
para uma metodologia de gestão estratégica. Os requisitos para defini-
ção desses indicadores tratam dos processos de um modelo da admi-
nistração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados
em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

47
 Como já visto na declaração do escopo, é im-
portante que produtos ou serviços que possam ser
questionados depois pelo contratante e que não fa-
rão parte (da entrega) do projeto, fiquem claramente
identificados, por exemplo:
Não faz parte do escopo do presente proje-
to o fornecimento de material de apoio destinado
aos treinamentos e nem os serviços de alimentação
e hospedagem compreendendo: Diárias em hotéis;
refeições; coffee breaks; apostilas; pastas; blocos e
canetas; equipamento de audiovisual; água; limpeza
do local dos treinamentos.
O detalhamento do escopo consiste em dividir
o produto principal em partes administráveis. A es-
trutura analítica do projeto, ou a lista de entregáveis
– WBS – work breakdown structure – representa a
divisão de produtos entregáveis menores.
Na figura a seguir, uma representação da estru-
tura analítica do projeto de adaptação de conjunto
de geradores às regras ambientais.

48
 Cada pacote de trabalho se traduz em equipa-
mentos periféricos entregáveis que, somados, com-
põem o projeto.

Neste capítulo vimos:

• O modelo conhecido como Escritório de Geren-

ciamento de Projetos, o EGP, do PMO – Project
Management Office – Project Management Institu-
te – PMI. Trata-se de uma estrutura gerencial que
padroniza processos relacionados à governança de
projetos e facilita o compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas e técnicas.
• Ainda que o “agrupamento de portfólio”, como
carteiras ou “coleções de investimentos que se su-
põem independentes entre si” e que o PMI define
portfólio de projetos, como a “coleção de projetos
e/ou programas e operações que é agrupado para

49
atingir objetivos estratégicos [...] Os componentes
do portfólio são quantificáveis, isto é, podem ser
avaliados, listados e priorizados”. O portfólio é a
representação da direção estratégica da organização,
daí a prioridade que evoca.
• Que para evitar que todos os projetos em curso na
empresa disputem recursos é necessário um instru-
mento para uma gestão racional e equilibrada. Para
isso, algumas empresas costumam agrupá-los para
obter melhor gestão, constituindo-se num Programa.
O PMI considera Programa “um grupo de projetos
relacionados, subprogramas e atividades gerenciadas
de modo coordenado para obter benefícios indispo-
níveis se fossem gerenciados individualmente”.
• O que distingue a gestão de programas da gestão de
portfólio é que a primeira visa aperfeiçoar o conjunto
de seus projetos, enquanto a segunda visa aperfeiço-
ar o investimento e o benefício estratégico para a or-
ganização. A gestão de programas coordena e regula
ritmos, enquanto a gestão de portfólio discrimina e
aperfeiçoa investimentos e recursos organizacionais.
• Também vimos que o para que um projeto tenha
êxito ele deve ter sido bem selecionado. E a seleção
dos projetos demandam minimamente as seguintes
observações: 1. Que seus objetivos estejam alinha-
dos com as estratégias da empresa, 2. Que apenas as
– efetivamente – melhores ideias sejam selecionadas,
3. Que uma vez implementados possam ser integra-

50
dos ao portfólio de projetos da empresa
• Que a gestão de um projeto significa planejar, exe-
cutar e controlar as fases do seu ciclo de vida. Como
em qualquer outra situação de gestão é importante a
definição dos processos do projeto em cada fase do
ciclo de vida. E que o primeiro passo é a definição
do Escopo
• O Escopo de um produto ou de um serviço é a mais
importante base para a gestão e qualidade do projeto.
• Na gestão de projetos o escopo compreende pla-
nejamento, execução e controle dos produtos ou
serviços entregáveis do projeto. Pode ainda ser en-
tendido como abrangência dos produtos do projeto.
A gestão do escopo do projeto é que define até onde
o trabalho vai.

51
52
Exercícios
1. Explique o conceito de Escritó-
rio de projetos e seus tipos. Busque
na Web um Modelo de Sistema de
Gerenciamento de Projeto (Project
Management System) para conhe-
cer os modelos existentes.

2. Explique o conceito de Portfólio:

3. Discorra sobre as vantagens da

Gestão de Projetos pelo modelo
de portfólio.

4. Explique como se dá a Gestão de

Projetos por Programas.

5. Explique o conceito de Escopo e sua

importância na organização do projeto.

53
Referências
COBRA, Marcos. Plano estratégico de ma-
rketing, 2ª edição. São Paulo. Atlas, 1989.

KOTLER, Philip. Marketing para o século

21. São Paulo. Futura, 1999.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru.

Administração de projetos. 4ª. Edição. São
Paulo. Atlas, 2010.

OLIVEIRA, Djalma Pinto Rebouças. Pla-

nejamento estratégico. 5ª. Edição. São Pau-
lo. Atlas, 1991.

ROCCATO, Pedro Luiz. A bíblia dos ca-

nais de venda e distribuição. São Paulo. M.
Books do Brasil, 2008.

SABBAG, Paulo Yagisi. Gerenciamento de

projetos e empreendedorismo. São Paulo.
Saraiva, 2013.
SHENHAR, Aaron et DVIR, Dov. Rei-
ventando o gerenciamento de projetos. São
Paulo. M. Books do Brasil, 2010.

SAMSÃO, Woiler. Projetos: planejamento,

elaboração, análise. São Paulo. Atlas, 1996.

56
57
GERÊNCIA DE PROJETOS
MS. José Ruy Veloso Campos

1ª Edição |Outubro| 2014

Impressão em São Paulo/SP
Apresentação
O tema Gerência de Projetos tem tido várias
abordagens nas duas últimas décadas. Ainda que di-
ferentes autores abordem a questão, sempre citando
o PMBOK® Guide e suas normas, os olhares sobre
o tema são diferentes.
Para alguns autores a questão matemática é fun-
damental. Assim, eles apresentam cálculos diversos
sobre desempenho de custos, medidas do índice de
desempenho, indicadores e outras fórmulas de aferir
o desempenho na gerência dos projetos.
Para uma boa parte dos autores que estudaram
o tema, o foco é sobre os conceitos e organização do
modelo de gestão.
Para a melhor compreensão do assunto, abor-
damos nesse instrumento didático a criação, con-
ceituação e organização de processos para a gestão
exitosa de um projeto.
Longe de ser um trabalho conclusivo, o presen-
te instrumento é, antes de tudo, um guia para que
o estudante possa buscar informações em diferen-
tes fontes que complementem esse trabalho. E mais
proveitoso será para o leitor se essa busca for além
das obras aqui citadas.
Bom trabalho!
 Gerência de projetos

Coordenação Geral Coordenação de Projetos

Nelson Boni Leandro Lousada

Professor Responsável Revisão Ortográfica

MS. José Ruy Veloso Campos Vanessa Almeida

Coordenadora Peda- Projeto Gráfico, Dia-

gógica de Curso- EAD gramação e Capa
- Ana Flávia Marcheti

1º Edição: Outubro de 2014

Impressão em São Paulo/SP

Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

Sumário
Capitulo 4 07

4.1 Estrutura Analítica do Projeto

4.2 Quem são os clientes
Categorias de clientes
4.3 Stakeholders
4.4 O escopo
4.5 A gestão da qualidade
O QFD – Quality Function Deployment
4.6 Projeto defensivo
O FMECA
4.7 Definindo atividades
4.8 Sequencia de atividades
4.9 Cronograma de Atividades
4.10 Roteiro para elaboração de projeto
Exercícios

Referências 51
 Unidade 04
ETAPAS PARA O GERENCIAMENTO
DO PROJETO

4.1 Estrutura analítica do projeto

A organização da estrutura analítica do projeto

é um passo importante para a melhor compreensão
do que será trabalhado no decorrer do projeto.
A estrutura analítica é uma relação dos produ-
tos ou serviços que serão desenvolvidos. Não deve
ser confundida com uma relação de tarefas.
Preferencialmente, o desenho da estrutura analí-
tica do projeto (EAP) se dá em forma de organogra-
ma, com os diferentes níveis bem claros e explícitos.
Tomemos como exemplo a organização de um
Seminário sobre Gestão de Projetos:
 A EAP deve sempre retratar todos os entregá-
veis e não apenas o produto principal. Os entregá-
veis menores, no nível mais baixo da EAP, são cha-
mados de pacotes de trabalho. Pacote de trabalho é
aqui entendido não como uma tarefa, mas sim como
o menor produto que o projeto entrega. Isso está
explícito no exemplo.
Numa outra representação temos a EAP do pro-
jeto de implantação de um novo produto numa em-
presa. Nesse caso, no primeiro nível, logo após o títu-
lo do projeto, aparecem as fases do projeto até a sua
implantação. A depender do projeto, um período de
acompanhamento pós-implantação pode ser previsto.
Para Maximiano, p.59, 2010, é aconselhável ter
diretrizes claras para a elaboração de uma EAP:

Diretrizes para Fazer a Estrutura Analí-

tica do Projeto

8
 A definição, com clareza, de vários pontos do
projeto que implicam em expectativas das partes in-
teressadas ou requisitos do cliente é da maior impor-
tância para o sucesso do trabalho do gestor.
Nessa perspectiva não podem ser negligencia-
dos TODOS os stakeholders. Alguém com visão
diferente dos demais que não esteja bem informa-
do sobre os objetivos e metas do projeto podem vir
a ser um obstáculo lá na frente, quando o projeto
estiver numa fase na qual algumas mudanças sejam
difíceis, senão impossíveis.

4.2. Quem são os clientes

Projetos têm clientes. Eles podem ser claros,

explícitos ou apenas implícitos.

9
 O mercado, por exemplo, é um cliente, ainda
que impessoal, pouco identificável, mas cujas carac-
terísticas podem estar bem definidas em pesquisas
realizadas para aquele tipo de produto ou serviço.
Existem, ainda, os clientes que são específicos.
Tomem-se como exemplo as empresas que precisam
de um mesmo produto com especificações diferen-
ciadas em relação a alguns itens do produto/ serviço.

Como se vê pelo exemplo, um perfil diferencia-

do (que gerou um projeto) de um cliente pode trazer
novas perspectivas para as empresas envolvidas.
Garantir a satisfação do cliente é um dos crité-
rios importantes para os bons resultados do projeto.
Para Kotler, p.187, 1999,

Uma empresa pratica “intimidade com o

consumidor” quando é capaz de customizar seus
produtos ou serviços de acordo com as exigências de
determinado cliente... [ ] Algumas empresas customi-
zam seus produtos rotineiramente. Uma empresa que
produz máquinas embaladoras projeta equipamentos

10
 especiais para atender às necessidades de embalagem
do cliente. A Boeing projeta características e interio-
res de seus 747 de acordo com os desejos de cada
companhia aérea que deve compra-los.

Para Maximiano, os clientes enquadram-se em

três categorias:

• Clientes que usam e pagam. É o caso de pessoas

ou organizações que utilizarão diretamente o produ-
to do projeto. Por exemplo, o empresário que enco-
menda uma revisão na estrutura organizacional de
sua empresa ou a família que encomenda uma casa
ao arquiteto.
• Clientes que usam e não pagam. É o caso dos usuá-
rios de projetos encomendados pelas organizações em
que trabalham. Por exemplo, os funcionários que utili-
zam um sistema de informações ou dos operadores de
um equipamento. Também são clientes dessa categoria
os beneficiários de projetos patrocinados por órgãos de
financiamento ou fundações filantrópicas.
• Clientes que não usam e pagam. É o caso de pesso-
as ou organizações que encomendam projetos para
que outros utilizem o produto. Por exemplo, os pa-
trocinadores de projetos filantrópicos ou os direto-
res de uma empresa que encomendam projetos de
novos produtos a sua divisão de engenharia.

11
 4.3 Stakeholders

Stakeholders, como já visto no presente traba-

lho, são todos aqueles que participam direta ou in-
diretamente de um projeto ou estão nele envolvidos
de alguma forma.
Ainda que o foco principal de determinados
projetos seja o cliente, alguns projetos exigem a par-
ticipação de todos os stakeholders relevantes.
Quando se trata de um projeto que envolve “a
coisa pública”, aqui entendida como qualquer local,
obra ou espaço que se destine ao uso público, essa
participação é fundamental. (Se é certo que nem
sempre o povo é consultado, é certo também que tal
omissão pode gerar grandes problemas, pela via jurí-
dica, como já foi citado neste trabalho). Os casos re-
lativamente recentes do design dos ônibus urbanos
mais “amigáveis” para pessoas com dificuldades de
locomoção como deficientes e idosos são um bom
exemplo disso. Diferentes associações, médicos e
especialistas foram consultados e tiveram suas opi-
niões e depoimentos registrados e assinados.
Já com obras viárias ou qualquer outra obra pú-
blica, as questões ambientais, ainda que observadas,
acabam questionadas e podem causar interrupção
das obras, causando prejuízo para quem a constrói
e, sobretudo, para o usuário.
E por que diferentes stakeholders devem ser

12
consultados num projeto privado?
Exatamente para se evitar reclamações e obstá-
culos futuros à produção dos produtos ou serviços-
-objeto dos projetos.
Tomando como base o exemplo dos biscoitos
em “embalagens individuais”, (acima) imagine-se
que para essa produção tenham sido necessárias mu-
danças estruturais numa planta fabril, ou pelo menos
alterações nos equipamentos de produção. Isso tudo
impacta em custos e mudanças que podem envolver
pessoas, jornadas de trabalho, fornecedores, etc. Há,
portanto, que se deixar claro para todos os stakehol-
ders (e, às vezes, para os shareholders [acionistas]) as
mudanças necessárias e suas implicações.
Maximiano, p.60, 2010, lista algumas perguntas
que devem ser feitas às partes interessadas, a saber:

• Qual deverá ser a situação ao final do projeto? O

que, precisamente se pretende alcançar?
• Por qual motivo esse objetivo deve ser alcançado?
• A que necessidades específicas esse objetivo deve
atender? Qual problema deve resolver? Qual opor-
tunidade deve aproveitar?
• Se a situação inicial é um problema, qual a estrutura
de causas e efeitos? Quais os efeitos indesejáveis a
serem corrigidos? Em quais causas se deve interferir
para corrigir os efeitos indesejáveis?
• Quem é o afetado por esse problema?

13
• Quem é o cliente ou usuário do produto do pro-
jeto? Quem está pagando? Quem paga é quem vai
usar a solução?
• Quem, no final do projeto, é responsável pela apro-
vação do produto?

Em qualquer situação de prestação de serviços

é importante que perguntas sejam feitas. É preciso
que o prestador de serviços tenha claro para si as in-
tenções do contratante, que conheça as partes inte-
ressadas e seus eventuais diferentes pontos de vista.

4.4. O escopo

Como já foi visto, o escopo é a definição da-

quilo que será desenvolvido no projeto. Quando o
trabalho do projeto é iniciado é imperativo que haja
um controle do escopo.
Não é incomum que ocorram alterações no
escopo. Não se trata de “falta de planejamento” a
ocorrência de alterações no escopo. Como já foi vis-
to nesse trabalho, o próprio planejamento é dinâmi-
co e dessa forma, alterações são mais comuns do
que se pode imaginar.
As obras de construção civil costumam apre-
sentar mudanças em seus projetos, o que não signi-
fica que o original não fosse correto. As mudanças,
em geral, ocorrem por conta de adequações à reali-

14
dade dos usuários, da legislação, da topografia ou da
região geográfica da obra.
Algumas questões se impõem para a checagem
dos objetivos quanto ao escopo, senão vejamos:

• O projeto segue o rumo conforme o planejado?

• No modelo em curso, o projeto entregará os pro-
dutos planejados?
• Existem modificações? Quem as solicitou (sugeriu)?

No cronograma de trabalho de um grupo de

projetos devem constar reuniões de follow-up com
o cliente e outros interessados. Essas reuniões po-
dem evitar despesas imprevistas e mal entendidos no
final do processo.
Mudanças, mesmo aquelas com as quais os ges-
tores do projeto eventualmente não concordem, se
têm que ocorrer, é melhor que ocorram durante o
processo. No caso de produtos, depois da constru-
ção de um protótipo os custos são bem maiores do
que a fase de elaboração de projeto no papel. Não
que não se possa alterar o protótipo (afinal, para isso
trata-se de um protótipo), mas estamos tratando de
tempo e custos.
Para evitar maiores problemas nesse aspecto, é
interessante que alguns limites sejam estabelecidos
quanto às possíveis mudanças no escopo. Empresas
familiares, onde os shareholders são consanguíneos

15
e, em geral, trazem suas diferenças pessoais para a
arena empresarial os projetos podem sofrer a inter-
ferência de idiossincrasias das pessoas do grupo. E,
assim, as mudanças num escopo viram uma disputa
de outra ordem.
Um limite contratual nesse quesito ajuda o ges-
tor do projeto a conduzir com maior probabilidade
de sucesso essas possíveis diferenças.
Controlando o escopo
O escopo é o que define todo o projeto e, por
conseguinte, os seus processos. No escopo baseiam-
-se os processos da administração das outras variá-
veis como custos, prazos, riscos, qualidade e outras.
Maximiano, p.62, 2010, recomenda uma avalia-
ção muito bem definida com os stakeholders antes
de iniciar definitivamente o projeto. Isso, certamen-
te, evitará custos e desperdício de tempo futuros.
O checklist a seguir é adaptado de Gray; Lar-
son, 2003, apud Maximiano:

• Estão bem definidos os objetivos do projeto? O obje-

tivo da missão do projeto compreende a declaração do
escopo, definido o produto principal a ser fornecido?
• Há uma lista preliminar de entregáveis com a qual
todos estejam de acordo? Há uma EAP de consenso?
• As justificativas do projeto são lógicas e foram
aceitas?
• Os requisitos técnicos estão definidos? Os requi-

16
sitos técnicos definem o nível de desempenho ou
capacidade do produto que o projeto entregará. São
criados com base nas expectativas do cliente (ou
“voz do cliente”) e constituem a base para o pro-
cesso de administração da qualidade do projeto. Na
fase inicial do planejamento do projeto, os requisitos
técnicos são abrangentes, explicando apenas o que
o produto deverá ser capaz de fazer. Por exemplo: o
sistema deverá ser capaz de processar 2.000 pedidos
por dia; a casa deverá ter dois apartamentos e um
estúdio, pelo menos.
• Estão definidos os marcos do projeto? Os marcos
(ou milestones) são pontos importantes no ciclo de
vida do projeto. Pode ser um evento, o início ou o
fim de uma atividade, ou uma data na qual o docu-
mento deve ser assinado, uma parcela do orçamento
que deve ser liberada, e assim por diante.
• Estão definidas as exclusões do escopo? O plano
deve explicitar o que o projeto não vai fazer – quais
produtos não serão entregues ou quais objetivos não
serão realizados.

O que precisa ficar claro na elaboração do pla-

nejamento (e na proposta de trabalho) de um proje-
to, a respeito do escopo:

• O escopo tem a dimensão e abrangência dos pro-

dutos/serviços do projeto;

17
• A declaração do escopo é uma definição dos obje-
tivos, produtos ou serviços do projeto;
• O detalhamento do escopo constitui a divisão de
produtos/serviços do projeto até o nível dos paco-
tes de trabalho;
• Apontar a exclusão, isto é, o que NÃO SERÁ EN-
TREGUE, é importante, por mais que possa parecer
óbvio para os gestores do projeto;
• É importante que a equipe tenha a Estrutura Ana-
lítica do Projeto. Essa representação gráfica ajuda no
detalhamento do escopo;
• Uma EAP com a lista de entregáveis também é impor-
tante (listados também os NÃO ENTREGÁVEIS);
• A organização visual do pacote de trabalho ajuda
igualmente na compreensão do escopo.

4.5. A Gestão da Qualidade

No processo de gestão de projetos, como em

qualquer atividade que se realize na vida, é preciso
ter o foco na qualidade. Para que isso seja possível,
é necessário que algumas regras sejam seguidas. Co-
mecemos com o conceito de qualidade. Para Maxi-
miano, p. 66, 2010:

Qualidade é um conjunto de características (ou espe-

cificações) de uma entidade, (produto, serviço, even-
to, conceito, pessoa, grupo, organização). As carac-

18
 terísticas definem a capacidade de a entidade atender
necessidades implícitas ou explícitas.

O gerenciamento da qualidade de um produ-

to ou serviço parte da definição das especificações
desejadas para aquele produto ou serviço. Foi o que
fez o sistema ISSO nos anos 1990, sistematizou pro-
cedimentos que garantem a qualidade no decorrer e
ao final do processo.
Na gestão do projeto, qualidade significa conciliar
os interesses do cliente com os de todos os stakeholders.
As partes interessadas no projeto/produto/
serviço constituem toda a cadeia:

• Usuário ou consumidor
• Distribuidores, vendedores, pessoal de manuten-
ção e assistência
• Linha de produção
• Outros

Maximiano, p.67, 2010, entende que o produto

deve incorporar as seguintes especificações:

• Design for manufacturability: Projeto ou desenho

para a produtibilidade – ou facilidade de fabricação
• Design for assembly: projeto ou desenho para mon-
tagem – ou facilidade para a montagem do produto

19
• Design for serviceability and maintainability: pro-
jeto ou desenho para serviço e manutenção – ou fa-
cilidade de fazer manutenção do produto.

Por qualidade, entenda-se, além das áreas fun-

cionais das empresas envolvidas no processo, mais
cliente/consumidor, também o ambiente e os im-
pactos econômicos e sociais que o produto ou ser-
viço vai acarretar.
O alcance da qualidade envolve todo o proces-
so do ciclo de vida do projeto e do próprio produto/
serviço em si, e os seus desdobramentos.
Na gestão do projeto o foco da qualidade reside
em “gerenciar a qualidade do gerenciamento”.
No IPMA Competence Baseline, apud Maxi-
miano, p. 69, 2010, qualidade é apontada como uma
das competências técnicas, assim definida:

A qualidade do projeto é definida como o atendimento

dos requisitos acordados para o projeto. A qualidade
da administração do projeto é definida como o atendi-
mento dos requisitos acordados para a administração
do projeto [...] A base da qualidade do projeto é for-
mada pelas práticas da administração da qualidade da
organização permanente [...] Especificamente, a orga-
nização permanente determina a política, os objetivos
e as responsabilidades da qualidade do projeto.

20
 O uso das áreas do conhecimento e os processos
do Guia do PMBOK ajudam na melhor definição de
especificações de desempenho relativo à qualidade na
gestão de projetos.

A gestão da qualidade envolve diferentes pro-

cessos que devem incluir o

• Planejamento da qualidade, a
• Garantia da qualidade e o
• Controle da qualidade.

Planejar implica na definição do produto/ser-

viço e suas características. Essa definição se dá com
base na análise das necessidades.
A qualidade planejada abarca as especificações
funcionais e as especificações técnicas.
As especificações funcionais, também chama-
das de especificações de desempenho, devem tra-
duzir as necessidades e expectativas do cliente em
relação àquilo que o produto deve alcançar.
Elas descrevem o produto na linguagem do
cliente. Essa linguagem não é técnica. Trata-se do
resultado da Voz do Cliente que o pessoal técnico
deve ouvir para chegar às especificações técnicas.
Exemplos de especificações funcionais:

21
• Capacidade de carga de um equipamento
• Tamanho de um eletrodoméstico
• Velocidade de um veículo
• Clareza de um manual
• Potência e duração de uma bateria para computa-
dores ou celular

As especificações técnicas surgem a partir das es-

pecificações funcionais. Elas descrevem as característi-
cas do produto em relação aos seus atributos técnicos.
Exemplo de especificações técnicas:

• Dimensões de um equipamento ou objeto;

• Processo de fabricação de determinado produto;
• Capacidade de memória de computadores ou celulares;
• Número de HP de um motor e caixa de mudanças
de um veículo.

22
 Garantia da qualidade
Como visto, qualidade é a jornada, não o destino.
E, nesse caso, o da gestão de projetos, a jornada é o
processo. Garantir a qualidade significa fazer coinci-
dir a qualidade planejada com a qualidade real. E isso
tem que ocorrer durante o processo de elaboração do
projeto, enquanto ainda é possível corrigir os defeitos.
Também como já visto, depois de pronto um protóti-
po, por exemplo, é sempre mais cara a correção.
A garantia da qualidade se dá através da estru-
turação de um sistema de qualidade.
Um sistema de qualidade contempla:

• Padrões (as especificações);

• Procedimentos de análises para evitar erros no fi-
nal do processo;
• Qualificação do pessoal;
• Definição de responsabilidades pela qualidade em
cada etapa;
• Testes e simulações;
• Manuais da gestão da qualidade.

A implementação de um sistema de qualidade inde-

pende do seu grau de sofisticação. O importante é que
haja um conjunto de normas. E que elas sejam obedecidas.

23
 A eficiência do sistema de qualidade está em as-
segurar que o resultado correto seja obtido.
O QFD - Quality Function Deployment
O QFD (Quality Function Deployment, ou
Desdobramento da Função Qualidade) é uma das
ferramentas da qualidade que foi criada na década
de 1960 pelo japonês Yoji Akao, e que tem como
objetivo principal permitir que a equipe de desenvol-
vimento do produto incorpore as reais necessidades
do cliente em seus projetos de melhoria.
A primeira indústria a aplicá-lo foi a Mitsubishi
Heavy em 1972. Em 1983, o método chegou aos
EUA e foi amplamente divulgado a partir dos anos
80. As pioneiras americanas a adotar o método fo-
ram a Ford e a Xerox.
O QFD é uma ferramenta que possibilita “ou-
vir” a voz do cliente e ordená-la de modo a facilitar a
análise de suas necessidades que são transformadas

24
em requisitos para a melhoria do produto na forma
de especificações técnicas do mesmo.
A matriz original de Akao está abaixo para me-
lhor compreensão. Observe-se que trata-se de uma
leitura com os mesmos princípios do planejamento.

Seguindo as perguntas propostas no QFD é

possível identificar as necessidades do cliente.
Dessa forma, a equipe da gestão do projeto
deve fazer o levantamento das especificações fun-
cionais através de pesquisa que aponte para aquilo
que o cliente/consumidor espera que seja entregue
no produto final.

25
 Para isso, é interessante que as especificações
funcionais sejam agrupadas por afinidade. Tome-se
como exemplo um novo modelo de aspirador de pó.

Nem sempre as especificações têm o mesmo peso

e importância para o consumidor/usuário. Nesse caso,
é possível estabelecer uma tabela de peso/grau de im-
portância para cada um dos itens apontados.
Numa escala de 1 a 5, por exemplo, onde:
1= muito pouco importante
5= muito importante
Tabela com avaliação do consumidor/usuário

26
 Esse tipo de avaliação pode ser feito através de
pesquisa qualitativa ou com questionário simples. A
metodologia da pesquisa qualitativa enseja a oportu-
nidade de ouvir melhor e em maior tempo a opinião
do consumidor/usuário sobre o produto ou serviço
em questão.
Relação entre as necessidades e características técnicas
A avaliação, pelo consumidor/usuário deman-
da a elaboração de uma matriz que cruzará as neces-
sidades identificadas com as características técnicas.
Tome-se como base a tabela acima com a avalia-
ção do consumidor/usuário e é possível atribuir uma
escala de grau de importância para cada item levantado.
Assim, é possível avaliar percentualmente se a
característica apresentada é de fato relevante para o
consumidor/usuário.
Observe-se que os itens Duas Velocidades e
Grelha de Ventilação Grande não tem 50% de grau de
importância na visão desses consumidores/usuários.
Já o nível de ruído apresenta uma importância
de 100%, enquanto nos itens relativos à segurança
ficam entre 60% e 100%.
Qualquer que seja o alvo do projeto, um pro-
duto ou serviços, essa avaliação é importante porque
“ouve o cliente/consumidor/usuário”.
Observe-se que a pesquisa sobre o assunto é
feita com usuários desses produtos ou serviços. E
ninguém melhor do que eles, usuários, para dizer o

27
que é mais importante num produto ou serviço.

4.6. Projeto defensivo

O projeto defensivo (defensive design) trabalha

práticas que visam assegurar que o produto NÃO
TENHA especificações que possam causar danos ao
consumidor/usuário.
São projetos defensivos as travas das portas tra-
seiras dos automóveis de passeio a partir do coman-
do do motorista. Trata-se de uma proteção preven-
tiva às crianças no banco traseiro que podem abrir a
porta com o veículo em movimento.
Tampas de medicamentos ou produtos de lim-
peza que podem causar mal à saúde também são do-
tadas de “segredos” para a abertura como girar no
sentido horário ou apertá-las contra a embalagem.
Esses mecanismos evitam o acesso de crianças aos
produtos e evitam eventuais vazamentos.
Os projetos defensivos buscam evitar ocorrên-
cias prejudiciais ao consumidor/usuário. Tais práti-
cas devem ser trabalhadas no começo dos projetos,
seja o alvo um produto manufaturado ou um serviço.
No caso dos serviços, as recomendações para o
usuário devem ser claras e nítidas com antecedência
ao uso do serviço.
São medidas defensivas na área de serviços
as recomendações sobre dieta ou procedimentos à

28
véspera de exames laboratoriais com alguma com-
plexidade. A desobediência às recomendações pode
alterar o resultado do exame de sangue, de urina ou
mesmo de imagens feitas do corpo humano, ou pro-
vocar um choque indesejado no paciente.
Também na área de serviços, são ferramentas
defensivas os avisos para uso de equipamentos de
transporte ou de lazer, como trens, metrô, ônibus,
aviões ou brinquedos de parques de diversões.
As recomendações nos parques de diversões
da Disney, por exemplo, fazem parte dos contra-
tos de seguro que a organização mantém. Logo, se
um usuário colocar os braços para fora de um dos
brinquedos desobedecendo os avisos claros e as re-
comendações feitas em vídeos e pelos monitores, é
bem possível que a mantenedora dos parques e suas
seguradoras se recusem a pagar pelos danos causa-
dos ao usuário.

O FMECA

A análise dos modos, efeitos e criticidade das

falhas (Failure modes, effects and criticality analysis
– FMECA) é também uma das ferramentas do pro-
jeto defensivo.
É também considerada uma ferramenta útil no
princípio de “fazer certo na primeira vez”, dentro da
moderna gestão da qualidade.

29
 A primeira versão dessa ferramenta surgiu no
final da década de 1940, criada pelos militares dos
Estados Unidos. Originalmente, era apenas FMEA
(Failure modes and effects analysis).
Da mesma forma que se estabelece um padrão
numérico para medir a relação entre necessidades e
características técnicas, adota-se, aqui, uma escala
com cinco níveis, a saber:

1. Frequente
2. Razoavelmente provável
3. Ocasional
4. Remota
5. Extremamente improvável

Seguindo tal lógica, têm-se os graus de severi-

dade e intensidade que se traduzem na medida de
impacto causado pela falha ou pelo problema que
surge. Trata-se de uma escala de quatro pontos.

1. Catastrófico: quando a falha pode causar

mortes de pessoas ou perda total de equipamentos
ou sistemas;
2. Crítico: quando a falha pode provocar feri-
mentos sérios ou danos de grande porte em equipa-
mentos, propriedades ou sistemas, resultando daí a
impossibilidade de realizar a missão original;
3. Marginal: quando a falha pode provocar fe-

30
rimentos leves ou danos de pequeno porte em equi-
pamentos ou sistemas, resultando em atrasos da
missão, perda de oportunidade ou degradação da
missão original;
4. Insignificante: quando a falha não provoca
ferimentos ou danos, mas que exige consertos ou
manutenções não programadas.

Em qualquer projeto essa previsão é necessária.

Sabe-se que as turbinas dos aviões não foram
feitas para sugar pássaros. Tampouco os vidros da
cabine de comando dessas aeronaves foram feitos
para suportar batidas de aves em pleno voo.
Certamente, os fabricantes de aviões têm uma
análise perfeita para o enfrentamento de tal proble-
ma e os riscos que advêm de tal incidente.
Da mesma forma, ainda que até hoje seja im-
possível prever com antecedência, numa rodovia, o
trecho que pode provocar uma aquaplanagem, os
fabricantes de carros buscam meios de dar maior
estabilidade e proteção aos passageiros dos veícu-
los. Nessa perspectiva, milhares de testes são feitos
constantemente pelas fábricas no mundo todo.
Um plano de administração da qualidade não
tem padrões definidos. Vai sempre depender do pro-
jeto e de seus fatores condicionantes.
Uma planilha mínima, com dados como produ-
to/processo; função; falha do material; consequências

31
da falha; causas da falha; modo de detecção; frequên-
cia; severidade; probabilidade da detecção; número de
riscos; ações corretivas e suas responsabilidades, de-
verá servir como norteador para eventuais problemas
com a qualidade e documentação do plano.
A elaboração do plano e sua planilha será, ob-
viamente, inspirada nas particularidades do projeto,
seja ele sobre um produto ou serviço.

4.7. Definindo as atividades conforme os objetivos

Como foi visto no primeiro capítulo, a defini-

ção dos objetivos é fundamental para a avaliação de
um projeto. Uma vez definidos os objetivos, é pre-
ciso explicitá-los nas diferentes partes do plano de
desenvolvimento do projeto.
Começa-se, então, a definição das atividades
com os prazos e a definição do tempo do trabalho.
Segue a definição dos recursos que, por sua vez,
vai definir os custos do projeto. Para a administração
dos prazos o cronograma é a principal ferramenta.
Para a gestão dos custos é necessária a elaboração do
orçamento do projeto.
Como se sabe, prazos e custos são as formas de
consolidar os entregáveis. Então, tem-se que: Pro-
duto, prazos e custos são os principais elementos do
plano e das ações gerenciais de um projeto.
Para organizar decisões e tarefas do planeja-

32
mento dos meios para a realização do projeto é pre-
ciso seguir uma ordem:

• Definição das ações e atividades;

• Definição da cronologia dessas atividades;
• Construção do cronograma de atividades;
• Identificação dos recursos necessários e disponíveis;
• Definição dos custos desses recursos;
• Elaboração do orçamento do projeto.

Definindo as atividades

Para a definição das atividades é importante o

uso da EAP, estrutura analítica do projeto, que foi
vista páginas atrás. Tome-se como base o exemplo já
dado, a organização de um Seminário Sobre Gestão
de Projetos:
Numa visão analítica, é possível a visualização
de cada entregável e as diferentes atividades que são
necessárias para a entrega.
O exemplo a seguir pode, ainda, conter maior
detalhamento de cada entregável.

33
• Título do Projeto (Seminário sobre Gestão de Projetos)
• 1º nível entregável (Palestras)
• 2º nível entregável (Palestrantes)
• 3º nível entregável (inscrições; orientação para di-
ferentes abordagens; identificação; apoio para trans-
porte, alimentação e alojamento)

Temos, então, uma estrutura com três níveis

mais o título do serviço. O último nível, como sem-
pre, é o nível dos Pacotes de Trabalho. Para a re-
dação da estrutura, use sempre substantivos e não
verbos. A estrutura analítica é sempre uma relação
de produtos e não de tarefas ou atividades.

4.8 Sequência das atividades

34
 É importante que os gestores tenham claras as
sequências do projeto, considerando o seu ciclo de
vida. Lembrando que o ciclo de vida permite a visuali-
zação de atividades que podem não estar diretamente
ligadas ao produto/serviço em sua estrutura analítica.
Dessa forma, manter uma rotina de reuniões
sobre o planejamento e controle, visitar os fornece-
dores e analisar o cenário físico das obras, por exem-
plo, permitem aos gestores um controle melhor de
todas as atividades correlatas.
O controle do ciclo de vida permite previsões
sobre riscos e acidentes, testes e experimentação e
períodos do tempo (datas e estações do ano) que de-
vem ser evitadas, adiadas ou antecipadas.
Nas obras rodoviárias, por exemplo, a estação
chuvosa é obstáculo para determinadas fases da
construção, como a compactação do solo. As em-
presas procuram adiantar ou retardar essas etapas
levando em conta as previsões normais de chuvas e
o calendário da entrega da obra.
Feriados ou grandes eventos (carnaval, sema-
na santa, Copa do Mundo) são outros obstáculos às
operações de rotina em um determinado projeto, seja
ele de construção civil, teste de um novo produto ou
a realização de um evento na área de serviços. Todos
eles podem sofrer a interferência, nem sempre dese-
jada das datas, eventos ou estações climáticas.

35
 4.9. O Cronograma das atividades

Como se sabe, o cronograma é um gráfico que

mostra a distribuição das atividades no calendário
do projeto. Trata-se de uma fotografia da cronologia
do tempo baseado nas decisões do planejamento. O
processo de tomar as decisões de cronologia, que
equivale associar o trabalho ao transcurso do tempo,
é conhecido também como cronogramação.
A preparação do cronograma baseia-se na du-
ração das atividades. E como visto no tema do Ciclo
de Vida do Projeto, a estimativa da duração das ati-
vidades depende de lógica, decisão, condicionantes
externos e outros fatores, a saber:
Recursos: Os recursos suficientes formam a
base para o sucesso de um projeto. Em tese, quan-
to maior a disponibilidade de recursos, sejam eles
financeiros ou de pessoal, maior a probabilidade de
sucesso da missão do grupo gestor.
Participação de terceiros: Todos os grandes
projetos contam com a participação de serviços ter-
ceirizados. Pode ser um cálculo de estrutura para
uma grande obra da construção civil, um simples
vídeo institucional ou o transporte rotineiro de pes-
soas ou produtos. Esses terceiros estão sujeitos aos
seus próprios problemas e que podem interferir no
andamento do cronograma. Como visto no Ciclo de
Vida, esses atores (terceiros) devem ser acompanha-

36
dos com regularidade para que um eventual proble-
ma em suas áreas não venha a afetar e comprometer
o andamento do projeto.
Cuidados no planejamento: A data limite para
alguns projetos obriga os gestores a fazerem um cro-
nograma invertido, do final para o começo. Tome-se
como prazo para a entrega de fantasias para um blo-
co de carnaval. A data limite é de uma semana antes
do carnaval.
Não existem outras possibilidades de renego-
ciação de prazos. A entrega tem data inamovível.
Então, trabalha-se com o calendário invertido, a par-
tir da data de entrega para trás.
Em outras situações de prazos que permitem
alguma flexibilidade, como já visto neste trabalho, é
preciso considerar as variáveis não controláveis que
podem ocorrer como instabilidades climáticas, polí-
ticas, econômicas etc. São aquelas que compõem o
Ambiente Externo das empresas.
Maximiano, p. 96, 2010, recomenda o Diagra-
ma de Redes:

Diagramas de redes são diagramas de precedências

com informações sobre a duração das atividades e so-
bre o caminho crítico. O caminho crítico é o caminho
mais longo que leva da primeira à última atividade de
um projeto – aquele no qual as atividades têm a dura-
ção mais extensa. Os caminhos ou ramos da rede que

37
 têm durações mais curtas precisam esperar o caminho
crítico terminar para poderem continuar. Vejamos um
exemplo com uma forma simples de rede. Suponha
que alguém tenha decidido começar uma empresa co-
mercial e precise realizar cinco atividades, que são as
seguintes, com as respectivas durações e dependências:

Já dá para perceber que o caminho crítico passa pela

atividade 3, a parte legal e burocrática da abertura da
empresa. A inauguração, que é a entrega do produ-
to, depende dessa atividade crítica. Como as demais
atividades têm duração menor, podem ser atrasadas,
para esperar a atividade crítica terminar. No entanto,
se houver atraso no caminho crítico, a entrega do pro-
duto será atrasada. Portanto o empreendedor precisa
pagar as “taxas de urgência e incentivos” para manter e
até mesmo acelerar o caminho crítico.

4.10. Roteiro para a elaboração de um plano

de projeto

38
39
40
 Para completar as informações relativas ao ro-
teiro do projeto e sua execução, leia com atenção e
detalhes os capítulos 08 e 09, de Maximiano, 2010.
Neste capítulo vimos:

• Etapas para o gerenciamento do projeto

A estrutura analítica é uma relação dos produ-

tos ou serviços que serão desenvolvidos. Não deve
ser confundida com uma relação de tarefas
Estrutura Analítica do Projeto EAP
A EAP deve sempre retratar todos os entregá-
veis e não apenas o produto principal. Os entregá-
veis menores, no nível mais baixo da EAP, são cha-
mados de pacotes de trabalho. Pacote de trabalho é
aqui entendido não como uma tarefa, mas sim como
o menor produto que o projeto entrega.

• Quem são os clientes

41
 Projetos têm clientes. Eles podem ser claros,
explícitos ou apenas implícitos.
O mercado, por exemplo, é um cliente, ainda
que impessoal, pouco identificável, mas cujas carac-
terísticas podem estar bem definidas em pesquisas
realizadas para aquele tipo de produto ou serviço.
Existem, ainda, os clientes que são específicos.
Tomem-se como exemplo as empresas que precisam
de um mesmo produto com especificações diferen-
ciadas em relação a alguns itens do produto/ serviço.

• Categorias de clientes

Clientes que usam e pagam. É o caso de pes-

soas ou organizações que utilizarão diretamente o
produto do projeto.
Clientes que usam e não pagam. É o caso dos
usuários de projetos encomendados pelas organiza-
ções em que trabalham.
Clientes que não usam e pagam. É o caso de
pessoas ou organizações que encomendam projetos
para que outros utilizem o produto.

• Stakeholders

Stakeholders são todos aqueles que participam

direta ou indiretamente de um projeto ou estão nele
envolvidos de alguma forma.

42
• O Escopo

O escopo é a definição daquilo que será desen-

volvido no projeto. Quando o trabalho do projeto é
iniciado é imperativo que haja um controle do escopo.

• A gestão da qualidade

No processo de gestão de projetos, como em

qualquer atividade que se realize na vida, é preciso
ter o foco na qualidade. Para que isso seja possível, é
necessário que algumas regras sejam seguidas. Qua-
lidade é um conjunto de características (ou especifi-
cações) de uma entidade, (produto, serviço, evento,
conceito, pessoa, grupo, organização). O gerencia-
mento da qualidade de um produto ou serviço parte
da definição das especificações desejadas para aquele
produto ou serviço. Foi o que fez o sistema ISSO nos
anos 1990, sistematizou procedimentos que garantem
a qualidade no decorrer e ao final do processo.
Na gestão do projeto, qualidade significa con-
ciliar os interesses do cliente com os de todos os
stakeholders.

• O QFD – Quality Function Deployment

O QFD (Quality Function Deployment, ou

Desdobramento da Função Qualidade) é uma das

43
ferramentas da qualidade que foi criada na década
de 1960 pelo japonês Yoji Akao e que tem como
objetivo principal permitir que a equipe de desenvol-
vimento do produto incorpore as reais necessidades
do cliente em seus projetos de melhoria.
A primeira indústria a aplicá-lo foi a Mitsubishi
Heavy em 1972. Em 1983 o método chegou aos
EUA e foi amplamente divulgado a partir dos anos
80. As pioneiras americanas a adotar o método fo-
ram a Ford e a Xerox.

• Projeto defensivo

O projeto defensivo (defensive design) trabalha

práticas que visam assegurar que o produto NÃO
TENHA especificações que possam causar danos ao
consumidor/usuário.
São projetos defensivos as travas das portas tra-
seiras dos automóveis de passeio a partir do coman-
do do motorista. Trata-se de uma proteção preven-
tiva às crianças no banco traseiro que podem abrir a
porta com o veículo em movimento.

• O FMECA

A análise dos modos, efeitos e criticidade das

falhas (Failure modes, effects and criticality analysis
– FMECA) é também uma das ferramentas do pro-

44
jeto defensivo.
É também considerada uma ferramenta útil no
princípio de “fazer certo na primeira vez”, dentro da
moderna gestão da qualidade.
A primeira versão dessa ferramenta surgiu no
final da década de 1940, criada pelos militares dos
Estados Unidos.

• Definindo atividades

A definição dos objetivos é fundamental para a

avaliação de um projeto. Uma vez definidos os obje-
tivos é preciso explicitá-los nas diferentes partes do
plano de desenvolvimento do projeto.
Começa-se então a definição das atividades
com os prazos e a definição do tempo do trabalho.
Segue a definição dos recursos que, por sua vez,
vai definir os custos do projeto.
Para a administração dos prazos o cronograma
é a principal ferramenta.

• Sequência de atividades

É importante que os gestores tenham claras as

sequências do projeto considerando o seu ciclo de
vida. Lembrando que o ciclo de vida permite a visuali-
zação de atividades que podem não estar diretamente
ligadas ao produto/serviço em sua estrutura analítica.

45
• Roteiro para elaboração do cronograma

Os passos para a elaboração do cronograma de

seu projeto.

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Exercícios
1. Explique por que a EAP, Estru-
tura Analítica do Projeto, é impor-
tante para a gestão dos projetos.

2. Quem são os clientes de um projeto?

3. Explique o conceito de Stakeholder.

4. Explique o que é Escopo e sua im-

portância para a gestão do projeto.

5. Faça a montagem de roteiro para a

elaboração de seu projeto.

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Referências
COBRA, Marcos. Plano estratégico de ma-
rketing, 2ª edição. São Paulo. Atlas, 1989.

KOTLER, Philip. Marketing para o século

21. São Paulo. Futura, 1999.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru.

Administração de projetos. 4ª. Edição. São
Paulo. Atlas, 2010.

OLIVEIRA, Djalma Pinto Rebouças. Pla-

nejamento estratégico. 5ª. Edição. São Pau-
lo. Atlas, 1991.

ROCCATO, Pedro Luiz. A bíblia dos ca-

nais de venda e distribuição. São Paulo. M.
Books do Brasil, 2008.

SABBAG, Paulo Yagisi. Gerenciamento de

projetos e empreendedorismo. São Paulo.
Saraiva, 2013.
SHENHAR, Aaron et DVIR, Dov. Rei-
ventando o gerenciamento de projetos. São
Paulo. M. Books do Brasil, 2010.

SAMSÃO, Woiler. Projetos: planejamento,

elaboração, análise. São Paulo. Atlas, 1996.

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