Livro Didático Gestao de Projetos

ANTONIO NEY
Gestão de projetos
1ª Edição
Brasília/DF - 2018
Autores
Antonio Ney
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático....................................................................................................................................... 4
Introdução.............................................................................................................................................................................. 6
Capítulo 1
Natureza e Desenvolvimento do Conceito de Projeto...................................................................................... 7
Capítulo 2
Avaliação de Viabilidade e Risco de um Projeto..............................................................................................24
Capítulo 3
Estrutura de Administração de um Projeto........................................................................................................41
Capítulo 4
Gerenciamento do Tempo.........................................................................................................................................52
Capítulo 5
Gerenciamento dos Recursos Humanos e das Comunicações..................................................................... 67
Capítulo 6
Gerenciamento de Custos e de Aquisições.........................................................................................................80
Referências...........................................................................................................................................................................91
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também,
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem,
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio.
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas
conclusões.
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Organização do Livro Didático
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
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Introdução
Esta disciplina é imprescindível e fundamental para o exercício das funções do administrador.
Ela permite ao aluno não só conhecer e entender o que é um Projeto, mas, também, conhecer
as ferramentas e instrumentos que vão permitir ao profissional planejar, monitorar, controlar
e avaliar/interferir em um Projeto. O aluno deve ser capaz de, no final do curso, trabalhar em
diversos projetos, independentemente de ser público ou privado. A concepção da disciplina não
é difícil de entender; entretanto, podem existir dificuldades a serem vencidas para o domínio do
conhecimento em Projeto. Este conhecimento desenvolvido na disciplina permitirá ao aluno
utilizar diversos softwares ligados a Projeto tendo em vista que a teoria fundamental de todos os
programas computacionais de Gerenciamento de Projeto está inserido na disciplina.
Objetivos
Este Livro Didático tem como objetivos:
» Despertar o interesse do aluno em entender o funcionamento e os procedimentos de

gerenciamento de projetos.
» Oferecer ao aluno instrumentos de gestão de projetos para compreender melhor como

a teoria é aplicada nas empresas por meio de vários modelos de projetos empresariais
no mercado brasileiro.
» Permitir ao aluno se exercitar na elaboração de um projeto simples no decorrer do curso.
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CAPÍTULO
NATUREZA E DESENVOLVIMENTO DO
CONCEITO DE PROJETO 1
Apresentação
Neste capítulo serão apresentadas a concepção de projeto e a aplicabilidade, bem como as

características e os benefícios da Gestão de Projetos. A partir da conceituação serão estabelecidos
os elementos constitutivos e o seu ciclo de vida. É fundamental esclarecer a importância do
gerente e da equipe de projeto para se alcançar o resultado e desempenho desejado. Conhecer
metodologia de gerenciamento de projeto.
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capaz de:
» Entender o que é um projeto.
» Conhecer os elementos constitutivos de um projeto.
» Conhecer as características de um projeto.
» Conhecer o que é um ciclo de vida.
» Conhecer metodologia de gerenciamento de projeto.
O que é um projeto
A definição do que seja um Projeto é primordial para o entendimento da própria

disciplina. A palavra Projeto (projectu) é de origem latina e tem o significado de “lançado à
frente”. (NOCÊRA, 2010, p. 11).
Bassis (2009, p. 5) afirma que a palavra Projeto (Project) vem da língua inglesa com o significado
de empreendimento.
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CAPÍTULO 1 • NATUREZA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO
Diante dessa importância têm-se as seguintes definições de projeto por organizações e autores
diversos:
» Project Management Institute (PMI) (apud MULCAHY, 2009, p. 21): “Um projeto é um
empreendimento temporário, com um início e fim, e cria um produto, serviço ou
resultado exclusivo”.
» PMBOK – PMI (apud BASSIS, 2009, p. 6): “Os projetos são temporários, possuindo um
início e um fim definidos, são planejados, executados e controlados, entregam produtos,
serviços ou resultados exclusivos, desenvolvidos em etapas e continuam por incremento
com uma elaboração progressiva, sendo realizados por pessoas e possuem recursos
limitados”.
» Antônio Cesar Amaru Maximiano (apud BASSIS, 2009, p. 6): “Um projeto é um
empreendimento finito, com objetivos claramente definidos em função de um problema,
oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização”.
» Carl V. Limmer (apud BASSIS, 2009, p. 6): “... é um conjunto de atividades necessárias,
ordenadas logicamente e inter-relacionadas, que conduzem a um objetivo predeterminado,
atendendo-se a condição de PRAZO, CUSTO, QUALIDADE e RISCO”.
» Dinsmore e Cavalieri (apud BASSIS, 2009, p. 6): “Projeto é um instrumento fundamental

para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem
envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter
duração de alguns dias ou vários anos”.
» Hermano Thiry Cherques (apud BASSIS, 2009, p. 6): “Uma organização transitória, que
compreende uma sequência de atividades dirigidas à geração de um produto ou serviço
singular em um tempo dado”.
NBR no 8402 E NBR ISO no 10006: Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos
(apud BASSIS, 2009, p. 6): “Processo único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
Analisando essas definições, encontram-se vários pontos em comum entre elas. O primeiro
ponto se refere à duração, pois fica claro que um projeto é temporário, finito e com início e fim
predeterminado. Assim, um trabalho rotineiro, comum, sem previsão de término, não corresponde
a um projeto, ou seja, a existência de operação de uma equipe de manutenção telefônica não
tem o significado de um projeto.
Em outro ponto fica claro que um projeto implica a criação de um produto, serviço ou resultado
exclusivo, ou seja, são objetivos claramente definidos (em consonância com um problema ou
interesse pessoal) e predeterminados.
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NATUREZA E DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE PROJETO • CAPÍTULO 1
Outro ponto corresponde que um projeto é planejado, executado e controlado com um conjunto
de atividades, ordenadas e em sequência, desenvolvidas em etapas progressivas, mas com
recursos limitados.
Finalmente, o último ponto importante implica que para a execução de um projeto é fundamental
a existência e o envolvimento de um time cuja organização é transitória.
Um trabalho operacional é diferente de um projeto porque não é temporário, pois continuamente

é executado e não tem um prazo predeterminado para terminar, embora possa produzir
repetidamente determinado produto ou serviço.
A construção de uma casa, a publicação de um livro, a organização de um evento, a construção

de um edifício, a edificação de uma plataforma de petróleo e a construção de um navio são
exemplos de projetos, pois têm durações finitas; a sua construção consome recursos e necessita
de planejamento, execução e controle por equipe especializada.
O desenvolvimento de um novo software, a ampliação de uma lanchonete ou a implantação de

uma nova campanha promocional são exemplos de projetos. Você consegue entender por que
são projetos?
Outro exemplo foi a construção do novo Maracanã. A obra levou dois anos e meio para terminar.
Entretanto, cabe ressaltar que para se ter sucesso na empreitada é necessária a existência de
uma gestão de projeto que busque eficácia e eficiência, ou seja, ter efetividade para alcançar os
objetivos dentro dos prazos e recursos previstos.
A fabricação de um automóvel não é um projeto, tendo em vista que possui procedimentos

contínuos e repetitivos em uma fábrica de montagem de veículos.
A eficácia corresponde à situação na qual o resultado (meta) foi alcançado, ou seja, corresponde
a “fazer a coisa certa”.
Exemplo: a meta era levantar uma parede em um mês, e, ao final desse mês, a parede está
levantada e pronta. Em resumo, o construtor foi eficaz.
A eficiência corresponde à situação na qual o resultado é alcançado de maneira certa, ou seja,

utilizam-se os recursos disponíveis corretamente para realizar a ação.
Imagine que para construir a parede citada anteriormente estava previsto um orçamento de
R$ 2.000,00; com as ações para obter os resultados, gastei R$ 4.000,00 para construí-la no prazo.
Não fui eficiente porque gastei o dobro dos recursos disponíveis, embora tenha sido eficaz por
realizar no prazo.
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Finalmente, a efetividade corresponde à situação na qual se verifica o impacto da ação, ou

seja, fazer a coisa certa e de maneira certa. Em resumo, ser eficaz e eficiente. Esse assunto será
retomado no futuro.
Ciclo de vida de um produto e ciclo de vida de um projeto

Ciclo de vida de um Produto
O ciclo de vida de um produto tem a duração da concepção de um novo produto até a sua
substituição no mercado. É lógico que um produto pode ter, ao longo de sua vida, vários projetos
para direcioná-lo a uma nova aplicação ou atualização.
O primeiro é o de concepção (criação) e os demais podem ser, ao longo do ciclo, para analisar
mercados e concorrentes.
Mulcahy (2009, p. 29) descreve o ciclo de vida de um projeto como:

... duas metodologias para concluir um projeto: a primeira é o ciclo de vida do
projeto e determina o que tem que ser feito para completar o trabalho; a segunda
é uma metodologia ou um processo de gerenciamento de projetos para gerenciar
o projeto.
A autora destaca que existem vários tipos diferentes de ciclos de vida de projetos e que isso
depende do setor envolvido. Ela apresenta um exemplo que se refere à construção, englobando
viabilidade, planejamento, design, produção, entrega e ativação.
Mulcahy (2009) afirma em parágrafo seguinte que:

“Às vezes, o ciclo de vida do projeto é chamado de metodologia da organização
executora ou do departamento para projetos.”
A seguir, podemos ver o ciclo de vida de um produto.
Fonte: Mulcahy (2009, p. 29)
10
Uma metodologia para projeto pode ser composta por quatro fases: Iniciação do Projeto;
Organização e Preparação; Execução do trabalho do Projeto e Encerramento, segundo o Guia
PMBOK, Quarta Edição apud Nocêra (2010, p. 14).
Em resumo, Nocêra (idem) destaca cada uma destas fases com o produto de seu final:
Fases Produto
Iniciação do Projeto Termo de Abertura de Projeto
Organização e Preparação Plano do Gerenciamento do Projeto
Execução do trabalho do Projeto Entregas aceitas
Encerramento do Projeto Documentos do Projeto arquivado
Nocêra (2010, p. 14), baseado no Project Management Institute (PMI), fala que o gerenciamento
de projetos “é realizado por meio de aplicação e integração de processos de gerenciamento de
projetos.”
Na visão de Bassis (2009, pp. 16-17), o projeto possui duas dimensões: a primeira é a de
Planejamento (documentos formais do projeto), enquanto a outra, ele denomina de Gestão
(atividades de gestão de projeto).
O Planejamento é composto pelas seguintes etapas: Diagnóstico, Concepção, Inicialização e

Planejamento propriamente dito, enquanto a Gestão é constituída pela execução, monitoramento/
controle e o encerramento.
As fases que comentamos com relação a Nocêra podem ser estabelecidas da seguinte forma:
» Iniciação.
» Planejamento.
» Execução.
» Monitoramento e Controle.
» Encerramento.
Entretanto, cabe destacar que não existem processos que sejam eventos distintos ou fechados
em si. Eles ocorrem se sobrepondo continuamente ao longo de todo o projeto.
Fonte: Brasil (2011, p. 28)
11
A etapa de Iniciação corresponde a uma série de processos necessários para definir um novo
projeto, bem como obter a autorização formal para o início dele.
A etapa seguinte (de Planejamento) é constituída por processos que vão estabelecer ações para
alcançar os objetivos e metas.
Em sequência, a Execução corresponde aos processos de realização efetiva do trabalho para o

produto ou serviço relativo ao projeto.
Desde o início do ciclo, devem ser previstos o Monitoramento e o Controle de todos os processos,
avaliando e propondo as ações corretivas necessárias a ser retomado o rumo correto para se
alcançar os objetivos traçados. Essa etapa vai até o encerramento do projeto.
A etapa de Encerramento corresponde aos processos que vão finalizar o próprio projeto.
Bassis (2009), ao apresentar a sua proposta de gerenciamento de projeto relaciona o seu ciclo
ao Planejamento e Gestão, enquanto Nocêra relaciona às quatro fases (Iniciação do Projeto;
Organização e Preparação; Execução do trabalho do Projeto e Encerramento). Assim, podemos
comparar essas propostas ao ciclo de vida descrito anteriormente no quadro a seguir. É importante
deixar claro que, embora todos levem aos mesmos objetivos, eles têm as seguintes diferenças:
Metodologia apresentada Metodologia descrita por Nocêra

Metodologia descrita por Bassis
acima (BRASIL, 2011)
INICIAÇÃO INICIAÇÃO
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO E PREPARAÇÃO
EXECUÇÃO
EXECUÇÃO
GESTÃO CONTROLE
ENCERRAMENTO ENCERRAMENTO
Este Livro Didático adotará, para efeito didático, as etapas do ciclo descrito acima e em negrito
no quadro.
Um conjunto de Projetos, gerenciados de forma coordenada, pode formar um Programa.
Um projeto pode ser dividido em vários Subprojetos, o que facilita o planejamento, a execução,
e o monitoramento e controle, segundo Nocêra (2010), Bassis (2009) e outros autores.
Conjunto de programas, projetos e subprojetos vão constituir um Portfólio. Assim,

esquematicamente, temos a seguinte estrutura para o relacionamento entre programas, projetos
e subprojetos. A figura mostra uma estrutura de um Gerenciamento Integrado de Portfólios de
uma organização.
O Gerenciamento de Programas “é o gerenciamento coordenado e centralizado de um programa

visando o alcance dos seus objetivos e benefícios estratégicos.” (BRASIL, 2011, p. 20).
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Fonte: Adaptado Mulcahy (2010) e Nocêra (2009).
Os benefícios que o gerenciamento de um projeto

permitem
O gerenciamento de projetos trabalha com três recursos essenciais para a vida de uma organização:
Pessoas, Processos e Sistemas de Informações.
No grupo das Pessoas estão incluídas aquelas que pensam/decidem o projeto; aquelas que
executam o projeto obtendo os resultados, e aquelas que têm interesse no projeto.
Em função dos Processos, os projetos são planejados, organizados e controlados. A organização

do projeto é planejada e tem o seu orçamento otimizado na busca da performance esperada.
O Sistema de Informações leva aos registros do planejamento e dos recursos aplicados por
cada elemento no projeto, bem como permite acompanhar o cronograma e planos do projeto.
Assim, ele (sistema) permite que sejam monitorados três elementos essenciais para o sucesso:
a Informação, a Comunicação e o Compromisso.
As informações permitem trabalhar os planos com relação ao que fazer, quando e por quanto,
bem como acompanhar (controlar).
As informações facilitam a análise de risco (probabilidades e consequências se o projeto vale a pena

e, posteriormente, se as atividades estão acontecendo em concordância com o planejado). A análise
de risco corresponde ao estudo para verificar a possibilidade de sucesso no empreendimento
em função dos riscos que apresenta ou que podem acontecer.
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Finalmente, as informações vão permitir a avaliação do progresso de cada atividade e do projeto

propriamente dito. Essa avaliação corresponde ao monitoramento da execução do projeto para
verificar se as ações estão acontecendo como planejado. Normalmente, é verificado o percentual
realizado com relação ao total previsto.
Os grandes benefícios para a existência do gerenciamento de um projeto são o cumprimento dos

prazos, custos e qualidade do produto ou do serviço, bem como promove a satisfação dos clientes e
dos stakeholder, ou seja, de todas as partes interessadas. A expressão inglesa stakeholders significa
interessados no produto ou serviço, ou seja, engloba os clientes, os acionistas da organização,
os dirigentes, profissionais etc.
A garantia de atender aos requisitos técnicos do produto ou serviço é outro benefício para a
existência do gerenciamento.
Benefícios para o cliente
O cliente tem a possibilidade de observar se a organização está preparada para executar o projeto,
bem como verificar se o planejamento do projeto está em consonância com as suas necessidades
e pretensões.
Outro benefício é a possibilidade de verificar se a execução dos trabalhos estão ocorrendo dentro
dos requisitos e padrões de qualidade estabelecidos.
O cliente pode constatar se os objetivos traçados para os projetos estão sendo atingidos. Ao final,
pode a satisfação ser alcançada com os desempenhos e resultados obtidos.
Benefícios para a organização
O aumento do lucro, fruto do aumento da produtividade e da utilização, com efetividade, dos

recursos disponíveis é o maior benefício para a instituição.
A satisfação do cliente implica a melhoria da competitividade da organização, ou seja, é um

aumento do marketing da instituição, pois se ampliam a credibilidade, a comunicação interna
e o desempenho na execução do projeto.
Internamente, o gerenciamento do projeto permite que a equipe saiba exatamente o que realizar,
quando e como fazer, e a integração da própria equipe que fica “focada” nos objetivos do projeto.
Cada membro da equipe tem o aumento do orgulho profissional pelo aumento de confiança na
execução do trabalho.
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OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS NO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Nocêra destaca os seguintes fatores de sucesso para o gerenciamento de projetos:
Tabela 1. Fatores de Sucesso em Gerenciamento de Projetos

Fatores de Sucesso para o gerenciamento de projeto Fatores de avaliação de sucesso de um
projeto
» apoio e acompanhamento da alta administração; » o projeto foi cumprido de acordo com os
prazos e custos previstos;
» competência e conhecimento do gerente do projeto;
» o produto do projeto atende aos requisitos
» dedicação de tempo para o planejamento no início do projeto;
de desempenho, qualidade e outros
» cronogramas realistas; requisitos importantes;
» orçamento realista; » as partes interessadas tiveram suas
expectativas atendidas;
» integração das partes interessadas no projeto;
» o cliente ficou satisfeito com o resultado
» desenvolvimento de relacionamento adequado com o cliente;
do projeto ou do produto do projeto;
» sistema de avaliação e controle dos recursos do projeto;
» obteve-se o lucro desejado com o projeto;
» sistema adequado de comunicações do projeto;
» o projeto atendeu aos objetivos e metas da
» sistema adequado de avaliação e recompensa para a equipe de organização. (2010, p. 20)
projeto. (2010, p. 19)
Fonte: Tabela elaborada e adaptada da obra de Nocêra.
Justificando os fatores apontados por Nocêra, temos:
A alta administração tem que demonstrar o seu interesse, participar ativamente e proporcionar
o apoio necessário para a realização do projeto. Assim, a escolha de um competente e experiente
gerente do projeto é um passo fundamental para o sucesso do projeto.
Ao gerente cabe a constituição da equipe, a definição com a alta administração de um sistema

para reconhecimento e recompensa do pessoal da equipe do projeto e, principalmente, contribuir
(agindo de modo proativo) para a integração entre as partes interessadas no projeto. É obvio que
tal integração tem que ter a participação da alta administração.
O gerente e a equipe do projeto devem planejar com cuidado, dedicando o tempo adequado,
não só na elaboração do planejamento, mas, também, no orçamento e nos cronogramas.
Juran, um dos grandes nomes da Gestão da Qualidade Total, afirma, em sua obra, que a grande
diferença entre os americanos e os japoneses na execução de um projeto é que os japoneses
levam mais tempo planejando do que executando e isso provoca menos erros, ou seja, menor
retrabalho, levando a execução do projeto a ter menor prazo e custo.
É óbvio que o sistema de avaliação e controle dos recursos do projeto tem que estar adequado
e em consonância com o planejamento de modo que permita a monitoração e o controle do
planejado para que as ações corretivas sejam tomadas a tempo.
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Finalmente, a comunicação no decorrer do projeto tem que estar integrada a um sistema de modo
que todos os envolvidos no projeto tenham conhecimento adequado do andamento do mesmo.
Nocêra apresenta, também, os fatores de avaliação de sucesso de um projeto. Esses fatores são
primordiais, pois representam o desempenho do projeto. Vejamos em primeiro lugar a eficácia
que irá corresponder ao cumprimento do projeto dentro dos prazos e custos previstos, bem
como o produto do projeto atendendo aos requisitos de qualidade e desempenho esperados.
A eficiência é verificada com o produto ou serviço do projeto entregue atendendo aos objetivos
e metas estabelecidos pela organização com o lucro desejado sendo alcançado.
Em terceiro lugar tem que ser observado se o cliente e as partes interessadas ficaram satisfeitos
com o resultado do projeto.
Gerente de Projeto e o Escritório de Gerenciamento de

Projeto (EGP)
O Gerente de Projeto
Brasil (2011, p. 23) apresenta a seguinte definição para o gerente de projeto:
Pessoa designada pela organização responsável pelo gerenciamento para atingir

os objetivos definidos. Requer flexibilidade, bom senso, liderança e habilidades de
negociação, além de conhecimentos das práticas de gerenciamento de projetos.
O líder do projeto é a pessoa responsável pela comunicação com todas as partes
interessadas, particularmente com o patrocinador e a equipe do projeto.
Nessa definição do gerente de projeto, encontramos as características principais para a função.

É importante observar que a função não depende apenas da questão técnica de conhecimento
do projeto e de suas técnicas de gerenciamento, mas dos atributos de saber trabalhar em equipe,
ser flexível, negociador e, principalmente, líder, bem como ter bom senso. A capacidade de se
comunicar e agir de forma proativa. Lembramos que o gerente é o responsável pelo sucesso do
projeto.
O Escritório de Gerenciamento de Projeto
O escritório para o gerenciamento de projeto deve ser uma estrutura, função ou unidade
organizacional onde a equipe de projeto irá trabalhar a coordenação e o gerenciamento do projeto.
O escritório pode fornecer/executar várias funções de suporte para o gerenciamento de projetos.
A sua constituição e atribuições dependerão da organização.
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É importante deixar claro que enquanto o gerente de um projeto vê apenas o projeto sob
sua responsabilidade, o escritório engloba todos os portfólios, programas e projetos sob sua
governança. O escritório apoia a alta administração.
Antes de prosseguir, cabe registrar que, para o sucesso do projeto, todas as partes interessadas
têm que ser identificadas, bem como as suas necessidades e expectativas. O gerente deve verificar
as influências dessas partes e definir como se entender com os stakeholders (BRASIL, 2011).
A figura a seguir apresenta a relação entre os vários elementos e relacionamentos que envolvem
um projeto.
Partes Interessadas no Projeto
Gerentes
Gerentes de Operacionais
Portfólios
Gerentes
Gerentes Funcionais
de
Programas
Patrocinado
r Fornecedo-
res /
Escritórios Parceiros
EQUIPE DO PROJETO
de
Projetos
Gerente
do
Equipe de Projeto
Gerencia-
mento CLIENTES
do Projeto
Outros
Interessados
Outros
PROJETO
Fonte: Adaptada de Brasil, 2011.
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Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projeto
O Guia PMBOK apresenta os procedimentos e as práticas para o gerenciamento de projetos e

que serve de base para diversos autores trabalhados no texto. Tais áreas de conhecimento para
o Gerenciamento de Projeto são indicadas por ele.
Lembramos que o gerenciamento é composto por cinco fases de processos: Iniciação, Planejamento,
Execução, Monitoramento e Controle.
O guia destaca nove áreas de conhecimento para alcançar o desempenho esperado do Projeto:
» Gerenciamento da Integração do Projeto.
» Gerenciamento do Escopo do Projeto.
» Gerenciamento do Tempo do Projeto.
» Gerenciamento de Custos do Projeto.
» Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
» Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto.
» Gerenciamento das Comunicações do Projeto.
» Gerenciamento de Riscos do Projeto.
» Gerenciamento de Aquisições do Projeto.
O gerenciamento de Integração implica os processos de integração dos diversos elementos do

gerenciamento de projetos.
A necessidade de se identificar e delimitar o trabalho necessário para a realização do projeto

corresponde ao escopo do projeto. Esse gerenciamento é fundamental para que sejam realizados
apenas os trabalhos que estão previstos no projeto, ou seja, deve ser evitada qualquer atividade
que não conste do escopo.
Vamos imaginar que o projeto seja pintar um auditório. Ao se executar o trabalho de pintura,
constata-se a necessidade de corrigir um vazamento d’água que exigirá abrir a parede, corrigir o
vazamento, fechar, emassar e pintar toda a área atingida do auditório. Tal serviço não constava
do escopo inicial.
O procedimento correto é negociar com o cliente um aditamento ao escopo, pois a realização

desse serviço, sem o aditamento, implicará maiores gastos e o comprometimento do prazo da
obra contratada.
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Como falamos em prazo, temos que destacar a importância do gerenciamento do tempo, pois
esse é fundamental para o cumprimento dos prazos. Entretanto, a identificação de atividades
(já comentado) e as estimativas de suas durações devem ser elaboradas com extremo cuidado
ao se planejar o projeto.
A Estimativa de Duração de cada atividade deve ser construída observando a possibilidade:
» mais otimista;
» mais provável de ocorrência;
» mais pessimista.
Outro gerenciamento importante e obrigatório é o de monitorar e controlar os custos do projeto.
O gerenciamento da Qualidade é fundamental para garantir que as especificações, os requisitos

e os atributos do produto ou serviço sejam alcançados de acordo com os objetivos traçados no
projeto.
O gerenciamento dos Recursos Humanos é imprescindível, tendo em vista a necessidade de se

obter a quantidade de trabalhadores com a capacitação profissional necessária à realização do
empreendimento do projeto, bem como planejar, monitorar e controlar a sua aplicação.
Os problemas de comunicação podem comprometer e provocar situações causadoras de

insucessos, aliás Nocêra (2010, p. 18) aponta como uma das causas de fracasso “o gerenciamento
inadequado das comunicações do projeto”. É importante destacar que as comunicações envolvem
a coleta, o processamento, a disseminação, o armazenamento das informações e os dados de
modo adequado e oportuno.
Outra área que deve ser observada é a do gerenciamento de risco e este começa desde a fase de
estudo da viabilidade econômica/planejamento até o encerramento do projeto.
Finalmente, a área de gerenciamento de aquisições deve ser olhada com extremo cuidado, pois
aquisições erradas e mais caras podem levar ao insucesso por falta de qualidade, retrabalhos,
falta de cumprimento de prazos e custos.
Tabela 2. Grupos x Processos
GRUPO PROCESSOS
Análise de Viabilidade de Projetos
Iniciação
Termo de Abertura de Projeto
Escopo
Cronograma
Custos
Qualidade
Planejamento Equipe
Comunicação
Análise de Risco
Planejamento de Aquisições e Contratações
Plano de Gerenciamento do Projeto
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GRUPO PROCESSOS
Orientação e Execução do Projeto
Gerenciamento da Execução
Execução
Dados e Informações
Documentação
Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto
Monitoramento e
Aceite de Entregas
Controle
Gerenciamento de Mudanças
Encerramento de Aquisições e Contratações
Encerramento
Encerramento do Projeto
Fonte: Adaptado de Brasil (2011).
O grupo de Iniciação é uma fase que tem o propósito de verificar e analisar a viabilidade técnica
e financeira do projeto. Identificar as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos para a
realização do projeto, ou seja, ver o cenário que envolve o projeto.
As vantagens e desvantagens que o projeto apresenta para a organização, bem como colocar um
olhar sobre a viabilidade técnica, financeira e dos recursos em geral para realizar o projeto têm
que ser observadas e analisadas.
É primordial ser analisado se a organização tem efetivas condições de realizar o projeto com
relação aos recursos de infraestrutura e facilidades que possui, identificando as limitações que
envolvem a mão de obra e os materiais. Por exemplo, a organização tem um guindaste capaz de
levantar peças acima de 50 toneladas? O material em estoque atende à especificação do material
dos desenhos?
A identificação dos patrocinadores do projeto e do clima político e organizacional é importante

para o estudo. A avaliação do custo x benefício das possíveis soluções propostas tem que ser
realizada para a tomada de decisão.
Após ser concluída a Análise de Viabilidade do Projeto, terá que ser elaborado o Termo de Abertura
de Projeto. O Termo de Abertura é constituído pela justificativa, objetivos, cenário, declaração
do escopo de produtos e serviços, requisitos de alto nível a serem atendidos, prazos, custos,
principais premissas e restrições, riscos de alto nível, equipe e infraestrutura para a execução
do projeto, data de início e folha de aprovação.
A etapa de Planejamento começa com a construção do Escopo e, para isso, a Análise de Viabilidade
do Projeto e o Termo de Abertura de Projeto servirão de base para a realização desta etapa.
Na verdade, o escopo escreve exatamente a obra ou serviço a ser atendido com o projeto. Nele
tem que constar todas as atividades e tarefas a serem feitas com a especificação técnica, normas
e procedimentos a serem atendidos.
A importância da correção do Escopo representa a segurança para que a organização alcance os

objetivos traçados sem ter prejuízos. Além da definição do escopo do projeto, deve ser estabelecida
a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e o Dicionário da EAP (vamos falar posteriormente).
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É em função do escopo que será elaborado o Cronograma. Este é construído pela identificação
das atividades específicas para a entrega do projeto, pela estimava da duração, pela identificação
de dependência entre elas (atividades) e pelos levantamentos de todos os custos, incluindo
recursos humanos e materiais necessários para a realização das diversas atividades.
Deve ser esclarecido que nenhum serviço ou obra não prevista no Escopo deve ser executada
sem a existência de um aditamento. Este (aditamento) terá que ser negociado com os clientes e
partes interessadas. O aditamento poderá alterar cronogramas, prazos e custos. Assim, o escopo
tem que ser bem “amarrado”, pois ele tem o papel contratual do projeto.
O Planejamento da Qualidade é sério e envolve duas questões:
» a primeira se refere à própria gestão da organização e do projeto, em que os princípios da

Gestão da Qualidade Total serão fixados, bem como os procedimentos e as ferramentas
serão utilizadas;
» a segunda se refere à garantia da qualidade das obras e serviços feitos, bem como das
aquisições e contratações realizadas. Para alcançar tal objetivo (garantia da qualidade), são
desenvolvidos planos para verificar testes, ensaios, inspeções, normas e procedimentos
a serem atendidos em cada etapa.
Em função da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), do Cronograma e das planilhas de custos e

de riscos, devem ser estabelecidos para cada produto ou serviço:
» o padrão de qualidade a ser entregue;
» a documentação técnica;
» a forma de aferição e critérios de aceitação.
Nessa etapa deve ser pensada a Equipe do Projeto, sua constituição, atribuições e responsabilidades,
bem como o seu processo de operação. O importante é a identificação de membros que sejam
competentes tecnicamente, comprometidos e sensibilizados com o projeto.
No planejamento tem que ser idealizado em detalhes o processo de Comunicação. Como ele
será realizado? Como irá coletar dados e informações? Como serão desenvolvidos os diversos
comunicados e avisos? É óbvio que todo o processo de comunicação e de relacionamento entre
chefes/subordinados, entre pares terá que ser pensado e definido, inclusive em termos dos
documentos de informação, entre a equipe de projeto e os departamentos da organização.
O grupo de Planejamento deve promover uma Análise de Riscos de forma semelhante ao que foi
elaborado na época da Análise de Viabilidade do Projeto. As incertezas e os riscos têm que ser
olhados com bastante critério, pois pode implicar sérios prejuízos. A probabilidade de um fato
ocorrer tem que ser analisada, bem como o impacto que pode trazer para o projeto.
21
Exemplo: vamos imaginar que um estaleiro se proponha a construir um iate em seis meses.
Definidos contrato, escopo e cronograma, você constata que o fabricante do motor está fixando
em sete meses a entrega dele (motor). Ora, a organização não entregará o iate em seis meses e,
com isso, a probabilidade de prejuízos é grande, pois provavelmente existe penalidade pelo atraso.
Esse risco de não cumprimento de prazo já deveria ter sido visto desde o estudo de viabilidade.
Agora, é procurar o cliente e renegociar o prazo para fugir da penalidade prevista.
De posse do cronograma estipulado, deve ser elaborado o Planejamento de Aquisições de

equipamentos/materiais e de contratações de serviços. Esse planejamento tem que atender
rigorosamente às datas de entrega do cronograma. Qualquer discrepância tem que ser levantada
sob pena de o prazo final do projeto ficar comprometido.
Finalmente, o produto dessa fase, o Plano de Gerenciamento do Projeto, tem que ser entregue,
aprovado pela alta administração e divulgado devidamente. Ele será a direção a ser seguida na
execução do projeto.
A reunião inicial do projeto deve ser realizada nesse momento.
Provavelmente, o Plano de Gerenciamento do Projeto não acontecerá como está escrito no papel,
mas ele é fundamental, pois permitirá chegar ao final por meio das correções devidas que sofrer.
A Execução nasce com a Orientação promovida pela Equipe de Projeto em que é importante
detalhar e esclarecer todo o Plano de Gerenciamento do Projeto a ser cumprido.
A execução deve ser realizada de acordo com as normas e os procedimentos definidos em ordens
de serviço. A utilização de material terá que estar em consonância com os requisitos previstos.
O gerenciamento da execução deve ser a luz do Plano de Gerenciamento do Projeto, mas, para
isso, é necessário que as informações e dados coletados na execução tenham realidade e fidelidade
ao executado, bem como sejam oportunos e adequados ao tempo.
Nos setores operativos, a documentação não recebe a atenção devida. Entretanto, essa postura
não é adequada tendo em vista que não ficam registrados os problemas e soluções dadas na obra,
bem como impede levantar informações para responder a questões externas com cliente ou
partes interessadas. Assim, as ocorrências, o registro de eventos positivos e negativos ocorridos,
os Relatórios de Acompanhamento de Projetos (RAP) e documentos com dados e informações
técnicas devem ser analisados, arquivados e lançados na Planilha de Lições Aprendidas. Exemplo:
tiramos da construção de navios da mesma série em um estaleiro, pois isso nos permite observar
que o primeiro navio da série tem um gasto de recursos humanos mais elevado do que o segundo
e deste o terceiro tendo em vista que as falhas/erros de desenhos, o retrabalho e outros problemas
diminuem. Assim, ao registrar as lições aprendidas, tais imperfeições de construção podem ser
antecipadas nas construções seguintes.
22
O monitoramento e o controle trabalham com base no Plano de Gerenciamento do Projeto.

O plano é imprescindível para a avaliação do progresso de execução do projeto, bem como
permite se tomar as ações a tempo de corrigir falhas ou atrasos.
O aceite de entregas de materiais e equipamentos, bem como a contratação/realização de

serviços, são avaliados em função do planejado.
O controle é responsável pela geração do Relatório de Acompanhamento do Projeto (RAP), em

que o planejado tem que ser comparado ao real e descritas as ações corretivas.
Um processo importante é o gerenciamento de mudanças que o monitoramento e o controle

têm que trabalhar e enfrentar a resistência às mudanças, pois, nessa fase, são identificadas,
analisadas e aprovadas as mudanças. É fundamental mostrar a importância de a informação
chegar a todas as partes interessadas.
Finalmente, o Encerramento compreende as aquisições e contratações finais e o encerramento

propriamente dito do projeto. A emissão de um Relatório de Encerramento do Projeto é a última
etapa do projeto.
Resumo
Vimos até agora:
» O que é um projeto com as suas características.
» O ciclo de vida de um produto e de um projeto.
» Os elementos constitutivos de um projeto.
» O papel de um gerente de projeto e sua equipe.
» A metodologia para o gerenciamento de um projeto.
23
CAPÍTULO
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO
DE UM PROJETO 2
Apresentação
Neste capítulo serão definidos os significados a respeito de análise de viabilidade e riscos de

projetos, bem como a importância e características deste tema para o sucesso de um projeto. As
questões do escopo, orçamento e cronograma do projeto serão abordadas, pois estão intimamente
relacionadas com a viabilidade da obra.
Objetivos
» Compreender uma análise de viabilidade de projeto (AVP).
» Compreender a constituição do escopo, orçamento e cronograma físico-financeiro.
» Compreender o Gerenciamento de Risco.
» Entender a Árvore de Decisão.
O estudo de viabilidade do projeto
Preâmbulo
O estudo de viabilidade de um projeto é fundamental para garantir se o projeto de um serviço ou

produto vale a pena ser realizado e, mais, se a organização tem condições de realizá-lo. Assim,
têm que ser estudadas e analisadas com muito cuidado todas as nuances que envolvem o projeto,
desde a concepção até a sua entrega. Deve começar com a identificação das condições para o
sucesso do projeto, bem como identificar e anular possíveis fatores comprometedores para o
êxito do projeto.
24
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO • CAPÍTULO 2
O documento gerado do estudo é denominado Análise de Viabilidade do Projeto (AVP) e ele

servirá para que a alta administração tome a decisão se vale a pena realizar o projeto à luz do
cenário descrito na AVP.
A AVP verifica a viabilidade técnica e a viabilidade financeira para a realização do projeto.
Dentro do estudo técnico é fundamental avaliar as relações entre as pessoas envolvidas no projeto
(definição de tarefas/atividades, quantidades, compromissos e responsabilidades).
A viabilidade financeira corresponde a uma análise econômica, devendo ser vista a relação
custo-benefício.
No primeiro momento, deve ser desenvolvido um inventário sobre o projeto com a utilização de
um questionário estruturado com cuidado para se consolidar o conhecimento sobre o projeto.
As perguntas devem cobrir o processo de produção para a fabricação do produto, os investimentos

necessários para a implantação da infraestrutura de fabricação adequada, os consumíveis, a
logística para a comercialização, a legislação e os impostos que impactam o projeto.
A finalidade desta primeira etapa é conhecer as dificuldades e as barreiras a serem vencidas.
No processo produtivo, têm que ser identificados:
» a quantidade a ser produzida;
» que matérias-primas e consumíveis serão necessárias (quantidades, custos, quem

compra e os fornecedores têm que ser identificados);
» que processo produtivo será utilizado;
» os prazos e as dificuldades de aquisição da matéria-prima têm que ser estabelecidos e

descobertos;
» quais são os recursos humanos que serão envolvidos (habilitações e quantidades).
Com relação a investimentos, devem ser observados os equipamentos e máquinas que serão
compradas ou utilizadas da organização, custos e instalações.
A energia, o óleo e os materiais de consumo devem ser estudados e levantados com as quantidades
consumidas por hora e/ou pela quantidade produzida.
A comercialização inicia-se com a verificação se a capacidade produzida pela organização atende ao nível
da produção a ser vendida, conforme planejamos. Embora o texto dessa primeira etapa seja direcionado
para um produto, o procedimento é o mesmo para os casos de serviços ou obras.
25
CAPÍTULO 2 • AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO DE UM PROJETO
O olhar sobre as épocas de maior e de menor produção a ser vendida tem que ser analisada.
Esse levantamento tem o propósito de garantir se o preço do produto dá para pagar os custos
de produção e de comercialização do produto. É uma visão de cenário.
Questionamentos sobre em que mercado vender, como o produto será distribuído, fretes,
marketing, concorrentes, embalagens e o preço que pode ser aceito no mercado têm que ser feitos.
A legislação e os impostos não devem ser esquecidos, tendo em vista o impacto que provocam
no projeto.
Em resumo, esse início de estudo é marcado pela obtenção de informações e dados que permitam
identificar se o ambiente institucional tem condições de realizar o projeto.
A análise do clima político e organizacional deve estar incluída nessa etapa, de modo a identificar
possíveis oportunidades e entraves, bem como os impactos dos resultados do projeto sobre as
rotinas da organização.
O cenário interno e externo deve ser esmiuçado com intuito de verificar os stakeholders do
projeto, desde os patrocinadores ou mantenedores até as pessoas que são favoráveis ou não a
sua realização.
A demanda do projeto deve ser analisada para que a identificação das necessidades fique
esclarecida. Todos os dados e informações possíveis de serem utilizados têm que ser obtidos.
É importante destacar que nessa fase não se possui o projeto técnico/estrutural detalhado do
produto ou serviço. Um exemplo é a construção de uma plataforma de exploração de petróleo
ou de um novo navio, a AVP será baseada nos projetos de concepção. Um elemento importante
é levantar o histórico de obras semelhantes construídas, seus gastos e informações estatísticas
existentes para servir de base.
Em função das previsões de gastos de recursos humanos, equipamentos, materiais e outros recursos
impactantes do projeto, devem ser verificados os impactos e as disponibilidades registradas
no planejamento estratégico/tático da organização tendo em vista identificar contratações de
pessoal, compras de equipamentos, materiais e outras ações.
As diversas opções de realização do projeto devem ser levantadas com as suas vantagens e
desvantagens. Assim, não pode ser negligenciada a viabilidade técnica, pois esta envolve a
tecnologia necessária a ser usada e a capacidade da organização, em termos físicos e de pessoal
para trabalhar no projeto.
Viabilidade financeira
Outro ponto a ser pensado na AVP se refere à viabilidade financeira, pois a disponibilidade
orçamentária para a execução do projeto, bem como a possibilidade de utilizar recursos financeiros
oriundos de outras fontes, tem que ser analisada (parcerias, convênios e empréstimos).
26
Para cada opção identificada, deve ser apresentada a relação custo x benefício das soluções
identificadas.
Chamamos a atenção para o cuidado com prazos de fornecimento dos diversos fornecedores.
Um exemplo simples é aquele do estaleiro que consegue construir uma lancha em seis meses,
mas o fornecimento do motor da lancha pode levar sete meses.
Outro exemplo corresponde ao uso de um material cuja especificação técnica obriga a comprar
em outro país, tendo em vista que não é fabricado no Brasil e, com isso, os preços de compra
podem comprometer o projeto. Esse fato é relevante, tem que ser registrado e constar na AVP,
porque ele é impactante no projeto e os contratos serão firmados em função desta realidade.
Para efeito de exemplificar, facilitando e demonstrando uma análise de viabilidade financeira,

vamos trabalhar com um estudo de caso.
Vamos imaginar um projeto de abertura de uma escola privada de nível médio para 1.500 alunos.
Os cursos a serem oferecidos são realizados em horário integral sem turno noturno.
Você sendo o gerente do projeto irá, em primeira etapa, realizar o inventário sugerido. Para a
segunda etapa, é fundamental a elaboração das contas. Entretanto, o inventário feito na primeira
etapa tem que identificar as decisões de natureza estratégica de modo que o trabalho se inicie.
Exemplo: os patrocinadores/mantenedores desejam a construção de um prédio novo, com três

laboratórios, sendo um para Matemática, outro Física e um de Química, auditório para 150
pessoas, biblioteca, almoxarifado e 15 salas de aula.
Os patrocinadores/mantenedores possuem o orçamento das construtoras que, em média,

apontam para um custo de construção na ordem de R$ 2.000.000,00 já incluso terreno, projeto
técnico da obra, legalização e de toda a infraestrutura necessária e acabamento do edifício. Aqui
são consideradas apenas as obras civis. É desejado para a obra um prazo de um ano de construção
e de dois anos para o início das atividades escolares.
Inicialmente, o gerente deve construir a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que veremos
posteriormente. De posse da EAP temos uma estrutura que facilita a análise. A princípio, nesse
caso, vamos considerar três áreas diferentes: área Técnico-Pedagógica, área de Gestão escolar e
área de Integração escola-comunidade para identificação de atividades e levantamento dos custos.
A etapa seguinte corresponde a identificar para cada área as atividades envolvidas, prazo de
início e término, responsáveis na equipe de projeto, beneficiários e o produto final. Vamos ver
um exemplo.
27
Tabela 3. Exemplo da Área Técnico-Pedagógica: Consultorias
DESCRIÇÃO DAS DATAS

CÓDIGO RESPONSÁVEIS BENEFI-CIÁRIOS PRODUTOS
ATIVIDADES Início Término
Elaboração de uma
MAR/ FEV/ Relatório
metodologia do
PC-001 Vice – diretor Escola/ aluno descrevendo a
processo de ensino- 2017 2018 metodologia.
aprendizagem.
Elaboração de
um mecanismo ABR/ JUL/ Relatório
Coordenador
PC-002 de atualização Escola descrevendo a
2017 2017 Pedagógico
permanente de metodologia.
currículos.
Fonte: Autor.
Lembramos que qualquer ação ou ordem deve conter descrição clara, responsável e
prazo. A importância do beneficiário está na justificativa do motivo pelo qual faremos
tal atividade.
É imprescindível que, na coleta de dados e informações, as famosas perguntas do 5W2H sejam

usadas:
» What: O que fazer?
» When: Quando fazer?
» Who: Quem vai fazer?
» Where: Onde será feito?
» Why: Por que fazer?
» How: Como será feito?
» How much: Quanto custará?
O gerente do projeto pode utilizar técnicas para a coleta de dados e informações como: entrevistas
com interessados; grupos de discussão; workshops; formulários; brainstorming, mapas mentais
e diagramas de atividades.
Não estão todas as atividades da área técnico-pedagógica na Tabela 3, mas elas terão que aparecer
nas tabelas da área. Depois de todas as atividades identificadas, passamos para a avaliação dos
custos. Assim, para a área técnica-pedagógica, obteve-se a seguinte tabela para o planejamento
de custos.
28
Tabela 4. Exemplo de Quadro-Resumo para A área Técnico-Pedagógica
CÓDIGO DESCRIÇÃO CUSTOS (R$) TOTAIS

Infraestrutura física 2.000.000,00
PI-001 Obras civis 2.000.000,00
Consultoria para: 40.000,00
Elaboração de uma metodologia do processo de
PC-001 20.000,00
ensino-aprendizagem.
Elaboração de um mecanismo de atualização
PC-002 20.000,00
permanente de currículos.
Equipamentos: 300.000,00
Auditório: fornecimento de equipamentos como TV,
PE-010 vídeo, canhão de projeção, nobreak, amplificadores, 14.650,00
telas de projeção.
Sala de informática com 10 postos de trabalho
PE-011 22.300,00
incluindo hardware e software.
PE-012 Sala de CAD com 10 postos de trabalho 40.880,00
PE-013 Laboratório de Matemática 35.270,00
PE-014 Laboratório de Química 48.000,00
PE-015 Laboratório de Física 83.000,00
PE-016 Mobiliário 55.900,00
Capacitação e treinamento: 30.000,00
PT-020 Treinamento para os gestores e professores. 30.000,00
Materiais de ensino aprendizagem: 103.700,00
PM-030 Biblioteca (livros, vídeos, CD e outros) 103.700,00
Serviços 2.000,00
PS-040 Gastos de reprodução de documentação 2.000,00
TOTAL 2.475.700,00
Fonte: Autor.
O mesmo procedimento temos que tomar com relação à área de gestão escolar e de integração
escola-comunidade.
Tabela 5. Exemplo de Quadro-Resumo da Gestão Escolar
CÓDIGO DESCRIÇÃO CUSTOS (R$) TOTAIS

Desenvolvimento do sistema operacional 31.200,00
Desenvolvimento de um sistema para gestão
GI-001 escolar com definição dos recursos materiais, 31.200,00
equipamentos e humanos.
Equipamentos e softwares 30.500,00
Equipamentos necessários para o funcionamento
GE-002 30.500,00
da área.
TOTAL 61.700,00
Fonte: Autor.
Para a terceira área de integração escola-comunidade chegamos à conclusão de que não seria
necessário nenhum serviço nesse momento. Observe que ao levantar essas contas, estamos
também definindo o orçamento. Essa etapa não exige grandes especialistas, mas a atenção na
29
obtenção dos dados e informações, bem como uma participação ativa e comprometida da equipe
inicial de elaboração do projeto é uma condição essencial.
Vamos abrir um parênteses para deixar claro que para cada caixa do projeto temos que identificar
as necessidades e avaliar o que fazer e os seus custos. Damos um exemplo da estimativa feita
para o item de código P-030 da Tabela 4 (veja que está em cinza). Faremos outra tabela para
demonstrar como deve ser estruturada e montada a avaliação de cada caixa.
Tabela 6. Exemplo do Código: Biblioteca
CÓDIGO PB-030 – BIBLIOTECA

UNIDADE CUSTOS
CÓDIGO DESCRIÇÃO DE MEDIDA QUANTIDADE
UNITÁRIOS TOTAIS
PB-031 Vídeos educacionais U 100 50,00 5.000,00
PB-032 CD educacionais U 100 75,00 7.500,00
PB-033 Projetores U 2 500,00 1.000,00
PB-034 Computadores U 4 1.000,00 4.000,00
PB-035 Impressora U 2 500,00 1.000,00
PB-036 Livros U 1.500 50,00 75.000,00
PB-037 Biblioteca virtual 11.200,00
TOTAL GERAL 103.700,00
Fonte: Autor.
Vamos fechar os parênteses e retornar ao estudo da viabilidade econômica. Com o levantamento

feito, temos o quadro-resumo dos custos totais da implantação da escola com uma previsão de
dois anos para operação.
Agora iremos entrar na terceira etapa de análise.
Tabela 7. Exemplo dos Custos de Implantação de uma Escola
QUADRO-RESUMO DOS CUSTOS DE IMPLANTAÇÃO DA ESCOLA

Descrição Custos (R$) Observação
Infraestrutura (obras civis) 2.000.000,00 Os patrocinadores/mantenedores informaram
Técnica-pedagógica 475.000,00 que conseguiram um financiamento de 20 anos,
sem juros e correção a ser pago após o início de
Gestão escolar 61.700,00 operação da escola.
Integração 0,00
Total 2.536.000,00
Fonte: Autor.
Do exposto, tais custos devem ser incluídos nos custos de funcionamento da escola. Assim,
anualmente, teremos uma parcela de:
» 2.536.000,00: 20 (no de anos pagar o financiamento do projeto) = 126.800,00 /ano.
30
Lembramos que o nosso projeto é o funcionamento de uma escola. Assim, temos que acrescentar
os custos recorrentes:
» Pessoal (salários e encargos).
» Manutenção (equipamentos, instalações, mobiliários e utensílios, veículos, manutenção

administrativa, publicidade/eventos e outros), capacitação de pessoal e outros. Temos
que esclarecer que é fundamental a inclusão da depreciação e da substituição de bens
nesta rubrica.
» Material de consumo (material de laboratório, giz, canetas, papéis etc.).
Tabela 8. Exemplo da Avaliação Financeira
AVALIAÇÃO FINANCEIRA – CUSTO OPERACIONAL

ANO
Discriminação Observações
X1 X2 X3
1. Pessoal
1.1 Docentes 1.080.000,00
1.3 Técnico-
265.000,00
administrativo
SUBTOTAL I 1.345.000,00
2. Manutenção
2.1 Equipamentos 140.000,00
2.2 Instalações 15.000,00
2.3 Veículos 10.000,00
2.4 Manutenção
110.000,00
administrativa
2.5 Mobiliários e
12.000,00
utensílios
2.6 Capacitação de
12.000,00
pessoal
2.7 Publicidade e
20.000,00
eventos
2.8 Outros 0,00
SUBTOTAL II 319.000,00
3. Materiais de
90.000,00
consumo
SUBTOTAL III 90.000,00
SUBTOTAL A 1.754.000,00
Parcela de construção
126.800,00
da escola
SUBTOTAL B 126.800,00
SUBTOTAL A1 1.880.800,00
Reserva (5%) 94.040,00
SUBTOTAL B2 1.974.840,00
Lucro (10%) 197.484,00
TOTAL 2.172.324,00
Fonte: Autor.
31
Temos, então, um custo por aluno de:
» 1.974.840,00: 12 meses = 164.570,00/mês.
» 164.570,00: 1.500 alunos = 109,71/aluno.
E uma projeção de mensalidade da ordem de:
» 2.172.324,00: 12 meses = 181.027,00/mês.
» 181.027,00: 1.500 alunos = 120,68/aluno.
Cabe ressaltar que é importante a identificação dos custos fixos e dos custos variáveis para que
possamos calcular o ponto de equilíbrio, com o qual podemos identificar o número mínimo de
alunos que a escola deverá ter, de modo a evitar prejuízo, ou seja, com um ponto de equilíbrio
de 1.100 alunos para não termos lucro ou prejuízo. Em quantidades de alunos inferiores teremos
prejuízos.
O valor da mensalidade dependerá do mercado/comunidade, pois ele poderá não ter condições
de pagar ou número suficiente de alunos, o que torna o projeto inviável.
O relatório final deve apresentar o projeto com as suas características, objetivos, justificativa, os
estudos técnicos e econômicos, bem como o escopo, orçamento e cronogramas. É obrigatória
a análise de custo-benefício.
Nesse estudo devem ser desenvolvidos o orçamento e o cronograma físico-financeiro do projeto.
Finalmente, na AVP têm que constar parecer e recomendações para a continuidade ou não do
projeto.
Escopo, orçamento e cronogramas
Dentro do estudo da AVP, nos casos em que estamos preparando propostas para concorrências
de serviços, obras ou produtos, teremos que definir todas as entregas. Assim, o levantamento das
necessidades do projeto junto às partes interessadas e o maior detalhamento possível do projeto
tem que ser elaborado, de modo que possamos construir o orçamento do projeto. A utilização
de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é imprescindível, pois permite pensar em todos os
pontos fundamentais para a construção do escopo e do orçamento do projeto.
Definido o escopo do projeto, é fundamental ser estimado o orçamento para cada item constante
do escopo, conforme já fizemos na seção anterior do capítulo. Os eventos ou marcos de entrega
do projeto devem ser identificados, bem como a época e as condições de entrega.
Voltamos a repetir que para a construção do orçamento é fundamental estimar todos os custos
dos recursos humanos (habilitações/especialidades e carga horária de participação de cada tipo
32
de profissional no projeto), materiais e outros necessários para que cada atividade do projeto
seja executada. Devem ser agregadas à estimativa todas as atividades individuais ou pacotes de
serviços executados por terceiros, ou seja, tem que ser observado com muito cuidado tudo o
que estiver relacionado a cada atividade. A planilha orçamentária deve ser montada com tais
dados e informações.
O cronograma físico-financeiro deve ser construído de acordo as entregas do projeto, prazos

fixados e os custos que envolvem o projeto.
O ideal é definir marcos do tipo:
» entrega de todas as plantas de construção do projeto;
» preparação do canteiro de obra;
» conclusão da alvenaria;
» compra dos livros da biblioteca.
Um método também bastante usado, mas que pode gerar discussão se refere à utilização de
percentuais como marco, mas estabelecendo marcos físicos que podem ser avaliados se foram
atingidos. Para efeito de conhecimento, elaboramos a seguir um exemplo de cronograma
físico-financeiro.
Tabela 9. Exemplo de Cronograma Físico-Financeiro
Cronograma Físico-Financeiro
Atividades Custos (R$) Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5
Preparação do canteiro de obras 2.000,00 2.000
para o serviço 100%
INFRAESTRUTURA
5.000,00 2.500 2.500
Escavação
50% 50%
10.000,00 2.500 2.500 5.000
Fundação
25% 25% 50%
SUPERESTRUTURA
2.000,00 1.000 1.000
Preparação das formas
50% 50%
3.000,00 1.500 1.500
Armadura
50% 50%
5.000,00 2.500 2.500
Concretagem
50% 50%
ALVENARIA E ACABAMENTO
10.000,00 2.500 5.000 2.500
Alvenaria
25% 50% 25%
10.000,00 10.000
Acabamento
100%
Total Mensal XXXXXXX 2.000
Total Acumulado 47.000,00 2.000 8.500 15.000 11.500 10.000
Fonte: Autor.
33
Lembramos que em vez de percentual deveríamos ter marcos ou eventos fáceis de verificar se
foram realizados. Exemplo para a primeira atividade (preparação do canteiro de obras para o
serviço) poderia ser o canteiro pronto.
Vamos aproveitar o nosso exemplo da criação/implantação de uma escola e mostrar como fica
um cronograma físico-financeiro naquele projeto.
Observe no exemplo que o pagamento deve estar atrelado aos produtos ou marcos estabelecidos
na relação de atividades. Fizemos a relação de atividades para as consultorias e os produtos
eram relatórios descrevendo as metodologias. Assim, o pagamento de cada parcela depende da
entrega do material, produto ou serviço.
Finalmente, veja que no primeiro ano estão apenas as atividades de infraestrutura e as consultorias,
tendo em vista que essas devem ficar prontas para a fase de acabamento do prédio da escola.
Tabela 10. Exemplo de Cronograma da Área Técnico-Pedagógica Para o Ano XI
CRONOGRAMA DA ÁREA TÉCNICO-PEDAGÓGICA PARA O ANO XI

Atividade 1o trimestre 2o trimestre 3o trimestre 4o trimestre TOTAL
Infraestrutura 250.000 500.000 750.000 250.000 2.000.000
Equipamentos
Auditório
Sala de informática
Sala de CAD
Laboratório de
Matemática
Laboratório de
Química
Laboratório de Física
Mobiliário
Materiais de ensino 0,00
Capacitação 0,00
Consultoria 20.000 20.000 40.000
Serviços 0,00
Total 250.000 520.000 770.000 250.000 2.040.000
CRONOGRAMA DA ÁREA GESTÃO ESCOLAR PARA O ANO XI

ATIVIDADES 1o trimestre 2o trimestre 3o trimestre 4o trimestre TOTAL
Desenvolvimento
0,00
Sistema Operacional
Equipamentos 0,00
Total 0,00
Fonte: Autor.
34
Tabela 11. Exemplo de Cronograma da Área Técnico-Pedagógica para o Ano XII
CRONOGRAMA DA ÁREA TÉCNICO-PEDAGÓGICA PARA O ANO XII

Atividade 1o trimestre 2o trimestre 3o trimestre 4o trimestre TOTAL
Infraestrutura 0,00
Equipamentos
Auditório 14.650 14.650
Sala de informática 10.000 12.300 22.300
Sala de CAD 10.000 10.000 20.880 40.880
Laboratório de
15.270 20.000 35.270
Matemática
Laboratório de
20.000 28.000 48.000
Química
Laboratório de Física 20.000 40.000 23.000 83.000
Mobiliário 55.900 55.900
Materiais de ensino 25.000 50.000 28.700 103.700
Capacitação 5.000 15.000 10.000 30.000
Consultoria 20.000 20.000 40.000
Serviços 2.000 2.000
Total 146.170 175.000 129.880 24.650 475.700
CRONOGRAMA DA ÁREA GESTÃO ESCOLAR PARA O ANO XII

ATIVIDADES 1o trimestre 2o trimestre 3o trimestre 4o trimestre TOTAL
Desenvolvimento
10.000 21.200 31.200
sistema operacional
Equipamentos 20.000 10.500 30.500
Total 0,00 10.000 41.200 10.500 61.700
Fonte: Autor.
Outro ponto importante corresponde ao fato de você estar elaborando uma AVP e que esse
documento servirá de base para a alta direção da empresa estabelecer e negociar os preços e o
cronograma final do projeto com os seus clientes. Assim, a utilização de métodos de seleção de
projetos é usar modelos econômicos.
O primeiro método é o de Medição de Benefícios (abordagem comparativa), em que ouvir

pessoas que tentam derrubar ou criticam as ideias do projeto, fazer uma revisão/análise com
colegas ou/e criar um modelo de pontuação é fundamental.
Enquanto um segundo método corresponde à utilização de uma abordagem matemática (métodos

de otimização restrita). Assim, a programação linear é interessante.
O uso de modelos econômicos para a seleção de projetos também é interessante de ser aplicado
na AVP.
35
Gerenciamento de risco
Normalmente, no verão, temos a época de chuvas e, por segurança, não se deve trabalhar em
andaimes, pois existe um grande risco de quedas. Determinada obra deveria terminar em uma
semana de janeiro, entretanto, choveu todos os dias da semana e a obra atrasou.
Determinado navio só pode docar em um dique na época em que a maré está alta, pois, caso
contrário, ele pode encalhar. Entretanto, tal fato não foi observado pelo estaleiro e programaram
a docagem em uma data em que esta não poderia ser realizada em virtude de o dia ser de maré
baixa. Em resumo, atraso nos trabalhos.
Um MBA de alto nível, preço elevado, aluga local apropriado numa região de baixo poder aquisitivo
ou de grande risco de segurança que não tem curso semelhante. Entretanto, o curso se torna um
grande fracasso por falta de aluno.
Uma pessoa programa as suas férias de janeiro para Orlando (EUA), sonhando mergulhar em
parques aquáticos com golfinhos. Janeiro é inverno nos Estados Unidos e esta pessoa, ao chegar,
constata que os parques aquáticos estão fechados por causa do frio.
O que essas quatro histórias de fracassos têm em comum? A resposta é simples, em nenhum dos
casos foi realizada uma análise dos riscos. Você concorda com esta resposta?
Mulcahy (2009, p. 375) afirma que:
“O gerenciamento dos riscos inclui: o planejamento dos riscos; a identificação; a

análise qualitativa; a análise quantitativa dos riscos; o planejamento das respostas
aos riscos; e monitoramento e controle das respostas aos riscos.”
A falta de conhecimento sobre determinada atividade ou evento provoca a redução da confiabilidade,

ou seja, essa incerteza pode acarretar avaliações equivocadas sobre as atividades/eventos do
projeto.
Em resumo, o gerenciamento de risco compreende:
» Planejar o Gerenciamento de Risco.
» Identificar os Riscos.
» Realizar a Análise Qualitativa.
» Realizar a Análise Quantitativa.
» Planejar Respostas a Riscos.
» Monitorar e Controlar os Riscos.
36
O Planejar o Gerenciamento de Riscos é “um processo de decidir e executar as atividades de

gerenciamento de riscos do projeto”, segundo Nocêra (2010, p. 124). O produto desse planejamento
é o Plano de Gerenciamento de Riscos.
Identificar os Riscos é um processo fundamental, tendo em vista que ele permite identificar os
riscos e as suas características, permitindo documentar tal situação. Na verdade, esse processo
deve ser pensado e tratado por todo o grupo de planejamento ainda na época da AVP.
A ferramenta de análise SWOT (Strenghts = forças, Weaknesses = fraquezas, Opportunities =

oportunidades e Threats = ameaças) é excelente para esse processo, embora o brainstorming, as
entrevistas e a técnica Delphi possam ser usados em conjunto para todo o trabalho de identificação.
O risco pode acontecer ou não, mas normalmente existe a tendência da preocupação dos gerentes
só com as ameaças. Mulcahy afirma que, em 90% dos casos, as ameaças são identificadas,
investigadas e eliminadas no gerenciamento de riscos.
É importante pensar nos fatores de riscos para analisá-los; com isso, é preciso determinar a
probabilidade de ocorrência do risco; o impacto e o valor do risco sobre o projeto; o momento
esperado para que o risco ocorra e a frequência prevista para a sua ocorrência.
Na Análise Qualitativa de Riscos, procura-se identificar a probabilidade de ocorrência de um

risco e o seu impacto sobre o projeto, enquanto a Análise Quantitativa de Riscos corresponde
à avaliação e priorização dos riscos identificados na análise qualitativa.
O processo de planejar as respostas a riscos implica o estabelecimento de possíveis ações para

reduzir ou eliminar os riscos, transformando-os em oportunidades.
Esses processos são desenvolvidos pelo grupo de planejamento.
O último processo, Monitorar e Controlar os Riscos, corresponde ao acompanhamento, análise

e determinação de ações corretivas/preventivas.
O grupo que monitora e controla o projeto tem que ter a preocupação e o comprometimento
com os riscos.
Os riscos podem ser classificados em cinco tipos:
» riscos técnicos;
» riscos de gerenciamento de projeto;
» riscos internos à organização;
» riscos externos à organização;
» riscos residuais.
37
Os riscos técnicos estão ligados à tecnologia utilizada no projeto ou ao surgimento de novas

tecnologias, bem como de novas versões da tecnologia do projeto.
Os riscos de gerenciamento de projetos podem surgir em função da própria inexperiência do

gerente e/ou da equipe de projeto. Erros de identificação ou de estimativas de atividades do
projeto podem representar riscos.
Os riscos internos à organização estão em consonância com os interesses da alta administração

no projeto e pela cultura organizacional, enquanto os riscos externos estão relacionados a fatores
do tipo legislação nova, acordos sindicais e outros.
Os riscos residuais são aqueles que continuam após as respostas a riscos terem sidos implementadas,
segundo Nocêra (2010).
Um bom caminho para a identificação de riscos é a pesquisa aos registros de projetos similares
anteriores, buscando identificar problemas e fatores de riscos, e ouvir profissionais e envolvidos
que viveram experiências semelhantes.
Os riscos são de dois tipos:
» Risco do Negócio e
» Risco Puro (segurável). Este último se refere a lesões corporais, incêndio, furto e outros.
O Plano de Gerenciamento de Risco

A elaboração do Plano de Gerenciamento de Risco deve apresentar:
» Metodologia: nesta seção, têm que ser apresentadas as normas, os métodos, os

procedimentos e as sistemáticas obedecidas para se realizar o trabalho.
» Papéis e responsabilidades.
» Orçamentação: nesta seção devem ser desenvolvidos os custos do gerenciamento de risco.
» Momento: nesta seção é abordado “quando” é realizado o gerenciamento de risco e a

sua evolução ao longo do ciclo de vida do projeto com a identificação de novos riscos,
bem como a situação do grau de risco que pode ser alterado com o progresso do projeto.
» Categorias de riscos.
» Definições de probabilidades e impacto.
» Tolerâncias das partes interessadas.
» Formatos de relatórios.
» Acompanhamento.
38
O Plano de Gerenciamento de Risco deve ser divulgado e, nos casos necessários, o pessoal
envolvido deve ser treinado e preparado para determinadas situações.
Medição da probabilidade de ocorrência de um risco
O primeiro passo para gerenciar risco é avaliar a probabilidade de ocorrência.
A probabilidade de um fato ocorrer pode ser expressa em uma escala entre 0 (nunca ocorrer) a
1 (sempre ocorrer) ou em termos percentuais em que 100% corresponde à probabilidade de o
risco sempre ocorrer.
Você deve classificar o risco em função das categorias:
» alta;
» média; ou
» baixa.
Finalmente, a ordenação pelo grau de importância e probabilidade relativa de ocorrência entre

riscos deve ser estabelecida. Um processo simples é usar o seguinte método:
» criar pesos sobre as categorias, sendo 3 para alta; 2 para média e 1 para baixa;
» calcular a média ponderada;
» classificar a categoria em função da média ponderada.
Veja exemplo a seguir.
Imagine o processo de identificação dos riscos, em que realizamos 25 entrevistas a profissionais

experientes de projetos semelhantes já concluídos. A distribuição das respostas foi: 8 para alta;
10 para média, e 7 para baixa.
(3 x 8) + (2 x 10) + (1 x 7): 25 = (24 + 20 + 7): 25 = 51 : 25 = 2,04, ou seja, a probabilidade de risco é

de categoria média.
Árvores da Decisão
Trata-se de uma ferramenta excelente para dar suporte à análise de riscos. As árvores de decisão,
segundo Portny (2012, p. 167),
“são diagramas que ilustram diferentes situações que podem ocorrer à medida
que seu projeto se desenrola, a probabilidade de cada situação ocorrer e as
consequências para seu projeto caso elas aconteçam”.
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Vamos imaginar que temos três lojas de venda de simuladores para ensino de eletrônica e você,
como comprador de uma escola, está na dúvida de onde comprar, tendo em vista que o preço
dos simuladores é igual nas três lojas (R$ 5.000,00 na data combinada de entrega).
Eles propuseram receber um incentivo pela entrega adiantada e estabeleceram uma multa para
a entrega atrasada.
A experiência tem demonstrado que há 40% de chance de que a empresa A entregue atrasado;
que há 30% de chance para a entrega em atraso da empresa B, e que o atraso na empresa C ocorre
em cerca de 35%. Dentro do prazo (em média), as probabilidades são de 30%, para A; 45%, para
B, e 30% para C, e finalmente, as chances adiantadas são 30% para A; 25%, para B, e 35%, para C.
Os valores de preços da memória de cálculo foram fornecidos pelas três lojas.
MEMÓRIA DE CÁLCULO
PREÇO
LOJA ENTREGA PREÇO (R$) CÁLCULO RESULTADO
ESPERADO
Adiantada 6.000 0,30 x 6.000 1.800
A No prazo 5.000 0,30 x 5.000 1.500 4.700
Atrasada 3.500 0,40 x 3.500 1.400
Adiantada 7.500 0,25 x 7.500 1.875
B No prazo 5.000 0,45 x 5.000 2.250 5.325
Atrasada 4.000 0,30 x 4.000 1.200
Adiantada 8.000 0,35 x 8.000 2.800
C No prazo 5.000 0,30 x 5.000 1.500 5.700
Atrasada 4.000 0,35 x 4.000 1.400
Fonte: Autor.
Podemos construir a árvore constante a seguir, que facilita a visão do problema e a tomada de
decisão.
Essa análise sugere que se pode esperar um preço de R$ 4.700,00 com 60% de chances de a loja A
entregar no prazo; um preço de R$ 5.325,00 com 70% de a loja B atender no prazo, ou um preço
de R$ 5.700,00 com 65% de chance para a loja C cumprir o prazo.
Resumo
Vimos até agora:
» A importância e as características de uma Análise de Viabilidade de Projeto (AVP).
» O escopo, o orçamento e o cronograma do projeto como elementos importantes para

o gerente de obras.
» O Gerenciamento de Riscos e a sua importância para o sucesso do projeto.
» A árvore de decisão como ferramenta para o gerenciamento de risco.
40
CAPÍTULO
ESTRUTURA DE ADMINISTRAÇÃO DE
UM PROJETO 3
Apresentação
Neste capítulo, vamos abordar de saída o desenvolvimento da estrutura de administração de um

projeto. A sua importância para todas as fases do ciclo do projeto é fundamental ser conhecida
e as vantagens e benefícios da EAP justificam a sua existência para facilitar o gerenciamento do
projeto.
Objetivos
» Compreender o que é a Estrutura Analítica de Projeto (EAP).
» Entender a aplicação e o seu uso.
» Criar uma EAP.
» Conhecer a sistemática para construir o planejamento.
» Entender a metodologia e os métodos para planejar um projeto.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Preâmbulo
Um fator crítico de sucesso para o gerenciamento de um projeto é a visão de sua totalidade, ou

seja, a completude, bem como a certeza da continuidade sem interrupções danosas para os prazos
e custos do projeto. Assim, a identificação de todas as atividades, tarefas, dados e informações de
um projeto necessárias à elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto são fundamentais
para serem obtidas.
41
CAPÍTULO 3 • ESTRUTURA DE ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO
Quando estudamos a análise de viabilidade do projeto, demos como exemplo a implantação

de uma escola. Fazendo uma rápida lembrança, dividimos o projeto em três áreas e depois
subdividimos tais partes em outras, de modo a determinar o escopo, o orçamento, o cronograma
e demais itens que impactavam o projeto.
Falamos da importância da Estrutura Analítica de Projeto (EAP), inclusive dividimos o nosso

projeto em três áreas: Técnico-Pedagógica; Gestão Escolar e Integração Escola-Comunidade.
Na verdade, dividimos em partes e hierarquizamos nosso projeto. Veja que usamos um “código”
em todo o exemplo. Esses códigos caracterizam a divisão que demos ao projeto, pois tudo ligado
à área Técnico-Pedagógica (área 1 e nível 1) leva a inicial “P”. Assim, a Técnico-Pedagógica tem
partes como: Infraestrutura (PI-1), Consultoria (C-1), Equipamentos (PE-1).
Um exemplo do que estamos falando encontra-se na tabela a seguir.
Tabela 12. Exemplo de EAP para Área de Equipamento
Equipamentos
PE-010 Auditório
Sala de informática com 10 postos de trabalho
PE-011
incluindo hardware e software
PE-012 Sala de CAD com 10 postos de trabalho
PE-013 Laboratório de Matemática
PE-014 Laboratório de Química
PE-015 Laboratório de Física
PE-016 Mobiliário
A vantagem dessa divisão é que ela ajuda a não esquecer alguma tarefa ou fato importante.
A denominação dada a este procedimento, melhor estrutura, é Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) – (Work Breakdown Structure (WBS)).
Nocêra (2010, p. 14) diz que a EAP é:
“... a decomposição hierárquica orientada à entrega de trabalho a ser executado

pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias.”
O autor complementa afirmando que:
“A EAP é a principal ferramenta do planejamento e deve ser desenvolvida em

todos os projetos, não importando o tamanho ou complexidade dos mesmos.”
(2010, p. 14)
É fundamental deixar claro que a EAP tem que definir todo o escopo do projeto, bem como conter
100% do trabalho definido pelo escopo. Assim, é importante destacar a importância da EAP
42
ESTRUTURA DE ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO • CAPÍTULO 3
com todo o projeto. Pela matriz a seguir, podemos ver que a EAP deve mostrar uma hierarquia
completa do projeto, tornando mais fácil ver como uma entrega se relaciona à outra.
RELACIONAMENTOS E APLICAÇÃO DA EAP

Lista de Atividades
Controle do Projeto Diagrama de redes
Gerenciamento de
ESTRUTURA Estimativa
Riscos
ANALÍTICA DO
Gerenciamento de PROJETO Orçamento
Qualidade
Custos Cronograma
Pessoal
Fonte: Autor.
Para a criação de uma EAP deve-se tomar o cuidado de elaborar o primeiro nível completo antes
de se promover divisões para outro nível.
Cada nível da EAP é uma parte e divisão menor do nível de cima (anterior). A divisão de cada
nível pode ser diferente um do outro, pois a necessidade de maior detalhamento é diferente. Os
níveis devem ser numerados.
Exemplo:
NOME DO
PROJETO
1 2
1.1 1.2 2.1 2.2 2.3
1.1.1 1.1.2 2.2.1 2.2.2
43
Saídas do processo da EAP
O processo de EAP tem quatro saídas:
» a Estrutura Analítica do Projeto;
» o Dicionário da EAP;
» a Linha base do escopo; e
» a Atualização dos documentos do projeto.
O Dicionário de EAP fornece uma descrição do trabalho que deve ser feito para cada
pacote de trabalho da EAP, inclusive podendo servir de autorização e documento para
monitoração/controle do projeto.
A Linha de base do escopo é a declaração do escopo, a EAP e o Dicionário da EAP do projeto

acordado. A medição para verificação deve ter e ser relacionada com a linha de base, ou seja, o
sucesso do projeto corresponde ao atendimento dos requisitos previstos e se a linha de base foi
alcançada. A linha de base do escopo é parte do plano de gerenciamento do projeto aprovado
pelos patrocinadores.
Ao se criar e acompanhar a EAP, a documentação é continuamente atualizada.
Um exemplo simples e significativo é dado por Nocêra (2010, p. 77), conforme podemos ver na figura a seguir.
Analisando a Estrutura Analítica do Empreendimento, constatamos que no primeiro grupo

temos o primeiro nível denominado Projeto, que tem como segundo nível as diversas áreas
44
técnicas que desenvolvem atividades que geraram produtos como documentos normativos,
documentos técnicos e desenhos. Ainda no primeiro nível temos a área de Suprimento, que
também é subdividida no seu segundo nível e tem pacotes no terceiro nível que geram pedidos
de compra; o mesmo ocorre na Construção Civil, pois temos atividades que geram serviços e,
finalmente, a Montagem que implica atividades que geram serviços.
Exemplo para a construção naval
Um projeto pode ser muito complexo e tomamos como exemplo alguns produtos como um:
» automóvel que possui cerca de 35 mil itens diferentes;
» avião que tem 100 mil itens diferentes;
» ônibus espacial que possui 250 mil itens diferentes;
» navio (submarino) que tem 600 mil itens diferentes. Assim, qualquer um desses projetos
é complexo sob o ponto de vista logístico e do número de componentes para fabricação
e montagem, pois os itens têm que ser corretamente especificados e planejados para
que estejam no local e momento certo. O sucesso do empreendimento depende de uma
descrição correta do escopo.
O escopo deve descrever o produto, materiais e serviços necessários para construção e montagem,
bem como estabelecer as deliverables (entregas) que sejam necessárias para a entrega final.
Ao iniciar a criação da EAP, é importante dividir todas as atividades e entregas sob dois focos:
externo (de acordo com os clientes) e interno (quando uma tarefa de um setor é concluída e
passa para outro setor da instituição). Os conceitos dos focos externo e interno são provenientes
e devem ser trabalhados no Gerenciamento da Qualidade. Na realidade, estamos falando de
clientes externos e internos.
A divisão em partes da construção de um navio para a obtenção de uma EAP é um trabalho do

estaleiro. Os estaleiros podem ser especializados em um tipo de construção de navio e, com isso,
eles são possuidores de alguns EAPs padrões que servem de base para as novas construções.
É interessante destacar que a Marinha Americana chega a ter um EAP padrão para cada tipo
de projeto. O Militar Handbook (MIL-HDBK-881) estabelece alguns WBS padrões (ARTHOU,
2010, p. 9).
Resumindo, a EAP permitirá estabelecer uma organização lógica que promove a relação entre
todos os elementos do projeto e quais são as diversas etapas no decorrer do ciclo de vida do
Projeto.
45
Uma EAP muito detalhada e subdividida por diversos níveis representa uma dificuldade maior para
o gerenciamento. Assim, em um projeto na sua fase de concepção, a EAP tem poucos níveis porque
muitas decisões ainda não foram tomadas. (ARTHOU, idem).
Na fase do projeto básico, o detalhamento é ampliado tendo em vista que várias decisões já foram
tomadas, ou seja, a EAP é ampliada ao longo do ciclo de vida do projeto conforme as incertezas vão
desaparecendo e novos níveis da estrutura podem aparecer (ARTHOU, idem).
Tabela 13. Estrutura Analítica de Projeto
A EAP permite A EAP permite do ponto de vista

contratual
Listar todas as atividades O estabelecimento de um prazo
confiável de entrega
A definição de responsabilidades das
Elaborar o planejamento
partes
As formas de medição e
Planejar os recursos materiais
acompanhamento do andamento
O estabelecimento de um cronograma
Planejar os recursos humanos
físico-financeiro
Planejar os recursos tecnológicos O controle de alterações do objeto
Estimar os custos
Planejar o risco
Numerar desenhos
Avaliação e acompanhamento
da evolução do projeto
Numeração de dados e manuais
Planejamento das inspeções e testes
Fonte: Arthou, 2010.
A Marinha Americana estabeleceu, e foi copiada por outras marinhas, a divisão do navio por
área de especialização, a saber:
» 100 – Estrutura;
» 200 – Propulsão;
» 300 – Eletricidade;
» 400 – Comando e observação;
» 500 – Sistemas auxiliares;
» 600 – Acabamento e mobiliário;
» 700 – Armamento.
Alguns estaleiros ainda acrescentam dois outros grupos: um de projetos e outro de serviços gerais
do próprio estaleiro, não diretamente relacionados com o navio.
46
Vamos observar uma EAP padrão sugerida para a construção naval. Em primeiro lugar, vamos
constatar que esta EAP possui níveis diferentes:
O primeiro nível seria o próprio navio que deve receber o número 001, enquanto o segundo nível (é
o seu desdobramento) vem numerado com 100, 200, 300, 400, 500 e 600, de acordo com o citado
anteriormente. Exemplo: o grupo 100 é de Estrutura.
O terceiro nível corresponde ao desdobramento do segundo nível e aí a numeração aparece de

acordo com a divisão do 100, ou seja, 110, 120, 130, 140, 150, 160, 170 180 e 190. O grupo 200 é
dividido em 220, 230, 240, 250, 260 e 290, e assim por diante.
Vamos, para efeito de exercício, pegar uma foto de um navio que possui os seguintes itens
principais: 1. Proa; 2. Bulbo; 3. Âncora; 4. Casco; 5. Hélice; 6. Popa; 7. Chaminé; 8. Ponte; 9.
Convés principal.
Figura obtida de slides de Luis Filipe Batista.
Vamos, como membro de uma equipe de projeto, classificar tais elementos:
Exemplo
Descrição de partes do navio Classificação
1. Proa 111. Chapeamento
2. Bulbo 111. Chapeamento
581. Movimentação e guarda de
3. Âncora
âncoras
4. Casco 111. Chapeamento
5. Hélice 245 Propulsores
6. Popa 111. Chapeamento
7. Chaminé 162. Chaminés e alboios
8. Ponte 132. 2o convés

9. Convés principal 131. Convés
Fonte: Nossa autoria
47
É lógico que tal divisão será ampliada com a subdivisão de cada item. É importante observar que
antes de atribuirmos tal divisão como já exemplificado no navio, a EAP deveria ser construída
identificando os elementos do navio e classificando na tabela fornecida.
Observe:
01
100 200 300

ESTRUTURA
111
Chapeamento
1111 1112 1113 1114

Da Proa Do Bulbo Do Casco Da Popa
A formação e a seleção da equipe de projeto
Antes de falarmos na equipe para o gerenciamento de projeto, obrigatoriamente temos que

abordar a questão da organização da empresa, pois o sucesso do projeto depende também da
empresa. A estrutura organizacional é fundamental para o desenvolvimento do projeto.
Não vamos discutir e apresentar a constituição de organogramas, pois há disciplinas que têm
tais objetivos. Entretanto, cabe destacar os seguintes pontos sobre as estruturas organizacionais:
» Estrutura funcional apresenta uma organização por funções cuja vantagem principal
é dispor de pessoas com uma elevada especialização nas funções e com grupos
especializados nessas funções sem interesse em competir por causa da especialização,
mas tem a desvantagem da dificuldade de participar e de se comprometer com atividades
fora de suas funções. Um risco nesse tipo de estrutura corresponde à possibilidade de
duplicidade na realização de atividades por setores diferentes.
48
Organograma 1. Exemplo de Organograma de Estrutura Funcional
Fonte: Próprio autor
» Estrutura centralizada apresenta a organização tradicional (semelhante ao desenho

acima), onde a hierarquia e a ordem são as essências para o seu funcionamento, embora
os seus departamentos sejam organizados por funções. As vantagens desse tipo de
organização são: a possibilidade de formar uma equipe mais eficaz em um tempo menor
(pelo conhecimento das pessoas que trabalham juntas em diversos projetos na mesma
unidade); as prioridades e conflitos são determinadas e solucionados mais facilmente,
e o reconhecimento pela chefia da unidade ocorre com mais frequência pela facilidade
de acompanhamento. As desvantagens referem-se à lentidão na tomada de decisão
como revisão e aprovação de atividades no projeto; à distribuição de atividades pelo
grupo, pois a distribuição pode não ser uniforme e finalmente ao risco de desatualização
técnica por parte do pessoal de cada unidade.
» Estrutura matricial que apresenta um cruzamento entre a estrutura centralizada ou

funcional e a organização de uma gerência por projetos. Esse cruzamento deixa, de um
lado, a estrutura centralizada ou funcional com as funções executoras e, de outro, o
pessoal que efetivamente só pensará e irá gerenciar o projeto. A execução das diversas
atividades técnicas e produtivas é de incumbência da estrutura organizacional (primeiro
grupo). As vantagens que esse tipo de estrutura apresenta são a facilidade de constituir
as equipes de projeto; a disponibilidade de determinada expertise escassa para atender
a diversos projetos e a facilidade em comprometer grupos funcionais com o projeto.
Essa última situação – comprometimento do pessoal funcional com o projeto – é muito
complexa nos demais tipos de estruturas, tendo em vista a dificuldade de o pessoal
entender o projeto e a sua organização. As desvantagens do modelo matricial são as de
pessoas estarem sujeitas a trabalhar com dois ou mais gerentes de projetos diferentes e
os riscos dos membros da equipe estarem mais focados em ações individuais do que as
do projeto. A responsabilidade dos chefes de departamento é funcional (sobre as vendas,
produção,...), enquanto a dos gerentes de projeto é para cada um de seus projetos.
49
Organograma 2. Exemplo de Organograma de Estrutura Matricial
Fonte: <https://www.bing.com/images/search?q=organograma+matricial+exemplo&view=detailv2&id=C5DC99A982C9D7
ED96C5A9A840E8C62D08B7A564&selectedindex=3&ccid=ns7oTsfN&simid=608048300911364591&thid=OIP.M9ecee84
ec7cdbbf591a09330d1bdc4a1o0&mode=overlay&first=1>
As organizações dos escritórios de projeto também podem ser estruturadas por tais tipos de
estruturas, mas o modelo matricial é mais interessante e útil, tendo em vista ter o tratamento
funcional e a preocupação com os projetos em que a empresa está envolvida.
O nível de autoridade que os gerentes de projetos têm em função de uma estrutura matricial pode
ser Fraco, Forte ou Balanceado. No primeiro (Fraco), segundo Portny (2012), o gerente de projeto
tem pouca autoridade sobre os membros da equipe. O papel dele se torna praticamente o de
um coordenador ou supervisor, tendo em vista que seu poder de tomada de decisão é mínimo.
No segundo nível – Forte –, o papel do gerente é o de uma autoridade, muitas vezes, destacada
dos próprios membros da equipe. O seu trabalho é único e corresponde ao de gerenciar o
projeto. Finalmente, temos o nível balanceado que permite ao gerente de projeto ter autoridade
administrativa sobre os membros da equipe e, em parte do tempo, ele orienta, coordena e facilita
o projeto.
50
Nôcera (2010) apresenta uma tabela que compara três tipos de organização para projetos. Cabe
destacar que o tipo centralizado não faz parte do tipo apresentado na tabela. A organização por
Projeto corresponde ao trabalho apenas para atender ao projeto.
Tabela 14. Comparação de Estruturas Organizacionais para Projeto
Estrutura da
Matricial
organização
Funcional Por Projeto
Características do
Fraca Balanceada Forte
projeto
Autorização do Pouca ou Baixa e Alta a quase
Limitada Moderada a alta
gerente do projeto nenhuma moderada total
Disponibilidade de Pouca ou Baixa e Alta a quase
Limitada Moderada a alta
recursos nenhuma moderada total
Quem controla
Gerente Gerente Gerente de Gerente de
o orçamento do Misto
funcional funcional Projetos Projetos
projeto
Cargo do gerente do Tempo
Tempo parcial Tempo Integral Tempo Integral Tempo Integral
projeto parcial
Equipe
administrativa do Tempo
Tempo parcial Tempo parcial Tempo Integral Tempo Integral
gerenciamento do parcial
projeto
Fonte: Nocêra (2010, p. 29)
Após a abordagem das possibilidades de organização de uma empresa e do escritório de projeto,

temos que discutir o gerenciamento do tempo.
Resumo
Vimos até agora:
» A importância da Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
» A relação da EAP com os diversos tipos de gerenciamento a serem executados.
» A criação e a divisão dos níveis da EAP.
» Uma revisão sobre estruturas empresariais.
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GERENCIAMENTO DO TEMPO
CAPÍTULO
4
Apresentação
Neste capítulo vamos conhecer ferramentas fundamentais para o exercício do gerenciamento

de projetos. Assim, vamos começar pelo PERT-CPM, conhecendo a tabela de precedência e o
diagrama do caminho crítico.
São apresentadas formas para a estimativa de duração das atividades e de cálculos de folgas
para a rede PERT-CPM.
A elaboração do Gráfico de GANTT e das Curvas “S”.
Objetivos
» Identificar uma atividade.
» Definir precedências e o diagrama do caminho crítico (PERT-CPM).
» Estimar durações e folgas.
» Elaborar cronogramas e Gráficos de GANTT.
Introdução
Neste capítulo vamos estudar o CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico),
surgido em 1957, e o PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de Avaliação e
Controle de Programas) que nasceu em 1958, ou seja, o famoso PERT-CPM.
Você pode encontrar este assunto sob várias outras denominações, como Método de Diagrama
de Precedência (MDP) ou com a denominação de acordo com o nome de um software.
52
GERENCIAMENTO DO TEMPO • CAPÍTULO 4
Em primeiro lugar, você, aluno, deve dominar o conhecimento do que seja Atividade, Duração
e Evento.
Atividade é uma ação que tem duração e demanda recursos (humanos, materiais e financeiros)
para a sua realização.
Duração: cada atividade ou tarefa tem uma duração. A estimativa da duração de cada atividade/
tarefa deve ser feita considerando a duração mais otimista (O); a duração mais provável (M) e
a duração mais pessimista (P).
O cálculo pode ser obtido pela fórmula:
D = (P + 4M + O) / 6
Evento é o objetivo de uma atividade, ou seja, é o ponto de chegada, e será o ponto de início de
outra atividade. É importante destacar que um evento não consome recursos de nenhuma espécie.
Exemplos de Atividades:
» Comprar pão na padaria. Esta ação é uma atividade porque se gasta o recurso financeiro
e humano para realizá-la. O evento é recebimento do pão, ele não consome recursos;
» Instalar a esquadria da janela do quarto. Observe, temos outra atividade, pois existe
uma ação e esta irá consumir recursos humanos e financeiros. O evento será a janela
instalada, ou seja, pronta para uso.
No primeiro caso, tivemos um produto (pão) e, no segundo, tivemos um serviço (a instalação

de uma esquadria de janela).
Uma atividade, para ocorrer, muitas vezes, depende de outra atividade predecessora, ou seja, para
“comprar o pão” temos que “caminhar de nossa casa até a padaria”. Assim, segunda atividade
(comprar o pão) é dependente da primeira (caminhar de nossa casa até a padaria). Do mesmo
modo, a instalação da esquadria da janela depende da prontificação da esquadria.
O primeiro passo para a construção da rede PERT é a elaboração de uma lista com todas as
atividades e as suas interdependências. O passo seguinte é a estimativa de duração de cada
atividade listada de modo semelhante à tabela a seguir. Nesta tabela denominamos as atividades
por letras e atribuímos a duração em dias.
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CAPÍTULO 4 • GERENCIAMENTO DO TEMPO
Tabela 15. Relação das Atividades, Predecessoras e Duração
ATIVIDADES PREDECESSORAS DURAÇÃO (DIAS)

A ------ 4
B ------ 8
C ------ 6
D A 10
E B 2
F C 4
G D 8
H E 10
I F 5
Da tabela constatamos que as atividades A, B e C não dependem de nenhuma outra atividade,

ou seja, elas podem iniciar juntas e ao mesmo tempo. As atividades D, E e F só poderão iniciar
após a conclusão de A, B e C, respectivamente, bem como G, H e I só podem começar após a
conclusão de D, E e F.
A forma mais comum de representar uma rede é o Diagrama de Setas. Onde a atividade é
representada por uma seta e o evento por um círculo, conforme a figura a seguir.
Número
do
evento
Atividade
Tempo mais Duração

cedo do Tempo mais
evento tarde do
evento
A construção da rede da tabela acima é simples. Observe que você irá lançar após o evento “Início”
(nº 1) cada atividade de acordo com a sua predecessora. Assim, a atividade (A) é colocada após o
evento (1) ligadas por uma seta que representa a própria atividade. O mesmo é feito com relação
a (B) e (C). As atividades A, B e C irão terminar nos eventos de nos 2, 3 e 4.
Para as atividades (D), (E) e (F) o início será em 2, 3 e 4 e terminarão em 5, 6 e 7. Esses três eventos
(5, 6, 7) corresponderão ao início das atividades G, H e I, que terão seu encerramento na atividade
8. Veja o Diagrama de Setas na figura a seguir.
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Outra forma de representação da rede é apresentada a seguir.
A D G
I B E H T
C F I
Nesse modelo, colocamos o início (I) e o fim (T) e os retângulos são as atividades. As setas servem
para indicar o caminho e as dependências.
Esse projeto, para acontecer, depende de três caminhos:
» 1o) (A) – (D) – (G)
» 2o) (B) – (E) – (H)
» 3o) (C) – (F) – (I)
Vamos falar de Duração.
No exemplo, falamos que tínhamos três caminhos para alcançar o término do Projeto. Vamos
calcular a duração de cada caminho:
» 1o) (A) – (D) – (G) = 4 + 10 + 8 = 22 dias
» 2o) (B) – (E) – (H) = 8 + 2 + 10 = 20 dias
» 3o) (C) – (F) – ( I ) = 6 + 4 + 5 = 15 dias
Os três caminhos têm que ser realizados, em paralelo, para a conclusão do projeto e os três
caminhos possuem durações diferentes. Assim, o caminho crítico é o número 1 (A-D-G)
tendo em vista que é aquele caminho que leva mais tempo. A gerência do projeto tem que
acompanhar em detalhe as atividades desse caminho. Ele não pode atrasar porque vai atrasar
todo o projeto.
O caminho crítico é aquele que não pode ter atraso, tendo em vista que, ocorrendo o atraso, o
projeto ou serviço irá atrasar na mesma proporção, pois não existe nenhuma folga, ou seja, se o
atraso do caminho foi de dois dias, o projeto atrasará dois dias. Assim, o gestor do projeto deve
se preocupar com esse caminho e colocar todos os esforços e recursos para a sua execução.
Veja: o segundo caminho ficou com uma folga de dois dias (22 – 20) e o terceiro ficou com sete
dias, tendo em vista que 22 – 15 = 7. Os três caminhos têm que ser concluídos para a entrega do
produto ou serviço do Projeto.
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O importante, nesse momento, é saber como é montada a rede, e que você tem que estimar a
duração de cada atividade e, por fim, identificar as predecessoras (quem depende de quem).
Vamos dar um exemplo denominando as atividades do projeto. Observe a tabela a seguir.
Tabela 16. Atividades para a Montagem de um Projeto de Passeio
PROJETO DE UM PASSEIO
Código da Duração
Descrição da Atividade Predecessora Responsável
Atividade (minutos)
A Decidir qual o passeio a ser realizado ------ Você e a esposa 30
B Encher o tanque C Você 20
C Retirar o dinheiro do banco ------ Você 20
D Preparar os lanches para o passeio G Esposa 10
E Carregar o carro A, B, D Esposa 15
F Dirigir ao local do passeio E Você 20
Cozinhar ovos e comidas para os

G Início Esposa 15
lanches
H Passeio F Você e Esposa 60
C. Retirar o B. Encher
dinheiro do o tanque
banco t=20
t=20
E. F. Dirigir ao
H.
Carregar o local do
A. Decidir qual Passeio
carro passeio
o passeio a ser t=2
realizado t= 60
I
t=15 T
t=30
G. Cozinhar
ovos e comidas D. Preparar os
t=15 lanches
t=10
Na lista de atividades do projeto incluímos o responsável pela atividade, ou seja, qualquer atividade
em um projeto tem que ter um responsável. Viu como é fácil montar considerando descrição de
cada atividade ou usando letras?
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Vamos aproveitar e determinar o Caminho Crítico:
Tabela 17. Cálculo da Duração dos Caminhos
CÁLCULO DA DURAÇÃO DOS CAMINHOS PARA DEFINIÇÃO DO CAMINHO

CRÍTICO
DURAÇÕES DE CADA CAMINHO
CAMINHOS Duração de cada atividade do Duração total
caminho do caminho
C – B – E – F –H 20 + 20 + 15 + 20 + 60 135
A–E–F–H 30 + 15 + 20 + 60 125
G–D–E–F–H 15 + 10 + 15 + 20 + 60 120
O caminho crítico é o primeiro, tendo em vista que este dura 135 minutos.
Prado (2004, p. 50) define o caminho crítico como:
“o caminho de maior duração de um projeto. É definido por uma sequência de

eventos tal que a diferença TT-TC de cada evento é o menor valor, entre todos
os outros não pertencentes ao caminho crítico.”
Podemos comprovar o caminho crítico em função da definição de Prado, pois, para cada evento
que envolve as atividades na rede, a diferença entre as datas tarde e cedo é zero.
Casarotto Filho et al. (2006, p. 63) apresentam as seguintes conceituações a respeito da concepção
da rede PERT-CPM:
PDI (Primeira Data de Início): é a primeira data de início de uma atividade, ou

tempo mais cedo da atividade. É igual ao cedo do evento inicial.
UDI (Última Data de Início): é a última data possível para iniciar uma atividade
sem alterar a programação. É igual ao tarde do evento final menos a duração da
atividade.
PDT (Primeira Data de Término): é a primeira data possível para término da

atividade. É igual à PDI mais a duração da atividade ou, então, ao cedo do evento
inicial mais a duração da atividade.
UDT (Última Data de Término): é a última data possível para conclusão da

atividade sem alterar a programação. É igual ao tarde do evento final.
FT (Folga Total): é o atraso máximo em uma atividade sem alterar o prazo máximo
para o seu término. É igual ao tarde do evento final menos o cedo do evento inicial,
menos duração da atividade.
FL (Folga Livre): é o atraso máximo em uma atividade sem alterar a data mais
cedo de início da atividade seguinte. É igual ao cedo do evento final menos o cedo
do evento inicial, menos a duração da atividade.
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Outros autores apresentam as seguintes denominações para estas datas:
» IMC: data de início mais cedo;
» TMC: data de término mais cedo;
» IMT: data de início mais tarde;
» TMT: data de término mais tarde.
Vamos aprender o que é Data mais cedo e Data mais tarde.
Data mais cedo
Um modelo de cálculo:
Veja este modelo de representação da atividades:
IMC TMC
Nome da Atividade
IMT Duração TMT
A Data mais cedo é calculada indo da esquerda para a direita para cada caminho. Assim, começamos
lançando Zero no primeiro quadrado superior da primeira atividade (IMC) da atividade e somamos
20, que é a duração da atividade ao zero para obter a primeira data mais cedo (TMC) a ser colocado
no segundo quadro da atividade. Transferimos os 20 minutos para o primeiro quadro da segunda
atividade (IMC) e somamos mais 20 para obter o valor da segunda data mais cedo. Este procedimento
deve ser seguido até a última atividade. Observe que a última data tem que ser 135.
0 20 20 40 40 55 75 135
55 75
C. Retirar o B. Encher o E. Carregar o F. Dirigir ao

dinheiro do banco tanque carro local do H. Passeio
passeio
t=20 t=20 t=15 t=20 t= 60
0 20 20 40 40 55 55 75 75 135
535
3
Data mais tarde
Vamos tomar o caminho de volta; colocamos 135 no último quadro na parte inferior (TMT) e
subtraímos 60. O resultado é 75. Colocamos no último quadro da atividade anterior. Vamos fazer
essa caminhada em sentido contrário até chegar a zero.
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Ora, o mesmo resultado que a parte superior? Como pode a data mais tarde de término ser igual
à data mais cedo? Este caminho é o crítico, por isso, tudo igual. A explicação é simples. Cada
caminho não pode ser calculado separadamente da rede a que ele pertence.
Vamos, então, calcular com a rede completa.
Vamos começar pelo caminho acima feito (C – B – E – F – H). Assim, nas atividade C (retirar
o dinheiro do banco) e atividade B (encher o tanque) não tem novidade, como feito acima.
Entretanto, temos que agora passar para outro caminho. Vamos seguir (A – E – F – H).
Calcule a atividade A (zero mais 30).
Passamos para o caminho (G – D – E – F –H), calculando a atividade G (cozinhar ovos e comidas)

e a atividade D (preparar os lanches). Primeiro, a atividade G inicia em zero, pois é a primeira e
termina em 15 (0+15). Segundo, repete-se no primeiro quadro superior o valor 15 e no segundo
(15 + 10), o total 25 em G.
Pergunta-se: qual quantidade devemos colocar no primeiro quadro da atividade E (carregar o

carro)?
» 40 da atividade;
» 30 da atividade A, ou
» 25 da atividade D.
Vamos escolher o de maior valor, ou seja, 40. A partir daí, calculamos as atividades E, F e H, em
sequência.
Fechamos o caminho das datas mais cedo
20 40
0 20
C. Retirar o
dinheiro do B. Encher o
banco tanque
t=20 t=20
0 20 20 40
40 55 55 75
0 30 75 135
F. Dirigir ao
E. Carregar o local do
A. Decidi carro H. Passeio
passeio
r qual
I o t = 15 t=20
t = 60
passei
oa
ser 40 55 55 75 75
40 135
10 realiz
ado
t=30
0 15 15 25 T
G. Cozinhar
ovos e D. Preparar os
comidas lanches
t=15 t=10
15 30 30 40
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Agora, faremos o caminho de retorno para obter a data mais tarde (linha debaixo) que a atividade
pode ser realizada.
Primeiro, colocamos 135 no último quadro da parte inferior da atividade 8. A seguir, temos 135
– 60 = 75. Esta duração é colocada no primeiro quadro da atividade H.
Repete-se o 75 no último quadro da atividade F. Tira-se 20 e fica-se com 55, valor do primeiro
quadro da atividade F.
Repete-se 55 no último quadro da atividade E e retira-se 15, achando 40 (valor do primeiro

quadro da atividade E).
O valor 40 será repetido nos últimos quadros da atividades nas atividades B (encher o tanque);
A (decidir sobre o passeio a ser feito) e D (preparar os lanches).
A partir daí, subtraindo em cada atividade o valor da duração, encontramos os valores para todos
os primeiros quadros das atividades que faltam.
Observe que, no primeiro caminho (C – B – E – F – H), os valores das datas mais cedo e das datas
mais tarde são iguais, ou seja, a folga em todo o caminho é zero. Este é o caminho crítico, pois
jamais poderá ser atrasado, tendo em vista que o projeto também atrasará.
O Diagrama de Setas tem a seguinte representação:
A linha vermelha é o caminho crítico, pois observe que não existe folga. O Diagrama de Setas não é
conveniente para a apresentação de todas as datas. Assim, estas (datas) e folgas são apresentadas
em forma tabela:
60
Tabela 18. Resultados das Datas e Folgas
Tabela de Datas
Datas Folgas
Atividades Duração
IMC TMC IMT TMT Total Livre
C 20 0 20 0 20 0 0
B 20 20 40 20 40 0 0
E 15 40 55 40 55 0 0
F 20 55 75 55 75 0 0
H 60 75 135 75 135 0 0
A 30 0 30 10 40 10 10
G 15 0 15 15 30 15 0
D 10 15 25 30 40 15 15
Gráfico de Gantt
Vamos elaborar um quadro-resumo da rede elaborada de modo que fiquem claras as atividades e as suas
durações:
Tabela 19. Tabela-Resumo de Datas do Projeto Passeio
Data de início Data de término

Descrição da Duração
Código desde o início depois que iniciar a Observações
Atividade (minuto)
do projeto atividade
Retirar o dinheiro do
3 20 0 20 Caminho Crítico
banco
Decidir qual o passeio
1 30 0 40
a ser realizado
Cozinhar ovos e
7 comidas para os 15 0 25
lanches
2 Encher o tanque 20 20 40 Caminho Crítico
Preparar os lanches
4 10 15 40
para o passeio
5 Carregar o carro 15 40 55 Caminho Crítico
Dirigir ao local do
6 20 55 75 Caminho Crítico
passeio
8 Passeio 60 75 135 Caminho Crítico
Fonte: Nossa autoria.
61
A partir desse quadro podemos montar um cronograma que leva o nome de Gráfico de GANTT.
Ele servirá para demonstrar de modo mais fácil o planejamento para a realização do projeto.
Como pode ser visto, o gráfico facilita a visão do que tem que ser feito e ajuda no acompanhamento.
Vamos, então, mostrar o cronograma do projeto que fizemos.
Tabela 20. Cronograma do Projeto de Passeio
PROJETO DE UM PASSEIO
Descrição da
D Unidade: MINUTOS
Atividade
0 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 135
3. Retirada 20 P
dinheiro R
1. Decisão P
30
passeio R
P
7. Cozinhar 15
R
2. Encher o P
20
tanque R
P
4. Preparação
10
lanches R
P
5. Carregar o
15
carro
R
6. Direção ao P
20
passeio R
P
8. Passeio 60
R
Simbologia: P = planejado; R = real.
O cronograma aponta todas as atividades e as suas “datas” de realização. É importante deixar

claro que as atividades críticas não têm folga, basta ver a duração e comparar com as datas.
As atividades (1); (7) e (4) têm uma duração que é menor do que o gráfico acusa. Isso é um
indicativo de folga, inclusive de custo.
Atualmente, uma série de softwares, como o MS Project, ajuda a estruturar essas redes de
planejamento, inclusive disponibilizando possibilidades de utilização de todos os tipos de
recursos necessários ao projeto.
É importante destacar que cada atividade da rede pode ser quebrada em tarefas, criando redes em
níveis diferentes, mas redes interligadas. Podemos atribuir para atividade ou tarefa os recursos
humanos, materiais, custos etc., necessários para que elas sejam realizadas.
62
Podemos tirar um exemplo de redes interligadas do planejamento de construção de um navio/

obras de grande porte. Onde podemos ter:
» Nível 1: rede estratégica (em nível de direção). A rede possui macroatividades estabelecidas
em nível em contrato.
» Nível 2: rede gerencial, em nível de gerente da obra, construída em função das ordens
de serviço para a execução das atividades do projeto.
» Nível 3: rede de execução que é construída pelas atividades/tarefas de cada ordem de

serviço. A atualização de cada rede se inicia pela de nível mais baixo.
» Nível 4: para determinados eventos específicos/especiais, pode ser elaborado um

planejamento específico.
Monitoramento/Controle
O gerente do projeto deve constituir uma equipe para que, por meio do monitoramento das
atividades realizadas, faça o levantamento das atividades realizadas ou não, bem como o
levantamento dos gastos dos recursos utilizados, a atualização das redes e a preparação de
relatórios. Esses visam verificar se as atividades estão acontecendo de acordo com o que foi
planejado na rede PERT-CPM e se as metas do projeto estão sendo atingidas de modo adequado.
O monitoramento é uma etapa importante para desenvolver o controle.
De posse desse controle, é possível definir as ações corretivas para que o projeto aconteça dentro
do prazo com os recursos planejados.
Histogramas
A rede PERT-CPM permite que sejam identificados os recursos humanos que serão aplicados no
projeto, tendo em vista que para cada atividade/tarefa podemos alocar os recursos necessários.
Assim, a rede permite somar os recursos para cada momento do projeto.
Inicialmente, para efeito didático, consideraremos o mês com quatro semanas e cinco dias
efetivos (úteis) de trabalho e sem feriados.
É importante deixar claro que a aplicação dos recursos humanos é pequena no início, vai crescendo
ao longo do projeto até um máximo, e decresce até o seu final quando essa necessidade é menor.
A tabela a seguir dá uma ideia do planejamento de um projeto para cinco meses de realização e
com a utilização de um máximo previsto de 2.500 homens-hora.
63
No começo pode ser constatado que se aplica, diariamente, nas semanas 1, 2 cerca de 10
homens-hora por dia. Observe que nas semanas 3 e 4 o valor é de 15. Na primeira semana do
segundo mês existe um aumento para 20 HH/dia. Assim, ela irá crescendo até o patamar de 50
HH/dia da primeira semana até a quarta semana do terceiro mês.
A partir desse ponto, a quantidade começa a cair, provavelmente porque estamos nos aproximando
do final do projeto e a necessidade de recursos diminui para o seu fechamento.
Tabela 21. Tabela de M.O. a ser Aplicada em um Projeto
QUANT. DE TOTAL (HH/ ACUMULADA

MÊS SEMANA DIAS
MO/DIA DIA) (HH)
1 5 10 50 50
2 5 10 50 100
1
3 5 15 75 175
4 5 15 75 250
1 5 20 100 350
2 5 25 125 475
2
3 5 30 150 625
4 5 30 150 775
1 5 50 250 1.025
2 5 50 250 1.275
3
3 5 50 250 1.525
4 5 50 250 1.775
1 5 40 200 1.975
2 5 40 200 2.175
4
3 5 20 100 2.275
4 5 15 75 2.350
1 5 10 50 2.400
2 5 10 50 2.450
5
3 5 5 25 2.475
4 5 5 25 2.500
O uso de histograma é fundamental para se acompanhar e ver ao longo do tempo a aplicação

dos recursos humanos.
Observe o histograma que elaboramos em função do quadro acima. Visualmente, o analista pode
ver de forma mais clara e fácil a distribuição que consta da tabela.
O gerente do projeto deve ter o histograma como uma ferramenta para a tomada de decisão e
mantê-lo atualizado conforme o serviço vai acontecendo.
64
A ferramenta de maior utilidade é a famosa Curva “S” que cruza a mão de obra acumulada e o
tempo de execução do projeto. Essa curva nasce da aplicação diária dos recursos humanos e
facilita o acompanhamento do projeto, tendo em vista que trabalha com os recursos humanos
acumulados.
A curva planejada deve ser atualizada conforme o projeto for sendo realizado e apropriados os
recursos humanos.
A curva real serve para analisar se os gastos estão em consonância com o previsto e, principalmente,
com o andamento da obra.
65
Um exemplo simples: sem ligações com a curva anterior, o projeto tem duração de 20 semanas
e na décima semana teríamos 50% da obra realizada e um gasto previsto de 1.275 HH. No caso,
se o projeto, fisicamente, chegou a 40% e o gasto de HH está em 1.400 HH, o gerente do projeto
deve tomar as providências, pois o projeto não está caminhando bem.
Essas curvas podem e devem ser anexadas aos cronogramas físico-financeiros dos projetos.
Resumo
Vimos até agora:
» O que é a Tabela de Precedência e o diagrama do caminho crítico (PERT-CPM).
» Como estimar a duração e folga de uma rede PERT-CPM, bem como a construção de
Gráfico de GANTT, histogramas e as Curvas “S”.
66
CAPÍTULO
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS
HUMANOS E DAS COMUNICAÇÕES 5
Apresentação
Finalmente, a montagem da equipe que irá trabalhar no gerenciamento de projeto. Assim, a

identificação dos cargos, competências e habilidades que o pessoal deve possuir é uma necessidade
imprescindível para o gerente do projeto.
A responsabilidade do gerente do projeto na formação da equipe e os problemas que surgem

na montagem da equipe.
Neste capítulo, vamos elaborar a comunicação interpessoal, bem como a utilização dessas
ferramentas para o controle e para a tomada de decisão.
Objetivos
» Estruturar uma equipe para gerenciamento de projeto.
» Selecionar pessoal para a montagem da equipe de projeto.
» Entender o que é gerenciamento das comunicações.
» Conhecer as ferramentas para o gerenciamento de comunicações.
» Identificar os problemas que afetam o gerenciamento de comunicações.
O Gerenciamento dos recursos humanos
As atividades de recursos humanos devem ser formais e documentadas pelo gerente de projeto.
Acrescenta-se que o gerenciamento de RH é realizado, incluindo, principalmente, o grupo de
processos de execução. O gerente de projeto deve possuir os papéis e responsabilidades de todo
o pessoal envolvido no projeto, bem como ter em mente e estar continuamente preocupado com
a melhoria de competências dos membros da sua equipe.
67
CAPÍTULO 5 • GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS E DAS COMUNICAÇÕES
O ideal, como visto, é uma estrutura matricial e os projetos devem ser construídos pela equipe
de projeto, coordenado e liderado pelo gerente de projeto. Finalmente, é importante deixar claro
que a seleção, o desenvolvimento e o acompanhamento dos membros da equipe têm que ser
realizados com antecedência.
O gerenciamento de recursos humanos pode ser dividido em gerenciamento administrativo e

gerenciamento comportamental.
Rita Mulcahy (2009, p. 305) apresenta uma tabela importante sobre o gerenciamento de recursos
humanos que reproduzimos a seguir.
Tabela 21. Grupos de Processos e as Responsabilidades no Processo de Gerenciamento
O processo de gerenciamento de recursos

Realizado durante
humanos
Desenvolver o plano de recursos humanos Grupo de processos de planejamento
Mobilizar a equipe do projeto Grupo de processos de execução
Desenvolver a equipe de projeto Grupo de processos de execução
Gerenciar a equipe de projeto Grupo de processos de execução
Fonte: Mulcahy
É importante destacar de saída que, para o gerenciamento de projetos, é preciso criar um sistema
de reconhecimento e recompensas para a área de recursos humanos.
O Gerente de Projeto e outros membros
O primeiro indivíduo para a montagem da equipe de projeto é o gerente de projeto, a quem

Portny (2012, p. 185) atribui as seguintes funções:
- Determinar objetivos, cronogramas e orçamentos do projeto.
- Garantir que você tem um plano de projeto claro e viável para alcançar os
objetivos de sua execução.
- Identificar e gerenciar os riscos do projeto.
- Criar e manter uma equipe bem organizada, focada e comprometida.
- Selecionar ou criar práticas operacionais e os procedimentos de sua equipe.
- Alcançar os objetivos dentro das metas de prazo e orçamento.
- Monitorar o desempenho em relação aos planos e lidar com qualquer problema

que surgir.
- Resolver prioridades, abordagem do trabalho ou conflitos entre as pessoas.
- Controlar as mudanças no projeto.
68
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS E DAS COMUNICAÇÕES • CAPÍTULO 5
- Gerar relatórios sobre as atividades do projeto.
- Manter seus clientes informados e comprometidos.
- Contribuir com as avaliações de desempenho dos membros da equipe.
Já Mulcahy (2009) descreve uma longa lista de funções para os papéis que o gerente de projetos:
- É designado para o projeto na fase de iniciação ou antes.
- Pode ajudar a elaborar o termo de abertura do projeto.
- É o responsável pelo projeto, mas não necessariamente pelos recursos.
- Não precisa ser um especialista técnico.
- Influencia a equipe do projeto e o ambiente no qual a equipe trabalha promovendo

boa comunicação, evitando que a equipe tenha que lidar com questões políticas
(tanto internas quando externas ao projeto), realçando os aspectos positivos de
diferenças culturais e solucionando problemas na equipe.
- Promove interações profissionais entre a equipe do projeto e outras partes

interessadas.
- Coordena interações entre o projeto e as principais partes interessadas.
- Seleciona os processos adequados para o projeto.
- Identifica e analisa restrições e premissas.
- Lidera e orienta os esforços de planejamento do projeto.
- Identifica as dependências entre as atividades.
- Deve entender que um cronograma irrealista é uma falha do gerente de projeto

e saber como lidar com essas situações.
- Compreende e faz cumprir a responsabilidade profissional e social.
- Determina e entrega os níveis de qualidade necessários.
- Auxilia a equipe e as outras partes interessadas durante a execução do projeto.
- Define o plano de gerenciamento de mudanças do projeto.
- Determina a necessidade de solicitações de mudanças, incluindo as ações

corretivas e preventivas recomendadas e o reparo de defeitos, além de aprovar ou
rejeitar mudanças dentro de sua autoridade ou enviar solicitações de mudanças
ao comitê de controle de mudanças.
69
- Mantém o controle sobre o projeto medindo o desempenho e determinando

se não são necessárias mudanças.
- Usa métricas para verificar se há variações e tendências no trabalho do projeto.
- Trabalha com os membros da equipe para solucionar variações em relação ao

plano de gerenciamento do projeto.
- Mantém os membros da equipe concentrados no gerenciamento dos riscos e

nas possíveis repostas aos riscos.
- Desenvolve as reservas de tempo e de custos para o projeto.
- Deve ter a autoridade e a responsabilidade necessárias para realizar o trabalho

de gerenciamento do trabalho.
- Deve dizer “não”, quando necessário.
- É a única pessoa que pode integrar os componentes do projeto em uma unidade

coesa que atenda às necessidades do cliente.
- Dedica mais tempo a ser proativo do que a solucionar (reagir).
- É responsável pelo sucesso e fracasso do projeto.
- Realiza o encerramento do projeto no final de cada fase e o encerramento do

projeto como um todo.
- Realiza ou delega a maioria das atividades do gerenciamento de projetos.
- De modo geral, aplica seus conhecimentos sobre gerenciamento de

projetos e usa suas habilidades pessoais e de liderança para que o projeto
seja bem-sucedido.
As descrições de Portny (2012) e de Mulcahy deixam claro que os papéis do gerente de projeto
são imprescindíveis para se alcançar e cumprir os objetivos do projeto.
Temos que acrescentar que o gerente de qualquer projeto tem que ser uma pessoa com vasta
experiência profissional (um sênior, como é dito) com conhecimento gerencial/técnico e o
espírito de liderança/motivação para o exercício do cargo.
Portny (2012, p. 184) ainda define três tipos de pessoas para trabalhar no gerenciamento de projeto:
» Membros da equipe de projeto: pessoas responsáveis por executar as atividades

individuais do projeto com sucesso.
» Gerentes funcionais: os supervisores diretos dos membros da equipe.
70
» Gerentes de nível superior: pessoas responsáveis pelas principais unidades de negócio

da empresa.
Mulcahy (2009) destaca que os membros da equipe realizam o trabalho do projeto. As equipes
de projeto são alteradas durante os trabalhos, principalmente nas fases de execução, tendo em
vista a variação da necessidade de habilitações/especialistas profissionais diferentes no decorrer
do tempo e das etapas de trabalho do projeto.
Os gerentes funcionais são aqueles que detêm os recursos humanos em determinado departamento
funcional, como produção, engenharia, materiais, inspeções e testes etc. Assim, os gerentes
funcionais gerenciam o trabalho técnico que trabalham em um projeto. As funções principais
dos gerentes funcionais são:
- Designar pessoas específicas para a equipe e negociar os recursos com o gerente

de projetos.;
- Informar o gerente de projetos sobre outros projetos que podem ter impacto
neste projeto.
- Participar do plano de gerenciamento do planejamento inicial até que os pacotes

de trabalho ou as atividades sejam designados.
- Fornecer sua experiência no assunto.
- Aprovar o cronograma final durante o desenvolvimento do cronograma. Aprovar

o plano final de gerenciamento do projeto durante o desenvolvimento do projeto.
- Recomendar mudanças no projeto, inclusive ações corretivas.
- Gerenciar as atividades que ocorrem em sua área funcional.
- Ajudar em problemas relacionados ao desempenho dos membros da equipe.
- Melhorar a utilização do pessoal. (2009, pp. 309-310).
A concepção dos gerentes funcionais, na visão de Portny (2012), é a de supervisores diretos dos
membros da equipe e de gerentes de nível superior e de pessoas responsáveis pelas principais
unidades de negócio da empresa.
Já para Mulcahy, a concepção dos gerentes funcionais tem uma amplitude maior que acaba
englobando a concepção de gerentes de nível superior.
O gerenciamento de recursos humanos é fundamental para o desenvolvimento do processo de

gestão do projeto. Assim, o desenvolvimento do Plano de RH dependerá do estabelecimento:
» das funções e das responsabilidades que cada integrante da equipe deve possuir;
71
» da hierarquia dos diversos membros;
» do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos (NÔCERA, 2010).
O gerente do projeto deve criar uma Matriz de Responsabilidades em que, para cada membro
da equipe, deve estar relacionada a cada atividade (idem).
Um modelo de gráfico hierárquico é apresentado por Nôcera (2010):
Gerente do Projeto
Gerente de Gerente de Construção

Engenharia Gerente de
Suprimento Civil e Montagem
Resp. Engenharia
Básica Resp. Compras Resp. Administração do
Equipamentos Canteiro
Resp. Engenharia Resp. Compra de

Mecânica Materiais
Resp. Almoxarifado
Resp. Engenharia Resp. Contratação

Elétrica de Serviços
Resp. Montagem
Eletromecânica
Tabela 22. Exemplo de Matriz de Responsabilidade
A matriz de responsabilidade é uma tabela em que consta a distribuição de tarefas:
Membros da equipe
Atividade
Luíza Márcia Roberta
Receber o aluno X
Recolher a documentação do aluno X
Lançar os dados e informações para a matrícula
X
no computador
Imprimir a folha de matrícula X
Receber do aluno a folha de matrícula assinada X
Conferir os dados da folha de matrícula X
Arquivar X
Fonte: Autor.
A primeira etapa do gerenciamento do RH inicia-se na fase de planejamento, conforme comentamos

no desenvolvimento do Plano de RH. Assim, os requisitos dos recursos das atividades, os fatores
ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais vão servir de base para a
construção deste plano.
72
O Plano de RH inclui Papéis e responsabilidades, Organograma do projeto e Plano de gerenciamento

do pessoal.
O Plano de gerenciamento do pessoal deve conter: Plano de mobilização do pessoal; Calendário

de uso dos recursos; Plano de liberação do pessoal; Plano de treinamento; Descrição do sistema
de reconhecimento e recompensa; Conformidade e segurança.
No decorrer da execução do projeto, temos três processos:
» Mobilização da equipe de projeto.
» Desenvolvimento da equipe de projeto.
» Gerenciamento da equipe de projeto.
A mobilização envolve identificar quais recursos pré-designados já estão disponíveis, negociar

a obtenção de melhores recursos, contratar novos empregados, contratar recursos terceirizados,
estudar a possibilidade de usar equipes virtuais e gerenciar os riscos (MULCAHY).
O desenvolvimento vai corresponder ao trabalho de orientar, definir, acompanhar e melhorar o

pessoal na execução do trabalho. A busca da interação, o aumento da confiança e da alta estima
e a coesão entre os membros da equipe é fundamental nessa etapa.
É importante destacar que o gerente do projeto deve procurar desenvolver e integrar as atividades
da equipe com todas as atividades do projeto.
Mulcahy destaca estágios necessários e que são identificados de formação e desenvolvimento

da equipe: formação; desordem; normatização; desempenho e liberação.
A formação é o estágio no qual a equipe será constituída, enquanto a desordem irá ocorrer
no momento do trabalho em parceria (conjunto), e que o gerente deve ficar atento e
resolver. A normatização é o estágio no qual o gerente soluciona o conflito e desenvolve o bom
relacionamento da equipe. O desempenho é o estágio no qual a equipe executa com eficácia
e eficiência o projeto. O gerente deve ter um olhar sobre cada membro da equipe. A liberação
é o estágio final do projeto, encerrado, e a equipe é desfeita, mas é fundamental o registro das
lições aprendidas.
A existência de um plano contínuo de treinamento é essencial.
O gerenciamento ocorre no dia a dia com o gerente acompanhando, monitorando e avaliando

o pessoal na execução do projeto de modo a decidir e ajustar o projeto. As avaliações do pessoal
devem ser no intuito individual e de equipe. No primeiro caso, temos o foco no indivíduo,
enquanto, no segundo, o foco é na equipe. Entretanto, voltamos a afirmar que o gerenciamento
de pessoal deve ser formal e documentado.
73
Comunicação interpessoal
O compartilhar de informações relativas ao projeto por escrito ou não é fundamental, ou seja,

a comunicação é imprescindível para o sucesso da empreitada do projeto. O gerente do projeto
não pode ignorar tal realidade, pois as decisões serão tomadas e as ações serão realizadas em
função da comunicação feita e estabelecida.
De modo esquemático, o processo de comunicação pode ser visto conforme a seguir.
Mensagem
EMISSOR Codificação Decodificação RECEPTOR
Meio
Ruído
Feedback
Resposta
A comunicação nasce no emissor, por meio de uma codificação, e é transmitida ao receptor,

após decodificação da mensagem. A mensagem sofre o risco do ruído, que pode distorcer ou
modificar exatamente o objetivo textual da mensagem ou da notícia.
Para se ter ideia da importância da comunicação em um projeto, lembramos que um gerente de

projeto gasta 75% a 90% de seu tempo em comunicação.
Numa empresa, a comunicação oficial deve ser estabelecida com cuidado e com oportunidade
de modo a evitar ou minimizar a possibilidade de ruídos que podem promover sérios prejuízos
ao projeto. Assim, a interação cara a cara ou por escrito tem que ser desenvolvida para que
a comunicação esteja compartilhada e disponibilizada oportunamente para as tomadas de
decisão/ação.
O gerente de projeto deve estabelecer quando e como usar um e-mail; que tipo de informação
deve estar por escrito; quando e como documentar discussões informais; como estabelecer
relatórios e reuniões agendados regularmente para registrar e rever progressos, bem como
endereçar problemas especiais que surgirem (PORTNY, 2012, p. 221).
As principais barreiras que o gerente de projeto tem que procurar solucionar são: a dificuldade de
expressão; as suposições; o medo de expressar; a demora/atraso na comunicação e a utilização
de uma linguagem inadequada para o receptor.
O gerente do projeto como emissor tem que tomar cuidado e evitar a timidez; o medo de
expressar a sua opinião; o desinteresse pelo que os outros têm a dizer (a incapacidade no ouvir);
74
o comportamento defensivo; o excesso de intermediários para o envio de mensagem; o juízo

precipitado; a hostilidade e o uso de estereotipo ou preconceitos.
Tais procedimentos de comunicação por parte do gerente do projeto asseguram e facilitam a

resolução de problemas e as tomadas de decisões, bem como contribuem para a construção de
um ambiente profissional saudável e de relacionamento direto.
Comunicações: informações complementares
Inicialmente, temos que destacar que as comunicações podem ser: verbais ou escritas e formais
ou informais. Assim, uma comunicação escrita formal implica o uso dos Planos de Gerenciamento
de Projeto; Termo de Abertura do Projeto; Relatórios de Acompanhamento do Projeto, cartas,
informativos, memorandos etc.
Na comunicação escrita informal temos o uso de bilhetes manuscritos e de e-mail. Esse último
tem crescido bastante nos últimos anos e acelerado diversos processos que antes demandavam
tempo. Entretanto, os cuidados com a segurança das informações têm que ser bastante ampliadas.
A comunicação verbal formal ocorre nas palestras, apresentações e eventos similares, enquanto
a verbal informal aparece nas conversas e reuniões.
O Processo de Gerenciamento de comunicações
O processo de gerenciamento de comunicações é composto pelas atividades: Identificar as Partes

Interessadas; Planejar as comunicações; Distribuir informações; Gerenciar as expectativas das
partes interessadas e Relatar o desempenho.
Os documentos de entrada são o Plano de Gerenciamento do Projeto / EAP, o Cronograma e a

Planilha de Riscos.
Identificar as partes interessadas deve ser trabalhado pelo grupo de processos de iniciação;
o planejar das comunicações é atribuição do grupo de processos de planejamento; distribuir
informações e gerenciar as expectativas das partes interessadas são trabalhadas pelo grupo de
processos de execução e o relatar do desempenho é responsabilidade do grupo de processos de
monitoramento e controle. Cabe acrescentar que o gerente de projeto tem o papel de gerenciar
todos os grupos na execução do gerenciamento.
Identificar as partes interessadas é uma das atividades de iniciação do projeto e tem que ser
trabalhada nessa fase. Ela deve integrar o processo de desenvolvimento do Termo de Abertura
do Projeto. Assim, o gerente tem que ter o foco em identificar as partes, procurando estabelecer
as características, os requisitos, as expectativas e a influência de cada interessado no projeto
(aqui, ver os pontos positivos e negativos). O registro de tais informações pelo gerente de projeto
é imprescindível, elas deverão ser utilizadas para a definição do escopo do projeto.
75
Mulcahy (2009, p. 352) apresenta uma tabela sugerindo o registro das partes interessadas.
REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS

Número
Título do Projeto
do Projeto
Departamento/ Chefe
Impacto
Informações de
Classificação
Expectativas
Funções no
Influências
Requisitos
contato
Projeto
(1 a 5)
Nome
Cargo
Resp.
ID
1
2
3
4
Como entrada para a identificação das partes interessadas temos: Termo de Abertura do Projeto;
Contratos; Fatores ambientais e Ativos de Processos organizacionais.
O gerente de projeto tem que estabelecer uma estratégia para a comunicação e o relacionamento
com as partes interessadas.
O planejar as comunicações corresponde ao estabelecimento das necessidades de informações/

comunicações que devem chegar às partes interessadas e ao “como” tais informações/comunicações
chegarão aos interessados, quando, com que frequência e método (comunicação interativa,
comunicação push e comunicação pull).
O plano de gerenciamento das comunicações deve possuir:
» o que necessita ser comunicado;
» por quê;
» emissor/receptor;
» método de comunicação;
» formato e meio físico;
» responsabilidade pelo envio;
» quando;
» frequência.
Como documento de saída temos o Plano de Gerenciamento das Comunicações com a descrição
do processo e tabela de eventos de comunicação.
76
A etapa seguinte do processo de gerenciamento das comunicações corresponde a sua distribuição.

Assim, o gerente de projeto deve cuidar do seu envio e, principalmente, se certificar de que as
informações foram recebidas com eficácia e eficiência, ou seja, recebidas corretamente.
A distribuição das mensagens deve estar de acordo com o plano de gerenciamento das
comunicações, pois para cada parte interessada exige um nível de informação, fruto do que o
interessado precisa saber, como e quando.
Em síntese, a distribuição de informação nada mais é do que colocar as informações necessárias

à disposição das partes interessadas no momento certo.
Essa distribuição de informação ocorre em todo o ciclo de vida do projeto.
Com as informações, aparecerá o gerenciamento das expectativas e aí o gerente de projeto deve

agir de modo a esclarecer e convencer as partes interessadas para que estejam alinhadas com
as ideias do projeto.
Finalmente, a fase de relato de desempenho. Aqui deve ser pensado todo o tipo de relatórios de
acordo com o porte do projeto e das necessidades em função do plano de gerenciamento das
comunicações.
Lembramos a importância de documentar as Lições Aprendidas.
A importância das comunicações
Gouveia e outros apresentaram no 2o Fórum de Gestão do Conhecimento Corporativo, em

2009, uma interessante pesquisa feita com os alunos (gerentes/profissionais de empresas) de
Gerenciamento de Projetos do ISAE/FGV de Curitiba sobre o Gerenciamento das Comunicações
em Projetos.
Os pesquisados informam que 93,3% dos entrevistados são de empresas de capital privado e
53,3% de multinacional. É interessante observar que 53,3% são empresas prestadoras de serviço
e 46,7% das indústrias. O que chama a atenção é que no curso não havia ninguém oriundo do
Comércio.
Gouveia e outros apresentam uma tabela reproduzindo os ramos de atividades de tais alunos:
Tabela 23. Ramo de Atividades de Gerente de Projetos
RAMO DE ATIVIDADE
Informática/Tecnologia da Informática 20,0%
Engenharia 13,3%
Alimentos 13,3%
Petroquímica/Petróleo 13,3%
Energia 6,7%
77
RAMO DE ATIVIDADE
Borracha/Plástico 6,7%
Automobilística 6,7 %
Agroindústria/Pecuária/Pesca 6,7 %
Eletrônica/Eletroeletrônica/Eletrodomésticos 6,7 %
Público 6,7 %
Fonte: Adaptado e posto em ordem decrescente – Gouveia e outros (2009)
Esse quadro serve para perceber a importância do Gerenciamento de Projetos com relação aos
diversos ramos de atividade da indústria e da prestação de serviço.
Os resultados a seguir servem para verificar o tratamento dado pelos diversos gestores de projetos
ao gerenciamento que apresentamos.
Tabela 24. Tratamento de Gerentes de Projeto ao Gerenciamento de Comunicação
RESULTADOS DA PESQUISA
Na maioria Não
Em todos os Em alguns Em Nenhum
ASPECTOS ESPECÍFICOS dos Projetos Informado
Projetos (%) Projetos (%) Projeto (%)
(%) (%)
Identificação das Partes
46,6 20,0 20,0 6,7 6,7
Interessadas
Classificam as partes Interessadas 33,3 20,0 26,7 13,3 6,7
Planejam o Gerenciamento das
46,6 13,3 13,3 20 6,7
Comunicações
Elaboram um Plano de
33,3 13,3 20,0 26,7 6,7
Gerenciamento das Comunicações
Definem e consideram o processo
46,6 20,0 13,3 13,3 6,7
de distribuição de informações
A empresa provê os meios de
46,6 26,7 13,3 6,7 6,7
comunicações necessários
Definem e consideram as
estratégias de abordagem das 33,3 26,7 13,3 20,0 6,7
Partes Interessadas
Revisam periodicamente as
estratégias de abordagem das 20,0 20,0 26,7 26,7 6,7
partes interessadas.
Relatam periodicamente o
46,6 33,7 0 6,7 13,3
desempenho do projeto
Trabalham com modelos pré-
estabelecidos para os relatórios de 46,6 26,7 13,3 0 13,3
desempenho
Aplicam indicadores de
46,6 40,0 0 0 13,3
desempenho aos projetos
Formulam e comunicam previsões
20,0 46,6 13,3 6,7 13,3
de desempenho
Fonte: Gouveia e outros (2009).
Gouveia e outros (2009) fazem a conclusão afirmando que as comunicações ficam evidenciadas
pela importância para o sucesso do projeto e que grande parte dos problemas aparece por causa
das comunicação.
78
Outro fator que os autores apontam está direcionado para a preocupação e aderência aos processos
de gerenciamento das comunicações. Entretanto, são altamente preocupantes os baixos números
de gerentes de projeto que fazem a utilização de previsões de desempenho.
Lembramos que para um gestor é imprescindível o planejamento, mas, também, em nível

semelhante, a utilização de índices ou parâmetros de medição de desempenho é fundamental
para todo o processo de gestão.
Resumo
Vimos até agora:
» O gerenciamento de recursos humanos.
» O papel e a importância do gerente do projeto na constituição da equipe de projeto.
» O papel dos elementos principais da equipe de projeto.
» A importância, os benefícios e consequências da comunicação interpessoal e empresarial.
79
CAPÍTULO
GERENCIAMENTO DE CUSTOS E DE
AQUISIÇÕES 6
Apresentação
Neste capítulo, abordaremos o gerenciamento de custos e o gerenciamento de aquisições. Ambos

os gerenciamentos são importantíssimos porque podem impactar seriamente o projeto a ponto
de torná-lo inexequível.
Não pense que o gerente de projeto pode se omitir nesses gerenciamentos.
Objetivos
» Entender o que é gerenciamento de custos.
» Compreender as características e a importância do gerenciamento de custos.
» Entender o que é gerenciamento de aquisições.
» Compreender as características e a importância do gerenciamento de aquisições.
Gerenciamento de custos
Agora que conhecemos uma ferramenta importante para o Gerenciamento de Projetos, o famoso
PERT-CPM, vamos conversar sobre o gerenciamento de custos.
O gerente do projeto deve estar preocupado com os custos e deve planejar e monitorar/controlar
para agir a tempo e a hora, de modo a alcançar a eficiência desejada, impedindo o aumento dos
custos, o que pode comprometer o próprio projeto.
Mas o que são custos? Custos são os recursos necessários para a execução e término das atividades
do cronograma do projeto. O gerenciamento dos custos tem o propósito de garantir que o
projeto será realizado de acordo com o seu orçamento aprovado e com as previsões financeiras
estabelecidas.
80
GERENCIAMENTO DE CUSTOS E DE AQUISIÇÕES • CAPÍTULO 6
Quando falamos que o gerente de projeto deve tomar cuidado com os custos é porque o efeito
das decisões tomadas no projeto pode afetar significativamente os custos de utilização, de
manutenção e do suporte do produto/serviço ou, até mesmo, inviabilizá-lo.
A denominação de estimativas de custos do ciclo de vida do projeto também é utilizada com

frequência como sinônimo de gerenciamento de custos. Estes são importantes para a tomada de
decisão. Em suma, o resultado positivo de um projeto depende do bom gerenciamento dos custos.
O primeiro passo nesse tipo de gerenciamento é a construção do Plano de Contas do Projeto.

Este é um sistema contábil utilizado para o monitoramento dos custos. Este plano pode ser
construído com base na EAP, ou seja, os custos totais do projeto são divididos em pequenas
contas (por exemplo, por atividades ou por pacotes de trabalho) para facilitar a previsão e o
acompanhamento dos custos.
Três são as fases para realizar esse gerenciamento:
» 1ª fase: Estimativa de custos;
» 2ª fase: Determinação do orçamento;
» 3ª fase: Controle dos custos.
As duas primeiras fases são trabalhadas pelo grupo de processos de planejamento, enquanto a
terceira é realizada pelo grupo de processos de monitoramento/controle.
Quando falamos na viabilidade econômico-financeira de projeto, já comentamos sobre a estimativa

de custos e de orçamento. Relembramos que a estimativa de custo deve ser desdobrada para
cada atividade e tarefa do projeto/pacote de trabalho, ou seja, devem ser levantados os recursos
humanos (em habilitação e quantidades), os recursos materiais e de equipamentos, bem como
qualquer custo que seja necessário para a realização de cada tarefa/atividade ou do pacote de
trabalho.
Ao avaliar os custos, devem ser pensadas as variações das estimativas de custos de cada item e
em consequência os seus riscos.
As estimativas de custos de cada atividade do cronograma ou de pacotes de trabalho devem

ser elaboradas para atender aos pedidos de orçamento, pois as estimativas servirão de base e
fundamento para o orçamento e a autorização da execução do trabalho. Assim, é importante
também monitorar e controlar para garantir que as mudanças/alterações solicitadas que foram
acordadas pelas partes e que estas não provocarão possíveis estouros nos custos que possam
ultrapassar o financiamento.
81
CAPÍTULO 6 • GERENCIAMENTO DE CUSTOS E DE AQUISIÇÕES
Deve ser observado no gerenciamento do projeto que mudanças incorretas ou não autorizadas
possam ser incluídas nos custos. O gerente do projeto deve manter as partes interessadas
devidamente informadas com relação às mudanças aprovadas.
Conceituações sobre custos
Os custos são preços ou valores monetários de atividades/tarefas que constituem elementos de

um projeto. Assim, temos que deixar claro que devem ser somados todos os valores monetários
de recursos humanos, de materiais, de equipamentos, de insumos e outros que levam à execução
de cada atividade ou tarefa, conforme já vimos.
Os custos podem ser:
» diretos (quando relacionados diretamente à execução da atividade/tarefa), e
» indiretos (quando são custos para o funcionamento da empresa e que são rateados
pelos diversos projetos). Os custos indiretos podem ser os salários da alta administração,
despesas de manutenção, salários do pessoal de segurança e outros custos.
Os custos são divididos em:
» custos fixos (quando não variam com a quantidade de trabalho da atividade/tarefa) e
» custos variáveis (quando são proporcionais à quantidade de trabalho produzido na

atividade).
Vamos imaginar que uma atividade seja a fabricação de lápis. Assim, os custos de materiais
(madeira) para a fabricação de lápis dependerão diretamente da quantidade de lápis fabricada,
ou seja, estes custos são variáveis. Entretanto, o aluguel da sala para depósito de tais lápis
produzidos são custos fixos.
As propostas de fornecedores devem ser lidas, analisadas, comparadas e aplicadas nas estimativas
de custos. As condições de fornecimento, garantias, fretes e outros pontos têm que ser analisados
e comparados na proposta de preços de cada fornecedor.
É importante esclarecer a importância do custo unitário da atividade para o gerenciamento

de custos. Como exemplo, vamos imaginar que o custo por unidade para executar a pintura de
salas com tinta a óleo é de R$50,00/m2. Assim, tal custo unitário serve para avaliar os custos de
atividades de pinturas de salas. Caso tenhamos uma sala de 20m2 para pintar, ficamos com um
custo total da atividade igual a R$ 1.000,00 (50 x 20).
Além desses custos, têm que ser considerados os custos da qualidade, ou seja, aqueles direcionados
aos problemas de execução da atividade, falhas de projetos ou falhas de diversas razões que
obriguem a refazer parte ou toda a atividade.
82
O custo da qualidade é outro importante fator para a elaboração de estimativas de custos e

orçamentos. As ferramentas e técnicas da Gestão da Qualidade Total ajudam nessa caminhada.
Entretanto, temos que deixar clara a limitação do conteúdo da disciplina e não permitir aprofundar
a discussão a respeito desses custos, pois este tema tem uma disciplina própria no curso.
É fundamental que não haja separação no gerenciamento de projeto da gestão da qualidade, pois
ambas têm o mesmo propósito e o gerenciamento do projeto irá incorporar a gestão da qualidade.
Os tributos não podem ser ignorados e tais custos (custos de tributos) têm que ser levados em
consideração no orçamento do projeto.
Finalmente, as Reservas de Contingência devem ser consideradas tendo em vista a possibilidade

de ocorrência de riscos que estavam previstos, bem como as Reservas de Gerenciamento, que
são aquelas relacionadas a riscos imprevistos ou alterações que impactam o projeto, também
têm que constar dos orçamentos.
A análise de reservas deve ser utilizada tendo em vista que agrega valores de segurança ao projeto.
Trata-se de uma análise que envolve as reservas de contingência de custos e prazos estimados.
Lembramos que ela vai comparar a quantidade de risco restante do projeto com a quantidade
residual de reservas a fim de determinar se as reservas restantes são suficientes para a conclusão
do projeto.
A reserva de contingência pode ser avaliada com a utilização de um percentual em relação ao

orçamento (custo) e o prazo total do projeto ou de fases deste. A análise qualitativa e quantitativa
de risco contribuirá para a fixação do percentual mencionado.
Entradas e Saídas para estimativas de custos e para orçamentos
A elaboração das estimativas de custos tem como entradas:
As políticas de estimativas de custos estabelecidas pela empresa; os modelos de estimativas de

custos padronizados e adotados na organização; os arquivos de projetos executados com os
dados e as informações históricas, e as lições aprendidas de outros projetos semelhantes irão
compor os ativos de processos organizacionais que servem para a avaliação de custos.
Os fatores ambientais da empresa devem ser analisadas juntamente com o mercado e as

disponibilidades dos recursos materiais existentes no comércio.
A linha-base do escopo, constituída pela Declaração do escopo, pela Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) e pelo Dicionário de EAP, é imprescindível para a determinação dos custos.
O Plano de Gerenciamento do Projeto é outra entrada importante. Destaca-se que o Plano de

Gerenciamento do Projeto é constituído pelo Plano de Gerenciamento do Cronograma; o Plano
de Gerenciamento de Recursos Humanos e o Plano de Riscos.
83
A estimativa de custo, como já dissemos, pode ser desenvolvida por meio de uma estimativa
análoga, ou seja, tomamos um projeto semelhante executado com o seu histórico e elaboramos
as novas estimativas baseadas nessas referências históricas e nos índices/parâmetros atuais
da empresa. Entretanto, um cuidado muito grande tem que ser tomado para evitar compras
de materiais sem necessidade ou a previsão de serviços desnecessários que apenas oneram o
projeto. Um exemplo simples refere-se ao reparo de uma caldeira, pois, em uma obra anterior,
pode ter sido trocada toda a parede de tijolos e na obra atual, essa parede não precisa ser toda
trocada, pois ela só apresenta um pequeno e determinado problema.
Em resumo, os fatos e problemas de um projeto podem acontecer em outro de forma e volume

diferente. A determinação dos valores de custos tem que ser detalhada.
O Plano de Gerenciamento de Custos inclui:
» especificações sobre como as estimativas devem ser informadas (em qual moeda);
» o nível de exatidão das estimativas;
» modelos de relatório a serem usados;
» procedimentos para medir o desempenho;
» se os custos incluirão custos diretos e custos indiretos;
» os limites de controle.
Fonte: Mulcahy, 2009.
A técnica do bottom-up é útil e deve ser aplicada em consonância com a EAP, pois esta ajuda ao
estimador lembrar-se e determinar todas as atividades/tarefas a serem desenvolvidas.
A utilização de estimativas paramétricas também é importante, pois permite a obtenção dos

parâmetros a serem utilizados nas estimativas de custos. A estimativa paramétrica utiliza as
relações estatísticas para estimar custos e duração de atividades com base em dados históricos
e parâmetros do projeto.
Por exemplo, historicamente, uma oficina de um estaleiro processa 10t de aço por dia para
edificar determinada torre. No caso de possuirmos 100t para processar, podemos estimar, pela
produtividade e capacidade atual da oficina, que levaremos 10 dias. Considerando o custo
unitário do aço processado igual a R$ 1.000,00 por tonelada, o custo total será de 1.000 x 100 =
R$ 100.000,00 o custo dessa atividade.
Mulcahy (2009) apresenta um diagrama bem interessante para a construção de orçamentos e

que Nocêra (2010) adapta para a sua obra e que avaliamos como útil para o entendimento do
processo.
84
8. Orçamento Final R$ 1.290,00
7. Reserva de
Gerenciamento R$ 90,00
(riscos
desconhecidos)
6. Linha de base de R$ 1.200,00

custos
5. Reserva de R$ 200,00
Contingência (riscos
conhecidos)
R$ 1.000,00
4. Projeto
3. Contas de
CC1 CC1
Controle
R$ 700,00 R$ 300,00
2. Pacotes de PT 1 PT 2
Trabalho R$ 200,00 R$ 500,00
A1 A1 A2
1. Atividades R$ 30,00 R$ 70,00 R$ 100,00
Fonte: Mulcahy (idem) e Nôcera (2009).
Ao término da estimativa de custos deveremos ter as seguintes saídas: Plano de Gerenciamento

do Projeto, o custo estimado projeto; a fonte de recursos do Projeto e a Planilha de custos.
As estimativas de custos das atividades e as informações/dados que dão suporte à estimativa

de custos das atividades estarão incluídas no custo estimado do projeto. Acrescenta-se que as
mudanças solicitadas foram avaliadas com os valores (custos) incorporados ao projeto.
Finalmente, as atualizações do Plano de Gerenciamento de Custos são fundamentais para garantir

o sucesso da empreitada. Estas duas últimas etapas devem ser construídas em um processo
contínuo (dia após dia) durante todo o ciclo de vida do projeto.
É importante chamar a atenção para o fato que o detalhamento que dá suporte à estimativa de
custos da atividade corresponde a uma memória de cálculo, ou seja, um aide mémoire com as
informações, dados e cálculos essenciais sobre o “como” a avaliação foi realizada.
85
Gerenciamento de aquisições
1ª etapa: Planejamento de Aquisições e Contratos
O planejamento dos produtos e serviços que serão atendidos por entidades externas, as
contratações, os materiais, consumíveis e insumos necessários para a execução das atividades do
projeto têm que ser gerenciados, de modo que estejam a tempo e a hora para permitir o trabalho
dentro dos requisitos, prazos e custos previstos. Assim, para a elaboração deste planejamento
são importantes os seguintes documentos de entradas que servirão de base para o planejamento
das aquisições:
» Plano de Gerenciamento do Projeto.
» Estrutura Analítica do Projeto.
» Custo estimado do Projeto.
» Cronograma do Projeto.
» Planilha de riscos.
No caso das instituições públicas, a legislação deve ser utilizada, principalmente a Lei no 8.666/1993
(Licitações e Contratos) e a Lei no 10.520/2002, bem como decretos, instruções normativas e
outras que regulamentam compras e contratos no serviço público.
As atividades fundamentais deste gerenciamento são:
» a identificação dos produtos, materiais e serviços que deverão ser providenciados para
a execução das atividades;
» a análise das aquisições que serão compradas ou feitas/fabricadas na empresa;
» a análise do processo de contratação em função da técnica e da legislação;
» a criação de um plano de gerenciamento de aquisições; a criação de declaração do

trabalho (termo de referência, projeto básico e plano de trabalho) para cada aquisição;
» a seleção do tipo de contrato mais adequado para cada aquisição;
» a criação dos documentos de aquisição; e
» a determinação dos critérios de seleção de fonte.
Como produtos na saída temos:
» a análise de viabilidade das contratações;
» o plano de gerenciamento das aquisições (sustentável);
86
» a estratégia de contratações; a análise de riscos das contratações; e
» os documentos como a declaração do trabalho de aquisição (termos de referências ou

Projeto Básico).
A declaração do trabalho de aquisição (termo de referência, projeto básico e plano de trabalho)

deve ser completa, clara, objetiva e concisa de modo a não deixar dúvidas com relação ao que tem
que ser fornecido. É importante destacar que a declaração tem que descrever todo o trabalho, as
atividades e as necessidades que o fornecedor é obrigado a entregar. Esse documento para cada
aquisição é fundamental para o estabelecimento do que exatamente tem que ser fornecido, bem
como será base do contrato acrescido das cláusulas de natureza jurídica que os especialistas de
aquisições incluirão.
2ª etapa: Gerenciamento de aquisições e contratações
Após essa etapa de planejamento, temos a realização do efetivo gerenciamento de aquisições e

contratações. Assim, a realização do processo para a seleção do fornecedor, o acompanhamento ao
processo de compra de materiais, equipamentos e contratos para os serviços, o acompanhamento
do fornecimento de produtos ou de serviços de acordo com os requisitos previstos no projeto
constituirão a segunda etapa do gerenciamento.
Como saídas nessa etapa, temos os contratos, as ordens de serviços, os pedidos de fornecimentos
e as respectivas atualizações documentais efetivadas pelo monitoramento/controle do processo
de gerenciamento de aquisições.
O objetivo final do gerenciamento das aquisições e contratação é o encerramento administrativo

dos contratos. Para alcançar esse objetivo, o Grupo de Monitoramento/Controle do projeto
coordenado pelo gerente do projeto deve partir da seguinte saída:
» do Plano de Gerenciamento de Projeto;
» da Planilha de Controle de Recebimento de Produto/Serviço;
» do Termo de Recebimento de Produtos/Serviços;
» da Planilha de Riscos;
» do Cronograma;
» da Planilha de Custos;
» da Análise de Viabilidade da Contratação;
» do Plano de Sustentação;
» da Estratégia da Contratação;
87
» da Análise de Riscos da Contratação;
» do Termo de Referência ou
» do Projeto Básico, bem como contratos, convênios e parcerias.
Para o gerenciamento, deve ser verificado se:
» todas as aquisições de materiais e equipamentos, bem como os serviços, foram entregues

e recebidos de acordo com os requisitos estabelecidos no projeto;
» os termos e condições contratuais estão cumpridos;
» existem resíduos contratuais a pagar ou a realizar;
» ainda existe algum item pendente ou aberto nos contratos ou convênios de modo a
providenciar o encerramento;
» as partes interessadas devem ser informadas do encerramento.
Finalmente, a saída será os contratos encerrados administrativamente, bem como o Projeto

encerrado a posteriori (após todos os encerramentos dos contratos).
O gerenciamento e os contratos
Temos que lembrar que, para se gerenciar corretamente as aquisições, é fundamental que
se tenha conhecimento jurídico, capacidade de negociação e entendimento do processo de
aquisição. Muitos gerentes de projetos acham que não devem ter tais competências em virtude
de as empresas terem Gerentes de Aquisições ou Compras. Isto é um grave erro.
É óbvio que não se deseja que o gerente de projeto tome a liderança e a iniciativa de assumir a
responsabilidade desse processo; entretanto, é imprescindível o acompanhamento do processo
de aquisição pelo gerente de projeto, pois as aquisições impactam o projeto.
Deixando a situação mais clara, a responsabilidade pelo processo de aquisição é do Departamento

de Aquisição ou Compras, mas o gerente de projeto tem que saber o que os profissionais de
aquisições precisarão da parte dele.
O gerente de projeto tem que estar preparado para dar as informações e dados necessários às
aquisições, bem como ajudar a decidir (em muitos casos, decidir) o que fazer. Exemplo: se produz
na empresa um item ou se compra no mercado tal item. Assim, é fundamental que o gerente de
projeto, em parceria com o gerente de aquisições, elabore o plano de gerenciamento de aquisições.
Outra atribuição do gerente de projeto é elaborar/especificar as diversas descrições de fornecimentos

para os materiais/equipamentos/serviços necessários ao projeto.
88
Documentos como os convites para licitações, as solicitações de propostas e as de cotação devem

ser elaborados com cuidado. E os fornecedores devem, em contrapartida, analisar com cuidado
tais documentos, verificando se o escopo está completo e as suas possibilidades de fornecimento
no prazo e na quantidade desejada, principalmente nos casos de preço fixo.
Apresentada a proposta pelos candidatos para determinado fornecimento e escolhido o fornecedor,

temos a etapa de contratos. Lembramos que o gerente de projeto deve estudar a especificação
do fornecimento; os prazos propostos; os preços e todas as cláusulas, de modo a ter certeza que
é exatamente o produto ou serviço a ser recebido e se este atende ao projeto. E, logicamente,
após a assinatura do contrato, inicia o efetivo processo de gerenciamento das aquisições.
Com as entregas (término do trabalho de aquisição), é possível a ocorrência de dúvidas sobre o

que estava ou não no contrato. Aí, o papel do gerente de projeto é importante, pois as aquisições
foram executadas com base nos documentos elaborados sobre a tutela e concepção do referido
gerente, ou seja, cabe a ele a concordância do término, bem como a responsabilidade de esclarecer.
Um ponto que não podemos afastar corresponde aos casos de aditamentos, ou mudanças/
alterações de escopo. Os casos de aditamentos têm que estar previstos nos contratos, de modo a
evitar prejuízos para as partes. Esses prejuízos são para o contratante a possibilidade de não ter o
produto/serviço no prazo e preço desejado, enquanto, para o fornecedor, um possível gasto maior
do que devia no fornecimento sem respaldo no preço; ser multado por atraso ou ter que refazer
trabalho fruto das alterações. Aditamentos têm que ser negociados e previstos nos contratos.
O gerente de projeto tem que estar atento em todo o ciclo de vida das aquisições, ou seja,
atravessará todo o projeto.
O papel de gerente de projetos
O papel do gerente de projetos, segundo Mulcahy (2009, pp. 422-423), é o seguinte:
- Conhecer o processo de aquisição de modo que você saiba o que vai acontecer
e quando.
- Entender o que significam os termos e as condições de contratos para que possa

lê-los e compreendê-los.
- Verificar se o contrato contém todo o escopo do trabalho e todo os requisitos

de gerenciamento de projetos, como comparecimento a reuniões, relatórios,
ações e comunicados necessários para minimizar problemas e mal-entendidos
com o(s) fornecedor(es).
- Identificar os riscos e incorporar ao contrato formas de mitigação e alocação

de riscos a fim de reduzir o risco do projeto.
89
- Ajudar a adaptar o contrato às necessidades exclusivas do projeto enquanto

ele ainda estiver sendo redigido.
- Encaixar o cronograma de término do processo de aquisição no cronograma

do projeto, para que este seja realista.
- Estar envolvido durante as negociações do contrato para proteger o

relacionamento com o fornecedor.
- Proteger a integridade do projeto e a exequibilidade do trabalho assegurando

que o processo de aquisições seja o mais tranquilo possível.
- Ajudar a garantir que seja realizado todo o trabalho no contrato, como relatórios,
inspeções e entregas de documentos legais, inclusive a liberação de gravames e
de propriedades de materiais, não apenas escopo técnico.
- Não solicitar algo que não esteja no contrato sem fazer a mudança correspondente
no contrato.
- Trabalhar com o gerente de aquisições para administrar as mudanças no contrato.
Um ponto importante é que deve existir um gerente de projeto pelo comprador e pelo fornecedor.
No serviço público tais gerentes recebem a denominação de Fiscal do Contrato. A participação
de tais gerentes desde o início do processo é imprescindível, e Mulcahy afirma que o projeto tem
tudo para começar com problemas quando tais fiscais não têm essa participação.
Esses fiscais serão os interlocutores no desenrolar da execução do contrato.
Chegamos ao final.
Resumo
Vimos:
» O significado do gerenciamento de custos.
» O significado do gerenciamento de aquisições.
» Os elementos que irão compor cada tipo de gerenciamento.
» O papel do gerente do projeto nesses gerenciamentos.
90
Referências
ARTHOU, Alan Paes Leme. Gestão e tecnologia em construção naval. Módulo 2: gestão e planejamento do projeto e
construção naval. Apostila do curso de Pós-Graduação Lato Sensu do Departamento de Engenharia Naval e Oceânica
da Escola Politécnica da USP. São Paulo: USP, 2010.
BASSIS, Nihad Faissal. Gerência de projetos aplicada à gestão do conhecimento: guia para planejamento de educação
corporativa e educação a distância. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação.

Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria
de Logística e Tecnologia da Informação. Brasília: MP, 2011.
CASAROTTO FILHO, N.; FÁVERO, J. S.; CASTRO, J. E. E. Gerência de projetos/engenharia simultânea: organização,
planejamento, programação, Pert/COM, Pert Custo, Controle , Direção. São Paulo: Atlas, 2006.
GOUVEIA, F. F.; MONTALVÃO, J. B.; BRITO, M. de S.; MOCELLIN, M. V. R. Gerenciamento das comunicações do projeto.
Slides da apresentação no 2o Fórum do Conhecimento Participativo de Curitiba em 2009.
JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços.
Rio de Janeiro: Editora Pioneira, 1997.
MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame de PMP. Tradução revista por Roberto Pons. 6ª edição. Estados Unidos
da América: RMC Publications, Inc., 2009.
NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de projetos: livro guia de treinamento. 4. ed., São Paulo: RJN Soluções
em Gerenciamento de Projetos, 2010.
PORTNY, E. Gerenciamento de projetos para leigos. 2. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012.
PRADO, Darci Santos do. PERT-COM. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. (Série Gerência de
Projetos – volume 4).
VARGAS, R.V. Planejamento em 140 Tweets: dicas sobre ideias, conceitos e aplicação do gerenciamento de projetos
e na sua vida. Rio de aneiro: Brasport, 2012.
91

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ANTONIO NEY

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Este Livro Didático tem como objetivos:

» Despertar o interesse do aluno em entender o funcionamento e os procedimentos de

» Oferecer ao aluno instrumentos de gestão de projetos para compreender melhor como

» Permitir ao aluno se exercitar na elaboração de um projeto simples no decorrer do curso.

Neste capítulo serão apresentadas a concepção de projeto e a aplicabilidade, bem como as

» Entender o que é um projeto.

» Conhecer os elementos constitutivos de um projeto.

» Conhecer as características de um projeto.

» Conhecer o que é um ciclo de vida.

» Conhecer metodologia de gerenciamento de projeto.

A definição do que seja um Projeto é primordial para o entendimento da própria

» Dinsmore e Cavalieri (apud BASSIS, 2009, p. 6): “Projeto é um instrumento fundamental

Um trabalho operacional é diferente de um projeto porque não é temporário, pois continuamente

A construção de uma casa, a publicação de um livro, a organização de um evento, a construção

O desenvolvimento de um novo software, a ampliação de uma lanchonete ou a implantação de

A fabricação de um automóvel não é um projeto, tendo em vista que possui procedimentos

A eficiência corresponde à situação na qual o resultado é alcançado de maneira certa, ou seja,

Finalmente, a efetividade corresponde à situação na qual se verifica o impacto da ação, ou

Ciclo de vida de um produto e ciclo de vida de um projeto

Mulcahy (2009, p. 29) descreve o ciclo de vida de um projeto como:

Mulcahy (2009) afirma em parágrafo seguinte que:

A seguir, podemos ver o ciclo de vida de um produto.

Fonte: Mulcahy (2009, p. 29)

O Planejamento é composto pelas seguintes etapas: Diagnóstico, Concepção, Inicialização e

Fonte: Brasil (2011, p. 28)

Em sequência, a Execução corresponde aos processos de realização efetiva do trabalho para o

Metodologia apresentada Metodologia descrita por Nocêra

Um conjunto de Projetos, gerenciados de forma coordenada, pode formar um Programa.

Conjunto de programas, projetos e subprojetos vão constituir um Portfólio. Assim,

O Gerenciamento de Programas “é o gerenciamento coordenado e centralizado de um programa

Fonte: Adaptado Mulcahy (2010) e Nocêra (2009).

Os benefícios que o gerenciamento de um projeto

Em função dos Processos, os projetos são planejados, organizados e controlados. A organização

As informações facilitam a análise de risco (probabilidades e consequências se o projeto vale a pena

Finalmente, as informações vão permitir a avaliação do progresso de cada atividade e do projeto

Os grandes benefícios para a existência do gerenciamento de um projeto são o cumprimento dos

Benefícios para o cliente

Benefícios para a organização

O aumento do lucro, fruto do aumento da produtividade e da utilização, com efetividade, dos

A satisfação do cliente implica a melhoria da competitividade da organização, ou seja, é um

OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS NO

Nocêra destaca os seguintes fatores de sucesso para o gerenciamento de projetos:

Tabela 1. Fatores de Sucesso em Gerenciamento de Projetos

Justificando os fatores apontados por Nocêra, temos:

Ao gerente cabe a constituição da equipe, a definição com a alta administração de um sistema

Gerente de Projeto e o Escritório de Gerenciamento de

Brasil (2011, p. 23) apresenta a seguinte definição para o gerente de projeto:

Pessoa designada pela organização responsável pelo gerenciamento para atingir

Nessa definição do gerente de projeto, encontramos as características principais para a função.

O Escritório de Gerenciamento de Projeto

A sua constituição e atribuições dependerão da organização.

Partes Interessadas no Projeto

Fonte: Adaptada de Brasil, 2011.

Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projeto

O Guia PMBOK apresenta os procedimentos e as práticas para o gerenciamento de projetos e

» Gerenciamento da Integração do Projeto.

» Gerenciamento do Escopo do Projeto.