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Gerenciamento de Projeto e Organizao

Braslia-DF, 2010.

Direito Reservado ao PosEAD.

Ps-Graduao a Distncia
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Elaborao:

Erika Queiros Furlan


Produo:

Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

Organizao e Implementao Gerenciamento de Projeto e Organizao da Gesto por Projetos


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Sumrio

Apresentao........................................................................................................................................ Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa ................................................................................ Organizao da Disciplina ................................................................................................................... Introduo ............................................................................................................................................ Unidade I Contextualizao do Gerenciamento de Projetos .......................................................... Captulo 1 Evoluo do Gerenciamento de Projetos .................................................................... Captulo 2 Planejamento nas Organizaes ................................................................................ Captulo 3 Planejamento em Ondas Sucessivas.......................................................................... Captulo 4 O que Projeto......................................................................................................... Captulo 5 Gerenciamento de Projetos ....................................................................................... Captulo 6 Programa e Portflio ................................................................................................ Captulo 7 Importncia do Gerenciamento de Projetos para as Organizaes .............................. Unidade II Organizaes de Gerenciamento de Projetos ................................................................ Captulo 8 Project Management Institute PMI ........................................................................ Captulo 9 Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI ............................................................... Captulo 10 reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos ........................................... Captulo 11 Introduo Gesto por Processos......................................................................... Captulo 12 Relacionamento entre Grupos de Processos ............................................................ Captulo 13 Principais Artefatos do Projeto ............................................................................... Unidade III Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao ................................. Captulo 14 Estratgias de Implementao do Gerenciamento de Projetos ................................. Captulo 15 Princpios e Formas para o Gerenciamento de Projetos............................................ Captulo 16 Tcnicas de Controle de Produtividade ................................................................... Captulo 17 Seleo de Aplicativo para Gerenciamento de Projetos............................................ Referncias ...........................................................................................................................................

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Apresentao

Caro aluno,

Bem-vindo ao estudo da disciplina Gerenciamento de Projeto e Organizao. Este o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realizao e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliao de seus conhecimentos. Para que voc se informe sobre o contedo a ser estudado nas prximas semanas, conhea os objetivos da disciplina, a organizao dos temas e o nmero aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade. A carga horria desta disciplina de 80 (oitenta) horas, cabendo a voc administrar seu tempo conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, h uma data-limite para a concluso do curso, implicando a apresentao ao seu tutor das atividades avaliativas indicadas. Os contedos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em captulos de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, que faro parte das atividades avaliativas do curso; sero indicadas tambm fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. Desejamos a voc um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de distantes, podemos estar muito prximos.

A Coordenao do PosEAD

Organizao e Implementao Gerenciamento de Projeto e Organizao da Gesto por Projetos


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Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Apresentao: Mensagem da Coordenao do PosEAD. Organizao da Disciplina: Apresentao dos objetivos e carga horria das unidades. Introduo: Contextualizao do estudo a ser desenvolvido pelo aluno na disciplina, indicando a importncia desta para a sua formao acadmica. cones utilizados no material didtico: Provocao: Pensamentos inseridos no material didtico para provocar a reflexo sobre sua prtica e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.

Para refletir: Questes inseridas durante o estudo da disciplina, para estimul-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre aqui a sua viso, sem se preocupar com o contedo do texto. O importante verificar seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc reflita sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho. Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionrios, exemplos e sugestes, para apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto bsico. Sintetizando e enriquecendo nossas informaes: Espao para voc fazer uma sntese dos textos e enriquec-los com a sua contribuio pessoal.

Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.

Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de fortalecer o processo de aprendizagem. Ps-Graduao a Distncia
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Para (no) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir na reflexo.

Referncias: Bibliografia citada na elaborao da disciplina

Organizao da Disciplina

Ementa:
A contextualizao do gerenciamento de projetos. O projeto, o programa e o portflio. Os principais mtodos utilizados para gerenciamento de projetos. As estruturas por projetos. As reas de conhecimento no gerenciamento de projetos. Os grupos de processos que intervm em um projeto. O ciclo de vida de projetos e os principais documentos do projeto.

Objetivos:
Aprofundar os conhecimentos tericos sobre a disciplina em pauta. Ampliar a compreenso das diversas concepes acerca da disciplina. Desenvolver uma concepo curricular do ensino pretendido, no que se refere ao tema. Refletir sobre as questes pertinentes ao ensino do assunto. Estimular a reflexo crtica e a produo discente na rea em questo. Favorecer a formao crtica e criativa do educando. Construir habilidades e competncias na rea especfica.

Unidade I Contextualizao do Gerenciamento de Projetos


Carga horria: 30 horas Contedo Evoluo do Gerenciamento de Projetos Planejamento nas Organizaes Planejamento em Ondas Sucessivas O que Projeto Gerenciamento de Projetos Programa e Portflio Importncia do Gerenciamento de Projetos para as Organizaes Captulo 1 2 3 4 5 6 7

Organizao e Implementao Gerenciamento de Projeto e Organizao da Gesto por Projetos

Unidade II Organizaes de Gerenciamento de Projetos


Carga horria: 30 horas Contedo Project Management Institute PMI Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos Introduo Gesto por Processos Relacionamento entre Grupos de Processos Principais Artefatos do Projeto Captulo 8 9 10 11 12 13

Organizao da Disciplina

Unidade III Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao


Carga horria: 20 horas Contedo Estratgias de Implementao do Gerenciamento de Projetos Princpios e Formas para o Gerenciamento de Projetos Tcnicas de Controle de Produtividade Seleo de Aplicativo para Gerenciamento de Projetos Captulo 14 15 16 17

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Introduo

O material, baseado em grande parte no Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMBOK, editado pelo Project Management Institute PMI, tem por finalidade apresentar as primeiras informaes sobre Gesto de Projetos. O curso no tem a pretenso de discorrer exaustivamente sobre o tema. Como atividade humana, o gerenciamento , em verdade, algo dinmico, assim como os negcios humanos. O prprio Instituto reconhece que seu Guia apenas um subconjunto de um conjunto maior, em constante evoluo. A nova verso PMBOK ainda est sendo considerada pelos profissionais em Gesto de Projetos e ser tratada em outra oportunidade. Por essas razes, foram planejados reexames peridicos deste material. O intuito maior de todos os facilitadores fazer pensar o que projeto, sua relao com pessoas e sua importncia na moderna cincia do gerenciamento. Compreendem que a tcnica dominada na experincia, e, assim, planejaram um curso mais prtico nos Cadernos seguintes.

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Unidade I Contextualizao do Gerenciamento de Projetos


Captulo 1 Evoluo do Gerenciamento de Projetos

A noo de planejamento remonta aos primrdios da Histria, quando o homem primitivo, diante da incerteza na obteno de alimentos por meio da caa, da pesca e da coleta, fixou-se na terra e desenvolveu a agricultura e o pastoreio (Perodo Neoltico 10.000-4.000 a.C). Ele j tinha a conscincia de que plantar significava segurana nos dias vindouros, de que se tratava de atividade a ser planejada e de que necessitava de algum instrumento. Da mesma forma, o aperfeioamento das ferramentas de caa e a domesticao de animais possibilitaram-lhe o aprovisionamento de mais alimentos e de peles para vesturio. Assim, os ancestrais humanos comearam a despertar para a possibilidade de transformar o meio em seu proveito, fazendo surgir, com isso, uma tecnologia rudimentar cujo desenvolvimento o induziu, por reflexo, a pensar sobre seu futuro e, portanto, a planej-lo. A Histria Antiga (4.000 a. C. 476 d.C) levou posteridade grandes monumentos que atestam a evoluo do planejamento e do gerenciamento. As pirmides do Egito antigo, as muralhas da China, os templos da Grcia clssica, entre outros, so exemplos de grande sofisticao na concepo de um projeto e na sua execuo. A guerra outro exemplo do desenvolvimento da ideia de planejamento, pois essa instituio est ligada, historicamente, os preparativos para consecuo de objetivos futuros. H 2.500 anos, Sun Tzu j teorizava na China sobre preparativos de guerra, materiais, tticas e conduo do confronto com vistas derrota do inimigo. no sculo XX, no entanto, que o planejamento e o gerenciamento passaram a ser buscados mais substancialmente, sendo seguidos de esforos tericos e prticos para seu desenvolvimento como tcnica, de modo a responder positivamente ao grande desenvolvimento tecnolgico que se verificava. A ideia de projeto logo foi incorporada de gerenciamento, o que deu ensejo ao gerenciamento por projetos. Na dcada de 1950, foi desenvolvida para a marinha norte-americana uma tcnica, denominada de PERT Program Evaluation and Review Technique, que se destinava estimativa de tempo no programa de msseis balsticos Navys Polaris. A ferramenta, assim como outra similar da mesma poca, a Critical Path Method CPM, ou mtodo do caminho crtico, baseada em estimativas estatsticas e no conceito de rede e foi largamente incorporada ao gerenciamento por projetos, vez que diz respeito a objetivos, incertezas e tomadas de deciso. O marco terico na sistematizao do gerenciamento de projetos surgiu em 1969, com a criao, nos Estados Unidos da Amrica, do Project Management Institute PMI ou Instituto de Gerenciamento de Projetos, com o intuito de pesquisar e organizar o gerenciamento de projetos por reas de conhecimento e processos. Inicialmente, foi empreendida a delimitao e a estruturao de um conjunto de disciplinas que estariam relacionadas ao desenvolvimento de projetos nas organizaes, como gesto do tempo, tomada de decises, marketing e comunicaes, entre outros. Em seguida, verificou-se que os projetos eram elaborados, executados, controlados e encerrados, de acordo com o entendimento dos lderes, sem que houvesse um modelo padro de gerenciamento. Justificava-se, assim, o estabelecimento de uma sistemtica nica, que servisse de guia para segurana na obteno de resultados, hoje representada pelo PMBOK ou Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, mundialmente reconhecido como norma orientadora para o gerenciamento de projetos. Ps-Graduao a Distncia
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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Existe, ainda, outra ferramenta tambm bastante difundida, sobretudo nos organismos internacionais de financiamento de programas, denominada Project Cycle Management PCM, que se alicera no conceito de Quadro Lgico (Logical Framework ou Log Frame) e diz respeito ao ciclo de vida de projetos, agrupado em quatro fases: concepo, planejamento, implementao e finalizao, semelhante aos grupos do PMI. O Quadro Lgico, atinente ao planejamento, ao monitoramento ou avaliao de projetos, tem por escopo a reunio, em uma nica matriz, da viso geral e dos principais elementos da estrutura de um projeto. O gerenciamento de projetos, hoje, de grande interesse para as organizaes, pblicas ou privadas. Instituies de pesquisa e ensino, entre outras, esto buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e fazer evoluir o conhecimento, as metodologias, as prticas e as ferramentas empregadas na rea, pois se concluiu que o grande diferencial competitivo das organizaes est ligado a inovaes geradas por projetos alinhados a um planejamento estratgico.

Como puderam os egpcios antigos, sem a tecnologia que se conhece hoje, erigir suas grandes pirmides? Se voc tem objetivos para o futuro, planeja meios de alcan-los? Como voc gerencia suas finanas?

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Captulo 2 Planejamento nas Organizaes

No cenrio competitivo atual, a sobrevivncia, o crescimento e a liderana das organizaes esto ligados a posicionamento adequado no mercado, decorrente do atendimento satisfatrio ao cliente. Para isso, necessrio que elas busquem sempre a inovao, considerada o elemento crucial de vantagem competitiva e, portanto, de retorno de investimentos. A inovao ocorre, por exemplo, no lanamento de novos produtos ou de novos servios, os quais garantem, por sua vez, a captura de novas parcelas de mercado, bem como a manuteno de clientes antigos. Ocorre, tambm, no interior das empresas, quando novos processos so criados ou antigos so otimizados, com impacto em custos, recursos e cronograma. O Grupo Citibank, pioneiro nos servios por caixas eletrnicos, e a Benetton, pioneira no uso de sofisticados sistemas de tecnologia de informao, so clssicos exemplos de empresas que conseguiram vantagens significativas ao se dedicarem busca do novo. A inovao pode ser um processo induzido por planejamento, que se tem revestido, atualmente, de carter estratgico para as empresas. Planejar uma modalidade de interveno a priori relacionada a anteviso de resultados, a objetivos que se deseja alcanar, e que requer metodologia adequada, de modo que os recursos empregados sejam otimizados e os resultados, condizentes com as metas traadas. Historicamente, o planejamento estratgico encontra suas razes na guerra. No livro Da Guerra1, o militar alemo Carl Von Clausewitz definiu o planejamento em trs nveis: o estratgico, o ttico e o operacional. O primeiro estaria ligado s finalidades polticas da guerra, em longo prazo; o segundo, ao planejamento dos combates, e o terceiro, s operaes sobre o terreno de batalha. Postulava o general que os trs nveis eram intrinsecamente correlacionados e que, na estratgia, repousava o maior risco, por envolver o desconhecimento do movimento tambm estratgico do opositor e, assim, a incerteza do futuro. Atualmente, as organizaes tm buscado delinear, a partir da anlise do cenrio em que se encontram, uma viso de seu futuro e traduzi-la em resultados concretos, para a realizao do quais utilizam os trs nveis de planejamento, hoje rotulados diferentemente. Assim, a estratgia, atendo-se viso de futuro traduzida em misso, formula as metas, os planos e a metodologia de ao. A ttica, de carter endgeno, corresponde ao desenvolvimento de produtos, de servios e de processos internos, ao estudo dos meios de obteno de recursos e ao detalhamento das aes. O nvel operacional, por sua vez, diz respeitos s atividades rotineiras e continuadas. Planejamento estratgico pode ser definido, assim, como o trabalho relativo ao uso dos meios disponveis (capital humano, capital financeiro, tecnologia, entre outros), segundo metodologia determinada (roteiro, procedimentos, normas), com vistas concretizao dos objetivos delineados para o futuro. Condizente com a gesto estratgica, a gesto de projetos, ainda que no signifique garantia de xito, inscreve-se como metodologia de alta confiabilidade para se atingir objetivos, por dotar a organizao de uma consistncia em sua ao. Encontra-se, a seguir, o esboo de uma metodologia de gesto de projetos de forma simplificada. O incio a de definio do projeto, que subdividido em uma base de referncia tcnica, uma base de referncia funcional e gerencial e uma base de referncia financeira. A primeira compreende, no mnimo: Escopo (apresentao) do projeto (Statement of Work SOW); Especificaes;
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CLAUSEWITZ, C. Da Guerra. So Paulo: Martins Fontes, 1996.

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Estrutura desmembrada do trabalho (Work Breakdown Structure WBS); Curva de gastos (Curva S).
Processo de definio do projeto Base de referncia tcnica SOW Especificaes WBS Prazo Cruva S Base de referncia funcional e gerencial Curriculos Polticas Procedimentos Organizao do projeto RAMs Base de referncia financeira

Monitoramento e controle Desempenho versus base de referncia Validade das suposies


Figura 1: Estruturao da metodologia GESTO DE PROJETOS (Harold Kerzner Ph.D.).

A base de referncia funcional e gerencial indica como ser administrada a base da referncia tcnica. Ela inclui: Currculo dos participantes principais; Procedimentos e polticas do projeto; A organizao para o projeto; Matrizes de atribuio de responsabilidades (RAMs). A base de referncia financeira identifica o modo como os custos so coletados, analisados, explicados e quando os relatrios sero preparados. Uma vantagem do gerenciamento de projetos aliado a planejamento estratgico a possibilidade da comunicao das metas globais para todos os nveis da organizao, proporcionando um circuito vertical de feedback do topo base, da base ao topo e entre as unidades funcionais da organizao, pois um projeto compreendido grosso modo como uma interdependncia de processos. corrente o entendimento de que a comunicao eficaz conduz a resultados positivos. Outra vantagem, e talvez a mais importante, consiste no processo de raciocnio exigido, pois a gesto por processos uma funo racional ordenada logicamente. Assim, as metodologias devero ter por base decises lgicas e confiveis. Normalmente, as decises nas organizaes so tomadas todos os dias sem planejamento, o que pode dar ensejo a poltica de crescimento descontnua e inconsistente. Quando, porm, a organizao dispe de um plano estratgico e de metodologia clara na seleo de projetos o que se d pela implantao da gerncia por projetos , os objetivos, traduzidos em projetos, tm maiores chances de realizao.

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

A Figura 2 mostra o processo lgico de tomada de decises, em que se considera o carter estratgico do projeto, ou seja, ilustra esquematicamente o processo de deciso de se levar ou no um projeto adiante.
Objetivos do projeto

Definio do projeto

Situao ambiental

Oportunidades e ameaas Anlise de impacto Identificar as potencialidades necessrias Desenvolver os benefcios pretendidos Riscos Curso/Programao Tcnicos Decises Apostar no projeto No apostar no projeto

Situao competitiva Pontos fortes e pontos fracos Recursos e capacidades

Anlise do desempenho passado

Especificaes do projeto atual

Figura 2: Processo competitivo da escolha de oportunidades GESTO DE PROJETOS (Harold Kerzner Ph.D.).

O que planejamento estratgico? Qual a vantagem de se ter planejamento estratgico na organizao?

Caracterizao de Empreendimentos
Conforme j mencionado, as instituies mais dinmicas tm implantado o planejamento estratgico com o propsito de se tornarem mais competitivas. A gesto por projetos uma decorrncia, no significando, porm, que todos os projetos tenham a mesma prioridade ou importncia. Em verdade, o planejamento estratgico uma cadeia racional, que se inicia com a conscincia de que a organizao no se encontra na posio que a melhor. Ela formula, ento, uma declarao de misso inspiradora do que gostaria de ser no futuro, como uma criana que pensa em uma profisso quando adulta. Esta a ponta de uma pirmide que se estrutura em nveis de organizao estratgica, a ser consolidada mediante tomada de decises racionais: misso inspira objetivos estratgicos, que apontam, por sua vez, programas e metas, e a base se conclui em projetos. Assim, os empreendimentos ou os projetos apenas so caracterizados como estratgicos quando so alinhados nessa cadeia. Disso resulta que a instituio deve dispor de instrumentos capazes de avaliar as muitas propostas de projetos apresentadas por seu pessoal ou por seus departamentos. Isso inclui gerenciamento eficiente de programas ou portflio (a serem estudados mais adiante), diretrizes de estudos de viabilidade, anlise de mercado, entre outros.

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Captulo 3 Planejamento em Ondas Sucessivas

Os refinamentos sucessivos no planejamento do projeto, que ocorrem quando se verificam distores, erros, desvios ou quando novas informaes pertinentes devem ser agregadas, so denominados planejamento em ondas sucessivas. O PMI conceitua planejamento em ondas sucessivas como uma forma de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho que ser realizado em curto prazo planejado em detalhe em um nvel baixo da estrutura analtica do projeto, enquanto o trabalho distante no futuro planejado em um nvel relativamente alto da estrutura analtica do projeto. Isso quer dizer que o planejamento do futuro distante menos detalhado, por falta de informaes mais precisas, e que, medida que o processo avana, vo-se conhecendo os resultados, que daro subsdios para o refinamento do planejamento e, portanto, para melhorias. Assim, as atividades do cronograma podem existir em vrios nveis de detalhes no ciclo de vida do projeto. Durante o planejamento inicial, quando as informaes so menos conhecidas, as atividades podem ser mantidas no nvel de marcos. O planejamento detalhado do trabalho a ser realizado dentro de mais um ou dois perodos no futuro prximo feito conforme o andamento no perodo anterior. A Estrutura Analtica de Projetos EAP e o dicionrio da EAP refletem a evoluo do escopo do projeto, conforme ele se torna mais detalhado, at chegar ao nvel de pacote de trabalho. A EAP uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis. Os nveis mais baixos e mais altos se referem ao detalhamento das atividades e tarefas que compem o empreendimento. O primeiro significa maior detalhamento do projeto em atividades, tarefas e componentes, que so os pacotes de trabalho, enquanto o outro mais alto se refere s atividades com menor grau de detalhamento. Conforme a Figura 3, no incio de cada fase, so feitas duas estimativas: um planejamento detalhado de cada fase e outro, em nveis altos da EAP, para o resto do projeto.

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Figura 3: Planejamento em Ondas Sucessivas GERENCIAMENTO DO TEMPO (FGV).

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Quando se inicia um projeto, tem-se pouco conhecimento sobre a estrutura da organizao e, at mesmo, sobre o prprio projeto. Ainda assim, conseguem-se delinear as macroatividades ou etapas de desenvolvimento, sem conhecimento aprofundado das tarefas e dos componentes mais especficos. Nesse primeiro momento, as necessidades do projeto ainda no esto completamente clarificadas, uma vez que o prprio cliente e os envolvidos no possuem conhecimento do que exatamente necessrio entrega do produto ou servio contratado. Desta forma, gerado, no incio do projeto, um plano macro, em que se mostram as grandes etapas a serem vencidas. As etapas de curto prazo so mais bem especificadas, uma vez que elas passam a ser do domnio da equipe de projeto, pelo entendimento inicial das necessidades. No decorrer dos trabalhos, vai-se aumentando o conhecimento das necessidades e das restries existentes, de tal forma que as etapas subsequentes podem ser mais bem detalhadas. Esse processo continuado de melhor entendimento dos requisitos do projeto possibilita equipe de planejamento aprimorar o nvel de detalhamento do projeto para suas etapas seguintes.

Voc considera que seria possvel, ainda que dispusesse de muitas informaes no incio, planejar definitivamente um projeto? O que significa planejamento em ondas sucessivas?

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Captulo 4 O que Projeto

Oriundo do latim projectus, projeto significa ao de lanar para frente, de se estender, extenso. O conceito tem evoludo ao longo dos ltimos anos, no entanto, a partir de vrias discusses tericas. A norma ISO 10006 (1997), por exemplo, define projeto como sendo um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para o alcance de um objetivo, conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. Para o Project Management Institute PMI, um projeto pode ser definido, em termos de suas caractersticas distintivas, como sendo um empreendimento temporrio feito para criar um produto ou servio nico. (PMBOK, 2000) Outra definio dispe que um projeto uma organizao de pessoas dedicadas, visando a atingir um propsito e um objetivo especfico. Projetos envolvem gastos, aes nicas ou empreendimentos de riscos; tm de ser concludos em perodo dado, com recursos estipulados e apresentar desempenho satisfatrio. Observa-se nos conceitos que projeto circunscreve-se ao desenvolvimento de atividades envolvendo pessoas e recursos, com vistas a produzir alguma coisa inexistente. Observa-se, ainda, a nfase em marco temporal. Assim, pode ser dito que projeto um esforo ou uma ao com objetivo claro de gerar produtos, servios ou resultados nicos, em uma temporalidade bem definida. Isso significa que h um incio e um fim delimitados e que as atividades e as tarefas so inter-relacionadas dentro de um contexto sistmico. Produto, servio ou resultado exclusivo, por sua vez, referem-se singularidade desses elementos, pois o que produzido corresponde a uma necessidade nica, satisfeita por um projeto especfico, gerido por uma equipe tambm nica, em determinado prazo e contexto. O xito de um projeto d-se quando ele alcana os objetivos para os quais foi criado, nos moldes ou nas especificaes traados. Certamente, muitos deles so abortados a meio termo, seja por falta de recursos de toda ordem, seja por desnecessidade ou outro motivo qualquer. Existem projetos simples, planejados, executados, controlados e terminados mentalmente; outros, monumentais como um tnel sob o mar, requerem planejamento e execuo minuciosa ao longo de anos. Organizao e Implementao Gerenciamento de Projeto e Organizao da Gesto por Projetos

Distino entre Projeto e Operaes Continuadas


O trabalho nas organizaes executado em forma de atividades e tarefas, para atingir um conjunto de expectativas traduzidas em objetivos e metas. De acordo com o PMI, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operaes, embora haja similaridades entre esses elementos conceituais: Projetos e operaes so operados por pessoas; Projetos e operaes so restringidos por recursos limitados, tais como recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, entre outros; Projetos e operaes so planejados, executados e controlados. Projetos e operaes diferem-se, no entanto, quanto continuidade e repetio. Projetos so limitados por tempo; operaes so, em geral, continuadas. Os primeiros so empreendimentos nicos, realizados em vrios nveis da organizao, podendo envolver muitas pessoas, e tm por finalidade atingir objetivos claros; assim, so encerrados quando atingem o objetivo. As operaes continuadas possuem um carter repetitivo e dizem respeito ao prosseguimento dos

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

negcios da empresa. Tambm podem levar anos para serem executadas, porm s deixam de ser repetitivas medida que o processo completamente alterado ou melhorado. Uma fbrica de calados ilustra exemplarmente a diferena dos conceitos. Para uma nova coleo, desenvolvido um projeto no qual se determinam os estilos, os modelos, os materiais, o volume da produo, entre outros itens. No cho de fbrica, aps aprovado e encerrado o projeto de concepo, comeam as operaes continuadas de fabricao, as mesmas para todos os sapatos que sero levados ao mercado consumidor. Ocorre, ademais, que os clientes tm direitos quando verificam defeitos de fabricao. Assim, as atividades de apoio ao cliente, a manuteno e a garantia, quando pertinentes, constituem operaes continuadas.

O que projeto? O que operao continuada? Quais as diferenas e similitudes entre esses conceitos?

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Captulo 5 Gerenciamento de Projetos

Para se compreender o que gerenciamento de projetos, preciso que o conceito de projeto esteja bem fixado. Conforme definido pelo PMI, projeto "um empreendimento temporrio feito para criar um produto ou servio nico" (PMBOK, 2000). Assim, o gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de aplicar conhecimentos, habilidades, mtodos e ferramentas de forma a garantir que o projeto seja concludo em conformidade com os objetivos e suas especificaes, dentro do prazo e dos oramento previstos. Correlacionando-se os dois conceitos, pode-se extrair que o gerenciamento de projeto est intrinsicamente ligado aos objetivos do projeto. Numa tautologia, posta, no entanto, de modo simples, gerenciar projeto buscar o objetivo do projeto. Isso pressupe a identificao e a total compreenso das necessidades que geraram o empreendimento. O esforo de se lanar frente envolve, tambm, a chamada restrio tripla de escopo, tempo e custo, aliada a consideraes sobre qualidade. Infere-se, ainda, a importncia do tratamento das expectativas dos patrocinadores e as questes atinentes a colaboradores. As instituies que estudam a cincia do gerenciamento de projetos delinearam, inicialmente, dezesseis disciplinas importantes para um eficaz gerenciamento de projetos nas organizaes, as quais podem ser reorganizadas de forma a se obter uma plataforma mais simples de implementar. Escopo de projetos Desempenho tcnico de projetos Cronogramas Custos de projetos Recursos necessrios ao projeto Comunicao em projetos Organizao e Implementao Gerenciamento de Projeto e Organizao da Gesto por Projetos Planejamento em projetos Gerenciamento de configurao de projetos Anlise de riscos de projetos Relacionamento com clientes Contratao de produtos e servios Liderana em projetos Marketing de projetos Conflitos pessoais Tomada de deciso Negociao em projetos

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

As metodologias organizacionais esto fortemente aliceradas em processos e, entre as plataformas de gerenciamento de projetos, a mais prestigiada mundialmente a descrita no Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, PMBOK, editado pelo Project Management Institute PMI, foco deste curso. A proposta do Instituto, declaradamente no exaustiva, est circunscrita, tambm, a reas de conhecimento identificadas como boa prtica na gesto de projetos, as quais se juntam ao domnio de ferramentas e tcnicas reconhecidamente aceitas como eficazes e a um vocabulrio padro, considerado essencial ao gerente de projetos. Estabelece que o projeto de alta qualidade aquele que cumpre seus objetivos, no desconfigurando, portanto, o escopo no qual so delineados os pressupostos de qualidade, e observando adequadamente as restries de tempo e custo. O arranjo exitoso dessas variveis competncia do gerente, que deve dominar bem a metodologia, isto , o conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos, as normas e os regulamentos da rea em que se aplica o processo, e ter habilidades gerais de gerenciamento, alm de habilidades interpessoais. Compete a ele, ainda, compreender o ambiente socio-cultural onde o projeto se desenvolver, de modo a saber interagir.

Desenvolver um projeto no deixa de ser a gesto de algo. O que seria, ento, a gesto do prprio projeto?

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Captulo 6 Programa e Portflio

As instituies privadas e pblicas cada vez mais apiam suas polticas de desenvolvimento e de crescimento no planejamento estratgico, a partir de uma viso de futuro e do estabelecimento de uma misso e de objetivos. Nesse sentido, o gerenciamento de projetos representa a continuidade dessas polticas, ao lidar com as aes concretas que tornaro a viso de futuro uma realidade. comum que as metas estratgicas se traduzam em vrios programas, projetos e subprojetos, os quais, agrupados, constituem o portflio da instituio. Verifica-se, assim, um escalonamento hierrquico, que se inicia com o plano estratgico e se traduz no portflio. O PMI define portflio como um conjunto de projetos ou programas (considerando-os, a princpio, portanto, como sinnimos) e outros trabalhos, interdependentes ou no, agrupados para facilitar a coordenao, que fica sob responsabilidade, em algumas instituies, do Escritrio de Projetos, a ser estudado mais adiante. A necessidade de gerenciamento do portflio justifica-se pela viso abrangente de conjunto que deve alinhar os programas e os projetos aos objetivos estratgicos da instituio. De outro modo, isto , prevalecendo a falta de controle, factvel que os projetos visem a resultados, no mnimo, de importncia relativa. Assim, o gerenciamento de portflio bem consistente tem a competncia de selecionar e direcionar as decises da administrao para aqueles programas mais pertinentes, inclusive canalizando os recursos vrios e gerindo os riscos envolvidos em todo o programa. Considerada sua abrangncia maior, o programa alcana objetivos maiores que o escopo de projetos individuais. O exemplo da construo de uma nova aeronave ilustra os conceitos. O princpio d-se com a deciso estratgica da companhia de dominar maior parcela do mercado consumidor por meio de aeronave maior e mais eficiente. Assim, ela cria um programa que agrupa os vrios projetos pertinentes: entre outros, o estudo de viabilidade, inclusive sobre a capacidade de aeroportos receberem avies de maior porte; a construo de prottipo, o que, por si, dispara inmeros outros projetos ou subprojetos individualmente geridos; e a sustentabilidade do produto ps-venda, como o demonstrou,recentemente, o lanamento, pela companhia europeia Airbus, do maior avio de passageiros jamais fabricado. Uma vez aprovado, o modelo passa etapa de fabricao em srie, na linha de montagem, tornando-se operao continuada. Um programa tem, portanto, a caracterstica de coordenar projetos, seus subprojetos, quando existem, e de envolver as operaes continuadas deles decorrentes. Com isso, delonga-se no tempo mais que os projetos individuais, que, como visto, tm marcos temporais bem definidos. Organizao e Implementao Gerenciamento de Projeto e Organizao da Gesto por Projetos
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Considerada a ideia de hierarquia, como so entendidos portflio, programa, projetos e subprojetos? Qual a correlao desses conceitos com o plano estratgico das instituies?

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Unidade I

Captulo 7 Importncia do Gerenciamento de Projetos para as Organizaes

Diante das presses de toda ordem, sejam econmicas, polticas, sociais ou ambientais, as instituies, sobretudo as da iniciativa privada, esto-se voltando para a gesto por projetos na busca de excelncia para seus negcios, de modo a se posicionarem satisfatoriamente em ambientes cada vez mais competitivos. A tcnica de gerenciamento por projetos certamente no oferece garantias de xito nos negcios; possibilita, no entanto, maior controle de resultados, por se basear em processos lgicos, que abrangem, entre outros aspectos, o controle da reconhecida restrio tripla de tempo, escopo e custo. Por concentrar grande energia no planejamento, tem, ainda, grandes possibilidades de monitorar os riscos, seja potencializando os positivos, seja minimizando os negativos. A eficcia da gesto por projetos est estreitamente ligada ao tipo de instituio no qual ela implantada. Assim, so de grande pertinncia a cultura, o clima organizacional e a ideologia da instituio, na qual se inserem consideraes a respeito da poltica de poder. No desenvolvimento de suas atividades, o gerente de projetos necessita auscultar o ambiente em que se encontra, para dimensionar seu real poder de atuao, a despeito da autoridade formal que lhe conferida no Termo de Abertura do Projeto. Contam o perfil dos empregados, dos futuros colaboradores e da alta direo. Naquelas instituies mais tradicionais, hierarquicamente escalonadas, o partilhamento do poder mais restrito e o gerente de projetos ter, em decorrncia, menores possibilidades de manejo de recursos. Nas outras, de estrutura mais horizontal uma tendncia contempornea , poder contar com maior liberdade. As primeiras so mais avessas a riscos, portanto no se envolvem com processos mais audaciosos. As outras encontram na gerncia por projetos um diferencial competitivo. Existem trs tipos de estrutura organizacional, a funcional, a por projetos e a matricial, nas quais a gesto por projetos pode ser implantada com maior ou menor facilidade. A organizao funcional o tipo mais comum, historicamente influenciada pela organizao militar ou eclesistica, ou seja, uma estrutura hierarquizada composta por departamentos especializados produo, finanas, compras, marketing, recursos humanos etc. , chefiados por um gerente funcional com atribuies bem delineadas e que se reporta a um superior imediato, que presta contas, por sua vez, a outro de graduao mais elevada. No topo, encontra-se o executivochefe, conhecido nos pases de lngua inglesa como Chief Executive Office CEO, como demonstra o quadro abaixo. Nessa estrutura rgida de departamentos estanques, a comunicao acontece apenas oficialmente entre os gerentes, sem que os membros de equipe de posies diversas se comuniquem; as decises seguem o padro top-down, isto , vm de cima para baixo, e a organizao tende a ser mais burocrtica. Por consequncia, o poder no partilhado e a autoridade oficial do gerente de projetos limitada (ver Tabela 1). A gesto de projetos, quando existente, acontece no nvel gerencial, com pouco envolvimento da equipe, no significando, com isso, que projetos no sejam levados adiante e encerrados com relativo xito.
CEO

Recursos Humanos

Finanas

Marketing

TI

Produo

Pessoal efetivo

Pessoal efetivo

Pessoal efetivo

Pessoal efetivo

Pessoal efetivo

Pessoal efetivo

Pessoal efetivo

Pessoal efetivo

Pessoal efetivo

Pessoal efetivo

Figura 4: Organograma de uma organizao funcional GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

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Tabela 1: Organizaes Funcionais


Vantagens Desvantagens

Estrutura organizacional duradoura. O gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade oficial. Carreira profissional transparente, com separao de funes, Vrios projetos disputam recursos limitados. permitindo destacar as habilidades especficas. Os funcionrios tm um supervisor, dentro de uma clara cadeia de Os integrantes da equipe do projeto so leais ao gerente funcional. comando.

A estrutura organizao por projetos o oposto da anterior. Mais horizontalizada, esse tipo verificado, normalmente, em empresas que trabalham exclusivamente com projetos, como escritrios de engenharia e arquitetura. Nela, os gerentes de projeto dispem de maior autonomia e autoridade, oficialmente a eles atribudas no contrato ou no Termo de Abertura do Projeto. H interdependncia entre os membros uma das caractersticas de projetos que so leais ao gerente de projetos, a quem se reportam. Como de se esperar, a comunicao mais fluida, a informao partilhada e os recursos so exclusivos para o projeto (Figura 5).
CEO

Gerente de projeto

Gerente de projeto

Gerente de projeto

Gerente de projeto

Gerente de projeto

Membros/funcionrios da equipe do projeto

Membros/funcionrios da equipe do projeto

Membros/funcionrios da equipe do projeto

Membros/funcionrios da equipe do projeto

Membros/funcionrios da equipe do projeto

Figura 5: Organograma estruturado por projetos GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

As organizaes estruturadas por projeto so identificadas por vrias caractersticas: Os gerentes de projeto tm autoridade mxima sobre o projeto; O enfoque da organizao o projeto; Organizao e Implementao Gerenciamento de Projeto e Organizao da Gesto por Projetos Os recursos da organizao so destinados ao projeto e sua execuo; A lealdade cultivada em torno do projeto; As equipes so dissolvidas quando o projeto concludo. Por derradeiro, existem as organizaes matriciais, que surgiram como contraponto s funcionalmente estruturadas e diante da dificuldade de se cambiar toda a administrao de funcional para a de projetos. Em verdade, procuram conciliar o melhor dos dois tipos. Ao mesmo tempo em que se mantm a estrutura hierrquica da organizao, tcnicas de gerenciamento de projetos so aplicadas e projetos so desenvolvidos eficazmente. As organizaes matriciais podem ser classificadas em trs subtipos, a matricial fraca, a matricial balanceada e matricial forte. A perspectiva varia, de acordo com o grau de autoridade do gerente. O primeiro tende a se assemelhar estrutura de organizao funcional. O gerente tem, a, uma funo de coordenador ou facilitador, como pontua o PMI. A forte, ao contrrio, tem muitas caractersticas da estrutura por projetos, em especial a grande margem de manobra do gerente, porm no chegam a ser equiparadas. A balanceada, por fim, reconhece a necessidade de desenvolvimento de projetos, mas no os coloca sob autoridade total do gerente (Figuras 6 e 7).

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CEO

Gerente de gerentes de projetos

Finanas

Marketing

TI

Produo

Gerente de projeto

Funcionrios

Funcionrios

Funcionrios

Funcionrios

Gerente de projeto

Funcionrios

Funcionrios

Funcionrios

Funcionrios

Figura 6: Organograma de organizao matricial forte GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP). CEO

Recursos Humanos

Finanas

Marketing

TI

Produo

Funcionrios Funcionrios/ Coordenador de projetos

Funcionrios

Funcionrios

Funcionrios

Funcionrios

Funcionrios

Funcionrios

Funcionrios

Funcionrios

Figura 7: Organograma de organizao matricial fraca GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

A importncia do gerenciamento de projetos para as organizaes est, contudo, relacionada com a efetividade com que ser implementada, uma vez que cada empresa possui suas singularidades, diferenciaes e caractersticas que as tornam nicas no universo empresarial.

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Captulo 8 Project Management Institute PMI

Os mtodos, as tcnicas e as ferramentas ligadas ao gerenciamento de projetos comearam a se desenvolver em meados do sculo XX, sobretudo a partir da criao do Project Management Institute PMI, que tem por intuito teorizar, sistematizar as melhores prticas e difundir globalmente um modelo nico de gerenciamento de projetos sob uma mesma terminologia. Hoje, uma instituio mundialmente reconhecida, formada por milhares de gerentes de projetos com certificao Project Management Professional PMP por ela expedida, e que busca valorizar a profisso de gerente de projetos, tornando essa modalidade de gesto algo indispensvel no mundo dos negcios. O trabalho do PMI consolida-se em seu Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK, uma norma tcnica que trata de nove reas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos, quais sejam: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies, consolidadas em forma de processos. necessrio mencionar que, alm das normas estabelecidas pelo PMI, existem outras que so pertinentes ao gerenciamento por projetos. Destaca-se a Project Cycle Management PCM, que um conjunto de ferramentas de concepo e gesto de projetos baseados na metodologia do Quadro Lgico ou ciclo do projeto e que tm por escopo a formulao de objetivos precisos para projetos, a anlise da qualidade envolvida em todas as variveis e da contribuio dos projetos para polticas e objetivos mais abrangentes. Considera seis fases, o programa (ou princpios indicadores de ao), a identificao (de problemas, necessidades e interesses), a preparao (estudo de viabilidade, de recursos, de projetos a serem implementados, entre outros), o financiamento, a implementao e a avaliao. Assim, o Project Cycle Management guarda algumas linhas de similaridades com o PMI, sobretudo quando o Instituto trata do gerenciamento de programas. A tcnica bastante usada em avaliaes de grandes projetos de organismos internacionais que lidam, por exemplo, com ajuda humanitria ou polticas mundiais de desenvolvimento.

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Captulo 9 Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI

De acordo com a definio do PMI no Guia PMBOK, gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender os requisitos [ou necessidades das partes interessadas]. Assim, para que um projeto seja exitoso, ele deve, antes de mais nada, ser bem selecionado, inclusive com estudos de viabilidade, caso pertinente, pois os interessados (stakeholders) muitas vezes no tm, inicialmente, a definio clara do que desejam e a clareza do objetivo refletida no escopo do projeto , ou no tm a dimenso do que pode ser factvel. Certamente, objetivos irrealistas levam ao fracasso do projeto e no atendem, portanto, s necessidades. No conceito acima, infere-se, tambm, a necessidade de escolha de uma metodologia cuja especificidade prpria ao gerenciamento de projetos est justamente embasada nas reas de conhecimento delimitadas pelo PMI, as j mencionadas integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, risco e aquisies, consideradas pelo Instituto como um subconjunto do abrangente conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. O gerente deve dominar, ademais, normas e regulamentos das reas de aplicao do projeto (por exemplo, na rea de engenharia, os cdigos de obras; no de meio ambiente, as leis ambientais; no de informtica, as normas e os procedimentos especficos), e ter competncia em gerenciamento geral e em relacionamentos interpessoais (inteligncia emocional e social), alm da viso clara do ambiente em que o projeto concebido e executado. Esse todo formado, o gerente de projetos fecha o conjunto de conhecimentos na rea. Entre as vrias ferramentas e tcnicas disponveis, o PMI ateve-se quelas reconhecidas como boa prtica, ou seja, as que so largamente conhecidas como aes que levam normalmente a resultados satisfatrios. Por fim, pode-se interpretar o termo requisitos como a observncia de especificaes, de tempo, de custos, de escopo, alm das expectativas daqueles que patrocinaram ou que so interessados no projeto. O gerenciamento de projetos faz-se por processo, definido como um conjunto de aes inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados e servios. Produto, por sua vez, significa o resultado mensurvel e verificvel do trabalho. Esses processos formam um ciclo, conhecido como PCDA, sumariamente composto de quatro aes inter-relacionadas: planejar, fazer verificar, agir (plan-do-check-act), em que uma consequncia da outra. O PMI, entretanto, agrupa os processos em cinco grupos, geralmente aplicados a todos os processos, independente do setor: iniciao (definio e autorizao do projeto), planejamento (definio de objetivos e estabelecimento de aes), execuo (a ao), monitoramento e controle (acompanhamento do produto da ao) e encerramento (entrega do produto). O ciclo em movimento a existncia do processo, ou ciclo de vida do processo, como se verifica na Figura 8.

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Figura 8: Arcabouo estrutural do gerenciamento de projetos do PMI.

So essas as consideraes do PMI postas no seu Guia PMBOK, que , assim, uma normatizao de processos e procedimentos.

O que voc entende por processo? Qual a correlao entre processo e integrao?

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Captulo 10 reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Conforme j mencionado, o PMBOK trata de nove reas atinentes ao gerenciamento de projetos. A seguir, elas sero tratadas mais detalhadamente.

Gerenciamento da Integrao do Projeto


O Gerenciamento da Integrao do Projeto a rea de conhecimento que, certamente, demanda maior capacidade de gerenciamento do gerente, porquanto nela que se coordenam todas as aes do projeto. Como projeto, significa interao de processos didaticamente estanques, porm sobrepostos na prtica, por meio dessa rea que se pode visualizar o projeto no seu conjunto. Sob esse prisma, possvel fazer opes acertadas, para privilegiar uma varivel em detrimento de outra, quando surgem complicaes. Por exemplo, presses para o aumento do escopo comprometem tempo ou recursos, mas o gerente pode atender demanda, se obtiver compensaes no item aquisies ou aval de colaboradores no estreitamento de prazos em algumas entregas. De acordo com Kim Heldman, conhecido gestor de projetos, a rea compreende trs processos-macro: o Desenvolvimento do Plano do Projeto, a Execuo do Plano do Projeto e o Controle Integrado de Mudanas, que se traduzem, simplesmente, em planejar, executar e controlar (Figura 9).
Gerenciamento da Integrao do Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto pertence a: Planejamento Execuo Execuo do Plano do Projeto pertence a: Controle Controle Integrado de Mudanas pertence a:

Figura 9: Gerenciamento da Integrao do Projeto GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

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O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto ser executado, monitorado, controlado e encerrado. Nele, esto embutidos todos os outros planos de gerenciamento atinentes a escopo, custos, qualidade, aquisies, pessoal, comunicaes, cronograma, entre outros. Trata-se do plano dos planos. preciso esclarecer que o plano de gerenciamento do escopo no o escopo propriamente dito; ele dir como o escopo ser gerido e nele poder constar, por exemplo, o registro do pacto havido entre patrocinadores, interessados e gerente, Qualquer mudana que venha a ser solicitada poder ser atendida, desde que no tenha impactos sobre os custos. Por essas razes, o plano do projeto um documento abrangente, que dispe sobre as regras do jogo. natural que o planejamento de um projeto sofra presses durante a execuo, seja por fora de novas demandas dos patrocinadores ou dos clientes, o que tem impactos na restrio tripla, seja por conta da reduo de recursos ou por outros motivos de toda ordem. Essas situaes devem ser consideradas adequadamente no processo Controle Integrado de Mudanas, que um conjunto de atividades que dizem respeito exatamente ao tratamento das mudanas nos vrios aspectos do projeto. Esse processo identifica, revisa, aprova as mudanas e estuda seus impactos, certifica que somente aquelas aprovadas sero implementadas e mantm sob guarda o controle de qualidade. No PMBOK, a integrao envolve os seguintes processos: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto, Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, Orientar e Gerenciar

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a Execuo do Projeto, Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, Promover o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto. O gerente de projetos pode contar com ferramentas para auxili-lo na integrao de processos do projeto: o Gerenciamento de Valor Agregado, que uma metodologia de integrao e mensurao de desempenho do projeto ao longo de seu ciclo de vida, de acordo com os gastos financeiros, e os programas de informtica, como o Microsoft Project e o Dotproject, entre outros.

Gerenciamento do Escopo do Projeto


O Gerenciamento do Escopo do Projeto define quais sero os limites do projeto em termos de trabalho a ser realizado. Conforme sublinha o PMBOK, preciso no haver confuso entre escopo do projeto, de cujo gerenciamento agora se trata, e escopo do produto, que descreve as especificidades do produto a ser entregue aps a execuo do projeto. Tambm no pode haver dvidas, como esclarecido no tpico acima, de que o gerenciamento do escopo no o escopo propriamente dito. Existem cinco processos no gerenciamento do escopo: Iniciao, Planejamento do Escopo, Definio do Escopo, Verificao do Escopo e Controle de Mudanas do Escopo, que so separados to-somente em termos didticos, j que, na prtica, eles se superpem (Figura 10). O Planejamento, a Definio, a Verificao e o Controle de Mudanas do Escopo compreendem: A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto e das atividades que, em ltima instncia, constituiro o plano do projeto; A verificao desses detalhes, com tcnicas de mensurao; O controle das modificaes desses processos. O gerenciamento do escopo pressupe claro entendimento das necessidades dos patrocinadores e interessados que deram ensejo ao projeto. Isso possibilitar a correta definio dos requisitos funcionais e tcnicos a serem desenvolvidos e a decomposio do trabalho em atividades e tarefas (atribuio da Estrutura Analtica do Projeto EAP, a ser elaborada nessa fase), de maneira a facilitar o manejo do cronograma, dos recursos, dos custos e da qualidade. certo, todavia, que no se pode burilar ou definir precisamente o escopo no incio. Somente medida que se desenvolve o projeto, que mais conhecimento vai sendo adquirido sobre os objetivos, o que pode gerar mudanas a serem tratadas. V-se, a, o planejamento em ondas sucessivas.
Gerenciamento do Escopo do Projeto Iniciao pertence a: Iniciao Verificao do Escopo pertence a: Controle Controle Planejamento do Escopo pertence a: Planejamento Controle de Mudanas do Escopo pertence a: Definio do Escopo pertence a: Planejamento

Figura 10: Gerenciamento do Escopo do Projeto GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

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Observe-se, na Figura 10, que os processos do gerenciamento do escopo foram relacionados aos processos-macro propostos pelo PMP Kim Heldman. O mesmo procedimento foi realizado nas outras reas que seguem abaixo.

Gerenciamento do Tempo do Projeto


O Gerenciamento do Tempo do Projeto (Figura 11) a rea que envolve a estimativa da durao das atividades do plano do projeto, a elaborao do cronograma do projeto e o monitoramento e o controle dos desvios do cronograma, ou seja, trata da conduo do projeto na linha do tempo e tem por fim o seu encerramento no prazo estipulado. rea fundamental, porquanto est estreitamente ligada restrio tripla, que inclui, ainda, custo e escopo. Tambm composto por cinco processos: Definio de Atividades, Sequenciamento de Atividades, Estimativa de Durao das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma e Controle do Cronograma. Inicia-se o gerenciamento do tempo a partir da relao das atividades j definidas na Estrutura Analtica do Projeto EAP. Em seguida, estabelece-se o sequenciamento lgico dessas atividades e estimam-se os recursos para cada uma delas e, por fim, a durao. De posse dessas informaes, fica mais simplificada a elaborao do cronograma do empreendimento. O sequenciamento das tarefas refere-se definio das precedncias entre elas, sendo factvel que uma atividade se inicie antes que a anterior esteja concluda. Essa sobreposio de fases denominada paralelismo, e cabe ao gerente trat-las no processo de integrao do projeto. Em projetos menores, os processos de gerenciamento do tempo so tratados como uma nica atividade.
Gerenciamento do Tempo do Projeto Definio das atividades pertence a: Planejamento Desenvolvimento do Cronograma pertence a: Planejamento Controle Sequenciamento das atividades pertence a: Planejamento Controle do Cronograma pertence a: Estimativa de Durao das Atividades pertence a: Planejamento

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Figura 11: Gerenciamento do Tempo do Projeto GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

Gerenciamento dos Custos do Projeto


O Gerenciamento dos Custos do Projeto lida com os custos e com sua oramentao, isto , tem por escopo planejar, estruturar, estimar, orar e controlar custos, para que o projeto seja encerrado satisfatoriamente dentro do oramento aprovado. Os processos que formam essa rea de conhecimento so: Planejamento de Recursos, Estimativas de Custos, Elaborao de Oramentos de Custos e Controle de Custos (Figura 12). Duas tcnicas so utilizadas para aprimorar o levantamento de custos: a determinao dos custos do ciclo de vida e a engenharia de valor. A primeira considera os custos em conjunto (aquisio, operaes, descarte etc.), ao comparar ou decidir entre alternativas. J a segunda ajuda a aprimorar a utilizao de cronogramas, lucros, qualidade e recursos e a aperfeioar os custos do ciclo de vida, entre outros. Podem ser utilizadas, ainda, outras tcnicas de anlise financeira, tais como a anlise de retorno, o retorno sobre o investimento e o desconto dos fluxos de caixa projetados. No plano de gerenciamento de custos, podem constar vrios elementos, como unidades de medida, nveis de preciso, limites de controle, entre outros.

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Gerenciamento dos Custos do Projeto Planejamento de Recursos pertence a: Planejamento Controle de Custos pertence a: Controle Figura 12: Gerenciamento dos Custos do Projeto GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP). Estimativa de Custos pertence a: Planejamento Elaborao de Oramento de Custos pertence a: Planejamento

A partir do oramento, possvel obter uma linha de base dos custos, representada por uma funo cumulativa de custos que torna mais simplificada a tarefa de gerenciamento dessa rea, na medida em que facilita a visualizao de desvios e de variaes ocorridas durante a execuo dos trabalhos. Como custos so estimativas, torna-se fundamental um bom planejamento de recursos para desenvolvimento das atividades do projeto. O processo de estimativa de recursos da atividade pertence ao gerenciamento do tempo, enquanto a estimativa de custos da atividade pertence ao gerenciamento de custos, o que gera interdependncia entre esses processos.

Gerenciamento da Qualidade do Projeto


Qualidade diz respeito excelncia e uma rea em evoluo contnua desde o incio do sculo XX, quando Shewhart publicou o livro Economic Control of Quality of manufactured product (1931). Em 1947, surgiu a International Organization for Standardization (ISO), com o objetivo de normatizar procedimentos, tcnicas e produtos. Na dcada de 1950, foi criado o conceito de Qualidade Total, de inspirao japonesa, que buscava considerar a qualidade desde a concepo do produto at as fases finais, envolvendo os aspectos funcionais, os atributos de desempenho e a importncia de empregados e clientes. Em seguida, surgiram outros conceitos, como engenharia de confiabilidade, zero defeito, fazer certo pela primeira vez, certificao e gesto estratgica da qualidade. Hoje, a rea da qualidade abrange, inclusive, responsabilidades com o meio ambiente, com a qualidade de vida e com a tica. Segundo a American Society for Quality (citado pelo PMBOK), qualidade o grau at o qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades. Em relao ao projeto, a qualidade acontece quando as necessidades e as expectativas dos patrocinadores e do interessados so traduzidas em produtos ou servios. Os princpios que norteiam o gerenciamento da qualidade incluem a satisfao do cliente, a preveno sobre a inspeo, a responsabilidade da gerncia e a melhoria contnua. Como postulado no Guia, a melhor qualidade aquela planejada, incorporada, e no a inspecionada, e o projeto exitoso aquele encerrado com observncia da restrio tripla, ou seja, escopo, prazo e oramento, sem declinar, seguramente, da qualidade e com o foco sempre na satisfao do cliente. Os trs processos do gerenciamento da qualidade, Planejamento da Qualidade, Garantia da Qualidade e Controle da Qualidade, so responsveis pelo plano da qualidade, pela avaliao do desempenho geral e pelo monitoramento dos resultados, que so comparados com os padres estabelecidos, a fim de garantir a satisfao do cliente (Figura 13).

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Gerenciamento da Qualidade do Projeto Planejamento da Qualidade pertence a: Planejamento Garantia da Qualidade pertence a: Execuo Controle da Qualidade pertence a: Controle

Figura 13: Gerenciamento da Qualidade do Projeto GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

O planejamento da qualidade est associado ao estabelecimento de padres e mtricas, alm da maneira de consegui-los. Eles podem ser quantitativos ou qualitativos, todavia precisam ser suficientemente bem delineados, para que possam ser aferidos. O padro mais aceito refere-se ao fazer certo sua primeira vez. Outra tcnica importante para tratar da qualidade, amplamente utilizada pelas organizaes nos processos de controle e avaliao de empreendimentos, visando, essencialmente, melhoria contnua, o denominado ciclo PDCA ou plan-do-check-act (planejar-fazer-verificar-agir), idealizado por Shewhart e desenvolvido por Edward Deming. O ciclo inicia-se pela definio de metas e mtodos (planejar); em seguida, busca educar, treinar, executar e coletar dados (fazer). Depois, verifica os resultados e, por fim, age corretivamente ou padroniza o procedimento. O PMBOK menciona, ainda, outras tcnicas para rastrear a qualidade, como o Diagrama de Causa e Efeito, os grficos de controle, os fluxogramas, o histograma, o Diagrama de Pareto, entre outros.

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto


O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto abrange todos os aspectos relativos a pessoas, pois um projeto, a despeito de ferramentas vrias, realizado por seres humanos. Assim, trata da contratao, da atribuio de funes e responsabilidades, da resoluo de conflitos, entre outros. Como os projetos so nicos e temporrios, as equipes dos projetos tambm so formadas para um projeto especfico, a despeito da possibilidade de serem mantidas para outros trabalhos. Considerada a hierarquia, h uma diviso entre equipe de gerenciamento do projeto e equipe do projeto. A primeira, na qual se encontra o gerente, responsvel por levar o projeto a bom termo, e com ela que tratam os patrocinadores. A outra corresponde a todo o pessoal que desempenha tarefas no empreendimento. Na rea de recursos humanos, so de grande relevncia os tpicos competncia e experincia, treinamento e interao social. Para a equipe, o gerente deve selecionar aquelas pessoas que tenham a competncia para realizar as tarefas necessrias ou, na falta de profissionais capacitados, prover ou planejar treinamento, o que pode fazer, inclusive, parte do projeto. Os riscos no projeto, tanto os positivos quanto os negativos, tm estreita relao com a experincia da equipe. No que concerne a relaes humanas um tpico que foge ao escopo do PMBOK , o gerente de projeto deve estimular a inteligncia social, conceituada como a capacidade de se relacionar, fazendo com que as pessoas cooperem na perseguio dos objetivos, e a comunicao interpessoal, que no se confunde com a rea de gerenciamento das comunicaes em projetos. importante, ainda, a compreenso e a implementao de princpios ticos. O Plano de Gerenciamento de Pessoal do Projeto composto pelos seguintes processos: Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe e Desenvolvimento da Equipe (Figura 14).
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto Planejamento Organizacional pertence a: Planejamento Execuo Montagem de Equipes pertence a: Execuo Desenvolvimento de Equipe pertence a:

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Figura 14: Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

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Gerenciamento das Comunicaes do Projeto


O PMBOK dispe que a rea de comunicaes em projetos responsvel pela gerao, coleta, distribuio, armazenamento e destinao das informaes. O xito do projeto est bastante relacionado com a qualidade da comunicao, porquanto necessrio disponibilizar adequadamente a informao para aquele que dela necessita no desempenho de sua funo. Hoje, corrente o entendimento de que a informao no pode ser entesourada. Os patrocinadores e os interessados precisam ser informados do andamento do projeto e em perodos estipulados no plano de gerenciamento da comunicao. Os processos que abrangem o Gerenciamento das Comunicaes do Projeto so os seguintes: Planejamento de Comunicaes, Distribuio de Informaes, Relatrio de Desempenho e Encerramento Administrativo (Figura 15). Eles visam a garantir que todas as informaes do projeto planos, avaliaes de risco, notas de reunies etc. sejam coletadas, documentadas, arquivadas e descartadas quando apropriado. Asseguram, tambm, a distribuio e o compartilhamento das informaes com os stakeholders, gerncia e os integrantes do projeto nos momentos adequados. Ao trmino do projeto, as informaes so arquivadas e usadas como referncia nos prximos projetos.
Gerenciamento da Comunicao do Projeto Planejamento de Comunicaes pertence a: Planejamento Encerramento Administrativo pertence a: Encerramento Figura 15: Gerenciamento das Comunicaes do Projeto GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP). Execuo Distribuio de Informaes pertence a: Controle Relatrio de Desempenho pertence a:

Gerenciamento dos Riscos do Projeto


Usualmente, risco traduz-se por perigo, inconveniente ou coisa ruim. No entanto, pode significar, tambm, uma oportunidade. Conforme definido pelo PMBOK, risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Isso, porque as implicaes tero impacto sobre o cronograma, o escopo, o custo ou a qualidade do projeto. O risco possui quatro componentes: o evento em si, a probabilidade de ocorrncia (relacionada s causas), o impacto sobre o projeto (as consequncias) e o valor esperado ou severidade. Gerenci-lo significa identific-lo, analis-lo, desenvolver respostas e monitor-lo, para mitigar as causas e os impactos dos eventos ruins e potencializar a ocorrncia dos positivos, em processo de constante reviso. Na rea Gerenciamento dos Riscos do Projeto (Figura 16), constam seis processos: Planejamento do Gerenciamento de Riscos, Identificao de Riscos, Anlise Qualitativa de Riscos, Anlise Quantitativa de Riscos, Planejamento de Respostas e Monitoramento e Controle de Riscos. Os benefcios do gerenciamento de riscos so a minimizao de surpresas e problemas, a preveno, em vez do enfrentamento dos riscos sob crise, a otimizao de vantagens competitivas, a reduo de perdas e o aumento das chances de xito. Assim como as pessoas, as organizaes tm diferentes percepes do risco: umas so mais atiradas, outras so mais conservadoras. Ao gerente, cabe identificar o perfil da instituio no momento do planejamento do projeto, sobretudo na definio do escopo, pois a sistemtica de tratamento de risco a mais efetiva. Pertinente a consulta nos ativos de processos organizacionais ou arquivos, para se verificar os histricos da organizao em relao aos riscos.

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O gerenciamento de risco pode dispor de vrias ferramentas: por exemplo, o brainstorming, a Tcnica Delphi e a anlise SWOT (do ingls strenghts, weakness, opportunities, threats fora, fraquezas, oportunidades e ameaas), para identificao, e a EMV (expected monetary value valor monetrio esperado), para anlise. As respostas dependem das caractersticas do risco. Se o evento uma ameaa, as respostas podem ser aceitar, transferir, prevenir ou mitigar. A primeira tomada quando o risco no causa estragos ao projeto. A transferncia d-se, por exemplo, quando a gerncia do projeto faz seguro ou terceiriza uma atividade e, com isso, contorna a responsabilidade do enfrentamento, sem, contudo, elimin-lo. Prevenir a diminuio da probabilidade ou do impacto do risco planejada antecipadamente. A derradeira contingenciamento, quando o evento j ocorreu. Por outro lado, se o evento uma oportunidade, h, tambm, quatro possibilidades de respostas: aceitao, melhoria, explorao ou compartilhamento, esta ltima acontecendo quando empresas que trabalham juntas, como o caso das joint ventures, transferem uma para a outra benefcios de riscos positivos. O gerenciamento de risco utiliza bastante o conceito de reserva, entendido normalmente como proviso de recursos extras para casos de desnecessidade inesperada.
Gerenciamento de Riscos do Projeto Planejamento da Gerncia de Riscos pertence a: Planejamento Anlise Qualitativa de Riscos pertence a: Planejamento Identificao de Riscos pertence a: Planejamento Planejamento de Respostas aos Riscos pertence a: Planejamento Anlise Qualitativa de Riscos pertence a: Planejamento Monitoramento e Controle de Riscos pertence a: Controle

Figura 16: Gerenciamento dos Riscos do Projeto GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

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Gerenciamento de Aquisies do Projeto


O Gerenciamento de Aquisies do Projeto abrange os processos relacionados obteno de produtos, de servios ou de resultados externamente organizao em que se desenvolve o projeto. Assim, ela se torna cliente de um fornecedor externo e, portanto, parte interessada nos processos que geraro os produtos que lhe so necessrios. A rea envolve, ainda, decises sobre qualidade, quantidade e se os recursos sero adquiridos, da a anlise das possibilidades de fornecimento, ou produzidos internamente, e, tambm, a administrao dos contratos advindos da relao fornecedor-cliente. Os processos que formam essa rea de conhecimento, conforme mostrado na Figura 17, so: Planejamento de Aquisies, Planejamento de Solicitao, Solicitao, Seleo de Fornecedores, Gerenciamento de Contratos e Encerramento de Contratos.

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Gerenciamento de Aquisies do Projeto Planejamento de Aquisies pertence a: Planejamento Seleo de Fornecedores pertence a: Execuo Execuo Planejamento de Solicitaes pertence a: Planejamento Gerenciamento de Contratos pertence a: Execuo Encerramento de Contratos pertence a: Encerramento Solicitao de Propostas pertence a:

Figura 17: Gerenciamento de Aquisies do Projeto GERNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

A partir da ideia de um projeto de construo de obra pblica, como, por exemplo, uma ponte sobre um rio, procure identificar os aspectos estudados atinentes a escopo, custo, tempo, qualidade, recursos humanos, aquisies e riscos, considerando as seguintes implicaes. A cidade turstica, a rea sofre alagamentos e a ponte antiga j havia cado antes. Os cidados esto mais conscientes da necessidade de superviso dos gastos pblicos. Houve diminuio da receita pblica; os recursos so liberados de acordo com a arrecadao. ano eleitoral. A obra ser licitada. Em seguida, procure visualizar o projeto a partir do todo, segundo o gerenciamento da integrao. Voc se desafiaria a gerenciar esse projeto?

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Captulo 11 Introduo Gesto por Processos

O que Processo
Processo tem muitas definies, e nelas se encontram comumente trs ideias: o incio a partir de algo, a transformao, e o trmino, em que se verifica um valor agregado. Segundo Chiavenato, um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim e entradas e sadas claramente identificadas1. A norma NBR ISO 9000:2000 apresenta processo como: Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas, input) em produtos (sadas, output). O PMBOK o tem como um conjunto de aes e de atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios. Os grupos de processos do gerenciamento de projetos organizam e descrevem a realizao do projeto e so interligados, de modo que a sada de um d incio ao outro, ou seja, o produto de uma tarefa a entrada para outra. Assim, o grupo de planejamento fornece o plano de gerenciamento do projeto, o que ser o norte para o grupo de execuo e o parmetro para o grupo de encerramento. Os processos podem ser representados por diversas formas, dependendo do nvel de detalhamento. Em geral, pode-se faz-lo com diagramas de nvel de topo, diagramas de cima para baixo (top-to-button) ou por diagramas detalhados de processos, conforme as Figuras 18, 19 e 20. Fornecedor Gestor CLIENTES

Entradas O que necessrio para realizar o trabalho

Processo Aes realizadas sobre as entradas (mtodos, tcnicas e ferramentas) Mediao

Sada Produtos que sero entregues

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Figura 18: Diagramao de processos de nvel de topo (Elaborao: Francisco Eduardo de O. Morais).

A Figura 18 bastante descritiva visualmente, vez que ilustra em detalhes as entradas, as aes a serem realizadas, representadas por mtodos, tcnicas e ferramentas, e as sadas, representadas pelos produtos, servios e resultados.
Diagramao dos Processos De Cima para Baixo Desenvolvimento Implementao Desenvolvimento do Preparao da material de treinamento apresentao Avaliao do material Entrega da apresentao

Processo Principal Subprocesso I Subprocesso n

Anlise Anlise de desempenho Anlise de processo

Operao Treinamento Avaliao do treinamento

Figura 19: Diagramao de processos de cima para baixo (top-to-botton).

CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7. ed. p. 218.

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A Figura 19 mostra o processo de uma forma, tambm detalhada, com o processo principal, suas fases e os subprocessos associados. Em geral, essa forma possui variantes, entre as quais a ficha de processo (Figura 20), que utilizada para documentar o ciclo de um processo desde o incio at o seu encerramento, partindo do topo para a base. A diagramao da Figura 20 utilizada em conjunto com as anteriores, para demonstrar graficamente os passos dentro do fluxo de execuo do processo. Diagramao dos Processos
INCIO

PREENCHE PEDIDO

APRESENTA

RECEBE ANALISA

PROCESSA RECL.

N
DEVOLVE PEDIDO OK

ENVIA PRODUTO

N
RECEBE PRODUTO RECLAMA

OK

FIM Figura 20: Diagramao de processos na forma detalhada.

Por fim, outra forma de representao grfica de processos a adotada pelo PMI, no exemplo sobre o processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Figura 21).
ENTRADAS 1. Contratos (quando aplicvel) 2. Declarao do Trabalho do Projeto 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais FERRAMENTAS E TCNICAS 1. Mtodos de Seleo de Projetos 2. Metodologia de Gerenciamento de Projetos 3. Sistema de Informao do Gerenciamento de projetos 4. Opinio especializada SADAS 1.Termo de Abertura do Projeto Figura 21: Exemplo de representao de processo segundo o PMI.

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A primeira parte identifica as entrada ou os insumos, a segunda, os mtodos, as ferramentas e as tcnicas que sero utilizadas na transformao, e a terceira, o produto obtido com o processo.

Elementos de Processos
Conforme postulado anteriormente, todo processo possui trs elementos distintos e interligados: entradas, processamento e sada. O segundo diz respeito s aes que possibilitam executar o processo, transformar insumos em produtos ou resultados, mediante mtodos, tcnicas e ferramentas. Entretanto, um processo bem definido e implementado compreende os seguintes elementos: Entrada o que necessrio para executar o trabalho; Sada produtos, servios ou resultados; Aes mtodos, tcnicas e ferramentas aplicveis s entradas para obteno dos resultados desejados; Fornecedor provedor de recursos; Cliente qualquer pessoa ou grupo afetado pelo produto; Gestor do processo pessoa que pode alterar o processo; Medidas diferenas de entradas e sadas, conforme requisitos; Variao do processo qualquer desvio em relao aos objetivos. De acordo com o PMI, um produto pode ser caracterizado como bens tangveis, enquanto servios e resultados nem sempre o so. Resultados so componentes gerados por processos intermedirios, que possuem utilidade para outros processos.

O que Gesto por Processos


A gesto por processos, originria do ingls Business Process Management BPM uma alternativa funo clssica de gesto por funes, utilizada para estruturar as aes empresariais. Trata-se de um enfoque administrativo centrado na busca da excelncia em processos e produtos, mediante otimizao sistmica e no uso de recursos, com vistas maximizao de acertos e, em decorrncia, a satisfao dos clientes. Compreende esforos para planejar, organizar, gerir e monitorar processos e neles intervir quando necessrio, para aprimor-los. Para isso, faz uso de tecnologia e de mapeamento de processos. Desse modo, complementa-se e harmoniza-se perfeitamente com a gesto de projetos, tambm baseada em processos. A maior eficincia apontada como uma das grandes vantagens desse modelo de gesto. No Brasil, passou a ser estudada e implantada em meados dos anos de 1990. A implantao da gesto por processos requer algumas condies, em especial o empenho da alta administrao, que interferem na cultura organizacional das organizaes. Entre elas, destacam-se a adequao da estrutura organizacional para sistema de processos, o estmulo a mudanas de atitudes das pessoas, a garantia da capacitao continuada como poltica organizacional, a valorizao da qualidade e da inovao contnua. Como tcnica, a gesto por processos tem por foco a anlise dos processos utilizados, o rastreamento de imperfeies, o monitoramente, o controle e a avaliao de resultados, produtos e servios, a documentao de procedimentos e o uso de tcnicas estatsticas. Assim, utiliza alguns conceitos importantes: Anlise de processo (tcnica utilizada para melhoria de processos);

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Capacidade do processo (nvel de desempenho de longo prazo); Diagrama do processo (ferramenta para definio grfica do processo); Controle do processo (conjunto de atividades empregadas para detectar e remover causas especiais de variao, visando ao retorno do processo ao estado de estabilidade); Gerenciamento de processos (abordagem gerencial que compreende qualidade e otimizao de processos); Otimizao de processos (busca de melhoria da eficincia e da produtividade do processo); Desempenho do processo (medida da satisfao do atendimento aos requisitos dos clientes, referenciados com eficincia e efetividade).

Mapeamento e Diagramao de Processos


Para a implantao da gesto por processos, ou seu aperfeioamento, necessrio que os processos sejam mapeados. A tcnica de mapeamento possibilita levantar os processos, os subprocessos, as atividades e as tarefas, com o intuito de document-los, medi-los, entend-los e aprimor-los. Assim, possvel decompor uma srie complexa de processos, identificar sua hierarquia, seus objetivos, suas fronteiras e suas interfaces, suas entradas e sadas, alm de apontar os fornecedores e os clientes, ou seja, aqueles que oferecem o produto do processo e aqueles que o recebem. O mapeamento inicia-se com a observao dos processos vigentes, consolida-se no fluxograma e encerra-se na anlise crtica, que pode levar a propostas de mudana. Fluxograma ou diagramao um mtodo de descrever graficamente um processo, ilustrando como os elementos internos se relacionam (Figura 20). J a anlise crtica visa a responder se determinados processos so necessrios, se o desempenho eficaz, se existem entraves, se agregam valor e, portanto, se esto satisfazendo as expectativas dos clientes.

Estados de um Processo
Os processos podem se encontrar em vrios estados em determinado tempo, dependendo de sua variao (desvio em relao ao alvo desejado) e capacidade (nvel de desempenho do processo a longo prazo). So eles: Desconhecido. No possui medio e nem objetivo a ser alcanado; Fora de controle. Possui objetivo determinado, porm no h previso; Com controle e sem capacidade. Sob controle, todavia sem capacidade, isto , por no haver predio, no consegue atingir o objetivo desejado; Com controle e com capacidade. Possui predio dentro do alvo; Em melhoria. Atinge o objetivo, possui variabilidade baixa, no entanto pode, ainda, ser melhorado; Em melhoria contnua. constantemente melhorado. Os trs primeiros inspiram cuidados, e os trs seguintes referem-se a processos que esto sob controle, porm precisam ser trabalhados, para melhoria contnua. Um processo com controle e capacidade no deve receber pouca ateno da equipe do projeto. A medio de eficincia e eficcia est diretamente relacionada a um conjunto de indicadores, entre os quais se podem delinear: Ps-Graduao a Distncia
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Qualidade; Custos; Quantidades produzidas; Tempo; Confiabilidade; Flexibilidade; Preciso que se refere a pontualidade e exatido; Satisfao dos clientes. Como o desempenho deve ser medido em relao s expectativas dos clientes, uma das mais importantes tcnicas para avaliao de processos a denominada de voz do processo e voz do cliente. Essa tcnica estatstica tenta obter o alinhamento das vozes, isto , o que diz o processo e o que diz o cliente em relao a suas expectativas que busca ver traduzidas em produtos ou servios. A voz do processo possui limites de controle durante seu funcionamento e pode ser exibida em grfico de controle. A do cliente possui limites de especificao e pode ser representada em grficos de aceitao. O alinhamento das vozes obtido medida que as necessidades do cliente so atendidas plenamente pelo processo em funcionamento. A tcnica importante, uma vez que o desalinhamento das vozes significa que as expectativas do cliente no esto sendo atendidas. O grfico de controle, os intervalos de confiana, os histogramas, a carta radar e os diagramas de Pareto so tcnicas utilizadas para anlise de desempenho de processos.

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Captulo 12 Relacionamento entre Grupos de Processos

Inicialmente, pertinente sublinhar que os grupos de processos no so fases de um projeto. Trata-se, antes, de uma visualizao terica do ciclo de vida de um projeto e, por isso, pode ser aplicada a diversas reas em que projetos so desenvolvidos. Necessrio alertar, ainda, que esses processos so interdependentes e que possuem, eles prprios, os seus processos, normalmente designados com um verbo inicial no infinitivo. Desse modo, o estudante verificar a repetio da palavra processo, o que pode dar ensejo a confuses. Quando se deparar, por exemplo, com a expresso processo Desenvolver o Termo de Abertura do Processo de Iniciao, compreender que um processo, por relaes de pertinncia, est contido no outro. Para facilitar a clareza, usar-se- fonte em itlico, para distino entre uns dos outros. Retomando o esquema de processo entrada ou input ao transformadora sada ou output , deve haver clareza de entendimento de que os processos so interligados pelos objetivos que buscam alcanar, so sobrepostos, de modo que as sadas de uns so as entradas de outros. Neste curso, o apontamento de entradas, de ferramentas e tcnicas e de sadas ser feita na segunda parte do aprendizado, por meio de artefatos (templates), dado o carter prtico desses elementos.

Grupo de Processos de Iniciao


O Grupo de Processo de Iniciao diz respeito ao reconhecimento de que um projeto, ou um sub-projeto desmembrado de um projeto maior, foi autorizado, que contar com o empenho de recursos pela organizao e que os trabalhos devem ser iniciados. Um projeto iniciado a partir de um problema, de uma oportunidade ou de uma necessidade. O iniciador pode ser uma pessoa, um cliente, um departamento, uma organizao etc, que demanda um produto, servio ou resultado e que tem o poder de patrocinar (sponsor, sponsorship, patrocinador, patrocnio, em ingls) ou no o desenvolvimento de trabalhos. Todos aqueles que sofrero o impacto dos resultados do projeto so os interessados (stakeholders) e os que contribuiro para a entrega das tarefas so os membros da equipe. Muitas vezes um projeto iniciado a partir de um contrato, pactuado para o fornecimento de um produto ou servio, como ocorre, por exemplo, em empresas de consultoria. Outras vezes, a iniciao se d to-somente aps estudos de viabilidade ou de seleo pelos responsveis pelo programa ou portflio da organizao, de acordo com o planejamento estratgico da organizao, ou quando projetos concorrentes em recursos disputam prioridade. Ao se iniciar um novo empreendimento, o gerente deve atentar para o que se denomina fatores ambientais da empresa, concernentes ao clima e a cultura organizacionais, s polticas de poder de deciso, infraestrutura disponvel, legislao, quando pertinente, s condies de mercado, tolerncia a riscos e gesto de recursos. Deve buscar, tambm, os chamados ativos de processos organizacionais, em que se encontram informaes sobre procedimentos, normas, diretrizes, critrios administrativos, registros de dados a respeito de projetos j concludos, enfim, tudo que possa servir de subsdio para compreenso da organizao, pois esses elementos podem ser facilitadores ou limitadores do projeto (Figura 22).

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Fatores ambientais da empresa

Cultura, Si, RH, recursos,...

Declarao de trabalho

Iniciador ou patrocinado do projeto

Polticas, diretrizes, procedimentos, normas, informaes

Contrato Grupo de Processos de Iniciao -

Processos organizacionais existentes Figura 22: Grupo de processos da iniciao, segundo o PMBOK.

Neste Grupo, so descritos os objetivos do projeto, seus limites, a indicao dos recursos, a delimitao do escopo e o tempo de durao, e nele o gerente designado e a equipe formada. A se encontram dois processos: desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto. O Termo de Abertura do Projeto, que liga o projeto ao trabalho a ser desenvolvido, deve tratar, entre outras, das seguintes informaes, conforme referenciado pelo PMBOK: Requisitos que satisfazem a necessidade que originou o projeto; Necessidade de negcios; Objetivos ou justificativa do projeto; Designao do gerente e sua autoridade; Cronograma e oramento sumarizado; Premissas e restries. O processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto tem por objetivo redigir o documento Declarao de Escopo do Projeto, que aborda posto em simples termos o que vai ser feito. Inclui vrios elementos que constituiro a espinha dorsal do projeto: Organizao e Implementao Gerenciamento de Projeto e Organizao da Gesto por Projetos Objetivos ou metas do projeto (que devem ser especficos, mensurveis, acurados, realistas e limitados no tempo) e seus limites; Caractersticas do produto ou do servio e critrios de sua aceitao Entregas e requisitos (itens ou produtos especficos que devem ser produzidos, para que as metas do projeto sejam atendidas, mais as especificaes ou caractersticas); Restries (tudo o que limita ou dita as aes da equipe do projeto); Premissas (eventos, aes ou condies tidos como certos); Organizao preliminar do projeto; Riscos inicialmente percebidos; Cronograma sumarizado (nesse momento, os prazos e as datas ainda so incertos); EAP inicial (lista das entregas, ordenada hierarquicamente);

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Estimativas iniciais de custos; Requisitos de aprovao. Para a elaborao do documento, os problemas ou as necessidades que deram ensejo abertura do projeto precisam ser muito bem compreendidos, para que os resultados sejam aqueles demandados pelo patrocinador ou pelos principais interessados, obtidos dentro dos prazos e com os custos estipulados.

Grupo de Processos do Planejamento


O planejamento o mago do gerenciamento de projetos. A despeito de no ser a gasto a maior parte dos custos e do tempo de vida de um projeto na execuo que isso acontece , o planejamento demanda grande esforo de gerenciamento. nele que o escopo burilado, aperfeioado com as novas informaes que so trazidas a conhecimento e empregadas no refinamento dos requisitos, das premissas, das restries, dos custos, do cronograma, entre outros. Como a vida dinmica, as mudanas tambm afetam o planejamento, incidindo, desta forma, as ondas sucessivas de reexame, que precisam ter, porm, um fim a ser bem delimitado nas atividades de monitoramento e controle. Os documentos oriundos do planejamento, em especial o Plano de Gerenciamento do Projeto, produto ou sada do processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, que, por sua vez, define, prepara, integra e coordena todos os planos auxiliares (plano de comunicaes, plano de gerenciamento do escopo, de riscos etc.), so o norte do projeto no seu ciclo de planejamento, execuo, monitoramento, controle e encerramento. Por essas razes, o Grupo em comento possui o maior nmero de processos (21), que necessitam ser bem elaborados e documentados com redao objetiva e clara (Figura 24). No planejamento, h de ser estimulada a participao dos patrocinadores, dos interessados e dos colaboradores, tanto pelas informaes e pelos conhecimentos que todos eles podem aportar ao projeto quanto pelo envolvimento e pela interao, que propiciaro o melhor entendimento do projeto em sua amplitude e profundidade e a luta pela causa.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento Planejamento do Escopo Criar a EAP Planejamento do Gerenciamento de Riscos Estimativa de Recurso da Atividade Definio de Escopo Definio de Atividade Sequenciamento da Atividade Estimativa de Durao da Atividade

Identificao de Riscos

Estimativa de Custos

Anlise Qualitativa de Riscos Anlise Quantitativa de Riscos Planejamento de Respostas a Riscos Planejar Compras e Aquisies

Planejamento de Custos Planejamento das Comunicaes Planejamento de Recursos Humanos Planejar Contrataes Desenvolvimento do Cronograma

Figura 24: Processos que integram o Grupo de Processos de Planejamento.

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Oramento

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Grupo de Processos de Execuo durante os processos do Grupo de Processos de Execuo que o planejamento posto em prtica na persecuo dos resultados. Com base no escopo, envolve a coordenao geral, a superviso de pessoas, o uso de recursos, o planejamento de atividades. A qualidade tambm deve permanecer a sob os olhos da equipe, assim como a ocorrncia de desvios ou de defeitos. Planos, normalmente, sofrem algumas distores durante sua execuo, sobretudo no que concerne ao cronograma, aos recursos e produtividade, o que demanda anlise das mudanas, com vistas proposio de replanejamento. Consideradas e aprovadas, as mudanas reformulam o plano de gerenciamento do projeto. Aes preventivas tambm so implementadas. O Grupo composto por sete processos, envolvendo cinco reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, segundo o PMI (Figura 25): Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto (Gerenciamento da Integrao); Realizar a Garantia da Qualidade (Gerenciamento da Qualidade, realizada em conjunto com processos do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle); Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto (Gerenciamento de Recursos Humanos); Desenvolver a Equipe do Projeto (Gerenciamento de Recursos Humanos); Distribuio das Informaes (Gerenciamento das Comunicaes); Solicitar Respostas de Fornecedores (Gerenciamento de Aquisies); Selecionar Fornecedores (Gerenciamento de Aquisies).
Realizar a Garantia de Qualidade

Controlar ou Mobilizar a Equipe do Projeto Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto Desenvolver a Equipe do Projeto Distribuio das Informaes

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Solicitar Respostas de Fornecedores

Selecionar Fornecedores

Figura 25: Grupo de Processos de Execuo.

Grupo de Processos do Monitoramento e Controle A observao dos trabalhos sendo executados pertence a este grupo de processos, em que problemas e desvios em relao aos planos originais so detectados, quando os riscos so monitorados e o desempenho avaliado por meio de medies, com vistas ao estabelecimento de aes corretivas ou preventivas. Sob enfoque, estaro mais atentamente submetidos o escopo, o cronograma, os custos, a qualidade. Os interessados precisam ser informados do andamento dos trabalhos e, quando as mudanas so propostas, elas devem, necessariamente, ser tratadas; uma vez pactuadas e aprovadas, so implementas pelo processo Controle Integrado de Mudanas. Isso se d, porque as mudanas interferem no plano de gerenciamento do projeto, como j mencionado.

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O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle composto por doze processos, compreendendo as nove reas do gerenciamento de projetos (Figura 26). Os dois processos orientadores do Grupo pertencem rea de conhecimento do Gerenciamento da Integrao, sendo o primeiro o de Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto e o segundo o Controle Integrado de Mudanas. Os dez outros restantes esto intrinsecamente ligados a elementos de acompanhamento, controle e avaliao de produtos, tarefas, servios, resultados ou pessoas. Por exemplo, o processo Gerenciar as Partes Interessadas est ligado informao a ser prestada aos principais interessados e impactados pelo projeto, particularmente no que se refere ao andamento do projeto, negociao de mudana e, em decorrncia, satisfao nos resultados. O Controle Integrado de Mudanas o processo para o qual convergem todos os demais desse Grupo. Os de Verificao do Escopo e Controle do Escopo concentram-se na comparao entre o escopo e o desempenho dos trabalhos, relacionando-se, desta forma, com o processo Monitoramento e Controle de Riscos. O de Controle dos Custos persegue os gastos do projeto, para verificar a adequao entre o oramento e as despesas, ao para qual pode ser usado o mtodo, recomendado pelo PMI, do Gerenciamento do Valor Adquirido ou Agregado do projeto. O de Controle do Cronograma observa o cumprimento de prazos. O de Realizar o Controle da Qualidade essencial observncia dos requisitos e melhoria constante, para a qual deve ser adotado o mtodo antes mencionado do PDCA (planejar-fazer-verificar-agir). O de Gerenciar a Equipe do Projeto diz respeito a motivao, a resoluo de conflitos, a feedback e a relacionamentos interpessoais. O processo Relatrio de Desempenho, compreendido na rea de conhecimento Gerenciamento das Comunicaes, visa a coletar e a difundir informaes sobre o desempenho, relacionando-se, assim, com o gerenciamento das partes interessadas. Por fim, h o processo Administrao de Contratos, que se incumbe do gerenciamento de contratos pactuados, para garantir que clusulas contratuais sejam cumpridas (Figura 26).
Verificao do Escopo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Controle do Escopo Controle de Cronograma Controle de Custos Realizar o Controle de Qualidade

Gerenciar a Equipe do Projeto Relatrio de Desempenho Gerenciar as Partes Interessadas Controle Integrado de Mudanas Administrao de Contratos Figura 26: Grupo de Processos do Monitoramento e Controle. Monitoramento e Controle de Riscos

Grupo de Processos de Encerramento


Os processos do Grupo de Encerramento fecham o ciclo de vida do projeto iniciado pelo planejamento e desenvolvido pela execuo. Nele, finalizam-se todas as atividades formalmente ou cancela-se um projeto abortado e desmobiliza-se a equipe. O mais importante, todavia, que neste Grupo se documenta tanto o fechamento de todos os processos quanto

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o aceite formal do produto ou servio, o que se d, inclusive, pelo encerramento de contrato (Figura 27). Por derradeiro, o gerente de projetos faz registros do projeto que sero arquivados, para compor os ativos de processos da organizao a serem consultados em projetos vindouros. factvel, no entanto, que o projeto se desdobre em outras atividades, quando seu escopo contempla suporte ao cliente ou garantia de produto. O Grupo de Processos de Encerramento integrado por dois processos, sendo o primeiro pertencente rea de conhecimento do gerenciamento da integrao e o segundo rea de gerenciamento de aquisies. A figura, a seguir, mostra os processos deste Grupo de Processos do Gerenciamento de Projetos.

Grupo de Processos de Planejamento Encerrar o projeto

Grupo de Processos de Execuo

Encerramento do contrato Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

Figura 27: Grupo de Processos de Encerramento.

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Baseado no exerccio anterior, sobre a construo de uma ponte, procure visualizar os cinco grupos de processos em interao nesse projeto.

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Captulo 13 Principais Artefatos do Projeto

Os principais artefatos de um projeto bem definido so: O Termo de Abertura do Projeto; A Declarao do Escopo do Projeto; O Plano de Gerenciamento do Projeto. O Termo de Abertura do Projeto o documento que d existncia oficial ao empreendimento. Normalmente, publicado pelo patrocinador, o que significa apoio explcito ao projeto no que concerne destinao de recursos e autoridade do gerente. Contm informaes gerais e relevantes. Entre elas, constam a Declarao de Trabalho, descrevendo concisamente os produtos ou os servios que sero produzidos, algumas vezes j constantes do contrato que ensejou o projeto; a descrio do escopo do produto (especificaes e detalhes); o resumo do projeto e seus objetivos, alinhados com o plano estratgico da organizao, quando existente; as estimativas superficiais de recursos e custos; e as atribuies de funes e responsabilidades. A Declarao do Escopo do Projeto, mais detalhada do que o Termo de Abertura, documenta, como mencionado alhures, as metas e as entregas do projeto, mencionando a viso geral do empreendimento e itens como requisitos, premissas, restries, excluses, funes e responsabilidades e critrios de aceitao do produto ou servio. O documento funciona, assim, como o guia do projeto, como o orientador de todas as aes futuras, e redigido a partir de uma declarao preliminar e da licena do projeto. O terceiro artefato, por sua vez, essencial, por delinear o desenvolvimento do projeto com seus planos auxiliares, que tratam das nove reas de conhecimento mencionadas pelo PMI.

Os Processos Constantes do PMBOK Quarta Edio


A quarta edio do PMBOK, ainda no traduzida para o portugus, traz vrias e boas alteraes para uma maior preciso, relevncia e clareza dos processos. Como o objetivo desta apostila apenas apresentar as primeiras lies sobre gerenciamento de projetos, observem-se, apenas, algumas delas, por rea de conhecimento. Ps-Graduao a Distncia
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Integrao Excludo o processo Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar. Escopo Excludo o processo Planejamento de Escopo e inserido o processo Coletar Requisitos. Comunicaes Inserido o processo Identificao de Stakeholders. Aquisies Os processos Planejar Compras e Aquisies e Planejar Contrataes foram consolidados no processo Planejar as Aquisies; e os processos Solicitar Respostas de Fornecedores e Selecionar Fornecedores foram consolidados no processo Conduzir as Aquisies.

Organizaes de Gerenciamento de Projetos

Unidade II

Assim, o nmero de processos passou de 44 para 42. A quarta edio do PMBOK est com lanamento previsto para o quarto trimestre deste ano. Com certeza, o lanamento dessa nova edio modifica, tambm, o contedo das provas de certificao. Porm, mesmo aps o lanamento, o PMI dever estabelecer um tempo para que as alteraes sejam incorporadas s provas de certificao.

Organizao e Implementao Gerenciamento de Projeto e Organizao da Gesto por Projetos


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Unidade III Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao


Conforme pontuado anteriormente, as estruturas administrativas das organizaes foram classificadas em funcionais, por projetos e matriciais, a depender, entre outros, do critrio de autoridade e liberdade do gerente de projetos. A implantao do gerenciamento por projetos ser mais fcil e eficaz, se a empresa dispuser de histrico ou de experincias prvias com projetos. As corporaes mais competitivas, normalmente, perseguem seus objetivos mediante o desenvolvimento de projetos.

Captulo 14 Estratgias de Implementao do Gerenciamento de Projetos

Por Onde Comear


Caso haja a deciso estratgica de se implantar a gesto por projetos, ser necessrio forte apoio da alta administrao e substancial trabalho de sensibilizao e capacitao de pessoal, em especial, se a estrutura for a funcional ou a matricial fraca, a fim de que se proceda reengenharia da estrutura administrativa. Em seguida, devem ser mapeados os processos existentes, colocados em diagrama e estudados, para a propositura de melhorias. Na hiptese de no existirem, a gesto por processos deve ser implantada, assim como mtodos de monitorao e controle. A administrao pode implantar o novo modelo em departamento ou atividade estratgico ou, ainda, optar pelo Escritrio de Projetos. Independentemente da opo, decises precisam ser tomadas no que concerne a alguns tpicos: o modelo de seleo de projetos, de forma a alinh-los com o plano estratgico (caso exista), a importncia do gerente de projetos no contexto sistmico, a definio de padres de medio ou de condies de aceitao de produtos. A implantao do gerenciamento por processos implica mudana e, portanto, mobilizao de pessoas. Esse movimento pode causar grandes transtornos ou mesmo traumas para muitos funcionrios, sobretudo para aqueles, mesmo os dirigentes, que se encontram na chamada zona de conforto. So factveis, ainda, impactos nos negcios da empresa. Por essas razes, indicada a contratao de consultoria especializada, que elaborar, entre outras aes, um plano de comunicao para o envolvimento das pessoas.

Ciclo de Vida de Projetos na Organizao


O estabelecimento de qual ciclo de vida tero os projetos um excelente orientador para a implementao do gerenciamento de projetos em uma organizao. O PMI reconhece a existncia de vrios ciclos, embora sejam eles bem similares, por se concentrarem na iniciao, no planejamento, na implementao e no encerramento. Porm indica os cinco Grupos de Processos j estudados como uma forma eficiente de levar a cabo projetos exitosos, pois esses grupos e seus processos constituintes representam as melhores prticas de gesto.

Ps-Graduao a Distncia
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Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao

Unidade III

Aps a compreenso dos propsitos do PMI, desenvolvida neste estudo, pertinente, agora, visualizar os grupos de processos de forma esquemtica, como um modelo, a fim de correlacion-los com o tpico ora tratado. o que se prope na Tabela a seguir. Tabela 2: Grupos de Processos.
Fase Processo Chave 1. Expresso de necessidades Atividades Mandatrias 1. Entendimento das necessidades 2. Descrio das necessidades Produtos e Servios Documento de comprometimento ou Termo de Abertura do Projeto Documento para deciso de continuar ou no continuar Plano de comunicao implantado Forma de trabalhar da equipe definida Matriz de responsabilidades

2. Anlise de viabilidade 1. Seleo de projeto Iniciao do Projeto 3. Organizao dos trabalhos do projeto 1. Elaborao do plano de comunicao do projeto 2. Montagem da equipe de projeto 3. Distribuio de responsabilidade para os membros da equipe 1. Elaborao e detalhamento dos requisitos do projeto e seus produtos 2. Definio das principais atividades a desenvolver 1. Decomposio das atividades do projeto em tarefas 2. Sequenciamento das atividades do projeto 3. Identificao e anlise dos riscos do projeto 4. Estimativa de durao das atividades 1. Estimativas de custos dos recursos do projeto 2. Estimativas das reservas para o projeto 1. Delineamento dos mtodos e das tcnicas a serem utilizadas 2. Marcos de controle e de entregveis 3. Requisitos de qualidade 1. Obteno de resultados esperados e reunies de acompanhamento de tarefas 2. Distribuio de informaes sobre o projeto 3. Marcos de controle de entregveis 4. Anlise dos resultados 1. Gerenciamento do Valor Adquirido 2. Gerenciamento de mudanas do projeto 3. Relatrios de desempenho 4. Gerenciamento de riscos do projeto 5. Auditorias para avaliao de variaes e da qualidade do projeto 1. Aceitao de produtos, servios e resultados 2. Nada Consta 1. Recomendao para utilizao 2. Lies aprendidas

1. Definio do escopo do projeto

Declarao do Escopo do Projeto Declarao do Escopo Atualizada

Estrutura Analtica do Projeto Diagrama de rede do projeto Matriz de riscos do projeto e impactos no cronograma e nos custos Cronograma do projeto Oramento de custos sem reservas Oramento geral do projeto Plano de Gerenciamento do Projeto aprovado

Planejamento do Projeto

2. Elaborao do cronograma do projeto

3. Elaborao do oramento do projeto 4. Elaborao do plano de gerenciamento do projeto

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Execuo do Projeto

1. Execuo das atividades do projeto

Produtos, servios e resultados entregues e aceitos

Monitorao, Controle e Avaliao

1. Controle geral do projeto

Plano de projeto revisado Aes corretivas aprovadas Aes preventivas aprovadas Mudanas aprovadas Reparos de defeitos aprovados Produtos, servios e resultados entregues e aceitos Nada Consta Manuais, procedimentos e outros documentos necessrios Lies aprendidas cadastradas

Encerramento do Projeto

1. Encerramento de contratos 2. Encerramento do projeto

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Unidade III

Ressalte-se, ainda, a importncia, para o gerenciamento de projetos, de se definirem modelos bsicos de documentos, para uniformizao e padronizao dos trabalhos, e facilidades, na sistematizao de procedimentos, de regras e no armazenamento de informaes.

Comunicao Institucional
O conceito de burocracia proposto pelo socilogo Max Weber, diferentemente da ideia que hoje se tem de rgo pblico com excesso de regras, papis e procedimentos inteis, considerava as organizaes burocrticas as mais eficientes, por contar, entre seus vrios elementos, com um sistema de comunicao formal escrito, no qual todas as informaes ou normas eram claramente descritas para que a execuo das atividades se desse eficazmente. De fato, grande parte da comunicao institucional d-se por meio da redao de documentos, que circulam nos vrios nveis, provendo informao sobre o que se deve fazer e sobre o modo como se deve proceder na execuo de trabalhos. corrente o entendimento sociolgico de que a comunicao bem realizada quer dizer, a informao clara, transmitida sem rudos, mediante um cdigo, a um receptor apto a decifr-lo , proporciona a interao social mais fcil. Em verdade, as pessoas se comunicam medida que extraem algo valioso da interao, cuja existncia requer que a necessidade de ateno das partes seja satisfeita. certo, ainda, que as pessoas filtram as mensagens e as interpretam, de acordo com seus prprios interesses, experincias e valores. Essas consideraes tericas propem uma reflexo sobre a comunicao institucional e, mais especificamente, sobre a comunicao entre interessados e colaboradores no desenvolvimento de projetos, abandonada, neste momento, a viso do tema como rea tcnica do corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Na teoria da Administrao, postula-se que a comunicao responsvel pelo melhor desempenho e pelo estmulo, nas pessoas, de atitudes positivas de cooperao e, portanto, de motivao e satisfao. Por essas razes, alm da elaborao do plano de gerenciamento de comunicaes, que deve dispor, entre outras coisas, sobre que informaes sero produzidas e a quem sero prestadas, duas abordagens devem ser levantadas sobre a comunicao. Da perspectiva da instituio, uma deciso crucial consistir na elaborao de um plano de comunicao interna para divulgar aos empregados, na totalidade, os objetivos estratgicos, nos quais a execuo de projetos pode estar inserida. Fazendo-se um paralelo com a ideia de pas, tido, tambm, como uma comunidade imaginada por seu povo, isto , um todo construdo pela imaginao de uma coletividade a partir de recursos territoriais, humanos, econmicos, ambientais etc., ideia para o qual ajudam os meios de comunicao em massa, um plano de comunicao eficiente, tico, que disponha sobre as fontes e o fluxo de informaes no microcosmo da instituio capaz de cimentar e unir todos os empregados, facilitando melhor desempenho e, no caso, o xito em projetos. Um plano nesses moldes pertinente, ainda, para dar fim a boatos, que so afirmaes distorcidas sobre a realidade ou sobre a forma de comunicao em que as pessoas tentam construir uma interpretao significativa de fatos com base em informaes ambguas. Ps-Graduao a Distncia
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Na abordagem mais concernente ao inter-relacionamento das pessoas envolvidas com projetos e, em especial, ao gerente, a comunicao torna-se ainda mais estratgica, dado que processos s operam eficientemente, se o fluxo de informaes no for obstrudo. Nesse aspecto, vem frente a necessidade de se partilhar informao, de se conhecer e dominar tcnicas de comunicao verbal e no verbal e de escuta ativa (saber ouvir), de se ter competncia lingustica na redao e na oralidade em pblico e de se desenvolver inteligncia social. Esse saber, no final, o aprofundamento das habilidades interpessoais mencionadas pelo PMBOK.

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Unidade III

Apresentando o Gerente de Projetos


Conforme j se discorreu em vrias partes deste estudo, o gerente tem a funo primordial em um projeto, por ser aquele que fixa definies, planeja, coordena, controla, motiva, informa. Como metfora, ele o regente de uma orquestra, que interpreta a pea, escolhe os instrumentos, indica os momentos, d o tom, faz a harmonia. No de se desprezar, portanto, a necessidade de seu conhecimento, de sua capacitao e de sua experincia.

Escritrio de Projetos
Diante da impossibilidade de se cambiar toda a estrutura organizacional para o tipo de gesto por projetos, especialmente aquelas organizaes funcionais ou matriciais fracas, tem-se optado pela implantao do Escritrio de Projetos, conceituado pelo PMI como uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. As atividades de um Escritrio de Projetos podem variar segundo as instituies. No entanto, o PMBOK aponta algumas delas que so essenciais a todos os escritrios. Em primeiro lugar, a funo de acompanhar os projetos sob uma perspectiva global, tendo em vista os objetivos estratgicos da instituio. Assim, cabe-lhe o gerenciamento do portflio e de programas e seus escopos. Em decorrncia, deve se concentrar no estudo de viabilidade de projetos, no gerenciamento de riscos compartilhados e globais, na distribuio de recursos e na comunicao entre os empreendimentos. O Escritrio de Projetos tem, ainda, importantes atribuies, no que concerne a metodologia, a melhores prticas e ao aperfeioamento do gerenciamento dos projetos. Nesse sentido, pode ser de grande apoio na anlise e na reengenharia institucional relativa a processos, e competente na seleo, contratao, treinamento e aconselhamento de gerentes nos vrios departamentos em que se desenvolvem projetos. Por fim, consolidaria os ativos organizacionais da empresa a respeito de projetos, por meio do registro das experincias oriundas de projetos na instituio levados a cabo.

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Unidade III

Captulo 15 Princpios e Formas para o Gerenciamento de Projetos

Limites bem definidos. Em ingls, diz-se que a metas de um processo devem ser SMART (specific, measurable, accurate and agreed to, realistic, time bound), ou seja, devem ser especficas, mensurveis, acuradas e acordadas (pactuadas), realistas e de tempo limitado. Isso significa que no se devem iniciar projetos no propensos a xito, dada a proposta de um largo escopo que a organizao no ter condies de transformar em resultados positivos. Assim, aconselhada a concepo de projetos menores. Equipes menores, porm mais capacitadas. As pessoas naturalmente tm vises diferenciadas, porque cada ser humano nico. Reunidas em equipe, um maior nmero de pessoas tende a levar ao conflito e divergncia de opinies. Por essa razo, o gerente deve preferir a capacitao de poucas pessoas a um nmero maior de funcionrios com poucas habilidades. Dedicao o diferencial. Dedicar-se ser responsvel por algo ou algum, comprometer-se. O gerente ser exitoso, portanto, se conseguir imbuir seus patrocinadores e colaboradores com o prazer do desafio e da realizao de objetivos, o que dar ensejo ao comprometimento de todos. Responsabilidade do comit de acompanhamento. O estabelecimento de um corpo tcnico com responsabilidade especial de acompanhar todas as fases do projeto e interagir em todos os meios grande diferencial de xito. Dele faro parte aqueles mais caprichosos e com viso ampla. Valorizao da qualidade de vida da equipe. As pessoas produzem mais quando se sentem satisfeitas com seu trabalho e com suas vidas. No adequado, portanto, que o excesso de trabalho ou o estresse influenciem negativamente o projeto. Ao gerente, tambm cabe a responsabilidade pela harmonia entre os interesses do projeto e os interesses individuais de seus colaboradores. Humildade para pedir ajuda. O gerente e a equipe so contribuintes para a obteno dos resultados positivos do projeto. Por vezes, devem assumir que no dispem de todo cabedal de informao, conhecimento ou experincia ou, ainda, da energia necessria ao empreendimento. Assim, devem se permitir aceitar ajuda de especialistas ou de outros colaboradores. O poder efetivo o partilhado. O desenvolvimento de um projeto mais profcuo quando a equipe tem liberdade para agir, decidir e resolver questes. Isso motiva as pessoas. Assim, o gerente deve empenhar-se em conseguir autoridade real para a equipe e ele prprio deve partilhar poder com seus colaboradores. Ferramentas de gerenciamento de projetos so importantes. O gerenciamento de projetos uma habilidade humana de planejar e acompanhar processos. No se deve, no entanto, declinar o uso da tecnologia especializada, como os softwares de gerenciamento de projetos. Ps-Graduao a Distncia
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O xito para ser reconhecido. O ser humano constri-se tambm, pela interao com seus semelhantes. A valorizao de seu trabalho deve ser feita e os resultados positivos de um projeto devem ser atribudos participao de todos. O jeitinho brasileiro deletrio a projetos. Projeto um esforo racional na persecuo de objetivos. Por isso, no se deve usar de improviso amadora queima-roupa. Certamente, crises demandam respostas rpidas e criativas, porm no se declina de profissionalismo.

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Formas Gerenciais para Conduzir Projetos


O PMI aponta que o objetivo de seu Guia PMBOK identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Circunscreve o significado de identificar a viso geral e amplamente reconhecida ao campo semntico de aceitao, reconhecimento, consenso, utilidade. A boa prtica concernente a um acordo tcito de que as normas prescritas no Guia tm demonstrado eficincia na obteno de resultados positivos nos projetos. Por fim, remete ao gerente a responsabilidade para escolher o que apropriado a determinado projeto. Com essas premissas em vista, infere-se que o Guia PMBOK no exaustivo. De fato, o PMI declara que o gerenciamento de projetos requer habilidades em cinco reas conhecimento em gerenciamento de projetos, conhecimento de normas e de regulamentos da rea de aplicao, entendimento do ambiente do projeto, conhecimento e habilidades de gerenciamento geral e habilidades interpessoais , e delimita o escopo de seu trabalho primeira habilidade, das outras tratando en passant. Disso resulta que a adoo de modelos, mtodos, tcnicas e ferramentas, inicialmente, deve se pautar pelo princpio da boa prtica, por levar possibilidade de melhores resultados. Nesse sentido, o gerente h que se cercar de conhecimento geral de gesto e, especificamente, de gesto de projetos, alm do PMBOK. E, mais, deve ser hbil na adequao do mtodo ao perfil da organizao que desenvolve o projeto, pois o mtodo no , em si, o fim mtodo meio pelo qual se chega a algum ponto. Assim, dar ensejo a trs princpios bsicos da administrao, quais sejam, o da satisfao, o da otimizao e o da adaptao. necessrio afirmar, por fim, que as formas de gerenciar projetos esto relacionadas ao perfil do gerente e a suas habilidades como gestor. Em organizaes de estruturas funcionais, em que sua autoridade real no de longo alcance, precisar de maior habilidade humana, quer dizer, inteligncia social, para obter a contribuio de empregados treinados a obedecer to-somente a ordens emanadas dos chefes superiores. Inteligncia social foi definida como a capacidade de fazer com que as pessoas se tornem colaboradores. Nas organizaes matriciais e nas que trabalham por projetos, por outro lado, h de haver valorizao do princpio democrtico e vale, a, instigar a motivao e o desafio. Considere-se, tambm, o temperamento do gerente: mais autoritrio, a contribuio da equipe pode acontecer, porm sob o medo; pouco diretivo, o projeto pode fugir ao rumo.

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Captulo 16 Tcnicas de Controle de Produtividade

Os resultados positivos de um projeto no se verificam apenas no produto da entregas. Como bem demonstrou o modelo de gerenciamento de inspirao japonesa, produtividade e qualidade dos processos inter-relacionam-se estreitamente. De modo a serem produtivos, processos ou pessoas devem ser eficientes, eficazes e efetivos guardadas as adaptaes conceituais a uns e outros. Ser eficiente proceder de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar recursos, cumprir o dever e reduzir custos. Ser eficaz fazer a coisa certa, produzir alternativas criativas, maximizar a utilizao de recursos, obter resultados positivos. Mais aplicado a instituies, ser efetivo manter-se nos negcios com resultados globais positivos. A despeito das vrias tcnicas de controle de produtividade, das quais se destacam as ferramentas estatsticas, existem aspectos que contribuem para a maior produtividade. Fixao de objetivos claros e adequados. Racionalizao dos processos. Comunicao eficiente e eficaz. Conscincia do executor de sua responsabilidade. Planejamento participativo (melhor se engaja aquele que ajudou a decidir). Motivao. Uso de tecnologia adequada. Competncia tcnica e habilidades interpessoais.

Envolver o Cliente no Projeto


Tecnicamente, um projeto exitoso aquele que entrega um produto ou servio demandado, com a observncia da restrio tripla de escopo, cronograma e custos. No entanto, a moderna cincia do gerenciamento tem enfatizado a satisfao do cliente como elemento essencial aos negcios, indicando, com isso, certo carter abstrato na relao produto-cliente. De fato, a demanda do cliente a razo de ser do projeto e da existncia das organizaes. Como tratado nos tpicos acima, a Declarao do Escopo um dos artefatos mestres do projeto, por dizer respeito ao resultado do empreendimento. Para sua elaborao, devem ser muito bem compreendidas as demandas daquele que deu ensejo ao projeto, ou seja, o cliente, patrocinador ou interessados. Ocorre muitas vezes, porm, que o cliente, os interessados e, em decorrncia, o gerente, no tm de forma clara a real dimenso do produto desejado, ainda mais nos primrdios das negociaes. Dessa forma, h de ser feito, pelo gerente e por sua equipe, um trabalho de envolvimento do cliente, sobretudo durante os processos do Grupo de Iniciao, como forma de auscultar seus desejos e traduzi-los em formas descritivas objetivas. Dado o planejamento em ondas sucessivas decorrente de mudanas, o cliente deve estar sempre a par de desvios ao plano do projeto original, at mesmo porque precisa aprov-los, a fim de que no se surpreenda com o resultado final muitas vezes dissimilar do planejado inicialmente. Cabe pontuar, ainda, que no desenvolvimento dos processos, os colaboradores em um grupo so clientes do anterior e fornecedores para outro grupo. Assim, aplicam-se, parcialmente, as razes acima expendidas.

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Captulo 17 Seleo de Aplicativo para Gerenciamento de Projetos

Existem, no mercado, hoje, inmeras ferramentas que auxiliam no gerenciamento de projetos, entre elas, destacam-se o dotProject e a Microsoft Projetc.

dotProject
O dotProject um sistema de gerncia de projetos em software livre de fcil utilizao, com um conjunto de funcionalidades e caractersticas que o tornam indicado para implementao em ambientes corporativos, pois atende a diversas necessidades de gerentes e de Escritrios de Projetos. O dotProject uma aplicao web e seu acesso feito por meio de um navegador. Logo, sua utilizao independe de sistema operacional e de instalao na mquina do usurio, pois executado em um servidor. Em termos mais tcnicos, o dotProject um sistema escrito em PHP, que utiliza banco de dados MySQL. O dotProject unifica: Informaes de empresas; Informaes de projetos de cada empresa; Todas as tarefas necessrias execuo de cada projeto; Conhecimento sobre quanto de cada tarefa j foi realizado; Diagrama de Gantt; Informao de usurios e colaboradores de cada tarefa; Organizao e Implementao Gerenciamento de Projeto e Organizao da Gesto por Projetos Um modo fcil de informar usurios de suas associaes a tarefas (via e-mail); Lembretes pop up sobre prazos prximos ao fim; Uma lista de contatos relacionados; Calendrios com vises diferentes: mensal, semanal e diria; Fruns relacionados a projetos; Repositrio de arquivos relacionados a projetos. Essa ferramenta utiliza uma interface grfica com o usurio, comumente chamada GUI, que inclui links de imagem e de texto para a navegao. Para compreend-la melhor e aumentar a proficincia, preciso conhecer seus componentes de interface e navegao, pois existem vrias maneiras de acessar os recursos mais populares. Na interface do dotProject, ao fazer o login, surge por padro a tela Hoje no modo Agenda do Dia. A pgina padro real que se v, depois do login, ser diferente, se o seu administrador de sistema mudar a configurao padro.

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Os links de navegao reais que se consegue ver dependero dos direitos do usurio atribudos pelo administrador do aplicativo. A maioria dos usurios ver os seguintes itens do menu na barra de navegao: Empresas, Projetos, Tarefas, Arquivos, Contatos, Fruns e Chamados. Usurios com direitos administrativos tambm vero os itens de menu Administrao de Usurios e Administrao do Sistema. O dotProject assemelha-se a um site Web, existindo uma rea de cabealho ou banner da empresa, uma rea de navegao na parte superior e uma rea de contedo conhecida como painel de trabalho na parte central da pgina, que muda dependendo da seo do dotProject em que o usurio esteja. H, ainda, um menu dinmico abaixo da rea do cabealho do painel de trabalho de cada pgina, que muda dependendo da pgina em que o usurio se encontra ou dos direitos de acesso que ele recebeu. A rea tarefa a rea ativa exibida, que contm um contedo dinmico, que vai da parte inferior do cabealho de ttulo da pgina Agenda do Dia ao final da janela da rea de contedo. Os usurios podem visualizar as tarefas que lhes foram atribudas e controlar quais sero exibidas utilizando as caixas de seleo. As tarefas podem ser editadas, clicando no cone de lpis esquerda de cada uma. As tarefas ou empresas podem ser visualizadas, clicando nos seus ttulos. O menu do usurio fornece um caminho rpido, para que os usurios acessem diferentes telas que contm informaes somente para eles. O sistema de navegao principal para reas centrais a todos os usurios, enquanto o menu do usurio exibe especialmente informaes relacionadas a determinado assunto desse usurio. Com a exceo do link Ajuda, todos os outros links de menu do usurio do acesso a informaes personalizadas do sistema. A tela de ajuda (online) aparece como uma janela pop up ou como uma pgina de contedo dentro do dotProject. Ela lista diferentes recursos online disponveis aos usurios do aplicativo. A tela Ajuda est disponvel a partir do menu de navegao principal, a partir do menu do usurio ou clicando-se no cone salva-vidas, um pouco abaixo do menu do usurio. Na tela Meus Dados ou Visualizar Usurios so mostradas as informaes especficas do usurio, como nome, empresa, departamento, sistema de mensagens instantneas, e-mail e outras informaes de contato. Os usurios tambm podem alterar suas preferncias pessoais, desde que o administrador de sistema tenha lhe dado acesso de edio. Na lista de tarefas, existem duas abas principais a fazer: a aba Minhas Tarefas e a aba My Gantt. As duas do aos usurios uma maneira rpida de ver quais tarefas lhes foram atribudas, para quando esto agendadas e se esto no prazo. O dotProject fornece aos usurios um local central para compartilhar e gerenciar todas as informaes relacionadas ao projeto. Para nele criar um projeto, necessrio que tenha, pelo menos, uma empresa externa adicionada para, ento, relacionar a um projeto. Projetos podem ser criados com vrios detalhes e entradas de campo opcionais ou com o mnimo possvel de informaes. Essa seo abranger as melhores prticas para criar e editar projetos. Normalmente, o foco principal das tarefas um objetivo, por exemplo, criar documentao para a nova verso de um produto. As melhores prticas para criar projetos ajudaro a trabalhar de maneira gil e a economizar tempo. Eis alguns passos. Utilize um nome nico de projeto. Insira seus contatos e a empresa associada no dotProject. O cdigo sugerir um nome curto. Ele pode ser alterado no campo de texto.

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Clique no link alterar cor ou na caixa de cores ao lado dele, para escolher uma cor nica para seu projeto ou grupo de projetos. til configurar um esquema de cores para projetos que so parte de um objetivo de uma empresa maior. Se j tiver uma lista de tarefas padro em um projeto, poder copi-las para outro projeto, a fim de reutiliz-las. A administrao do dotProject utiliza um sistema altamente centralizado. Exceto pelas informaes de conexo de banco de dados, todas as outras reas do aplicativo so controladas a partir da Administrao do Sistema e Preferncias do Usurio. Isso d ao administrador melhor controle sobre o ambiente do dotProject. Administrar usurios no dotProject bem simples. O ponto mais importante a lembrar que os usurios devem receber perfil ou permisses especializadas antes de serem considerados ativos no dotProject. As permisses podem ser criadas com perfis pr-configurados ou utilizando um sistema de permisses bem detalhado. Elas precisam ser configuradas para cada usurio, que deve ter, pelo menos, um perfil a ele atribudo, sem o qual no podem fazer o login. O dotProject utiliza uma filosofia de permisses que concede acesso de usurio em uma base individual ou grupal. Alterar os valores na rea de Configurao do Sistema pode causar problemas srios no ambiente do dotProject, se isso no for feito cuidadosamente. A administrao de riscos uma parte essencial de qualquer projeto. As coisas nem sempre saem como planejado: catstrofes naturais, falhas de hardware e outras circunstncias no previstas podem ocorrer. Um administrador do dotProject que prefere gerenciar e minimizar potenciais riscos deve tomar medidas para evitar a perda dos dados. O processo real para fazer o backup de arquivos e banco de dados depender da arquitetura de sistema em que o dotProject est instalada. uma maneira pomposa de dizer que, se um painel de controle, como o cPanel ou Plesk, utilizado, o controle tem aplicativos que realizam o trabalho difcil para os administradores e tem um ambiente de GUI amigvel. Administradores avanados podem utilizar interfaces de linha de comando, para criar backups automticos.

MS-Project
Microsoft Project um software de gesto de projetos ou de gerncia de projetos criado pela Microsoft em 1985 (primeira verso). Nos anos posteriores, sofreu profundas mudanas, de layout e funcionais, aumentando a oferta de servios e de recursos relacionados gesto de projetos. So vrios os focos do Ms-Project: tempo (datas, durao do projeto, calendrio de trabalho), Grfico de Gantt, modelo probabilstico (para clculos relacionados a planejamento), Diagrama da Rede, Custos (fixos, no fixos, outros) e uma gama de relatrios. A ltima verso, Microsoft Project Professional 2007, ainda possui mais recursos. Um timo software para gestores, administradores e coordenadores. A interface padronizada da Microsoft, similar a outros produtos da empresa, facilita para os iniciantes a familiarizao com o produto. Ainda carece de maior conhecimento dos profissionais envolvidos com gesto de negcios. Existem algumas novidades que diferenciam a ltima verso das demais verses do programa, como estes. Gerenciamento mais eficiente de recursos. Visualizao das alteraes realizadas. Novo formato de configurao do perodo til. Alterao no acesso opo de exibio de relatrios. CPM e PERT so a base do MS-Project 2007, considerados as primeiras tcnicas utilizadas para gesto de projetos. O CPM (Critical Path Method ou Mtodo do Caminho Crtico) tem esse nome, porque, aps o desenho, possvel identificar

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Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao

Unidade III

uma sequncia de atividades que no possui folga para execuo, ou seja, tarefas que no podem ser atrasadas; caso contrrio, todo o projeto tambm se atrasa. A PERT uma tcnica de base probabilstica, ou seja, no h um valor claro de consumo dos recursos materiais e/ou humanos a serem utilizados em cada tarefa do projeto. Normalmente, utilizam-se como referncia para sua elaborao diferentes estimativas de duraes, que podem ser fixadas com uma perspectiva otimista, mais provvel ou pessimista. O Diagrama de Gantt, cujo nome foi tomado de seu criador, o engenheiro mecnico Henry Laurence Gantt, nascido em 1861, foi criado por volta de 1910. Gantt desenvolveu o cronograma ou diagrama de barras, largamente utilizado em planejamento de atividades. O MS-Project pode ser acessado pelo seguinte caminho: Boto Iniciar > Todos os programas > Microsoft Office Project 2007. Ao ser acessado, abre a rea de trabalho do MS-Projet, que dividida em trs reas principais. Barra de Modos Tabela de Entrada de Dados Grfico de Gantt O MS-Project ideal para o gerenciamento de empreendimentos de qualquer natureza. O programa permite a construo de diagramas de Gantt, como tambm a vinculao de tarefas e o clculo do caminho crtico. Possibilita definir os recursos humanos, os equipamentos, os materiais e os custos e atribu-los s tarefas do projeto. Muitos desses recursos tm um custo associado, portanto possvel determinar facilmente o custo do projeto, de forma a facilitar a identificao de possveis tarefas que merecem ateno, para que tais custos no saiam do controle de seu gestor. Em outras funcionalidades, verifica se algum recurso foi atribudo em excesso a uma determinada tarefa e realiza procedimentos de nivelamento de recursos, para distribuir de maneira mais uniforme o recurso atribudo. Finalmente, possibilita a escolha de diversas formas de apresentao do planejamento do projeto de maneira a facilitar seu entendimento. Para iniciar um novo projeto, denominado Desenvolvimento de Sistema Computacional, preciso configurar o calendrio para trabalhar das 8:00 s 12:00 e das 14:00 s 18:00. Isso resulta em trabalho dirio de oito horas, 40 horas por semana e 20 dias por ms. Para vincular atividades, inicialmente preciso apresentar os modos de vinculao possveis do MS-Project. As formas existente so: trmino para incio, incio para incio, trmino para trmino e incio para trmino. O MS-Project possui um vasto nmero de barras de ferramentas, para facilitar o trabalho com as informaes do projeto. Dispe de diferentes formas de apresentao de relatrios necessrios ao acompanhamento do projeto. Houve uma alterao substancial na forma de acesso aos relatrios, que anteriormente era feita pelo menu Exibir. A verso 2007 criou um menu especfico para relatrios. O recurso do MS-Project que permite a anlise simultnea de projetos afins denominado Consolidao de Projetos e deve ser utilizado em diferentes projetos que apresentam uma vinculao entre si. Consolidar projetos significa integrar dois ou mais projetos em uma nica tela, de forma a facilitar uma anlise de possveis integraes. Ps-Graduao a Distncia
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Referncias

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