Capítulo 1: Fundamentos

Meta
Apresentar os fundamentos necessários para o entendimento da gestão
de projetos.

Objetivos
Após o estudo deste capítulo, você deverá ser capaz de:
1. Descrever o que é um projeto;
2. Definir o que é gestão de projetos;
3. Conhecer o que é o Project Management Institute (PMI ®) e o Guia
PMBOK ® (Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos);
4. Relacionar as 10 áreas de conhecimento do PMI;
5. Diferenciar os 5 grupos de processos .

Descrição do conteúdo
 O que é projeto?
 Gestão de projeto.
 PMI ® e PMBOK ®.
 Apresentar as 10 áreas de conhecimento, os grupos de processos e
como estes grupos estão distribuídos por estas áreas.
 Ciclo de vida e fases de um projeto.

Relacionamento com outras disciplinas

 Gestão de Processos.
Era uma vez.......

Um Rei em suas funções de conduzir seu país, estava cansado de tanto

empreender iniciativas e ter sempre problemas na sua execução.
Sempre que ele queria construir uma estrada, ou uma ponte, um castelo
ou qualquer outra grande obra do seu reinado, acabava demorando
muito, as estimativas iniciais não se realizavam e aconteciam problemas
que interferiam na qualidade das construções.
Nessa época os líderes eram admirados por suas grandes obras, que
conferiam ao país imponência e colocava esse país em destaque frente a
outros países. Além das obras que serviriam ao Rei e à nobreza, havia
também obras que serviriam ao povo, que, também precisavam ter boa
qualidade de sua construção, não estourar os orçamentos nem os prazos
de entrega.
Com a visão da necessidade de ser mais eficiente nos seus
empreendimentos, o Rei e seus lideres perceberam que precisavam
encontrar uma forma melhor de realizar suas obras com melhor
planejamento, e acompanhamento do planejamento dessa obra durante
a execução da obra. Melhorar o planejamento significa antecipar-se a
surpresas, tendo um método de acompanhamento que permita
monitorar os desvios do planejamento, com ações de recuperação ou de
replanejamento possam mais eficazes.
Desde de que o mundo existe, há construções, obras, empreendimentos
que são idealizados para atender a sociedade:
 As pirâmides do Egito;
 A muralha da China;
 Os palácios de várias dinastias;
 As igrejas em todo o mundo;
 As estradas e cidades;
 Roma e os Impérios que datam do início do cristianismo;
 As civilizações Asteca, Inca e Maia na América do Sul e Central.
Desde a antiguidade as construções eram empreendidas com grande
grau de improviso, mas a ciência da construção, foi evoluindo no
desenvolvimento da engenharia, assim como as outras ciências se
desenvolveram (Medicina, Direito, Matemática, Informática, etc...).
Porém como alguns recursos, principalmente os recursos humanos e
tempo, não eram escassos, não era necessário administrá-los (A fartura
é a inimiga da qualidade).
A administração também se desenvolveu ao longo dos anos, buscando
encontrar formas melhores de gerenciar os recursos que estão cada vez
mais escassos e devem atender a ilimitadas necessidades da sociedade.
Na evolução histórica da administração, duas instituições de
destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.
A Igreja pode ser considerada uma organização mais formal, mais
eficiente da civilização Ocidental enquanto as Organizações Militares
evoluíram para o modelo atual com uma hierarquia de poder rígida e
adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as
empresas da atualidade.
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna
administração ocorreu
A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL, do final do século XVIII, ao longo do século
XIX, chegando ao limiar do século XX trouxe rápidas e profundas
mudanças econômicas, sociais e políticas.
Podemos citar também autores da administração como Adam Smith,
Frederick Taylor, Jules Henry Fayol, Henry Ford, e mais recentemente
Henry Gantt.
Ao longo dos anos, foram desenvolvidas teorias que se aplicam aos
empreendimentos, para que esses possam ser melhor planejados de
forma estruturada, e esse planejamento possa também ser
acompanhado de forma estruturada.
PERT ) Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path
Method) foram desenvolvidas para a Gestão e Controle de Projetos em
torno de 1950, porém a grande semelhança entre estas fez com que o
termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma
técnica.
Vários mecanismos foram observados e considerados como um grupo
de boas práticas para melhor planejar e desenvolver os
empreendimentos, que chamaremos aqui de projetos, mas com o foco
em gestão de projetos ou gerenciamento de projetos.
Então o gerenciamento de projetos é uma forma estruturada de realizar
o planejamento de um empreendimento e usando a mesma estrutura
com ferramentas específicas, fazer o acompanhamento desses
empreendimentos administrando os desvios e se for o caso
replanejando o empreendimento quando necessário .
Para melhor compreender esse estudo precisamos definir alguns pontos
que são referência na construção desse conhecimento.
O que é um projeto?
Por definição “PROJETO É UM EMPREENDIMENTO, REALIZADO POR
PESSOAS PARA ATINGIR A UM OBJETIVO ÚNICO E EXCLUSIVO, DENTRO
DE UM PERÍODO DETERMINADO E LIMITADO”.

Então, seguindo essa lógica, podemos dizer que projeto dentro desse
estudo tem algumas características:
 Projeto é único – Todo projeto serve para atender a um propósito
individual e nunca antes alcançado. Mesmo considerando que
esse objetivo já possa ter sido construído antes de forma
semelhante, nunca foi realizado dessa forma. Podemos citar
também os empreendimentos recorrentes que acontecem em
períodos predeterminados, mas cada uma com características
próprias e considerando a especificidade do momento e do
empreendimento. Como exemplos de projetos únicos e exclusivos
temos:
o A construção de pontes, estradas, casa, prédios e grandes
estruturas como hidrelétricas, aeroportos, portos e
plataformas de petróleo;
o Eventos como o Carnaval do Rio de Janeiro; A construção da
árvore de natal na lagoa Rodrigo de Freitas; A queima de
fogos do Réveillon em Copacabana. Todos esses eventos
acontecem de forma cíclica, mas são diferentes a cada ano
e mesmo que usem as experiências anteriores, são
considerados como únicos para elaboração do seu projeto;
o Desenvolvimento de um software;
o Montagem de uma linha de produção. Depois de montado,
será um processo, mas a sua montagem é um projeto.
o Claro que há projetos bem mais simples como a criação de
uma pequena empresa, a implantação de mudanças
organizacionais, o desenvolvimento e implementação de
um Sistema de Gestão ou até mesmo uma viagem de férias
com a família podem ser gerenciados como projetos.
 Projeto tem um tempo definido para acontecer – Todo projeto
tem início meio e fim definidos e não podem ser perpétuos e
indefinidos. Essa é uma das caraterísticas que separa os projetos
dos processos, enquanto um acontece em um período fixo outro é
cíclico e permanente. Uma forma de evidenciar que um projeto foi
bem realizado e bem administrado, é que ele teve sua conclusão
bem caracterizada.
 Projeto tem riscos e grande grau de incerteza atribuído a ele –
Como todo projeto é único e exclusivo e nunca foi feito antes com
essas caraterísticas, é natural que haja um certo grau de incerteza
na sua execução futura. Esse é um dos motivos para a gestão de
riscos desde o início do projeto para tentar diminuir a incerteza do
projeto. Esse assunto é tão importante que justifica a inserção de
uma área de conhecimento específica em gestão de projeto
(Gestão de Riscos);
 Projeto é sistêmico – Todas as ações em gestão de projetos têm
interferência no projeto inteiro. Assim como em um jogo de
xadrez, quando movimentamos uma peça, todo o jogo é afetado
por essa movimentação. Em gestão de projetos quando tomamos
uma decisão, precisamos considerar a abrangência dessa decisão
e seu reflexo no restante do projeto. Por exemplo, se
consideramos o triângulo das restrições (escopo, tempo e custo),
se houver qualquer alteração em um desses fatores, os outros
serão impactados. Se houver um aumento no escopo do projeto,
provavelmente teremos um aumento de custos e/ou um aumento
no tempo do projeto; se for necessário reduzir o tempo (duração)
do projeto, possivelmente haverá um aumento dos custos e/ou
diminuição do escopo; se precisarmos reduzir o custo,
possivelmente teremos uma redução do escopo o e/ou um
aumento dos custos.
Essas 4 fatores caracterizam um projeto, e os diferenciam de processos.
A questão que devemos sempre nos perguntar, é:
 Qual o tamanho da dedicação em gestão de projetos para o
empreendimento ?
 Será realmente necessário elaborar um plano de projetos para o
empreendimento em questão ?
 Não estaria inviabilizando o empreendimento por criar muitas
tarefas de controle em detrimento das tarefas executivas?
Se analisarmos a relação Custo X Benefício vemos que o custo de
destinar atenção ao planejamento e controle deve que ser menor que o
benefício de se ter o controle.

Considerando que gestão de projetos, não é uma metodologia e sim um

guia de boas práticas, podemos usar esse conjunto de boas práticas
como referência, sem a obrigatoriedade de usar todas as práticas
indicadas, e sim um conjunto no tamanho adequado para cada
empreendimento. Ou seja, é ajustar a dose do remédio à doença.
Há alguns números defendidos por autores que podem nos nortear
sobre quando aplicar essas práticas, por exemplo. Um projeto deve ter
duração mínima de 6 meses e ter envolvimento de 50 pessoas.
Na prática cada profissional deve considerar a relação custo x benefício
e encontrar a medida certa da sua necessidade.

Assim, “PROJETO É UM ESFORÇO TEMPORÁRIO, CONDUZIDO POR

PESSOAS, PARA EMPREENDER UMA DEMANDA ÚNICA”.

 “O que é Gestão de Projeto”.

Por definição gerenciar um projeto, é “A aplicação de habilidades,
ferramentas e técnicas para que o empreendimento atinja seus
objetivos”.
A proposta é verificar dentro das práticas propostas, quais cabem no
empreendimento e aplica-las a fim de alcançar os objetivos desse
empreendimento, objetivando melhorar a performance do mesmo.

No início desse capítulo citamos grandes construções ao longo do

tempo. E sabido que essas construções foram realizados sem as práticas
de gestão de projetos de forma estruturada. Então ficam algumas
perguntas:

 Se foram realizados grandes empreendimentos sem boas práticas

de gestão de projeto, por que agora são necessários?
 É possível realizar um empreendimento sem planejamento e sem
gestão?

Lembram da nossa citação que o maior inimigo da qualidade é a fartura?

A respostas para essas perguntas são “Agora são necessários, face a
escassez dos recursos” e “SIM, é possível realizar grandes
empreendimentos sem planejamento e sem boas práticas de gestão”. A
prática mostra que não são atingidos o prazo, custo e qualidade
esperados.
As práticas de gestão de projetos têm como objetivo realizar um
planejamento estruturado e aprova-lo junto ao cliente ou demandante
do projeto. A partir desse planejamento aprovado, realizar o
acompanhamento das atividades previstas no planejamento, para
monitorar os desvios que possivelmente e provavelmente ocorrerão.
Lembrem que achar que tudo dará certo conforme planejamento é
utopia, então o grande segredo é ter um bom mecanismo de
monitoramento e controle para ir ajustando em função dos desvios.
Além disso, temos que admitir que alguns desvios são impossíveis de
administrar, nesses casos as boas práticas preveem um mecanismo de
mudança de planejamento que deverá seguir o mesmo roteiro do
planejamento inicial.

Então, gerenciar projetos usando as boas práticas propostas em gestão

de Projetos, é a aplicação das ferramentas associadas a habilidades e
técnicas a fim de alcançar melhores resultados.

Mas quem desenvolveu isso ? E onde esta Escrito?

As respostas para essas perguntas são PMI ® e PMBOK ®
respectivamente.

O PMI ® (Project Management intitute - http://www.pmi.org/) é uma

associação sem fins lucrativos que visa fomentar o estudo das práticas
em gestão de projetos e divulga-las no mundo para formação de
profissionais em gestão de projetos, para que esses possam atuar nos
empreendimentos proporcionando melhores resultados.

Segundo o site do PMI no Brasil (http://brasil.pmi.org) “O Instituto de

Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI ®), é
uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de
projetos. O trabalho do PMI auxilia mais de 700.000 membros,
profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países
do mundo, aumentando o sucesso das suas empresas, evoluindo em
suas carreiras e tornando a profissão mais madura.

Seu propósito, é promover o profissionalismo em Gerenciamento de

Projeto por meio de treinamento específico e o uso de melhores
práticas. Busca alcançar sua meta pela troca de experiência e
conhecimento entre seus membros, congregando indivíduos e
organizações, e apoiando a certificação dos profissionais. As atividades
realizadas pelos membros efetivos do PMI ® são para as organizações e
indivíduos interessados pelo desenvolvimento e profissionalização de
Gerenciamento de Projeto.

As certificações do PMI® - O PMI® oferece 8 certificações que atestam

conhecimento e competência, dentre as quais, a de Profissional em
Gerenciamento de Projetos (PMP)®, que conta com mais de 370.000
profissionais certificados em todo mundo. Os salários e oportunidades
de carreira dos profissionais certificados demonstram que os
empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles que possuem
essas certificações. Segundo o PMI Brasil as certificações disponíveis
são:
(https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMI
Certifications.aspx)

o Certificação CAPM® – Técnico Certificado em Gerenciamento de

Projetos
o Certificação PfMP® - Profissional de Gerenciamento de Portfólio
o Certificação PMI-PBA® - Profissional em Análise de Negócios
o Certificação PMP® – Profissional de Gerenciamento de Projetos
o Certificação PMI-SP® – Profissional em Gerenciamento de
Cronograma
o Certificação PMI-RMP® – Profissional em Gerenciamento de Riscos
o Certificação PgMP® – Profissional de Gerenciamento de Programas
o Certificação PMI-ACP® – Profissional Certificado em Métodos Ágeis

O PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), é o corpo de

conhecimento em gerenciamento de projetos, que é usado como
referência e base com boas práticas que poderão ser usadas nos
empreendimentos.

Segundo o PMI Brasil

(http://brasil.pmi.org/brazil/PMBOKGuideAndStandards.aspx), a
definição do PMBOK® é “Para garantir que o seu conhecimento em
gerenciamento de projetos e processos de trabalho estão atualizados e
são consistentemente aplicados, os padrões mundiais do PMI são a base
para o conhecimento da profissão. Veja a nossa biblioteca mundial de
padrões, saiba mais sobre os atuais projetos para desenvolvimento de
novos padrões e veja como você pode contribuir.
Uma forte base de gerenciamento de projetos é a chave para seu
sucesso, portanto, utilize os padrões mundiais do PMI para ter certeza
que você está fazendo a coisa certa.”

O PMBOK®, em sua edição número 51, é atualizado a cada quatro anos.

Normalmente a versão traduzida no Brasil esta disponível entre 1 a 2
anos após a publicação em inglês, já que esse trabalho é feito de forma
voluntária em cada país.

Esse conteúdo é formado por 10 áreas de conhecimento.

A base de conhecimento do PMBOK se estrutura por um conceito

introdutório que explica o que é um projeto e como usar esses
conhecimentos para potencializar o resultado dos projetos. Descreve
1
À época da criação deste texto o PMBoK encontra-se na sexta edição.
também o que é portfólio e como se gerencia a carteira de projetos,
assim como se estrutura um escritório de projetos, além de aspectos
éticos que são muito valorizados na gestão de projetos.

Depois dessa contextualização sobre projetos, como se gerencia e onde

se aplicam esses conhecimentos, ingressamos nas 10 áreas de
conhecimento que representam uma segmentação desse corpo de
conhecimento em áreas, e como se divide esse conhecimento em
processos.

O PMBOK tem 10 áreas de conhecimento e 47 processos divididos em 5

grupos de processos confirme abaixo.

Agora vamos apresentar essas 3 visões (áreas de conhecimento,

processos e grupos de processos) e como cada uma se estrutura.

As áreas de conhecimento – Como dito anteriormente, são 10 áreas de

conhecimento, e essa segmentação tem por objetivo separar todo o
conhecimento em núcleos de competência para facilitar o estudo,
entendimento e aplicação do conhecimento. Lembrem que como a
proposta de gestão de projetos é criar uma base de conhecimento com
boas práticas de gestão de projetos, sem a obrigação de aplicar todas as
práticas sugeridas, segmentar em áreas de conhecimento facilitará essa
aplicação. Segundo o PMBOK® as áreas de conhecimento são:

 Integração - O gerenciamento da integração do projeto inclui os

processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar
e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de
processos de gerenciamento do projeto. No contexto de
gerenciamento de projetos, integração inclui características de
unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que
são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua
conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das
partes interessadas, e atender aos requisitos. Os processos de
gerenciamento da integração de projetos, são:
o Desenvolver o termo de abertura do projeto
o Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
o Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
o Monitorar e controlar o trabalho do projeto
o Realizar o controle integrado de mudanças
o Encerrar o projeto ou fase

 Escopo - O gerenciamento do escopo do projeto inclui os

processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o
trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o
projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está
relacionado principalmente com a definição e controle do que
está e do que não está incluso no projeto. Os processos de
gerenciamento do escopo de projetos, são:
o Planejar o gerenciamento do escopo
o Coletar os requisites
o Criar a EAP
o Validar o escopo
o Controlar o escopo

 Tempo - O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os

processos necessários para gerenciar o término pontual do
projeto. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto,
são:
o Planejar o gerenciamento do cronograma
o Definir as atividades
 o Sequenciar as atividades
o Estimar os recursos das atividades
o Estimar as durações das atividades
o Desenvolver o cronograma
o Controlar o cronograma

 Custos - O gerenciamento dos custos do projeto inclui os

processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos,
financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo
que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento
aprovado. Os processos de gerenciamento dos custos do projeto
são:
o Planejar o gerenciamento dos custos;
o Estimar os custos;
o Determinar o orçamento;
o Controlar os custos

 Qualidade - O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os

processos e as atividades da organização executora que
determinam as políticas da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às
necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento da
qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos para a
implementação, no contexto do projeto, do sistema de
gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira
apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo
contínuo como empreendido no interesse da organização
executora. Os processos de gerenciamento da qualidade do
projeto, que incluem:
o Planejar o gerenciamento da qualidade
o Realizar a garantia da qualidade
o Controlar a qualidade

 Recursos Humanos - O gerenciamento dos recursos humanos do

projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a
equipe do projeto. A equipe do projeto abrange as pessoas com
papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto.
Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de
habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e
podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o
 projeto progride. Os processos de gerenciamento dos recursos
humanos do projeto, são:
o Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
o Mobilizar a equipe do projeto
o Desenvolver a equipe do projeto
o Gerenciar a equipe do projeto

 Comunicação - O gerenciamento das comunicações do projeto

inclui os processos necessários para assegurar que as informações
do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,
monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e
apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do
tempo se comunicando com os membros da equipe e outras
partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os
níveis da organização) ou externas à organização. Os processos do
gerenciamento das comunicações do projeto, são:
o Planejar o gerenciamento das comunicações
o Gerenciar as comunicações
o Controlar as comunicações

 Riscos - O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos

de planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Os
processos de Gerenciamento dos riscos do projeto, são:
o Planejar o gerenciamento dos riscos;
o Identificar os riscos
o Realizar a análise qualitativa dos riscos;
o Realizar a análise quantitativa dos riscos
o Planejar as respostas aos riscos
o Controlar os riscos

 Aquisições - O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os

processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços
ou resultados externos à equipe do projeto. O gerenciamento das
aquisições do projeto também inclui a administração de todos os
contratos emitidos por uma organização externa (o comprador)
 que está adquirindo os resultados do projeto da organização
executor (o fornecedor), e a administração das obrigações
contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato. Os
processos do gerenciamento das aquisições do projeto incluem os
seguintes itens:
o Planejar o gerenciamento das aquisições
o Conduzir as aquisições
o Controlar as aquisições
o Encerrar as aquisições

 Expectativa das partes interessadas - O gerenciamento das partes

interessadas do projeto inclui os processos exigidos para
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem
impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as
expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e
desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o
engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e
execução do projeto. Os processos de gerenciamento das partes
interessados do projeto incluem o seguinte:
o Identificar as partes interessadas;
o Planejar o gerenciamento das partes interessadas
o Gerenciar o engajamento das partes interessadas
o Controlar o engajamento das partes interessadas

Outro ponto importante que nos ajuda a compreender sobre a forma

que o PMI® e o PMBOK® estruturam e abordam as áreas de
conhecimento, é como a informação transita dentro de cada um dos
processos acima.

Cada um dos processos tem Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas

conforme abaixo:
o Entradas – Representam as informações que devem estar a
disposição de quem for executar o trabalho descrito no processo;
o Ferramentas e Técnicas – É todo o ferramental que o PMI sugere
que possa ser usado para realizar a tarefa descrita no processo;
o Saídas – É tudo que deve ser entregue com a conclusão da
atividade do processo.

A figura abaixo demonstra essa relação entre o processo, suas entradas,

ferramentas e técnicas e saídas.
Para terminar essa parte conceitual sobre gestão de Projetos,

Ciclo de vida e fases de um projeto.

O ciclo de vida de um projeto, não segue a estrutura das áreas de
conhecimento, pois no ciclo de vida, são aplicados cada um dos
processos no momento necessário. Essa estrutura de ciclo de vida,
sugere uma linha de evolução que nem sempre deverá ser seguida, o
que está de acordo com um guia de boas práticas e não uma
metodologia rígida.

Segundo o PMBOK® O ciclo de vida de projetos divide em 5 fases que

são:
o Iniciação - consiste dos processos realizados para definir um novo
projeto ou uma nova fase de um projeto obtendo autorização
para iniciar o projeto ou a fase. Nos processos de iniciação, o
escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são
comprometidos. As partes interessadas internas e externas que
vão interagir e influenciar o resultado geral do projeto são
identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente do projeto
será selecionado. Estas informações são capturadas no termo de
abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Quando
o termo de abertura é aprovado, o projeto é oficialmente
autorizado.

o Planejamento - consiste nos processos realizados para estabelecer

o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses
 objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados
para executá-lo. A natureza complexa do gerenciamento de
projetos pode exigir o uso de realimentações periódicas para
análise adicional. À medida que mais informações ou
características do projeto são coletadas e entendidas, pode ser
necessário um planejamento adicional. Mudanças significativas
ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma
necessidade de revisitar um ou mais dos processos de
planejamento e possivelmente alguns dos processos de iniciação.
Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento de
projetos é denominado “planejamento em ondas sucessivas”,
indicando que o planejamento e a documentação são atividades
interativas e contínuas. O benefício principal deste grupo de
processos é delinear a estratégia e a tática, e também o curso de
ação ou o caminho para a conclusão do projeto ou da fase com
sucesso. Quando o grupo de processos de planejamento é bem
gerenciado, fica mais fácil conquistar a adesão e a participação
das partes interessadas. Esses processos expressam como isto
será feito, estabelecendo o caminho para o alcance do objetivo
desejado.

o Execução - consiste dos processos executados para realizar o

trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de
cumprir as especificações do projeto. Este grupo de processos
envolve coordenar pessoas e recursos, gerenciar as expectativas
das partes interessadas, e também integrar e executar as
atividades do projeto em conformidade com o plano de
gerenciamento do projeto. Durante a execução do projeto, os
resultados poderão requerer atualizações no planejamento e
mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir mudanças nas
durações esperadas para as atividades, mudanças na
produtividade e na disponibilidade dos recursos e riscos
imprevistos. Essas variações podem afetar o plano de
gerenciamento do projeto ou os documentos do projeto e exigir
uma análise detalhada e o desenvolvimento de respostas
apropriadas de gerenciamento de projetos. Os resultados da
análise podem acionar solicitações de mudanças que, se forem
aprovadas, poderão modificar o plano de gerenciamento ou
outros documentos do projeto e talvez exigir a definição de novas
 linhas de base. Uma grande parte do orçamento do projeto é
gasta na execução dos processos do grupo de processos de
execução.

o Monitoramento e Controle - consiste dos processos necessários

para acompanhar, analisar e organizar o progresso e o
desempenho do projeto; identificar quaisquer áreas nas quais
serão necessárias mudanças no plano; e iniciar as respectivas
mudanças. O principal benefício deste grupo de processos é a
medição e análise do desempenho do projeto a intervalos
regulares, em ocorrências apropriadas ou em condições
excepcionais, a fim de identificar as variações no plano de
gerenciamento do projeto. O grupo de processos de
monitoramento e controle também envolve:
o Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou
preventivas em antecipação a possíveis problemas,
o Monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao
plano de gerenciamento do projeto e a linha de base de
desempenho do mesmo, e
o Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle
integrado de mudanças ou de gerenciamento de
configurações para que somente as mudanças aprovadas
sejam implementadas.

o Encerramento - O grupo de processos de encerramento consiste

dos processos executados para finalizar todas as atividades de
todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto,
visando concluir formalmente o projeto, a fase, ou as obrigações
contratuais. Este grupo de processos, quando concluído, verifica
se os processos definidos estão completos em todos os grupos de
processos a fim de encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da
forma apropriada, e define formalmente a finalização do projeto
ou da fase.

A figura abaixo representa a relação que há entre os grupos de

processos de gerenciamento de projetos.
Outra relação importante, é como o projeto se relaciona dentro da
empresa e o que o demanda. Um projeto sempre estará entre uma
demanda e o atendimento à essa demanda. Ou seja, para um projeto
nascer, existirá uma necessidade, e ao final do projeto, se espera que
essa demanda tenha sido atendida.

Essa é a forma que o PMBOK® define os limites do projeto. Ao final do

projeto, é bem comum ter um processo, então o final de um projeto é
normalmente positivo, pois ele constrói um processo que nasce desse
empreendimento. É comum ao final do projeto, termos a documentação
que foi construída durante todo o projeto.

A figura abaixo ilustra essa relação do projeto com a demanda.