ENGENHARIA CIVIL: SISTEMAS

CONSTRUTIVOS DE EDIFICAÇÕES
Disciplina: Gerenciamento da Construção e Gestão
da Qualidade

Modalidade de Curso
Pós-Graduação

Pedagógico do Instituto Souza

atendimento@institutosouza.com.br
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Gerenciamento da Construção e Gestão

1 - Gerência de projetos - uma reflexão histórica

Manuel M. Benitez Codas

Engenheiro eletricista; consultor no campo de gerência de projetos; sócio fundador e

ativo participante do Gege - Grupo de Estudos de Gerência e Empreendimentos de
São Paulo.

1.1 - INTRODUÇÃO

Iniciado para ser um relato de episódios quase anedóticos sobre a evolução do

gerenciamento, o presente texto acabou convertendo-se numa narração da história
do gerenciamento, quando constatada a ausência de trabalhos similares. A partir de
um determinado momento, foi sentida a necessidade de ampliar-se ao máximo a
bibliografia utilizada, para facilitar a tarefa futura daqueles profissionais do
gerenciamento quando há procura de referência. O presente trabalho não pretende
ser um compêndio dogmático, mas representa a vivência do autor ao longo dos
últimos 20 anos, nos quais, além de exercer funções de gerenciamento, participou
ativamente de seminários, simpósios e cursos no Brasil e no exterior, tanto no papel
de assistente, como de expositor.

As referências ao gerenciamento no mundo foram elaboradas não só a partir da

bibliografia, mas também de depoimentos de muitos dos que fizeram possível
caracterizar o gerenciamento como uma nova disciplina e que não são aqui citados
para não se cometer a injustiça de omitir alguns deles.
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1.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

No início deste século, aplicou-se o gráfico criado por Henry L. Gantt ao

planejamento de obras, sendo a primeira maneira de representação gráfica do
desenvolvimento esperado das etapas de execução de um empreendimento, o que
constitui os primeiros esforços de planejamento da implantação:1

Durante a II Guerra Mundial a complexidade das operações multares exigiu o

desenvolvimento de métodos de planejamento mais efetivos, já que as operações
militares, além do seu grande porte, envolviam marinha, exército e aviação das
forças armadas de pelo menos três países. Assim, surgiu a pesquisa operacional e,
em decorrência, a análise de sistemas.2 Inicialmente, a análise de sistemas fazia
parte da pesquisa operacional; porém, sua evolução levou à caracterização de uma
nova disciplina denominada engenharia de sistemas, a qual teve grande aplicação
no desenvolvimento dos programas de computadores.3

Os métodos de planejamento que se seguiram foram os da análise de redes, como o

CPM (Criticai Path Method; 1957) pela Dupont, e o Pert (Program Evolution and
Review Technique; 1958), pelo Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos
EUA; o primeiro foi dirigido à implantação de projetos industriais e o segundo, a
projetos militares ligados à corrida espacial. Da combinação de ambas as técnicas,
resultou a que ficou conhecida como técnica de Pert-CPM.4 O Pert, basicamente,
nasceu sendo um Pert-Tempo, que, com a evolução e a importância voltada para a
alocação de recursos, passou a se caracterizar como Pert-Custo, já em 1962. Nesta
mesma época, surge a primeira definição de projeto que sucintamente, o enunciava
como sistema interligado de atividades com objetivo, prazo e custo predeterminados;
e junto com a disseminação do uso dos diagramas de precedências é desenvolvida
também a técnica da análise da estrutura do projeto denominada EAP (Estrutura
Analítica do Projeto).

O conceito de gerência de projetos apareceu, nos EUA, no fim da década de 50 e

início da década de 60, e foi inicialmente aplicado à análise de sistemas de
computação e a implantação de empreendimentos físicos.5
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Cabe aqui destacar que o gerenciamento empírico, natural ou espontâneo, como se

queira chamar, sempre existiu, apenas sem terminologia e tecnologia
características, próprias e distintas das de outras disciplinas. O gerenciamento da
construção caracterizou-se firmemente na década de 70, e nessa aplicação surgiram
técnicas específicas para gerenciamento das interfaces entre a engenharia de
projeto, suprimentos e construção.6 Isto, porém, ocorreu sem a caracterização de
uma nova disciplina, distinta da engenharia ou administração de empresas.

A gerência de projetos era definida, então, como sendo a condução dos recursos
necessários para a execução do projeto dentro das condições de prazo, qualidade e
custo.

Na década de 60, a aplicação da engenharia de sistemas à execução de projetos

poderia ser comparada ao funcionamento de uma máquina em condições ideais,
quase sem atrito. A década de 70 já apresentou condições diferentes, pois as
situações ideais desapareceram, surgindo os sucessivos choques do petróleo, a
inflação, a escassez de recursos, a multinacionalização e o aumento do porte e
sofisticação dos projetos. Apareceram, então, os softwares específicos para
planejamento e controle, tais como Projacs, Proplan, Ártemis etc., que facilitaram o
tratamento de projetos com grande número de atividades, porém apresentando
restrições, por serem processados em centros de processamento de dados externos
aos projetos, de difícil acesso aos gerentes e lenta atualização das informações.7

Na década de 80, a necessidade de identificação de responsabilidades num

ambiente de múltiplas subdivisões de atividades e de organizações participantes
levou à combinação da EAP - Estrutura Analítica do Projeto - com a EAO - Estrutura
Analítica da Organização - cuja combinação de forma matricial permitiu a vinculação
de frações específicas de atividades a unidades específicas da organização.8

Os microcomputadores fizeram sua aparição no ambiente dos projetos na década de

80, em virtude sobretudo da facilidade de sua operação e da aparição
de software, dirigidos ao gerenciamento de projetos e dos aplicativos de fácil
adaptação. O acesso imediato do gerente à informação e a possibilidade de rápida
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alteração de informações ante a mudança das situações, característica básica dos

projetos da década de 80, garantiram o lugar dos microcomputadores no
gerenciamento dos projetos.

1.3. O GERENCIAMENTO COMO UMA NOVA DISCIPLINA

A evolução mais sensível do gerenciamento deu-se nas suas áreas de aplicação,

inicialmente muito ligadas ao desenvolvimento de projetos no campo da informática,
por um lado, e, por outro, à construção e montagem de obras de grande porte. Hoje,
praticamente, é aplicado a todos os campos da atividade humana. Evidentemente,
isto só se tornou possível desde o momento em que o conceito de projeto foi sendo
difundido na sua acepção mais ampla, como sistema interligado de atividades de
relativa complexidade, não-repetitivas, com objetivo pré-especificado, com restrições
de custo e prazos, e recursos agrupados no início e dispersados no fim do projeto.9

O conceito de gerência de projetos a empreendimentos físicos aplicava-se,

basicamente, aos componentes da engenharia de projeto, suprimento e construção,
no sentido de se atingirem a especificação de qualidade e os limites de prazo e
custo. A literatura existente, em sua maioria, trata dos projetos deste ponto de vista
e constitui o que podemos chamar de linha clássica do gerenciamento.10

Estes conceitos foram-se ampliando, assim como a abrangência do projeto, desde o

momento da tomada de decisão de executá-lo até sua execução final. Também o
escopo foi-se alargando, incluindo as atividades da implantação da operação,
atingindo o que podemos chamar de gerenciamento integral. A partir desta situação,
além dos conhecimentos de engenharia de sistemas, foi sendo necessária a
incorporação de outros conhecimentos, tais como: administração, economia,
finanças, relações humanas e organização e métodos. Se fôssemos considerar
projetos internacionais, seria necessário acrescentar: história, línguas e culturas dos
países envolvidos.11
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Toda esta evolução afetou sensivelmente a equipe do projeto e especialmente o

gerente, cujo perfil foi sendo modificado, passando de frio planejador de redes de
atividades ao articulador sensível aos problemas humanos, solucionador de
conflitos, versátil ante mudanças drásticas de situação e ciente dos problemas do
ambiente que circunda o projeto.12

Os serviços de gerenciamento foram inicialmente atividades executadas

internamente pelo pessoal das próprias empresas, para projetos de engenharia
básica e executiva, construção e montagem, desenvolvimento de equipamentos
especiais, sistemas de computadores etc. Paulatinamente, esses serviços
começaram a ser efetuados para terceiros, como mais um serviço das firmas
projetistas e construtoras.

Posteriormente, surgiram as firmas especializadas em gerenciamento, as quais

passaram a constituir um setor específico, diferenciado da engenharia de projetos,
de construção e de suprimentos. O ponto principal destacado pelas firmas
gerenciadoras é que, sendo a função do gerenciamento a administração das
interfaces desses três setores, não seria desejável a predominância de um deles,
pela acumulação da função gerencial do conjunto com a precípua daquele setor.

1.4. PRIMEIRAS ASSOCIAÇÕES PROFISSIONAIS

Na década de 60 foi fundado, nos EUA, o Project Management Institute (PMI), com o
objetivo de promover o desenvolvimento da gerência de projetos, divulgar as
tecnologias e os métodos de treinamento para o gerenciamento. Os fundadores
eram profissionais do gerenciamento de empresas projetistas, construtoras,
indústrias de informática e do meio universitário. A organização, originária da
Pensilvânia, difundiu-se pelos diversos estados norte-americanos até o Canadá,
surgindo, posteriormente, divisões no Japão, Coréia e em outros países asiáticos.
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A partir de 1968, o PMI passou a realizar, anualmente, um seminário-simpósio, que

além de ser um fórum para apresentação de trabalhos sobre gerenciamento, dentro
de um tema central para o ano, apresenta cursos de introdução e de
aperfeiçoamento. Os trabalhos apresentados são publicados nos anais dos
simpósios, com informações de interesse para quem atua no gerenciamento.

Sentindo a necessidade de um manual que consolidasse a tecnologia de

gerenciamento, um grupo de fundadores do PMI editou um manual de implantação
dirigido a profissionais com experiência e que constitui um documento básico de
referência.13

Paralelamente com o desenvolvimento do gerenciamento na América do Norte,

alguns profissionais europeus da Suécia, França, Holanda e Alemanha iniciaram
conversações para a criação de um fórum de debates sobre a implantação de
projetos com qualidade, no prazo e dentro do orçamento. Assim, em 1964,
começaram a ser ministrados cursos, dentro desse espirito, na Associação Francesa
de Pesquisa Operacional, de onde se partiu para a criação de uma rede
internacional que levou o nome de International Network (Internet). Em 1965, foi
fundada a International Management Systems Association (Imsa), permanecendo o
nome de Internet como marca da associação. Em vários países da Europa Ocidental
e Oriental, surgiram associações nacionais, que se foram interligando através do
Internet, que passou a ser um tipo de federação de associações, estimuladora da
criação de outras associações nacionais. O primeiro congresso do Internet foi
celebrado em 1967, congregando delegados de 32 países, e vem-se repetindo a
cada dois anos. Em 1981, foi celebrado o Congresso-Simpósio Conjunto PMI -
Internet em Boston, marcando o início de um processo de maior intercâmbio entre
essas associações.

Atualmente o Internet reúne associações de gerenciamento de quase todos os

países da Europa Ocidental e alguns da Oriental, e mantém contato com
associações da Ásia e África.14
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1.5. FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL

Recentemente, um dos grandes professores de gerenciamento de projeto escreveu

que o maior problema da gerência de projetos residia no desenvolvimento e
treinamento de gerentes de projetos, em virtude de não se ter chegado a um
consenso sobre as qualificações necessárias para o gerente e que, em decorrência
disto, as universidades não puderam criar os cursos necessários para a formação e
o desenvolvimento de gerentes.15 Isto é comprovado analisando-se os meios de
formação e aperfeiçoamento existentes na América do Norte e na Europa, quando
se constata que não há consenso absoluto a respeito das qualificações necessárias
para o gerente.

A maior parte dos cursos de engenharia civil apresenta disciplinas de gerenciamento

da construção e os cursos de administração de empresas, disciplinas de gerência de
projetos de informática, como extensão da engenharia de sistemas.

Antes do aparecimento dos cursos acadêmicos, surgiram na América do Norte e

Europa os work-shops, de curta duração, e seminários de aperfeiçoamento.

O currículo básico da maioria desses meios de formação é centrado nas redes Pert-
CPM e no uso dos computadores pessoais para sua aplicação no gerenciamento.
Alguns desses cursos incluem a técnica da análise da estrutura do projeto e outros
apresentam os critérios e técnicas de administração de contratos e subcontratos.
Alguns seminários de aperfeiçoamento estão dando ênfase à importância da troca
de experiências vivenciais dos participantes, o que tem sido apontado como o
melhor caminho neste sentido.

Não se tem conhecimento de cursos a nível de graduação para formação de

gerentes de projeto e são conhecidas as resistências para sua organização, em
virtude do consenso, entre os gerentes, de que certa experiência profissional é pré-
requisito para a formação do gerente de projetos experiência essa vinculada à
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maturidade pessoal e profissional do gerente que, em última instância, representa a

síntese e o equilíbrio entre as capacidades inerentes ao mesmo, por ele adquiridas e
dele exigidas.

1.6. O GERENCIAMENTO NO BRASIL

No Brasil, o desenvolvimento da gerência de projetos trilhou o mesmo caminho que

em outras partes do mundo, com o planejamento da execução de instalações
industriais pelas firmas projetistas e montadoras, claramente sob a influência norte-
americana, e o gerenciamento de obras hidrelétricas sob um prisma diferente. Os
primeiros trabalhos publicados em português tratam, basicamente, de
gerenciamento da construção e tiveram bastante divulgação no próprio setor da
construção.

O esquema da condução do projeto, quanto aos seus componentes básicos de

engenharia de projeto, suprimentos e construção, atendendo aos objetivos
especificados e limites de prazo e custo, passou a orientar a maior parte dos
gerenciadores brasileiros.16 Durante a década de 70, alguns projetos pioneiros,
como o do metrô em São Paulo, tiveram a linha geral do seu gerenciamento
baseada neste conceito; porém, as condições impostas pela estratégia de
implantação adotada obrigaram a repensar a questão e redefinir os conceitos de
qualidade, prazo e custo. Resultou, então, que o melhor prazo nem sempre deve ou
pode ser o menor, o contrato de custo mais baixo não resulta ser o mais
interessante a longo prazo, nem o melhor equipamento importado é
necessariamente o mais conveniente.

Coube, então, aos gerenciadores brasileiros a oportunidade de redefinir estes

conceitos, levando em conta critérios de políticas nacionais de desenvolvimento,
nacionalização, aumento de emprego de mão-de-obra, utilização de tecnologia já
existente etc; realizando-se, assim, uma das primeiras inovações dos gerenciadores
brasileiros.
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O fim da década de 70 significa também o fim do gerenciamento onde o mais

importante era a conclusão da obra no prazo, com o custo relegado a um segundo
plano. A crise econômica que sucedeu ao milagre dos anos 70 afetou os grandes
projetos com sucessivos stop-and-go e diminuição do ritmo de implantação, e foi
necessário gerenciar com alta inflação e escassez de recursos. A condição de os
grandes projetos serem modulados permitindo antecipar o retorno do investimento
resultou da constatação dramática da impossibilidade de parar grandes obras não
tão necessárias, obrigando a desviar recursos necessários em outras áreas mais
prioritárias. Em 1983, tomaram posse nos maiores estados do país os governos
eleitos com as bandeiras das reivindicações populares, alguns dos quais ante a falta
de recursos financeiros, dedicaram-se a projetos de cunho social e de pequeno
porte. Também a sociedade passou a exigir a sua participação na decisão do
empreendimento e a cobrar dos gerentes as agressões ao meio ambiente, e
tornaram-se frequentes os problemas sindicais. As empresas privadas, nacionais e
estrangeiras, abandonaram os "megaprojetos", obrigando à reformulação dos
conceitos gerenciais vigentes. A necessidade de planejar melhor, abandonando a
prática de improvisação ante os imprevistos, e a economia pela redução da escala
tornaram-se as novas regras, passando o controle a ser exercido mais
rigorosamente, porém com parcos resultados em virtude da alta inflação.

O gerenciamento enfrenta, a partir de março de 1986, as consequências do Plano

de Estabilização Econômica, que, entre outros aspectos, obrigará à renegociação de
grande parte dos contratos de fornecimento de bens e serviços, em face da
introdução dos índices de deflação a serem aplicados para efeito dos esquemas de
pagamentos. Ao mesmo tempo, enfrentam-se as contingências derivadas do
contrachoque do petróleo, provocado pela queda internacional dos preços desse
combustível, o que terá necessariamente incidência na economia brasileira a médio
prazo, com a inevitável revisão dos projetos ligados à substituição dos combustíveis
dele derivados.
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1.7. FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL NO BRASIL

No fim da década de 70, surgem no Brasil duas organizações de profissionais de

gerenciamento: a já citada divisão do Project Management Institute e outra,
promovendo o desenvolvimento do gerenciamento com base nas experiências
nacionais, que é o Grupo de Estudos de Gerência de Empreendimentos de São
Paulo (Gege).

Durante os anos 70, praticamente todos os cursos e seminários de gerenciamento

vinham sendo ministrados por profissionais estrangeiros; porém, a partir de 1980, a
situação se modifica e surgem vários cursos e seminários dados por profissionais do
país, difundindo basicamente os conceitos da linha clássica.

Em 1983, surgiu a oportunidade de se estruturar um curso de aperfeiçoamento em

gerenciamento, com duração de um semestre, quando o Instituto Mauá de
Tecnologia e a Planasa (entidade que promove seminários de aperfeiçoamento)
desenvolveram um novo curso de maneira sistemática, o Curso de Extensão em
Administração de Projetos (Ceap). Um grupo de profissionais, membros do Gege,
elaborou um amplo programa baseado no gerenciamento integral, focalizando o
projeto desde a decisão de sua execução até sua operação comercial, e incluindo
não só a implantação dos produtos físicos, como, também, a da sua operação,
abrangendo todo o amplo universo dos participantes e as tecnologias envolvidas. 17

Na Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio

Vargas existe o curso, a nível de pós-graduação, de Gerenciamento da Implantação
de Empreendimentos, com duração de um semestre, cujos alunos são,
basicamente, engenheiros das áreas de engenharia de projeto e construção. No
Curso de Administração de Empresas da Faculdade de Economia e Administração
da Universidade de São Paulo é dada uma disciplina, de Gerência de Projetos, com
duração de um semestre; e, também, na Escola Politécnica da USP, na Fundação
de Desenvolvimento Tecnológico foi iniciado, em 1986, o curso de Mestrado em
Gerenciamento da Construção Civil. No setor de projetos de pesquisa e
desenvolvimento, também conta-se com programas de formação de gerentes de
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projeto, como é o caso do Pacto - Programa de Administração em Ciência e

Tecnologia da FEA/USP.

1.8. CONCLUSÕES

O principal campo de aplicações do gerenciamento continuará sendo a implantação

de empreendimentos físicos, tais como projetos de construção civil e industrial,
fabricação de equipamentos complexos e protótipos, reformas de grandes
instalações existentes etc. A mudança mais significativa nesses casos consistirá em
o gerenciamento ser aplicado desde o início do projeto até a sua conclusão e,
eventualmente, incluindo-se neste alguma etapa de operação. Também fará parte
do escopo do gerenciamento a implantação da operação, nos aspectos formais,
inclusive de recrutamento, seleção e treinamento de pessoal.18

No entanto, durante o II Simpósio de Gerência de Empreendimentos patrocinado

pelo Gege em 1986, já foi constatado que a gerência de projetos com objetivos não-
físicos estava começando a ocupar parcela sensível do mercado de aplicações do
gerenciamento, como, por exemplo, no campo dos projetos de cunho social e
comercial. Também se tem constatado o aumento do número de projetos de
pequeno porte, que estão sendo gerenciados sob a ótica do gerenciamento. O
gerenciamento constatado deve aumentar sua importância e, para crescer ainda
mais rapidamente, deverá resolver o problema da seleção do gerenciador pela
confiança versus a seleção pela concorrência.

O gerenciamento vem-se caracterizando como uma disciplina diferente da

engenharia e da administração de empresas, mesmo que os gerentes sejam, na sua
maioria, originários destas profissões. Para poder consolidar o gerenciamento como
disciplina diferente, é necessário caracterizar mais precisamente os conceitos de
projeto e gerenciamento, e as funções próprias executadas pelos gerentes de
projeto, tornando esses conceitos de uso corrente no meio profissional. A partir
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dessa consolidação, poderão ser definidas as qualificações atribuíveis aos gerentes

e os meios de formação para atingi-las.

O uso do computador será intensificado; porém, os gerentes não devem perder de

vista o fato de que a informática é um instrumento facilitador de gerenciamento e
não a solução para todos os problemas.

Quanto às técnicas de gerenciamento, deverão ser procuradas aquelas mais

eficientes e, sobretudo, mais eficazes, objetivando relações melhores de custo-
benefício para a sociedade da qual se faz parte, a qual exigirá, também, que o
gerenciamento de projetos de paz seja mais eficiente e eficaz que os projetos de
guerra, para os quais existem tantos recursos e tecnologia.

NOTAS

1 MollicaFº, Armando. Gerenciamento do Prazo. São Paulo, 1982. (Seminários

Pianasa.)
2 Parsons, James A. Operation research and related developments. Handbook of
business administration. New York, McGraw-Hill, 1970.

3 Fitzgerald, J. M. & Fitzgerald, A. F. Fundamentals of systems analysis. USA, John

Wiley, 1973.

4 Miller, Robert W. Pert-CPM and other network techniques. Handbook of business

administration- New York, McGraw-Hill, 1970.

5 Gaddys, Paul. The project manager. Harvard Business Review, USA, May/June
1959; Cleland, David I. Why project management? Business Horizons, USA, 1964;
Cleland, David I. & King, W. R. Análise de sistemas e administração de projetos. São
Paulo, Pioneira, 1978; Baumgartner, John S. Project Management. Handbook of
Business Administration. New York, MacGraw-Hill, 1970.
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6 Biezus, Ladi. O gerenciamento de empreendimentos. Um caso concreto: a

implantação do Sanegran. Revista DAE, São Paulo nº 119, 1978.
7 Woodward, John P. Resource domination in large engineering projects. The project
manager. England, the association of Project Managers, 1984.

8 Mollica Fº, Armando op. cit.

9 Benitez Codas, M. M. Aplicaciones de la gerencia de proyectos. Anales del I

Simposio sobre A âministración de Proyectos y Gerencia de Obras. Asunción,
Paraguay, 1982.

10 Biezus, Ladi. O sistema de gerenciamento na execução de obras de saneamento

básico. Anais do I Congresso el A mostra Brasileira de Energia, Saneamento e Meio
Ambiente. São Paulo, 1981.

11 Cukierman, Z. S. & Dinsmore, Paul C. Administração de projeto - caracterização e

problemática. Rio de Janeiro, Interamericana, 1981; Hori, Jorge. A diversidade de
perspectivas do gerenciamento entre os participantes do empreendimento. Anais do
I Simpósio Brasileiro sobre Gerenciamento de Empreendimentos, São Paulo, Gege,
1982; Reis, J. R. et alii Manual de Engenharia de Sistemas e Projetos; uma
abordagem prática. São Paulo, Vozes, Inpe, 1980.

12 Benitez Codas, M. M. Formação do gerente de empreendimentos. I Seminario

sobre Gerenciamento de Empreendimentos. Rio de Janeiro, Instituto Brasileiro do
Petróleo e Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, 1983 ; Graham,
R. J. Project management; combining technical and behavioral approaches for
effective implementation. USA, Van Nostrand Reinhold, 1985.

13 Stuckenbruck, Lynn C. et alii. "The implementation of project management; the

professional's handbook. USA, project Management Institute, Addison Wesley,
1981.

14 Connor, L.J. The association of project managers and its origins. The Project
Managers, England, The Association of Project Managers, 2(8), Apr. 1981.
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15 Adams, John R. & Kirchof, Nicki S. Developing project managers: adapting

training to an organization's need. Proceedings of the 1984 Internet
Congress. Rotterdam, 1984.

16 Biezus, Ladi. op. cit. 1978 e 1981.

17 Hori, Jorge, op. cit.

18 Benitez Codas, M. M. Discurso de encerramento. Anaisdo I Simpósio Brasileiro

de Gerência de Empreendimentos. São Paulo, Gege, ago. 1985; Baker, Bruce N.
The future of project management. Proceedings of the 1984 Internet
Congress. Rotterdam, 1984.

2 - Como fazer o gerenciamento de obras

Juliana Nakamura
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O gerenciamento de obras no Brasil é uma atribuição de arquitetos e engenheiros

civis, regulamentada pela Lei 5.194, de 1966. Porém, na maioria das vezes, essa
tarefa é preterida por arquitetos e abraçada pelos engenheiros. O distanciamento
dos arquitetos do canteiro começa ainda na graduação, que costuma oferecer pouco
conteúdo sobre administração de obras. A ideia preconcebida de que engenheiros
são mais capazes de lidar com a mão de obra e com cronogramas e planilhas de
orçamento também contribui para que esse trabalho não seja melhor explorado
pelos arquitetos.

Mas há uma série de vantagens associadas à realização do gerenciamento pelos

arquitetos, especialmente quando de trata da construção de seus próprios projetos.
"Assumir a gestão da obra é uma garantia de que a execução seguirá o projeto à
risca, o que beneficia não apenas o autor, mas também seu contratante", defende o
arquiteto Fábio Rocha, que realiza o gerenciamento de obras corporativas e
industriais.

2.1 - GESTÃO TOTAL E PARCIAL

É papel do gestor da obra garantir que a construção seja realizada dentro do prazo
estipulado, com respeito aos custos previstos e aos padrões de qualidade e
desempenho desejados pelo cliente. "Quando essa gestão não ocorre como devido,
as perdas financeiras e emocionais são inevitáveis, comprometendo a qualidade do
produto final", comenta a professora da FAU da Universidade Positivo, no Paraná,
Fernanda Bertoli Stival.

Gerenciar uma obra significa administrar, simultaneamente, o cumprimento do

cronograma e a previsão financeira, gerindo profissionais que têm formações e
práticas diversas. Quem assume essa função deve dominar custos, contratos,
prazos, ser organizado e um bom gestor de pessoas.
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Há várias escalas de gestão de uma obra. O modelo mais adequado deve ser
definido previamente com o contratante e acordado contratualmente. De modo geral,
há o gerenciamento total, que inclui a contratação de materiais, serviços e mão de
obra: é o famoso turn key, no qual todos os serviços ficam centralizados em um
único escritório.

Há também a gestão parcial, na qual alguns itens são gerenciados pelo arquiteto,
enquanto outros (como a compra de insumos) ficam sob responsabilidade do cliente.

Independentemente do modelo adotado, fazem parte do escopo do gerenciamento:

 a elaboração do planejamento físico-financeiro da obra;

 a programação de aquisição de materiais e contratação de serviços, incluindo
cronograma de suprimentos;
 o planejamento operacional e logístico da obra, incluindo o planejamento do
canteiro;
 o controle e o acompanhamento das atividades executadas (gestão de mão
de obra e de segurança);
 a retroalimentação do planejamento físico-financeiro.

2.2 - CRONOGRAMA SINCRONIZADO

Um grande desafio no gerenciamento de obra é a compatibilização dos prazos

definidos pelo contratante com os de fornecedores e prestadores de serviços. De um
lado, somos pressionados por clientes que querem as obras concluídas em períodos
cada vez mais exíguos. Do outro, temos prestadores de serviços que nem sempre
se comprometem com os prazos.

Diante de fornecedores que não são capazes de atender no prazo necessário, a

solução é substituí-los. A mesma decisão deve ser tomada com a mão de obra que
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não atinge os resultados esperados. Com o passar do tempo, o gerenciador

consegue ter uma lista de pessoas e empresas parceiras com as quais pode contar
em situações críticas

O sucesso na gestão de obras passa por um planejamento que garanta o

sincronismo das equipes que atuam na execução. "O cronograma físico-financeiro
deve ser realista, produzido com total compreensão do projeto, das etapas, dos
processos construtivos e dos recursos do cliente, formando um conjunto
indissociável", explica Enio Moro Júnior, coordenador do curso de arquitetura e
urbanismo do Centro Universitário Belas Artes de São Paulo.

Na hora de preparar esse planejamento, é preciso dar atenção especial a tudo que
pode impactar significativamente no cronograma, o que inclui desde feriados e férias
de profissionais até o tempo necessário para a validação de tomadas de decisão
junto ao cliente. O planejamento deve, ainda, considerar todos os riscos existentes,
como atrasos, falta de material, chuvas etc.

2.3 - COMPATIBILIZAÇÃO CRÍTICA

Além do planejamento consistente, uma necessidade ao bom gerenciamento são

projetos detalhados e bem compatibilizados. Uma falha comum, que traz impactos
diretos na administração do canteiro, é a falta ou deficiência do estudo de logística.

A arquiteta e Engenheira Renata Marques, que realiza gestão de projetos e obras,

cita um exemplo do que pode acontecer quando não há planejamento adequado:
"Imagine que o projeto preveja uma escada pré-moldada que necessite de uma grua
para sua instalação. Se o canteiro, por alguma restrição qualquer, não permitir a
instalação desse equipamento, como resolver o problema sem provocar atrasos,
aumento dos custos ou alteração do projeto?", questiona. Esse tipo de imbróglio
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pode ser evitado com a compatibilização de projetos e com o estudo minucioso do

projeto pelo gerenciador antes de iniciar a construção.

A gestão das equipes e das interfaces entre as diferentes atividades que compõem a
obra também costuma ser especialmente desafiadora. Nesse ponto, é importante
que o gestor conquiste a confiança e o respeito das pessoas envolvidas. "O
profissional precisa dispor de sólidos conhecimentos técnicos e administrativos. Do
contrário, não terá a liderança necessária muito menos o apoio das equipes para
fazer o seu trabalho", alerta Renata.

2.4 - PERFIL E APTIDÃO

Para desempenhar bem sua função e obter os resultados almejados, o profissional

dedicado à gestão de obras deve dispor de algumas habilidades específicas. "Um
ponto primordial é ter boa compreensão e leitura do projeto arquitetônico e dos
projetos de engenharia, bem como conhecimento dos processos construtivos que
envolvem uma obra, em todas as suas etapas", destaca Fernanda.

Também é fundamental que o gerenciador tenha conhecimentos administrativos, de

legislações e de normas técnicas.

"Aptidão para comunicação e visão total do processo são outras qualidades

importantes em um gestor", acrescenta a arquiteta da Informov Engenharia +
Arquitetura, Andrea Ballesteros. Enio cita a organização para distribuir e
acompanhar os processos, flexibilidade para adaptar-se aos imprevistos, e
capacidade para resolver problemas de modo ágil e eficaz.

O arquiteto Fábio Rocha conta um episódio que ilustra a importância de ter jogo de
cintura. "Fomos contratados por uma empresa para projetar e gerenciar uma obra de
1 mil m². Quando estávamos com todos os projetos prontos, a empresa descobriu
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que não havia se preparado financeiramente para a obra. A solução foi apoiá-los
oferecendo consultoria sobre as linhas de crédito existentes no mercado, bem como
negociando os pagamentos somente ao final da obra com os fornecedores que já
conhecíamos. No final, deu tudo certo. O cliente conseguiu a sua obra e nós
conquistamos o cliente", conta o arquiteto.

2.5 - FORMAÇÃO

Para quem pensa em atuar como gestor de obras, buscar uma formação
complementar específica é imprescindível. Isso pode ser conseguido em cursos de
extensão ou mesmo de pós-graduação e MBA. "Para quem está começando, uma
dica é iniciar por obras pequenas com equipes reduzidas e crescer
proporcionalmente à sua experiência", sugere Fábio, que destaca também focar em
um único nicho de mercado para ter mais sucesso.
A grande responsabilidade do engenheiro que se propõe a atuar no setor da
Construção Civil é aprofundar-se sempre, e cada vez mais, no conhecimento das
características particulares desse setor da engenharia. Esse constitui o caminho
pelo qual se adquirirá uma sólida condição de acompanhar o avanço tecnológico,
tão necessário dentro do atual quadro em que se encontra esse setor de atividade
no Brasil e principalmente considerando-se o contexto ambiental do nosso planeta.
A criatividade para superar dificuldades técnicas e administrativas que se nos
apresentam no trabalho diário é um desafio a ser vencido.

A administração dos grupos de trabalho e a convivência com operários mal

remunerados e deficientemente capacitados são tarefas que exigem muito mais que
uma mera formação técnica. O objetivo primário do setor técnico atual é a busca da
condição de Sustentabilidade, incorporada na Responsabilidade Social. O êxito
passa necessariamente pelo conhecimento das Ciências Humanas e principalmente
pelo desenvolvimento da sensibilidade para identificar e promover a solução de
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problemas ambientais, sociais e humanos, nem sempre tão visíveis e perceptíveis

ao observador despreparado ou desatento. O progresso técnico e principalmente
social das comunidades e da humanidade em geral acontece somente através da
cooperação mútua entre os seres, sejam eles escolarizados ou não, bem ou mal
capacitados, e, nesse processo, cabe aos mais privilegiados a responsabilidade da
cooperação maior.

Àqueles que esperam passivamente viver dias melhores, dizem os sábios desde a
antiguidade, que dias melhores têm que ser conquistados, construídos; e isto só se
consegue com seriedade, senso de responsabilidade, muito empenho e esforço de
cada um. O conhecimento técnico continuará sendo sempre o fator que propulsiona
o progresso material da vida humana. É ele que, aliado a outros valores humanos,
como os princípios éticos, por exemplo, determinará os vitoriosos no mercado de
trabalho tão competitivo que estamos testemunhando nestes tempos.

3 - A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL

3.1. CONCEITO

Chamamos de Construção Civil ao conjunto de atividades, no campo da engenharia,

cuja finalidade é a realização material e intencional de planos do homem para,
segundo suas necessidades, adaptar a natureza a si ou adaptar-se a ela, através de
obras de construção. A Construção Civil possui características particularizadas, que
a tornam bastante diversa dos outros ramos industriais, que podemos chamar de
“indústria em geral”.

A indústria em geral pode ser vista como atividade que se divide em três grupos de
naturezas distintas, conforme apresentamos:

• indústria extrativa

• indústria de transformação
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• indústria de fabricação

A Construção Civil, além da diversidade enorme e da complexidade de suas

atividades, não se identifica integralmente com um dos grupos acima, tendo como
características fundamentais:

 atividade de caráter artesanal / atrasada tecnologicamente

 não fabrica produtos em série.
 atividade nômade e agressiva ao meio ambiente
 alta rotatividade da mão-de-obra
 baixo nível de qualificação da mão-de-obra - baixa remuneração da mão-de-obra
- atividade insalubre e resistente a mudanças
 alta demanda de produtos de inúmeras indústrias
 relativa imprecisão nas previsões de resultados finais Estas características
típicas da construção civil, isoladas ou combinadas, justificam a necessidade do
desenvolvimento das tarefas de Planejamento, de Programação e de Controle
dos empreendimentos de engenharia, o gerenciamento de projetos.

3.2 - PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE

3.2.1 - PLANEJAMENTO

Atividade essencial aos empreendimentos, a qual é desenvolvida desde antes de

seu início até sua finalização, assumindo formas e denominações diferentes
conforme o conjunto de tarefas desenvolvidas nas suas etapas. Ocupa-se do plano
geral do Projeto em nível de macro-visão do mesmo, sem detalhamentos que levem
a se perder a visão global do Projeto.

Elabora-se, nesta fase, um plano inicial, lógico e racional, com base nos dados
relativos ao Projeto, chamado Plano Mestre da obra, cuja consolidação se dá
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aproximadamente aos 30% do Projeto executado, e que contém em seu escopo

elementos tais como:

• Dimensões globais do projeto

• Sistema construtivo e as necessidades envolvidas

• Dimensionamento geral dos insumos (mat., m.d.o., equip. e ferram.)

• Prazo global estimado

• Valor global estimado

• Outros parâmetros específicos do projeto

O Planejamento tem um caráter dinâmico, e é normalmente utilizado para adaptar o

Plano Mestre, quando de sua consolidação às necessidades ou conveniências.
Assim, o planejamento se encerra somente ao final do empreendimento, pois até a
última tarefa deve ser planejada.

3.2.2 - PROGRAMAÇÃO

Como parte integrante do planejamento, corresponde às atividades de

desenvolvimento de detalhamento dos eventos para o cumprimento do Plano
Mestre. Define basicamente como, quando e com que recursos qualitativos e
quantitativos a construção será executada. É o planejamento em nível de micro-
visão, onde os possíveis lapsos ou desvios de prazos e custos provoquem menor
impacto, pois os intervalos de tempo e os recursos financeiros enfocados são
bastante menores.

Fazem parte das responsabilidades da programação, entre outras:

 Previsão detalhada de prazos, custos e distribuição de recursos

 Preparação de contratos e especificações técnicas
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 Preparação de programas de suprimentos e desembolsos

 O acompanhamento da evolução da obra
 Análise dos progressos alcançados - Comparação dos resultados obtidos com as
metas iniciais
 Análise dos resultados das comparações
 Sugestões de medidas corretivas, quando necessário
 Realimentação do sistema com os resultados coletados
 Auxílio nas reprogramações ou nos replanejamentos

3.2.3. CONTROLE

O sistema Planejamento/Controle pode ser representado de maneira resumida pelo

ciclo sequencial de quatro etapas que se repetem:

• Medições periódicas, tendo-se em vista as previsões originais

• Comparações entre previsto e (real) medido;

• Análise das variações entre previsto e executado;

• Conclusões e tomadas de medidas corretivas, se necessário.

O Controle tem, então, objetivos claramente definidos, tendo como ponto de partida
o acompanhamento diário da execução dos serviço, com foco na produtividade e
nos custos:

 Apuração de prazos e custos, comparando-os com os previstos;

 Tomada de decisões em caso de haver desvios de prazos e custos;
 Realimentar o sistema com os novos dados obtidos de custo, prazo e
produtividade.

Quanto mais racional e rigoroso o Sistema de Controle, maior segurança e

confiabilidade nas programações física e financeira e maior progresso nos índices
de produtividade e redução das perdas, melhorando os custos reais. Finalmente, é
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importante o entendimento de que planejamento, programação e controle são

atividades interligadas e interdependentes e não se desenvolvem sequencialmente,
mas se sobrepõem no tempo. Não há, portanto, sentido em se pensar no
desenvolvimento de uma só delas sem as outras.

3.3 CONCEITUAÇÕES

3.3.1- PROJETO

Podemos dizer que, genericamente, projeto é a concretização de uma ideia

concebida, fundamentada em parâmetros pré-estabelecidos e organizada segundo
planos ou passos concretos e racionalizados, que concorrem para a realização
daquele objetivo original.

Esse objetivo pode ser tanto a implantação de uma indústria, de um conjunto

habitacional, de um “shopping center”, uma via de transporte quanto um plano a se
concretizar, como a obtenção do título de mestre em uma determinada
especialidade. Dentro dessa visão Projeto (grafado com inicial maiúscula) é,
portanto, sinônimo de empreendimento e passa por duas fases básicas: concepção
e construção.

Na engenharia, o empreendimento tem sua fase de concepção descrita e ordenada

em desenhos, plantas, memoriais descritivos, especificações técnicas, orçamentos,
cronogramas, maquetes ou modelos reduzidos e outros elementos e detalhes
complementares (que usaremos a grafia projeto, com inicial minúscula, para
diferenciação).

Nesta fase o projeto passa por processos bastante distintos que envolvem como
atividades principais:

• Estudos de viabilidade técnico-econômica - EVTE

• Estudos preliminares ou projeto preliminar

• Desenvolvimento do projeto-base ou projeto básico

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• Desenvolvimento do projeto definitivo

• Desenvolvimento do projeto executivo

3.3.2 - A OBRA

A fase de construção, execução ou produção, que se segue logo que se tem o

desenvolvimento do projeto executivo é a da construção, cuja atividade principal é a
de tornar concretos os planos pré-estabelecidos constantes dos desenhos e plantas,
obedecendo-se as especificações, detalhes, memoriais, cronogramas, previsões de
prazos e de custos e buscando-se um bom padrão de qualidade nos resultados
finais do produto. A esta atividade chama-se comumente obra. A obra é, portanto, o
conjunto de atividades de construção, com emprego de materiais, mão-de-obra
especializada, ferramentas e equipamentos específicos, desenvolvido no espaço
físico denominado canteiro de obras, planejado racionalmente para possibilitar a
materialização daquele projeto específico, conforme os parâmetros estabelecidos. A
construção ou obra também passa por duas etapas: o planejamento da construção e
a construção propriamente dita. A obra é então uma das fases do Projeto.

3.3.3 - SERVIÇOS (DE OBRAS)

São as tarefas ou atividades mínimas e isoladas que geram produtos ou resultados

mínimos e auxiliares a outros. Podem ser citados, como exemplos: - execução de
contra-piso para receber a pavimentação final de acabamento - desforma de
estrutura de concreto - preparo da argamassa de rebocos e outras, etc.

3.3.4 - ETAPAS CONSTRUTIVAS

São os conjuntos de serviços de obra, interdependentes e que se complementam

definindo elementos que dão características definitivas à obra, os quais, depois de
concluídos, permitem o início de uma nova etapa construtiva. As etapas construtivas
vão se desenvolvendo e se complementando até a concretização do projeto. Este é
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o caso da superestrutura, composta de serviços como forma (corte, montagem e

colocação), armação (corte, montagem e colocação), concretagem (lançamento e
cura) e desforma, etapa esta que somente pode ser executada após o término
parcial ou total da infra estrutura. Também as alvenarias constituem uma etapa
construtiva que poderá ser começada após terminada a estrutura onde ela se apoia,
e apenas após acabada poderá ter início a etapa construtiva seguinte, os
revestimentos.

Em uma obra de edificação, as etapas construtivas mais comuns, salvo o caso de

edificações especiais, podem ser conforme relacionadas a seguir:

1. SERVIÇOS PRELIMINARES

2. INSTALAÇÃO E LOCAÇÃO DA OBRA

3. INFRAESTRUTURA ou FUNDAÇÕES

4. SUPERESTRUTURA, SUPRA ESTRUTURA ou ESTRUTURA

5. ALVENARIA

6. TRATAMENTOS – TÉRMICOS,ACÚSTICOS E IMPERMEABILIZAÇÕES

7. COBERTURA

8. INSTALAÇÕES ELÉTRICAS E DE TELEFONE

9. INSTALAÇÕES HIDRO-SANITÁRIAS

10. APARELHOS E METAIS SANITÁRIOS

11. ESQUADRIAS

12. REVESTIMENTOS DE PAREDES

13. REVESTIMENTOS DE PISOS OU PAVIMENTAÇÕES

14. FERRAGENS

15. VIDROS
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16. PINTURA

17. PAISAGISMO

18. INSTALAÇÕES MECÂNICAS

19. TESTES

20. DIVERSOS

21. LIMPEZAS

É indispensável um conhecimento consistente das etapas construtivas de uma obra

e de seus serviços componentes para o bom desenvolvimento da programação e do
controle das obras, pois ele permite ao engenheiro trabalhar com mais fluência e
segurança as atividades de orçamentação, elaboração de cronogramas físico, de
compras e de desembolso e no acompanhamento de obras, tão importante para o
controle dos resultados desejados.

REFERÊNCIAS

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