EMPREENDEDORISMO

AULA 1

Prof. Paulo Fernando Cherubin

 CONVERSA INICIAL

O empreendedorismo como fenômeno econômico-social ganhou

destaque após a Revolução Industrial. Nesta aula faremos uma contextualização
histórica do empreendedorismo até os dias atuais. Na sequência, discutiremos
o conceito de empreendedorismo, motivação empreendedora, comportamento
empreendedor e, por fim, processo empreendedor.
Os objetivos desta aula são:

• Possibilitar que você entenda o contexto histórico da evolução do

empreendedorismo;
• Conhecer o conceito de empreendedorismo;
• Compreender a motivação dos empreendedores;
• Entender o comportamento empreendedor e os elementos que o
compõem e o influenciam;
• Conhecer o processo empreendedor.

TEMA 1 – PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DO EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo esteve presente na história humana desde sempre,

inicialmente de forma rudimentar, chegando aos dias atuais como uma das áreas
de grande importância para o desenvolvimento econômico da sociedade.
Na antiguidade, a atividade empreendedora era a produção agrícola
familiar, a produção artesanal de bens e o comércio desses bens. Podemos
identificar um ciclo de expansão com as grandes navegações do século XIV, com
as rotas para o Oriente e o descobrimento das Américas pelas potências
marítimas da época, Espanha e Portugal. Novos mercados, assim como novas
fontes de matéria-prima, impulsionaram o comércio entre os continentes.
O próximo advento significativo que impulsionou a atividade
empreendedora foi a Revolução Industrial, provocada pelo uso intenso da
máquina a vapor, substituindo as forças humanas e da natureza na atividade
manufatureira. A força mecânica obtida pela máquina a vapor (Figura 1)
empregada na manufatura aumentou e ampliou significativamente a produção
de bens.

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 Figura 1 – Máquina a vapor

Fonte: Martin Bergsma/Shutterstock.

Essa época iniciou o que viria a se chamar sociedade industrial,

substituindo a sociedade agrícola; ou seja, a atividade agrícola deixou de ser o
principal motor econômico da sociedade – papel assumido então pela atividade
industrial. Os donos das fábricas se tornaram os empreendedores característicos
da época.
Na sequência da Revolução Industrial, a invenção da linha de montagem
por Henry Ford no início do século XX catapultou a produção em massa. Além
de carros, muitos outros bens passaram a ser produzidos em grande quantidade,
de forma padronizada, reduzindo o custo de produção e, consequentemente, o
preço final para o consumidor.
A partir daí se consolidaram as grandes corporações industriais que, além
de produzirem bens de forma massificada, demandaram uma grande quantidade
de empregados, tornando o emprego em massa nas fábricas uma figura comum
da época. Os grandes industriais dessa época se tornaram símbolo do
empreendedorismo, como Henry Ford, William C. Durant e outros.
Com a Segunda Guerra Mundial surgiu o Eniac (Figura 2), uma máquina
que se tornaria o “avô” dos computadores e o agente de mais uma revolução
anos depois: a revolução da informação.

3
 Figura 2 – Eniac: o primeiro computador do mundo

Fonte: Everett Collection/Shutterstock.

Uma das corporações que se destacaram nessa era da informação foi a

IBM, com seus computadores de grande porte – os mainframes –, utilizados
pelas grandes empresas, principalmente durante os anos 1970 e 1980. Thomas
Watson Senior foi o responsável pelo direcionamento da empresa existente,
mudando seu nome para IBM e tornando-a um ícone na área de computação e
negócio.
Se poucas pessoas ouviram falar de Thomas Watson, quase todo mundo
ouviu falar de Steve Jobs, não é mesmo? Apesar de não ter inventado o
microcomputador, Jobs fez com que sua máquina fosse aceita e comprada por
mais consumidores que outros fabricantes de microcomputadores na época.
O ano era 1977, e o mundo começava a ouvir falar dos empreendedores
digitais; entre os mais conhecidos, além de Jobs, temos Bill Gates, fundador da
Microsoft. Em 2007 a Apple, sob o comando de Jobs, lançou o iPhone (Figura 3).
Já existiam outras empresas que ofereciam produtos análogos, como a
Motorola, a Nokia e a BlackBerry, mas nenhuma tinha um produto que captava
tão bem o que o consumidor queria em termos de telefone móvel. Basta dizer
que as três empresas citadas, que dominavam o mercado de celulares na época,
venderam ou fecharam suas divisões.

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 Figura 3 – iPhone e outros celulares da época

Fonte: Dedi Grigoroiu/Shutterstock.

Apesar de a tecnologia dos computadores e celulares continuar evoluindo,

a década de 2010 foi marcada por empreendedores que encontraram novas
aplicações dessas tecnologias para necessidades antigas ou novas do mercado.
Nessa nova frente, destacam-se Jeff Bezos (com a Amazon), Elon Musk (com a
Tesla Motors) e Reed Hastings (com a Netflix). Essa nova época foi chamada
por muitos de era do conhecimento.
Empreendedores usam a tecnologia para criar novos produtos ou atender
melhor necessidades já existentes, impactando o mercado de trabalho. Se a era
industrial precisava empregar muitos funcionários nas suas fábricas, hoje,
graças à automação tanto da produção quanto de bens tangíveis ou intangíveis,
emprega-se bem menos pessoas.
Some a isso o fenômeno da globalização, que deslocou a produção de
bens tangíveis pelo mundo em busca de condições mais vantajosas de
produção. Nos dias atuais, isso pode ser constatado pela grande quantidade de
produtos produzidos na China, ao passo que o Brasil responde por quantidades
significativas da produção mundial de grãos e proteína animal.
Até aqui enxergamos o empreendedorismo como um fenômeno social que
move o desenvolvimento da humanidade. É com base nele que inovações

5
 ganham corpo e se tornam os produtos e serviços que melhoram a sociedade.
Mas o empreendedorismo também se mostra como fenômeno econômico que
cria oportunidades de ocupação, renda e enriquecimento para as pessoas,
criando oportunidades para os empreendedores inovarem e trazerem benefícios
aos consumidores, sendo recompensados pelos seus esforços.

TEMA 2 – CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO

Quem são os empreendedores? São super-heróis que vieram salvar o

mundo? São seres iluminados que guiam a humanidade? São os “escolhidos”,
como o Neo, da trilogia de filmes Matrix?
Lembramos facilmente dos empreendedores de sucesso, como Henry
Ford, Bill Gates e Steve Jobs, que se tornaram celebridades, mas além deles
existem milhares de outros empreendedores bem-sucedidos e que trouxeram
inúmeras contribuições, como os inventores do zíper. Obviamente, não podemos
nos esquecer de tantos outros, famosos ou não, que não foram bem-sucedidos.
Empreender é uma atividade de risco, sujeita ao sucesso e ao insucesso.
O que significa “ser empreendedor”? Nos dicionários, o significado do
termo “empreender” tem como definição: decidir ou tentar uma tarefa difícil; pôr
em execução; realizar. Ou seja, é o ato de uma pessoa fazer alguma coisa não
muito fácil, relacionada a qualquer atividade humana. Com o tempo, o termo
passou a representar atividades empresariais, e sua derivação
“empreendedorismo” compreende predominantemente a iniciativa de
implementar novos negócios.
Muitos autores e estudiosos tratam do tema empreendedorismo e
apresentam diferentes definições. Aqui nós o definimos conforme Filion (2011,
p. 8): "um empreendedor é um ator que inova a partir do reconhecimento de
oportunidades, toma decisões de risco moderado que levam a ações que
requerem o uso eficiente de recursos e contribuem para adicionar valor”. Essa
definição é oportuna pois engloba seis componentes que constituem a essência
da atividade empreendedora para Filion, conforme a Figura 4.

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 Figura 4 – Principais elementos que compõem a definição de
“empreendedorismo”

Reconhecimento
Inovação
de oportunidade

Risco

Ação Uso de
recursos

Adição de
valor
Fonte: Filion, 2011, p. 8.

Entre os elementos apontados por Filion, podemos começar pelo

reconhecimento de oportunidade. A oportunidade é uma necessidade não
satisfeita, sem a qual o interesse pelo consumo de bens e serviços não faz
sentido; se existe a necessidade, esse é o ponto de partida. A inovação trata de
atender a oportunidade de uma nova forma. Mas não devemos entender isso
somente como uma questão de novas tecnologias sofisticadas de última
geração.
O Manual de Oslo (OCDE, 2006, p. 23) cita quatro tipos diferentes de
inovação:

1. De produto: muda as potencialidades de produtos e serviços;

2. De processo: muda os métodos de produção e distribuição;
3. Organizacional: implementa novos métodos organizacionais;
4. De marketing: implementa novos métodos de marketing.

O empreendedor não precisa ser um cientista envolvido com as últimas

conquistas tecnológicas para inovar; uma “inovação” só se denomina assim se
houver uma aplicação, um uso no mercado. Caso contrário, trata-se de uma
“invenção”. Veja o Quadro 1.

Quadro 1 – Diferença entre inovação e invenção

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 Ator Inventor Empreendedor

Objeto Invenção Inovação

Beneficiário ??? Consumidor

Agrega valor Não necessariamente Sim

Fonte: Cherubin, 2020.

O empreendedor deve ser capaz de executar uma ação ou conjunto de

ações para tornar realidade o atendimento da oportunidade. Para isso, ele
precisará usar recursos dos mais diversos, como financeiros, humanos e
materiais. Se o empreendedor fizer isso corretamente, adicionará valor ao
consumidor, que então estará disposto a comprar os produtos/serviços ofertados
pelo empreendimento.
Nessa equação, o risco está presente da seguinte forma:

• Não conseguir identificar uma oportunidade real;

• A inovação proposta não ser percebida assim pelo mercado;
• As ações não serem executadas, ou serem executadas de forma
inadequada;
• Não conseguir reunir os recursos suficientes ou adequados para o
empreendimento.

Vamos visualizar o funcionamento desses elementos no caso dos

calçados – produto imprescindível na vida moderna, que acompanha o homem
há muitos séculos. Sua inovação começou com materiais rudimentares, juntados
em forma de sola e tiras, para proteger a sola do pé do contato com o chão. O
couro foi usado por muito tempo e, em meados do século XX, borracha, plásticos
e tecidos passaram a ser usados também. Pode-se reconhecer uma
oportunidade na finalidade dos calçados: inicialmente proteção, depois
diferentes atividades e meios e, por fim, a aparência.
A organização da produção artesanal data de muitos séculos, passando
pela produção fabril, restrita geograficamente, chegando à produção
descentralizada dos dias atuais. Os recursos, por sua vez, passam pelo uso de
ferramentas simples na produção artesanal até chegarem nas grandes fábricas,
com suas linhas de produção – algumas automatizadas.
O consumidor adiciona mais valor ao produto quando está diante dos mais
variados modelos de calçados (Figura 5) para os mais diversos fins – seja

8
 trabalho ou lazer –, buscando proteção, conforto, melhoria de desempenho ou
aparência.

Figura 5 – Modelos de sapato

Fonte: Ewa Studio/Shutterstock.

O risco se apresenta na forma de produzir um calçado que não agrade o

consumidor ou não ofereça um produto melhor que a concorrência. Por isso um
bom empreendedor precisa ter sempre em mente os elementos apresentados,
para garantir o sucesso de sua atividade empreendedora. Lembre-se que a
dinâmica de mercado – impulsionada pela própria atividade empreendedora –
impacta continuamente esses elementos. Isso obriga o empreendedor a ter uma
vigilância constante sobre a maestria na gestão de elementos.

TEMA 3 – MOTIVAÇÃO EMPREENDEDORA

Empreender pode ser uma “carreira”, sujeita ao sucesso e ao fracasso,

como tantas outras. Tornar-se empreendedor depende das escolhas do
indivíduo, sujeitas a crenças, valores e também a seus medos. Além disso, uma
vez tomada a decisão, muito trabalho, perseverança e esforço serão necessários
para tornar o empreendimento uma realidade.
Mendes (2017, p. 62) traz uma observação interessante sobre ser
empreendedor: é muito fácil querer – e deixar de querer – ser empreendedor. Ao
aplicar métodos de avaliação de perfil empreendedor, o autor descobriu que,
enquanto 90% se diz pronto para empreender, mais de 90% prefere continuar
empregado enquanto não surgir uma oportunidade segura.

9
 Essa avaliação mostra o quão pouco as pessoas estão dispostas a lidar
com o elemento risco (apontado por Filion como parte da definição do termo
“empreendedor”). Separando as pessoas que dizem que gostariam de
empreender das que realmente empreendem, perguntamos: o que leva alguém
a empreender?
Na análise do comportamento empreendedor, a notação mais conhecida
sobre a motivação para empreender agrupa os fatores que levam as pessoas a
se envolver com o empreendedorismo em duas categorias: por oportunidade e
por necessidade.
Segundo o Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2017, p. 9):

• Considera-se empreendedor por oportunidade quem inicia um negócio

principalmente pelo fato de ter percebido uma oportunidade no ambiente;
• Empreendedor por necessidade é quem inicia um negócio pela
ausência de alternativas para gerar ocupação e renda.

Para entender a motivação empreendedora, devemos entender um pouco

a motivação humana. Vários autores estudam esse tema, e uma das teorias mais
conhecidas na área é a teoria de motivação humana de Maslow (2014), que
propõe uma classificação hierárquica para as motivações humanas. Essa teoria,
muito popular, ficou conhecida pela sua representação gráfica em forma de
pirâmide, conforme a Figura 6.

Figura 6 – Pirâmide da hierarquia de necessidades (Maslow)

Realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Fonte: Maslow, 2014.

10
 Cada um dos níveis compreende um conjunto de necessidades
hierárquicas. Conforme as necessidades da base são satisfeitas, as do nível
superior passam a ser o fator motivador do comportamento humano.
Resumidamente, temos:

• Necessidades fisiológicas: alimentação, sede, descanso e proteção em

relação às intempéries da natureza;
• Necessidades de segurança: proteção de perigos, tanto dos meios
naturais quanto sociais;
• Necessidades sociais: aceitação, pertencimento, amor, relacionamentos
e amizades;
• Necessidades de estima: autoestima, confiança, respeito por si e pelos
outros;
• Necessidades de realização: autorrealização, uso do potencial próprio,
“fazer o que gosta”, autonomia e independência.

Elas podem ser agrupadas em três categorias:

1. Necessidades básicas (fisiológicas e segurança);

2. Necessidades psicológicas (sociais e estima);
3. Necessidade pessoal (realização).

Para atender essas necessidades, começando pela base, o ser humano

precisa trabalhar para obter alimentos e um local para habitar. Inicialmente ele
começou trabalhando para si mesmo e para sua família. Eram os tempos da
caça e coleta de folhas e raízes na pré-história.
Na sociedade moderna, a produção própria foi substituída pelo trabalho
assalariado, característico da era do emprego. E, como vimos, boa parte das
pessoas ainda busca o emprego, pois ele representa menos riscos à
sobrevivência. Quando uma pessoa não consegue o emprego, se vê obrigada a
empreender para atender suas necessidades básicas – o que caracteriza o
empreendedorismo por necessidade.
Conforme as necessidades básicas são atendidas, uma pessoa pode
pensar em suprir suas necessidades psicológicas. Com a pressão de “ter o que
comer” aliviada, agora ela pode se dedicar a suprir as necessidades sociais e de
estima, abrindo-se um campo para olhar para o empreendedorismo não como
forma de sobrevivência, mas como alternativa para satisfazer as necessidades
seguintes da hierarquia.

11
 Conforme ela sobe na pirâmide, mais condições tem de olhar as
necessidades dos outros (para além de suas próprias necessidades),
identificando reais oportunidades no mercado. A relação entre as motivações
empreendedoras e as necessidades de Maslow pode ser observada na Figura 7.

Figura 7 – Relação entre a motivação empreendedora e as necessidades

humanas

Oportunidade

Percepção de
oportunidades
Motivação Preciso fazer o
empreendedora que eu gosto
Preciso
sobreviver

Necessidade

Básicas Psicológicas Realização

Necessidades humanas
Fonte: Cherubin, 2020.

Compreendidas as motivações para empreender (voluntárias ou

involuntárias), a taxa de sucesso de qualquer empreendedor depende do quanto
ele está preparado para levar adiante seu empreendimento.

TEMA 4 – COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

As motivações para empreender surgem em determinado momento da

vida do indivíduo, cabendo a ele decidir se tornar ou não um empreendedor. Isso
corrobora uma afirmação de Peter Drucker, citado por Mendes (2017, p. 63):
“empreendedorismo é um comportamento, e não um traço de personalidade”. Se
o empreendedorismo é um comportamento, passamos então a focá-lo e analisá-
lo, buscando entender quais fatores levam ao seu sucesso.

4.1 Características do empreendedor

Mendes (2017, p. 63) compilou um conjunto de características que

influenciam o potencial empreendedor (Quadro 2).

12
 Quadro 2 – Características que influenciam o potencial empreendedor

• São mestres em iniciativa, criatividade, autonomia, autoconfiança e

otimismo;
• São responsáveis e aceitam assumir os riscos e as possibilidades de
fracassar;
• São comprometidos e acreditam no que fazem;
• São visionários: conseguem visualizar o futuro na mente;
• São especialistas em tomar decisões;
• São orientados a resultados de longo prazo;
• São dotados de uma forte intuição;
• São indivíduos que fazem a diferença;
• São farejadores e exploradores de oportunidades;
• São determinados e dinâmicos;
• São dedicados, organizados e atualizados sobre o negócio em que atuam;
• São otimistas e apaixonados pelo que fazem;
• São líderes, formadores de equipes e formadores de opinião;
• São independentes e constroem o próprio destino;
• São inovadores e criadores de métodos próprios;
• São dotados de um forte sentido de contribuição e realização;
• São resilientes.
Fonte: Mendes, 2017, p. 63.

4.2 Personalidade do empreendedor

Há mais de 30 anos, Michel Gerber escreveu um livro que ficou famoso,

O mito do empreendedor, que apresenta uma ideia muito interessante: “cada
pessoa que inicia um negócio é três pessoas em uma: o empreendedor, o
gerente e o técnico. Cada um desses personagens quer ser patrão. Então eles
iniciam um negócio juntos a fim de livrar-se do patrão. Aí começa o conflito”
(1990, p. 19).
Cada uma dessas personalidades (Figura 8) tem foco diferente: o
empreendedor é o visionário e sonhador; o gerente é o pragmático; e o técnico
é o executor. Atingir um equilíbrio entre elas, para Gerber, resulta numa pessoa
muito competente.

13
 Figura 8 – As personalidades empreendedoras: o técnico, o empreendedor e o
gerente

Fonte: Ilussart/Shutterstock.

Na época, Gerber construiu essa tipologia com base na sua experiência

profissional, pois percebeu que, das pessoas que ele conhecia e que abriram um
negócio, 99% eram empregadas e exerciam uma função técnica, e começaram
a empreender porque estavam insatisfeitas no trabalho.
Continuando as colocações de Gerber, sem o equilíbrio, em momentos
diferentes cada personalidade se sobressai, e então surge o conflito. O resultado
é este: quem tem a vertente técnica acaba “vencendo” o conflito e toma conta do
empreendimento, o que resulta no desastre do negócio. A realidade hoje é
diferente da época do livro, mas é oportuno observar que o equilíbrio entre as
três personalidades continua importante para o sucesso de um novo negócio. E
qual é a contribuição de cada uma?

• O técnico é o sujeito da execução, que tem a habilidade de fazer um

produto ou executar um serviço. É o marceneiro, o programador de
computador, o farmacêutico, entre outros. É esse conhecimento que
permite criar um produto que atenda a determinada necessidade;
• O empreendedor é o sujeito que vislumbra uma nova forma de atender
melhor uma necessidade já existente ou atender uma necessidade ainda
não atendida. É quem está disposto a correr riscos e organizar os recursos
para isso;

14
 • O gerente é o sujeito que organiza e controla a estrutura organizacional
da empresa. Ele garante que os recursos – organizados em forma de uma
empresa perene – funcionem de forma eficiente e eficaz.

Estamos falando de três papéis que podem ser exercidos pela mesma
pessoa ou não. No caso dos pequenos empreendimentos, esses papéis se
concentram no proprietário; nas empresas maiores, temos uma ou mais pessoas
para cada papel. No caso do proprietário, o desafio é muito maior para equilibrar
essas três dimensões (Figura 9).

Figura 9 – Equilíbrio entre técnico, empreendedor e gerente

Técnico Empreendedor

Gerente

Fonte: Cherubin, 2020.

Historicamente, a origem de muitos empreendedores no Brasil é técnica.

Antes de virar empreendedor, o técnico estava desempregado, insatisfeito no
emprego anterior ou vislumbrou uma oportunidade para aplicar seu
conhecimento técnico, e assim criou uma empresa.
Um caso de empreendedor de formação técnica bem-sucedido é Miguel
Krigsner, formado em farmácia e bioquímica. Sua formação técnica lhe conferiu
o conhecimento para desenvolver produtos de beleza e criar seu próprio negócio,
que hoje é o Grupo Boticário, e seu sucesso se deve ao fato de ter conseguido
alinhar personalidades empreendedoras e gerenciais, garantindo crescimento e
bons resultados até hoje.
Mas os casos de insucesso entre os técnicos são inúmeros. Um exemplo
comum é o técnico em manutenção de máquinas de lavar roupa. Esse
funcionário é um excelente técnico e resolve sair da empresa para a qual presta
15
 assistência técnica e cria sua própria assistência, aluga uma sala, monta a
oficina e começa o trabalho. Como ele é um bom técnico, surgem clientes que
ficam satisfeitos com o serviço e fazem propaganda boca a boca. Mais clientes
vão aparecendo, e mais serviços são aceitos. Enquanto esse empreendedor
privilegiar sua expertise e suas atividades-fim, fará um bom trabalho e aumentará
a demanda, mas isso exigirá a ampliação da estrutura para além de um único
indivíduo.
Ao ampliar a estrutura para atender a demanda crescente, normalmente
é necessário contratar mais pessoas e aumentar a estrutura da empresa, o que
exige a criação e formalização de novos processos de gerenciamento, com mais
clientes, funcionários e processos.
Ou seja, para o empreendedor de origem técnica, inicialmente as
dimensões empreendedoras e técnicas são claras, já a dimensão gerencial é
uma zona cinzenta, sobre a qual ele tem pouca noção e não compreende bem.
Veja a Figura 10, que ilustra essa situação.

Figura 10 – Percepção das três dimensões pelo empreendedor

Identificação de
Dimensão oportunidades
empreendedora

Fornecimento
Gestão de do produto
clientes? Dimensão técnica

Gestão de
pessoas? Gestão de
produtos?
Dimensão gerencial

Fonte: Cherubin, 2020.

4.3 Habilidades empreendedoras

Para aumentar as chances de sucesso, o empreendedor precisa de um

conjunto de habilidades que lhe permitam executar as tarefas necessárias à

16
 operação do seu empreendimento de modo eficiente. Razzolini Filho (2012,
p. 148) identificou e classificou as habilidades necessárias ao empreendedor,
listadas no Quadro 3.

Quadro 3 – Habilidades empreendedoras

Gerenciais Comportamentais
Formação Empatia
Atualização Inteligência emocional
Informação Capacidade de ensinar e aprender
Críticas Liderança
Insatisfação estabelecida Princípios
Formação política e social Generosidade
Formação humanista Bom senso
Indignação Caráter
Morais e intelectuais Honestidade
Inteligência Paixão
Criatividade Ética
Independência e autonomia
Capacidade de reformular regras
Fonte: Cherubin, 2020, com base em Razzolini Filho, 2012, p. 148.

4.4 O perfil do engenheiro

No contexto abordado aqui, o engenheiro se encaixa na dimensão

técnica, tendo em vista a racionalidade que embasa sua formação. Vários cursos
procuram desenvolver outras habilidades além das técnicas, ajudando muito o
profissional de engenharia. Mas isso não o exime de ter consciência das suas
necessidades em desenvolver outras habilidades.
Como uma das profissões mais antigas e tradicionais no Brasil,
historicamente os engenheiros estiveram à frente de empresas na área de
infraestrutura. Além de proprietários de empresa, muitos engenheiros ocupam
cargos de direção. Graças à sua formação quantitativa, muitos engenheiros
também são alocados para cargos de gestão financeira e de produção.
Todavia, se na segunda metade do século XX a construção da
infraestrutura absorvia os profissionais da área, hoje o quadro é diferente. O
campo de atuação do engenheiro se ampliou e se tornou mais dinâmico, e ao
mesmo tempo se mostra como oportunidade – com mais opções de atuação –
e ameaça – pois vários campos de atuação operam num ambiente de mudança
intensa e rápida (Figura 11).

17
 Figura 11 – A inteligência artificial e o aprendizado de máquina são campos
promissores da engenharia

Fonte: Zapp2Photo/Shutterstock.

TEMA 5 – O PROCESSO EMPREENDEDOR

“Processo empreendedor” é a denominação que a literatura confere ao

processo de iniciar o novo negócio, desde a identificação da oportunidade até
sua operação. Segundo Mendes (2017, p. 31), “o processo empreendedor
compreende quatro fases distintas, que demandam diferentes comportamentos,
habilidades e formas de atuação”:

1. Identificar e avaliar oportunidades;

2. Elaborar o plano de negócios;
3. Identificar e organizar recursos;
4. Administrar as atividades.

Ao falarmos do processo empreendedor, precisamos entender três

variáveis que o influenciam: inovação, existência e porte da empresa. Vamos
entender um pouco de cada uma.
Será que identificar uma oportunidade e atender necessidades não
satisfeitas requer a criação de uma nova empresa? Para responder essa
pergunta, vamos voltar à definição de empreendedorismo formulada por Filion
18
 (2011, p. 8): “um empreendedor é um ator que inova a partir do reconhecimento
de oportunidades, toma decisões de risco moderado que levam à ações que
requerem o uso eficiente de recursos e contribuem para adicionar valor”.
Perceba que não se menciona a criação de uma nova empresa. De modo similar,
outras definições do termo “empreendedorismo” não mencionam explicitamente
a criação de uma nova empresa, já outras definições mencionam.
Muitas oportunidades são atendidas por produtos e serviços criados por
empresas já existentes, e muitas delas criam produtos e serviços regularmente,
como o Google e a Nestlé. Esse processo de criação de produtos e serviços por
empresas existentes recebeu o termo intraempreendedorismo, cunhado por
Gifford Pinchott III, em seu livro Intraempreendedorismo: por que você não tem
que deixar a corporação para se tornar um empreendedor?, publicado em 1985.
O autor defende que as habilidades empreendedoras podem ser adquiridas
pelos colaboradores para empreender dentro da organização em que atua.
Na época do livro, o ambiente de negócios era muito mais estável e menos
mutável que hoje. Para fazer frente ao ambiente atual de mudanças frenéticas,
muitas corporações têm processos que desenvolvem e incentivam habilidades
equivalentes às “habilidades empreendedoras”, mantendo programas de
desenvolvimento de criatividade e inovação organizacional.
A grande diferença entre empreender numa empresa existente e em outra
ainda a ser criada é que a primeira já tem expertise e recursos organizados e
operantes, e a segunda, não. Passando para a variável inovação, quando se
fala em empreendedorismo, novamente nem todas as suas definições
mencionam que precisa ser um produto ou serviço inovador; algumas definições
enfatizam a inovação, e outras não. A Uber, por exemplo, foi inovadora quando
trouxe o modelo de intermediação entre donos de carros e passageiros para
facilitar o deslocamento das pessoas, mas, ao lançar a Uber Eats, já havia o
iFood e outras empresas atuando no mercado. Ou seja, a Uber começou como
uma empresa inovadora e depois se tornou seguidora.
Um segundo exemplo é a 99Taxi, que começou como aplicativo para
taxistas, passou a atender motoristas autônomos com a marca 99Pop e, em
seguida, unificou os dois segmentos, mudando de nome para 99App. Na
sequência, entrou no ramo de delivery de comidas com a marca 99Food. Em
2018 foi adquirida pela empresa chinesa DiDi Chuxing, a maior plataforma de
transporte por celular do mundo.

19
 A Figura 12 mostra a evolução da empresa, que no primeiro serviço foi
inovadora e, nos outros, foi seguidora.

Figura 12 – Evolução da empresa 99

Fonte: RafaPress; Daniel Constante/Shutterstock.

A inovação está atrelada a determinados mercados, mas em tempos de

globalização fica cada vez mais difícil separá-los geograficamente. Por exemplo,
o aplicativo para celulares Tik Tok, de criação e compartilhamento de vídeos
curtos, foi criado em 2016 por uma empresa chinesa e se tornou o aplicativo
mais baixado nos Estados Unidos em outubro de 2018 – inovação de uma
empresa chinesa que se expandiu rapidamente do mercado local para o global.

20
 Mas e no caso de um produto mais singelo, como a tapioca? Onde estaria
a inovação? Trata-se de um produto de origem indígena, muito popular no
Nordeste do Brasil e que, por volta de 2016, começou a se tornar popular em
outras regiões. Seria um produto inovador no Sul? E se um empreendedor
resolvesse montar uma “tapiocaria” numa cidade do interior do Sul, na qual não
existia nada similar? É uma inovação? E uma tapiocaria na Alemanha
(Figura 13)? É uma inovação ainda maior?

Figura 13 – Tapiocaria food truck na Alemanha

Retomando as variáveis em discussão – inovação, existência e porte da

empresa –, o intuito deste texto não é discutir as dualidades para cada uma
delas, mas mostrar ao candidato a empreendedor como somente essas três
variáveis podem abrir vários cenários para o empreendedorismo.
Nossa ideia é focar a combinação que traz mais desafios para o potencial
empreendedor, conforme a Figura 14.

21
 Figura 14 – Variáveis que afetam o processo empreendedor

Fonte: Cherubin, 2020.

Os maiores desafios estão em começar uma empresa nova, de pequeno

porte e alta inovação; por isso damos mais atenção a essa configuração.
Empresas existentes e de grande porte têm recursos e conhecimento para lançar
produtos e serviços inovadores – mas isso não é uma garantia por si só de que
serão bem-sucedidas.
O processo empreendedor trata das etapas para criar uma estrutura
empresarial que forneça o produto/serviço objeto da atividade empreendedora.
Veja a Figura 15.

Figura 15 – O processo empreendedor

Fonte: Mendes, 2017, p. 32.

22
 Na etapa de identificar/avaliar a oportunidade, o empreendedor
identifica uma oportunidade não atendida ou que possa ser mais bem atendida.
Também verifica a sustentabilidade dessa oportunidade, verificando num
primeiro momento o quanto é capaz de gerar lucro.
A etapa de elaborar o plano de negócios demonstra a viabilidade do
negócio a ser criado para atender a oportunidade identificada com uma análise
financeira. Também relaciona os recursos necessários para a empresa funcionar
e, por fim, mostra as etapas necessárias para criar a empresa, numa perspectiva
cronológica.
Na etapa de identificar e organizar recursos, o empreendedor busca
recursos financeiros, materiais e humanos para criar a empresa e estruturá-la.
Por fim, a etapa de administrar as atividades se refere à gestão da empresa
após o início de sua operação. Trata-se de monitorar o mercado, o ambiente e a
estrutura organizacional para garantir o bom desempenho, o lucro e a
perenidade da empresa.

FINALIZANDO

Vimos que o empreendedorismo sempre esteve presente na história,

assumindo um papel de protagonista no seu desenvolvimento econômico e
social. Os empreendedores são agentes de transformação com diversas
motivações, que impulsionam seu ímpeto e esforço na oferta de bens e serviços.
O risco é uma realidade presente nesse processo, e o empreendedor
precisa sempre minimizá-lo. Ele precisa se desenvolver, conhecer suas
características e personalidades, e desenvolver suas habilidades. Ao se
desenvolver, o empreendedor estará mais apto a seu ofício, diminuindo as
chances de fracasso e atendendo às oportunidades oferecidas pelo mercado.

23
 REFERÊNCIAS

FILION, L. J. Defining the entrepreneur. In: DANA, L.-P. (Ed.). World

encyclopedia of entrepreneurship. Cheltenham; Northampton: Edward Elgar,
2011. p. 41-52.

GEM – Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil:

relatório executivo. Curitiba: IBQP, 2017.

GERBER, M. E. O mito do empreendedor. São Paulo: Saraiva, 1990.

MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Floyd: Sublime Books, 2014.

MENDES, G. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. São Paulo: Atlas,

2017.

OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico.

Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação.
3. ed. São Paulo: Finep, 2005.

RAZOLLINI FILHO, E. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o século XXI.

Curitiba: Ibpex, 2010.

24
EMPREENDEDORISMO
AULA 2

Prof. Paulo Fernando Cherubin

 CONVERSA INICIAL

Esta aula se inicia abordando o tema de identificação de oportunidades,

pois esse é o ponto de partida para iniciar o processo empreendedor. O tema
seguinte discute o conceito de valor para o cliente, que é de grande importância
para entender as necessidades do cliente e sua decisão de comprar ou não
determinado bem ou serviço.
O valor para o cliente é trabalhado com base no uso da ferramenta
Canvas da Proposta de Valor, devido a sua relevância, facilidade de uso e apelo
visual. Por meio do uso do Canvas, três dimensões são trabalhadas: o perfil do
cliente, o mapa de valor do produto/serviço em questão e o encaixe entre ambos.
Os objetivos desta aula são:

• Proporcionar ao aluno o entendimento do conceito oportunidade e sua

relevância no processo empreendedor.
• Permitir ao aluno compreender o conceito de valor para o cliente e sua
importância no que diz respeito a atender as necessidades desse cliente.
• Ensinar o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para
identificar e analisar o perfil do cliente.
• Ensinar o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para
identificar e analisar o mapa de valor.
• Ensinar o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor
para analisar o encaixe entre o perfil do cliente e o mapa de valor.

TEMA 1 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES

Uma oportunidade é uma situação ou ocasião favorável para a realização

de algo. E é justamente disso que empreendedores estão em busca. Identificar
uma oportunidade adequadamente e conseguir atender a mesma de modo
economicamente viável é o que garante a lucratividade de um empreendimento.
Mas como surgem as oportunidades? Surgem das necessidades
humanas, necessidades que foram esquematizadas por Maslow (2014) na sua
famosa pirâmide da hierarquia de necessidades, mostradas na Figura 1:

2
 Figura 1 – Hierarquia de necessidades de Maslow

Fonte: Elaborado com base em Maslow, 2014.

Conforme a teoria de Maslow (2014), conforme as necessidades da base

são atendidas, o foco do indivíduo passa para a camada superior. Assim,
enquanto as necessidades das camadas inferiores estiverem sendo atendidas,
o foco do indivíduo passa a ser o atendimento das necessidades das camadas
superiores.
Por exemplo, a necessidade sede é satisfeita pelo consumo de água. O
ser humano começou satisfazendo essa necessidade em fontes proporcionadas
pela natureza e hoje boa parte da humanidade possui água encanada em casa,
conforme observa-se na Figura 2.

Figura 2 – Evolução do atendimento da necessidade sede

Créditos: Ivan Marjanovic/Shutterstock; VGstockstudio/Shutterstock.

Qual é o trabalho necessário para saciar a sede? No caso do rio, é só

chegar até ele e beber a água. Mas, para isso, não é possível se afastar muito
do rio, caso contrário, um segundo trabalho precisará ser feito, que é se deslocar
até o rio. Hoje a água chega na nossa casa porque alguém providenciou isso
para nós.

3
 A racionalidade humana sempre vai buscar o jeito que exija menos
esforço para atender uma necessidade. Para isso, a humanidade pôs em uso
sua genialidade utilizando a inovação para criar meios para diminuir o esforço na
busca da satisfação da sua necessidade.
Ou seja, em uma relação de custo-benefício, se algum método de
satisfazer uma necessidade apresentar um benefício maior e um custo menor,
será adotado. Nessa busca, o homem inventou ferramentas e máquinas e
transferiu o trabalho para outras pessoas de acordo com o sistema de trocas.
No caso do pão, antigamente, ele era feito em casa, depois passou-se a
compra-lo na padaria, pois ganhava-se tempo e o custo pelo produto era menor.
Todavia, recentemente, várias pessoas passaram a fazer pão em casa buscando
um produto mais natural sem o uso de conservantes e também por hobby (veja
a Figura 3).

Figura 3 – Comparação entre fazer o pão em casa e comprar pronto

Crédito: eldar nurkovic/Shutterstock; Craft24/Shutterstock.

Quando as pessoas decidiram passar a comprar o pão, criou-se a

oportunidade para alguém montar uma padaria e fazer pão para as outras
pessoas, vendendo esse produto. Por sua vez, quando algumas pessoas
decidiram fazer seu próprio pão, deixaram de comprar o mesmo na padaria, mas
criaram oportunidades para quem produz farinha, fermento e até para quem faz
vídeos no YouTube ensinando a fazer pão.
Ainda seguindo esse exemplo, podemos observar três necessidades
sendo atendidas com essa tarefa :

1. A necessidade fisiológica da fome em si.

4
 2. A necessidade de segurança ao consumir um produto que não faça mal,
pois a pessoa acredita que os conservantes utilizados podem ser
prejudiciais à saúde.
3. A necessidade de realização fazendo você mesmo um pão, ou seja, a
satisfação de ver que se é capaz de fazer um pão melhor do que o da
padaria.

Olhando para esse exemplo, observa-se três necessidades distintas, mas

com as necessidades 2 e 3 ofuscadas pela necessidade 1. Seguindo essa linha,
o professor Clayton Christensen, da Harvard Business School, em suas aulas no
curso de MBA, conta o caso de uma cadeia de restaurantes fast food que queria
aumentar as vendas de milk-shake (Nobel, 2020). A empresa fez uma pesquisa
junto aos clientes perguntando quais seriam as características ideais de um milk-
shake. Com as respostas em mãos, fizeram as alterações no produto, só que as
vendas não aumentaram.
Ao estudar o problema de outra forma, descobriram que os milk-shakes
eram vendidos pela manhã e, após entrevistar alguns clientes, descobriram que
o milk-shake estava sendo consumido como café da manhã. Assim, não era o
sabor ou a cremosidade que importava tanto, mas a praticidade de consumo e o
fato de aplacar a fome até a hora do almoço.
O que o caso mostra é que, além de atender a necessidade da fome, que
poderia até ser atendida com alimentos mais saudáveis, o milk-shake atendia a
necessidade de fazer um lanche para aguentar até o almoço enquanto o
indivíduo se deslocava para o trabalho. E o consumo do milk-shake no carro
permitia fazer isso apenas com uma mão e sem sujar o carro e a roupa de
trabalho (ver Figura 4).

5
 Figura 4 – Tomar um milk-shake de café da manhã é prático

Crédito: Fecundap stock/Shutterstock.

Esse caso do milk-shake ilustra o conceito de job to be done (ou “trabalho

a ser feito”) apresentado por Christensen. Em vez de procurar entender a
necessidade do cliente tentando caracterizar o mesmo demograficamente a
partir de um perfil comum de consumidor, o foco deve ser a tarefa que o
consumidor precisa realizar para atender a necessidade. Nesse caso, pesou
mais a forma de se obter e consumir o alimento do que um alimento que
agradasse mais o consumidor.
Na lógica do “trabalho a ser feito”, o consumidor precisa tomar duas
decisões: (1) fazer ele mesmo o trabalho ou buscar auxílio e (2) ao buscar
auxílio, que auxílio será buscado. Veja o esquema da Figura 5.

Figura 5 – Lógica do “trabalho a ser feito”

Como exemplo, vamos imaginar uma pessoa que precisa ir à sua agência
bancária. Como essa agência fica distante dez quadras da sua casa, o trabalho

6
 que essa pessoa precisa fazer é se deslocar essa distância. Esse deslocamento
envolve algumas opções (Figura 6):

• Deslocar-se a pé, o que não necessita da compra de nenhum bem ou

serviço.
• Deslocar-se com auxílio de um produto (bicicleta ou carro próprio) ou
serviço (ônibus, táxi, Uber etc.).

Figura 6 – Trabalho a ser feito para deslocamento ao banco

Para a tomada dessas decisões, o cliente realizou uma análise de valor,

buscando a melhor opção para ele naquele momento. Isso significa que um dia
ele pode ir caminhando para fazer um exercício e espairecer durante o trajeto.
Noutro dia, ele pode resolver ir de carro, pois além de ir ao banco, ele precisará
se deslocar pela cidade para fazer outras coisas. E, em um outro dia, ele poderá
ir de Uber, pois, como é difícil estacionar nos arredores do banco, não quer se
aborrecer com isso.

TEMA 2 – VALOR PARA O CLIENTE

Na lógica do “trabalho a ser feito”, o consumidor tem algumas decisões a

tomar na busca da satisfação das suas necessidades. Para ilustrar o valor para
o cliente, vamos utilizar o produto café na situação de consumo no café da
manhã, quando a pessoa tem o desejo de beber um café logo cedo. Vamos
desconsiderar que ela vá comer algo, ficando somente na bebida café. E como
é dia útil, não há muito tempo disponível, pois precisa sair para trabalhar. Como
essa bebida poderia ser obtida? Veja o Quadro 1 para ajudar a responder a essa
pergunta.

7
 Quadro 1 – Formas, trabalho e tempo para obtenção da bebida café

Forma Trabalho Tempo gasto

1. Café coado manualmente Esquentar água no fogão, colocar pó de 16 minutos

café no coador, passar o café num
recipiente apropriado.

2. Cafeteira elétrica Colocar pó de café e água na cafeteira e 8 minutos

aguardar.

3. Cafeteira expresso Ligar a máquina e apertar o botão. 1,5 minutos

automática

4. Comprar pronto na Pedir o café, pagar e aguardar. 1,5 minutos

cafeteria no local de trabalho

Todas as formas levam à obtenção de um café (sem considerar as

especificidades de um café coado ou um café expresso). Já o tempo para isso,
que de uma certa forma compõe a necessidade de rapidez do processo, varia
significativamente, em torno de dez vezes entre a forma mais demorada e a mais
rápida.
Considerando o fator tempo, então, as opções de fazer o café expresso
em casa ou comprar pronto na cafeteria são as mais adequadas. Todavia, no
caso da cafeteira elétrica e da cafeteira expresso, há o custo de aquisição das
máquinas e o café comprado na cafeteria será mais caro, pois o preço tem que
incluir o custo de operação da estrutura.
Nesse momento de decidir entre as quatro formas de obter o café, entra
o conceito de valor para o cliente. Ou seja, a decisão do cliente considerará o
valor gerado para escolher uma das alternativas.
Mas o que é valor para o cliente? Para Churchil e Peter (2000, p. 13), o
“valor para o cliente é a diferença entre as percepções do cliente quanto aos
benefícios da compra e uso dos produtos e serviços e os custos em que eles
incorrerão para obtê-los”.
Churchil e Peter (2000, p. 14) também colocam que o conceito de valor
“pressupõe que os clientes que estejam dispostos e sejam capazes de realizar
trocas o farão quando (1) os benefícios das trocas excederem os custos e (2) os
produtos ou serviços oferecerem um valor superior em comparação com outras
opções”. A equação do valor ficaria como mostrada na Figura 7.
8
 Figura 7 – Equação do valor

Fonte: Churchil e Peter, 2000, p. 14.

Voltando ao exemplo da bebida café, temos um comparativo de benefícios

e custos de cada forma no Quadro 2.

Quadro 2 – Custos e benefícios para a obtenção da bebida café

Forma Benefício Custo

1. Café coado Café do “seu jeito”. Longo tempo de preparo.

manualmente

2. Cafeteira elétrica Curto tempo de preparo. Aquisição da cafeteira.

3. Cafeteira expresso Curto tempo de preparo. Preço maior que o da cafeteira

automática elétrica.
Sabor do café expresso.

4. Comprar pronto na Sem tempo de preparo e não Valor unitário mais caro do que
cafeteria no local de precisa arrumar nem limpar fazer em casa.
trabalho louça e equipamentos
utilizados.

Os benefícios e custos variam conforme as preferências de cada cliente.

Por exemplo, tem pessoas que não gostam de café expresso, então mesmo
tendo um tempo de preparo menor, essas pessoas preferirão o café coado. Para
elas, o quesito sabor é mais importante do que o quesito tempo.
Churchil e Peter (2000, p. 15) apresentam “quatro tipos comuns de
benefícios que os clientes podem receber da compra e uso de produtos e
serviços e quatro tipos de custos que podem tentar reduzir”, resumidos no
Quadro 3.

9
 Quadro 3 – Categorias de benefícios e custos

Benefícios Custos

Funcionais – Benefícios tangíveis recebidos Monetários – A quantidade de dinheiro que os

em bens e serviços. clientes pagam para receber produtos e
serviços.

Sociais – Respostas positivas que os clientes Temporais – O tempo gasto comprando

recebem de outras pessoas por comprar e produtos e serviços.
usar determinados produtos e serviços.

Pessoais – Os bons sentimentos que o cliente Psicológicos – A energia e tensão mentais

experimenta pelas compras, propriedade e envolvidas em fazer compras e aceitar os
uso de produtos, ou pelo recebimento de riscos dos produtos.
serviços.

Experimentais – O prazer sensorial que os Comportamentais – A energia física que os

clientes obtêm com produtos e serviços. clientes despedem para comprar produtos e
serviços.

Fonte: Elaborado com base em Churchil e Peter, 2000, p. 15.

Os conceitos de “trabalho a ser feito” e valor para o cliente se

complementam na medida que o cliente vai escolher o produto ou serviço para
fazer o trabalho para ele que lhe trouxer mais valor (veja esquema na Figura 8).

Figura 8 – Composição entre os conceitos de “trabalho a ser feito” e valor para

o cliente

10
 Uma oportunidade de negócios se mostra na medida que um
produto/serviço cria valor para o cliente, provendo mais benefícios do que custos,
quando o cliente decide adquirir e usar o produto/serviço em questão. Mas como
se cria valor para o cliente? Já temos o conceito de valor apresentado por
Churchil e Peter (2000) e o conceito de job to be done proposto por Christensen.
Mas, ainda assim, empreendedores podem achar os dois conceitos um
pouco abstratos e difíceis de se colocar em prática. Até por isso, muitas vezes,
são ignorados na hora de se avaliar uma oportunidade de negócio, aumentando
a chance de insucesso do novo empreendimento.
Para ajudar os futuros empreendedores Alexander Osterwalder junto com
alguns colaboradores criou uma ferramenta para análise e criação de valor,
conhecida como Canvas da Proposta de Valor. Essa ferramenta se tornou muito
popular por facilitar muito para os interessados a lidar com essa questão da
geração de valor.
Essa ferramenta foi uma evolução de outra ferramenta, que é o Business
Model Generation – mais conhecido no Brasil por BMG Canvas, cujo propósito
é ajudar a criar e a analisar modelos de negócios. Isso é feito a partir de nove
quadrantes que são os elementos que compõem o modelo de negócio, conforme
pode ser observado na Figura 9.

Figura 9 – Business Model Generation

Fonte: Osterwalder et al., 2014, p. xvii.

11
 A Figura 9 mostra a interseção das duas ferramentas, na qual observa-se
que os quadrantes Proposta de Valor e Segmentos de clientes do BMG Canvas
tornaram-se a base do Canvas da Proposta de Valor (representados pelo
quadrado e o círculo azul).
O Canvas da Proposta de Valor concebido por Osterwalder et al. (2014,
p. 61) possui dois lados. O lado representado pelo círculo refere-se ao perfil do
cliente, no qual se esclarece a compreensão do cliente. O outro lado,
representado pelo quadrado, é o mapa de valor, no qual se descreve como a
empresa intenciona criar valor para o cliente em questão. Quando a proposta de
valor se ajusta ao perfil do cliente, se tem o encaixe de mercado. Veja a
representação da ferramenta na Figura 10.

Figura 10 – Canvas da Proposta de Valor

Fonte: Osterwalder et al., 2014, p. 61.

Osterwalder e seus colaboradores usam o termo canvas (tela branca em

português) para denominar suas ferramentas, pois se trata de ferramentas com
forte apelo visual e prático, de forma a facilitar e otimizar o uso pelos
interessados.
A ideia é ter tanto o Business Model Canvas quanto o Canvas da Proposta
de Valor impressos e fixados em uma parede, mesa ou até no chão, para que o
conteúdo de cada elemento seja preenchido utilizando-se post-its, que podem
ser realocados em outro quadrante ou descartados sem precisar desenhar a
figura da ferramenta novamente.

12
 Sem falar que isso também facilita o uso da ferramenta em grupo,
facilitando a discussão dos temas por todos os envolvidos. A ferramenta em uso
ficaria como mostra a Figura 11.

Figura 11 – Canvas da Proposta de Valor em uso com os post-its

Fonte: Osterwalder et al., 2014, p. 147.

A lógica de utilização da ferramenta Canvas da Proposta de Valor começa

pela análise do perfil do cliente, investigando o trabalho a ser feito por ele, suas
dores e seus ganhos. Depois, segue-se para a análise do mapa de valor com a
análise dos produtos e serviços e dos ganhos proporcionados por estes, assim
como das dores aliviadas. A terceira fase da utilização é a análise do encaixe,
no qual se verifica se realmente os produtos e serviços criam valor para o cliente,
proporcionando ganhos e aliviando as dores dele.

TEMA 3 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O PERFIL DO CLIENTE

Para utilizar o Canvas da Proposta de Valor, começa-se entendendo o

trabalho do cliente. Para Osterwalder et al. (2014, p. 12):

Os trabalhos descrevem as coisas que seus clientes estão tentando

realizar no trabalho ou na sua vida. Um trabalho do cliente podem ser
tarefas que eles estão tentando executar e concluir, problemas que
estão tentando resolver ou necessidades que estão tentando
satisfazer. Ao investigar esses trabalhos, esteja certo de fazê-lo sob a
perspectiva do cliente, pois o que você considera importante na sua
perspectiva pode não ser um trabalho que os clientes estão realmente
tentando fazer.

13
 Figura 12 – Trabalho do cliente

Ainda para Osterwalder et al. (2014, p. 12), os trabalhos do cliente podem

ser classificados em três tipos:

• Trabalhos funcionais – são aquele nos quais o cliente tenta executar ou

completar uma tarefa específica ou resolver um problema específico. Por
exemplo, cortar a grama, consumir refeições mais saudáveis, escrever um
relatório ou auxiliar clientes na sua profissão.
• Trabalhos sociais – quando os clientes querem ter uma aparência
melhor ou obter poder e status. Esse trabalho descreve como os clientes
querem ser percebidos pelos outros. Por exemplo, como seguidor das
últimas tendências como consumidor ou competente como profissional.
• Trabalhos pessoais/emocionais – quando os clientes buscam um
estado emocional específico, como se sentir bem ou seguro. Por exemplo,
buscando tranquilidade em relação aos investimentos como consumidor
ou buscando a sensação de segurança no seu emprego, no lado
profissional.

Outro aspecto do Canvas da Proposta de Valor são as dores dos

clientes, que, segundo Osterwalder et al. (2014, p. 14),

descrevem tudo o que incomoda seus clientes antes, durante e depois

de tentar fazer um trabalho ou simplesmente os impede de fazer um
trabalho. As dores também descrevem riscos, isto é, possíveis maus
resultados, relacionados à realização de um trabalho mal ou de forma
alguma.

14
 Figura 13 – Dores dos clientes

O Quadro 4 apresenta uma lista de questões criadas pelos autores para

ajudar a pensar e identificar diferentes dores potenciais para os clientes:

Quadro 4 – Questões para identificar dores potenciais

• Como seus clientes definem muito caro? Leva muito tempo, custa muito dinheiro, ou
requer esforços substanciais?

• O que faz com que seu cliente se sinta mal? Quais são suas frustrações,
aborrecimentos ou coisas que lhes dão dor de cabeça?

• A proposta de valor atual está atendendo adequadamente seus clientes? Está faltando
alguma coisa? Algo não está funcionando bem?

• Quais riscos seus clientes temem? Riscos financeiros, sociais ou técnicos? Ou algo
que poderia dar errado preocupa eles?

• O que está tirando o sono dos seus clientes acordados à noite? Quais são seus
grandes problemas e preocupações?

• Quais erros comuns seus clientes costumam cometer? Eles estão usando uma
solução da maneira errada?

• Quais obstáculos estão impedindo seus clientes de reconhecer uma proposta de

valor? Existem custos antecipados de investimento, uma curva de aprendizado
acentuada ou outros obstáculos que impedem a adoção?

Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 14.

Seguindo para o próximo item, temos os ganhos dos clientes, que, para
Osterwalder et al. (2014, p. 16),

descrevem os resultados e os benefícios que seus clientes desejam.

Alguns ganhos são necessários, esperados ou desejados pelos

15
 clientes, e alguns os surpreenderiam. Os ganhos incluem utilidade
funcional, ganhos sociais, emoções positivas e economia de custos.

Figura 14 – Ganhos dos clientes

Osterwalder et al. (2014, p. 16) classificam os ganhos em quatro tipos em

termos de resultados e benefícios para os clientes, conforme descritos no
Quadro 5.

Quadro 5 – Descrição dos tipos de ganhos para o cliente

Tipo Descrição Exemplo

Ganhos São ganhos sem os quais uma A expectativa mais básica que temos
necessários solução não funcionaria. de um smartphone é que podemos
fazer uma ligação com ele.

Ganhos Esses são ganhos relativamente Desde que a Apple lançou o iPhone,
esperados básicos que esperamos de uma esperamos que os telefones sejam
solução, mesmo que funcione sem bem projetados e com boa
eles. aparência.

Ganhos Esses são ganhos que vão além do Desejamos que os smartphones
desejados que esperamos de uma solução, sejam perfeitamente integrados aos
mas que gostaríamos de ter, se nossos outros dispositivos.
pudéssemos. Esses geralmente são
ganhos que os clientes poderiam
obter se você os perguntasse.

Ganhos São ganhos que vão além das Antes que a Apple trouxesse telas
inesperados expectativas e desejos dos clientes. sensíveis ao toque, ninguém

16
 Eles nem pensariam neles se você realmente pensava nelas como parte
perguntasse. de um telefone.

Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 16.

Da mesma forma, os autores formularam uma lista de questões para

ajudar a pensar em diferentes tipos de ganhos potenciais para os clientes quadro
6:

Quadro 6 – Questões para identificar ganhos potenciais para os clientes

• Quais economias fariam seus clientes felizes? Quais economias em termos de tempo,
dinheiro e esforço eles valorizariam?

• Quais níveis de qualidade eles esperam e o que eles desejam mais ou menos?

• Como as propostas de valor atuais encantam seus clientes? Quais recursos

específicos eles apreciam? Qual desempenho e qualidade eles esperam?

• O que facilitaria a vida ou o trabalho de seus clientes? Poderia haver uma curva de
aprendizado mais plana, mais serviços ou custos mais baixos de propriedade?

• Quais consequências sociais positivas seus clientes desejam? O que os faz parecer
bons? O que aumenta seu poder ou status?

• O que os clientes mais procuram? Eles estão procurando um bom design, garantias,
características específicas ou mais?

• Com o que os clientes sonham? O que eles desejam alcançar, ou o que seria um
grande alívio para eles?

• Como seus clientes medem o sucesso e o fracasso? Como eles medem o

desempenho ou o custo?

• O que aumentaria a probabilidade de seus clientes adotarem uma proposta de valor?

Eles desejam menor custo, menos investimento, menor risco ou melhor qualidade?

Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 17.

TEMA 4 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O MAPA DE VALOR

O Mapa de Valor é a ferramenta que permite identificar e analisar os

ganhos proporcionados pelos produtos e serviços da empresa aos seus clientes,
assim como as dores desses mesmos clientes que podem ser aliviadas pelo
consumo desses produtos e serviços.
Segundo Osterwalder et al. (2014, p. 29), o primeiro componente a ser
relacionado no Mapa de Valor é a lista de produtos e serviços oferecidos pela

17
 empresa. Esses produtos e serviços somente têm potencial para criar valor
quando levando em consideração a relação com um segmento específico de
consumidores e seus respectivos trabalho, ganhos e dores.
Para Osterwalder et al. (2014, p. 29), a proposta de valor da empresa deve
considerar vários tipos de produtos e serviços, entre os quais:

• Físicos/tangíveis, como as mercadorias/manufaturados.

• Intangíveis, como direitos autorais e assistência pós-venda.
• Digitais, como streaming de músicas ou vídeos e plataformas de serviços
profissionais.
• Financeiros, como fundos de investimento e linhas de crédito.

Figura 15 – Produtos e serviços

O segundo componente do mapa de valor são os aliviadores de dores,

os quais para Osterwalder et al. (2014, p. 31) “descrevem explicitamente como
você pretende eliminar ou reduzir algumas das coisas que incomodam seus
clientes antes, durante ou depois de tentarem concluir um trabalho ou que os
impedem de fazê-lo”.

Figura 16 – Aliviadores de dores

18
 Os autores destacam que propostas de valor adequadas focam nas dores
extremas do cliente, uma vez que não é necessário ou possível tentar encontrar
soluções para todas as dores do cliente. Deve se focar nas dores maiores e
aliviar estas efetivamente.
O Quadro 7 traz uma lista de questões que, segundo os autores, podem
ajudar a pensar de diferentes modos em como seus produtos e serviços podem
ajudar os clientes a aliviarem suas dores.

Quadro 7 – Questões para pensar em produtos e serviços que aliviem dores

Pergunte a si mesmo: seus produtos e

serviços podem...

...produzir economia? Em termos de tempo, dinheiro ou esforços.

...fazer seus clientes se sentirem melhor? Eliminando frustrações, aborrecimentos e

outras coisas que causam dor de cabeça aos
clientes.

...corrigir soluções de baixo desempenho? Introduzindo novos recursos, melhor

desempenho ou qualidade aprimorada.

...pôr um fim às dificuldades e desafios que Facilitando as coisas ou eliminando

seus clientes encontram? obstáculos.

...eliminar as consequências sociais Em termos de perda de face ou perda de

negativas que seus clientes encontram ou poder, confiança ou status.
temem?

...eliminar os riscos que seus clientes temem? Em termos de riscos financeiros, sociais,
técnicos ou coisas que potencialmente
podem dar errado.

...ajudar seus clientes a dormir melhor à Abordando questões importantes, diminuindo

noite? preocupações ou eliminando preocupações.

limitar ou erradicar erros comuns cometidos Ajudando-os a usar uma solução da maneira
pelos clientes? certa.

eliminar barreiras que impedem seu cliente Introduzir custos de investimento iniciais
de adotar propostas de valor? mais baixos ou inexistentes, uma curva de
aprendizado mais plana ou eliminar outros
obstáculos que impedem a adoção.
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 31.

O terceiro componente do mapa de valor são os criadores de ganhos,

que descrevem como os produtos e serviços criam ganhos para os clientes. Na
ótica de Osterwalder et al. (2014, p. 33),

eles descrevem explicitamente como a empresa pretende produzir

resultados e benefícios que seu cliente espera, deseja ou ficaria

19
 surpreso, incluindo utilidade funcional, ganhos sociais, emoções
positivas e economia de custos.

Figura 17 – Criadores de ganhos

Os autores também dizem que, da mesma forma que os aliviadores de

dores, os criadores de ganhos não precisam contemplar todos os ganhos
identificados no perfil do cliente, mas se concentrar nos mais relevantes.
Uma lista de questões para auxiliar a pensar em diferentes formas de
produtos e serviços proporcionarem resultados e benefícios para os clientes foi
elaborada pelos autores e está no Quadro 8.

Quadro 8 – Perguntas para pensar em formas de produtos e serviços

proporcionarem resultados e benefícios para os clientes

Pergunte a si mesmo: seus produtos e

serviços podem...

...criar economias que agradem seus Em termos de tempo, dinheiro e esforço.

clientes?

...produzir resultados que seus clientes Ao oferecer níveis de qualidade, mais de

esperam ou que excedam suas expectativas? alguma coisa ou menos de alguma coisa.

...superar as propostas atuais de valor e Em relação a recursos, desempenho ou

encantar seus clientes? qualidade específicos.

...facilitar o trabalho ou a vida de seus Por meio de melhor usabilidade,

clientes? acessibilidade, mais serviços ou menor custo
de propriedade.

...criar consequências sociais positivas? Fazendo com que o cliente pareça melhor ou
produzindo um aumento de poder ou status.

...fazer algo específico que os clientes Em termos de bom design, garantias ou

procuram? recursos específicos ou recursos adicionais.

20
 ...cumprir um desejo que os clientes sonham? Ajudando-os a alcançar suas aspirações ou
obtendo alívio de uma dificuldade?

...produzir resultados positivos que Em termos de melhor desempenho ou menor

correspondem aos critérios de sucesso e custo.
fracasso de seus clientes?
Fonte: Elaborado com base em em Osterwalder et al., 2014, p. 33.

TEMA 5 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O ENCAIXE

O encaixe é o encontro da proposta de valor da empresa com as

necessidades do cliente. Isso ocorre quando a proposta de valor do
produto/serviço contempla trabalhos importantes do cliente, alivia dores
extremas e cria ganhos essenciais. Osterwalder et al. (2014, p. 42) pontuam que
é difícil encontrar e manter o encaixe, por isso, a importância de se focar nas
dores e ganhos que realmente importam para o cliente.

Figura 18 – Encaixe

Como mostra a Figura 19, os criadores de ganho devem contemplar os

ganhos essenciais do cliente, assim como os aliviadores de dores devem
contemplar as dores mais extremas.

21
 Figura 19 – Encaixe entre o mapa de valor e o perfil do cliente

Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 42.

Ao analisar o encaixe Osterwalder et al. (2014, 55), trazem mais uma

variável que deve ser levada em consideração que é o contexto do cliente. E
essa variável que diferencia a abordagem do perfil psicodemográfico tradicional
da abordagem do “trabalho a ser feito”.
Vamos fazer uma pausa rápida para apresentar o conceito de
segmentação de mercado. Segundo Churchil e Peter (2000, p. 204),
“segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de
compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções de valores ou
comportamentos de compra semelhantes”.
Isso permite ao empreendedor entender melhor as necessidades desses
clientes e obter ganhos de especialização e escala ao atender esse segmento.
Por exemplo, o mercado de carros de passeio tem uma segmentação bem
conhecida de mercado em termos de renda: modelos populares, intermediários
e topo de linha. Quase todas as montadoras seguem essa segmentação,
inclusive com alguns grupos fazendo a segmentação por marcas, como no caso
do Grupo Volkswagen: a marca Volkswagem é para o mercado popular e
intermediário, enquanto a marca Audi é voltada para o mercado de luxo.
Existem critérios para fazer essa divisão de mercado e agrupamento de
consumidores. Os mais conhecidos são apresentados no Quadro 9.

22
 Quadro 9 – Bases e critérios para segmentação de mercado

Base para segmentação Critério

Demográfica Sexo
Idade
Etnia
Renda
Ocupação
Tamanho da família
Ciclo de vida da família

Geográfica Região
Densidade populacional
Clima

Psicográfica Estilo de vida

Personalidade

Pensamentos e sentimentos do Atitudes

comprador Benefícios procurados
Caráter de inovação
Risco percebido
Envolvimento

Comportamento de compra Frequência de uso

Lealdade da fonte
Status do usuário
Fonte: Elaborado com base em Churchil e Peter, 2000, p. 210.

Retomando a abordagem do “trabalho a ser feito”, além de permitir o

estudo da motivação de diferentes segmentos de clientes, leva em consideração
o contexto de consumo, que altera a natureza do trabalho a ser feito, o que
impacta na percepção de valor para o cliente. Para exemplificar, vamos
considerar o perfil de um consumidor de café bem comum (Quadro 10).

23
 Quadro 10 – Perfil de um consumidor de café

Carlos tem 32 anos, é separado,

com 2 filhos, mora sozinho e
trabalha na área financeira de uma
grande empresa, com uma renda
mensal de 7 salários mínimos.
Aprecia cafés especiais e consome
várias xícaras ao longo do dia.

Crédito: Africa Studio/Shutterstock.

Olhando para o perfil psicodemográfico, uma empresa que produz cafés

elaboraria um produto premium, em uma embalagem moderna e chamativa,
distribuindo o mesmo para no varejo que atende a classe média-alta. Mas e se
olharmos para a forma de obter o café? Nesse caso, já começa a complicar.
Poderia se dizer que Carlos gosta de preparar seu café gourmet seguindo todo
um ritual para tirar o máximo dos sabores e aromas dos grãos moídos. Mas será
que é isso mesmo?
Para entender quais as preferências de Carlos sobre as formas de
obtenção do café, é preciso investigar mais a fundo o trabalho a ser feito por ele
para consumir o café. Vamos verificar em quais situações/contextos Carlos
consome seu café no Quadro 11.

Quadro 11 – Contextos de consumo de café para Carlos

1. Na refeição matinal (café da manhã).

2. Pausas no local de trabalho.
3. Após o almoço.
4. Acompanhando a realização do
trabalho.
5. Em reuniões sociais com amigos em
cafeterias da cidade.
6. Após a refeição em jantares em
restaurantes.

Crédito: Gennadii Zakharov/Shutterstock.

24
 Verifica-se que, para o mesmo consumidor de café (Carlos), dependendo
do contexto, soluções diferentes são necessárias. Exceto em sua casa, seu
trabalho nas outras situações consiste em buscar um lugar para consumir o café
e consumi-lo. Em sua casa, não terá o trabalho de buscar um local para consumir
o café, mas terá o trabalho de prepará-lo.
Focando esse trabalho de preparar o café em casa, muitas empresas
criaram um produto para facilitar a vida de Carlos: a cafeteria elétrica doméstica
(Figura 20).

Figura 20 – Cafeteira elétrica doméstica

Crédito: xiaorui/Shutterstock.

A Figura 21 mostra o Canvas da Proposta de Valor para uma cafeteira

elétrica para uso doméstico.

Figura 21 – Canvas da Proposta de Valor para uma cafeteira elétrica doméstica

25
 Do lado do perfil do cliente, nos post-its da cor azul, observa-se o trabalho
que Carlos precisa fazer pela manhã para beber o seu café. Como muitas
pessoas nesse horário, acaba tendo que fazer outras tarefas em paralelo
também. Nos post-its da cor vermelha, vemos as dores que afligem Carlos. E
nos post-its da cor laranja estão os ganhos esperados por Carlos. Resumindo,
aproveitar o momento do café, resolver as coisas e não atrasar.
Do lado da Proposta de Valor do produto cafeteira, tem-se nos post-its
verdes os ganhos proporcionados e dores aliviadas pelo produto, ou seja, o valor
gerado. Para proceder ao encaixe, verifique se o produto alivia as dores, cria
ganhos e contempla diretamente alguns dos trabalhos, dores ou ganhos do
cliente. A Figura 15 mostra o resultado do encaixe para a proposta de valor da
cafeteira.

Figura 15 – Encaixe entre a proposta de valor da cafeteira e o perfil do cliente

Observando o encaixe mostrado na Figura 15, verifica-se que a proposta

de valor da cafeteira contempla praticamente todas as dores, ganhos e trabalhos
do perfil do cliente Carlos (lembrando que ele representa milhões de
consumidores de café da manhã pelo mundo).
A opção ao uso da cafeteira elétrica seria Carlos fazer o café
manualmente, com mais trabalho e maior risco de ocorrência das dores e menor
probabilidade de alcançar os ganhos. Ao fazer uso da cafeteira, ela proporciona
mais tempo livre para ele fazer outras coisas, garante um café de qualidade,
diminui o risco de acidentes e aumenta a chance dele não se atrasar.

26
 Voltando à análise do encaixe, somente um dos ganhos não foi
contemplado pela proposta de valor da cafeteira: café pronto ao acordar. A
cafeteira considerada nesse exemplo é um modelo mais simples, que precisa
ser ligado para iniciar a preparação do café. Para atender a esse ganho, essa
cafeteira precisaria ter um timer, que ligaria o equipamento em um horário pré-
determinado e, quando Carlos acordasse, já teria o café pronto esperando por
ele.
Todavia, pode-se considerar esse ganho como não essencial, pois, para
atender ele colocando o recurso do timer, provavelmente o preço da cafeteira
seria mais do que o dobro do valor, fazendo com que Carlos não pagasse esse
preço somente por esse recurso a mais (por isso existem vários modelos com
diferentes recursos e preços no mercado). Ou seja, na percepção de Carlos,
seria bom ter um timer, mas ele vive bem sem esse recurso.

FINALIZANDO

Vimos nesta aula como é importante na identificação e análise de

oportunidades o entendimento do conceito de geração de valor. Se o consumidor
não percebe valor no produto ou serviço ofertado, ele não vai comprá-lo.
Entender a relação custo-benefício na equação da geração de valor ajuda a
analisar o quanto o produto ou serviço realmente atende a necessidade do
consumidor.
No contexto da análise de valor, o conceito de “trabalho a ser feito” pelo
consumidor impacta muito na criação de valor. Além das características
psicodemográficas utilizadas para a segmentação de mercado, o contexto de
consumo, o qual envolve o “trabalho a ser feito” deve ser considerado para
identificar o valor gerado ou não para o cliente.
O Canvas da Proposta de Valor se tornou uma ferramenta acessível e
popular para essa análise de valor. Ao descrever o perfil do cliente e o mapa de
valor, ela cria uma base sólida para comparar os dois lados envolvidos na
geração de valor.
Com base nessa análise e estando claro como se gera o valor para o
cliente em questão, o empreendedor pode seguir para a próxima etapa do
processo empreendedor, com o intuito de oferecer um produto e/ou serviço com
chances muito maiores de ser bem-sucedido.

27
 REFERÊNCIAS

CHURCHIL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São

Paulo: Saraiva, 2000.

MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Floyd: Sublime Books, 2014.

NOBEL, C. Clay Christensen’s Milkshake Marketing. Havard Business School,

14 fev. 2011. Working Knowledge. Disponível em:
<https://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensens-milkshake-marketing>. Acesso
em: 8 dez. 2020.

OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: how to create products

and services customers want. New Jersey: John Wiley & Sons, 2014.

28
EMPREENDEDORISMO
AULA 3

Prof. Paulo Fernando Cherubin

 CONVERSA INICIAL

Esta aula inicia-se com uma análise das oportunidades para

empreendedores técnicos e das vantagens que eles podem usufruir em relação
aos empreendedores não técnicos. Depois aborda a diferença entre o formato
de startup e do formato de negócios tradicionais, mostrando ao empreendedor a
possibilidade de empreender nos dois formatos.
É abordada a temática de modelo de negócios e sua importância para
análise do negócio. São tratados alguns aspectos sobre a viabilidade econômica
da oportunidade, aos quais o empreendedor deve se atentar. E também se
apresenta a ferramenta de plano de negócios com formatos mais tradicionais e
mais recentes.
Os objetivos desta aula são:

• Possibilitar ao aluno perceber as vantagens que tem como empreendedor

técnico.
• Entender as diferenças entre os formatos de empreendimento tradicional
e startup e que os dois são válidos para empreender.
• Entender a importância do modelo de negócio para o sucesso do
empreendimento e entender o funcionamento do BMG Canvas.
• Compreender a importância da demanda na sustentabilidade econômica
do empreendimento.
• Compreender os diferentes formatos de planos de negócios e a estrutura
deles.

TEMA 1 – OPORTUNIDADES PARA EMPREENDEDORES TÉCNICOS

A graduação em um curso superior na área de exatas capacita o

graduado, conferindo-lhe um conjunto de habilidades e conhecimentos e um
título formal que lhe qualifica a exercer diversos cargos em organizações
variadas. Como alternativa, essas habilidades e conhecimentos podem ser muito
úteis no processo empreendedor, caso o indivíduo opte por criar seu próprio
negócio.
Mais do que isso, o empreendedor técnico, seja engenheiro ou outra
profissão da área de exatas, deve utilizar seus conhecimentos e habilidades
como uma vantagem competitiva em relação à concorrência.

22
 Mas quem são os concorrentes? Qualquer candidato a empreendedor que
intencione atender o mesmo mercado, segmento de mercado ou clientes que
você. Uma das dificuldades em empreender hoje é que rapidamente um negócio
que mostre sucesso inicial (independentemente de ser sustentável no
médio/longo prazo) rapidamente atrai a atenção de outros “empreendedores”
que copiam a ideia, abrindo um negócio que se torna concorrente direto.
Para ilustrar, vamos utilizar o exemplo das barbearias: até por volta de
meados dos anos 2000, era um negócio cuja clientela ficou restrita aos clientes
mais tradicionais ou mais velhos, pois os jovens já frequentavam os salões de
beleza para cortar cabelo. Também naquela época, barba era um atributo que
não estava na moda entre os homens brasileiros. Bastava fazer a barba em casa
mesmo e sair com o rosto limpo.
Por volta de 2010, surgiram algumas poucas barbearias renovadas e
modernizadas, procurando oferecer um ambiente para cuidados da beleza
masculina fora dos tradicionais salões de beleza. Decoração moderna, com
toques de masculinidade e bebidas alcóolicas para consumo enquanto o cliente
era atendido. A proposta era proporcionar um “ambiente para macho” (Figura 1).

Figura 1 – Ambiente de barbearias com tendências atuais

Créditos: Jacob Lund / Shutterstock.

Por volta de 2015, em muitas cidades brasileiras, repentinamente

começaram a surgir barbearias nesse estilo em grande quantidade,

33
 principalmente as de pequeno porte: quanto menor, maior a quantidade. Até um
ponto que em determinados bairros e cidades havia mais barbearias do que
clientes dispostos a frequentá-las.
E por que isso aconteceu? Porque barbearia é um negócio fácil de abrir,
principalmente as de pequeno porte. O investimento é baixo, não há
equipamentos caros ou complexos para operar e se você não sabe cortar cabelo
e fazer barba, não tem problema, tem curso on-line na Internet a partir de R$
29,90 sobre esse tema.
Esse caso relaciona-se a um conceito de novos entrantes no mercado na
análise das forças da concorrência no modelo proposto por Porter (2015).
Quanto mais difícil for, a possibilidade de novos entrantes virem a atuar do
mercado, melhor para quem já está no mercado, pois a concorrência não se
torna acirrada. O mecanismo que impede ou dificulta o movimento de novos
entrantes é conhecido como barreiras de entrada, que podem ser classificadas
nas formas apresentadas no Quadro 1.

Quadro 1 – Tipos e exemplos de barreiras de entrada

Tipos Exemplos
Financeiras Necessidade de capital elevada.
Acesso à fontes de financiamento.
Técnicas Conhecimento e know-how.
Domínio de tecnologias de ponta.
Curva de aprendizagem.
Legais Regulamentações que impedem ou restringem o acesso ao
mercado.
Patentes.
Mercado Economias de escala.
Marca conhecida.
Acesso a canais de distribuição.
Acesso a fornecedores.
Fonte: baseado em Porter, 2015.

Voltando ao exemplo da barbearia, nenhuma dessas barreiras se

encontra presente, facilitando a qualquer novo entrante o ingresso no mercado
e essa facilidade atrai muita gente. E isso acaba criando um ciclo vicioso, pois
como está aumentando o número de estabelecimentos, quem está de fora
erroneamente assume que isso está acontecendo porque a uma demanda
reprimida. Mas infelizmente o que acontece é um crescimento da oferta
dissociada do tamanho da demanda, o que levará a maior parte desses entrantes
ao encerramento das atividades em menos de um ano.

44
 Os técnicos candidatos a empreendedor, naturalmente, podem contar a
barreira técnica à mão dependendo de como eles usam esse conhecimento para
gerar valor para o cliente. Por isso, a importância de procurar oportunidades de
empreender que façam uso desse conhecimento. O foco deve ser como usar
esse conhecimento técnico para criar valor resolvendo dores ou trazendo ganho
para o consumidor.
Um outro lugar no qual os empreendedores técnicos podem procurar
oportunidades com possibilidade de construir uma vantagem competitiva é o
mercado organizacional, isto é, o mercado formado pelas pessoas jurídicas,
também conhecido pela sigla B2B (Business to Business).
Os mercados organizacionais são muito diversos, pois contam com
empresas de todos os tipos, desde uma padaria até uma montadora de
automóveis como a Toyota. E ainda esse mercado inclui órgãos governamentais
e empresas estatais, que também precisam de produtos e serviços de terceiros
para realizar sua atividade.
Apesar dessa grande diversidade, Churchil e Peter (2000, p. 174)
mencionam que existem algumas generalizações básicas que podem ser feitas
a respeito desses mercados, aqui mostradas no Quadro 2.

Quadro 2 – comparação entre compradores organizacionais e consumidores

Característica Compradores Consumidores

organizacionais
Número de compradores no Poucos Muitos
mercado
Tamanho das compras Grandes Pequenos
(quantidade e valor unitário)
Critérios de decisão Primariamente Racionais e
racionais emocionais
Interdependência entre Forte Fraca
comprador e vendedor
Número de pessoas envolvidas Muitos Poucas
na decisão de compra
Fonte: baseado em Churchil e Peter, 2000, p. 174.

Por ser muito mais racional do que emocional, o mercado organizacional

valoriza e exige muito mais critérios de fornecimento baseados em eficiência
operacional, pois as compras organizacionais precisam auxiliar na busca
contínua por ganhos de produtividade. Isso exige fornecedores mais qualificados
que no caso do mercado para o consumidor final.

55
 Assim, um empreendedor que monta uma empresa de manutenção de
bomba hidráulicas vai ter menos entrantes potenciais do que um empreendedor
que monta uma restaurante.
O último item do Quadro 2 mostra que há muitas pessoas envolvidas na
decisão de compra no caso de consumidores organizacionais. Seguindo nessa
linha, também pode-se acrescentar que no caso do consumidor final, muitas
vezes, quem executa todo o processo de compra é quem consumirá o produto
ou serviço. No caso do consumidor organizacional, não necessariamente as
várias pessoas envolvidas no processo de compra consumirão o produto ou
serviço.
E como fica a proposta de valor para o consumidor organizacional? Para
o consumidor final, já vimos que focamos em segmentos específicos para os
quais são construídas essas propostas. Para o consumidor organizacional, a
segmentação refere-se à organização em si, não às pessoas envolvidas no
processo de compra organizacional.
Osterwald et al. (2014, p. 50) relatam que

a proposta de valor para transações no business to business (B2B)

tipicamente envolvem várias partes interessadas na busca, avaliação,
compra e uso do produto ou serviço. Cada uma dessas partes tem
perfis diferentes, com diferentes trabalhos, dores e ganhos.

O autor propõe que se identifique os indivíduos que se envolvem no

processo de compra e descubra quem são os mais importantes no processo e
elabore um Canvas da Proposta de Valor para cada um. Os perfis variam de
acordo com o setor e tamanho da organização, mas eles normalmente incluem
alguns papéis no processo de compra, mostrados no Quadro 3.

Quadro 3 – Papéis existentes no processo de compra organizacional

Papel Descrição
Influenciadores Indivíduos ou grupos cujas opiniões podem contar e os
quais o tomador de decisão pode ouvir, mesmo de
maneira informal.
Recomendadores As pessoas que realizam o processo de busca e
avaliação e que fazem uma recomendação formal a favor
ou contra uma compra.
Compradores O indivíduo ou grupo que controla o orçamento e quem
econômicos efetua a compra real. Suas preocupações são
tipicamente sobre desempenho financeiro e eficiência
orçamentária.

66
 Tomadores de A pessoa ou grupo responsável em última instância pela
decisão escolha de um produto / serviço e pelo pedido da decisão
de compra. Os tomadores de decisão geralmente têm
autoridade máxima sobre o orçamento.
Usuários finais Os beneficiários finais de um produto ou serviço. Eles
podem estar dentro da organização (funcionários, por
exemplo) ou de uma organização (clientes, por exemplo).
Os usuários finais podem ser passivos ou ativos,
dependendo de quanto eles contribuem no processo de
decisão e compra.
Sabotadores As pessoas e grupos que podem obstruir ou atrapalhar o
processo de pesquisa, avaliação e compra de um
produto ou serviço.
Fonte: baseado em Osterwald et al, 2014, p. 51.

Os técnicos ao empreenderem se considerarem seus conhecimentos e

habilidades técnicas na geração de valor para consumidores finais ou focarem
em segmentos de consumidores organizacionais obtém duas vantagens:
otimizam os recursos que tem e minimizam a quantidade de novos entrantes no
mercado escolhido. Leve isso em consideração quando estiver pensando em
empreender.

TEMA 2 – NEGÓCIO TRADICIONAL OU STARTUP?

Provavelmente, você já ouviu falar do termo startup, que se tornou muito

popular quando se fala em criar um negócio. A pesquisa realizada no Google
para esse termo no momento no qual este texto foi escrito resultou em 350
milhões de resultados. Provavelmente, se você repetir essa busca, esse número
vai estar maior.
E por que falar desse assunto? Porque esse termo se tornou referência
quando se fala de criar um negócio, que é o propósito do empreendedor. E
porque esse termo superou o termo anterior que era referência quando se falava
em criação de negócios: plano de negócio. Só para efeito de comparação, esse
termo resultou em 115 milhões de resultados de busca no Google, só que o
conceito de plano de negócio está há muito mais tempo em uso do que o conceito
de startup.
Isso mostra a popularidade do conceito de startup! Mas então agora
empreender significa ter que criar uma startup? Se eu moro numa cidade
pequena do interior da Região Norte do Brasil, vou ter que criar uma startup para
atender os moradores dessa cidade? Ou vou precisar mudar para a cidade de
São Paulo para criar minha startup lá? Não necessariamente!

77
 Mas antes de explicar esse dilema, vamos começar entendendo o que é
uma startup. Para Toledo (2013), “uma startup é uma organização formada para
encontrar um modelo de negócio repetível e escalável” (Figura 2).
Ou seja, se busca um negócio com perspectiva de grande crescimento
em pouco tempo (escalável) e com um formato de negócio que não se esgota
rapidamente porque os consumidores só tiveram um interesse inicial (repetível).
Como exemplo entre tantas startups conhecidas, temos a Airbnb, que dispensa
apresentações (Figura 2).

Figura 2 – A Airbnb é uma das startups mais conhecidas no mercado

Créditos: Mongta Studio / Shutterstock.

Outro aspecto importante quando se fala em startup é o volume de

investimento muito elevado, pois, para escalar e crescer rapidamente, não pode
ser por meio de um crescimento orgânico, no qual a empresa vai conquistando
clientes aos poucos. É preciso ter um porte grande rapidamente para atender
muitos clientes e conseguir obter receitas elevadas. Isso é uma característica
desse modelo de empresa, pois segundo Toledo (2013):

A maioria das startups tenta mudar o mundo com seus produtos ou

serviços, mas a grande verdade é que somente uma microparcela
consegue. Empresas como Apple, IBM, Cisco, HP e Microsoft, os
exemplos mais célebres de startups bem-sucedidas, só chegaram até
aqui após receber grandes quantidades de investimentos financeiros.
Sem esses aportes, as coisas seriam muito mais lentas e difíceis, por

88
 isso é um pensamento unânime entre empreendedores que, para se
construir uma startup realmente grandiosa, receber investimentos é um
pré-requisito.

A startup precisa gerar valor para uma grande quantidade de clientes para
justificar o escalonamento e as grandes receitas. Nesse mundo, investidores
colocam muito dinheiro esperando ganhar muito mais dinheiro. E assim como
todos os outros tipos de negócio, a taxa de insucesso também é grande no
mundo das startups. Para cada caso bem-sucedido e famoso, houve inúmeros
casos de startups que falharam (Figura 3).

Figura 3 – Startups podem falhar assim como qualquer outro tipo de empresa

Créditos: Andrew Rybalko / Shutterstock.

Assim como pouquíssimas pessoas ganham na loteria, pouquíssimos

empreendedores criarão uma startup de sucesso. Isso não quer dizer que seja
uma questão de sorte, mas de entender que não é fácil criar valor para o cliente,
mesmo que o empreendimento conte com um grande volume de investimento.
Mas o lado muito bom do fenômeno das startups é o arcabouço de
conhecimento e ferramentas que foi criado, aperfeiçoado e disseminado para ser
utilizado por empreendedores em qualquer meio ou situação. Sem falar de
cursos, profissionais e entidades que estão ao alcance desses empreendedores
para auxiliá-los na sua jornada.
Voltando ao dilema de se o meu negócio precisa ser uma startup para dar
certo, podemos dizer que não. Se você identifica uma oportunidade para ser
atendida por uma startup, consegue definir uma proposta de valor sólida e alocar

99
 recursos e convencer investidores a colocarem dinheiro no empreendimento,
siga em frente.
Mas se a oportunidade vislumbrada é mais modesta, também siga em
frente e aproveite e faça uso do ferramental que costumeiramente as startups
utilizam. Afinal são ferramentas que trouxeram uma abordagem mais atual para
o tempo de mudanças constantes, frenéticas e cada vez mais aceleradas que
existe hoje.
Mesmo que você decida empreender em uma cidade pequena do interior
da Região Norte do país, esse lugar não está mais tão distante das novidades
que chegavam primeiro nas grandes cidades. Com a internet e os smartphones,
a disseminação da informação é quase instantânea, independente da distância
geográfica. Assim, novos hábitos de consumo, por exemplo, chegam muito mais
rápidos em outros lugares, a partir de onde se originou.
Por exemplo, o assistente virtual da Amazon, o Alexa, está há alguns
cliques de distância dos brasileiros (Figura 4). Você ouve falar dele por um amigo
no WhatsApp, faz uma busca no Google e realiza a compra no site da Amazon
Brasil e, em alguns dias, o Alexa estará entregue em sua casa.

Figura 4 – Alexa, o assistente virtual da Amazon

Créditos: picturepixx / Shutterstock.

Da mesma forma que produtos de última geração de elevado conteúdo

tecnológico embarcado estão acessíveis a qualquer pessoa, o ferramental que
foi desenvolvido para negócios muito mais dinâmicos e desafiantes está

10
10
 disponível para os empreendedores para auxiliá-los a criar qualquer tipo de
negócio, em qualquer lugar. Apenas há alguns cliques de distância.

TEMA 3 – A FERRAMENTA DE MODELO DE NEGÓCIO

Durante boa parte do século 20, o ambiente de negócios foi

predominantemente estável, com uma taxa de mudança muito baixa. Mas já ao
final desse século, essa estabilidade histórica do ambiente começou a se
transformar em instabilidade, com uma taxa de mudança cada vez mais elevada
e a imprevisibilidade passou a ser a regra no mundo dos negócios.
Steven Blank percebeu a necessidade de novas abordagens para lidar
com esse salto evolucionário do ambiente e dos mercados, por consequência.
Após anos de estudo buscando entender o que havia mudado, ele escreveu o
livro The four steps to the epiphany (no Brasil traduzido como “Do sonho à
realização, em 4 passos”).
No livro, Blank (2013) mostra que empreendedores ou empresas quando
iam criar um produto novo se utilizavam de uma abordagem de desenvolvimento
de produtos que pode ser descrita na Figura 5.

Figura 5 – Diagrama de desenvolvimento de produto

Fonte: Blank, 2013, p. 13.

Durante os tempos de estabilidade característicos do século 20, criar um

produto consistia em:

• Ter uma ideia do produto, transformar essa ideia em um conceito aceitável

e buscar investidores dispostos a financiar esse produto.
• Desenvolver o produto, com a engenharia contratando os profissionais e
definindo data de entrega e custo do produto; do outro lado, o marketing
analisa o tamanho do mercado e começa a identificar e estudar os
primeiros clientes.
• O produto passa a ser testado na busca de falhas para correção pela
engenharia e o marketing define as estratégias de venda para o produto.

11
11
 • O produto é lançado e grandes campanhas de divulgação e promoção são
implementadas.

Segundo Blank (2013), essa abordagem deixou de ser eficiente no final

do século 20 e, para resumir, um dos problemas que ela apresentava era o foco
no produto e não no cliente e nas suas necessidades. Tanto que no livro o título
do capítulo que trata dessa abordagem é “O caminho para o desastre: o modelo
de desenvolvimento de produto”.
A alternativa proposta por Blank (2013) para o modelo de
desenvolvimento de produto é o modelo de desenvolvimento de consumidor,
descrito na Figura 6.

Figura 6 – Modelo de desenvolvimento de consumidor

Fonte: Blank, 2013, p. 41.

Para Blank (2013) o modelo de Desenvolvimento do Cliente complementa

a dimensão do cliente que o modelo de desenvolvimento de produtos não
contempla. Esse modelo também é composto de quatro passos:

• A Descoberta do Cliente se concentra em testar se o modelo de negócio

de uma empresa está correto, focado especificamente em resolver o
problema e as necessidades do cliente.
• A Validação do Cliente desenvolve um modelo de vendas que pode ser
replicado.
• A Criação do Cliente entra em ação após as vendas para os consumidores
iniciais – Para criar e direcionar a demanda dos outros consumidores.
• A Construção da Empresa trata da criação de uma estrutura operacional
eficiente para produção do produto.

É no passo quatro que ocorre a ponte entre o Modelo de Desenvolvimento

de Cliente e o Modelo de Desenvolvimento de Produto, pois o primeiro é baseado

12
12
 em uma estrutura de aprendizado e descoberta e o segundo é baseado em uma
estrutura projetada para a execução.
Repare que, no passo dois, a Descoberta do Cliente, Blank (2013) fala em
testar o modelo de negócio, sendo um dos primeiros autores a mostrar a
importância desse conceito. Alguns anos depois, o Osterwald e Pigneur (2010)
tornaram o conceito de modelo de negócio muito popular com a publicação de
seu livro Business Model Generation. E, ainda, o modelo de negócio originou o
Modelo de Proposta de Valor criado posteriormente por Osterwald et al. (2014).
A Figura 7 mostra a evolução desses modelos.

Figura 7 – Evolução dos modelos com enfoque no produto para o enfoque no

valor

Como foi dito, o Business Model Generation, criado por Osterwald e

Pigneur (2010), se tornou o modelo de negócios mais conhecido após a
publicação do livro. O grande apelo visual, a facilidade de aprendizado e uso
fizeram esse uma ferramenta muito utilizada no mundo das startups, mas
também serve para análise de negócios mais tradicionais.
O BMG Canvas é representado em um formato de quadro, contendo nove
componentes básicos que definem o modelo de negócio, conforme pode ser
observado na Figura 8.

13
13
 Figura 8 – Business Model Generation: Canvas

Fonte: Osterwald; Pigneur, 2010, p. 44.

O modelo de negócios de Osterwald e Pigneur (2010) segue uma lógica

parecida com a dos modelos propostos por Blank (2013). O lado direito do BMG
Canvas se dedica ao aprendizado e descoberta do cliente e o lado esquerdo se
dedica à definição de uma estrutura organizacional focada na execução, ou seja,
na produção e entrega do produto. O Quadro 4 descreve os componentes
básicos do lado direito, focado no aprendizado e na descoberta do cliente.

Quadro 4 – Componentes básicos do BMG Canvas focados no cliente

Proposta de valor Relacionamento com Segmento de clientes

Descreve o pacote de
produto e serviços que
criam valor para um
segmento de cliente
específico.
clientes Define os diferentes
Descreve os tipos de grupos de pessoas ou
relação que uma organizações que uma
empresa estabelece com empresa busca alcançar
segmentos de clientes e servir.
específicos.

Canais
Descreve como uma
empresa se comunica e
alcança seus segmentos
de cliente para entregar
uma proposta de valor.

Fontes de receita
Representa o dinheiro que uma empresa gera com cada segmento de cliente.

Fonte: baseado em Osterwald; Pigneur, 2010, p. 20-33.

14
14
 Cabe destacar que os componentes Proposta de Valor e Segmento de
Clientes foram desdobrados e deram origem ao modelo de Canvas da Proposta
de Valor elaborado posteriormente por Osterwald et al. (2014). Isso ocorreu
devido à dificuldade em identificar a proposição de valor para o cliente e a
necessidade de se dedicar mais a esse tema. O Quadro 5 descreve os
componentes básicos do lado esquerdo, focados na estrutura da empresa para
execução e entrega do produto.

Quadro 5 – Componentes básicos do BMG Canvas focados na estrutura da

empresa para a execução e entrega do produto

Parcerias principais Atividades-chave

Descreve a rede de fornecedores e Descreve as ações mais importantes
parceiros que põe o modelo de que uma empresa deve tomar para
negócio para funcionar. fazer funcionar seu modelo de
negócios.

Recurso principais
Descreve os recursos mais
importantes exigidos para fazer um
modelo de negócio funcionar.
Estrutura de custos
Descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócio

Fonte: baseado em Osterwald; Pigneur, 2010, p. 34-42.

O propósito do BMG Canvas é fomentar a discussão e análise do modelo

de negócio que crie valor para o cliente. Para isso, os envolvidos devem levantar
os elementos de cada quadrante utilizando post-its, que podem facilmente ser
alocados e realocados em uma folha como desenho do BMG Canvas. Pode-se
dizer que essa discussão do modelo é menos detalhada e mais qualitativa, pois
é o momento de se utilizar mais a criatividade para identificar formas inovadoras
de se criar valor para os clientes.
Uma vez definido o modelo de negócio, o detalhamento para
operacionalização do negócio, busca de investidores potenciais e recursos
necessários, pode ser feito utilizando-se a ferramenta Plano de Negócio. Esta é
mais detalhada, com muito mais informação e, pode-se dizer, com um enfoque
mais quantitativo.

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 TEMA 4 – ANALISANDO A VIABILIDADE ECONÔMICA

Ao utilizar a ferramenta BMG Canvas para definir o modelo de negócio

para o futuro empreendimento, discutiu-se e testou-se diversas hipóteses sobre
a geração de valor para o cliente. Mesmo se chegando em um consenso, pode
ser que, ao se validar a proposta, descubra-se que algumas suposições não
estavam corretas e o modelo de negócio precise ser revisto.
Quando se olha para o BMG Canvas, nos componentes Fontes de Receita
e Estrutura de Custos, eles são baseados em previsões que podem ser confirmar
ou não. Qualquer modelo de negócios somente vai ser viável se ele mostrar
capaz de gerar valor para o cliente em troca de uma receita que seja maior do
que os custos de produção do produto que gerou valor para esse cliente.
Caso contrário, a empresa até pode gerar valor para o cliente, mas com
certeza não gerará valor para si mesma. E não ter a sustentabilidade econômica
é uma fórmula certa para o fracasso.
O primeiro componente a ser verificado é o tamanho mercado: há
consumidores em quantidade suficiente para comprar o produto/serviço a ser
oferecido? Outro aspecto é a frequência de compra? Com qual regularidade o
cliente consumira o produto/serviço? Juntando os dois, temos um volume de
vendas que precisará manter a receita da empresa, garantindo o lucro desta.
Quando essa frequência de compra não é regular, tem-se o que se chama
de sazonalidade do mercado: o volume de comprar em função do tempo varia,
sendo baixo em alguns momentos e elevado em outros. A sazonalidade pode
ocorrer em diversos intervalos de tempo, como mostra o Quadro 6.

Quadro 6 – Intervalos de sazonalidade que impactam na demanda

Intervalo da sazonalidade Exemplo

Diária Padaria, que tem movimento maior no início da
manhã e final da tarde
Semanal Salão de beleza, cujo maior movimento ocorre
a partir do meio da semana.
Mensal Bancos, cujo maior movimento ocorre na
primeira semana do mês, quando os clientes
recebem seus salários.
Anual Produtos com consumo em datas festivas,
como panetone.

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 A sazonalidade traz um problema para o empreendedor, que é o ajuste
da capacidade instalada? Cria se uma estrutura para atender o pico da demanda,
ficando com essa estrutura ociosa em períodos de baixa demanda? Ou ignora-
se os picos de demanda, ajustando a capacidade instalada para uma média de
demanda?
A demanda também é influenciada pelas forças competitivas identificadas
por Porter (2015). Das cinco forças identificadas (Figura 9), três delas
influenciam no tamanho da demanda.

Figura 9 – As cinco forças competitivas de Porter

Fonte: Porter, 2015, p. 24.

A ameaça de novos entrantes diz respeito a quão fácil é um novo

concorrente se estabelecer no mercado. A facilidade de entrada diz respeito a
existência ou não de barreiras de entrada que impeçam o ingresso desses
entrantes: quanto mais barreiras existirem, mais difícil será entrar no mercado.
Cada novo entrante tomará uma parcela do mercado. Assim, numa
situação hipotética, se quatro empresas atuam no mercado, cada uma com 25%
de participação, com a chegada de um novo entrante, a participação de mercado
se ajustaria para 20% para cada uma. Mesmo que esse novo entrante não

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 consiga se estabelecer, no tempo que ele permaneceu no mercado, sua atuação
prejudicou os concorrentes já existentes.
E caso as barreiras de entrada sejam poucas ou inexistentes, haverá um
fluxo contínuo de novos entrantes se estabelecendo no mercado, enquanto
esses entrantes perceberem esse mercado como atrativo.
Os produtos substitutos também diminuem a demandas, oferecendo
soluções alternativas para os consumidores. Um caso clássico são
consumidores de café que passam a beber chá. São produtos diferentes, mas
atendendo a uma mesma necessidade. Outro exemplo recente é o caso do Uber,
que atua no mercado de transportes individualizados, tirando clientes dos
taxistas.
Por fim, a intensidade da rivalidade entre concorrentes. Quanto maior o
número de concorrentes no mercado, mais agressivas as ações desses
concorrentes se tornam, na tentativa de conquistar os clientes, já que estes
possuem muitas opções de compras entre os concorrentes.
A viabilidade do negócio deve se basear em uma análise de demanda que
levar em consideração a quantidade de clientes potenciais, o volume de compra
desses clientes e a frequência de compra em condições normais. A receita
decorrente da combinação dessas três variáveis deve ser suficiente para cobrir
os custos de operação da empresa.
E mesmo uma demanda regular, que sustente a empresa, a qualquer
momento pode ser afetada por alguns dos fatores discutidos até aqui, tornando
o que era viável até então, inviável. Por isso é importante estar antes da abertura
da empresa e também após o início das operações.

TEMA 5 – A FERRAMENTA DE PLANO DE NEGÓCIO

O Plano de Negócios é um documento que contém as informações

relevantes e necessárias para se criar um negócio, abrangendo informações
mercadológicas, financeiras, de produção e operações e de recursos humanos.
Trata-se de um descritivo do negócio, demonstrando sua viabilidade e
relacionando as etapas para criação do negócio. Além disso, alguns autores
propõe o uso do plano de negócio após o início da operação do negócio, como
uma das ferramentas de gestão para a empresa criada. A Figura 10 mostra os
usos para o plano de negócio.

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 Figura 10 – Abrangência do plano de negócios

O plano de negócio é uma ferramenta tradicional utilizada para auxiliar na

criação de novos negócios com muito tempo de uso. Para Chiavenato (2004, p.
128):

o plano de negócio é um conjunto de dados e informações sobre o

futuro empreendimento, que define suas principais características e
condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos seus
riscos, bem como para facilitar sua implementação. É uma espécie de
plano de viabilização de uma ideia, um pequeno checklist para não
deixar passar nada desapercebido.

Por sua vez, Mendes (2017, p. 44) diz que o plano de negócio

trata-se de um documento que contém as estratégias e os elementos

internos e externos relevantes para a concepção do empreendimento.
Pode ser descrito também como um conjunto de planos funcionais
reunidos – marketing, financeiro, operacional, vendas etc., os quais
servirão de base ou referência para o início do novo negócio.

Qual é o conteúdo de um plano de negócio? Isso varia dependendo da

proposta que for adotada. Para Chiavenato (2004, p. 132), a estrutura de um
plano de negócios deve ser composta de sete partes básicas, a saber:

1. Sumário executivo.
2. Análise completa e detalhada do setor de atuação.
3. Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresa.
4. Simulação de relatórios financeiros.
5. Plano estratégico.
6. Plano operacional.
7. Apêndices.

A popularização da ferramenta de modelo de negócio fez com que alguns

autores a considerassem um dos itens do plano de negócio, como é o caso de
Mendes (2017, p. 80), cujo modelo de negócio é um dos sete passos que
compõem a estrutura do plano de negócio, mostrada no Quadro 7.

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 Quadro 7 – Estrutura de um plano de negócios

Item Descrição
1. Sumário É uma síntese do plano de negócio completo contendo os
executivo principais pontos abordados em cada capítulo para
despertar o interesse inicial do potencial investidor ou de
quem lê; é o último item a ser elaborado.
2. Diretrizes Qual é sua a visão? Qual é a sua missão? Quais são os
estratégicas do valores principais para o seu negócio?
negócio
3. Modelo de Qual é o seu plano? Em que negócio você está? O que
negócio você realmente vende? Qual é o seu público-alvo? Quais
são as suas vantagens competitivas?
4. Objetivos Volume de vendas para os próximos três a cinco anos,
estratégicos lucratividade esperada, taxa anual de crescimento,
expansão do negócio etc.
5. Objetivos Em que atividades você precisa se empenhar para atingir
táticos seus objetivos estratégicos? Produtos e serviços, plano de
marketing e vendas, fontes de financiamento, equipes de
trabalho etc.
6. Principais De produtos, de clientes, de promoção, de distribuição, de
políticas preços, de financiamentos, de investimentos, de produção.
7. Indicadores Qualquer agente financeiro, quando se consegue um, quer
financeiros saber se vale a pena colocar dinheiro no seu
empreendimento; portanto, quanto mais consistentes
forem os dados, maior a chance de conseguir uma boa
alma para financiar o seu negócio.
Fonte: baseado em Mendes, 2017, p. 80

Pode-se perceber que a elaboração do plano de negócios é um processo

trabalhoso e demorado. E ainda é necessário algum conhecimento sobre gestão
de empresas para poder explicitar cada item do plano. O empreendedor vai
precisar de bastante tempo para elaborar seu plano ou vai precisar contratar uma
consultoria para isso.
Mas compensa fazer um plano de negócio? Mendes (2017, p. 49)
apresenta algumas razões para se fazer um plano de negócio, listadas no quadro
8.

Quadro 8 – Vantagens de um plano de negócio

• Entender e estabelecer as diretrizes para o seu negócio.

• Gerenciar de forma eficaz a empresa e tomar decisões mais
acertadas.
• Monitorar o dia a dia da empresa e realizar ajustes quando
necessário.
• Obter financiamentos e recursos junto a bancos, governo,
investidores, capitalistas de riscos etc.

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20
 • Identificar oportunidades e transformá-las em vantagem competitiva
para a empresa.
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa.
• Informar o público externo sobre as reais possibilidades do negócio:
clientes, bancos, fornecedores, parceiros, investidores, associações
etc.
Fonte: baseado em Mendes, 2017, p. 49.

Por outro lado, o plano de negócios como ferramenta tem alguns pontos
fracos, a saber:

• Exige conhecimento especializado para as diferentes áreas abordadas no

plano, sendo necessário o auxílio de um ou mais especialistas para
análise dos conteúdos envolvidos.
• Pode demorar muito tempo para ficar pronto, o que num ambiente estável,
com uma velocidade de mudança baixa, era aceitável. Num ambiente de
mudanças rápidas, essa demora pode significar que um competidor mais
rápido entre primeiro no mercado.
• Não capta as peculiaridades do ambiente de negócio atual baseado na
mudança rápida – Uma ferramenta de análise modelo de negócio é mais
adequada.
• Pode gerar um excesso de informação que pode confundir ou desanimar
o empreendedor ou investidores e outras partes interessadas.

A ferramenta plano de negócio continua tendo sua validade, mas precisa

ser contextualizada e adaptada aos novos tempos. Usando como exemplo a
necessidade de entretenimento das pessoas assistindo filmes, começou com o
cinema, depois a TV aberta, locadora de vídeos, TV a cabo e finalmente a
Internet.
Desses negócios, a locadora de vídeo foi o único negócio acessível aos
pequenos empreendedores. Havia uma locadora pelo menos em toda cidade
pequena ou em cada bairro de cidades maiores. Foi um negócio estável por
quase 30 anos e elaborar um plano de negócio para uma locadora era um
exercício fácil, pois o modelo de negócio se estabilizou e se tornou previsível.
Agora veja o Quadro 9.

21
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 Quadro 9 – Consumidores de filmes buscando entretenimento

Ambiente estável Ambiente instável

Poucas mudanças em velocidade Muitas mudanças em velocidade
lenta rápida
Créditos: melissamn; Ivan Marc / Shutterstock.

As locadoras de vídeo conseguiram sobreviver às TVs a cabo e até à

pirataria com os DVDs vendidos pelos ambulantes nas esquinas do comércio.
Mas não conseguiram sobreviver à Netflix, que consolidou o modelo de negócio
do vídeo streaming. Outros competidores seguiram esse modelo, como Amazon
Prime, Apple TV e Youtube.
Mas além da concorrência de filmes e seriados, com cada plataforma
fazendo suas produções originais, há uma concorrência pela atenção do
espectador, na qual ele pode preferir vídeos caseiros e amadores, disponíveis
no Youtube ou no Tik-Tok, que está “nas trends agora”.
Além de ter que dar conta desses ambientes de mudança rápida e pouco
previsíveis, há um outro obstáculo que a ferramenta plano de negócios precisa
dar conta. Com o fenômeno das startups, principalmente em busca do próximo
unicórnio (startups – normalmente de tecnologia – cujo valor de mercado é maior
que 1 bilhão de dólares) surgiram uma quantidade imensa de ideias candidatas
a unicórnio.
Só que “peneirar” as ideias com potencial de sucesso é um processo
trabalhoso. Por isso, surgiu o termo elevator pitch no mundo das startups (Figura
11): você tem cerca de cinco minutos para vender sua ideia para um investidor
– a analogia é com o tempo que se leva para se deslocar utilizando um elevador
em um edifício. Ou seja, durante o trajeto do elevador – no qual supostamente o
investidor não tem nada para fazer, você tem que vender sua ideia. E nessa
ocasião, não tem como entregar na mão do investidor potencial um relatório de
plano de negócio de 200 páginas.

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 Figura 11 – O pitch de elevador: cinco minutos para vender sua ideia

Créditos: Andrey_Popov / Shutterstock.

Buscando atender a essa nova realidade, propostas de formatos de

planos de negócio mais concisos e enxutos foram desenvolvidas. Uma das mais
conhecidas é a proposta da Sequoia Capital, que é uma das empresas de capital
de risco mais influentes do Vale do Silício e que criou seu próprio Guia de
Pitching para que os empreendedores interessados apresentassem sua ideia de
negócio de uma forma concisa, clara e segura. Veja o conteúdo desse guia no
Quadro 10.

Quadro 10 – Guia para apresentar ideias de negócio de forma breve

Propósito da Defina sua empresa em uma única sentença declarativa. Isso

empresa é mais difícil do que parece. É fácil ser pego listando recursos
em vez de comunicar sua missão.
Problema Descreva a dor do seu cliente. Como isso é abordado hoje e
quais são as deficiências das soluções atuais.
Solução Explique seu momento eureka. Por que seu valor é único e
atraente? Por que isso vai durar? E para onde vai daqui?
Por que As melhores empresas quase sempre têm um claro por que
agora? agora? A natureza odeia o vácuo. Então, por que sua solução
não foi construída até agora?
Potencial de Identifique seu cliente e seu mercado. Algumas das melhores
mercado empresas inventam seus próprios mercados.

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23
 Concorrência Quem são seus concorrentes diretos e indiretos? Mostre que
/ alternativas você tem um plano para vencer.
Modelo de Como você pretende prosperar?
negócios
Equipe Conte a história de seus fundadores e principais membros da
equipe.
Finanças Se você tiver alguma (análises, demonstrativos), por favor
inclua.
Visão Se tudo correr bem, o que você terá construirá em cinco
anos?
Fonte: baseado em Sequoia Capital, 2020.

Esse formato para resumir as informações essenciais do plano de negócio

serve tanto para potenciais investidores em startups, mas também para
empreendedores em negócios tradicionais que não tem tantos recursos para
fazer um plano de negócio extenso.
Seguindo nessa linha de ferramentas mais resumidas, Tim Berry escreveu
um livro denominado Lean Business Planning, propondo um formato de plano de
negócios enxuto, que permite de uma maneira fácil e prática alinhar estratégia,
tática, marcos, premissas e fluxo de caixa sem a complicação de um plano de
negócios completo.
Dessa forma Tim Berry desenvolveu o Lean Business Plan Template que
oferece ao empreendedor três coisas que ele precisa no seu processo de
planejamento (Parsons, 2020):

1. Foco: em vez de desenvolver um plano de negócios tradicional e

demorado, o Lean Business Plan exige que os empreendedores se
concentrem nos principais impulsionadores de seus negócios e
encontrem uma estratégia que realmente traga sucesso.
2. Simplicidade: qualquer pessoa pode começar a usar o modelo do Lean
Business Plan sem nenhum treinamento ou formação comercial. E
qualquer um pode ler e entender facilmente.
3. Flexibilidade: o planejamento bem-sucedido visa revisar sua ideia
enquanto você tenta aprender coisas novas. O modelo do Lean Plan
(plano enxuto) é fácil de atualizar e ajustar conforme você avança.

O Lean Business Plan possui 12 elementos que proporcionam uma visão

compreensiva de um negócio e suas estratégias. Um dos destaques é a
possibilidade de fazer o encaixe produto-mercado, auxiliando os
empreendedores a identificar o problema chave dos clientes e como a solução
24
24
 proposta atende as necessidades desses clientes. O template para o Lean
Business Plan pode ser visualizado no Quadro 11.

Quadro 11 – Template para o Lean Business Plan

Identidade

Problema a ser resolvido Nossa solução

Mercado alvo Os competidores

Canais de venda Atividades de marketing

Receita Despesas

Marcos

Equipe e papéis-chave Parceiros e recursos

Fonte: baseado em Parsons, 2020.

Cada um dos 12 elementos do Lean Business Plan segue com uma breve
descrição (Parsons, 2020).

• Identidade: resumidamente, uma visão geral do negócio, do que ele faz.

• Problema: descrição do problema que o negócio resolve para o seu
cliente.

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 • Solução: descrição dos produtos e serviços e de como eles resolvem o
problema do cliente.
• Mercado alvo: descrição específica de quem são os clientes do negócio.
• Competidores: identificação dos competidores e das soluções
alternativas compradas e utilizadas pelos clientes.
• Canais de venda: como sua solução será vendida para os clientes.
• Atividades de marketing: descrição das atividades ou abordagens a
serem utilizadas para alcançarem os clientes. Descrição das estruturas
de custo e precificação.
• Receita: descrição da forma como o negócio ganhará dinheiro.
• Despesas: descrição das despesas chaves do negócio.
• Marcos: cronograma mostrando as principais realizações/conquistas do
negócio até o início da operação.
• Equipe e papéis-chave: cargos, profissionais e/ou papéis a serem
desempenhados para implementar o plano.
• Parceiros e recursos: parceiros-chaves que contribuirão para a criação
e operação do negócio.

O plano de negócio é uma ferramenta útil para reunir informações e

análises sobre um potencial negócio. Há diversos formatos de planos de negócio
disponíveis para uso dos empreendedores. O mais importante é que o
empreendedor escolha um formato que seja adequado as suas necessidades e
ideia de negócio que pode ser uma combinação entre as opções apresentadas
no Quadro 12.

Quadro 12 – Abordagem tradicional e ágil para iniciar um negócio

Abordagem tradicional Abordagem ágil

Empresa tradicional Startup
Plano de negócio Modelo de negócio
Plano extenso e detalhado Plano enxuto (Lean Business Plan)
Fonte: baseado em Parsons, 2020.

Uma dica é começar pequeno e rápido, com planejamentos e análises

que facilitem a tomada de decisão do empreendedor. Conforme os esforços
seguem para a criação do negócio, novas elementos e ferramentas podem ser
adicionados para o planejamento e análise, caso seja necessário.

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26
 FINALIZANDO

Nesta aula, você vislumbrou que o conhecimento e habilidades técnicas

adquiridas na graduação podem ser constituir em uma vantagem competitiva em
relação a outros empreendedores que venham a criar o seu negócio. É
necessário entender que você deve empreender oferecendo produtos e serviços
com base no seu conhecimento, que possam criar valor para um segmento de
clientes.
O formato de startup é promissor em termos de lucratividade, mas
também enfrenta as dificuldades de todo novo negócio para ser bem-sucedido.
É valido empreender, seja no formato de negócio tradicional ou de startup, desde
que, em ambos os casos, o empreendedor tenha uma proposta de valor a
oferecer.
A definição do modelo de negócio a ser seguido pelo empreendimento
aumenta muito as chances de sucesso para ele, pois as ferramentas de modelos
de negócio permitem a análise de vários componentes que são importantes para
criar valor para o cliente.
O futuro empreendedor deve prestar atenção no tamanho da demanda do
mercado que pretende atuar. Tão importante quanto criar uma proposta de valor
para o cliente, é ter clientes suficientes dispostos a consumir no seu futuro
negócio.
E, por fim, a ferramenta plano de negócio pode ser muito útil para reunir
informações e análises sobre o futuro empreendimento, podendo ser utilizada na
concepção do negócio, mas principalmente na sua estruturação. Além disso,
hoje há formatos de planos de negócio mais enxutos e adaptado aos tempos de
mudanças rápidas que se vive hoje.

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 REFERÊNCIAS

BLANK, S. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products
That Win. K&S Ranch: Palo Alto, 2013.

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor.

São Paulo: Saraiva, 2004.

CHURCHIL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São

Paulo: Saraiva, 2000.

MENDES, G. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. São Paulo: Atlas,

2017.

OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: how to create products

and services customers want. New Jersey: John Wiley & Sons, 2014.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em

Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2010.

PARSONS, N. An easier business model canvas template: The Lean Plan

Template. The Live Plan Blog. 2020. Disponível em
<https://www.liveplan.com/blog/an-easier-business-model-canvas-template-the-
lean-plan-template/>. Acesso em: 8 dez. 2020.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e

da concorrência. GEN Atlas: São Paulo, 2015.

TOLEDO, M. Dono: um caminho revolucionário para o sucesso da sua empresa.

Rio de Janeiro, Alta Books, 2013.

WRITING a Business Plan. Sequoia Capital, 2020. Disponível em

<https://www.sequoiacap.com/article/writing-a-business-plan/>. Acesso em: 8
dez. 2020.

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EMPREENDEDORISMO
AULA 4

Prof. Paulo Fernando Cherubin

 CONVERSA INICIAL

O dimensionamento da demanda é o tema inicial desta aula, tendo como

base o método de indexação fatorial, cuja simplicidade o torna muito útil para o
empreendedor. O tema subsequente é o dimensionamento da operação, que
trata de identificar e quantificar os recursos necessários para a operação do
empreendimento. Também trata da quantificação do investimento inicial
necessário em função da estrutura operacional estimada. O próximo tema trata
da viabilidade econômica financeira do empreendimento, contrapondo a receita
estimada e as despesas com operação da estrutura. Na sequência, há um tema
sobre a constituição e o enquadramento jurídicos da empresa, com os principais
aspectos a serem observados. Por último, vamos abordar as fontes de captação
de recursos às quais o empreendedor pode recorrer na tentativa de obter
recursos financeiros de que precisa para criar seu negócio.
Os objetivos desta aula são:

• Conhecer e utilizar uma técnica de estimativa e dimensionamento de

demanda;
• Entender e importância de se estimar a estrutura operacional futura do
empreendimento, identificando e quantificando os recursos necessários.
• Compreender a composição do investimento inicial e quantificar o
montante desse investimento.
• Entender como se verificar a viabilidade financeira do futuro
empreendimento, comparando a receita estimada com as despesas
estimadas.
• Compreender o ordenamento jurídico relevante para a constituição da
empresa, destacando os pontos mais críticos que merecem atenção.
• Conhecer diversas fontes de captação de recursos para o investimento
inicial do seu negócio.

TEMA 1 – DIMENSIONAMENTO DA DEMANDA

Qual é a dimensão do negócio que você pretende ter? Pequeno, médio

ou grande? A resposta a essa pergunta depende de duas variáveis: de um lado,
o tamanho do mercado e, do outro lado, a disponibilidade de recursos. A análise
dessas duas variáveis permite identificar fatores limitadores ao crescimento do

2
 negócio, possibilitando que o empreendedor desenvolva as melhores
estratégias.
Uma vez tendo identificado seu público-alvo, seu segmento de mercado,
é preciso perguntar: Qual é o tamanho dele? Qual receita ele pode proporcionar?
Essa receita vai depender da quantidade de clientes potenciais no mercado
dispostos a comprar seu produto ou serviço, a um determinado preço, e do
volume e da frequência dessa compra.
Por exemplo, o volume de cafés vendidos por uma cafeteria varia
conforme a quantidade de clientes que frequentam o negócio, quantos cafés
cada cliente consume regularmente no decorrer do dia, e qual o volume
consumido de cada vez (xícaras pequenas, médias ou grandes).
Quanto menos o cliente consumir (volume x frequência) mais clientes
desse tipo a cafeteria vai precisar. Por outro lado, quanto mais o cliente
consumir, menos clientes serão necessários para chegar ao mesmo valor de
receita (Figura 1).

Figura 1 – Volume e frequência de consumo determinam a receita da cafeteria

Crédito: Trong Nguyen / Shutterstock.

A variável do consumo também estará relacionada ao fato de o público

alvo estar em um mercado de nicho ou de massa. Mercados massificados
apresentam grandes quantidades de clientes, que consomem produtos com

3
 preços relativamente baixos. No outro extremo, temos o mercado de nichos, com
poucos clientes e preços relativamente altos.
Seguindo o mesmo exemplo do café: o café em pó embalado em pacotes
de 250 gramas, encontrado em qualquer supermercado no Brasil, tem um preço
baixo, sendo um exemplo de produto massificado. Mas hoje há um mercado para
cafés gourmets em ascensão no país, com produtos que chegam a custar até
dez vezes o valor do café comum. Concluímos que, quanto mais valor agregado
tem o produto, maior o seu preço deste, e menor o volume vendido para atingir
a mesma receita de um produto de menor valor agregado.
Há um método simples, mas muito oportuno, para dimensionar uma
demanda potencial para o negócio, chamado de indexação multifatorial.
Segundo Cecconello e Ajzental (2008, p. 85), “a indexação multifatorial atribui
pesos específicos a cada fator, podendo ser utilizados mais de um fator. Os
pesos utilizados para o índice de poder de compra são arbitrários, empregando-
se outros, caso seja apropriado”.
O Quadro 1 traz um exemplo do método de indexação fatorial.

Quadro 1 - Determinação do consumo de calçados femininos na cidade de

Franca pelo método de indexação fatorial

Dados 400 mil habitantes na cidade, se destes:

1º corte - gênero
50% são mulheres, obtém-se 200 mil pessoas, se destas:
2º corte - renda
30% estão na faixa de renda alvo, obtêm-se 60 mil pessoas, se destas:
3º corte - idade
80% estão na faixa de idade-alvo, obtêm-se 48 mil clientes de mercado-alvo.
Se esse produto apresenta um valor médio de R$ 120, e cada cliente alvo consome em média
dois pares de sapato por ano, estamos falando de um mercado anual de 48.000 x 2 x R$ 120,00,
o que representa um consumo de R$ 11.520.000 por ano.
Fonte: Elaborado com base em Cecconello; Ajzental, 2008, p. 85.

A utilização do método de indexação fatorial para o caso do café em pó

vendido nos supermercados, seguiria um cálculo similar ao exemplo dos
calçados, como nos mostra o Quadro 2. Vamos considerar o consumo familiar
para o produto em questão.

4
 Quadro 2 – Determinação do consumo de café na cidade de Franca pelo método
de indexação fatorial

Dados 400 mil habitantes na cidade, se destes:

1º corte - consumo familiar
Média de 4 integrantes por família, obtém-se 100 mil famílias, se destas:
2º corte - renda
80% estão na faixa de renda alvo, obtêm-se 80 mil famílias, se destas:
3º corte - local de compra
85% compram café no supermercado, obtêm-se 68 mil famílias clientes de mercado-alvo.
Se esse produto apresenta um valor médio de R$ 7 o pacote, e cada família alvo consome em
média um pacote de café por semana, estamos falando de um mercado anual de 68.000 x 1 x
4,5 x 12 x R$ 7,00, o que representa um consumo de R$ 25.704.000 por ano.

O exemplo para o mercado de massa não quer dizer que um único

produtor de café torrado e moído alcança essa receita. Se considerarmos uma
participação de mercado igual entre 20 marcas na cidade, cada uma estaria
obtendo uma receita anual potencial de R$ 1.285.200.
Considerando agora o consumo de café na cafeteria, muda-se de um
mercado de massa para um mercado de nicho. Esse nicho, por sua vez, tem o
seguinte perfil: bairro predominantemente comercial, com grande concentração
de edifícios comerciais. A indexação fatorial para esse caso está apresentada no
Quadro 3.

Quadro 3 – Determinação do consumo de café para uma cafeteria pelo método

de indexação fatorial

Dados 14 mil habitantes no bairro, se destes:

1º corte - população flutuante
70% são trabalhadores, obtém-se 9.800 pessoas, se destas:
2º corte - consumidores de café
75% possuem o hábito de consumir café, obtêm-se 7.350 pessoas, se destas:
3º corte - consumo em cafeteria
50% consomem café em cafeteria, obtêm-se 3.675 clientes de mercado-alvo.
4º corte - limitação geográfica
10% se dispõe a deslocar-se até a cafeteria em questão, obtêm-se 367 clientes.
Se a xícara de café apresenta um valor médio de R$ 4, e cada cliente alvo consome em média
uma xícara por dia, estamos falando de um mercado anual de 367 x 1 x 5 x 4,5 x 12 x R$ 4,00,
o que representa um consumo de R$ 396.360 por ano.

5
 O método da indexação fatorial é bastante prático para auxiliar nas
análises de receitas potenciais, uma vez que é muito difícil fazer previsões
precisas. Mais do que um número, esse método ajuda a pensar em variáveis que
podem afetar a demanda, e com isso o empreendedor ganha mais elementos
para considerar em suas análises e planejamentos.

TEMA 2 – DIMENSIONAMENTO DA OPERAÇÃO

Uma vez dimensionada a demanda, podemos passar ao

dimensionamento da estrutura operacional necessária para atender a demanda.
Isso significa identificar e quantificar todos os recursos que precisam ser
alocados no empreendimento.

2.1 Identificação de recursos

Entre as categorias de recursos a serem trabalhadas, normalmente

encontramos: instalações; máquinas e equipamentos; móveis; sistemas;
pessoas.
Como viemos dizendo, a quantidade de recursos a serem alocados deve
ser diretamente proporcional ao tamanho da demanda dimensionada. Caso a
estrutura seja subdimensionada, isso pode implicar perda clientes e de receita,
diminuindo o lucro potencial. Caso a estrutura seja superdimensionada, ela pode
ficar ociosa e trazer prejuízos ao empreendedor.
Ao pensar a estrutura, os recursos devem ser dimensionados na mesma
proporção da demanda identificada; caso contrário, poderão aparecer gargalos
na operação, quando um recurso reduz a capacidade instalada do
empreendimento.
Para exemplificar esse dimensionamento, vamos continuar com o
exemplo da cafeteria. O primeiro passo é identificar todos os recursos
necessários para constituir a operação do negócio. O Quadro 4 mostra uma lista
não exaustiva dos recursos necessários para a estrutura da cafeteria.

Quadro 4 – Exemplo de recursos para uma cafeteria

Tipo Recurso
Instalações Imóvel
Equipamentos Espumador de leite
Kit reposição louças e talheres
Máquinas Máquina de café expresso

6
 Refrigerador expositor vertical
Estufa para salgados
Vitrine refrigerada confeitaria
Forno elétrico
Forno micro-ondas
Moedor de café
Computador
Impressora fiscal
Geladeira
Móveis Balcão cafeteria/clientes
Conjunto mesa com 2 cadeiras
Banquetas
Sistemas Frente de caixa - PDV
Pessoas Atendente

2.2 Quantificação dos recursos

Uma vez identificada a lista inicial dos recursos, o próximo passo é

quantificar os recursos. Isso implica definir a capacidade instalada do negócio,
ou seja, a quantidade de clientes que esse negócio poderá atender. Definida a
capacidade, passamos ao cálculo da quantidade de recursos que permita
oferecer a capacidade desejada.
Utilizando o método da indexação fatorial, chegamos à quantidade de 367
clientes como demanda estimada. Considerando que esses clientes vão
frequentar a cafeteria diariamente, a capacidade instalada deve atender essa
quantidade.
Todavia, os 367 clientes não frequentarão a cafeteria simultaneamente,
mas em diferentes horários durante o dia. O estabelecimento ficará aberto das
8:00 às 20:00, totalizando 10 horas diárias de operação, o que resultaria em
cerca de 36 clientes atendidos por hora. Naturalmente, há uma sazonalidade na
demanda diária, pois em certos horários a cafeteria estará mais cheia ou mais
vazia. Mas vamos considerar uma variação de demanda não significativa para o
nosso exemplo. A Tabela 1 mostra a quantidade de recursos para proporcionar
uma capacidade instalada de atendimento de 36 clientes por hora.

Tabela 1 – Quantificação de recursos para capacidade instalada

Tipo Recurso Quantidade

Instalações Imóvel 50 m2 1
Equipamentos Espumador de leite 2
Kit reposição louças e talheres 1
Máquinas Máquina de café expresso 1
Refrigerador expositor vertical 1
Estufa para salgados 1

7
 Vitrine refrigerada confeitaria 1
Forno elétrico 1
Forno micro-ondas 1
Moedor de café 1
Computador 1
Impressora fiscal 1
Geladeira 1
Móveis Balcão cafeteria/clientes 1
Conjunto mesa com 2 cadeiras 8
Banquetas 4
Sistemas Frente de caixa - PDV 1
Pessoas Atendente 3

Entre os recursos listados na Tabela 1, o recurso que vai delimitar a

capacidade instalada é o tamanho do imóvel, que consequentemente limitará o
número de lugares para os clientes e a quantidade de funcionários que podem
trabalhar no estabelecimento.
Mas, como parte dos clientes não faz o consumo no local, isso permite a
utilização maior de alguns recursos, como a máquina de café, que precisa ter
capacidade para atender os clientes que consomem no local e os que pedem
café para viagem. Isso pode ser resolvido instalando uma máquina de café
expresso com dois grupos de extração do café (Figura 2), o que permite tirar de
2 a 4 cafés simultaneamente nos horários de pico.

Figura 2 – Máquina de café expresso dimensionada para a demanda prevista

Crédito: saravutpics / Shutterstock.

Também é importante estar atento ao risco de escassez de recursos, o

que eleva preços e os indisponibiliza no mercado. Assim, o empreendedor deve

8
 estar atento a esse fator, pois ele pode provocar atrasos e/ou aumento do
investimento necessário para a abertura do negócio.
Por exemplo, o empreendedor decide pela compra de uma máquina de
café expresso importada. Porém, no momento do desembaraço aduaneiro,
surgem complicações que atrasam a liberação em 3 meses. Como a cafeteria
vai operar sem a máquina de café expresso? Não é possível.
Além dos recursos tangíveis, há dois recursos intangíveis imprescindíveis
para o empreendedor: tempo e conhecimento. Eles também devem ser bem
dimensionados, sendo fornecidos pelo próprio empreendedor ou por terceiros.
Assim, se o empreendedor não tem tempo para cuidar da abertura do negócio e
da operação diária, outra pessoa deve se incumbir dessas atribuições. Da
mesma forma, se o empreendedor não tem os conhecimentos necessários para
operar o negócio, ele deve assegurar-se de que alguém na empresa tenha esses
conhecimentos.

2.3 Definição do investimento inicial

O investimento inicial é o montante de dinheiro que o empreendedor

precisará para iniciar a operação do seu negócio. Isso inclui tanto o montante
para abrir o negócio, ou seja, a constituição jurídica e a constituição física da
empresa, quanto os recursos monetários para os primeiros momentos da
operação, que podem ser classificados em duas categorias:

• Capital inicial: montante necessário para a aquisição de recursos e

serviços para a abertura do negócio;
• Capital de giro: montante necessário para manter a empresa operando;
é o dinheiro que a empresa tem “em estoque” para pagar suas despesas.

Para calcular o capital inicial, é necessário precificar os recursos

identificados e quantificados para a abertura do negócio. A Tabela 2 mostra a
precificação e o total já calculado para as quantidades de cada recurso.

Tabela 2 – Exemplo de precificação de recursos

Tipo Recurso Quantidade Preço R$

Instalações Imóvel 50 m2 1 —-
Equipamentos Espumador de leite 1 65
Kit reposição louças e talheres 1 600
Máquinas Máquina de café expresso 1 9500
Refrigerador expositor vertical 1 2800
Estufa para salgados 1 950
9
 Vitrine refrigerada confeitaria 1 2300
Forno elétrico 1 680
Forno micro-ondas 1 450
Moedor de café 1 1600
Computador 1 2000
Impressora fiscal 1 900
Geladeira 1 1300
Móveis Balcão cafeteria/clientes 1 6000
Conjunto mesa com 2 cadeiras 8 4000
Banquetas 4 360
Sistemas Frente de caixa - PDV 1 3500
Pessoas Atendente 3 —-
Reformas Obras no imóvel e instalações 1 10000
Total 47070

Totalizando a quantidade de recursos pelo preço unitário, chega-se ao

montante de R$ 47.070,00 para a aquisição de equipamentos, máquinas, móveis
e sistemas. Os recursos de instalação e pessoas não foram precificados, porque
são adquiríveis, afinal o imóvel é alugado e as pessoas são remuneradas por
meio de salários. Assim, o capital inicial para abrir a cafeteria seria de R$
47.070,00.
O capital de giro precisa contemplar o estoque mínimo de produtos a
serem vendidos pela empresa. Para quantificar o capital de giro necessário para
o estoque de produtos, é preciso identificar, quantificar e precificar cada um
desses itens. A Tabela 3 traz um exemplo resumido de precificação total dos
produtos para a cafeteria.

Tabela 3 – Exemplos de precificação de estoques de produtos e insumos para

uma cafeteria

Produto Total R$
Café 400
Leite 320
Açucar/adoçante 150
Salgados 8000
Doces 10000
Canela 30
Chocolate em pó 400
Licores 200
Total 19500

Portanto, o montante necessário do capital de giro para a compra mensal

de produtos para a cafeteria seria de R$ 19.500,00. Agora, é preciso identificar

10
 e quantificar as despesas para a operação do negócio, o que pode ser observado
na Tabela 4.

Tabela 4 – Despesas regulares da cafeteria

Item Valor R$
Aluguel imóvel 2000
IPTU e taxas 500
Energia elétrica 1000
Água 600
Telefone fixo 100
Telefone celular 60
Internet banda larga 150
Contador 400
Tarifas bancárias 100
Mensalidade sistema PDV 250
Produtos de limpeza 600
Material de escritório 100
Folha de pagamento 6000
Total 11860

O capital de giro necessário para pagamento das despesas mensais é R$

11.860,00. A Tabela 5 traz um somatório dos tipos de capital para iniciar um
negócio.

Tabela 5 – Exemplo de necessidade de capital para abrir a cafeteria

Tipo de capital Montante

Capital inicial R$ 47.070,00
Capital de giro
– Produtos R$ 19.500,00
– Despesas R$ 11.860,00
Total R$ 78.430,00

Chegamos assim ao montante de investimento inicial para abrir a

cafeteria, que é de R$ 78.530,00. Esse valor é uma estimativa e serve como
referência do valor necessário. Ao longo do tempo, antes de iniciar a criação do
negócio, esses cálculos acabarão sofrendo ajustes.

11
 Reforçamos também que esses valores são ilustrativos e não devem ser
tomados literalmente como referência para se abrir uma cafeteria. O próprio
empreendedor é quem vai definir as especificidades de seu negócio,
determinando os recursos, os produtos e os insumos necessários, em
quantidades adequadas.

TEMA 3 – A VIABILIDADE DO EMPREENDIMENTO

A análise da viabilidade permite verificar a lucratividade do

empreendimento desejado, ou seja, se a receita obtida é maior do que as
despesas a serem pagas. Começando por esse princípio básico, é preciso
estimar as entradas e saídas de caixa e o saldo resultante.
Vamos retomar o exemplo da cafeteria. Estimamos que, em média, há
367 clientes diariamente. Cada um deles compra apenas uma xícara de café por
dia, ao preço de R$ 4,00, resultando em uma receita mensal de R$ 32.296,00.
Como a cafeteria não vende somente cafés, mas também salgados e doces,
vamos aplicar o conceito de ticket médio.
O ticket médio é o gasto médio do cliente, considerando todo o consumo
em determinado período. Seu cálculo é bem simples: receita mensal/quantidade
de vendas mensais. Assim, vamos estipular um ticket médio de R$ 10, que
resultaria em uma receita mensal de R$ 80.740,00. Essa estimativa aparece na
Tabela 6.

Tabela 6 – Estimativa de receita mensal para a cafeteria

Clientes diários 367

Valor ticket médio R$ 10,00
Receita diária R$ 3.670,00
Receita mensal R$ 80.740,00

Para entender a viabilidade econômica do negócio, vamos utilizar a

Demonstração de Resultados do Exercício (DRE). Segundo Mendes (2017, p.
140), “a DRE é um tipo de demonstração financeira que tem como foco principal
a demonstração das informações financeiras da empresa a fim de formar o
resultado líquido do exercício, ou seja, o lucro ou prejuízo resultante da
operação”.

12
 Esse tipo de demonstração financeira é muito utilizado por médias e
grandes empresas nas análises de resultados. Como destaca Mendes (2017, p.
141): “apesar de não existir uma periodicidade definida por lei, a DRE é
elaborada uma vez por ano, com o objetivo de divulgar os resultados no período
que se encerrou. No entanto, ela pode ser elaborada para outras finalidades, em
períodos variados, dependendo da necessidade da empresa”.
Entre essas finalidades, a DRE pode ser utilizada pelo empreendedor
como uma das ferramentas da análise de viabilidade econômica do
empreendimento. Essa demonstração é muito útil, porque reúne os elementos
que impactam a sustentabilidade financeira da empresa: entradas e saídas de
caixa.
Vamos ver a aplicação da DRE para verificar a viabilidade econômica da
cafeteria na Tabela 7.

Tabela 7 – DRE da cafeteria para estimativa plena da quantidade de clientes

Itens Valor
Receita bruta R$ 80.740,00
Deduções imposto Simples (8%) R$ 6.459,20
Receita líquida R$ 74.280,80
CMV R$ 40.370,00
Lucro bruto R$ 33.910,80
Despesas Operacionais
Diversas R$ 11.860,00
Taxa máquinas cartão (4%) R$ 3.229,60
Subtotal R$ 8.630,40
Lucro líquido R$ 25.280,40

O ponto de partida na DRE da Tabela 7 é a estimativa de receita definida

na Tabela 6. Com a empresa é classificada no regime de tributação do Simples,
a alíquota estipulada é de 8% (esse valor é estimado para esse exemplo; o
contador é o profissional que auxilia o empreendedor na gestão tributária da
empresa e a quem cabe calcular as alíquotas de impostos devidos pela
empresa). Descontando o montante do Simples, chega-se ao valor da receita
líquida.
Outro valor estimado para esse exercício é o custo da mercadoria
vendida, que inclui: preço de compra, fretes e outras despesas diretamente
13
 relacionadas à compra dos produtos para revenda. No exemplo, trabalhamos
com o valor de 50%. Com a subtração desse valor, chegamos ao lucro bruto.
O próximo valor é a subtração das despesas calculadas na Tabela 4, no
valor de R$ 11.860,00. Aqui também são subtraídas as despesas financeiras. No
caso, foram consideradas as mais significativas: despesas com as taxas de
recebimento com cartões de crédito e débito, valoradas em 4% sobre a venda
bruta. Chega-se, então, ao valor do lucro líquido, que foi de R$ 25.280,40.
Parece um valor muito interessante para a remuneração do pró-labore do
proprietário do estabelecimento, já que ele não consta na folha de pagamento
da empresa.
Esse valor seria o lucro caso a previsão de 367 clientes/vendas diárias se
materializasse. Mas se essa estimativa fosse muito otimista e a realidade não
correspondesse a esse volume? Vamos ver como ficaria com 60% de vendas
sobre essa estimativa. Nesse caso, seriam 220 vendas diárias, cujos resultados
podem ser observados na Tabela 8.

Tabela 8 – DRE da cafeteria para 60% do volume estimado de vendas

Itens Valor
Receita bruta R$ 48.444,00
Deduções imposto Simples (8%) R$ 3.875,52
Receita líquida R$ 44.568,48
CMV R$ 24.222,00
Lucro bruto R$ 20.346,48
Despesas Operacionais
Diversas R$ 11.860,00
Taxa máquinas cartão (4%) R$ 1.937,76
Subtotal R$ 9.922,24
Lucro líquido R$ 10.424,24

Subtraindo as mesmas deduções, chega-se a um valor de R$ 10.424,24

de lucro líquido, o que ainda é um valor interessante para o pró-labore do
proprietário.
Outra aplicação interessante da DRE é verificar em que ponto a empresa
passa a ter prejuízo, o que pode ser observado na Tabela 9.

14
 Tabela 9 – DRE com lucratividade tendendo a zero

ITENS Valor
Receita bruta R$ 25.836,80
Deduções imposto Simples (8%) R$ 2.066,94
Receita líquida R$ 23.769,86
CMV R$ 12.918,40
Lucro bruto R$ 10.851,46
Despesas Operacionais
Diversas R$ 11.860,00
Taxa máquinas cartão (4%) R$ 1.033,47
Subtotal R$ 10.826,53
Lucro líquido R$ 24,93

Para uma venda de R$ 25.836,80, a lucratividade da empresa está

praticamente zerada. A presente receita corresponde a 117,4 vendas diárias, o
que representa 32% do valor da estimativa inicial de 367 vendas diárias.
Esses cálculos e demonstrações revelam como pode ser fácil se iludir por
um cenário mais otimista que a realidade, levando o empreendedor do sonho de
altos lucros para um prejuízo que nem sequer foi considerado como possível.
Mas, seguindo a linha de que um planejamento adequado aumenta as
chances de sucesso do empreendedor, as análises da DRE das Tabelas 7 e 8
mostram cenários positivos, o que mostra que o exemplo do projeto da cafeteria
seria viável, podendo assim ser levado adiante.

TEMA 4 – CONSTITUIÇÃO E ENQUADRAMENTO DA EMPRESA

Quanto à constituição da empresa, o futuro empreendedor precisa estar

atento para escolher o formato que melhor atenda à sua realidade, evitando
complicar sua vida futura como empresário. Infelizmente, a legislação brasileira
é complexa demais para boa parte dos cidadãos comuns. No caso do
empreendedor, a menos que ele opte por se enquadrar como Micro
Empreendedor Individual (MEI), é melhor contar com a assessoria de um
contador, para auxiliá-lo a escolher o melhor enquadramento para seu futuro
negócio.
Para começar, o regime tributário brasileiro é classificado em três
categorias, conforme pode ser visto no Quadro 5.

15
 Quadro 5 – Faixas de faturamento por regime tributário

Regime tributário Faturamento anual

Simples Nacional Até R$ 4.800.000

Lucro Presumido Entre R$ 4.800.001 e R$

78.000.000

Lucro Real Acima de R$ 78.000.000

Fonte: Elaborado com base em Enquadramento..., 2020.

O Simples Nacional foi criado para atender as empresas de micro e

pequeno portes, com faixas de tributação menores e impostos inclusos em uma
alíquota única, o que facilita o trabalho de declaração de tributos. Para as
empresas com faturamento acima do limite do Simples, as opções são o lucro
presumido, em que a empresa paga as alíquotas conforme uma presunção de
sua lucratividade; ou lucro real, quando paga alíquotas relacionadas à
lucratividade real da empresa.
Outro aspecto a ser observado é o porte da empresa, o qual, pela
legislação, é determinado pelo faturamento (receita bruta) e pela quantidade de
empregados, conforme pode ser observado no Quadro 6.

Quadro 6 – Classificação de porte por faturamento e quantidade de empregados

Classificação Limite faturamento anual Quantidade de empregados

MEI - Micro R$ 81.000 1 pessoa
Empreendedor
Individual
ME - Micro Empresa R$ 360.000 Até 9 pessoas - comércio ou
serviços
Até 19 pessoas - indústria ou
construção
EPP - Empresa de Entre R$ 360.001 e R$ Entre 10 e 49 pessoas -
Pequeno Porte 4.800.000 comércio ou serviços
20 a 99 pessoas - indústria ou
construção
Empresa sem Acima de R$ 4.800.000 Não tem
enquadramento
Fonte: Elaborado com base em Enquadramento..., 2020.

Em relação aos formatos jurídicos de constituição da empresa, há cinco

opções mais conhecidas e utilizadas, cada qual com diferentes configurações
em termos de propriedade da empresa e de responsabilidade dos proprietários,
como podemos observar no Quadro 7.

16
 Quadro 7 – Opções de formatos jurídicos para constituição de empresa

Formato Jurídico Propriedade Responsabilidade

Micro Empreendedor Individual Irrestrita - abrangendo tanto o
Individual (MEI) patrimônio empresarial, quanto
pessoal.
Micro Empresa (ME) Individual Irrestrita - abrangendo tanto o
patrimônio empresarial, quanto
pessoal.
Empresa Individual de Individual Limitada ao capital integralizado.
Responsabilidade Limitada
(EIRELI)
Sociedade Limitada (Ltda.) Coletiva (até 7 sócios) Limitada ao capital integralizado.
Sociedade Anônima - Coletiva (acima de 7 Limitada ao capital integralizado.
(S.A.) sócios)
Fonte: Elaborado com base em Enquadramento..., 2020.

Por fim, confira as opções de enquadramento no regime tributários, de

acordo com o formato jurídico, no Quadro 8.

Quadro 8 – Opções de enquadramento dos formatos jurídicos de empresa no

regime tributário

Formato Regime tributário

Micro Empreendedor Individual (MEI) Simples Nacional
Micro Empresa (ME) Simples Nacional
Lucro Presumido
Lucro Real
Empresa Individual de Simples Nacional
Responsabilidade Limitada (EIRELI) Lucro Presumido
Lucro Real
Sociedade Limitada (Ltda.) Simples Nacional
Lucro Presumido
Lucro Real
Sociedade Anônima - (S.A.) Lucro Presumido
Lucro Real
Fonte: Elaborado com base em Enquadramento..., 2020.

Como já destacamos, a melhor configuração jurídica para o futuro

empreendimento deve ser discutida e analisada com o contador escolhido pelo
empreendedor. Em relação ao formato jurídico a ser escolhido, dois aspectos
merecem atenção e reflexão por parte do empreendedor.
O primeiro é a questão da responsabilidade legal do proprietário para
saldar as dívidas da empresa: pode haver demanda tanto pelo capital da
empresa quanto por seu capital pessoal. Exceto em situações em que há existam
impedimentos legais ou outros motivos específicos, não há dúvidas que a melhor
opção é escolher os formatos jurídicos que limitam essa responsabilidade ao

17
 capital da empresa, que hoje são a Eireli, a sociedade limitada e a sociedade
anônima.
Outro aspecto é a questão da propriedade da empresa, se será individual
ou coletiva, com um dois ou mais sócios. O empreendedor vai ter sócios? Em
que momento a sociedade será estabelecida? Desde a identificação da
oportunidade, resultado de um esforço conjunto de dois ou mais
empreendedores? Ou nas próximas etapas do processo empreendedor, em que
a eventualidade de uma sociedade preencherá uma lacuna nesse processo?
Um dos motivos mais comuns para se ter um sócio é a busca por capital
para abrir o negócio – o famoso sócio investidor. A maior parte dos
empreendedores tem ideias de negócio, mas não tem capital para transformar
essa ideia em uma empresa. Seguindo essa linha de motivação, não
necessariamente o sócio entrará com o recurso financeiro. Pode ser que esse
sócio investidor “invista” com outros recursos, como um imóvel ou máquinas e
equipamentos.
Outro motivo para se buscar um sócio é trazer para o negócio
conhecimentos e habilidades que o empreendedor não tem, que podem ser
gerenciais ou técnicas.
Sociedades malsucedidas são famosas por conflitos e por
desentendimento entre os sócios, pois no momento de se constituir a sociedade
os futuros sócios estão atentos somente às boas perspectivas do negócio. Tudo
vai bem, até que surgem conflitos, muitas vezes desavenças motivadas por
determinadas situações, ou quando a empresa começa a dar prejuízos.
Para evitar ou minimizar esses conflitos, que podem resultar no fim da
sociedade, muitas vezes em separações não amigáveis, uma opção é elaborar
um documento que se chama “Acordo de Sócios” (Carvalho.; Camara; Valentim,
2019):

O acordo de sócios é um instrumento particular que usualmente regula

algumas questões estruturais e de funcionamento da sociedade e que
são refletidas em seu contrato social, mas também regula as relações
entre os sócios nas decisões em relação à sociedade (exercício do
poder de voto e/ou do poder de controle), bem como as regras e
direitos envolvendo a compra e venda de quotas e preferência (s) para
adquiri-las, entre outras questões diversas.

Esse acordo está previsto na Lei das Sociedades Anônimas, mas pode
ser elaborado para uma sociedade limitada. Mesmo que seja cogitado e não

18
 venha a ser assinado, a discussão de temas que fazem parte do acordo já pode
sinalizar se haverá desacordos potenciais entre os futuros sócios (Figura 3).

Figura 3 – O acordo de sócios pode evitar conflitos na sociedade empresária

Crédito: Amnaj Khetsamtip / Shutterstock.

Considerando o exposto, a melhor configuração de formato jurídico do

futuro empreendimento seria uma Eireli enquadrada no Simples, pois
inicialmente há menos trâmites tributários para se lidar, menos impostos a pagar,
a responsabilidade dos proprietários fica restrita aos bens da empresa, e não há
sócios, eliminando a possibilidade de conflitos.
A configuração proposta, considerando esses três aspectos (Figura 4), é
adequada ao empreendedor individual que está começando seu negócio, com
poucos recursos e correndo riscos calculados.

Figura 4 – Aspectos que influenciam a configuração do formato jurídico da

empresa

Em outras configurações de empreendimentos, a formatação jurídica

pode e deve ser diferente. Por isso, o planejamento fiscal e tributário é uma tarefa
importante para todo empreendedor, e nem é tão difícil assim – basta aproveitar
19
 o contador que vai ser contratado para fazer a contabilidade da empresa e incluir
essa questão.

TEMA 5 – FONTES DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS

Uma vez calculado o investimento inicial necessário, o próximo passo é a

captação de recursos. Há várias fontes de recursos e financiamento disponíveis
para os empreendedores. Mendes (2017) relaciona várias fontes de captação,
como veremos adiante.
Vamos separar essas fontes em não-direcionadas e direcionadas. As
fontes não direcionadas não exigem obrigação legal de uso do recurso no novo
empreendimento. Já nas fontes direcionadas o recurso obtido precisa
necessariamente ser investido em um novo negócio. As fontes não-direcionadas
estão listadas no Quadro 9.

Quadro 9 – Relação de fontes não direcionadas de captação de recursos

Fonte Descrição
Recursos próprios Essa fonte consiste na reserva pessoal do próprio empreendedor, que
pode ser um montante poupado com o objetivo de abrir um negócio ou
não. Essa reserva pode estar disponível, ou pode ser formada, dentro
de um processo de planejamento de médio/longo prazo.
Bens pessoais Às vezes os recursos disponíveis não são o dinheiro em espécie, mas
podem ser convertidos a partir de venda, como de um automóvel ou
imóvel.
Recursos familiares Membros da família podem dispor do recurso necessário para o
empreendedor.
Amigos abastados Amigos do empreendedor também podem dispor dos recursos
necessários.
Bancos comerciais Normalmente, oferecem três modalidades de financiamento:
empréstimos pré-aprovados, nos quais o banco disponibiliza um
montante que pode ser resgatado pelo cliente sem exigência alguma;
empréstimos com garantias, que dependem das garantias para que o
recurso fique disponível para o cliente; e empréstimos sem garantias,
que são os mais difíceis e os mais caros.
Fintechs São startups que fornecem serviços financeiros com uso intenso de
tecnologia, normalmente fazendo tudo pela Internet. Entre os diversos
serviços oferecidos, há crédito, com empréstimos, em diversos casos
com taxas menores que as de bancos comerciais.
Fonte: Elaborado com base em Mendes, 2017.

Como destacamos, os recursos obtidos com essas fontes não precisam

ser necessariamente investidos em um novo negócio. No caso dos bancos e
fintechs, atendidas as garantias, o recurso é de uso livre. O mesmo ocorre com
o recurso obtido com familiares e amigos, quando a destinação se baseia na
promessa do empreendedor.

20
 Algumas fontes de recursos trabalham especificamente para incentivar o
empreendedorismo, com linhas de crédito direcionadas para esse fim,
normalmente com taxas menores, como podemos ver no quadro a seguir.

Quadro 10 – Relação de fontes direcionadas de captação de recursos

Fonte Descrição
Bancos de fomento Possuem linhas de crédito para incentivar o desenvolvimento
econômico, mas direcionadas para setores específicos e empresas já
em operação.
Investidores anjos Pessoas ou empresas que investem em empresas iniciantes,
normalmente startups, buscando retorno do investimento depois que a
empresa estiver consolidada.
Programas de Programas que dão o suporte necessário para acelerar o crescimento
aceleração da empresa, por meio de mentorias, know how, netoworking e acesso
a capital.
Crowdfunding Trata-se de financiamento coletivo do negócio, normalmente utilizando
uma plataforma dedicada, por meio da qual apoiadores ou potenciais
clientes colaboram com contribuições financeiras individuais (Figura
5).
Fonte: Elaborado com base em Mendes, 2017.

No caso das fontes não direcionadas de capital, o crédito depende das

garantias; no caso das fontes direcionadas, a liberação do crédito depende de
um modelo e de um plano de negócio consistente, de modo que as fontes
possam verificar a viabilidade do negócio.

Figura 5 – O crowdfunding é uma forma de obtenção de capital de apoiadores e

clientes potenciais

Crédito: Prostock-studio / Shutterstock.

21
 Seja qual for a fonte de capital, o empreendedor precisa prestar atenção
ao custo de obtenção do empréstimo. Se a ideia é pegar um empréstimo
tradicional, deve atentar às taxas de juros e ao seu impacto na sustentabilidade
econômica do negócio. Se for participação societária, o empreendedor precisa
atentar para os termos de remuneração da participação e para os termos de
saída dos sócios. No caso de fontes como familiares e amigos, deve pensar nos
custos emocionais desse empréstimo.
O empreendedor também pode fazer uso de mais de uma fonte de
captação de recursos para constituir o montante de investimento inicial
necessário, inclusive algumas fontes não citadas, mas que para pequenos
montantes podem ser utilizadas, como por exemplo financiamento via
fornecedores.
Seja qual for a fonte, o empreendedor precisa assumir riscos calculados.
Por exemplo, se for utilizar capital próprio, deve ter uma reserva de segurança.
Ou, ao calcular o montante do investimento inicial, deve adicionar uma margem
de segurança ao valor, pois sempre surgem gastos que não foram previstos. Ou
então, ao tomar um empréstimo em um banco com uma taxa elevada, deve ter
certeza de que o retorno esperado compensará a taxa.
Caso o empreendedor esteja enfrentando dificuldades para captar
recursos para o seu empreendimento, ele pode utilizar o conceito de MVP –
Minimum Viable Product para reduzir o montante de investimento inicial
necessário. O conceito de Minimum Viable Product, ou Produto Mínimo Viável,
propõe que, para aumentar as chances de sucesso de um produto ou serviço, o
empreendedor pode lançar uma versão reduzida, com as funcionalidades
mínimas que caracterizem o produto completo, como um protótipo funcional. Isso
permite que um grupo inicial de clientes teste o produto. Assim, o empreendedor
pode verificar o quanto o produto resolve “as dores” do cliente, para na sequência
fazer os ajustes necessários para o lançamento da versão definitiva.
Utilizando o conceito do MVP, com versões mais simples do produto, o
um investimento inicial será menor. Com isso, fica mais fácil para o
empreendedor iniciar o seu negócio e depois incrementá-lo e ampliá-lo (Figura
6).

22
 Figura 6 – O conceito do MVP permite o lançamento rápido do produto com um
custo inicial menor

Crédito: librarians / Shutterstock.

Nos tempos atuais, a velocidade é muito importante. Por isso, o

empreendedor deve considerar o uso de ferramentas que permitam um rápido
desenvolvimento e lançamento de seu negócio, como começar com versões
mais simples do produto ou serviço.

FINALIZANDO

Um empreendimento, para ser bem-sucedido, precisa de um bom

planejamento; um bom planejamento, por sua vez, deve atentar para alguns
fatores críticos de sucesso. Um deles é o dimensionamento da demanda, já que
muitos empreendedores imaginam uma demanda e esperam que ela se torne
realidade. Porém alguns cálculos nem tão complexos já mostram alguma coisa
sobre essa demanda, como entender se a demanda imaginada é pelo menos
um pouco realista.
Outro fator crítico é estimar a receita em função da demanda. Para isso,
é necessário, além de quantificar a demanda, ter uma noção da precificação dos
produtos e dos serviços a serem vendidos, o que resultará em uma estimativa
de receita.
O outro lado da moeda é a estimativa do investimento inicial para se criar
o negócio. Além de se ter um montante definido para a captação de recursos
com terceiros, esse momento pode ser utilizado para estimar as despesas
regulares do negócio. Juntando a previsão de receita, o investimento inicial e a
previsão de despesas, é possível analisar a viabilidade do negócio. Utilizando-

23
 se a DRE, é possível fazer estimativas de receitas e verificar qual o impacto na
lucratividade da empresa.
Outro fator crítico de sucesso é a configuração jurídica da empresa, pois
uma configuração inadequada pode resultar em uma carga tributária maior.
Também cabe nessa ocasião a decisão por uma empresa individual ou uma
sociedade.
Por fim, o empreendedor precisa definir a fonte (ou fontes) de captação
de recursos para a criação do negócio. As fontes incluem recursos próprios,
capital de terceiros ou empréstimos de instituições financeiras.
Uma tomada de decisão, com base em planejamento cuidadoso,
envolvendo todos esses fatores, aumenta as chances de sucesso do
empreendedor em seu futuro empreendimento.

24
 REFERÊNCIAS

CARVALHO, D. P.; CAMARA, D. E. G.; VALENTIM, G. Contrato social e acordo

de sócios. Espaço Startup, 2019. Disponível em:
<https://baptistaluz.com.br/espacostartup/contrato-social-e-acordo-de-
socios/#:~:text=O%20acordo%20de%20s%C3%B3cios%20%C3%A9,do%20po
der%20de%20controle)%2C%20bem>. Acesso em: 19 out. 2020.

CECCONELLO, A. R.; AJZENTAL, A. A construção do plano de negócios:

percurso metodológico para – caracterização da oportunidade, estruturação do
projeto conceptual, compreensão do contexto, definição do negócio,
desenvolvimento da estratégia, dimensionamento das operações, projeção de
resultados, análise de viabilidade. São Paulo: Saraiva, 2008.

ENQUADRAMENTO de Empresas em 2020. Abra Contábil, 2020. Disponível

em: <http://www.abracontabil.com.br/enquadramento-de-empresas/>. Acesso
em: 19 out. 2020.

MENDES, G. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. São Paulo: Atlas,

2017.

25
EMPREENDEDORISMO
AULA 5

Prof. Paulo Fernando Cherubin

 CONVERSA INICIAL

Esta aula aborda uma temática voltada para a estruturação da operação

do novo empreendimento, iniciando na análise da localização, na qual o
empreendedor deve observar alguns critérios para definir a localização do seu
futuro negócio.
A temática segue abordando a estruturação física e organizacional do
novo empreendimento: instalações, máquinas, equipamentos e pessoas devem
operar de forma coordenada e harmoniosa para que os produtos e serviços
sejam disponibilizados de forma eficiente para o mercado.
A organização do novo empreendimento por processos pode ser uma
alternativa mais moderna e flexível tanto para os novos negócios quanto para os
empreendimentos de pequeno porte, pois permite uma visualização mais realista
das operações.
Depois, é preciso organizar as operações, levando-se em conta o projeto
de produto e o projeto do sistema de transformação. Com a temática da
produção enxuta, o empreendedor já pode estruturar seu novo empreendimento
seguindo a filosofia enxuta, na qual busca a eliminação dos desperdícios.
Os objetivos desta aula são os seguintes:

• Compreender os critérios para localização de um novo negócio e o

impacto no bom desempenho do negócio;
• Compreender os tipos de estruturas organizacionais mais adequada para
novos negócios e pequenos negócios, que permitem coordenar melhor a
estrutura operacional destes negócios;
• Entender a estrutura organizacional por processos e como esse tipo de
estrutura pode ser mais adequado para os novos empreendimentos
atualmente;
• Conhecer aspectos do projeto do sistema de transformação e sua
estruturação de forma a oferecer produtos e serviços que atendam aos
quesitos dos clientes;
• Visualizar a produção enxuta como um conjunto de técnicas que pode
contribuir muito para a eficiência e produtividade da operação de novos
empreendimentos.

2
 TEMA 1 – LOCALIZAÇÃO

Onde sua empresa ficará localizada? Qual é o melhor posicionamento

geográfico para ela? Se essa questão não foi tratada na ocasião do
planejamento do empreendimento, com certeza ela se apresentará no momento
de começar a montar fisicamente o negócio.
Primeiramente, porque talvez o planejado não se cumpra, ou seja, se o
local perfeito do plano de negócios não foi encontrado ou não existe e o
empreendedor precisará definir alternativas. Segundo, porque, se ele não
pensou nessa questão durante o planejamento e concepção do negócio,
necessariamente no momento de montar a estrutura física do negócio, não há
como ignorar essa questão.
A localização do empreendimento é um fator importante a ser considerado
por dois motivos principais: o primeiro deles é a atratividade do cliente, pois uma
localização bem escolhida pode atrair e facilitar o acesso do cliente ao
estabelecimento; já o segundo fator é o custo de operação, pois a movimentação
de matérias-primas, insumos e produtos acabados pode ser facilitada ou
dificultada em função de onde as instalações se encontram (Figura 1).

Figura 1 – A localização do negócio influencia na atração de clientes e nos custos

de operação

Crédito: Karamazov Brother/Shutterstock.

3
 Para Chiavenato (2004, p. 174), “a escolha de um local para situar as
instalações depende de vários fatores, os quais variam se a empresa é produtora
de bens ou prestadora de serviços, se é industrial ou comercial etc.”.
Chiavenato (2004, p. 174) elenca um conjunto de fatores a serem
analisados quando se trata da localização industrial, conforme mostrado no
Quadro 1.

Quadro 1 – Fatores de localização industrial

Localização industrial
• Proximidade de mão de obra;
• Proximidade dos mercados;
• Proximidade de transporte;
• Infraestrutura energética;
• Incentivos fiscais;
• Custo do terreno;
• Facilidade de localização;
• Adequação do local;
• Infraestrutura.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174.

No caso da localização industrial, o foco é logístico tanto para matérias-

primas quanto para produtos e recursos produtivos, uma vez que o consumidor
final não compra da indústria. Os distribuidores e varejistas não precisam ir à
fábrica para fazer as compras também, pois representantes comerciais visitam
os clientes e hoje muitas dessas transações são feitas eletronicamente.
Já no caso da localização comercial, o quadro muda um pouco.
Chiavenato (2004, p. 174) apresenta alguns fatores a serem considerados na
localização comercial, vistos no Quadro 2.

Quadro 2 – Fatores de localização comercial

Localização comercial
• Proximidade dos clientes;
• Facilidade de acesso;
• Facilidade de transporte;
• Facilidade de estacionamento;
• Infraestrutura para recreação;
• Adequação do local;
• Visibilidade;
• Baixos custos imobiliários;
• Baixos custos condominiais;
• Aparência do local.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174.

4
 Como no comércio os clientes frequentam o estabelecimento para realizar
as compras, o foco deve ser facilitar o acesso e a experiência de compra desses
clientes. O mesmo pode-se dizer de serviços que são entregues fisicamente, sob
o conceito de loja de serviços, isto é, o cliente vai na loja para consumir o serviço
(Figura 2).

Figura 2 – Salões de beleza são exemplos de lojas de serviços

Crédito: Karashaev/Shutterstock.

Razollini Filho (2012) apresenta um instrumento simples para ajudar a

escolher a localização. Uma vez que o empreendedor tenha em vista algumas
possibilidades de locais, ele pode fazer uma lista de fatores que se aplicam mais
a realidade do negócio em questão e pontuar cada local. Para exemplificar, veja
o Quadro 3, elaborado pelo autor.

Quadro 3 – Modelo para análise de localização

Fatores considerados Local A Local B Local C Local N

Facilidade de acesso
Recursos de tecnologia de
informação e de comunicação
Infraestrutura
Recursos humanos
Custo locação/aquisição

5
 Disponibilidade de
escolas/hospitais/lazer/etc.
Leis de zoneamento
Fonte: Razollini Filho, 2012, p. 122.

Para utilizar o instrumento, para cada local avaliado, considere uma

pontuação de 0 a 10 pontos por fator e some todos os pontos ao terminar a
avaliação. O local com maior pontuação deve ser o mais vantajoso para a
localização do negócio.
Com o advento do comércio eletrônico e da entrega em domicílio
(delivery), formatos cada vez mais populares, a localização assume outra
dimensão. Não são mais a facilidade de acesso e a receptividade/acomodação
do estabelecimento que contam para a satisfação do cliente, mas a facilidade de
compra e tempo de espera para o recebimento da compra.
O caso do delivery, que é um formato muito utilizado tanto no business to
business (B2B) (por exemplo, a entrega de peças automotivas nas oficinas
mecânicas pelas lojas de autopeças) quanto na entrega de refeições nas
residências – um caso clássico é a entrega de pizzas.
Assim como ao ir a uma loja o cliente tem um interesse em adquirir um
produto de forma rápida, ao pedir para entregá-lo, ele continua com esse senso
de urgência. Portanto, o tempo de entrega se torna o fator mais crítico nesse
formato, que inclui a produção/preparação, embalagem e entrega do pedido.
Soma-se a isso o fator pericividade, que está presente no caso das refeições, o
que torna uma entrega rápida um fator imprescindível.
Aqui a localização do estabelecimento junta-se à logística de entrega, que
é impactada pela distância entre a loja e o cliente. Por isso, a delimitação de
áreas de entrega, de forma a oferecer prazo e custo de entregas aceitáveis para
o cliente. A Figura 3 mostra os raios de atuação mais comuns para o delivery,
sendo os bairros próximos a área natural de atuação e, em alguns casos,
estendendo-se para bairros mais distantes.

6
 Figura 3 – Raio de atuação do delivery

Portanto, se o estabelecimento atende clientes na loja e trabalha com

delivery, ou mesmo atende somente no delivery, a localização deve ser próxima
do mercado consumidor.
Quanto ao comércio eletrônico, hoje é muito comum tanto empresas com
loja física vendendo on-line quanto empresas que não têm loja física, mas
somente a loja virtual. Nesse caso, a área de atuação muda do local para o
nacional, conforme se observa na Figura 4.

Figura 4 – Área de atuação do comércio eletrônico

Mesmo que a empresa faça a opção pela atuação local, muitas

plataformas de comércio eletrônico estão conveniadas com operadores
logísticos, sejam os Correios ou transportadoras privadas. Isso facilita muito a
operação de entrega dos produtos.
7
 Como está se tornando comum tanto o comércio quanto os serviços
focarem somente na entrega em domicílio, a localização aliada à logística são
dois fatores competitivos a serem considerados pelos empreendedores, seja
local ou nacional (Figura 5).

Figura 5 – A logística é um fator importante aliada à localização para a entrega

em domicílio

Crédito: Marish/Shutterstock.

O empreendedor deve observar que, se o cliente vai frequentar o

estabelecimento, devem ser consideradas as questões de localização e
acessibilidade para o cliente. Por outro lado, se o cliente não vai frequentar o
estabelecimento e vai desejar receber o produto/serviço em casa, então deverão
ser observadas as questões logísticas para que esse produto/serviço chegue ao
domicílio do cliente.

TEMA 2 – ESTRUTURAÇÃO FÍSICA E ORGANIZACIONAL

Uma vez definida a localização, inicia-se a estruturação física do

empreendimento. Após a construção ou reforma do imóvel, são alocados os
componentes da estrutura física que possibilitarão a operação do negócio,
conforme relacionados no Quadro 4.

Quadro 4 – Componentes da estrutura física

Componente Definição
Instalações Imóvel com suas divisões, anexos e outros
espaços no qual a empresa vai operar.
Máquinas e equipamentos Máquinas e equipamentos a serem utilizadas na
produção dos produtos ou serviços

8
 Pessoas Pessoas que executam as atividades do
negócio.
Produtos e insumos Produtos a serem produzidos ou vendidos e
insumos consumidos na operação do negócio.

Finda a estruturação física do negócio, ele está pronto para a

inauguração, início da operação e consequente entrada de receita. Obviamente,
é a estrutura física que aparece e recebe a maior parte da atenção até o
momento, como ilustra a Figura 6.

Figura 6 – Exemplo de estrutura física pronta para a operação de um mercado

Crédito: Macrovector/Shutterstock.

Mas, para essa estrutura física operar adequadamente, é necessário todo

um trabalho de coordenação entre as atividades a serem executadas pelas
pessoas operando máquinas, equipamentos e instalações, para a entrega dos
produtos e serviços ofertados. Nesse momento, torna-se necessário definir as
tarefas e responsabilidades de cada pessoa que trabalhará na empresa.
Essas diferentes tarefas podem ser agrupadas por semelhança, o que cria
as funções de uma empresa moderna. Essas funções classicamente são
organizadas em suprimentos e produção (ou operações), marketing e vendas,
finanças e recursos humanos (Maximiano, 2011):

9
 • produção e operações: cuida da compra de matérias-primas e sua
transformação em produtos no caso da indústria; no caso do varejo, do
fracionamento e venda dos produtos para o consumidor final; e no caso
dos serviços, da prestação do serviço em si para o cliente;
• marketing e vendas: cuida da identificação do cliente alvo, conhecimento
de suas necessidades e de garantir a satisfação dos clientes. A função
vendas cuida de identificar as demandas dos clientes e vender os
produtos e serviços a eles;
• finanças: cuida de controlar o fluxo monetário da empresa, ou seja, as
entradas e saídas de caixa, custos de operação, investimentos e
financiamentos, além da avaliação dos resultados financeiros da
empresa;
• recursos humanos: cuida de prover, treinar, remunerar, avaliar e reter as
pessoas necessárias para executar as operações.

Uma vez conhecidas as funções necessárias, o trabalho a ser realizado

deve ser dividido em unidades ou blocos, para possibilitar a sua realização de
forma coordenada. Segundo Maximiano (2011, p. 86), “os blocos de trabalho
podem ser chamados de departamentos, gerências, unidades, setores, divisões,
diretorias, áreas, e assim por diante. Esses nomes são arbitrários e cada
empresa pode utilizar a denominação que quiser”.
A divisão do trabalho em unidades ou blocos é conhecida como
departamentalização e existem alguns critérios de divisão desse trabalho. Aqui
serão abordados os três critérios de departamentalização mais comuns para
empresas que estão sendo criadas.
A primeira forma de departamentalizar é por pessoas. Para Maximiano
(2011, p. 87), essa é a forma mais simples, pois atribui tarefas e
responsabilidades para cada pessoa de acordo com suas competências. Não há
descrição de cargos, e as tarefas são realizadas de modo empírico, conforme as
habilidades e conhecimentos de cada um. Essa é a realidade das micro e
pequenas empresas, nas quais as tarefas são agrupadas nos indivíduos,
principalmente nos proprietários. Veja na Figura 7 uma ilustração de forma
organizacional.

10
 Figura 7 – Organização por pessoas

Crédito: Flávio Oliveira.

A segunda forma de departamentalização é por funções (ou funcional),

que é a mais comum encontrada nas organizações, principalmente nas de
pequeno e médio portes. Nessa forma, conforme descreve Maximiano (2011),
cada departamento assume uma função da empresa: assim, há os
departamentos de produção, marketing, finanças e recursos humanos.
É muito comum pequenas empresas com uma departamentalização por
pessoas migrarem para essa forma conforme aumenta o número de
funcionários. Assim, a função executada por uma única pessoa é dividida com
mais pessoas conforme estas são contratadas e esse grupo acaba se tornando
o departamento responsável pela função. Normalmente, a pessoa que foi a
primeira a ser responsável pela função se torna o gerente do departamento e
passa a coordenar o trabalho do grupo.
Da mesma forma que na departamentalização por pessoa há um gerente
geral, essa posição continua existindo na departamentalização funcional, na qual
há um gerente geral que coordena os gerentes departamentais. A Figura 8 ilustra
essa forma de departamentalização.

11
 Figura 8 – Departamentalização funcional

Fonte: Maximiano, 2011, p. 88.

Maximiano (2011, p. 89) alerta que a organização funcional apresenta

uma desvantagem importante: “as pessoas podem dar mais atenção à função
do que à empresa, e isso pode fazê-las perder o foco na qualidade geral do
produto e na satisfação do consumidor”, ou seja, o departamento passa a focar
nas suas necessidades e passa a ignorar as necessidades da empresa como
um todo e dos clientes, por consequência.
A terceira forma de departamentalização é por processos, que, segundo
Maximiano (2011, p. 94):

consiste em administrar as estruturas permanentes como processos

interligados, e não como conjunto de departamentos independentes.
Essa solução permite ganhar eficiência na realização de atividades que
são naturalmente interdependentes, mas que a burocracia, às vezes,
separa uma das outras.

A Figura 9 mostra a organização por processos, na qual é possível

visualizar o fluxo entre as fontes de matérias-primas até a distribuição final.

Figura 9 – Organização por processos

Fonte: Maximiano, 2011, p. 96.

12
 Observando essas três formas mais comuns de departamentalização,
observa-se que, ao criar a empresa, esta assume a forma de organização por
pessoas. Com o crescimento da empresa, essa forma naturalmente migra para
a organização funcional, na qual a maior parte das empresas permanece.
Algumas empresas, por motivos diversos, procuram uma forma de
departamentalização mais flexível e adequada ao seu ambiente de operação e
acabam adotando a organização de processos.

TEMA 3 – ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS

A departamentalização funcional não é muito flexível para responder

rapidamente às mudanças ambientais que se tornaram constantes e
imprevisíveis no ambiente de negócios existente hoje. Além disso, organizações
trabalham com fluxos de materiais e informações, que não são muito facilmente
visualizadas na departamentalização funcional.
Por esses motivos, a organização por processos se torna uma forma de
departamentalização atraente, pois permite entender melhor os fluxos
operacionais da empresa e seu funcionamento.
Segundo Maximiano (2011, p. 95):

A administração por processos consiste em administrar as funções

permanentes como elos de uma corrente, e não como departamentos
isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de
processos, em um lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A
horizontalização reformula o modo de administrar as operações,
integrando todas as funções envolvidas na solução de um problema. A
organização por processos permite que as funções trabalhem de forma
coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo.

Na literatura sobre administração existem várias definições para o termo

processo, sendo que os pontos comuns em todas são:

• realização de atividades;
• entradas e saídas;
• atendimento de necessidades de clientes;
• resultados.

Uma definição de processo muito didática é a apresentada por Hammer e

Champy citada por Gonçalves (2000), na qual “processo é um grupo de
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem
ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes”.

13
 Pode-se dizer que empresas são formadas por um conjunto de processos
que são executados de forma organizada e interagindo entre eles. Sendo assim,
muitos processos são comuns a qualquer tipo de organização, por exemplo, os
processos listados no Quadro 5.

Quadro 5 – Exemplos de processos comuns nas organizações

• Venda de produto; • Planejamento estratégico;

• Fabricação de produto;
• Controle de estoques;
• Planejamento da produção;
• Suprimentos;
• Recrutamento e seleção;
• Suporte técnico.
• Definição de preços;
• Pesquisa de marketing;
• Gestão da qualidade;
• Desenvolvimento de produto;
• Comunicações internas;
• Atendimento ao cliente.

A quantidade de processos em uma empresa varia muito em função da

sua atividade econômica e seu porte, mas mesmo em empresas de pequeno
porte, podem ser identificados inúmeros processos como mostra o Quadro 6,
que relaciona processos de uma lanchonete.

Quadro 6 – Processos encontrados em uma lanchonete de pequeno porte

• Compras; • Abertura do caixa;

• Atendimento de fornecedor; • Fechamento do caixa;
• Recebimento de mercadoria; • Fechamento da cantina;
• Armazenamento de • Controle de estoque;
mercadoria; • Conservação de lanches e
• Exposição de mercadoria; salgados quentes;
• Atendimento ao cliente; • Conservação de comidas e
• Cobrança do cliente; bebidas frias;
• Venda; • Recrutamento e seleção de
• Preparação de salgados fritos; empregados;
• Preparação de salgados • Contratação de empregados;
assados; • Folha de pagamento;
• Preparação de lanches • Treinamento de empregados;
quentes; • Demissão de empregados;
• Preparação de sucos; • Manutenção de instalações e
• Preparação de bebidas equipamentos;
quentes; • Repasse de informações e
• Limpeza da cantina; documentos para o contador;
• Limpeza das mesas externas; • Pesquisa de necessidades dos
• Higienização de utensílios; clientes;
• Contas a pagar; • Recebimento de contas;
• Controle de venda a prazo; • Abertura da cantina.

14
 O fluxo de um processo é constituído pela sequência de realização das
atividades que compõem o processo. O tamanho desse fluxo pode variar de
processo para processo, podendo ser curto ou longo. O fluxo pode se estender
por uma ou várias áreas de uma mesma empresa, pode transpor as fronteiras
organizacionais, englobando mais de uma empresa.
Os dois principais tipos de fluxos de processo em uma organização são
os seguintes:

• Fluxos de materiais, que transformam insumos físicos;

• Fluxos de informações, que transformam insumos intangíveis.

Obviamente os fluxos de materiais são visíveis na empresa e sempre

receberam a devida atenção. Todavia, na atual sociedade do conhecimento,
muitos negócios são baseados na informação, o que torna cada vez mais
importante gerenciar os processos que são fluxos de informação.
Além dos tipos de fluxos que os processos atendem, há outra distinção
importante a se observar na gestão dos processos, que é a quem esse processo
atende: cliente externo ou cliente interno. Nessa categorização, os processos
podem ser classificados em processos principais e processos de apoio.
Para Gonçalves (2000), os processos principais são os processos
voltados para atender às necessidades dos clientes. São esses processos que
criam valor para o cliente e, consequentemente, permitem à organização atender
corretamente e plenamente os requisitos dos clientes.
Alguns exemplos de processos principais presentes em empresas dos
setores da indústria, varejo e serviços podem ser observados no Quadro 7.

Quadro 7 – Exemplos de processos principais na indústria, varejo e serviços

Indústria Varejo Serviços

• Compra MP; • Compra; • Venda (elaboração do
• Logística de entrada; • Logística de entrada; contrato);
• Estocagem MP; • Estocagem; • Estruturação do
• Fabricação • Venda; serviço;
(transformação); • Logística de saída; • Logística do serviço;
• Estocagem produto • Cobrança. • Execução do serviço;
acabado; • Manutenção do serviço;
• Venda; • Cobrança.
• Logística de saída;
• Cobrança,

15
 Já os processos de apoio suportam a operação da estrutura física da
organização, seja suas instalações, máquinas e equipamentos e pessoas. Estão
voltados para atender às necessidades dos subsistemas ou departamentos
organizacionais, ou seja, são esses processos que mantêm a estrutura
operacional para execução dos processos do negócio (Gonçalves, 2000).
O Quadro 8 mostra exemplos de processos de apoio comuns em boa
parte das áreas funcionais das empresas.

Quadro 8 – Exemplos de processos de apoio comuns nas empresas

Área Processo de apoio

Recursos Humanos • Recrutamento;
• Seleção;
• Contratação;
• Remuneração;
• Demissão;
• Treinamento.
Financeira, contábeis e • Administração de caixa;
fiscal • Fluxo de caixa;
• Contas a pagar;
• Contas a receber;
• Orçamento;
• Balanço patrimonial;
• Cálculo de impostos.
• Pagamento de impostos
Tecnologia da • Gestão de provedor de internet;
informação • Gestão de e-mails e site corporativo;
• Gestão do ERP;
• Gestão de aplicativos on-line;
• Suporte ao usuário.
Manutenção, limpeza e • Manutenção de instalações prediais;
conservação • Manutenção de máquinas e equipamentos;
• Limpeza;
• Jardinagem.

A visualização da empresa sob o ponto de vista da ótica de processos é

muito mais rica do que a visualização sob a ótica da departamentalização
funcional. Nesta última, o organograma representa os departamentos em caixas
com o nome da área e cabe ao empreendedor/gestor imaginar o que está oculto
em cada caixa.
Quando se trabalha com a abordagem da organização por processos, já
se parte para a visualização em detalhes de cada processo que forma o fluxo de
operações da empresa. Fica muito mais fácil compreender a dimensão e

16
 complexidade da gestão da empresa desse modo, pois se estão visualizando os
elementos (processos) que precisarão ser gerenciados.
Inclusive para empresas que estão sendo criadas (e as de pequeno porte),
não faz muito sentido adotar a departamentalização funcional, pois a quantidade
de pessoas que estão trabalhando na empresa ainda é muito pequena. Mas,
mesmo com poucos funcionários, os processos já existem nas empresas recém-
criadas e nas de pequeno porte e, como já foi visto no caso dos processos de
uma lanchonete (Quadro 6), já são muitos.
Então, faz muito mais sentido o empreendedor/pequeno empresário
adotar uma departamentalização de organização por processos, tanto em função
da pequena quantidade de pessoas na empresa quanto do foco no processo,
mantendo a atenção nos fluxos que geram valor para o cliente e não em
atividades estanques dentro de departamentos que não se comunicam e têm
dificuldades em colaborarem de maneira plena com a operação da organização.

TEMA 4 – ORGANIZANDO AS OPERAÇÕES

É muito importante para o empreendedor organizar as operações do seu

negócio em busca da eficiência e produtividade, pois isso é fundamental para
obter a satisfação do cliente e enfrentar a concorrência. Os clientes estão cada
vez mais exigentes e menos propensos a perdoar falhas no atendimento de suas
necessidades.
Graças à internet, os clientes conseguem rapidamente se informar sobre
um produto ou serviço e obter informações sobre as opções disponíveis no
mercado. Assim, ser eficiente no atendimento do cliente, garantido o
atendimento adequado dos quesitos que geram valor para o cliente é o caminho
para se manter no mercado.
Por outro lado, como as barreiras de entrada são cada vez menores, é
muito fácil para os concorrentes rapidamente copiarem uma iniciativa de
sucesso. Se não houver nenhum impedimento para a imitação do produto ou
serviço que tão arduamente o empreendedor conseguiu colocar no mercado, é
na eficiência operacional e na produtividade que este vai conseguir se sobressair
frente à concorrência.
Um exemplo são os pet shops: mesmo com o crescimento do mercado de
produtos para animais de estimação, há uma grande quantidade de lojas no
mercado, devido às poucas barreiras de entrada (Figura 10).
17
 Figura 10 – Pet shop é um dos negócios com barreiras de entrada mínimas

Crédito: Classic Vector/Shutterstock.

A eficiência e a produtividade são fundamentais na indústria, comércio e

serviço, mas nos dois últimos, se tornaram fatores críticos para o sucesso do
negócio. Primeiro vamos entender algumas diferenças fundamentais entre
produtos e serviços levantadas por Maximiano (2011), observando o Quadro 9.

Quadro 9 – Diferenças no fornecimento de produtos e serviços

Produtos
Tangíveis
Possibilidade de consertar ou refugar
Consumo postergado
Qualidade fácil de medir
Possibilidade de armazenar
Dependente de equipamentos
Contato mínimo com o cliente no
processo produtivo
Fonte: Maximiano, 2011, p. 129.
Serviços
Intangíveis
Impossibilidade de refugar
Consumo imediato
Qualidade difícil de medir
Impossibilidade de armazenar
Dependente de mão de obra
Relação direta com o cliente durante
o processo produtivo

A intangibilidade do serviço e o fato de este ser produzido no momento do

consumo, na presença do cliente, não permite a ocorrência de falhas sem que o
cliente as perceba. Por exemplo, na fábrica, pode-se produzir um lote inteiro de
um produto com defeito, descartá-lo, produzir novamente outro lote, sem o
mínimo impacto para o cliente (por outro lado, esse evento obviamente gerará
um prejuízo para o fabricante). Já na prestação de serviço, o atraso de cinco
minutos no horário agendado para a consulta do cliente já cria insatisfação.
É possível dizer que o varejo se encontra entre a indústria e o serviço, já
que agrega características dos dois: tangibilidade e possibilidade de estocar os

18
 produtos, do lado da indústria, e presença do cliente para aquisição do produto,
pelo lado do serviço. Além disso, observam-se tendências no mercado do varejo,
que cada vez mais agrega serviços ou funciona com características de serviços.
Para estar preparado para operar com eficiência e produtividade, o
esforço começa no momento de criar a empresa, ou seja, já começa a criar uma
estrutura organizacional e operacional que esteja focada nesses quesitos.
Maximiano (2011) denomina esse esforço de organizar o sistema de operações
e isso deve ocorrer em duas frentes:

• Projeto do produto/serviço, que consiste em desenhar/criar o produto, ou

seja, é nessa fase que a ideia do empreendedor se torna algo concreto;
• Projeto do sistema de transformação, que é o sistema que vai
produzir/fornecer o produto/serviço regularmente.

A organização do sistema de transformação, segundo Maximiano (2011),

consiste em observar e seguir um conjunto de diretrizes, conforme expostas no
Quadro 10.

Quadro 10 – Diretrizes para organização do sistema de transformação

Diretriz Descrição
Identifique o produto ou Consiste em entender o produto/serviço é o que é
serviço necessário para fornecê-lo, ou seja, como o
produto/serviço será produzido e entregue.
Também nessa etapa devem-se considerar quais
componentes, máquinas, equipamentos e
instalações serão necessários para tanto.
Identifique e coloque em Nessa fase, devem ser identificadas as operações
sequência as operações necessárias para a produção do bem ou serviço e
a sua sequência. É a parte lógica do processo
produtivo.
Identifique os Toda a operação necessita de uma estrutura física
equipamentos e insumos que deve ser quantificada em função da
necessários para as capacidade produtiva almejada. Máquinas,
operações equipamentos e instalações devem ser
corretamente identificados e quantificados para
que não ocorram interrupções ou reduções no
volume de produção desejado.
Organize o local das A organização do local das operações deve
operações otimizar o aproveitamento do tempo e do espaço,
acelerando o ritmo de trabalho. O ambiente deve
ser organizado de forma lógica em relação ao
fluxo do processo, facilitando a movimentação dos
funcionários, da matéria-prima e dos produtos em
elaboração.

19
 Defina a aparência do Qualquer tipo de negócio precisa dar a devida
local atenção à aparência das instalações. O aspecto
visual do ambiente causa forte impressão em
clientes, visitantes e nos próprios funcionários que
ali trabalham. Mesmo em uma linha de montagem,
o local de trabalho projeta uma imagem – positiva
ou negativa – do apuro e do nível de
profissionalismo com que as tarefas são
realizadas.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 134-138.

Uma vez que o empreendedor siga todas essas diretrizes na organização

do sistema de transformação, ao entrar em funcionamento, toda a operação
precisa ser acompanhada e monitorada. O controle e a melhoria dos processos
produtivos dependem de informações sobre o desempenho de cada processo
ou atividade desse sistema de transformação.
É nesse momento que a medição do desempenho entra em ação,
segundo Maximiano (2011, p. 139), “fornecendo os dados para (1) verificar até
que ponto o planejamento está sendo realizado e (2) definir novos objetivos e
padrões de desempenho”.
Seguindo nessa linha de medição de desempenho do sistema de
transformação, Maximiano (2011) apresenta um conjunto de indicadores de
desempenho que podem e devem ser utilizados pelos empreendedores na
avaliação do desempenho das operações do seu negócio, descritos no Quadro
11.

Quadro 11 – Indicadores de desempenho das operações

Indicador Descrição
Capacidade Quantidade ou volume de operações que o sistema
consegue entregar.
Produtividade Quantidade de itens entregues por unidade de recurso
empregada.
Produtividade + Quantidade de itens aproveitáveis do total de itens
qualidade entregues por unidade de recurso empregada.
Produtividade do Quantidade de itens aproveitáveis entregues no menor
tempo tempo.
Tempo de ciclo Tempo que transcorre entre o início e fim do processo.
Velocidade do Tempo total consumido no processamento de um produto
processo ou serviço dividido pelo tempo usado para agregação de
valor a esse mesmo produto ou serviço.
Flexibilidade Capacidade de adaptação do sistema a diferentes
situações e volumes de operações.

20
 Tanto o planejamento quanto o controle das operações (ou do sistema de
transformação) de um negócio devem ser definidos e implementados junto com
a estruturação do próprio sistema. Todavia, para muitos empreendedores, isso
pode não ser uma tarefa fácil, em função das restrições de recursos quando da
criação do negócio.
Mesmo que o empreendimento comece de modo mais empírico, o
empreendedor deve ter em mente as diretrizes para organização do sistema de
transformação e se esforçar para aderir o mínimo possível a estas. Por outro
lado, no caso da medição de desempenho, é necessário algum tempo de
operação do negócio para gerar um volume de dados mínimo que possam
embasar uma medição confiável. É importante ter isso em mente para que a
coleta desses dados seja organizada o quanto antes. Quanto mais cedo e mais
atenção o empreendedor dedicar à organização e medição dos resultados do
sistema de transformação, maiores serão as chances de sucesso do seu negócio
(Figura 11).

Figura 11 – Organização e medição dos resultados do sistema de transformação

de um negócio aumenta suas chances de sucesso

Crédito: Inspiring/Shutterstock.

TEMA 5 – PRODUÇÃO ENXUTA

Em tempos de concorrência acirrada e consumidores cada vez mais

exigentes, as margens para erros estão cada vez menores. Eficiência e
produtividade são imprescindíveis para a sobrevivência das empresas nesse
ambiente. Para ajudar nessa empreitada é que Maximiano (2011, p. 142) propõe

21
 o uso de uma ferramenta de gestão da produção desenvolvida já há algum
tempo, mas que continua extremamente atual:

Produção enxuta é o sistema que tem como princípio a maximização

da eficiência por meio da eliminação de todo tipo de desperdício.
Desenvolvido pela Toyota, inicialmente para a indústria
automobilística, o sistema da produção enxuta pode ser usado em
todos os ramos de negócios e por empresas de qualquer porte. Basta
fazer as adaptações. Combater todos os tipos de desperdícios é o
objetivo de uma operação enxuta e, portanto, eficiente.

Para Maximiano (2011, p. 142), a eficiência é representada pela equação

a seguir:

Quadro 12 – Equação da eficiência

Eficiência do processo = Produtividade + Qualidade de conformidade + Redução

de desperdícios

De acordo com Maximiano (2011, p. 143), “o desperdício é o contrário de

agregação de valor... Produção enxuta é o conjunto de princípios e técnicas que
tornam o processo mais eficiente por meio da redução de desperdícios”.
Maximiano (2011, p. 143) apresenta sete desperdícios mortais de
qualquer processo produtivo, listados no Quadro 13.

Quadro 13 – Os sete desperdícios mortais de qualquer processo produtivo

1. Defeitos no processo produtivo ou erros na prestação de serviços, que

acarretam custos com refugos e retrabalho, além de problemas para o cliente;
2. Operações desnecessárias no processo de manufatura;
3. Produção acima do volume necessário ou antes do momento necessário;
4. Esperas desnecessárias;
5. Estoques e equipamentos desnecessários;
6. Transporte de materiais sem agregação de valor;
7. Movimento de pessoas sem que haja agregação de valor.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 143.

Um dos setores no qual ocorriam grandes volumes de desperdícios é o

da construção civil. Muito material de construção é perdido desde a saída do
fornecedor até a finalização da obra. Um caso clássico é o transporte de tijolos:
antigamente estes eram carregados individual e manualmente em caminhos e
ocorria uma grande quebra de tijolos nesse processo de transporte. Além da

22
 perda do material físico, era um processo intenso em mão de obra e que
consumia muito tempo.
Então, os tijolos passaram a ser empilhados, embalados em paletes e
transportados em caminhões com guindaste, o que reduziu praticamente a zero
sua quebra, o uso intensivo de mão de obra e o tempo de carga e descarga do
caminhão, conforme mostra a Figura 12.

Figura 12 – O transporte de tijolos em paletes, em caminhões com guindaste,

reduziu sensivelmente o desperdício de tempo e materiais

Crédito: Chrisvanlenne Photo/Shutterstock.

Ao planejar seu negócio, o empreendedor imagina que não haverá falhas

e desperdício, pois ele pensa que fará tudo certo ou não tem conhecimento das
falhas que surgirão, o que somente será conhecido com o início das operações
do seu negócio. Mesmo no momento de planejamento e estruturação das
operações não sendo possível prever as falhas que surgirão, é importante ter a
mentalidade de fazer certo da primeira vez.
Além de estruturar os processos para que funcionem corretamente e
treinar a força de trabalho, algumas outras ações podem ser muito úteis nesse
esforço. Para ajudar, Maximiano (2011, p. 144) propõe “alguns princípios de
organização eficiente do espaço físico que qualquer empreendimento pode
colocar em prática”, mostrados no Quadro 14.

23
 Quadro 14 – Princípios de organização eficiente do espaço físico

Minimize o Dê preferência para soluções de baixo custo, como a

manuseio de movimentação pela gravidade. Os produtos devem ser
materiais manuseados uma única vez.
Minimize as Evite fazer com que os trabalhadores tenham de andar,
distâncias carregar e deslocar produtos e equipamentos. Procure
combinar as operações dentro de um mesmo posto de
trabalho.
Minimize o Os postos de trabalho devem ser ergonômicos, de forma
esforço a evitar dores e lesões.
Combata a Combata a desordem: papéis, materiais, coisas soltas,
desordem caixas vazias e bugigangas espalhadas ocupam espaço,
trazendo desatenção e perda de eficiência.
Evite a ocupação Procure minimizar continuamente o armazenamento de
desnecessária do materiais, produtos em processamento, produtos
espaço acabados e peças soltas em toda a cadeia de
suprimentos.
Maximize a Mantenha um arranjo físico que se adapta rapidamente a
flexibilidade mudanças nos produtos e serviços, nos equipamentos,
nos recursos humanos e nos materiais.
Otimize o fluxo Elimine as idas e vindas e os estrangulamentos do espaço
físico.
Maximize a Para localizar problemas rapidamente, deixe um campo de
visibilidade visão aberto de todo o espaço.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 144.

Em uma economia cada vez mais especializada e integrada, as

organizações dependem cada vez mais de fornecedores. As principais
categorias de fornecedores de qualquer empresa são:

• Matérias-primas e produtos;
• Insumos diretos e indiretos;
• Máquinas e equipamentos;
• Serviços diretos e indiretos.

Muitos desses fornecedores são fundamentais para o sucesso da

empresa, principalmente os que fornecem itens que serão consumidos ou
utilizados pelos clientes. Tendo em vista a quantidade crescente de fornecedores
e a diversidade dos mesmos, utiliza-se o conceito de cadeia de suprimentos para
lidar com essa grande quantidade de fornecedores.
Esse conceito é importante, pois de nada adianta sua empresa ser
eficiente, produtiva e ter qualidade nos produtos e serviços se algum dos
fornecedores também não está no mesmo padrão. Aliás, sua empresa não terá

24
 eficiência, produtividade e qualidade se seus fornecedores não mantiverem
esses atributos também.
Para Maximiano (2011, p. 145):

uma cadeia de suprimentos [Figura 13] compreende os elos que ligam

uma empresa a seus fornecedores, distribuidores e clientes. A cadeia
consiste de um fluxo de suprimentos dos fornecedores para o sistema
de operações da empresa e outro, da empresa, para seus
distribuidores e clientes. O fluxo começa com a matéria-prima e termina
quando o cliente recebe o produto ou quando pode adquiri-lo em uma
prateleira de supermercado.

Figura 13 – Uma cadeia de suprimentos

Crédito: Flávio Oliveira.

Gerenciar a cadeia de suprimentos não é fácil, pois isso significa lidar com
diversas partes interessadas, algumas que exigem maior esforço e outras nem
tanto, mas todas essas partes precisam estar alinhadas com o negócio do
empreendedor. Logicamente, essa cadeia começa a ser formada no momento
de estruturação da empresa, ou até antes, quando na fase de planejamento, se
avalia as possibilidades de fornecimentos e a viabilidade de cada uma.
Maximiano (2011, p. 146) relaciona os processos que envolvem a gestão
de uma cadeia de suprimentos:

• Estabelecer parcerias com fornecedores e revendedores;

• Coordenar o fornecimento de matéria-prima;
• Planejar a produção;
• Processar pedidos;
• Administrar estoques;

25
 • Transportar e armazenar suprimentos e produtos acabados;
• Coordenar as atividades de atendimento dos clientes.

A operação eficiente de uma empresa depende tanto de se fazer a tarefa

de casa, cuidando das suas próprias operações, quanto conseguir a colaboração
das partes interessadas, para que todo o sistema ou a cadeia de suprimentos
agregue e entregue valor para os consumidores finais.

FINALIZANDO

Novos desafios aparecem no momento no qual o empreendedor começa

a estruturar seu negócio. A localização ideal consiste na busca pelo atendimento
de vários fatores, que podem ser atendidos ou não – tudo vai depender da
disponibilidade de imóveis e recursos. Além disso, os fatores para localização
mudam em função do ramo do negócio: indústria, varejo ou serviços. Também
influencia o fato de o cliente ir até o estabelecimento ou não. O delivery para
negócios locais e o comércio eletrônico para distâncias maiores requerem
critérios diferentes para a análise da localização.
Uma vez definida a localização, o empreendedor se depara com o desafio
de estruturar as operações. Se, por um lado, ele precisa cuidar de instalações,
máquinas e equipamentos, por outro, ele precisa fazer com que todos esses
recursos operem de modo harmonioso, o que leva a necessidade de criar
mecanismos de coordenação do trabalho, que se consolidam em um
determinado tipo de estrutura organizacional.
Muitas vezes, os tipos de estruturas organizacionais mais tradicionais não
se adequam às necessidades de novas empresas ou empresas de pequeno
porte. Para esses casos, a estrutura organizacional baseada em processos pode
ser uma solução mais adequada, pois permite sua aplicação para empresas com
quantidades pequenas de funcionários e também permite uma visualização mais
detalhada e lógica de suas operações.
A organização das operações da empresa também é outro momento
complexo para o empreendedor. Para isso, Maximiano (2011) propõe o uso de
uma metodologia que considera tanto o projeto do produto quanto o projeto do
sistema de transformação. É de grande relevância que o empreendedor
considere esses projetos antes de abrir o empreendimento, pois são esses

26
 projetos que vão garantir uma estrutura mais eficiente e produtiva, que entregue
produtos e serviços de qualidade para o cliente.
De nada adianta entregar produtos e serviços de qualidade para o cliente
se o custo dessa qualidade for muito elevado. Os clientes continuarão satisfeitos,
mas a empresa sucumbirá aos custos da falta de qualidade, que se traduz em
desperdícios. Para isso, emprega-se a abordagem da produção enxuta para
combater os desperdícios e garantir a eficiência na operação.
A busca pela eficiência e pela produtividade não se restringe somente ao
ambiente interno da empresa, mas também ao seu ambiente externo, onde
operam as partes interessadas que podem se tornar parceiros estratégicos do
negócio. Nesse momento se apresenta o conceito de gerenciamento da cadeia
de suprimentos, para garantir que os parceiros também estejam desenvolvendo
esforços na busca da eficiência e produtividade.
Assim, mesmo após estudos e análises extensivas na elaboração do
modelo de negócio desejado e de um plano de negócio, mais desafios se
apresentam ao empreendedor no momento de criar seu negócio. E ele precisa
estar atento e preparado para lidar com esses desafios e não cometer erros na
criação do negócio que venham a comprometer o desempenho da organização
no futuro.

27
 REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor.

São Paulo: Saraiva, 2004.

GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos.

Revista de Administração de Empresas – RAE, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-
19, jan./mar., 2000.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da

criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

RAZOLLINI FILHO, E. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o

século XXI. Curitiba: InterSaberes, 2012.

28
EMPREENDEDORISMO
AULA 6

Prof. Paulo Fernando Cherubin

 CONVERSA INICIAL

A vida dos empreendedores é cheia de desafios, sendo os mais aparentes

aqueles encontrados até a abertura do negócio. É o momento mágico no qual a
saga do empreendedor chega ao seu ápice. Amigos, parentes e partes
interessadas ficam felizes, pois o empreendedor venceu todas as dificuldades e
conseguiu tornar seu sonho realidade.
O que pouca gente vê é o que acontece depois: mais desafios para manter
o negócio criado operando com eficiência e lucratividade. Depois das altas
emoções para criar o negócio, a parte emocionante continua sendo produzir e
entregar os bens e serviços aos clientes. E a parte complicada é fazer a gestão
da empresa. É nesse lado que muitos empreendedores falham por não ter
consciência dessa necessidade, não saber fazer ou até mesmo achar que isso
não é necessário.
O intuito desta aula é trazer um pouco de luz para a estruturação da
gestão do empreendimento, o que, se não pode ser feito até o momento do início
das operações, deve começar a ser feito logo em seguida. Outro aspecto desse
intuito é mostrar um pouco as dificuldades de se gerenciar um novo
empreendimento nas suas primeiras semanas, meses e, finalmente, nos
primeiros anos de vida.
Tendo em vista essa discussão, os objetivos desta aula são:

• Proporcionar ao aluno o entendimento dos empreendimentos (novos

negócios), como organizações, sendo necessário estruturar e gerenciar
estas como tal.
• Compreender o ciclo de vida organizacional e as diferentes características
e necessidades de cada uma de suas fases.
• Conhecer as quatro funções básicas da empresa, sua presença em quase
todas as organizações e a necessidade de estruturá-las.
• Entender alguns aspectos financeiros críticos que todo empreendedor
pode enfrentar em seu negócio, assim como ter subsídios para direcionar
sua capacitação para lidar com esses aspectos.
• Conhecer os desafios que surgem com a operação do negócio (quando o
empreendedor se torna empresário) e que são diferentes dos desafios
enfrentados para a abertura do negócio.

2
 TEMA 1 – EMPREENDIMENTOS COMO ORGANIZAÇÕES

Empreendedores criam negócios e, exceto no caso dos empreendedores

individuais que conduzem seu pequeno negócio de forma individual, para
concretizar suas ideias de negócio, necessariamente criam organizações.
Uma organização, nas palavras de Maximiano (2017, p. 6), “é um sistema
de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivo)”,
ou seja, um empreendedor que reúne recursos para organizar a operação do
seu negócio está criando uma organização, quer ele tenha consciência disso ou
não.
Empreendedores podem criar negócios de pequeno, médio e grande
portes, dependendo do montante do investimento inicial obtido e da
oportunidade identificada. Desta forma, temos empreendimentos que começam
pequenos (que é o caso da maioria dos novos negócios criados) ou podem
começar suas operações já com portes médio ou grande.
Ainda, no caso dos empreendimentos que começam pequenos ou
médios, o esperado ou imaginado para muitos destes é que sejam bem-
sucedidos e cresçam, alcançando o médio porte e/ou grande porte. A Figura 1
ilustra essa realidade dos novos negócios em termos de porte inicial e porte final
para as organizações que sustentam esses negócios, no decorrer do seu tempo
de vida.

3
 Figura 1 – A evolução do porte das organizações

Observa-se que a maior parte das organizações (linha contínua) se

origina de pequeno porte e pode ou não evoluir para o médio e grande porte. Em
menor número, podemos observar casos nos quais uma organização já “nasce”
com médio ou grande porte (linha tracejada), destacando ainda que as
organizações de médio porte podem evoluir para o grande porte. Normalmente,
nesses casos, estar organizações são criadas por grandes empresas,
investidores ou até pelo governo.
Maximiano (2017, p. 7) traz mais um elemento importante para o conceito
de organização: “além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros
componentes importantes: processos de transformação e divisão do trabalho”.
O desafio das organizações modernas é dividir o trabalho e depois coordenar
essa divisão. A divisão do trabalho consiste em dividir uma tarefa em tarefas
menores e distribuí-las para diferentes pessoas.
Nos últimos séculos, com o aumento da quantidade de pessoas no
planeta, a ocorrência da revolução industrial e da revolução da informação, esse
mecanismo mostrou sua importância para a evolução e desenvolvimento da
humanidade, proporcionando um grau de riqueza e conforto jamais visto antes.
Conforme Mintzberg (2003, p. 12):

Toda atividade humana organizada – desde fabricar vasos de argila

para plantas a levar um homem à lua – dá origem a duas exigências
fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em várias tarefas a

4
 serem executadas e a coordenação dessas tarefas para a realização
da atividade.

Quando um empreendedor começa seu negócio individualmente, não há

divisão do trabalho: ele mesmo executa todas as tarefas inerentes ao negócio.
Mas, conforme a demanda aumenta, o empreendedor não dá conta do volume
de operações e precisa de mais uma ou mais pessoas para ajudá-lo, se ele
quiser atender essa demanda crescente.
A partir do momento que determinado trabalho é executado por mais de
uma pessoa, passa-se a fazer uso da divisão do trabalho. E a divisão do trabalho
demanda coordenação desse trabalho que agora é realizado por duas ou mais
pessoas (Figura 2).

Figura 2 – A divisão do trabalho entre várias pessoas necessita de um

mecanismo de coordenação desse trabalho

Crédito: fotoinfot/Shutterstock.

A necessidade de coordenar o trabalho após sua divisão pode ser

atendida pelo uso de mecanismos de coordenação. Para Mintzberg (2003, p.
14), “estes mecanismos devem ser considerados os elementos mais básicos da
estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações unidas”.

5
 Mintzberg (2003) propõe cinco mecanismos de coordenação do trabalho:
ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho,
padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades dos
trabalhadores. As características de cada um desses mecanismos podem ser
observadas no Quadro 1.

Quadro 1 – Mecanismos de coordenação do trabalho

Mecanismo Característica

Ajustamento • A coordenação do trabalho se dá com a utilização de um processo

mútuo comunicativo informal, de fácil compreensão.
• Tanto grandes organizações quanto organizações menores o
utilizam, durante o tempo em que o trabalho pode ser considerado
novo e ainda está sendo elaborado.
• Após o mapeamento e a padronização do trabalho, existem outros
mecanismos que podem ser de melhor utilização.
• Em casos como esse, os executores continuam coordenando e
controlando o trabalho.

Supervisão direta • Um indivíduo é responsável por verificar o trabalho de outro,

instruindo e monitorando atividades.
• Não basta a realização do ajustamento mútuo para que se coordene
o trabalho de diversas pessoas. Desse modo, um indivíduo apenas
tem a tarefa de supervisionar os outros.

Padronização dos • O trabalho tem seu conteúdo especificado ou programado.

processos de
trabalho • Por meio da padronização, ocorre a predefinição e a disseminação
dos movimentos necessários para determinada tarefa.
• Esses movimentos são todos executados de maneira igual entre os
indivíduos.
• Essa rigidez é variável, possibilitando maior ou menor autonomia e
flexibilidade.

Padronização dos • É a especificação dos resultados do trabalho (dimensões do produto,

resultados do critérios de desempenho relacionados a um serviço etc.).
trabalho
• O padrão se dá apenas para o produto ou o serviço final, não para os
processos.
• Existe liberdade na execução dos processos, no entanto, os
resultados devem ser adequados ao padrão exigido.

Padronização das • Foco no treinamento para desempenho do trabalho.

habilidades dos
trabalhadores • É feita padronização das habilidades para executar e coordenar
determinadas tarefas.
• O controle e a coordenação do trabalho são obtidos de forma indireta
pela padronização de habilidades e de forma direta pela
padronização de processos ou resultados.
Fonte: Elaborado com base em Mintzberg, 2003, p. 14-17.

6
 Muitos empreendedores não estão cientes dessa necessidade de
coordenação e ficam muito tempo no primeiro mecanismo, utilizando o
ajustamento mútuo mesmo com uma quantidade considerável de empregados.
Isso obviamente leva a uma dificuldade de coordenação dos trabalhos, que
resulta em não conformidades.
Quanto mais o empreendimento cresce, aumentando o número de
colaboradores, mais a organização deve adotar os mecanismos de coordenação
baseados na padronização. Todavia, isso exige muita atenção dos
empreendedores, pois é muito comum focar somente na parte tangível do
negócio e esquecer dessa parte intangível, que é o trabalho de coordenação.

TEMA 2 – CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

Assim como os seres vivos, organizações também possuem ciclo de vida.

Da mesma forma que seres vivos possuem necessidades diferentes para cada
fase do ciclo de vida biológico, as organizações possuem necessidades
específicas para cada fase do ciclo de vida. Mas ao contrário dos seres vivos,
organizações não têm um tempo previsto de vida e nem possuem características
herdadas geneticamente.
Existem alguns modelos que representam o ciclo de vida organizacional,
a maior parte deles utilizando duas variáveis, que é o tempo de vida e o porte da
organização. Uma vez iniciado o empreendimento, a ideia é que ele tome corpo
e aumente de tamanho com o passar do tempo. Esse crescimento pode ser
dividido em diferentes fases, cada uma com necessidades específicas de
coordenação e controle do trabalho.
Um modelo simples e ilustrativo é o de Greiner, citado por Daft (2003, p.
263), organizado em quatro estágios e que está ilustrado na Figura 3.

7
 Figura 3 – O ciclo de vida organizacional

Fonte: Elaborado com base em Greiner citado por Daft, 2003, p. 264.

O modelo mostrado na Figura 3 intercambia estágios de desenvolvimento

e crises. As crises são os momentos nos quais a estrutura existente não
consegue mais acompanhar as necessidades de funcionamento da organização,
forçando a organização a adotar mudanças que permitam a evolução da
estrutura para um estágio seguinte do ciclo de vida. Caso isso não ocorra, a
organização não sobrevive à crise e pode declinar ou estagnar. Cada um dos
estágios, com suas respectivas crises, é explicado adiante.
O Estágio Empreendedor é a primeira fase do ciclo de vida. Ela se inicia
quando a organização é criada. Nesta fase, segundo Greiner citado por Daft
(2003, p. 264), as características são:

• Os fundadores são basicamente empreendedores (e não gestores);

• O foco e esforço estão na produção e marketing do produto/serviço;
• A organização é informal e não burocrática;
• Longas horas de trabalho;
• Controle baseado na supervisão direta dos proprietários.

A crise identificada neste estágio pelo autor é a de necessidade de

liderança, que basicamente consiste na dificuldade dos
8
 proprietários/empreendedores em lidar com o número crescente de funcionários.
Como seu foco está na criatividade e habilidades técnicas, eles não sabem como
gerenciar essas pessoas. Mas preferem se dedicar a criação, fabricação e venda
dos produtos e serviços. A solução é os proprietários ajustarem a estrutura
organizacional para liderar e supervisionar as pessoas ou buscar gerentes que
façam isso (Figura 4).

Figura 4 – A crise de necessidade de liderança

Crédito: fizkes/Shutterstock.

O segundo estágio proposto por Greiner, citado por Daft (2003, p. 265) é
o de coletividade, com as seguintes características:

• Liderança forte;
• Desenvolvimento de metas e diretrizes claras;
• Departamentos são estabelecidos;
• Definição de uma hierarquia de autoridade;
• Atribuição de cargos e divisão inicial do trabalho;
• Comunicações e controles predominantemente informais, mas também
há o surgimento de sistemas formais.

9
 Neste estágio, para o autor, a crise que se segue é a de necessidade de
delegação, que resulta do conflito entre os gerentes dos níveis mais baixos e os
gerentes de alto nível. Com a contratação de gerentes para os níveis mais
baixos, estes passam a demandar mais liberdade de ação para melhor trabalhar
junto às suas áreas funcionais (Figura 5). Em contrapartida, os gerentes de alto
nível resistirão em delegar responsabilidades.

Figura 5 – A crise da necessidade de delegação

Crédito: Song_about_summer/Shutterstock.

Para Greiner, citado por Daft (2003, p. 266), o próximo estágio, de

formalização, ocorre o estabelecimento de normas, procedimentos e sistemas
de controle, para garantir a operação eficiente da organização. Entre as
características desse estágio estão:

• Comunicação menos frequente e mais formal;

• Administradores, engenheiros e outros profissionais passam a fazer parte
dos quadros de pessoal;
• Direção passa a cuidar de assuntos estratégicos e a média gerência cuida
dos assuntos operacionais.

10
 O autor destaca a crise de excesso de formalidade neste estágio, no qual
pode ocorrer uma proliferação acentuada de procedimentos, normas e sistemas,
asfixiando a gerência média (Figura 6). A liberdade dos gerentes, assim como a
capacidade de inovação da empresa, pode ser restringida.

Figura 6 – A crise de excesso de formalidade

Crédito: DesignPrax/Shutterstock.

O quarto estágio é o de elaboração, no qual, segundo Greiner, citado por

Daft (2003, p. 266), busca-se uma solução para a crise de excesso de
formalidades: maior colaboração entre a força de trabalho e maior presença do
trabalho em equipe. Entre as características desse estágio, estão:

• Gerentes desenvolvem habilidades para enfrentar problemas e trabalhar

juntos;
• Controle social e autodisciplina reduzem a necessidade de controles
formais;
• Os gerentes aprendem a trabalhar dentro da burocracia sem aumentá-la;
• Sistemas formais de controle são simplificados e substituídos por equipes
de gerentes e forças tarefas;
• Equipes formadas por pessoas de diferentes funções ou departamentos;
• Subdivisão da organização em divisões menores, para que se mantenha
um pensamento de pequena empresa.
11
 Neste estágio, o autor aponta para o surgimento da crise de necessidade
de revitalização. Ao atingir a maturidade, a organização pode experimentar
períodos de declínio temporários: ela se torna lenta e demasiadamente
burocratizada, precisando passar por um processo de revitalização e retornando
a agilidade e inovação (Figura 7).

Figura 7 – A crise de necessidade de revitalização

Crédito: StunningArt/Shutterstock.

Como mostra a quinta coluna da Figura 3, a organização deve

desenvolver um processo de agilização e um pensamento de pequena empresa
para manter sua vitalidade e enfrentar os desafios permanentes do mercado e
do ambiente externo.
A alternativa é a organização entrar em um processo de maturidade
continuada ou de declínio imediato, finalizando sua existência. No caso da
maturidade continuada, a organização tem seu desenvolvimento estagnado, não
conseguindo lidar com os desafios que surgem. Com o tempo, essa maturidade
continuada poderá levar também ao declínio.
A maturidade continuada, seguida do declínio, ou o declínio imediato,
também se apresentam como as possibilidades de desdobramento caso a
organização não consiga vencer as três crises anteriores, ficando pelo caminho.
Assim, na verdade, a falta de habilidade da organização em lidar com as crises,
levam a estagnação e declínio.

12
 Esse modelo de ciclo de vida mostra ao empreendedor como os
mecanismos de coordenação são necessários conforme a organização avança
no seu ciclo de vida e, mais do que isso, também mostra quando o mecanismo
deixou de cumprir sua função e precisa ser substituído por outro mecanismo
mais apropriado para a nova fase do ciclo de vida.

TEMA 3 – FUNÇÕES DA EMPRESA

Segundo Maximiano (2011, p. 84),

as funções da empresa são as tarefas principais necessárias para

realizar os objetivos. Todas as empresas têm aproximadamente as
mesmas funções, que são: suprimentos, operações (ou produção),
marketing e vendas, finanças e recursos humanos.

Nas médias e grandes empresas, essas funções estão organizadas nos

respectivos departamentos, que levam o mesmo nome, enquanto nas pequenas
empresas são tarefas distribuídas entre os proprietários e empregados da
empresa. Quando um empreendedor começa seu negócio, principalmente se for
de pequeno porte, essas funções vão sendo criadas de modo empírico, com
tarefas que depois vão sendo divididas entre pessoas e grupos de pessoas,
quando se origina um departamento.
De qualquer forma, seja iniciando essas funções de modo informal ou de
modo planejado e estruturado, o empreendedor deve organizar as mesmas para
seu empreendimento (Figura 8). Mesmo que essas funções operem
informalmente no início, o quanto antes elas puderem ser estruturadas, melhor
para o desempenho da empresa.

13
 Figura 8 – Funções básicas da empresa

Operações

Funções
básicas
Finanças Marketing
da
empresa

Recursos
Humanos

Para Maximiano (2011, p. 84), “o objetivo básico da função operações e

fornecer o produto ou serviço da empresa. Toda empresa tem um sistema de
operações, que transforma matérias-primas, componentes, mão de obra e outros
recursos em bens e serviços, vendidos aos clientes”. Seja na indústria, serviços
ou varejo, sejam bens e serviços tangíveis ou intangíveis, esse sistema fornece
os bens e serviços para os clientes.
Essa transformação ocorre graças a um conjunto de atividade incluídas
na função de operações, entre as mais comuns (Maximiano, 2011):

• Identificação e contratação de fornecedores;

• Compras;
• Transporte de suprimentos;
• Transformação em bem ou serviços;
• Distribuição de produtos acabados;
• E outras atividades.

Segundo Maximiano (2011, p. 85),

a função de marketing tem como objetivo básico estabelecer e manter

a ligação de empresas com seus clientes. A função de marketing
abrange atividades como:
Pesquisa: identificação dos interesses, necessidades e tendências de
mercado.

14
 Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços,
inclusive seus nomes, suas marcas e seus preços, e fornecimento de
informações para o desenvolvimento de produtos em laboratórios e
centros de pesquisa tecnológica.
Vendas: oferecimento de produtos para aquisição pelos clientes.
Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos
pontos de venda.
Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de atividades
como propaganda, publicidade e promoção nos pontos de venda.

Conforme propõe Maximiano (2011, p. 85),

a função financeira cuida do dinheiro da empresa, para protegê-lo e

promover sua utilização eficaz. Isso inclui a maximização do retorno
dos investimentos e a manutenção de certo grau de liquidez, para o
cumprimento das obrigações. A função financeira abrange as decisões
de:
Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de
recursos.
Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de
recursos.
Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros das
operações.
Destinação dos resultados: seleção de alternativas para utilização dos
resultados financeiros da empresa.

Por fim, Maximiano (2011, p. 85) prega que

a função de recursos humanos, ou gestão de pessoas, procura

encontrar, atrair e reter as pessoas de que a empresa precisa. Isso
envolve atividades que começam antes de a pessoa ser empregada
pela empresa e vão até depois que a pessoa se desliga. A função de
recursos humanos tem os seguintes componentes, entre outros:
Planejamento de mão de obra: definição da quantidade de pessoas
necessárias para a empresa e das competências que elas devem ter.
Recrutamento e seleção: localização, busca e obtenção de pessoas
com as competências apropriadas para a empresa.
Capacitação: aprimoramento do potencial e das competências das
pessoas.
Administração do desempenho: acompanhamento e avaliação do
desempenho e manutenção de ações que promovam a motivação e o
aprimoramento do desempenho das pessoas.
Administração de pessoal: realização de atividades burocráticas, como
registro de pessoal, manutenção de arquivos e prontuários, contagem
de tempo de serviço, folha de pagamento e administração de carreiras.

TEMA 4 – ASPECTOS FINANCEIROS CRÍTICOS PARA O EMPREENDEDOR

A gestão financeira é a função mais negligenciada pela maioria dos

empreendedores, seja por não entender ou não gostar dessa função.
Infelizmente, parte dessa aversão começa cedo, pois o ensino de Matemática
nas escolas do ensino fundamental e médio tem sido falho, resultando em jovens
que têm dificuldade em fazer as quatro operações básicas.
A formação de gestão financeira não é muito comum nas profissões que
não sejam da área de sociais aplicadas (administração, economia e
15
 contabilidade) ou de algumas engenharias. Por isso, mesmo os empreendedores
mais conscientes de fazer uma boa gestão financeira, não vão muito além de
uma gestão de contas a pagar e a receber, que, diga-se de passagem, se for
bem-feita, já é uma grande coisa para um pequeno negócio.
Mas o ferramental e o conhecimento de gestão financeira permitem ir
muito além do pagar e receber contas, por isso, todo empreendedor deve buscar
e fazer uso da gestão financeira, pois “no mundo dos negócios, quase todas as
decisões, de uma forma ou de outra, tem implicações financeiras: comprar ou
alugar equipamentos e instalações, fixar preços e controlar estoques, calcular
orçamentos e contratar pessoas são alguns exemplos” (Maximiano, 2012, p.
118):
Junto da gestão financeira anda a gestão contábil, que para grande parte
dos empreendedores resume-se a calcular quanto de imposto a empresa tem
que pagar. Todavia, segundo Maximiano (2012, p. 118):

a contabilidade, por meio da coleta e do processamento de

informações, é o instrumento que dá suporte ao processo interno de
tomada de decisão. Mas essa ferramenta é importante também para
partes interessadas externas. Por meio da análise de balanços e de
demonstrações financeiras, os acionistas e os investidores podem
acompanhar o desempenho de suas aplicações. Da mesma forma,
bancos e outras instituições de financiamento podem avaliar a saúde
financeira do empreendimento como critério para a liberação de
créditos.

Ainda na contabilidade, outra faceta que não recebe a devida atenção é a

contabilidade de custos, que, para Maximiano (2011, p. 196):

fornece ao administrador a informação do custo que a empresa teve

para produzir um produto ou prestar um serviço. Sua influência nas
demonstrações contábeis é direta. No balanço patrimonial, a
contabilidade de custos encontra-se no estoque de produtos acabados,
localizado no ativo de uma empresa industrial. Na demonstração de
resultados do exercício (Figura 9), representa a linha de custo dos
produtos vendidos ou serviços prestados, possibilitando a informação
do lucro bruto.

16
 Figura 9 – Exemplo de Demonstração de Resultados do Exercício (DRE)

Fonte: Maximiano, 2011, p. 194.

Conhecer os custos do seu negócio é uma informação crítica para

qualquer empreendedor, a qual a contabilidade de custos pode prover. Além
disso, na percepção de Maximiano (2011, p. 197):

a contabilidade de custos desempenha as funções de auxílio ao

controle e à tomada de decisões. Na função de auxílio ao controle,
fornece dados para a elaboração de padrões e orçamentos, que
poderão ser comparados com os custos e receitas a serem obtidos no
futuro. Na função de auxílio à tomada de decisões, fornece
informações para a determinação do preço de venda e escolha do
fornecedor, entre outras.

Outra atividade crítica de acordo com a gestão financeira é a formação de

preços. Como o empreendedor define o preço dos seus produtos e serviços? No
Brasil, é quase automático seguir duas formas:

• Basear o preço no preço de mercado, o que tem o inconveniente de não

se diferenciar da concorrência e não levar em consideração os seus
próprios custos operacionais.

17
 • Adotar um markup padrão de 100% sobre o custo de aquisição da
mercadoria, que é uma prática comum entre os pequenos
empreendedores, mas que também não leva em consideração os custos
operacionais do negócio.

Por isso, todo empreendedor deve observar seu processo de precificação,

no qual, segundo Fabrete (2019, p. 101), “deve-se analisar variáveis da empresa
(custo, lucro e especificidade), do cliente (quanto está disposto a pagar) e dos
concorrentes (quais valores são ofertados no mercado)”.
Para Fabrete (2019, p. 104), “o ato de precificar um produto ou serviço
deve estar equilibrado com a missão e os objetivos da organização. Isso porque
o preço a ser escolhido exercerá influência direta sobre diversas áreas da
empresa”. Alguns objetivos da precificação foram listados por Honorato, citado
por Fabrete (2019, p. 104), e são mostrados no Quadro 2.

Quadro 2 – Objetivos da precificação

Objetivo Descrição

Lucratividade A intenção é, em um curto período de tempo, obter o maior lucro

possível. No entanto, esse pensamento é apenas adequado na falta de
concorrência ou, ainda, na existência de uma concorrência inoperante
e com produtos e serviços com qualidade mais baixa que os da
empresa em questão.

Competitividade Buscando competitividade, surge a necessidade de pensar na

qualidade dos produtos e em sacrifício de preço, o que pode resultar
em sacrifício de lucros, muitas vezes. Torna-se de grande relevância o
acompanhamento das movimentações da concorrência.

Sobrevivência Ocorre abandono dos objetivos de lucro, com a definição de um preço

mínimo – que na realidade corresponde ao máximo que os produtos ou
serviços de uma empresa podem obter.

Retorno sobre o Procura-se identificar níveis de preço e custos ideais para obtenção do
investimento ROI desejado. Na maior parte das vezes, isso se dá pelo processo de
tentativa e erro – no momento de projetar o retorno sobre o
investimento, algumas vezes os custos e as receitas não são precisos.

Posicionamento Assim como as outras variáveis do composto de marketing, o preço nos

ajuda a pensar no posicionamento do produto, de modo a atender
diversos segmentos por meio da relação entre nível de preço e posição
de valor. Um preço alto pode refletir um produto de alta qualidade, bem
como um preço baixo pode dizer respeito a um produto de menor
qualidade a um preço razoável.
Fonte: Elaborado com base em Honorato, citado por Fabrete, 2019, p. 104.

Mesmo existindo três bases para determinar a precificação de um produto

ou serviço, é muito difícil que um determinado preço considere exclusivamente

18
 somente uma delas. O que normalmente acontece é que uma base é a principal,
mas foram observados aspectos das outras duas também, mesmo que tenha
somente sido para determinar a base principal de precificação (Figura 10).

Figura 10 – Bases para precificação

Precificação
baseada em
Precificação custos
baseada na
concorrência

Precificação
baseada no
valor para o
cliente

Preço do produto ou serviço

Voltando ao empirismo predominante entre os empreendedores na

escolha do preço de seus produtos e serviços, poderia se dizer que a
precificação baseada na concorrência é muito escolhida, sem considerar as
outras duas bases. E a precificação baseada em custos, quando se utiliza o
markup, mas que não considera os custos reais da empresa em si, mas um
índice apurado pelo mercado (o índice mágico mais utilizado é de 100% de
margem).
Por isso, muitos empreendimentos depois de algum tempo começam a se
endividar. Sem conhecer seus custos, sem ter uma estratégia de formação de
preço e sem cuidar dos aspectos da sustentabilidade financeira da empresa,
muitos empreendedores acabam com o capital de seus negócios exauridos e
endividados, levando ao encerramento das atividades.

19
 TEMA 5 – DESAFIOS PARA O EMPREENDEDOR EMPRESÁRIO

Ter uma ideia de negócio é fácil. Ter uma ideia de um negócio que crie
valor para os clientes não é assim tão fácil. Abrir um negócio não é muito difícil.
Manter um negócio economicamente sustentável no longo prazo é muito difícil.
Essa é a realidade de se empreender no Brasil. Por isso, a taxa de mortalidade
historicamente elevada no país, pois grande parte dos empreendedores falham
ao longo do tempo em manter seus negócios.
Segundo o Sebrae (2016),

Entre 2010 e 2014, a taxa de sobrevivência das empresas com até 2

anos passou de 54% para 77%. Em boa parte, essa melhora se deve
à ampliação do número de Microempreendedores Individuais (MEI).
Quando os MEI são excluídos da análise, a taxa de sobrevivência
cresce apenas 4 pontos percentuais, passando de 54% para 58%. O
MEI causa um impacto positivo no cálculo da taxa de sobrevivência de
empresas porque, além da taxa desse segmento ser mais alta, a sua
participação no total de empreendimentos passou de 0% para 63% do
total de empresas criadas, entre 2008 e 2012.

A taxa de evolução da sobrevivência das microempresas no Brasil e a

influência do MEI pode ser observada no Gráfico 1.

Gráfico 1 – Taxa de sobrevivência de microempresas e MEI

Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2016.

A taxa de sucesso do MEI é maior, mas a gestão de um empreendimento

MEI é muito mais simples do que de uma micro empresa ou empresa de pequeno

20
 porte. O fato de a empresa crescer, aumentado o volume de operações, contratar
empregados, fazer a divisão do trabalho e precisar coordenar ele faz com que a
gestão dos empreendimentos acima do porte do MEI seja muito mais complexa
e com mais riscos.
Ainda segundo o Sebrae (2016), as principais causas de mortalidade das
empresas estão mostradas na Figura 11.

Figura 11 – Principais causas de mortalidade das empresas

Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2016.

Já no primeiro ano de operação, as dificuldades são muitas, sendo que

isso leva já ao encerramento de muitas pequenas empresas no início. Segundo
a pesquisa do Sebrae (2016), “as principais dificuldades enfrentadas no primeiro
ano de atividade foram: falta de clientes (16%), falta de capital (16%), falta de
conhecimento (12%), mão de obra (10%), imposto/ tributos (10%), inadimplência
(6%), concorrência (4%) e burocracia (4%)”. Esses dados podem ser observados
no Gráfico 2.

21
 Gráfico 2 – Principais dificuldades enfrentadas no primeiro ano de atividade

Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2016.

A literatura sobre empreendedorismo e gestão de pequenas empresas

também relaciona problemas enfrentados pelas pequenas empresas. Sousa
(2007) apresenta problemas que ocorrem com frequência na gestão de
pequenas empresas, que podem ser observados a seguir.

• Vendas cíclicas ou sazonalidade: períodos com maior volume de vendas

do que outros, provocando ociosidade da estrutura em períodos de baixa.
• Concorrência: situações nas quais os concorrentes têm vantagens
competitivas que não são facilmente igualadas ou superadas.
• Formação de preços errada: preços definidos de modo incompatíveis com
o mercado ou com os custos da empresa.
• Custos fora de controle: não conhecer e não controlar os custos faz com
que seja difícil precificar corretamente os produtos e manter margens de
lucro positivas.
• Negociações deficientes com cliente e fornecedores: a empresa não
consegue obter condições vantajosas nem com clientes e nem com
fornecedores.
• Falta de capital de giro próprio: leva a necessidade de capital de giro de
terceiros, normalmente bancos, que possuem custos elevados.

22
 • Estoque mal dimensionado: leva à imobilização de capital de giro quando
elevado, ou perda de vendas quando em níveis baixos.
• Maquinário obsoleto: máquina antigas ou inadequadas reduzem a
produtividade e podem causar interrupções na operação, levando à perda
de clientes.
• Prazos de venda e de compra desajustados: a empresa compra com
prazos de pagamento junto aos fornecedores menores do que os prazos
de venda concedidos junto aos clientes, tendo que financiar essa
diferença de prazos com capital próprio ou de terceiros.
• Inadimplência de clientes elevada: seja por falta de políticas e
procedimentos de concessão de crédito ou de cobrança ou questões
conjunturais do ambiente de negócios.
• Distribuição antecipada de lucros por longos períodos: fato que pode
esgotar a capacidade de investimento da empresa, ou pior: confundir
receita com lucro e distribuí-la como se fosse lucro.
• Mão de obra em desacordo com as necessidades: excesso de
funcionários que causam custos maios elevados ou falta de funcionários,
que atrasam a produção.

Como se pode observar, o empreendedor enfrenta desafios no momento

de abrir o negócio, mas também enfrenta desafios para manter o negócio. Essa
realidade demanda que o empreendedor se qualifique e/ou estruture a gestão
do seu empreendimento para aumentar suas taxas de sobrevivência.
Ao não fazer sua qualificação gerencial e de seu negócio, o
empreendedor está condenado a ficar restrito a um empreendimento de
dimensões reduzidas, no qual as habilidade e práticas de gestão não
comprometem a continuidade das operações ou, se arrisca ampliando o negócio
sem essas práticas e quebra, saindo do mercado, muitas vezes endividado.

FINALIZANDO

Parte dos empreendedores tende a tentar fazer tudo individualmente, seja

por desconfiar que os outros tentarão se aproveitar dele ou por achar que os
outros não são competentes o suficiente para fazer as tarefas do negócio. Essa
situação até se sustenta quando se é um empreendedor individual.

23
 Mas quando o negócio cresce ou já se começa com um porte de
empreendimento maior, com colaboradores trabalhando no mesmo, a
centralização que esses empreendedores assumem passa a prejudicar o
negócio.
Novos empregados foram chamados justamente para assumir tarefas que
o empreendedor não pode mais fazer sozinho, então a divisão do trabalho é
necessária. E junto com a divisão do trabalho, precisa vir a coordenação do
trabalho. O empreendimento torna-se uma organização e como toda
organização, precisa de mecanismos de coordenação do trabalho.
A necessidade desses mecanismos de coordenação se torna mais
presente conforme a organização avança nas fases do ciclo de vida e, caso não
sejam corretamente adotados, a ausência ou uso inadequado desses
mecanismos de coordenação podem levar ao declínio organizacional.
A divisão do trabalho, conforme ele aumenta de volume, torna necessário
criar as funções básicas da empresa, operações, marketing, recursos humanos
e finanças, alocando empregados nas mesmas, com autonomia para executar
tarefas e tomar decisões.
Ao dividir o trabalho e deixar de se sobrecarregar, o empreendedor poderá
se dedicar à gestão da empresa, entre as quais a gestão financeira, que é uma
das mais críticas do negócio. E na gestão financeira que aparecem os erros
cometidos nas outras funções, portanto, a gestão financeira deve ser vista como
um painel de monitoramento do que está acontecendo na empresa.
Mas, para isso, o empreendedor deve estruturar adequadamente essa
gestão e se capacitar para tanto, do contrário, a gestão financeira se resumirá a
uma gestão de caixa, que mostrará que o dinheiro acabou, somente deixando o
empreendedor em pânico, sem saber o que fazer.
Empreender é bonito e está na moda, mas empreender sem gestão não
levará o tão sonhado negócio muito longe. A chance de ele ter uns quatro a cinco
anos de vida é grande, se juntando então as estatísticas de mortalidade
existentes no país.
Os desafios de manter o negócio operando e financeiramente saudável
são em maior quantidade e mais difíceis do que os desafios para abrir o negócio.
Todo empreendedor deve ter em mente que o trabalho realmente começa depois
que o negócio inicia as operações.

24
 E esse é o trabalho de gestão, intangível, difícil, mas possível, e que exige
a consciência do empreendedor de que ele precisa se capacitar para esse
trabalho ou ter gente capacitada ao seu lado. Deste modo, o empreendedor
estará muito mais preparado para lidar com os muitos problemas que surgem na
condução de seu tão sonhado empreendimento, aumentando em muito a chance
de perenidade de sua empresa.

25
 REFERÊNCIAS

DAFT, R. L. Organizações: teorias e projetos. Tradução de Cid Knipel Moreira.

1. ed. São Paulo: Thomson, 2003.

FABRETE, T. C. L. Empreendedorismo. 2. ed. São Paulo: Pearson Education

do Brasil, 2019.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da

criação e da gestão de novos negócios. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2011.

_____. Empreendedorismo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

_____. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução

digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estrutura em cinco

configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

SEBRAE. Sobrevivência das empresas. 2016. Disponível em

<https://datasebrae.com.br/sobrevivencia-das-empresas/>. Acesso em: 11 dez.
2020.

SOUSA, A. Gerência financeira para micro e pequenas empresas: um

manual simplificado. Rio de Janeiro, Elsevier: Sebrae, 2007.

26