O sistema de produção da Toyota é um meio de produção referido como Just in

Time, é um sistema eficiente de produção. O Just in Time é um sistema de produção

que tem como objetivo produzir a quantidade exata de um produto, de acordo com a
procura, de forma rápida e sem a necessidade de formação de stocks, evitando
desperdícios e prejuízos (Lean Production), fazendo com que o produto chegue ao
seu destino no tempo certo. O TPS foi estabelecido tendo por base dois conceitos: O
1º é chamado de “Jidoka” que significa quando ocorre um problema, a linha de
produção para imediatamente, prevenindo defeitos no produto. O 2º é o “Just in
Time” em que cada processo da linha de montagem, produz apenas o que é
estritamente necessário em fluxo contínuo do produto.
“Kanban” é um cartão de sinalização (visual) que controla os fluxos e produção ou
transportes.
“Heijunka” é o nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período
de tempo fixo.
“Kaizen” melhora as operações de negócios de forma contínua motivados pela
inovação e evolução.

A Toyota e a General Motos, criaram uma joint-venture e fundaram a Nummi,

ambas tinham a mesma propriedade na Nummi, mas a Toyota dirigia as operações na
fábrica. Com isto, a Toyota leva para os EU as práticas japonesas. A Toyota leva para
os EU o sistema lean production, um sistema flexível que permite uma produção
“just-in-time”, produzir apenas quando o cliente o solicite e realizar outsourcing
eliminando assim atividades desnecessárias. A Nummi ao utilizar o sistema de
produção lean production, em vez da produção em massa da general motos, vai
conseguir, reduzir as horas por carro, os defeitos por 100 carros e os seus inventários.
Outro motivo que contribuiu para esta redução foi eliminar as tarefas específicas,
tornando o trabalho mais flexível e uma hierarquia mais plena. Isto vai fazer com que
o absentismo reduza.

Broadberry e Chandler - A indústria da Grã-Bretanha registou níveis de

produtividade elevada em três tipos de indústrias: aquelas onde a diferença salarial
funcionou apesar de terem sido adotados métodos de produção em massa (Ring
Spinning Automatic Loom) pelos EUA, mais precisamente na área têxtil. As
indústrias que mantiveram a produção flexível nos dois lados do atlântico referem-se
à construção naval. Aquelas onde a procura permitiu a adoção precoce de técnicas de
elevada produtividade em produtos relativamente homogéneos (esmagamento de
sementes, refinação de açúcar, tabaco antes de se produzirem cigarros). A nota mais
destacada desta fase está nas opções racionais das empresas manufactureiras
britânicas. As opções eram feitas em função do ambiente competitivo em que viviam.
As empresas ajustava-se ao crescimento da competitividade vinda do exterior. O
desempenho da indústria diferenciada foi positivo em indústrias modernas e em
indústrias tradicionais (têxteis, algodão e construção naval) apesar da má época.

Para a Broadberry a diferença persistente na produtividade do trabalho não pode ser

vista como uma prova de insucesso empresarial e de atraso tecnológico. A origem da
diferenciação tecnológica transatlântica na manufactura é explicada com base na
relativa dotação de recursos e fatores, logo assume-se que assenta na existência de
uma complementaridade entre recursos e maquinaria e, ainda de que esta
complementaridade acaba por ter implicações na escolha do processo de trabalho
adotado, ou seja, pressupõe um modelo que estabelece a complementaridade entre
recursos capital, (na diferença do capital fixo e capital humano). A europa tinha muito
mais capital humano do que os EUA. Os EUA adotaram inicialmente uma tecnologia
mais maquino-extensiva e uma produção em massa indiferenciada. A Alemanha e a
Grã-Bretanha adotaram uma tecnologia mais trabalho-qualificada intensiva e um
processo de produção flexível.

IBM de “alto a baixo” A IBM marcou os seus padrões em tecnologia, performance

financeira e políticas pessoas. Esta reorganizou a sua estrutura de forma a obter uma
maior organização e lucros. Criou a IBM World Trade Corporation ,uma
subsidiária inteiramente independente, cujo objetivo era aumentar as vendas, serviços
e produção fora do país (adotou uma abordagem descentralizada). Esta implementou
uma estratégia de leasing ,fazendo com que os vendedores oferecessem o serviço
completo aos seus clientes. Esta estratégia tornou-se popular uma vez que a maioria
dos clientes não podiam comprar as máquinas, tornando-se a base para a
sustentabilidade da empresa. Capitalizou o equipamento, tornando-se ativos para a
contabilidade. Reestruturação: Criou um gráfico organizacional; Criou uma
liderança moderna, sistemática e burocrática; Dividiu a empresa em 4 semi-
autónomas cada uma com o seu gestor; Incorporou gente especializada em finanças,
produção, pessoal e comunicação.

Mira Wilkins “alto preço e marca” Segundo Mira Wilkins, no modelo tradicional, o
monopólio resulta numa produção menor e por consequência um aumento dos preços.
O que a tradição anti-trust afirma, é que a marca serviu para reduzir eficiências. A
eficiência financeira foi um pressuposto essêncial nas marcas, desta forma, se uma
marca já tem reputação estabelecida numa determinada indústria, esta pode baixar os
seus níveis de produção e consequentemente aumentar os seus preços, sem perder os
seus consumidores habituais e fiéis à marca. O que Mira Wilkins veio a acrscentar foi
essencialmente a relevância da marca registada para uma organização que visa o
lucro.
Caminhos-de-Ferro nos EUA - Mudanças: As empresas modernas começaram por
dirigir a rede de Caminhos-de-ferro nos EUA, ao mesmo tempo que às construiam.
Estas começaram a ter grande adesão por parte dos comerciantes e passageiros, pois
facilitavam e transporte e a comunicação direta, para além de serem mais rápidas e
baratas. No entanto, estas causaram alguns problemas a nível organizacional e
estrutural. Quando o mercado de capital centralizou-se e instalou-se em NY,
aperfeiçoaram-se os instrumentos financeiros atuais. Foi necessário uma
reorganização à estrutura administrativa de forma a assegurar uma contabilidade e
controlo mais preciso dos gastos. Isto consistiu na criação de uma técnica de
contabilidade (Financeira, Capital e Custos) por causa da dimensão e complexidade
das contas da empresa e que permitia melhorar a sua gestão e controlo. Criou-se uma
hierarquia administrativa na empresa, esta nova estrutura organizacional permitiu um
melhor controle, coordenação e circulação interna de informação, mas de forma
independente e detalhada.

Cartéis- Acordo formal entre empresas com atividades concorrentes, com vista a
restringir a concorrência e obter assim um controlo mais eficaz do respetivo mercado.
É uma organização formal composta por um pequeno número de membros e
normalmente respeita a produtos homogéneos. Os membros do cartel podem acordar
sobre assuntos como fixação de preços, produção total de uma industria, partilha de
mercados, alocação de clientes, alocação de territórios, estabelecimento de agências
comuns de comercialização, divisão de lucros ou combinação sobre esse assunto.
M-Form refere-se a uma estrutura organizacional pela qual a empresa é separada em
diferentes unidades semi-autónomas que são guiadas e controladas por objetivos
financeiros a partir do centro. Nos anos 1920s, a estrutura multidivisional foi uma
grande inovação organizacional que ocorreu nos E.U.A. Muitas empresas americanas
multiproduto adotaram esta estrutura antes da II Guerra. Muitas das grandes empresas
multiproduto europeias seguiram esta via entre 1950s e 1960s.
U-Form refere-se a uma estrutura organizacional onde a gestão de topo interferia nas
operações rotineiras. As Funções dos membros do conselho administrativo não se
diferenciam (autoridade centralizada-falhas na gestão).

H.G. Shroter - O marketing primário, consistia em primeiro em produzir e depois

procurar o consumidor, logo este focava-se mais na oferta. Por oposição o marketing
moderno apoia que primeiro temos que encontrar os consumidores e só depois
produzir, sendo assim, esta visão era mais focada na procura. Assim permitiu às
empresas aplicando o marketing moderno terem mais sucesso. A América já estava a
adotar o modelo do marketing moderno e a Europa deu mais resistência, esta aceitou
mas o juntou aos outros departamentos enquanto que na América o departamento de
marketing estava separado dos restantes. Mas mesmo assim a Europa reparou que a
América continuava a ter mais sucesso e decidiu então também criar um departamento
de marketing separado dos restantes.
Du Pont - Multidivisional- Aperfeiçoou a sua estrutura generalizada e a sua
funcionalidade departamentalizada. Em 1920, a maioria das empresas adotaram uma
estrutura organizacional semelhante, sendo esta verticalmente integrada. Criação de
uma nova estrutura, devido ás mudanças das suas necessidades - ESTRUTURA
MULTIDIVISIONAL. Após a antiga estrutura rejeitada, tiveram que recriar uma
nova. Para um nova estrutura e seguindo a sugestão de alguns executivos estes
mencionaram a criação de um conselho subdividido em 1 direto de venda; 1 diretor
assistente de produção e um membro neutro pois havia a necessidade que a
responsabilidade dos lucros e do controlo do negócio estivessem no mesmo lugar. Os
conselhos garantiam a coordenação das diferentes atividades funcionais para cada
linha de produto; desenvolvimento e aplicação de padrões de controlo sobre as
despesas; traçar planos para a expansão do negócio. As diferenças relativas às
anteriores propostas é que não havia apenas 1 representante do conselho. Posto isto,
houve a aceitação por parte do Comité Executivo desta nova estratégia com base nas
divisões de produção e não em departamentos funcionais.

Mansel G. Blackford - O autor faz uma análise à Interação entre as atitudes públicas,
as decisões políticas e o desenvolvimento das pequenas empresas na América.O tema
das atitudes públicas e políticas do governo federal demonstra que, devido a alguma
preocupação para com as pequenas empresas, por parte dos americanos, foram-lhes
concedidas medidas de proteção perante os abusos das grandes empresas. Assim
sendo, os tribunais federais e o congresso procuraram formas de impedir a
concorrência desleal. Estas medidas foram criadas em duas fases. Na primeira,
procuraram utilizar a legislação antitrust: A lei de Robinson-Patman procurou
proteger os retalhistas independentes da invasão das grandes cadeias, proibindo os
produtores, fabricantes e revendedores de conceder-lhes descontos de quantidade,
embora esses descontos significassem preços mais baixos para os consumidores.
Relativamente à lei de Miller-Tydings, esta visava uniformizar os preços cobrados aos
consumidores pelos produtos vendidos a retalho e, também, proibia as grandes
cadeias de vender os seus produtos a preços inferiores aos estabelecidos pelos
fabricantes. Estas ações políticas governamentais federais tiveram pouco impacto, o
que espelhou as atitudes ambíguas dos americanos. No que concerne à questão da
criação de emprego por parte das pequenas empresas, esta gerou muita controvérsia
devido ao trabalho de David L. Birch, que erradamente caracterizou as pequenas
empresas como o motor de crescimento das empresas norte-americanas que,
contrariamente apurou que os pequenos produtores não eram melhores que os seus
congéneres grandes na criação líquida de emprego. Isto é, que as pequenas empresas
eram melhores na criação bruta de emprego, mas que estas desapareciam mais
frequentemente que as grandes, destruindo assim mais empregos. Logo, não eram
motores de criação de emprego.

Ulrich Wengenroth -As pequenas empresas impulsionaram a economia da

Alemanha, resultando de uma fonte de competências. Estes pequenos negócios, com
muito apoio dos “Handwerk”, foram um “esqueleto” da produção industrial,
fornecendo uma fonte de habilidades importantes, tornando possível posteriormente, a
produção em massa. As pequenas empresas abertas às economias de escala, fizeram
acontecer este rápido crescimento económico. A introdução e a rigidez de formação
profissional e a introdução das novas tecnologias na ajuda ao desenvolvimento do
produto foram as chaves para o sucesso. Muitas pequenas empresas, centradas em
bairros, viram nas oportunidades locais uma forma de progredir industrialmente.
Assim sendo, não podemos dizer que empresas de baixa escala são piores ou melhores
que os de grande escala. A sua organização adequada, levou à diversidade de
produtos, distinguindo-se na estandardização da grande escala. De ressaltar a maior
resistência das pequenas empresas em condições desfavoráveis. Ambas têm pontos
positivos e negativos, realçando que as pequenas empresas, pelas adversidades que
encontram nos custos, recursos, etc., quando conseguem, são muito importantes no
desenvolvimento de um país.

Globalização (homogéneo) e Tribalização (heterogéneo)- A globalização das

grandes marcas mostravam uma possível homogeneização do mundo, mesmo num
mercado tão especificamente cultural e tradicional como a beleza, através de uma
ligação emocional com o estilo de vida luxuoso que as marcas transmitiam. As
empresas começaram a globalizar mas isto não significa que tenha tirado as
identidades das culturas, muito pelo contrário as empresas tinham que respeita e a
identidade cultural já existente o que acontecia muitas vezes é que não era respeitada
e a empresa rapidamente não tinha o sucesso que queria. Apesar de todo a
globalização é importante. Um caso que podemos analisar são os sabonetes Dove
todas as pessoas precisam de lavar-se e o sabonete tornou-se algo global mas ao
mesmo tempo este se diferenciava de marcado para mercado por exemplo pelo tom de
pele ele respeitava as identidades culturas mas as destruía. Tornar o mundo mais
globalizado era no sentido de tornar os mercados abertos era mais fácil de chegar a
qualquer ponto do globo.

As Redes podem ser definidas como relacionamentos cooperativos multilaterais sem

uma autoridade central coordenadora. Os membros (indivíduos ou empresas)
influenciam-se uns aos outros de forma interdependente. Ao aceitarem uma visão de
relacionamento de longo-prazo, eles envolvem-se numa troca mútua, partilham riscos
e promovem o crescimento mútuo. As redes conseguem defender alguma
exclusividade e funcionar como guardiãs contra o oportunismo. Isto porque
conseguem mobilizar incentivos baseados na reputação e administrar formal ou
informalmente sanções e multas contra os infratores. As redes assentam na confiança
e reciprocidade, facilitam a transferência de conhecimento, e apoiam a aprendizagem
baseada na colaboração. O estudo das redes prende-se com o dos sistemas de
informação e é aferido com o das hierarquias que caracterizam o estudo das empresas.
O vinho Madeira protagonizou um sistema descentralizado, interligado e auto-
organizado, funcionando em rede. Descentralizado porque o complexo sistema do
vinho Madeira não tinha propriamente um centro, ele foi constituído por pessoas e
redes de locais diferentes, incluindo os consumidores e as redes de distribuidores nas
periferias. Existem dois conceitos relevantes na construção do vinho Madeira, o de
rede e o de comércio atlântico. A dinâmica do comércio passou a impor redes
alargadas, numa lógica diferente, "laços fortes" evoluíram para "laços fracos",
envolvendo progressiva e sucessivamente, amigos de amigos e, depois estranhos.
Contudo, os laços fracos permitiam ganhar, em termos comerciais, uma especial força
e uma nova dimensão, os laços fracos dos mercadores do vinho Madeira surgiram,
muitas vezes, de contatos com visitantes que paravam na ilha e de ligações informais.
A exportação e o negócio do vinho Madeira implicavam a criação de redes de
clientes. Essas redes eram geridas através de "conversações", no sentido que à
expressão era dado no início da era moderna, enquanto ação de se lidar com outras
pessoas, ação essa que não era circunscrita a atos de discurso. As conversações
criavam redes de clientes, as quais ganharam, dimensões muito criativas. Fazer
conversação era também, por sua vez, uma forma de marketing do produto.

Multinacionais A globalização está muito relacionada com as multinacionais. As

multinacionais são empresas que têm atividades em diversos países. Antes de 1970 as
multinacionais entraram em força nos serviços, áreas de consultoria de gestão,
marketing, bancos multinacionais e nas trading companies.
As MNE são importantes porque têm a capacidade de mover tecnologias e ideias em
torno do mundo. Isto dá-lhes o potencial para servir como motores do crescimento. A
existência de empresas multinacionais pode ser explicado por um misto de
propriedades, localização empresarial e os factores de internalização, mas o negócio
internacional é tão complexo que só pode ser entendido através da combinação de
uma série de teorias e tendo sempre em conta os fatores políticos, legais e culturais,
económicos. As tendências do tempo em negócios internacionais ao longo têm
demonstrado ter sido influenciadas pelo ambiente macroeconómico, o grau de
recetividade de empresas estrangeiras, o nível de protecionismo, a existência de
capital controlos e tecnologia de comunicação. Estes fatores têm interagido uns com
os outros e foram moldados em diferentes graus de negócios internacionais.O
desenvolvimento de multinacionais reflete em parte as diferenças entre os países na
sua capacidade empreendedora.

Thyssen, gere uma série de departamentos autónomos responsáveis pela sua própria
produção e comércio, o principal objetivo deste tipo de estrutura era a
descentralização da autoridade supervisionada, que veria a ser uma imagem de marca
de Tyhssen, este recorre à criação de um sistema de contabilidade central, que
permitia monitorizar os inventários e ativos e supervisionar e avaliar as performances
dos gestores. Em 1879, o governo imperial alemão impõem barreiras tarifárias em
relação ao ferro e ao aço e permite igualmente o surgimento de cartéis nas áreas do
carvão, ferro e aço, levando a que tais indústrias fossem comandadas por poucos mas
poderosos grupos (oligopólio). A existência dos cartéis propiciaram uma orientação
para a exportação e à adoção de uma medida distintiva, não só de Thyssen, como da
indústria alemã na II Revolução Industrial a Integração Vertical. Em 1886, o formato
da empresa encontra-se definido, procurando oferecer diversos produtos derivados do
ferro e do aço. A orientação para a exportação levou a um produto final diversificado
que variava consoante os padrões dos mercados externos. Ao alcançar uma
estabilidade ao nível da integração vertical e da diversificação de produto surge o
problema de como organizar e fazer funcionar tamanha e complexa operação, é
esclarecido através da estrutura Konzern, esta estrutura, detendo uma empresa-mãe
que detém o controlo financeiro e estratégico das subsidiárias independentes, permitiu
que assim escapasse aos cartéis, criando novas empresas, assim esta organização
garantiu o maior controlo de erros financeiros e contabilísticos.