Conceitos

Capitalismo Ver Scranton em Why to study business history

Putting-out-system era uma forma de subcontratar trabalho. O trabalho é contrato por um

agente (que pode ter agentes subcontratados) sendo o trabalho completado nas casas dos
artesão (trabalho doméstico) completado ou não em oficinas compostas por diversos artesãos.

CARTEL

O cartel é um acordo formal entre empresas competidoras. É uma organização formal

composta por um pequeno número de membros e normalmente respeita a produtos
HOMOGÉNEOS. Os membros do cartel podem acordar sobre assuntos como fixação de preços,
produção total de uma industria, partilha de mercados, alocação de clientes, alocação de
territórios, estabelecimento de agencias comuns de comercialização, divisão de lucros ou
combinação sobre esse assunto.

VERTICAL INTEGRATION

Na teoria, descreve um termo de controlo de gestão. As empresas verticalmente integradas

numa cadeia de abastecimento estão unidas por um proprietário comum. Normalmente
cada membro da cadeia de valor produz diferentes produtos ou serviços (mercado-
específicos), e os produtos combinam para servir uma necessidade comum.

Chandler et all integração a montante e a jusante numa grande empresa que produz em
escala e com economias de velocidade.

KOZERN

Ver texto da TOYOTA e ver a comparação com o ZAIBATZU. Muito IMPORTANTE.

ZAIBATSU

ZAIBATSU é um termo japonês que se refere a grandes empresas industriais e financeiras do

Império Japonês, cuja influência e dimensão permitiu o controlo sobre partes significativas
da economia Japonesa desde o período Meiji até à II Guerra Mundial.

Embora o zaibatsu já existisse desde o século XIX, a utilização do termo só se divulgou depois
da I Guerra Mundial. Por definição os zaibatsu eram grandes empresas familiares que
controlavam monopólios verticais que consistiam em uma empresa HOLDING no topo
detendo uma subsidiária bancária que providenciava financiamento, e diversas industrias
subsidiárias que dominavam sectores de mercado específicos, quer individualmente, quer
através de empresas sub-susidiárias.

O zaibatsu estava no centro da actividade económica e industrial dentro do Império do

Japão.
KEIRETSU

Um conjunto de empresas com relações e negócios interligados e com participação acionária

cruzada. Trata-se de um tipo de grupo empresarial. O keiretsu tem tido grande importância
no Japão na 2ª metade do séc. XX , mas esta tem diminuido.

Mudanças Organizacionais nas Empresas Americanas

No fim da primeira guerra mundial, as grandes empresas industriais americanas eram

produto ou em parte de crescimento interno ou em parte resultado de fusões.

Uma das características chaves da gestão das grandes empresas americanas era, em geral, a
forma-unitária (U-FORM) através da qual a organização se baseava em funções tais
como PRODUÇÃO; MARKETING; LOGISTICA, RECURSOS HUMANOS; FINANÇAS; SERVIÇOS
JURIDICOS. Frequentemente estas funções eram supervisionadas numa base diária pelos
membros do conselho de administração. A gestão e o conselho de administração coincidiam.

Este tipo de organização funcional podia estar associado a dificuldades a não menosprezar.
Em especial perante empresas com multiunidades de fábricas, de centros de distribuição,
armazéns, laboratórios, escritórios espalhados pela nação ou em diversos países. A tarefa de
congregar todos estes elementos era complexa.

Os industriais pioneiros da grande empresa, nas quatro décadas que precederam a primeira
guerra mundial, foram adquirindo competências técnicas e de gestão à medida que
melhoravam o desenho organizacional e estabeleciam linhas claras de autoridade e
comunicação.

M-Form (multidivisional)
As melhorias prosseguiram nos anos 1920’s, em paralelo com o facto de o papel do gestor
ganhar cada vez maior relevo. Na sequência destas mudanças emergiu a M-Form ou grande
empresa multidivisional .

Esta nova forma de estrutura de grande empresa ficou a dever-se a fatores que surgiram
quer DENTRO quer FORA da empresa.

1920’s – estabilização do Produto nacional bruto e da procura agregada.

1930’s – O PNB e a procura agregada registaram uma forte queda .

As empresas não podem contar apenas com fatores externos tais como o crescimento
populacional , a construção de caminhos-de-ferro e o crescimento das cidades. Agora era
preciso com a queda da procura. O movimento de fusões ou a crescimento interno exigia
que os gestores ou se livrassem de recursos excedentários ou que os usassem melhor.

Em certos setores como na química ou na eletromecânica , a pesquisa e desenvolvimento (R

&D) permitiu desenvolver NOVOS PRODUTOS a partir de tecnologias originais. Nestes casos,
o crescimento da empresa ficava a dever-se a desenvolvimentos ocorridos dentro da
empresa (e não externos à empresa como as alterações de preços, as preferências dos
consumidores, ou os fatores da procura). A própria gestão torna-se fulcral para pensar o
crescimento contínuo da empresa.

Na sequência do surgimento deste processo de DIVERSIFICAÇÃO nada podia permanecer

igual em termos de gestão. A velha moldura organizacional tinha de mudar. Para desafiar a
lei dos rendimentos decrescentes através da diversificação as empresas tinham de repensar
a sua gestão. Algumas elas estiveram na linha da frente da inovação.

A expansão das linha de produção criava dificuldades para serem geridas dentro de uma
estrutura piramidal (hierárquica) e centralizada como era a U-Form (forma unitária). O
principal problema advinha de os gestores agora serem supostos rastrear um número
crescente de linhas de produto e ficavam com tempo insuficiente para se centrarem em
decisões estratégicas.

Pioneiros : Dupont e GM

Os Leaders tiveram a perceção:

Os problemas eram multifacedos;

Os problemas requeriam a focagem na estratégia;

Os problemas também exigiam que os gestores tivessem alguma liberdade para lidarem com
os seus mercados. Divisões independentes baseadas em linhas de produto (Dupont) ou
noutros casos divisões geográficas foram estabelecidas.

As novas divisões dispunham de todas as funções de linha e staff que eram necessárias para
operar de forma eficiente. A grande diferença passava a ser que os gestores de topo
deixavam de se ocupar com a gestão do dia a dia. Em alternativa, concentravam-se em
SUPERVISIONAR, COORDENAR, AVALIAR E ATRIBUIR RECURSOS PARA TODA A EMPRESA.
Para poderem prosseguir neste papel estratégico, a administração tinha de dispor de um
pessoal suficiente para monitorizar todas as divisões. Este tipo de sistema assegurava que
inexistiriam separações entre os tomadores de decisões gerais e entre estes decisores e os
das operações.

(Funções de linha e staff neste sentido: line «-» funções em atividades relacionadas com a
manufatura de bens. Staff : tudo o que permanece na reguarda – contabilistas,
controladores de qualidade, coordenadores de armazém e gestores permanentes).

M-Form refere-se a uma estrutura organizacional pela qual a empresa é separada em

diferentes unidades semi-autónomas que são guiadas e controladas por objectivos
financeiros a partir do centro. Nos anos 1920s, a estrutura multidivisional foi uma grande
inovação organizacional que ocorreu nos E.U.A. Muitas empresas americanas multiproduto
adoptaram esta estrutura antes da II Guerra. Muitas das grandes empresas multiproduto
europeias seguiram esta via entre 1950s e 1960s.
CHANDLER é o autor deste conceito

EX: Du PONT exemplo de empresa multiproduto

Custos de transação

Na economia é um custo incorrido ao ocorrer uma uma troca económica (relacionado com o
custo de participar no mercado). Ex: na compra de uma colher numa loja, o custo não é
apenas o da colher em si, mas inclui o esforço de procurar a colher que eu prefiro, onde a
obter e por que preço, o custo da deslocação até à loja, o custo escolher etc = OS CUSTOS
PARA ALÉM DO CUSTO DA COLHER SÃO OS CUSTOS DE TRANSACÇÃO.

Ex comissão de um corretor que vende um stock.

Globalização = conceito sujeito a debate

. Os países e as regiões têm ficado ligados por fluxos complexos de comércio e de

investimento. Em resultado disso, a globalização tem feito parte do dia a dia de forma
inimaginável três décadas atrás.

O crescimento da globalização resultou num contacto sem precedentes entre culturas, mas
também gerou alguns confrontos. A literatura sobre este tema é muito vasta.

Harvey (geógrafo) = comprensõ de tempo e de espaço;

Guillén (sociólogo = um processo que leva a uma maior interdisciplinaridade e atenção

mútua entre unidades politicas, económicas e sociais do mundo, e entre atores em geral.

WILLIAMSON, Taylor, Bordo (economistas) identificam como características principais como

a integração de mercadorias (commodities), trabalho e capital entre países.

O gestor Kogut = o processo de aumentar a integração na civilização mundial.

Cultura atitudes aprendidas de uma socidade. Pode referir-se a uma organização ou a uma
nação

FREE STANDING COMPANIES

Empresas especialistas que flutuavam nos mercados de capitais para levar a cabo atividades
sobretudo ou exclusivamente no estrangeiro. Eram empresas registadas na Grã-Bretanha e
Holanda antes de 1914.A maioria não nascia a partir de operações domésticas em empresas
que começaram por ter as suas sedes na Grã-Bretanha. Milhares de Empresas muito
disseminadas antes de 1914. Empresas especialistas que flutuavam nos mercados de capitais
para levar a cabo actividades sobretudo ou exclusivamente no estrangeiro. Eram empresas
registadas na Grã-Bretanha e Holanda antes de 1914.A maioria não nascia a partir de
operações domésticas em empresas que começaram por ter as suas sedes na Grã-Bretanha.
Milhares de Empresas muito disseminadas antes de 1914.

IDE MUNDIAL como % do PRODUTO MUNDIAL

1913 1960 1980

9.0 4.4 4.8

Fonte : World FDI as a percentage of world output, 1913-97 % In G. JONES, Multinationals

Grupo económico - conjuntos de empresas legalmente independentes, muitas vezes

amplamente diversificadas e interconectadas por uma mistura de laços econômicos e
sociais.

Greenfield investment – Quando uma Multinacional abre uma instalação/estrutura nova

num país estrangeiro por posição a entrar num mercado através da aquisição de uma já
existente.

GOLD STANDARD = Padrão OURO

O SISTEMA MONETÁRIO internacional prevalecente antes de 1914 (1970’s-1914 e em 1920’s)

por via do qual o valor das moedas nacionais eram indexadas ao ouro e os bancos centrais
desses países eram obrigados a fornecer ouro em troca de qualquer da sua moeda que lhe
fosse apresentada.
Americanização

REDES

Em termos gerais as redes podem ser definidas como

relacionamentos cooperativos multilaterais sem uma
autoridade central coordenadora. Os membros
(indivíduos ou empresas) influenciam-se uns aos outros
de forma interdependente. Ao aceitarem uma visão de
relacionamento de longo-prazo, eles envolvem-se numa
troca mútua, partilham riscos e promovem o
crescimento mútuo. As redes conseguem defender
alguma exclusividade e funcionar como guardiãs contra
o oportunismo. Isto porque conseguem mobilizar
incentivos baseados na reputação e administrar formal
ou informalmente sanções e multas CONTRA os
infratores. As redes assentam na confiança e
reciprocidade, facilitam a transferência de
conhecimento, e apoiam a aprendizagem baseada na
colaboração.
O estudo das redes prende-se com o dos sistemas de
informação e é aferido com o das hierarquias que
caracterizam o estudo das empresas.
REDES E INOVAÇÃO
Recent work on competitiveness has emphasized the importance of business
networking for innovativeness. Until recently, insights into the dynamics of this
relationship have been fragmented.
The principal benefits of networking as identified in the literature include: risk sharing;
obtaining access to new markets and technologies; speeding products to market;
pooling complementary skills; safeguarding property rights when complete or
contingent contracts are not possible; and acting as a key vehicle for obtaining access
to external knowledge. The evidence also illustrates that those firms which do not co-
operate and which do not formally or informally exchange knowledge limit their
knowledge base long term and ultimately reduce their ability to enter into exchange
relationships. At an institutional level, national systems of innovation play an important
role in the diffusion of innovations in terms of the way in which they shape networking
activity.
The network relationships with suppliers, customers and intermediaries such as
professional and trade associations are important factors affecting innovation
performance and productivity. Where networks fail, it is due to inter-firm conflict,
displacement, lack of scale, external disruption and lack of infrastructure.

Temas em aberto:
Relationship between networking and different forms of innovation, such as process
and organisational innovation. S

Network dynamics and network configurations, as well as the role of third parties
such as professional and trade associations.

REDES E EMBEDDEDNESS (encrustrar)

S.P. Borgatti, P.C. Foster / The Network Paradigm in Organizational Research: A Review and
Typology, Journal of Management 2003 29(6) 991–1013

994-995

Embeddedness

In its initial formulation, embeddedness was basically the notion that all economic behavior is
necessarily embedded in a larger social context—that, in effect, economics was a branch of
sociology. In particular, Granovetter painted economic exchanges as embedded in social
networks, and saw this as steering a middle road between over-socialized (role-based) and
under-socialized (purely instrumental rational actor) approaches to explaining economic
action. More recent empirical work has focused on the performance benefits of embedded
ties, which are often associated with closer and more exclusive business relationships (Uzzi,
1997). A central theme in this research is that repetitive market relations and the linking of
social and business relationships generate embedded logics of exchange that differ from those
emerging in traditional arms-length market relations (DiMaggio & Louch, 1998; Uzzi, 1996,
1999; Uzzi & Gillespie, 2002). Embedded ties have been found to affect the choice of joint
venture partners.

p. 995

Network Organizations and Organizational Networks

Intertwined with the embeddedness literature is the literature on network organization (see
Baker & Faulkner, 2002; Podolny & Page, 1998, for reviews). During the 1980s and 1990s,
“network organization” (and related terms) became a fashionable description for
organizational forms characterized by repetitive exchanges among semi-autonomous
organizations that rely on trust and embedded social relationships to protect transactions and
reduce their costs (Bradach & Eccles, 1989; Eccles, 1981; Jarillo, 1988; Powell, 1990). Much of
this research argued that as commerce became more global, hypercompetitive and turbulent,
both markets and hierarchies displayed inefficiencies as modes of organizing production (Miles
& Snow, 1992; Powell, 1990). In their place, a network organizational form emerged that
balanced the flexibility of markets with the predictability of traditional hierarchies (Achrol,
1997; Miles & Snow, 1992; Powell, 1990; Snow, Miles & Coleman, 1992; see Rice & Gattiker,
2000, for a different view).